開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇食品公司的市場分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

美國通用食品公司的總經理羅杰.史密斯曾經與他的高級營銷經理們討論過在產品管理體系中最重要的崗位――產品經理的職責。盡管該體系在通用食品存在了20余年之久，但是這些高級營銷經理們在這個問題上的看法并不一致。

一種觀點是：產品經理必須對盈利負責，幫助使公司股東的資本增值，使公司的資產能夠得到有效地管理，獲得應有的，尤其是超過行業平均水平的利潤。至于說他們通常要做如廣告、市場研究、促銷、產品設計等等工作，那只是幾個方面而已。

另一種觀點是：產品經理不可能做到對業務單元進行全面管理，無論是他們的技巧、知識還是運營能力都不具備足夠的資格。他們的職責主要在于廣告及促銷的策劃和執行方面，同時根據市場情況發展產品營銷戰略，并與銷售團隊緊密合作，在執行中實現產品的市場目標。如果能夠對業務進行全面的管理，那么這些產品經理應該已經升遷到了更高的職位，應該是事業部或者分公司的總經理了。

事實上，對于上面的兩種觀點，不同的企業進行了不同的定義，因而產品經理也相應的具有不同的職責。當然，這些職責彼此之間都還是有很大的關聯性。一般而言，產品經理在所有公司都是屬于營銷系統里面的一種關鍵崗位。根據近來的一些權威的研究，產品經理的職責可以定義為以下三個主要方面：

一是分析市場。正確地搜集和分析市場信息是解決問題的前提。市場分析主要解決四個方面的問題。產品大類吸引力分析要解決的是產品大類的規模、最少近三年的市場增長、這一類產品的生命周期、銷售的季節性和周期性、新進入品牌的威脅、主要的競爭對手及其資源、還包括政治、技術、經濟、法律、社會等方面的因素；競爭者分析解決的是競爭者目標的確定、其營銷戰略分析和評價、它的技術戰略以及是否建立了差異化優勢；消費者分析主要是解決影響顧客購買的因素、購買者和使用者、市場如何細分、顧客如何評價產品價值等；市場潛力和市場預測解決的是如何評估市場潛力和銷售潛力、如何進行市場預測的問題。

二是為產品制定目標和戰略。一般來說，新產品和進入市場成熟期的產品需要制定不同的目標和戰略。產品經理要解決合適地確定市場目標、選擇達到目標的戰略方案、提高銷售量或者市場份額、提高利潤的問題，并且針對產品生命周期的不同特點為企業制定正確的方案。

三是制定產品、價格、廣告、促銷、分銷渠道決策。產品經理在這一階段解決的基本上是執行和策略層面兼具的問題。產品包裝、劑型、特點的設計，價格的確定，如何與消費者溝通及發展溝通組合、分銷渠道的設計和管理等。

從絕大多數的公司實際情況來看，產品管理體系是一個金字塔，產品管理組的職位由下向上依次為：產品經理助理、產品副經理、產品經理、產品組經理和產品大類經理等。隨著時間的推移，產品管理人員的經驗得到了不斷地積累，會擔負越來越多的職責，接觸到產品管理越來越多的層面。在絕大多數管理運營規范的公司，產品經理幾乎可以接觸到產品從概念發想一直到產品生產出來，到最后推向市場，在市場進行驗證的全部過程的訓練和管理，因此他們最有機會成長為全面的管理人才。

產品經理職位任職資格也比較高。在美國公司，通常一個產品經理助理就要求必須擁有MBA學位，而銷售人員遠沒有這樣高的要求。產品管理人員的升遷速度通常要比銷售人員快很多，而且有多得多的機會擔任更高級別的管理崗位。在很多全球性的公司，很多的高級管理職位都是由具有產品經理崗位經歷的人員擔任。

盡管跨國公司把國外先進的營銷管理經驗帶入中國已經有20多年，但是中國市場目前產品經理人才缺口還是很大，優秀的產品經理更是鳳毛麟角。當前國內的一批產品經理絕大多數并不是營銷和管理專業出身，但是他們在實際的工作中得到了鍛煉和培養，尤其是在外企的經歷使他們從中受益不少。根據人力資源專家的反映，以及很多獵頭公司的反饋，產品經理不僅難于尋找招聘，而且真正用起來企業感到稱心如意的極少。產品經理作為企業關鍵的營銷職位，關系到產品運營的效率和效益，因此備受矚目。

可以毫不夸張地講，未來10年，在中國市場產品經理仍然是稀缺人才，擁有很強的競爭力，在以營銷為導向的公司應該是具有最快升遷潛力的崗位。而且，產品經理的任職資格將會進一步得到提高，在企業培養人才的過程中，甚至可以將產品經理“下放”到某個銷售區域銷售經理，進一步擴展他們的技能，從而為企業急需的高級營銷經理做好儲備。至于說高級營銷經理是否可以成長為企業的CEO，則要看個人的能力和機會。根據網上的一份資料顯示，大約有20％的高級營銷總監有機會成長為公司的CEO。

第2篇

都樂食品公司（Dole Food，以下簡稱都樂）是美國的果品蔬菜巨頭，它從151年前夏威夷島上的水果攤開始發跡，現在是世界上最大的高檔鮮果、時鮮蔬菜和鮮花生產商。都樂近年又致力于發展包裝食品以滿足現代人對快節奏的追求。都樂2001年收入為44億美元，總資產27億美元，全球員工近6萬人。

盡管都樂近年來的盈利增長都維持在4%左右，但股價卻一直低迷，主要是華爾街的市場分析人士和一些小股東指責現任董事長和首席執行官 David H. Murdock 經營都樂就像經營自己的獨立王國，對不同的經營策略建議都不予理睬，所以公司的股價一直在29元附近徘徊。但Murdock可不是等閑之輩，這位78歲的董事長20年多前使瀕臨于破產的都樂起死回生，并一直以此為榮，公司的經理們也都是他多年的老部下。Murdock自己就是億萬富翁，并持有都樂24%的股份。由于經常受到市場各方的指責，Murdock一氣之下宣布自己收購其他76%的股份，而使都樂由公眾公司變成Murdock自己的私人公司(going private)。

2002年9月22日，Murdock向都樂董事會發出收購要約，決定以每股29.5美元的價格(要約宣布前4個月的市場平均交易價)收購另外76%的股份。但是，收購消息剛剛宣布，就有小股東委托律師提起集體訴訟，認為Murdock的要約收購價太低，顯然是利用現有股市的低迷，企圖從公眾手中低價買下都樂。面對來自小股東的訴訟，都樂董事會立即聘請了高盛投資銀行作為財務顧問，同時聘請GIBSON律師事務所作為法律顧問。不久高盛提出獨立評估意見，認為29.5美元確實太低。最后Murdock將收購價提高至每股33.5美元才被各方接受。

為了完成這次收購，Murdock總共動用了13.25億美元，其構成如下：收購價款11.75億美元，流動資金0.94億美元，各種直接費用0.56億美元。這部分資金的來源分別為：管理層股權0.29億美元，機構基金投入股本金4.17億美元，中間層借款 2.27億美元〔所謂中間層借款（mezzanine layer financing）是指杠桿收購中常用的一種次級債融資方式，在這種方式中，出資人除了取得債權人的地位外，通常還要求擁有一定的股權酬報（equity kickers）。〕，高級債券6.52億美元(其中定期貸款3.97億美元, 短期貸款2.55億美元)。

Murdock用于收購的高級債券是以公司資產做抵押分別從德意志銀行、美洲銀行和Social Capital等金融機構獲得的，因此，雖然最后每股33.5美元的收購價令其他股東們滿意了，但都樂的債券持有人卻蒙受了巨大損失。由于都樂一直經營不錯，其公司債券屬于“投資級”，債券投資者誰也不會想到都樂會被人收購，因此在債券發行時投資者并不會考慮要與公司簽訂“控制權變化”的附加條款（根據該條款，公司在控制權發生變化時必須回購債券以保護債券持有人的利益）。結果，當發生管理層自己收購公司并將資產抵押融資時，都樂的債券迅速淪為場外交易的“垃圾債券”。

案例點評：

1．這是一起典型的因兩種相反的機會主義傾向發生沖突而引發的MBO案例。都樂的其他股東認為Murdock以功臣和元老自居，我行我素，從不采納不同意見，公司治理存在嚴重問題，有較大的道德風險，因此股票價格表現令人失望；而Murdock卻認為都樂完全就是他給的第二次生命，自己的才能已經給了股東們很好的回報，正是有了這種被“劫盜”的觀念導致Murdock決心買下整個公司。

2．在美國，公司董事有著不可推卸的勤勉責任、忠誠責任和受托義務。當一些股東對都樂管理層收購的價格問題提出集體訴訟時，盡管多數董事本身也是參與收購的管理人員，但他們作為董事，有義務站在其他股東的立場上提供財務和法律的意見和建議。

3．市場交易是公平公開的，都樂的小股東利益得到有效的保護。

4．收購過程的杠桿作用發揮明顯。在整個收購融資中，管理層提供的首期資本僅為全部融資的2.2%，其余部分通過外部融資解決。

5．管理層和股東的行為損害了債券持有人的利益，說明公司治理的各種目標往往很難平衡。

案例2 馬來西亞ICI公司的管理層收購

1994年7月7日，馬來西亞ICI公司董事會收到來自下屬的CCM公司三名執行董事的收購建議書,建議書要求ICI將其持有的CCM公司50.1%的股權轉讓給該三名執行董事。經過一番討價還價,最終以2.06億馬幣成交,同年11月18日,這項管理層收購宣告完成。本次收購主要通過銀行的過橋貸款融資,之后以出售CCM之非核心業務所得和發行1.5億債券償還過橋貸款.

CCM公司組建于20世紀80年代初,最早的業務是生產氯堿產品和高級復合化肥。1987年CCM公司進行了徹底的重組,轉型成為投資控股和管理公司,其下屬企業則從事農藥、化肥、氯堿產品和油漆的制造和銷售，并經營品種繁多的化工原料和藥品。

1994年9月底，CCM公司剝離了整個油漆生產業務。三名執行董事與當時的大股東――ICI（馬來西亞）控股公司達成了就CCM公司股權的管理層收購協議，以2.06億馬幣買下ICI所持有的50.1%股權。為此，三名執行董事向銀行獲得近2億馬幣的過橋貸款。收購完成后，CCM便出售了農藥、化肥等資產，準備將主營業務轉入制藥業,并將出售所得連同隨后發行1.5億馬幣債券的收入用于歸還銀行的過橋貸款。1995年，CCM公司通過收購UPHA藥業集團并組建CCM藥廠而大舉進入藥品制造業。同時，在與海外投資者合資生產和經營醫療器械以及在馬來西亞建立藥品零售網點方面也獲得很大成功。

1996年，CCM又進軍高科技領域，投資建立“CCM生物科技公司”。1997年，CCM公司出讓“CCM生物科技術公司”9%的股權給BHD公司，之后“CCM生物科技”在吉隆坡交易所的二板市場掛牌。

收購后的財務狀況：（1999年8月9日披露的未經審計的集團公司半年財務報告，單位：百萬馬幣，每股收益的單位為馬幣）

案例點評：

1．這是典型的因母公司剝離非主營業務而將相應的子公司出售給管理層的MBO成功案例。ICI公司為了退出化工產業而將CCM的股權出讓給三名執行董事，MBO后的CCM公司經過一系列的擴張行動最終實現了主業的轉型，并使公司的整體業績得到較快增長。

2．本次MBO由管理層主動發起,并在收購后實施了一系列的產業轉型,說明管理層對公司的優劣勢及未來發展潛力的了解相當透徹，這正是管理層收購的優勢所在。

3．收購的資金幾乎全部通過杠桿作用完成，并且融資過程分為兩個步驟。首先通過銀行的過橋貸款，之后通過出售部分資產和發行債券償還過橋貸款。在許多國家，雖然MBO的大部分資金最終來源于發債，但由于發行債券程序復雜，耗時長，滿足不了短時間內股權收購的要求，因此，通常都先由金融機構提供短期過橋融資，待收購完成后再通過發行期限較長的債券償還過橋資金。

案例3 美國雷夫科公司（REVCO）管理層收購

――一個失敗的MBO案例

1986年3月11日，雷夫科公司董事會收到一封來自管理層的收購標書，該管理層是由當時的首席執行官西德尼?得沃金（Sidney Dworkin）領導的。標購書出價11.6億美元收購雷夫科公司所有的藥品連鎖店，這在當時是藥品行業第二大杠桿收購案例。然而，收購以后，企業的經營遠不及預期，最終成為MBO經典的失敗案例之一。

行業背景。在實施管理層收購的前十年，藥品銷售業一直呈快速增長勢頭，1976年至1986年間平均每年增長11.6%。1987至1988年，即本次收購的談判期間，增長速度也保持在7.5%至8.0%之間。基于日益增長的消費需求，許多連鎖店紛紛新增網點，有些則通過收購網點擴大銷售，典型的例子就是萊得艾德（Rite Aid）公司收購SHERWIN-WILLIAMS油漆公司旗下的格雷藥品展銷店。

藥品制造業則出現了許多技術創新以提高生產能力，包括增加計算機應用以跟蹤和改進存貨的控制。但是，競爭的壓力要求企業提高效率。競爭主要來自食品和藥品連鎖店的聯合，以及藥品的折扣銷售店。在美國的經濟中，藥品和食品被認為是抗經濟衰退的兩個行業。在不考慮其他因素的情況下，沒有商業周期的企業往往是杠桿收購的理想候選對象，因為這樣的企業較不容易出現由于行業需求衰退而使現金流突然下降。

在雷夫科公司實行MBO的兩年內，藥品行業繼續保持強勁的增長勢頭。銷售額繼續增加而邊際利潤并不減少。雷夫科的MBO大概是受到1985年10月ECKERD藥店收購案成功的刺激后決定實施的。這一期間藥品行業杠桿收購案的增加，可以說是由于整個行業的景氣、利率的降低以及被收購企業顯著的現金流創造能力等因素引發的。

雷夫科公司在行業中的地位。至1986年8月23日，雷夫科公司已是美國最大的藥品連鎖企業，在全美的30個州擁有2049家藥店，且主要集中在密執安、俄亥俄、賓夕法尼亞等10個州。雖然公司也有部分多元化投資，但它的最主要收入仍然來自傳統的藥品銷售，其他非主營業務的收入不到10%。

雷夫科公司實施MBO的背景。雷夫科公司的前身是總部設在底特律的里加爾藥品連鎖店，1966年公司以現在的名字上市并將總部遷至俄州的克里夫蘭。隨后開始擴張，先是收購了生產維生素的卡特――格羅實驗室，繼而買下了從事測謊器檢測的斯坦頓公司。公司現任首席執行官得沃金1956年就開始在企業工作，剛來時他是公司的一名會計。他親身經歷了公司發展成為全國最大連鎖企業之一的全過程。到1983年，公司已在28個州擁有1700家商店，銷售額接近20億美元，每年的利潤增長更是達到令人刮目的37%。

1983年，卡特――格羅生產的維生素被指控為導致38名嬰兒死亡悲劇的禍首。結果，雷夫科公司的股價急劇下滑。得沃金擔心價值被低估的雷夫科公司會被人敵意收購。他當時所做的保護措施之一就是將大宗股票放在可靠的朋友手上。1984年5月，雷夫科公司以1.13億美元的股票作為支付對價(相當于雷夫科公司已發行股票的12%)買下了ODD LOT貿易公司，該公司在當時擁有70家連鎖折扣店。

收購ODD LOT后,很快就有大量關于得沃金與新大股東――原ODD LOT主人伯納德?馬登和矣瑟克?佩爾繆特發生個人沖突的報道。據說是得沃金要將其兩個兒子直接安公司參與商業經營，而馬登和佩爾繆特則堅決反對。后來還報道說馬登和佩爾繆特威脅要買下雷夫科公司。最后，雷夫科公司只好以0.98億美元的現金購回馬和佩的股票。德沃金與馬登和佩爾繆特之間的沖突，以及股票的回購事件，標志著德沃金在雷夫科公司作用的下降。當董事會否決其兩兒子進入公司的議案時，得沃金被迫從外部另請進一位新董事長――威廉?愛德華。此次的股票回購給雷夫科公司增加了巨大的財務壓力，因為回購資金全部通過發行債券支付，這些債券的本金和利息支付日正好處在ODD LOT貿易公司經營困難時期。1985年，貿易公司有大量的錄像帶沒能銷售出去，結果導致雷夫科公司當年損失了3500萬美元。

管理層收購過程。為了解決財務危機和挽回其在公司的影響，得沃金聘請了索羅門兄弟和歐洲的投資集團――跨大陸金融服務公司安排了一個杠桿收購計劃。在該計劃中，得沃金向所有股東出價每股36美元要約收購雷夫科公司，這個價格比過去4個月的平均交易價高出6美元。然而，收購消息公開后，立即引起了哈夫特家族（HAFT FAMILY）的興趣，他們通過下屬公司達特集團（DART GROUP）提出更高的報價，最后得沃金只好將收購價提高至每股38.5美元（總額12.5億美元）才令哈夫特家族出局，整個標購過程歷時七個月。

此次杠桿收購使雷夫科公司的債務猛增了四倍,達到13億美元。雷夫科公司計劃通過出售其非藥品業務用于償還部分債務。但在縮減非藥品業務的同時，雷夫科公司還計劃擴張經營規模，決定新開100家新連鎖店。這是個不尋常的動議，因為大多數杠桿收購案例都是在收購后通過縮減規模和出售資產以償還債務。出于對日益嚴峻的財務狀況的擔憂，董事會最后批準了一項由董事長愛德華親自執行的新的營銷戰略，該營銷戰略放棄了顧客已熟知的“每天低價”和“周末號外”的促銷活動，但其最引人注目的是將雷夫科公司的銷售商品種類從原來的藥品擴充至包括電視機、家具和錄像帶。當顧客從他們熟悉的藥品商店里看到琳朗滿目的電視和家具時都感到莫名其妙。雷夫科公司的利潤開始下降，說明市場對他們的經營策略產生了負面反應。

1987年3月，得沃金被免去首席執行官職務，愛德華作了各種嘗試企圖讓公司挽回局面。比如，通過降價清空存貨，通過促銷增加銷售量，但其效果卻令顧客更覺得眼花繚亂，公司的業務繼續下降。1987年10月，DAYTON HUDSON的前董事長被任命，為雷夫科公司首席執行官，負責拯救雷夫科公司，但效果太小，時間也太遲。1987年圣誕節對雷夫科公司來說是一場災難，在它們的商店里，一方面買不到像牙膏這樣的生活必需品，另一方面大量囤積著電視和家具等滯銷商品。由于固定費用居高不下，而收入又急劇下降，公司的現金流變得非常嚴峻。在通過杠桿收購而下市的16個月后，雷夫科公司因無法支付4600萬美元的利息而成為首個大宗杠桿收購的失敗案例。

案例點評：

在通過杠桿收購實現MBO之前，雷夫科持續盈利，銷售額和凈收入在1987年前始終保持正數。1987年因經濟形勢引起的銷售下降本不至于使一家正常的公司破產，所以，問題出在雷夫科公司對收購后的前景做了不切實際的預測，并匆忙地舉債實施MBO。巨大的債務壓力給雷夫科公司留下太少的經營失誤空間，一項決策失誤就會使它陷入覆水難收的境地。后來的調查報告證實，收購之前的預期有不切實際的樂觀。因盲目樂觀的預測而導致收購后失敗幾乎是所有不成功杠桿收購的共同特征。其實在MBO之前，雷夫科公司的流動性就不是太好，其主要問題之一是有大量不適銷對路的存貨，而且在收購前公司就已經有過高的負債率。結果是公司在完成MBO后無法實現之前所做的過于樂觀的銷售規劃，因收不抵支只好申請破產。雷夫科公司是美國首例申請破產的大宗MBO案。

作者簡介

謝永添

廈門大學經濟學博士，廈門國家會計學院講師。1991――1994年在高校從事教學工作，1994――2004年分別在中國農村發展信托投資公司、中國信達信托投資公司、中國銀河證券、廣發華福證券等金融機構任職。負責和參與了多家企業的股份制改造、股票發行與上市輔導、公司兼并與收購、企業管理層收購（MBO）等項目的方案制定與實施，在核心刊物上發表學術論文十余篇。目前主要從事MBO、企業并購以及其他與資本市場相關的課程開發與課題研究。