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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目管理知識歸納，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
“船舶與海洋工程項目管理”課程采用“項目-任務(wù)”式的課程設(shè)計模式，通過2年的試用取得了較為顯著的效果。在課程設(shè)計中采用的方法和理念以及取得的經(jīng)驗對于同類院校以及理論課增加實訓(xùn)環(huán)節(jié)提供了一定的借鑒。
關(guān)鍵詞：
船舶與海洋工程項目管理;課程設(shè)計
0前言
如何提高船舶與海洋工程建造效率，追求企業(yè)生產(chǎn)效益最大化是企業(yè)管理的最終目標(biāo)。在國家政策的積極引導(dǎo)和巨大經(jīng)濟(jì)效益的推動下，關(guān)于船舶與海洋工程項目管理的研究吸引了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的關(guān)注。為了適應(yīng)船舶和海洋工程企業(yè)發(fā)展的需要，培養(yǎng)具有理論和實踐經(jīng)驗的船舶與海洋工程項目管理人才以及后備人才，結(jié)合船舶和海洋工程項目在管理上的實踐，青島遠(yuǎn)洋船員職業(yè)學(xué)院船舶與海洋工程系開設(shè)了“修造船項目管理”課程。在教學(xué)過程中我們發(fā)現(xiàn)，“項目管理”課程在船舶與海洋工程專業(yè)高職高專院校中的開設(shè)尚不普遍，同時沒有成熟完善的可以推廣借鑒的課程體系。筆者與項目組對于“修造船項目管理”課程進(jìn)行了大膽的教學(xué)改革，構(gòu)建了較為完善的課程教學(xué)體系，通過2年的試用，取得了較為顯著的效果，獲得的經(jīng)驗對于同類院校有一定的借鑒意義。
1船舶與海洋工程專業(yè)項目管理課程開設(shè)的必要性
船舶工業(yè)是涉及航運、海洋開發(fā)、國防建設(shè)的綜合性產(chǎn)業(yè)[1]。在船舶建造領(lǐng)域，從2010年開始我國成為世界第一造船大國后，至2016年我國船舶的手持訂單量、新接訂單量都為世界第一。我國已經(jīng)成為世界公認(rèn)的重要造船中心之一[2]。但我國船舶建造在自主創(chuàng)新能力、技術(shù)、企業(yè)管理水平等方面相比較日韓依然有較大的提升空間。在海洋工程領(lǐng)域，我國中、淺海海洋工程裝備建造效率相比新加波和韓國有一定差距；海洋工程深水高技術(shù)平臺的研發(fā)、建造落后于美國和歐洲。鑒于此，為了大力提升船舶與海洋工程產(chǎn)業(yè)水平，實現(xiàn)國家向深海挺進(jìn)的海洋戰(zhàn)略發(fā)展，2015年國務(wù)院印發(fā)了《中國制造2025》，對于以船舶與海洋工程裝備為代表的裝備制造業(yè)人才提出了指導(dǎo)性的要求。
1.1行業(yè)的需求
從國內(nèi)船舶和海洋工程企業(yè)生產(chǎn)模式來看：一是使用日本造船企業(yè)的精益化造船模式；二是針對個性化建造對象的項目化制造模式。當(dāng)前，我國幾乎所有的造船和海洋工程企業(yè)所接訂單，都需要滿足船東在設(shè)計、用途和使用地域方面的個性化需求，單艘或者小批量訂單式成為市場的主流。針對這一特點，為了適應(yīng)船東和市場的需求，我國絕大多數(shù)造船和海洋工程企業(yè)在生產(chǎn)管理模式上引入了項目管理。
1.2企業(yè)的需求
基于企業(yè)生產(chǎn)模式的要求，船舶和海洋工程制造企業(yè)任一生產(chǎn)工作崗位都是在特定的生產(chǎn)項目中。筆者曾對10家國內(nèi)比較重要的船舶和海洋工程建造企業(yè)人事與生產(chǎn)部門主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行過人才需要調(diào)研（圖1所示），顯示項目管理知識能力已成為國內(nèi)船舶與海洋工程企業(yè)最為重視的員工能力之一。
1.3從業(yè)人員的需要
筆者對465名船舶與海洋工程從業(yè)人員進(jìn)行匿名問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被訪問者中對補(bǔ)充項目管理知識的需求比例較大（圖2所示），可見從業(yè)人員對于管理及項目管理知識需求度較高。船舶與海洋工程專業(yè)高職高專學(xué)生在就業(yè)崗位方向上具有極高的針對性，學(xué)習(xí)一定的項目管理知識，學(xué)生工作后可以盡快了解企業(yè)生產(chǎn)模式，快速適應(yīng)崗位需求。其次，在船舶與海洋工程等相關(guān)專業(yè)學(xué)生中開設(shè)此課程，可以作為學(xué)生重要的能力拓展，有助于提高綜合能力。項目管理作為一種有效的管理方法，使學(xué)生掌握一種生產(chǎn)管理中的技能，有利于學(xué)生的未來發(fā)展。
2船舶與海洋工程項目管理“項目—任務(wù)”式教學(xué)課程設(shè)計
在一般高職高專院校中，現(xiàn)在課程設(shè)計都傾向于理實一體化。該類課程的內(nèi)涵是：充分利用現(xiàn)代教育技術(shù)，將理論、實驗、實訓(xùn)等教學(xué)內(nèi)容一體化設(shè)置；講授、聽課與實驗、操作等教學(xué)形式一體化實施；教室、實驗室與實訓(xùn)場地等教學(xué)條件一體化配置；知識、技能與素質(zhì)等職業(yè)要求一體化訓(xùn)練；理論和實踐交替進(jìn)行，形象和抽象交錯出現(xiàn)[2]。而船舶與海洋工程項目管理課程，作為一門管理類課程通常情況下采用理論教學(xué)體系來實現(xiàn)，較難實現(xiàn)“理實一體化”課程的要求。筆者通過深入研究“理實一體化”課程具有代表性的“項目化”與“任務(wù)式”兩種課程模式，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了滿足船舶與海洋工程項目管理課程教學(xué)要求的“項目-任務(wù)”式教學(xué)模式。
2.1項目化與任務(wù)驅(qū)動式課程結(jié)構(gòu)
項目化課程在職業(yè)教育中的定義為“以工作任務(wù)為課程設(shè)置與內(nèi)容選擇的參照點，以項目為單位組織內(nèi)容并以項目活動為主要學(xué)習(xí)方式的課程模式”。其中“項目”指一個個精心挑選的典型產(chǎn)品或服務(wù)的活動[3]。項目課程的設(shè)計定位于專業(yè)面向的崗位，從崗位工作任務(wù)入手，以工作任務(wù)為中心組織課程內(nèi)容開發(fā)課程教學(xué)資源。項目化課程結(jié)構(gòu)如圖3所示。任務(wù)驅(qū)動課程基本含義是“按工作任務(wù)的相關(guān)性進(jìn)行課程設(shè)置，以工作任務(wù)為中心來組織課程內(nèi)容，思路是用工作任務(wù)引領(lǐng)知識、技能的學(xué)習(xí)[4]。目的在于讓學(xué)生通過獨立完成一系列由易到難的任務(wù)，通過實踐學(xué)會蘊含其中的抽象理論，自主地初步構(gòu)建新的知識體系。任務(wù)驅(qū)動課程結(jié)構(gòu)如圖4所示。
2.2“項目-任務(wù)”式課程結(jié)構(gòu)
“項目-任務(wù)”式教學(xué)課程是融合了“項目式”課程與“任務(wù)式”課程兩者特點而設(shè)計，將授課知識按照崗位任務(wù)以項目形式用于課堂教學(xué)。在本門課程中，還結(jié)合了案例化教學(xué)，即通過教師授課，布置項目任務(wù)，組織學(xué)生討論，完成角色任務(wù)或撰寫分析報告，教師歸納總結(jié)等過程來實施教學(xué)。
2.3設(shè)計符合課程個性要求的“教學(xué)做一體化”教案
以任務(wù)主導(dǎo)教學(xué)內(nèi)容，學(xué)生掌握的知識更貼近實際生產(chǎn)需求，具有實用性。課堂教學(xué)按照課程標(biāo)準(zhǔn)的要求實施，教案的設(shè)計十分重要。針對船舶與海洋工程項目管理知識的授課內(nèi)容，經(jīng)過事先周密的策劃和準(zhǔn)備，精選有代表性的項目案例，并以案例化教學(xué)的方式，通過教師理論講解--學(xué)生提前閱讀準(zhǔn)備--組織學(xué)生分組討論--撰寫交流報告，形成反復(fù)的互動與交流過程。在課程中選擇什么的案例，是“項目-任務(wù)”式教學(xué)成敗的關(guān)鍵。首先，要根據(jù)教學(xué)的目的來選編案例。授課使用的教材，是采用案例引入、知識模塊化拼接的方式編纂的教材，在教材中已經(jīng)體現(xiàn)了很多船舶與海洋工程項目管理較為典型案例，但是在授課過程中，根據(jù)不同專業(yè)的細(xì)致差別，還需要選擇更加貼近的案例，只有這樣才能因?qū)I(yè)，換句話說就是因崗位施教，取得良好的教學(xué)效果。其次，選取、編寫的案例應(yīng)具有啟發(fā)性。用于教學(xué)的案例必須包含一定的問題，最好是顯而不露、引而不發(fā)的問題或者類型，讓學(xué)生自己挖掘；另外，特別要注意，案例中隱含問題不一定是多多益善，要把握能啟發(fā)學(xué)生思維即可。第三，選取、編寫的案例應(yīng)具有實踐性。在案例選擇或者編寫的時候，為了授課需要需要重構(gòu)或者變換個別背景或是假設(shè)條件，編設(shè)的內(nèi)容必須有客觀依據(jù)或者說來源于現(xiàn)實而高于現(xiàn)實需要，以強(qiáng)調(diào)其操作性，使學(xué)生通過討論來解決問題。第四，選取、編寫的案例要貼近實際，生動，才能引起學(xué)生的共鳴和興趣，激發(fā)學(xué)生運用理論解決問題的實踐。
3結(jié)語
“船舶與海洋工程項目管理”課程“項目-任務(wù)”課程教學(xué)體系的最終任務(wù)是讓學(xué)生掌握現(xiàn)代船舶與海洋工程企業(yè)項目管理知識與技能，在學(xué)生知識能力掌握水平的考核上，注重平日項目化作業(yè)的完成，特別是項目小組共同的完成情況，讓學(xué)生深刻理解任何工作都是在項目中。本教學(xué)改革取得的經(jīng)驗可以為職業(yè)院校船舶與海洋工程專業(yè)人才培養(yǎng)提供借鑒，也可以為高職院校理論教學(xué)課程如何增加實踐內(nèi)容提供可參考的范例，從而培養(yǎng)出符合國家發(fā)展需要和企業(yè)生產(chǎn)需要的復(fù)合型技術(shù)人才。
參考文獻(xiàn)：
[1]中華人民共和國國務(wù)院.船舶工業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級實施方案（2013-2015年）（國發(fā)〔2013〕29號）[R].2013
[2]李雄杰.高職理論實踐一體化課程規(guī)劃與設(shè)計[J].高等工程教育研究，2010.
[3]徐國慶.職業(yè)教育項目課程開發(fā)指南[M].上海：華東師范大學(xué)出版社，2009.
[關(guān)鍵詞] 項目管理 發(fā)展史 問題 注意事項
一、項目管理的發(fā)展史
1. 古代
其代表作如我國的長城、埃及的金字塔、古羅馬的供水渠這樣不朽的偉大工程。我國汴梁古城的復(fù)建也可稱為成功項目管理的典型例子。
2. 近代項目管理的萌芽
在四五十年代主要應(yīng)用于國防和軍工項目。美國把研制第一顆原子彈的任務(wù)作為一個項目來管理,命名“曼哈頓計劃”。美國退伍將軍萊斯利•R•格羅夫斯(L.R.GROVES)后來寫了一本會議錄《現(xiàn)在可以說了》,詳細(xì)記載了這個項目的經(jīng)過。
3. 近代項目管理的成熟
項目管理的突破性成就出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代。1957年,美國的路易斯維化工廠,由于生產(chǎn)過程的要求,必須晝夜連續(xù)運行。因此,每年都不得不安排一定的時間,停下生產(chǎn)線進(jìn)行全面檢修。過去的檢修時間一般為125小時。后來,他們把檢修流程精細(xì)分解,竟然發(fā)現(xiàn),在整個檢修過程中所經(jīng)過的不同路線上的總時間是不一樣的。縮短最長路線上工序的工期,就能夠縮短整個檢修的時間。他們經(jīng)過反復(fù)優(yōu)化,最后只用了78個小時就完成了檢修,節(jié)省時間達(dá)到38%,當(dāng)年產(chǎn)生效益達(dá)100多萬美元。這就是至今項目管理工作者還 在應(yīng)用的著名的時間管理技術(shù)"關(guān)鍵路徑法",簡稱CPM。在這一階段,項目管理有了科學(xué)的系統(tǒng)方法。
4. 項目管理的傳播和現(xiàn)代化
PMI (Project Management Institute),即美國項目管理學(xué)會于1987年推出了項目管理知識體系指南,簡稱 PMBOK。這是項目管理領(lǐng)域又一個里程碑。因此,項目管理專家們把八十年代以前稱為“傳統(tǒng)的項目管理”階段,把八十年代以后稱為“新的項目管理”階段。這個知識體系把項目管理歸納為范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、采購管理、溝通管理和整合管理九大知識領(lǐng)域。
5. 現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展
進(jìn)入20世紀(jì)90年代,又跨越了世紀(jì)之交,項目管理有了新的進(jìn)展。為了在迅猛變化、急劇競爭的市場中迎接經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的挑戰(zhàn),項目管理更加注重人的因素、注重顧客,注重柔性管理,力求在變革中生存和發(fā)展。
二、項目管理中存在的問題
1. 缺乏對項目管理基本內(nèi)涵和知識的學(xué)習(xí)了解,造成了認(rèn)識觀念上的模糊
項目管理的特征是優(yōu)化組合,動態(tài)管理。目前項目部不規(guī)范,固化現(xiàn)象嚴(yán)重,實行項目管理就是應(yīng)以項目經(jīng)理為主要形式來進(jìn)行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置,即根據(jù)項目的大小來決定。
2. 項目部機(jī)構(gòu)龐大,管理層、勞務(wù)層多元化,效率低下
目前,許多企業(yè)的制度仍然沿襲20 世紀(jì)80 年代中期實行的一套,從國外引進(jìn)的理論和方法很多,項目經(jīng)理制的推行仍流于形式,項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)龐大,人浮于事,管理層、勞務(wù)層多元化,分包合同不清,內(nèi)部矛盾、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重,極大地挫傷了彼此的積極性,使項目部的工作效率低下。
3. 項目部人員配置不合理,項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一
項目部職責(zé)不清,人力資源配置不合理,造成項目部成員的責(zé)任心、能力和穩(wěn)定性不強(qiáng),影響了項目部的各項管理工作。目前項目部對項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利方面的規(guī)定比較明確,可是在項目經(jīng)理的利益方面卻比較含糊,由于責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一,造成以下不良現(xiàn)象時有發(fā)生,一是項目經(jīng)理吃“大鍋飯”,認(rèn)為反正工程一到手,就干幾年,干好、干壞與自己的直接利益沒有掛鉤,所以,工作積極性、主動性也不大;另一種是沒有全面考慮項目和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
4. 成本管理觀念淡薄,缺乏有效的成本管理手段
項目成本管理未能體現(xiàn)企業(yè)全員、全過程、全環(huán)節(jié)和全方位的管理,沒有真正體現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的統(tǒng)一,使得生產(chǎn)要素不能合理流動,難以形成“低投入高產(chǎn)出”的綜合經(jīng)濟(jì)效益。
三、進(jìn)行項目管理時應(yīng)注意的問題
1. 在企業(yè)內(nèi)部全面推行項目管理
從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā),在企業(yè)內(nèi)部全面推行而不僅對個別項目實施項目管理勢在必行。這是一項長期的戰(zhàn)略實踐,企業(yè)高層管理人員對此應(yīng)有開放的心態(tài)、改革的勇氣和務(wù)實的態(tài)度。全面推行項目管理要求企業(yè)的全體員工都要接受項目管理知識的培訓(xùn),調(diào)整認(rèn)識和工作態(tài)度,利用每一次項目活動實踐項目管理理念。
2. 實施組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程改造
從穩(wěn)定的生產(chǎn)運作過渡到以項目為業(yè)務(wù)核心,企業(yè)項目的數(shù)量和業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性都大大增加,有必要對組織進(jìn)行改造。組織再造要遵循以下原則:組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于“按項目管理”,項目管理的觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和流程;組織結(jié)構(gòu)要多向發(fā)展,伸縮自如,虛實結(jié)合;組織制度應(yīng)有利于開展項目管理,工作程序應(yīng)使員工能快速反應(yīng),薪酬制度應(yīng)能發(fā)揮員工的積極性又能使他們對項目的盈虧負(fù)責(zé)。
3. 以客戶滿意為管理中心
對客戶需求的正確理解是項目成功的關(guān)鍵,企業(yè)應(yīng)把以客戶為中心、讓客戶滿意作為項目管理的最終目標(biāo);其次,企業(yè)作為項目賣方也必須有利可圖,因此項目啟動前對項目目標(biāo)進(jìn)行透徹分析,為項目在業(yè)務(wù)需求中找到充分依據(jù)并準(zhǔn)確把握盈利前景同樣重要。制定項目選擇程序,確保企業(yè)所承擔(dān)的每一個項目都符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo);建立一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)且被始終貫徹的工作程序,為項目成組管理提供支持;積極爭取客戶在項目各階段介入,加強(qiáng)溝通,提高成功率。
參考文獻(xiàn):
[1]郝麗峰.淺論施工項目管理的四大要素[J]. 山西建筑,2010,(02):239―240.
[2]趙來喜.談如何搞好項目管理[J]山西建筑,2004,(06) .
現(xiàn)在的建筑施工項目隨著經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，在質(zhì)量上很難以保障。基于這種情況，就得控制好建筑工程項目的管理。筆者在這方面梳理了很常見的問題，供大家參考借鑒。
1.1管理思想不到位
現(xiàn)在的一些工程項目管理人員平日里只是按照操作規(guī)范硬性地操作，不加以總結(jié)歸納，這是從思想上不夠重視造成的。在一定意義上來說，這有悖于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律。
1.2施工程序出現(xiàn)的混亂
有些施工企業(yè)在接受項目的同時只是一味追求面子工程，而是把工程的施工程序先是按照能操作的，簡單的來做，使施工順序嚴(yán)重顛倒，這就對后期的設(shè)計、更改等環(huán)節(jié)造成麻煩，及容易出現(xiàn)管理的不及時和質(zhì)量的問題，導(dǎo)致建筑工程的質(zhì)量難以得到合理有效的管理和控制。
1.3建筑單位施工人員技術(shù)不夠成熟
現(xiàn)在有的建筑施工單位沒有相應(yīng)的管理制度、管理措施等。同時一些項目負(fù)責(zé)人缺乏管理知識，技術(shù)意識，更是對機(jī)械設(shè)備，周轉(zhuǎn)材料等沒有足夠的把握，這樣就會導(dǎo)致在機(jī)械設(shè)備操作、周轉(zhuǎn)材料時技術(shù)不嫻熟，導(dǎo)致機(jī)械設(shè)備出現(xiàn)故障，進(jìn)一步影響建筑工程項目的施工。
2建筑工程項目管理有效措施分析
下面筆者根據(jù)這幾年的工作實際，總結(jié)了管理的措施。
2.1建立施工項目的管理制度
保障管理思想落實到位，促使團(tuán)隊建設(shè)有章可循。制度的建立對一個企業(yè)的建設(shè)有著很重要的作用。專業(yè)化的管理制度是整個工程項目的管理核心，而專業(yè)的管理團(tuán)隊則是工程項目管理的靈魂。反過來，失去了專業(yè)化的管理制度施工項目管理也是空中樓閣。
2.2做好施工項目決策階段流程管控
流程的管控對于項目的決策實施也是很重要的。主要體現(xiàn)在業(yè)主方、客戶、設(shè)計方、運營方、相關(guān)的政府機(jī)構(gòu)，這其中每個環(huán)節(jié)的具體操作實施。
2.3做好項目內(nèi)部的管理
所謂的內(nèi)部管理是指在項目部施工前編制好項目管理大綱，建立質(zhì)量保證體系，同時做到對項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制精細(xì)化，并要確保在不同的特點和根據(jù)不同階段的要求，再根據(jù)項目大小和管理人員性格隨時調(diào)動，是人員解構(gòu)合理化，規(guī)范化。
2.4做好對施工合同的管理
合同的管理是雙方應(yīng)建立在平等的基礎(chǔ)上，本著互惠互利的原則制定合同條款，以便于施工過程中合同的貫徹履行，保證工程質(zhì)量。另外還要通過各種途徑全面提高合同管理人員的綜合素質(zhì)，切實提高管理水平。
2.5做好成本控制的管理
成本的管理是對整個施工項目的經(jīng)濟(jì)效益的把控，我們可以采取“全過程三階段”的管理模式來加以實施成本控制的方法，確保工程質(zhì)量。
2.6采用科技的信息化管理
關(guān)鍵詞：項目管理；創(chuàng)新管理；質(zhì)量；進(jìn)度；風(fēng)險
中圖分類號：F253.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
概述
鋼鐵產(chǎn)業(yè)是我國最為重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)之一，同時也是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，由于世界經(jīng)濟(jì)的不確定性加上我國從上世紀(jì)七十年代后期大力發(fā)展鋼鐵行業(yè)，導(dǎo)致目前國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能過剩，供需矛盾突出，從2010年起，國家眾多大型鋼鐵企業(yè)逐步步入了微利時代，那么如何在鋼鐵業(yè)快速增長期的過程中，保持高產(chǎn)值、高利潤的回報，是每家鋼鐵企業(yè)擺在面前的一個課題。在融入WTO大家庭后，鋼鐵企業(yè)的科技創(chuàng)新管理也顯得日益重要，在國家“十二五”規(guī)劃綱要中，明確提出了改變經(jīng)濟(jì)增長方式，運用科技管理創(chuàng)新使我國經(jīng)濟(jì)增長模式得以改變，從粗放式轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍紕?chuàng)新帶動企業(yè)高速增長的盈利模式，通過不斷探索和創(chuàng)新，建立起有效的科技管理體系，使得大型鋼鐵企業(yè)具備較強(qiáng)的競爭實力，逐步走上國際化的道路，依靠科技管理的力量使得市場份額逐年提高，利潤率逐步提升。
科研項目在創(chuàng)新項目管理中的運用
項目管理作為現(xiàn)代管理學(xué)發(fā)展的重要成果，在鋼鐵行業(yè)經(jīng)過十幾年的應(yīng)用和發(fā)展，已經(jīng)滲入到了各層各業(yè)中，通過改進(jìn)運作方式和思維模式，極大的優(yōu)化了管理人員的工作流程，提高了工作效率。它的知識體系包含了九大管理領(lǐng)域，其主要是質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、經(jīng)費管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、采購管理、溝通管理、整體管理等。對于科研項目而言，除一般的項目管理的基本理念外，還具有自身的一些特點，如：探索性、創(chuàng)造性、不確定性、成果隱形等。
鋼鐵企業(yè)科研項目管理模式
目前，我單位的科研項目從項目論證、制定項目計劃、組建項目團(tuán)隊、實施節(jié)點控制、項目經(jīng)費管理、項目質(zhì)量管理、項目風(fēng)險管理、項目結(jié)題等部分組成。以某大型鋼鐵廠為例，其大多數(shù)科研項目具有項目的特征，可以利用項目管理的思路來指導(dǎo)科研活動。事實上，在許多科研項目在實施過程中，項目負(fù)責(zé)人都自覺或不自覺地利用了項目管理的一些思路和方法，以筆者從事科技管理多年總結(jié)出來的經(jīng)驗來看，目前存在的主要問題大多數(shù)是沒有上升到理論的高度，也缺少適合具體項目的、操作性比較強(qiáng)的方法。項目管理作為以項目為對象的系統(tǒng)集成管理方法，是一種已獲得公認(rèn)的管理項目的科學(xué)管理模式。而與項目管理的特點相對照，科研活動與之具有許多相似之處，使科研項目采用項目管理方法成為可能。
科研項目的創(chuàng)新管理
科研項目是一種創(chuàng)新的活動，科研項目的創(chuàng)新管理一方面是采取各種有效的措施，創(chuàng)造良好的環(huán)境，靈活的反應(yīng)機(jī)制，使創(chuàng)新在復(fù)雜的智力系統(tǒng)中達(dá)到最佳的效果，另一方面的創(chuàng)新管理是探索一種有利于目標(biāo)達(dá)成的有效管理組織形式。
科研項目的成本管理
隨著鋼鐵企業(yè)微利時代的來臨，要從各個方面節(jié)約成本，包括科研項目成本也要控制。科研項目成本控制并非指壓縮科研項目規(guī)模或者減少科研項目投資，而是指減少科研項目中不必要的開支，用較少的投入獲取較大的科研項目成果。科研項目成本管理要和科研項目成果收益結(jié)合起來。某大型鋼鐵企業(yè)使用成本倒逼手段來管理科研項目的成本，使產(chǎn)品在其生命周期的不同階段，所獲取的利益比例，來進(jìn)行不同的投入，比如在新產(chǎn)品開發(fā)的時候科研項目投入較大，但是科研項目收益幾乎沒有，一旦新產(chǎn)品開發(fā)出來，受到市場的歡迎，則要加大科研項目投入，改進(jìn)產(chǎn)品性能。到產(chǎn)品的成熟期，市場競爭激烈，產(chǎn)品改進(jìn)科研項目投入要收縮，直至完全取消。
科研項目的風(fēng)險管理
風(fēng)險一般分為靜態(tài)風(fēng)險和動態(tài)風(fēng)險。“所謂靜態(tài)風(fēng)險是社會經(jīng)濟(jì)正常情況下的風(fēng)險，”即由于人們的行為失誤造成的主觀風(fēng)險；“動態(tài)風(fēng)險是以社會經(jīng)濟(jì)的變動為直接原因的風(fēng)險，”即環(huán)境、技術(shù)、管理的因素造成的客觀因素的風(fēng)險。
科研項目中的風(fēng)險大多是動態(tài)風(fēng)險，從宏觀的角度來講，主要的風(fēng)險因素可以歸納為兩大類：管理風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。對于一個新的科研項目還沒有現(xiàn)成的技術(shù)風(fēng)險模式可以參考，也不能完全掌控項目實施過程所潛在的對項目不利技術(shù)事件和因素。一個科研項目的成功與否直接與風(fēng)險管理的能力及信息搜集的程度相對應(yīng)，這里所指的信息包括內(nèi)部信息和外部信息兩大解，項目進(jìn)度把握不夠，不能預(yù)測成本等。外部信息包括：該科研領(lǐng)域的前沿水平，市場預(yù)測不足，外部環(huán)境的變化等。當(dāng)信息不對稱時，不確定性增加，將導(dǎo)致風(fēng)險因素的增加；當(dāng)信息能夠充分獲取時，不確定性減少，將導(dǎo)致風(fēng)險因素的減少。顯然，風(fēng)險管理的重要策略是加大信息量的搜集，以進(jìn)行有效的決策。
科研項目的質(zhì)量控制管理
目前某大型鋼鐵企業(yè)的質(zhì)量控制分為：質(zhì)量策劃、質(zhì)量實施、質(zhì)量檢查、質(zhì)量改進(jìn)的PDCA模式進(jìn)行。我單位的科研項目質(zhì)量是通過質(zhì)量計劃的實施所開展的質(zhì)最保障活動達(dá)到的，而不是通過質(zhì)量檢查得到的。大致步驟分為：編制一個保證科研項目質(zhì)量的規(guī)劃性的質(zhì)量計劃，隨著相應(yīng)的進(jìn)展，再編制各階段較詳細(xì)的質(zhì)量計劃；然后從計劃中明確該達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的工作安排；通過這一過程，努力控制有礙科研項目總目標(biāo)實現(xiàn)的各種不利因素，最終達(dá)到質(zhì)量要求。
同樣，科研項目按不同階段的質(zhì)量實施情況進(jìn)行監(jiān)督和管理，并將項目質(zhì)量的實際情況與項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相比較，確認(rèn)項目質(zhì)量誤差，采取糾編措施，以消除項目質(zhì)量問題，確保科研項目質(zhì)量達(dá)到要求。這是貫穿全過程的一項項目質(zhì)量管理工作，是直接對科研項目質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)的工作。
科研項目的進(jìn)度管理
某大型鋼鐵企業(yè)按科研項目形成過程將進(jìn)度的管理劃分為項目策劃、啟動和項目執(zhí)行、服務(wù)兩個階段。 項目策劃、啟動階段控制管理的主要任務(wù)是：保持和上級業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)常性的溝通，掌握行業(yè)發(fā)展趨勢與要求，有關(guān)項目信息，對需求進(jìn)行分析，確定項目目標(biāo)和進(jìn)度要求。策劃、啟動階段控制重在立項安排。項目執(zhí)行、服務(wù)階段控制管理的任務(wù)是：編制質(zhì)量策劃書、擬定進(jìn)度計劃并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，控制相關(guān)節(jié)點質(zhì)量、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。計劃還明確提出了人員需求、資源配置與資金預(yù)算，畢竟人、財、物的合理安排，保證進(jìn)度計劃順利執(zhí)行。項目執(zhí)行、服務(wù)階段控制是項目進(jìn)度進(jìn)行內(nèi)部控制管理的重點。
科研項目的經(jīng)費管理
科研經(jīng)費的科學(xué)管理，直接關(guān)系到科研項目的完成質(zhì)量和科研水平的提高，關(guān)系到員工積極性的提高和學(xué)科建設(shè)工作。加強(qiáng)科研經(jīng)費管理，提高資金使用效益，是科研項目正常開展的基本保證。因此對科研項目的經(jīng)費管理，是極為重要的一環(huán)。目前，某大型鋼鐵企業(yè)在項目申報的階段，就對項目實行全額預(yù)算管理，細(xì)化預(yù)算編制，實行項目預(yù)算評估評審制度，財務(wù)部門對項目經(jīng)費預(yù)算、經(jīng)費的來源和支出預(yù)算進(jìn)行審核，經(jīng)費預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，必須嚴(yán)格執(zhí)行，一般不做調(diào)整。負(fù)責(zé)人按照項目進(jìn)度、項目需求、項目調(diào)整實行專項管理，切實有效的保證項目經(jīng)費的正常支出。
現(xiàn)行科技管理中存在的主要問題和原因分析
科學(xué)管理意識單薄，缺少現(xiàn)代化的項目管理手段
目前，在我單位還存在著許多的技術(shù)人員甚至有些項目負(fù)責(zé)人認(rèn)為，科技管理工作是科研管理職能部門和領(lǐng)導(dǎo)的事，他們所從事的是具體的科研開發(fā)活動，是被管理的一方，他們的主要職責(zé)是按考核目標(biāo)完成科研任務(wù)，因而他們所關(guān)注的只是所承擔(dān)項目的技術(shù)發(fā)展進(jìn)程。其實，科技管理是對整個科技開發(fā)活動的組織、協(xié)調(diào)和管理的總稱，在不同的部門或組織機(jī)構(gòu)，科技管理的范圍、內(nèi)容、任務(wù)、方法和作用是不一樣的，作為科技開發(fā)活動基本組織單元的項目組，無論是項目負(fù)責(zé)人還是一般的技術(shù)人員，都有必要掌握科學(xué)的現(xiàn)代項目管理理論，利用項目管理方法和技術(shù)對項目的研究進(jìn)程進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，這樣有利于加快科研開發(fā)項目的進(jìn)度。
缺少懂技術(shù)、善管理的復(fù)合型人才隊伍建設(shè)機(jī)制
項目負(fù)責(zé)人(課題負(fù)責(zé)人)是科技團(tuán)隊中有決策力和影響力的人物，對科技開發(fā)項目的成功實施起著關(guān)鍵性作用。既負(fù)責(zé)科研團(tuán)隊研究學(xué)術(shù)方向的確定，也負(fù)責(zé)項目的組織協(xié)調(diào)等。依照項目管理知識體系，一個有成效的項目管理者應(yīng)具備以下幾方面的技能：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、快速應(yīng)變能力、良好的人際交往能力、高效的時間管理能力、非凡的溝通能力、高效的激勵能力及其運用項目管理知識和技術(shù)的能力。因此，重視對復(fù)合型人才梯隊的建設(shè)及項目負(fù)責(zé)人員（技術(shù)人員）的培訓(xùn)，是提高科研開發(fā)項目管理水平的當(dāng)務(wù)之急。要重點培訓(xùn)現(xiàn)代項目管理知識，學(xué)習(xí)項目管理的規(guī)律、計劃、控制、團(tuán)隊建設(shè)等理論知識，其次也要學(xué)習(xí)項目管理技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、進(jìn)度管理、項目預(yù)算及成本控制、合同管理、風(fēng)險管理、項目管理信息系統(tǒng)等知識，來提高復(fù)合型項目人才的科學(xué)管理能力和決策水平。
缺少多項目協(xié)同管理的機(jī)制
鋼鐵企業(yè)所涉及的較多的各類科技項目，有些項目需要同時使用企業(yè)的各種資源，例如：人員、資金、設(shè)備、儀器等。各業(yè)務(wù)、職能部門協(xié)同管理機(jī)制下建立一個特殊的群體：科研團(tuán)隊，根據(jù)項目需要，將來自不同專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)人員組成。優(yōu)秀的項目團(tuán)隊具有技能互補(bǔ)、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性高、在解決問題的方案上容易達(dá)成共識、高度的合作互助、高度信任等特點，在運作上具有高效率。但是，高效率的科研團(tuán)隊不是一開始就能形成的，任何團(tuán)隊從建立到有效運作都有一個過程。優(yōu)秀科研團(tuán)隊的建設(shè)是一個持續(xù)的過程，它是管理層和技術(shù)人員的共同職責(zé)。其中，團(tuán)隊成員間的良好溝通與信息交流是建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊的重要途徑，它有助于解決分歧、促進(jìn)合作，提高團(tuán)隊效能。因此，搭建協(xié)同管理平臺是不可或缺的。
結(jié)束語
實踐證明，對鋼鐵企業(yè)來說只有創(chuàng)新才能得到發(fā)展，面對經(jīng)濟(jì)全球化急速發(fā)展與鋼鐵企業(yè)間競爭日益激烈的今天，鋼鐵行業(yè)對科技投入的力度正在逐年加大，支持了很多科技項目，取得了很多高水平的科研成果。鋼鐵企業(yè)之間的競爭也越來越依賴于科技的力量，越來越依賴于研究與發(fā)展工作。由此可見，要提高鋼鐵企業(yè)科技競爭力與綜合實力及創(chuàng)新效益，就必須大力加強(qiáng)科技科研項目的管理工作。
現(xiàn)今，科研項目日趨復(fù)雜，實踐范圍日益廣泛，鋼鐵企業(yè)中科研項目管理實踐的深入發(fā)展又急需一套管理方法保駕護(hù)航，而且應(yīng)該是綜合了多個領(lǐng)域的管理方法。而項目管理必將對鋼鐵企業(yè)的科研項目管理提供一種有力的組織管理方法，以改善人們對各種資源的利用效率，提高企業(yè)的科研項目的成功率。綜上所述，筆者認(rèn)為應(yīng)用項目管理的理論和方法，可以為解決上述問題提供一條新思路。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：建筑工程 招投標(biāo)風(fēng)險管理 項目管理 學(xué)習(xí)型
建筑工程項目管理是以具體的建設(shè)項目或施工項目為對象、目標(biāo)、內(nèi)容，不斷優(yōu)化目標(biāo)的全過程的一次性綜合管理與控制。也就是從項目開工建設(shè)到交付使用，通過項目策劃和控制來實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、造價控制及安全管理目標(biāo)。
建筑工程一般耗資巨大，涉及材料、人員等方方面面，為確保不影響工程質(zhì)量的前提下盡量縮減成本投入，管理者應(yīng)該從以下四方面著手加強(qiáng)建筑施工管理：
1 注重工程招投標(biāo)的風(fēng)險管理
建設(shè)工程招標(biāo)投標(biāo)的主要風(fēng)險因素可以歸納為經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、合同風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險是指工程所在國的經(jīng)濟(jì)狀況、經(jīng)濟(jì)實力、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢等方面給經(jīng)濟(jì)活動造成的不利影響。如：通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)危機(jī)。合同是維護(hù)當(dāng)事人利益的行為規(guī)范，是工程招標(biāo)投標(biāo)—切工作必須遵循的準(zhǔn)則。因此，合同中存在的問題，將對有關(guān)當(dāng)事人產(chǎn)生直接的重大影響。如：合同缺陷、合同條件有失公正。技術(shù)風(fēng)險是指工程施工過程中的風(fēng)險。如：工程變更風(fēng)險；材料、設(shè)備等供應(yīng)風(fēng)險；地質(zhì)、地基、水文、氣候條件的異常。工程開工前，施工單位應(yīng)該不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計，做好風(fēng)險預(yù)測，提前制定應(yīng)急預(yù)案，通過風(fēng)險轉(zhuǎn)移等手段盡量將風(fēng)險因素控制在可控范圍內(nèi)。
2 在工程建設(shè)的過程當(dāng)中，項目管理要加強(qiáng)工程的過程控制
2.1 質(zhì)量管理。建筑工程的質(zhì)量管理就是確定目標(biāo)，明確責(zé)任；分解落實，詳細(xì)交底；針對難點，組織攻關(guān)；樣板示范，摸索經(jīng)驗；跟蹤控制，嚴(yán)格把關(guān)，做好質(zhì)量控制；定期檢查產(chǎn)品質(zhì)量。同時，完善質(zhì)量監(jiān)控體系，運用科學(xué)的方法、手段和“三全”控制理念全面監(jiān)測工程質(zhì)量，使其始終處于可控范圍內(nèi)。
2.2 進(jìn)度管理。目前，影響施工進(jìn)度的因素大都來自氣候變化、資金、技術(shù)、材料、人員等方面。在施工階段，施工單位要根據(jù)現(xiàn)場施工條件、氣候以及人員、機(jī)械的配備情況合理控制施工進(jìn)度， 并逐項落實具體的進(jìn)度計劃，切忌紙上談兵，草草了事。
2.3 成本管理。建筑工程項目的成本涵蓋了三種形式，即計劃成本、預(yù)算成本和實際成本。實際成本能反映成本節(jié)支和項目盈虧情況。施工成本管理主要涉及成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等內(nèi)容，在不影響工期質(zhì)量的前提下，從經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面著手嚴(yán)格控制施工成本，防止成本超預(yù)算。
2.4 安全管理。安全生產(chǎn)是企業(yè)的生命線。建筑施工的安全管理，就是在項目在建中以安全生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程為依據(jù)強(qiáng)化施工活動的管理，定期排查故障隱患，消除一切不安定因素，確保施工活動順利開展。
3 構(gòu)建學(xué)習(xí)型工程項目管理組織
3.1 學(xué)習(xí)型工程項目管理組織是由工程建設(shè)業(yè)主單位組織牽頭，由建設(shè)、監(jiān)理、施工、供應(yīng)商等單位部門共同參與、基于項目建設(shè)實際條件而組建的學(xué)習(xí)型組織。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的所有成員都是平等參與，沒有職稱、級別之分。通過強(qiáng)化管理實踐的學(xué)習(xí)，增加內(nèi)部成員的知識儲備，提高其思想政治覺悟和職業(yè)素養(yǎng)，敦促其著眼于整體利益，樹立大局意識，學(xué)會從不同角度和不同層次來分析問題、解決問題，形成聯(lián)動性的思維模式，繼而創(chuàng)新管理理念，運用所學(xué)管理知識靈活應(yīng)對實際問題，從而提高辦事效率。
3.2 組織成員個體的積累。因成長環(huán)境、教育程度和人生閱歷的差異，每一位參建人員處理問題的思路和方式都有所不同。建筑工程管理工作的優(yōu)劣成敗主要取決于每一位參建人員的施工管理經(jīng)驗和專業(yè)素養(yǎng)，也就是個體的積累。個體的積累涉及專業(yè)知識的積累和知識結(jié)構(gòu)的形成。知識結(jié)構(gòu)能影響人的思維方式和價值觀念的形成過程；而專業(yè)知識則是人在某一專業(yè)領(lǐng)域通過長期學(xué)習(xí)而磨礪出來的本領(lǐng)，它是人基本的生存技能。
3.3 搭建溝通交流的平臺。信息資源共享、促進(jìn)行業(yè)交流和合作，是學(xué)習(xí)型組織保持互動和溝通的最終目的。學(xué)習(xí)始終是團(tuán)隊活動的基本任務(wù)，通過強(qiáng)化學(xué)習(xí)不斷更新思想觀念，與時俱進(jìn)，進(jìn)而在自我能力上尋求創(chuàng)新和突破。通過交流平臺，團(tuán)隊成員可以實時分項行業(yè)信息和優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，以便其他成員效仿和學(xué)習(xí)，將團(tuán)隊智慧融入個人理念，不斷拓寬視域，提高團(tuán)隊成員的管理意識，使其能夠以客觀、全面的觀念來對待管理工作中遇到的各類問題，從而統(tǒng)籌全局，提高管理工作的預(yù)見性和實效性。
4 注重建筑工程項目的信息化管理
①重構(gòu)企業(yè)管理系統(tǒng)，使之符合建設(shè)工程項目管理信息化的要求。②建立科學(xué)的、規(guī)范化的建設(shè)項目管理信息化系統(tǒng)。③建設(shè)項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化。④建立適合現(xiàn)代項目管理的組織文化。
總之，建筑工程項目管理是一個復(fù)雜的工作過程，需要我們既要統(tǒng)籌考慮管理的各個環(huán)節(jié)可能遇到的問題，又要抓住重點，關(guān)注細(xì)節(jié)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，與時俱進(jìn)，更好的為建筑工程項目的管理發(fā)揮作用，以達(dá)到預(yù)期的理想的管理目標(biāo)。
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一、傳統(tǒng)教學(xué)模式在建筑工程管理課程教學(xué)中面臨的困境
傳統(tǒng)的工程項目管理教學(xué)模式仍然是一種以講授為主的靜態(tài)教學(xué)模式[1]。在傳統(tǒng)教學(xué)模式下，基本還是通過教師“講”，學(xué)生“學(xué)”完成課程知識的傳授。這種教學(xué)模式對于一些著重理論化、邏輯關(guān)系強(qiáng)的課程，如數(shù)學(xué)、力學(xué)等不可否認(rèn)仍具有較強(qiáng)的適用性。但對于建筑工程項目管理課程來說，由于課程內(nèi)容的特殊性和抽象性，傳統(tǒng)教學(xué)模式在該課程的運用面臨諸多困境。
（一）傳統(tǒng)教學(xué)模式不能適應(yīng)課程自身性質(zhì)
建筑工程項目管理課程系統(tǒng)性和綜合性強(qiáng)，既包括進(jìn)度計劃編制、施工技術(shù)等實踐性較強(qiáng)的內(nèi)容，同時又包括質(zhì)量管理、安全管理等管理類內(nèi)容，是介于工程技術(shù)學(xué)和管理學(xué)之間的交叉學(xué)科。這一課程性質(zhì)不但要求學(xué)生熟練掌握理論知識，更要切實具備實際項目管理能力。傳統(tǒng)教學(xué)模式雖能基本滿足理論知識講授要求，但對于提高學(xué)生相關(guān)實操技能卻作用有限。
（二）常規(guī)教學(xué)手段不能滿足教學(xué)需求
建筑工程項目管理課程特殊之處在于它對實踐性的要求不體現(xiàn)在具體工程技術(shù)問題或是某個固定場景上，而是要求學(xué)生能從工程項目的投標(biāo)階段開始到最后竣工清場，全過程掌握項目實施和處理其中發(fā)生的各種經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律和管理問題。因此受制于這一因素，常規(guī)教學(xué)手段中的課堂講授、實驗、現(xiàn)場實習(xí)等措施都無法完全滿足建筑工程項目管理的教學(xué)需求，工程項目管理理論知識很難通過實驗或現(xiàn)場實習(xí)得以重現(xiàn)。
（三）課程對象要求教學(xué)模式的創(chuàng)新
建筑工程項目管理與學(xué)生習(xí)慣的前后內(nèi)容聯(lián)系緊密，數(shù)學(xué)公式推導(dǎo)環(huán)環(huán)相扣，知識點具體形象的一般工科課程大不相同。該課程融入了大量的管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)等知識，理論推導(dǎo)較少，但理念、流程、規(guī)范、法律要求等較多。對于學(xué)生來說，將這些抽象知識具體化、實際化，進(jìn)而與工程實際相聯(lián)系，是他們的迫切需求。為使學(xué)生深入掌握這些理論知識，必須認(rèn)真探索課程教學(xué)模式的改革創(chuàng)新。
二、PMST系統(tǒng)在建筑工程管理課程教學(xué)模式改革中的作用和意義
如前文所述，受課程性質(zhì)和內(nèi)容等客觀因素制約，傳統(tǒng)教學(xué)模式和常規(guī)教學(xué)手段在建筑工程管理課程中的作用受到較大限制。為保證課程教學(xué)質(zhì)量，培養(yǎng)合格現(xiàn)代工程管理人才，必須開拓思路，運用新型技術(shù)和方法，改革課程教學(xué)模式。
PMST系統(tǒng)，即工程項目管理沙盤模擬系統(tǒng)（Project Management Simulation Triaining）[2]，借鑒現(xiàn)代沙盤教學(xué)形式，貫穿融合工程技術(shù)、管理理論等知識，模擬一個工程項目從中標(biāo)開始到竣工結(jié)束的全過程管理。其核心思想在于強(qiáng)調(diào)建筑工程項目管理課程知識的具體化和實踐化，通過硬件仿真模擬操作和軟件智能方案評分，使學(xué)生將理論知識在仿真環(huán)境下最大限度地用于工程管理實踐。充分結(jié)合PMST系統(tǒng)探索建筑工程項目管理課程教學(xué)模式改革，具有十分重要的現(xiàn)實和理論意義。
1.完善建筑工程項目管理課程實踐教學(xué)手段
“管理是科學(xué)也是藝術(shù)。”[3]建筑工程管理課程實踐性很強(qiáng)，但同時也要求學(xué)生領(lǐng)悟工程管理的藝術(shù)。受限于工程現(xiàn)場實際情況和教學(xué)手段等因素，以往的工程項目管理課程實踐環(huán)節(jié)基本與施工技術(shù)、施工組織等課程無異，學(xué)生只能看到具體施工部位和施工技術(shù)的做法，而很難把課程中的管理知識運用到實際工作中。如何讓課程與工程實際相結(jié)合，一直是工程管理類課程的薄弱環(huán)節(jié)。PMST系統(tǒng)為解決課程教學(xué)與工程實際脫節(jié)問題提供了一種切實可行的途徑和方法。
2.促進(jìn)形成邏輯完整嚴(yán)密的課程知識結(jié)構(gòu)體系
建筑工程項目管理作為工程管理類專業(yè)核心課程，內(nèi)容比較繁雜，一般包括進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制和安全管理、合同管理、信息管理等內(nèi)容，知識結(jié)構(gòu)學(xué)科跨度大。在以往教學(xué)實踐中，學(xué)生往往反映課程學(xué)習(xí)內(nèi)容繁多，相互間找不到有機(jī)聯(lián)系，掌握起來難度很大。引入PMST系統(tǒng)后，課程理論知識如融資計劃、施工管理方案、現(xiàn)場緊急事件應(yīng)對等在全過程模擬中都得以重現(xiàn)，各種理論知識按照實際工程開展順序逐一得到應(yīng)用，課程與實際緊密結(jié)合，形成前后呼應(yīng)、邏輯嚴(yán)密的知識體系，使學(xué)生對課程內(nèi)容產(chǎn)生十分直觀、深刻的理解。
3.鍛煉學(xué)生獨立思考能力
PMST系統(tǒng)能逼真模擬工程實際，允許系統(tǒng)參與者自主確定項目盈虧決策、進(jìn)度計劃編排、資金籌措、資源使用計劃等活動，并依據(jù)系統(tǒng)軟件自動判定項目參與者自主制定方案的合理性與可行性。因此在教學(xué)過程中充分結(jié)合PMST系統(tǒng)，促使學(xué)生不止?jié)M足于基本原理的掌握，激發(fā)學(xué)生求知欲望，鍛煉獨立思考能力，將理論知識靈活運用到工程實踐中，尋求項目管理的最優(yōu)化方案。
4.提高學(xué)生團(tuán)隊合作與溝通能力
現(xiàn)代工程管理中很重要的一點在于和各方的溝通協(xié)調(diào)，因此作為培養(yǎng)項目管理人才的本課程來說，提高學(xué)生的團(tuán)隊合作與溝通能力是教學(xué)任務(wù)之一。在PMST系統(tǒng)操作過程中，每5～6人一組，完全按照工程實際管理崗位設(shè)置項目經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、經(jīng)營經(jīng)理等不同角色，由學(xué)生各自擔(dān)任，在項目執(zhí)行過程中遇到的各種問題由學(xué)生自由討論，PMST系統(tǒng)要求每一位參與學(xué)生在真實氣氛中體驗項目管理決策，強(qiáng)調(diào)和組內(nèi)其他成員的交流與合作，為學(xué)生在實際工作崗位中的團(tuán)隊合作與溝通能力打下良好基礎(chǔ)。
三、基于PMST系統(tǒng)的建筑工程項目管理課程教學(xué)方案設(shè)計與實施
（一）切實做好課程理論知識準(zhǔn)備工作
建筑工程項目管理課程強(qiáng)調(diào)實踐，但并不否定理論知識的重要性。相反，只有深入熟練掌握理論知識，才能進(jìn)一步將其運用到工作實際中。運用PMST系統(tǒng)進(jìn)行教學(xué)，要根據(jù)工程項目全壽命周期內(nèi)各項工作開展的先后順序和各個崗位的技能要求，對課程理論知識進(jìn)行分析和重組，加強(qiáng)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理、法律等各學(xué)科知識的有機(jī)結(jié)合，使之模塊化、系統(tǒng)化，可大大改善教學(xué)效果，為PMST系統(tǒng)的實際操作打下堅實理論基礎(chǔ)。
（二）認(rèn)真領(lǐng)會PMST系統(tǒng)操作規(guī)則
這一階段的主要任務(wù)是根據(jù)PMST系統(tǒng)操作規(guī)則，完成仿真工程項目啟動。以廣聯(lián)達(dá)公司出品的工程項目管理沙盤模擬（PMST）系統(tǒng)為例，首先將學(xué)生每5人一組模擬組建一個真實的項目經(jīng)理部，讓學(xué)生自主決定項目經(jīng)理、經(jīng)營經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理的人選，確定各崗位在系統(tǒng)仿真操作過程中的職責(zé)和任務(wù)。然后教師向?qū)W生詳細(xì)講解PMST系統(tǒng)軟、硬件使用方法，尤其是解釋清楚關(guān)于系統(tǒng)的基本假定、系統(tǒng)操作規(guī)則、施工費用支出、施工緊急事件補(bǔ)救以及施工報表填寫方法等方面內(nèi)容，為學(xué)生后續(xù)的項目執(zhí)行做好準(zhǔn)備。
（三）充分發(fā)揮學(xué)生主觀能動性
實際工程項目面臨的情況千變?nèi)f化，PMST系統(tǒng)同樣可以仿真模擬出工程實際中可能出現(xiàn)的各種情況，讓學(xué)生從自主討論和決策中深入領(lǐng)會相關(guān)知識的運用技巧。從資金籌措計劃到各項施工費用的支出決策，從各構(gòu)件施工順序到施工材料，從施工現(xiàn)場臨時設(shè)施容量確定到勞務(wù)班組的進(jìn)出場安排，實際施工中所可能面臨的一切問題，在PMST系統(tǒng)仿真模擬操作過程中都會遇到。每一事項的決策，都會影響到項目最終盈利數(shù)字，從而真實反映出學(xué)生對于工程仿真項目的管理水平。在這一過程中，教師要改變傳統(tǒng)的“評判者”角色，不能也無法直觀給出“標(biāo)準(zhǔn)答案”，而應(yīng)充分激勵學(xué)生運用所學(xué)相關(guān)知識自主思考和討論，并最終統(tǒng)一意見實施決策。
（四）借助PMST系統(tǒng)軟件完成操作評價
在PMST系統(tǒng)操作過程中，由于各個項目部（學(xué)生小組）資金籌措計劃、施工方案、勞務(wù)進(jìn)出場安排和現(xiàn)場臨時設(shè)施數(shù)量等各不相同，因此各學(xué)生小組最終操作成果無法用人力簡單判定，必須借助系統(tǒng)自帶的軟件系統(tǒng)完成評價工作。這就要求學(xué)生必須按照現(xiàn)實中工程項目施工過程資料管理要求準(zhǔn)確填寫PMST系統(tǒng)中的施工單據(jù)，并輸入系統(tǒng)評價軟件，從而判定仿真操作過程中是否存在錯誤環(huán)節(jié)和項目管理最終盈利水平。
四、運用PMST系統(tǒng)的幾點建議
在使用PMST系統(tǒng)進(jìn)行建筑工程項目管理課程教學(xué)過程中，筆者認(rèn)為有以下幾個問題需要注意。
首先，運用PMST系統(tǒng)不能只重操作，忽視策劃。PMST系統(tǒng)在課程教學(xué)應(yīng)用中可以歸納為項目策劃和項目執(zhí)行兩個階段，在教學(xué)過程中筆者發(fā)現(xiàn)學(xué)生普遍存在只重項目執(zhí)行操作，嚴(yán)重忽視動手之前的工程前期研究和策劃的問題。這一現(xiàn)象必須避免，因為從PMST系統(tǒng)設(shè)置初衷來說，追求的并不是讓學(xué)生精確而近乎機(jī)械地完成仿真項目執(zhí)行，而是借助系統(tǒng)提供的仿真工程項目，提高學(xué)生運用所學(xué)理論知識做出項目管理最優(yōu)決策和解決實際問題的能力。從這一角度來說，“看不見”的項目決策重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過“看得見”的項目執(zhí)行。
其次，教師要多應(yīng)用PMST系統(tǒng)自建項目功能，加大系統(tǒng)應(yīng)用深度。PMST系統(tǒng)初始狀態(tài)下只有較簡單的幾個仿真項目供學(xué)生練習(xí)，在使用一段時間后難免出現(xiàn)仿真項目緊缺、深度不夠的問題。這時教師應(yīng)充分研究PMST系統(tǒng)，依托其強(qiáng)大的項目自建功能，根據(jù)可視化語言自由創(chuàng)建仿真項目供學(xué)生練習(xí)，并由PMST系統(tǒng)軟件自動完成其操作成果評價。這樣不但充分發(fā)揮教學(xué)設(shè)備效益，更能加深學(xué)生對課程知識的掌握。
最后，建議繼續(xù)深入研究完善PMST系統(tǒng)。目前PMST系統(tǒng)的一些基本假定和操作規(guī)則距離工程實際仍有相當(dāng)距離，例如，將所有構(gòu)件簡化成綁鋼筋、支模板、澆筑三個工序，假定施工現(xiàn)場所有機(jī)械不需要人工值守等。這些假定和規(guī)則明顯過于簡單和理想化，建議相關(guān)專業(yè)教師和科研人員繼續(xù)深入完善PMST系統(tǒng)，使其更加符合工程實際。
一、項目辦公室的職能、作用和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概述
（一）項目辦公室的職能和作用概述
1.項目辦公室的職能
項目辦公室的職能主要體現(xiàn)三個方面。首先，項目管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要工具之一，而項目辦公室是針對項目管理工作制定一套科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，從而為項目管理的具體工作提供決策依據(jù)。這些標(biāo)準(zhǔn)一般包括有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、程序標(biāo)準(zhǔn)以及其他標(biāo)準(zhǔn)。其中，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)主要是關(guān)于工具應(yīng)用和項目管理知識方面上的內(nèi)容；程序標(biāo)準(zhǔn)主要是關(guān)于項目實施、工作開展等方面上的內(nèi)容；其他標(biāo)準(zhǔn)主要是關(guān)于溝通、獎勵、行政管理、信息渠道等方面上的內(nèi)容。
其次，項目辦公室還具備整體推進(jìn)的職能。整體推進(jìn)主要是項目管理的整體和協(xié)調(diào)進(jìn)行，這不僅反映了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的綜合情況，而且又突出了協(xié)調(diào)推進(jìn)，從而為項目管理部門提供有利的服務(wù)和指導(dǎo)。
另一方面，項目辦公室還是系統(tǒng)解決。項目在實施的過程中會出現(xiàn)許多問題，而項目辦公室根據(jù)這些存在的問題盡心分析，并提出相應(yīng)的解決對策，建立完整的系統(tǒng)解決機(jī)構(gòu)。這樣可以使得問題的解決有據(jù)可依，不僅可以節(jié)約資源，而且還可以提高工作效率。
2.項目辦公室的作用
項目辦公室的作用是相當(dāng)重要的，歸結(jié)起來主要表現(xiàn)在四個方面。第一，項目管理辦公室是多項目的選擇及優(yōu)先級，這對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而言是非常重要和關(guān)鍵的。現(xiàn)階段很多企業(yè)對于多項目的選擇是非常困難的，而項目辦公室的成立不僅要求相關(guān)的工作人員是管理人才和項目管理的能手，而且還能為決策提供重要的保障條件，在多項目的選擇及其優(yōu)先級中發(fā)揮著十分重要的作用。
第二作用則是業(yè)務(wù)板塊。項目執(zhí)行是在項目管理業(yè)務(wù)的工作程序和正常作用基礎(chǔ)上進(jìn)行的，大多數(shù)項目都包含有這些工作程序上的各種活動。因此，項目辦公對此應(yīng)該對此制定業(yè)務(wù)板塊，能夠方便地向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)展示項目辦公室的成果和作用。
第三為資源配置。項目辦公室會根據(jù)項目執(zhí)行的整體情況對資源進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。由于企業(yè)資源具有時限性和有限性，因此項目的安排和實施需要一定的強(qiáng)度和秩序。同時項目辦公室需要對企業(yè)資源進(jìn)行正確的評價，在利用資源的時候，必須要充分考慮到企業(yè)運作的整體協(xié)調(diào)，以確保在最大程度上避免與企業(yè)運作產(chǎn)生矛盾。
第四個，也是項目管理辦公室最為重要的作用是項目管理人員和輸出項目經(jīng)理。人才的培養(yǎng)和使用是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的有利條件。由于項目本身具有特殊性，而項目辦公室作為企業(yè)項目的管理部門和機(jī)構(gòu)，因此應(yīng)該成為管理人員和項目管理徑路的輸出和培養(yǎng)基地。
項目辦公室的作用除了上述的幾點以外，還包括有建立數(shù)據(jù)庫，便于為企業(yè)管理者的決策提供經(jīng)驗和依據(jù)；以及對項目活動進(jìn)行總結(jié)和歸納，充分發(fā)揮出其在企業(yè)運作中的作用。
（二）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概述
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要是針對于在激烈的市場競爭和合作的環(huán)境下，對長遠(yuǎn)性、根本性的問題進(jìn)行解決，從而為企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和整體部署。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有合理性、科學(xué)性、協(xié)調(diào)性、前瞻性等特質(zhì)，因此雖企業(yè)的未來發(fā)展進(jìn)行預(yù)測，并對其中的問題提出解決的框架和思路。隨著全球經(jīng)濟(jì)化的發(fā)展以及市場競爭日益激烈，在如此復(fù)雜的情況下，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對于所有的企業(yè)來說具有十分深遠(yuǎn)而有現(xiàn)實的意義。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要目的是促進(jìn)企業(yè)不斷的成長、壯大以及提升。這個過程便是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程中，但是這又區(qū)別于企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行指導(dǎo)和引領(lǐng)，而企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施內(nèi)容。
二、項目辦公室與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系
（一）項目辦公室對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響
項目管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要組成部分，處于實施戰(zhàn)略過程中的關(guān)鍵位置。而辦公室的建立是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施機(jī)構(gòu)和支持機(jī)構(gòu)。利用項目辦公室的建立，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行管理是十分有必要和重要的工作。項目辦公室集約管理的項目不僅可以節(jié)約企業(yè)資源，提高資源利用率，還能不斷完善和改善項目管理的工作程序。最為重要的是還能提高項目管理工作的目的性和針對性，從而提高工作效率，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施提供重要的保障條件，最終促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。
（二）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對項目辦公室的促進(jìn)
在企業(yè)的角度和平臺上，項目辦公室可以根據(jù)項目管理的指導(dǎo)、方法和思想對多項目進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)、管理和規(guī)范等。因此，項目辦公室應(yīng)該是企業(yè)必須設(shè)置的多項目管理只能的部門和機(jī)構(gòu)，從而便于為多項目管理提供指導(dǎo)和支持條件。
（三）推進(jìn)項目辦公室，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的途徑
項目辦公室是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施和支持機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著十分重要的作用。在制定項目戰(zhàn)略，推進(jìn)項目辦公室時，企業(yè)應(yīng)該做到以下三方面。首先，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)項目進(jìn)行討論，調(diào)動項目辦公室等職能部門的工作積極性，并充分發(fā)揮出作用。同時還需要制定合理的規(guī)劃措施，確保能夠利于企業(yè)內(nèi)部和外部資源的整合、組織。其次，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實際的條件，解決企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題，這些條件應(yīng)該包括有財力條件、物力條件、人力條件、環(huán)境條件、企業(yè)規(guī)模等，并對這些條件進(jìn)行充分的利用。換言之，利用引進(jìn)、培訓(xùn)等手段提升企業(yè)的管理水平。再者，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的需求解決外部條件與發(fā)展戰(zhàn)略配套的問題，這些外部條件包括了法律條件、政策條件、產(chǎn)業(yè)條件、約束條件以及行業(yè)條件等。其中法律條件和政策條件是企業(yè)運行的方向，而行業(yè)和產(chǎn)業(yè)條件為企業(yè)提供了選擇行業(yè)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會，約束條件對企業(yè)發(fā)展的行動起到了一定的規(guī)范性，或者是為企業(yè)的發(fā)展行動提供了背景或前提。
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；淺析
一、建筑工程領(lǐng)域中的主要問題
施工質(zhì)量問題的原因影響施工項目質(zhì)量的因素在建筑領(lǐng)域中很多，目前所累積的施工技術(shù)資源得不到有效、充分的應(yīng)用，是相關(guān)人員自身素質(zhì)和經(jīng)驗不足和傳播渠道不足不暢通等多方面原因形成的，究其原因，可歸納如下：
1.勘查設(shè)計不到位，影響工程質(zhì)量。工程地質(zhì)勘察未認(rèn)真進(jìn)行，提供的地質(zhì)資料，數(shù)據(jù)有誤。違背建筑程序；不作調(diào)查分析就拍板定案；沒有搞清工程地質(zhì)、水文地質(zhì)就倉促開工；無證設(shè)計；無圖施工；任意修改設(shè)計，不按圖施工；工程竣工不進(jìn)行試車運轉(zhuǎn)，不經(jīng)驗收就交付使用等若干現(xiàn)象，致使不少工程項目留有嚴(yán)重隱患，影響人民群眾的生命和財產(chǎn)安全。
2.項目管理人員缺乏技術(shù)理論基礎(chǔ)和具體施工經(jīng)驗。對技術(shù)規(guī)范和其他類似工程的施工組織設(shè)計照搬照抄，而未對具體工程的特點進(jìn)行有針對性的規(guī)劃和設(shè)計，則使編制的施工組織方案內(nèi)容空乏、單一，沒有起到指導(dǎo)施工作用。同時，施工方案應(yīng)具有可操作性，目前施工組織設(shè)計的編制經(jīng)常是內(nèi)容與實際施工情況不符，以至造成施工組織設(shè)計只是個形式而已，不能真正起到指導(dǎo)施工的作用。
3.管理不到位，缺乏有效監(jiān)督。工程管理沒有有效發(fā)揮，存在偷工減料的情況，而項目管理中又沒有及時設(shè)想，由于企業(yè)重視工程承攬，輕視項目的管理，出現(xiàn)了項目管理混亂、工程質(zhì)量下降、成本增加、企業(yè)效益滑坡現(xiàn)象。企業(yè)要高度認(rèn)識這種現(xiàn)象給社會和企業(yè)帶來的危害，真正從思想上敲起警鐘。項目管理中存在的另一個問題，就是只干不算的現(xiàn)象。許多項目中標(biāo)上場后，單純地強(qiáng)調(diào)方案和速度，只保工程按時完工，忽視工程項目的核算，項目核算上存在著很多薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)引起各企業(yè)管理者的高度重視。
4.制度不健全，各項管理難以落實。從近期對企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，項目制度上存在很多問題，有些制定的不科學(xué)，與實際工作有一定的差距；有的管理措施和辦法不具體，在過程中落實起來難度很大。
二、工程項目管理主要措施
1.建立和完善工程管理責(zé)任體系，有效進(jìn)行預(yù)先控制。明確重點，落實責(zé)任制，建立和完善工程管理責(zé)任體系，關(guān)系工程管理是否順暢、責(zé)任是否明確、運作是否有效的問題，是加強(qiáng)工程管理必須首先解決的問題。在施工展開之前，都要把前期的準(zhǔn)備工作，包括組織準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、施工工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全措施、現(xiàn)場準(zhǔn)備等問題理出來，組織專業(yè)人員對現(xiàn)場進(jìn)行勘查，反復(fù)優(yōu)化，編制詳盡的實施性施工組織設(shè)計，并根據(jù)施組要求配齊生產(chǎn)要素，只有方案搞好了，要素配齊了，項目才能搞好，目標(biāo)效益才會實現(xiàn)。
2.健全項目管理制度，將各項措施落實到每個環(huán)節(jié)。工程項目，必須建立健全項目的各項管理制度，并將各項管理制度和措施落實到每個環(huán)節(jié)，才能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的建筑產(chǎn)品。項目管理制度主要有：項目領(lǐng)導(dǎo)組織管理制度、計劃管理制度、組織管理制度、進(jìn)度控制管理制度、工程質(zhì)量控制監(jiān)督管理制度、機(jī)械設(shè)備使用管理制度、成本控制管理制度、物資采購供應(yīng)管理制度、材料使用消耗定額管理制度、勞動工資定額管理制度、財務(wù)管理和費用支出管理制度、職工隊伍建設(shè)管理制度等，這些制度是每個工程項目必不可少的。
3.在招標(biāo)競爭機(jī)制中選擇優(yōu)秀的施工隊伍。工程招標(biāo)是一種競爭性措施，它能提高企業(yè)的管理水平，提高工程質(zhì)量，降低工程成本；它是有效控制工程造價的重要手段。因此，進(jìn)行招標(biāo)時要認(rèn)真執(zhí)行《招投標(biāo)法》，按照招投標(biāo)文件的要求認(rèn)真篩選，選擇“報價合理，保證工程質(zhì)量及工期，經(jīng)濟(jì)效益好，社會信譽高”的施工隊伍。堅決抵制弄虛作假、明投暗定或相互串通的地下操作等腐敗現(xiàn)象，用法律手段進(jìn)行約束，真正體現(xiàn)公開、公正、公平的市場環(huán)境。嚴(yán)格履行招投標(biāo)程序選擇出來的施工隊伍的技術(shù)水平、管理水平、施工機(jī)械化條件及施工工藝都明顯優(yōu)于其它施工隊伍，是保證工程的施工質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)效益的前提條件。
三、重視信息技術(shù)在項目管理中的作用
隨著社會的不斷發(fā)展和進(jìn)步，信息技術(shù)在工程項目中的作用也越來越重要，實踐經(jīng)驗告訴我們，需要熟練的利用計算機(jī)進(jìn)行搜集、整理、計算、測算、項目劃分等相關(guān)工作，項目管理人員應(yīng)懂得利用現(xiàn)代信息技術(shù)去管理，以增強(qiáng)其在建筑市場的核心競爭力，因此，計算機(jī)在建筑工程造價管理中應(yīng)用起著舉足輕重的作用，利用信息技術(shù)有助于：
1.提高項目管理的水平。目前國內(nèi)施工企業(yè)之間的競爭相當(dāng)激烈，最低價中標(biāo)的利潤、價格是非常低的，即使中標(biāo)，但“雞肋”式的工程使得許多企業(yè)的無利可圖，經(jīng)營岌岌可危，以前承接建筑工程可以說是國內(nèi)施工企業(yè)經(jīng)營的決定性因素，能接到建筑工程就有錢賺錢的概念在許多施工企業(yè)中根深蒂固，從而導(dǎo)致很多施工企業(yè)對建筑工程項目管理不很重視。現(xiàn)在這種觀點已經(jīng)漸漸不能適應(yīng)目前的施工，施工企業(yè)即使中標(biāo)了一個項目，管理的不好，虧損也是很常見的。而信息技術(shù)的運用，使得項目趨于簡單化，工程進(jìn)度、資金的使用情況及相關(guān)的經(jīng)營信息可以讓管理者在第一時間掌握，實現(xiàn)了在時間和空間上的資源利用最大化。在信息化建設(shè)的同時，也可以幫助建筑企業(yè)搞好管理，降低成本，提高營利能力。
2.提高項目管理效率。目前大多數(shù)項目參與各方的工作協(xié)調(diào)和信息交流還是處于傳統(tǒng)模式，“會議式”的舊管理模式使得速度和效率都非常低。這其中最主要的原因就是既懂項目管理、施工技術(shù)，又能熟練使用計算機(jī)的項目管理人員太少了。主要的項目管理人員，特別是文化水平不高的建筑企業(yè)負(fù)責(zé)人，對計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)完全沒有認(rèn)識，從而沒有積極性進(jìn)行應(yīng)用。隨著社會的不斷進(jìn)步和發(fā)展，項目管理信息化是社會發(fā)展的必然，而引進(jìn)先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，可以加強(qiáng)企業(yè)的施工項目管理，提高工作效率和準(zhǔn)確性，從而提高整個施工企業(yè)的核心競爭力。如：利用造價軟件編制各類標(biāo)書，突破了傳統(tǒng)的運用圖紙的模式，而計算機(jī)的各類接口也解決了與各類軟件對接的問題。另外，合理的進(jìn)行企業(yè)的信息化假設(shè)也是非常必要的，切不可盲目更從，只有適合自己企業(yè)發(fā)展的，才是合適的。
四、結(jié)束語
項目的競爭，歸根結(jié)底就是管理人才的競爭，由于知識的日新月異，迫切需要項目管理人員及時了解和掌握最新的管理知識和技能，因此，有必要對項目經(jīng)理經(jīng)常進(jìn)行繼續(xù)教育。充分利用各種資源，讓他們盡早地熟悉和掌握有關(guān)項目管理的理論知識，對于今后無論是從事施工項目管理還是從事其他工作都將非常有益。然而，現(xiàn)在許多建筑企業(yè)重產(chǎn)出，輕投入的思想非常嚴(yán)重，為了提高整個項目管理人才隊伍的管理能力，財務(wù)、工程、法律等項目管理有關(guān)知識的培訓(xùn)是必不可少的，同時也是必須的。
如何使建筑工程項目管理能有序、有章可循地進(jìn)行，真正起到指導(dǎo)施工全過程各項施工活動的作用，從而取得最佳的社會效應(yīng)，真正發(fā)揮項目管理的指導(dǎo)作用，使施工組織設(shè)計進(jìn)一步適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，我們還需要繼續(xù)不斷地探索和努力。
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【關(guān)鍵字】通信工程；項目管理；問題分析
一、移動通信工程項目管理的現(xiàn)狀分析
在中國加入世界貿(mào)易組織后，國內(nèi)國外的移動通信工程項目的競爭產(chǎn)生了巨大的壓力，在國家的宏觀調(diào)控下，由市場機(jī)制所調(diào)節(jié)，電信行業(yè)的發(fā)展雖然迅猛，但仍然存在著許多的不足。
1.1移動通信工程外部的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境
移動通信工程項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要多學(xué)科、多工種的相互協(xié)同合作。工程點多量大，因此周期短、有創(chuàng)新性和時效性并且要求低風(fēng)險與低成本是移動通信工程實施的主要特點。也正是由于這些特點以及周圍的工作環(huán)境帶來愈來愈多的影響和制約因素，移動通信工程對外協(xié)調(diào)工作貫穿整個施工的全過程，另外，工程每個環(huán)節(jié)具有一定的連貫性，所以對外的協(xié)調(diào)工作就成為項目管理的主要內(nèi)容。對外協(xié)調(diào)工作在施工現(xiàn)場和施工過程中至關(guān)重要，關(guān)系到整個項目的經(jīng)濟(jì)效益與產(chǎn)品信譽。因此一定要首先做好協(xié)調(diào)工作，為現(xiàn)場施工創(chuàng)造一個標(biāo)準(zhǔn)的外部施工環(huán)境。為了發(fā)展移動通信業(yè)務(wù)滿足人們的需求，應(yīng)該利用已有的物質(zhì)資源。
1.2移動通信工程內(nèi)部管理要求
隨著移動通信工程工程項目難度的不斷加大，對項目計劃、實施與考核也有了更嚴(yán)格的要求的同時，也要切實提升內(nèi)部的工作服務(wù)質(zhì)量，以充分調(diào)動員工的積極性。在提升內(nèi)部工作服務(wù)質(zhì)量的過程中，必須從搭建內(nèi)部服務(wù)管理控制體系入手，通過內(nèi)部服務(wù)組織以及流程分析和重點流程優(yōu)化，建立起內(nèi)部服務(wù)優(yōu)化機(jī)制。同時協(xié)調(diào)相關(guān)部門，進(jìn)行相關(guān)項目管理的考核和評估。
二、項目管理中易存在的問題
2.1進(jìn)度管理問題
工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用將直接關(guān)系到項目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。進(jìn)度控制的目標(biāo)與投資控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的，進(jìn)度、質(zhì)量與投資三個目標(biāo)是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾。實際工程實施中影響工程進(jìn)度的因素很多。這些因素可歸納為人的因素、材料因素、技術(shù)因素以及其它難以預(yù)料的因素，其中人的因素影響最多也最嚴(yán)重。從產(chǎn)生的根源來看有運營商本身及上級主管機(jī)構(gòu)的因素，也有來源于設(shè)計單位、集成商及設(shè)備供應(yīng)商的因素。
進(jìn)度管理的具體問題表現(xiàn)在項目人員到位不及時，缺乏相適應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)。工程項目計劃編制不合理，缺乏項目計劃變更制度，項目范圍不明確，項目方案制定不完善，軟硬件設(shè)備到貨安裝進(jìn)度控制不利導(dǎo)致工期嚴(yán)重拖延。另外，工作分解不系統(tǒng)不完善及工作銜接不暢順都會導(dǎo)致進(jìn)度控制措施不力。
2.2溝通管理
項目是由項目團(tuán)隊成員共同協(xié)作完成的，因此項目團(tuán)隊是否能夠有效溝通也是項目成功的關(guān)鍵之一。電信運營商的工程項目中存在大量的異地管理項目，存在著溝通效率低下和溝通有效性差的問題。工程建設(shè)管理中，由于很難建立良好的溝通，導(dǎo)致團(tuán)隊的凝聚力不高，團(tuán)隊效率低下。從現(xiàn)有的人力資源分配方式看，多是人工分配項目資源，電話通知相關(guān)責(zé)任部門及責(zé)任人和相關(guān)廠家。工程進(jìn)度必須電話詢問才能準(zhǔn)確掌握，工序之間的銜接和協(xié)調(diào)主要靠人工電話通知而且無據(jù)可查。
目前，工程進(jìn)度管理主要依靠工程管理人員通過電子郵件或紙質(zhì)傳真的方式，每天與各分公司和施工人員交換報表信息還靠手工操作來統(tǒng)計報表，而且常常由于施工人員發(fā)來的報表由于格式的不統(tǒng)一致使工程管理人員還需逐個核對更新，可以說工程進(jìn)度報表的匯總統(tǒng)計是工程管理人員最為繁重耗時的日常工作，效率低下并且準(zhǔn)確性也無法保證。由此導(dǎo)致項目團(tuán)隊內(nèi)外部溝通不充分使得系統(tǒng)各子項目進(jìn)度不協(xié)調(diào)最終影響了項目整體進(jìn)展。
2.3風(fēng)險管理
在現(xiàn)實世界中，每一個管理者都會面對著風(fēng)險的潛在威脅，因此要掌握管理風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險的策略。風(fēng)險有不確定性，如何提高風(fēng)險的防御能力？有關(guān)專家指出幾點防御策略，以努力降低項目管理的風(fēng)險性。
一是以信息化手段促進(jìn)風(fēng)險管理；二是進(jìn)行量化的風(fēng)險管理。即把量化的標(biāo)準(zhǔn)與模型內(nèi)置到管理信息系統(tǒng)里，系統(tǒng)會自動收集并進(jìn)行分析處理；三是強(qiáng)化風(fēng)險管理事前評估，在進(jìn)行重要決策前將風(fēng)險評估結(jié)果作為決策重要依據(jù)之一。在整個過程中進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控風(fēng)險，對于可以預(yù)料的風(fēng)險，以達(dá)到防患于未然的效果。對于不可預(yù)料的風(fēng)險則需要進(jìn)行必要的系統(tǒng)的風(fēng)險管理。通信項目在實施中會存在諸多風(fēng)險，其產(chǎn)生的后果會導(dǎo)致發(fā)生項目生產(chǎn)延期與成本超支以及質(zhì)量問題等。
在風(fēng)險管理方面，還有一些廠商對工程實施內(nèi)容不了解，不能結(jié)合實際情況進(jìn)行有效的管理，這些問題的產(chǎn)生都會導(dǎo)致項目管理流于表面形式。另外還有一些不確定風(fēng)險因素也要歸入項目風(fēng)險管理體系中，以及時防御風(fēng)險的發(fā)生。
三、移動通信工程項目管理的優(yōu)化策略
3.1認(rèn)識項目管理的重要性
項目管理不僅要有豐富的知識儲備，還要有較高的管理頭腦，是一門有極強(qiáng)應(yīng)用性的多結(jié)構(gòu)的綜合性學(xué)科。隨著市場經(jīng)濟(jì)與科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，人們一直在不斷尋找更加高效的管理模式來提高自身的競爭優(yōu)勢。而所有的競爭優(yōu)勢的提高都是需要通過完善項目的管理來完成與實現(xiàn)的，由此可見項目管理對一個企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。因此作為也移動通信公司，認(rèn)識到項目管理重要性是每一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的管理意識，也是在公司必須對之進(jìn)行有效實施的重要工作內(nèi)容。在公司，可以組織一些對員工項目管理知識的培訓(xùn)與講座，使他們對項目管理的知識進(jìn)行深入了解，加強(qiáng)整個公司對項目管理重要性的認(rèn)識。
3.2提高項目管理的時效性
移動通信工程的時效性及其重要，不但對戰(zhàn)略的發(fā)展有嚴(yán)重影響，也會波及到網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的質(zhì)量，投資和收益。由于移動公司項目具有復(fù)雜及施工地點分散而施工時間又很緊迫的特點，所以可以建立項目管理信息化系統(tǒng)來實現(xiàn)管理的優(yōu)化。
3.3完善項目管理的制度化
應(yīng)該建立一套行之有效的項目管理制度體系來配合項目的發(fā)展，使項目的實施有一個參照的標(biāo)準(zhǔn)和良好的秩序。從項目的計劃、實施到完成都有一個科學(xué)地管理體系，減少了工期中不必要的變動，保證進(jìn)度、資金及質(zhì)量等方面的一致性。因為項目管理的開放性，在實施階段需要不同部門和企業(yè)之間相互協(xié)調(diào)、配合和支持，規(guī)范的制度體系有助于大家的合作從而順利地完成項目。
關(guān)鍵詞:市場經(jīng)濟(jì)；企業(yè)；建設(shè)工程；成本管理；成本控制
中圖分類號：TP393 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
在經(jīng)營活動中，人們追求企業(yè)和項目的經(jīng)濟(jì)效益，通常是通過項目管理與控制來實現(xiàn)。而項目的經(jīng)濟(jì)效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)，因此，物流作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的重要組成部分和工業(yè)化進(jìn)程中最為經(jīng)濟(jì)合理的服務(wù)模式，而受到各行業(yè)管理者的關(guān)注。
一、物流的起源及發(fā)展
物流一詞最早出現(xiàn)在20世紀(jì)初期的美國。二戰(zhàn)期間，美國根據(jù)軍事的需要，建立了軍事后勤理論，即Logistics(后勤) 對戰(zhàn)爭期間的物資生產(chǎn)、采購、運輸和配給進(jìn)行管理。對戰(zhàn)爭的勝利起到了保障作用。
1973年，石油危機(jī)風(fēng)卷全球，石油價格扶搖而上,導(dǎo)致石油消費量占20%－30% 的運輸業(yè)興起步維艱。在物流方面采用強(qiáng)有力的措施，以大幅度地降低商品流通費用，使一定程度上彌補(bǔ)由于原材料、燃料、人工費用上漲而失去的利潤成為可能。
物流費用的節(jié)約對許多國家，在石油危機(jī)后穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)、防止危機(jī)的擴(kuò)大直到了巨大作用。節(jié)約費用就是創(chuàng)造利潤的觀念成了人們的共識。因此也使物流的地位在全球范圍內(nèi)得到了空前的提高。
二、工程項目成本管理與控制的原則及意義
市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)具有效率是企業(yè)成功的必要條件。市場經(jīng)濟(jì)中影響企業(yè)效率的重要因素關(guān)鍵在于成本和收益的管理與控制。
建設(shè)工程施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。施工項目部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下的基本原則:
1．項目成本最低化原則
施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本，達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
2．項目全面成本控制原則
全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理”。“三全”一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3．項目動態(tài)控制原則
施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，在動態(tài)中落實，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。
4．項目目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
5．責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強(qiáng)降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。
三、建設(shè)工程成本控制措施
成本控制問題歸納起來可分為:組織方面、技術(shù)方面、合同方面及經(jīng)濟(jì)方面。本文主要的任務(wù)是要根據(jù)所分析的問題，運用所學(xué)的工程項目管理知識有針對性的解決成本控制中的問題。
1．技術(shù)措施
技術(shù)措施對解決管理過程中的技術(shù)問題非常重要，同時對糾正成本目標(biāo)偏差有相當(dāng)重要的作用。運用技術(shù)措施，就是提出技術(shù)方案，并且對技術(shù)方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析。需要注意的是在實踐中要避免僅從技術(shù)的角度進(jìn)行方案的選定而忽視了經(jīng)濟(jì)效果的分析論證。
2．組織措施
織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施，如實行項目經(jīng)理責(zé)任制，落實施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細(xì)的工作流程圖。施工成本的管理不僅僅是專業(yè)成本管理人員的責(zé)任，各級的項目管理人員都負(fù)有成本控制的責(zé)任。
3．經(jīng)濟(jì)措施
經(jīng)濟(jì)措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應(yīng)編制資金使用的計劃，確定、分解施工成本管理目標(biāo)。對施工成本管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險的分析，并制定防范性對策。通過偏差原因分析和未完工程施工成本預(yù)測，可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題將會引起未完工程施工成本的增加，對這些問題應(yīng)以主動控制為出發(fā)點，及時采取預(yù)防措施。
總之，建設(shè)工程項目成本管理與控制可以促進(jìn)和改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補(bǔ)償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行；促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。此外，它對促進(jìn)項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實現(xiàn)以及強(qiáng)化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。
作者單位:濮陽職業(yè)技術(shù)學(xué)院
[1]齊寶庫.工程項目管理[J].大連理工大學(xué),1999,(7):47-48.
【關(guān)鍵詞】電力；工程；項目進(jìn)度管理
前 言
電力基建工程項目進(jìn)度管理的有效實施，可以使企業(yè)在從有限的投資中收獲最大的利益，這是每一個基建工程單位最終力求達(dá)到的目標(biāo)，本文就電力基建工程項目進(jìn)度管理進(jìn)行詳細(xì)的研究分析。
一、電力基建工程項目進(jìn)度管理影響因素
從不同的角度歸納總結(jié)電力基建工程項目進(jìn)度管理的影響因素：
1、人為因素：不同專業(yè)之間配合。
2、技術(shù)因素：材料、設(shè)備、結(jié)構(gòu)、配件。
3、資金因素。
4、環(huán)境因素：水文、氣象、地址、自然環(huán)境、社會環(huán)境。
5、其他因素：預(yù)計之外的不可抗力因素。
針對以上幾項影響因素，要進(jìn)行科學(xué)的分析以便制定相應(yīng)的解決措施，有效的加以實施，能夠達(dá)成工程項目進(jìn)度控制的愿望。
二、電力基建工程項目進(jìn)度管理的預(yù)測分解
1、設(shè)備因素。電力基建工程自身的特征決定了設(shè)備的制造時段會對此工程造成十分重要的影響。那么電力基建工程單位應(yīng)該采用積極有效的措施，以保證工程施工監(jiān)督，確保設(shè)備能夠保質(zhì)保量、按時就位。在采購合同簽訂、確保供貨時間、明確違規(guī)條款這幾項工作落實的過程中，要著重考慮電力主變、GIS等設(shè)備監(jiān)造問題，要確保設(shè)備的出廠質(zhì)量。
2、設(shè)計因素。工程得以順利開展的主要因素就是設(shè)計，工程停工、誤工等一些現(xiàn)象的出現(xiàn)多數(shù)因為工程設(shè)計因素的干擾。所以在選擇工程設(shè)計單位時要考察其資質(zhì)、能力以及設(shè)計質(zhì)量，同時還要工程設(shè)計交底工作與會審工作要詳細(xì)落實，電力基建工程管理部門要組建一支成熟的工程師隊伍，對工程設(shè)計進(jìn)行考察以及核準(zhǔn)，一旦發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計中出現(xiàn)問題要及時更正以防出現(xiàn)工程隱患。
3、環(huán)境因素。外部環(huán)境因素影響中環(huán)境因素占有比例是非常大的，正常規(guī)模的電網(wǎng)工程開始建設(shè)之前，首先涉及到的就是土地征用問題以及線路通道問題，在工程施工之前有效的解決外部因素中有環(huán)境引起的民事問題，是對電力基建的一種保證，對整體工程的進(jìn)度也是一種推進(jìn)作用。電力基建之前要積極采取合理合法的措施，以至于在工程前期能夠受到施工當(dāng)?shù)卣约懊癖姷闹С郑苊饷袷录m紛隱患，確保為電力基建提供完整、良好的外部結(jié)構(gòu)環(huán)境。
電力基建進(jìn)度目標(biāo)的分解：
1、按項目組成分解：首先確定各單項工程開工日期，之后制訂進(jìn)度計劃。
2、按施工內(nèi)容分解：首先明確分工條件，之后明確責(zé)任制度。
3、按施工階段分解：需要劃定進(jìn)度控制分界點。
4、按計劃工期分解：需要組織綜合施工。
電力基建工程目標(biāo)進(jìn)度分解的主要目的：首先要確定電力基建項目建成交付使用的日期，其次是要確定工程中各單項工程動工、交工的日期，最后是要根據(jù)不同計劃期劃分不同的施工目標(biāo)。以便各目標(biāo)之間能夠相互聯(lián)系，才可以共同構(gòu)成電力基建工程施工進(jìn)度控制管理的目標(biāo)體系。
三、電力基建工程項目進(jìn)度管理控制
電力基建工程項目的進(jìn)度管理，是受到許多因素同時影響的，即使預(yù)測與編制進(jìn)度計劃過程中已經(jīng)對其做了充分考慮，但是在電力基建進(jìn)度計劃執(zhí)行的過程中，工程依然會遇到未知的新情況以及新問題，導(dǎo)致電力基建進(jìn)度管理難以繼續(xù)。相關(guān)措施可以總結(jié)成“兩個前提概念”：
其一，采取措施，維持原定電力基建工程計劃；
其二，采取措施后仍不能維持電力基建工程原計劃，就必須對進(jìn)度計劃進(jìn)行一番調(diào)整、重新修正，之后按新的電力基建計劃實施。在這樣不斷的計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整計劃循環(huán)管理過程中，能夠充分實現(xiàn)電力基建全過程進(jìn)度管理控制。
電力基建工程項目進(jìn)度管理涵蓋的主要內(nèi)容：
1、需要制訂電力基建施工階段進(jìn)度控制工作相關(guān)規(guī)章制度。
2、確保電力基建進(jìn)度控制的大具體措施，其中包括組織、技術(shù)以及經(jīng)濟(jì)措施等。
3、妥善編制綜合電力基建進(jìn)度計劃，使進(jìn)度總目標(biāo)與分項工程進(jìn)度目標(biāo)得到明確規(guī)范。
4、詳細(xì)繪制電力基建施工進(jìn)度控制分解圖，進(jìn)一步控制各項工作時間安排、施工工作流程。
5、采用必要進(jìn)度控制手段，其中包括：數(shù)據(jù)收集、進(jìn)度報表以及統(tǒng)計分析，以便詳細(xì)把握進(jìn)度計劃在工程中的實際執(zhí)行情況，由此做出相應(yīng)反應(yīng)。
6、妥善協(xié)調(diào)進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)之間的關(guān)系，在實際執(zhí)行中隨時調(diào)整。
必要的時候電力基建工程可以采用行政干預(yù)手段，這要求能夠更好的協(xié)調(diào)工程參與單位之間的管理工作。在施工專業(yè)交叉作業(yè)以及工序交接管理等程序中，可以適當(dāng)加入一些行政干預(yù)，此種方法比較適合應(yīng)用于電力基建工程當(dāng)中。實際工程中土建完工對接電氣施工時，就會接收到嚴(yán)格的檢查，以防對電氣施工產(chǎn)生影響；電力基建工程所包含的工作部門較多，由于其隸屬的單位不同，所以在工程協(xié)作問題上可能會面臨一些合作契合度不高等問題。如果這些問題得不到及時的解決，那么直接影響后果就是電力基建不能按時交工，在這個階段行政干預(yù)就要發(fā)揮其自身的作用，采取不同種類的行政干預(yù)方式，對工程工序、單位以及專業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，從而保證整個電力基建工程能夠順利進(jìn)行。
隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)已經(jīng)普及到各個行業(yè)，在電力基建工程中可以適當(dāng)采用信息化管理，在組織安排工作項目方面可以大量投入信息化管理，在實踐中已經(jīng)得出一些成果客觀的證明與應(yīng)用。電力基建工程中可以制定網(wǎng)絡(luò)圖，是每一個項目的執(zhí)行性增強(qiáng)，電力基建項目的起始時間與工作路徑都可以通過網(wǎng)絡(luò)圖顯示出來，每一個工作項目的負(fù)責(zé)人有明確的標(biāo)注，針對一些不太熟悉施工項目的人員來說，網(wǎng)絡(luò)圖是簡單易懂的，對施工過程的整體掌握時間比較短。目前網(wǎng)絡(luò)圖的成熟理論有：關(guān)鍵路線法、計劃評審技術(shù)以及圖表評審技術(shù)，根據(jù)這幾項成熟理論，就可以有效的管理電力基建過程中每一道工序的計劃時間與參數(shù)，能夠及時針對一些數(shù)值偏差作調(diào)整，能夠確保電力基建工程更加妥善的進(jìn)行，為工程項目進(jìn)度管理提供有效依據(jù)。
【參考文獻(xiàn)】
[1]《中國工程項目管理知識體系》編委會編寫.中國工程項目管理知識體系（上冊）[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2003.
[2]岳超源.決策理論與方法[M].北京：科學(xué)出版社，2003.
中圖分類號： TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
一、有關(guān)項目管理組織概述
1、項目管理組織含義。項目管理組織是指實施或參與項目管理工作，且有明確的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的人員及設(shè)施的集合。包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關(guān)單位為完成項目管理目標(biāo)而建立的管理組織。2、項目管理組織的作用。項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識。從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）合理的管理組織可以提高項目團(tuán)隊的工作效率； （2）管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成；（3）合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費；（4）有利于項目工作的管理；（5）有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。
3、項目管理組織的建立原則。（1）組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理；（2）有明確的管理目標(biāo)和責(zé)任制度；（3）組織成員具備相應(yīng)的職業(yè)資格；（4）保持相對穩(wěn)定，并根據(jù)實際需要進(jìn)行調(diào)整。
二、建筑施工企業(yè)項目管理組織方法 1、實現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新。項目管理機(jī)制創(chuàng)新，首先要明確項目管理的性質(zhì)，將項目部建成一次性的項目管理經(jīng)濟(jì)組織，實現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新。在推行項目管理的初始階段，項目部依然帶著許多計劃經(jīng)濟(jì)體制下的行政色彩。（1）除行使項目管理職能外，還行使后勤服務(wù)、人事勞資、教育培訓(xùn)等行政管理職能；（2）跨工程項目進(jìn)行管理，導(dǎo)致單項工程盈虧狀況不明的事件時有發(fā)生；（3）項目部固化，違背了項目部的一次性和動態(tài)性原則。因此，項目管理必須從這一傳統(tǒng)慣性中走出來，真正使項目管理走上科學(xué)化軌道。
2、安全質(zhì)量管理。我們要結(jié)合建筑行業(yè)管理的現(xiàn)狀和特點，采取得力措施，重點解決和落實以下幾個方面的問題：（1）廣泛宣傳建筑安全質(zhì)量的重要性，加強(qiáng)對一線作業(yè)人員的安全質(zhì)量教育培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的安全質(zhì)量意識和安全操作技能。（2）抓住安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任不放，逐級簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任書，一級對一級負(fù)責(zé)，將安全控制指標(biāo)層層落實下去，做好跟蹤檢查，全面落實安全生產(chǎn)責(zé)任。（3）建立長效工作機(jī)制，認(rèn)真落實好安全生產(chǎn)許可證制度、建筑意外傷害保險制度等。建立健全安全質(zhì)量工作例會、安全巡查和質(zhì)量“三檢”等制度。（4）保證安全生產(chǎn)專項費用專款專用，任何人不得以任何借口挪用安全生產(chǎn)專項資金。（5）要從源頭控制安全質(zhì)量事故的發(fā)生，對危及的突出問題，要采取切實可行的有效措施，雷厲風(fēng)行的加以解決。（6）建立安全質(zhì)量信用體系和失信獎懲機(jī)制，對安全生產(chǎn)不良行為進(jìn)行記錄和公示，對有章不循屢出事故的有關(guān)人員，該判的判，該罰的罰，真正起到警示教育促進(jìn)工作的目的。
3、實現(xiàn)制度建設(shè)創(chuàng)新。項目部是經(jīng)濟(jì)管理組織，企業(yè)必須靠制度來規(guī)范和約束其管理行為。制度建設(shè)，一是企業(yè)管理者和職能部門對項目的管理和控制要規(guī)范化、制度化，要盡可能統(tǒng)一項目管理模式。要有機(jī)處理好企業(yè)經(jīng)理與項目經(jīng)理、企業(yè)職能部門與項目經(jīng)理部的關(guān)系。項目經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)理在項目上的全權(quán)代表，代表企業(yè)對外履約。項目經(jīng)理與企業(yè)經(jīng)理既是上下級關(guān)系，又是經(jīng)濟(jì)合同平等關(guān)系，不能以經(jīng)濟(jì)平等關(guān)系代替上下級關(guān)系，更不能以上下級關(guān)系代替經(jīng)濟(jì)平等關(guān)系。二是不斷優(yōu)化企業(yè)的基本職能結(jié)構(gòu)，科學(xué)界定企業(yè)管理與項目管理的關(guān)系，強(qiáng)化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究、技術(shù)開發(fā)、市場營銷以及服務(wù)職能，弱化直接指揮控制和行政命令，變行政命令為主的管理模式為以市場化運作為基礎(chǔ)的調(diào)控模式。三是對項目管理成效的考核要科學(xué)化、理性化，必須明確企業(yè)本部是投資責(zé)任中心、利潤中心，而項目是成本中心，要通過項目責(zé)任成本的管理與考核，實現(xiàn)項目效益的最大化。
4、加強(qiáng)建筑施工企業(yè)項目團(tuán)隊管理。（1）任用優(yōu)秀的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是受企業(yè)法人代表委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。項目經(jīng)理的候選人首先從參加過項目的某一方面工作的工程師中選拔，尤其應(yīng)注意那些不但對專業(yè)技術(shù)熟悉，而且具有一定組織能力，社會活動能力和興趣比較廣泛的人員，在對這些人員進(jìn)行基本素質(zhì)考察后，可以作為項目經(jīng)理苗子來有目的地培養(yǎng)。（2）完善團(tuán)隊的選聘機(jī)制。選聘隊伍從整體上應(yīng)具備良好的能力組合；應(yīng)協(xié)調(diào)好隊伍中不同性別的比例、不同年齡的比例。選聘隊伍中既要有熟悉人力資源管理知識的人員，又要有熟悉選聘崗位相關(guān)業(yè)務(wù)的人員；既要有謹(jǐn)慎認(rèn)真的人員，又要有富于親和力甚至盛氣凌人（便于壓力測試）的人員。（3）加強(qiáng)和改善項目團(tuán)隊的文化。項目管理團(tuán)隊作為企業(yè)為了實現(xiàn)某一個階段性目標(biāo)而建立的集體，當(dāng)然也離不開企業(yè)文化的影響。項目管理團(tuán)隊在團(tuán)隊文化建設(shè)上，要把符合公司和項目管理團(tuán)隊目標(biāo)和利益的信念、習(xí)慣、價值觀念、行為準(zhǔn)則與符合社會利益的道德觀、價值觀有機(jī)地整合起來，在團(tuán)隊文化建設(shè)中融入道德要素。通過高層管理者的榜樣作用、心理疏導(dǎo)、獎懲措施等手段和途徑建設(shè)道德的團(tuán)隊文化。
5、項目成本控制措施。降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施。項目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心，要以投標(biāo)報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標(biāo)，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標(biāo)報價為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟(jì)優(yōu)化的項目成本控制體系。以技術(shù)措施 為例，就必須做到：（1）制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。（2）在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。（3）嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。
參考文獻(xiàn)：
