時間：2023-08-04 17:25:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司內部知識管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
內容摘要:知識正在成為企業最主要的競爭資源。根據建構主義理論,知識的接受有“順應”和“同化”兩個過程,母子公司的知識管理也可以依據建構主義理論,在知識管理的過程中注意情景因素的影響和構建,使母子公司之間的明晰知識和默會知識都得到較好地傳遞,從而提高集團公司的競爭力。本文從建構主義理論和知識情景理論出發,建立了母子公司知識管理的模型,并在此基礎上對母子公司進行有效的知識管理提出了一些建議。
關鍵詞:建構主義理論 母子公司 知識管理
人類社會己經進入到一個以知識為主導的時代,知識正在逐步取代傳統的生產要素――資本、勞動和土地成為企業最主要的資源。戰略管理理論認為,企業可持續競爭優勢的真正來源是企業有價值、稀缺的、難以模仿和替代的資源。企業知識理論認為,企業的競爭優勢內生于企業知識,并且知識所產生的競爭優勢是可持續的。
集團公司是企業發展到一定程度以后出現的一種典型的、復雜的企業組織制度,它的存在與發展能有效地擴大經濟規模,增強企業的競爭實力。集團公司是指以股權、產權關系為紐帶形成的有機整體,集團公司最大的特點是其內部的母子公司關系。
建構主義理論
建構主義(Constructivism)是20世紀80年代美國數學教育界提出的一個新的理論,至今已成為教育教學研究的一個熱點。
建構主義(Constructivism)也譯作結構主義,其最早提出者可追溯至瑞士的皮亞杰(J. Piaget)(何克抗,1997)。他認為,兒童是在與周圍環境相互作用的過程中,逐步建構起關于外部世界的知識,從而使自身認知結構得到發展。兒童與環境的相互作用涉及兩個基本過程:“同化”與“順應”。同化是指把外部環境中的有關信息吸收進來并結合到兒童已有的認知結構(也稱“圖式”)中;順應是指外部環境發生變化,而原來認知結構無法同化新環境提供的信息時所引起的兒童認知結構發生重組與改造的過程。
現代建構主義主要是吸收了杜威的經驗主義和皮亞杰的結構主義與發生認識論等思想,并在總結20世紀60年代以來的各種數學教育改革方案的經驗基礎上演變和發展起來的(張奠宙,1998)。
郭昀、張偉(2004)從心理學的角度、認識論的角度、學習論的角度和哲學的角度解釋了建構主義的含義,認為建構主義具有如下特征:人的認知過程(學習過程)是人的認知思維活動的主動建構過程,具有主動性;學習者是知識的主動建構者,所有知識都是建構出來的,學習過程具有建構性;學習過程具有累積性;建構活動要在一定的社會環境中進行,具有社會性;學生在更接近、更符合實際情況的情境性學習中,以個人原有的經驗、心理結構和信念為基礎來建構新知識,賦予新知識以個人理解的意義,學習過程具有情境性。
企業知識管理理論
為了提供服務或產品,企業需要完成不同的功能性活動,通常,功能性知識總是與組織的功能性活動相連的(見圖1)。許強、鄭勝華(2004)認為,企業知識結構中的功能性知識包括服務或產品的生產、市場營銷、R&D、人力資源管理、財務管理等方面的知識。
Zander和Kogut(2005)認為企業知識結構中除了專家技能知識以外還存在組織性知識,組織性知識包括組織的行動方略和運行程序。行動方略主要包括企業使命、文化、經營戰略、策略目標和計劃;運行程序包括企業組織結構、決策過程、控制體系和內部信息交流。
由此可以得出集團公司的知識構成可以用圖2表示。
情境理論認為,知識是一定情境下的產物,潛入在特定的情境之中(Sproull,1981;Kogut and Zander,1993;Hedlund and Nonaka,1993等),情境理論認為(Foss,1996;Gupta and Govindarajan,1991等)知識的情境嵌入性,意味著企業的情境決定了企業可運用的知識范圍,成為企業知識的情境范圍,這個情境范圍由企業不同情境緯度的各情境因素所決定。
我國學者許強(2003)提出的企業知識的五個情境緯度,包括文化、戰略、組織結構和過程、環境、技術和運營等。
國內外關于母子公司知識管理和知識轉移研究的學者們(Szulanski,1996;Schulz, 1999;Tsai,2002;Wang,2004;劉翌和徐金發,2001;羅宣,2006)主要從不同的方面和角度研究分析了母子公司知識轉移的影響因素,例如戰略環境,集團公司的集權程度,母子公司的知識傳遞意愿,程序公正性,組織文化等,也提出了一些母子公司知識傳遞的模型。本文主要應用教育界的熱點理論――建構主義理論對母子公司的知識轉移和知識管理進行分析,并提出了自己的模型,在此基礎上針對影響母子公司知識管理的因素,對母子公司進行有效的知識管理提出了一些建議。
基于建構主義理論的集團公司知識管理模型
如圖3所示:集團公司在知識管理的過程中一般會有外生性知識和內生性知識兩種,外生性知識是來源于集團公司外部的知識,內生性知識則是來源于集團公司內部的知識,又分為兩種,即功能性知識和組織性知識,其中功能性知識包括生產、市場營銷、R&D、人力資源管理、財務管理等方面的知識;組織性知識則包括行動方略和運行程序兩方面的知識。這些知識在母子公司間不斷進行學習和交流,通過同化和順應的過程,逐漸由母公司傳遞到子公司,并被創新整合利用,或者由子公司傳遞到母公司,被母公司整合利用,最終達到知識在集團公司內部的傳遞和整合,使集團公司不斷與時俱進,吸取新的知識,并保持集團公司內部知識流動的順暢,構成集團公司內部控制的一部分。
而根據建構主義理論,在知識的傳遞和轉化過程中,情境學習比較重要,那么公司的情景因素即公司的文化、戰略、組織結構和過程、外界環境、技術和運營就會影響到知識在母子公司之間的傳遞和整合,從而影響集團公司知識管理的效率。因此,在知識管理的過程中,特別是母子公司的知識管理過程中,要特別注意這些情景因素的影響,在這些方面加強內部整合和控制,保證知識管理的順利進行,進而有利于提高集團公司的整體競爭力,是一項系統的工程。
基于建構主義的母子公司知識管理的施行
(一)母子公司的知識主要由功能性知識和組織性知識組成
母子公司的知識有些屬于顯性知識,可以用文檔化的制度、規則、計劃;工作手冊和公共數據庫;或者母子公司管理信息系統、信息中心等明晰化的方法獲得和在母子公司之間傳遞,而這類知識大都屬于功能性知識。有些知識則屬于默會知識,必須通過諸如人員派遣、戰略計劃會議;跨公司的委員會、工作小組、團隊;矩陣的組織結構或者直接面對面的交流才可以獲得和在母子公司之間進行傳遞,而這類知識大都屬于組織性知識,如企業的經營戰略、管理風格、組織文化和企業使命,這些都需要人員之間面對面地交流合作才能得到真正的體會。因此,母子公司的知識管理應該采取多種形式,針對不同類型的知識采取不同的形式,規章制度性的知識和單純數據性的知識可以通過母子公司間文檔的傳遞或者管理信息系統的建立來完成,而針對諸如企業文化的熏陶和建立則需要長期的過程,這個過程就需要母子公司間頻繁的交往。
(二)知識的建立和學習需要通過同化和順應兩個過程
當新的知識產生,無論是母公司還是子公司,都會先接收,再根據自身結構和管理的特點進行一定的修正,使之適合本組織的特點,最后將知識消化吸收為自己組織的知識,知識實質上是進行了一個升級,產生了新的知識。
(三) 知識的學習需要一定情境的建立
公司的情景因素即公司的文化、戰略、組織結構和過程、外界環境、技術和運營就會影響到母子公司之間的知識管理活動。因此,母公司在母子公司知識管理的過程中應著重做好以下幾方面:
企業文化方面。建立強有力的一致的企業文化,并進行母子公司之間的貫徹。建立母子公司一致的企業文化需要母公司對子公司的遠景和使命、標志儀式、制度、文化活動、企業哲學、價值觀、企業精神、企業道德進行統一的部署和規劃,在子公司建立起和母公司一致的企業文化。一致的企業文化有利于知識在母子公司之間順暢的溝通和傳遞。
戰略。戰略目標和戰略選擇會影響到母子公司的知識管理,多元化的戰略會產生多元化的知識,知識的傳播也就更加形式豐富。而集中化戰略的知識則相對單一,傳播的形式也會顯得單一,但母子公司的知識傳遞可能會更加頻繁并更加有效。另外,企業所處的戰略群體不同,也會影響知識的傳遞與共享。因此,集團公司在進行知識管理的過程中,要注意母子公司戰略選擇的異同,一般而言的集團公司大多采取多元化戰略,而子公司大都采取差異化戰略或集中戰略,應該注意到不同戰略選擇下知識的差異,在集團公司內部進行知識的整合和傳遞。
組織結構和過程。一般而言,正式的科層結構有利于明晰知識的傳遞。而公司的交流和領導風格會直接影響知識傳遞的方法,集權式的領導風格有利于明晰知識的傳遞,分權式的領導風格則有利于默會知識的傳遞。另外,如果公司鼓勵團隊合作,經常進行跨公司的團隊合作和交流,則有利于默會知識的傳遞。必要的激勵系統也會影響公司內的知識流動。
外界環境。包括政治的、經濟的、文化的、法律的外界環境都會影響到組織的運行,包括集團公司的競爭環境的變化也會對組織的運營產生影響,而且外生性知識本身就產生于集團公司外部。母子公司的知識管理更應該結合外界環境的變化,利用對公司有利的變化促進母子公司的知識管理,吸收和企業文化相一致的外生性知識,將其整合到集團公司的知識庫中,避免外界的不利變化對公司的影響。
技術和運營。技術和在運營中產生的知識本身是知識管理的一部分,另外,情景式學習也離不開企業的運營,默會知識的傳遞更是依靠在“干中學”。員工的技能、現有設備和相似技術,企業的基礎設施、企業運營的效率和質量都會影響到母子公司知識的學習與傳遞。
(四)建立母子公司知識管理信息系統和母子公司公共知識庫
通過知識倉庫的構建、知識地圖的引導以及各類檢索和解析軟件等知識交流與共享的方式,使得母公司和各個子公司在知識運用與創新依賴的原有知識存量方面得以擴大,同時有效的提高知識運用與創新的效率,為深層次的知識轉移提供前提和保證。
(五)建立母子公司知識共享與整合的平臺
包括建立共享型的文化氛圍,建立公平、公正、透明的激勵機制和建立柔性的組織機制,這些都有利于母子公司的知識傳遞與整合。
參考文獻:
1.何克抗.建構主義―革新傳統教學的理論基礎(上)[J].電化教育研究,1997(3)
2.張奠宙.數學教育研究導引[M].江蘇教育出版社,1998
在當今中國企業里，不知道知識經濟這個詞匯的經理人恐怕已經不多了。但是，很理性地對知識進行管理，并建立了相應戰略的企業絕對不多。知識正日益成為決定企業命運的關鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？！
本文就企業如何制定正確的知識管理戰略進行了探討，提出了兩種不同的戰略模式，即編碼戰略和個人化戰略。其中涉及到企業的總體競爭策略、企業的知識特性以及相應的信息技術。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經理人提供了深刻的啟示。
知識管理絕非新生事物。數百年來，家族企業的商業智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業領導們才開始談論知識管理。現代經濟的基礎已從自然資源轉為知識資產，這種變化迫使經理人返身審視企業的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦網絡的日益普及，也使人們能更加便捷和經濟地進行知識的編碼、存儲和共享。
兩種戰略模式
對一些企業而言，知識管理戰略的核心是電腦。經過精心編碼的知識儲存在數據庫中，企業員工都可方便地調用。我們稱此為知識管理的編碼戰略。而在另一些企業，知識跟開發知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現共享。在這類企業中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰略。選擇企業的知識管理戰略并不能隨心所欲，而必須考慮企業服務客戶的方式、企業的經濟狀況以及員工的具體情況。
一些咨詢公司研究發現，如果企業在知識管理戰略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰略，則企業實力很快就會受到削弱。
安達信咨詢公司（AndersenConsulting）和峨揚公司（Ernst&Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰略。在過去五年中，它們開發了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現的，即知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任RalphPoole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數據、細分市場分析等關鍵知識，把它們存儲在電子數據庫中以供調用，由此建立知識‘對象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調用經編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現規模效應，并由此使企業得以發展。
與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰略咨詢公司則強調知識管理的個人化戰略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數據庫里的知識對象。未經編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。
為使個人化戰略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構建人員網絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網絡，如相互調動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業文化、建立專家目錄，以及利用公司內部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。
這些企業同時也建立了電子文檔系統。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關文檔，迅速掌握特定領域的相關知識，并由此了解公司內部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯系。
如何選擇知識管理戰略
企業的知識管理戰略應該反映其總體競爭戰略。比如，企業如何為顧客創造價值，如何把該價值放入一種經濟模式，企業員工如何實現這種價值和經濟模式。
作為企業經理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業而非其競爭對手的產品和服務。顧客期望從企業獲取什么價值？企業中內含的知識如何為顧客增加價值？如果企業對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰略，否則容易誤入歧途。
如果對企業的競爭戰略已經了然于胸，經理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰略與利用知識支持這一競爭戰略之間的關聯。
你提供標準化產品還是定制產品?提供標準化產品的企業，銷售的產品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產品差異要大，但戴爾公司的產品仍可視為標準產品。對于生產標準產品的企業而言，采用基于知識再用的知識管理戰略較為合適
提供定制產品或服務的企業，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產品策略的企業，應該考慮個人化的知識管理戰略模式。
你的產品是成熟產品還是創新產品？基于成熟產品的商業戰略，通常從再用模式中受益良多。成熟產品的開發和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產品創新基礎上的戰略，最好配以個人化的知識管理戰略。在尋求創新的企業中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。
員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數據。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。
有時侯，經理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關技能植入專家系統，安裝在復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統的指導下遠距離完成維修任務。但最終結果是，技師們光靠該系統無法解決問題。復印機設計人員進一步研究后發現，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統并不能再現面對面交談過程中的微末細節。
對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內部多個事業部的并存和知識的商品化。
讓兩種知識管理模式共存于同一企業的不同事業部中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限于各事業部象獨立公司一樣營運的企業中。比如通用汽車（GeneralMotors），它的汽車事業部與信貸金融事業部幾乎沒有什么關系。在這種企業里，各事業部實際上可以施行不同的知識管理戰略。但是，在各事業部密切整合的企業中，應該只采用一種知識管理戰略，或者將不適合既定知識管理戰略模式的事業部分離出去。
一些知識密集型的產品和服務，比如業務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變為大眾化產品。在一開始，業務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSCIndex（編者譯：CSC指數咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產品策略，這種組合是正確的。但隨著業務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰略，要么退出業務流程重組咨詢業務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產告終。
在高效企業中，盡管新的產品和服務日漸成熟，知識管理戰略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產品之前，退出業務流程重組咨詢這樣的領域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人PeterNovins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領域的技術專長變成大眾化產品，使其達到一定規模并重復利用，客戶和我們都能從中得益。”
不要孤立看知識管理
一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業則不象對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭戰略相協調時，企業才能受到最大效益。
要實現這種協調，需要有總經理的領導。如果行政總裁和總經理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰略，企業和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業組織內部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力斗爭，人們為爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業的前進方向，帶領企業克服阻力、選定和實施新的知識管理戰略。
有效的激勵
人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰略中，經理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數據庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數據庫所供內容的水準和質量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產的貢獻和利用。”
在采用個人化知識管理戰略的企業中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進行了多高質量的人際對話。
相應的信息技術
[關鍵詞] 辦公自動化系統 企業門戶 知識管理 知識門戶
一、引言
近幾年來電信行業迅速發展,通信企業也在這樣的大環境下高速發展,企業規模的不斷擴大,公司內部的各類企業知識快速增加、各類應用系統也日益增多、各種業務流程頻繁變更,知識管理、協同辦公等問題日益突出。面對著日益增加的公司業務量,以及需要應對的越來越激烈的電信市場競爭,通信企業迫切需要解決以下幾個棘手問題:(1)部門與部門之間割據降低了工作效率。(2)多個系統,多種登陸方式太過繁雜。(3)員工辭職造成知識流失。(4)新員工適應公司的時間太長。
通過知識管理,企業通常可以實現如下的目標: (1)鼓勵共享和交流,培育創新精神,進而構建構建學習型組織。(2)通過減少反應時間,提升對外的客戶服務質量。(3)快速向市場提供新業務產品和服務來提高收入。(4)識別員工的知識價值,給以相應報酬,從而提高員工留職率。(5)減少多余或不必要環節,讓流程自動化,精簡操作,降低成本。
二、企業知識門戶綜述
1.企業知識門戶定義
企業門戶不僅要能夠提供信息,還要能夠提供用戶所需的任何工具和專家:他把企業門戶分為信息門戶、協作門戶、專家門戶和知識門戶。信息門戶為用戶提供信息,協作門戶提供所有協作功能,專家門戶可以聯系到專業人士,而知識門戶則是前三者的綜合,企業知識門戶可以被看作是一個包括知識加工、知識和知識獲取的集成平臺,該平臺構筑在企業其他應用系統之上,使企業各部門員工之間的信息共享和交流更加流暢。
2.企業知識門戶的特點
企業知識門戶具有以下的特點:(1)應用與數據集成;(2)知識分類與內容管理;(3)個性化;(4)安全性;(5)知識傳播。
企業知識門戶提供多種網絡交流和協作工具,如論壇、虛擬會議室等,它們允許用戶輕松獲取信息、或將信息提供給他人,達到傳播知識的目的,且不受時間和空間的限制。
3.企業知識門戶IT實現的方法和步驟
如何規劃和實施知識門戶系統是企業信息化建設中的現實問題,通信企業實施企業知識門戶的前提是相應的知識管理系統和其他信息系統的基礎上的整合,所謂門戶就是”集大成者”,通信企業知識門戶的方法和步驟是:(1)建立門戶系統的框架體系(2)界面的集成和個性化定制;(3)系統管理的集成;(4)數據集成與知識表現;(5)工作流程集成。
通過這些步驟和方法可以實現知識管理系統和其他IT系統以知識為核心,個性化為特征的集成系統。
三、企業知識門戶的總體架構
我們構建的企業平臺構筑在企業其他應用系統之上,使企業各部門員工之間的信息共享和交流更加流暢。它由子門戶、知識管理、應用集成、核心模塊、基礎模塊等模塊構成,結合通信企業企業知識門戶的現狀和實際需求、建設目標,我們需要的通信企業企業知識門戶的總體架構主要由通信錄、文檔管理、工作流、績效考核、彩信短信、新聞管理、日程管理、統一權限管理和移動辦公等模塊組成,框架結構如圖所示:
四、企業知識門戶的基本服務
通信企業企業知識門戶作為知識管理實施的基礎,它所具有的基本服務有:
(1)經驗知識管理:案例管理、知識文檔、工作總結、專家網絡、培訓系統、考試系統;
(2)事務協作管理:統一通訊錄、規范制度、審批流程、公文流轉、個人工作臺、團隊協作(TeamRoom)、即時通訊、通用工作流、wiki;
(3)組織文化管理:內部論壇、網上調查、電子期刊、員工活動、文化窗口、blog;
(4)信息管理:主頁管理、新聞系統、電子郵件、部門主頁、RSS、短信、彩信;
(5)系統維護管理:單點登陸、系統配置庫、催辦系統、網絡域搜索、幫助系統;
(6)其他擴展模塊:移動辦公、人事檔案管理、績效考核、ISO文控管理、合同管理、圖書管理、技術支持、產品幫助中心、故障跟蹤、項目管理、創新管理;
(7)知識管理工具:CKO工具箱、知識搜索、知識頻道、知識推進、知識地圖、知識評測、知識評注、知識審計、知識監控、知識挖掘。
五、企業知識門戶的應用效果
以中國移動杭州分公司的企業知識門戶實施為例,自2007年3月通信企業知識門戶正式上線應用企業知識門戶實施知識管理。通信企業目前注冊的2000多名員工中80%在工作時間每天都會登錄企業知識門戶進行日常的辦公、學習、瀏覽信息和與公司其他員工交流溝通。日登陸人次在3500～4000人*次/天。公司各類管理人員也不斷通過企業知識門戶推進知識管理水平。客服中心通過該平臺建立網上業務寶典和網絡維護案例匯編,為一線人員提供了內容豐富全面的在線參考信息庫,大幅度提高了員工的效率和服務效果。
參考文獻:
魚是通過什么方式來減少被人釣走呢？分析魚兒從大量被釣走到很少被釣走的變化，我們會發現其原因是因為魚兒通過分析池塘東面的魚很少被釣走的現象后，進行分析與探索，找出了原因，并且在魚群中推廣而產生的結果。也就是說，是一個分析、挖掘數據與經驗，將隱性的知識挖掘出來，變為顯性知識，并進行推廣的過程，這就是我們通常所說的知識管理。對于企業來說，知識管理就是對一個企業的知識與技能的捕獲——不論這些知識和技能是存在于數據庫中、被印刷于紙上亦或是存在于人們的腦海里——然后將這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。
故事里面的魚是聰明的，他們知道如何從經驗中吸取教訓，以后避免少犯同樣的錯誤。聯系到我們的企業的運作，會發現我們的企業經常在犯同樣的錯誤。一個錯誤在一個企業出現過，隨著人員的變更，以后還可能再次出現。員工優秀的經驗沒有得到及時的利用、傳播、沉淀，隨著員工的流失，公司失去了大量的知識資源，大量的培訓費用也往往變成了員工跳槽時個人的砝碼。所以，不論是大企業，還是廣大的中小企業，引入知識管理，加強知識管理非常必要。然而，在實際的操作過程中，如何將知識管理落實、讓員工自覺的利用知識管理系統，如何進行知識挖掘，如何與公司的戰略相結合，都存在一系列的問題。
好利來公司也和普通企業一樣，面臨著同樣的問題。為有效的解決這個問題，好利來公司經過一年多的管理實踐，有效的引進知識管理，并且與公司的人力資源管理體系很好的結合起來，為我們提供了很好的案例。對廣大的中小企業，尤其是飛速發展中的企業，有很多借鑒作用。 好利來對知識管理的需求
以經營餅店業務為主的好利來公司的戰略重點一直很明確，那就是建立屬于自己的銷售終端，迅速擴張與占領市場。從創業至今近十年，好利來利用連鎖經營模式高速的現金流編織了一張龐大的零售網絡，目前已擁有員工5000多人，在全國50多個城市開設了200多家連鎖店，同時在北京和沈陽建設了現代化的食品工業園，以滿足月餅與包裝食品的市場需求。
擁有如此良好的基礎與資源，好利來卻在近一年來放慢了迅速擴張與占領新城市的步伐，真正的原因不是缺乏市場機會，亦不是因為缺乏資金，而是因為內部員工的成長速度已經滿足不了公司擴張與發展的人力資源需求。連鎖店的生命在于標準化與商業模式的復制，然而由于地域廣泛，傳統的培訓方式受到了新的挑戰。好利來擁有自己的培訓學校，其師資與規模可滿足一次性接納培訓學員200多人，這種方式對新員工為期三個月的職前培訓非常有效，然而對于在職管理人員與員工，卻只能每年召集一到兩次進行集中培訓，不僅會花費巨額培訓費用，而且培訓時間短，培訓的效果與信息量遠遠不能滿足員工發展與學習的需求。
“人”是知識的載體，而“知識”的真正價值則來自于“分享”。企業與員工的成長需要培養并形成學習的氛圍與知識分享的文化，從而加速員工學習、創造與運用知識經驗。好利來在十年的探索與實踐中沉淀了大量的專業知識與經驗，卻由于覆蓋地域廣闊而難以傳播與推廣。同時，市場變化速度加快，消費者日益成熟，競爭對手在不斷成長，為了穩固市場的領導地位，必須隨時調整公司戰略，而每一次戰略重點的轉移，都意味著公司以往積累的經驗與知識將面臨全面的更新，因此，好利來需要有一種新的促進員工成長的模式與方法，結合公司戰略，將不斷更新的知識、經驗與資訊源源不斷地輸入給每一位員工，為員工的學習提供明確的方向與良好的條件。 知識管理規劃
良好的績效產生需要幾個條件——知識、技能、價值觀——所以知識管理需要圍繞著知識和技能兩個專題進行展開，才能為產生良好的績效打下基礎。顧問與好利來公司的經理結合好利來公司的現狀況與對知識管理的要求，對好利來公司的知識管理體系進行規劃。由于好利來公司的行業性質，好利來公司選擇了知識與人的分離——編碼戰略。即知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離。
為更好的將知識管理與好利來公司的人力資源管理體系相結合，將好利來公司的知識管理體系劃分為幾個模塊，每個模塊實現不同的功能：
專業知識功能模塊
在分析公司的戰略方針的基礎上，對關鍵崗位進行工作分析。找出關鍵崗位要充分實現其職能所需要的專業知識。然后再對專業知識進行提煉、歸納、總結與篩選，形成關鍵崗位的專業知識。員工可以通過系統地學習專業知識，獲得在知識上的提高。
崗位技能與經驗模塊
崗位技能模塊中，又分為兩個小的模塊。一個模塊是崗位技能區、一個是專題技能經驗區。對崗位技能的挖掘，也就是對公司隱性知識的挖掘，通過對重要崗位的績效優秀者的技能進行挖掘，為員工樹立績效標桿，同時告訴員工實現優秀績效的途徑與方法，模塊主要是針對崗位。專題技能經驗模塊是針對公司有影響的重大事件，將重大事件中的過程中的得失總結出來，讓重大事件中所得到的經驗變為組織記憶。
競爭情報模塊
競爭情報模塊是為了有效跟蹤競爭對手，為好利來公司總部、各個城市公司提供決策支持而設置的。公司負責競爭情報的市場部門可以通過得到每個城市所搜集到的競爭對手的動向，經過加工與處理后，分析、研究競爭對手，為全公司的決策做支持。同時，由向每個城市提供市場部門的研究、分析成果。
學習與互相動模塊
在知識管理中，員工之間的互動交流中，對工作中所遇到的問題深入探討，產生新的火花。員工通過對專業知識與技能的學習，在互動區域內展開討論，還可以通過員工交流區向同事請教，總結、發表自己在工作中的心得。
運用上述四個功能模塊，實現了好利來知識管理的功能，通過將專業知識、崗位技能的學習與員工的任職資格體系相結合，使對專業知識與崗位技能的學習、掌握與員工的晉升、調薪相結合，就可以實現員工激勵，將企業的目標、利益與員工的個人目標、利益在一定程度上結合起來；通過對崗位技能的挖掘，將實現優秀績效的技能挖掘出來，員工通過學習優秀技能，提高工作績效，將績效管理與知識管理有機的結合起來。同時定期對知識的更新、技能進行挖掘，將公司的發展戰略與知識管理相結合起來，使員工所學習的知識與技能始終支持公司戰略的發展。 好利來知識管理對企業的借鑒作用
好利來公司內部引入知識管理，將潛在的、分散的技能開發出來，進行有效的傳播非常有必要的。好利來公司在建立知識管理系統時候，也遇到很多問題，而且這些問題都是有普遍意義的問題。
知識管理必須結合員工的績效管理
知識管理的目標就是通過對知識的挖掘、開發與共享，最終實現員工績效的提高。企業不是學校，企業對員工培訓、學習的投入都需要從業績上得到回報，只有切實提高員工的績效，知識管理的投資對于企業來說才是有意義的。
在進行店經理經驗挖掘的時候。他們分別從績效出眾與績效普通的店經理中隨機抽樣選擇了各10名訪談對象，并分別進行了訪談與調研。他們發現，在各項行為技能中，績效出眾的店經理與績效普通的店經理有著明顯的不同，他們在自己的工作崗位上進行著持續而主動的創新，而這些創新與不同正是好利來知識管理中所要追尋的東西，是值得傳播與交流的寶貴經驗。比如，在“客戶關系維護”方面，每一個連鎖店都會擁有一批固定的團隊或家庭消費者，這些固定顧客給連鎖店帶來了穩定的收入來源。因此，維護與這些固定顧客的關系，提供優質服務是連鎖店經理一項重要的行為技能。知識管理人員擬定了三方面的問題去映射與尋找不同店經理行為技能的差異：“你怎樣對客戶進行分類，怎樣確定不同類型客戶的需求與特點？”“你與客戶的溝通計劃是怎樣的？都有哪些溝通的方式？”“怎樣提供個性化的服務？”在與20位店經理的訪談中發現，績效普通的店經理在客戶關系維護方面遵循了公司的統一規定：建立客戶檔案，團隊與家庭消費者分別依據消費金額、職業、收入作了分類，定期與客戶進行電話溝通，提醒客戶生日并傳播好利來的最新促銷信息，這些行為與方式看似已無懈可擊，然而與績效突出的店經理們的方式方法作對比時便看出了明顯的差距；績效突出的店經理們在客戶分類與客戶溝通方面做了更為細致的工作，他們通過大量的溝通工作賦予了團隊與家庭消費者除消費金額、職業、收入之外的，如工作生活環境、家庭成員、性格特征等方面的屬性，將客戶類別區分得更細致與具體，并以此作為溝通與服務的依據；在與客戶的溝通方面，他們將研究這些客戶的需求作為重點，每季度會選擇不同類別客戶中的代表發放問卷以征詢意見與了解需求，并以此作為連鎖店產品與服務改良的依據，每年召開2－3次顧客焦點座談會，去更深層次了解顧客需求。也正是由于這些工作方式與標準的差異，令這些店經理管理的連鎖店總會擁有更高的顧客滿意度與更穩定的營業收入。知識管理工作人員將這些行為方式總結與提煉出來，形成一系列非常有價值的經驗文本經驗，如《客戶分類方法》、《客戶電話溝通技巧》、《客戶焦點座談會執行方案》等等，并添加至知識數據庫向所有的連鎖店經理推廣這些先進的方法。
通過上述方式，可以效的為員工樹立績效標桿，通過對技能標桿的學習，可以為員工提高績效提供有效果方法。
知識管理與激勵機制
知識管理建立的一個重要前提是員工充分的使用知識管理系統，提高自身素質，最終實現績效改進。那么，知識在知識管理系統建立起來以后，如果沒有和相應的激勵機制相結合，就會很難被有效利用。那么，怎樣與員工的激勵機制相結合呢？
我們知道，員工的成長、晉升、擔任更重要的崗位的時候，不光需要是經驗的積累與過往優秀的績效。還需要適應新崗位的知識與技能。知識與技能是適應新崗位的必要條件。所以，在知識管理系統中體現了對本崗位同級別知識與技能的學習，還包括了對上級別崗位的知識與技能的學習，員工通過利用知識管理系統，學習技能與知識，為升職、提薪打下基礎。
好利來公司就是通過對不同級別崗位的經驗、知識進行挖掘，為員工提供學習的途徑。并且定期的組織認證與考試，員工通過了企業內部的認證與考試后，可以獲得提升、加薪。好利來公司為關鍵崗位建立了上升通道，比如，為店經理、領班、城市營運經理、城市公司經理建立了上升通道，并且將每個級別所需要的知識與技能明確出來，員工可以按照上升通道的指引，不斷的學習與提高。這樣，就將知識管理與員工的激勵措施有機的結合起來。
所以，企業在運用知識管理的時候，一定要考慮與員工的激勵機制相互結合，知識管理系統才能是有生命力的系統。
知識管理必須與公司的發展戰略相互結合
關鍵詞 知識管理 企業管理創新
1知識管理的最終目標是知識創新
“知識管理”一詞最早是由美國麻省萊克星頓的恩圖維星國際咨詢公司提出的。由于知識管理嶄露頭角，對它的定義因為側重強調的角度不同而不完全一致。如有人認為知識管理是通過知識共享，運用集體的智慧提高應變能力和創新能力，從而為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。顯性知識易于管理和存儲，而隱性知識則難以掌握，它集中存儲在員工腦海里，是員工在工作和生活中不斷提煉而取得經驗的體現。如“行業狀元”的大腦支配崗位工作的行為就體現了隱性知識的集中存儲，集顯性知識與隱性知識于一身，使他們全心全意為企業服務，并最大限度地開發我們企業員工的智力資源，更好地為爭創一流企業服務。
2知識管理對現代企業的重要性
知識管理對我們企業非常重要，除了可以在企業內建立一種知識的積累、共享和傳遞的機制來加強知識資源的管理外，還有以下幾個直接因素：人員流動特別是關鍵人員、高級知識分子或高級技術人才和高級技工的流動會給企業帶來巨大的損失，企業因此可能喪失一部分在多年實踐中所積累起來的寶貴經驗和方法；一些復雜的業務流程難以在短時間內被員工所理解接受；員工相互間面對面的直接交流機會越來越少；進行客戶關系管理，提升客戶的滿意度，進而提高客戶對公司和品牌的忠誠度；由于知識的不斷產生，同時知識本身特別是一些專業的知識具有較強的時效性，員工有持續再學習的需要以適應不斷變化的環境和要求，迎接新的挑戰；企業生產的新產品、新項目如何對市場變化做出快速敏捷的反應和調整。這一系列都需要我們企業必須重視知識管理。
所以為了解決以上出現的情況，企業管理者引入知識管理是非常有必要的。知識管理可以為企業管理者實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。實施良好知識管理的管理者能夠對外部需求做出敏捷反應，應用內部資源并預測外部市場的發展方向及其變化。
3運用知識管理實現企業管理創新
（1）創建企業知識庫。對于公司來說建立企業知識庫對知識進行有序的管理是十分重要的。企業的知識庫內容可以非常豐富，這其中可以包括：公司的人力資源狀況；公司員工的各種經驗和建議；公司各部門和各地分公司的內部資料；公司客戶的全部信息；公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料；公司內部研究人員的研究貢獻的研究報告。公司知識庫對于企業的知識管理有莫大的幫助，這主要有：①企業知識庫乃是這些企業信息庫或數據庫發展出來的高級形式，它正在促進隱性知識向顯性知識轉化，推動難以“言傳”、只能“意會”和“身教”的隱性經驗知識的文字化和編碼化進程，從而實現更多知識的無障礙交流和共享。②企業知識庫的組建并發揮功能，正在加快和完善企業知識的采集和加工、積累和交流、共享和使用的有序過程。③企業知識庫的文化環境乃是其成功持續發揮作用的基礎條件，公司企業文化和員工的精神狀態乃是對知識庫建設和發展的主要制約因素。
（2）加強人力資源開發與管理。未來成功的國家將是那些致力于開發高素質、高技能和高活力資源的國家，人力資源開發與管理已成為知識經濟時代全球性的行動。知識是企業獲得成功的重要因素，“知識資本”成為我們企業創造效益的強勁推動力。今天員工的價值并不在于掌握了哪些知識，而在于要具有不斷創新的創造運用新知識的能力。由此，不難進一步提出人力資源開發與管理的創新知識化問題。事實上，大多數公司都不善于管理知識，他們對自己長期以來開發管理的人力資源擁有的顯性知識和隱性知識知之甚少，更談不上共享和創新了。
（3）知識管理與企業產品創新過程。知識管理在企業產品創新的過程中起到了非常大的作用，并且滲透到了企業產品創新的各個過程。在這里我們可以把產品創新過程分為四個部分，即產生產品創新想法的過程、產品創新想法實現的過程、創新產品的商業化過程和新生產品知識的共享過程。
（4）了解客戶的知識對企業來說十分重要。目前的現狀是大多數企業缺乏詳細的客戶資料，而在現代化的企業中我們應該不遺余力地去了解客戶的知識，了解他們到底需要什么，并提高他們對我們企業的忠誠度，在實際操作中可以通過以下方式進行：①在銷售人員接觸顧客時，可以通過各種手段了解其個人信息，并將這些信息匯總到企業知識庫中，這些信息經過信息提煉與數據挖掘過程形成關于顧客的知識。比如“生產休閑服飾的廠家喜歡購買抗起球纖維”、“生產音像制品的廠家喜歡購買碳纖維制品”……然后，該知識庫根據顧客的信息歸納出該顧客的購買傾向，生成顧客知識，并由此為顧客提供個性化服務，而每次的個性化服務結果都會記入到顧客知識庫中去。②對客戶進行知識管理能更好地留住客戶，使消費者成為長期忠實的客戶，保證企業能夠擁有穩定的顧客群。企業在進行營銷時，能夠從對客戶知識管理中分析出廠家的變化，應采取什么樣的措施，并且可以通過了解客戶知識，采取一些好的促銷方式。
4構建企業文化創新
一、人才培養
經過兩年的努力，培訓學院搭建起以專業、管理、通用技能三類培訓為主體，培訓管理體系、課程體系為支撐，現場培訓與網絡培訓為平臺，內部兼職講師隊伍為補充的培訓體系。
截至2013年年底，公司員工人均培訓學時67.2小時，培訓覆蓋率達100%，培訓滿意度為94.5%。培訓學院成立后，為公司培養了三期不同層級的后備人才，合計近400人。其中，90%的后備人才經過培養在工作崗位上獲得了優秀績效，近30%的后備人才獲得提拔。2013年11月，培訓學院憑借后備人才培養項目在人才培養實踐中的卓越表現，獲得了中國企業大學聯盟（CSTD）2013年度“最佳人才培養實踐案例”獎項。
二、戰略推動
2013年初，公司提出全新的發展戰略。為了促進公司戰略的有效落地，培訓學院于5月份連續組織了2期“新業務高端研討會”。此外，培訓學院于2013年底特別邀請外部專家協同公司業務部門共同商議公司未來3年的發展規劃，并邀請外部專家就海外證券業發展思路進行專題分享。
三、業務促進
2013年，培訓學院不斷地整合內外部講師資源，開展即時、前沿、實用的業務培訓項目，推出了“業務半月談”“業務公開課”“高端業務研討會”三個全新項目，多維度覆蓋公司業務的培訓需求，有效促進了公司業務的發展。
四、知識管理
2011年培訓學院成立伊始即啟動了公司內部兼職講師隊伍建設工作和內部課程體系搭建工作。截至目前，已經為公司培養了百余位兼職認證講師，并經過多次評審開發了百余門內部課程，搭建了一套涵蓋管理、專業、通用等多個門類的內部課程體系。另外，為了促進員工學習業務知識、掌握業務開展流程，培訓學院聯合各業務部門編制、了《員工財富手冊》。
除了線下實體培訓，培訓學院還構建了微信交流平臺、在線資料庫、案例教學庫等多種學習知識的新媒體、新平臺，幫助員工多渠道地學習管理及業務知識，有效促進了知識的積累與傳播。
一、建立知識管理體系的意義
面向21世紀，從全球范圍看，一個更加激烈的競爭環境正在形成。在未來消費者導向的時代，如何對市場環境的急劇變化和顧客需求的瞬息萬變作出靈活快速響應，充分利用當代最新科學技術，依靠創新實施企業的研究開發，有效地生產和提供令顧客滿意的產品和服務，并不斷開辟消費者的新市場，是當今企業不容忽視的使命，否則企業將被淘汰。
如今國際管理信息發展的趨勢是：從信息管理走向知識管理、從信息資源開發走向知識資源開發、由客戶機／服務器結構走向Internet結構。知識管理則是信息管理的延伸和發展，信息管理只是將各種各樣的信息以一定的方式匯總、組織起來，方便人們利用計算機進行查詢和檢索，然而，如何由信息產生知識，即如何利用數據信息取得知識、再利用知識獲得最大的利潤或效益，這已經上升到一個新的層次。知識是由信息而來的，它是通過對信息的提取、識別、分析和歸納轉換而來的，故信息管理是知識管理的基礎，知識管理則是信息管理的延伸。知識管理是通過一組問答序列，即解決方案的集合尋找和識別與問題有關的關鍵性信息，并將這些信息進行提取，形成對某一問題的專門知識，作為決策的依據。在信息社會和知識社會，信息、知識和一些專門的技巧是獲取利潤的工具。知識管理是把信息轉化為知識，用知識指導決策付諸行動，再將該行動轉化為利潤。
企業已經開始認識到他們最寶貴的資產和資源是知識，知識已成為推動經濟增長的動力，將把企業的知識資源納入其管理之中。因此，企業知識管理體系研究是國外知識管理研究的發展趨勢之一，特別地建立企業知識管理體系及其知識庫已成為企業進一步發展所必需的基礎設施以及企業決策所必需的專家支持系統，也是企業在激烈的競爭中保持不敗的保證。一些著名的跨國公司已經建立自己的知識管理體系及其知識庫，在公司知識生產、分配、獲取、共享、利用等知識管理方面發揮了重要的作用。
在管理領域中，知識已經成為企業競爭力的源泉。當前的企業管理已經進入全球化和知識化的階段。在這個階段，持續成長成為管理的目標，知識管理成為管理的主題。面對經濟知識化和全球化更加迅速，企業競爭更加激烈，以及隨著知識管理的發展，企業利用信息技術，結合業務流程建立知識管理系統及其知識庫十分迫切和必要。
二、企業知識管理體系
知識管理大致包括以下6個內容：(1)知識管理的基礎措施：它是知識管理的支持部分，如數據庫、知識庫、多庫協調系統、網絡等基本技術手段以及人與人之間的各種聯系渠道等；(2)企業業務流程的重組：其目的是使企業的知識資源更加合理地在知識鏈上形成暢通無阻的知識流，讓每一個員工在獲取與業務有關知識的同時，都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長；(3)知識管理的方法：內容管理、文件管理、記錄管理、通信管理等；(4)知識的獲取和檢索：包括各種各樣的軟件應用工具，例如智能客體檢索、多策略獲取、多模式獲取和檢索、多方法多層次獲取和檢索、網絡搜索工具等；(5)知識的傳遞：如建立知識分布圖、電子文檔、光盤、DVD及網上傳輸、打印等；(6)知識的共享和評測：如建立一種良好的企業文化，激勵員工參與知識共享、設立知識總管、促進知識的轉換、建立知識產生效益的評測條例等。如何進行知識管理是我們首先要解決的理論和實際問題。
為此，我們把企業的業務流程看作是一個緊密連接的供應鏈，并將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統。將企業知識管理系統設計為：以知識生產、分配，交換、獲取、利用為主線，建立企業知識庫系統。該系統還包括非知識資源子系統、財務運作子系統、供給子系統、生產制造子系統、服務維護子系統、工程技術子系統、市場營銷子系統。
三、企業知識庫
很多組織已經擁有了自己的客戶數據庫、產品數據庫、員工數據庫等。為什么還要建立知識庫?知識庫與信息數據庫有什么區別呢?
面對21世紀知識經濟下信息化、數字化、集成化的發展，知識已經成為最重要的第一要素，因此企業在激烈的競爭環境中能否立于不敗之地，已經取決于知識的生產，獲取、共享和利用，或者說取決于知識在流動過程中的價值增值。如何有利于知識的流動及其價值增值就變得十分重要，建立企業知識庫系統應運而生。
人們通常認為知識是組織起來的信息，那么知識庫就是將信息網織成各種關系的模式。當數據串連起來形成信息再依次經過組合和重組并變成有意義的知識簇時，知識庫的構建便開始了。
信息數據庫屬于知識庫的一部分，但知識庫的內容要廣泛得多。企業知識庫應盡可能包含所有與企業有關的信息和知識，使知識庫真正成為信息源和知識庫。
知識庫并沒有什么固定的模式，而是要根據組織的具體情況來定。例如，施樂公司的內部知識庫建立在企業的內部網絡上，由安裝在服務器上的一組軟件構成。員工可以利用該系統閱讀公報和查找歷史事件，并彼此在虛擬的公告板上相會。該知識庫的內容包括：公司的人力資源狀況、公司內每個職位需要的技能和評價方法、公司內各部門和各地分公司的內部資料、公司歷史上發生的重大事件等歷史資料、公司客戶的所有信息、公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料、公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。
著名的英特爾公司在加速新產品開發速度的過程中，發現60％以上的技術問題其實在別的小組的開發經驗中早就碰到過而且得到了解決。這啟發英特爾建立了一個“最好方法資料庫”，讓每個人都能在此分享其他人的經驗。這大幅度減低了問題重復出現的概率，新產品產出的速度大約提高為過去的兩倍。
由此可見，知識庫的內容是生動活撥的，一切應以服務于組織的成長為原則。知識庫里知識的分類非常重要。
數據庫等商業化應用軟件極大地方便了知識庫的創建和使用。安達信咨詢公司在90年代初創建了“全球最佳實踐”數據庫，其目的是獲取和共享全球成功的商業經驗和管理經驗的詳細信息。在開發過程中，他們選擇了原型法中較傳統的生命周期法。
建立知識庫的一個關鍵問題是開發所需的軟件，而企業知識庫系統軟件應具有如下的功能和特性：
(1)集成性。21世紀的企業是知識型的企業，必須及時掌握各種信息，所以只有具有集成性的系統才能實現企業全部信息的集成和處理。例如多地點、多場所經營，跨國經營，可通過Internet／Intranet將不同部門、不同區域的信息集成起來，及時了解企業內部、供貨渠道、市場營銷、金融動態、客戶需求以及競爭對手的最新信息，并進行分析處理，快速作出反應，緊跟市場變化并創造市場。
(2)外向型功能。在21世紀，企業的封閉狀況將被徹底打破，在網絡上企業是沒有明顯邊界的，其管理系統也必須具有外向型的功能。因此從發展的角度來考察軟件，除了具有生產管理功能之外，還應具備商品經營、資本經營和品牌經營的功能。
(3)決策支持功能。在21世紀，大眾的消費觀將成為企業推出產品的首要驅動因素，企業必須利用集成的信息緊跟市場的變化，快速作出各種決策，如經營戰略決策、投資決策、買賣決策、財務決策、產品組合決策、產品成本決策等，來為企業多、快、好、省地推出市場最需要的產品，并以最暢通的渠道提交到市場，盡快完成資本循環。因此決策支持系統將為企業“運籌帷幄、決勝千里”提供有效的服務。
通過建立知識庫，可以積累和保存信息和知識資產，加快內部信息和知識的流通，實現組織內部知識的共享。這是實施知識管理的一個基本條件和辦法。知識庫的作用表現在：
第一，知識庫使信息和知識有序化，是知識庫對組織的首要貢獻。建立知識庫，必定要對原有的信息和知識做一次大規模的收集和整理，按照一定的方法進行分類保存，并提供相應的檢索手段。經過這樣一番處理，大量隱含知識被編碼化和數字化，信息和知識便從原來的混亂狀態變得有序化。這樣就方便了信息和知識的檢索，并為有效使用打下了基礎。
第二，知識庫加快知識和信息的流動，有利于知識共享與交流。知識和信息實現了有序化，其尋找和利用時間大大減少，也便自然加快了流動。另外，由于在企業的內部網上可以開設一些時事、新聞性質的欄目，使企業內外發生的事能夠迅速傳遍整個企業，這就使人們獲得新信息和新知識的速度大大加快。
1.企業檔案管理的主要內容
企業檔案管理的對象即是企業內部各種各樣的檔案，而服務的目標就是這些提供檔案的各類成員，檔案管理的主要內容包括對檔案的收集、整理、保管、鑒定、統計以及對其進行利用等。檔案管理人員每天按照企業的相應管理制度將大量的文件和檔案進行分類整理，將一系列有相關性的檔案進行統一的集中化整理后歸檔，無相關性的文件檔案進行分類歸檔，這就是企業檔案管理工作的主要內容。
2.當前我國企業檔案管理的現狀和存在問題
2.1.企業檔案的收集存在的一定難度
由于我國目前的企業并沒有完全進入到科學化管理的階段，一些中小型企業的員工并沒有較強的檔案管理意識，檔案管理人員在檔案收集的過程中存在一定的難度。在一些生產制造型的企業，由于很多員工的學歷水平不高，無法上交個人檔案或檔案經歷不全面都是企業檔案收集過程中存在的問題，同時在檔案的收集和管理過程中，也存在一些員工為方便自己的工作需要，不主動上交個人檔案導致企業不能及時對員工的檔案進行整理，這種現象對企業的檔案管理水平的提升產生嚴重影響。
2.2 企業檔案的信息缺乏系統管理
目前，企業的檔案管理仍處于傳統的檔案管理方式，一些企業檔案的保管、保存仍然分散在各個部門、機構之間，沒有對檔案進行統一化的系統管理。同時由于檔案的分散管理，不利于信息的有效整合和資源共享，不利于企業的長久發展也使檔案管理的科學化發展出現了阻礙。如果不對檔案管理進行有效的變革，企業的經濟發展將無法滿足社會的需求。因此，面對這一現象，許多企業都需要對企業內部的檔案管理工作進行變革，以知識指導思想為導向，建立合理的檔案管理方式以更好的適應企業檔案管理的新要求，更使其滿足現代企業的發展步伐。
2.3企業檔案管理的發展滯后于信息化的發展
隨著信息技術的不斷發展，很多企業都認識到了信息技術的應用對企業檔案管理的重要性。在企業不斷壯大的過程中，因企業的各項活動產生的數字信息不斷增多，而企業傳統的檔案信息管理模式已無法適應大量的信息管理要求，另一方面，企業信息技術的不斷發展，致使企業檔案管理人員的信息化掌握能力難以及時跟上信息化進程，致使企業檔案的信息化管理出現了阻礙。
2.4企業檔案管理工作人員的專業知識不高
檔案資源的建設工作對檔案管理人員的知識素養和專業能力要求比較高，但是目前很多企業的檔案管理人員的綜合素質、知識結構與這一要求還有一定差距。同時，目前很多的企業的檔案管理人員都缺少專業的檔案管理訓練，并且很多檔案管理的工作人員均來自非檔案專業，使企業的許多檔案管理做不到科學化發展和有效的為公司內部服務，由于檔案管理人員的專業性技術不強，無法及時的掌握信息技術在檔案管理中的應用，導致企業的檔案管理不夠現代化，阻礙了企業的長久發展。
3加強企業檔案管理措施，提高企業檔案管理水平
3.1企業需加大檔案管理新技術的應用
當前，信息化的發展對企業檔案管理提出了新的發展要求。以往的紙質檔案管理是對檔案的實體化管理，目前已很難適應企業管理的要求。隨著信息技術大量應用于企業生產和管理，可以利用信息技術加強企業的檔案管理工作，工作人員在積極開發檔案信息資源的同時，并使用信息技術更好的為企業服務，提供企業相關知識文獻等。因此，企業若想更好的應用信息技術并得到長久的發展，企業必須積極利用各種信息技術帶來的優勢，開發并使用具有數據分析和決策支持的檔案知識管理系統，促進企業檔案管理水平整體的提高。
3.2強化企業的知識服務能力，實現知識共享
對企業內部的知識服務體系，企業通過構建內部知識網絡來實現知識的傳遞和共享工作。而對于企業外部的知識傳遞工作，企業也可以外部知識網絡實現企業和外部的客戶資源和外部市場的交流。為了使信息資源達到安全性的標準，公司內部可以建立相應的共享權限，使公司內部用戶可以直接訪問此系統，而外部網的客戶或市場用戶必須通過檔案管理部門的主頁或者站點系統鏈接，獲得權限后實現知識的查找工作。實現知識共享有利于企業的知識體系發展，更加快了檔案管理整體水平的提升。
3.3提高企業檔案管理人員的專業知識水平
為了更好的完成企業的檔案管理工作，檔案管理部門可以引進有專業知識的人才或有相關工作經驗的成員，使其迅速融入到企業的工作流程中。同時管理部門的負責人要對檔案管理的成員進行公司內部的介紹，使成員加深對公司經營情況的理解，使其自身的知識結構可以適應于公司的發展需要，并且要加強檔案管理人員的技能培訓，使其適應于當前信息技術的高速發展，運用先進的知識管理手段更好的為企業服務。
1.強化制度建設，建立知識管理長效機制針對項目部成員分別來自上海高橋機關、大小作業部等不同單位（部門）、專兼職工作人員眾多、工作地點區域廣且分散的現狀，項目部本著靠制度管人、靠制度管事、靠制度律己的原則，從規范解讀公司制度、統一執行標準入手，遵循合規性、統一性、民主性的原則，在加強項目部管理制度建設、確保知識管理平臺運轉方面做了大量的具體工作，共制訂6項項目部管理細則、16項知識管理執行標準。
2.從具體業務入手，注重知識管理與業務工作的深度融合KMT核心小組采用編碼化方法和個人化方法推行知識共享。編碼化方法，主要依托信息技術固化業務流程、建立數據庫族群等，依靠內部管理機制搭建交流、溝通渠道，使個人知識顯性化成為不可逾越、不可或缺、不可替代的環節。個人化方法，如同傳統的“傳幫帶”，通過機制化的交流、培訓、互動等途徑，實現人與人之間的知識傳授與分享。知識管理只有與業務工作完美結合，才能讓各種信息與知識，透過獲得、創造、分享等過程，達到知識不斷創新的目的，并回饋到知識系統內，形成個人與組織知識永不間斷的累積，因此，項目部注重知識管理的針對性、實用性，始終從具體業務和工作實際出發，確保將知識管理寓于業務開展過程中。
3.通過企業文化和激勵措施等使知識管理更高效項目部確定“領導以身作則、推行組織文化、精神激勵主導、引導從眾行為”的知識管理實踐指導原則。高橋石化副總經理兼項目部主任、KMT核心小組組長是公司全程參與“煉油化工一體化項目”的重要人員，他把自己歷年保存的與項目相關的資料從自己海量的電子文檔庫中梳理出來，KMT實踐小組根據既定的知識管理平臺知識倉庫的“構架”與“標簽”進行歸類整理和上傳。2012年2～4月，在項目平臺構建的同時，KMT實踐小組向知識管理平臺的各類公用知識庫分門別類上載了1900多個知識文件。同時，在項目部內部全面倡導與推行“共享、合作、支持、友善”的團隊文化，并通過項目部例會等途徑，不時對成員提供的關鍵知識進行分析與表揚，起到很好的“引導從眾行為”的作用。
二、廣泛應用虛擬組織、知識倉庫等一系列信息化技術
1.知識倉庫實現知識管理有效控制與高效運行知識管理平臺所建立的虛擬辦公室提供一套基于Web的便于訪問的用戶界面，集成業務流轉模塊和知識共享庫。用戶可實現系統登錄、知識提交、知識檢索、知識轉存、最新信息訂閱、知識評論、協同討論交流等知識管理功能；還提供評價工具，從知識提交數量、被訪問數量、評論數量、活躍程度等多個方面，對團隊成員的知識貢獻度進行評價，也可以針對系統的知識目錄，評價某類知識在團隊中的應用情況；并針對不同的知識管理角色，提供對應的系統管理工具，可以對系統的界面、模塊的部署、用戶的授權、訪問的日志等進行管理。
2.虛擬組織實現知識管理在統一的平臺中運行在知識管理平臺中，主要用“虛擬辦公室”和“虛擬辦公桌”來體現虛擬組織理念。所謂“虛擬辦公室”，指包含所有業務流轉和知識共享庫模塊的知識管理信息平臺。打開虛擬辦公室（知識管理平臺）界面，就如同走進項目部大辦公室。在項目前期知識倉庫版塊，如同走到辦公室公用的各資料柜前；在業務流轉與業務公開版塊，項目前期工作所涉及的各業務領域的工作布置與反饋、用印行文審批、出差任務審批等等工作，都已流程化；在內部管理與流轉版塊，則包含涉及項目部內部管理的所有事項；在知識培訓與交流版塊，包含遠程培訓系統，系統內有大量的各專業領域的網上在線培訓課程、技術學習資料等；個人辦公版塊，主要有一個網上虛擬辦公桌區域，點擊打開看到的是模擬某辦公室情景，誰的電腦打開則界面依據IP地址顯示此人已坐到相應的辦公桌前。“辦公桌”內配備個人知識共享庫；個人辦公版塊還配置有個人工作日志、郵件系統、網絡U盤等辦公工具；網絡會議版塊，包含兩種形式的網上會議：在線會議可安排召開不同規模的網上會議，離線會議則應用于針對某專題的頭腦風暴或是溝通討論；而系統管理版塊，主要歸平臺的系統管理員和應用管理員使用，也包含一些所有成員都可以查詢的檢索、統計等功能。
3.線上流轉實現業務流轉的同時自動產生新知識虛擬辦公室的構建，充分利用K2軟件優勢，開發了一系列基于業務流轉的知識應用服務，配以沒有流轉功能的知識共享庫，分類管理各種業務資料，實現項目部主要業務全部在虛擬辦公室內運行。開發業務流轉的知識應用服務，既為完成業務，又鼓勵團隊就某一主題進行討論、交流，其實質是留下團隊成員的隱性知識。因此，規定團隊所有成員的工作完成情況與結果必須在模塊上反饋，不得跳開模塊單獨提交。而模塊則將交流、討論、反饋結果的“過程”自動接收、保存，并生成WORD或者PDF文檔予以歸檔，形成新知識。
4.“虛擬辦公室+VPN”組合，使知識管理不受時間、地點、環境限制一是采用VPN技術解決不同地域統一辦公問題。公司采用了VPN技術（遠程訪問），給項目部每位成員都配發了VPN加密鑰匙，“虛擬辦公室+VPN”的組合，使項目部成員不管在哪里，只要連上互聯網，就能通過VPN進入系統，打開的是同一個辦公界面，如同在公司內部一樣在虛擬辦公室里處理所有事項。這種“把辦公室帶著走”的工作理念與方式，使知識管理再也不受時間、地點、環境限制。二是實現網絡在線會議和離線會議。網絡在線會議，即在線群體通過“網絡會議系統”，專門討論工作或技術問題。有了在線討論，無論是點對點聯系還是開網絡會議都很便捷。網絡離線會議，即信息溝通與交流模塊。用于員工自發對某些問題的討論、交流或咨詢。此系統也能讓項目部領導發出一個網絡離線會議的邀請，可以把某個不是非常緊急的討論議題，通過此模塊來闡述清楚予以傳達，并征詢解決相應問題的措施。
5.強化權限設置，確保知識安全性建立相應的安全管理策略，包括權限設置有效地對知識的提交、分類、共享和傳播等進行管理，實現了多維度的知識訪問控制。尤其是所有上傳的知識都不能刪除，只能下架與回收。只有管理員可以清理回收站，只有管理員可以刪除文件，確保組織知識的安全性。
三、培育形成知識共享文化的長效機制
1.內部管理標準化、規范化與有效化KMT設計并推行“共享、合作、支持、友善”的項目部文化，為知識共享與知識管理打好思想基礎。項目部內部管理在虛擬辦公室運行，規范地布置、聯絡、溝通、協調各項工作，做到了“工作責任界限清晰、工作質量評判有據”；既打破必須聯絡對象在場才能溝通的窠臼，又便于各級領導將交辦工作由定性化轉為定量化；誰完成的工作較多、誰完成的工作質量較好、誰完成工作的時間進度抓得緊，誰為知識共享上傳的知識多等等，在服務器上留有記錄，所有人都可以查閱，完全可以作為績效考核的依據，實現了項目部內部“事事做有依據，事事便于溝通，事事留有痕跡，事事得到共享”。
目前內部審計外包成為了一種趨勢,那么怎樣外包,外包需要考慮哪些因素呢?本文嘗試著對這一問題進行分析,并希望提出對企業有用的建議。內部審計外包與否實際上是一個資源配置的決策,是一個應該與公司戰略相協調,著眼于未來的決策;內部審計外包同時又是一個在內部資源和外部資源之間尋求一種均衡的資源配置過程,應該從各個方面仔細斟酌。我們認為,關于內部審計資源配置的考慮至少應該包括公司特點、法律環境、委外資源、公司治理、知識管理、整合能力等方面。
1公司內部的因素
1.1公司特點
公司的規模不同對內部審計資源的需求強點就可能存在差異。有關研究表明,小規模公司需求內部審計外包,沒有能力養活專業勝任的內部審計人員可能是主要原因。規模大的公司則不一樣,他們尋求內部審計外包的原因則可能是以下的任何一種或幾種:①暫時的人員短缺;②特殊的技能需求,例如對ERP系統的審計;③較遠的分支機構設置,比如遠在美國的通用公司委托大連的某個事務所審計其在大連的業務分部。上市公司和非上市公司尋求內部審計資源由于法律約束、治理要求、信息披露等因素的影響,方式當然也存在差異。
1.2知識管理
著名的管理大師彼得·德魯克提出:“傳統的生產要素———土地,勞動和資本并沒有消滅,但是他們已經變成次要因素了。假如存在知識,這些傳統的生產要素就可以被獲取,并且很容易的被獲取。知識已經變成了一種效用,變成了一種用來取得社會和經濟效果的新手段。知識正在變成一種惟一富有意義的資源。”[1]這就是當今社會對知識的看法。內部審計是有知識創新和管理功能表現在兩個方面:一個方面,內部審計人員可以將組織中的信息進行證實,并進行系統化的綜合傳遞,這是一種由顯性知識轉化為顯性知識的過程,例如協助成本會計系統生成可靠,相關的管理會計信息,或者內部審計人員在不斷的審計實踐中,將企業的實踐與自身的知識相結合,形成個人知識體系,然后再將其變成企業組織可以運用的顯性知識。例如,內部審計人員利用自己的知識為管理控制系統的建立提供富有建設性的指導意見;另一方面,內部審計活動在創建“學習型歷史文獻”[2]中也應該發揮其獨特的優勢。例如,對一項重大經營成功或失敗的審計,形成客觀公正的審計結果,作為未來公司的經營和實務賴以借鑒的有意義的資料。內部審計活動對知識管理的作用有賴于內部審計人員的知識結構以及內部審計人員與公司業務之間的融合度。內部審計人員的知識結構越完整、系統,與公司業務融合度越高,對知識創新和管理就越有利。一般而言,內部審計資源具有與公司業務融合度高的優勢,外部審計資源具有知識結構完整,系統的特點。各公司應該結合其自身的需求裁定內部審計資源的配置。
1.3整合能力
麥克爾·波特在其《競爭論》中指出:“企業的優勢來自于少數關鍵性成功因素、關鍵性資源及核心能力。”[3]這也是許多專家學者支持內部審計外包的論據之一。而同時麥克爾·波特又說“可持續的競爭優勢來自于跨活動的整合。”[4]戰略就是創造各種公司活動的整合,戰略是否成功,有賴于把許多事情做好,并讓這些事之間有良好的整合。假如各活動之間無法整合,就不可能有清楚的戰略,戰略也無法持久,管理將是監督個別功能的較簡單任務。內部審計活動在保證促進其他業務整合的同時,也要與其他業務整合。無論是何種審計資源進行內部審計都無法回避這個問題,內部審計資源不能成為“蓋世太保”,外部審計資源與公司業務的整合更加重要。
2公司的外部因素
2.1法律環境
遵守法律、獲取利潤是公司賴以生存和發展的約束條件。內部審計業務作為公司活動的一部分,必然要滿足這樣的約束條件。2002年的Sarbanes-Oxley法案201節明確規定,會計師事務所同時為一家公司提供審計和非審計服務是違法的。2003年11月4日,美國證券交易委員會(SEC)宣布批準紐約證券交易所和納斯達克證券交易所提出的上市公司治理規則,其中一條就是所有上市公司必須設立內部審計職能崗位,實質上就是對內部審計資源配置提出的要求。
2.2委外資源
委外資源決定了公司可以尋求的外部資源,是公司可能利用的潛在資源集合,目前內部審計委外資源包括:會計師事務所的注冊會計師、注冊信息系統審計師、注冊舞弊核查師、管理咨詢人員等。我們需要明確一點,可能利用的潛在資源并不一定是可以利用的資源。可以利用的是潛在的資源集合中結合公司具體情況進一步篩選出來的資源。以下是要考慮的一部分問題:公司的戰略是否會因為這一外包策略而鎖定?外包資源是否具有壟斷性?外包資源是否具備穩定供求價格機制?著名的會計學家齊默爾曼提到:“即使在市場中所發生的交易價格與在公司中發生的交易價格大致相符,這一數據也往往未能對公司中進行交易的機會成本加以反映。”[5]
2.3公司治理
內部審計的公司治理功能已經得到了SEC及IIA等權威機構的認可,在尋求內部審計外包的過程中,是增強還是削弱了治理功能,是必須要加以考慮的。在內部審計由獨立董事組成的審計委員會履行職能的情況下,內部資源和外部資源各具優勢。內部資源具有與公司及業務持續接觸、相濡以沫的優勢;外部資源則在獨立性上可能是有優勢。目前作為保護中小投資者的利益、完善我國證券市場發展的一個重要舉措,公司治理得到了廣泛的關注,強有力的公司治理需要股東、董事會、執行管理層、外部審計和內部審計的通力協作。在當前的環境下,尋求內部審計資源合理配置的過程中對公司治理的考慮必須與時俱進。
3結語
內部審計外包的形式多樣,具體包括:全部外包、部分外包、合包、分包四種形式。全部外包是指全部的內部審計服務由外部資源提供,一般是建立在持續運行基礎之上。部分外包是把少于100%的內部審計服務由外部資源提供,一般也是建立在持續運行基礎之上。合包(Co-Sourcing),內外部審計人員協作完成內部審計服務,可以是持續狀態或一段時期。分包(Subcontracting),典型的是在特定的時段,一項具體的業務或某些業務的某一部分由外部資源去完成。同時內部審計業務的管理和監督由內部人員完成。內部審計應該在充分考慮以上各因素的基礎上選取合適的資源配置形式,以尋求最佳的內部審計效果。
[參考文獻]
[1][美]邁克爾·德·卡雷西爾弗著,潘勇等譯價值鏈———運用新技術和互聯網改進業績經濟管理出版社,2004.
[2]阿特·克萊那,喬治·羅斯,楊開峰譯如何讓經驗成為最好的老師?知識管理,中國人民大學出版社,1999,(11).
[3]邁克爾·波特競爭論中信出版社,2003,(1).
關鍵詞 個人知識管理 知識管理工具 應用
中圖分類號：G434
文獻標識碼：A
文章編號：1002-7661（2012）20-0004-02
“工欲善其事，必先利其器”。身處于信息大爆炸的時代，只有保持終身學習，并借助適當的個人知識管理工具，才有可能管理好個人知識，做到精益求精，才不至于讓我們落后于時代。
一、什么是個人知識管理
目前，對于究竟什么是個人知識管理尚沒有統一的界定。國內研究方面，有學者認為知識管理包括知識學習、知識保存、知識表征、知識共享、知識創新五個基本環節。知識的學習是個體對知識的內在加工過程。知識保存是一個動態過程，它是指用戶對自己知識進行重新整理，摒棄無用知識，整理收集有用知識，必要的時候對原有的知識體系進行重構，并形成新的知識體系。知識的表征是對學習的知識或者重構之后保存的知識進行再次利用，以達到提高用戶知識能力的一個新水平。知識共享，是指有一個開放性的平臺，把個體自有的知識分享給他人。知識創新的目的是探索新規律、追求新發現、創立新學說、創造新方法、積累新知識。國外研究方面，Frand和Hixon研究認為，個人知識管理是指個人組織和集中自己認為重要的信息，使其成為自己知識的一部分。他們認為個人知識的拓展，個人隱性知識向顯性知識的轉化也都屬于個人知識管理的范疇。Dorsey認為，個人知識管理可以看作在21世紀成功地完成知識性工作所必須具備的一系列解決問題的技能，他概括和定義7項核心個人知識管理技能：信息檢索、信息評估、信息組織、信息表達、信息安全、信息協同。Hyams則從更為寬泛的角度解釋了個人知識管理的含義，除了上述Dorsey所描述的信息方面的內容外，還包括時間管理和組織性工作等方面的技能。綜上，雖然對于個人知識管理有各種不同版本的定義，但都認為知識管理的目的在于幫助個人提升工作效率和自身能力，整合自己的信息資源，提高個人的競爭力。
二、借助工具進行個人知識管理
由以上對個人知識管理的分析，我們可將知識管理分為知識學習、知識保存、知識表征、知識共享、知識創新五個基本環節。筆者將結合個人學習、工作經歷，談談部分工具在個人知識管理中，針對知識學習、保存、表征和共享等方面的應用。
1.通過Cnkl、E-learning進行文獻研讀
該工具是筆者在研讀文獻過程中，從知網上找到的一款軟件，覺得非常好用，并沿用至今。
E-Learning旨在為學習者量身定做探究式學習工具，展現知識的縱橫聯系，洞悉知識脈絡，幫助學習者有效管理學習資料。通過將文獻庫中的學習資料按照不同的學習單元進行分類，并通過附件中的引證文獻、參考文獻和相關資料，理清知識脈絡，為學習者構建知識地圖。同時為學習者提供多種格式文件的管理、閱讀、記錄筆記等功能的一站式服務，非常適合研究生或者其他研究者研讀前人文獻。它不僅支持常用的文獻格式，更為便利的是，它還為學習者構建便利的文獻閱讀和筆記管理平臺：學習者可以在此平臺上對多種格式的文獻進行深入研讀，直接在文獻全文上記錄知識點、注釋、問題和讀后感等多種類型的筆記，并作多種形狀的標注，將文獻越讀越少、越讀越精。
2.利用OneNote等保存個人知識
以前筆者一直習慣于借助傳統紙筆進行知識點的記錄，長久以往，發現筆記本被已記錄的知識堆得滿滿當當，不便于重新閱讀和歸納整理。后經朋友推薦，開始嘗試使用個人知識管理工具（軟件），如OneNote、Mybase、Evernote、百會筆記本、谷歌doc在線文檔等。其中OneNote是筆者最常用的，在此推薦給大家。
OneNote是基于Microsoftoffice下的一個組件，OneNote的界面和Word用戶界面非常的相似，不過它的知識獲取能力更好，用戶從網頁上復制一段文字到OneNote筆記本中，OneNote會自動把文件的源地址給鏈接到所復制內容的下面，方便用戶下次更快捷的找到源文件。擁有多個筆記本，OneNote表征“文件夾”將大量相關內容的筆記歸類，然后表征“分區”將特定主題的筆記組織在“文件夾”中。管理分區OneNote可以將一類主題的筆記組織在一起，將它們放入“文件夾”的不同“分區”；收集資料更便捷，OneNote還支持停靠側邊欄，可以很好地實現臨時記事，資料整理和寫作、編輯（它不僅可以鍵入文字，還能夠伴隨筆記進行錄音或錄像，可以手寫輸入，為我們提供了極大便利）；極強的兼容性，作為主流操作系統生產商制造的優秀辦公套件，OneNote有著無以倫比的兼容性。在一個位置存放所有信息（包括其他Mircosoft、Office、System程序中的任意格式的筆記、圖像、文檔、文件）并按照最適于用戶的方式進行組織。
3.借助思維導圖工具表征知識
思維導圖軟件是最常用的知識表征的工具，它可以很好的將整個知識輪廓呈現出來，幫助學習者記憶、梳理和呈現知識。筆者在做匯報中常借助于思維導圖進行解說，是款很棒的軟件。較流行的思維導圖軟件有：Imindmap、Mindmanager、ImindMate、Mindmapper、FreeMind、Sharemind、Novamind等。它們都由根節點開始，派生出分支節點，如一棵樹，按層級關系不斷展開，只是各軟件細節上，用戶體驗上會有所區別。目前最多人用的是Mindmanager。
4.知識共享關鍵在于個人觀念
當然我們同樣可以借助博客等工具進行知識共享，但最為關鍵的不在于工具，而在于人，只有形成共同學習，共同成長的團體，并具備了知識共享的理念，才可能進行很好的知識共享。筆者曾經在一家公司實習過，該公司是一家IT技術公司，他們尤其注重公司內部專業知識的共享學習。接觸過該公司一段時間，知識共享讓我獲益匪淺。反觀高校教育，則讓人有些難以接受。同樣是筆者的親身經歷，當某門課的知識確實引起了我的興趣時，便十分想要該科任老師的課件，而該教師出于保護自己的勞動成果考慮，拒絕了筆者的請求。
三、結束語
21世紀是知識經濟時代，知識已成為個人最重要的核心資源，人們要順應時代的變化就必須學會對個人知識進行有效的管理。我們應當提倡終身學習及個人知識管理的理念，學會更好地掌握個人知識管理工具，保持學習力，提高個人競爭力。
參考文獻：
[1]劉權.個人知識管理淺論[J].中國管理信息化，2011，（24）.
[2]劉敏，呂楠楠.個人知識管理工具的比較與分析[J].技術應用，2010，（2）.
[關鍵詞] 知識管理知識交流機制
在21世紀企業的經營管理模式與競爭力表現上，以通過知識共享，運用集體的智慧提高應變能力和創新能力的知識管理發揮著無窮的效用。而確保知識管理效果發揮的關鍵是企業內部的知識如何高效地進行交流和共享。因此，在企業內部建立一套行之有效的知識交流機制尤為重要。
一、知識交流概述
知識交流可以理解成彼此把自己擁有的知識，包括顯性的和隱性的知識，供給對方。顯性知識是能夠用語言等方式表達出來的知識，是能夠進行符號化和編碼化的知識，易于傳播，存儲。而隱性知識本質上是一種理解力，是一種領會、把握經驗、重組經驗，以期達到對它的理智的控制的能力。知識交流的形式不局限于個體與個體間的交流，也包括個體與集體之間，以及集體與集體之間的交流。通過知識交流來集成思想，能夠在一定程度上打破傳統的基于企業層次結構模型的平面化企業知識管理的局限性，更好地發揮知識管理的效果。(1)可以增加組織整體知識的整體容量與價值;(2)應用知識可以提升技術、產品與服務創新的績效，以及組織整體對外的競爭力;(3)促進企業內部的知識流通，提升成員獲取知識的效率；(4)指導企業知識創新的方向;(5)有效發揮企業內個體成員的知識能力與開發潛能;(6)提升企業個體與整體的知識學習能力。
二、企業內部知識交流現狀
常見的企業內部知識交流體系主要包括：上崗培訓和業務學習交流兩大組成部分：(1)培訓系統。企業內的培訓系統一般分為兩塊：內部培訓和外部培訓。內部培訓是在公司內部進行的培訓，通常由各部門主管或者資深員工主持，主要是針對具體業務方面的培訓。如果是要提升公司整體的知識水平，那么則會聘請一些相關教授或者專家來企業舉行定期或者不定期的學習培訓，此即外部培訓。(2)學習系統。企業內部學習系統因企業不同而異。比較常見的是由企業的資料室、情報檔案室所組成，有局域網的企業一般也將其包括其中。在那里，企業員工可以獲得與企業生產經營相關的主要信息資料。與此相伴的還有一些非正式的員工探討系統，即員工與員工之間的私下交流。這些大都是非正式的交流，只能解決某個特定的問題，但不具普遍性，且大都是員工自發的。
上述知識交流體系在實際工作中卻經常因為以下原因使得知識交流的效果并不理想。根據對某一咨詢企業員工的問卷調查發現： (1)企業學習系統中的資料不詳盡。比如在局域網上查到最多的是一些常規性，行政性的信息；即使是和業務相關的內容通常只有提綱挈領性的文字，一些新的規定條例都沒有及時的更新，業務指導性的內容幾乎沒有。資料不詳盡，更新緩慢。有些企業甚至只是在建設系統時把已有的資料錄入即算完事。調查中有39%的員工認為，在本企業的局域網上找不到自己需要的資料。新來的員工不能通過查閱這個網上的資料加快對公司的了解，快速的進入狀態；老員工則無法通過局域網更新自己的知識。(2)缺乏知識分享意識，尚未形成分享知識的企業文化。雖說拿著問題去請教他人，都不會別拒絕。但并非在公司內部人人都有分享知識的意識。調查顯示，有45%的人在遇到問題時首先想到的是自己琢磨，而不是去請教他人。對個別員工的訪問還了解到，即使去向他人請教了，很多情況下，你得到得答案都是只知其所以，不知其所以然。在該公司尚未形成一種分享知識的企業文化。（3)缺乏知識交流的保障體系。在公司內，67%的員工在與他人交流時會有所保留。他們認為，無論你向公司提供多少知識，所得的回報都是一樣的。我們在這里不停地倡導要分享知識，但是在這個知識就是資本的年代，與他人分享自己的知識，有時也意味著自己少了份優勢，多了份威脅。所以有人不愿意與他人交流知識就不足為怪了。
此外，知識交流在企業中還經常碰到的問題有:(1)缺乏先進的技術手段。“知識地圖”、電子討論系統、數據庫、視頻工具等先進手段很少應用，在一定程度上限制了知識流動與轉化的范圍和效率。(2)企業傳統組織體制的制約。我國大多數企業傳統金字塔式的組織體制中層次過多、缺乏適應性和靈活性。這使企業內部的溝通有著很難跨越的層級鴻溝，阻斷了員工面對面的互動式的交流，嚴重制約了企業知識的流動與轉化。(3)隱性知識表達困難、不易交流。知識交流中的重點是隱性知識的流動與轉換。由于隱性知識難以言明、也難以用文字來精確表述，在書籍和文獻中找不到，主要來自于實際操作者、管理者、群體和企業的實際經驗，來自于交流和創意的過程中，故常常表達困難、不易交流。(4)缺少有效的激勵機制。企業不同層次知識主體、特別是員工個體所擁有的隱性知識來之不易，這種知識的交流問題，不能強迫。我國企業長期以來以有形產出作為績效考核的主要標準，這種考核、分配和激勵方式對企業知識員工、特別是掌握核心知識和技術的知識員工不大適用，從而嚴重阻礙了企業內部的知識交流。
三、建立循環遞進式知識交流機制
針對企業在知識交流中存在的主要問題，建立健全知識交流機制是最佳的解決之道。知識交流機制即為一套完善的保障知識交流的復雜的工作系統，它確定了知識交流的對象、圈定了知識交流的范圍、設定了知識交流的模式，以及激勵措施。如果缺少這種機制，企業信息集成和支持經營管理決策的企業信息系統建設都將存在信息積累、利用方式、效率與效能的瓶頸問題。在此我們建議建立一種新型的知識交流機制，它主要由知識庫、共享性的企業文化和相應的激勵制度三部分所組成，并通過分階段實施，由初級而進階到中級，并最終達到高級階段，循環遞進式發展，從而實現知識交流水平的不斷提升。
初級階段:建立知識庫建立共享性的企業文化建立相應的激勵制度
中級階段：更新知識庫鞏固共享性的企業文化運行激勵措施
高級階段:完善的知識庫濃厚的共享性的企業文化健全的激勵措施
1.建立充實的企業知識庫
知識庫是企業知識交流的核心組成部分，它是企業各種信息資源的總集成之所在。知識庫的建立是為了實現企業內部知識的共享、并最終形成組織知識，打造企業的核心競爭能力平臺。它一般建立在企業的局域網上，由安裝在服務器上的一組軟件構成。知識庫從屬于企業的局域網，是其下面的一個分站鏈接，就是說在原先的局域網上增加一個知識庫的鏈接。在這個知識庫中，各種各樣的知識按照類型和性質分別存放著。企業的知識庫結構如圖所示：
圖知識庫結構
2.加強知識庫的更新與維護
知識庫中的知識應該與時俱進，所以必須及時地對知識庫進行更新和維護。(1)知識庫的更新。知識是人們在改造世界實踐中所獲得的認識與經驗的總結。知識庫中的知識大都是和日常工作緊密相關的，很多技巧性的知識更是在平日的工作中慢慢積累的，所以在這個知識庫中的知識需要不斷更新。更新知識庫的責任和權限應當下放到每個部門，落實到具體負責人身上。各部門可以指定一個部門知識官，由其負責平時收集部門內的知識交流成果，然后經過編輯整理再添加到知識庫中。同時將書面材料交至行政部門以便核對審查；另一方面，這些記錄也將成為事后進行獎勵的依據。(2)知識庫的維護。知識庫的日常維護工作主要由行政部門的網絡管理員負責，其主要工作是定期對知識庫做硬件及系統維護。定期清理過期的知識；同時根據各部門交上來的材料，檢查更新信息中是否有錯誤，是否有信息放錯了位置，避免發生無法檢索到等問題。
3.建立鼓勵知識共享與交流的企業文化
企業知識庫雖然包含了非常豐富的內容，但如果沒有人去很好地加以利用，它只會成為一個擺設。很多企業偏重于務實和最后的績效考核，所體現出的就是一種強調“獨立工作，自我提高”的企業文化。在這樣的文化背景下，企業的員工在平時工作時更注意過程及結果，大家都忙著自我充電，增強自己的業務水平。這樣當然時無可厚非的，要在競爭激勵的市場中保持領先優勢，提高員工的整體素質當然是條必經之路，但是單槍匹馬的作戰方式肯定不是最佳方式。這樣的文化忽視了整體的提高，沒有最大限度的利用組織的知識，很多知識被孤立了起來沒有得到融會貫通。
因此，企業應該通過各種方式來培育一種“系統學習，共同分享”的新型的企業文化。這種新的文化是對以往文化是一種升華和提升，建立新的文化并不是完全拋棄先前的文化，過去做的好的方面，如強調個人業務知識的提高、適當的內部培訓等還是要保留的，畢竟分享是個雙向的交流，有內容，對交流雙方都有利才是進行分享的前提條件。當然新文化的倡導者和引領者應該是該企業高層管理者。只有領導的身體力行，企業文化才有可能在企業中真正站住腳并發揚光大。
建立新型的企業文化除了需要觀念更新外，還需要適當的措施配合。公司所要做的就是盡量提供各種可以交流知識的環境和場所。如在公司布置適當的休憩場所，讓員工可以隨意地休息、聊天；組織開展各類文娛活動，既可豐富員工的業余生活，更可以縮短員工之間的距離，從同事上升為朋友。朋友之間的交流，話題更多、內容更廣，這樣的關系更有利于知識的交流。
4.促進知識交流的激勵系統建設
如果對新的行為不加以獎勵，員工就不再會有類似的動機。所以，企業應該有效地利用正強化的手段，建立和完善促進知識交流的激勵系統。企業應當從物質和精神兩個方面采取平衡高效的組合激勵措施，對那些貢獻出知識的個人、團體、部門進行相應的物質或精神激勵，來促進知識的流動與于轉化。承認員工知識的獨創性和專有性，盡快建立“按知識貢獻分配”的物質激勵制度，用利益來驅動知識的流動與轉化。應該對有利于企業知識積累的員工行為予以獎勵，就像往常的獎勵員工業績一樣。主要包括如下兩方面的內容:(1)將員工的建議存入知識庫。知識庫的資源不是一成不變的，它需要不斷的補充新鮮血液，保持知識庫的即時性。這將會產生一種可以使其他人受益的隱性知識轉換方式。精神激勵能滿足員工的創造欲、成就欲和尊重欲。可按“能力匹配”原則對員工賦予更大權力和責任，進行目標激勵。當把技術訣竅增加到知識庫時，可以用提供者的名字命名，有時候榮譽的激勵比金錢的激勵更有效。(2)通過利益驅動。通過知識交流體系所貢獻出來的知識，將為企業創造出更大的價值，給員工相應的報酬也是對其長期個人資歷和知識積累的合理回報。另外，員工專業知識的形成，是投入了巨大成本的。而其成本回收的保證，就是對專業知識的壟斷利潤。在知識共享問題上，員工會對壟斷利益和企業補償利益進行比較，選擇其中收益較高者。所以，企業應制定相應的知識共享補償制度，并且使補償額度高于壟斷利益，通過利益驅動來鼓勵隱性知識的共享。比如，可將員工為企業知識庫提供的知識的數量或解答他人問題的次數等參與知識共享的程度與績效掛鉤，與薪金、升職或表彰聯系起來，對員工的知識共享給予各方面的補償，從而充分調動員工知識共享的積極性。
四、結論
