時間：2023-08-23 16:59:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司績效管理制度，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一般而言，完整的績效管理制度可以按照以下結(jié)構(gòu)進行編制：
1.總則
作為開篇章節(jié)，主要是明確制度制定的目的與依據(jù)、遵循的理念和原則、適用的對象與范圍等。其中，績效管理的原則根據(jù)需要，有時也可以單獨成章。部分企業(yè)還會對績效管理進行定義，如某企業(yè)將業(yè)績考核定義為：“是企業(yè)依據(jù)國家有關法律、法規(guī)及政策規(guī)定，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，圍繞企業(yè)功能定位和業(yè)務特點，強化企業(yè)負責人責任意識、約束經(jīng)營行為、評價經(jīng)營成果的管理方式，引導企業(yè)持續(xù)提升經(jīng)營業(yè)績和管理水平”。
2.管理組織與職責劃分
主要是明確企業(yè)績效管理決策機構(gòu)及其組成與職責，歸口管理部門、相關職能部門的管理權(quán)限與職責分工。對于大型企業(yè)而言，還應明確下屬單位的績效管理權(quán)限。企業(yè)管理中，一般成立績效管理委員會作為績效管理的決策機構(gòu)，主要由企業(yè)高層管理人員組成，主要負責：統(tǒng)籌企業(yè)集團層面績效管理體系的構(gòu)建與組織實施，審批下屬單位績效管理制度；審核職能部門、下屬單位績效計劃及其考核結(jié)果；審核績效管理申訴意見，并做出處理決定；審核績效考核結(jié)果及績效管理其他重大事項的決策等。績效管理委員會可下設績效管理工作組，一般由企業(yè)各職能部門相關人員組成，主要負責：績效管理制度的修訂及維護；職能部門和下屬單位績效考核內(nèi)容的分解下達，考核標準的制定，以及歸口管理指標的考核；開展績效跟蹤監(jiān)測及輔導；收集績效管理申訴意見，開展調(diào)查取證及結(jié)果反饋；績效管理委員會日常工作的開展等。績效管理歸口部門一般為企業(yè)人力資源管理部門，主要負責：組織、協(xié)調(diào)績效管理制度的實施；指導、監(jiān)督下屬單位內(nèi)部績效管理體系的建構(gòu)與實施；績效考核結(jié)果的匯總計算；績效考核結(jié)果的應用建議；績效管理資料的歸檔管理等。人力資源管理部門是績效管理體系構(gòu)建和實施的組織協(xié)調(diào)部門，不是具體的考核主體，不能越俎代庖；應定位于搭建管理體系，設計專業(yè)工具，提供專業(yè)指導，在管理中一定要加以注意，否則容易使績效管理與工作脫節(jié)，引起其他部門和員工的抵觸，并且也會導致考核結(jié)果失真。
3.績效管理體系
績效管理體系是對企業(yè)績效管理的組織層級機構(gòu)和考核對象分類的總體性概述，根據(jù)企業(yè)績效管理的權(quán)限劃分，績效管理的組織層級機構(gòu)可以忽略。一般結(jié)合企業(yè)機構(gòu)設置情況對考核對象進行分類，如分為職能部門、所屬單位，領導干部、一般員工考核等。
4.績效考核內(nèi)容
對于職能部門、下屬單位、各類人員的績效考核內(nèi)容及其考核周期一般需要在制度中予以明確，但對于具體考核指標不需要明確說明，可以作為制度的附件內(nèi)容，或者每年以通知的形式予以明確。
5.績效管理流程
主要包括績效計劃制定與調(diào)整、績效溝通與輔導、績效考核、考核結(jié)果與反饋。重點需要明確各環(huán)節(jié)的實施流程及其時間節(jié)點，以及考核結(jié)果的計算與調(diào)整機制等內(nèi)容。對于績效溝通與輔導、考核結(jié)果與反饋，一般容易忽略，可以將其列入考核主體的考核內(nèi)容，確保實施成效。績效管理流程可在制度附件中用流程圖表示，并提供相關表格（文本）模板，統(tǒng)一文件材料標準。對于績效管理流程中績效計劃的制定和績效考核的實施，可以與公司、部門的經(jīng)營工作會議等日常管理結(jié)合起來，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高管理效能。
6.申訴機制
主要應明確申訴的時效性和有效性、申訴的處理流程，以及相關責任追究等。申訴機制主要是為了防止和減少人為因素（如人際關系）等非考核因素對績效考核過程與考核結(jié)果的不良影響，保證績效考核的客觀性和公正性，確保績效考核的透明度。申訴機制為員工開辟了一條“綠色通道”，給員工充分的話語權(quán)，提高員工的參與度。
7.考核結(jié)果應用
主要明確考核結(jié)果在企業(yè)管理中的具體應用。考核結(jié)果應用一般包括薪酬發(fā)放與調(diào)整、優(yōu)秀先進評價、崗位調(diào)整、職務晉升、培訓開發(fā)等，但詳細內(nèi)容不在績效管理制度中說明，應通過其他相關管理制度予以明確。
8.動態(tài)管理機制
績效管理體系構(gòu)建后不是一成不變的，應定期對績效管理體系進行評審。由于公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營管理工作的重點都要隨著自身的發(fā)展與市場競爭形勢的變化而相應調(diào)整，因此，公司各級組織和員工的績效目標、績效評價標準也必須做出相應調(diào)整，這對績效管理體系的完善和改進提出了具體要求；另外，定期對績效管理體系進行評審，也是確保其有效性、適用性和科學性的重要舉措。因此，在制度中應明確績效管理體系的動態(tài)維護要與公司的發(fā)展保持同步，要及時、有效并具有針對性。原則上，至少每年對績效管理體系進行一次系統(tǒng)性評審工作，全面評估、調(diào)整、完善績效管理體系，為公司下年度績效管理工作提供經(jīng)驗和指導。績效管理體系評審工作一般安排在年度績效評價工作結(jié)束之后進行。
9.績效資料管理
主要應明確需歸檔的績效材料，以及績效資料的查閱和使用權(quán)限與流程等。
10.附則
主要是對制度生效時間（包括原制度的廢止時間）、制度解釋權(quán)的說明。
11.附件
主要包括績效管理流程圖、績效管理用表，以及績效指標及其考核標準等，應根據(jù)制度正文內(nèi)容選取。
二、績效管理制度體系
對于規(guī)模較小、業(yè)務單一、管理集權(quán)的企業(yè)，績效管理相關規(guī)定可以包含在同一制度中，但對于集團型和有特殊管理需求的企業(yè)而言，同一制度不可能包含所有內(nèi)容，需要系統(tǒng)設計，通過多個制度予以體現(xiàn)。常見的績效管理制度體系主要是根據(jù)考核對象的層級類別或考核內(nèi)容進行設計。其中，集團公司總部績效管理和對下屬單位的績效管理一般制定單獨的制度文本，并且對于下屬單位內(nèi)部員工的績效管理通常由各單位制定獨立的管理制度；對于特別考核內(nèi)容，如安全管理、黨風廉政建設、企業(yè)文化建設等，國有企業(yè)一般有單獨的管理制度，其不需要在績效管理制度中詳細說明，作為配套制度即可；對于特殊人員，如經(jīng)營管理者、營銷人員、研發(fā)人員，以及企業(yè)引進的核心骨干人員，也可以制定單獨的績效管理制度。
三、績效管理制度修訂
1.公司員工對績效管理作用認識不夠
公司員工大多認為只有銷售人員可以設定量化績效指標，其余人員無法設定量化指標，因此績效考核也就無法進行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎勵等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標，兌現(xiàn)績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標，都是固定級別工資。員工晉升也很少看工作績效，因為公司內(nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認識。
2.績效管理制度不健全
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎勵、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)模快速擴張，員工崗位變化較大，員工崗位職責不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標及達成目標的手段及方法。沒有績效目標也就沒有績效評價依據(jù)，員工只滿足于每天按時上班，按時下班，領導讓干什么就干什么，沒有主動性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。
3.績效結(jié)果應用單一
A公司所有員工都認為，績效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。
4.人力資源管理專業(yè)知識運用能力不強
人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識水平不高，運用能力不強，不清楚自己崗位職責，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經(jīng)歷，無法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責及績效目標，績效管理工作也就無法進行。
5.公司整體目標不清晰
A公司年初制定了整個目標，也即實現(xiàn)銷售額2億，但目標籠統(tǒng)，沒有科學的目標分解，如2個億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應的目標，只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個人的績效目標。
6.崗位職責和績效目標混淆
崗位職責指一個崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應當承擔的責任范圍，績效目標是員工在績效考核期間的工作任務和工作要求。如A公司財務經(jīng)理將管理應收賬款工作流程當成績效目標，他認為做好賬，弄清楚每天收回的款項、應收款項，并與銷售經(jīng)理及時溝通即為他的績效目標，而沒有將回款率作為自己的績效目標。再如人力資源經(jīng)理將每天按時上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。
7.績效目標達成過程溝通不充分
A公司在確定部門或個人績效目標時，有時只是自上而下設定，有時只是自下而上設立，缺少反復溝通的過程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個人完成的目標，部門或個人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進自動化輸送分揀系統(tǒng)時，只是自上而下的過程，上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好，就采購，沒有與倉儲部及信息部充分溝通，在設施過程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導致倉儲部工作量大大增加，倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標。如果只是自下而上設定目標，則部門或個人申報的目標較低，達不到公司要求。
8.績效考核周期不合理
A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進行績效管理，但月度考核多是員工行為目標，對業(yè)績目標多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標多采取月度考核，但對銷售額、倉儲成本、財務費用、辦公成本等業(yè)績指標多采用年度考核。對業(yè)績指標考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵作用，二是不能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標實現(xiàn)過程中存在的問題，三是降低企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的應變能力。
二、完善A公司績效管理對策建議
1.全員培訓，正確認識績效管理作用
績效管理是關乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關。要做好績效管理，發(fā)揮績效管理的規(guī)范、激勵、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計劃制定、績效目標實現(xiàn)、績效評價、績效反饋過程。A公司目前員工對績效管理作用認識不足，對績效管理過程了解不多，因此應首先開展全員培訓，認知績效管理。培訓可以分層進行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓。最好請專業(yè)績效管理顧問整體設計，根據(jù)公司需要開展培訓，理論要與公司實際緊密結(jié)合，在培訓中提高員工對績效管理的認識，同時也提高員工知識素養(yǎng)及自我管理水平。如果只培訓理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因為A公司員工學歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學習管理的員工極少。如果只培訓實際操作，不講理論，一是會降低績效管理在員工中的信度，認為沒有理論依據(jù)，只是顧問或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個人績效，不相信也就會不配合，為后期績效管理實施帶來困難；二是不能通過培訓提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應用績效管理基礎理論進行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應用績效目標設定的SMART方法，設定自我學習、生活目標，對自我成長大有裨益。
2.工作分析，建立健全績效管理制度
工作分析是績效管理的基礎，工作分析可以明確各職位職責、關鍵績效指標，進而結(jié)合公司總體目標設定每個崗位考核期績效目標。
（1）修訂崗位說明書
A公司因搬遷新址，新上自動輸送分揀設備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責，編制崗位說明書，弄清每個崗位關鍵考核指標。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復推敲，必要時可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標設定的依據(jù)，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。
（2）明確工作流程及工作規(guī)范
工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項業(yè)務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設計、建立科學、嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒蹋⒈３诌@些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關鍵事務流程中找到關鍵環(huán)節(jié)，為準確定位績效考核關鍵指標提供依據(jù)。工作規(guī)范是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標準，也是績效考核指標設置的依據(jù)。
（3）完善績效管理制度
績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規(guī)范，應該包括五個方面的基本內(nèi)容，一是績效管理制度的指導思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機構(gòu)、考核時間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設計；四是考核者的培訓和績效考核的實施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。績效管理制度的制定要堅持實用、可操作性，要動態(tài)穩(wěn)定，在一個考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務變化，尤其實行大的崗位調(diào)整時，要適時調(diào)整制度，適應公司發(fā)展需要。A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進行績效管理制度的重新設計。A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設計完善的考核制度，讓員工會用。
3.運用績效考核結(jié)果，激勵員工潛能
績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績的全面體現(xiàn)，也是員工對公司貢獻度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時，應該以績效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎懲、培訓都與員工利益密切相關。績效考核結(jié)果應該在薪酬、職務晉升、退職、獎懲、培訓中運用，同時還可以用于員工績效提升，在考核過程中發(fā)現(xiàn)績效實現(xiàn)存在問題，解決問題，提升績效，或者發(fā)現(xiàn)提升績效空間，找準突破口，也能提升績效。A公司是一個家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關系復雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應該將績效考核結(jié)果不僅應用于薪酬，還可以應用于在職務晉升、獎懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實現(xiàn)公司更長遠發(fā)展。
4.學習實踐，提升人力資源管理水平
案例是一種快速的學習方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標桿，派中高層到標桿企業(yè)學習。主要學習標桿企業(yè)的人力資源管理理論運用，了解運用過程中可能產(chǎn)生的問題，以及標桿企業(yè)的解決辦法。選擇標桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關系，四是標桿企業(yè)高層能夠以誠相見。學習是一個揚棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學習標桿企業(yè)案例，還要勤于實踐。要能夠靈活運用績效管理理論剖析標桿企業(yè)成功的關鍵，將其應用于自己公司，實現(xiàn)新的成功。
5.細化目標，科學設定員工績效目標
A公司公司層目標只是一個銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無法設立部門戰(zhàn)術(shù)層目標，員工個人目標也無法確立。公司層目標要細化，要有經(jīng)營目標、財務目標、人力資源目標等。在經(jīng)營目標中明確市場定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會貢獻目標。財務目標中首先要明確銷售目標，其次要明確成本目標，再次要明確利潤目標。人力資源目標中關鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計劃，再次要明確員工報酬增長幅度。有了細化的公司層目標，部門戰(zhàn)術(shù)目標的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標要與公司層戰(zhàn)略目標相適應，要為完成或超額完成公司目標而設置。
6.突出重點，量化員工績效目標
績效目標包括績效項目及績效指標，績效項目主要根據(jù)崗位職責設置，績效指標根據(jù)部門目標分解。績效目標與崗位職責要有區(qū)別，一是崗位職責反映員工工作內(nèi)容及范圍，績效目標反映企業(yè)期望員工實現(xiàn)的工作結(jié)果及標準；二是崗位職責要全面，績效目標項目則要突出重點，不超過10項，績效指標要盡量量化，便于評價；三是崗位職責變化不大，績效目標變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標都有可能不同，因此，績效目標在每個考核周期都要重新設定。
7.反復溝通，科學制定績效目標
目標的制定與分解流程必須從上往下逐級進行，部門要根據(jù)公司目標制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標，并將部門目標分解到個人，部門經(jīng)理要將分解的目標與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標項目及指標，還須溝通完成目標的途徑、方法及激勵措施，要與員工達成共識。只有反復溝通，員工才能認同自己的績效目標，找到績效目標實現(xiàn)路徑，對實現(xiàn)績效目標充滿信心，進而努力實現(xiàn)績效目標。
8.正視差異，選擇合理考核周期
商貿(mào)企業(yè)面臨當下全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，想要保證商貿(mào)企業(yè)的生命力旺盛就要樹立創(chuàng)新理念，完善績效薪酬管理體系。績效管理是商貿(mào)企業(yè)價值分配的依據(jù)，貫穿整個價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助商貿(mào)企業(yè)制定合理的薪酬管理體系，優(yōu)化商貿(mào)企業(yè)的人力資源配置，實現(xiàn)商貿(mào)企業(yè)與員工雙方利益的共贏。
二、績效管理與薪酬管理的作用
（一）績效管理的作用。績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業(yè)知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現(xiàn)員工之間因分工不明確產(chǎn)生的矛盾。績效管理體系的建立還能在很大程度上減少領導層的工作量，把更多的工作下發(fā)到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結(jié)合在自身利益之中，實現(xiàn)雙向共贏。
（二）薪酬管理的作用。薪酬管理制度能夠根據(jù)員工對商貿(mào)企業(yè)貢獻大小對薪酬進行合理發(fā)放，可以在激發(fā)員工工作積極性的同時，實現(xiàn)商貿(mào)企業(yè)對員工回報的合理性，是商貿(mào)企業(yè)管理制度的重要組成部分。
三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績效管理系統(tǒng)中的不足。績效管理體系的不足主要體現(xiàn)在績效考核體系和考核指標中，首先是考核體系沒有合理的結(jié)合商貿(mào)企業(yè)長遠目標和短期經(jīng)營目標，其次是考核指標的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區(qū)分，三是考核的指標設計不能與商貿(mào)企業(yè)的實際相結(jié)合，導致考核結(jié)果產(chǎn)生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據(jù)自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結(jié)果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足。薪酬管理體系中最關鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，商貿(mào)企業(yè)過多的強調(diào)薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現(xiàn)員工對薪酬制度不認同，產(chǎn)生抵觸的現(xiàn)象。
四、基于績效管理的薪酬管理體系設計
（一）提高績效考核的準確性。績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準度是績效考核的關鍵，準確的考核結(jié)果能夠有效保證人員崗位安排的科學性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現(xiàn)象的發(fā)生，以保證商貿(mào)企業(yè)正常生產(chǎn)活動的進行。
（二）保證績效考核的公正性。公平、公正是績效考核的基本準則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響商貿(mào)企業(yè)整體的管理活動，對商貿(mào)企業(yè)領導的管理力度造成嚴重影響。
（三）保證審核結(jié)果的有效性。商貿(mào)企業(yè)的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優(yōu)缺點，在考核過程中，選擇合適的考核方式，以保證考核結(jié)果的有效性。
（四）設立專門的考核機構(gòu)。設立責任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經(jīng)營小組呈現(xiàn)階梯式考核管理，不斷對工作質(zhì)量進行強化，進一步實現(xiàn)個體化考核，在個人與商貿(mào)企業(yè)之間建立收益、權(quán)力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構(gòu)。
（五）薪酬管理要與商貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合。商貿(mào)企業(yè)能否制定與市場環(huán)境相符合的戰(zhàn)略目標對商貿(mào)企業(yè)的競爭力提升有著直接影響，當商貿(mào)企業(yè)制定的薪酬戰(zhàn)略與商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應時，薪酬管理制度就能夠?qū)ι藤Q(mào)企業(yè)員工起到激勵作用，幫助商貿(mào)企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟效益。
（六）薪酬管理的四項原則。1.公平性原則。商貿(mào)企業(yè)在制定整體的薪酬水平時，要保證商貿(mào)企業(yè)內(nèi)的薪酬水平和商貿(mào)企業(yè)外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平時，要保證商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性；2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情，增強員工的工作創(chuàng)新行為，使其不斷實現(xiàn)更高的工作目標，為商貿(mào)企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利益；3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，商貿(mào)企業(yè)可以通過彈性薪酬的管理方式實現(xiàn)這一目標，允許員工在一定范圍內(nèi)的自主性選擇；4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現(xiàn)對員工的激勵作用，在能夠保證商貿(mào)企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。
（七）績效管理是薪酬管理的前提。薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內(nèi)有一定的公平性，對外要有較強的競爭力；要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
關鍵詞：人力資源；績效考核
中圖分類號： D035.2 文獻標識碼： A
績效考核是通過對員工在崗位上工作的表現(xiàn)和效果的測評，并且根據(jù)評測的結(jié)果調(diào)整員工薪酬，從而為企業(yè)的發(fā)展奠定了堅實的基礎。然而就我國目前績效考核在人力資源管理中應用的實際情況而言，其中還存在著一定的問題。
1.人力資源績效管理存在的問題
1.1績效管理的相關制度不完善
企業(yè)內(nèi)部的管理都需要依賴一定的規(guī)章制度方可順利實施，績效管理制度能夠明確績效管理的目標、內(nèi)容、方法，從而使績效管理工作有證可依，有據(jù)可查。大多數(shù)企業(yè)的績效管理相關制度都不完善，由于缺乏科學的理論指導，績效管理制度的制定缺乏深度，也不符合企業(yè)自身發(fā)展的特點，使得績效管理制度不夠科學，不能準確反映出企業(yè)的發(fā)展方向，甚至與企業(yè)的發(fā)展方向出現(xiàn)偏差，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
1.2對績效管理的認識不全面
很多企業(yè)管理者對績效管理的認識不全面，認識績效管理就是對員工進行績效考核，而績效考核就只是在年末時核對員工的業(yè)績，填寫幾張考評表，這顯然是對績效管理的認識不全面。績效管理不僅包括績效考核，還包括績效計劃、績效分析、績效改進、績效溝通等，是一個全面系統(tǒng)的管理活動，管理者對績效管理的認識不全面主要是因為沒有認識到績效管理的目的效應。
1.3企業(yè)員工的不配合
企業(yè)員工是績效考核的對象，員工對績效考核的態(tài)度對績效管理工作能否順利進行有很大的關聯(lián)。企業(yè)在進行績效管理時往往忽視了員工的作用，在制定績效考核目標時沒有征求員工的意見，沒有得到員工的認同，在績效考核時也沒有堅持公正、公平、平等的原則，打擊了員工的工作積極性，再加上公司在管理上的“一廂情愿”，員工在被動管理上的“消極抵觸”，影響了績效管理的效果。
1.4 評價內(nèi)容單一，導致績效評價缺乏科學性
目前企業(yè)開展績效管理，從其績效評價的內(nèi)容看，主要評價其工作業(yè)績，內(nèi)容比較單一，評價比較片面，容易產(chǎn)生以下幾點問題：首先，對員工進行績效考評時，績效評價只看工作業(yè)績，業(yè)績好則績效高，業(yè)績差則績效低，只考察了員工的工作結(jié)果，忽略了員工努力的過程，容易打擊員工工作積極性。其次，員工以個人業(yè)績?yōu)槟繕耍菀仔纬筛髯詾殛嚕蛔非髠€人業(yè)績，只做自身職責范圍內(nèi)的工作，限制了團隊整體合力的發(fā)揮。第三，只注重了當前的績效，沒有考慮提升空間。部分員工可能正處在經(jīng)驗積累期，他們在自身業(yè)務提升上投入了更多的精力，雖然當前績效不好，但今后可能會有大幅的提升，所以也要加以激勵，鼓勵長遠發(fā)展。
1.5 績效反饋不實，導致績效管理缺乏導向性
從當前企業(yè)的績效管理來看，過多重視績效結(jié)果的產(chǎn)生與應用，容易忽視績效結(jié)果的反饋，沒有使績效管理的作用得到應有的發(fā)揮。一是可能考核結(jié)果具有較大的主觀隨意性，缺乏有理有據(jù)的評價理由，缺乏可以隨時公開的客觀資料，增加了績效反饋的難度，導致少反饋或干脆不反饋。二是很多績效經(jīng)理人自身能力有限，特別是在與員工溝通交流方面缺乏藝術(shù)性，面對績效反饋擔心起到反作用，如溝通不暢造成誤解、引發(fā)員工的不滿等，影響到自身的地位與形象，所以容易產(chǎn)生為難情緒，不愿意開展績效反饋工作。
2. 改善企業(yè)人力資源績效管理的有效途徑
2.1建立完善的績效管理制度
企業(yè)應該建立完善的績效管理制度，保證績效管理工作有據(jù)可依。績效管理制度的制定不僅要符合企業(yè)發(fā)展的特點和未來發(fā)展的方向，還應該符合員工發(fā)展的特點，促進企業(yè)發(fā)展目標和員工發(fā)展目標保持一致。保證績效管理制度的完整性，不僅要制定績效計劃和績效考核方式，還應該進行績效評價和績效反饋，在績效管理工作進行的過程中，應該對員工的工作方法和技能進行輔導，在員工行為與目標發(fā)生偏離的時候要及時糾正，并制定明確的獎懲、調(diào)配、晉升等制度，提高員工的工作積極性。
2.2加強宣傳，提高對績效管理的認識
企業(yè)應該加強對績效管理的宣傳，使企業(yè)管理者認識到績效管理的重要性，提升管理者的技巧和理念。只有管理者對績效管理工作重視起來，才能采取有效措施進行管理，因此，公司必須對管理者進行培訓，轉(zhuǎn)變管理者的觀念，提高他們的認識，從而促進他們制定符合實際的績效管理制度和方案，端正工作態(tài)度。
2.3注重崗位分析，確保績效指標的合理性
適時開展崗位分析，深入挖掘各崗位工作要素，才能確保制定出合理的績效指標。主要應做到以下幾點：一是梳理現(xiàn)有工作崗位職責，確保職責清楚，分工合理，流程暢通。充分考慮不同崗位、不同等級的差異性，針對不同的崗位特征，制定不同的績效評價標準和關鍵績效指標，確保評價標準與不同類別的崗位、等級相匹配，以增強績效考核的針對性。二是績效評價指標制定過程中必須進行合理地量化與細化，確保績效考核指標的客觀性、合理性與科學性，使得績效評價有理可依，有據(jù)可查，克服操作中的隨意性、主觀性，讓績效結(jié)果更加真實，更加準確，以提升績效結(jié)果的權(quán)威性、認可度。
2.4 豐富評價內(nèi)容，增強績效評價的實效性。
在準確評價員工工作業(yè)績的基礎上，開展績效評價時還要關注以下幾個方面：一是評價員工個體與團隊的契合程度，即員工個體工作對整個團隊績效的支撐程度，引導員工自覺加強團隊協(xié)作，做好相互補位，相互輔助，不拆臺，不內(nèi)斗，營造良好的工作氛圍。二是評價員工自身素質(zhì)提升狀況，即員工個體理論水平、專業(yè)技術(shù)水平和技能水平的提升狀況，鼓勵員工不斷自我學習、自我提升，為公司人力資源可持續(xù)發(fā)展提供堅強保證。三是評價員工的行為規(guī)范和人品道德，即員工個體基本素質(zhì)情況，引導員工真誠做人、正確做事，踏實依靠個人能力取得更好的成績，以良好的行為舉止和道德素養(yǎng)打造公司形象。
2.5 建立溝通平臺，提升績效管理的導向性。
績效過程控制包括三個環(huán)節(jié)：溝通、監(jiān)督和指導。對各部門負責人，特別是新的績效經(jīng)理人要進行有關績效反饋方法的專題培訓，力求取得最佳效果。搭建溝通平臺主要可以從以下三個方面入手：首先，在績效目標的制定過程中績效經(jīng)理人就要充分與員工溝通，雙方共同確定和完成，讓員工充分認識到目標的意義，了解完成目標的方法，建立完成并超越目標的信心。其次，加強日常輔導，績效經(jīng)理人根據(jù)員工工作表現(xiàn)和實施崗位績效目標的階段性進展情況，超前和有效地對該員工進行業(yè)務指導與協(xié)調(diào)，及時幫助解決工作中遇到的困難和問題，及時糾正與實現(xiàn)部門目標不一致的行為。第三，積極倡導“真誠溝通”，將績效反饋的形式多樣化，定期或不定期與員工進行交流溝通，掌握員工思想動態(tài)；總結(jié)工作成績，給予表揚鼓勵；總結(jié)問題與不足，分析原因并提出解決方法或改進意見；幫助員工進一步認識績效管理的目的和意義。變考核期末一次反饋為多次溝通，使溝通常態(tài)化，幫助績效經(jīng)理人克服為難情緒，將績效反饋融入日常交流。
結(jié)語
總而言之，做好企業(yè)的人力資源建設，績效管理是關鍵，所以，必須要讓企業(yè)各級管理者加深對績效管理的認識，加強對績效管理的重視。在實際管理工作中，不斷優(yōu)化電力人力資源績效管理的方法，注重崗位分析，確保績效指標的合理性，豐富評價內(nèi)容，增強績效評價的實效性，建立溝通平臺，提升績效管理的導向性，不斷提升供電企業(yè)績效管理水平。
參考文獻：
[1] 丁承學 . 我國企業(yè)人力資源管理的缺失及應對策略 [J]. 湖南涉外經(jīng)濟學院學報，2007(04).
為了實現(xiàn)績效目標，溝通在績效管理工作中起著很大的作用。筆者認為，要做好績效管理工作，必須重視與員工的溝通，做到事前溝通、事中溝通、事后溝通。
1.1事前溝通，確保績效計劃的可達性
制定績效計劃前，應根據(jù)企業(yè)的總體目標，對目標進行層層分解，并根據(jù)崗位說明書逐步制定出各部門、員工的關鍵績效指標，然后與員工進行面對面的溝通。使員工能夠事先了解自己工作應達到的標準、目標，并能夠讓員工自己予以承諾。這一階段的溝通能使員工從主觀方面對工作任務、工作目標得到認可。若部門、員工認為目標太高、就要對目標進行科學合理分析，確實不合理的就要予以調(diào)整，確保公司各級目標的可行性，真正起到目標激勵的作用。
1.2事中溝通，確保績效計劃的高質(zhì)效完成
在各項績效計劃執(zhí)行過程中，要對員工的工作進度進行跟蹤，對完成工作任務存在的困難進行了解，并針對存在問題進行輔導。從工作方法、工作技巧、專業(yè)知識等方面幫助員工，切實有效地提高工作績效。
1.3事后溝通，確保績效的改進與提高
考核期滿，應根據(jù)公司（部門）給每一位員工制定的工作目標進行對照考核，主要從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個方面進行。對考核結(jié)果要重點分析，進行績效診斷。對績效好的員工進行經(jīng)驗推廣，并按照績效獎勵辦法進行獎勵。對績效較差的員工要重點分析原因，是工作能力還是工作態(tài)度的問題。若是工作能力的問題，就應該對員工加強培訓，提高技能。經(jīng)過培訓，若還是不能勝任工作，便可考慮調(diào)換工作崗位；若是工作態(tài)度的問題，就要對員工加強思想教育，找出影響員工工作態(tài)度的因素，以便改進績效，確保下一階段績效的提高，使績效管理進入良性循環(huán)。
2績效考核環(huán)節(jié)要堅持做到“客觀公正”
所謂績效考核，就是對員工前一階段的工作對照績效計劃進行客觀公正的評價。要做到客觀公正，首先要克服“老好人”的思想。所謂老好人思想，就是總怕得罪人，在進行績效考評時，總喜歡采取“輪流坐莊”的方式，這樣便會導致表現(xiàn)欠佳的員工也會有一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的員工考核結(jié)果也沒有脫穎而出，“息事寧人”便成為許多管理者的基本管理哲學，這樣的績效考核就形同虛設，起不到激勵的作用，反而會使績效好的員工受到打擊，認為干好干壞一個樣，嚴重影響優(yōu)秀員工的工作積極性，績效管理制度的落實會大打折扣，也會造成績效管理成本的白白浪費。
在績效考核過程中必須堅持客觀公正的原則。要做到客觀公正，其次還要堅持實事求是的原則。在實際工作中，如果經(jīng)過考評后確實能按照要求比例分出ABCD優(yōu)劣等級，那無可厚非，也是正常的情況。但如果在某一次考核工作中，大家的工作無論從工作態(tài)度還是績效等方面都比較出色，根據(jù)評價標準測評后分值相同或接近，那么，就應該特事特辦，申請績效等級變動或比例調(diào)整。如果硬要按照比例強制分布ABCD等級，就必然導致“輪流坐莊”現(xiàn)象的發(fā)生，也會造成團隊的不和諧因素。
3對績效考核結(jié)果應實行公開化管理
實行公開化，即對績效考核結(jié)果進行公布。包括對部門（員工）的績效公布。目的在于：第一，讓被考核的部門（員工）明白自己績效排隊，以便起到鼓勵先進、鞭策后進的作用。第二，對績效考評結(jié)果接受群眾監(jiān)督，監(jiān)督在考評環(huán)節(jié)是否做到了公平、公正。第三，對績效考核結(jié)果的應用環(huán)節(jié)進行監(jiān)督。即，員工崗位晉升、加薪、提拔、表彰、提供培訓等方面是否做到了公平、公正，是否從績效優(yōu)秀的員工中進行篩選。只有進一步增強績效管理的透明度，員工才會心服口服，才會從我做起，主動尋找自身差距，力求績效改進提高。
4績效考核指標不宜太多
一、績效管理在醫(yī)院管理中的重要作用
醫(yī)療機構(gòu)不同于上市公司或是某些企業(yè)、事業(yè)單位，其存在的目的并非以純粹的利益為主，但在管理上，醫(yī)療機構(gòu)的管理與企業(yè)或是公司的管理卻大體相同，對于醫(yī)療機構(gòu)的管理而言，績效管理這一制度理念也同樣適用；對于醫(yī)院而言，績效管理制度理念的合理運用，往往能夠有效地幫助醫(yī)院建立起完善的管理體制，同時這一體制的管理模式，還能夠幫助醫(yī)院完成對內(nèi)部人員的業(yè)績評價,促使其能夠積極對自身在工作過程中的不足之處進行反省，并使其更加主動投入到日常的工作環(huán)節(jié)當中。績效管理在醫(yī)院中的運用，能夠使醫(yī)院自身達到提升工作效率的目的，從而使醫(yī)院獲得更大的發(fā)展。
二、醫(yī)院績效管理工作的現(xiàn)狀
(一)績效管理工作有待加強
醫(yī)院的績效管理一般是由績效計劃、績效溝通以及績效考核、績效運用等多個方面構(gòu)成的，其對于醫(yī)院員工的督促作用與激勵作用十分巨大，然而，就目前我國各醫(yī)院在績效管理的工作與實施方面來看，其執(zhí)行程度還不夠徹底，絕大多數(shù)醫(yī)院并沒有對績效管理工作具備充分的認識，甚至到迄今為止，許多醫(yī)院中的績效管理工作仍舊只停留于表面，并沒有全面撤底地執(zhí)行起來，我國各醫(yī)院的績效管理工作仍需加強。
(二)績效管理評估模式有待完善
當前我國各醫(yī)院的績效管理評估模式還不夠完善，其管理方案就現(xiàn)階段而言所考核的結(jié)果還不具備真實性，各項績效管理評估模式的指標選取還嚴重缺乏科學性；此外，醫(yī)院的績效管理評估模式本身應具備較強的綜合性，要想使績效管理評估模式趨于完善，就需要醫(yī)院的各部門和人員之間進行有效的配合，然而就目前來看，醫(yī)院的績效管理評估模式在執(zhí)行上還僅依靠財務和人資部門來進行，這使得醫(yī)院的績效管理評估模式遲遲無法得到完善。
(三)考核的具體形式有待科學化改進
對于我國的醫(yī)院績效管理工作而言，其現(xiàn)階段的考核形式還不夠科學化，要想使醫(yī)院的績效管理工作開展得更為順利，我們就應該引進國內(nèi)外較為先進的考核形式，來對自身績效管理考核當中所存在的不足之處進行有效的改進。對于較為先進的考核形式如全方位考核評價法、重要業(yè)績指標考核法等，我們應該在結(jié)合自身實際需求和情況的前提下，對其進行充分的借鑒，以便于我們的績效管理工作能夠在考核的形式上得以更為科學地改進，從而為醫(yī)院的績效管理考核工作建立起更為科學化并且操作性較強的績效考核體系。
三、醫(yī)院績效管理的具體實施
(一)績效計劃的制定
醫(yī)院績效管理的計劃制定一般被分為三項，首先在制定計劃之前，我們需要明確整個計劃執(zhí)行者與參與者，以便于我們制定較為合理的績效計劃；其次就是對考評要素與標準定義的明確，再次使對績效計劃在施行與管理流程上確認；最后我們才能合理地執(zhí)行績效計劃在績效計劃制定的過程中，我們不但需要對整個績效工作考評目的和標準進行了解，同時還應該明確考評的方案和相應的各項指標。對于醫(yī)院來說，其本身需要被歸納入績效計劃中的人員總共分為四類，他們分別為績效計劃執(zhí)行的考核人員、計劃內(nèi)涉及到的被考核人員、參與績效計劃人員的同事、績效計劃中被考核人員的下級等；所制定的績效計劃除了要對被考核人員的業(yè)務、能力、素質(zhì)以及態(tài)度等方面進行考核外，還應該對其為醫(yī)院所做出的相應貢獻進行考核。
(二)績效計劃的實施
績效計劃要想得到有效的實施，不但需要全面地收集有關考核內(nèi)容和人員的資料與信息，同時還需要進行相應的記錄工作；此外，在績效計劃展開的過程中，我們的相關人員還應該對被考核者與醫(yī)院其他人員的合作能力、工作能力以及與患者之間所進行的溝通能力等進行有效的考核與記錄，并對被考核人員的日常工作狀況和工作進度等信息進行全方位的調(diào)查與了解，只有這樣才能夠使績效管理發(fā)揮出提升醫(yī)務人員工作能力的作用，使績效計劃的實施變得更為有效。
(三)績效評價與反饋的落實
對于醫(yī)院績效管理工作中的績效反饋和績效評價，需要去掉整個醫(yī)院內(nèi)部各級、各部門領導與人員的全面參與和配合才能夠?qū)崿F(xiàn)，同時這些人員也應該積極對績效工作進行評價，并將有用的意見對醫(yī)院的管理者們和績效計劃的實施與制定者們進行及時的反饋，只有整個醫(yī)院的全體員工一同付出努力，對績效管理的反饋與評價工作進行大力的支持，才能夠使整個醫(yī)院的績效管理系統(tǒng)得以實施，其績效評價與反饋工作才能夠得到落實，此外我們還應該對醫(yī)院內(nèi)績效管理工作的評價與反饋工作進行大力的宣傳，只有這樣才能使其更快被予以落實，從而建立起有效的醫(yī)院績效管理制度。
(四)績效工作根據(jù)實際情況的改進
醫(yī)院的績效管理工作，是當前我國各醫(yī)院提高工作效率、發(fā)揮自身職能的主要途徑，醫(yī)院的績效管理，除了需要醫(yī)院管理者與各部門人員的配合外，其本身的績效工作還應該根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)有的實際情況來進行改進。管理者應該與各級人員進行互動、溝通和交流，并將所收集到的各項反饋意見予以整理，對有利于醫(yī)院發(fā)展和績效管理工作進行的方面，應該結(jié)合實際情況予以改進，同時還應該始終堅持績效反饋的SMART談話原則，施行有針對性的、能夠激發(fā)工作人員動力的有效管理，使績效管理制度能夠得到全體醫(yī)院工作人員的認可。
四、結(jié)束語
第二章 績效管理體系設計 3
員工通用項目考核表 3
管理者綜合能力考核表 4
示例 多個崗位的績效標準 7
第三章 績效考核者應掌握的技能 9
表3-1 績效評估準備檢查表 9
表3-2 績效評估會議評價表 10
第四章 關鍵績效指標(KPI)考核 10
表4-1 如何測試KPI指標 10
表4-2 某公司的KPI指標庫及其定義 11
關鍵績效指標設定及評核表 27
第五章 目標管理(MBO) 28
示例1 表5-1 M公司績效管理目標考核表 28
示例2 表5-2 M公司績效管理——市場人員目標管理表(填寫規(guī)范) 29
示例3 表5-3 M公司績效管理——目標管理表 30
示例4 某公司整體目標考核方案 32
第六章 360度考核 35
示例1 某企業(yè)360度考核體系和表單 35
第七章 平衡計分卡 56
平衡計分卡指標辭典(部分) 56
第八章 銷售人員的績效考核 69
示例1 表8-1 銷售人員績效考核及發(fā)展表格 69
示例2 業(yè)務代表考核表(表8-2) 73
示例3 渠道銷售序列的勝任能力組合及其標準(表8-3) 74
第九章 研發(fā)人員的績效考核 76
示例2 某企業(yè)技研部2005年KPI指標考核標準(表9-2) 76
第十四章 職位評價 78
表14-1 職位評價的結(jié)果形式 78
示例1 海氏(Hay)職位評價系統(tǒng) 79
示例2 某公司職位評價手冊 84
第十七章 績效獎勵 89
示例 某公司績效獎勵方案 89
第十八章 管理工資體系 94
管理者提示 94
示例 薪酬滿意度的測度 95
第十九章 幾種重要的薪酬形式 100
示例 能力詞典示例(部分) 100
第二十章 銷售人員的薪酬激勵 101
示例1 某公司營銷系統(tǒng)薪酬管理制度 101
示例2 企業(yè)銷售人員考績表 108
第二十二章 團隊考核與薪酬激勵 109
示例 表22-1 不同類型團隊的戰(zhàn)略性績效考評辦法和工作重點 109
附錄 110
示例1 某房地產(chǎn)企業(yè)公司績效管理制度 110
示例2 北京A科技發(fā)展有限公司薪酬制度 113
示例3 某公司績效考核辦法 116
關鍵詞：企業(yè)內(nèi)部；績效考核管理；體制
隨著全球經(jīng)濟一體化和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立， 我國企業(yè)市場競爭不斷加劇， 競爭的基礎和層面不斷多樣化。在此經(jīng)濟背景下，我國企業(yè)只有不斷地增強自身實力與水平，才能在激烈的競爭中得以生存和發(fā)展。這就要求我國企業(yè)按照市場經(jīng)濟的要求， 建立企業(yè)激勵和約束機制， 完善與規(guī)范企業(yè)績效考核管理體制，而開展績效考核能夠正確衡量和判斷企業(yè)的實際經(jīng)營水平， 有利于提高管理能力， 從而增加企業(yè)的整體效益， 促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。這就要求我們的企業(yè)必須注重人力資源，吸引和留住人才，建立一整套科學而有效的績效考核管理體系，以發(fā)揮人才的最大效能，從而增強企業(yè)的綜合競爭力。因此，企業(yè)實行行之有效地績效管理就成了當務之急。
一、績效管理的概述
（一）企業(yè)績效管理的涵義
績效管理是指管理者與員工之間在確定目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力素質(zhì)，改進與提多年勞動密集型產(chǎn)業(yè)的制約，使得我國國民素質(zhì)落后于經(jīng)濟發(fā)展的高企業(yè)績效水平。
早在 20 世紀初，伴隨著管理學的誕生，企業(yè)家們就已經(jīng)意識到績效的重要性。隨著社會經(jīng)濟活動的頻繁，績效管理考核的指標也逐步顯現(xiàn)出多樣化的發(fā)展趨勢。美國的學者Motowidlo和Borman提出了關系績效的概念，它包括：為成功完成工作而保持高度的熱情和付出額外的努力；遵守組織的規(guī)定和程序；贊同、支持和維護組織目標。他們認為這種績效管理方法有利于對員工進行綜合考核，提高員工士氣并最終提高組織績效。
（二）績效考評原則
1、目標量化性原則
公司采取目標管理的績效考核模式，編制的績效考評項目要明確具體，對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低等做出明確的界定和具體的要求。
2、可操作性原則
制定的績效指標要具備可操作性，要實現(xiàn)個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，引導員工用正確的方法做正確的事，不斷優(yōu)化工作效能。。
3、公正性原則
考評者對被考評者的業(yè)績和行為進行客觀公正評價，切忌摻雜個人感情、主觀武斷。
4、時效性原則
績效考評是對考評周期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應將考評期之前的行為強加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績。
二、中國企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體制的發(fā)展現(xiàn)狀分析
我國經(jīng)濟體制改革的幾十年中，經(jīng)歷了不同時期的經(jīng)濟發(fā)展模式，整體經(jīng)濟雖然在發(fā)展，但是我國企業(yè)在管理方面與西方發(fā)達國家的差距卻越來越大，尤其是在企業(yè)內(nèi)部績效考核管理方面。直到今天，我國多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營策略還是處于一種零散型、臨時應對型的運營思想。無論是從企業(yè)管理、還是生產(chǎn)與研發(fā)，無論是市場營銷還是品牌管理，與國際化的品牌相持而言時，我們多數(shù)會發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)嚴重缺乏系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的多數(shù)也只是一種基礎企業(yè)運營結(jié)構(gòu)，而不是戰(zhàn)略層面的系統(tǒng)。而 2004年有關中國企業(yè)內(nèi)部績效考核現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)表明：中國企業(yè)內(nèi)部績效管理體系的建設尚處于初級階段。具體表現(xiàn)為：
（一）大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理的定位認識不清。
從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認為"薪酬與績效結(jié)合起來"是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被調(diào)查企業(yè)認為績效管理的目的是"確定每個員工的績效目標"；只有19.30%的被調(diào)查企業(yè)把"改變企業(yè)的組織文化"視為績效管理的目的之一。從績效管理制度的制訂來看，只有59.30%被調(diào)查企業(yè)的"中層管理者"參與了績效管理制度的制訂，只有16.50%被調(diào)查企業(yè)的"一般員工"參與了績效管理制度的制訂。從績效管理制度所起到的主要作用來看，調(diào)查結(jié)果表明：績效管理在"傳遞公司戰(zhàn)略"方面并沒有發(fā)揮很大的作用；在"推動員工工作業(yè)績的提升"方面并沒有發(fā)揮很大的作用。以上各方數(shù)據(jù)表明，不管從"績效管理的目的"，還是從"績效管理制度的制訂"，或者從"績效管理制訂所起的作用"的角度來看，國內(nèi)企業(yè)關于績效管理的定位認識不清
（二）大部分被調(diào)查企業(yè)的績效管理體系尚未完善。
從績效計劃制定體系來看，有46.78%的被調(diào)查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的績效計劃；40%的中層管理者沒有正式的、書面的績效計劃；53.10%的普通員工沒有正式的書面的績效計劃。從績效制定參與體系來看，有46.40%的被調(diào)查企業(yè)"管理人員制訂，員工在形式上參與，但是不起真正作用"。從績效管理體系來看，有19.40%的被調(diào)查企業(yè)雖然有績效考核委員，但是并沒有發(fā)揮作用；有60.4%的被調(diào)查企業(yè)沒有績效考核委員會。從績效考核培訓體系看，有63.50%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對任何高層管理人員進行過如何進行績效考核的培訓；61.7%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對任何中層管理者進行過如何進行績效考核的培訓。從績效反饋與跟進看，59.6%的被調(diào)查企業(yè)對"在績效考核后，沒正式要求管理者與員工就績效考核的結(jié)果進行面談。以上各方數(shù)據(jù)都表明，國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理體系還不完善，在執(zhí)行的過程經(jīng)常出現(xiàn)各種紕漏，國內(nèi)企業(yè)還需要花大力氣來完善績效管理體系。
（三）大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理的滿意度不高。
以上各方數(shù)據(jù)都表明，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。因此，中國企業(yè)有必要去分析造成這種現(xiàn)狀的問題所在，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。
三、目前企業(yè)實施績效考核過程中存在的問題
目前，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國企業(yè)面臨體制轉(zhuǎn)型與內(nèi)部改革，我國經(jīng)濟體的轉(zhuǎn)型意味著體制變革，這就需要我國企業(yè)加強內(nèi)部控制，打造健全的內(nèi)部績效考核體制，提高競爭力。而績效管理系統(tǒng)的運行受到企業(yè)文化氛圍、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理歷史、企業(yè)員工對績效管理的理解和支持以及人力資源管理其他職能對績效管理的影響等，所以企業(yè)在具體實施績效考核過程中還存在很多問題。
（一）績效考核定位不明，流于形式
在現(xiàn)實企業(yè)操作中，很多企業(yè)內(nèi)部績效考核制度存在定位不準確的問題，缺乏目的性，考核流于形式。而目前在一些二、三線城市或不發(fā)達地區(qū)的企業(yè)，績效考核只是用來罰款和扣錢的工具，導致員工無法心服口服的執(zhí)行，對考核的結(jié)果不充分利用，結(jié)果白白耗費了人力，財力，績效考核流于形式。
（二）績效考核指標不科學，成效差
績效考核的一個重要問題就是選擇和確立績效指標。實際中，很多企業(yè)所采用的績效指標常常根據(jù)經(jīng)營指標的完成情況、工作態(tài)度和思想覺悟等來定。但是這些指標是否具有可操作性，能不能與績效計劃相結(jié)合欠缺考慮。在實踐中，績效考核指標在一些企業(yè)中僅僅以管理制度的形式被使用，考核的實質(zhì)過程卻受到忽視，考核僅僅只是得到一個"考核達標"或"考核不達標"的結(jié)果，很多企業(yè)從表面上看制定的是績效管理制度，而實際上真正去做的卻只有績效評估這一個環(huán)節(jié)，實質(zhì)上并沒有看到企業(yè)和員工的績效水平有什么提高，反而企業(yè)員工對績效管理的有效性感到懷疑，對績效管理工作越來越缺乏熱情，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性。
（三）績效考核有失公平，缺乏反饋
在企業(yè)內(nèi)部的績效考核制度中，最讓員工不能遵守的和信服的就是績效考核的有失公平。在績效評定中，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾，如感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。而考核方法存在問題，考核結(jié)果不公平，不及時與員工進行反饋溝通，造成員工對考核產(chǎn)生反感情緒和抵觸心理，降低了考核的功能和作用，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任，致使負面影響加大，從而制約著企業(yè)的健康發(fā)展。比如，一些企業(yè)中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業(yè)的績效考核是怎么進行的，不清楚考核指標是如何制定出來的等等。
（四）績效考核管理體系銜接性差，缺乏整體連續(xù)性
成功的績效管理主要由目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發(fā)展四部分組成，其績效考核有準備、實施、考評、總結(jié)、應用開發(fā)五個階段，整個績效管理過程中應緊密相連。績效考核不單是考核員工工作目標完成是否達標，還應注重目標完成后的獎勵，并為員工創(chuàng)造更高的工作期望。而應用開發(fā)的實施可根據(jù)員工工作成績水平，對各個不同業(yè)績水平的員工進行有針對性的開發(fā)，既能挖掘有潛力的員工，為高水平的員工提供相應的激勵，又能提高公司整體生產(chǎn)效率。然而，許多企業(yè)僅僅停留在前四個階段，而忽視了關鍵的應用開發(fā)，忽略了戰(zhàn)略體系與績效管理的銜接性。
四、提升企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體制的策略
（一）加強對企業(yè)內(nèi)部績效考核的戰(zhàn)略定位認識
首先，高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。其次，各級管理人員與員工應改變對績效管理的認識，績效管理是幫助業(yè)務部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應該正確使用績效管理，而不能抱著一種"應付"，甚至是"抵制"的心態(tài)來看待績效管理。第三、績效管理體系的設計應從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手，考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標的達成。在績效管理的實施過程，更應該時刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務。最后，企業(yè)在設計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應該考慮如何"提升企業(yè)的業(yè)績"、"提升部門的業(yè)績"、"提升各級管理人員與員工的業(yè)績"，而不應該僅僅停留在"發(fā)獎金"、"晉升"這個層次上。
（二）實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部績效考核標準化與周期性
績效管理中要制定出具有科學可行性的績效考核標準。為制定出科學合理的考核標準，就要確定每個人的績效考核指標，管理者要制定出員工的考核指標，確立員工工作方向，自上而下來制定，使考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使考核標準深入到員工內(nèi)心深處，使考核落實到各個崗位。另外，績效考核的內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致，并且符合職位說明書中所描述崗位特點和要求。要設計一套準確可行的考核指標，首先要對企業(yè)的文化和管理理念了解，其次進行有效的工作分析，確定企業(yè)每個部門、每個員工的績效考核指標。此外，不同的職位，不同的考核目標，考核的周期也應不同。企業(yè)規(guī)模越大，考核周期可以適當?shù)胤砰L；考核指標的性質(zhì)比較穩(wěn)定，績效考核的周期可以適當放長，反之，相對縮短；對復雜程度高的指標體系考核周期可以相對較長，反之就應較短，以實現(xiàn)及時性。同時，公司人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。
（三）鼓勵企業(yè)內(nèi)部員工有效溝通 ，建立良好的績效反饋體系
績效考核的積極目的是使員工了解業(yè)績目標與企業(yè)之間的關系，通過反饋評價信息，使被考評者意識到自己在過去的工作中取得的進步和需改進和提高的方面。而績效反饋在這個過程中，起到了極為重要的作用。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。因此，企業(yè)人力資源管理者可以通過調(diào)查問卷、訪談等方式，在企業(yè)內(nèi)部建立一種內(nèi)部交流和溝通的平臺，讓工作人員在平臺中互相交流和溝通，通過鼓勵企業(yè)內(nèi)部員工有效溝通 ，建立良好的績效反饋體系，將每一個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與組織整體的職業(yè)生涯戰(zhàn)略規(guī)劃進行有機結(jié)合。績效管理是一個復雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經(jīng)常與員工進行溝通，讓員工明確自己的工作目標，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。
（四）加強對企業(yè)人員績效考核培訓，確保績效管理有效實施
中國企業(yè)的績效管理體系之所以會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。因此，企業(yè)必須加大績效管理方面的培訓力度，對各層次人員進行績效管理培訓，包括人力資源部、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內(nèi)容應該至少包括績效管理的理念與技能，包括如何制訂績效計劃，如何與下面面談，如何給予下屬反饋，如何輔導下屬。讓企業(yè)各個層面的人員在績效管理的各個環(huán)節(jié)都能夠參與進來，參與績效管理制度的制訂，參與績效管理體系的開發(fā)，通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，提升整個企業(yè)的"績效"意識，促使績效管理體系的順利實施。
（五）完善企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體系的建設
績效管理系統(tǒng)的運行過程是由績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效反饋、績效結(jié)果應用五個相互關聯(lián)的環(huán)節(jié)構(gòu)成的，他們環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，共同維護著績效管理系統(tǒng)的正常運行。因此，企業(yè)在建立績效管理體系時，重點要注意戰(zhàn)略體系與績效管理的銜接性注重"績效計劃-績效反饋與跟進-績效考核-薪酬獎勵"等各個環(huán)節(jié)之間的配合，打造企業(yè)內(nèi)部績效考核管，體系的生態(tài)鏈；對績效考核管理體系的每個環(huán)節(jié)，包括"績效計劃"、"績效反饋與跟進"、"績效考核"、"薪酬獎勵"等都嚴格把關，做到科學、規(guī)范；根據(jù)績效考核結(jié)果的評估分析，供管理人員為人力資源管理的決策提供信息，比如可以將績效考核的結(jié)果應用于人力資源管理中計劃、招聘、甄選、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體的人力資源決策中。同時績效考核的應用和正確的開發(fā)還可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，為員工個人在績效改進、職業(yè)生涯發(fā)展方面提供借鑒。
五、結(jié)語
隨著知識經(jīng)濟的到來，全球經(jīng)濟趨向一體化，內(nèi)部管理機制或技術(shù)的創(chuàng)新提升，成為一個企業(yè)在激烈市場競爭中保持領先優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展的制勝法寶。在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，為提高企業(yè)的整體辦事效率，充分調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造出效益，越來越多的企業(yè)管理者開始意識到績效考核的先進性和在管理中發(fā)揮的作用。企業(yè)導入績效管理可以公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績不佳的員工，同時績效管理也能促進組織和個人績效提升、促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化。總之，企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體系的設計與建立應當以自身特點和戰(zhàn)略目標為導向，通過選擇那些對實現(xiàn)企業(yè)目標具有促進作用的內(nèi)部績效考核體系為企業(yè)獲得持續(xù)競爭力和價值創(chuàng)造力提供保障。
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【關鍵詞】 行政事業(yè) 績效管理 預算管理 措施
績效預算管理是行政事業(yè)單位全面預算管理中的一個重要組成部分，如果能做好績效預算管理工作，就能提高工作效率，合理配置資源，提高資金的利用效率，提高員工的工作積極性，真正發(fā)揮出評價和激勵措施在行政事業(yè)單位中的作用，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。提高預算績效管理水平是事業(yè)單位發(fā)展的大勢所趨，因此行政事業(yè)單位要不斷革新，與時俱進，學習吸收先進的預算績效管理方式，循序漸進地推動預算績效管理體系的改革。
一、加強行政事業(yè)下預算績效管理的重要性
1、有利于推動行政事業(yè)單位財務管理決策科學化
行政事業(yè)單位的財務決策直接影響財務管理工作的成敗，只有加強效績預算管理，才能提高財務決策的科學性，降低財務風險。采取多種財務決策方案擇優(yōu)選擇的方式，分散財務風險，提高財務管理能力。行政事業(yè)單位也要建立健全的財務管理制度，明確財務部門的權(quán)責分工，提高財務管理水平和資金使用的效益，運用科學的績效評估體系，客觀地對資金收支進行評價和預期估算，為接下來的財務工作展開進行指導和建議。提高行政事業(yè)單位的財政科學化精細化科學化的管理。
2、有利于提高事業(yè)單位廉潔度，迎合政府需求
最近幾年隨著打造“陽光政府”口號的提出，廉潔、高效、透明等精神也逐漸輻射到各個事業(yè)單位。根據(jù)政府以人為本的思想，加上人民群眾對財政收支的關注越來越熱烈，行政事業(yè)單位提高預算績效管理，會更加有利于人民群眾和員工了解資金的去向和收支情況，進一步保證了人民群眾的知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)。預算績效管理不僅與經(jīng)濟相關聯(lián)，同時也是和政治掛鉤，行政事業(yè)單位財務狀況公開透明良好，也與打造建設陽光型政府的政策相迎合。
3、有利于行政事業(yè)單位走可持續(xù)發(fā)展道路
提高行政事業(yè)單位的預算績效管理，有利于樹立以人為本的人本理念，堅持科學發(fā)展觀，走全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的道路。效率與公平是做好財政管理的基本要求，把行政事業(yè)單位的資源進行整理，然后重新合理分配，優(yōu)化企業(yè)收支結(jié)構(gòu)，保證收支平衡，有了良性的收支關系，才能保證企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的道路。事業(yè)單位要通過合理的資金分配，擴大資金收益，通過預算績效管理制度來糾正財政工作中重分配、輕效益的錯誤意識，提高資金的利用效率，使行政事業(yè)單位的發(fā)展之路走得寬廣。
二、行政事業(yè)單位預算績效管理的不足
1、沒有建立預算績效管理的思想
部分事業(yè)單位的工作人員沒有建立起預算績效管理的思想，或者對預算績效管理有錯誤的認識，都會導致預算績效管理工作的開展不順利，甚至預算績效工作因此被架空。工作人員對預算績效管理不重視，事業(yè)單位的管理工作流于書面形式，這些都不利于預算績效管理工作的實行和深入開展。預算績效管理是行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的一部分，但有的單位割裂了績效管理和內(nèi)部控制，導致預算績效管理的理念沒有落實到每個員工身上，這同時增大了財務部門的工作。行政事業(yè)單位沒有重視起預算績效管理，導致資金沒有得到合理的利用，容易造成資源浪費，更有可能埋下貪污的隱患。
2、行政事業(yè)單位沒有建立完善的預算績效管理體系
行政事業(yè)單位的管理者和員工沒有對績效預算管理引起重視，也就沒有辦法建立完善的預算績效管理制度。沒有完善的預算績效管理體系和機制，也就沒有辦法保障預算績效管理的落實和實施。預算績效管理缺乏制度保障也就很難有很好的推廣。在預算績效管理工作出現(xiàn)問題的時候，也沒有辦法遵循制度進行賞罰，不僅不利于財務工作的深入，也不利于預算績效管理工作的開展。
3、預算績效管理制度沒有和風險機制相掛鉤
行政事業(yè)單位沒有落實好績效管理工作，或者績效管理工作沒有和風險機制相聯(lián)系，導致行政事業(yè)單位沒有及時掌握財務情況，沒辦法進行績效數(shù)據(jù)收集，沒有及時找出風險存在的環(huán)節(jié)，不能很好地趨避風險，當風險來臨的時候，也沒有及時調(diào)動應急措施，解決風險。預算績效管理屬于內(nèi)部控制管理的一部分，行政事業(yè)單位沒有落實風險評估工作，同時也會影響內(nèi)部控制管理的工作，導致事業(yè)單位內(nèi)部控制工作沒有順利展開。
三、行政事業(yè)單位預算績效管理的措施
1、加強預算績效管理的宣傳
行政事業(yè)單位的管理人員要加強對預算績效管理的重視，充分認識推進預算績效管理的重要性，強化事業(yè)單位以人為本的服務理念，不斷改進工作的效率和進程。要在管理層中樹立加強內(nèi)部控制和預算績效管理的意識。進而加強對員工的預算績效管理培訓，使每個員工都要對預算績效管理工作有基本概念。同時要定期對內(nèi)部人員進行預算績效管理的能力培訓，提高財務人員的工作技能和職業(yè)道德。行政事業(yè)單位要深化預算制度改革，完善管理的制度，改進管理的措施，提高管理的水平，降低支出的成本，增強支出的責任，提高工作人員的責任感。把預算績效管理和內(nèi)部控制相結(jié)合，把內(nèi)部控制的概念融入預算績效管理中，又要在預算績效管理中，加強內(nèi)部控制，兩者相結(jié)合，提高管理能力。
2、加強預算績效管理的風險控制
隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場的發(fā)展空間更大，但是廣闊的市場中，機遇大了，挑戰(zhàn)也就大了。在社會主義市場經(jīng)濟中，風險與利益同在，行政事業(yè)單位要提高自身的風險意識，加強對風險的防范和控制管理，風險管理要以預防為主，即通過增加、補充或規(guī)范各內(nèi)部控制環(huán)節(jié)來減輕可能面臨的風險。通過建立風險預警機制和風險管理系統(tǒng)，使行政事業(yè)單位在面臨風險的時候能夠及時采取措施應對。
行政事業(yè)單位要在內(nèi)部樹立風險觀念，建立預算績效目標追蹤制度，監(jiān)督預算績效目標工作的實行狀況，每隔一段時間就對預算績效目標的工作進行總結(jié)和評估，對預算績效目標工作沒有落實的要加強落實，目標工作出現(xiàn)問題的要及時規(guī)避風險。同時要加強內(nèi)部溝通和交流，保證信息溝通渠道的暢通，在頒布的措施中，員工們要積極參與，做到頒布的措施每個人都有參與，才能減少決策失誤，降低決策風險。
3、加強預算績效管理的信息化管理
先進的信息系統(tǒng)，是內(nèi)部控制運行的平臺，它可以極大地解決信息不對稱帶來的負面影響。信息溝通系統(tǒng)是否通暢，決定著行政事業(yè)單位能否及時掌握營運狀況和組織中發(fā)生的各種情況，能否實現(xiàn)信息在各個層次和各個部門之間迅速地傳遞和交流，為員工提供履行職責所需的各種信息，對可能發(fā)生的異常狀況及時作出反映，從而及時報告，防止重大損失的發(fā)生。行政事業(yè)單位要加強預算績效的信息化管理，才能提高預算編制工作的科學化、精細化和規(guī)范化。只有提高預算績效的信息化管理，才能提高資金使用效率，為預算績效管理提供信息技術(shù)的支持。行政事業(yè)單位的預算績效管理和信息技術(shù)的結(jié)合有利于提高預算績效工作的工作效率，創(chuàng)造更大的利益。
4、創(chuàng)新預算績效管理制度
財政部門和會計部門在預算績效管理工作中占有重要的作用，行政事業(yè)單位要按照自身發(fā)展的需求，建立適合自身發(fā)展的預算績效管理制度。預算績效管理工作貫穿事業(yè)單位日常工作的整個過程，這要求事業(yè)單位的每項工作都要考慮到預算管理，才能保證做好對經(jīng)濟活動的控制作用，減少工作中不必要的開支。預算績效管理的目標具有一致性，都是為了提高事業(yè)單位的工作效率，擴大事業(yè)單位的經(jīng)濟效益，提高服務水平并且節(jié)約工作的成本。因為預算績效管理工作是項長期復雜的工作，因此更加需要有制度保障預算績效工作的進行。這項工作需要事業(yè)單位全體員工共同參與，才能發(fā)揮出應有的作用，同時行政事業(yè)單位要積極與其它事業(yè)單位進行交流，更新預算績效管理的方法，與時俱進，不斷更新預算績效管理制度，保證預算績效管理模式不會與時代脫節(jié)。
5、加強對預算績效管理的工作人員的培訓
員工是行政事業(yè)單位的血脈，員工的素質(zhì)低下也就不能很好地帶動起行政事業(yè)單位的運行。行政事業(yè)單位要定期對預算績效管理的員工進行培訓，提高員工的專業(yè)技能和工作素質(zhì)，樹立愛崗敬業(yè)、盡職盡責的職業(yè)道德。對于管理者也要進行定期的培訓，樹立管理者預算績效管理的思想，使管理者對預算績效管理有基本概念，然后走出預算績效管理的認識誤區(qū)，加強對預算績效管理的重視。定期派遣管理者進行外部交流，及時更新管理者的預算績效管理信息，保證管理者接受的思想跟得上時代的發(fā)展，才能保證公司的管理水平跟得上時代的步伐。
四、結(jié)語
在內(nèi)部控制的角度上看，我國行政事業(yè)單位預算績效管理存在著大大小小的問題，這要求我國行政事業(yè)單位要不斷完善自身的預算績效管理，也就是完善內(nèi)部控制，保證資產(chǎn)安全性和完整性，提高工作效率。預算績效管理不是一兩天就能落實好的工作，行政事業(yè)單位要循序漸進地深化預算績效管理改革，才能保障經(jīng)濟活動的安全和合法，提高服務水平和管理能力，促進社會主義發(fā)展。
【參考文獻】
[1] 溫小素：淺談行政事業(yè)單位的預算績效管理[J].商業(yè)會計，2014（1）.
雖然國有企業(yè)改革在不斷推進，但國有企業(yè)內(nèi)部管理制度，特別是績效管理制度尚未跟上企業(yè)業(yè)務變化的步伐，難以適應企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要。本文選擇具有代表性的國有企業(yè)——A設計研究院作為案例進行研究，對目前我國國有企業(yè)的績效管理進行分析，并針對存在的問題提出相關的解決方法。
關鍵詞：
國企；績效管理；人力資源管理；改企建制
1國有企業(yè)績效管理改革背景及A設計院背景情況
黨的十報告指出“，要毫不動搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，推行公有制多種實現(xiàn)形式，深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，不斷增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力。”面對深化改革帶來的不確定性“、走出去”戰(zhàn)略造成的海外拓展的壓力與風險，國有企業(yè)發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)，唯有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度方能有效應對。績效管理作為一個將企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機結(jié)合的管理工具，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施、質(zhì)量管理、管理者的時間成本節(jié)約以及員工的個人發(fā)展都有著重要的影響作用，是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中非常重要的一環(huán)，而且在應對“改企建制”“、走出去”等戰(zhàn)略的過程中，績效管理的問題在企業(yè)內(nèi)部管理的各種問題中顯得尤為突出。因此，研究分析我國國有企業(yè)的績效管理，對我國國有企業(yè)深化改革“、走出去”的戰(zhàn)略落實具有十分重要的理論和實踐意義。A設計研究院是某央企集團旗下設計研究院之一，其企業(yè)特點和發(fā)展歷程在國有企業(yè)中具有很強的代表性，A設計研究院現(xiàn)有績效管理體系中存在的問題，實際上代表了我國很多國有企業(yè)現(xiàn)有績效管理體系的共性問題。因此，選擇A設計研究院為案例進行研究分析，對研究我國國有企業(yè)的績效管理具有重要的意義。
2A設計院績效管理現(xiàn)狀
A設計研究院成立院黨政領導聯(lián)席會作為績效管理的決策機構(gòu)，設立考核領導小組作為決策支持機構(gòu)，具體執(zhí)行機構(gòu)為人力資源部、院長工作部或企業(yè)發(fā)展部，從組織上保障了全院績效管理體系的正常有效運作。按照“績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋以及績效結(jié)果的應用”的績效管理循環(huán)，A設計研究院開展各項操作，但實際實施中存在不到位的問題。這也是國有企業(yè)的通病，沒有真正把考核的作用充分發(fā)揮起來。具體分析如下。將設計院年度工作目標一一分解，下達各部門、下屬單位目標任務，形成年度績效計劃；通過目標管理法，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，構(gòu)建全院考核指標體系；對直屬生產(chǎn)處、分公司和子公司、管理部門進行綜合目標考核，涉及部門自評、考評小組初評、院考評領導小組綜合考核等層面，涵蓋產(chǎn)值目標、收入目標、成本控制目標、質(zhì)量目標、進度控制目標、安全生產(chǎn)目標、精神文明建設目標、部門履職情況、預算執(zhí)行情況、工作效能等方面；成立院管理效能檢查小組，負責對職能管理部門、分支機構(gòu)、子公司上半年工作計劃完成情況采取召集會議、聽取各部門匯報，逐個點評的方式進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果對部門年度績效計劃進行調(diào)整或修訂；采取部門績效全院公布、中層管理人員正副職溝通面談、一般人員由主管面談等方式，開展績效面談、反饋；績效考核結(jié)果應用總體來說主要體現(xiàn)為員工獎金分配和薪酬調(diào)整主要依據(jù)、崗位的調(diào)整和晉升等方面，在培訓教育、制訂員工個人發(fā)展或績效改進計劃、激活人才沉淀、增強上下級交流溝通等方面，雖有所涉及，但缺乏具體化措施，尚未形成管理制度。
3A設計研究院績效管理存在的主要問題
通過以上對A設計研究院績效現(xiàn)狀的分析，我們發(fā)現(xiàn)了很多國有企業(yè)在績效管理方面存在的共性問題，從績效管理的流程來梳洗，可以分為以下幾點。
3.1績效設計當前，A設計研究院在績效指標設計方面存在部門考核指標不夠明確和具體、部門考核未分類、個人考核指標不夠明確和具體等問題。考核標準過于寬泛，沒有分解出子指標，沒有設置具體的量化目標，導致無法準確衡量，使后續(xù)開展績效實施評測缺乏依據(jù)。
3.2績效實施當前，A設計研究院在績效實施方面存在績效管理和日常管理結(jié)合不緊密，績效獲得材料記錄不完整，績效收集材料不夠科學、準確等問題。直接造成績效實施準確性下降等問題，嚴重影響后續(xù)績效考核結(jié)果評估、反饋、應用等環(huán)節(jié)的開展。
3.3績效考核結(jié)果A設計研究院在績效評價實際操作過程中，績效評價的可行性和科學性受到各種主觀效應，諸如首因效應、趨中效應、類己效應和近因效應的影響，這些不足主要源于評價操作的不完整性和非客觀性，最終降低了績效評價的科學性和可信度。
3.4績效考核結(jié)果反饋良好績效監(jiān)管工作的前提條件是完善互動與鼓勵機制的建立。當前，A設計研究院在貫徹績效監(jiān)管過程中，互動機制存在大量問題。雖然績效評價的申訴和反映體系已經(jīng)建立，但因為對績效過程管理中的檢查、督導工作重視程度不夠，管理者和員工之間缺乏有效溝通。績效考核工作基本上成為年度評價，缺乏階段性評價，沒有達到通過有效的激勵措施及時完善績效監(jiān)管的宗旨，繼而阻礙了績效評價對企業(yè)個體導向功能的發(fā)揮。
3.5績效考核結(jié)果應用考核結(jié)果運用看似處于績效管理末端，實則是承上啟下的橋梁，也是推動良性循環(huán)的關鍵。目前，A設計研究院績效考核結(jié)果應用普遍存在形式單一和流于形式的問題。績效結(jié)果運用不充分，績效監(jiān)管的鼓勵功能就無法得到體現(xiàn)。績效監(jiān)管效果不理想，繼而導致公司管理部門不能積極參與績效監(jiān)管的改革與進步。
4A設計研究院績效管理改革方案
為有效構(gòu)建現(xiàn)代績效管理體系，應堅持民主、科學、實事求是、公正科學的原則，遵循時間經(jīng)濟性，重視反饋，做到分級分類開展績效管理。具體來看以下方面。
第一，建章立制，強化績效管理工作的機制保證。對績效管理(考核)制度進行認真清理并修訂完善，切實加大績效管理的力度、廣度和深度，徹底消除管理死角，真正實現(xiàn)管理工作的全方位覆蓋。要根據(jù)實際情況，對績效管理制度進行持續(xù)改進，確保制度正確的導向性、針對性、規(guī)范性和實效性。
第二，落實責任，進一步明確績效管理的組織與崗位職責。建立健全績效管理工作的組織機構(gòu)和崗位設置，明確各級職責分工，各司其職、各負其責，強化全面績效管理的組織保障。
第三，規(guī)范程序，不斷完善績效管理工作流程。對不同步驟，例如目標設計、實施、考核、交流以及最終評價效果的運用進行閉環(huán)監(jiān)管、以實現(xiàn)績效監(jiān)管的科學發(fā)展，真正達到績效監(jiān)管的功能，確保戰(zhàn)略目標責任落實到位且能夠順利實現(xiàn)。
第四，強化業(yè)績導向，逐步健全績效考核指標體系。做到考核標準明確、合理、有針對性，主次分明；遵循可評價、相關性、量化性、衡量性和時間經(jīng)濟性的要求，實現(xiàn)公司與員工個人目標相銜接；不斷持續(xù)提升、有一定挑戰(zhàn)性；突出關鍵績效指標和主要短板指標，力求少而精。
第五，改進績效考核方式方法。將本單位的發(fā)展目標和年度生產(chǎn)經(jīng)營任務層層分解、逐級落實，實行“分類考核”、“短板考核”“、對標考核”，使員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)績效目標結(jié)為一體。遵循規(guī)范化、完善化的理念，逐步推進全面績效管理工作，促進全方位考核法、平衡記分卡(BSC)、經(jīng)濟增加值(EVA)和關鍵績效指標(KPI)等眾多科學方法的使用，帶動企業(yè)績效評價方式發(fā)展。
第六，豐富考核結(jié)果應用。使評價結(jié)果和被評價人員的利益緊密聯(lián)系起來，使之成為制定薪金、崗位調(diào)動、職責分配、開發(fā)培訓和升職的關鍵指標。做到先考核后定績效薪酬，賞罰分明。合理確定績效考核結(jié)果的分級比例，避免考核等級的平均化傾向。強化績效面談效果，明確改進方案。有針對性地開展員工潛能開發(fā)和教育培訓工作，作為落實員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。
參考文獻
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[2]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復旦大學出版社,2008.
1.1績效管理的概念
所謂績效管理，是指對企業(yè)內(nèi)部工作人員和領導層人員的月度績效、年度績效進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果對員工和領導者的工作進行評價，所以，企業(yè)應合理的使用績效結(jié)果對工作者進行考核。近年來隨著企業(yè)的發(fā)展，考核的項目也逐漸增多，對考核目標的要求也不斷提高，并且在完整的考核過程中，普通員工和企業(yè)領導層都共同參與到企業(yè)的績效審查中，而且管理者還要幫助員工進行績效自評。績效考核評價是整個績效管理的中心，要恰當?shù)靥幚磉@一關鍵部分，因為一旦績效管理出現(xiàn)紕漏，必然會出現(xiàn)不好的影響。
1.2績效管理存在的價值
在電力企業(yè)營銷中，非常有必要進行績效管理，因為這樣能夠幫助員工了解本公司的經(jīng)營效益，對公司未來的發(fā)展也有更準確、更真實的了解。電力企業(yè)營銷能夠根據(jù)員工對企業(yè)的期望進行合理的調(diào)整，也可對員工提取的意見采用相應的措施，共同實現(xiàn)企業(yè)在管理過程中制定的企業(yè)目標；績效管理還能夠?qū)ζ髽I(yè)管理的目標進行細分，根據(jù)目標的先后順序分步實現(xiàn)，也幫助員工順利地完成工作，這種管理模式能夠提升員工的服務意識，也提升了客戶對公司的滿意度，并在競爭日益激烈的社會中凸顯了企業(yè)的優(yōu)勢；其次員工能夠根據(jù)自己每月的績效管理知道自己的不足，繼而增加對工作的改進和熱情。績效管理在企業(yè)營銷的實際工作中能夠讓員工自覺的提升工作水平，增強與管理者的交流，逐漸發(fā)現(xiàn)在工作中需要改進的地方，從而在企業(yè)中發(fā)揮自己的優(yōu)勢。
1.3績效管理工作的基本原則
第一，堅持科學的發(fā)展觀，創(chuàng)建適合電力企業(yè)自身的有效的、科學的績效管理機制，該原則能夠幫助企業(yè)更好的實施經(jīng)營管理。在電力企業(yè)營銷中，這種管理突出表現(xiàn)在節(jié)能減排上，確保企業(yè)具有長久的經(jīng)濟發(fā)展；第二，堅持員工激勵和約束并存，電力企業(yè)工作者的工資與企業(yè)績效掛鉤，因此合理的績效管理能夠增加員工和領導層的薪酬，也能幫助企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展；第三，堅持公平、公正、高效的原則，該原則能夠合理的把控企業(yè)的效益和發(fā)展方向；第四，鼓勵先進的原則；最后，“三位一體”的考核形式，三位主要指業(yè)績考核、工資分配、績效管理。
1.4績效管理的優(yōu)點
績效管理中能展現(xiàn)出非常多有價值的信息，幫助企業(yè)對員工進行管理，并能夠結(jié)合員工的績效結(jié)果來安排獎金的分配、升職，企業(yè)中的管理者和普通員工也能夠通過該管理形式獲得更多的發(fā)展機會，工作者也可以通過這種形式約束和調(diào)整自己的工作內(nèi)容，并經(jīng)過有效的溝通，讓管理者和員工提前安排計劃，來解決工作績效管理中出現(xiàn)的弊端以及影響工作效率的問題；合理的績效管理能夠起到激勵員工的作用，此外對員工的工作也起到約束的作用。
2電力企業(yè)營銷績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建
2.1創(chuàng)建以目標為導向的發(fā)展性績效考核機制
電力企業(yè)績效考評的良性發(fā)展就必須堅持制定明確的目標、輿論先行、措施恰當?shù)脑瓌t，這些原則直接決定績效考評機制的好壞。其中“明確的目標”就是要求考核系統(tǒng)是戰(zhàn)略目標分解的結(jié)果，并且制定的目標是可衡量的、明確的、可進行的。“輿論先行”是考評機制正常進行的基礎。因此在企業(yè)內(nèi)部要大力宣傳績效考評，讓盡可能多的員工支持公司的績效考核，從而提高績效考評在工作中的應用。“措施恰當”是根據(jù)績效考核的流程，創(chuàng)建獎懲分明、職責清晰、制度嚴謹?shù)目荚u機制，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展進行實時的修訂、更新。
2.2完善考核技巧，科學設計考評指標
在電力企業(yè)工作的人，根據(jù)所處職位不同可分為：領導干部、管理工作者、專業(yè)技術(shù)工作者、基層員工等幾個等級，根據(jù)工作級別的不同，定位的目標和崗位要求也不相同，因此要求的專業(yè)技能、工作經(jīng)驗以及對工作職位認識的深度和廣度也不相同，評價指標自然也不同，因此根據(jù)每個職位的特征設計各自的評價指標，建立KPI的考核模式。不僅如此，考評也應考慮全面的評價形式，因為工作的不同，工作具有的層面也是多維度的，即使是同一個職位，不同的對象對工作的總結(jié)也存在差異。360度全視角績效考核即通過上司、部屬、同事甚至客戶獲得多種角度的反饋，從而得到更全面的信息，此外根據(jù)不同人給的反饋，被考核人員也知道自己的缺陷、優(yōu)點以及以后的發(fā)展定位，確保職業(yè)發(fā)展的順利進行。
2.3強化對考核者的培訓
電力企業(yè)是一個國有企業(yè)，首先要不斷強化考核人員的職業(yè)道德教育來增強考核者的素質(zhì)，以實事求是的精神正確履行自己的職責。第二要增強考核者的組織能力和全面分析的水平，便于在進行管理者的考核中，考核人員能夠輕松應對，順利的進行考核工作；考核者還應該能對考核材料中的真實性進行辨別，去粗取精、由此及彼地將考核對象的全面情況加以綜合，準確反映出來。
2.4維系有效的績效交流
新的績效管理制度是在傳統(tǒng)方式上的一種升華，在行使過程中需要將績效交流納入全程，可以說交流是催化劑，其有效的提高了績效管理制度的作用。不過眼下需要各大電力公司勇敢面對現(xiàn)有困難，迎難而上，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)績效的觀念，將考核有效的應用其中，其中的關鍵是考核彼此的交流。新的績效管理本意是采用合理的交流增強績效、完成部門或者公司的目標，與此同時提高職工的個人能力。員工與管理者之間的有效溝通，一方面可使部屬對其績效表現(xiàn)好壞的原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協(xié)助；此外，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結(jié)果為基礎，由雙方共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標，實現(xiàn)未來目標所承擔的責任和義務。
3結(jié)語
本文作者：宋炳銀 單位：偃師市供電有限公司
強化縣級供電企業(yè)績效管理的建議
縣級供電企業(yè)在實行績效管理的過程中，績效管理人員與員工很容易發(fā)生不溝通或者溝通不順暢的情況，“共同建立績效計劃”則變成了績效管理人員的工作，只能夠?qū)⒖冃Ч芾砣藛T的意愿體現(xiàn)出來。這樣的情況使員工的積極性受到嚴重的影響，讓員工對績效管理人員出現(xiàn)抵觸的情緒。另外，要根據(jù)員工工作的需要以及實際情況建立相應的績效指標，倘若制定考核指標過少，則不能正確的將員工的績效考核結(jié)果進行反饋，還會給績效管理人員的判斷帶來一定的影響，倘若制定指標過多，就會導致績效考核人員浪費時間或者判斷有困難，最后會直接影響績效考核的結(jié)果。
縣級供電企業(yè)在實行績效管理的過程中，績效管理人員要和員工有保持互相合作的關系，不斷的進行與績效有關的溝通，并且根據(jù)績效考核情況的具體變化，對原先建立的績效制度進行修改以及調(diào)整。現(xiàn)今，有不少縣級供電企業(yè)在實行績效管理時由于反映制度以及溝通不全面，績效管理人員在此過程中要進行全面的企業(yè)員工進行咨詢以及績效輔導，使員工在真正遇到困難得到及時的幫助以及解決，及時修正以及調(diào)整績效計劃。構(gòu)建健全的績效反應制度，能夠有效的推動企業(yè)績效管理工作全面的發(fā)展。
要做好縣級供電企業(yè)的績效考核評價制度，一定要遵循“目標明確、措施到位、輿論先行”的基本原則。“目標明確”是指在進行績效考核時所采取的考核系統(tǒng)必須是有執(zhí)行能力并且目標明確的。“措施到位”是指績效管理人員要根據(jù)績效考核評價的具體流程，構(gòu)建嚴格考核、明確職責、嚴密的績效考評制度，還要根據(jù)企業(yè)具體的發(fā)展情況不斷創(chuàng)新、完善以及修訂。“輿論宣傳”是指在實施過程中要不斷的進行宣傳，盡可能的在最大程度上取得企業(yè)員工支持與理解績效考核，減少績效管理在實施時的阻礙。
績效溝通貫通在縣級供電企業(yè)績效管理制度實行的過程中，良好的溝通成為績效管理人員與員工之間的劑，確保著績效管理制度實施的效果。目前，要將縣級供電企業(yè)在實行績效管理過程中面臨的困難徹底的克服，使績效管理的效果得到充分的發(fā)揮，績效考核人員與員工保持著良好的溝通是非常有必要的。
通過進行良好的溝通真正達到實現(xiàn)企業(yè)或部門的目標以及提高企業(yè)績效的效果，并且能夠推動員工的發(fā)展。通過企業(yè)主要領導者與員工良好的績效溝通，不僅能夠使員工充分的認識工作方面的優(yōu)缺點以及績效差的因素，還能給企業(yè)主要領導與員工進行良好的溝通，能夠了解員工在工作時需要的幫助或者面臨的困難。通過實行良好的績效溝通，以績效考核結(jié)果為根本，促進領導與員工共同建立績效目標以及工作計劃，促進績效管理的發(fā)展。
結(jié)束語
目前，縣級供電企業(yè)逐漸優(yōu)化市場發(fā)展，同時也將面臨著激烈的競爭。所以，要不斷的引進創(chuàng)新的管理理念，在供電企業(yè)的管理中將績效管理的作用充分的發(fā)揮，構(gòu)建積極向上的電力企業(yè)文化，推動縣級供電企業(yè)的快速發(fā)展。
