時間：2023-08-08 17:10:19
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇知識型員工績效管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.1知識型員工的特性:知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人，他們與傳統的員工不同，具有自主性、個性化、多樣化和較強創新精神等特點。這個群體員工的個性特點主要有:首先，掌握專業知識，在工作中有較強的自主性;其次，深知自身價值來源于所掌握的知識，對自己專業的忠誠度往往會高于對組織的忠誠度;第三，追求自我價值的實現，具有較強的知識更新愿望;第四，成就感較強，愿意接受挑戰性工作，需要擁有較大的自與決定權;第五，較易重新選擇職業和崗位，發展的空間與選擇的空間都比較寬廣。
1.2知識型員工績效評價內容構成:知識型員工的利益相關者(包括員工自身)，對績效產出的要求和關注內容各不相同，心理預期表現也有所不同?？偟目?，可以歸結為對工作成果的關注、工作行為的關注和個人知識、能力的關注。因此，對于知識型員工的績效評價內容，應包含三個方面，即基于工作產出的成果指標、基于組織文化和氛圍的行為指標、基于知識和能力提升的積累指標，具體如圖1所示。參與績效評估的主體，應涵蓋直接上級、同事、服務對象(或工作關聯者)、所在的組織和員工自身。
2知識型員工績效管理存在的問題
2.1組織績效指標與員工績效指標關聯度不高:根據XX廠績效管理體系要求，公司下達的次年利潤指標、經濟技術指標、質量指標和費用指標等，通過年度組織績效會議和工作研討會，每年年底分解到二級單位(部、車間、中心)，形成各單位的年組織考核指標;各二級單位依照管理層次再具體分解到班組、技術組，最后分解到相關員工，形成員工的年度績效指標。但在實際工作中，企業部分知識型員工的績效指標，在制定之前缺乏有效溝通或面談，也缺乏與各利益相關者的溝通，導致組織績效與個人績效關聯不緊不密。
2.2績效指標可操作性不強:實現考核目的，績效指標必須明確、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的盡可能流程化。但在實踐中，員工績效計劃偏重于定性和日常工作，考核指標比較模糊，難以進行定量考核，再加上知識型員工貢獻的知識、技能附加值難以量化，給部分員工造成績效指標完成好壞與考核結果關系不大的印象，導致一些知識型員工制定績效計劃時，存在應付了事的情況，缺乏針對性。
2.3績效檢查難以融入績效管理體系:上級部門進行的績效檢查與考核，管理責任大多要落實在基層單位專業技術管理人員身上。由于近年來安全及生產形勢變化，各種臨時性檢查逐步增加，且各項檢查的組織和牽頭部門各不相同，有的是獨立進行，有的是聯合檢查，相互之間溝通不太充分，檢查內容及發現的問題也難免重復。結果是，一些從事基礎工作的知識型員工面對各種檢查經常感覺疲于應付，對五花八門的考核結果也感到無所適從，難以有機融入員工績效管理體系之中。
2.4績效考核結果激勵性應用不夠:按照績效管理體系目標設計，績效考核結果主要用于員工評先選優、崗位調整、培訓、晉升等。但在實際操作過程中，考核目標設置不夠清晰準確，考核結果往往是定性描述，難以準確反映員工的真實績效，也很難把獎懲直接與考核結果聯系起來。特別是對于那些具有強烈成就需求的知識型員工，缺乏能夠滿足個性需求的績效考核結果，僅僅依靠簡單的物質獎懲，難以激發其工作熱情和持續進取的積極性。
2.5適合知識型員工的績效管理辦法相對單一:在XX廠員工績效管理體系中，雖然對一般員工和知識型員工從目標設計、績效管理過程以及結果應用等方面都做了區分，但管理思路與知識型員工特性聯系不緊，管理方法不夠豐富多樣，也缺乏針對性和實效性。在考核指標上，知識型員工的行為考核指標比一般員工降低10%，業績指標提高10%(知識型員工行為指標結果占總結果比例為30%，業績指標占70%;一般員工行為指標占40%，業績指標占60%)，單純的比例調整還難以反映知識型員工的個性化需求與較高心理預期。另外，績效計劃制定及結果運用，與知識型員工的職業生涯規劃結合得也不夠緊密，知識型員工難以通過績效管理來識別上升空間及晉升階梯，起不到應有的激勵作用。
3加強知識型員工績效管理對策建議
3.1鼓勵和支持知識型員工參與制定績效指標:制定績效指標時，要明確知識型員工的崗位職責，使其充分了解所在崗位在整個組織中所處的地位、承擔的工作職責、工作范圍、管理權限以及必須具備的工作能力。在此基礎上，要求知識型員工參與到績效指標的任務分析中，讓他們結合自己的崗位職責，明確自己在完成組織績效中所應承擔的工作任務、需要與利益相關者的協作關系以及任務完成的效果對整個組織績效所產生的影響，等等。由于知識型員工理論分析及邏輯思維能力更強，無論在制定年度績效指標還是月度績效指標時，都會將個人績效指標和組織績效指標進行對比分析，他們的有序參與對于企業制定績效管理指標很有幫助，有利于企業制定出更為合理的績效指標計劃。
同時，知識型員工的直接上級應該及時給予指導，將組織績效目標與個人績效目標有機結合起來。知識型員工的績效計劃應包括以下主要內容:明確的任務;任務預期的結果及時限;達到目標的原則、方針和行為限度;相互的協作關系及可供知識型員工使用的物力、技術和組織資源;評定績效的標準與考核實現;以及針對評價結果設定的下一步行動措施和獎懲等。經過與知識型員工之間的充分醞釀、多次溝通，有效解決組織績效目標與員工績效目標關聯度不高的問題，進一步增強知識型員工績效考核的可操作性。
3.2科學設置績效考核體系:結合目前知識型員工績效管理體系中存在的不足，要探索建立更加適合知識型員工特點的績效管理體系模型，具體如圖2所示。
在新的績效管理體系模型中，要充分考慮知識型員工的特性，以及各項特殊心理預期，設立涵蓋以結果為導向的成果性考核指標、以尊重職業生涯規劃的學習成長性指標、以培養對企業忠誠度為核心的態度指標，以及行為指標和各種臨時指標，形成具有較強針對性的指標體系。其中，成果性指標要兼顧到組織績效和個人績效，充分考慮到員工各利益相關者期望，以及與知識型員工充分溝通基礎上達成的;學習成長性指標則充分考慮到通過個人學習，提高自身知識積累的同時，對其他員工或同事的指導與幫助，同時結合個人職業生涯的設計和需求，增加對能力提升的考核;在態度指標中，以對企業忠誠度考核為核心，兼顧到對團隊協作以及業績工作積極性的考核;臨時性指標中，將各類臨時性的考核結果，根據重要性等篩選歸類。
3.3進一步發揮績效考核的激勵作用:
據國外研究結果，知識型員工關注的前四個因素依次
為:個人成長(占總量34%)、工作自主(占總量31%)、業務成就(占總量28%)和金錢財富(占總量7%)。按照需求層次理論，運用績效結果對知識型員工激勵時，要運用物質激勵手段，更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發展的需要。目前，在有限的自主獎勵范圍內盡量做到公平、公正和公開的同時，注重增加“隱性薪酬”，即給績效考核結果優秀的知識型員工，提供不能以量化的貨幣形式的表現獎勵措施。如為完成工作提供各種優越的便利措施，外出培訓的機會，提高個人名望的機會(宣傳報道等)，協助建立良好的個人關系，建立相互配合的工作環境，以及特殊情況下的個人表彰等。其中，結合知識型員工自身特點和職業規劃的需要，提供培訓機會尤為重要，不僅有利于調動把握知識和技術能力的積極性和主動性，更是提高其自身能力，為職務晉升和提高技術創新能力提供幫助。
3.4加強績效管理專項培訓:
【關鍵詞】知識型員工；績效管理體系；建設思路
前言
隨著經濟全球化成為不可逆轉的必然趨勢，使我國企業生存和發展面臨著較大的壓力。知識型員工是企業重要人力資源，能夠為企業發展奠定堅實的知識基礎條件，因而企業應加強知識型員工管理，以增強企業競爭實力。當前，企業雖然構建一系列員工績效管理體系，但對知識型員工的績效管理有所忽視，難以充分發揮績效管理的作用。企業要實現健康可持續發展，必須不斷提高自身競爭實力，而針對知識型員工構建有效的績效管理體系尤為重要，能夠為企業發展提供動力。
一、企業知識型員工績效管理中的不足
（一）績效管理體系不夠系統化
在知識型企業員工的績效管理中，傳統績效管理體系不具備系統性，導致該體系存在諸多不足，不利于企業加強知識型員工管理。首先，在績效管理中，針對員工的考核以定期考核為主，使管理考核暴露出單一的劣勢。其次，企業實施績效管理中，未能根據知識型員工而量身定做科學合理的評價指標，在一定程度上難以調動員工的工作積極性。一方面，量化指標比較突出，雖然能夠反映企業員工個體的業績，但對于知識型員工而言，大多以團隊合作方式而完成任務，其量化指標不合理；另一方面，在績效管理中，管理者與知識型員工缺乏必要的溝通，致使員工未能及時調整自身的工作計劃，與企業目標發生偏離。
（二）忽視對知識型員工職業目標與發展的管理
對于企業而言，知識型員工是企業重要的核心競爭力，為員工樹立正確的職業目標和提供發展的機會，能夠使企業獲得健康可持續發展的動力。但是，企業針對知識型員工的績效管理體系忽視其職業目標制定和職業發展，導致知識型員工成長過程中缺乏有效的平臺。其次，許多企業管理者認為，金錢能夠對知識型員工給予更多激勵，所以在員工激勵過程中，采用物質和金錢掛鉤的激勵方式，但卻忽視知識型員工的職業成就需求?；诖耍髽I未能從根本上調動員工的積極性，同時降低企業績效管理成效。由此可見，企業在完善績效管理體系時，應立足于知識型員工需求，以強化管理。
（三）知識型員工的參與度不高
許多企業在制定和完善績效管理體系中，能夠廣泛聽取員工的意見或建議，有助于企業從全方位視角而加強知識管理。但是，知識型員工的參加相對較少，導致企業績效管理體系制定與完善中，往往忽視知識型員工群體的實際需求。首先，績效管理目標可能過低，使許多員工輕而易舉的而完成指標，難以激發員工的工作潛能；其次，績效管理目標可能相對較高，不僅使員工在工作實踐中力不從心，而且不能實現績效管理目標?？梢姡捎谥R型員工在績效管理體系制定完善中的缺席，對企業知識型員工績效管理產生不良影響，甚至降低團隊凝聚力。
（四）缺乏有效的績效評價
在企業績效管理中，針對知識型員工的績效評價結果未能及時反饋，使知識型員工對自身的考核評價結果不明確?；诖?，對知識型員工未來發展有不良影響。首先，績效評價是對知識型員工工作實況的有效評價，其結果具有總結性，能夠為知識型員工提供工作指導，使其在未來工作中發揚長處，改善不足。然而，企業績效評價后，知識型員工不知曉評價結果，其未來發展不具針對性。其次，績效評價結果如若不能反饋給知識型員工，使績效考評形同虛設，過于形式化，難以激勵員工。
二、企業知識型員工績效管理的影響因素
（一）企業發展戰略影響知識型員工績效管理
在激烈的市場競爭環境下，企業制定科學合理的發展戰略具有必要性，其戰略決定著企業對自身發展的定位，甚至作用于知識型員工的績效管理?？梢?，企業發展戰略是影響知識型員工績效管理的重要因素。一方面，如果企業發展戰略缺乏明確的定位，則知識型員工不能對自我加以有效定位，其職業目標、職業發展、職業規劃等方面暴露出諸多不足之處，對企業發展產生不良影響。另一方面，如果企業樹立明確的戰略定位，可以為知識型員工未來發展指明方向，為企業發展提供充足動力。企業發展戰略方面的因素有許多，如發展前景、員工薪酬福利制度、管理制度等方面。
（二）知識型員工需求影響績效管理
在企業發展中，知識型員工是比較特殊的群體，其需求具有個體性。首先，知識型員工低層次需求得到滿足后，必定向著更高層次的需求而發展，如升職加薪等。在工作實踐中，知識型員工不斷積累自身的經驗，其能力素質水平明顯提升，因而對企業有著更高的要求。其次，如果企業忽視知識型員工取得的成就，則不能滿足知識型員工的心理需求，使其產生懈怠心理，甚至跳槽，對企業造成無可挽回的巨大損失。由此可見，企業在開展績效管理工作時，應對知識型員工綜合方面的需求給予高度重視，如為知識型員工提供廣闊的晉升空間、對其取得的成績給予肯定等，可增強知識型員工對企業的歸屬感。
（三）人崗匹配影響績效管理
對于企業知識型員工而言，人崗是否匹配，對企業績效管理產生重要影響。知識型員工是企業生存和發展的核心競爭力，針對知識型員工的工作能力、專業技能水平等方面而合理安排崗位，能夠充分發揮企業人力資源優勢，使其為企業發展貢獻力量。如若能夠為知識型員工提供能力素質要求更高的工作崗位，則可以激發員工提升自我的熱情，有助于知識型員工接受挑戰。但是，如果企業為知識型員工提供的工作崗位，與其實際能力不相匹配，則對企業發展產生不良影響。一方面，工作崗位要求過高，則知識型員工難以完成工作；另一方面，工作崗位要求過低，則對知識型員工而言，不具備挑戰力，降低企業整體績效水平。
（四）知識型員工成長環境影響績效管理
企業針對知識型員工的績效管理工作實施中，環境對績效管理水平有重要影響。首先，企業制度、企業文化等軟環境，能夠對知識型員工發揮約束和潛移默化的影響。企業制度的完善與否、企業文化建設水平，直接對知識型員工績效管理有影響。其次，知識型員工通常融入于企業團隊中，通過合作而完成工作任務，因而員工與團隊員工及企業各部門人員之間的人際關系，直接決定著企業績效管理水平。因此，知識型員工的成長環境對績效管理產生一定程度的影響，只有在良好的企業環境中，員工才能更好完成工作，同時為企業發展發揮著推動性作用。
三、知識型企業員工績效管理體系的構建思路
（一）明確績效管理內容
就企業知識型員工的績效管理而言，其內容主要包括三個方面。第一，員工績效是績效管理的重要內容，而確定員工績效目標尤為重要。由于知識型員工往往通過團隊合作而完成工作任務，因而在績效考核中，該團隊必須在規定的時間內完成任務。員工績效與其工作崗位、工作效率和成果之間存在著密切的聯系。第二，績效評價是知識型員工績效管理中尤為關鍵的內容，通過科學合理的評價，能夠使知識型員工明確自身的工作優勢與不足，并堅持“有則改之，無則加勉”的原則而完善自我，積極主動參與到企業各項活動中。第三，績效提升是績效管理的又一重要內容。通過績效提升，能夠深入挖掘知識型員工的潛能，使其更為出色的完成工作任務。
（二）確定績效管理流程
企業針對知識型員工而構建完善的績效管理體系時，必須遵循一定的管理流程，以更好開展績效管理工作。所以，相關人員應確定績效管理流程。首先，企業相關負責人針對績效管理而制定更為詳盡的計劃，如針對知識型員工個體特點、工作能力等實際情況而完善計劃，在調動知識型員工積極主動性的基礎上，為企業績效管理奠定有利條件。其次，在績效管理實施過程中，相關人員可根據系列數據信息對績效管理計劃加以調整，使其更具適用性。再次，為增強績效管理實施成效，企業方面有必要針對管理者和知識型員工而積極開展培訓工作，以不斷提高管理者和員工的素質，確保績效管理工作順利實施。第四，績效考核評價與結果反饋中，能夠使知識型員工明確自身工作中的不足等，為后期改進創造有利條件。最后，提升績效目標是績效管理實施中的最后流程，對提升知識型員工績效目標發揮著重要作用。
（三）設定績效管理目標
企業針對知識型員工建設績效管理體系時，有必要設定明確的績效管理目標，不僅有助于企業發展的合理定位，而且知識型員工可以對自我定位，同時對企業有著高度的認同感、歸屬感。知識型員工績效管理體系構建的根本目標在于，通過采取科學合理的管理手段，制定更為詳盡的企業戰略目標，并將目標精髓與實際業務積極落實到個體員工，既發揮激勵性作用，又能促進企業績效水平的提升。因此，企業在設定績效管理目標時，必須對根本目標進行有效分解，以制定更為可行的績效管理目標，一是確定企業績效管理總目標；二是針對績效管理流程的實施與預期結果而制定目標；三是針對企業各部門而確定目標；四是針對知識型員工的實際工作崗位而設定目標。
（四）確定績效管理指標
長期以來，我國企業未能針對知識型員工而設置科學合理的績效管理，因而其傳統績效管理指標過于量化，與知識型員工的績效管理不相適應。對此，針對知識型員工而確定績效管理指標。首先，從知識型員工能力素質水平的維度看，可設立品質績效、工作能力績效兩個指標，能夠對員工的基本素質水平有全面考察。其次，從知識型員工能力發揮的維度講，個體工作任務績效、團隊中協同關系績效兩個指標是重要組成部分，可對知識型員工有進一步考察。最后，從知識型員工的能力潛質層面講，學習成長績效是重要指標，能夠指引知識型員工不斷提高工作能力，為企業發展盡職盡責。
（五）營造企業軟環境
針對知識型員工的績效管理體系建設，是我國企業未來發展的主要方向，有助于企業更好更快發展。所以，營造良好的企業軟環境具有必要性。首先，在企業內部營造良好的績效文化環境，對知識型員工發揮著潛移默化的作用影響，有助于績效管理的順利實施。其次，為確保知識型員工績效管理工作的全面貫徹和落實，相關人員應進一步完善管理制度，以營造良好的企業軟環境。
（六）提升知識型員工的能力素質
知識型員工績效提升是企業績效管理的重要內容，因此提升知識型員工的能力素質，能夠實現績效提升，對提高企業競爭實力和總體績效水平發揮著重要作用。所以，相關人員可從以下方面而開展工作。首先，企業管理者加強與知識型員工之間的溝通，了解其需求，以制定完善的績效管理實施計劃，推進該項工作的發展進程。其次，企業方面應注重對知識型員工給予必要的激勵，注重物質激勵、精神激勵的有機結合，以最大限度滿足知識型員工的激勵需求，增強其對企業的歸屬感。最后，鼓勵知識型員工加強自我約束和管理，不斷提高自身的績效業績。
四、結論
對于企業而言，知識型員工是企業的核心競爭力，對企業生存和發展有著決定性作用?？冃Ч芾眢w系構建，能夠為企業更好管理人力資源提供規范性作用。但是，企業要加強對知識型員工的績效管理，必須針對知識型員工而構建系統的、完善的績效管理體系，以充分激發員工的工作熱情和積極性，為企業發展提供充足動力。因此，企業完善知識型員工績效管理體系中，應遵循建設思路，主要包括：明確績效管理內容、確定績效管理流程、設定績效管理目標、確定績效管理指標、營造企業軟環境、提升知識型員工的能力素質等。
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1、知識經濟時代知識型員工的管理成為人力資源管理的重心
知識型員工的創造力是企業價值增值的源泉，企業的生產工具、技術及流程的掌管開始轉移到了知識型員工的手中，因而，知識型員工成為企業人力資源的重心。知識型員工能不能被有效管理，關鍵在于了解知識型員工的個性特征和工作特點，結合他們的內在需求采取富有針對性的管理策略。知識型員工有以下特性：
1.1 注重自我價值的實現。知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高的學歷，掌握一定的專業知識和技能，他們視野開闊，知識面廣，凡事都有自己的獨立見解，熱衷于具有挑戰性、創造性的工作，注重自我價值的實現，渴望通過開展創造性工作來充分展現個人才智。
1.2 重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵遠遠大于物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。讓他們取得成就便是對他們更好的激勵，金錢和晉升等傳統激勵手段已退居次要地位。
1.3 勞動具有創造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動不同，知識型員工從事的大多為創造性勞動。他們依靠專業知識，運用頭腦進行創造性思維，不斷形成新的知識成果。知識型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環境中工作，強調工作中的自我引導和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動地適應機器設備的運轉，受到物化條件的約束。
1.4 強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統的體力勞動者不同，知識型員工尊重知識，崇拜真理，信奉科學，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執著于知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。由于知識型員工掌握著特殊專業知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
1.5 工作過程難以實行監督控制。知識型員工是在易變和不確定的環境中從事創造性的知識性工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同，靈感和創意可能發生在任意的、工作外的時間和場合?？梢?，對知識型員工的工作過程是很難實施監控的，傳統的操作規程對他們毫無意義。
1.6 工作選擇的高流動性。知識型員工由于占有特殊的生產要素即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他企業，尋求新的職業機會。他們更多地忠誠于對職業的承諾而非對組織的承諾。在快速發展的知識經濟時代，由于知識型員工的工作方式、個性特質、思維模式出現了前所未有的變化，如果企業對他們委以重任，將成為企業發展的重要引擎；如果對他們管理不善而流失，將對企業產生不可估量的損失。因此，加強對知識型員工管理和激勵已成為現代企業人力資源管理的重心。
2、知識經濟時代企業人力資源管理面臨的困難和問題
成功的人力資源管理能使員工的個人努力和組織目標保持一致，知識員工是企業重要的人力資源，對于這個群體的績效管理尤其重要。良好的績效管理是企業持續成長、持久經營的重要條件。隨著國際化進程的加快和我國經濟和金融體制改革的深化，現階段我國企業人力資源績效管理尤其是知識員工的績效管理面臨著一系列新的困難和問題。
2.1 激烈的市場競爭環境對企業的績效管理提出了挑戰。面對國際企業對我國市場的猛烈沖擊，我國企業需要制定長期發展戰略，整合戰略資源，保持長期競爭優勢。為此，需要改變以前績效管理中的短期化傾向，注重長期化指標的構建。
2.2 我國企業組織結構的變化對績效管理提出挑戰。目前許多企業組織結構已出現了扁平化改革的趨向，表現在管理跨度加大、管理鏈縮短，決策權下放，許多企業出現了跨部門的團隊組織，如何對團隊的績效進行考核和管理成為一個新的問題。
2.3 企業文化轉型對績效管理的挑戰。企業要在員工中建立起以顧客為中心的服務意識、積極創新的開拓意識、穩健經營的風險意識等新的文化內涵，就必須在績效管理制度的設計中體現出這種主流價值觀。為此，需要重視對員工價值鏈的評價，對業務流程進行實時評價分析和控制，正確引導員工行為。為了應對以上挑戰，企業需要改變過去單用財務指標評價績效的方法，重新審視自己的績效管理制度以適應新的環境，對于知識員工，要充分考慮到著個群體的特點，有針對性地進行科學的績效管理。
3、企業知識員工績效管理對策研究
3.1 充分了解知識員工的特點。知識員工具有強烈的個性。知識型員工不僅富于才智，精通專業，而且大多個性突出，具有極富個人風格的思維與行為方式。在對待激勵方式的態度上，高度重視成就激勵和精神激勵，在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。從能力特征上看，知識員工具有相應的專業特長和較高的個人素質。從工作性質上看，知識員工具有很高的工作自主性。知識型員工更為強調工作中的自我引導和自我管理，其自身在工作時常常會體現出強烈的自主性。從知識型員工的工作及成果看，主要表現為知識創造過程的無形性。工作沒有確定的流程和步驟，對其業績的考核很難量化，對其管理的“度”難以把握。首先是勞動過程很難監控，知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。其次是勞動成果難以衡量，在知識型企業，勞動成果多是團隊智慧的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。
3.2 改善績效管理組織，適當增設績效管理崗位。建議企業總行和一級分行的績效管理推進辦公室獨立出來，專門從事績效管理的研究，負責處理績效管理推進委員會的日常事務；下級應適當增設績效管理崗位，或適當減少績效管理人員的其他工作職責，集中精力搞好績效管理和相關工作。3.3 制定科學的績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c，管理者要對部門（崗位）的工作環境、歷年工作完成程度、同城企業的經營管理情況等進行深入的調查研究，使管理雙方能夠充分溝通，科學合理地確定出績效管理周期內績效目標、計劃進度及其評價標準，然后將績效計劃層層分解到具體部門和崗位，盡量減少行政命令，使部門（崗位）通過自身努力，最終實現績效計劃；適當增加獎懲指標的加工比例，給部門（崗位）的創新增加動力。
3.4 改善溝通方式，增強溝通效果。上下級之間應通過部門例會、定期匯報、直接面談和電話溝通等主要績效溝通形式定期或不定期進行溝通，促使下級不斷改進工作方法和技能，糾正績效行為與目標可能產生的偏離，合理評價員工在考評期內的工作業績，分析員工績效不佳的原因，共同確定工作改進的措施；適當簡化績效信息的收集、記錄和檢查程序，盡量減少部門（員工）的工作量，集中精力搞好中心工作。
3.5 認真對待績效反饋環節，重視績效考評結果的復議?？荚u結束后，考評者應事先制定好反饋計劃，收集相關資料，以書面或面談反饋的形式，就被考評者在考評周期內取得的成績、存在的主要問題和績效考評結果，以嚴肅認真的態度向被考評者進行全面反饋，并通過雙方的有效溝通，研究績效改進方案，為制定下一績效計劃提供依據；上級應對被考評者有關資料的真實性和準確性進行調查，充分聽取管理雙方的意見，在規定的時間內做好復議的相關工作，以保證考評結果的公正性。
3.6 平衡計分卡在企業知識員工績效管理中的應用。在企業對于知識員工的績效管理工作中，應將以人為本的文化理念貫穿始終。平衡計分卡的一個重要貢獻體現在將員工的學習和成長作為對企業長期發展有貢獻的績效指標。應建立績效考評結果運行機制，實現績效管理體系和薪酬、配置、培訓等相關體系的對接，讓員工在一個學習型的組織內得到成長并分享這種成長所帶來的好處。具體來說，可以采取以下方法：
3.6.1 建立分層考核體系。其目的是對不同級別的分支行、不同性質的崗位實施客觀的、準確的績效評價尺度?？梢钥紤]按照資產負債規模、獲利能力、機構人員等因素，將分支行劃分成不同的級別；將崗位根據貢獻、風險、責任、勞動強度等因素，劃分為市場開拓、業務管理、支持保障和輔助等不同類別，為確立有效量化的業績指標建立基礎。
3.6.2 實行崗位目標責任制。針對每一個崗位或團隊，定出詳細的職責目標要求，建立以崗位目標為核心的責權利相統一的考核和分配新機制。應明確每個崗位的職責和各項工作的具體流程，圍繞崗位職責來設定全年績效目標，并按季度、月份進行分解。注意所定的目標應符合 SMART 原則，即具體界定，確保被評價的團隊或人員事先知道他們的行動目標和評價標準；可測量的，指目標的實現可以用數量、質量、時間、成本等量化指標來衡量，徹底改變考核指標粗放、僅以德、能、勤、績籠統估計的狀況；可達到的，目標既要具有挑戰性，又要能夠通過努力實現，過低或過高的目標都不具有激勵性；相關的，所有的目標必須是有聯系的、一致的；規定考核期限和回顧時期，視崗位情況而具體規定是按季度、半年還是年度考核，并做總結回顧，以期改進。
3.6.3 對平衡計分卡的 4 個方面進行權重分配并選取關鍵業績指標。平衡計分卡四方面的指標權重應根據企業經營戰略的調整而有所側重。如果某行根據自身情況認為目前最重要的是市場發展戰略，那么顧客指標就可占較高比例（例如40%）；相反，如果視質量管理戰略更為迫切，則可以將內部運作指標定得較高。但不論戰略如何調整，單個方面的指標權重之和不宜超過50%，也不宜低于 15%，否則就有悖于平衡計分卡的初衷。
關鍵詞：4P模式；知識性員工；職業生涯管理
隨著知識經濟時代的到來，知識型員工逐漸取代傳統產業工人在單位發展中的主導地位，成為單位管理的核心對象，職業生涯管理在此時代背景下產生，應用范圍日漸廣泛，在公益性相對更強的事業型單位，職業生涯管理顯得尤為重要。
1 4P模式
在激烈的市場競爭和高速的科學技術發展環境中3P模式已經不能夠滿足單位發展的需求，4P模式應運而生，4P模式是對傳統人力資源各模塊的優化整合，提出職位管理、績效管理、素質管理、和薪酬管理四個方面。職位管理并不是單一的對某個職位進行分解，而是將單位整體根據單位的發展戰略目標進行橫向和縱向的分層，并根據職位需要進行人才的配置。績效管理突破傳統的單一評價環節而形成計劃、實施、評價、提升的一個系列，這樣不僅可以提升員工的積極性，而且能夠促進員工與直接領導之間的溝通，使其形成開放性的關系。素質管理主要是通過素質模型建設來實現對員工潛能的綜合評價，并在管理的過程中對員工潛能不斷的進行發掘，使其素質不斷的提升，通過對知識型員工核心專長和特殊技能的不斷加強，使其能夠勝任職位的知識需求，這不僅可以幫助知識型員工建立對單位的歸屬感，提升自身的工作效率和技能[1]。薪酬管理主要目的就是調動知識型員工的工作積極性，使其更好的為單位創造價值，這與傳統的人工成本有明顯的區別，傳統的薪酬管理是為了對員工的已有付出作出回報，而4P模式下的薪酬管理是為了調動員工的積極性在未來時間內創造更多的價值。
2 4P模式下醫藥單位知識型員工職業生涯管理
2.1建立知識型員工的動態職業發展通道 職業發展通道是職位管理的主要方面，是指單位員工在單位發展過程中根據其專業知識或職業技能劃分所要經歷的職位序列，在4P模式下職業發展通道是以單位的發展戰略為基準不斷進行動態調整的，以醫藥方面事業單位為例，要進行職業發展通道建設首先要對其內部職位進行全面詳細的梳理，對單位內部各科室人員、人員關系、工作內容進行全面整合，確?，F階段各科室、各職位員工能夠滿足職位內容的需要；其次對單位內部職位分類，以任職資格和管理職責為主要的劃分依據；然后在此基礎上進行職種角色劃分和相應的角色定義，這是職業通道建立的關鍵，不僅要根據單位的實際狀況和發展戰略準確的定義職層上的跨度，而且要對同職種不同職層員工的勝任及發展情況作出全面預測[2]。
2.2建立知識型員工的素質模型 素質管理的關鍵就是建立全面、準確、科學的素質模型，而通常建立素質模型需要以下步驟，以醫藥事業單位為例：首先確定醫藥單位的核心科室，通常核心科室直接決定了單位的發展方向、速度和在同行業中的競爭力，所以其人員組成基本都是知識型人才，醫藥單位的核心科室就是醫藥質檢科室；其次根據所選擇的關鍵科室進行職位績優標準設計，例如重點科室的縱向課題和橫向服務情況等，通過這些與職責息息相關的標準可以明確劃分不同員工在同一職位中工作的優劣；然后根據標準劃分結果對優績員工與一般員工進行訪談，找到成為優績員工切入點，例如優績醫藥員工為何能夠發現每次試驗中的差異、對這些差異優績員工如何處理等，并設置特殊職位將優績員工的某些處理方法和技巧向一般員工傳播，促使一般員工向優績員工轉變；再針對訪談結果進行信息整理和歸類，為后期的轉向工作提供依據；在此基礎上還要根據訪談結果定義關鍵科室各崗位的勝任素質并劃分勝任素質等級；最后根據崗位勝任素質的確定對相關領導進行考核，并對勝任素質進行完善和補充，最終形成素質模型[3]。
2.3對知識型員工進行績效管理 績效管理主要是通過對事前、事中、和事后三個階段分層管理完成，以醫藥單位醫藥質檢科室為例，事前質檢科室的員工與領導要根據醫藥單位短期發展戰略和科室、員工的實際情況，確定員工的下一年績效目標，這個目標要高于現階段已完成目標，但通過員工的努力可以實現，這樣才能調動此員工的積極性；事中領導者要對員工的績效目標實施過程進行有目的的跟蹤和輔導，提供相應的技術和知識支持，并及時糾正發現的問題，保證績效目標能夠順利實現，醫藥質檢科室對員工的專業知識和細心都有較高的要求，相關領導要在監督的同時注意引導；事后領導要對員工績效目標實施過程做出全方位的評價，這與傳統績效管理有明顯的區別，傳統績效管理是為了在評價的基礎上確定員工的薪酬福利和職位變化，而4P模式下的薪酬管理是為了充分挖掘知識性員工的潛力，使其能夠在現有條件下為醫藥單位創造更大的社會價值[4]。
2.4對知識型員工進行寬帶薪酬管理 寬帶薪酬管理是指對單位內多個薪酬標準、等級和薪酬變化范圍根據單位的實際情況進行重新組合，使之在單位內部形成較窄的薪酬等級和較寬的薪酬變動范圍，事業型單位雖然不以經濟最大化作為首要目標，但薪酬管理中的獎金方面不能被忽視，例如以醫藥單位質檢科室為例，假如原來根據職位可以劃分三個獎金等級分別是2000～2500、2500～3000、3000～3500，那么在寬帶薪酬管理下，可能就會濃縮成質檢一般員工、質檢優績員工兩個獎金鼓勵等級，非別是2000～3500、3500以上，可以發現每一類員工的薪酬變化幅度增大，也就是說員工想要獲得此級別中較高的薪酬就要為企業做出更多的貢獻，這不僅調動了質檢科室員工的積極性，而且促使其自身不斷的挖掘自身的潛力，為醫藥單位的整體發展提供動力支持[5]。
3 結論
知識經濟下，知識型員工對于單位的持續發展起到至關重要的作用，通過4P模式下針對其進行的職業生涯管理可以使知識型人才在職業生涯中保持積極的活力和進取的動力，使其能夠為單位發展做出更大的貢獻，所以現代單位特別是公益性更強的事業單位更應該積極應用并根據單位的實際狀況不斷完善。
參考文獻：
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[2]金英姬.知識經濟時代企業知識型員工職業生涯管理研究[D].成都：西南財經大學，2011.
[3]劉天祥.IT產業知識型員工職業生涯管理研究[D].廈門：廈門大學，2011.
關鍵詞：知識型員工；管理；激勵
中圖分類號：C29 文獻標識碼：B 文章編號：1009--9166(2009)023(c)--0164--01
一、知識型員工流失的現狀
當今社會科學技術日新月異，知識型員工在企業中發揮著越來越大的作用。先進技術作為決定一個國家或企業是否具有競爭力的一個重要因素，就顯得非常重要。隨著社會的發展，人才稀缺與日益增長的人才需求，使知識型員工面臨多種流動誘因和流動機會，知識型員工的高流失率已成為困擾大多數高科技企業的嚴重問題。造成知識型員工流失有以下幾個方面的原因：
(一)知識型員工的個人因素。大多數知識型員工都重視自身價值的實現，他們希望自己能夠在更大的空間上展示自己，他們希望在更大規模的企業工作，在那里發揮自己的才能。
(二)知識型員工所在企業的因素。知識型員工在自己的崗位上總是希望能夠最大的程度上發揮自己所學的專業知識，展現自己的才能，并且不斷的追求事業的發展，而一般的企業管理人員的選拔原則不是任人唯賢，而是血緣關系第一、能力第二。就使企業與知識型員工在某些方面產生分歧，這就可能導致知識型員工的不滿，慢慢的造成了知識型員工的流失。
(三)當今社會環境因素。當今的社會知識經濟的快速發展對知識型人才的需求越來越大，造成了企業間的人才的競爭也越來越激烈，因此也造成了一部分知識型員工的流失。而且大多數的知識型員工為了能夠增加自身的價值，他們便渴望獲得更多的知識，這樣便形成了新型的知識型員工，他們得到了大型跨國企業的青睞，在重大的誘惑下，也極大的程度上導致了知識型員工的流失。
二、現代企業留住知識型員工的策略
(一)利用獨特的企業文化吸引知識型員工。企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，同時，它又是受社會文化影響和制約的，以企業規章制度和物質現象為載體的一種經濟文化。良好的企業文化一旦形成，它將能夠更好的服務于本企業。企業文化能夠很大程度的創造真正的員工忠誠度和滿意度。優秀的企業文化是一種無形的力量，它是企業價值觀和企業精神的體現。(二)企業制定相應的管理措施來限制知識型員工的流失。當今社會，企業問競爭的重點越來越集中在知識型的人才的競爭，而經營活動中各要素的管理歸根到底是對知識型員工的管理，因此知識型員工管理的優劣是企業成敗的關鍵因素。所以，一個企業要想發展的更好，就必須制定一些相應的管理體制，來維護企業的根本利益。要充分發揮知識型員工的獨立自主性、鼓勵知識型員工參與企業的管理、為知識型員工提供一些與眾不同的體驗、給知識型員工提供培訓的機會、對知識型員工采取寬容式管理等。(三)對知識型員工的激勵措施。所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。在當今的激烈的競爭的環境下，知識型員工掌握了公司的核心知識，一旦知識型員工得得流失，將會導致公司的很大的損失，所以要想使公司得到更好的發展，就必須盡最大的可能留住知識型員工，在當今的企業中，有效的激勵措施將會成為留住知識型員工的最強有力的保證。
激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。物質激勵(只是其中的一種途徑，其實還有許多其他途徑。我們可以根據激勵的性質不同，把激勵分為四類，分別為成就激勵、能力激勵、環境激勵和物質激勵。
三、對留住知識型員工的建議
(一)制定合理的用人制度。培養員工，最有效的方式是根據員工的才能、潛力委派任務，再適時加以指導和引導。對于知識型員工來講，領導者越是信任，越是壓擔子，他們的工作熱情就越高?！叭藷o完人，慎無苛求，才重一技，用其所長”也是一項非常重要的用人理念。用人不疑人更是現代企業中最根本的用人準則，只有企業制定出合理的用人制度，企業才會在競爭中不斷的發展。(二)為員工設計誘人的職業生涯規劃。每個員工都會有關于個人發展的想法，作為一名理性的企業管理者，應該關注員工的職業生涯發展，并為每一位員工制定一套適合于個人的發展計劃，從而使員工在工作中不斷的自我激勵，這樣員工就對自己的工作產生了一定的責任干涸認同感，也使他們更好地了解自己的個人需求和職業發展傾向，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，最終獲得企業與員工的雙贏結果。(三)建立綜合的績效考核制度。為了能夠讓知識型員工最大限度的發揮自己的潛力，對知識型員工的考核測評就必須加以創新。首先應該在公司建立公正、平等的考核標準，并且將績效測評與自我評價相結合。新型的綜合測評體系要敢于打破傳統的績效考核標準，將個人考核與團隊考核相結合，鼓勵知識型員工參與績效管理過程。績效管理的有效執行在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認同與理解。
關鍵詞 知識型員工 績效考核 指標體系
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A
隨著知識經濟時代的到來，現代企業正面臨著一種新的競爭環境——不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環境下，企業要保持可持續性發展，關鍵是要通過管理找到知識創造、傳播和運用的最佳途徑。而知識的創造、運用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——“知識型員工”來實現。如何準確、客觀地考核知識型員工績效成為管理者不得不思考的管理難題。
一、國內學者對知識型員工績效考核的研究
傳統的員工績效考核多從德、能、勤、績四個方面進行，但對于不同的考評對象、不同的考評目的，所應選擇的考評指標應該是不同的。目前知識型員工績效考評指標體系的設計已得到學者們的重視，并取得了一定的研究成果。
劉遠（2000）通過實證研究指出對管理人員的績效考評可以從任務績效、管理成效、工作行為三方面進行。張體勤（2002）認為在對知識型團隊進行績效考評時，可將績效考評的成果指標分為功能質量型、效率型、遞延型、效益型四類。于鋒（2005）主要探討如何對知識型員工中的中層管理者績效指標進行考評，指出績效指標的建立可以從任務績效、情境績效、素質能力與客觀環境四方面展開。
筆者認為，在知識型員工績效考評指標設立上，應該既能夠客觀、真實地評價知識型員工的績效，又要能夠為知識型員工的未來發展提供動力，因此本文對知識型員工績效考核指標的選取將通過基本素質考察其能力具備度，通過任務績效和關系績效考察其能力發揮度，通過遞延績效考察其能力潛質度，從能力的具備度、發揮度和潛質度反映知識型員工的整個工作狀態。
二、知識型員工績效考核指標的選取
1、基本素質考核指標?；舅刭|主要是考察知識型員工的能力具備度，而員工的能力具備度往往通過職業道德、紀律性、健康狀況、智力水平、文化程度、專業或業務知識、經驗儲備等方面得以體現，本文在基本素質考察主要選取知識型員工的思想品德、專業知識、經驗水平三個維度。
2、任務績效考核指標。任務績效能夠直接反映知識型員工的工作成果對于組織發展的貢獻程度，具體可根據工作分析的結果如崗位職責、工作規范、工作內容等的不同設計具體考評指標。為體現目標管理法（MBO）與關鍵績效指標法（KPI）的考評理念，在本文中作者主要選取工作數量、工作質量、創造性成果三個指標，具體衡量員工是否能夠按質、按量完成預期任務，在工作中有無創造性的成果。
3、關系績效：所謂的“關系績效”是指那些可促進任務績效，從而提高整個組織有效性的自發，如自愿承擔本不屬于自己職責范圍內的工作，協助團隊成員等。知識型員工屬于高情商人群，他們對組織的實際貢獻與其潛力之間一般都存在較大的差距，而差距的大小往往取決于他們的工作熱情和工作積極性的高低。此外，由于知識型員工工作成果的獲取往往需要其具有較好的團隊協作精神，因此本文的關系績效由團結協作、責任心、積極性三個關鍵指標構成。
4、遞延績效：績效管理的目的之一是為了實現組織的可持續發展，對遞延績效的考評有利于對知識型員工進行長期有效的引導，反映可以為組織未來發展做出的價值貢獻。作者所設計的知識型員工遞延績效考核指標主要由創新能力、溝通能力、工作效率、知識學習與共享能力構成。
三、績效考核指標的考核標準
能否有一個合理的考評標準是績效考評指標體系發揮作用的關鍵，但每位績效考評者對于指標考評標準的認識可能并不一樣。為了使考評標準科學合理，在確定考評標準時應盡可能量化與具體化，以增強客觀性。作者認為知識型員工績效考評指標體系在確定其考核標準時，應該員工達到什么樣行為時才能稱為“良好”，達到什么樣的具體行為時才可稱為“一般”具體制定細則，只有這樣才能最大程度上減少績效考評者的主觀判斷所造成的誤差。
一般情況下確定指標考評標準方法有四種：第一種方法是高標定位法，即尋找本行業中最佳的實踐者，將其同類指標值作為衡量自身組織員工績效的考評標準。由于此種方法提供的參考標準并不是從本組織具體的戰略目標和具體實際保護法，因此以此為考核標準可能會脫離企業實際；第二種方法是組織內部定位法，即依據組織戰略目標及具體實際，以本組織員工過去一段時期已實現績效的歷史數據為基礎來確定具體標準；第三種方法是專家意見法，即由組織內部和外部專家共同來確定指標標準；第四種方法是360 度全方位測評，即對于某些定性指標要全方位地考察，判斷來源于上級、同事、下屬甚至是客戶等，考評標準的公平性與準確性較強。
四、知識型員工績效考核指標的動態調整
由于處于不同職業生涯發展階段的知識型員工在需求方面的差異性，必須將知識型員工績效考評指標體系的設計同職業生涯發展階段相聯系進行動態調整，在幫助員工實現個人職業發展目標的同時引導員工向組織目標方向努力，因此管理者在設計知識型員工績效考核指標體系后還需要根據員工職業生涯發展階段對指標體系進行動態調整。
1、職業生涯初期。這個時間段大體上可以界定在知識型員工開始工作后的3-5 年，在這個階段，個人的組織化以及個人與組織的相互接納是個人和組織共同面臨的任務，員工個體缺乏經驗，工作依賴性強，精力充沛。顯然，對于新員工，本身缺乏工作經驗，刪除經驗水平指標是比較合理的；此外，為了促進新員工盡快成長，有必要加強團結協作、積極性、知識學習與共享能力指標在考評中的權重。
2、職業生涯成長階段。這個時間段大致界定在初期階段以后的10 年左右，在此階段，知識型員工的職業能力穩步提高并逐漸成熟，精力旺盛、工作業績突出。組織在此階段要大膽地將富有挑戰性和探索性的工作交給他們，并不斷激發其創造力。一方面表明組織看重他們的才能，對其很好地完成任務充滿信任；另一方面，也給其表現才干，實現自我價值的機會。因而，對于該階段的知識型員工，創造性成果、創新能力、工作效率等指標應顯得尤為突出。
3、職業生涯成熟階段。這個時間段大致界定在成長階段以后10 年左右，在此階段，知識型員工的精力逐步下降，同時深切感到自己知識的陳舊，積極尋求“充電”機會。為此，組織必然要給員工更多的培訓機會，而員工自身也需要加強專業知識的學習與更新。因而，加大責任心、知識學習與共享能力指標的權重，能對他們彌補薄弱環節起到很好的督促作用。
4、職業生涯晚期。這個時間段大致界定在成熟階段以后的10 年左右，在此階段，知識型員工的進取心、學習能力顯著下降，職業工作能力也明顯衰退， 權利與責任隨之削弱，個人體力、精力開始退化。限于其年齡精力原因的影響，職業能力減弱，在作指標設計時，經驗水平的權重可以加大，創新指標、知識學習與共享指標可以用其他能力指標來替代，如組織協調能力等。
現代企業是一種知識、技術和人才密集型的并以追求創新為核心的企業實體。對處于知識經濟時代的企業來講，知識型員工是比原材料、資本、勞動更為重要的資源，對于知識型員工績效考核的研究能夠幫助管理者更加準確、客觀地衡量知識型員工對企業的貢獻和自身的價值。
參考文獻：
[1]魏中原.東方測控公司知識型員工績效管理研究.吉林大學學位論文，2006.
[關鍵詞] 知識型員工；績效提升
[中圖分類號] F830.35 [文獻標識碼] A
[文章編號] 1009-6043（2017）03-0115-03
Abstract： Peter F. Drucker believes knowledge is a resource more important than capital， natural resources and labor force in the 21st century. The creation， transformation and appreciation of knowledge depend on knowledge-based employees. Personal factors， organizational factors and the jobs work together in developing the potential and performance of knowledge-based employees in terms of job motivation， capability， manner， job characteristics， work environment， job support and job feedbacks. To have knowledge-based employees contribute their intelligence and achieve great performance， enterprises must raise employee efficiency， establish learning organization， build specialty development platforms and set up a sound incentive system.
Key words： knowledge-based employee， performance improvement
管理大師彼得.德魯克1959年提出了知識型員工的概念，即掌握、運用符號以及概念，利用知識和信息展開工作的人。[1]知識型員工群體主要依靠腦力勞動進行工作，一般說來，他們工作自主性強、個人基本素質較好、追求自我實現的需要。有著高成就需要的知識型員工是組織寶貴的財富，他們的才能能否充分發揮左右著組織績效水平的高低。彼得.德魯克指出“21世紀對管理最重要的貢獻將是提高知識工作與知識工作者的生產力”。[2]創造條件，激發知識型員工發揮聰明才智，提升其績效水平，是組織參與競爭的必然選擇。
一、企業知識型員工績效影響因素分析
按照雷蒙德.A.諾依（Raymond A.Noe）等人的觀點，影響員工績效的因素主要有五個方面：個人特征、投入、產出、結果、反饋。個人特征是指員工的知識、技能、能力和態度；投入指員工在工作過程中獲得的支持和資源，如上級的指導、設備、時間、預算等；產出指工作的績效標準；結果指為了促使員工很好地完成工作而向他們提供的激勵；反饋則是指員工在工作過程中得到的信息。[3]知識型員工通過知識重組去理解和完成工作目標，具有非程序性和創新性的特點。知識、技能、能力一直被看作是與工作績效相關的因素，特別是能力與工作崗位相匹配時更能產生良好績效。工作能力強、專業知識淵博、技能嫻熟但績效不良的員工在企業中同樣存在，這就需要有效激發員工的工作動機，提高員工工作士氣，端正員工的工作態度，良好的組織環境、內容豐富且具有挑戰性工作、形式多樣的激勵、注重工作反饋等都有助于知識型員工達成良好績效。
二、企業知識型員工績效提升路徑
（一）加強培訓，提升知識型員工效能感
培訓是基于組織目的進行的，旨在提高員工知識、技能，挖掘員工潛力，提升員工素質和團隊組織效能而采取的措施。知識型員工看重職業發展機會，重視專業發展平臺，培訓可有效激發員工潛能，增加員工對組織的歸屬感和忠誠感，緩解甚至解決組織對人才需求的壓力，進而提高組織的績效。雷蒙德.A.諾依等人認為，培訓能有效解決因個人因素引起的績效不佳問題。不少企業通過多層次、全方位、立體式培訓全面點燃知識型員工的學習熱情，海內外員工對公司企業文化的認可度大幅上升，員工能力得到快速提升，組織忠誠度增強，個人和組織績效明顯改善。培訓時面臨的棘手問題是“如何確定學習和組織績效之間的聯系”，這就需要培訓計劃能夠支持企業戰略目標的實現，通過戰略目標的層層分解，具體確定崗位所需的知識和技能。因此培訓項目立項前應進行廣泛的需求調研，調研對象包括高層領導、部門領導、專家、關鍵崗位的員工，從組織和員工兩個層面來分析和評審培訓需求，最終確定與企業戰略目標、崗位能力要求強相關的核心關鍵能力。培訓實施階段，培訓按照三級模式進行，即公司、體系、部門三級進行項目實施，分層培養，采取在線培訓或在職培訓等不同方式。培訓評估階段，根據事先確定的知識和績效方面的目標進行評定，具體說來是受訓者的反應、學習、行為、結果四個維度。驗收分數應在設定的分值以上，否則該培訓項目就無效。有效的培訓需要有完善的培訓體系和培訓制度，更需要磣愿卟愕鬧С幀V識型員工通過培訓了解行業、專業發展前沿，提升職業效能感，改善工作技能，更獲得心理滿足感，提升績效水平。
（二）完善組織設計，著力打造學習型組織
組織設計是指對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計。組織設計通過創構柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化要求，有效集聚新的組織資源，同時協調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中權力和責任，人崗匹配，有效保證組織活動開展和組織目標實現。[4]
1.組織結構的扁平化。扁平式的組織結構管理層級比較少，上級主管對下屬控制度較低，有助于發揮下屬人員的工作積極性和創造性。知識型員工崇尚獨立、有思想、敢擔當、自我控制力強、成熟度高，扁平式組織能更好契合員工需求，在上級有效的指導和支持下能更好地發揮自己的聰明才智，創造性的進行工作，提高工作績效。
2.打造學習型組織。管理大師彼得.德魯克所言“當今世界，唯一不變的就是變化”。而應對變化的最根本、最有效途徑就是持續學習。彼得.圣吉（Peter M.senge）在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》中指出，企業應成為一個學習型組織，并將“大家能否分享組織中的知識”作為其中一條重要標準。學習型組織是指具有持續不斷學習、適應和變革能力的組織，開放性、靈活性和共享性、適應性是其基本特征。知識型員工由于工作創造性和創新性特點，需要暢通信息交流渠道，成員之間進行知識交流與共享，相互激蕩思想，打破定勢思維，改善心智模式，通過不同學緣結構、不同專業背景的同事之間相互溝通獲得創新靈感，提高工作效能，增強心理獲得感。
（三）注重對知識型員工的激勵
激勵就是為實現特定的目的針對組織成員的內在需求或動機而進行，通過強化、引導或改變人們行為達成效果的反復過程。激勵是針對人的行為動機而進行的工作，對個人績效提升和組織目標實現產生重要影響。薪酬、績效考核、股權、職業生涯管理、員工晉升以及精神激勵等都可以產生激勵效果。按照激勵的一般規律，應注意以下幾方面：第一，按照馬斯洛的需求理論，只有沒被滿足的需要才有激勵作用；第二，比起保健因素，激勵因素如工作的自主性、工作成就感、工作挑戰性、職務上的責任感以及由于良好的工作成績而得到的獎勵等有更好的激勵效果，能更好激發知識型員工的工作熱情和提升工作效能；第三，激勵注意公平性。亞當斯的公平理論認為員工會在工作中進行橫向或縱向比較，追求公平和平等是知識型員工的內在要求，感覺公平會增強員工的心理滿意度，會持續或加大工作的努力程度。
1.注重物質激勵和精神激勵相結合
美國心理學家費萊德里克.赫茨伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論及知識管理專家瑪漢?坦姆普的實證研究成果證明薪酬、福利保障不是激勵知識型員工的最重要因素，屬于保健因素的范疇，即與員工的不滿情緒相關的外在因素。這類因素滿足得不好，員工就會產生不滿情緒，但一味地改善，只能消除員工的不滿，并不能對員工形成持續的激勵，長期來看并不能達到績效改善的目的。但這并不是說，薪酬福利對知識型員工無足輕重，在實際利益分享機制中，公司應樹立“人力資本優先投資”的理念，一流人才、一流貢獻、一流待遇，這既是公司對知識型員工工作成就的認可，也是員工自身價值的體現。為了激勵知識型員工，薪酬福利設計在注重內部公平性和外部競爭性的基礎上，寬帶薪酬、知識工資、技術入股、員工持股計劃等都是可采用的激勵形式。精神激勵要求企業重視員工的精神需求并予以滿足。滿足如自尊心、榮譽感等這些精神需求，能更為持久、有效地激發人們的動機。如評先進、榮譽稱號、終生榮譽員工稱號等以及來自高層的表揚與鼓勵都能對知識型員工形成良好的精神激勵。知識型員工通常自信有目標且對工作有期待和熱情的一群人，在基本物質條件滿足的情況下施之以精神激勵達到自我價值的實現，提升管理績效。
2.健全績效考核制度
有研究表明，我國現階段有30%～50%的企業對知識型員工的績效考評是無效的。[5]這是由于我國績效管理還處于初級階段，在學習借鑒國外的先進經驗和技術的過程中有水土不服的現象。另外，知識型員工績效的復s性、多維性、難衡量性等特征增加了考核的難度。為了能真實地反映員工的真實工作能力和水平，激發員工的工作動機，促使員工通過高水平的努力達成組織目標就必須建立健全科學的績效考評制度。
（1）設計科學的績效評估指標體系
績效評估指標指引著員工的主要工作內容和努力方向，左右著個人、部門績效的改良和企業整體利益的實現。評估指標設計科學與否，關聯到績效考核的客觀性，直接關系到績效目標的實現和員工潛能的發揮。因此，在設計績效評估指標時，應注意把握績效指標的有效性、明確性、差異性和可變性?？冃е笜藨芨鶕镜陌l展戰略要求，在保證崗位職責履行的前提下，不能有缺失和溢出。
（2）績效考核主體應廣泛而公正
績效評估是評估主體對被評估對象在評估周期內的實際工作行為和結果的評價過程。為保證評估結果的公正性和客觀性，避免由于評估主體不當而造成的評估偏差，應注意以下幾點：一是評估主體選擇的多樣性。為了確保評估的全面、有效性，應該選取與被評估對象工作相關的人員組成評估主體，通常包括上級、同事、下級、員工本人、核心專家以及服務對象。二是評估主體的公正性。任何一個特定的評估者都有自身特定的評估角度，有著不可替代的作用，但同時各單一主體也有著難以克服的評估局限。[6]鑒于知識型員工工作模糊性、創造性和難以量化的特點，這就要求選擇有著豐富評估經驗、能有效避開評估誤區的評估主體，確保評估結果的公平、公正。
（3）績效考核方法選擇得當
選取科學的評估方法是實施績效評估的重要一環。按照績效評估指標的“硬指標”和“軟指標”的分類方法，相對應的評估方法為定量方法和定性方法。按內容分，可以分成比較法、量表法和描述法三大類?；谥R型員工工作自主程度高、工作過程監控難、工作結果較難量化的特點，績效考核方法采取定性評價比較常見，但依然要注意評價標準的客觀性。科學的績效考核方法應注意定性與定量方法相結合。
（4）注重績效反饋
績效反饋就是上級及員工對績效考核結果進行共同審查，并共同制定計劃來彌補和改進績效缺陷，同時強化員工的績效優勢。此外，應根據績效考核結果對員工進行相應的獎懲和人事決策的確定。在實際的績效反饋時，應注意：一是績效反饋應當及時。及時反饋績效有助于員工全面了解自己考核周期內的表現，知道應該做什么以及如何能做到更好，良好的績效會促使知識型員工再接再厲。如果反饋滯后，員工在下一輪考核中還會出現同樣的問題，無法達到績效改進的目的。二是績效反饋要指出具體的問題，最終讓員工明白其所做的事情中，哪些有效，哪些無效，共同探討問題出現的原因和改進措施，并制定一份包含目標和目標達成日期的行動計劃。三是績效反饋要對事不對人，杜絕人身攻擊，注意反饋時的說話技巧。另外，績效考核結果的運用也很重要，但目前很多企業不重視對績效考核結果的運用，止步于考核結果的得出，不僅造成成本的浪費，而且容易在企業內部形成一種流于形式和不公平的企業文化，不利于企業的發展。因此，績效考核結果一定要充分發揮它的績效改進和績效管理的作用，從而使員工重視、認可績效考核，努力提升自身績效水平。
3.工作內容豐富性和富有挑戰性
知識管理專家瑪漢?坦姆普實證研究認為，個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業務成就（約占28%）、金錢財富（約占7%）對知識型員工有激勵作用。[7]知識型員工也許組織認可度低，但他們重視工作在個人成長中的作用，通常將更多的時間和精力用在重要的工作中，重視工作的重要性和挑戰性對自身能力提升的影響。日本著名企I家稻山嘉寬曾有“工作報酬就是工作本身！”的觀點。雙因素理論中，工作本身也歸入了激勵因素范疇。這就說明內容豐富且具有挑戰性的工作能有效地激發員工的工作熱情，努力工作，增加員工的工作滿意感。因此，企業在進行工作設計時應注意工作內容的豐富性，堅持以員工為中心，強調工作中組織氣氛、員工士氣、管理方式等的重要作用。為減少知識型員工的職業倦怠，激發員工工作積極性、創造性，可采用崗位輪換、崗位擴展、工作豐富化等形式，從橫向和縱向兩個維度使其承擔更多的責任，獲得更多賞識、進步、成長和職責的機會，在挑戰性和自主性工作氛圍的雙重刺激下，知識型員工能更好地發揮主觀能動性，更優異地完成任務。
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關鍵詞：人力資源管理；知識管理；企業文化建設
中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）36-0083-02
引言
隨著知識經濟的到來，企業的成功越來越依賴企業所擁有的知識質量，而知識質量大多伴隨著知識型員工在企業內外部進行知識流動。在當今日益激烈的市場競爭中，企業越來越重視對知識型員工的塑造與培養，傳統的人力資源管理模式已逐漸被打破，取而代之的是知識管理在戰略性人力資源管理中的應用。如何加強企業知識管理，創造知識、分享知識、儲存知識以及保護知識不流失關系到企業的成敗興衰。因此，人力資源管理中六大模塊的建立需要配合知識管理的理念，在選、用、育、留、出等方面進行深入研究分析，具有重要的意義。
一、人力資源管理各模塊中知識管理的應用
傳統的人力資源管理活動按照不同的工作內容分為不同的模塊，人力資源規劃、人員的招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬與激勵、勞動關系管理。隨著戰略性人力資源管理的發展，知識管理理念在人力資源管理中的應用也逐漸深入，加強在不同的工作任務中對顯性知識、隱性知識的循環，塑造和培養知識型員工以及創建具有知識底蘊的企業文化對企業的長遠發展起著重要的作用。
（一）人力資源規劃
彼得.德魯克認為知識型員工不但能充分利用現代科學技術提高工作的效率，而且本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。人力資源規劃是根據實施企業的發展戰略，實現人力資源的合理配置，并且有效激勵員工的過程。知識管理的理念可以有效地運用其中：
人員發展規劃。人力資源管理者在企業戰略規劃的前提下，結合組織規劃和制度規劃，對人員進行發展空間的規劃。企業可以根據員工現有的知識水平，為其量身訂造培養目標和計劃，讓員工在現有工作崗位上的專業知識方面得到進一步提升，努力打造知識型人才，同時為員工設置清晰的職業發展道路，有效保障員工對企業的忠誠度。
接班人計劃。一個關鍵崗位知識同時讓多名相關工作人員知曉，或者在員工有離職傾向時及時引進繼任者，讓知識能盡快在工作交接中完成。企業人力資源管理中，建立接班人計劃要形成體系、流程的制度，并且責任到人。有的企業還設置管理培訓生，對其進行培訓及崗位輪調，根據管培生的個人特點及企業工作的需求，讓其進入合適的崗位，通過管培生也可以及時形成知識人員的補充，保障知識的持續性、完整性。接班人計劃可以有效地防止知識型員工離職帶來的知識流失。
（二）人員招聘與配置
人員招聘與配置是人力資源管理中為企業輸送和補充人員的模塊，知識管理在人員招聘與配置中的運用，使企業有針對性的引進適合企業發展的優秀人才。
設置不同崗位的招聘專員。招聘是復雜和繁瑣的工作，層層筆試面試若沒有針對性和方向性，會造成招聘的效率低下。企業可以針對不同崗位招聘安排不同的招聘專員，招聘專員應具備人力資源活動中招聘技能的專長，同時又具備特定崗位的專業知識。這樣，在篩選簡歷之后，通過電話面試先與應聘者有初步的交流，對某些專業知識有針對性的了解。這樣，可以為后期的面試進一步篩選出合格的人才，大大提高招聘的效率。招聘專員的知識型交叉是提高招聘效率的關鍵，因此在人力資源管理中，應該對招聘專員進行專業的知識培訓。
建立人才儲備庫。對于本期擇優招聘已滿，其余有意加入企業的同盟建立人才儲備庫，以備后期的相關人員的招聘。人才儲備庫可以根據人員具備的知識特征，進行分類，這一知識儲備的過程可以有效減少招聘成本。
（三）培訓與開發
新員工入職。新員工入職培訓主要安排企業簡介、文化簡介、以及專業技能培訓等內容。這些知識應整理成手冊，讓新員工在接觸相關內容的同時，企業也能在培訓中發現并完善手冊的不足。入職培訓讓新員工感受企業文化的同時，不斷沉淀組織知識，通過手冊讓這些顯性知識內在化。
建立知識分享社區。企業可以建立知識分享的交流社區，通過該渠道員工有效進行知識分享，并鼓勵員工知識分享，設置與績效考核相掛鉤的制度。此外還可以通過知識分享社區讓員工提出合理化建議，加以完善企業管理。
外派培訓員工的知識分享。有的企業經常派員工外出學習，學習前沿的專業知識理論。培訓結束后，可以讓接受學習的員工在部門內部進行知識傳遞，將本次學習經驗和同事們進行分享學習，從而讓本次外派學習的效用最大化。
（四）績效管理
績效管理與知識管理的聯系可通過三個時間段實現，分別是績效考核前、考核中以及考核后。
過程指導強調的是考核之前管理者對于員工的激勵、反饋和輔導。通過總結上期員工提出或遇到的問題，讓本期參加考核的員工知曉，從而提高員工績效。
明確企業績效考核是針對團隊還是個人考核。根據知識管理的理念，基于團隊的考核有效激勵團隊內部交叉知識的分享，提高團隊整體績效。基于個人的績效考核可以督促個人的知識儲備及提升等。
考核結束后，各部門要與員工進行績效面談?？冃嬲勛鳛榭冃Э己说目偨Y工作，每個考評者都要針對績效診斷所解釋出來的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告，并且制定下一期企業全員培訓與開發計劃，以此作為下一期績效考核過程指導的內容。這部分知識儲備可以有效提高績效考核過程中的員工滿意度。
（五）薪酬與激勵
績效考核結束之后的工作是激勵與發展，這部分主要與員工的薪酬管理相聯系。薪酬的物質獎勵主要滿足員工生理、安全的需要及心理的需求，而非物質獎勵更多的滿足員工心理歸屬的需求。薪酬管理中應該以設置公平、有激勵性的薪酬體系為核心內容。
（六）勞動關系管理
勞動關系管理中應重點關注離職管理，離職管理可以更多的參考知識管理。通過設置離職關系管理崗位，可以從員工離職前、離職中、和離職后三個階段來防止知識的流失。
離職前，在人力資源管理中，應關注員工滿意度，從員工心理以及公司層面完善人力資源實踐舉措，例如設置有效的晉升等級以此作為員工職業生涯的規劃，設立接班人計劃等來有效地防止人員離職而帶來的知識流失。
離職中，當員工提交了離職申請，可以通過離職面談來了解員工離職的真正原因，北大縱橫管理咨詢公司就是利用這一舉措能夠及時了解公司存在的不足，保持交往會為公司帶來新的資源。
離職后，當離職員工離開企業后，離職關系管理崗位專員可以建立離職人員信息庫。IBM公司保留離職員工名單追蹤這些人員的動向，汲取有價值的信息意見。麥肯錫建立“校友會”、“畢業生網絡”以此來構建交流平臺。如果企業舉辦培訓或年會等活動，邀請離職員工回到企業進行宣講。摩托羅拉建立科學的回聘制度來降低企業的招聘和培訓成本。此外，知識的持續管理是有效針對離職管理的舉措，福特公司為了保持知識的連續性，通過保留退休人員的技術知識，將之捕獲后轉移給現任員工為未來員工存檔（Hamilton，2003）。
二、人力資源管理活動中的知識管理綜合應用
人力資源管理中各模塊組成了緊密相連的關系網結構，知識管理應更加注重對人力資源整體模塊的應用。
建立人力資源中“承上啟下”的管理過程。每個模塊中都承擔著企業的戰略任務，將戰略業務有效地在人力資源管理層面拆分具有重要意義。在組織層面可以建立知識庫、小型部門結構、部門內部體制、人事系統以及公司績效考核標準，通過明確這些稍微具體的任務來細化戰略目標。其次，在小組層面，可以建立鼓勵對話的系統，跨職能團隊等舉措進一步將組織層面的任務進一步細化。最后，到達個體層面，可以將小組任務進一步細分，建立個人績效考核指標?！俺猩蠁⑾隆钡墓芾磉^程中，中層管理者是“承上啟下”的知識工程師，他們往往按照企業的愿景來設計新知識。除了將戰略目標的分解，還可以進行部門內、部門間的知識共享，在流程操作環節，加強責任的劃分，以提高公司整體績效。
三、知識管理與企業文化建設互動
（一）部門文化建設
建立良好的人際關系。在舉行部門內部會議時，讓員工之間相互表揚，宣傳一些與工作相關的感人事跡，并同時發放一些小禮品，以有效增強部門的凝聚力。
分享工作案例。對于工作中典型常見問題進行案例分析，為員工在工作中樹立規范。例如，HR部門可以對績效考核某員工提出的申訴進行探討，找出使員工滿意度下降的本質原因。
建立“場”。部門內可以安排小型會議室，方便員工有討論的場所。此外，還可以建立小型的咖啡館，方便員工在茶余飯后進行知識分享。
（二）企業文化建設
保存文檔。企業內重大事項都要有文字記錄，通過手冊、郵件等方式儲存。不但今后有據可循，同時保障知識的持續性管理。
非物質激勵。非物質獎勵在員工心理層面進行有效的激勵。例如，員工佩戴的工卡帶條，可以根據顏色區分員工對企業的貢獻度。工卡上還可以呈現員工的星級，以此來表示員工的資歷。這樣，可以極大的提升員工心理滿意度，增強其在企業內的尊重。
宣傳企業內身邊的故事。企業文化的管理還需要進行不斷的宣傳，以部門為單位，對部門內、部門間的感人事跡進行宣傳，可以感染企業全員的工作態度。
建立企業的“場”。企業組織比賽，以部門為單位參賽，以加強企業整體的團結。
結語
隨著知識管理理論深入，基于知識理念的人力資源管理將逐漸形成新管理模式，在企業管理中的價值也在提升，對企業核心競爭的增強和企業的長久發展有重要意義。
參考文獻：
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Abstract： Through analyzing the characteristics of knowledge staff， using the design method of key performance indicator， and taking situations of a certain institute as an example， this paper proposes a method and procedure for designing the key performance indicators of knowledge staff.
關鍵詞： 知識型員工；績效；績效管理；關鍵績效指標
Key words： knowledge staff；performance；performance inspection；key performance indicator
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0152-02
0 引言
從20世紀80年代，隨著數字化和網絡化為特征的信息技術迅速發展，知識型員工受到越來越多的關注和重視，如何保證知識型員工績效評估的有效性，正逐漸成為越來越多的企業及其管理者關注的焦點。
1 知識型員工和關鍵績效指標
1.1 知識型員工
知識型員工，也稱知識工作者，這一概念是由美國著名的管理學家彼得·德魯克提出的。彼得·德魯克認為，知識型員工就是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。本文認為，知識型員工是指在一個企業組織之中受過高等教育而具有較高學歷、用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。
知識型員工大都接受過高等教育，他們學歷高，素質高，有一技之長。普遍認為，知識型員工有以下特點：①有專業知識；②樂于學習和更新知識；③明確的目標性；④很強的獨立自主性；⑤自我實現愿望強；⑥較強的流動性；⑦難以共享知識；⑧強烈的個性及對權勢的蔑視。
知識型員工的工作具有以下特點：①工作具有挑戰性、勞動具有創新性；②工作過程和勞動成果具有復雜性；③工作時間靈活有彈性。
知識型員工的績效具有以下特點：①知識型員工績效具有多因素性；②工作過程難以監督；③知識型員工工作結果難以衡量；④知識型員工的個人績效與團隊績效分割困難。
1.2 關鍵績效指標
關鍵績效指標（Key Performance Indicators， KPI）是用來衡量績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能影響企業價值創造的關鍵驅動因素。關鍵績效指標不僅是一種績效指標，而且是績效管理的一種重要工具。其目的是建立一種機制，將企業的戰略目標轉化為內部過程和活動，從而不斷增強企業的核心競爭力，并獲得持續的發展。
2 知識型員工關鍵績效指標的設計
2.1 設計思路
針對知識型員工的特性和工作、績效特點，知識型員工關鍵績效指標的設計，大體有以下原則：①定性和定量相結合；②體現知識管理的特點；③團隊績效和個人績效相結合。
2.2 設計方法
2.2.1 企業級關鍵績效指標設計方法
多元分析法是一種較好的方法，即綜合應用關鍵策略目標法、關鍵成功領域法、關鍵成功因素法、關鍵業務板塊法，反復修正，最終確定主要因素PF。由PF確定企業目標后，將企業目標細分，并通過QQTC模型，將企業目標轉化為企業級關鍵績效指標。
2.2.2 部門級關鍵績效指標設計方法
部門級關鍵績效指標的設計，采用結合部門職責，將企業級關鍵績效指標按強相關性細分為部門級關鍵績效指標的方法。
2.2.3 崗位層面關鍵績效指標設計方法
崗位層面關鍵績效指標的設計，采用選取關鍵事件分析輸入產出的方法。具體來說，就是先明確崗位職責，然后選取2-3個能概括崗位工作重要度和主要業績的關鍵事件，通過對關鍵事件的輸入產出分析，得出關鍵績效指標。進而考慮部門關鍵績效指標的分解和企業文化的需要，最終確定崗位層面的關鍵績效指標。
3 某研究所知識型員工關鍵績效指標設計
3.1 確定企業戰略
某研究所主要從事電子、通信產品的研制、生產和銷售，根據總體規劃，形成“一個中心，兩步走”的發展戰略。一個中心，即建設一流的研究所；兩步走，即一方面，加強理論研究，保持學術地位和技術的先進；另一方面，提高成果利用效率，加快產業化進程。
3.2 企業級關鍵績效指標設計
①多元分析法找出主要因素PF：根據企業戰略，綜合運用關鍵策略目標，關鍵成功領域、關鍵成功因素、關鍵業務板塊法，通過多元分析，最終確定企業戰略實現的主要因素PF——基礎理論研究、科技成果產業化、制度建設、科研隊伍建設。
②根據主要因素PF，找出企業級關鍵績效指標。
在根據關鍵成功因素確定關鍵績效指標的時候，經常會應用到QQTC模型，即通過數量、質量、時間和成本四個維度進行綜合分析。利用QQTC模型轉化關鍵績效指標為：論文論著數量、科技成果數量、基金項目收入、營業收入、開發周期、工作流程規范、知識創新完成度、知識共享完成度、員工提高率和員工滿意度。
③企業級關鍵績效指標匯總。
對于該研究所，上級主管部門每年都有明確的經濟指標（科研生產總值），因此，其企業級關鍵績效指標匯總為：年度科研生產總值、論文論著數量、科技成果數量、基金項目收入、產品營業收入、新產品開發周期、工作流程規范度、知識創新度、知識共享度、員工提高率、員工滿意度。
3.3 部門級關鍵績效指標設計
部門KPI主要來自兩個方面，即企業KPI分解和部門職責。本文選取某研究所的工程應用第一研究部作為研究對象，進行部門級關鍵績效指標的設計。
該部門是將科技成果轉化為產品的主要研制生產部門，其部門職責如下：①配合實施企業戰略和中長期規劃；②按照年度經濟指標，完成部門全年收入指標；③負責產品的整體研發和售后服務；④配合市場處，進行市場和項目立項工作；⑤配合人力資源處，進行本部門人員的變更、招聘、考核和培訓活動；⑥規范研發流程，提高研發效率；⑦加強研發隊伍建設。
通過強相關識別，該部門強相關的企業級關鍵績效指標為：年度科研生產總值、產品營業收入、新產品開發周期、工作流程規范度、知識創新度、知識共享度、員工提高率和員工滿意度。
進而分解得出部門級關鍵績效指標為：主營產品營業收入、產品開發周期、項目計劃完成度、內部制度規范度、執行工作流程規范度、創新點數量、知識積累增加量、員工成長人數、培訓計劃完成率、本部門員工滿意度、核心員工流失率。
3.4 確定崗位層面的關鍵績效指標
崗位層面KPI主要有兩方面確定：部門KPI和崗位職責。本文選取工程應用一部的項目主管崗位作為研究對象。
該部門的研發人員崗位設置以項目為單位，一個項目中，常見的崗位設置由上而下為：項目主管、主管設計師、設計師、助理。
項目主管的崗位職責如下：①負責并參加所承擔產品的策劃和設計開發策劃，主持產品的設計開發工作，指導主管設計師、設計師的業務工作，對最終產品負技術責任。②負責擬制（審核）產品研制計劃及可行性保證大綱，并負責組織實施。③在產品研制過程中執行國家有關法令法規及本所產品設計開發全過程有關的各項規定，落實產品的財務目標和質量目標。
從崗位職責中歸納關鍵指標需要依據崗位說明書中的職責描述和相應的證明事例，并遵循三個原則：①體現崗位核心價值；②花費工作時間較多；③達到結果難度較大。
據此原則，選取項目主管的關鍵事件為：①產品的策劃和設計開發策劃；②產品的設計開發管理；③培訓下屬員工。
得到崗位的關鍵事件后，針對關鍵事件，進行輸入產出分析，確定項目主管的關鍵績效指標為：設計評審一次通過率、客戶滿意度、設計方案準確度、新產品開發一次成功率、工作流程規范度、項目計劃完成度和培訓課時。
最后，結合部門級關鍵績效指標，并考慮企業文化的需要，得到項目主管的關鍵績效指標如下：設計評審一次通過率、客戶滿意度、設計方案準確度、新產品開發一次成功率、工作流程規范度、項目計劃完成度、培訓課時、創新點（合理化建議）數量、被引用的成果（方法）的數量和團隊協作。
3.5 個人績效與部門績效相結合
知識型員工因其本身的特點和工作特性，對知識共享和團隊協作有更高的要求，因此，在績效考核中，個人績效的最終考核結果，應當是個人績效和部門績效相結合的產物。在相關的學術資料和文獻中，對個人績效和個人對團隊的貢獻在考核中權重一般設定為70～80%和20～30%，但具體的比例還應該根據企業的具體情況而定。
3.6 關鍵績效指標的設計結果
作為衡量指標的KPI，是一個標尺，可以用它來對目標、行動、過程、結果進行衡量。所以，KPI本身就要非常的清晰、細致，也就是說，KPI定義清楚，才具有可操作性，才能達到最終的目的。一般對KPI的定義應包括：指標編號、考核周期、計量單位、指標定義、設置目的、計算公式、相關說明、數據輸出、強相關部門、考核方法等。找到KPI，并清楚地定義后，才能夠真正建立企業的關鍵績效指標體系。
4 結束語
隨著知識經濟時代的到來，知識型員工對企業發展的重要性日趨提高，選擇科學的關鍵績效指標，進行科學的績效考核，能激發知識型員工的斗志，充分發掘他們的潛能，使他們在實現組織績效的同時，實現員工的個人價值目標，達到員工和企業的雙贏。
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企業知識管理中，最重要的就是企業對人的管理。一個企業在管理人力資源方面應該注意，幫助人們根據自己所擁有的知識總結反思，進一步發展和支持人們進行企業知識交流的技術及企業內部結構，使人們能夠更加有效快速地獲得知識資源，促進人與人之間的溝通，使企業知識得到創新。綜上所述，一個企業想要在知識經濟時代的潮流下站穩腳跟，必須著重加強人力資源管理，其中對知識型創新人才的管理尤為重要；只有這樣，企業才能夠充分調動員工積極性，進而全面極高企業的知識創新能力，使企業在現代競爭中找到地位。
1 基于知識創新的人力資源管理的必要性
知識創新與人力資源管理的目標是是一致的。企業在進行知識自主創新時，關鍵在于處理信息，創造信息；通過與環境的相互作用進一步塑造新環境。在一個學習型組織中，企業不僅扮演信息處理器的角色，而是通過作用及相互作用創造知識，是一個促進員工同員工，員工同組織間的共享平臺。知識管理的根本就是對人的管理，人力資源在企業競爭及知識創造中占有十分重要的地位。所以，知識管理及人力資源管理的最終目標都是使追求人力資源利用率達到最大化，進一步提高企業的綜合競爭力。
高績效的人力資源管理實踐是知識創新的催化劑。人力資源管理系統是企業對其員工進行培訓開發，績效考核及薪酬管理的主題，帶動著每個員工之間的知識共享、團隊的知識創新以及企業的積極氛圍的形成。一些郭偉的學者指出：優秀的人力資源管理制度能夠推動企業知識創新向前進一步發展?；趫F隊工作的工作設計能夠提供給員工更多的機會近距離接觸協同工作，進一步鼓勵員工進行知識共享的行為。
高績效的人力資源管理實踐從很多方面對企業知識創新能力帶來貢獻，例如授權與放權和諧發展的高績效的工作實踐能夠使員工探索到并及時利用企業內部其他員工掌握的多種知識技能及方法，有利于激發工作激情。適當的增加對員工的培訓能夠使員工及時有效地掌握工作中最為實用的知識技能。刺激其在產品、管理實踐及生產過程中萌生創新思路。企業人力資源管理實踐的效果如下：在一個有效地組織結構中，企業通過對人力資源的合理化管理，使人力資源知識在員工中轉移共享，事項人力資源的增值，進而是企業的知識得到進一步的創新。
2 基于知識創新的人力資源管理策略
注重職位勝任的人員配置。為了使知識得到有效的共享效果，每個員工之間必須具備知識共享的能力、機會及意愿，然而這些同人力資源管理實踐密切相關。其中員工通過招聘、甄選、錄用三個過程進入企業，其中甄選過程尤為重要。企業需要對不同職位對能力勝任的要求進行全面分析，這樣才能使企業進一步明確職位所需的知識、能力、和技能，促進企業激發出更多創新方案，并且認真篩選相應職位員工。Pfeffe認為，創造一直優秀的員工隊伍，企業必須制定嚴格的招聘程序。嚴格的招聘程序不僅需要關注應聘者的知識技巧及辦事能力，更應該關注應聘者的忠誠度、主動性及適應能力等個人特點及發展潛質。對員工進行適當的培訓能夠提高員工技能，然而員工的內在特質及潛能則只能在選拔過程中考核，一個真正適應相應職位的員工才能長期維持雇傭關系，為今后企業的生產進步及創新打下良好的基礎。組織通過招聘進行對員工的甄選，真正找到適合企業文化并且工作效率極高的員工可以加快建立并提升企業同員工之間的組織關系。
2.2促進知識共享的人員培訓與開發
培訓和開發是人力資源管理的一項基本職能活動，能夠促進知識和技術按照企業需要自由更改，使知識共享、知識創新、知識應用得到更好的實現。員工進行的正式及非正式的培訓及開發，能夠使員工進一步接受企業文化，提高知識分享的有效性。企業可以建立學習型組織以優化知識創新環境，是學習型組織各成員之間能夠相互交流，相互促進，相互提高，同時也為企業的發展提供了多種重要信息。學習型組織如果能夠良好運作不僅能夠進一步從整體上知識型員工的綜合素質，同時也能提高企業的創新能力。學習組織成員之間要強調學習，提高組織成員之間的學習能力，相互激勵知識創新，開發每位成員的潛能，培養成員的洞察力，建立組織內部的良性循環。企業同時應該為員工提供有效的科學技術支持，為企業培訓創建一個良好的知識學習基礎平臺，構建完整的知識管理系統，進一步有效的挖掘并處理、共享新的知識，建立同知識管理相配套的數據庫，保證知識的有效積累，協調企業內部及外部資源的聯系，更新現有知識資源，提高并發掘企業成員的創新能力。
鼓勵知識創新的績效管理和薪酬機制。知識型企業的績效管理不僅需要重視知識型員工的績效考核及技能考核，同時應著重注意如何鼓勵員工將自己的全部能力發掘并貢獻給公司，增強成員之間的跨邊界團隊合作精神，是成員之間的知識進一步交流充分共享，促進企業應變能力及創新能力的提升。因此實施通過知識貢獻為基礎和基于企業產出的績效管理更加適合企業發展。企業在績效考核的過程中應納入知識貢獻行為和效果、學習分享的程度態度等內容，通過考核員工的企業的知識貢獻使企業同員工之間到達一種互惠互利的模式，促使員工心甘情愿地將隱性知識轉化為顯性知識，是整個企業加以學習即利用，帶動企業整體績效的上升，形成互相信任的企業氛圍。其次，股票或期權同樣是一種能夠有效吸引、留住并激勵員工的特殊報酬制度，促使員工將自身的知識全部發揮出來。知識型員工自我實現及崗位的變動渴望較為強烈，企業需要提出特殊的策略協調員工同企業之間的關系。因此調動員工的積極性，使其能夠更加盡心盡力為企業服務是十分重要的。
維系知識共享氛圍的員工關系管理。員工同組織之間的關系只要是通過影響員工對組織的承諾促進其知識共享與整合的意愿。企業的人員配置、績效管理、薪酬激勵、培訓開發等多種人力資源管理實踐，能夠確定組織同員工之間的不同聯系，進一步傳達組織對員工的不同期望，向員工展現企業的支持及承諾，使員工認同并支持組織建設，鼓勵其更好發展，是知識創新成為企業的核心文化。同時，企業可以將部分權力下放，從根本上改變企業文化，引導底層員工參與創新，因此企業需要充分尊重員工個性，實現員工同企業之間的相互協調，更好地強化人力資源體系的整體運作能力，并且形成一個使員工強烈地、長期的為企業服務的企業文化，帶動整個企業形成一個良好的工作、分享氛圍，帶動整個企業向上發展。
關鍵詞：知識型企業；人力資源管理；戰略定位
1.知識型企業概述
1.1 知識型企業的含義
當代社會是知識經濟時代，知識經濟發展的基礎是個人的知識水平和社會的先進科學技術，隨之而來的是企業對知識資本的依靠，因此，依靠的資本是無形的、其運作形式和增長指標以知識和信息的生產、傳播和使用為主的企業是知識型企業。
1.2 知識型企業的發展
知識型企業的發展以社會科學技術的發展為基礎，也就是說，知識型資本發展是知識型企業的基本動力，知識型企業的發展也因為知識型資本的發展而逐步壯大。我國的知識型企業發展始于信息技術的廣泛傳播，隨著信息技術的發展，知識型企業也在我國市場經濟中占有越來越重要的位置，如今，知識型企業不僅在我國國民生產總值的提高中扮演了重要的角色，也供應了大量的就業機會，緩解社會就業壓力，并促使我國的經濟結構從農業、工業朝知識經濟形態的轉型。
1.3知識型企業的未來發展趨勢
知識企業的發展使經濟形態朝向“知識經濟”的方向發展，知識經濟是無形的，其發展的根本是那些擁有知識資本的人被稱為“人才”的人力資源，由于知識本身的發展不需要耗費有限的自然資源、知識資本的載體“人才”在知識經濟社會中不斷壯大隊伍并且日趨成熟，這使得知識經濟可以以可持續的、不受時空限制的形式發展，這就意味著，知識型企業在未來的經濟社會中的穩定地位將得以鞏固，并且會成為社會經濟的支柱型產業。
1.4研究知識型企業人力資源管理的必要性
知識型企業的代表是20世紀晚期第三產業的崛起，這使農業和重工業發展受到波及，而當今知識企業的發展將大批電子產品和大批專業人才推向市場，必然會使市場經濟中關于“人力”的部分發生改變。對于知識型企業來說，企業發展所依靠的不再是有利的地理條件、有利的資源條件和國家政策的支持，是否占有足夠多的高新科技、高新人才和信息。從這個角度來看，未來市場發展中各企業對人才的競爭和對信息的競爭將會愈演愈烈，而人力資源管理作為企業管理中對“人”的管理部門，將在知識企業的進一步發展當中擔負起重要責任。
2.知識型企業人力資源管理的特征
2.1人力資源管理理念與傳統人力資源管理不同
知識型企業由于對知識資本的載體――員工特別重視，因此在企業人力資源管理過程中展現出更多的優勢，相較于知識型企業，大多數傳統企業的人力資源管理大多數還處在“管理事”的模式上，雖然“人力資源管理”是企業管理者常常掛在嘴邊的，但實際上人力資源管理部門大多數的工作還是“人事工作”。知識型企業的人力資源管理重視將管理理念從“事務管理”轉向“人員管理”，重視企業員工工作的主觀能動性對企業發展的幫助，這個管理理念與知識經濟時代的發展是相契合的。在現代知識型企業當中，企業員工身兼“知識資本”和“人力資本”的雙重特征，企業人力資源管理理念必須也因此發生改變，如何活用具有知識資本的員工，成為人力資源管理的重要工作內容。
2.2 人力資源管理的工作范圍擴張
企業人力資源管理是以管理組織內部成員，使其在工作上達到一定的協調性，以保證企業各項事務的順利進行，說到底，企業人力資源管理范圍在于“企業事務”方面。而在知識型企業當中，企業員工自身所具備的職業技能、知識水平和其他與知識發展相關的心理素質都成為“企業資本”的一部分，這就意味著企業人力資源管理不能再以固定的規章制度和絕對的崗位說明為管理規則，對員工的管理不能局限于“員工對企業和組織的責任”，而應該把管理目標放在“通過管理企業員工，使知識資本能夠被高效利用”方面，這就涉及除了員工出勤、完成工作之外的員工心理發展和員工生活狀態等多種問題，因此，企業人力資源管理的工作范圍，將從“企業事務”擴展到“員工個人事務”。
2.3人力資源管理的意義開始轉變
企業人力資源管理的工作意義在于通過規范員工在企業中的職業行為、促使員工工作之間互相協調而保證企業正常的運作，實際上就是保證組織的運行，而在知識型企業當中，隨著企業人力資源管理理念和人力資源管理范圍的擴大，針對于員工自身作為“企業資本”的人力資源管理意義也將發生改變，促進組織內部員工的個人發展將成為人力資源管理的根本意義，而組織內部員工的個人發展，終將使企業所擁有的“資本”越來越雄厚，從而促進組織的高效發展。
3.知識型企業人力資源管理中存在的問題
3.1人力資源管理中對員工本身的管理較少
從上述分析可以得知，知識型企業要想獲得長遠發展，對員工進行高效的人力資源管理是企業發展規劃和戰略中的重中之重。盡管我們一再強調企業對員工的管理實際上就是對企業資本的管理，由于目前我國知識經濟的發展還處于早期階段，很多知識型企業還依靠信息技術的高度發達，而對企業員工的“資本性”要求很低，有不少企業領導者更重視手中握有的信息技術，而并非大多數的企業員工，這導致知識企業對人力資源的管理還存在缺失，對員工本身的管理力度還不夠，使得人力資源管理未能在企業發展中發揮應有的作用，是目前知識型企業人力資源管理中存在的首要問題。也就是說，知識型企業在知識經濟市場下擁有最充足的“企業資本”，而大多數企業的人力資源管理并未重視到這些“企業資本”的合理管理，知識性企業人力資源管理的特征也沒有完全展示出來。
3.2對知識型員工與企業管理的匹配性要求不高
有些較為成熟的知識型企業已經開始重視對員工作為“企業資本”的管理，但站在企業發展的競爭優勢和劣勢分析的角度上，企業的人力資源管理與知識型員工的聘任和“企業資本”的使用并不匹配。知識型企業重視對知識型員工的引進，但是很多員工的知識資本并沒有在企業當中完全得以應用，在企業人力資源管理的過程中，管理者對知識型員工的實際知識量和可運用程度了解甚少，僅以傳統的企業發展規劃方式去安排員工的工作，員工作為“企業資本”的能量得不到發揮，致使企業發展的廣度和延展性受到阻礙，這是目前知識型企業人力資源管理中的第二個問題，如何去尋找與企業需要相匹配的知識型員工，如何鑒別和測量知識型員工所擁有的“資本”質量，如何高效的運用這些“企業資本”，是知識型企業人力資源管理應該考慮的問題。
3.3員工對企業的忠誠度難以保證
知識經濟時代，知識型企業要想得到長足的發展，聚集和擁有知識資本是唯一途徑，但是知識資本與員工的不可分割，使企業必須在“留住員工”方面下功夫。對于知識型企業來說，員工的流動將直接導致企業資本流失。以電子信息行業中的軟件開發企業來說，員工的頻繁離職會使企業結構不穩定，尤其是核心技術人員的離職，不僅會降低本企業的創造力，更重要的是可能會加快競爭對手成功的步伐。也就是說，知識型企業如不能處理好員工對企業的忠誠度問題，企業的生存和發展就會受到威脅，而目前知識型企業的人力資源管理工作中，員工的忠誠度培養恰恰是難點之一。
3.4人力資源管理對員工的監控性低
知識型企業的生產方式與傳統企業完全不同，知識型企業無法用可以即時評估的產品數量和質量作為知識型員工的績效評價標準，也無法以員工在崗的時間和對企業規則的遵守作為唯一固定的監督員工的方法，因為在知識型企業中，員工的生產過程實際上是大腦的加工過程，這個過程是隱形的，無法以確定的指標進行衡量，因此給人力資源管理帶來一個巨大的問題――如何監督員工的工作并且評定員工的工作績效。很多知識型企業因為不能妥善處理這個問題，使大量員工對工作報酬不滿，進而對企業管理產生抱怨和懷疑，這也是員工忠誠度難以保證的原因。
4.知識型企業人力資源管理的戰略定位
4.1站在“人本”角度調整人力資源管理理念
調整人力資源管理理念是知識型企業人力資源管理的首要戰略。在企業人力資源管理理論不斷發展的今天，越來越多的研究結果顯示，成功的人力資源管理除了要擁有牢固的管理體系之外，更重要的一點在于管理過程中所涉及的各方能否相互信任，能否公正地對待對方。雖然知識型企業的人力資源管理工作者已經意識到對員工進行人本管理的重要性，但很多組織所制定的人力資源管理政策很少能反映這一點。因此，單純意識到“人本”管理是不夠的，使員工真正感覺企業人力資源是站在關心員工、培養員工、為員工提供社會生活環境的角度進行管理工作，從社會管理的建立角度進行管理工作，才是真正的“人本”管理意識的展現。要實施這一戰略，知識型企業的領導者和人力資源管理工作者應當對自身的管理意識進行不斷地更新和深化，通過學習世界先進企業的人力資源管理方式、與企業員工進行高效的溝通，尋找企業人力資源管理中與“人本管理”不符的管理細則并進行調整。
4.2調整和開發人力資源管理工作的效率
在知識型企業中，管理人才本身作為“知識資本”的一種，應該被重視、并且被應用到人力資源管理工作中。人力資源管理重視對人的“優化配置”，一方面，要結合崗位需求選擇具備相應知識能力的人員到合適的崗位上，以便高效地完成工作；另一方面，在安排工作時應當依據個人的不同特點，使個體潛能得到充分發揮。簡單來說，人力資源配置力求使三個變量都能夠達到最大限度的匹配，即工作效率、人力資源開發、個人滿意度。這就需要企業對員工的個性特點、年齡結構、身體狀況、文化層次及職業經歷等進行合理地調整與組合，要保證協同效應的發揮，進而實現最佳的匹配。因此，知識型企業有必要針對人力資源管理工作人員進行重新調配，將管理者與員工進行年齡特征、職業特征、文化層次的再次匹配，同時重視對所有參與人力資源管理工作的人員進行職業能力的再次培訓，通過參加MBA進修班、學習外資企業人力資源管理模式、在小范圍進行新人力資源結構調整實踐等方法，不斷增強人力資源管理工作者的職業能力、提高他們的職業素質、改換他們的管理理念，使人力資源管理工作本身就符合“知識資本”的特征，才能保證企業能夠對作為“企業資本”的員工進行合理的安排和利用，這是知識型企業人力資源管理的改革戰略。
4.3以學習型組織建立為目標制定人力資源管理策略
人力資源管理的根本目的是為了使企業能夠高效運轉，對于知識型企業來說，企業的高效運轉有賴于“知識資本”的不斷提升，因此，在人力資源管理策略中體現“知識資本”的提高，即建立學習型組織，是企業人力資源管理戰略之一。企業要做到：在招聘方面，企業對入職員工的要求除了與崗位相匹配之外，應重視員工的發展空間，采用綜合的招聘方法，將一般心理能力測試、真實工作模擬、結構性訪談結合起來，是較為妥善的招聘策略；在工作酬勞設計方面，企業應體現出更多的對知識資本的尊重，如提供彈性工作空間、提供更便利的住房、醫療福利等；在績效管理方面，由于員工的工作結果可能在很久之后才能展現出來，并且有很多工作對企業的貢獻是隱形的，因此對員工的績效管理不應該單純以“業績”作為指標，績效評估應考慮到員工行為或者能力的變化，使用360度考評辦法，或者利用平衡記分卡對員工績效進行全面、長遠的評估，使員工對企業的績效管理更信任、更贊同，這樣不僅能夠保證員工待遇公平，還能夠提升員工對企業的忠誠度。
4.4重視跨文化人力資源管理的作用
很多知識型企業的發展已經不局限于一個地區或者一個國家，在經濟全球化的大趨勢下，企業跨國、跨文化經營已成為競爭優勢的標志之一。這就要求企業在全球范圍內進行人才挖掘，充分利用和開發全球的人力資源。企業人力資源管理的跨文化成為最新的發展趨勢之一。有效的跨文化管理，需要人力資源管理者具有引導不同文化背景的員工進行有效溝通與培訓的勝任能力，除了語言的交流能力外，更需要對不同文化有深刻的理解和包容力，這對人力資源管理來說是前所未有的挑戰?？缥幕芾磉€包括建立和整合多國員工組成的團隊，實現團隊的有效融合與相互協調，取得團隊整體的高績效。選拔、培訓適合的外派員，使他們迅速適應跨文化差異，也是跨文化管理的重要職能之一。重視跨文化人力資源管理的作用，是知識型企業人力資源管理在企業長期發展中的必要戰略。
4.5創新企業文化建設
企業文化建設是現代企業管理中的重點工作，也是企業人力資源管理工作的“重頭戲”，盡管大多數企業都力求以先進的企業文化建設帶動企業整體軟實力的提升，但企業文化建設工作的形式和內容還比較老舊，創新企業文化管理是知識型企業人力資源管理的終極戰略。知識型企業的企業文化的創新在于將企業文化的內涵從“傳達領導精神”轉向“員工心理關懷”，重視企業文化對員工工作的主觀能動性的促進和對企業發展的幫助，這與現代企業發展對社會責任的履行不謀而合。在重視員工個人發展、尋求員工與企業的思想交流的創新型企業文化指引下，企業管理會將目光放在區分性的管理上，而不是對員工進行整齊劃一的管理。例如，以企業文化為背景建設高績效團隊，使團隊工作處于一個和諧、輕松、愉快的環境氣氛當中，使團隊工作效能得以提升；管理層在實施企業政策中以公正、公開的態度認真履行對團隊的承諾，從而使團隊成員對企業領導的信用以及企業的政策產生信心；將團隊價值與員工自我價值有機統一，通過實行良好的福利待遇、改善工作環境、職位調換等手段，不斷提高員工的工作和生活滿意度；積極倡導感恩和關愛他人的思想理念，使企業內部形成團結一心、通力合作的氛圍，都是企業文化創新可以應用的手段。
結語
知識型企業的不斷發展使企業人力資源管理展現出新的特征，但實際上企業的人力資源管理還存在一些問題，面對知識型企業的發展需求，人力資源管理的核心戰略應定位在實施“人本管理”的角度上，通過不斷提高人力資源管理水平、建立學習型組織、重視跨文化管理、創新企業文化建設等方法，重新定位企業人力資源管理的根本目的和策略，以促進人力資源管理工作對企業發展的有效作用的發揮。
參考文獻：
[1]程森成.論知識型企業人力資源管理的戰略定位[J].特區經濟，2007（1）：225-228
［關鍵詞］知識經濟 知識型員工 激勵
一、引言
21世紀是知識經濟的時代，人才是第一資源，是科技進步和社會經濟發展最重要的資源和主要推動力。在科技先進和信息先行的發達國家，已經涌現了知識經濟的浪潮，而以知識密集性為特點的工業建筑設計院所，在競爭取得勝利和發展，必須依靠知識型員工。管理好、發揮好知識型員工的核心作用成為建筑科研設計院所人力資源管理工作的新挑戰。如何激勵知識型員工，了解他們的需求，激發他們的干勁，使其創造更大的財富，成為新經濟時代的建筑科研設計院所管理者們首先要考慮的問題。
本文從分析知識型員工激勵的現實困境、產生原因起筆，然后結合知識型員工的概念、特點，以及瑪漢•坦姆仆的四個激勵因素，運用理論工具，綜合分析有效激勵知識型員工的對策。靈活運用人本管理、學習型組織、科研設計院所文化等前沿科研設計院所管理理念及全面薪酬戰略，來激勵知識型員工這一新型工作群體。
二、基于知識型員工的基本概念和理論
美國著名的管理學家彼得•德魯克(Peter F. Drucker)對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要影響的知識管理活動參加過程。隨著科技的發展，尤其是進入知識經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即以知識和技術的應用與創新為主要特色的經營管理活動參與過程。知識型員工(知識工作者，Knowledge Worker)是知識經濟時代下形成的新型工作群體。知識型員工具有以下特點：他們擁有很高的專業技能和持續的學習能力，具有很強的創新能力和戰略思維能力，其工作過程難以直接監控，工作成果難以具體衡量，在知識型員工團隊中領導與被領導的界限模糊，并且知識型員工更看重精神方面和成就方面激勵。
知識經濟時代科研設計院所的生產經營管理發展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于科研設計院所信息處理能力與員工的創新能力相結合，進而增強科研設計院所的研究能力及應變能力。
所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。激勵機制包括物質激勵，參與激勵，工作及發展激勵。
西方知識管理學家瑪漢•坦姆仆經過多年的研究，發現了激勵知識型員工最重要的四個因素：個體成長(約占總量的33.74%)、工作自主(約占30.51%)、業務成就(約占26.69%)、金錢財富(約占7.07%)。由此看，盡管金錢財富對知識型員工的重要性不容忽視，但是如果能盡量滿足他們的個體成長、工作自主和業務成就的需要，則對他們的激勵更加有效。
三、科研設計院所知識型員工的激勵現狀
現今社會的科學技術飛速發展，社會對科學技術和信息的渴求，一方面為知識型員工的流動提供了宏觀的社會環境；另一方面國與國之間界限變得模糊，空間距離已不是很重要，這為知識型員工的流動提供了可能?？蒲性O計院所中出現了知識型員工流動過頻及跳槽現象，造成科研設計院所對知識型員工的管理難以控制。另外，績效考核中存在的一些問題，如工作過程難于監控，工作成果難以衡量，個人績效難以評定，考核標準難以設定等。這些問題都是由以下原因引起的：
1.理念與員工管理體系滯后
知識經濟時代，科研設計院所的核心是人才，這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式，運用組織的共同價值觀和經營理念，創造一種寬松的環境和不干預的氣氛，給員工更多的授權，讓他們成為工作的主人，不斷學習，不斷提高。但是在許多科研設計院所的實際管理中，知識型員工的管理并未得到充分的關注和高度重視，以人為本的管理理念尚未被科研設計院所管理層所廣泛接受。
2.管理者對知識型員工的地位認定
（1）重視組織價值，忽視個體需要。許多科研設計院所把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投入要素，看重這種投入要素對組織目標的貢獻價值，而忽略了知識型員工這種特殊生產要素自身目標價值的實現。
（2）重使用輕開發。科研設計院所環境的不斷變化以及長遠目標的制定，都要求科研設計院所對現有人才進行知識更新，發掘現有人才的潛能以保持科研設計院所發展后勁。因此，人才開發的重要性是顯而易見的。但是，目前很多科研設計院所在人才開發上不同程度存在“短視癥”，沒有相應的人才教育、培訓機制。
3.薪酬制度及激勵機制的缺陷
（1）薪酬制度欠合理。許多科研設計院所對知識型員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，明顯不能滿足知識型員工的多樣化需求，也無法滿足科研設計院所長遠發展對留住人才的需求。
（2)激勵機制欠完善。由于知識型員工自身的工作特點和個性特點，給傳統的工作環境，人際關系，合作環境等帶來沖擊，但是創新的激勵體制尚不健全，知識型員工無法得以科學而有效地激發。
四、科研設計院所知識型員工的激勵策略
1.留住知識型員工
知識型員工具有很強的流動意愿，要留住知識型員工就得提高員工的忠誠度，建立科研設計院所與知識型員工之間良好的誠信關系。其中包括：
（1）健全教育培訓機制。管理大師彼得•德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經濟時代，這種培訓與教育也是科研設計院所吸引人才、留住人才的重要條件。通過培訓，可以提高員工實現目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。
（2）建設良好的組織環境。知識型員工要成長、自主和發展，需要有一個健康、和諧的工作環境和自主創新、有團隊精神的文化氛圍；充滿個性魅力的知識員工是科研設計院所最寶貴的資本，是科研設計院所創新發展的源泉。要吸引個性化的知識員工，除了尊重他們的個性，更重要的是增強科研設計院所自身的魅力。科研設計院所和知識型員工共同建設學習型的組織和個人是一個很有效的方法。
2.穩定知識型員工
（1）建立系統的績效考核體系，包括：①合理規劃員工的工作。知識型員工獨立性強，擁有較為豐富的專業知識和技能，能進行有效的自我管理，科研設計院所管理者要結合員工的職位和該職位與科研設計院所戰略的聯系，合理規劃員工的工作，對員工的工作范圍有一個合理的界定和描述；②加強與知識型員工的溝通?？蒲性O計院所管理者應與知識型員工就以下幾點保持更為密切和有效的溝通：科研設計院所的戰略目標，員工的職位說明書，具體的績效目標，績效管理過程和績效評估的結果運用；③強化績效反饋。科研設計院所管理者表現對知識型員工的尊重最重要的方式就是對其員工進行績效反饋，即把自己對員工績效表現的看法及時具體地告訴員工，讓員工感受到科研設計院所管理者對自己的關注；④評估員工的貢獻。在績效周期結束時，科研設計院所管理者要評估員工的貢獻，對員工進行有效的績效評估。
（2）完善管理機制。①科研設計院所要遵循“以人為本，尊重人性”的管理理念，給知識型員工以充分實現個人價值的發展空間；②充分授權，提高知識型員工的參與感和責任感；③對知識型員工實行分散化的管理方式和有人情味的管理措施；④推行彈性工作制，科研設計院所應經常對員工工作給予肯定并及時反饋，使知識型員工及時修正自己的行為，增強其工作自信心。
（3）薪酬激勵。為滿足科研設計院所知識型員工的薪酬需求，目前科研設計院所普遍推行“全面薪酬戰略”的支付方式。全面薪酬戰略是指科研設計院所將支付給員工的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。外在薪酬與內在薪酬相互聯系，互為補充，構成完整的薪酬體系。實踐證明，由于知識型員工對科研設計院所的期望和需求是全面的(包括物質需求和高度的精神需求)，因而實施“全面薪酬戰略”是實現對科研設計院所知識型員工全面激勵的有效模式。
五、結論
本文在國內外學者對知識型員工激勵問題研究的基礎上，分析了科研設計院所在激勵知識型員工所面臨的現狀及產生的原因，并從教育培訓、組織環境、考核體系、管理機制及薪酬管理五個方面，研究了如何留住和穩定科研設計院所知識型員工的問題，達到對知識型員工的激勵管理。
激勵在現代科研設計院所人力資源管理中的重要性顯而易見。作為管理者只有真正理解知識型員工的需要和把握他們的特點，并在此基礎上實施激勵，才能真正踏上激勵員工的正軌，才能激發出知識型員工努力工作的熱情，使其創造最大價值，為科研設計院所在競爭中贏得持續發展的優勢。對于科研設計院所知識型員工激勵的實踐將朝著科學、規范、高效的方向發展，這有待于學者和管理者們堅持不懈地探討研究，以便能最大限度地激勵科研設計院所知識型員工。
參考文獻：
