時間：2023-08-25 17:10:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務(wù)公司申請流程，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、在線填寫詳細個人信息,并對相關(guān)事項做出法律聲明。非中國銀行業(yè)協(xié)會會員單位的銀行業(yè)從業(yè)人員須按系統(tǒng)提示打印證書審核申請表,按照審核流程完成證書申請。
2、中國銀行業(yè)協(xié)會會員單位的從業(yè)人員由其所在機構(gòu)對其職業(yè)操守進行審核,中國財務(wù)公司協(xié)會會員單位的從業(yè)人員在提交證書申請后,應(yīng)打印《中國銀行業(yè)從業(yè)人員資格認證資格審核申請表》,由所在單位人力資源部門對該申請人職業(yè)操守進行審核并蓋章確認。將資格審核申請表交至中國財務(wù)公司協(xié)會進行復(fù)審。由認證辦公室對證書申請進行終審。通過資格審核的從業(yè)人員將獲得資格證書。
3、其他銀行業(yè)金融機構(gòu)的從業(yè)人員在提交證書申請后,應(yīng)打印《中國銀行業(yè)從業(yè)人員資格認證資格審核申請表》,由所在單位人力資源部門對該申請人職業(yè)操守進行審核并蓋章確認。
4、將資格審核申請表交至所在地省級銀行業(yè)協(xié)會進行復(fù)審。由認證辦公室對證書申請進行終審,通過資格審核的從業(yè)人員將獲得資格證書。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團； 財務(wù)公司； 可持續(xù)發(fā)展
可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既考慮近期經(jīng)營目標和市場地位，又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先競爭領(lǐng)域和未來擴張經(jīng)營環(huán)境中持續(xù)取得盈利增長和能力提高，并力爭在相當長的時間內(nèi)保持長盛不衰。
一、可持續(xù)發(fā)展實踐經(jīng)驗
設(shè)立企業(yè)集團財務(wù)公司是國家給予大型企業(yè)集團最好的金融扶持政策之一，山西焦煤集團公司在2001年成立之初，經(jīng)多方調(diào)研，綜合考量，提出了“建立企業(yè)集團財務(wù)公司、加強企業(yè)資金集中管理”的初步設(shè)想。為積累管理經(jīng)驗，2006年組建成立資金管理結(jié)算中心，開展煤炭產(chǎn)品統(tǒng)一銷售之后煤款的集中管理和內(nèi)部劃轉(zhuǎn)。2008年8月山西焦煤集團成立財務(wù)公司籌備組，正式啟動機構(gòu)籌建工作，經(jīng)過多方努力，經(jīng)嘗試收購重組和最終新設(shè)成立兩個主要階段，2009年12月25日山西焦煤財務(wù)公司成功掛牌成立運營，通過幾年的實踐運行，有以下經(jīng)驗可供借鑒。
（一）強化戰(zhàn)略引領(lǐng)，步入健康成長軌道
戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)行動的沖鋒號，為企業(yè)發(fā)展指明前進的方向，只有正確而強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃才能確保財務(wù)公司準確定位、快速入軌、規(guī)范運行、健康發(fā)展，從容應(yīng)對復(fù)雜多變的金融市場和政策環(huán)境，尋找合適切入點，為企業(yè)集團成員單位提供完善和有特質(zhì)的金融服務(wù)，持續(xù)推動企業(yè)集團資金集中管理。山西焦煤財務(wù)公司成立初期，站在全局高度描繪發(fā)展規(guī)劃，制定財務(wù)公司運營基本政策。財務(wù)公司作為企業(yè)集團專業(yè)財務(wù)金融平臺，不僅規(guī)范開展專業(yè)金融服務(wù)，同時也承擔著資金監(jiān)管職責，應(yīng)充分發(fā)揮賬戶管理、資金結(jié)算、票據(jù)管理、融資管理和資金監(jiān)控等職能作用，以協(xié)調(diào)集團內(nèi)部財務(wù)資源與外部環(huán)境的動態(tài)平衡。公司成立之初科學(xué)規(guī)劃了財務(wù)公司階段經(jīng)營計劃，在2010至2012年三年時間內(nèi)，分別實現(xiàn)“夯實基礎(chǔ)、鞏固提高、創(chuàng)新發(fā)展”的目標，并配套部署了一系列行之有效的工作措施。2010年山西焦煤財務(wù)公司多方調(diào)研，科學(xué)制定了“十二五”發(fā)展規(guī)劃，貫徹落實集團總體發(fā)展戰(zhàn)略、思路和目標，積極實施“經(jīng)濟多元化促進戰(zhàn)略”，持續(xù)強化資金集中管理，積極推動金融產(chǎn)業(yè)延伸，精心構(gòu)筑財務(wù)資金運營和管理創(chuàng)新平臺，努力打造一個現(xiàn)代規(guī)范、績效優(yōu)良、綜合競爭力強、發(fā)展帶動力強的國內(nèi)一流企業(yè)集團財務(wù)公司，擔當起金融引領(lǐng)、率先發(fā)展的歷史使命。
（二）狠抓基礎(chǔ)建設(shè)，嚴守安全運行底線
財務(wù)公司負責企業(yè)集團資金運營，與生俱來的金融風(fēng)險對企業(yè)集團和自身發(fā)展的波動影響具有幾何倍數(shù)的放大效應(yīng)。資金安全是類似于煤礦井下安全的頭等大事，要時刻警惕，加之山西焦煤財務(wù)公司仍處在鞏固提高、創(chuàng)新發(fā)展的前期階段，在強調(diào)規(guī)模擴張、快速發(fā)展的同時，要下大力氣抓好基礎(chǔ)工作，特別是加快做專、做精、做優(yōu)各種核心業(yè)務(wù)的進程，加大專業(yè)人才和管理基礎(chǔ)的儲備力度。經(jīng)過近三年的持續(xù)推動和積極探索，財務(wù)公司基礎(chǔ)建設(shè)工作已取得一些進展。一是治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化。除規(guī)范設(shè)置“三會一層”外，還依托風(fēng)險管理、信貸審查、內(nèi)部控制和資產(chǎn)負債管理等四個專業(yè)委員會，依靠結(jié)算、資金、信貸等八個職能部門，初步構(gòu)建了前臺、、后臺分離的三道工作程序和風(fēng)險防控體系，基本保證了財務(wù)公司安全穩(wěn)定運行；二是內(nèi)部控制完善。內(nèi)控體系由治理結(jié)構(gòu)控制、內(nèi)控文化控制、部門崗位控制、人員管理控制、內(nèi)控制度控制、業(yè)務(wù)操作控制、信息系統(tǒng)控制、會計系統(tǒng)控制、稽核監(jiān)督控制和外部審計控制等組成，系統(tǒng)高效的風(fēng)險內(nèi)控體系最終實現(xiàn)了業(yè)務(wù)活動真實化、操作流程規(guī)范化、信貸風(fēng)險謹慎化和監(jiān)督過程全程化。三是制度體系健全。按照現(xiàn)代金融機構(gòu)管理要求，結(jié)合新的經(jīng)濟形勢和金融政策，先后編寫和修訂了安全制度和協(xié)議、內(nèi)控制度、信息管理制度、財務(wù)管理制度、人力資源管理等制度92項，財務(wù)公司管理制度體系基本成熟穩(wěn)定，推動了運營管理模式向制度化、規(guī)范化、科學(xué)化健康發(fā)展。
（三）堅持核心使命，強化資金管理職能
山西焦煤集團成立以來，始終按照既定戰(zhàn)略快速健康發(fā)展，企業(yè)邊界不斷擴張，其必然長期存在著加強資金集中管理的客觀需求，而這種需求是財務(wù)公司存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。踐行“企業(yè)集團資金集中管理”這一核心使命，將是財務(wù)公司健康運行、安全發(fā)展的牢固基石和做大規(guī)模、快速發(fā)展的動力源泉。山西焦煤財務(wù)公司成立不久，公司班子、部門經(jīng)理多次召開專題會議，把資金歸集列入工作重心，下最大力氣加強成員單位銀行賬戶清理整頓，共撤銷銀行賬戶100多個，還完成了操作人員培訓(xùn)、電腦設(shè)備配置、安全證書發(fā)放等一系列準備工作；同時綜合對比、擇優(yōu)選擇中國工商銀行等10家銀行機構(gòu)簽訂直聯(lián)協(xié)議，截至2011年末，資金歸集比例提高至80%，處于行業(yè)的上游水平。按照金融行業(yè)規(guī)范程序，2010年發(fā)放內(nèi)部貸款31億元，辦理貼現(xiàn)4億元，辦理委托貸款58億元；2011年發(fā)放內(nèi)部貸款27億元，辦理貼現(xiàn)33億元，辦理委托貸款97億元。通過這些內(nèi)部信貸項目，有效盤活了集團存量資金，減少了外部融資需求和費用支出，初步緩解了山西焦煤集團“存貸雙高”局面。為了強化資金集中管理，組織開展了覆蓋集團所屬主要子分公司的資金集中監(jiān)管考核，檢查方式為自查、自糾和現(xiàn)場督導(dǎo)相結(jié)合，考核項目包括資金歸集比例、銀行賬戶監(jiān)管質(zhì)量、月度資金預(yù)算管理質(zhì)量、保險運行質(zhì)量等，并依據(jù)新的形勢變化不斷補充、修訂和完善考核規(guī)則，企業(yè)集團資金集中管控力度得到持續(xù)增強。
這家誕生于1984年的傳統(tǒng)老企業(yè)，經(jīng)歷了32年的發(fā)展，海爾從一家虧損的集體企業(yè)變成全球白色家電第一品牌。在過去的七年間，海爾的白色家電的市場份額逐年增長，2015年的最新數(shù)據(jù)是白色家電市場份額達到了9.8%。很重要的一點是在過去的三十年中，海爾集聚了1.2億的用戶和百萬級的生態(tài)圈。
如今，海爾互聯(lián)網(wǎng)金融利用核心企業(yè)與金融機構(gòu)之間達成面向供應(yīng)鏈成員企業(yè)的融資業(yè)務(wù)模式，根據(jù)自己30多年產(chǎn)業(yè)積累的上下游供銷模式，積累了大量用戶、經(jīng)銷商、品牌等資源，已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)金融供應(yīng)鏈金融的佼佼者。
湘西試點養(yǎng)牛金融生態(tài)圈
海爾在過去的30年中始終在干一件事情：探索管理模式的創(chuàng)新，從市場鏈到現(xiàn)在的人單合一。海爾始終在迭代。回顧過去32年中，海爾的歷史分為五個戰(zhàn)略階段。在五個戰(zhàn)略階段當中，海爾始終秉承的一個理念是“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！?/p>
跟隨著時代的發(fā)展，海爾始終在調(diào)整自己的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。上世紀80年代海爾的聚焦點是質(zhì)量，90年代聚焦的是服務(wù)，到2000年以后，海爾開始走出去。在基于時代調(diào)整戰(zhàn)略的同時，海爾也有兩方面的不變：第一是始終以用戶價值為中心的企業(yè)理念不變；第二是始終探索著管理模式的創(chuàng)新，以激發(fā)員工的活力不變。
2012年開始，海爾進入了第五個戰(zhàn)略階段，時代的特點是已經(jīng)進入互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾認為企業(yè)如何適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)，核心是要把企業(yè)變成一個平臺型的組織。海爾衍生出的三大主業(yè)板塊：第一，聚焦白色家電的研發(fā)制造銷售，第二，聚焦的是通路和渠道，第三，聚焦產(chǎn)業(yè)金融的平臺。在這個過程當中，海爾始終聚焦的一點是共創(chuàng)共贏。
據(jù)了解，海爾經(jīng)銷商融資需要在銀行申請貸款，手續(xù)繁雜而且周期長，資金不能及時到賬，影響了項目的整體進度。自從海爾建立供應(yīng)鏈以來，經(jīng)銷商可以從提交申請貸款申請到放款兩個工作日將流程全部走完，快速、便捷地拿到所需資金。
供應(yīng)鏈金融本質(zhì)是各方協(xié)同得力的共創(chuàng)共贏平臺。在湖南湘西，海爾金融做了一個試點。湘西是國家高端黃牛產(chǎn)地之一，湘西集六縣一市的城市，其中六個縣為國家級貧困縣。海爾與湘西州政府聯(lián)合起來把龍頭企業(yè)、養(yǎng)殖方、保險公司等通過金融的設(shè)計串成一個整體。截至2016年3月，海爾金融覆蓋了6個縣、13個基地、55戶。最重要的一點是解決了當?shù)睾芏噢r(nóng)民想要發(fā)家致富的問題。最成功的一家農(nóng)戶是由原來的6頭牛，通過海爾金融手段的支持養(yǎng)到了36頭，家庭收入也實現(xiàn)了增長。而對于龍頭企業(yè)來說，通過共享經(jīng)濟的方式，讓所有權(quán)和使用權(quán)、養(yǎng)殖權(quán)全部分離，因此生態(tài)圈得以迅速擴大，從1.6萬頭牛發(fā)展到1.8萬頭牛。通過共享金融的模式，能夠降低企業(yè)成本，這是海爾做的一個基于供應(yīng)鏈金融服務(wù)形成的一個生態(tài)圈。
從2001年海爾并購銀行開始，到目前為止十五年的過程之中，海爾始終在探索供應(yīng)鏈金融的發(fā)展，從財務(wù)公司一直衍生到后來的牌照化的金融機構(gòu)。到目前為止，海爾擁有16家金融機構(gòu)。在這個過程當中，海爾匯聚起了將近3萬家中小企業(yè)。將此3萬多家中小企業(yè)打通節(jié)點，生成供應(yīng)鏈，扶持中小企業(yè)發(fā)展，為其提供優(yōu)質(zhì)的融資金融服務(wù)，為200多萬用戶提供金融支持，為將近3萬家的農(nóng)民提供金融的支持。
2015年海爾也做了一個蛋品的生態(tài)圈。目前中國前蛋品品牌全部在這個生態(tài)圈中，每年向中國供應(yīng)的雞蛋的數(shù)量大概是30億枚。金融能夠成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)最優(yōu)秀的工匠，這個工匠不僅僅是在技術(shù)層面，更重要的是在機制設(shè)計層面，在金融工程的設(shè)計層面，能夠使各方形成一個整體。
為了生產(chǎn)安全的食品，對有規(guī)模的蛋品企業(yè)最初選擇自建大型養(yǎng)殖基地，從采購的飼料、疫苗、雞苗，養(yǎng)殖環(huán)境以及養(yǎng)殖的過程進行充分的控制。對于養(yǎng)殖企業(yè)，雞、豬、牛是重要的資產(chǎn)，但這些資產(chǎn)在銀行不具備變現(xiàn)能力。海爾解決了他們資金的難題。蛋品企業(yè)的上游生產(chǎn)難度解決之后，他們面臨的問題是銷售。蛋品品牌企業(yè)產(chǎn)品 銷售主要在商超。但商超往往有1.5～4.5個月的賬期，導(dǎo)致蛋品企業(yè)賣出的產(chǎn)品越多，現(xiàn)金流越緊張。
海爾針對這一現(xiàn)象，推出了第三款產(chǎn)品即應(yīng)收賬款，從而解決了他們在銷售環(huán)節(jié)中流動資金的問題。這樣，從飼料、養(yǎng)殖設(shè)備、疫苗、養(yǎng)殖戶到蛋品的龍頭企業(yè)，海爾通過以金融為紐帶打造了一個蛋品行業(yè)生態(tài)圈。
向2.0階段邁進
海爾金控戰(zhàn)略總經(jīng)理劉鋼在第三屆互聯(lián)網(wǎng)金融峰會上表示：“如今海爾原來擁有的決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)統(tǒng)統(tǒng)讓渡給持牌的機構(gòu)。通過這樣的方式所有的金融機構(gòu)能夠快速地發(fā)展，這是海爾供應(yīng)鏈金融的1.0階段，應(yīng)該說在財務(wù)公司聚焦在供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域當中，我們做了非常多的探索?！?/p>
“我們是產(chǎn)業(yè)出身，所以海爾在做金融的時候，更強調(diào)的是用金融的手段去支撐產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。海爾從2001年入股青島銀行到目前為止這15年的時間，不斷地積累自己的金融發(fā)展的優(yōu)勢，應(yīng)該說15年的過程當中，我們積累了很重要的優(yōu)勢，第一是用戶，第二是我們的產(chǎn)業(yè)?！眲撜f。
劉鋼總結(jié)了海爾金融發(fā)展的兩個階段：第一個階段應(yīng)該是聚焦于內(nèi)部的供應(yīng)鏈金融。海爾2002年成立財務(wù)公司，到目前為止大概15年的時間，資產(chǎn)總額從32億元，到去年的資產(chǎn)總額是688億元，為上游的供應(yīng)商提供應(yīng)收保理服務(wù)，對下游的海爾的專賣店提供融資服務(wù)，對消費者提供消費金融的服務(wù)。
在中國224家財務(wù)公司當中，海爾已經(jīng)連續(xù)五年保持財務(wù)公司的盈利能力排名前五位，除了電、油行業(yè)之外就是海爾的財務(wù)公司。
【關(guān)鍵詞】 財務(wù)公司; 資金集中管理; 資金歸集模式
企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。許多大集團公司為了推進集團內(nèi)部產(chǎn)融結(jié)合,增強企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)集團整體效益最大化紛紛組建了集團財務(wù)公司。如何通過資金歸集模式有效提高集團財務(wù)公司資金歸集力度是財務(wù)公司的工作重點。
一、大型集團公司組建財務(wù)公司現(xiàn)狀及存在的問題
從財務(wù)公司二十多年的發(fā)展歷程來看,財務(wù)公司在企業(yè)集團化發(fā)展的過程中,擔當著十分重要的歷史使命,成為企業(yè)集團進行資金管理、資源配置和風(fēng)險控制的統(tǒng)一運作平臺。近年來,國務(wù)院國資委多次強調(diào)要將財務(wù)公司作為集團資金運作平臺,提升企業(yè)集團化管理水平。目前國務(wù)院國資委管理的48家千億元以上的企業(yè)集團已有33家設(shè)立了財務(wù)公司,不少地方國資委管理的企業(yè)集團、民營集團也在積極申請并設(shè)立了財務(wù)公司,已設(shè)立的財務(wù)公司也良莠不齊。有的財務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上,企業(yè)不斷壯大,而有的財務(wù)公司資不抵債,面臨著被兼并或破產(chǎn)的境地。
二、財務(wù)公司的基本功能
2004年12月中國銀監(jiān)會主席劉明康在企業(yè)集團財務(wù)公司市場準入培訓(xùn)班的講話中指出,“財務(wù)公司是服務(wù)于集團內(nèi)部的金融機構(gòu),核心功能是資金集中管理。財務(wù)公司的效益來自于兩個方面,一是對集團的貢獻和效益;二是財務(wù)公司直接創(chuàng)造的經(jīng)濟效益”。2009年中國銀監(jiān)會副主席蔡鄂生在中國財協(xié)七屆一次大會上指出,財務(wù)公司的核心功能和職能,首先是如何圍繞集團現(xiàn)金池歸集、籌集和運用資金,這是財務(wù)公司發(fā)展的基礎(chǔ),辦好財務(wù)公司離不開這個基礎(chǔ)。綜合看來,監(jiān)管部門對財務(wù)公司的定位主要體現(xiàn)在財務(wù)公司是集團資金運作的平臺,要發(fā)揮財務(wù)公司在企業(yè)集團資金集中管理中的作用。財務(wù)公司作為專業(yè)的財務(wù)金融平臺,既是集團公司的資金監(jiān)管中心,又承擔著企業(yè)集團賬戶管理、資金結(jié)算、票據(jù)管理、融資管理和資金監(jiān)控等職能作用。
三、財務(wù)公司實施資金歸集的范圍
目前采取資金結(jié)算和集中控制的上百家集團公司共同面臨的問題是:無論何種股權(quán)結(jié)構(gòu)、何種層級的公司均采取至下而上、一概集中,其中如TCL、春蘭、美的、中國移動通信等。集團公司控制力度大,財務(wù)公司可對全資控股和分公司的資金實行全部集中,以便于統(tǒng)一籌劃和監(jiān)控,體現(xiàn)集團行使的直接控制權(quán)。但對集團公司內(nèi)一些參股或控股的子公司,或盡管控股但改制上市的公司,它們是屬于具有獨立法人資格的公司,是以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負責,承擔獨立的民事責任。如果子公司一切聽命于集團公司,采取集中資金的辦法,由于集團公司指揮失誤造成的投資失誤,導(dǎo)致子公司虧損或破產(chǎn),集團公司是否承擔子公司的破產(chǎn)責任?企業(yè)集團公司與子公司在法律上的權(quán)利和責任界限到底是什么?
國外大的跨國集團公司已廣泛采用資金、債務(wù)、投資等高度統(tǒng)一的管理模式,即“統(tǒng)收統(tǒng)支,收支兩條線”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司總部統(tǒng)管,子公司或分公司只是成本中心,這種產(chǎn)業(yè)特征決定了集團公司的組織形式以總公司下轄分公司為優(yōu),以求得投資與決策執(zhí)行的高效。但有些集團公司是先有子上市公司,然后劃歸母公司、母公司再上市這種相當少見的資本運作,集權(quán)的前提是將已上市的子公司收編為分公司。只有這樣,才能從制度安排上保證資金集中控制的到位。否則如果對已上市的控股公司采取成本中心的模式進行資金集中就會產(chǎn)生制度上的問題。不過對參股和控股子公司的資金控制可采取另一種處理方式,即通過在董事會議案中投票表決來決定資金投向和使用,或通過審查公司現(xiàn)金流動狀況等方式達到間接監(jiān)控目的。
四、財務(wù)公司資金歸集模式的選擇
資金的結(jié)算中心與集中控制是集權(quán)體制下的首選模式,由于其對資源的高效配置,出資者實現(xiàn)資金的有效監(jiān)控等功能早已被中外企業(yè)所廣泛運用。但資金的結(jié)算和集中絕非簡單、武斷之事,事關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制制度、組織、流程以及與外部環(huán)境的配套和建設(shè)等一系列制度安排,因而不同結(jié)算模式的運行會出現(xiàn)企業(yè)控制目標與結(jié)果的巨大差異。
財務(wù)公司資金歸集模式必須能夠有效地歸集資金,這樣財務(wù)公司才能進一步對資金計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程實行集中管理?？v觀各集團財務(wù)公司的資金歸集模式各有千秋,財務(wù)公司應(yīng)該根據(jù)集團管理模式選擇、構(gòu)建適合本公司實際狀況的模式,這樣才能真正發(fā)揮財務(wù)公司在調(diào)配資源、控制集團風(fēng)險中的特殊作用。
(一)普通模式
財務(wù)公司每日日末將成員單位的“收入結(jié)算戶”、“支出結(jié)算戶”、“收支結(jié)算戶”歸集到成員單位在財務(wù)公司開設(shè)的賬戶。次日將“支出結(jié)算戶”、“收支結(jié)算戶”上收資金返還到成員單位在商業(yè)銀行開設(shè)的賬戶。對于成員單位的“支出結(jié)算戶”和“收支結(jié)算戶”由財務(wù)公司按實際情況核定備付額度。備付額度指日末留在成員單位賬戶不歸集到財務(wù)公司的資金,以備成員單位急用。每日終了,超過備付額度的部分,自動歸集到該單位在財務(wù)公司開設(shè)的賬戶,次日返還;備付額度不足的,成員單位在財務(wù)公司存款充裕的情況下,予以補足;備付額度由財務(wù)公司依據(jù)實際情況變化定期作出調(diào)整。
選擇這種運行模式會發(fā)現(xiàn):備付額度只反映了成員單位最低用款額,保證日末如有資金流出時成員單位賬戶不會發(fā)生頂票或退票現(xiàn)象。但是沉淀在源頭的資金增多,造成財務(wù)公司資金回籠不暢。成員單位需用款時,仍需再提交用款指令和對外付款指令。這樣成員單位每一筆付款均需要通過財務(wù)公司進行,業(yè)務(wù)量集中在財務(wù)公司。但這種模式對成員單位的資金監(jiān)控更加嚴格,能夠有效地通過預(yù)算管理控制成員單位的資金,促進企業(yè)預(yù)算管理、資金監(jiān)控能力的提升。
(二)資金限額模式
為進一步有效歸集、合理使用集團內(nèi)資金,減少資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),提高資金使用效率及效益,在運行模式一的基礎(chǔ)上提出了核定成員單位資金限額的模式。
資金限額指財務(wù)公司次日返還或補足成員單位在商業(yè)銀行開設(shè)的“支出結(jié)算戶”及“收支結(jié)算戶”(以下簡稱賬戶)的最高額度。財務(wù)公司根據(jù)成員單位在商業(yè)銀行賬戶資金使用情況及財務(wù)公司資金狀況,核定資金限額。日末財務(wù)公司將各成員單位的賬戶余額留存?zhèn)涓额~度后歸集到財務(wù)公司賬戶,財務(wù)公司次日按資金限額返還或補足。成員單位在財務(wù)公司資金不足限額時,按前日上收資金返還。財務(wù)公司對不經(jīng)常發(fā)生業(yè)務(wù)的成員單位,每日不返還資金,成員單位需要用款時向財務(wù)公司提交指令辦理。資金限額如不能滿足成員單位當日資金需求時,成員單位可向財務(wù)公司提交指令辦理。工資、稅金、電費、運費等大額資金用款需提前一天提交指令,次日辦理。成員單位要合理安排支出,及時掌握各賬戶支付情況,避免退票的發(fā)生。
選擇資金限額的模式可有效地控制成員單位在銀行的留存資金,使得財務(wù)公司這個蓄水池作用得到很好的發(fā)揮。但這樣財務(wù)公司每日早晨必須將成員單位的資金限額在第一時間下?lián)?以此保證成員單位用款及時。由于實行資金限額模式畢竟是要將資金下?lián)艿匠蓡T單位在商業(yè)銀行的賬戶,并且成員單位資金用量不確定,有部分下?lián)苜Y金或許不用,但會有超出限額提交的用款指令,這樣就會影響財務(wù)公司掌握資金的力度。
(三)零余額管理模式
對于有穩(wěn)定資金來源的成員單位,在商業(yè)銀行(以下簡稱銀行)開設(shè)的“支出結(jié)算戶”和“收支結(jié)算戶”(以下賬戶均指這兩種賬戶),財務(wù)公司實行“零余額管理”。
“零余額管理模式”指在成員單位存入財務(wù)公司資金充裕的情況下,成員單位日間可通過銀行在核定的透支額度內(nèi)辦理正常對外付款業(yè)務(wù),日末銀行與財務(wù)公司結(jié)算,賬戶清零。財務(wù)公司根據(jù)成員單位在財務(wù)公司存款情況及月度資金計劃,核定成員單位的日間可透支額度,經(jīng)審批后執(zhí)行。財務(wù)公司按照核定的賬戶可透支額度凍結(jié)成員單位的“活期存款”賬戶金額,避免成員單位透支現(xiàn)象的發(fā)生。日末銀行與財務(wù)公司結(jié)算時,財務(wù)公司核減成員單位的“活期存款”賬戶余額。如“活期存款”賬戶余額不足支付,可辦理有關(guān)審批手續(xù)后,從凍結(jié)資金中支付。財務(wù)公司應(yīng)于次日早9:00前通知銀行及成員單位暫?；驕p少成員單位透支額度(程序同上)。如成員單位“活期存款”賬戶資金充裕后,則恢復(fù)正?？赏钢ь~度,財務(wù)公司按規(guī)定時間通知銀行及成員單位。財務(wù)公司在銀行存款賬戶余額低限為各成員單位在該直聯(lián)銀行的透支額度之和。日末財務(wù)公司應(yīng)根據(jù)賬戶透支額度及成員單位預(yù)提的用款指令合理安排頭寸,確保資金及時到位。
選擇“零余額管理”模式最大限度地減少了資金的流轉(zhuǎn)和沉淀,加大了財務(wù)公司歸集資金的力度,為財務(wù)公司在企業(yè)集團資金集中管理中起到最大作用。
(四)行模式
行模式指成員單位需要對集團外支付款項時,可由成員單位提交對外支付指令,經(jīng)財務(wù)公司審核后直接對外支付。這種模式貫穿于上述三種結(jié)算模式之中,它的優(yōu)勢在于成員單位可以不經(jīng)過商業(yè)銀行在本單位直接完成對外支付,可節(jié)約成本、提高工作效率及資金周轉(zhuǎn)率。
綜上所述,作為專門服務(wù)于集團公司的金融機構(gòu),財務(wù)公司應(yīng)借集團公司發(fā)展壯大之東風(fēng),根據(jù)集團公司整體經(jīng)營管理模式和方向,切合本單位實際情況,設(shè)計更加科學(xué)、合理的資金結(jié)算模式,進一步發(fā)揮資金集中管理、提高資金使用效率,加強業(yè)務(wù)制度和流程優(yōu)化,以便充分發(fā)揮其綜合金融服務(wù)職能,為財務(wù)公司發(fā)展壯大奠定基礎(chǔ),為加速集團公司資金融通、提高集團公司財務(wù)控制力、有效控制集團財務(wù)風(fēng)險實現(xiàn)集團利益最大化作出貢獻。
【參考文獻】
[1] 劉明康.在企業(yè)集團財務(wù)公司市場準入培訓(xùn)班上的講話[Z].2004-12-7.
（一）財務(wù)公司的定位與特點及與國外的比較 財務(wù)公司（FIN-
ANCE COMPANY）在我國金融體系中居于特殊地位，在企業(yè)集團發(fā)展中起著非常重要的作用。根據(jù)中國銀監(jiān)會2007年1月26日重新修訂的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》的界定，財務(wù)公司是指通過發(fā)行商業(yè)票據(jù)、股票和債券，或從銀行借款以獲得資金，并運用這些資金向消費者和工商企業(yè)貸款并提供其他金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，是金融業(yè)與工商企業(yè)相互結(jié)合的產(chǎn)物，也是金融資本與產(chǎn)業(yè)資本相融合的一種具體的組織形態(tài)。我國財務(wù)公司是由企業(yè)集團內(nèi)部集資組建的，其宗旨和任務(wù)是為本企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)籌資和融通資金，促進其技術(shù)改造和技術(shù)進步。其主要承辦定期大額存款、發(fā)放貸款、經(jīng)銷證券、買賣外匯、保險、財務(wù)咨詢等金融業(yè)務(wù)。其服務(wù)對象主要是大企業(yè)、大公司集團，不開立私人賬戶、不辦理小額存貸款和儲蓄。特殊的背景使我國財務(wù)公司具有以下特點：
（1）雙重身份、雙重性質(zhì)。相對于現(xiàn)有其他金融機構(gòu)，財務(wù)公司最突出的特點是： 一方面作為所屬企業(yè)集團的子公司，直接依附于所屬的企業(yè)集團；另一方面又作為一類非銀行金融機構(gòu)，從事除經(jīng)營個人存貸款以及保險業(yè)務(wù)外的幾乎全部金融業(yè)務(wù)。
（2）與集團公司關(guān)系過于密切。 財務(wù)公司是企業(yè)集團的子公司，財務(wù)公司的經(jīng)營狀況好壞，直接與其集團公司緊密相關(guān)。一般情況下，財務(wù)公司在為其集團公司發(fā)放貸款比較集中，如果集團公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，旗下的財務(wù)公司也會受牽連。再者，財務(wù)公司在追求公司本身利益最大化的同時，還要為其集團公司提供金融服務(wù)，經(jīng)營壓力過大。
（3）業(yè)務(wù)品種少且具體業(yè)務(wù)千差萬別。財務(wù)公司主要為集團公司成員單位提供金融服務(wù)，促進集團產(chǎn)品銷售，導(dǎo)致業(yè)務(wù)主要集中在存貸款和資金結(jié)算等業(yè)務(wù)上，其他業(yè)務(wù)較少，在支持產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展上表現(xiàn)有些力不從心，難以充分發(fā)揮其作用。另一方面，財務(wù)公司是包羅銀行、信托、租賃、投資、證券等業(yè)務(wù)的大而全的金融機構(gòu)，各家財務(wù)公司的經(jīng)營目的、業(yè)務(wù)種類、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營績效均表現(xiàn)出十分明顯的差異。
（二）與國外財務(wù)公司的比較在國際上，財務(wù)公司1716年首先產(chǎn)生于法國，其后英、美各國相繼效仿設(shè)立。根據(jù)依附機構(gòu)或投資主體的不同，西方國家的財務(wù)公司可分為公司附屬型和銀行附屬型兩種，其中公司附屬型較為類似我國目前的財務(wù)公司，主要由大的制造業(yè)公司所擁有，如美國通用電氣、西屋電氣、德國奔馳汽車、大眾汽車、福特汽車等大公司均設(shè)有與此功能相似的財務(wù)公司。銀行附屬型財務(wù)公司大多是商業(yè)銀行的全資子公司，在提供消費信貸的同時，逃避金融監(jiān)管當局對銀行的限制是其最終目的，這些財務(wù)公司表現(xiàn)出機構(gòu)眾多、業(yè)務(wù)較雜的特征。當代西方的財務(wù)公司一般以消費信貸、企業(yè)融資和財務(wù)、投資咨詢等業(yè)務(wù)為主。我國目前的財務(wù)公司屬于典型的公司附屬型財務(wù)公司，與西方同類型財務(wù)公司相比有很大差異，主要表現(xiàn)在：
（1）生存環(huán)境不同。國外的財務(wù)公司發(fā)展比較成熟，相關(guān)的法規(guī)制度也比較完善，為財務(wù)公司的發(fā)展提供許多有利條件，沒有過多的限制。而我國財務(wù)公司發(fā)展處于探索和不斷完善的過程中，國家對財務(wù)公司的申請、設(shè)立和創(chuàng)辦有一系列嚴格限制，其從事的業(yè)務(wù)范圍也有相關(guān)硬性規(guī)定，不可逾越，這在一定程度上制約了我國財務(wù)公司的發(fā)展。
（2）設(shè)立目的不同。國外設(shè)立財務(wù)公司，特別是重工業(yè)、制造業(yè)集團旗下的財務(wù)公司，其存在主要是為客戶提供信貸，從而促進集團公司產(chǎn)品銷售和集團公司產(chǎn)品銷售額的增加。而我國設(shè)立財務(wù)公司的目的主要是為促進大型企業(yè)集團的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，為其提供集團內(nèi)部資金流的充裕。
（3）資金來源不同。國外財務(wù)公司的資金來源比較廣泛，包括分期付款消費者的預(yù)付款或賒銷的保證金存款和同業(yè)拆人、遞延收入、各項準備金等。而我國財務(wù)公司的資金來源大多以吸收集團內(nèi)部各下屬企業(yè)的存款為主，占負債業(yè)務(wù)的比重較大。
（4）服務(wù)范圍不同。國外財務(wù)公司是面向社會的金融機構(gòu)，其業(yè)務(wù)具有廣泛化和綜合化的特征，一般的融資業(yè)務(wù)只占其業(yè)務(wù)的一個部分。而我國財務(wù)公司更類似于大型集團內(nèi)部的金融理財機構(gòu)，開展的業(yè)務(wù)相比比較單一，主要是存貸業(yè)務(wù)和少量的中介服務(wù)業(yè)務(wù)，其表現(xiàn)更側(cè)重于為企業(yè)集團提供投融資服務(wù)。
二、財務(wù)公司存在的問題
（一）認識有偏差，地位不明確，強烈依附集團公司 企業(yè)集團認為財務(wù)公司的存在就是為企業(yè)集團提供最直接有效的金融服務(wù)，所以財務(wù)公司的發(fā)展必須以集團公司利益最大化為發(fā)展目標，必須依附于集團公司；而財務(wù)公司認為作為一個獨立的企業(yè)，強調(diào)自身發(fā)展和自身利益最大化，從而二者在決策資金運用上不免會產(chǎn)生分歧，且一般集團持有其財務(wù)公司全部或絕對控制地位的股份，導(dǎo)致財務(wù)公司有時身不由己違背自身發(fā)展要求來滿足集團資金需求，喪失應(yīng)有的獨立性。
（二）資金不足，機構(gòu)設(shè)置單一，業(yè)務(wù)難拓展財務(wù)公司的資金來源主要是資本金、集團內(nèi)部資金和同行業(yè)拆借，與集團公司資金運動有著密切聯(lián)系，隨著集團資金流的運動而運動，流動性強，停留時間短，而對于大型重工業(yè)、制造業(yè)而言，集團公司對資金的需求是長期持續(xù)不斷的，導(dǎo)致財務(wù)公司資金不足，限制財務(wù)公司作用的充分發(fā)揮。雖然2007年從修訂的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》中，規(guī)定了財務(wù)公司從事的業(yè)務(wù)范圍，包括存貸、轉(zhuǎn)賬結(jié)算、投融資、服務(wù)業(yè)務(wù)、擔保等，但是大部分的財務(wù)公司都以集團內(nèi)部結(jié)算、資金管理、存貸為主，并未拓展其他業(yè)務(wù)，因為公司治理機構(gòu)設(shè)置單一，加之資金不足，阻礙跨地域經(jīng)營活動，業(yè)務(wù)難拓展。
（三）監(jiān)管不當，生存環(huán)境不成熟 我國財務(wù)公司在金融發(fā)展浪潮中探索前行，相關(guān)法規(guī)并不十分完善，各個財務(wù)公司在為集團公司提供金融服務(wù)的同時，其發(fā)展各具特點，難以一概而論，導(dǎo)致監(jiān)管當局只注重抓住財務(wù)公司共性的一面，而忽視其個性的一面，導(dǎo)致監(jiān)管不得當，不是在經(jīng)營范圍上管得太死，設(shè)置太多限制，使財務(wù)公司發(fā)展受挫，就是對待突發(fā)狀況沒有防范措施，缺乏經(jīng)驗，只能事后控制，無法挽回損失，風(fēng)險增大。
（四）人員配備不足，缺乏信息系統(tǒng)建設(shè) 由于財務(wù)公司屬于企業(yè)集團的子公司，為了降低成本，員工大多是通過從集團內(nèi)部財務(wù)部調(diào)崗，他們多為財務(wù)人員，缺乏金融知識，無法勝任財務(wù)公司這一特殊金融機構(gòu)工作?？萍夹畔⒔ㄔO(shè)不夠重視，導(dǎo)致其業(yè)務(wù)辦理基本都是以傳統(tǒng)方式進行，缺乏效率，增加成本，風(fēng)險控制滯后，信息無法形成網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致在日益激烈的金融競爭中沒有挑戰(zhàn)能力。
三、財務(wù)公司發(fā)展對策
（一）明確定位，協(xié)調(diào)好與集團公司關(guān)系 財務(wù)公司要本著為集團公司服務(wù)的態(tài)度，追求集團利益最大化，做好自身工作的同時求得發(fā)展；集團公司在充分利用財務(wù)公司作為金融幫手的同時，要注重財務(wù)公司自身的發(fā)展，合理規(guī)劃財務(wù)公司方向和定位。財務(wù)公司在依附集團公司的同時，自身要保持獨立性，甚至走出集團公司，不斷壯大資本實力，發(fā)展成為以財務(wù)公司為主體，擁有多種金融子公司的金融控股公司，包括金融資本控股（如中國國際信托投資公司、控股中信銀行、中信證券）和實業(yè)資本控股（如光大集團通過分立北京總部和香港總部）。而一些規(guī)模中等或偏小的財務(wù)公司則可以發(fā)展成為業(yè)務(wù)專業(yè)型的財務(wù)公司。
（二）打破地域行業(yè)板塊化，開拓金融業(yè)務(wù)與渠道 財務(wù)公司應(yīng)建立異地分支機構(gòu)，開展異地業(yè)務(wù)，將財務(wù)公司發(fā)展成為全國性的連鎖性金融機構(gòu)。努力擴大業(yè)務(wù)范圍，針對各個產(chǎn)業(yè)鏈提供投融資服務(wù)，包括給集團產(chǎn)品上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商提供信貸服務(wù)，為集團成員單位辦理產(chǎn)品的融資租賃業(yè)務(wù)，開拓銷售市場。財務(wù)公司在吸收集團內(nèi)部資金的同時，應(yīng)大膽面向社會發(fā)行股票、公司債券等來籌集資金，補充集團公司因產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)改造、開拓市場對資金的長期需求，充分發(fā)揮財務(wù)公司的金融作用。
（三）降低風(fēng)險，自我監(jiān)管與金融監(jiān)管相結(jié)合金融市場具有風(fēng)險，財務(wù)公司屬于金融機構(gòu)，在經(jīng)營中必定存在風(fēng)險，包括大額資金借貸產(chǎn)生債權(quán)債務(wù)糾紛風(fēng)險；集團公司財務(wù)危機牽連其財務(wù)公司無法經(jīng)營；股市低迷導(dǎo)致買賣股票、公司債券暫時無法導(dǎo)致資金短缺等。為了降低、預(yù)防和化解這些風(fēng)險，財務(wù)公司應(yīng)完善經(jīng)營和管理機制，對重要業(yè)務(wù)應(yīng)做好指標體系的確立與考核，做好自身內(nèi)部控制。金融監(jiān)管部門要嚴格對財務(wù)公司的設(shè)立資格和業(yè)務(wù)范圍審批、加強信息披露的真實性、可靠性和實地調(diào)研工作。同時，財務(wù)公司要配合金融監(jiān)管部門的監(jiān)管工作，遇到分歧要及時溝通，這樣才能降低金融風(fēng)險，促進財務(wù)公司健康發(fā)展。
（四）注重復(fù)合型人才培養(yǎng)，加強信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)財務(wù)公司是非銀行金融機構(gòu)，需要熟悉財務(wù)、管理及金融運作經(jīng)驗的復(fù)合型人才。財務(wù)公司要改變?nèi)藛T配備，引進金融和財會共通的綜合性人才，并階段性的加強人員輪崗培訓(xùn)和繼續(xù)教育，提高員工專業(yè)技能水平。另一方面，建立信息網(wǎng)絡(luò)，注重計算機和信息技術(shù)的科技力量，實現(xiàn)電子化業(yè)務(wù)，數(shù)字化管理，無人工操作流程，達到網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)業(yè)務(wù)，來提高效率和降低成本，提升財務(wù)公司自我競爭優(yōu)勢，在金融市場中取勝。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】利率市場化 財務(wù)公司 持續(xù)經(jīng)營 經(jīng)營困境
一、引言
在利率市場化迅速推進的過程中，金融機構(gòu)都受到了巨大的影響，在面對利率市場化的背景下，對集團企業(yè)的財務(wù)公司而言，更加具有特殊的意義，主要在于以下兩個方面：（1）財務(wù)公司是我國特有的一種非銀行類金融機構(gòu)，對其研究具有一定意義。財務(wù)公司作為集團企業(yè)內(nèi)部的金融機構(gòu)，為集團公司提供內(nèi)部結(jié)算、資金管理、存貸款等服務(wù)，主要以集團公司的利益最大化為前提，對成員單位具有很強的依賴性，體現(xiàn)出為服務(wù)集團的性質(zhì)，向集團公司及成員單位企業(yè)提供優(yōu)惠的存貸款等業(yè)務(wù)。所以為集團發(fā)展提供更好的服務(wù)顯得尤為重要，研究集團財務(wù)公司經(jīng)營困境具有現(xiàn)實而深遠的意義。（2）財務(wù)公司面臨息差收窄。利率市場化后，金融機構(gòu)受到各種影響而財務(wù)公司也面臨存貸差縮小，利潤減少的問題。為提升綜合競爭能力，更好地服務(wù)集團，有必要探索解決其困境的對策。
二、D集團財務(wù)公司的經(jīng)營困境分析
D集團公司是國有的大型企業(yè)，是我國最大的發(fā)電設(shè)備制造基地，占領(lǐng)市場的水電和火電份額較大，己形成“六電并舉”的產(chǎn)品格局。隨著集團規(guī)模的不斷壯大，在集團的成長轉(zhuǎn)型的趨勢下、金融專業(yè)化分工的內(nèi)在要求下，集團財務(wù)公司應(yīng)運而生。
D集團財務(wù)有限公司為D集團有限公司的獨資公司，注冊資金20.95億元，是1988年經(jīng)中國人民銀行總行及中國人民銀行四川省分行批準設(shè)立，并核發(fā)金融許可證的非銀行金融機構(gòu)，D集團財務(wù)公司的設(shè)立大大加強了D集團資金集中管理能力，提高了資金使用效率，降低了資金使用成本，并為集團成員單位提供專業(yè)化財務(wù)管理與金融服務(wù)。但隨著自身的發(fā)展，也逐漸表現(xiàn)出經(jīng)營的諸多困境。
（一）盈利來源單一
從財務(wù)公司自身業(yè)務(wù)開展來看，財務(wù)公司主要開展企業(yè)集團內(nèi)部的存款、貸款等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，利潤也主要來源于存貸差，中間業(yè)務(wù)利潤僅占5%左右，國外公司則占50%以上。目前D集團財務(wù)公司利潤主要來源于同業(yè)存款與企業(yè)存款的利率差；成員企業(yè)貸款和吸收存款的存貸息差。可以發(fā)現(xiàn)，盈利的來源單一，且在利率市場化的條件下，將對財務(wù)公司的盈利模式產(chǎn)生巨大的沖擊，主要體現(xiàn)在：
（1）存款利差收益不斷減少。財務(wù)公司管理的資金一方面表現(xiàn)為資金來源即吸收的存款，一方面表現(xiàn)為資金運用即去除公司其他部門運用資金，剩余部分以同業(yè)存款方式存放至銀行。吸收存款付出的成本受利率的制約，而存放同業(yè)款項與央行利率政策關(guān)系不大，受市場情況波動的影響較大，當利率對吸收存款和存放同業(yè)的影響程度不匹配的情況下，會減少收益利差，隨著利率市場化的加快，財務(wù)公司銀行存款業(yè)務(wù)收益水平持續(xù)走低，相反，人民幣吸收存款資金成本年初以來一直穩(wěn)定，沒有大幅變化，造成收益率降低。目前，D集團財務(wù)公司吸收的成員單位的存款都按照存款利率的上限上浮了10%，給予成員單位最優(yōu)惠的利率，而存放同業(yè)的利率隨著市場進行變化，會導(dǎo)致存款利差的減少。
（2）利益空間受銀行間接影響逐漸收窄。在目前利率市場化的情況下，集團成員單位可以以很優(yōu)惠的價格在銀行取得貸款支持，而資金集中管理模式下由貸款帶來的存款資金缺口需要財務(wù)公司來彌補，這部分資金往往因享受了貸款的優(yōu)惠而失去了存款的價格優(yōu)惠，被動收窄了利潤空間。事實上，這部分資金不僅沒有盈利空間，還會因連帶繳交存款準備金而喪失一部分機會成本。目前，D集團財務(wù)公司是服務(wù)于內(nèi)部成員單位的金融企業(yè)，對集團內(nèi)企業(yè)貸款不分規(guī)模大小，一律采取下浮10%-30%的利率優(yōu)惠政策，讓利于企業(yè)。
（3）財務(wù)公司只能被動的接受利率的波動。由于銀行內(nèi)部政策的調(diào)整，對于考核權(quán)重小資金規(guī)模大的同業(yè)存款不斷調(diào)低報價水平。不僅如此，由于利率有一定的浮動空間，集團成員單位可選擇的銀行機構(gòu)多了，而財務(wù)公司與集團成員單位簽署的服務(wù)協(xié)議中都承諾價格上不低于銀行所給價格，所以財務(wù)公司只能被動的接受存放同業(yè)和吸收存款雙重的利率波動。D集團財務(wù)公司通過了一系列的優(yōu)惠措施，被動接受利率的波動，讓利于集團的企業(yè)。
（二）財務(wù)公司業(yè)務(wù)受限突出
財務(wù)公司立足于為集團提供金融服務(wù)，服務(wù)對象的限定性，決定其經(jīng)營績效不可避免地受到集團和成員單位經(jīng)營狀況和盈利水平的影響。財務(wù)公司資金的募集和使用被政策行政性地限定于集團內(nèi)部，導(dǎo)致大部分資金被迫集中于資金要求較高、收益低的傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)，而收益高、成本較低的中間業(yè)務(wù)成長空間被嚴重擠壓。D集團財務(wù)公司也受限于集團公司的行業(yè)限制，主要從事發(fā)電設(shè)備的金融支持。D集團財務(wù)公司2011-2013年主要業(yè)務(wù)情況如表5-1所示。
D集團財務(wù)公司業(yè)務(wù)開展還有待加強，比如票據(jù)業(yè)務(wù)只開展了票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，而票據(jù)承兌、票據(jù)再貼現(xiàn)、票據(jù)代保管等業(yè)務(wù)均未有涉及，銀團貸款業(yè)務(wù)也沒有作為牽頭行或參與行進行開展業(yè)務(wù)，投資業(yè)務(wù)手段和產(chǎn)品都較為缺乏，擔保業(yè)務(wù)也只是涉及非融資性擔保，未進行過融資性擔保業(yè)務(wù)。通過上面的表格可以看出，隨著利率市場化的不斷推進，2012年票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)余額較2011年有少許下降，說明成員單位的外部上下游企業(yè)能夠通過外部的金融機構(gòu)獲得資金，對財務(wù)公司的貼現(xiàn)業(yè)務(wù)依賴性有所降低；而對內(nèi)部成員企業(yè)而言，在利率市場化的背景下，獲得資金的能力逐漸增強，成本不斷降低，逐漸削弱了通過委托貸款的來彌補臨時性資金周轉(zhuǎn)，這三年來委托貸款余額也大幅降低，這都將對財務(wù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展造成經(jīng)營的困難，影響其利潤。
（三）企業(yè)貸后管理松散
D集團財務(wù)公司通過發(fā)放流動資金貸款、中長期貸款，設(shè)計出多種期限、多種用途的融資產(chǎn)品組合來解決成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際困難。利用流動資金貸款、滿足生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金需求，2013年為企業(yè)提供流動資金貸款58.2億元；利用中長期貸款滿足擴大再生產(chǎn)的資金需求，2013年發(fā)放中長期貸款7.4億元。與此同時，積極支持集團新興產(chǎn)業(yè)一一石嘴山10MW發(fā)電項目，東洞灘一期9兆瓦、東洞灘二期20兆瓦光伏發(fā)電項目，酒泉職院2.1+8兆瓦，推動項目順利建成并網(wǎng)發(fā)電。
貸款發(fā)放后，公司業(yè)務(wù)部門雖然按照成員單位風(fēng)險的大小，按照時間的頻率，每月或每季度出具一份貸后調(diào)查報告。但是貸后管理只是流于形式，貸后報告也只是簡單重復(fù)以前的報告，并未深入找出企業(yè)最新的發(fā)展變化情況，實地走訪相關(guān)企業(yè)的頻度不夠，對于地理位置較遠的外地企業(yè)，長時間未曾去過，對其實際的生產(chǎn)經(jīng)營情況也就沒有具體的概念。未對產(chǎn)業(yè)項目進行仔細跟蹤、分析、判斷，缺乏對項目后續(xù)融資方案和項目進展提供財務(wù)服務(wù)顧問的能力。
（四）信貸風(fēng)險突出
世界經(jīng)濟逐漸復(fù)蘇，國內(nèi)經(jīng)濟形勢不明朗，市場競爭壓力不斷加劇，面對各種不確定性和復(fù)雜性，各行業(yè)各企業(yè)都受到不同程度的沖擊，市場訂單大幅下降，市場無序的競爭導(dǎo)致產(chǎn)品價格也大幅下降，重點關(guān)注的風(fēng)險企業(yè)逐漸增多，風(fēng)險點開始顯現(xiàn)。
D集團財務(wù)公司的貸款主要是信用貸款，只有很少幾家企業(yè)是擔保貸款，這使得信貸風(fēng)險有所增加。信用貸款比例較高，主要原因一是貸款在集團內(nèi)部完成，借款企業(yè)是集團內(nèi)部成員單位，彼此之間關(guān)系密切。二是貸款風(fēng)險較大的公司，由于上級單位是上市公司，對外提供擔保需要董事會審批，整個過程緩慢而且復(fù)雜，為了盡快緩解貸款單位的資金危機，會在沒有擔保的前提下發(fā)放貸款。目前，D集團內(nèi)的光伏板塊的企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了巨大的風(fēng)險，管理情況復(fù)雜，需要不斷對其最新情況進行分析研究。
（五）資金使用效率不高
D財務(wù)公司吸收了大量集團下屬企業(yè)的存款，由于大部分需要應(yīng)對日常的資金支付的需要，主要以活期形式存在，企業(yè)定期較少，使得存款收益不高。除正常使用資金外，僅僅開展一些簡單的投資業(yè)務(wù)，購買風(fēng)險較小的國債，由于國債的期限普遍偏長，對流動性來說不強。另外，投資新股的中簽率很小，即使打到新股后賣出，獲得的收益也是較少的。
（1）過于嚴格的監(jiān)管政策限制了功能作用的發(fā)揮
財務(wù)公司作為一家特殊類別的非銀行金融機構(gòu)，受到監(jiān)管政策和銀行一樣，十分嚴厲，目前主要受對口監(jiān)管部門一一中國銀監(jiān)會的監(jiān)管，另外人民銀行等其他金融部門也會對其進行監(jiān)管，主要體現(xiàn)在以下方面：
第一，過多的監(jiān)管指標規(guī)定限制發(fā)展。主要通過資本充足率、流動性比率、擔保比例、證券投資比例、自有固定資產(chǎn)比例等主要監(jiān)控指標進行動態(tài)監(jiān)管。
第二，過高的存款準備金率凍結(jié)可用資金。財務(wù)公司與銀行一樣，也要向央行交納較高比例的存款準備金率。雖然央行多次下調(diào)財務(wù)公司人民幣存款準備金率但仍然較高，作為非銀行金融機構(gòu)，不吸納社會存款，而且集團對財務(wù)公司的風(fēng)險有保底承諾和義務(wù)。在這種情況下，過高的存款準備金率不僅僅使得財務(wù)公司較大比例的資金被“凍結(jié)”，還大大限制了財務(wù)公司功能的進一步發(fā)揮。過高的存款準備金率又影響了財務(wù)公司資金集團管理能力和資金使用效率，降低了日常備付能力，間接提高了企業(yè)集團和成員企業(yè)的資金成本。
（2）投資和創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢
第一，財務(wù)公司資金的使用被政策行政性地限定于集團內(nèi)部，導(dǎo)致大部分資金被迫集中于資金要求較高、收益低的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而受益較高、成本較低的中間業(yè)務(wù)成長空間被嚴重擠壓。
第二，集團財務(wù)公司在風(fēng)險預(yù)警機制方面不成熟，內(nèi)部管理機制上仍不健全，以風(fēng)險管理體系的研究不夠深入，組織架構(gòu)和風(fēng)險管理流程較為薄弱。
上述內(nèi)容都限制了投資業(yè)務(wù)的開展，目前D集團財務(wù)公司僅購買部分風(fēng)險較小的信用債券、貨幣基金、以及開展債券逆回購等產(chǎn)品，投資品種比較單一。另外，改革和創(chuàng)新進展力度不大，人員配備不足，能力還有待提高，新業(yè)務(wù)的開展較為乏力。
三、利率市場化背景下D財務(wù)公司經(jīng)營脫困的對策
（一）加強利率敏感性缺口管理
面對利率市場化不斷加劇的背景下，D集團財務(wù)公司加強利率敏感性缺口管理，主要采取以下兩個策略：
（1）進取型策略。在經(jīng)濟逐漸蘇醒的階段，利率開始上漲，就是實施正缺口策略的時期，通過增加利率敏感性資產(chǎn)或減少利率敏感性負債，延長借入期限等方式來解決。在經(jīng)濟開始上漲階段，利率不斷爬升時，依然實施正缺口策略。在經(jīng)濟開始下落階段，利率趨于下跌時，實施負缺口策略。在經(jīng)濟處于平穩(wěn)階段，利率處于低位時，實施負缺口策略。
目前階段，隨著央行不斷調(diào)低存貸款利率，經(jīng)濟有所下行的趨勢下，要想增加凈利息收入，就要實施負缺口策略，即主動建立起利率敏感性的負缺口，通過延長企業(yè)資產(chǎn)到期日，縮短企業(yè)負債到期日，減少利率敏感性資產(chǎn)，增加利率敏感性負債來實現(xiàn)。
（2）穩(wěn)定性策略。分為表內(nèi)和表外策略。表內(nèi)策略，通過轉(zhuǎn)變資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu)，使得利率風(fēng)險頭寸的大小發(fā)生變化，進而改變資產(chǎn)負債的利率敏感性。表外項目，金融衍生工具加以利用，通過進行套期保值的方式改變表內(nèi)項目，使得財務(wù)公司的利率敏感性缺口最小化或者為零。這種策略不會影響表內(nèi)成份和機構(gòu)，相對比較隱蔽，也不會影響金融機構(gòu)的財務(wù)指標，所以對財務(wù)公司是十分重要的。
（二）發(fā)展中間業(yè)務(wù)，改變盈利模式
利率市場化，存貸款利差會被快速地擠壓和被迫縮小，金融機構(gòu)的盈利能力將受到考驗。從目前一些數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，我國商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入占營業(yè)收入的比列為20%左右，而財務(wù)公司中間業(yè)務(wù)收入占比僅為2%左右。
面對利率市場化，財務(wù)公司應(yīng)要改變傳統(tǒng)的服務(wù)營銷理念，以動態(tài)營銷取代靜態(tài)營銷，以市場開放取代市場占有，以主動上門取代被動等待，加快產(chǎn)品組合營銷，力爭以獨有的特色和優(yōu)勢業(yè)務(wù)贏得市場和客戶。財務(wù)公司應(yīng)對挑戰(zhàn)，應(yīng)從三個方面進行策略調(diào)整：一是采取差異化的公司客戶選擇策略，更加關(guān)注對利率敏感相對較弱的成員企業(yè)中的中小客戶，通過非價格競爭手段為中小客戶提供優(yōu)質(zhì)客戶。二是通過對業(yè)務(wù)發(fā)展方式和重點進行微調(diào)，區(qū)分不同類型客戶的價格敏感度，為未來進行細化的客戶分層和產(chǎn)品定價做好準備。三是進一步加大金融市場業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的市場開拓力度，進一步提升市場敏感度和交易水平，擴大中間業(yè)務(wù)在收入中的占比。財務(wù)公司需要依托母公司的產(chǎn)業(yè)特點來開發(fā)符合各自產(chǎn)業(yè)特點的差異化業(yè)務(wù)品種，同時，以服務(wù)提升為突破口，加大金融創(chuàng)新的力度，使新的業(yè)務(wù)品種成為未來盈利增長的重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
（三）爭取寬松監(jiān)管政策，促進自身發(fā)展
財務(wù)公司服務(wù)實體經(jīng)濟需要相關(guān)部門政策的協(xié)調(diào)配合。財務(wù)公司機構(gòu)和業(yè)務(wù)監(jiān)督涉及財政部、人民銀行、銀監(jiān)會、證監(jiān)會、外管局和國資委等眾多政府部門，各個部門根據(jù)其職能和監(jiān)管重點，從不同角度和側(cè)面對財務(wù)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營、風(fēng)險管理和財務(wù)核算等制定相應(yīng)的監(jiān)管政策。如何在風(fēng)險可控的情況下，最大限度地發(fā)揮財務(wù)公司服務(wù)實體經(jīng)濟的功能，需要相關(guān)政府部門之間加強協(xié)調(diào)配合，保持政策的一致性和連續(xù)性，共同為財務(wù)公司發(fā)展營造良好的政策環(huán)境。
D集團財務(wù)公司一直秉承服務(wù)實體經(jīng)濟、支持國家電力建設(shè)事業(yè)、促進我國裝備制造業(yè)發(fā)展、推動企業(yè)提升核心競爭能力的宗旨，在支持實體經(jīng)濟健康快速發(fā)展方面，做出了應(yīng)有的貢獻。正如2014年以來，集團成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的資金需求旺盛，為充分發(fā)揮財務(wù)公司支持實體經(jīng)濟發(fā)展和集團內(nèi)部資金余缺的功能作用，己向人民銀行成都分行申請增加信貸規(guī)模，努力取得監(jiān)管機構(gòu)的支持，從而支持優(yōu)質(zhì)項目的順利實施，實現(xiàn)集團的健康發(fā)展，助力國家整體結(jié)構(gòu)調(diào)整和保障經(jīng)濟穩(wěn)定增長。
（四）完善內(nèi)外部制度規(guī)定，加強風(fēng)險管理
財務(wù)公司的規(guī)模在擴大，信貸風(fēng)險管理的研究也在不斷深化，只有強化財務(wù)公司發(fā)展的風(fēng)險意識，并對其風(fēng)險進行及時、有效地防范和規(guī)避，才能從容地迎接利率市場化的挑戰(zhàn)。
D集團財務(wù)公司需要全面梳理內(nèi)控制度，實現(xiàn)“管理制度化”，搭建起全面規(guī)范、科學(xué)有效的規(guī)章制度體系。首先，在規(guī)定的時間內(nèi)，將所有規(guī)章制度進行梳理和完善，根據(jù)業(yè)務(wù)和實際的情況來修訂相關(guān)內(nèi)部制度，新增將要開展的新業(yè)務(wù)制度，有效指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)和管理操作。其次，通過調(diào)整業(yè)務(wù)審批權(quán)限，規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，明確公司管理和審批的層級。第三，通過對業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，使業(yè)務(wù)流程更加清晰、明確，不斷消除業(yè)務(wù)盲點。第四，要使得業(yè)務(wù)相交叉、重疊的現(xiàn)象進行優(yōu)化，增強各部門制度的統(tǒng)一性、一致性。
對于D集團財務(wù)公司，一是要根據(jù)集團成員企業(yè)風(fēng)險情況，按季劃分重點關(guān)注企業(yè)和非重點關(guān)注企業(yè)名單，變靜態(tài)風(fēng)險管理為動態(tài)風(fēng)險管理。按照名單采取不同的業(yè)務(wù)審批流程和管理流程，將更多的精力集中在風(fēng)險較大的企業(yè)，對非重點關(guān)注企業(yè)采用相對簡化的審批流程，提高風(fēng)險管理的有效性和及時性。二是繼續(xù)按照風(fēng)險導(dǎo)向的稽核理念，做好信貸、同業(yè)、信息系統(tǒng)、財務(wù)等方面的檢查工作；強化稽核分析評價深度，重視對各級管理層和全流程的稽核；進一步優(yōu)化現(xiàn)場檢查與延伸檢查相結(jié)合的工作方法；深化“回頭看”定期督促整改工作報告機制，確保整改工作到位。
（五）積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新
通過積極創(chuàng)新，根據(jù)集團和成員企業(yè)需要，設(shè)計出有針對性的金融產(chǎn)品，使得產(chǎn)融結(jié)合加快發(fā)展。財務(wù)公司成立的目的是支持集團的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)創(chuàng)新的目標應(yīng)注意為集團的發(fā)展提供資金以及綜合降低集團財務(wù)成本。在利率市場化的背景下，不能僅僅依賴價格競爭，金融機構(gòu)都不能保證長期的非市場利率，產(chǎn)品的競爭、趨勢的判斷是最為主要的，財務(wù)公司應(yīng)當通過業(yè)務(wù)多元化的優(yōu)勢，根據(jù)不同的企業(yè)集團成員單位有針對性地設(shè)計出合適期限、合理價格的產(chǎn)品，不斷豐富投資和融資的渠道，積極發(fā)展中間業(yè)務(wù)，通過為集團和成員企業(yè)提供低成本財務(wù)顧問等方式，深入開展信貸資產(chǎn)證券化、國內(nèi)信用證、保函等業(yè)務(wù)，將僅僅以利息差盈利的模式進行改變，加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新的深度和廣度，財務(wù)公司實現(xiàn)既提高對集團和成員單位全方位金融服務(wù)的能力、讓利于成員單位，又轉(zhuǎn)變經(jīng)營結(jié)構(gòu)。
（六）加強人才隊伍儲備，提高經(jīng)營管理能力
目前我國大部分財務(wù)公司主要從事內(nèi)部存貸款、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，經(jīng)營范圍相對其他金融機構(gòu)比較有限。受多種客觀因素影響，財務(wù)公司自主定價能力較弱，在利率市場化趨勢下，缺乏科學(xué)的利率定價機制將對今后財務(wù)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。
一、財務(wù)公司行業(yè)利率市場化機遇與挑戰(zhàn)
1. 財務(wù)公司行業(yè)面臨的機遇。
（1）加快公司轉(zhuǎn)型。大部分財務(wù)公司一直以來都是以信貸規(guī)模、同業(yè)存款增長為主要盈利模式，至2013 年年底，財務(wù)公司全行業(yè)利息收入、投資收益、中間業(yè)務(wù)占比為：85.97%、17.01%、4.23%（行業(yè)均值）。利率市場化后，簡單依賴規(guī)模擴張會隨著貸款收益下降、存款成本上升而難以為繼，財務(wù)公司將轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值創(chuàng)造與資金需求來確定負債結(jié)構(gòu)與規(guī)模的經(jīng)營模式，主導(dǎo)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將由單一信貸業(yè)務(wù)向以信貸業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，交易銀行業(yè)務(wù)、金融市場業(yè)務(wù)、多層級戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的方向前進①。
公司的投資收益、中間業(yè)務(wù)收入比重將增大，差異化、多元化經(jīng)營成為主流，且發(fā)展空間廣泛。截止2013 年年底，全行業(yè)投資收益占營業(yè)收入的比重為17.01%，中間業(yè)務(wù)收益占營業(yè)收入比重為4.23%，其中石油化工、汽車等行業(yè)投資收益占營業(yè)收入比已高達37.55%、36.23%。在利率市場化進程中，隨著金融市場的發(fā)展，各類融資工具逐步齊全、合理，各項資源得到更有效配置，信息披露充分，貨幣和債券市場高速發(fā)展，財務(wù)公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)將進一步優(yōu)化，資金業(yè)務(wù)收入增加明顯。投資收益、中間業(yè)務(wù)收入占比均將明顯上升。
（2） 公司風(fēng)險管理由被動型風(fēng)險管控向積極創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。伴隨利率市場化的進程，財務(wù)公司風(fēng)險管理模式將發(fā)生重大變化，一是風(fēng)險管理由事中、事后控制向事前防范轉(zhuǎn)變。二是單一、分割的業(yè)務(wù)風(fēng)險管控，將被涵蓋綜合公司、部門、產(chǎn)品組合基于內(nèi)外部準確定價的風(fēng)險限額管理取代，三是風(fēng)險管理工具日益豐富。利率市場化出現(xiàn)的各種金融衍生品，為財務(wù)公司提供的盈利工具的同時，也為財務(wù)公司提供了豐富的利率風(fēng)險對沖和套期風(fēng)險管理工具。（3）銀企合作更頻繁、合作業(yè)務(wù)范圍更廣泛。
利率市場化下，財務(wù)公司作為集團公司的主體融資平臺，擁有集團公司客戶資源，在競爭中處于有利地位。因此，財務(wù)公司仍是大中型銀行的優(yōu)先選擇合作對象。大中型銀行向國企、大型企業(yè)集團、政府平臺等傾斜的基本原則無法中短期內(nèi)發(fā)生根本性改變，傳統(tǒng)型對大型企業(yè)的公司業(yè)務(wù)等仍將是其業(yè)務(wù)中的主要選擇。同時，隨著監(jiān)管政策進一步放開，財務(wù)公司與銀行的業(yè)務(wù)合作將不僅僅局限于同業(yè)存款、同業(yè)拆借等基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，合作范圍將進一步拓寬。2. 財務(wù)公司行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。
（1）存貸利差縮小，單一盈利空間受到擠壓。
至2013 年年底，財務(wù)公司行業(yè)資產(chǎn)總計2.55 萬億元,其中貸款1.15 萬億元, 占45%; 負債總計2.18 萬億元,其中存款1.95 萬億元, 占90%;2013 年, 全行業(yè)收入總額0.11 萬億元，其中貸款利息收入0.06 萬億元，占比55.94%，全行業(yè)支出總額0.05 萬億元, 存款利息支出0.03 萬億元，占比68%，資產(chǎn)、負債以及收入的利率敏感性強。
從國外經(jīng)驗看，利率市場化將導(dǎo)致公司貸款利息收入縮水，存款成本上升，存貸息差收窄，生存壓力急劇增加。國企財務(wù)公司因利息支出在總支出占比較高，受存款利率上升影響尤其明顯。
（2）導(dǎo)致公司各種風(fēng)險增加。利率市場化對財務(wù)公司風(fēng)險管理的影響主要體現(xiàn)在利率風(fēng)險、流動性風(fēng)險和信用風(fēng)險。其中，利率風(fēng)險是最基本、直接的沖擊，當利率下降時，借款人有提前還貸的傾向，之后重新以低利率再融資；當利率上升時，存款人也會傾向轉(zhuǎn)存款。而財務(wù)公司自身特點決定其通常較難通過合同約定、征收罰金的方式，作為自身利率損失的補償，從而加劇了利率風(fēng)險。而流動性風(fēng)險則是財務(wù)公司將面臨的最終的影響，體現(xiàn)在利率波動的情況下，資金流動頻繁且不可預(yù)測性大，如果出現(xiàn)存款客戶臨時性大額支取，對外難融資與融資價格高，將最終增加流動性風(fēng)險。信用風(fēng)險方面，因客戶的趨利性，加之可選擇的金融機構(gòu)很多，對財務(wù)公司將有一定的沖擊。
（3）成員單位對財務(wù)公司的服務(wù)要求提高。利率市場化后，銀行等大型金融機構(gòu)能夠依靠其規(guī)模實力為企業(yè)提供更多元化的產(chǎn)品和服務(wù)，而財務(wù)公司在這些方面缺乏經(jīng)驗，但成員單位對此需求卻越來越大，并有可能以此為籌碼要求財務(wù)公司給予更大的利率優(yōu)惠，從而更加削減公司利潤。
二、財務(wù)公司行業(yè)應(yīng)對利率市場化對策
1. 調(diào)整自身定位和發(fā)展戰(zhàn)略。
財務(wù)公司要提升服務(wù)質(zhì)量和盈利水平，需要超越傳統(tǒng)的資金管理模式，不再把資金保障作為企業(yè)的核心內(nèi)容，而是把資金作為運營要素，追求管理最大化和價值最大化。在管理內(nèi)容上，不僅注重現(xiàn)金管理，更注重包括現(xiàn)金在內(nèi)的各類金融資源的管理；在管理方式上，不僅強化賬戶管理，更強化資源管理和風(fēng)險管理；在管理平臺上，充分利用內(nèi)部金融機構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)資源集成、信息集成和管理集成，提升財務(wù)管理水平。因此，企業(yè)集團要建立大司庫管理制度，財務(wù)公司承擔集團司庫的管理職能，司庫管理是集團總部根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略對所擁有或控制的包括資金在內(nèi)的各類金融資源的統(tǒng)籌管理。通過司庫體系，企業(yè)集團能夠?qū)⒃瓉矸稚ⅹ毩⒌墓芾韮?nèi)容加以整合規(guī)劃，以一體化的資金管理實現(xiàn)全集團資金流、產(chǎn)業(yè)鏈和信息流的融合，消除現(xiàn)有資金管理模式存在的不足，創(chuàng)造價值，并為領(lǐng)導(dǎo)決策提供強有力的支持。司庫體系分為六個方面，包括資金收支管控、資金流動性管理、債務(wù)融資管理、金融市場管理、金融性風(fēng)險管理和其他管理。
（1） 資金集中管理。實現(xiàn)資金賬戶一級審批制度，即集團下屬所有企業(yè)賬戶的開立、變更、撤銷必須經(jīng)過集團司庫的批準，實現(xiàn)集團賬戶的整合。進入司庫時代后，集團內(nèi)企業(yè)的賬戶數(shù)量會大幅減少，方便賬戶管理和資金計劃管理。財務(wù)公司在簽約銀行開立總賬戶，集團下屬企業(yè)在簽約銀行和財務(wù)公司分別開立分賬戶和內(nèi)部賬戶，通過總分賬戶聯(lián)動實時收付。財務(wù)公司是資金流動性管理的操作者，簽約銀行是財務(wù)公司的配合方和輔助方，集團下屬企業(yè)是使用者，最終由集團對財務(wù)公司的資金歸集情況進行監(jiān)管。境外資金的歸集需要財務(wù)公司在境外簽約銀行開立資金歸集總賬戶，所屬企業(yè)在簽約銀行和財務(wù)公司開立實名賬戶和內(nèi)部賬戶，搭建統(tǒng)一的全球資金池，選擇簽約銀行及歸集地點，確定幣種和賬戶歸集關(guān)系。這樣可以將原來無法歸集的境外資金也集中歸集管理，從而大大提高財務(wù)公司的資金歸集度。
（2）建立“收支兩條線”體系。大司庫體系確立后，可將集團資金明確劃分收入資金和支出資金兩條線，實行資金有效的集中管理，加速資金周轉(zhuǎn)。根據(jù)預(yù)算合理安排支出，并保持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營所必需的最佳現(xiàn)金余額；建立“收支兩條線”資金管理內(nèi)部控制體系。通過將下屬企業(yè)原有收支兩條線銀行賬戶與財務(wù)公司賬戶直聯(lián)，將企業(yè)收支全部納入集團統(tǒng)一資金池管理，實現(xiàn)了從日終歸集到實時歸集，銀行逐級歸集到財務(wù)公司內(nèi)部逐級歸集的轉(zhuǎn)變。另外在結(jié)算方面也實現(xiàn)了集中，從原來的企業(yè)直接從銀行對外支付向財務(wù)公司對外統(tǒng)一支付轉(zhuǎn)變。
（3）集中融資與集中授信。財務(wù)公司爭取成為企業(yè)集團外部金融服務(wù)聯(lián)絡(luò)窗口。集團統(tǒng)一確定全球授信額度，發(fā)揮集團公司的信譽優(yōu)勢，籌集低成本資金。例如，財務(wù)公司可以推進全集團貸款集中授信，發(fā)揮自身貼近金融機構(gòu)和金融市場的優(yōu)勢和逐步積累的詢價、議價、定價經(jīng)驗，提升企業(yè)集團整體議價能力。由財務(wù)公司將集團內(nèi)資金需求整合，采取“總對總”談判等方式，與銀行統(tǒng)一簽署協(xié)議、以集團的信用評級統(tǒng)一確定授信額度和利率價格，成員單位不再單獨與銀行議價。集團層面統(tǒng)一申請貸款后，再通過財務(wù)公司或委托貸款等形式向各家成員單位分配，下屬企業(yè)也可利用財務(wù)公司可以進行內(nèi)部資金有償調(diào)劑。
（4）對外投資集中管理。大司庫體系建立后，財務(wù)公司要將集團資金集中整合起來統(tǒng)一承擔對外投資的職能，集團下屬其他企業(yè)不再具有投資金融版塊的職能。但要履行此項職能，財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍要進一步拓寬、要創(chuàng)新，豐富金融服務(wù)品種，解決過去服務(wù)品種單一的問題，政策監(jiān)管也必須進一步放松。在新形勢下，企業(yè)集團迫切需要產(chǎn)業(yè)鏈融資、保險集中、投資銀行等領(lǐng)域的金融服務(wù)，財務(wù)公司應(yīng)持續(xù)加強對這些領(lǐng)域的研究投入和人才儲備，爭取盡快為集團提供更加豐富的金融服務(wù)品種。同時，財務(wù)公司應(yīng)積極謀劃、提早準備，爭取成為集團金融股權(quán)的管理運作平臺, 管理運營好集團的金融板塊。目前國內(nèi)不少大型企業(yè)均已在金融產(chǎn)業(yè)布局，如中石油、中海油、中航工業(yè)、中糧、華能、寶鋼等大型國企，都已經(jīng)擁有了規(guī)?？捎^的金融產(chǎn)業(yè)；而另一些企業(yè)集團的金融板塊則以財務(wù)公司為主，如神華、中廣核等。許多企業(yè)集團專注主營業(yè)務(wù)，缺乏金融板塊的管理經(jīng)驗，而集團內(nèi)的財務(wù)公司經(jīng)過多年的發(fā)展，積累了豐富的金融運作經(jīng)驗，與金融監(jiān)管部門建立了良好的溝通渠道，建立了成熟完善的金融風(fēng)險防控體系，并擁有金融人才和技術(shù)儲備優(yōu)勢，一定程度上已經(jīng)具備了成為金融股權(quán)管理運作平臺的基本條件。
（5）金融風(fēng)險監(jiān)測與管理。利率市場化以后，財務(wù)公司將面臨前所未有的流動性風(fēng)險、利率風(fēng)險等各種風(fēng)險，并將會以各種形式傳導(dǎo)至實體經(jīng)濟。大司庫體系后，財務(wù)公司作為集團資金的綜合管理平臺，要做好金融市場風(fēng)險監(jiān)測與管理工作，發(fā)揮好自身金融專業(yè)優(yōu)勢。財務(wù)公司事先制定風(fēng)險預(yù)警應(yīng)急方案，在日常運營中保持對風(fēng)險事件的高度敏感，定期編制《金融市場風(fēng)險監(jiān)測報告》，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險事件立即上報集團。由集團根據(jù)風(fēng)險事件的重要性水平，決定是否啟動應(yīng)急方案。事后定期評估風(fēng)險預(yù)警應(yīng)急方案的效果，并提出改進建議。
2. 建立科學(xué)有效的定價方法。
目前多數(shù)財務(wù)公司執(zhí)行的資金定價和集團的戰(zhàn)略導(dǎo)向、考核要素有著密切的聯(lián)系，以貸款定價為例，成員單位的違約風(fēng)險較低，貸款定價中的利潤導(dǎo)向和風(fēng)險溢價因素占比相對較少，僅根據(jù)借款人實際的經(jīng)營狀況、是否有抵押擔保等因素，象征性地收取一定的風(fēng)險溢價。利率市場化以后，財務(wù)公司應(yīng)建立和完善客戶評級系統(tǒng)，并根據(jù)測評結(jié)果對不同的客戶（客戶群）進行差別定價。對集團下屬企業(yè)授信，對評級較高的優(yōu)質(zhì)客戶給予利率優(yōu)惠和更全面的金融服務(wù)，對評級較低的客戶給予一定懲罰的差別化定價。
完善客戶信息。財務(wù)公司應(yīng)積極完善整理客戶資料，沒有完善的客戶資料，差別定價缺失了基礎(chǔ)?？蛻舻幕痉治鍪紫纫峁┛蛻舻娜尜Y料，即能反映客戶在財務(wù)公司的所有信息，并能從各種評價指標衡量客戶的基本狀況，以協(xié)助業(yè)務(wù)和決策人員全面理解和掌握客戶的基本信息。
建立綜合客戶綜合評價體系。主要包括客戶信息、評價系統(tǒng)、審批流程、匯總統(tǒng)計。
（1）客戶信用評級（30%）?？蛻粜庞迷u級，是金融機構(gòu)準確評估客戶資信水平，測算客戶違約概率，把握授信風(fēng)險，并以此作為客戶存款定價的依據(jù)，從源頭上提高授信資產(chǎn)質(zhì)量的有效途徑。
（2）客戶貢獻度評價（30%）?？蛻糌暙I度，是指客戶對公司的利潤貢獻程度。在考慮客戶的利潤貢獻度時，不能僅僅考慮目前的貢獻程度，更需要考慮該客戶的潛在利潤貢獻程度。
（3）資金歸集度測算（20%）。資金歸集度是指將集團公司中所有下屬公司指定賬戶上的資金歸集到財務(wù)公司的集中程度。
資金歸集比率=財務(wù)公司存款（/ 貨幣資金總量-不可歸集資金）
（4）客戶重要性排名（10%）。是指客戶在財務(wù)公司的日均存款占公司吸收存款總額比例的排名。
（5）其他考量因素（10%）：此項為加分項（每項分值各1 分），主要包括集團戰(zhàn)略地位、客戶對集團的利潤貢獻度、預(yù)算執(zhí)行準確率、資金計劃填報、工作配合度等因素。
（6） 形成綜合評價得分。根據(jù)以上幾項進行匯總，得出每家客戶的總分，根據(jù)總分給予相應(yīng)的利率浮動比率和其他優(yōu)惠服務(wù)。
財務(wù)公司貸款定價模型設(shè)想
貸款利率= 基礎(chǔ)利率（對應(yīng)期限資金成本率+經(jīng)營成本+ 稅收成本+ 風(fēng)險撥備）+ 客戶綜合評價調(diào)整+ 市場風(fēng)險溢價項目
市場風(fēng)險溢價項目：市場嚴重緊張時，上浮5%-10% ；市場較為緊張時，上浮3%-5% ；市場輕度緊張時，上浮1%-3%。模型各項參數(shù)每季度/ 年度調(diào)整一次。
3. 加強金融創(chuàng)新打造金融產(chǎn)業(yè)平臺。
（1）為成員單位設(shè)計理財產(chǎn)品，滿足投資理財?shù)男枰适袌龌?，財?wù)公司可以自己設(shè)計多款適合不同類型客戶的理財產(chǎn)品，部分替代傳統(tǒng)的存款模式來滿足成員單位對理財需求的不斷上升。財務(wù)公司也可以與其他金融機構(gòu)合作，將公司貸款和投資資產(chǎn)作為標的物，向成員企業(yè)發(fā)行特定理財產(chǎn)品，可以通過結(jié)構(gòu)化設(shè)計滿足不同期限的投資需求。
（2）積極拓展金融衍生品業(yè)務(wù)，加強金融創(chuàng)新服務(wù)。利率市場化后，金融衍生品市場將加速發(fā)展，為金融創(chuàng)新提供新的機遇。一方面，在債務(wù)及金融資產(chǎn)投資風(fēng)險管理方面，財務(wù)公司應(yīng)提升在利率、匯率等衍生工具市場的操作能力幫助集團管理債務(wù)和金融資產(chǎn)收益波動風(fēng)險；另一方面，財務(wù)公司也可以參與金融衍生品市場，為客戶提供一攬子的投融資和風(fēng)險管理解決方案。
（3）強化中間業(yè)務(wù)，為集團提供專業(yè)化金融咨詢服務(wù)。中間業(yè)務(wù)是體現(xiàn)財務(wù)公司專業(yè)化服務(wù)，提升服務(wù)管理水平的重要表現(xiàn)。財務(wù)公司掌握著大量的金融信息和專業(yè)化的金融人才，可以為成員單位提供融資財務(wù)咨詢、投資咨詢、稅務(wù)咨詢、債券承銷、風(fēng)險管控等系列服務(wù)，為成員單位提供及時的金融信息。
三、結(jié)語
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團資金；集中管理模式；優(yōu)缺點；建議
1企業(yè)集團資金集中管理的定義
集團資金集中管理是指企業(yè)集團管理決策層對企業(yè)集團的籌融資、內(nèi)部自由資金調(diào)撥進行統(tǒng)籌安排，主要形式為統(tǒng)一融資，統(tǒng)一結(jié)算。雖然主要內(nèi)容可能在不同集團內(nèi)可能有所差別，但大致涵蓋了資金集中、投融資管理、外匯管理、國際支付管理等方面，其中資金集中管理是上述其他管理的基礎(chǔ)。通過資金的集中管理，有利于幫助集團提高資金的使用效率。企業(yè)集團對資金的集中管理主要表現(xiàn)為資金集中動態(tài)管理、資金集中結(jié)算管理和資金集中理財和風(fēng)險管理。資金集中動態(tài)管理主要是通過資金集中監(jiān)控系統(tǒng)實時掌握集團資金動態(tài)，關(guān)注金額重大、較為異常的資金流動，為企業(yè)集團管理層提供決策信息。資金集中結(jié)算管理主要是指通過設(shè)立統(tǒng)一的跨銀行集中結(jié)算平臺進行統(tǒng)一資金預(yù)算和結(jié)算管理，減少不必要的資金流動，從而提高資金周轉(zhuǎn)使用效率。資金集中理財和風(fēng)險管理主要指對企業(yè)集團的資金頭寸統(tǒng)一進行理財和風(fēng)險管理，讓閑置資金得到有效利用，從而降低資金流動風(fēng)險等。
2企業(yè)集團資金集中管理的主要模式與優(yōu)缺點
資金集中管理的。模式主要包括報賬中心模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式和資金池模式。2．1報賬中心模式。2．1．1報賬中心模式的優(yōu)點企業(yè)集團通過報賬中心模式能夠較好的將資金集中起來管理。在這一模式下，企業(yè)集團總部負責核算對下屬企業(yè)的資金收付。同時，企業(yè)集團下屬的企業(yè)要向企業(yè)集團匯報財務(wù)情況與資金需求，方便企業(yè)集團進行資金安排。報賬中心模式在形式上又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金。統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)集團總部負責對所有的資金進行結(jié)算，企業(yè)集團的下屬企業(yè)不具備開立賬戶的權(quán)力。在報賬中心模式下，集團下屬成員擁有一定額度資金的自主使用權(quán)，成團下屬成員所需要支付的資金額度超過限額時，則需要向企業(yè)集團申請，在企業(yè)集團批準后才能完成資金支付。該模式的主要優(yōu)點在于母公司管理決策層可以統(tǒng)籌企業(yè)集團的資金管理，提高子公司沉淀資金的使用效率，具有一定的全局性和預(yù)見性。2．1．2報賬中心模式的缺點。報賬中心模式容易挫敗成員單位參與管理的積極性，影響企業(yè)集團管理的效率。在報賬中心模式下的資金集中管理模式由于具有高度的集權(quán)特征，容易影響著各成員單位進行財務(wù)管理活動的積極性和靈活性，不利于企業(yè)集團資金使用效率的提高。2．2結(jié)算中心模式。2．2．1結(jié)算中心模式的優(yōu)點。企業(yè)集團通過結(jié)算中心模式對下屬企業(yè)的收付結(jié)算進行集中管理。結(jié)算中心負責制定備用金的額度，企業(yè)集團下屬企業(yè)可以結(jié)合自身需求使用備用金。同時結(jié)算中心會對企業(yè)集團下屬企業(yè)的資金活動進行監(jiān)督管理。除此之外，結(jié)算中心還需要承擔向外融資的職責。結(jié)算中心需要辦理企業(yè)集團下屬企業(yè)之間的資金調(diào)配和往來結(jié)算。在結(jié)算中心模式下，企業(yè)集團下屬的企業(yè)不能擅自使用自身的收入，需要存到結(jié)算中心的賬戶。結(jié)算中心會結(jié)合企業(yè)集團的總體資金需求開展對外籌資工作，以保證企業(yè)集團的資金需求；結(jié)算中心會根據(jù)企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃情況，對企業(yè)集團下屬的企業(yè)進行資金調(diào)撥，為企業(yè)集團的戰(zhàn)略實施提供資金支持。在結(jié)算中心模式下，不僅實現(xiàn)了企業(yè)集團資金的集中管理，企業(yè)集團下屬的企業(yè)也具有一定的自，有利于提升企業(yè)集團下屬企業(yè)的積極性。2．2．2結(jié)算中心模式的缺點。在結(jié)算中心模式下，由于結(jié)算中心僅僅設(shè)立并依存在財務(wù)部之下，沒有辦法單獨辦理外部的工作，容易影響結(jié)算中心的工作效率。2．3內(nèi)部銀行模式。2．3．1內(nèi)部銀行模式的優(yōu)點。在內(nèi)部銀行模式下，企業(yè)集團設(shè)有自己的銀行，專門服務(wù)于企業(yè)集團的成員單位，管理企業(yè)集團內(nèi)部的日常資金結(jié)算、籌集、調(diào)撥、運作等。企業(yè)集團設(shè)立的內(nèi)部銀行的很多職能與商業(yè)銀行職能類似，例如向企業(yè)集團下屬的公司提供有息貸款、發(fā)行在企業(yè)集團內(nèi)部使用的支票等。企業(yè)集團采用內(nèi)部銀行模式可以對下屬成員的資金使用情況進行實時監(jiān)控，幫助企業(yè)集團減少內(nèi)部資金占用，降低了由于尚未充分調(diào)動使用集團內(nèi)部占用資金而盲目對外籌資產(chǎn)生的財務(wù)費用。2．3．2內(nèi)部銀行模式的缺點。但是內(nèi)部銀行模式也有明顯的弊端，比如一旦產(chǎn)生不良貸款，不可能像外部銀行一樣通過資產(chǎn)管理公司進行市場化處理；一旦產(chǎn)生資金壓力，不可能像外部銀行一樣迅速傳導(dǎo)，這在一定程度上產(chǎn)生了企業(yè)集團內(nèi)部資金使用成本較低的假象。2．4財務(wù)公司模式。2．4．1財務(wù)公司模式的優(yōu)點。在財務(wù)公司模式下，財務(wù)公司是指經(jīng)中國人民銀行批準設(shè)立的大型企業(yè)集團內(nèi)部的子公司，主要為企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)提供籌資、投資等資金管理服務(wù)。財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，屬于獨立的法人企業(yè)，允許對外辦理金融業(yè)務(wù)，包括貸款業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)、經(jīng)外匯業(yè)務(wù)、財務(wù)咨詢業(yè)務(wù)等。從財務(wù)公司在主要為企業(yè)集團內(nèi)部成員單位提供金融專業(yè)服務(wù)的同時，還能通過在對外金融專業(yè)服務(wù)過程中獲得有價值的客戶和投資機會，同時反哺于各成員單位的業(yè)務(wù)發(fā)展。由于財務(wù)公司具有融資功能，大大拓寬了企業(yè)集團對外融資渠道，同時可以將企業(yè)集團內(nèi)的閑置資金集中起來進行項目投資，通過投資一些優(yōu)質(zhì)的項目，獲得較好的收益，為企業(yè)集團的發(fā)展提供資金支持。財務(wù)公司模式具有很強的內(nèi)部性，只對企業(yè)集團下屬的企業(yè)提供服務(wù)。2．4．2財務(wù)公司模式的缺點。財務(wù)公司模式的主要缺點是容易增加企業(yè)集團的稅負，主要原因是財務(wù)公司作為獨立法人，提供金融服務(wù)的同時，產(chǎn)生了增值稅納稅義務(wù)，對于合并納稅或享受稅務(wù)優(yōu)惠的企業(yè)集團非常不利。同時，財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，資金運作需要接受中國人民銀行的監(jiān)管，增加了經(jīng)營成本。2．5資金池模式。2．5．1資金池模式的優(yōu)點。企業(yè)集團通過資金池模式能夠有效的降低企業(yè)集團的整體資金使用成本。在這一模式下，企業(yè)集團與其下屬的各企業(yè)分別在選定的商業(yè)銀行辦理總戶頭和分戶頭。總戶頭就是企業(yè)集團的資金池，接受企業(yè)集團委托的商業(yè)銀行負責對企業(yè)集團下屬企業(yè)的分戶頭進行零余額管理。當企業(yè)集團下屬的企業(yè)存在融資需求時，會優(yōu)先考慮企業(yè)集團的資金池進行融資，從而降低了企業(yè)集團的整體資金使用成本。該模式下，企業(yè)集團母公司作為商業(yè)銀行的委托借款人，而其子公司作為借款人，如果在池子中透支，則意味著子公司處于貸款狀態(tài)，需要支付貸款所產(chǎn)生的利益。反之，如果子公司在池子中具有存款，則說明子公司處于放款狀態(tài)，則可以按照規(guī)定收取相應(yīng)的利息。在這一模式，資金能夠得到更高效的利用，同時資金的安全性比較高。2．5．2資金池模式的缺點。選擇資金池模式的企業(yè)集團，通常會與資本實力較強的商業(yè)銀行進行合作，從而對合作的商業(yè)銀行存在一定依賴性。如果商業(yè)銀行管理不當泄露了企業(yè)集團的信息，則企業(yè)集團面臨著較大的風(fēng)險。
3案例分析
某集團公司上線了財務(wù)共享中心（報賬中心），上線半年，44家成員單位通過共享中心完成報賬審批單據(jù)21279條，并成功傳送至賬務(wù)系統(tǒng)，4323人次通過共享中心系統(tǒng)完成報賬，資金賬戶管控率達到100％，為20958戶客商完成資金業(yè)務(wù)48693筆。共享中心所有單位單據(jù)流程審批平均耗時3．02天，共享稽核平均耗時0．56天，制均耗時0．10天，較原審批時間流程節(jié)約50％以上時效。將各種類型的費用審批進行了標準化設(shè)計，從制單到上傳、上級審批后支付，并自動形成了會計憑證并傳輸至賬務(wù)系統(tǒng)。采用的這種統(tǒng)收統(tǒng)支的方式的共享中心系統(tǒng)，實現(xiàn)了集中管控的效果：一是梳理了相關(guān)規(guī)章制度，統(tǒng)一了執(zhí)行標準；二是規(guī)范費用報銷流程，形成業(yè)財一體化管理體系；三是將費用預(yù)算由事后控制或無預(yù)算控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂?，項目化管理實現(xiàn)在線同步審批；四是統(tǒng)一資金操作平臺，強化資金管理，提升資金集約化程度；五是解決業(yè)務(wù)流程中的斷點，形成預(yù)算管理、共享報賬管理、資金管理、核算管理一體化控制。
4集團企業(yè)資金集中管理的建議
資金管理作為企業(yè)集團管理最為重要的工作，對企業(yè)集團的生存和發(fā)展至關(guān)重要。因此，如果充分有效發(fā)揮企業(yè)集團資金管理的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢，也就成了企業(yè)集團財務(wù)管理必須要面對的重點問題。4．1嚴格加強內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶管理。企業(yè)集團內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶管理主要是指由企業(yè)集團母公司或財務(wù)公司對企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)的資金活動統(tǒng)籌管理，將零散閑置的資金集中企業(yè)統(tǒng)一運作管理，有利于資金使用效率的提高。同時，企業(yè)集團為了保證資金安全，也要考察各成員企業(yè)的短期和長期償債能力，防止部分成員企業(yè)將拆借的資金進行體外循環(huán)使用。內(nèi)部資金體系中企業(yè)集團對成員企業(yè)內(nèi)部交易的管理必須建立規(guī)范的結(jié)算體系，利用總部權(quán)威強化按購銷合同條款進行資金結(jié)算，杜絕拖欠和信用期投機現(xiàn)象的發(fā)生。4．2結(jié)合風(fēng)險管理完善資金集中監(jiān)控。加強資金動態(tài)監(jiān)控管理是企業(yè)集團進行資金集中管理的重要工作，而風(fēng)險管理制度建設(shè)又是加強資金動態(tài)監(jiān)控管理的重中之重。為了對成員企業(yè)進行強有力的資金管理控制，企業(yè)集團必須建立健全資金集中管理的風(fēng)險控制制度。同時，完善資金集中監(jiān)控的重要活動是資金風(fēng)險管理。資金集中管理過程中識別的風(fēng)險主要是流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險及操作風(fēng)險。以風(fēng)險管理導(dǎo)向的資金集中監(jiān)控包括事前監(jiān)控、事中監(jiān)控和事后監(jiān)控。事前監(jiān)控包括企業(yè)集團各成員企業(yè)和銀行之間簽訂管理協(xié)議，明確權(quán)利和義務(wù)、約束和處罰機制；事中監(jiān)控包括對資金集中效果進行定性和量化分析。事后監(jiān)控包括對資金集中過程出現(xiàn)的問題進行檢查評價，并及時作出修正。4．3培育和引進專業(yè)的企業(yè)集團金融人才。企業(yè)集團資金集中管理的建立和實施需要專業(yè)的企業(yè)集團金融人才支撐。一方面，企業(yè)集團可以內(nèi)部提拔財務(wù)部或投融資部的人才。另一方面，可以引進具有銀行或財務(wù)公司從業(yè)背景的專業(yè)人員。
5結(jié)語
目前企業(yè)集團化運作越來越普遍，資金集中管理成為企業(yè)集團化運作首要關(guān)心的問題。上文詳細分析了企業(yè)集團資金管理的主要模式和優(yōu)缺點，為各企業(yè)集團選擇適合自己的模式提供理論參考。同時，隨著企業(yè)集團管理實踐的開展，新的模式也會逐漸出現(xiàn)。企業(yè)集團管理決策層只有選擇適合自己的資金集中管理模式，才能提高資金使用效率，降低資金使用風(fēng)險。
參考文獻
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企業(yè)集團是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并輔以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，在經(jīng)濟上統(tǒng)一控制、法律上各自獨立的企業(yè)聯(lián)合體。
上世紀90年代，主要發(fā)達國家掀起了戰(zhàn)后第五次企業(yè)兼并與收購的浪潮，“強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，打造巨型航母”成為新建企業(yè)集團的旗號。針對國際經(jīng)濟競爭格局的新動態(tài)，我國采取了積極的應(yīng)對措施，以部門和行業(yè)為基礎(chǔ)組建企業(yè)集團，本著抓大放小的精神整合企業(yè)集團的資源，為企業(yè)集團打開上市之門，通過社會資金的大規(guī)模注入迅速擴充企業(yè)集團的綜合經(jīng)濟實力。目前國資委麾下有196家大型企業(yè)集團，這些企業(yè)集團是我國國有經(jīng)濟的基礎(chǔ)，掌握著我國的經(jīng)濟命脈，是國內(nèi)最具市場競爭力的企業(yè)集團。
我國上市企業(yè)集團的形成并不是市場機制自發(fā)作用的結(jié)果，很大程度上是國外力量推動以及政府主導(dǎo)、行政干預(yù)的產(chǎn)物。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中形成的我國企業(yè)集團，具有一定的特殊性：（1）擁有1個或者多個上市公司，直接融資和間接融資渠道都暢通，具有較高的資信等級。（2）許多企業(yè)集團不是單一法人經(jīng)濟實體，集團公司和它的子公司都是具有法人資格和投資功能的經(jīng)濟實體。（3）企業(yè)集團是多層次組織結(jié)構(gòu)。核心層是一個控股公司，有雄厚的資產(chǎn)實力和資金實力；可以發(fā)揮投資中心的功能；核心層與緊密層之間的結(jié)合以資本為紐帶，它們主要以控股方式結(jié)成母、子公司關(guān)系；核心層與松散層企業(yè)的結(jié)合則一般為參股形式。（4）通過多元化經(jīng)營來分散經(jīng)營風(fēng)險和獲取多種機會，進行跨行業(yè)、跨國界經(jīng)營。
結(jié)算中心運作的原則及制度安排
我國部分企業(yè)集團比較重視內(nèi)部資金融通，建立了結(jié)算中心或財務(wù)公司，但是仍然有數(shù)目不少的企業(yè)集團尚未建立內(nèi)部資金融通機制，針對這部分企業(yè)，我們建議以計算中心作為出發(fā)點，因此下面我們重點探討結(jié)算中心建立及運行中具體的組織機構(gòu)設(shè)置、制度設(shè)計和流程安排。
結(jié)算中心必須遵守以下幾個基本原則：（1）流動性原則。（2）安全性原則。（3）盈利性原則。（4）時效性原則。
企業(yè)集團建立結(jié)算中心，通過對子公司的賬戶進行內(nèi)部資金的集中管理。內(nèi)部的賬戶必須與外部的、商業(yè)銀行的賬戶之間進行有效的銜接，否則就達不到預(yù)期的管理目標。根據(jù)多數(shù)企業(yè)集團目前的資金集中程度、網(wǎng)絡(luò)化程度、成本以及財務(wù)集中管理要求，我們建議：結(jié)算中心選擇收支兩條線與限額管理相結(jié)合的賬戶管理方式，比較適合企業(yè)集團的現(xiàn)階段的資金內(nèi)部融通要求；從長遠來看，選擇零余額賬戶管理模式，能夠獲得更高的內(nèi)部資金使用效率。
企業(yè)集團建立結(jié)算中心需要進行一系列的制度改革，至少需要做出以下制度安排：
（1）企業(yè)集團要在內(nèi)部各子公司推行全面預(yù)算管理，做好資金計劃。
（2）賬戶設(shè)立及限額管理。子公司和結(jié)算中心（代表集團總部）在指定的合作銀行分別開立外部賬戶，包括收入專用戶和一個支出專用戶，實行收支兩條線管理。
（3）資金在結(jié)算中心和子公司之間的調(diào)撥。開戶銀行定期將子公司收入專用戶上的資金劃入結(jié)算中心的銀行賬戶；子公司制定月度資金預(yù)算，結(jié)算中心基于該預(yù)算或經(jīng)審批后的特殊申請款進行撥款。整個過程如下圖所示：
（4）內(nèi)部資金融通。根據(jù)測定的子公司的最佳現(xiàn)金持有量，實行內(nèi)部資金調(diào)度，制定內(nèi)部存貸款利率及貸款管理規(guī)定等。
（5）外部業(yè)務(wù)的結(jié)算。外部業(yè)務(wù)結(jié)算一般由開展業(yè)務(wù)的子公司獨立進行?？蛻魧⒖铐梽澣胱庸镜你y行賬戶，然后轉(zhuǎn)入子公司的銀行收入專戶，為資金向結(jié)算中心上劃做好準備；結(jié)算中心按預(yù)算向子公司的支出專戶內(nèi)撥入款項，子公司根據(jù)合同要求向客戶付款。
（6）融投資管理。結(jié)算中心依據(jù)現(xiàn)金計劃，制訂并實施企業(yè)集團整體的融投資計劃。如果內(nèi)部資金不能滿足整個集團的資金需求，則由結(jié)算中心統(tǒng)一向外融資；如果出現(xiàn)資金富余，結(jié)算中心將進行短期或者長期投資。
內(nèi)部資金融通的利弊及可行性
資本是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的一大要素，資本來源于內(nèi)部資金和外部資金，外部資金是內(nèi)部資金的補充。由于內(nèi)部資金具有原始性、自主性、抗風(fēng)險性和低成本性的特點，因此，挖掘企業(yè)集團內(nèi)部資金資源，提高內(nèi)部資金的使用效率，進行內(nèi)部資金融通是企業(yè)集團資本管理的一大任務(wù)。
我們對中國電信集團、中國通用技術(shù)（集團）控股有限責任公司等上市企業(yè)集團進行了內(nèi)部資金管理的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)集團在內(nèi)部資金融通方面存在不少問題。例如，某些企業(yè)集團內(nèi)部各省公司的現(xiàn)金管理各自為政，都實行了財務(wù)集中管理，但是出現(xiàn)現(xiàn)金富余的省公司與資金匱乏的省公司之間沒有資金調(diào)劑的機制，尚未建立以企業(yè)集團價值最大化為目標的內(nèi)部資金融通體系；某些企業(yè)集團雖然以財務(wù)總部作為調(diào)劑中心控制各個子公司的現(xiàn)金余額，采用市場融通方式進行內(nèi)部資金融通，但是，這一內(nèi)部資金融通機制不健全，集團還做不到集中結(jié)算，對子公司的資金還不能實時監(jiān)控，對子公司的資金調(diào)撥也缺乏充分的法律依據(jù)。
建立和完善集團內(nèi)部融資機制，是提升上市企業(yè)集團價值，增強其市場競爭力的有效途徑，對提高企業(yè)的管理水平有重大的價值：（1）可以規(guī)避信息不對稱造成的投資風(fēng)險，提高企業(yè)集團資金配置的效率。企業(yè)集團對子公司的經(jīng)營狀況非常了解，在進行財務(wù)決策時會注重“整體利益觀”，可以克服子公司投資時容易出現(xiàn)的以鄰為壑矛盾，減少子公司投資高風(fēng)險、高收益項目的可能性。（2）降低企業(yè)集團的融資成本。融資成本是企業(yè)為了獲取發(fā)展所需資金而支付的交易成本。在企業(yè)集團內(nèi)部資金劃撥成本小于市場交易成本時，建立內(nèi)部資金融通機制來代替外部融資，這種管理上的協(xié)調(diào)就可以比市場機制的協(xié)調(diào)帶來更高的生產(chǎn)力、更低的成本和更大的利潤。
此外，建立、健全企業(yè)集團內(nèi)部融資機制，充分利用各自公司的閑置資金，一方面有利于減少集團外部融資的總額，節(jié)約利息費用，另一方面也有利于統(tǒng)借統(tǒng)還，獲取規(guī)模經(jīng)濟的效益。（3）獲得稅收上的差別利益。企業(yè)集團通過內(nèi)部資金融通，由集團中享受企業(yè)所得稅稅收優(yōu)惠政策的企業(yè)向其它成員企業(yè)調(diào)劑資金時，企業(yè)集團的利潤實際上從高稅率企業(yè)移到了低稅率企業(yè)，有利于降低企業(yè)集團的所得稅，提高其凈利潤和企業(yè)價值。
事物總是一分為二的，企業(yè)集團建立內(nèi)部融資機制也存在一些弊端：（1）加大了企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險。由于外部融資權(quán)通常集中于集團公司，集團公司必須滿足子公司發(fā)展的資金需要，意味著子公司的違約風(fēng)險最終要由集團公司來承擔。（2）不利于企業(yè)預(yù)算約束機制的建立。子公司之間相互調(diào)劑資金余缺，企業(yè)的債權(quán)人由外部人轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部人，由于企業(yè)集團成員利益休戚相關(guān)，即使債務(wù)人不能到期還本付息，債權(quán)人也難以通過提請債務(wù)人破產(chǎn)來求償，容易導(dǎo)致債權(quán)人對債務(wù)人的約束失效，從而滋生債務(wù)人的道德風(fēng)險，從而危及企業(yè)集團內(nèi)部融資機制的順利運行。
盡管內(nèi)部融資困難會帶來一些不利的影響，縱觀全球500強的大企業(yè)集團，他們幾乎無一例外地整合整個企業(yè)集團的資源，運用ERP系統(tǒng)，對企業(yè)集團的資金、技術(shù)、市嘗人員、關(guān)系都進行統(tǒng)一管理。我國許多上市企業(yè)集團的子公司遍布全國，由于地區(qū)差異以及多元化經(jīng)營，集團成員之間資金余缺互補性強，具有集團總部進行內(nèi)部資金調(diào)劑的良好基矗為了縮短與世界500強企業(yè)集團之間的差距，躋身世界前列，我國上市企業(yè)集團必須刻不容緩地加強內(nèi)部資源的集中化管理。
內(nèi)部融資管理模式比較
實行內(nèi)部資金融通需要借助一定的管理模式，在企業(yè)集團內(nèi)部資金融通中常見的有三種管理模式：內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財務(wù)公司。內(nèi)部銀行適用于單一法人企業(yè)集團，例如四大國有銀行、中國移動通訊公司等。鑒于我國大部分的企業(yè)集團具有集團公司／股份公司（或者子公司）的二級法人結(jié)構(gòu)，選擇內(nèi)部銀行管理模式存在法律上的不可操作性，因此，可供選擇的只能是結(jié)算中心或財務(wù)公司管理模式，它們也是目前國外企業(yè)集團采用的主要模式。
結(jié)算中心是代表企業(yè)集團母公司進行資金管理的內(nèi)部職能部門。結(jié)算中心的主要業(yè)務(wù)為（1）資金結(jié)算：為子公司開立結(jié)算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理。（2）監(jiān)督控制：透過資金結(jié)算，觀測所屬成員的經(jīng)濟信息，掌握并控制子公司的經(jīng)濟行為。（3）信息反饋：透過現(xiàn)金流量的變化隨時摸清子公司的營運狀況，尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調(diào)整合。結(jié)算中心的管理目標是企業(yè)集團控制資金的流量和流向，它的功能包括：（1）統(tǒng)籌安排資金，按照集團及其子公司的發(fā)展需求合理調(diào)節(jié)資金；（2）集中企業(yè)集團的財力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息，節(jié)約資金成本；（3）減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率。
財務(wù)公司是由大型企業(yè)集團各成員企業(yè)共同投資參股，并經(jīng)中國人民銀行總行（目前改為中國銀行監(jiān)督管理委員會）批準設(shè)立的非銀行金融機構(gòu)。它是獨立核算的企業(yè)法人，在業(yè)務(wù)上接受銀監(jiān)會的領(lǐng)導(dǎo)、管理、監(jiān)督和稽核，在行政上隸屬于企業(yè)集團，其業(yè)務(wù)范圍嚴格限制在集團內(nèi)部。中國人民銀行相繼于1996年頒布了《財務(wù)公司暫行管理辦法》、1997年下發(fā)了《關(guān)于加強企業(yè)財務(wù)公司資金管理等問題的通知》、2000年頒布了《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》。這三個文件和《公司法》成為規(guī)范財務(wù)公司的主要法規(guī)。財務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)包括籌資、融資、投資和信息服務(wù)，具有三大功能：（1）融資功能：通過發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款、票據(jù)貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)等為企業(yè)集團開辟廣泛的融資渠道，滿足成員企業(yè)的融資需求。（2）投資功能：財務(wù)公司可以辦理集團成員產(chǎn)品的消費信貸、融資信貸、買方信貸、有價證券投資、金融機構(gòu)投資、集團成員單位股權(quán)投資等。（3）中介功能：財務(wù)公司對內(nèi)了解成員單位的財務(wù)狀況，對外熟悉金融機構(gòu)的金融服務(wù)，故可以為成員單位辦理委托投資和委托貸款，承銷成員單位企業(yè)債券、咨詢、、擔保、信用簽證等，有利于增強集團企業(yè)內(nèi)外部融資功能，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)集團的競爭力。
結(jié)算中心與財務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別在于：結(jié)算中心僅僅是企業(yè)集團的內(nèi)部管理機構(gòu)，不具有任何法人地位，在設(shè)立方面不需要外界批準；財務(wù)公司是一個獨立的法人，其權(quán)利和義務(wù)遠遠高于結(jié)算中心，在設(shè)立上有非常嚴格的要求，按照法律規(guī)定，申請設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)總資產(chǎn)必須不低于80億人民幣，所有者權(quán)益不低于30億人民幣，總營業(yè)額連續(xù)三年不低于60億人民幣，利潤總額不低于2億人民幣或等值的自由兌換貨幣等。
結(jié)算中心與財務(wù)公司這種地位、業(yè)務(wù)及監(jiān)管上的本質(zhì)差異，不僅決定了二者對企業(yè)集團價值的影響機制各有側(cè)重，還決定了二者在企業(yè)集團內(nèi)部資金管理方面的局限性：（1）結(jié)算中心缺乏對外融資、金融中介和投資等功能；資金整體調(diào)度能力較弱，在滿足企業(yè)集團的資金需求及獲得最大化資金運用效益方面不盡人意；缺乏市場壓力，內(nèi)部管理規(guī)范弱，對子公司的約束力比較差。（2）財務(wù)公司作為獨立的法人，它不能干預(yù)企業(yè)集團的經(jīng)營管理，只能遵循商業(yè)化、市場化方式運作，不具有任何行政權(quán)力，不能強制要求成員單位將資金存入財務(wù)公司，不能辦理成員單位的對外核算業(yè)務(wù)，不能滿足成員企業(yè)所有的金融需求。
基于以上分析，我們可以得出以下結(jié)論：（1）我國具有二級法人結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團應(yīng)該建立結(jié)算中心或者財務(wù)公司來加強內(nèi)部資金管理。（2）鑒于設(shè)立結(jié)算中心和財務(wù)公司的復(fù)雜、難易和風(fēng)險程度不同，沒有進行內(nèi)部資金融通的企業(yè)集團應(yīng)先建立結(jié)算中心，待時機成熟時再組建財務(wù)公司；已經(jīng)建立結(jié)算中心的企業(yè)集團應(yīng)該創(chuàng)造條件，完善運行機制，向錯誤公司方向盡快轉(zhuǎn)換。（3）上市公司的資金調(diào)度要受到《證券法》的約束，而且需要更高的透明度，在信息披露、財務(wù)管理方面受到更多的社會監(jiān)督，海外上市的企業(yè)還要受到相關(guān)國家財務(wù)制度、信息披露制度及法律的約束，因此，擁有上市公司和非上市公司的企業(yè)集團，應(yīng)該在上市部分和非上市部分建立物理上或財務(wù)上隔離的內(nèi)部資金機制。
內(nèi)部資金融通亟需解決的問題
1．子公司的最佳現(xiàn)金持有量問題
對企業(yè)集團的各個子公司的最佳現(xiàn)金持有量的確定，涉及到集團向子公司的資金劃撥數(shù)量，直接影響內(nèi)部資金融通的效率高低，是內(nèi)部資金融通中一個非常重要的問題。
確定最佳現(xiàn)金持有量，需要通過歷史數(shù)據(jù)的分析，以及對未來業(yè)務(wù)發(fā)展變化的預(yù)測，建立一個符合企業(yè)集團具體情況的模型。從原理上講，確定最佳現(xiàn)金持有量應(yīng)該著眼于企業(yè)一個時間段內(nèi)的現(xiàn)金需求，依據(jù)上期（月度、季度、年度）期末現(xiàn)金余額和投融資收益成本對比， 按照成本最小原則來確定。子公司的現(xiàn)金需求分為可預(yù)測需求和不可預(yù)測需求?？深A(yù)測需求取決于貸款合同審批的操作時間、付款與收款政策、資金劃撥的頻率、銀行的效率及配合等等因素，可以編制現(xiàn)金流量時刻表來反映。不可預(yù)測需求是企業(yè)的預(yù)防性現(xiàn)金需求，具有不確定性，對其只能采用統(tǒng)計的方法進行預(yù)測，凈現(xiàn)金流量的標準差在一定程度上反映了現(xiàn)金需求偏離平均值的程度，可以通過分析企業(yè)凈現(xiàn)金流量的歷史時間序列的標準差來確定不可預(yù)測需求。
2．法律可能性問題
內(nèi)部資金融通模式的選擇和建立要考慮是否符合有關(guān)法律法規(guī)要求。就結(jié)算中心而言，還沒有直接對其進行規(guī)范的法律法規(guī)。目前對它的爭議主要是結(jié)算中心吸收子公司的存款、向子公司發(fā)放貸款的行為是否違反《貸款通則規(guī)定》。有觀點認為這種內(nèi)部資金融通違反《貸款通則》的規(guī)定，而《關(guān)于財務(wù)結(jié)算中心的幾點思考》（曾慶根，2003）指出結(jié)算中心的成員單位一般是集團內(nèi)部的單位，相互間存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系，且是集團核心企業(yè)的控股或參股單位，其資產(chǎn)都是屬于企業(yè)集團的，成員間資金流動是在企業(yè)集團內(nèi)部流動，站在集團角度看，沒有資金流入流出企業(yè)集團，因此不存在資金借貸行為。根據(jù)財政部1997年10月21日《關(guān)于加強國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》中“企業(yè)與關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的資金占用要堅持有償使用原則，資金占用費率不得低于銀行同期存款利率”的規(guī)定，企業(yè)集團內(nèi)部有償使用資金是允許的。綜合上述觀點，采用結(jié)算中心進行內(nèi)部資金融通并不違法，企業(yè)集團可以放下這一思想包袱，利用結(jié)算中心這一模式加強內(nèi)部資金管理，提高企業(yè)集團經(jīng)濟效益。至于財務(wù)公司，則有中國人民銀行專門制定的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》指導(dǎo)監(jiān)督企業(yè)集團財務(wù)公司組建、運作等。
3．集權(quán)與分權(quán)的平衡問題
對于大型企業(yè)集團來說，把握好集權(quán)與分權(quán)的平衡是至關(guān)重要的。內(nèi)部資金融通采取什么樣的方式、以多大的力度來進行，必須考慮到子公司的法律地位和在經(jīng)營管理中的地位。由于我國多數(shù)企業(yè)集團的子公司是利潤中心，是面向市場的實際運營企業(yè)，其資金不應(yīng)該被無償劃撥，否則就會扭曲子公司的行為，導(dǎo)致鞭打快牛現(xiàn)象，致使子公司的行為不利于集團價值最大化。此外，子公司資金的集中程度應(yīng)該遵循效率優(yōu)先原則，即使有集團公司統(tǒng)借統(tǒng)還，如果某些方式或者限額以內(nèi)的融資由子公司實施更有效率，也應(yīng)該將這部分融資權(quán)給與子公司。
4．信息溝通問題
根據(jù)企業(yè)管理的基本理論，企業(yè)資源的集中會帶來“統(tǒng)一”的好處：增加可用資源總量，降低資源成本，提高資源利用效率。其結(jié)果是企業(yè)資源配置得到優(yōu)化。但是資源的集中也會產(chǎn)生“靈活”喪失的問題，例如，子公司的積極性喪失，信息的采集、傳遞和處理時滯延長，決策難度加大和錯誤決策的后果嚴重程度加大等等。當“靈活”的犧牲超過了“統(tǒng)一”的好處時，資源集中將帶來嚴重的負面影響。因此，內(nèi)部資金融通的開展需要有一套完善的信息溝通機制作為保障，尤其需要注意縮短信息溝通的時滯、降低溝通成本、提高溝通效率以及把信息溝通制度化。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金管理；資金集中管理模式；現(xiàn)金池
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
收錄日期：2012年4月9日
企業(yè)集團是介于單一企業(yè)與市場之間的一種中間性組織，并逐步發(fā)展成為我國國民經(jīng)濟的重要支柱和參與國際競爭的主要力量，其管理問題受到越來越多的關(guān)注。企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，如何實現(xiàn)集團資金的合理配置，滿足各子公司發(fā)展的需要，就成為亟須解決的問題。資金的合理配置依賴于資金的集中管理，同時在資本預(yù)算、資產(chǎn)流動性管理活動中，資金運行效率的提高、資金邊際效益最大化的實現(xiàn)也都要求對集團資金實現(xiàn)集中管理。因此，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)集團資金集中管理成為財務(wù)管理的重要內(nèi)容，而關(guān)于資金集中管理模式的研究也就成為業(yè)內(nèi)學(xué)者關(guān)注的重點。
一、資金集中管理的基本概念
資金管理，是指根據(jù)國家法規(guī)政策，結(jié)合資金本身的運動特點和規(guī)律，合理有效地組織企業(yè)的資金運動及正確處理對應(yīng)的資金關(guān)系的行為。具體到企業(yè)集團，資金管理則是指集團總部對成員企業(yè)的資金控制與管理，以及集團資金管理模式的建立。
資金管理可以采用分散或集中兩種方式，集中管理已成為國內(nèi)外企業(yè)集團的共識。資金集中管理是指將整個集團的資金集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用，整個集團的籌融資和內(nèi)部自由資金的分配也由總部根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度安排。資金集中管理的一般特征為“統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資”。通過資金集中管理，企業(yè)可以實現(xiàn)在整個集團范圍內(nèi)的增收節(jié)支，發(fā)揮集團的協(xié)同效應(yīng)和整體優(yōu)勢。
二、企業(yè)集團資金集中管理的目標及特點
（一）企業(yè)集團資金集中管理的目標。資金管理的核心目標是保證資金的均衡流動和有效流動。資金的均衡流動是指資金的流入和流出必須保持適當?shù)呐浜?，除了維持日常經(jīng)營所需的資金外，剩余資金則應(yīng)及時投向良好項目以增加收益。資金的有效流動是指資金應(yīng)在周轉(zhuǎn)過程中實現(xiàn)保值增值，這也是集團母公司對其投出資本的基本要求。企業(yè)集團實行資金集中管理需要以資金的均衡有效流動為目標，實現(xiàn)資金在時間上的連續(xù)性和空間上的繼起性。所以，企業(yè)集團實行資金集中管理的目標除了加強對各單位資金收支活動的實時監(jiān)控，迅速且有效地控制整個集團的全部資金外，更重要的是為了實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)劑集團內(nèi)部資金，確保資金頭寸；加速資金回流，降低內(nèi)部資金調(diào)撥成本；將集團留存的資金余額控制在最低水平，降低資金成本，增加剩余資金的投資收益。
（二）企業(yè)集團資金集中管理的特點。資金管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容。作為現(xiàn)代商品經(jīng)濟條件下企業(yè)組織形式創(chuàng)新的企業(yè)集團，企業(yè)法人聯(lián)合體的特性決定了其資金管理的獨特性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、資金管理主體具有特殊性。從法律主體來看，企業(yè)集團作為企業(yè)法人聯(lián)合體，本身不具有法人資格，不是一個法人實體。企業(yè)集團的成員企業(yè)，包括母公司、子公司和其他成員都是獨立的企業(yè)法人，依法享有民事權(quán)利和承擔民事義務(wù)，各企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧。從會計主體來看，企業(yè)集團和成員企業(yè)均作為獨立的會計主體，獨立核算、獨自編制會計報表，不過母公司還要對采用權(quán)益法核算的子公司編制合并會計報表。因此，企業(yè)集團主體身份的特殊性決定了其資金管理主體的特殊性。
2、實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和整體效應(yīng)的最大化。集團母公司作為資金管理的主體，既要合理管理本公司的資金，又要有效管理各集團成員企業(yè)的資金，還要靈活處理與集團外部銀行等金融機構(gòu)的資金關(guān)系，適時恰當?shù)鼗I資、融資和投資。對此，集團母公司需要從全局部署集團的資金管理戰(zhàn)略并確保其貫徹和落實，增強集團的長遠發(fā)展能力，同時充分利用內(nèi)部資本市場使集團的整體協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢盡可能發(fā)揮到最大。
3、采用間接的手段和靈活的方式集中管理資金。由于企業(yè)集團的成員企業(yè)具有獨立法人身份，因而集團的資金集中管理就不能采取直接控制的手段，而應(yīng)是賦予成員公司一定的法人資金自主管理權(quán)，并通過授權(quán)、制度、董事會等間接行使自身的資金管理權(quán)。同時，集團還應(yīng)對不同關(guān)聯(lián)程度的成員企業(yè)采用不同的資金管理方式，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化相應(yīng)地做出調(diào)整。在確保集團總部資金管理權(quán)實現(xiàn)的前提下，還應(yīng)充分調(diào)動成員企業(yè)的積極性，增強成員企業(yè)自身的管理能力和應(yīng)變能力，以實現(xiàn)集團資金管理整體能力的不斷提升。
三、我國企業(yè)集團資金集中管理模式選擇策略
近年來，我國企業(yè)集團迅猛發(fā)展，實力顯著增強，但“大而不強”的問題卻一直困擾著很多集團。分析原因，缺乏有效的資金集中管理體系是制約我國企業(yè)集團發(fā)展的一個重要因素。我國企業(yè)集團在資金管理上存在著資金結(jié)構(gòu)不合理、資金管理混亂、統(tǒng)一信息平臺的缺乏、資金監(jiān)控滯后等問題，如何找到一個適合自身的有效解決方法？企業(yè)集團的資金集中管理首先要求集團選擇一個最優(yōu)的資金集中管理模式并付諸實踐。當企業(yè)集團仍處于擴張期、資本實力還有待加強時，可選擇結(jié)算中心模式或內(nèi)部銀行模式。當企業(yè)集團資本實力增強，具備組建財務(wù)公司的條件時，則應(yīng)采用財務(wù)公司模式。在過渡期間，可采用結(jié)算中心或內(nèi)部銀行與財務(wù)公司相結(jié)合的模式。而當企業(yè)集團具備較強的資本實力和較高的技術(shù)水平時，則應(yīng)與商業(yè)銀行合作，導(dǎo)入現(xiàn)金池模式，使集團資金管理制度和流程更具效率。
（一）結(jié)算中心。在結(jié)算中心模式下，重大決策權(quán)應(yīng)集中到公司總部。集團設(shè)立結(jié)算中心，其職能應(yīng)該包括：①集中管理集團貨幣資金；②總盤資金計劃和調(diào)度；③債務(wù)資金及數(shù)據(jù)的管理；④所有外部資金結(jié)算工作；⑤對整盤資金、配股資金進行獨立核算，提供總體資金信息；⑥管理所有銀行賬戶；⑦內(nèi)部信貸管理。對此集團應(yīng)在結(jié)算中心下分別設(shè)置資金結(jié)算部、資金計劃與調(diào)度部、資金核算部、金融業(yè)務(wù)部和信貸管理部。在高度發(fā)展階段，集團可采用松散型的結(jié)算中心模式。集團總部對下屬企業(yè)不實行付款逐筆審批制度，而是根據(jù)預(yù)算和用款計劃進行宏觀管理。總部與各單位在外部銀行分別開戶，各單位自行支配外部賬戶金額。因此，通過結(jié)算中心一定時期的運行，在集團法人治理結(jié)構(gòu)基本完善、財務(wù)管理制度健全、各層級單位的經(jīng)營管理能夠自覺服從集團發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團的資金管理模式應(yīng)當向財務(wù)公司模式轉(zhuǎn)變。
（二）財務(wù)公司。在財務(wù)公司模式下，母公司不應(yīng)對成員單位進行過多干預(yù)，集團的資金集中管理應(yīng)該堅持如下原則：不改變集團成員單位的資金所有權(quán)、不影響成員單位的正常經(jīng)營活動、按利益原則調(diào)劑內(nèi)部資金往來、按統(tǒng)一規(guī)定設(shè)置賬戶和管理資金。建立財務(wù)公司模式可分兩步走，即：由差額資金集中管理逐步發(fā)展到全額資金集中管理，由“收支相抵、差額上繳”發(fā)展到“收支兩條線”。集中的范圍可由境內(nèi)所有子公司和控股子公司不斷擴大到參股公司和境外分支機構(gòu)。該模式的建立需要重點把握兩點：一是確立集團資金集中管理的原則；二是組建財務(wù)公司并充分發(fā)揮“賬戶管理中心”、“資金結(jié)算中心”、“資金監(jiān)控中心”和“金融服務(wù)中心”等功能。
（三）現(xiàn)金池?，F(xiàn)金池的建立需要企業(yè)集團充分利用現(xiàn)代計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，與商業(yè)銀行形成緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，并依托其覆蓋全球的分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，建立母子公司之間具有上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行賬戶，自動按期實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的劃轉(zhuǎn)和歸集?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)包括：資金自動劃轉(zhuǎn)、目標余額管理、賬戶透支設(shè)置、主動撥付與收款、委托借貸及利息自動撥付、網(wǎng)上信息查詢、標準數(shù)據(jù)接口，等等。
四、實施資金集中管理模式有關(guān)對策
我國企業(yè)集團構(gòu)建資金集中管理模式應(yīng)采取有關(guān)的對策，以充分發(fā)揮各模式的功效。
（一）樹立正確的管理理念。企業(yè)集團應(yīng)綜合考慮各成員企業(yè)的行業(yè)特點、管理水平、現(xiàn)行政策，對各企業(yè)采用不同的管理方式。對于直屬分支機構(gòu)應(yīng)實行高度集權(quán)的資金管理方式；對于子公司則采用相對集權(quán)的資金管理方式。
（二）統(tǒng)一賬戶管理。一方面集團各單位都應(yīng)在合作銀行開設(shè)賬戶。結(jié)算中心和財務(wù)公司模式下，由結(jié)算中心和財務(wù)公司代表集團在合作銀行開設(shè)總賬戶，各成員單位分別設(shè)立收入賬戶和支出賬戶，實行收支兩條線管理?，F(xiàn)金池模式下，集團總公司在合作銀行設(shè)立現(xiàn)金池主賬戶，各成員單位設(shè)立現(xiàn)金池子賬戶，分幣種設(shè)立。人民幣賬戶設(shè)立一個一般賬戶即可，外幣賬戶還應(yīng)對每個經(jīng)常賬戶和資本都設(shè)立一個對應(yīng)的委托貸款專戶；另一方面，各模式下，企業(yè)集團都應(yīng)設(shè)立一套內(nèi)部賬戶體系用于核算內(nèi)部往來結(jié)算。該賬戶可設(shè)在結(jié)算中心、內(nèi)部銀行或財務(wù)公司內(nèi)，并由其進行統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算，增減各單位內(nèi)部賬戶上的資金余額。
（三）實行全面預(yù)算管理。企業(yè)集團應(yīng)該對成員單位實行全面預(yù)算管理，統(tǒng)籌管理現(xiàn)金流量。各集團將預(yù)算分為年度預(yù)算、月度執(zhí)行預(yù)算和資金周計劃三個層次，資金管理的內(nèi)容則細分為現(xiàn)金流量預(yù)算、流動資產(chǎn)預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算和財務(wù)指標預(yù)算四個部分，通過以年度預(yù)算為導(dǎo)向，以月度滾動執(zhí)行預(yù)算為控制手段保證預(yù)算管理的順利進行。
（四）建立綜合評價系統(tǒng)，統(tǒng)一信貸。企業(yè)集團應(yīng)統(tǒng)一外部信貸，集中申請信用額度和向外借款。同時，集團還應(yīng)完善子公司的考核體系，引入以工效掛鉤和績效評價方法為基礎(chǔ)的綜合評價系統(tǒng)。將信用評價體系運用到風(fēng)險控制預(yù)算體系中，形成有效的資金風(fēng)險管理方式。
（五）建立全面的網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)，統(tǒng)一資金調(diào)度與監(jiān)控。資金集中管理模式的構(gòu)建要求企業(yè)集團必須建立一個覆蓋集團所有成員單位的網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)，該系統(tǒng)要與集團的賬務(wù)系統(tǒng)對接，與網(wǎng)銀系統(tǒng)對接，能進行實時賬務(wù)處理，即當資金業(yè)務(wù)發(fā)生時，系統(tǒng)將自動生成記賬憑證；能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、整合管理信息系統(tǒng)，能與銀行進行協(xié)同作業(yè)。實現(xiàn)集團總部能隨時隨地掌握集團資金的整體運作情況，統(tǒng)一調(diào)度資金、統(tǒng)一監(jiān)控資金流向；各單位也能隨時通過網(wǎng)絡(luò)進行有關(guān)資金業(yè)務(wù)的處理、信息查詢等。
主要參考文獻：
關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；資金；集中管理
“集團企業(yè)”是指以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)，以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)為聯(lián)結(jié)紐帶，由眾多子公司、關(guān)聯(lián)公司等共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。然而，我國的集團企業(yè)在總體實力上與經(jīng)濟發(fā)達國家仍有很大的差距，存在著諸多的問題，特別是資金管理的問題尤為突出。資金作為集團企業(yè)的“血液”，貫穿于企業(yè)運行發(fā)展的全過程，如何有效地監(jiān)控集團的資金運作？如何在規(guī)避資金風(fēng)險和降低資金使用成本的同時，提高整個集團資金的使用效率？對此，本文進行相關(guān)探索。
一、集團企業(yè)資金集中管理的優(yōu)勢分析
集團企業(yè)資金集中管理是各成員企業(yè)只持有一定數(shù)量的交易性現(xiàn)金，剩余資金由資金管理中心運用現(xiàn)代信息技術(shù)集中到集團總部，由集團企業(yè)統(tǒng)一調(diào)度，管理和運用的管理方法。與資金分散的管理相比，資金集中管理有明顯的優(yōu)勢。①提高投資的效率。集團總部能及時上收財權(quán)，統(tǒng)一進行投資決策，提高投資效率。成員企業(yè)若有投資計劃，需向總部報批，使得集團總部能夠詳細地了解各成員企業(yè)的資金動向，降低成員企業(yè)和集團總部之間的信息不對稱。②加強總部對各成員企業(yè)的管控。集團總部能及時掌握各成員企業(yè)的資金動向，了解其日常的運營情況。同時，還可防止成員企業(yè)坐收坐支、私設(shè)“小金庫”等現(xiàn)象的發(fā)生，保證集團內(nèi)部的資金安全。③降低融資成本。集團企業(yè)由于整體規(guī)模大，信用等級高，獲得的信用額度也更高，銀行等金融機構(gòu)能給予的貸款優(yōu)惠也大，從而大大降低集團的融資成本。④增強抗風(fēng)險能力。在資金集中管理下，集團能發(fā)揮眾多專業(yè)人才的優(yōu)勢，能更加系統(tǒng)地分析風(fēng)險，并將部分風(fēng)險分散掉，降低整體風(fēng)險。⑤提高內(nèi)部資金融通效率。在資金集中管理下，集團總部能充分發(fā)揮整體的資源調(diào)配優(yōu)勢，增強資金的流動性。
二、當前集團企業(yè)資金集中管理存在的問題
（一）資金集中管理觀念不深入。集團大多數(shù)是依照行政手段組建起來，管理層級多、各成員企業(yè)地域分散，集團形式大于內(nèi)容，容易造成總部的管理者或是成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營者，對集團資金集中管理的思想認識不夠全面深入，導(dǎo)致資金集中管理的效果不理想。
（1）結(jié)算中心只“管”不“理”，功能單一。我國有相當一部分集團企業(yè)僅僅在資金管理方面提供了集中管理方案，在實踐工作中，結(jié)算中心注重對成員企業(yè)資金實行上收和下?lián)艿墓芾矸绞剑珜θ绾斡行У氖褂觅Y金，如何控制頭寸的規(guī)模，減少資金的沉淀缺乏重視程度。資金結(jié)算中心作為負責資金調(diào)劑和資金管理的機構(gòu)，其職能體現(xiàn)在內(nèi)部結(jié)算功能以及對各級子公司的資金流向、使用狀況的監(jiān)督功能。對各成員企業(yè)的資金收付實行監(jiān)控，只是在形式上實現(xiàn)了資金的“集中”過程，而“管理”職能并不突出，沒有為集團決策層提供必要的信息反饋和決策分析數(shù)據(jù)，同時缺乏對外融資、投資、中介等資金服務(wù)功能。無法為集團企業(yè)快速迅猛發(fā)展提供所需的資金支持。
（2）各成員企業(yè)缺乏大局觀。從法律層面來講，總部、集團各成員企業(yè)都是獨立的法人，對自己的資金享有自主支配權(quán)，為維護自身利益，他們?nèi)菀讓Y金集中管理產(chǎn)生輕視乃至抵觸心理。就各成員企業(yè)而言，沒有樹立“大集團”“大財務(wù)”的觀念，缺乏對集團資金集中管理作用的了解，配合集中管理的積極性不高。就集團總部的管理而言，過分突出對下屬成員資金的管控，陷入“集中”與“分散”的誤區(qū)，而沒有通過集中管理來支持集團資金的運營，實現(xiàn)資金效用最大化。
（二）資金閑置現(xiàn)象十分普遍。資金閑置是我國集團企業(yè)資金管理中普遍存在的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：成員企業(yè)分別開設(shè)銀行賬戶，將資金存放在不同銀行，資金不能充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，閑置資金得不到有效利用。同時，集團企業(yè)缺乏統(tǒng)一的管理信息平臺，財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理不集中，決策者很難及時、全面、準確地掌握相關(guān)信息，因此無法對集團的資金實施有效管理、監(jiān)督和控制。沒有完善的資金管理體系做保障，資金集中的程度不高，同國外集團企業(yè)的結(jié)算成員企業(yè)每日資金賬戶余額為零還有差距。
（三）預(yù)算管理監(jiān)督不到位。大多數(shù)集團企業(yè)全面預(yù)算管理工作不到位，預(yù)算編制相對粗放，缺乏對資金使用的規(guī)劃和監(jiān)督。預(yù)算執(zhí)行中項目變動、調(diào)整頻繁，追加較多。集團資金預(yù)算在編制、審批和執(zhí)行各方面還存在很多不合理，部分預(yù)算項目投資回收期較長甚至不能收回投資，致使資金收益損失嚴重。此外，集團企業(yè)預(yù)算管理還缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離。集團企業(yè)尚未制定詳細的資金需求計劃，資金使用隨意性較大，缺少對資金的統(tǒng)一規(guī)劃和調(diào)配，資金預(yù)算管理不到位，以及對資金支出的事前、事中、事后控制疏忽，導(dǎo)致了實際與資金預(yù)算目標存在較大偏差。
（四）資金規(guī)模效應(yīng)帶來整體風(fēng)險集中。集團實行資金集中管理，一方面將資金統(tǒng)籌規(guī)劃，發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，另一方面資金集中度過高增加各子公司的依賴性和關(guān)聯(lián)性，從而增加集團整體風(fēng)險。主要表現(xiàn)在以下三個方面：
（1）資金集中度越高，集團整體風(fēng)險越大。集團總部通過給各成員企業(yè)下達指標來實現(xiàn)資金集中，通常集中度越高，資金量越大，結(jié)算中心歸集于賬戶上的資金量也就越多。但資金的集中度過高，集團資金調(diào)控、資金沉淀，一方面增加了資金集中的成本，另一方面增加了集團成員企業(yè)間、集團總部與各成員企業(yè)間的依賴性和關(guān)聯(lián)性，增加了集團的整體風(fēng)險。
（2）分散風(fēng)險轉(zhuǎn)為集中風(fēng)險。集團企業(yè)實行資金集中管理后，子公司因經(jīng)營困難而無法償還的貸款損失，可能會轉(zhuǎn)移到整個集團。給集團造成的損失難以想象，嚴重影響集團正常的經(jīng)營活動，也可能喪失很好的投資機會，對集團的聲譽也產(chǎn)生不良影響，使得原本分散的風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)榧酗L(fēng)險。
（3）內(nèi)部貸款缺少市場化運作，加大財務(wù)風(fēng)險。目前集團企業(yè)采用結(jié)算中心這一管理模式的居多，而結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，放貸的主觀性較強，對各成員貸款用途和效益回報率審查不到位，難免有失客觀性。這幾年的運行結(jié)果顯示，結(jié)算中心貸款管理在內(nèi)部經(jīng)濟狀況良好，生產(chǎn)經(jīng)營正常的貸款單位，杠桿作用較大，不僅調(diào)劑集團資金余缺，而且節(jié)約資金成本。反之，結(jié)算中心資金回籠就會遇到很大困難，這在一定程度上增加了集團整體的財務(wù)風(fēng)險。
三、完善集團企業(yè)資金集中管理的對策
（一）強化資金集中管理理念。統(tǒng)一集團企業(yè)內(nèi)部的思想認識，通過組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，促進集團企業(yè)成員的交流，在集團內(nèi)部樹立“大財務(wù)”觀念，拓寬視野，不斷地加強集團企業(yè)資金集中管理的內(nèi)涵和對本質(zhì)的認識，消除成員企業(yè)對集中管理的輕視和抵觸思想；同時，在集團總部要杜絕對資金集中管理的強制干預(yù)，應(yīng)更多地強調(diào)資金集中管理的服務(wù)功能，使得各層的管理人員能夠站在集團整體的角度看待資金集中管理的作用和意義。要以資金集中管理為基礎(chǔ)，在各成員之間高度有效的融通資金，實現(xiàn)財務(wù)資源的共享。同時，以經(jīng)濟人假設(shè)為基本觀點，假設(shè)集團各成員都是經(jīng)濟人，勢必追求各自利益最大化，而集團企業(yè)所應(yīng)提供的是一種利益協(xié)調(diào)機制，吸引各成員加入到這一管理體系中來，以實現(xiàn)任一成員都無法單獨獲得資金的最大價值。
（二）夯實資金集中管理基礎(chǔ)。第一，制定統(tǒng)一的資金調(diào)配標準。規(guī)范統(tǒng)一的資金調(diào)配標準，不僅可以讓集團企業(yè)通過財務(wù)信息及時了解成員的資金預(yù)算執(zhí)行情況，而且對超出預(yù)算成員及時監(jiān)控并采取措施，降低資金控制的管理風(fēng)險。統(tǒng)一的資金調(diào)配標準具體包括： （1）預(yù)算控制標準?，F(xiàn)代集團以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，企業(yè)可以通過建立資金預(yù)算制度方式，將集團的戰(zhàn)略滲透到日常經(jīng)營管理活動中，從而提高財務(wù)體系運轉(zhuǎn)的效率。集團企業(yè)應(yīng)該將資金預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營綜合考慮，不能顧此失彼。 （2）有償使用標準。總部資金結(jié)算中心依次排列成員企業(yè)的授信等級，允許其在資金余額不足時申請授信額度內(nèi)的貸款或票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，存貸款可按當期銀行利率計息。 （3）統(tǒng)一調(diào)劑標準。建立建全集團資金調(diào)度制度，各成員企業(yè)按照統(tǒng)一要求編制《貨幣資金收支預(yù)算表》，明確月度貨幣資金收支預(yù)算，分解上報每周收支計劃，而集團總部則根據(jù)上報計劃及結(jié)合內(nèi)外賬戶余額安排調(diào)度資金。
第二，利用網(wǎng)絡(luò)平臺提供技術(shù)支持。集團企業(yè)在進行資金管理時應(yīng)充分利用信息、流程和人員的集成進行有效傳遞信息，而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)就為集團企業(yè)資金集中管理創(chuàng)造了條件，因此有必要將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的效用發(fā)揮到極致。（1）建立統(tǒng)一的網(wǎng)銀結(jié)算體系，提高資金管理軟件管控功能。適時監(jiān)控成員企業(yè)資金動態(tài)，為集團相關(guān)決策提供信息支持。結(jié)算中心加快結(jié)算系統(tǒng)升級改造，建立統(tǒng)一的網(wǎng)銀結(jié)算體系，為資金集中管理創(chuàng)造技術(shù)條件。 （2）培養(yǎng)科技創(chuàng)新意識，將工作落實到實處。重視網(wǎng)絡(luò)科技投入和技術(shù)人才培養(yǎng)，從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)抓起，逐步構(gòu)建具有自身特色的信息交流、客戶信息平臺等。為資金管理中心配備財務(wù)信息化系統(tǒng)工程師，逐步提升金融服務(wù)的科技含量，使財務(wù)信息化與集團企業(yè)信息化接軌。（3）實現(xiàn)會計處理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的集成化。利用 ERP 系統(tǒng)對超預(yù)算支出進行自動提示和實時控制，當實際金額差超過預(yù)算可用額度時，系統(tǒng)會自動提醒財務(wù)人員，便于財務(wù)人員及時查閱實際金額使用情況。
第三，逐步完善資金共享服務(wù)平臺的功能。在利率尚未完全市場化的金融環(huán)境下，總部須依行政手段管理資金，成員企業(yè)通常向銀行短期貸款，或?qū)㈤e置資金以短期形式存入銀行，這勢必降低資金使用效率或造成不必要的開支，從而影響成員企業(yè)經(jīng)營收益。而完善的資金共享服務(wù)管理平臺就是為成員企業(yè)提供高收益、低成本的資金資源共享服務(wù)。應(yīng)從以下三方面完善其功能：（1）加強服務(wù)和理財。總部一方面適時擴大信貸規(guī)模，做好資金需求的服務(wù)工作；另一方面將成員企業(yè)閑置的資金投資理財，對財務(wù)公司增資擴股，擴大票據(jù)使用范圍，在風(fēng)險可控的情況下增加閑置資金的收益。（2）及時掌握成員企業(yè)的財務(wù)信息。加大資金預(yù)算應(yīng)用，共享平臺為資金預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整提供條件，使總部能及時掌握各成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況、資金的存量和動態(tài)收支情況。（3）建立統(tǒng)一的核算平臺。建立統(tǒng)一的核算平臺，使總部能夠全面跟蹤資金去向，隨時跨單位、跨部門、跨業(yè)務(wù)查詢各成員企業(yè)的資金流動及節(jié)余情況，有效對資金進行風(fēng)險管控。
（三）構(gòu)建資金全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理重要的內(nèi)容，同時是衡量企業(yè)管理水平的主要方面。預(yù)算是一種控制程序，不僅可以反映企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是否健全，及時監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實施，而且為企業(yè)審計提供參考依據(jù)。建立全面預(yù)算管理體系要從預(yù)算制度建立、預(yù)算制度執(zhí)行、預(yù)算制度監(jiān)督三方面進行嚴格管理。（1）建立預(yù)算制度。集團的經(jīng)營者應(yīng)重視預(yù)算工作，編制并嚴格執(zhí)行年度、月度資金預(yù)算。將集團企業(yè)的總資金計劃分解到各成員企業(yè)。而集團企業(yè)管理者也應(yīng)對各成員企業(yè)的產(chǎn)能、設(shè)備運行情況等能做出詳細總結(jié)，以此指導(dǎo)集團企業(yè)全面預(yù)算。在編制預(yù)算時采用“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的方式，將集團的戰(zhàn)略目標及資源配置規(guī)劃加以量化，協(xié)調(diào)總部與各成員之間的利益，集團內(nèi)目標一致，減少集團內(nèi)部的利益摩擦。（2）強化執(zhí)行管理。預(yù)算控制是集團總部監(jiān)控各成員的重要手段，是最有效的事前控制。集團企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行工作是實現(xiàn)預(yù)算任務(wù)的關(guān)鍵步驟。集團企業(yè)對各成員企業(yè)的預(yù)算控制分為內(nèi)部控制和外部控制。內(nèi)部控制是成員企業(yè)財務(wù)情況與資金預(yù)算對比的控制。外部控制是總部對成員企業(yè)資金預(yù)算執(zhí)行情況的控制。各成員企業(yè)經(jīng)營者需定期向上匯報，以便總部及時監(jiān)督和跟進其預(yù)算執(zhí)行情況，分析實際與預(yù)算的差異，并及時糾正以應(yīng)對變化多端的市場。（3）加強監(jiān)督力度。隨著集團企業(yè)的發(fā)展，有必要引入內(nèi)部審計制度，并朝著管理審計方向轉(zhuǎn)變。集團總部審計應(yīng)依據(jù)結(jié)算中心和會計部提供的資料對各成員企業(yè)進行審計，并規(guī)范其收支流程，檢司營利潤的真實情況。集團管理者應(yīng)采用重點監(jiān)控與一般監(jiān)控相結(jié)合，評價各成員的預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)執(zhí)行結(jié)果對管理者實施激勵或懲罰。
（四）實施集團企業(yè)結(jié)算中心和財務(wù)公司并存模式。結(jié)算中心是在集團內(nèi)部設(shè)置的一個職能管理機構(gòu)，對集團總部和各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和內(nèi)部往來業(yè)務(wù)款項進行結(jié)算。結(jié)算中心集中管理各成員企業(yè)的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付結(jié)算業(yè)務(wù)所需要的資金，并統(tǒng)一對外籌資，特征是“收支兩條線”。
雖然該模式具有減少集團在途資金時間、利于集團總部加強對各成員企業(yè)資金使用情況進行監(jiān)督和控制、為集團管理層提供及時準確的資金使用信息優(yōu)勢，但也存在以下不足：①功能不夠全面，作為集團企業(yè)的內(nèi)部管理機構(gòu)，與財務(wù)公司相比，缺乏對外融資、投資和中介的功能；②由于資金的專有屬性和各成員企業(yè)存在自身利益，一些資金仍舊存放于各自的商業(yè)銀行，形成部分體外循環(huán)資金；③結(jié)算中心的考核和評價體系不健全，內(nèi)部管理不夠規(guī)范。
財務(wù)公司是集團企業(yè)以加強資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為集團企業(yè)成員提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司不僅可以加速資金周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)資金的整體控制，承擔集團的理財功能，而且可以通過同業(yè)拆借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票等方式，為集團提供更廣闊的融資渠道。但財務(wù)公司遵循商業(yè)化、市場化的運作方式，不能干預(yù)集團企業(yè)的經(jīng)營管理，也不能強制要求各成員企業(yè)將資金存入財務(wù)公司，因此無法對各成員的資金流向、資金使用情況進行監(jiān)控。同時，財務(wù)公司作為獨立法人、非銀行金融機構(gòu)，必須依照稅法納稅，在一定程度上增加了集團的稅賦負擔。
采用財務(wù)公司與結(jié)算中心并存的管理模式，一方面財務(wù)公司彌補結(jié)算中心功能的局限性，提高了集團企業(yè)資金集中管理的抗風(fēng)險能力；另一方面結(jié)算中心又補充了財務(wù)公司的資金沉淀、集團風(fēng)險集中等不足。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】電網(wǎng)企業(yè)；資金集約化；管理
一、引言
電網(wǎng)企業(yè)是技術(shù)密集型、資金密集型企業(yè)，年度運營資金規(guī)模巨大，不僅有著巨大的營運現(xiàn)金流入，同時也有著巨大的營運現(xiàn)金流出和電網(wǎng)投資支出。并且還有著數(shù)額巨大的外部融資。面對龐大的現(xiàn)金流量和投融資規(guī)模，如何通過資金集約化管理運作實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)資金資源的合理調(diào)配和有效控制，如何保障資金安全和滿足企業(yè)內(nèi)部資金流動性需求。并在此前提下如何有效提升資金運作效益，成為擺在電網(wǎng)企業(yè)面前的嚴峻課題。也是電網(wǎng)企業(yè)每年都認真思考、不斷尋求突破的財務(wù)管理工作重點。本文將以省級電網(wǎng)公司作為資金集約化管理的主要討論對象來展開論述。
二、電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理的有效選擇
企業(yè)提升資金集約化管理的具體實施選擇多種多樣，通過實施“以資金集約化運作體系構(gòu)建為牽引、以具體創(chuàng)新資金管理舉措為支持”的管理思路可以有效提升電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理水平，提高資金運營綜合效益，具體論述如下：
(一)電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理體系構(gòu)建
很多企業(yè)資金管理工作歷經(jīng)多年，引入現(xiàn)代管理理念后也取得了一定的集約化管理成效，但是資金集約化管理往往只是局部改進，缺乏系統(tǒng)性構(gòu)架和未來業(yè)務(wù)藍圖總體設(shè)計，資金集約化管理整體提升路徑不清晰。俗話說，規(guī)劃是先導(dǎo)，謀定而后動，因此，科學(xué)規(guī)劃資金集約化管理目標和資金集約化管理運作體系。為資金集約化管理提供業(yè)務(wù)藍圖指引顯得至關(guān)重要。
資金管理運作體系藍圖可以規(guī)劃為(見圖2)：以現(xiàn)金流量為管理對象，在構(gòu)建“制度標準、配套措施、評價考核、信息系統(tǒng)”四大保障措施的基礎(chǔ)上，建立以“現(xiàn)金流量控制管理”為核心、以“現(xiàn)金流量循環(huán)與規(guī)劃管理”為基礎(chǔ)、以“融資管理和投資管理”為重點、以“資金分析監(jiān)控”為控制的現(xiàn)金流量全方位管理。提高資金集中率和資金周轉(zhuǎn)率、降低下屬單位資金余額，實現(xiàn)融資成本綜合最低，實現(xiàn)資金規(guī)范、高效運作。
(二)電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)金流量控制管理
現(xiàn)金流量控制管理是資金集約化管理體系的核心，本文將作重點討論，主要包括以下組成部分：
1 科學(xué)制定集團資金管理政策，系統(tǒng)建立內(nèi)部資金管理“價值觀”
資金管理政策可謂是企業(yè)內(nèi)部資金管理工作的“基本法”，是企業(yè)現(xiàn)金流量控制的基本政策依據(jù)，是規(guī)范企業(yè)資金運作基本秩序的基石，資金管理政策缺失或者缺乏合理性、系統(tǒng)性，都可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金管理的混亂。我們認為，電網(wǎng)企業(yè)資金管理的“價值觀”，即資金管理主要核心政策可以建立如下：
2 建立科學(xué)的現(xiàn)金流量管理組織體系，確?，F(xiàn)金流量有序在控運作
企業(yè)資金管理組織體系是資金一切活動的管理主體。建立科學(xué)的現(xiàn)金流量管理機制同樣非常重要，核心是構(gòu)建集團總部多層次現(xiàn)金管理組織架構(gòu)，建立以財務(wù)部門為現(xiàn)金流量綜合管理部門、其他核心業(yè)務(wù)部門共同參與的綜合管理機制，各司其職。各負其責，確?，F(xiàn)金流量有序在控運作。
(1)構(gòu)建組織架構(gòu)(如圖3所示)
(2)現(xiàn)金流量的綜合管理部門――財務(wù)部
財務(wù)部對現(xiàn)金收支直接管理，由于企業(yè)的每項活動都涉及資金籌集與運用，因此財務(wù)部門責無旁貸地要承擔起現(xiàn)金流量的管理責任。重點有三個方面：一是建立安全在控的現(xiàn)金流量管理模式，加強資金信息管理，防范資金風(fēng)險；二是優(yōu)化資金調(diào)配，降低資金成本，提高存量資金收益；三是為公司持續(xù)發(fā)展提供持續(xù)的財務(wù)資源的支持，實現(xiàn)現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡。
(3)現(xiàn)金流量管理責任部門
各部門都參與了現(xiàn)金流量管理的各項活動，以現(xiàn)金流量管理流程為基本線，對現(xiàn)金流量進行分解，設(shè)置責任部門和管理職責(如表3所示)。
3 對下屬單位推行資金集中管理模式為代表的集約化管理
集團總部對下屬單位實施高度集中的資金管理模式是資金集約化管理的主要外在表現(xiàn)形式，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)針對下屬單位類型的不同，分別采取不同的資金管理模式。電網(wǎng)企業(yè)的下屬單位有兩種類型：分公司和子公司，分公司以地市供電企業(yè)為代表，子公司以電力施工、設(shè)計、制造等單位為代表，但部分省級電網(wǎng)公司可能還有一類特殊的子公司，即近幾年因電力體制改革接管的原躉售縣級供電企業(yè)，廣東電網(wǎng)公司即有50家縣級供電企業(yè)子公司。對分、子公司資金集中管理基本策略如圖4：
(1)母、分公司資金集約化管理
母、分公司資金集約管理主要采用資金收支兩條線管理方式，目前我國各省級電網(wǎng)公司基本上都實現(xiàn)了省、市、縣三級機構(gòu)資金收支兩條線管理，收入賬戶和支出賬戶分離運作，收入賬戶只收不支(除向上級賬戶歸集資金外)，支出賬戶只支不收(除收上級資金核撥外)。分公司所有收入定期歸集至省公司，支出資金由上級單位按資金預(yù)算分次核撥，有效地提升了母公司資金集中度，極大地減少資金在分公司的分散沉淀。
盡管省級電網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)實施母、分公司全面資金兩條線管理，但具體精細化管理程度方面還是有一定提升空間，比如收支賬戶實現(xiàn)零余額管理。地市分公司實施集中結(jié)算等等，通過進一步深化和完善資金歸集、資金支付模式，可以進一步降低分公司資金余額，母、分公司資金收支兩條線管理具體優(yōu)化策略如下表(如表4所示)。
特別值得一提的是，母、分公司資金支出集中管理業(yè)務(wù)提升的重點是實現(xiàn)支出賬戶日間透支管理和地市分公司集中結(jié)算兩個方面。
在支出賬戶日間透支管理模式中，省公司不再對地市分公司撥款，地市分公司也不再對縣級分公司撥款，地(市)、縣級公司日間的資金支出在省公司給地(市)、縣公司支出賬戶核定的支用額度之內(nèi)透支對外支付，日終。由上級賬戶自動補足下級賬戶資金，依次填平各地(市)、縣公司支出戶透支資金。顯然，支出賬戶日間透支管理比支出資金分次劃撥式管理更加有效地減少了資金存量占用。
地市分公司集中結(jié)算管理意味著縣級分公司的資金支出業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到地市分公司結(jié)算，縣級分公司只保留確實需要屬地化管理的資金支付業(yè)務(wù)，如地方稅費等，實施地市分公司集中結(jié)算管理后，減少了一級資金運動環(huán)節(jié)，省、地市、縣三級支出級次壓縮為省、地市兩級級次，提高了資金運作效率。地市分公司集中結(jié)算和支出賬戶日間透支管理相結(jié)合，更是相得益彰，資金集中管理成效非
同一般。
(2)母、子公司資金集約化管理
省級電網(wǎng)企業(yè)資金集中管理往往集中于對分公司的管理，而子公司由于運作的獨立性，過去往往游離于資金集中管理范圍之外。但是子公司資金分散沉淀也很大，沒有為集團有效盤活利用，造成不必要的資金浪費。對子公司的資金集約化管理主要有兩方面策略(見表5)。
在資金分散管理模式下，子公司保函保證金率主要靠自己與銀行談判。勢單力薄，省公司通過建立與銀行的戰(zhàn)略合作關(guān)系，利用集團信用，可以有效降低子公司的保函保證金率，從而可以盤活子公司大量保函資金。
國內(nèi)外企業(yè)集團主要采取。資金池管理方式實施對子公司的資金集中管理，具體又可以細分為名義資金池(子公司資金無需劃轉(zhuǎn)、現(xiàn)金頭寸集團共享)和集團賬戶管理等形式。集團賬戶管理是總部對子公司實施資金集中管理的比較好的形式，具體做法上。省公司(總部)設(shè)立一級賬戶，所屬子公司屬地開立的銀行賬戶作為集團二級賬戶，一級賬戶作為總賬戶對二級賬戶資金的流量和存量進行統(tǒng)一管理和調(diào)度。實現(xiàn)對子公司的資金收入歸集和子公司支出資金的實時下?lián)?。通過實施集團賬戶管理。建立省公司與子公司的資金池，可以有效集中子公司資金，并根據(jù)子公司資金周轉(zhuǎn)情況。調(diào)劑母公司與子公司、子公司之間的資金余缺，而且不影響子公司的業(yè)務(wù)運作，整個集團公司的資金流動更趨合理，有效盤活子公司閑置資金，提高了集團資金利用率，同時還實現(xiàn)了對子公司的資金運作監(jiān)控。
4 全面實施銀行賬戶的優(yōu)化配置，構(gòu)筑資金集約化運作的基礎(chǔ)平臺
省級電網(wǎng)公司下屬分、子公司數(shù)量多。銀行賬戶設(shè)置龐雜，資金運作鏈條長，導(dǎo)致資金運作效率低下和存在資金安全風(fēng)險隱患，全面構(gòu)筑以資金集中運作1分公司資金收支兩條線管理、子公司集團賬戶管理)為基礎(chǔ)、高度精簡的收支賬戶體系勢在必行，根據(jù)供電類、施工類、中心機構(gòu)等不同特點，通過制訂各單位賬戶設(shè)置原則及賬戶控制標準，建立公司系統(tǒng)賬戶標準管理體系。
5 建立以資金管理(結(jié)算)中心或財務(wù)公司為平臺的內(nèi)部資金集中管理模式
通過集團內(nèi)部專設(shè)的資金集中管理機構(gòu)實施資金集約化管理，討論最多的是資金結(jié)算中心和財務(wù)公司，本文也將結(jié)臺電網(wǎng)公司實際進行一定切入。在具備資金結(jié)算中或財務(wù)公司后，本文前述討論的母、分公司、母、子公司資金集約化管理可以依托資金結(jié)算中或財務(wù)公司來實現(xiàn)。其實整個資金集約化運作體系都與之密切相關(guān)。由于省級電網(wǎng)公司一般只能成立資金結(jié)算中心，資金結(jié)算中心成立后則代表省公司總部及財務(wù)部具體擔負部分資金集約化管理職能(具體見下文描述)。而省級電網(wǎng)公司與財務(wù)公司則更多的是一種資金業(yè)務(wù)合作關(guān)系。本節(jié)重點討論相關(guān)職能及其對內(nèi)部現(xiàn)金流控制影響。
(1)資金結(jié)算中心
資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理成員單位、成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，它通常設(shè)立于集團財務(wù)部內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。結(jié)算中心主要職能如下：①集中管理成員單位和成員企業(yè)的現(xiàn)金收入，各成員單位和成員企業(yè)收到現(xiàn)金收入時，都必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用；②核定成員單位和成員企業(yè)日常留用的現(xiàn)金余額；③統(tǒng)一撥付成員單位和成員企業(yè)因業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；④統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要；⑤辦理成員單位和成員企業(yè)的往來結(jié)算，計算成員單位和成員企業(yè)在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。資金結(jié)算中心具體運作模式本文不再贅述，可參考相關(guān)文獻。
從資金結(jié)算中心核心職能設(shè)置上來看，主要覆蓋資金收支管理、對外籌資和內(nèi)部結(jié)算，將上述財務(wù)業(yè)務(wù)歸并給作為財務(wù)部門的一個內(nèi)設(shè)獨立機構(gòu)――資金結(jié)算中心獨立進行運作，主要是為了發(fā)揮資金結(jié)算中心的專業(yè)化和集中管理優(yōu)勢。依托資金結(jié)算中心平臺，不僅依然可以實現(xiàn)本文前述分、子公司資金集約化管理目標，而且還對分、子公司資金管理產(chǎn)生了另外一個非常重要的影響，那就是可以實現(xiàn)集團成員間內(nèi)部結(jié)算管理，即將內(nèi)部成員間原先的獨立資金結(jié)算活動轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部會計工作”，不需借助銀行和資金運動即可由資金結(jié)算中心完成集團內(nèi)部成員的內(nèi)部交易結(jié)算。
省級電網(wǎng)公司一般下屬分、子公司數(shù)量較多，分、子公司之間內(nèi)部交易量較大。特別是內(nèi)部供電企業(yè)和施工企業(yè)之間的交易，采用以省公司資金結(jié)算中心為平臺的內(nèi)部結(jié)算交易模式后。不僅可以節(jié)省大量資金交易成本。還可以大量減少資金在基層單位的運動與沉淀，總部對分、子公司的現(xiàn)金流管理更加集中有效，資金風(fēng)險更加降低。
(2)財務(wù)公司
財務(wù)公司是以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司主要職能：①通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；②通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；③運用同業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價證券等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心；④將集團暫時閑置的資金進行短期投資或投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金使用效率最大化。⑤通過對集團內(nèi)部提供擔保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團各單位提供全方位服務(wù)。因此財務(wù)公司不僅可以實現(xiàn)資金結(jié)算中心職能，還具備更多強大的金融功能。現(xiàn)在我國兩大國家電網(wǎng)公司都已成立財務(wù)公司，各省級電網(wǎng)公司通過與系統(tǒng)財務(wù)公司合作，可以實現(xiàn)資金收付管理、融資管理、投資管理和結(jié)算管理等方面的集約化管理。資金結(jié)算方面。不僅可以實現(xiàn)內(nèi)部資金結(jié)算。還可以實現(xiàn)對外資金集中支付。
(3)資金結(jié)算中心和財務(wù)公司結(jié)合模式
在資金結(jié)算中心和財務(wù)公司都具備的情況下。重點是如何有效融合資金結(jié)算中心和財務(wù)公司各自優(yōu)勢。形成資金管理中心和財務(wù)公司一體化有機運作的資金管理體系。對于省級電網(wǎng)公司而言，資金管理中心是其內(nèi)設(shè)專業(yè)職能機構(gòu)，財務(wù)公司則是上級開設(shè)的系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)金融機構(gòu)，那么合理的分工是由資金結(jié)算中心行使公司總部資金集中運作具體管理職能，由財務(wù)公司承擔資金(內(nèi)部和對外)結(jié)算功能和金融功能。資金結(jié)算中心和成員單位則以在財務(wù)公司統(tǒng)一開設(shè)的母子賬戶(類似于前文所述“集團賬戶”，資金結(jié)算中心為一級賬戶、成員單位為二級賬戶)形式體現(xiàn)資金集中管理關(guān)系。
(三)電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)金流量循環(huán)與規(guī)劃管理
“資金之于企業(yè)如同血液之于人體”。人體內(nèi)的血液如果整體流動不暢或是某個部位梗塞，人就要生病。企業(yè)也是一樣，資金是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展的動力，是企業(yè)實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)的價值載體。如果資金流動遲緩甚至資金鏈出現(xiàn)斷裂，企業(yè)的經(jīng)營管理將無以為繼。從
這個角度講。對于電網(wǎng)企業(yè)而言，資金鏈安全的意義不亞于電網(wǎng)生產(chǎn)安全。企業(yè)現(xiàn)金管理的基本目的是保障資金鏈安全，既保證企業(yè)正常經(jīng)營所需的現(xiàn)金需求，降低流動性風(fēng)險，又不使企業(yè)保留有過多的現(xiàn)金余額，達到兩者之間的動態(tài)平衡，而這主要依賴于現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流量動態(tài)規(guī)劃管理。通過建立完善的現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流量規(guī)劃動態(tài)管理體系，確保資金鏈安全和運作高效。
1 現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)
利用現(xiàn)金流量分析，尋找現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)規(guī)律，確定現(xiàn)金流量有序在控；根據(jù)現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)規(guī)律，統(tǒng)籌安排資金收付，確定應(yīng)收應(yīng)付管理政策，充分利用現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)空間，提高資金使用效率，加速資金周轉(zhuǎn)。
2 現(xiàn)金流量規(guī)劃管理
以預(yù)算和現(xiàn)金流量趨勢為基礎(chǔ)。構(gòu)建各級現(xiàn)金流量規(guī)劃模型，建立并不斷完善公司本部、分公司、子公司、縣級供電企業(yè)現(xiàn)金流量規(guī)劃管理，形成多層次多維度現(xiàn)金流量規(guī)劃體系，自下而上、綜合籌劃，測算合理資金存量，實施資金控制，確?，F(xiàn)金流量規(guī)范有序；預(yù)測資金余缺，合理安排投融資。(如圖5所示)
(1)中長期現(xiàn)金流量規(guī)劃：根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃開展中長期現(xiàn)金流量規(guī)劃，對全局資金進行規(guī)劃。
(2)年度現(xiàn)金流量規(guī)劃：在公司年度預(yù)算的基礎(chǔ)上進行年度現(xiàn)金流量規(guī)劃，按現(xiàn)金流量趨勢分解到季、月、旬、日，并根據(jù)現(xiàn)金流量實際執(zhí)行情況進行滾動調(diào)整。實行“年預(yù)算、季計劃、月平衡、旬調(diào)度、日安排”的管理方法。
(3)合理資金存量測算：根據(jù)收支預(yù)算及趨勢，測算資金缺口及其概率、資金支付需求與比例，作為確定合理資金存量的依據(jù)，并以此來控制實際資金存量，提高資金使用效率。降低資金成本。
(4)資金余缺管理：根據(jù)現(xiàn)金流量規(guī)劃與合理資金存量，預(yù)計資金余缺，在資金有溢余時選擇適當?shù)耐顿Y產(chǎn)品增加資金收益。在資金有缺口時籌集資金補足缺口，滿足資金支付需求。
(四)電網(wǎng)企業(yè)融資管理
電網(wǎng)企業(yè)自有資金積累相對于巨大的資金需求而言顯得嚴重不足，資金來源方面一直嚴重依賴于外部融資，而且融資規(guī)模巨大，財務(wù)費用居高不下。因此融資管理顯得非常重要，融資管理的目標就是融資結(jié)構(gòu)最優(yōu)、融資成本最低。在保證償債能力和資金流動性要求的前提下，深入研究融資方式，科學(xué)確定債務(wù)結(jié)構(gòu)，努力挖掘公司資金潛力，降低融資規(guī)模和融資成本。有效控制資產(chǎn)負債率。融資管理主要有三方面內(nèi)容：一是融資政策管理：研究國家宏觀財政政策和貨幣政策。確定融資管理政策：二是融資方式管理：根據(jù)公司實際情況研究融資組合，多渠道融資。降低融資成本和風(fēng)險(如圖6所示)；三是構(gòu)建融資的統(tǒng)一管控模式：各下屬單位融資由公司本部集中管理，通過融資集中審批、完善月度融資等方式，逐步構(gòu)建集中管控的融資模式。
融資管理方面可采取的具體措施有：一是依靠現(xiàn)金流量動態(tài)管理，科學(xué)確定公司資金支出規(guī)模、臺理測定資金存量。預(yù)測資金缺口，為融資決策提供有效支持。二是堅持“以收定支”和加大資金挖潛力度，減少外部融資依賴度。逐步引導(dǎo)付款時間和收款時間匹配，從源頭確保資金的動態(tài)平衡。減少對外部融資依賴。采取優(yōu)化資金收支兩條線管理、歸集分公司自留資金、采用集團賬戶盤活子公司閑置資金和盤活履約保函保證金等方式。充分發(fā)揮自有資金潛力，不僅有效減少外部融資依賴度，而且還做到提前還款。三是運用法人賬戶透支產(chǎn)品推遲外部融資。根據(jù)日常經(jīng)營需要，事先向銀行申請賬戶透支額度，賬戶透支額度可循環(huán)使用，增強企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力，有效預(yù)防流動性風(fēng)險。合理推遲外部融資。四是制定合理融資策略。結(jié)合公司資金周轉(zhuǎn)特點和融資需求，采用短期融資券、循環(huán)額度貸款、中期票據(jù)、財務(wù)公司長短期貸款、銀行項目貸款相結(jié)合的方式降低外部融資成本。五是充分把握國家貨幣政策調(diào)整時機。進行貸款置換。降低融資成本。六是加強負債率控制。研究制定資產(chǎn)負債率控制方案，分析影響資產(chǎn)負債率的關(guān)鍵因素，確定科學(xué)合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌安排增供擴銷、成本控制、進一步提高資金集中率、降低資金存量、利用公司信用適度延長工程款支付時間等措施，堅持按需提款。將資產(chǎn)負債率控制在穩(wěn)健范圍以內(nèi)。
(五)電網(wǎng)企業(yè)投資管理
以電網(wǎng)企業(yè)巨大的外源融資需求，資金投資業(yè)務(wù)相對較少，投資管理主要有三個方面內(nèi)容：一是投資政策管理：根據(jù)資金市場狀況和公司風(fēng)險偏好，確定公司投資管理政策，提高資金收益：二是投資運作管理：對資金集約化管理盤活的資金或暫時閑置資金按照公司投資政策進行短期投資，或投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金使用效率最大化。子公司的閑置資金往往以委托貸款形式用于集團內(nèi)部資金運作所需。三是投資監(jiān)控管理：關(guān)注市場情況。對已有的投資進行密切監(jiān)控，降低投資風(fēng)險。
(六)電網(wǎng)企業(yè)資金分析與監(jiān)控
資金分析與監(jiān)控主要實現(xiàn)兩個目標：為資金管理決策提供輔助支持，作為防范資金風(fēng)險的有效有段發(fā)揮預(yù)警作用。一是資金分析：建立各級單位資金分析模板，從易到難、由粗到細、逐步縮小分析周期，分層面、分階段推行。二是資金監(jiān)控：與主要商業(yè)銀行和財務(wù)公司互聯(lián)，搭建適應(yīng)公司資金管理運作要求的信息平臺，監(jiān)控各單位資金運轉(zhuǎn)情況，結(jié)合資金分析的結(jié)果，實施實時監(jiān)控、事前監(jiān)控、事后監(jiān)控，建立資金安全性、流動性、效益性各類監(jiān)控指標。三是資金報告：建立標準化資金報告模板，實現(xiàn)對現(xiàn)金流量管理全方位的監(jiān)測報告。
(七)構(gòu)建資金集約化管理的保障體系
資金管理運作體系的有效運作離不開相關(guān)保障措施，主要是制度標準、配套措施、評價考核、信息系統(tǒng)四大保障措施，制度標準明確統(tǒng)一規(guī)范、配套措施提供實施保證、評價考核作為激勵手段、信息系統(tǒng)實現(xiàn)技術(shù)支撐。
1 建立制度標準
制度標準將明確資金管理運作的原則、職責、內(nèi)容、方式，具有較強約束力的制度和標準化的模型模板將作為資金管理運作的基礎(chǔ)和依據(jù)。
2 采取配套措施
資金集約管理模式的變革將會帶來經(jīng)營管理模式的變革，公司資金運作方式、資金計劃管理方式、外部銀行服務(wù)等均需要適應(yīng)這一變化而采取相應(yīng)措施(如表6所示)。
3 實施評價考核
建立分層次、科學(xué)、合理的評價考核指標，作為績效考核的內(nèi)容，提升公司整體資金運作水平。促進公司經(jīng)營績效的提高，關(guān)鍵指標：資金集中率、資金周轉(zhuǎn)率、基層資金存量、綜合融資成本、資金上繳率、資金計劃準確率。
4 搭建信息系統(tǒng)
資金集約化管理需要借助先進的信息系統(tǒng)支持，通過先進的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)和銀行信息網(wǎng)絡(luò)及銀企互聯(lián)技術(shù)支持資金集約化管理的有效運作。資金管理相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)不是一項簡單的工程。架構(gòu)比較復(fù)雜，先進性、安全性要求高。具體應(yīng)根據(jù)企業(yè)資金集約化管理運
作體系及其業(yè)務(wù)組成來予以搭建。
三、結(jié)語
通過創(chuàng)新和實施資金集約化管理舉措，建立資金集約化管理運作體系，著力提升資金集約化管理水平，可以為企業(yè)集團贏得更好的資金運營綜合效益，實現(xiàn)資金運作更加安全、資金運作更加高效、資金效益更加明顯的資金管理目標。主要成效體現(xiàn)在以下方面：
(一)明確了資金集約化管理的提升路徑
通過構(gòu)建資金集約化管理體系，為集團資金集約化管理工作的有效開展提供了系統(tǒng)及方向性指引。
(二)賬戶結(jié)構(gòu)體系得到有效精簡
銀行賬戶體系作為資金運作的基礎(chǔ)結(jié)算平臺，隨著資金集約化的實施將得到精簡優(yōu)化。以支持集團資金高效運轉(zhuǎn)，同時也大量減少了因為“資金鏈”長所帶來的資金運作風(fēng)險。
(三)資金運作更加高效
依托資金集約化管理體系，資金被高效集中到總部統(tǒng)籌運作，避免了在基層的“沉淀”，內(nèi)部資金得到盤活和集中高效使用：現(xiàn)金流動性管理水平得到有效提升，資金支出以“最低現(xiàn)金存量滿足業(yè)務(wù)結(jié)算需求”的方式進行管理，內(nèi)部營運資金需求和電網(wǎng)投資需求得到有效保障。
(四)資金需求有效降低。融資規(guī)模得到有效控制
依托資金集約化管理體系，通過內(nèi)部資金盤活和資金支出有效控制，集團整體資金需求得到有效降低。外部融資依賴度減少，融資規(guī)模受到有效控制。
(五)資金交易和融資成本有效降低
依托資金集約化管理體系，集團內(nèi)部資金結(jié)算方式節(jié)約了大量資金交易成本，而融資規(guī)模的有效控制和融資方式的有效管理則有效降低融資成本。
(六)資金風(fēng)險得到有效預(yù)防
資金集約化精簡優(yōu)化了銀行賬戶體系，同時集團內(nèi)部資金業(yè)務(wù)受到集中管控與高度監(jiān)管，大量減少了內(nèi)部資金風(fēng)險點，另外，資金高效統(tǒng)籌運作管理有效提升了公司應(yīng)對流動性風(fēng)險、政策性風(fēng)險的能力。
(七)財務(wù)結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)健，有效控制財務(wù)風(fēng)險
依托資金集約化管理體系，通過資金收支的有效管理，融資需求有效降低，集團負債水平得到有效控制，確保集團財務(wù)結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)健水平。財務(wù)風(fēng)險得到有效控制。電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理研究／周駿 龐圣玉 李舒林
【摘要】電網(wǎng)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，面臨龐大的現(xiàn)金流量和投融資規(guī)模，如何保障資金安全和滿足企業(yè)內(nèi)部資金流動性需求。并在此前提下有效提升資金運作效益，成為擺在電網(wǎng)企業(yè)面前的嚴峻課題，解決之道是實施資金集約化管理。文章以省級電網(wǎng)公司為主要討論對象，綜合借鑒當今資金集約化管理理論與實踐，提出“以資金集約化運作體系構(gòu)建為牽引、以具體創(chuàng)新資金管理舉措為支持”的資金集約化管理思路。并對資金集約化運作體系具體組成內(nèi)容和可行的資金管理措施選擇進行了比較深入的討論。
【關(guān)鍵詞】電網(wǎng)企業(yè)；資金集約化；管理
一、引言
電網(wǎng)企業(yè)是技術(shù)密集型、資金密集型企業(yè)，年度運營資金規(guī)模巨大，不僅有著巨大的營運現(xiàn)金流入，同時也有著巨大的營運現(xiàn)金流出和電網(wǎng)投資支出。并且還有著數(shù)額巨大的外部融資。面對龐大的現(xiàn)金流量和投融資規(guī)模，如何通過資金集約化管理運作實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)資金資源的合理調(diào)配和有效控制，如何保障資金安全和滿足企業(yè)內(nèi)部資金流動性需求。并在此前提下如何有效提升資金運作效益，成為擺在電網(wǎng)企業(yè)面前的嚴峻課題。也是電網(wǎng)企業(yè)每年都認真思考、不斷尋求突破的財務(wù)管理工作重點。本文將以省級電網(wǎng)公司作為資金集約化管理的主要討論對象來展開論述。
二、電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理的有效選擇
企業(yè)提升資金集約化管理的具體實施選擇多種多樣，通過實施“以資金集約化運作體系構(gòu)建為牽引、以具體創(chuàng)新資金管理舉措為支持”的管理思路可以有效提升電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理水平，提高資金運營綜合效益，具體論述如下：
(一)電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理體系構(gòu)建
很多企業(yè)資金管理工作歷經(jīng)多年，引入現(xiàn)代管理理念后也取得了一定的集約化管理成效，但是資金集約化管理往往只是局部改進，缺乏系統(tǒng)性構(gòu)架和未來業(yè)務(wù)藍圖總體設(shè)計，資金集約化管理整體提升路徑不清晰。俗話說，規(guī)劃是先導(dǎo)，謀定而后動，因此，科學(xué)規(guī)劃資金集約化管理目標和資金集約化管理運作體系。為資金集約化管理提供業(yè)務(wù)藍圖指引顯得至關(guān)重要。
資金管理運作體系藍圖可以規(guī)劃為(見圖2)：以現(xiàn)金流量為管理對象，在構(gòu)建“制度標準、配套措施、評價考核、信息系統(tǒng)”四大保障措施的基礎(chǔ)上，建立以“現(xiàn)金流量控制管理”為核心、以“現(xiàn)金流量循環(huán)與規(guī)劃管理”為基礎(chǔ)、以“融資管理和投資管理”為重點、以“資金分析監(jiān)控”為控制的現(xiàn)金流量全方位管理。提高資金集中率和資金周轉(zhuǎn)率、降低下屬單位資金余額，實現(xiàn)融資成本綜合最低，實現(xiàn)資金規(guī)范、高效運作。
(二)電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)金流量控制管理
現(xiàn)金流量控制管理是資金集約化管理體系的核心，本文將作重點討論，主要包括以下組成部分：
1 科學(xué)制定集團資金管理政策，系統(tǒng)建立內(nèi)部資金管理“價值觀”
資金管理政策可謂是企業(yè)內(nèi)部資金管理工作的“基本法”，是企業(yè)現(xiàn)金流量控制的基本政策依據(jù)，是規(guī)范企業(yè)資金運作基本秩序的基石，資金管理政策缺失或者缺乏合理性、系統(tǒng)性，都可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金管理的混亂。我們認為，電網(wǎng)企業(yè)資金管理的“價值觀”，即資金管理主要核心政策可以建立如下：
2 建立科學(xué)的現(xiàn)金流量管理組織體系，確保現(xiàn)金流量有序在控運作
企業(yè)資金管理組織體系是資金一切活動的管理主體。建立科學(xué)的現(xiàn)金流量管理機制同樣非常重要，核心是構(gòu)建集團總部多層次現(xiàn)金管理組織架構(gòu)，建立以財務(wù)部門為現(xiàn)金流量綜合管理部門、其他核心業(yè)務(wù)部門共同參與的綜合管理機制，各司其職。各負其責，確?，F(xiàn)金流量有序在控運作。
(1)構(gòu)建組織架構(gòu)(如圖3所示)
(2)現(xiàn)金流量的綜合管理部門――財務(wù)部
財務(wù)部對現(xiàn)金收支直接管理，由于企業(yè)的每項活動都涉及資金籌集與運用，因此財務(wù)部門責無旁貸地要承擔起現(xiàn)金流量的管理責任。重點有三個方面：一是建立安全在控的現(xiàn)金流量管理模式，加強資金信息管理，防范資金風(fēng)險；二是優(yōu)化資金調(diào)配，降低資金成本，提高存量資金收益；三是為公司持續(xù)發(fā)展提供持續(xù)的財務(wù)資源的支持，實現(xiàn)現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡。
(3)現(xiàn)金流量管理責任部門
各部門都參與了現(xiàn)金流量管理的各項活動，以現(xiàn)金流量管理流程為基本線，對現(xiàn)金流量進行分解，設(shè)置責任部門和管理職責(如表3所示)。
3 對下屬單位推行資金集中管理模式為代表的集約化管理
集團總部對下屬單位實施高度集中的資金管理模式是資金集約化管理的主要外在表現(xiàn)形式，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)針對下屬單位類型的不同，分別采取不同的資金管理模式。電網(wǎng)企業(yè)的下屬單位有兩種類型：分公司和子公司，分公司以地市供
電企業(yè)為代表，子公司以電力施工、設(shè)計、制造等單位為代表，但部分省級電網(wǎng)公司可能還有一類特殊的子公司，即近幾年因電力體制改革接管的原躉售縣級供電企業(yè)，廣東電網(wǎng)公司即有50家縣級供電企業(yè)子公司。對分、子公司資金集中管理基本策略如圖4：
(1)母、分公司資金集約化管理
母、分公司資金集約管理主要采用資金收支兩條線管理方式，目前我國各省級電網(wǎng)公司基本上都實現(xiàn)了省、市、縣三級機構(gòu)資金收支兩條線管理，收入賬戶和支出賬戶分離運作，收入賬戶只收不支(除向上級賬戶歸集資金外)，支出賬戶只支不收(除收上級資金核撥外)。分公司所有收入定期歸集至省公司，支出資金由上級單位按資金預(yù)算分次核撥，有效地提升了母公司資金集中度，極大地減少資金在分公司的分散沉淀。
盡管省級電網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)實施母、分公司全面資金兩條線管理，但具體精細化管理程度方面還是有一定提升空間，比如收支賬戶實現(xiàn)零余額管理。地市分公司實施集中結(jié)算等等，通過進一步深化和完善資金歸集、資金支付模式，可以進一步降低分公司資金余額，母、分公司資金收支兩條線管理具體優(yōu)化策略如下表(如表4所示)。
特別值得一提的是，母、分公司資金支出集中管理業(yè)務(wù)提升的重點是實現(xiàn)支出賬戶日間透支管理和地市分公司集中結(jié)算兩個方面。
在支出賬戶日間透支管理模式中，省公司不再對地市分公司撥款，地市分公司也不再對縣級分公司撥款，地(市)、縣級公司日間的資金支出在省公司給地(市)、縣公司支出賬戶核定的支用額度之內(nèi)透支對外支付，日終。由上級賬戶自動補足下級賬戶資金，依次填平各地(市)、縣公司支出戶透支資金。顯然，支出賬戶日間透支管理比支出資金分次劃撥式管理更加有效地減少了資金存量占用。
地市分公司集中結(jié)算管理意味著縣級分公司的資金支出業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到地市分公司結(jié)算，縣級分公司只保留確實需要屬地化管理的資金支付業(yè)務(wù)，如地方稅費等，實施地市分公司集中結(jié)算管理后，減少了一級資金運動環(huán)節(jié)，省、地市、縣三級支出級次壓縮為省、地市兩級級次，提高了資金運作效率。地市分公司集中結(jié)算和支出賬戶日間透支管理相結(jié)合，更是相得益彰，資金集中管理成效非同一般。
(2)母、子公司資金集約化管理
省級電網(wǎng)企業(yè)資金集中管理往往集中于對分公司的管理，而子公司由于運作的獨立性，過去往往游離于資金集中管理范圍之外。但是子公司資金分散沉淀也很大，沒有為集團有效盤活利用，造成不必要的資金浪費。對子公司的資金集約化管理主要有兩方面策略(見表5)。
在資金分散管理模式下，子公司保函保證金率主要靠自己與銀行談判。勢單力薄，省公司通過建立與銀行的戰(zhàn)略合作關(guān)系，利用集團信用，可以有效降低子公司的保函保證金率，從而可以盤活子公司大量保函資金。
國內(nèi)外企業(yè)集團主要采取。資金池管理方式實施對子公司的資金集中管理，具體又可以細分為名義資金池(子公司資金無需劃轉(zhuǎn)、現(xiàn)金頭寸集團共享)和集團賬戶管理等形式。集團賬戶管理是總部對子公司實施資金集中管理的比較好的形式，具體做法上。省公司(總部)設(shè)立一級賬戶，所屬子公司屬地開立的銀行賬戶作為集團二級賬戶，一級賬戶作為總賬戶對二級賬戶資金的流量和存量進行統(tǒng)一管理和調(diào)度。實現(xiàn)對子公司的資金收入歸集和子公司支出資金的實時下?lián)?。通過實施集團賬戶管理。建立省公司與子公司的資金池，可以有效集中子公司資金，并根據(jù)子公司資金周轉(zhuǎn)情況。調(diào)劑母公司與子公司、子公司之間的資金余缺，而且不影響子公司的業(yè)務(wù)運作，整個集團公司的資金流動更趨合理，有效盤活子公司閑置資金，提高了集團資金利用率，同時還實現(xiàn)了對子公司的資金運作監(jiān)控。
4 全面實施銀行賬戶的優(yōu)化配置，構(gòu)筑資金集約化運作的基礎(chǔ)平臺
省級電網(wǎng)公司下屬分、子公司數(shù)量多。銀行賬戶設(shè)置龐雜，資金運作鏈條長，導(dǎo)致資金運作效率低下和存在資金安全風(fēng)險隱患，全面構(gòu)筑以資金集中運作1分公司資金收支兩條線管理、子公司集團賬戶管理)為基礎(chǔ)、高度精簡的收支賬戶體系勢在必行，根據(jù)供電類、施工類、中心機構(gòu)等不同特點，通過制訂各單位賬戶設(shè)置原則及賬戶控制標準，建立公司系統(tǒng)賬戶標準管理體系。
5 建立以資金管理(結(jié)算)中心或財務(wù)公司為平臺的內(nèi)部資金集中管理模式
通過集團內(nèi)部專設(shè)的資金集中管理機構(gòu)實施資金集約化管理，討論最多的是資金結(jié)算中心和財務(wù)公司，本文也將結(jié)臺電網(wǎng)公司實際進行一定切入。在具備資金結(jié)算中或財務(wù)公司后，本文前述討論的母、分公司、母、子公司資金集約化管理可以依托資金結(jié)算中或財務(wù)公司來實現(xiàn)。其實整個資金集約化運作體系都與之密切相關(guān)。由于省級電網(wǎng)公司一般只能成立資金結(jié)算中心，資金結(jié)算中心成立后則代表省公司總部及財務(wù)部具體擔負部分資金集約化管理職能(具體見下文描述)。而省級電網(wǎng)公司與財務(wù)公司則更多的是一種資金業(yè)務(wù)合作關(guān)系。本節(jié)重點討論相關(guān)職能及其對內(nèi)部現(xiàn)金流控制影響。
(1)資金結(jié)算中心
資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理成員單位、成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，它通常設(shè)立于集團財務(wù)部內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。結(jié)算中心主要職能如下：①集中管理成員單位和成員企業(yè)的現(xiàn)金收入，各成員單位和成員企業(yè)收到現(xiàn)金收入時，都必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用；②核定成員單位和成員企業(yè)日常留用的現(xiàn)金余額；③統(tǒng)一撥付成員單位和成員企業(yè)因業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；④統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要；⑤辦理成員單位和成員企業(yè)的往來結(jié)算，計算成員單位和成員企業(yè)在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。資金結(jié)算中心具體運作模式本文不再贅述，可參考相關(guān)文獻。
從資金結(jié)算中心核心職能設(shè)置上來看，主要覆蓋資金收支管理、對外籌資和內(nèi)部結(jié)算，將上述財務(wù)業(yè)務(wù)歸并給作為財務(wù)部門的一個內(nèi)設(shè)獨立機構(gòu)――資金結(jié)算中心獨立進行運作，主要是為了發(fā)揮資金結(jié)算中心的專業(yè)化和集中管理優(yōu)勢。依托資金結(jié)算中心平臺，不僅依然可以實現(xiàn)本文前述分、子公司資金集約化管理目標，而且還對分、子公司資金管理產(chǎn)生了另外一個非常重要的影響，那就是可以實現(xiàn)集團成員間內(nèi)部結(jié)算管理，即將內(nèi)部成員間原先的獨立資金結(jié)算活動轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部會計工作”，不需借助銀行和資金運動即可由資金結(jié)算中心完成集團內(nèi)部成員的內(nèi)部交易結(jié)算。
省級電網(wǎng)公司一般下屬分、子公司數(shù)量較多，分、子公司之間內(nèi)部交易量較大。特別是內(nèi)部供電企業(yè)和施工企業(yè)之間的交易，采用以省公司資金結(jié)算中心為平臺的內(nèi)部結(jié)算交易模式后。不僅可以節(jié)省大量資金交易成本。還可以大量減少資金在基層單位的運動與沉淀，總部對分、子公司的現(xiàn)金流管理更加集中
有效，資金風(fēng)險更加降低。
(2)財務(wù)公司
財務(wù)公司是以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司主要職能：①通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；②通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；③運用同業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價證券等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心；④將集團暫時閑置的資金進行短期投資或投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金使用效率最大化。⑤通過對集團內(nèi)部提供擔保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團各單位提供全方位服務(wù)。因此財務(wù)公司不僅可以實現(xiàn)資金結(jié)算中心職能，還具備更多強大的金融功能。現(xiàn)在我國兩大國家電網(wǎng)公司都已成立財務(wù)公司，各省級電網(wǎng)公司通過與系統(tǒng)財務(wù)公司合作，可以實現(xiàn)資金收付管理、融資管理、投資管理和結(jié)算管理等方面的集約化管理。資金結(jié)算方面。不僅可以實現(xiàn)內(nèi)部資金結(jié)算。還可以實現(xiàn)對外資金集中支付。
(3)資金結(jié)算中心和財務(wù)公司結(jié)合模式
在資金結(jié)算中心和財務(wù)公司都具備的情況下。重點是如何有效融合資金結(jié)算中心和財務(wù)公司各自優(yōu)勢。形成資金管理中心和財務(wù)公司一體化有機運作的資金管理體系。對于省級電網(wǎng)公司而言，資金管理中心是其內(nèi)設(shè)專業(yè)職能機構(gòu)，財務(wù)公司則是上級開設(shè)的系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)金融機構(gòu)，那么合理的分工是由資金結(jié)算中心行使公司總部資金集中運作具體管理職能，由財務(wù)公司承擔資金(內(nèi)部和對外)結(jié)算功能和金融功能。資金結(jié)算中心和成員單位則以在財務(wù)公司統(tǒng)一開設(shè)的母子賬戶(類似于前文所述“集團賬戶”，資金結(jié)算中心為一級賬戶、成員單位為二級賬戶)形式體現(xiàn)資金集中管理關(guān)系。
(三)電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)金流量循環(huán)與規(guī)劃管理
“資金之于企業(yè)如同血液之于人體”。人體內(nèi)的血液如果整體流動不暢或是某個部位梗塞，人就要生病。企業(yè)也是一樣，資金是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展的動力，是企業(yè)實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)的價值載體。如果資金流動遲緩甚至資金鏈出現(xiàn)斷裂，企業(yè)的經(jīng)營管理將無以為繼。從這個角度講。對于電網(wǎng)企業(yè)而言，資金鏈安全的意義不亞于電網(wǎng)生產(chǎn)安全。企業(yè)現(xiàn)金管理的基本目的是保障資金鏈安全，既保證企業(yè)正常經(jīng)營所需的現(xiàn)金需求，降低流動性風(fēng)險，又不使企業(yè)保留有過多的現(xiàn)金余額，達到兩者之間的動態(tài)平衡，而這主要依賴于現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流量動態(tài)規(guī)劃管理。通過建立完善的現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流量規(guī)劃動態(tài)管理體系，確保資金鏈安全和運作高效。
1 現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)
利用現(xiàn)金流量分析，尋找現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)規(guī)律，確定現(xiàn)金流量有序在控；根據(jù)現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)規(guī)律，統(tǒng)籌安排資金收付，確定應(yīng)收應(yīng)付管理政策，充分利用現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)空間，提高資金使用效率，加速資金周轉(zhuǎn)。
2 現(xiàn)金流量規(guī)劃管理
以預(yù)算和現(xiàn)金流量趨勢為基礎(chǔ)。構(gòu)建各級現(xiàn)金流量規(guī)劃模型，建立并不斷完善公司本部、分公司、子公司、縣級供電企業(yè)現(xiàn)金流量規(guī)劃管理，形成多層次多維度現(xiàn)金流量規(guī)劃體系，自下而上、綜合籌劃，測算合理資金存量，實施資金控制，確保現(xiàn)金流量規(guī)范有序；預(yù)測資金余缺，合理安排投融資。(如圖5所示)
(1)中長期現(xiàn)金流量規(guī)劃：根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃開展中長期現(xiàn)金流量規(guī)劃，對全局資金進行規(guī)劃。
(2)年度現(xiàn)金流量規(guī)劃：在公司年度預(yù)算的基礎(chǔ)上進行年度現(xiàn)金流量規(guī)劃，按現(xiàn)金流量趨勢分解到季、月、旬、日，并根據(jù)現(xiàn)金流量實際執(zhí)行情況進行滾動調(diào)整。實行“年預(yù)算、季計劃、月平衡、旬調(diào)度、日安排”的管理方法。
(3)合理資金存量測算：根據(jù)收支預(yù)算及趨勢，測算資金缺口及其概率、資金支付需求與比例，作為確定合理資金存量的依據(jù)，并以此來控制實際資金存量，提高資金使用效率。降低資金成本。
(4)資金余缺管理：根據(jù)現(xiàn)金流量規(guī)劃與合理資金存量，預(yù)計資金余缺，在資金有溢余時選擇適當?shù)耐顿Y產(chǎn)品增加資金收益。在資金有缺口時籌集資金補足缺口，滿足資金支付需求。
(四)電網(wǎng)企業(yè)融資管理
電網(wǎng)企業(yè)自有資金積累相對于巨大的資金需求而言顯得嚴重不足，資金來源方面一直嚴重依賴于外部融資，而且融資規(guī)模巨大，財務(wù)費用居高不下。因此融資管理顯得非常重要，融資管理的目標就是融資結(jié)構(gòu)最優(yōu)、融資成本最低。在保證償債能力和資金流動性要求的前提下，深入研究融資方式，科學(xué)確定債務(wù)結(jié)構(gòu)，努力挖掘公司資金潛力，降低融資規(guī)模和融資成本。有效控制資產(chǎn)負債率。融資管理主要有三方面內(nèi)容：一是融資政策管理：研究國家宏觀財政政策和貨幣政策。確定融資管理政策：二是融資方式管理：根據(jù)公司實際情況研究融資組合，多渠道融資。降低融資成本和風(fēng)險(如圖6所示)；三是構(gòu)建融資的統(tǒng)一管控模式：各下屬單位融資由公司本部集中管理，通過融資集中審批、完善月度融資等方式，逐步構(gòu)建集中管控的融資模式。
融資管理方面可采取的具體措施有：一是依靠現(xiàn)金流量動態(tài)管理，科學(xué)確定公司資金支出規(guī)模、臺理測定資金存量。預(yù)測資金缺口，為融資決策提供有效支持。二是堅持“以收定支”和加大資金挖潛力度，減少外部融資依賴度。逐步引導(dǎo)付款時間和收款時間匹配，從源頭確保資金的動態(tài)平衡。減少對外部融資依賴。采取優(yōu)化資金收支兩條線管理、歸集分公司自留資金、采用集團賬戶盤活子公司閑置資金和盤活履約保函保證金等方式。充分發(fā)揮自有資金潛力，不僅有效減少外部融資依賴度，而且還做到提前還款。三是運用法人賬戶透支產(chǎn)品推遲外部融資。根據(jù)日常經(jīng)營需要，事先向銀行申請賬戶透支額度，賬戶透支額度可循環(huán)使用，增強企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力，有效預(yù)防流動性風(fēng)險。合理推遲外部融資。四是制定合理融資策略。結(jié)合公司資金周轉(zhuǎn)特點和融資需求，采用短期融資券、循環(huán)額度貸款、中期票據(jù)、財務(wù)公司長短期貸款、銀行項目貸款相結(jié)合的方式降低外部融資成本。五是充分把握國家貨幣政策調(diào)整時機。進行貸款置換。降低融資成本。六是加強負債率控制。研究制定資產(chǎn)負債率控制方案，分析影響資產(chǎn)負債率的關(guān)鍵因素，確定科學(xué)合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌安排增供擴銷、成本控制、進一步提高資金集中率、降低資金存量、利用公司信用適度延長工程款支付時間等措施，堅持按需提款。將資產(chǎn)負債率控制在穩(wěn)健范圍以內(nèi)。
(五)電網(wǎng)企業(yè)投資管理
以電網(wǎng)企業(yè)巨大的外源融資需求，資金投資業(yè)務(wù)相對較少，投資管理主要有三個方面內(nèi)容：一是投資政策管理：根據(jù)資金市場狀況和公司風(fēng)險偏好，確定公司投資管理政策，提高資金收益：二是投資運作管理：對資金集約化管理盤活的資金或暫時閑置資金按照公司投資政策進行短期投資，或投向高效的產(chǎn)業(yè)和
行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金使用效率最大化。子公司的閑置資金往往以委托貸款形式用于集團內(nèi)部資金運作所需。三是投資監(jiān)控管理：關(guān)注市場情況。對已有的投資進行密切監(jiān)控，降低投資風(fēng)險。
(六)電網(wǎng)企業(yè)資金分析與監(jiān)控
資金分析與監(jiān)控主要實現(xiàn)兩個目標：為資金管理決策提供輔助支持，作為防范資金風(fēng)險的有效有段發(fā)揮預(yù)警作用。一是資金分析：建立各級單位資金分析模板，從易到難、由粗到細、逐步縮小分析周期，分層面、分階段推行。二是資金監(jiān)控：與主要商業(yè)銀行和財務(wù)公司互聯(lián)，搭建適應(yīng)公司資金管理運作要求的信息平臺，監(jiān)控各單位資金運轉(zhuǎn)情況，結(jié)合資金分析的結(jié)果，實施實時監(jiān)控、事前監(jiān)控、事后監(jiān)控，建立資金安全性、流動性、效益性各類監(jiān)控指標。三是資金報告：建立標準化資金報告模板，實現(xiàn)對現(xiàn)金流量管理全方位的監(jiān)測報告。
(七)構(gòu)建資金集約化管理的保障體系
資金管理運作體系的有效運作離不開相關(guān)保障措施，主要是制度標準、配套措施、評價考核、信息系統(tǒng)四大保障措施，制度標準明確統(tǒng)一規(guī)范、配套措施提供實施保證、評價考核作為激勵手段、信息系統(tǒng)實現(xiàn)技術(shù)支撐。
1 建立制度標準
制度標準將明確資金管理運作的原則、職責、內(nèi)容、方式，具有較強約束力的制度和標準化的模型模板將作為資金管理運作的基礎(chǔ)和依據(jù)。
2 采取配套措施
資金集約管理模式的變革將會帶來經(jīng)營管理模式的變革，公司資金運作方式、資金計劃管理方式、外部銀行服務(wù)等均需要適應(yīng)這一變化而采取相應(yīng)措施(如表6所示)。
3 實施評價考核
建立分層次、科學(xué)、合理的評價考核指標，作為績效考核的內(nèi)容，提升公司整體資金運作水平。促進公司經(jīng)營績效的提高，關(guān)鍵指標：資金集中率、資金周轉(zhuǎn)率、基層資金存量、綜合融資成本、資金上繳率、資金計劃準確率。
4 搭建信息系統(tǒng)
資金集約化管理需要借助先進的信息系統(tǒng)支持，通過先進的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)和銀行信息網(wǎng)絡(luò)及銀企互聯(lián)技術(shù)支持資金集約化管理的有效運作。資金管理相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)不是一項簡單的工程。架構(gòu)比較復(fù)雜，先進性、安全性要求高。具體應(yīng)根據(jù)企業(yè)資金集約化管理運作體系及其業(yè)務(wù)組成來予以搭建。
三、結(jié)語
通過創(chuàng)新和實施資金集約化管理舉措，建立資金集約化管理運作體系，著力提升資金集約化管理水平，可以為企業(yè)集團贏得更好的資金運營綜合效益，實現(xiàn)資金運作更加安全、資金運作更加高效、資金效益更加明顯的資金管理目標。主要成效體現(xiàn)在以下方面：
(一)明確了資金集約化管理的提升路徑
通過構(gòu)建資金集約化管理體系，為集團資金集約化管理工作的有效開展提供了系統(tǒng)及方向性指引。
(二)賬戶結(jié)構(gòu)體系得到有效精簡
銀行賬戶體系作為資金運作的基礎(chǔ)結(jié)算平臺，隨著資金集約化的實施將得到精簡優(yōu)化。以支持集團資金高效運轉(zhuǎn)，同時也大量減少了因為“資金鏈”長所帶來的資金運作風(fēng)險。
(三)資金運作更加高效
依托資金集約化管理體系，資金被高效集中到總部統(tǒng)籌運作，避免了在基層的“沉淀”，內(nèi)部資金得到盤活和集中高效使用：現(xiàn)金流動性管理水平得到有效提升，資金支出以“最低現(xiàn)金存量滿足業(yè)務(wù)結(jié)算需求”的方式進行管理，內(nèi)部營運資金需求和電網(wǎng)投資需求得到有效保障。
(四)資金需求有效降低。融資規(guī)模得到有效控制
依托資金集約化管理體系，通過內(nèi)部資金盤活和資金支出有效控制，集團整體資金需求得到有效降低。外部融資依賴度減少，融資規(guī)模受到有效控制。
(五)資金交易和融資成本有效降低
依托資金集約化管理體系，集團內(nèi)部資金結(jié)算方式節(jié)約了大量資金交易成本，而融資規(guī)模的有效控制和融資方式的有效管理則有效降低融資成本。
(六)資金風(fēng)險得到有效預(yù)防
資金集約化精簡優(yōu)化了銀行賬戶體系，同時集團內(nèi)部資金業(yè)務(wù)受到集中管控與高度監(jiān)管，大量減少了內(nèi)部資金風(fēng)險點，另外，資金高效統(tǒng)籌運作管理有效提升了公司應(yīng)對流動性風(fēng)險、政策性風(fēng)險的能力。
