時(shí)間：2023-08-25 17:09:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財(cái)務(wù)公司資金管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)公司 發(fā)展 資金管理
一、企企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的含義
企業(yè)集團(tuán)是一群在經(jīng)濟(jì)上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體，他們以大企業(yè)為核心，在經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系的基礎(chǔ)上，在集權(quán)與分權(quán)互相結(jié)合的體制下，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合組織。然而不同的國(guó)家對(duì)財(cái)務(wù)公司的定義也不同，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的定義主要有廣義與狹義兩種。廣義的定義就是我們所經(jīng)常說(shuō)的除銀行以外的專業(yè)金融機(jī)構(gòu)，它可以進(jìn)行貸款業(yè)務(wù)以及其他許多類似銀行所能提供的金融服務(wù)。我們所說(shuō)的廣義上的財(cái)務(wù)公司主要是企業(yè)附屬的財(cái)務(wù)公司和非企業(yè)附屬的財(cái)務(wù)公司。顧名思義企業(yè)附屬的財(cái)務(wù)公司就是主要為本企業(yè)提供金融方面的服務(wù)。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的運(yùn)作模式
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司按照功能定位主要有三種運(yùn)作模式，分別是司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司、信用型財(cái)務(wù)公司、全能型財(cái)務(wù)公司。總的概括有四種。一是金融控股公司運(yùn)作模式，就是財(cái)務(wù)公司發(fā)展為了集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的核心，通過(guò)股權(quán)投資和資金借貸，產(chǎn)融結(jié)合等來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)股份的控制。二是商業(yè)銀運(yùn)作模式，就是在企業(yè)內(nèi)部銀行的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司向商業(yè)銀行方面的轉(zhuǎn)變。三是投資銀行運(yùn)作模式，就是財(cái)務(wù)公司通過(guò)不斷的研究、探索逐漸嘗試向投資銀行方向發(fā)展。四是特定范圍內(nèi)的混業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式，財(cái)務(wù)公司在內(nèi)部商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上加入投資銀行的業(yè)務(wù)。目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理有集權(quán)式與分權(quán)式。集權(quán)式是將資金由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理發(fā)放，這樣一來(lái)加強(qiáng)了對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度，降低了資金成本，最大限度調(diào)配了可使用的資金。但也存在會(huì)使下屬公司失去自主能力的弊端。分權(quán)式是下屬成員公司對(duì)自己的財(cái)務(wù)資金采取自主管理，對(duì)資金的發(fā)放有自，這樣一來(lái)下屬公司的自主創(chuàng)新性有了提高但在日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上這種模式越來(lái)越不受歡迎，集權(quán)式的管理作用越來(lái)越突出。
三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理的內(nèi)容
（一）資金的預(yù)算管理
任何項(xiàng)目在開展之前都要做出一個(gè)有效的預(yù)算，一個(gè)好的成功的預(yù)算能使企業(yè)獲得更高的生產(chǎn)效率和獲利率。對(duì)于財(cái)務(wù)公司來(lái)說(shuō)，雖然附屬于大型企業(yè)之下但是它也有獨(dú)立的法人代表，因此它在保證集團(tuán)的資金管理有效性的同時(shí)也要通過(guò)各種渠道來(lái)擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)量從而實(shí)現(xiàn)自身利益的擴(kuò)大。這樣看來(lái)預(yù)算對(duì)財(cái)務(wù)公司科學(xué)合理的安排資金是十分重要的。
（二）資金的籌集管理
財(cái)務(wù)公司的籌集管理是對(duì)資金來(lái)源、規(guī)模、結(jié)構(gòu)以及渠道進(jìn)行管理。有內(nèi)源性籌資管理和外源性籌資管理兩種。財(cái)務(wù)公司要發(fā)揮統(tǒng)籌全局的作用，把企業(yè)上下各個(gè)成員單位的資金籌集問(wèn)題考慮在內(nèi)，在保證整體的資金運(yùn)行正常的情況下，也要保證資金的成本最小，這樣才能實(shí)現(xiàn)利益的最大化。這里所說(shuō)的內(nèi)源性籌資就是在集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)單位之間進(jìn)行資金流動(dòng)，將富余的資金調(diào)到資金不足的單位去。這是由于各個(gè)成員單位發(fā)展速度不同處于的生命時(shí)期不同而造成的資金需求不同的局面，通過(guò)內(nèi)源性的籌資是各個(gè)成員單位保證了自己正常運(yùn)行的同時(shí)，整個(gè)集團(tuán)在不用對(duì)外貸款的條件下正常運(yùn)作。外源性籌集就是在平衡了內(nèi)部各個(gè)成員單位的資金后出現(xiàn)的資金短缺，再由對(duì)外的資金籌集來(lái)補(bǔ)缺。
（三）資金的風(fēng)險(xiǎn)管理
向來(lái)金融業(yè)與風(fēng)險(xiǎn)是密不可分的，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為非銀行的金融機(jī)構(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)雖然相對(duì)銀行機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)要小，但風(fēng)險(xiǎn)也是不可避免的固有存在。財(cái)務(wù)公司的資金風(fēng)險(xiǎn)主要包括產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，信用風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，操作風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司所面臨的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是由于財(cái)務(wù)公司附屬于企業(yè)之下，自身的命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展也會(huì)變好，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展越來(lái)越衰退，那么財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)也會(huì)變少。財(cái)務(wù)公司面臨的信用風(fēng)險(xiǎn)是指對(duì)各個(gè)成員單位的信任問(wèn)題。由于各個(gè)成員單位都是企業(yè)集團(tuán)的成員，財(cái)務(wù)公司對(duì)其了解基本停留于整個(gè)企業(yè)的概況了解的層面，但又由于他們都是企業(yè)集團(tuán)的一部分，對(duì)他們的警惕心很小過(guò)分的信任導(dǎo)致一定的風(fēng)險(xiǎn)存在。
四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理中存在的問(wèn)題
（一）專業(yè)人才稀缺
根據(jù)中國(guó)銀行監(jiān)督管理委員會(huì)的要求，除國(guó)家限制外部投資者進(jìn)入并經(jīng)銀監(jiān)會(huì)事先同意的特殊行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)外，新設(shè)的財(cái)務(wù)公司應(yīng)有豐富的行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略投資者作為股東，或者經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中至少有一名有豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人員和一名風(fēng)險(xiǎn)管理人員。以及其他的對(duì)員工工作年限的要求等，這都是財(cái)務(wù)公司對(duì)人才的需求度越來(lái)越高，然而財(cái)務(wù)公司的大部分成員來(lái)源于企業(yè)集團(tuán)，相關(guān)的專業(yè)人員緊缺，這使得財(cái)務(wù)公司的發(fā)展受到限制，也是迫切需要解決的一個(gè)問(wèn)題。
（二）資金管理意識(shí)薄弱
財(cái)務(wù)公司附屬于大型的企業(yè)集團(tuán)，相比其他的銀行金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，資金的管理規(guī)范意識(shí)較薄弱，在實(shí)際的運(yùn)行中有時(shí)會(huì)因?yàn)橹匦б娑雎砸恍┮?guī)范性的管理的重要性，這樣雖然從表面上看為集團(tuán)和公司謀得了福利，但整個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)，管理層面就會(huì)出現(xiàn)許多問(wèn)題，問(wèn)題積少成多，最終會(huì)變成大的不可彌補(bǔ)的紕漏，給企業(yè)集團(tuán)上上下下的成員單位以及財(cái)務(wù)公司造成大的損失，因此規(guī)范的管理很重。
（三）監(jiān)控力度不足
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在資金籌集和投放過(guò)程中缺乏監(jiān)督力度，公司的資金管理混亂，相關(guān)的監(jiān)督人員工作得不到有效的落實(shí)，在審批等過(guò)程中不嚴(yán)謹(jǐn)，造成一些成員單位借貸混亂，亂開支、亂投資、亂擔(dān)保的問(wèn)題。企業(yè)的資金流向不明確，造成資金的整體把握不明確，這樣就會(huì)造成企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在這個(gè)金融市場(chǎng)日益更新變化的情況下，無(wú)法做到隨機(jī)應(yīng)變，是資金的流動(dòng)性降低，最后變成了死資金，這些問(wèn)題會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司造成很嚴(yán)重的影響。
五、探析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理的重要性
我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司起步玩，財(cái)務(wù)公司的資金管理模式還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式，不同的公司各有不同之處。但任何一個(gè)公司的資金管理部門都是其命脈，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，資金管理管理是財(cái)務(wù)管理的核心，因此企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理關(guān)系著整個(gè)集團(tuán)資金源的合理有效性。資金管理是財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，是財(cái)務(wù)公司的基本職能；資金管理能夠影響財(cái)務(wù)公司各項(xiàng)金融服務(wù)職能的發(fā)揮；資金管理能夠協(xié)調(diào)成員單位的利益關(guān)系增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力。
六、結(jié)語(yǔ)
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理問(wèn)題所涉及的范圍廣，內(nèi)容多，資金管理對(duì)于企業(yè)的重要不可估量，資金管理的好壞影響著集團(tuán)的發(fā)展，其間的關(guān)系并不是能用本人目前淺薄的知識(shí)所能剖析清楚的，我僅就財(cái)務(wù)公司資金管理的內(nèi)容及其存在問(wèn)題和重要性做了簡(jiǎn)單的分析。未來(lái)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司發(fā)展會(huì)越來(lái)越好，資金管理中的問(wèn)題也會(huì)得到進(jìn)一步的解決，體制也會(huì)越來(lái)越完善，經(jīng)驗(yàn)也會(huì)越來(lái)越豐富，業(yè)務(wù)范圍也會(huì)越來(lái)越廣，財(cái)務(wù)公司也會(huì)向著多元化的方向發(fā)展。
（作者單位為安徽省醫(yī)藥公司）
[作者簡(jiǎn)介：丁靜（1974―），女，安徽合肥人，本科，會(huì)計(jì)師，研究方向：財(cái)務(wù)管理。]
參考文獻(xiàn)
[1] 劉琛秋.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理問(wèn)題研究[D].武漢理工大學(xué)，2013.
關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)公司;資金管理
目前國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)中采用的資金集中管理的模式一般有以下5種資金集中管理模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式這5種資金集中管理模式，企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理上面臨著多個(gè)成員企業(yè)需要管理、經(jīng)營(yíng)范圍廣泛、產(chǎn)品種類繁多等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，因此企業(yè)集團(tuán)在資金管理上的困難也是顯而易見的。企業(yè)集團(tuán)利用財(cái)務(wù)公司及時(shí)對(duì)整體的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合優(yōu)化，對(duì)內(nèi)部資金實(shí)行集中管理調(diào)度、合理分配使用，那么將會(huì)出現(xiàn)擴(kuò)大本企業(yè)集團(tuán)資金利用率、籌集資金成本低的有利條件，無(wú)疑為穩(wěn)步實(shí)施企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部利潤(rùn)最大化打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
一、企業(yè)集團(tuán)幾種不同資金管理模式利弊分析
(一)撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式
撥付備用金模式是企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門會(huì)支付給各成員企業(yè)規(guī)定數(shù)額的備用金，成員企業(yè)的財(cái)務(wù)人員定期憑借有效憑證到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部報(bào)銷并補(bǔ)足備用金；統(tǒng)收統(tǒng)支模式則不同，這種模式的現(xiàn)金收支權(quán)都在企業(yè)集團(tuán)總部，各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流都由企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門操作；這兩種模式的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一掌控優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行投資分配和有利于內(nèi)部成本控制實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)是，規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)由于其涉足的產(chǎn)業(yè)范圍廣泛，成員公司地理區(qū)域不同，造成了資金流動(dòng)成本高，資金活動(dòng)效率降低的弊端。
(二)內(nèi)部銀行和結(jié)算中心模式
內(nèi)部銀行模式從本質(zhì)來(lái)講是企業(yè)集團(tuán)將下屬的成員企業(yè)閑置資金、總部的自有資金，信貸資金統(tǒng)一調(diào)配，并成立資金管理機(jī)構(gòu)也就是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部銀行，具有集內(nèi)部管理、獨(dú)立核算和資金信貸職能于一身的功能；結(jié)算中心模式的突出特點(diǎn)是“收支兩條線”，企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理成員企業(yè)的現(xiàn)金收支，對(duì)往來(lái)資金統(tǒng)一結(jié)算和劃撥，結(jié)算中心是獨(dú)立的結(jié)算、調(diào)度和監(jiān)管部門；內(nèi)部銀行模式和結(jié)算中心這兩種模式都體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)對(duì)集權(quán)和分權(quán)互相結(jié)合的重視，弊端是內(nèi)部銀行和結(jié)算中心都是企業(yè)集團(tuán)的部門機(jī)構(gòu)，沒(méi)有獨(dú)立的法人資格，存在有限制的業(yè)務(wù)范圍和議價(jià)能力比較軟的軟肋。
(三)財(cái)務(wù)公司模式
財(cái)務(wù)公司是單獨(dú)于企業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)之外的金融機(jī)構(gòu)，它的職能是提供給企業(yè)集團(tuán)和下屬的成員企業(yè)所需的金融服務(wù)，它不是一個(gè)銀行金融機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部提供了金融服務(wù)、優(yōu)勢(shì)資源調(diào)配、成本控制、內(nèi)部核算等等職能，對(duì)企業(yè)集團(tuán)外部提供了投資風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)團(tuán)顧問(wèn)、融資租賃等職能，是集企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)投資、籌資融資、結(jié)算等功能為一身的獨(dú)立機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司的存在對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)具有重大作用，在資金管理方面，財(cái)務(wù)公司可以做到強(qiáng)化資金管理，其中成員企業(yè)的閑散資金和優(yōu)勢(shì)資源能找到更好的投資方向和機(jī)會(huì)，提高了資金的利用率；在企業(yè)集團(tuán)需要融資的時(shí)候，財(cái)務(wù)公司能做到開拓融資途徑以達(dá)到有效控制融資成本；同時(shí)財(cái)務(wù)公司也可以為企業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)提供以期貨為中心的金融衍生交易類服務(wù)，這樣一來(lái)就節(jié)約了一大部分財(cái)務(wù)成本。總的來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立于企業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)之外的金融機(jī)構(gòu)，中國(guó)銀行對(duì)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行監(jiān)察監(jiān)督，以保證財(cái)務(wù)公司按照科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、規(guī)范性的原則健康良性發(fā)展。概況而言，上述幾種資金管理模式各有利弊，企業(yè)集團(tuán)主要根據(jù)自身的發(fā)展階段和所處發(fā)展的不同時(shí)期來(lái)選用不同的資金管理模式：創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)集團(tuán)可能會(huì)面臨資金投入不足、回收成本慢、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)、融資籌資能力低、內(nèi)部管理不成系統(tǒng)的困境，撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式能很好的適應(yīng)和調(diào)整企業(yè)集團(tuán)所面臨的困境來(lái)加強(qiáng)內(nèi)部資金的管理，以達(dá)到規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)約財(cái)政開支的作用。發(fā)展中的企業(yè)集團(tuán)，面臨的資金問(wèn)題就更多了，比如投資金額有比較大的缺口、融資能力不強(qiáng)、會(huì)計(jì)報(bào)表不規(guī)范、有固定資產(chǎn)卻沒(méi)有資金投資等困境，此時(shí)內(nèi)部銀行和結(jié)算中心的優(yōu)勢(shì)就凸顯出來(lái)了，可以采取整體平衡資金、取長(zhǎng)補(bǔ)短的方式來(lái)管理企業(yè)集團(tuán)的資金，更好的服務(wù)企業(yè)集團(tuán)。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟時(shí)期，隨著規(guī)模越來(lái)越大，其內(nèi)部管理也日趨完善，對(duì)于資金的要求也逐步平穩(wěn)下來(lái)，同時(shí)會(huì)有大規(guī)模的現(xiàn)金流入賬，此時(shí)的企業(yè)集團(tuán)融資能力達(dá)到頂峰。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)集團(tuán)采用財(cái)務(wù)公司模式能更好的推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)的發(fā)展：通過(guò)提供全面多角度的金融服務(wù)，掌控企業(yè)集團(tuán)的資金動(dòng)向和去處，提升企業(yè)集團(tuán)的融資、投資過(guò)程中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力，更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)企業(yè)資金管理中的優(yōu)勢(shì)
(一)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立財(cái)務(wù)公司結(jié)算部門，可以有效節(jié)約成本
成員企業(yè)之間互相周轉(zhuǎn)資金，需要通過(guò)商業(yè)銀行辦理跨行、跨地區(qū)服務(wù)，所需要的時(shí)間成本和資金成本繁瑣，這其中浪費(fèi)的成本包括資金到賬時(shí)間、手續(xù)費(fèi)、辦理業(yè)務(wù)等待時(shí)間等等環(huán)節(jié)都可以簡(jiǎn)化為在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司來(lái)完成，提高了資金的使用效率，提升了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的小規(guī)模的零散資金，由于這些資金金額小，目前沒(méi)有適合的投資渠道；對(duì)于這樣的零散資金，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司會(huì)通過(guò)集中管理的方式，將各成員企業(yè)的零散資金聚攏起來(lái)形成數(shù)額龐大的投資金額，按照企業(yè)集團(tuán)的需要，合理的進(jìn)行投資。使所有企業(yè)集團(tuán)的資金都能得到高效的升值，提升整體的收入。
(二)在企業(yè)集團(tuán)貸款和融資行為中財(cái)務(wù)公司起到顯著作用
財(cái)務(wù)公司可以憑借企業(yè)集團(tuán)在業(yè)界超強(qiáng)的商業(yè)信譽(yù)，內(nèi)部聚合企業(yè)集團(tuán)各個(gè)成員企業(yè)的貸款需求，利用財(cái)務(wù)公司的專業(yè)所長(zhǎng)同銀行爭(zhēng)取長(zhǎng)期合作的優(yōu)惠貸款利率，包括貸款數(shù)額、貸款方式、還款期限等等方面都可以利用集體的優(yōu)勢(shì)來(lái)爭(zhēng)取優(yōu)惠，成功后統(tǒng)一簽訂合作合同，為企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)提供充沛的資金支持。同時(shí)財(cái)務(wù)公司在融資方面也有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)條件，財(cái)務(wù)公司利用自己是合法金融機(jī)構(gòu)的身份，直接在利率、各種收費(fèi)等方面控制縮小企業(yè)集團(tuán)的涉外財(cái)務(wù)費(fèi)用額度，財(cái)務(wù)公司也可以直接參與融資過(guò)程中與各銀行的資金洽談，開辟在境外融資、財(cái)團(tuán)貸款、租賃等方面的融資途徑，使融資方式朝著多元化的方向發(fā)展。
(三)財(cái)務(wù)公司涉足資本市場(chǎng)，不斷擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)范圍
財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)的配套設(shè)施，是近年來(lái)快速增長(zhǎng)的企業(yè)類型之一，大部分的財(cái)務(wù)公司都潛心業(yè)務(wù)，不斷開拓自己的業(yè)務(wù)范圍，在國(guó)內(nèi)，財(cái)務(wù)公司對(duì)資本市場(chǎng)有不同程度的涉獵，其中國(guó)債、企業(yè)債券等業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)公司更是踴躍支持者，財(cái)務(wù)公司還在投資銀行的中介合作業(yè)務(wù)方面、保險(xiǎn)行業(yè)都是活躍分子，在提升企業(yè)集團(tuán)操控資本資產(chǎn)能力，增加企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面提供了不可磨滅的作用。
三、財(cái)務(wù)公司的管理要求
財(cái)務(wù)公司的企業(yè)性質(zhì)屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，所以財(cái)務(wù)公司不僅受《中華人民共和國(guó)公司法》的約束同時(shí)還需符合《中華人民共和國(guó)中國(guó)人民銀行法》，即財(cái)務(wù)公司依法接受中國(guó)人民銀行的監(jiān)督管理。對(duì)于如傳統(tǒng)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)而言成立一個(gè)財(cái)務(wù)公司并不是簡(jiǎn)單意義的新增加一個(gè)子公司，而是跨入“金融”這個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司不僅需要雄厚的資金實(shí)力，更需要組建一套專業(yè)的人才班子。財(cái)務(wù)公司高級(jí)管理人員須具備中國(guó)人民銀行規(guī)定的任職資格，并在任職前報(bào)經(jīng)中國(guó)人民銀行審核；財(cái)務(wù)公司從業(yè)人員中從事金融或財(cái)務(wù)工作2年以上的人員應(yīng)超過(guò)總?cè)藬?shù)的三分之二，其中從事金融或財(cái)務(wù)工作5年以上人員應(yīng)超過(guò)總?cè)藬?shù)的三分之一。這些條件不是一蹴而就的，需要有充分的準(zhǔn)備，此外財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理及控制上有不同于一般企業(yè)的管理要求，成立財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)本身而言就是一種考驗(yàn)。
四、結(jié)束語(yǔ)
盡管財(cái)務(wù)公司在管理企業(yè)集團(tuán)資金方面有許多的優(yōu)勢(shì)條件，但是我們也要看到其在經(jīng)營(yíng)專業(yè)性、業(yè)務(wù)種類、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)方面還存在許多不完善之處，這也是筆者今后不斷學(xué)習(xí)和研究的方向，希望能從構(gòu)建融資平臺(tái)、提升管理效益、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)更好發(fā)展。
作者:唐幸爾 單位:上海即富信息技術(shù)服務(wù)有限公司
參考文獻(xiàn):
根據(jù)國(guó)資委、銀監(jiān)會(huì)2014 年10 月共同下發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)中央企業(yè)財(cái)務(wù)公司健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》，已經(jīng)明確了財(cái)務(wù)公司服務(wù)集團(tuán)資金集中管理的基本定位，也為集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的進(jìn)一步發(fā)展指明了方向。作為非銀行金融機(jī)構(gòu)和集團(tuán)企業(yè)的資金歸集平臺(tái)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司還需認(rèn)真、全面分析自身存在的問(wèn)題，不斷進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，從而進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金的集中管理，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供保障。
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理的重要性
其一，資金管理是財(cái)務(wù)公司運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)專門經(jīng)營(yíng)資本的組織，是無(wú)法離開資金獨(dú)立存在和經(jīng)營(yíng)的，企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的管理需求更是遠(yuǎn)超一般企業(yè)，做好資金管理工作對(duì)財(cái)務(wù)公司尤為重要。其二，資金管理通過(guò)交易內(nèi)部化更好地為集團(tuán)服務(wù)，資金管理的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的集約化，通過(guò)資金可以促使企業(yè)粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，降低集團(tuán)公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高公司資金使用效率，滿足企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的資金需要，加快集團(tuán)公司資產(chǎn)一體化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程。其三，資金管理是財(cái)務(wù)公司金融服務(wù)職能的最佳體現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為本企業(yè)提供金融業(yè)務(wù)服務(wù)，滿足集團(tuán)公司不斷擴(kuò)張對(duì)資金的需求，而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司本身的金融經(jīng)營(yíng)范圍是圍繞本單位業(yè)務(wù)發(fā)展需求而展開的，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益的提升。四是通過(guò)資金紐帶加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的凝聚力，財(cái)務(wù)公司在資金管理中時(shí)常會(huì)吸納企業(yè)成員為股東，形成共同的資金紐帶，并通過(guò)資金加大各下屬單位的聯(lián)系，形成相互支持共謀發(fā)展的良好局面。
二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理存在的問(wèn)題及原因分析
我國(guó)財(cái)務(wù)公司從1987 年的8 家發(fā)展到2015 年的224 家，數(shù)據(jù)顯示，2015 年財(cái)務(wù)公司全行業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額757.76 億元，同比增長(zhǎng)8.42%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)584.08 億元，同比增長(zhǎng)9.15%。我國(guó)財(cái)務(wù)公司取得一定發(fā)展和進(jìn)步，但仍然存在一些問(wèn)題，如專業(yè)人才缺乏、資金管理意識(shí)差、信息化管理?xiàng)l件有待提高、監(jiān)管力度不足等，產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因不僅有來(lái)自財(cái)務(wù)公司自身管理方面的，還有外部機(jī)構(gòu)和政策的影響，如國(guó)家政策限制多，銀監(jiān)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司要求多，而相關(guān)監(jiān)管制度又不完善，此外一些集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司還存在服務(wù)對(duì)象的限定性和機(jī)構(gòu)調(diào)協(xié)的封閉性問(wèn)題，一定程序上都限制了資金管理水平的提高。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾方面：
(一)財(cái)務(wù)公司融資渠道不夠多元化。當(dāng)前，不少企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司存在資產(chǎn)負(fù)債狀況不合理的情況，集團(tuán)資產(chǎn)大部分都來(lái)源于負(fù)債，真正來(lái)源于投資者的資金較少，這些負(fù)債中很大部分又來(lái)源于集團(tuán)所屬的子企業(yè)存款，負(fù)債的結(jié)構(gòu)不夠合理，有待調(diào)整。企業(yè)在融資渠道上主要依靠?jī)?nèi)源式的子單位存款融資，這直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司短期負(fù)債過(guò)多，缺少能夠長(zhǎng)期使用的資金。
(二)對(duì)資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)有待提高。企業(yè)集團(tuán)資金管理包括預(yù)算管理、籌資管理、投放管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理，管理意識(shí)包括規(guī)范意識(shí)、效益意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，這里都提到了風(fēng)險(xiǎn)這一概念，實(shí)踐也證明，企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控直接影響其效益的提高，健全的風(fēng)險(xiǎn)管理體系是資金管理達(dá)到最優(yōu)模式的保障。但是，一些集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金管理的重要性缺乏正確認(rèn)識(shí)，企業(yè)管理者缺乏資金的規(guī)范意識(shí)，重效率，卻忽視規(guī)范的審批流程。
(三)專業(yè)人才缺乏。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司人員設(shè)置有明確要求，如應(yīng)有豐富行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略投資者作為股東，或經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中至少有一名高級(jí)管理人員和一名專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員，又或?qū)唧w從事財(cái)務(wù)工作人員的工作年限有要求等等，總之，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)金融專業(yè)的人才要求是比較高的。目前，仍有部分企業(yè)的金融人才配置達(dá)不到要求，管理層復(fù)合型人才缺乏，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)人員水平也是參差不齊，人員結(jié)構(gòu)也不合理，一定程度上制約著財(cái)務(wù)公司管理水平的提高。
三、改善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理的對(duì)策
財(cái)務(wù)公司利用多種金融功能和創(chuàng)新金融產(chǎn)品，通過(guò)資金的積極運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的保值增值。但我國(guó)財(cái)務(wù)公司的發(fā)展時(shí)間較短，各項(xiàng)金融功能尚不完善，資金來(lái)源渠道狹窄成成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。財(cái)務(wù)公司應(yīng)開拓創(chuàng)新，突破原有的資金籌資格局，尋找新的籌資渠道，為協(xié)調(diào)和控制。要使企業(yè)整體成本最低，就需要各相關(guān)企業(yè)協(xié)作完成。
(2)重要性原則。由于企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的資源和實(shí)力有限，價(jià)值鏈成本的優(yōu)化應(yīng)當(dāng)遵循成本效益原則。企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，因此，基于價(jià)值鏈的企業(yè)成本管理應(yīng)是一種更具針對(duì)性的成本管理行為，應(yīng)利用價(jià)值工程等分析手段找到在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，將成本管理重點(diǎn)放在對(duì)價(jià)值鏈整體成本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)上，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)投入更多的生產(chǎn)資料以保證產(chǎn)品特色和優(yōu)勢(shì)。
(3)顧客需求導(dǎo)向原則。企業(yè)成本管理要針對(duì)顧客價(jià)值的提高而展開，這是由價(jià)值鏈的內(nèi)在特性決定的，顧客需求拉動(dòng)了整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，以及物流和售后服務(wù)都要由下游客戶的需求拉動(dòng)，而企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商的需求又拉動(dòng)了上游企業(yè)的運(yùn)行。因此，基于價(jià)值鏈的成本管理應(yīng)是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點(diǎn)、確定最佳買方效用為邏輯起點(diǎn)開展的成本管理活動(dòng)。
四、價(jià)值鏈成本控制策略
(一)外部?jī)r(jià)值鏈成本控制策略。
(1)開展全面預(yù)算管理，盡量多渠道融資，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。科學(xué)開展全面預(yù)算，通過(guò)事前周密計(jì)劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的高效有序進(jìn)行。優(yōu)化預(yù)算管理，杜絕信息孤島。促進(jìn)資源優(yōu)化與信息共享，基于企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況、資金流量、資產(chǎn)構(gòu)成，科學(xué)開展業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)預(yù)算。
(2)合理進(jìn)行價(jià)值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關(guān)系。上游供應(yīng)商和下游客戶的活動(dòng)方式如何，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品成本或者企業(yè)效益。企業(yè)應(yīng)和上游設(shè)備供應(yīng)商建立良好、穩(wěn)定的合作關(guān)系，達(dá)到互利共贏。
(二)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制策略。
(1)要合理組織人力物力，降低工程成本。各個(gè)職能機(jī)構(gòu)對(duì)各流程進(jìn)行并行執(zhí)行，緊密合作，互相制約，爭(zhēng)取高質(zhì)量低成本。
(2)進(jìn)行企業(yè)流程再造，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，不斷進(jìn)行價(jià)值鏈的改進(jìn)。非增值作業(yè)對(duì)于最終產(chǎn)品的形成沒(méi)有貢獻(xiàn)，消除它們不但不會(huì)影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，還能減少人力物力財(cái)力的投入，降低產(chǎn)品成本。對(duì)于增值作業(yè)可分為低效作業(yè)和高效作業(yè)，企業(yè)應(yīng)客觀準(zhǔn)確判斷出價(jià)值鏈中的低效作業(yè)，盡可能提高其生產(chǎn)效率。價(jià)值鏈中各個(gè)價(jià)值活動(dòng)都是相互關(guān)聯(lián)，相互影響的。低效作業(yè)會(huì)影響到其他價(jià)值活動(dòng)的生產(chǎn)行為，無(wú)形中提高了產(chǎn)品成本。
伴隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)拓展，資金管理對(duì)于企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展愈加重要。同時(shí)，企業(yè)做大做強(qiáng)的目標(biāo)又對(duì)資金管理的專業(yè)化水平要求不斷提高，從而推動(dòng)企業(yè)的資金管理體系與工作職能不斷向前發(fā)展。
企業(yè)財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)資金管理的高級(jí)階段與創(chuàng)新模式，具有非常明顯的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)充滿吸引力。國(guó)內(nèi)的大型集團(tuán)企業(yè)基于“優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置”、“追逐金融利潤(rùn)”、“產(chǎn)融結(jié)合促進(jìn)集團(tuán)快速發(fā)展”的目的，紛紛組建財(cái)務(wù)公司。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)企業(yè)的貼身金融服務(wù)平臺(tái)，其戰(zhàn)略定位是作為集團(tuán)企業(yè)的資金結(jié)算服務(wù)平臺(tái)、籌融資服務(wù)平臺(tái)、投行咨詢顧問(wèn)平臺(tái)、投資理財(cái)服務(wù)平臺(tái)。
資金管理部門的管理職能
集團(tuán)企業(yè)在采用完全市場(chǎng)化運(yùn)作下的財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行資金運(yùn)營(yíng)管理的同時(shí)，一般還會(huì)在集團(tuán)財(cái)務(wù)部下，設(shè)置資金管理部門，例如資金管理處。財(cái)務(wù)公司已經(jīng)承擔(dān)了集團(tuán)的資金運(yùn)營(yíng)的職能，那么設(shè)立資金管理處與財(cái)務(wù)公司并存的原因是什么呢？
財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，有從事高風(fēng)險(xiǎn)金融業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)權(quán)限，例如：有價(jià)證券投資、受托投資、外匯理財(cái)、保險(xiǎn)等。財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立法人，有業(yè)務(wù)拓展和追逐利潤(rùn)的管理目標(biāo)。因此財(cái)務(wù)公司的管理層就可能產(chǎn)生為了追逐利潤(rùn)而從事高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的沖動(dòng)。集團(tuán)總部作為財(cái)務(wù)公司的控股股東，根據(jù)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的原則，不干涉財(cái)務(wù)公司的日常經(jīng)營(yíng)。但是如果財(cái)務(wù)公司的管理層從事高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)造成損失，那么集團(tuán)作為控股股東就會(huì)承擔(dān)主要損失。因此，集團(tuán)總部必然產(chǎn)生對(duì)于財(cái)務(wù)公司進(jìn)行監(jiān)管的需求，而對(duì)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行過(guò)程監(jiān)管的職能就由集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)的資金管理部門來(lái)承擔(dān)。
集團(tuán)資金管理部門代表集團(tuán)，作為資金內(nèi)控監(jiān)管中心，行使集團(tuán)資金內(nèi)控監(jiān)管權(quán)；財(cái)務(wù)公司作為資金運(yùn)營(yíng)中心，行使資金運(yùn)作權(quán)利。兩者相互制衡，也符合財(cái)務(wù)管理中決策、執(zhí)行、監(jiān)管三權(quán)分立的原則，兩者關(guān)系如下圖1所示。
戰(zhàn)略定位與內(nèi)容
在財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金運(yùn)營(yíng)的情況下，集團(tuán)總部資金管理部門的戰(zhàn)略定位為“資金監(jiān)管中心”、“資金內(nèi)控中心”、“資金風(fēng)險(xiǎn)中心”（如圖2）。資金管理部門內(nèi)控監(jiān)管的范圍為整體集團(tuán)體系，管理重點(diǎn)是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司。
集團(tuán)管理部門戰(zhàn)略定位的具體說(shuō)明如表1。根據(jù)集團(tuán)資金管理部門的戰(zhàn)略定位，具體業(yè)務(wù)共劃分為11大類，具體內(nèi)容如表2。
集團(tuán)資金管理信息化建設(shè)
信息化建設(shè)需求應(yīng)該與資金管理部門的戰(zhàn)略定位相匹配，達(dá)到資金內(nèi)控、監(jiān)管、分析的目標(biāo)。因此，資金內(nèi)控、監(jiān)管、分析系統(tǒng)不同于現(xiàn)有主流的資金業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（目標(biāo)客戶為結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司），具有獨(dú)特的技術(shù)架構(gòu)與技術(shù)特點(diǎn)。
資金內(nèi)控、監(jiān)管、分析業(yè)務(wù)作為財(cái)務(wù)公司運(yùn)作成熟后新的管理要求，具有一定前瞻性。對(duì)應(yīng)建設(shè)的資金內(nèi)控、監(jiān)管、分析系統(tǒng)具有燈塔效應(yīng)，有較大的市場(chǎng)潛力。
下面以筆者參與的某公司資金內(nèi)控系統(tǒng)投標(biāo)為案例，對(duì)于資金管理部門的信息化建設(shè)要求進(jìn)行詳細(xì)闡述。
某公司為國(guó)有超大型企業(yè)集團(tuán)，截至2008年底，公司擁有三級(jí)以上全資和控股投資企業(yè)84家，資產(chǎn)總額超過(guò)千億元，所有者權(quán)益超過(guò)500億元。公司經(jīng)營(yíng)收入400億元人民幣，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)超過(guò)50億元。
集團(tuán)出資成立并控股財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)中心。集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部下設(shè)資金處，資金處的主要管理職能為資金內(nèi)控、監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)分析。
集團(tuán)信息化采用大集中（數(shù)據(jù)集中、系統(tǒng)集中、硬件集中）的信息化建設(shè)模式，已經(jīng)構(gòu)建了母子公司統(tǒng)一的Oracle ERP核算平臺(tái)、Oracle ERP人力資源管理系統(tǒng)、全面ERP Hyperion預(yù)算管理系統(tǒng)、合并報(bào)表系統(tǒng)、財(cái)務(wù)公司資金系統(tǒng)、商業(yè)智能系統(tǒng)。
2009年由集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部下屬資金處提出信息化建設(shè)申請(qǐng)，目標(biāo)是建立統(tǒng)一集成的資金管理系統(tǒng)，可以全面掌握集團(tuán)資金狀況，監(jiān)控資金相關(guān)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金管理水平和效率，提升財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和有效性。
軟件公司對(duì)于客戶的信息化需求出具了如圖3的總體架構(gòu)和數(shù)據(jù)流向方案：
決策支持層：滿足管理層決策支持的需求。以資金內(nèi)控層的數(shù)據(jù)和相關(guān)異構(gòu)系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)為來(lái)源，進(jìn)行多種方法的統(tǒng)計(jì)分析，例如：同比、環(huán)比、趨勢(shì)、因素、結(jié)構(gòu)等；進(jìn)行多種圖表的展現(xiàn)形式，例如：柱狀圖、餅狀圖、折線圖、雷達(dá)圖等。決策支持層同時(shí)是指標(biāo)預(yù)警管理中心和資金報(bào)告管理中心。
業(yè)務(wù)監(jiān)管層：滿足集團(tuán)總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門對(duì)于集團(tuán)總部資金監(jiān)管的要求，達(dá)到資金業(yè)務(wù)的內(nèi)控，包括資金業(yè)務(wù)的統(tǒng)計(jì)分析、資金業(yè)務(wù)的監(jiān)管、資金實(shí)時(shí)預(yù)警等工作。
業(yè)務(wù)處理層：使用對(duì)象為子公司財(cái)務(wù)部門、投資控股公司財(cái)務(wù)部門，它們根據(jù)管理制度，通過(guò)局域網(wǎng)登錄或者遠(yuǎn)程登錄的方式來(lái)錄入資金業(yè)務(wù)發(fā)生數(shù)據(jù)，處理資金業(yè)務(wù)。
數(shù)據(jù)存儲(chǔ)層：存儲(chǔ)資金系統(tǒng)本身的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及從異構(gòu)系統(tǒng)獲取的數(shù)據(jù)，是資金業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)集中平臺(tái)，是資金系統(tǒng)決策分析層的數(shù)據(jù)源。
數(shù)據(jù)輸入與系統(tǒng)接口層：是數(shù)據(jù)采集和交換的平臺(tái)，通過(guò)數(shù)據(jù)輸入與系統(tǒng)接口層，完成與6個(gè)異構(gòu)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集。支持多種采集方式，包括輸入、其他導(dǎo)入和數(shù)據(jù)裝載、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)清洗的方式。
系統(tǒng)技術(shù)特點(diǎn)
系統(tǒng)作為大型集團(tuán)跨地域應(yīng)用的系統(tǒng)，應(yīng)采用先進(jìn)的信息技術(shù)，基于Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，支持純B/S應(yīng)用模式，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)訪問(wèn)和操作，并且不能有用戶或結(jié)點(diǎn)的數(shù)量限制。可與主流的面向?qū)ο髷?shù)據(jù)庫(kù)集成，構(gòu)造集中管理與適度分散相結(jié)合的資金管理模式。
系統(tǒng)作為資金分析平臺(tái)，對(duì)于效率和穩(wěn)定性要求很高。系統(tǒng)應(yīng)該在關(guān)鍵效率指標(biāo)上滿足應(yīng)用要求，例如：系統(tǒng)請(qǐng)求響應(yīng)時(shí)間、系統(tǒng)并發(fā)承受能力。
系統(tǒng)作為資金數(shù)據(jù)集中平臺(tái)，應(yīng)該具有應(yīng)用集成性，支持通過(guò)多種接口方式與其他異構(gòu)系統(tǒng)對(duì)接。例如：使用Hyperion的ETL工具，將異構(gòu)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)（關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)）抽取到資金管理數(shù)據(jù)庫(kù)（關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)）。
系統(tǒng)應(yīng)具備強(qiáng)大的應(yīng)用支撐平臺(tái)與技術(shù)平臺(tái)，以支持業(yè)務(wù)調(diào)整和擴(kuò)充。
系統(tǒng)不需要與銀行系統(tǒng)對(duì)接，系統(tǒng)獲取銀行賬戶數(shù)據(jù)的需求，可以通過(guò)財(cái)務(wù)公司與銀行系統(tǒng)對(duì)接獲取銀行數(shù)據(jù)，資金內(nèi)控系統(tǒng)再?gòu)呢?cái)務(wù)公司通過(guò)接口的方式獲取。
系統(tǒng)作為集團(tuán)核心資金系統(tǒng)，對(duì)于安全性要求很高，應(yīng)該使用CA數(shù)字證書安全機(jī)制保證網(wǎng)絡(luò)端應(yīng)用的安全。資金內(nèi)控系統(tǒng)與財(cái)務(wù)公司的資金運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)可以使用同一套CA安全體系及系統(tǒng)。
在財(cái)務(wù)公司資金管理模式下，資金內(nèi)控、監(jiān)管與風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)集團(tuán)資金管理提出了新的管理要求。現(xiàn)階段提出類似管理要求的企業(yè)集團(tuán)基本上都是國(guó)有超大型企業(yè)，與當(dāng)前主流的結(jié)算中心資金管理、財(cái)務(wù)公司資金管理比較，具有前瞻性，對(duì)應(yīng)的信息化系統(tǒng)在技術(shù)上、業(yè)務(wù)上都具有全新的特點(diǎn)。
一、財(cái)務(wù)公司功能定位分析
財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)主要用來(lái)強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理，對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)予以防范，以此提高企業(yè)整體資金管理水平。財(cái)務(wù)公司的主要目標(biāo)是加強(qiáng)對(duì)資金的集中管理，并為公司提供資金結(jié)算服務(wù)。據(jù)筆者研究，財(cái)務(wù)公司所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)不僅僅只包括結(jié)算業(yè)務(wù)、銀行信貸業(yè)務(wù)，還包括保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、信托投資業(yè)務(wù)等等。通過(guò)財(cái)務(wù)公司控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、降低業(yè)務(wù)單元結(jié)算資金，是財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)貢獻(xiàn)的主要利潤(rùn)來(lái)源。
利潤(rùn)的另一來(lái)源是通過(guò)財(cái)務(wù)公司專業(yè)的金融投資服務(wù)，將集團(tuán)的冗余資金進(jìn)行專業(yè)運(yùn)作，獲得收益。財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)金融機(jī)構(gòu)，其資金來(lái)源主要通過(guò)集團(tuán)自身。另一方面，財(cái)務(wù)公司作為金融機(jī)構(gòu)還有為業(yè)務(wù)單元提供金融服務(wù)的服務(wù)功能，幫助業(yè)務(wù)單元理財(cái)，監(jiān)控資金風(fēng)險(xiǎn)。
結(jié)合財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，其功能的發(fā)揮不僅需要市場(chǎng)機(jī)制的作用，更需要集團(tuán)內(nèi)部管理制度的約束，才能達(dá)到集團(tuán)公司融資成本最低、資金使用可控、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小的目的。
綜上，筆者對(duì)財(cái)務(wù)公司功能定位進(jìn)行了分析研究，要想促進(jìn)財(cái)務(wù)公司的發(fā)展，就必須從企業(yè)集團(tuán)和財(cái)務(wù)公司兩個(gè)層面構(gòu)建相關(guān)的管理制度。
二、如此構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金管理制度
企業(yè)集團(tuán)資金管理制度的構(gòu)建要有利于促進(jìn)財(cái)務(wù)公司資金管理效率及質(zhì)量，在構(gòu)建相關(guān)制度時(shí)，必須根據(jù)公司自身情況來(lái)予以建立。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)溝建資金結(jié)算制度、資金管理制度、績(jī)效考核制度及投資者溝通制度等，保障財(cái)務(wù)公司功能實(shí)現(xiàn)和作用的發(fā)揮。筆者將就這幾方面進(jìn)行研究。
（一）資金結(jié)算制度
資金結(jié)算制度的構(gòu)建是促進(jìn)財(cái)務(wù)和資金管理工作有效運(yùn)行的關(guān)鍵前提，對(duì)于財(cái)務(wù)公司而言具有至關(guān)重要的作用。在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，實(shí)施集團(tuán)所屬企業(yè)在財(cái)務(wù)公司集中結(jié)算成為可能。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)嚴(yán)格的資金結(jié)算制度的建立和財(cái)務(wù)公司對(duì)資金結(jié)算的監(jiān)控，不僅有利于資金預(yù)算管理的落實(shí)，資金風(fēng)險(xiǎn)管理不留死角，更能提高企業(yè)集團(tuán)資金使用頻率，有利于資金管理的精細(xì)化程度。
（二）制訂有益于增加資金集中度的資金管理制度
一是要制定賬戶管理制度，對(duì)成員單位帳戶的開立要經(jīng)集團(tuán)統(tǒng)一審批，并定期檢查清理，保證成員單位資金在集團(tuán)監(jiān)控范圍；二是要建立資金預(yù)算管理制度，集團(tuán)要結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況按照“季計(jì)劃、月預(yù)算、周控制”的方式實(shí)施資金預(yù)算管理，使財(cái)務(wù)公司能夠提前安排籌資計(jì)劃，并按照集團(tuán)審批的預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督控制；第三、對(duì)資金定價(jià)機(jī)制充分完善。內(nèi)部資金的使用價(jià)格在堅(jiān)持市場(chǎng)定價(jià)原則、不違背關(guān)聯(lián)交易公平原則的前提下，可結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理要求，實(shí)行靈活的內(nèi)部?jī)r(jià)格機(jī)制；第四、完善資金集中考核制度，使各成員單位嚴(yán)格遵守制度將資金集中于財(cái)務(wù)公司，以確保集團(tuán)資源的高效利用，并將職責(zé)權(quán)限通過(guò)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)固化到信息系統(tǒng)，為財(cái)務(wù)公司功能發(fā)揮創(chuàng)造制度環(huán)境。許多財(cái)務(wù)公司取得了較好的管理實(shí)踐，資金集中度較高的企業(yè)集團(tuán)通常采取當(dāng)日結(jié)余資金全額上劃和所需資金按預(yù)算下?lián)艿姆绞剑瑥?qiáng)制集中。有的企業(yè)集團(tuán)通過(guò)制度要求、監(jiān)督執(zhí)行的方式實(shí)施資金集中，如中國(guó)一拖集團(tuán)要求所屬企業(yè)的在外部銀行的銷售回款必須在5個(gè)工作日之內(nèi)調(diào)回財(cái)務(wù)公司，在外部銀行所留資金不得超過(guò)企業(yè)銀行存款的20%，保證了中國(guó)一拖的資金集中度在80%以上。
（三）構(gòu)建投資者關(guān)系溝通制度
在資產(chǎn)證券化率不斷提高的大環(huán)境之下，各集團(tuán)或整體上市或部分業(yè)務(wù)單元上市或產(chǎn)權(quán)多元，在財(cái)務(wù)公司與成員單元的往來(lái)中，都會(huì)觸及關(guān)聯(lián)交易問(wèn)題，建立與其他投資者關(guān)系溝通制度成為必要。實(shí)際上，投資者之間的關(guān)系對(duì)于企業(yè)自身而言相當(dāng)重要，要想構(gòu)建和諧關(guān)系，投資者關(guān)系管理部門必須加大管理力度。通過(guò)與各業(yè)務(wù)單元其他投資者的溝通，讓中小股東理解財(cái)務(wù)公司的存在是對(duì)所有股東利益的保護(hù)和支持，是對(duì)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)管理的一道“防火墻”，要爭(zhēng)取其他股東對(duì)關(guān)聯(lián)交易額度得到最大限度的認(rèn)可，讓集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資金集中管理成為可能。
（四）制訂績(jī)效考評(píng)制度
財(cái)務(wù)公司的定位和功能區(qū)別于其他業(yè)務(wù)單位，既要接受集團(tuán)公司的考核，又要接受銀監(jiān)部門的監(jiān)督。財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)除了財(cái)務(wù)公司報(bào)表利潤(rùn)外，還包括為集團(tuán)降低外部融資成本、為成員單位提供資金增值服務(wù)以及防范集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)可能的損失等。因此對(duì)財(cái)務(wù)公司績(jī)效考評(píng)應(yīng)在符合銀監(jiān)部門風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管指標(biāo)的前提下，考核評(píng)價(jià)內(nèi)容應(yīng)突出財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理貢獻(xiàn)（如融資成本降低率）、服務(wù)能力和滿意度和資金管理效率等，適度兼顧經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，擯棄只考核利潤(rùn)的做法。同時(shí)還要考慮財(cái)務(wù)公司的金融機(jī)構(gòu)特點(diǎn)，在薪酬制度的設(shè)計(jì)上要區(qū)別集團(tuán)內(nèi)部其他業(yè)務(wù)，有條件的可實(shí)施市場(chǎng)化薪酬政策，使績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)合理、有效。
三、如此促進(jìn)財(cái)務(wù)公司管理
（一）不斷發(fā)展新業(yè)務(wù)，創(chuàng)新管理模式，拓寬資金歸集的范圍和深度
財(cái)務(wù)公司在吸取成員單位閑置存款的同時(shí)，要根據(jù)成員單位業(yè)務(wù)需要，不斷創(chuàng)新和拓展業(yè)務(wù)范圍和深度，不斷提高集團(tuán)的資金集中管理水平。例如：可以通過(guò)資金集中管理平臺(tái)建立企業(yè)各種商業(yè)票據(jù)的集中管理，以此來(lái)擴(kuò)大資金集中范圍，通過(guò)這項(xiàng)措施不僅可以降低企業(yè)成本，促使票據(jù)風(fēng)險(xiǎn)得到控制，還使票據(jù)到期資金的實(shí)時(shí)集中得以保障。還要不斷利用市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)資金余缺和資金結(jié)構(gòu)，提高財(cái)務(wù)公司資金集中效益，并與業(yè)務(wù)單元共享。
（二）優(yōu)化財(cái)務(wù)公司服務(wù)水平，發(fā)掘資金結(jié)算平臺(tái)優(yōu)勢(shì)
財(cái)務(wù)公司的“產(chǎn)品”是金融服務(wù)，是集團(tuán)價(jià)值鏈中的一環(huán)，是在與銀行爭(zhēng)市場(chǎng)，必須用比外部銀行高的服務(wù)效率和服務(wù)滿意度讓成員單位愿意到財(cái)務(wù)公司做業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)支付結(jié)算的主渠道，要通過(guò)搭建帳戶體系、建立高效安全的網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，完善資金支付結(jié)算服務(wù)功能，規(guī)范資金收入和支付業(yè)務(wù)流程，不斷提高服務(wù)效率和服務(wù)滿意度，為成員單位提供 、高效、優(yōu)質(zhì)的結(jié)算服務(wù)。
（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司的輔助管理功能，確保集團(tuán)資金有效監(jiān)控
財(cái)務(wù)公司要強(qiáng)化與集團(tuán)資金預(yù)算信息的溝通與銜接，嚴(yán)格按照集團(tuán)審批的資金預(yù)算監(jiān)控業(yè)務(wù)單元的資金流向和支付金額。要密切關(guān)注成員單位的融資結(jié)構(gòu)和資金風(fēng)險(xiǎn)，為業(yè)務(wù)單元提供金融管理服務(wù)。要主動(dòng)研究利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)助集團(tuán)做好成員單位金融風(fēng)險(xiǎn)承受能力和信用狀況的動(dòng)態(tài)管理。要拓寬融資渠道，優(yōu)化內(nèi)外部資源配置，保證集團(tuán)資金的安全性、流動(dòng)性、效益性的均衡。
（四）完善財(cái)務(wù)公司投融資專業(yè)管理水平，保障集團(tuán)資金管理效益
財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的金融機(jī)構(gòu)，應(yīng)吸取投融資專業(yè)管理人才，研究籌融資方式和金融運(yùn)作模式，建立為企業(yè)集團(tuán)所需的金融信息資源庫(kù)，提高管理工作信息化水平。當(dāng)前，很多企業(yè)集團(tuán)的重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的決策機(jī)制都存在不規(guī)范、不專業(yè)的現(xiàn)象，使得財(cái)務(wù)人員不能真正參與到企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過(guò)程，造成了財(cái)務(wù)管理職能的缺失。而通過(guò)強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司對(duì)資本的專業(yè)分析和投融資管理水平，制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)工作管理制度，從企業(yè)集團(tuán)整體效益出發(fā)，通過(guò)對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的參與、監(jiān)督與管理，確保集團(tuán)資金管理效益的全面提升。
財(cái)務(wù)公司要制訂嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估規(guī)章，審慎風(fēng)險(xiǎn)界限，設(shè)計(jì)完善的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，通過(guò)有效的內(nèi)部控制體系和嚴(yán)格的執(zhí)行流程，構(gòu)建面向全員、包括全部業(yè)務(wù)、覆蓋業(yè)務(wù)全過(guò)程的內(nèi)控體系，保障財(cái)務(wù)公司的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和集團(tuán)公司資金的安全。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；資金管理；管理模式
一、集團(tuán)企業(yè)資金管理模式的界定
1.兩種資金管理方式的定義，使用企業(yè)的范圍，成立條件
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司為銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立的隸屬于大型集團(tuán)企業(yè)的非銀行類的金融機(jī)構(gòu)，主要為集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)提供金融服務(wù)，包括集團(tuán)投資的控股和全資企業(yè)。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司成立受銀監(jiān)會(huì)審批，成立條件主要有：（1）符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策并擁有核心主業(yè)。（2）申請(qǐng)前1年年末，注冊(cè)資本金不低于8億元人民幣。（3）申請(qǐng)前1年年末，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于30%。（4）財(cái)務(wù)狀況良好，申請(qǐng)前連續(xù)2年年末按規(guī)定并表核算的成員單位營(yíng)業(yè)收入總額均不低于40億元人民幣，稅前利潤(rùn)總額均不低于2億元人民幣。（5）現(xiàn)金流量穩(wěn)定并具有較大規(guī)模。（6）成立2年以上并且具有一定的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗(yàn)。（7）具有健全的公司治理結(jié)構(gòu)，無(wú)不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易。（8）資信良好，申請(qǐng)前連續(xù)2年內(nèi)無(wú)不良誠(chéng)信記錄，未發(fā)生違法違規(guī)行為。（9）入股資金來(lái)源真實(shí)合法，不得以借貸資金入股，不得以他人委托資金入股。（10）銀監(jiān)會(huì)規(guī)定的其他審慎性條件。
2.財(cái)務(wù)公司的資金管理模式
財(cái)務(wù)公司目前開展的業(yè)務(wù)主要有：吸收成員單位；發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券；同業(yè)拆借；對(duì)成員單位辦理貸款及融資租賃；辦理集團(tuán)成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買方信貸及融資租賃；辦理成員單位商業(yè)匯票的承兌及貼現(xiàn)；辦理成員單位的委托貸款及委托投資。有價(jià)證券、金融機(jī)構(gòu)股權(quán)及成員單位股權(quán)投資；承銷成員單位的企業(yè)債券；對(duì)成員單位辦理財(cái)務(wù)顧問(wèn)、信用鑒證及其他咨詢業(yè)務(wù)；對(duì)成員單位提供擔(dān)保；境外外匯借款。
3.資金結(jié)算中心的資金管理模式
資金結(jié)算中心為企業(yè)內(nèi)部處理企業(yè)內(nèi)部成員單位資金往來(lái)業(yè)務(wù)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，通常為財(cái)務(wù)部的下屬機(jī)構(gòu)。通過(guò)結(jié)算中心運(yùn)營(yíng)集合資金管理，提高資金使用效率。資金結(jié)算中心不需要相關(guān)的職能部門審批，主要適用于企業(yè)的各個(gè)成本中心、銷售中心。特別適用于同一法人單位內(nèi)部，不同分支機(jī)構(gòu)之間的資金結(jié)算。例如：大型的連鎖超市、跨地區(qū)的銷售款結(jié)算。通過(guò)實(shí)時(shí)資金結(jié)算和管理，減少各個(gè)單位在銀行的閑置頭寸，調(diào)劑內(nèi)部貸款需求，減少企業(yè)內(nèi)部的存款、貸款兩頭大的問(wèn)題。通過(guò)內(nèi)部的結(jié)算，降低成員單位間內(nèi)部結(jié)算的手續(xù)費(fèi)。
二、資金結(jié)算中心與企業(yè)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的共同點(diǎn)和區(qū)別
1.資金管理模式的共同點(diǎn)
通過(guò)統(tǒng)一的資金結(jié)算、統(tǒng)一的融資平臺(tái)，統(tǒng)一的資金管理，均能減少企業(yè)的閑置資金和企業(yè)對(duì)外融資需求，提高資金使用效率，監(jiān)督企業(yè)大額資金流向，減少資金風(fēng)險(xiǎn)。
（1）統(tǒng)一賬戶管理，規(guī)范資金運(yùn)用。選擇一到兩家商業(yè)銀行作為合作銀行，所有成員單位的資金通過(guò)結(jié)算銀行歸集，集團(tuán)清理成員單位的非結(jié)算銀行的銀行賬戶，可以解決多賬戶資金閑置問(wèn)題，提高資金的使用效率；資金集中管理有利于集團(tuán)實(shí)時(shí)監(jiān)督下屬單位大額資金流向，通過(guò)后臺(tái)管理，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。
（2）統(tǒng)一資金調(diào)度，靈活配置資金。集團(tuán)依托銀行網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一歸集、集中管理，可以采取內(nèi)部資金計(jì)價(jià)，靈活配置資金；一方面滿足成員單位的資金需求，減少企業(yè)對(duì)外融資；另一方面通過(guò)對(duì)資金計(jì)劃管理，適當(dāng)提高短期閑置資金收益。
（3）統(tǒng)一融資平臺(tái)，降低籌資成本。集團(tuán)可以利用統(tǒng)一的融資平臺(tái)，既可以讓成員企業(yè)分享集團(tuán)在資金市場(chǎng)上的議價(jià)能力爭(zhēng)取貸款利率優(yōu)惠，也可通過(guò)直接融資解決成員單位的貸款需求。統(tǒng)一嚴(yán)格貸款合同管理，提高融資管理水平。
2.資金管理模式的區(qū)別
（1）機(jī)構(gòu)設(shè)置不同、審批難度不同。財(cái)務(wù)公司為法人單位，成立需要滿足資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模的要求并經(jīng)銀監(jiān)會(huì)審批；結(jié)算中心通常為企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，不具備法人資格，不需要相關(guān)職能部門審批同意，開展業(yè)務(wù)較為簡(jiǎn)易。
（2）業(yè)務(wù)開展范圍。財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)開展范圍較結(jié)算中心寬，除了內(nèi)部存款，還可以經(jīng)銀監(jiān)會(huì)審批開展各類貸款業(yè)務(wù)。而結(jié)算中心僅能開展成員單位的內(nèi)部資金結(jié)算，受貸款通則的規(guī)定，法人之間未經(jīng)銀監(jiān)會(huì)許可不得開展貸款業(yè)務(wù)。
（3）成員單位不同。財(cái)務(wù)公司成員單位可以是內(nèi)部核算的法人和非法人機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心僅限于法人單位內(nèi)部。
因而，財(cái)務(wù)公司比較適合資產(chǎn)規(guī)模較大、業(yè)務(wù)成熟的集團(tuán)企業(yè)。資金結(jié)算中心比較合適有一定資金管理需求的中小型企業(yè)。
三、資金結(jié)算中心與企業(yè)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的注意事項(xiàng)
1.資金的集中管理，削弱了成員單位的對(duì)資金的管理，容易遭到下屬單位的不配合，這需要從集團(tuán)層面對(duì)資金歸集管理做出具體的規(guī)定。
2.資金計(jì)劃的編制和協(xié)調(diào)，管理好資金的第一問(wèn)題就是資金計(jì)劃的編制準(zhǔn)確性問(wèn)題。企業(yè)要有高水平的業(yè)務(wù)預(yù)算，資金計(jì)劃才能真正落到實(shí)處。
3.統(tǒng)一的融資平臺(tái)，財(cái)務(wù)中心和結(jié)算中心的人員在落實(shí)資金歸集任務(wù)的同時(shí)，要承擔(dān)起集團(tuán)融資業(yè)務(wù)，在貨幣資金緊張時(shí)仍要保持集團(tuán)統(tǒng)一的融資需求，容易造成集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。實(shí)時(shí)關(guān)注集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)水平，也是資金集中管理中重要環(huán)節(jié)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)公司;財(cái)務(wù)管理;“資金池”;資金集中管理
一、引言
集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是指企業(yè)集團(tuán)為了加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，提高企業(yè)集團(tuán)資金的使用效率為企業(yè)集團(tuán)及集團(tuán)旗下的子公司提供集中財(cái)務(wù)管理服務(wù)的、專屬于集團(tuán)企業(yè)自身的非銀行類的金融機(jī)構(gòu)。在西方國(guó)家，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)及社會(huì)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著非常重要的影響，一般大型的跨國(guó)公司都擁有專屬于自己的附屬金融機(jī)構(gòu)。
“資金池”是當(dāng)前世界上最有效率、資金管理水平最高的一種管理方式，主要由在我國(guó)設(shè)立的國(guó)外銀行引入和發(fā)展而來(lái)，如花旗銀行、匯豐銀行和渣打銀行在上海將這一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)及其“資金池”集中管理方式移植于大陸。2003年非貿(mào)易售付匯三地試點(diǎn)，2004年外匯資金內(nèi)部運(yùn)營(yíng)獲準(zhǔn)，再到2005年上海浦東“資金池”集中管理方式，標(biāo)著我國(guó)“資金池”集中管理方式在實(shí)踐中的運(yùn)用，是“資金池”業(yè)務(wù)在我國(guó)從開始到成熟的一個(gè)過(guò)程。然而我國(guó)理論學(xué)術(shù)界對(duì)于“資金池”集中管理方式的系統(tǒng)研究還較少，關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理的方式和風(fēng)險(xiǎn)有待進(jìn)一步探討與認(rèn)真應(yīng)對(duì)。
二、我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理常用的方式
（一）收支一體化”模式分析
“收支一體化”資金集中管理模式指的是將集團(tuán)所有的公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一開立結(jié)算戶，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過(guò)對(duì)集團(tuán)所有公司的收支進(jìn)行統(tǒng)一集中辦理。其主要的管理方式為如下。首先，企業(yè)旗下的各個(gè)公司在財(cái)務(wù)公司及銀行開立結(jié)算賬戶，通過(guò)集團(tuán)公司、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司及銀行簽訂三方協(xié)議，然后將企業(yè)集團(tuán)旗下所有子公司的銀行賬戶統(tǒng)一納入企業(yè)集團(tuán)資金的“資金池”之中。其次，企業(yè)集團(tuán)及其旗下所有公司的主要資金流動(dòng)都要通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的賬戶進(jìn)行辦理。最后，企業(yè)集團(tuán)旗下所有公司的轉(zhuǎn)賬、支付活動(dòng)需要由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司根據(jù)該公司專員提交的申請(qǐng)來(lái)復(fù)核完成。“收支一體化”這種集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于有清晰的結(jié)算關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)旗下所有公司的收支進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督管理，能夠高效歸集企業(yè)集團(tuán)的所有資金。一般情況下，企業(yè)集團(tuán)會(huì)按照集團(tuán)的實(shí)際情況對(duì)所有公司資金的集中管理比例進(jìn)行明確的要求，這樣可以幫助企業(yè)集團(tuán)集中利用資金資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化。
（二）高度集中管理模式分析
相對(duì)于資金一體化管理模式來(lái)說(shuō)，資金高度集中管理模式則是要求集團(tuán)旗下所有公司的所有賬戶都?xì)w集到集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行管理，不允許集團(tuán)旗下的公司擁有其他的銀行賬戶。即使旗下的公司擁有某些商業(yè)銀行的賬戶，賬戶也不允許有超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)的余額。也就是說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)旗下的子公司必須要通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的進(jìn)行資金統(tǒng)籌管理。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)旗下公司的資金流動(dòng)都應(yīng)該由子公司專人通過(guò)網(wǎng)上提交資金收支指令，然后由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過(guò)銀行的清算賬戶來(lái)完成收支操作。也就是說(shuō)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)中扮演著結(jié)算的角色。這種資金管理模式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的高度集中管理，保證了企業(yè)集團(tuán)資金管理的絕對(duì)統(tǒng)一。我國(guó)的三峽集團(tuán)及中國(guó)電力集團(tuán)等集團(tuán)都采用了這種高度集中的資金管理模式，這種模式的使用要求集團(tuán)旗下的各個(gè)公司所在的區(qū)域相對(duì)集中，或者通過(guò)便捷高效的信息化網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)相關(guān)操作。
（三）“收支兩條線”模式分析
企業(yè)集團(tuán)的“收支兩條線”資金集中管理模式指的是企業(yè)集團(tuán)對(duì)集團(tuán)旗下公司的資金收入和支出分別采取單獨(dú)的流程和路徑進(jìn)行處理，互不干涉。“收支兩條線”資金集中管理模式要求企業(yè)集團(tuán)旗下的公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開立兩個(gè)不同的賬戶，分別負(fù)責(zé)處理該公司的收入和支出。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)旗下所有的公司賬戶擁有查詢和轉(zhuǎn)賬的權(quán)限，企業(yè)集團(tuán)旗下公司的專員在進(jìn)行對(duì)外資金劃轉(zhuǎn)的過(guò)程中，采用透支的方式進(jìn)行劃轉(zhuǎn)，然后每日定期通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行處理。企業(yè)集團(tuán)旗下公司內(nèi)部進(jìn)行資金劃轉(zhuǎn)則必須要通過(guò)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行操作。這種“收支兩條線”模式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全程結(jié)算的封閉性，能夠保證資金能夠?qū)崟r(shí)到賬，提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)速度，節(jié)省企業(yè)集團(tuán)的劃款手續(xù)費(fèi)。我國(guó)中石油財(cái)務(wù)公司則是采用這種資金集中管理的方式，資金的集中度高達(dá)70%。
（四）“集團(tuán)賬戶”模式分析
企業(yè)集團(tuán)的“集團(tuán)賬戶”資金集中管理模式指的是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開立統(tǒng)一的資金賬戶，然后由集團(tuán)旗下的子公司在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開立的賬戶下開通二級(jí)銀行資金結(jié)算賬戶來(lái)進(jìn)行資金的收支。企業(yè)集團(tuán)旗下公司的二級(jí)賬戶在發(fā)生每一筆資金收支的過(guò)程中，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開立的銀行主賬戶下?lián)艹鱿鄳?yīng)的資金，支付操作屬于實(shí)時(shí)操作，沒(méi)有任何時(shí)間差，不會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)旗下子公司支付的效率。
三、我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理的風(fēng)險(xiǎn)分析
（一）我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理方式存在的問(wèn)題
1. 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍狹窄，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)巨大
從表1可見，我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的展開上以利息收入方式為主，至2012年對(duì)利息收入的依賴性更為強(qiáng)烈。這種強(qiáng)烈的依賴性體現(xiàn)了近年來(lái)我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)面狹窄。單純的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，在市場(chǎng)不確定而急劇變化時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，沒(méi)有通過(guò)組合不同的項(xiàng)目分散非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
2. 事中和事后執(zhí)行力不足，缺乏監(jiān)管力度
當(dāng)前，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司重視“資金池”的籌集和投資使用，但是對(duì)資金的投放監(jiān)管不足。事中監(jiān)管管理水平落后，無(wú)法跟上企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，往往滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展。控制與實(shí)際進(jìn)程脫軌，便不能發(fā)揮事中控制應(yīng)有的效力。同時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在事后的控制中，也并未明晰內(nèi)部審核的范圍和內(nèi)容，對(duì)于資金的使用率、回收率和利潤(rùn)率缺乏考核，未能及時(shí)評(píng)價(jià)“資金池”內(nèi)資金的使用效率。在當(dāng)前瞬息萬(wàn)變的金融市場(chǎng)之中，反應(yīng)不及時(shí)，管控不充分，經(jīng)營(yíng)與管理脫節(jié)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的“資金池”最終會(huì)被鎖死，嚴(yán)重影響運(yùn)營(yíng)，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
3. 專業(yè)人才匱乏，缺乏“資金池”集中管理意識(shí)
資金集中管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理包含了風(fēng)險(xiǎn)管理的思想、環(huán)境、人才及特定的組織架構(gòu)等。但是，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司暫時(shí)還沒(méi)有形成系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，并且風(fēng)險(xiǎn)管理的人才非常匱乏。究其原因，最重要的是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，無(wú)法有效地防范資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)。其主要表現(xiàn)為企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范組織架構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)防范團(tuán)隊(duì)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系可操作性不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)防范的工作也不夠系統(tǒng)化，缺乏集中管理意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)警戒意識(shí)。
（二）我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理風(fēng)險(xiǎn)防范的對(duì)策
1. 擴(kuò)張業(yè)務(wù)類型，匹配長(zhǎng)短期風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司要正確認(rèn)識(shí)到資金集中管理雖然集中了資源，但也變相集中了風(fēng)險(xiǎn)，這就導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)存在的必然性。企業(yè)集團(tuán)的專門風(fēng)險(xiǎn)管理部門要對(duì)資金集中管理進(jìn)行信息搜集和分析，在日常工作中分析隱患，確定各方各面的風(fēng)險(xiǎn)，完善各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)保障措施。此外，還要主動(dòng)避險(xiǎn)，積極開展除利息收入方式以外的其他資金管理方式，如信用貸款、融資租賃和證券化投資等其他業(yè)務(wù)，積極整合業(yè)務(wù)和研究訂立匹配長(zhǎng)短期風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，分散非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
2. 構(gòu)建人才體系
突出人才的科學(xué)發(fā)展觀核心，重視專門人才在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中的重要性。首先，建立符合企業(yè)自身發(fā)展需求的人才培養(yǎng)體系，考慮到風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)需要的人才儲(chǔ)備。其次，要建立與之匹配的人才考核評(píng)價(jià)體系，定期反饋人才信息，以調(diào)整人才培養(yǎng)體系，使資金集中管理部門及風(fēng)控部門實(shí)現(xiàn)最好的人員結(jié)構(gòu)。最后，要樹立良好的企業(yè)價(jià)值觀和人才激勵(lì)制度，保證人才的穩(wěn)定性，激發(fā)人才使命感，帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和價(jià)值的可持續(xù)良性發(fā)展。在此方面，可以考慮根據(jù)實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)分析、應(yīng)對(duì)情況論功行賞，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，以發(fā)揮員工積極為公司避險(xiǎn)創(chuàng)造的價(jià)值作用。
3. 強(qiáng)化“資金池”集中管理意識(shí)
為了保障企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理的安全性，企業(yè)財(cái)務(wù)公司需要強(qiáng)化“資金池”集中管理意識(shí)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)控制和防范企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)集團(tuán)的集中管理水平的改善及提高提出正確的建議。企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)要定期召開財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)控制會(huì)議，要對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)防范進(jìn)行總結(jié)，然后協(xié)助企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)提出風(fēng)險(xiǎn)防范的策略，并且督促企業(yè)管理層加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范的環(huán)節(jié)，指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的管理層及執(zhí)行層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制制度進(jìn)行修改和完善，積極監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)控制制度的執(zhí)行和落實(shí)。
四、結(jié)論
對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，而財(cái)務(wù)管理的核心則是資金管理。“資金池”是當(dāng)前世界上最有效率、資金管理水平最高的一種管理方式。然而我國(guó)理論學(xué)術(shù)上對(duì)于“資金池”集中管理方式的系統(tǒng)研究還較少，關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理的方式和風(fēng)險(xiǎn)有待進(jìn)一步探討。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理方式主要存在的問(wèn)題有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍狹窄，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)巨大;事中和事后執(zhí)行力不足，缺乏監(jiān)管力度;專業(yè)人才匱乏，缺乏“資金池”集中管理意識(shí)。集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)擴(kuò)張業(yè)務(wù)類型、匹配長(zhǎng)短期風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)建人才體系和強(qiáng)化“資金池”集中管理意識(shí)，應(yīng)對(duì)“資金池”集中管理風(fēng)險(xiǎn)。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)公司；企業(yè)性質(zhì)；發(fā)展
我國(guó)的財(cái)務(wù)公司是一種非常獨(dú)特的企業(yè)，自1987年設(shè)立即是在企業(yè)集團(tuán)與金融雙重環(huán)境下運(yùn)行。國(guó)際上對(duì)財(cái)務(wù)公司沒(méi)有統(tǒng)一的定義，國(guó)外一般稱為FinanceService，主要是企業(yè)集團(tuán)為促進(jìn)產(chǎn)品銷售或?yàn)榧訌?qiáng)資金管理而成立的。本文基于管理學(xué)大師彼得·德魯克有關(guān)企業(yè)性質(zhì)的理論，對(duì)我國(guó)財(cái)務(wù)公司的企業(yè)性質(zhì)進(jìn)行分析，并對(duì)我國(guó)財(cái)務(wù)公司的創(chuàng)新及未來(lái)發(fā)展進(jìn)行探討。
一、企業(yè)的目的——?jiǎng)?chuàng)造顧客
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的目的是為了創(chuàng)造利潤(rùn)。馬克思在《資本論》中認(rèn)為企業(yè)是資本進(jìn)行生產(chǎn)的機(jī)制，目的是盡可能多地生產(chǎn)剩余價(jià)值。管理學(xué)大師彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》中則從另外的角度，指出企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，企業(yè)是為了滿足顧客的需求而產(chǎn)生的，沒(méi)有顧客就沒(méi)有企業(yè)，同時(shí)，他認(rèn)為是顧客決定了企業(yè)是什么。
（一）財(cái)務(wù)公司的顧客是誰(shuí)
企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，財(cái)務(wù)公司也不例外。按照銀監(jiān)會(huì)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》，財(cái)務(wù)公司的顧客主要有三類：企業(yè)集團(tuán)的母公司、企業(yè)集團(tuán)的子公司和企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品的消費(fèi)者。1.在企業(yè)集團(tuán)成立之初，為調(diào)節(jié)集團(tuán)子公司之間資金的余缺，設(shè)立了財(cái)務(wù)公司，通過(guò)借貸方式實(shí)現(xiàn)資金內(nèi)部融通，提高資金使用效率，即財(cái)務(wù)公司為資金充裕的子公司提供存款服務(wù)，為資金缺乏的子公司提供貸款服務(wù)，這時(shí)，集團(tuán)子公司是財(cái)務(wù)公司的顧客；2.隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，加強(qiáng)集團(tuán)的資金管理成為母公司的重要任務(wù)，財(cái)務(wù)公司為母公司集中資金、監(jiān)控資金使用提供資金管理服務(wù)，這時(shí)，集團(tuán)母公司是財(cái)務(wù)公司的顧客；3.還有一類財(cái)務(wù)公司服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品銷售，向消費(fèi)者提供消費(fèi)信貸，支持消費(fèi)者購(gòu)買集團(tuán)的產(chǎn)品，這時(shí)，消費(fèi)者是財(cái)務(wù)公司的顧客。
（二）財(cái)務(wù)公司顧客的特殊性
財(cái)務(wù)公司的顧客是非常獨(dú)特的，均與設(shè)立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)有關(guān)。在資金內(nèi)部融通情況下，子公司是財(cái)務(wù)公司的顧客，并與財(cái)務(wù)公司擁有一個(gè)共同的上級(jí)母公司，兩者的關(guān)系是顧客加兄弟；在資金集中管理的情況下，母公司既是財(cái)務(wù)公司的顧客又是財(cái)務(wù)公司的股東，是顧客加股東的關(guān)系；在消費(fèi)信貸情況下，消費(fèi)者是財(cái)務(wù)公司的顧客，同時(shí)又是企業(yè)集團(tuán)的顧客，是顧客加顧客的關(guān)系。
財(cái)務(wù)公司的顧客與企業(yè)集團(tuán)的母公司、子公司、消費(fèi)者關(guān)系相互交叉，在這其中，有兩個(gè)方面的利益情況需要特別關(guān)注：一個(gè)是母公司與其子公司的利益并不總是一致，財(cái)務(wù)公司在服務(wù)于子公司時(shí)，有時(shí)會(huì)遇到母、子公司之間的利益沖突，這時(shí)無(wú)論財(cái)務(wù)公司怎樣提高服務(wù)水平，作為顧客的子公司總是不滿意的；另一個(gè)是財(cái)務(wù)公司與母公司的特殊代表——財(cái)務(wù)部門的關(guān)系非同一般，財(cái)務(wù)部門有時(shí)既代表母公司下達(dá)政策，同時(shí)又是某些具體財(cái)務(wù)事項(xiàng)的參與者，這些財(cái)務(wù)事項(xiàng)與財(cái)務(wù)公司密切相關(guān)，財(cái)務(wù)部既是裁判員又是運(yùn)動(dòng)員，其對(duì)財(cái)務(wù)公司的認(rèn)知往往決定著財(cái)務(wù)公司作用的發(fā)揮。
（三）財(cái)務(wù)公司的顧客決定了財(cái)務(wù)公司是什么樣的企業(yè)
首先，財(cái)務(wù)公司是一類顧客被嚴(yán)格限定的企業(yè)，顧客的范圍不得超出銀監(jiān)會(huì)的規(guī)定，同時(shí)，財(cái)務(wù)公司的顧客與企業(yè)集團(tuán)密切相關(guān)，這種關(guān)系使得財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)開展牢牢地束縛于企業(yè)集團(tuán)，緊緊地依附于企業(yè)集團(tuán)，實(shí)際上是企業(yè)集團(tuán)的寄生體。由于顧客的范圍沒(méi)有重疊，同行業(yè)財(cái)務(wù)公司之間完全沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，所以，嚴(yán)格地說(shuō)財(cái)務(wù)公司不是市場(chǎng)上自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)主體。
其次，財(cái)務(wù)公司向特定顧客提供特定的金融產(chǎn)品及財(cái)務(wù)服務(wù)，是金融機(jī)構(gòu)，但又不同于銀行，服務(wù)的特殊性使得財(cái)務(wù)公司在業(yè)務(wù)上既受企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，又受到金融監(jiān)管部門的嚴(yán)格監(jiān)管。財(cái)務(wù)公司作為金融企業(yè)，在實(shí)業(yè)集團(tuán)和金融行業(yè)間的夾縫中求生存，生存的空間很有限，但財(cái)務(wù)公司盡力展現(xiàn)生存價(jià)值，表現(xiàn)出了較強(qiáng)的生命力。
二、企業(yè)的功能——營(yíng)銷和創(chuàng)新
彼得·德魯克認(rèn)為“任何企業(yè)都有兩個(gè)基本功能，而且也只有這兩個(gè)基本功能：營(yíng)銷和創(chuàng)新”。企業(yè)通過(guò)營(yíng)銷拓展市場(chǎng)，創(chuàng)造更多的顧客，銷售更多的產(chǎn)品，營(yíng)銷功能是企業(yè)不同于其他組織的重要功能；企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新為顧客提供更多更好的產(chǎn)品及服務(wù)，并通過(guò)創(chuàng)新，企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
（一）財(cái)務(wù)公司的營(yíng)銷
在財(cái)務(wù)公司的顧客中，母公司本身不需要營(yíng)銷，子公司執(zhí)行母公司的政策和命令，是財(cái)務(wù)公司必然的顧客，也基本不需要營(yíng)銷；對(duì)于消費(fèi)信貸中的顧客，企業(yè)集團(tuán)已開展產(chǎn)品的營(yíng)銷，消費(fèi)者決定購(gòu)買產(chǎn)品后，才會(huì)到財(cái)務(wù)公司尋求貸款，不準(zhǔn)備購(gòu)買企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品的消費(fèi)者不會(huì)到財(cái)務(wù)公司來(lái)，所以財(cái)務(wù)公司的貸款服務(wù)附屬于集團(tuán)的產(chǎn)品銷售，不需要、也不可能單獨(dú)營(yíng)銷。如此看來(lái)，財(cái)務(wù)公司是不是就不需要營(yíng)銷了？當(dāng)然不是，任何企業(yè)都需要營(yíng)銷，只是財(cái)務(wù)公司的營(yíng)銷與眾不同罷了。
財(cái)務(wù)公司的營(yíng)銷不應(yīng)是簡(jiǎn)單地向顧客推銷產(chǎn)品和服務(wù)，營(yíng)銷策略應(yīng)該是依托集團(tuán)政策，充分利用自身的優(yōu)勢(shì)，提供比銀行更好的產(chǎn)品和服務(wù)，并在可能的情況下，對(duì)利益分配機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，以解決顧客中的特殊問(wèn)題。例如，在程序上更加簡(jiǎn)便，提高辦事效率；在價(jià)格和費(fèi)用上，利率、手續(xù)費(fèi)盡可能優(yōu)惠，讓利于子公司；在對(duì)銀行關(guān)系上，聯(lián)合子公司搞好平衡等等。同時(shí)，可以考慮創(chuàng)新利益分配機(jī)制，在集團(tuán)政策上作些調(diào)整，擴(kuò)大財(cái)務(wù)公司的股東范圍，讓集團(tuán)的子公司亦投資入股，顧客變?yōu)楣蓶|，子公司也能從財(cái)務(wù)公司收益中分得一部分利益，這樣通過(guò)利益共享，財(cái)務(wù)公司成為大家的財(cái)務(wù)公司，支持其業(yè)務(wù)自然就更加順理成章了。
（二）財(cái)務(wù)公司的創(chuàng)新
相對(duì)于一般企業(yè)，財(cái)務(wù)公司對(duì)創(chuàng)新的渴求更加強(qiáng)烈。由于政策的限制，財(cái)務(wù)公司的生存空間本來(lái)已極其有限，但隨著信息技術(shù)的發(fā)展，商業(yè)銀行開發(fā)的資金管理產(chǎn)品可以更好地滿足企業(yè)集團(tuán)資金管理的需要，不設(shè)立財(cái)務(wù)公司，企業(yè)集團(tuán)也能集中資金并開展內(nèi)部資金融通，財(cái)務(wù)公司有限的生存空間也面臨著進(jìn)一步被蠶食，財(cái)務(wù)公司生存的意義受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，以資金管理為主要服務(wù)內(nèi)容的財(cái)務(wù)公司，這種挑戰(zhàn)更甚！
那么在現(xiàn)階段財(cái)務(wù)公司如何創(chuàng)新？財(cái)務(wù)公司首先還是要緊緊圍繞企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，深入研究顧客的需求，創(chuàng)新金融產(chǎn)品，培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)不可替代。對(duì)于集團(tuán)銷售競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品的，要盯住產(chǎn)品的潛在消費(fèi)者，細(xì)化信貸方式方法，千方百計(jì)為消費(fèi)者購(gòu)買集團(tuán)產(chǎn)品創(chuàng)造條件；對(duì)于壟斷性大型央企，以內(nèi)部資金服務(wù)為主的，則要深入分析集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，以集團(tuán)價(jià)值鏈為自己服務(wù)的工作內(nèi)容，仔細(xì)分析價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，從顧客需求的角度出發(fā)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種。在向下深入挖掘創(chuàng)新的同時(shí)，財(cái)務(wù)公司還要向上爭(zhēng)取集團(tuán)的政策支持，在服務(wù)職能方面與母公司財(cái)務(wù)部門搞好協(xié)調(diào)，進(jìn)一步明確定位，擴(kuò)展服務(wù)功能，將資金管理擴(kuò)大到集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，除資金管理外，還可以服務(wù)于會(huì)計(jì)、資產(chǎn)、稅務(wù)、投資、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)等等，集團(tuán)的很多財(cái)務(wù)事項(xiàng)可以外包的形式交給財(cái)務(wù)公司辦理。
三、企業(yè)的成長(zhǎng)——外部環(huán)境及變革
彼得德魯克指出“企業(yè)存在于不斷擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)中，是經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)擴(kuò)張和改變的具體器官”，“企業(yè)能否持續(xù)成長(zhǎng)，在于能否搭上經(jīng)濟(jì)繁榮或產(chǎn)業(yè)興盛的潮流，并乘勢(shì)而起”。企業(yè)與外界——社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)力量的關(guān)系，就是船與大海之間的關(guān)系，大海使船航行，但也時(shí)有風(fēng)暴威脅船的安全。
（一）財(cái)務(wù)公司為什么需要變革
目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)到了十字路口，經(jīng)濟(jì)規(guī)模躍居世界第二，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)面臨重大調(diào)整，低勞動(dòng)力成本、高環(huán)境代價(jià)的發(fā)展模式不可持續(xù)，作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)支柱的大型央企等企業(yè)集團(tuán)面臨不斷提高經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力的改革重壓；同時(shí)，金融行業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的蓬勃發(fā)展，尤其是2008年金融危機(jī)之后隨著2009年金融體系的逐步企穩(wěn)，國(guó)際金融監(jiān)管組織、各主要經(jīng)濟(jì)體監(jiān)管當(dāng)局開始改革金融監(jiān)管體制，修復(fù)金融體系根本性缺陷。我國(guó)金融行業(yè)面臨著如何深入改革，進(jìn)一步為經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)的壓力。
外部環(huán)境的變化，促使財(cái)務(wù)公司進(jìn)行變革，不變革，不順勢(shì)而為，財(cái)務(wù)公司就沒(méi)有出路。財(cái)務(wù)公司作為服務(wù)于大型企業(yè)集團(tuán)的金融企業(yè)，是經(jīng)濟(jì)大海中的一艘小船，自然要隨著大海潮流而動(dòng)，其發(fā)展也到了關(guān)鍵的十字路口，財(cái)務(wù)公司的未來(lái)發(fā)展呼喚著財(cái)務(wù)公司的變革。
（二）財(cái)務(wù)公司未來(lái)的發(fā)展在哪里
根據(jù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r及國(guó)外財(cái)務(wù)公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)財(cái)務(wù)公司的未來(lái)發(fā)展主要有以下三個(gè)方面的設(shè)想：
一是拓寬財(cái)務(wù)公司的顧客群。在繼續(xù)發(fā)展產(chǎn)品銷售買方信貸的同時(shí)，也可以向企業(yè)上游探索原材料等采購(gòu)賣方信貸，特別是在同一產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)銷售同一產(chǎn)品，處于上下游生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的、分工不同的企業(yè)。例如電力產(chǎn)業(yè)中的發(fā)電、電網(wǎng)、電力檢修、電力工程等企業(yè)，完全可以由一家財(cái)務(wù)公司來(lái)提業(yè)金融服務(wù)，財(cái)務(wù)公司的組織形式，可以考慮由產(chǎn)業(yè)中多家企業(yè)共同出資構(gòu)建。
二是豐富財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)品種。財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)目前主要涉及存款、貸款、結(jié)算、證券投資等，可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，發(fā)展金融保險(xiǎn)、租賃、信托等業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司綜合發(fā)展各項(xiàng)金融服務(wù)，拓展、提高以企業(yè)集團(tuán)為顧客的金融服務(wù)能力，實(shí)際上是產(chǎn)融結(jié)合的進(jìn)一步發(fā)展。在產(chǎn)融發(fā)展的一定階段，可以考慮將財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)化為商業(yè)銀行。
三是財(cái)務(wù)公司脫離企業(yè)集團(tuán)。財(cái)務(wù)公司可以不再依附于某一集團(tuán)，不再專門為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)服務(wù)，以其獨(dú)具特色、不同于商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)，如專業(yè)消費(fèi)信貸、設(shè)備租賃等，為更多顧客服務(wù)。此類財(cái)務(wù)公司的成立，可以彌補(bǔ)銀行業(yè)金融服務(wù)的不足，同時(shí)，顧客、業(yè)務(wù)范圍的變化，使得財(cái)務(wù)公司不再是企業(yè)集團(tuán)的寄生體，而成為市場(chǎng)上獨(dú)立的、相互競(jìng)爭(zhēng)的真正市場(chǎng)主體。
（三）政策的支持是財(cái)務(wù)公司變革的前提
我國(guó)財(cái)務(wù)公司監(jiān)管的政策已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)財(cái)務(wù)公司發(fā)展的要求，相對(duì)于國(guó)外財(cái)務(wù)公司來(lái)看，我國(guó)目前的監(jiān)管政策過(guò)于嚴(yán)格。由于財(cái)務(wù)公司不面向公眾，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)由企業(yè)集團(tuán)承擔(dān)，不會(huì)帶來(lái)社會(huì)問(wèn)題，國(guó)外的監(jiān)管政策普遍比較寬松，而我國(guó)的金融監(jiān)管當(dāng)局在監(jiān)管模式上將財(cái)務(wù)公司視同商業(yè)銀行進(jìn)行監(jiān)管，做了很多費(fèi)力不討好的事情。在具體業(yè)務(wù)上，監(jiān)管政策不合理的方面主要有：一是財(cái)務(wù)公司成立及分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立控制太嚴(yán)，企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有自；二是對(duì)財(cái)務(wù)公司的日常業(yè)務(wù)干涉過(guò)多，監(jiān)控指標(biāo)多達(dá)十幾個(gè)，資產(chǎn)負(fù)債配制等經(jīng)營(yíng)自由權(quán)利受到較大限制，資金使用效率不能進(jìn)一步提高；三是利率政策與銀行一致，不能自主調(diào)整，同時(shí)，要上繳大量存款準(zhǔn)備金；四是嚴(yán)格限制業(yè)務(wù)品種和業(yè)務(wù)范圍，創(chuàng)新受到抑制，財(cái)務(wù)公司發(fā)展受到影響；五是金融、稅收等優(yōu)惠政策很少，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展得不到鼓勵(lì)。
政策的嚴(yán)格限制使得財(cái)務(wù)公司絲繭束縛，雖多方尋求變革，但總是碰到政策的銅墻鐵壁，徒勞無(wú)功，折戟而返。財(cái)務(wù)公司的未來(lái)發(fā)展離不開政策的支持，財(cái)務(wù)公司要變革，監(jiān)管政策首先要變革。對(duì)于財(cái)務(wù)公司行業(yè)未來(lái)的發(fā)展，監(jiān)管a當(dāng)局需要解放思想，放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，進(jìn)行宏觀的規(guī)劃。科學(xué)合理的監(jiān)管政策是財(cái)務(wù)公司發(fā)展的基石，財(cái)務(wù)公司行業(yè)未來(lái)發(fā)展如何，關(guān)鍵看政策的變革、支持程度如何。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展、金融體系的不斷完善，更加科學(xué)合理的監(jiān)管政策必將出現(xiàn)，財(cái)務(wù)公司期待著這一天的到來(lái)！誠(chéng)如此，財(cái)務(wù)公司必將破繭而出，化蛹成蝶，振翅高飛，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中亮麗的色彩！
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［5］國(guó)資委.國(guó)務(wù)院國(guó)資委2009年回顧［Z］.北京：國(guó)資委，2010：42－43.
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司 建筑企業(yè)集團(tuán) 發(fā)展模式 探究
一般而言，建筑企業(yè)集團(tuán)通常是由眾多獨(dú)立的或者相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)構(gòu)成的，并具有相對(duì)穩(wěn)定核心層的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有數(shù)個(gè)獨(dú)立的核心企業(yè)組成，每個(gè)核心企業(yè)都具有獨(dú)立的法人資格，并且他們可能還擁有各自的子公司。因此，建筑企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司，在建筑企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作中發(fā)揮著重要的作用。建筑企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司，作為為所屬企業(yè)集團(tuán)提供金融服務(wù)以及金融市場(chǎng)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其出現(xiàn)并發(fā)展的結(jié)果，是社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。其發(fā)展的水平對(duì)于促進(jìn)建筑企業(yè)集團(tuán)的良好運(yùn)營(yíng)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，同時(shí)對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也有重大的影響。因此，我們必須與時(shí)俱進(jìn)的結(jié)合科技的發(fā)展，積極的探究財(cái)務(wù)公司未來(lái)的發(fā)展模式，提高財(cái)務(wù)公司的管理效率以及工作效率，使其更好的發(fā)揮應(yīng)用的作用。
一、關(guān)于建筑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司職能與發(fā)展優(yōu)勢(shì)的分析
從企業(yè)財(cái)務(wù)方面分析，企業(yè)財(cái)務(wù)管理是以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，資金管理內(nèi)部以財(cái)務(wù)控制為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理工作。建筑企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理、提高企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金、資源的使用效率，并以一定的投資以及融資的有效手段，從而使財(cái)務(wù)公司發(fā)揮優(yōu)化建筑企業(yè)集團(tuán)資源配置、降低建筑企業(yè)集團(tuán)融資成本、提高資金利用率具有重要的意義。建筑企業(yè)集團(tuán)必須重視財(cái)務(wù)公司的發(fā)展與管理水平，樹立建筑企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)管理為核心的經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念。對(duì)建筑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司發(fā)展的現(xiàn)狀問(wèn)題進(jìn)行一定的分析，組織相關(guān)的管理人員制定相對(duì)合理的財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，促進(jìn)財(cái)務(wù)公司的發(fā)展。
二、關(guān)于財(cái)務(wù)公司的發(fā)展對(duì)建筑企業(yè)集團(tuán)發(fā)展模式的相關(guān)探究
（一）借鑒優(yōu)秀的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的發(fā)展與運(yùn)行模式
就目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)而言，我國(guó)財(cái)務(wù)公司是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與信息時(shí)代的產(chǎn)物。因此，外部環(huán)境的變化對(duì)其發(fā)展的水平具有重要的影響。建筑企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司的具體發(fā)展，可以借鑒一些優(yōu)秀的建筑企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)公司的成功管理經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司中資金管理相關(guān)工作的成功模式。例如可以把資金集中管理作為財(cái)務(wù)公司中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心與基礎(chǔ)的地位，資金集中管理可以在滿足建筑業(yè)企業(yè)集團(tuán)各個(gè)成員單位資金有效需求的前提下，將各個(gè)成員單位以及子公司的閑置資金集中在專門設(shè)立的現(xiàn)金池中保存，并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展需要，在內(nèi)部進(jìn)行有償?shù)氖褂茫谝欢ǔ潭壬峡梢杂行У慕档徒ㄖ髽I(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的效率。
（二）財(cái)務(wù)公司的發(fā)展的優(yōu)勢(shì)以及效益
在建筑企業(yè)集團(tuán)的日常管理工作中，強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司的運(yùn)行模式，可以在一定程度上有效的規(guī)避財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)公司的管理工作中，應(yīng)確立以企業(yè)集團(tuán)資金管理為運(yùn)行中心的發(fā)展思想，成立隸屬于企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心，由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理整個(gè)公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的資金控制與管理。同時(shí)，相關(guān)的財(cái)務(wù)管理人員必須嚴(yán)格的監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)工作的發(fā)展動(dòng)向，杜絕子公司多頭開戶所引起的資金賬外循環(huán)。并將企業(yè)集團(tuán)的閑置資金集中起來(lái)，匯集到企業(yè)集團(tuán)公司的賬戶，以便可以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)對(duì)于資金的使用效率以及調(diào)動(dòng)資金的效率，促進(jìn)建筑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的不斷提高，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更好的發(fā)展。
同時(shí)，建筑企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)重視企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的完善工作，組織成立專門的管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)成員單位的自我完善工作。使財(cái)務(wù)公司可以在一定的發(fā)展空間內(nèi)，規(guī)范財(cái)務(wù)公司的管理與運(yùn)營(yíng)模式，進(jìn)一步完善高效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，從整體上提高財(cái)務(wù)公司的發(fā)展水平。其次，建筑企業(yè)集團(tuán)也可以采取有效的措施，將財(cái)務(wù)公司的發(fā)展確立為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要事項(xiàng)，并在政策上允許其通過(guò)增資擴(kuò)股的融資方式進(jìn)行發(fā)展，同時(shí)支持財(cái)務(wù)公司的股權(quán)優(yōu)化工作，提高財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的獨(dú)立性，使其可以為建筑企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展做出突出的貢獻(xiàn)。另外，關(guān)于財(cái)務(wù)公司的法人治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，一直是困擾財(cái)務(wù)公司發(fā)展的重要因素之一，建筑企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在支持財(cái)務(wù)公司發(fā)展的前提下，處理好企業(yè)集團(tuán)行政管理與法人治理之間的各種矛盾，幫助財(cái)務(wù)公司在一定時(shí)間內(nèi)建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度。
三、結(jié)束語(yǔ)
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財(cái)務(wù)公司在建筑企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中的作用越來(lái)越重要。建筑企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，是一項(xiàng)相對(duì)復(fù)雜、難度較大的系統(tǒng)工程。在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理工作中，我們應(yīng)在發(fā)展的財(cái)務(wù)公司的同時(shí)，提高建筑企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)公司的管理與控制能力，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)I造一種良好的財(cái)務(wù)管理氛圍，加強(qiáng)建筑企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)公司的引導(dǎo)與支持力度，為建筑企業(yè)集團(tuán)早日建立完整的財(cái)務(wù)管理體系做好基礎(chǔ)性的工作。因此，我們必須結(jié)合建筑企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，利用財(cái)務(wù)公司的發(fā)展，促進(jìn)建筑企業(yè)集團(tuán)以及社會(huì)經(jīng)濟(jì)更好的的發(fā)展下去。
參考文獻(xiàn)：
[1]常清.構(gòu)建集團(tuán)公司“大財(cái)務(wù)”[J].上海國(guó)資，2010（01）
中鐵股份
挑戰(zhàn)：企業(yè)資金分散，存貸款雙高，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)
“建筑業(yè)航母”中國(guó)中鐵股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱中鐵股份)是由中國(guó)鐵路工程總公司以整體重組、獨(dú)家發(fā)起方式設(shè)立的股份有限公司，是集基建、設(shè)計(jì)咨詢、工程設(shè)備和零部件制造、房地產(chǎn)等于一體的國(guó)有特大型企業(yè)集團(tuán)，擁有二級(jí)集團(tuán)公司46家，三四級(jí)子公司、分公司和項(xiàng)目部則多達(dá)上千個(gè)。
2007年，中鐵股份的資金管理還沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)信息化，企業(yè)和銀行之間沒(méi)有信息交互系統(tǒng)，資金業(yè)務(wù)處理的工作量極大。由于成員單位眾多，各單位都根據(jù)各自業(yè)務(wù)需要設(shè)立銀行賬戶和申請(qǐng)銀行貸款，客觀上造成了整個(gè)集團(tuán)的資金和賬戶高度分散且相互獨(dú)立、存款和貸款雙高、整體管理協(xié)調(diào)難度大和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)等問(wèn)題。
只有提升資金的管理效率，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，加強(qiáng)集團(tuán)管控，才能真正發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)。鑒于中鐵集團(tuán)層級(jí)眾多，系統(tǒng)龐雜，在推行資金管理系統(tǒng)的時(shí)候，只能根據(jù)不同隸屬及股權(quán)關(guān)系。針對(duì)每個(gè)成員單位采取不同的資金管理力度和資金管理模式。具體措施包括：通過(guò)構(gòu)建資金結(jié)算系統(tǒng)，完成資金中心內(nèi)部賬號(hào)管理、網(wǎng)上資金上收下拔、對(duì)外付款和委托收款的核算管理；通過(guò)網(wǎng)銀系統(tǒng)控制器及BP系統(tǒng)，設(shè)置各項(xiàng)銀企直聯(lián)接口運(yùn)行參數(shù)和各項(xiàng)集團(tuán)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)運(yùn)行參數(shù)，監(jiān)督資金系統(tǒng)的運(yùn)行情況和各銀行與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的交互情況；通過(guò)構(gòu)建網(wǎng)上資金結(jié)算系統(tǒng)，幫助各級(jí)成員單位通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)起內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、對(duì)外付款、委托收款、查詢銀行賬戶信息和查詢資金中心內(nèi)部存款信息等業(yè)務(wù)。
紅豆集團(tuán)挑戰(zhàn)：搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)從結(jié)算中心到財(cái)務(wù)公司的轉(zhuǎn)變
作為中國(guó)民族服裝行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，多年來(lái)，紅豆集團(tuán)始終以優(yōu)異的銷售業(yè)績(jī)穩(wěn)居中國(guó)服裝業(yè)百?gòu)?qiáng)榜的前列。早在2000年，紅豆集團(tuán)就已經(jīng)在集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)了電算化，高效、透明的財(cái)務(wù)信息無(wú)疑助推了紅豆的穩(wěn)健發(fā)展。
然而近年來(lái)，紅豆集團(tuán)走上了多元化的發(fā)展道路，所涉及的產(chǎn)業(yè)從最初的針織內(nèi)衣，發(fā)展到服裝、機(jī)車輪胎、地產(chǎn)、生物制藥等領(lǐng)域，成為擁有數(shù)十家子公司的大型綜合性集團(tuán)。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)對(duì)產(chǎn)融結(jié)合的需求也越來(lái)越迫切，在這一背景下，財(cái)務(wù)公司的構(gòu)建也被公司高層提上了日程。
資金管理信息化是建立健全財(cái)務(wù)公司管理體系的重要環(huán)節(jié)，只有為財(cái)務(wù)公司的管理搭建好信息化平臺(tái)，才能為產(chǎn)融結(jié)合打下基礎(chǔ)。
通過(guò)搭建智能資金平臺(tái)，整合活期、定期、通知、協(xié)定等存款業(yè)務(wù)；信貸、委托貸款、票據(jù)融資、結(jié)算貸款、法人賬戶透支等融資業(yè)務(wù)；支持網(wǎng)上銀行、母子賬戶、資金池等結(jié)算及現(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)；通過(guò)智能資金平臺(tái)綜合授信管理系統(tǒng)，幫助集團(tuán)CFO及時(shí)了解和管理全集團(tuán)各成員在財(cái)務(wù)公司以外各金融機(jī)構(gòu)所獲得的授信情況、授信額度的使用、釋放和剩余情況，協(xié)助集團(tuán)制定整體的資金調(diào)度計(jì)劃；通過(guò)智能資金平臺(tái)的融資管理系統(tǒng)，幫助財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)對(duì)各成員單位在金融機(jī)構(gòu)融資業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管控；通過(guò)智能資金平臺(tái)的數(shù)據(jù)報(bào)表分析系統(tǒng)，自動(dòng)獲取多維賬務(wù)數(shù)據(jù)、報(bào)表數(shù)據(jù)、合同數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)、結(jié)算數(shù)據(jù)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，輔助財(cái)務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行資金流轉(zhuǎn)分析、資金頭寸分析、報(bào)表分析、指標(biāo)限額分析、同期對(duì)比分析等相關(guān)分析和決策。
中電投挑戰(zhàn)：資金密集型行業(yè)，財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心并存。資金管理模式多元
中國(guó)電力投資集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱中電投)是中國(guó)五大電力集團(tuán)企業(yè)之一，擁有5個(gè)全資企業(yè)，31個(gè)內(nèi)部核算單位，46個(gè)控股企業(yè)和15個(gè)參股企業(yè)，資產(chǎn)分布于17個(gè)省，內(nèi)部資金管理工作主要由結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司分別承擔(dān)。
由于中電投下屬企業(yè)原本分屬于不同的網(wǎng)、省電力公司，導(dǎo)致資金管理形式多樣，管理水平參差不齊并且信息傳遞渠道不暢。最終使整個(gè)集團(tuán)的資金管理陷入了窘境：銀行賬戶(不含社保賬戶)多達(dá)491個(gè)，幾乎遍布國(guó)內(nèi)所有金融機(jī)構(gòu)；有近60億元資金存在銀行的同時(shí)，仍有380億元銀行貸款，年利息支出近20億元。
另外，由于電力企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，資金相對(duì)雄厚。企業(yè)中存在大量游離的未被利用起來(lái)的閑散資金。這些都為企業(yè)的資金安全敲響了警鐘，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和貨幣資金的機(jī)會(huì)成本。
建立支持多個(gè)分結(jié)算中心的資金管理信息系統(tǒng)，搭建起滿足金融業(yè)務(wù)管理及服務(wù)需要的財(cái)務(wù)公司信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心的一體化管理，以確保相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息共享，減少手工操作，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)錄入，降低出錯(cuò)幾率，提高處理效率。同時(shí)提供更加準(zhǔn)確、及時(shí)、規(guī)范、集中的信息，輔助相關(guān)業(yè)務(wù)部門和公司管理層了解公司運(yùn)營(yíng)狀況并做出相關(guān)決策。具體包括建立資金結(jié)算系統(tǒng)，多維賬務(wù)系統(tǒng)，報(bào)表管理系統(tǒng)，金融業(yè)務(wù)合同管理系統(tǒng)，集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算管理系統(tǒng)，網(wǎng)銀系統(tǒng)控制器，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控查詢系統(tǒng)等。
中信重工挑戰(zhàn)：資金業(yè)務(wù)規(guī)范化程度低，差錯(cuò)率高，資金周轉(zhuǎn)速度慢
【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；資金集中；財(cái)務(wù)公司
企業(yè)集團(tuán)，現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，是以一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為層，通過(guò)產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。作為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)——貨幣資金，它是企業(yè)集團(tuán)流動(dòng)性最強(qiáng)、控制風(fēng)險(xiǎn)最高的資產(chǎn)。由于其流動(dòng)性強(qiáng)、易于變現(xiàn)的特點(diǎn)，要減少或消除貨幣資金管理中的錯(cuò)弊行為，除了依法加強(qiáng)外部監(jiān)督外，還需要建立一套完整的內(nèi)部控制體系，對(duì)貨幣資金流轉(zhuǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行事前、事中的防范和事后的評(píng)價(jià)。
對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，資金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有資金使用決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)。由于資金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機(jī)，更好地組織和運(yùn)用資金，并通過(guò)現(xiàn)金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大收益，所以，資金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的變化、戰(zhàn)略等，都會(huì)影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。因此，確立什么樣的資金控制模式在企業(yè)集團(tuán)中就顯得至關(guān)重要。
一、集團(tuán)公司資金集中管理的主要控制模式
一般而言，集團(tuán)公司貨幣資金有三種主要控制模式：
（一）設(shè)立結(jié)算中心方式
結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。
結(jié)算中心有以下主要職能：集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時(shí)，都必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用；統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要；辦理各分公司之間的往來(lái)結(jié)算，計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。
（二）設(shè)立內(nèi)部銀行方式
企業(yè)內(nèi)部銀行是引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式于企業(yè)內(nèi)部來(lái)充實(shí)和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算的辦法，一般依附在企業(yè)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部。主要是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，融通運(yùn)用，通過(guò)吸納企業(yè)下屬各單位的閑散資金，調(diào)劑余缺，統(tǒng)一調(diào)配，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率，與目標(biāo)成本管理、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合，并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督、考核、控制和管理。
（三）財(cái)務(wù)公司方式
財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。
其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。財(cái)務(wù)公司向集團(tuán)提供金融服務(wù)，追求集團(tuán)整體效益是財(cái)務(wù)公司的第一目標(biāo)，壯大自身利潤(rùn)是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段。
財(cái)務(wù)公司的定位是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，應(yīng)體現(xiàn)“兩個(gè)立足”，辦成“三個(gè)中心”。“兩個(gè)立足”：一是立足集團(tuán)內(nèi)，依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)；二是立足法規(guī)內(nèi)，嚴(yán)格按照《集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》經(jīng)營(yíng)。“三個(gè)中心”：指結(jié)算中心、融資中心和資本運(yùn)作中心。
首先，財(cái)務(wù)公司要主動(dòng)為集團(tuán)服務(wù)，與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門一起為集團(tuán)公司設(shè)計(jì)一套科學(xué)的財(cái)務(wù)管理方法，將企業(yè)成員單位的資金集中起來(lái)，建立內(nèi)部資金結(jié)算體系和價(jià)格體系，提高資金使用效率，辦成“結(jié)算中心”；其次，財(cái)務(wù)公司吸收集團(tuán)、成員單位的存款，提供貸款、投資服務(wù)，提供買方信貸、消費(fèi)信貸、擔(dān)保等業(yè)務(wù)，辦成“融資中心”；再次，利用財(cái)務(wù)公司這個(gè)金融平臺(tái)，將產(chǎn)業(yè)資本與金融資本連接起來(lái)，為企業(yè)發(fā)行債券，管理上市資金，為成員單位兼并、重組提供服務(wù)，協(xié)助證券商推薦集團(tuán)成員單位上市，辦成“資本運(yùn)作中心”。
隨著國(guó)企股份制改造步伐的加快，財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要作用日趨明顯。財(cái)務(wù)公司應(yīng)以資金為紐帶，實(shí)現(xiàn)在信息、人才和管理上的有機(jī)結(jié)合。
二、資金控制模式比較
三種資金控制模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，通過(guò)對(duì)它們的比較分析，可以更好的運(yùn)用到管理中。
（一）相似之處
三種資金控制模式都是資金集中管理的體現(xiàn)，目標(biāo)都是為了通過(guò)資金流動(dòng)有效控制經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大收益，這使得三者具體實(shí)施時(shí)有相似的特征：
1.各分公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立的賬號(hào)（通常是二級(jí)賬號(hào)）進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。
2.各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)一般不直接對(duì)外進(jìn)行，各分公司也不直接對(duì)外借款，而是由資金管理中心（即結(jié)算中心、內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)公司）統(tǒng)一對(duì)外辦理。
（二）區(qū)別之處
結(jié)算中心、內(nèi)部銀行與財(cái)務(wù)公司比較而言，各有各的適應(yīng)對(duì)象，同時(shí)又稍顯不足，可以說(shuō)財(cái)務(wù)公司是更理想的資金控制方式。
1.結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司。結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司最本質(zhì)的區(qū)別在于：財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人，而結(jié)算中心僅僅作為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，不具有任何法人效應(yīng)。由于地位不同而決定了財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心的功能有著明顯的不同。結(jié)算中心在對(duì)資金進(jìn)行管理時(shí)，各分公司根據(jù)結(jié)算中心所定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當(dāng)各分公司超過(guò)核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)。對(duì)申請(qǐng)?zhí)幚硪皇侵痦?xiàng)審批制，對(duì)各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制，超過(guò)分公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)人批準(zhǔn)。可以看出結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部資金集中到資金總庫(kù)，而其主要職能在于涉及資金動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過(guò)程的集中化。
從財(cái)務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營(yíng)自身的現(xiàn)金，對(duì)現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對(duì)各子公司的現(xiàn)金控制是通過(guò)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)者（或最高決策機(jī)構(gòu)）不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。隨著國(guó)企股份制改革步伐的加快，財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要作用日趨明顯。
可以看出，財(cái)務(wù)公司模式比設(shè)立結(jié)算中心方式優(yōu)在職能作用上，能比設(shè)立結(jié)算中心更全面、更有效地控制資金。
2.財(cái)務(wù)公司與內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部日常往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌，已被證明是實(shí)現(xiàn)貨幣資金內(nèi)部控制目標(biāo)的有效手段。但是這種制度在企業(yè)的實(shí)踐發(fā)展還不平衡，一些企業(yè)只是停留于內(nèi)部資金調(diào)度的功能，對(duì)控制企業(yè)內(nèi)部資金流量、流向、流程的功能并沒(méi)有應(yīng)有的重視。如果內(nèi)部銀行對(duì)集中起來(lái)的資金使用缺少有效控制，就可能導(dǎo)致重大投資的失誤。建立內(nèi)部銀行方式，雖實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理，調(diào)整了原有資金的分布方式，改善了資金的運(yùn)行機(jī)制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，但由于內(nèi)部銀行方式只是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，缺乏對(duì)外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力，受到人民銀行的監(jiān)管有限，缺乏市場(chǎng)壓力，相對(duì)財(cái)務(wù)公司而言，內(nèi)部管理的規(guī)范較薄弱。內(nèi)部銀行方式只能開展內(nèi)部結(jié)算，且受時(shí)間限制，是高度集權(quán)控制，資金高度集中，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不是金融結(jié)構(gòu)，不能對(duì)子公司開展貸款業(yè)務(wù)，不具備金融功能，行業(yè)性強(qiáng)，專業(yè)性弱。
隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)范圍及規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)之間地域分布與生產(chǎn)周期不同，在資金使用上存在一定的時(shí)間差，由于企業(yè)之間不能相互借貸，集團(tuán)缺乏一定的手段對(duì)沉淀資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，使得整個(gè)集團(tuán)的資金使用效益不高。企業(yè)集團(tuán)因而迫切需要一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的融資機(jī)構(gòu)，利用企業(yè)集團(tuán)成員單位之間資金的時(shí)間差、地區(qū)差、行業(yè)差、生產(chǎn)環(huán)節(jié)差等，提高資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的使用，所以應(yīng)運(yùn)而生的財(cái)務(wù)公司，很好地解決了這些問(wèn)題。由此可見，企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，是將一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到企業(yè)集團(tuán)的資金管理中。
三、財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)、功能
（一）財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)
1.財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，它與集團(tuán)其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
2.財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，因此，它行使銀行的部分職能。
3.財(cái)務(wù)公司不僅承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)的資金募集、資金供應(yīng)和投資功能，并且擔(dān)負(fù)為集團(tuán)下屬公司尋找項(xiàng)目資金的使命，因而財(cái)務(wù)公司也行使對(duì)成員公司及投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。
4.集團(tuán)總部對(duì)各子公司的資金控制通過(guò)財(cái)務(wù)公司來(lái)進(jìn)行，即由財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)成員公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上的。
（二）財(cái)務(wù)公司的主要功能
1.融資功能。允許財(cái)務(wù)公司發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款。
2.投資功能。財(cái)務(wù)公司辦理集團(tuán)成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、融資租賃、買方信貸、有價(jià)證券投資、金融機(jī)構(gòu)投資和集團(tuán)成員單位股權(quán)投資等。
3.中介功能。辦理成員單位委托投資和委托貸款，承銷成員單位企業(yè)債券、咨詢、、擔(dān)保、信用簽證等。
由此可見，財(cái)務(wù)公司具備依法融資、投資、中介功能，作為一個(gè)非銀行金融機(jī)構(gòu)依托于集團(tuán)，為集團(tuán)服務(wù)，支持企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。
如，股份公司的各下屬企業(yè)和公司之間不允許相互拖欠資金，股份公司財(cái)務(wù)公司會(huì)根據(jù)結(jié)算情況，自動(dòng)為各企業(yè)間的業(yè)務(wù)結(jié)算，如果一個(gè)企業(yè)資金短缺，總部會(huì)自動(dòng)給這家企業(yè)劃撥貸款，支付其欠款，同時(shí)計(jì)息，這就最大限度地減少了各企業(yè)間在資金結(jié)算方面的拖欠、扯皮、糾紛問(wèn)題。對(duì)原來(lái)內(nèi)部各單位相互經(jīng)濟(jì)往來(lái)，縮短了結(jié)算時(shí)間，尤其原各單位在社會(huì)上的銀行多頭開戶，結(jié)算時(shí)間長(zhǎng)的局面大為改善，活化了資金，減少了在途資金占用。通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部結(jié)算紀(jì)律，解決了內(nèi)部資金相互拖欠問(wèn)題。
四、財(cái)務(wù)公司模式具體操作流程和創(chuàng)新問(wèn)題
可以看到，財(cái)務(wù)公司模式是比較理想的資金控制模式，可以促進(jìn)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理工作的改進(jìn)和完善，大幅提高資金的使用效率，下面談?wù)勜?cái)務(wù)公司具體操作流程和創(chuàng)新問(wèn)題。
（一）具體操作流程
1.在財(cái)務(wù)公司設(shè)立結(jié)算賬戶。每個(gè)分公司都在財(cái)務(wù)公司開設(shè)賬戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過(guò)財(cái)務(wù)公司辦理往來(lái)結(jié)算。
2.發(fā)行支票和貨幣。財(cái)務(wù)公司根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。
3.發(fā)放內(nèi)部貸款。財(cái)務(wù)公司根據(jù)集團(tuán)公司為各分公司核定的資金和費(fèi)用定額等規(guī)定，結(jié)合實(shí)際需要，對(duì)其發(fā)放貸款。在管理上采取：一是全額有償占用方式，無(wú)論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實(shí)行有償占用，計(jì)算利息；二是差額有償占用方式，定額以外貸款部分計(jì)息或多收利息。
4.籌措資金。由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，各分公司無(wú)權(quán)對(duì)外籌資。財(cái)務(wù)公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況統(tǒng)一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金。
5.制定結(jié)算制度。財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時(shí)間、規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中資金流向的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反饋系統(tǒng)。財(cái)務(wù)公司定期或不定期地將資金流通狀況以報(bào)表的形式反饋給各分公司，報(bào)送企業(yè)或集團(tuán)公司，以及時(shí)掌握資金使用狀況。
7.銀行化管理。財(cái)務(wù)公司本身也實(shí)行銀行化管理，建立貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。
（二）財(cái)務(wù)公司制度的創(chuàng)新問(wèn)題
1.嚴(yán)格規(guī)范經(jīng)營(yíng)，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、積極引導(dǎo)財(cái)務(wù)公司穩(wěn)健發(fā)展。規(guī)范和創(chuàng)新是一個(gè)機(jī)構(gòu)持續(xù)發(fā)展和快速發(fā)展的根本途徑，是一切工作的著眼點(diǎn)和著力點(diǎn)，只有牢固樹立合規(guī)經(jīng)營(yíng)思想，才能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少損失，利于發(fā)展。同時(shí)加大對(duì)不良資產(chǎn)的考核，大力降低不良貸款率，努力提高資產(chǎn)質(zhì)量，積極引導(dǎo)財(cái)務(wù)公司用好用足現(xiàn)行政策，加大創(chuàng)新力度，立足于提高經(jīng)濟(jì)效率和提升金融服務(wù)功能。
（1）管理制度上的創(chuàng)新。財(cái)務(wù)公司要按照自主經(jīng)營(yíng)、自我約束、自求發(fā)展、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的要求，建立嚴(yán)謹(jǐn)、高效的管理機(jī)制，完善健全的內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制。
（2）業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。在做好做實(shí)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，堅(jiān)持揚(yáng)長(zhǎng)避短、先易后難的原則，有計(jì)劃、有步驟地開辦一些新業(yè)務(wù)，如開辦消費(fèi)信貸、買方信貸、票據(jù)業(yè)務(wù)等為富余的資金找出路；充分利用銀企關(guān)系，開辦一些信用鑒證，大力開展特色服務(wù)，從而形成具有自身特色的拳頭產(chǎn)品和品牌項(xiàng)目，使這些業(yè)務(wù)成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
（3）金融服務(wù)手段的創(chuàng)新。以信息網(wǎng)路技術(shù)為載體，建立可供集團(tuán)公司統(tǒng)一監(jiān)控資金流向、統(tǒng)一資金匯劃、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一信息交流的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為集團(tuán)成員單位提供方便、快捷、靈活、多樣的金融服務(wù)。
2.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。計(jì)劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級(jí)管理高度統(tǒng)一在完成國(guó)家計(jì)劃的目標(biāo)之下，資金集中管理的內(nèi)部銀行制度能較好地與之適應(yīng)。而今天的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團(tuán)是以某些大型企業(yè)為核心建立起來(lái)的，還有一些是從原有的行政管理體系轉(zhuǎn)化而成的，企業(yè)集團(tuán)中有的成員經(jīng)過(guò)股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經(jīng)過(guò)聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團(tuán)，以資金管理為中心特征的財(cái)務(wù)公司與各種不同的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式如何適應(yīng)，成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司面臨的首要問(wèn)題。
3.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員間利益關(guān)系發(fā)生了變化。20世紀(jì)80年代初的內(nèi)部銀行是為了滿足企業(yè)內(nèi)部結(jié)算的需要而產(chǎn)生的，由于當(dāng)時(shí)各內(nèi)部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉(zhuǎn)移價(jià)格、結(jié)算制度相對(duì)容易，而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)成員既處于外部真實(shí)的產(chǎn)品市場(chǎng)與資金市場(chǎng)，又處于內(nèi)部交換形成的產(chǎn)品準(zhǔn)市場(chǎng)與資金市場(chǎng)中心，企業(yè)集團(tuán)成員具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益。面對(duì)內(nèi)部“準(zhǔn)市場(chǎng)”機(jī)制與外部市場(chǎng)機(jī)制的沖突矛盾，財(cái)務(wù)公司必須對(duì)原有的制度作出調(diào)整。
4.外部市場(chǎng)的逐漸成熟，對(duì)財(cái)務(wù)公司的資金運(yùn)用提出了更高要求。有的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)集中起來(lái)的資金使用缺少有效的控制，結(jié)果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產(chǎn)境地；還有的管理者利用財(cái)務(wù)公司集中的資金謀求私利，走上犯罪。
五、對(duì)財(cái)務(wù)公司模式的幾點(diǎn)建議
（一）加強(qiáng)政策引導(dǎo)，完善制度建設(shè)，為財(cái)務(wù)公司的發(fā)展?fàn)I造一個(gè)良好的外部環(huán)境
金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展，需要政策的引導(dǎo)，需要制度的支撐。政策是通過(guò)制度的制定與執(zhí)行來(lái)體現(xiàn)的，制度的完善與創(chuàng)新就是要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則來(lái)確定，應(yīng)具有前瞻性。面對(duì)加入世貿(mào)組織后金融全球化的深刻變革，財(cái)務(wù)公司必須在戰(zhàn)略上重新定位，如果還是沿用原來(lái)的發(fā)展思路，在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)中可能會(huì)敗下陣來(lái)，因此，要從宏觀上、政策上對(duì)財(cái)務(wù)公司的發(fā)展給予引導(dǎo)和扶持。
（二）正確定位，規(guī)范經(jīng)營(yíng)，將服務(wù)集團(tuán)與實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)
按照集團(tuán)公司的金融需求，不斷尋求和把握發(fā)展機(jī)遇，調(diào)整業(yè)務(wù)的側(cè)重點(diǎn)，注重防范各種金融風(fēng)險(xiǎn)，在加速集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率、解決集團(tuán)成員單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和建設(shè)資金問(wèn)題等方面，提供多樣化的金融服務(wù)，認(rèn)真地履行財(cái)務(wù)公司金融職能，取得良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為股東單位提供較高回報(bào)。
（三）遵守國(guó)家金融法律，法規(guī)和政策，進(jìn)一步加強(qiáng)和完善公司治理結(jié)構(gòu)及內(nèi)控機(jī)制，為財(cái)務(wù)公司的穩(wěn)健發(fā)展提供保障作用
財(cái)務(wù)公司的各項(xiàng)職能須嚴(yán)格限定在企業(yè)邊界內(nèi)，在現(xiàn)行法律環(huán)境范圍內(nèi)合法運(yùn)行，不能任意在社會(huì)上亂集資、亂融資和亂投資。需要注意，資金內(nèi)控制度若不能完美地落實(shí)到集團(tuán)各子公司及其員工的行為之中，即使再完善也不過(guò)是一紙空文而已，必須要有有效的監(jiān)督檢查。
一、財(cái)務(wù)公司的優(yōu)越性及局限性
現(xiàn)在世界各國(guó)的發(fā)展向著資金自由化、和經(jīng)濟(jì)全球化邁進(jìn)，財(cái)務(wù)公司成為21世紀(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新寵，財(cái)務(wù)公司具有一身獨(dú)特的優(yōu)越性，也有現(xiàn)實(shí)中的局限性。
1.財(cái)務(wù)公司的優(yōu)越性
（1）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立達(dá)人的地位，在資金與財(cái)務(wù)管理等方面都有很大優(yōu)勢(shì)。相對(duì)于沒(méi)有設(shè)立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)，擁有財(cái)務(wù)公司的集團(tuán)能使自己的資金集中，為自己創(chuàng)造更多的財(cái)富。財(cái)務(wù)公司是一個(gè)具有獨(dú)立法人身份的經(jīng)濟(jì)體，能按照市場(chǎng)的規(guī)范運(yùn)作，因而收到相關(guān)部門的監(jiān)督，公司內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)比較規(guī)范。
（2）財(cái)務(wù)公司以集團(tuán)子公司的身份為集團(tuán)服務(wù)，具有很強(qiáng)的服務(wù)針對(duì)性。財(cái)務(wù)公司作為一種產(chǎn)融結(jié)合的組織形式，能很好的解決因企業(yè)和銀行信息不對(duì)稱而引起的信貸風(fēng)險(xiǎn)。
（3）針對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部成員服務(wù)，提供較為全面的金融服務(wù)，擴(kuò)展性強(qiáng)。財(cái)務(wù)公司通過(guò)集中管理資金，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的成員，能更加高效的服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部資金的流動(dòng)，結(jié)合各內(nèi)部成員的投資、融資要求，制定符合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的投資計(jì)劃和融資指導(dǎo)。財(cái)務(wù)公司可以通過(guò)集中成員的資金，利用信貸杠桿的方法將資金在內(nèi)部流通，降低外部融資的規(guī)模，節(jié)約企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用。
2.財(cái)務(wù)公司的局限性
（1）融資渠道有限。財(cái)務(wù)公司的主要資金來(lái)源是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員的存款，但卻不能吸納外部的存款，在外部資本市場(chǎng)的籌資能力很有限，因而資金的來(lái)源單一，融資渠道有限。
（2）分支機(jī)構(gòu)設(shè)立的限制。國(guó)家有關(guān)政策對(duì)財(cái)務(wù)公司設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的做法有很多限制，而大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)都屬于比較大型的公司，往往需要跨地區(qū)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)公司設(shè)立分支機(jī)構(gòu)在企業(yè)資金的集中管理中是很有必要的，國(guó)家對(duì)于財(cái)務(wù)公司的政策對(duì)于公司發(fā)揮其最大作用也是不利的。
二、財(cái)務(wù)公司管理模式的創(chuàng)新及應(yīng)用
目前來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司要想更好的發(fā)展，在集團(tuán)內(nèi)部的資金集中管理上發(fā)揮自己的優(yōu)越性，同時(shí)盡可能的避開經(jīng)濟(jì)政策上對(duì)于自己不利的方面，隱匿短板，就必須對(duì)公司的管理模式做出創(chuàng)新。
1.增強(qiáng)市場(chǎng)運(yùn)作的管理理念，增強(qiáng)服務(wù)優(yōu)勢(shì)
服務(wù)是衡量公司運(yùn)行效果的標(biāo)準(zhǔn)，在財(cái)務(wù)公司成立的初期，企業(yè)集團(tuán)通常會(huì)使用行政的手段要求成員間必須支持財(cái)務(wù)公司資金快速的集中，但是在后期的發(fā)展中，財(cái)務(wù)公司要增強(qiáng)市場(chǎng)化運(yùn)作的理念，提升自己服務(wù)的種類，并且為不同的客戶提供有針對(duì)性的服務(wù)，將市場(chǎng)的概念應(yīng)用到公司日常的管理方面，用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)取勝。
2.創(chuàng)新管理平臺(tái)，創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值最大化
財(cái)務(wù)公司要想在當(dāng)今社會(huì)生存并且很好的發(fā)展下去，就必須符合現(xiàn)代社會(huì)的運(yùn)行規(guī)則。公司應(yīng)當(dāng)借助信息技術(shù)，完成財(cái)務(wù)公司管理平臺(tái)的創(chuàng)新，更好的集中資金管理。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司帶來(lái)了新的機(jī)遇，公司建立完善的管理平臺(tái)，通過(guò)網(wǎng)上銀行為用戶提供能詳細(xì)，全方位的資金管理，提高企業(yè)運(yùn)行的效率，使財(cái)務(wù)公司高效集中企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金。更好地為集團(tuán)中的每位成員服務(wù)。
