時間：2023-08-03 17:29:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)知識管理的好處，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
美國Interwoven公司大中華區(qū)總經理 陳愷新
知識管理概念在國內出現(xiàn)了很多年，但是真正成功的項目不多。主要原因是什么？
陳愷新：一些企業(yè)選擇了知名的知識管理解決方案，但是實施并不成功，主要原因可能包括：只是為了導入而導入，沒有一個明確的目標；太強調理論和花俏功能，不切實際；系統(tǒng)的可操作性不強，知識準確性與價值不高，導致員工不愿意使用等等。
知識管理能給企業(yè)帶來哪些好處？
陳愷新：企業(yè)知識包括顯性和隱性兩種，一個有效的知識管理平臺能夠幫助員工從日常工作中自然地積累和貢獻知識，因此，知識管理系統(tǒng)的建置和設計顯得尤為重要。有效的知識管理能夠將企業(yè)內外部的知識有系統(tǒng)地分類和管理，提供給員工使用、瀏覽、搜尋與分享等，協(xié)助企業(yè)保存和共享有價值的內容和重要知識資產，有效地增加內部生產力，提升整體企業(yè)工作品質與競爭力。同時，知識管理能夠提供完整與正確的信息，協(xié)助高層進行企業(yè)策略規(guī)劃。此外，知識管理還可以確保企業(yè)的文檔符合政府及行業(yè)規(guī)范和法律，符合規(guī)定。
問題：Interwoven知識管理解決方案的優(yōu)勢是什么？
陳愷新：WorkSite MP是Interwoven知識管理解決方案的重要組件，它能夠更好地管理企業(yè)內的檔案資產，改善文件生產的流程。WorkSite MP強調組織間的協(xié)同合作，能夠加速企業(yè)決策，提高企業(yè)做出正確決策的能力。
Interwoven WorkSite MP是協(xié)同合作和以結果為導向的知識管理，它能夠讓知識管理或文件管理的理論和應用技術不只是一個獨立存在的系統(tǒng)，而是和各部門的業(yè)務流程密切整合在一起。這樣使用者才會自然而然地使用，甚至未來會依賴它執(zhí)行業(yè)務，隨時隨地貢獻知識，為企業(yè)保存重要的知識資產，促進內部知識分享，提升員工工作效率和品質，進行企業(yè)創(chuàng)新，持續(xù)地保持企業(yè)競爭力。Interwoven WorkSite MP目前已經被全球數千家企業(yè)選用，實踐證明，平均可以協(xié)助企業(yè)提高工作效率達40%。
Interwoven在知識管理方面有豐富的經驗，能否對準備建設知識管理的企業(yè)提一些建議和忠告？
陳愷新：企業(yè)購買某一項技術主要是認定需要其中的某些功能。但是經常會在購買之后才發(fā)現(xiàn)對本身的需求或產品有所誤解。建議企業(yè)在采購之前建立”使用個案“，也就是通過對企業(yè)實際狀況的研究，模擬員工的使用情景，縮小實際需要與產品之間的落差。”使用個案“可以幫助規(guī)劃人員評估某項技術在不同情境下的實用性與業(yè)務價值。規(guī)劃人員必須仔細審核技術的實用性，然后重新評估實際需要。此外，我們還建議企業(yè)在上知識管理系統(tǒng)時，應先選擇某個部門，在成功實施后再慢慢地將經驗復制到其他領域。
關鍵詞：知識管理 企業(yè)資源規(guī)劃
美國經濟大師波特提及，在21世紀知識經濟時代，組織競爭優(yōu)勢的來源就是組織知識的創(chuàng)造與分享的能力。無形的知識是企業(yè)仰賴的競爭工具，因為它的投資報酬率高而且無法在短時間內復制。以程序再造的觀點來看，企業(yè)資源規(guī)劃是為了將原本不連續(xù)的企業(yè)流程，藉由一信息系統(tǒng)串連起來(Laughlin， l999)。
企業(yè)變革是指以知識為基礎，迅速適應顧客與市場需要能力的企業(yè)流程。因此建立知識管理平臺對企業(yè)資源規(guī)劃的效益是有幫助的，因此知識管理是為了敏銳對應外部環(huán)境的改變、應因不同情勢而實施的彈性管理，其最大的期望效果便是增加知識資產與提高企業(yè)變革的速度，進而提升企業(yè)價值。
企業(yè)可以透過良好的知識管理，獲得管理或作業(yè)上的效益。因為影響組織整體績效的因素太多，在知識管理的價值鏈中，要提升整體的競爭力必須從企業(yè)的知識管理流程中著手。而ERP是企業(yè)信息系統(tǒng)的樞鈕，建立知識管理平臺除了要考慮與ERP系統(tǒng)整合外，導入知識管理所帶來的變革，也會透過ERP系統(tǒng)影響到企業(yè)的流程及績效。
知識管理的定義
知識管理的對象就是所有的資料、信息、知識和智能。知識管理中的知識二字，廣義地包括了這四項概念。而這四項概念總稱為“知的資產”(Arthur Andersen， 1999)。
Desouza(2003)認為知識管理可定義為在組織中所有知識創(chuàng)造、知識儲存、知識擴散、及知識應用的活動之集合。Bassi(1999)對知識管理的定義，是經由一連串創(chuàng)造知識、獲取知識、以及使用知識的過程以提升組織的績效。此可看出知識管理不只是管理“知識”，還包括可以用來創(chuàng)造知識的“資料”、“信息”，而用“資料”、“信息”創(chuàng)造出來的“知識”及運用“知識”所產生的智能，都是知識管理的對象。
Hibbard(1997)認為知識管理是捕捉組織內用各種形式(在紙上、數據庫中或者是人腦中)存在的專業(yè)知識，并且促進分享使得組織整體可以產生最大的效能。Sarvary(1999)則認為知識管理是一個商業(yè)程序，是組織創(chuàng)造和使用組織知識的程序，它包含三個子程序：組織學習：公司取得信息或知識的程序；知識生產：將原始信息轉換和整合成可以解決商業(yè)問題的知識的程序；知識分配：讓組織成員可以去接近和使用公司內共同知識的程序。
大部分學者認為知識管理為典范移轉，應建立包含信息技術、組織結構與文化等支持員工知識活動的工作環(huán)境，這些環(huán)境可稱為組織基礎建設。企業(yè)文化具有塑造組織愿景、凝聚群體共識、整合團隊資源等作用，透過其驅動，激發(fā)人的價值創(chuàng)造力，近一步發(fā)展成組織核心能力，最后外顯為企業(yè)的持續(xù)性競爭優(yōu)勢。
信息策略專家Wilf (1998)提出了構筑在企業(yè)文化、企業(yè)內部網絡以及信息科技底下的知識管理6-C(Six C's)觀念（見圖1）：Create from Inpidual(創(chuàng)自個人)：累積、收集個人的專業(yè)知識、技能；Clarify(確認)：確認所要擷取的知識內容，能將各種知識去蕪存菁；Classify(分類)：將內容分類，以方便檢索/搜尋；Communicate(溝通)：建立完備的虛擬溝通環(huán)境；Comprehend(了解)：經過充分溝通，促進組織與個人的了解；Create from Group(群組創(chuàng)造)：由知識的分享與學習，提升組織整體能力。
由于知識資源的特性，使得知識管理異于傳統(tǒng)管理型態(tài)，應包含了信息科技、組織結構、文化、員工等組織要素的管理典范移轉(Grant， 1996；Nonaka & Takeuchi， 1995)。Davenport 與Prusak(1998)還認為組織文化才能有效率管理知識資源，組織文化若未能匹配知識活動，將可能是最顯著的障礙。而筆者認為推動知識管理的困難在于四個How(4H)，分別是：如何克服組織規(guī)模、人員素質等因素的差異。如何認定知識與知識的維護。如何控制信息傳遞的質與量。如何建立創(chuàng)造知識與學習分享的組織文化。
Arthur Andersen(1999)強調：知識管理的變革基本上就是創(chuàng)造分享的組織文化，組織在導入知識管理系統(tǒng)時，如何讓組織成員認同組織改變的目的與意義，并愿意隨著組織的改變，而配合改變其工作流程、個人行為，進而營造出組織的新文化，此將是變革促動最重要的目標。
Hanley(1999)亦認為知識管理是一組能夠展現(xiàn)組織設計與經營原則、流程、組織架構、應用技術的集合，它能幫助知識工作者以驚人的效率展現(xiàn)他們的創(chuàng)造力和能力，為企業(yè)創(chuàng)造價值。McEvily與Chakravarthy (2002)則從研究中發(fā)現(xiàn)，復雜與內隱的技術知識能夠防范企業(yè)主要的產品改良遭到模仿，因此有助于產品績效提升。
知識管理平臺定義
所謂的知識管理平臺，是指知識工作者透過計算機網絡等信息科技與組織內的成員，進行制度管理、團隊運作與經驗交流。知識管理的變革，基本上就是創(chuàng)造出分享的組織文化，為了有系統(tǒng)的移轉與分享知識，企業(yè)利用信息技術使企業(yè)知識的取得與再利用更為方便，進而使知識得以流通與分享，以達到知識管理的目的，這是企業(yè)建立知識管理平臺的主要原因。
完善的知識管理必須具備知識管理系統(tǒng)的支持，亦即表示企業(yè)如欲具備完善的知識管理系統(tǒng)功能，就需要仰賴信息科技的協(xié)助。然而，建立知識管理平臺只是提供一個知識分享與知識蓄積的工具，最終的目的是要建構分享知識的文化，最后轉變成一個學習型組織，進而提升企業(yè)經營績效(Gates， 1999)。
Davenport 與Prusak(1998)則認為信息科技是知識管理不可或缺的基礎建設，企業(yè)必須能掌握、儲存、及傳播結構化知識的科技，并運用快速的傳遞功能，促使不同地方的專家能進行交流。Gottschalk(2000)認為企業(yè)在實行知識管理時，需要用信息科技來系統(tǒng)化、容易化，并加速企業(yè)知識管理，因此信息科技必須扮演著傳達、協(xié)同合作以及搜尋知識的角色，并且能確保協(xié)同合作的學習效果。
建立知識管理平臺需要耗費企業(yè)相當多的資源，針對如何發(fā)展有效的知識管理平臺，Liebowitz(1999)即提出許多需要注意之議題，其所提出之相關議題可作為發(fā)展知識管理系統(tǒng)之指導方向，這些議題包括：如何增進系統(tǒng)可用性(usability)。如何增進人員使用系統(tǒng)促進組織學習風氣。如何透過虛擬社群之建立促進組織之協(xié)同運作。如何整合信息技術與工具或網際網絡技術支持知識管理。如何可視化呈現(xiàn)跨越組織單位的知識內容結構。如何促進在工作流程與產品方面之持續(xù)創(chuàng)新。如何成功地轉換企業(yè)文化。
所以，企業(yè)建立或導入一套系統(tǒng)，不是代表只有建置信息設施而已，亦代表引入一套制度，企業(yè)所投入的資源，除了有形的硬設備外，還包括人力、組織的調整、流程的改變等等的無形資源，而推動知識管理也并需要塑造企業(yè)愿景來凝聚共識，并且營造一個分享、學習、信任的企業(yè)文化，如此才能收到推行知識管理預期的目標。
企業(yè)資源規(guī)劃的定義
企業(yè)資源規(guī)劃(Enterprise Resource Planning， ERP)一詞，是由全球產業(yè)分析集團Gartner Group于上世紀90年代初首先提出，依據信息科技的發(fā)展及供應鏈管理所提出來的概念，以推論制造業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢。
Bylinsky(1999)認為ERP 乃是企業(yè)信息系統(tǒng)的骨干，提供主要的企業(yè)流程信息。Bingi， Sharma & Godla (1999)則認為ERP 系統(tǒng)為一整合企業(yè)內部所有經營活動觀點并涵蓋企業(yè)整體的信息系統(tǒng)。藉由單一的數據庫、應用系統(tǒng)及一致的接口(interface)將使企業(yè)的人力資源、會計、銷售、制造、配送及供應鏈管理各功能緊密的結合。
Bingi et al. (1999)認為ERP系統(tǒng)是一個整合企業(yè)各部門的信息系統(tǒng)，它提供一個數據庫、經由一個橫跨整個公司的整合接口來運作，也就是將人力資源、會計、銷售、制造、及供應鏈管理高度的整合起來，這項整合能帶給企業(yè)很多方面的好處，諸如加速對競爭壓力的反應、創(chuàng)造市場機會、產品更具彈性、減少存貨并且與供應鏈緊密結合。
根據Deloitte Consulting 調查全球導入ERP 上線成效的報告，由于ERP并未支持企業(yè)所有的功能，但是卻可以透過ERP 的信息平臺，繼續(xù)擴充功能。由ERP 的信息平臺往外擴充，可以降低企業(yè)未來IT 的投資，但其先前的整體性規(guī)劃，則須先有一清楚的輪廓存在。
企業(yè)資源規(guī)劃是協(xié)助整合組織的信息流及作業(yè)流程的軟件系統(tǒng)，系統(tǒng)的數據庫搜集及儲存許多有用的資料，可以用來支持組織中不同的部門及作業(yè)功能。Abdinnour-Helm， Lengnick-Hall與Lengnick-Hall(2003)也認為ERP系統(tǒng)功能能完全實現(xiàn)時，組織將可以獲得許多好處。如降低作業(yè)周期時間、信息處理更快、更好的財務管理、建立電子商務的基礎、使隱藏的知識變得明確。
企業(yè)資源規(guī)劃與知識管理平臺之相關性
導入企業(yè)資源規(guī)劃與建立知識管理平臺對企業(yè)來說，都是信息科技的策略運用，同樣會為企業(yè)帶來變革與深遠的影響，兩者的目的也都是為了提高企業(yè)的經營績效。知識管理系統(tǒng)所需采用的技術以信息整合系統(tǒng)及數據庫為最主要選擇，顯示信息科技在知識管理上扮演著非常重要之角色，尤其目前企業(yè)界已逐漸導入ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)、SCM(供應鏈管理)、CRM(顧客關系管理)等系統(tǒng)，在整合需求下，企業(yè)進行知識管理時，應考量長遠之信息系統(tǒng)規(guī)劃。故在建立知識管理平臺之前，有必要了解兩者在導入的條件以及所要達成的目之差異。企業(yè)資源規(guī)劃乃是透過信息科技的整合以及有效率的管理信息，來進行成本的監(jiān)控，是以提高產能、降低成本和高效能為取向；而知識管理則是透過知識的分享與學習，促進流程的創(chuàng)新與改善，是以創(chuàng)新為取向。
企業(yè)導入ERP 的目的在于持續(xù)提升企業(yè)競爭力，而應用知識管理機制將企業(yè)知識輸入ERP 系統(tǒng)，結合企業(yè)本身現(xiàn)有的核心能力，可以持續(xù)強化企業(yè)核心能力，提升企業(yè)競爭能力。
知識管理是適應企業(yè)變革的一種策略，積極進行知識管理之企業(yè)能夠有效應付任何變革，持續(xù)展現(xiàn)堅強的實力。因為知識管理能夠幫助企業(yè)適應外在的環(huán)境與新的經營形態(tài)。唯有創(chuàng)造知識、活用知識的企業(yè)才能享受企業(yè)改革所帶來的成功，才能在知識時代中屹立不搖(Arthur Anderson， 1999)。
綜合上述可以發(fā)現(xiàn)，成功的知識管理與企業(yè)資源規(guī)劃都離不開變革，企業(yè)資源規(guī)劃需要配合企業(yè)流程再造，知識管理為組織帶來變革，同時可以因應組織的變革。所以建立知識管理平臺對企業(yè)資源規(guī)劃有正向影響。筆者便認為ERP 在硬件與軟件的導入皆代表一種流程創(chuàng)新(process innovation)，各流程在管理知識上或為內隱、或為外顯，但是都能夠影響ERP再造程度與績效。
結論
基于上述的觀點，本文認為藉由建立知識管理平臺提升企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的效率，進而提升整個企業(yè)的經營績效是必然的趨勢。當企業(yè)對于建立知識管理平臺時，對組織人員、營運流程、信息科技所投入的資源愈多，則企業(yè)資源規(guī)劃的表現(xiàn)愈佳。表示企業(yè)在建立知識管理平臺時，組織及主管必須要支持知識管理的推行，也要有標準化的獎酬制度來鼓勵員工分享知識；在營運流程方面，也要因應知識管理的導入進行變革；信息科技的應用也要將不同的系統(tǒng)進行整合，減少作業(yè)重復，并呈現(xiàn)更多的信息，如此可以使企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的表現(xiàn)提升。
ERP系統(tǒng)是企業(yè)信息的中心樞紐，其運作效率與企業(yè)競爭能力有密不可分的關系。而ERP在硬件與軟件的導入皆代表一種流程創(chuàng)新(process innovation)，各流程在管理知識上或為內隱、或為外顯，但是都能夠影響ERP 再造程度與績效，進而影響企業(yè)經營績效。
將知識運用于企業(yè)運行的系統(tǒng)中，并且運用知識管理漩渦式的提升，有助于企業(yè)智能的增長，ERP系統(tǒng)方能時時切合企業(yè)營運目標，提升企業(yè)競爭力。
參考文獻：
1.Abdinnour-Helm， S.， M. L. Lengnick-Hall， C. A. Lengnick-Hall， (2003)， “Pre-implementation attitudes and organizational readiness for implement ERP，”European Journal of Operational Research， 146， 2
2.Bingi P.， M. K. Sharma and J. K. Godla (1999)， “Critical Issues Affecting an ERP Implementation，” Information System Management， 16， 3
關鍵詞：知識管理；知識流程；層級模型；信息技術外包
中圖分類號：F406.11 文獻標識碼：A 文章編號：1009—9107（2012）06-0112-06
作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，知識已經成為企業(yè)競爭成功與否的關鍵變量。知識的分享、匯集、整理、應用和創(chuàng)新已經成為企業(yè)建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。相對于企業(yè)有形資源來說，企業(yè)知識管理的隱形特點明顯。因此，為克服知識管理隱形特點帶來的模糊性，積極構建界定清晰的指標模型，讓企業(yè)認清目前的知識管理狀態(tài)以及未來的發(fā)展方向，找到知識管理實施的路徑和重點，一直是國內外諸多學者探討知識管理的熱門話題。
一、研究回顧
關于知識管理的文獻，國外學者主要基于軟件能力成熟度模型來研究該問題。Kulkar—ni和Freeze提出知識管理能力評估模型，該模型基于CMM將知識能力水平劃分為不可能級、可能級、鼓勵級、熟練級、管理級和持續(xù)改善級六個等級，用來確定一個組織在不同知識領域的能力水平。西門子的知識管理成熟度模型由分析模型、發(fā)展模型和一個被定義的評估過程組成，其中分析模型反映出在未來應該發(fā)展的關鍵領域和主題，發(fā)展模型提供幫助組織確定各個關鍵領域和主題如何實現(xiàn)最佳發(fā)展以到達下一個成熟度等級的信息，評估過程建立從評估定義到結果闡述的所有相關步驟的框架。該模型的等級劃分完全沿襲CMM的等級，分為初始級、可重復級、已定義級、管理級和優(yōu)化級五個等級。被引用次數比較高的Infosys的知識管理成熟度模型（KMMM）和Paulzen等的知識過程質量模型也都是基于CMM提出的。不同于上述基于CMM的知識管理成熟度模型，Wisdom Source的知識管理模型（K3M）通過定義知識管理系統(tǒng)和測量的不同特性，采用系統(tǒng)的知識管理觀點將知識管理劃分為八個等級，但是K3M將技術評價作為整體，而缺少人員和文化維度，因此，同其他模型相比，K3M在綜合地評價整體的知識管理成熟度方面稍顯薄弱。Pee等則在綜述、比較、評估和合并已有的知識管理成熟度模型的基礎上，提出了一個一般性的知識管理成熟度模型（General KMMM），該模型集中于評估組織中人員、過程和技術方面知識管理發(fā)展狀況，也是沿襲以前學者的研究將知識管理劃分為5個等級，分別為初始級、有意識級、已定義級、已管理級／已建立級和優(yōu)化級／共享級。
國內學者對該問題的探討，主要也是基于CMM模型展開的，蔡韜介紹了成熟度模型在軟件工程和項目管理領域的發(fā)展現(xiàn)狀，在CMM的基礎上初步構建出知識管理成熟度模型，模型分為初始級、獲取級、共享級、利用級和創(chuàng)新級5個等級。從CMM出發(fā)，孫銳等結合組織知識管理流程，分析基于能力成熟度的知識管理模型，提出對應于不同知識管理能力等級的階段性知識管理特征、管理目標和關鍵過程活動。此外，尹彥等在總結國內外相關文獻的基礎上，基于CMM理論構架，構建知識管理成熟度的邏輯模型，將知識管理成熟度分為初始級、可復用級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級，并提出了由5個一級指標和22個二級指標構成的企業(yè)知識管理成熟度評價指標體系，運用粒子群算法與神經網絡模型相結合的方法對企業(yè)知識管理成熟度進行評估。不同于上述學者，張鵬等以管理者、員工、企業(yè)文化、知識管理流程、知識管理技術和知識管理內容為結構維度，參照哈羅德·科茲納的項目管理成熟度模型，構建知識管理成熟度模型，模型分為無序級、簡單級、規(guī)范級、協(xié)作級和持續(xù)改善級5個級別，并應用AHP決策分析法確定成熟度各指標因子的權重，給出成熟度“級越”的方法。
通過對已有文獻的回顧可以發(fā)現(xiàn)，關于企業(yè)知識管理發(fā)展階段的研究大多是從企業(yè)知識管理成熟度的角度展開，而且，對企業(yè)知識管理成熟度的研究大部分是基于軟件能力成熟度模型構建知識管理成熟度模型。筆者認為，知識管理的主要對象首先應該是企業(yè)需要有效管理的知識本身，只有理順企業(yè)對知識的管理流程，才能有效地管理知識。鑒于此，文章按照知識在企業(yè)中循環(huán)的生命周期即知識的管理流程，來劃分企業(yè)知識的管理層級。文章分析的層級劃分有助于理順企業(yè)對知識的管理流程，促進組織知識螺旋加速上升，實現(xiàn)企業(yè)知識管理過程的順暢性。為了更清晰地闡明各層級在企業(yè)中的具體表現(xiàn)，我們選取具有高知識密集度的信息技術外包企業(yè)作為案例，并從人力知識、技術知識、顧客知識3個核心知識維度，構建衡量信息技術外包企業(yè)知識管理水平的指標，對知識管理各層級在這類高技術企業(yè)中的表現(xiàn)進行具體分析，為企業(yè)確定其知識管理所處層級提供探索性的量化指標參考。
二、企業(yè)知識管理層級模型的構建
（一）知識管理流程綜述
關于知識的管理流程，不同的學者將其劃分為不同的階段過程。認為知識管理的總目標是使公司知識相關的效能以及知識資產的盈利最大化，并且使它們得到持續(xù)的更新，Wiig將知識管理過程劃分為知識創(chuàng)造、知識保持、知識更新、知識組織、知識轉移和知識實現(xiàn)等一系列活動，并認為有效的知識管理過程就是理解并且聚焦于明確系統(tǒng)的管理知識的建立、更新和應用。Liebowitz（1999）等則將知識管理過程劃分為8個階段：識別、獲取、選擇、存儲、共享、應用、創(chuàng)造和銷售。將知識管理視為一種過程，Alavi認為知識管理的焦點在知識流和知識的創(chuàng)造、分享和分配知識的過程，通過構建知識管理流程框架，識別信息技術在知識管理流程各個階段的潛在作用，根據該框架，作為知識系統(tǒng)的組織由知識創(chuàng)造、知識存儲／檢索、知識轉移和知識應用4個廣泛認可的知識過程集組成。此外，通過提供一種知識在組織里如何被組織和應用的管理框架，Benbya等在該框架中將知識發(fā)展周期定義為知識產生、知識存儲、知識分配和知識應用的過程。綜上所述，雖然大量專家對知識管理的過程進行了界定，但對于不同的研究者而言，他們對知識管理的流程有著不同的理解。在借鑒總結前人研究的基礎上，我們將知識的管理流程劃分為4個階段，分別為新舊知識的匯總階段、知識的編輯轉化階段、知識與實踐的匹配利用階段和創(chuàng)造新知識的階段。
（二）知識管理的層級模型
基于上述企業(yè)知識的管理流程，我們將企業(yè)知識的管理活動劃分為四個層級：初始級、基礎級、利用級和創(chuàng)新級（見表1）。這4個層級是Nonaka的SELI知識轉換模型在企業(yè)知識管理活動中的具體體現(xiàn)，4個層級并沒有清晰的分界線，而是一個遞進的過程，反映企業(yè)知識管理螺旋上升的動態(tài)過程。4個層級不完全等同于整個企業(yè)知識管理的生命周期，而是知識的一個管理周期，每一個知識的管理周期形成企業(yè)整個知識管理過程的一個上升螺旋，整個企業(yè)的知識管理水平就由這樣的知識螺旋周期向上推進。下面，對企業(yè)知識管理層級模型的各個層級進行具體闡述：
1.知識管理初始級。知識管理的初始級活動主要體現(xiàn)在企業(yè)知識的匯集度上，具體表現(xiàn)為企業(yè)中知識的分布層面、知識匯集量以及知識匯集速度。在這一階段，企業(yè)的主要知識管理活動是匯集。其匯集的知識不僅包括企業(yè)中的已有知識，還包括創(chuàng)新級中產生的新知識。這一層級主要涉及到以下問題：企業(yè)中的知識主要分布在哪個層面（個體層面、項目層面還是企業(yè)層面）；企業(yè)中有多少知識被匯集，是否各個項目的知識都匯集到同一個地方；是否企業(yè)中的每位成員都被要求提供知識，提供知識的頻度和質量如何等。
這一知識管理層級需要企業(yè)建立相應的IT基礎設施及技術支撐。企業(yè)需要具有實現(xiàn)知識管理所必須具備的信息技術基礎設施及網絡信息系統(tǒng)，這有助于企業(yè)成員快速、準確地傳遞并獲取相關信息和知識。同時，企業(yè)具有促進知識貢獻的制度要求或激勵機制等，比如定期的項目總結、成果匯報要求，鼓勵員工將項目工作中遇到的問題與得出的經驗進行歸納、總結，以圖表、文字等形式表達出來，進行經驗共享。這些都有利于知識從個體向企業(yè)的轉移，豐富企業(yè)知識源。
2.知識管理基礎級。知識管理的基礎級活動主要體現(xiàn)在企業(yè)知識轉化度上，具體表現(xiàn)為企業(yè)通過對初始級中匯集的知識進行編輯、包裝、提煉，使知識增值。
知識管理初始級活動中匯集的知識往往處于分散狀態(tài)，是零散和無序的，需要對其進行編輯、加工、分類，按照一定的規(guī)則進行存儲，實現(xiàn)編碼化，最終融入企業(yè)的知識體系并通過利用級的活動將知識運用到產品和服務中去實現(xiàn)知識價值。這一階段主要是將各個項目中匯集的知識放在企業(yè)的大背景下，重新組成一個系統(tǒng)性的整體框架，經匯總組織后的知識系統(tǒng)框架將和整個企業(yè)而非某個特定的部門或業(yè)務有密切聯(lián)系，也即是實現(xiàn)知識的通用性，使知識能夠給企業(yè)其他員工帶來好處。知識管理基礎級活動在知識的共享集聚與應用之間起到了橋梁的作用。在知識管理的這一層級中，對知識進行提煉、分類很重要，通過分類使知識增值。這一階段需要專門人員以及專家的參與，根據企業(yè)管理的需要，可以采取繪制知識地圖、分類知識庫等各種有效方法和手段進行知識的識別和分析，完成知識的格式化、編碼化。
3.知識管理利用級。知識管理的利用級活動主要體現(xiàn)在知識與企業(yè)工作的匹配度上，具體表現(xiàn)為將知識與企業(yè)具體工作聯(lián)系起來。
只有將知識與企業(yè)工作匹配起來，進入應用階段，知識的作用才能被激活，形成企業(yè)內成員對知識的需求，并實現(xiàn)知識向價值的轉化。知識管理的這一階段需要部門負責人的參與，根據業(yè)務部門以及工作的不同特性，知識管理專員在部門負責人的協(xié)助下，對編輯、提煉、編碼后的知識進行分析并與具體工作內容聯(lián)系起來，形成員工在實際工作中對知識的具體運用，這一階段為將知識送人具體應用階段做必要的鋪墊。
4.知識管理創(chuàng)新級。知識管理的創(chuàng)新級活動主要體現(xiàn)在企業(yè)知識的增值與再生上，具體表現(xiàn)為企業(yè)中知識的不斷更新、已有知識的交叉形成新知識以及新知識帶來企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)已有的知識存量和知識結構是其吸收、使用以及產生新知識的基礎，現(xiàn)有知識存量的排列組合成為創(chuàng)新的源泉。企業(yè)知識體系內各部門、各專業(yè)的不同知識相互聯(lián)系、相互沖擊，是新知識產生的一個重要環(huán)節(jié)。當前的知識存量所形成的知識結構決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)未來機會、配置資源的方法，企業(yè)內各種資源效用發(fā)揮程度上的差別都是由企業(yè)現(xiàn)有的知識所決定的，即知識決定企業(yè)配置資源的能力，知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。
因此，建立知識庫更新機制，確保知識在企業(yè)動態(tài)發(fā)展過程中不斷更新，也是確保企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個重要方面。知識的創(chuàng)新級中產生的新知識進入到下一個知識的管理螺旋，由這樣4個層級構成的知識管理上升螺旋將整個企業(yè)的知識管理水平向上推進，完成整個企業(yè)知識管理過程中無用知識的淘汰和新知識的生成過程。
三、知識管理層級模型應用：以信息技術外包企業(yè)為例
知識管理的主要對象就是企業(yè)需要管理的相關知識，知識本身才是企業(yè)知識管理的核心組成要素。信息技術外包項目是知識密集型管理項目，其主要通過提供智力和專業(yè)信息服務來實現(xiàn)價值，知識是其最寶貴的資源，從計劃、決策到實施、評估、反饋都涉及到廣泛的知識運用和智力創(chuàng)造活動。可以說信息技術外包項目的管理過程就是知識管理的過程，在這類企業(yè)中，能夠實現(xiàn)知識的有效循環(huán)顯得尤為重要。對信息技術外包項目進行知識管理是其實現(xiàn)項目信息結構化、項目團隊知識共享與創(chuàng)新的重要手段。因此，我們選取信息技術外包企業(yè)的核心知識作為評價維度，以便進一步分析基于知識流程的知識管理層級模型。
（一）信息技術外包企業(yè)核心知識維的確定
美國知識管理領域專家托馬斯·A.斯圖爾特Thomas A.Stewartl994年提出知識資本的H-S-C結構，他認為知識資本包含人力資本（humancapital）、結構資本（structural capital）、顧客資本（customer capital）3個方面。人力資本指的是企業(yè)人員所具備的各種知識和技能。結構資本是指企業(yè)的組織結構、規(guī)章制度以及管理系統(tǒng)等。而顧客資本是指企業(yè)所擁有的品牌滿意度、顧客忠誠度以及企業(yè)信譽等經營性資本。三者相互作用，共同推動企業(yè)知識資本市場價值的實現(xiàn)。因此，基于Thomas的H—S C知識資本結構，文章認為企業(yè)知識應該包含人力知識、結構知識和顧客知識三種知識。人力知識主要指企業(yè)人員具備的知識、經驗、技能和創(chuàng)新能力等高度依附于人力因素的知識。結構知識是使企業(yè)得以正常運行的知識，包括技術、工藝、生產流程和管理方法等。顧客知識包括顧客的基本信息、顧客的需求和潛在顧客等相關知識。另外，鑒于技術知識在信息技術外包企業(yè)中的重要性，在聽取多位外包及知識管理領域相關專家的意見后，文章將結構知識中的技術知識單獨列出，代替結構知識作為一個重要知識類。最終，確定對于信息技術外包項目最為重要的三類知識，即人力知識、技術知識和顧客知識。
將信息技術外包項目涉及的這3類核心知識作為衡量企業(yè)知識管理水平的3個重要維度（見表2），可以構建反映企業(yè)知識管理層級水平的指標。3個知識維度可具體劃分為九項量化指標：
1.人力知識管理涉及3項指標：（1）單一領域人員占比，單一領域人員指的是企業(yè)中只具備單一領域知識技能的員工，比如，做系統(tǒng)設計但不會系統(tǒng)集成的人員。（2）相關領域人員占比，指的是企業(yè)中具備相關領域技能的員工占比，比如，做系統(tǒng)設計的人員同時也會系統(tǒng)的集成等。（3）跨領域人員占比，指的是不僅懂得技術方面的專業(yè)知識，還懂得外包業(yè)務的洽談或管理方面知識的人員比重。
2.技術知識管理涉及3項指標：（1）技術檔案，用企業(yè)技術存檔率來衡量，指的是已經進行存檔管理，納入企業(yè)技術檔案庫的技術占比。（2）技術模塊化，用技術模塊化率來衡量，指技術流程化程度。（3）技術創(chuàng)新，用企業(yè)新技術開發(fā)率來衡量，主要反映企業(yè)技術創(chuàng)新環(huán)境構建狀況。
3.顧客知識管理涉及3項指標：（1）顧客的獲得，用顧客增長率來衡量，主要指新顧客的獲取，這里的新顧客指的是以前沒有在本企業(yè)購買過產品或服務的發(fā)包方。（2）顧客的維持，用顧客二次或多次業(yè)務率衡量，指的是顧客已經在本企業(yè)購買了某項產品或服務，對本企業(yè)為其提供的產品或服務滿意，從而在本企業(yè)再次購買同一項產品或服務的老顧客。（3）顧客的挖掘，用顧客拓展率衡量，是指已經在企業(yè)購買了某項產品或服務并且又在本企業(yè)購買其他產品或服務的顧客，即老顧客在本企業(yè)購買新業(yè)務。
（二）知識管理層級在信息技術外包企業(yè)中具體應用
基于信息技術外包項目的知識管理，利用構建的知識管理評價指標，通過描述各項指標在各個層級中的變化狀況，對企業(yè)知識管理層級模型的各個層級進行具體分析（見表3），為企業(yè)確定其知識的管理層級階段提供參考。
在信息技術外包企業(yè)知識管理的初始級，人力知識管理維度主要是企業(yè)中單一領域人員占比較高，大部分員工只懂得某一項工作的知識技能。表現(xiàn)在技術知識管理方面，企業(yè)對技術的管理也較為薄弱，技術檔案化管理的程度不高。另外，顧客知識管理方面主要是對現(xiàn)有顧客的部門運營狀況等組織基本信息以及對信息技術外包項目的具體要求等項目信息的匯集，借助企業(yè)信息技術手段，搭建企業(yè)已有顧客的信息、知識庫。在這一層級，企業(yè)中很少進行知識的分享，較多的是信息、知識的初始匯集。
在基礎級中，由于知識編碼、分類化的實現(xiàn)，企業(yè)成員借助內部網絡和分類知識庫等手段實現(xiàn)專業(yè)知識的共享，有利于企業(yè)成員的學習和成長。在此階段，企業(yè)成員開始利用企業(yè)知識庫學習相關領域的專業(yè)知識技能，企業(yè)中具備相關領域知識的人員占比逐漸增加。技術知識管理方面，企業(yè)不僅建立了技術檔案，并且通過對技術檔案的整理、提煉，促進技術的模塊化、流程化，有利于信息技術外包項目任務的細分割，形成基礎技術流程的固化。顧客知識管理方面，通過對已有顧客服務資料的整理、提煉、分析，實現(xiàn)企業(yè)內顧客信息的傳遞與共享，對顧客滿意度的跟進有利于企業(yè)爭取顧客對本產品或業(yè)務的重復購買，降低顧客流失率。
遞升至利用級，企業(yè)成員在熟悉相關領域專業(yè)知識的同時，開始關注整個外包項目的運轉狀況，企業(yè)實現(xiàn)已有知識系統(tǒng)化的同時，開始關注跨領域的業(yè)務知識。比如與顧客的洽談、對顧客的培訓等，成為具有技術背景的業(yè)務咨詢管理人員或者是具有業(yè)務背景的技術人員。技術知識管理方面，技術檔案化管理的程度已經很高，并且實現(xiàn)技術模塊化、流程化管理，逐步形成鼓勵技術創(chuàng)新的企業(yè)環(huán)境。另外，知識庫中的知識在運用于企業(yè)實踐中越來越具有靈活性，將原本從企業(yè)信息技術外包各個項目中匯集整理的普適性知識，再具體化到企業(yè)信息技術外包項目不同的實際情況下，能夠在提升顧客對其所購產品或服務滿意度的同時，逐步挖掘顧客的其他業(yè)務需求。
最終，在信息技術外包企業(yè)知識管理的創(chuàng)新級，由于企業(yè)內知識共享環(huán)境的建立，企業(yè)內具備相關領域、跨領域知識的員工比例逐漸提高，并超過單一領域人員占比。在實現(xiàn)技術接近百分之百檔案化管理的同時，企業(yè)技術模塊化率和新技術的開發(fā)率不斷提升。另外，企業(yè)通過對知識庫更新機制的建立和完善，能夠實現(xiàn)新知識的及時補充，確保企業(yè)知識源得到持續(xù)更新。企業(yè)不僅能夠有效匯集管理已有顧客知識，還能利用顧客知識挖掘新業(yè)務、新顧客，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和價值的提升。
四、結語
1.1知識管理導入的過程模型
知識管理導入是一個復雜的過程，涉及到企業(yè)的人、流程、組織、文化、技術多個層面，導入知識管理的整個過程實質上是從組織整體戰(zhàn)略角度出發(fā)，以知識管理發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以市場、顧客需求為導向，以開放、創(chuàng)新和共享的文化為引領，以人為中心、流程為關鍵，利用信息技術將人、流程、組織內外的知識資源進行整合，協(xié)調組織內部各類系統(tǒng)，協(xié)同組織內外環(huán)境和知識管理各個要素，實現(xiàn)組織管理模式的變革以提高組織運作績效的過程。結合《知識管理框架》定義的過程模型，圍繞戰(zhàn)略管理過程框架，考慮影響知識管理實施的關鍵要素。
1.2知識管理導入的過程
知識管理戰(zhàn)略的提出是組織為適應內外環(huán)境變化的結果，同樣知識管理戰(zhàn)略的實施也必須在一定的組織背景和環(huán)境中進行，內外環(huán)境的一體化、組織內部各種要素的協(xié)作是戰(zhàn)略實施成功的核心;以共同愿景把組織成員凝聚起來，內化為組織成員的使命，實現(xiàn)知識管理戰(zhàn)略目標;以顧客為導向，增強組織獲取、創(chuàng)造與運用滿足顧客需求或者潛在需求的知識與技能，以適應千變萬化的市場和多樣性需求的顧客，是知識管理的終極目標。
1.2.1知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃(P)
在領導支持和積極參與的情境下，知識管理戰(zhàn)略階段的主要任務是制定知識管理戰(zhàn)略，但是為了將知識管理與組織戰(zhàn)略目標有機結合，需要做好如下工作:
(1)在制定知識管理戰(zhàn)略時必須對知識管理現(xiàn)
狀進行診斷。沒有對組織內外知識狀況的全面了解，知識管理藍圖的構建、組織知識管理系統(tǒng)的策劃建立就失去了基礎，為知識管理的失敗埋下了隱患。知識管理現(xiàn)狀診斷是制定和未來實施知識管理戰(zhàn)略的第一步，具有重要的價值。組織要制定嚴格的計劃，科學系統(tǒng)地評價組織內外的知識資產狀況，包括顯性的和隱性的，確認組織擁有什么知識;辨別為了支持組織生產目標需要什么知識，這些知識被哪個部門、團隊或個人使用，這些知識在組織內是否可以獲得，在哪里可以獲取、以什么方式可以獲取;分析存在的知識缺口和瓶頸，以便于盡早規(guī)劃、選擇融知途徑，事先進行知識儲備，填補知識缺口，解決瓶頸問題，為知識管理規(guī)劃和制定實施知識管理的措施、建立適合組織的知識管理系統(tǒng)提供戰(zhàn)略性決策支持。
(2)依據知識管理現(xiàn)狀診斷的結果建立知識目錄、繪制知識地圖、描繪支持組織和個人活動的知識，即確定出推行知識管理的關鍵節(jié)點和環(huán)節(jié)。
(3)將知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃與組織實際狀況相結合，對不適應的環(huán)節(jié)進行合理化變革，實現(xiàn)知識管理戰(zhàn)略目標與支持戰(zhàn)略的組織資源要素有效協(xié)同。
(4)對知識管理需求的技術進行分析，進行相應的規(guī)劃。
(5)選擇與組織業(yè)務戰(zhàn)略、知識需求和未來發(fā)展目標相匹配的、適合組織實際的知識管理戰(zhàn)略模式，設計知識管理戰(zhàn)略方案，從而完成對知識管理戰(zhàn)略的制定。
1.2.2知識管理戰(zhàn)略實施(D)
圍繞知識管理戰(zhàn)略的目標，在戰(zhàn)略實施的過程中，首先要在組織范圍內進行風險評估，分析組織確定實施知識管理后，組織領導、員工特別是領導的接受程度如何;組織技術、資金等資源要素是否具備;需要變革的組織結構和改造的組織流程能否與知識管理實踐有機配合;組織的文化氛圍是否有利于知識管理戰(zhàn)略的推行;組織能在多大程度上將資源要素協(xié)同起來形成整體優(yōu)勢支持知識管理戰(zhàn)略實踐。必要時組織還要在組織結構、業(yè)務流程等方面進行調整，最大程度地協(xié)同組織資源要素。如果知識管理戰(zhàn)略通過風險評估，或者經一定的調整或修正后，通過風險評估組織可以制定知識管理實施計劃，并最好在組織內選擇戰(zhàn)略實施試點成功后再全面推廣知識管理戰(zhàn)略。組織的知識管理戰(zhàn)略實施過程要統(tǒng)籌規(guī)劃、按步實施、實時監(jiān)控，讓知識管理戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略保持一致，防止偏離。
1.2.3知識管理戰(zhàn)略評估(C)
知識管理導入后必須實施評估才能對戰(zhàn)略實施的成效進行考核和反饋，才能發(fā)現(xiàn)問題、差異和原因，采取糾正措施，確保知識管理戰(zhàn)略的正確實施。知識管理戰(zhàn)略評估包括三個重要內容:
(1)知識管理系統(tǒng)采納情況的評估。知識管理系統(tǒng)采納的過程是從最初組織意識到有用、到組織高層管理者決定使用，再到系統(tǒng)應用到組織中所引起的調整，最終被接受成為組織運行中不可或缺的一部分的過程。知識管理系統(tǒng)采納評估就是要評估系統(tǒng)是否被組織員工全部接受，并普遍應用以創(chuàng)造價值。
(2)知識管理績效評估。績效評估與管理是知識管理的中心環(huán)節(jié)，也是知識管理的難點所在。績效評估可以引導管理者和員工，使個人努力目標和組織目標趨向一致，達到行動與目標一致化;有利于管理者監(jiān)控知識管理的成效，幫助組織引導員工進行知識交流、共享，促進知識擴散、加速知識應用，從而產生更大的價值，促進知識管理的發(fā)展。
(3)知識管理成熟度評估。這是對組織知識管理水平進行評估，衡量知識管理實踐是否使組織從最初的漠視、抵觸知識交流以及缺乏知識管理意識提升到自覺應用知識管理思想、知識共享已經成為日常行為，并通過成員間知識協(xié)同，在應用和創(chuàng)造知識的過程中創(chuàng)造價值。知識管理成熟度的提升意味著知識管理水平和能力的增長，可以讓組織感受到知識管理帶來的好處，肯定知識管理戰(zhàn)略，為知識管理提供持續(xù)的動力。
1.2.4知識管理持續(xù)改進(A)
知識管理戰(zhàn)略的評估是為了改進，評估可以反映組織過去做得如何，可以告訴管理者哪些是應該保持的、哪些是應該改進的;更為重要的是，它可以暗示管理者之后的努力方向。根據是否實現(xiàn)管理的戰(zhàn)略目標，評估結果分為成功、失敗和未解決的。成功的經驗要總結推廣;失敗的要分析原因、總結教訓，與組織成員進行溝通以制定改進方案，圍繞改進方案對不適應知識管理系統(tǒng)的成員進行培訓，從多方面、多角度實施改進措施，并對改進效果進行跟蹤評價和反饋，以完成組織使命，實現(xiàn)組織愿景和知識管理戰(zhàn)略目標，讓知識管理戰(zhàn)略得以成功推行，實現(xiàn)組織管理模式的成功變革。
2、基于要素協(xié)同的知識管理的導入
1965年H•伊戈爾•安索夫在《公司戰(zhàn)略》一書中提出協(xié)同的概念，協(xié)同能使各個要素以整體效益最大化的方式運作。組織是為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標而由人力資源、流程、組織結構、文化、技術等要素組成的有機協(xié)作系統(tǒng)，要素之間的相互作用和有機結合是提高組織適應性、生存和競爭力的重要手段。知識管理導入作為戰(zhàn)略層面的重要舉措，需要綜合利用組織內外各種資源要素，外部同所處的環(huán)境一體化，內部各資源要素協(xié)同一體化、行動一致化，才能實現(xiàn)組織管理理念和模式的變革，成功導入知識管理。
2.1構建多要素高效協(xié)同的知識管理導入支撐環(huán)境
知識經濟時代競爭加劇，復雜多變的內外環(huán)境使企業(yè)始終處于不可預料的動態(tài)變化中，組織的核心要素不再是單一的技術或者人力，提高要素間的協(xié)同效率、構建高效協(xié)同的工作環(huán)境是適應復雜生存環(huán)境的重要途徑。對企業(yè)而言，知識管理的實施受到內部環(huán)境中人、流程、組織、文化、技術等多種因素的影響。如今企業(yè)的競爭越來越傾向于整個價值鏈綜合能力的競爭，知識管理的實施同樣受到來自價值鏈合作伙伴(供應商、生產商、分銷商、經銷商、顧客)、政府、其他社會機構以及競爭者等形成的外部環(huán)境的影響，特別是價值鏈合作伙伴間都有明細的知識分工，通過價值鏈成員間利用各自的知識進行共享從而創(chuàng)造出新的交叉知識，利用價值鏈上成員間的知識協(xié)同來提升整條價值鏈的競爭力。企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的實施要以健康、和諧的內外環(huán)境為基礎，在信息技術的推動下，以寬松、靈活、富有彈性的組織結構為依托，以人為本，以流程提升為關鍵，以形成知識自由流動、激發(fā)員工知識共享和創(chuàng)新熱情的文化氛圍為核心，通過構建多要素高效協(xié)同的支撐環(huán)境實現(xiàn)知識管理戰(zhàn)略目標。
2.2導入知識管理的要素協(xié)同分析
2.2.1人力協(xié)同
人力資源既是組織中最具能動性、主導性和異質性的必要資源要素，又是管理方式變革的主體與推動者;同時，知識對人力資源具有高度依存性，尤其是隱性知識更是以人為載體，知識共享、運用和創(chuàng)新的實現(xiàn)以人為基礎。因此，知識管理實踐面向的核心對象是人，知識管理戰(zhàn)略的實施應以人為本，充分調動人的主動性和創(chuàng)造性，把人與知識、知識與創(chuàng)造過程協(xié)同起來。把各個員工頭腦中零散的知識資源整合成強有力的知識力量，打破人與人之間隱性知識交流溝通的屏障，實現(xiàn)以人為中心的知識協(xié)同和知識互補;不同人員之間可以充分利用彼此的知識資源和能力，增加員工的知識存量和發(fā)展的機會，使外部學習變?yōu)閮炔繉W習，實現(xiàn)人力資本的擴散、共享、互補、強化和創(chuàng)新，提高學習的經驗－成本曲線效應。最終，通過人力資源的協(xié)同變革直接影響知識管理戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，組織內人與人無障礙地交流，知識按需自由流動，知識分工明確和知識協(xié)同高效的非正式知識網絡形成。在這張知識網中，人員有著共同的目標、理念，共享同樣的技術和資源，這將極大激發(fā)員工的熱情，使之全身心地投入到知識管理活動中來，人力資源的協(xié)同效應將更為突出。
2.2.2流程協(xié)同
企業(yè)流程管理(BusinessProcessManagement，簡稱BPM)包含業(yè)務流程規(guī)范、業(yè)務流程改善和業(yè)務流程重組三個層面。我國大多企業(yè)已經經歷了規(guī)范化流程階段，在信息技術的推動下大部分實現(xiàn)了流程電子化，甚至有些優(yōu)秀的企業(yè)正向更高的知識化流程階段發(fā)展。知識化流程的核心是“在最合適的時間和場所，將最合適的信息和知識傳送給最合適的人”，有效實現(xiàn)“信息和知識”和特定“角色”以及“場景”的關聯(lián)，有了知識化流程的協(xié)同知識管理才有了有力的支撐;同時，組織的管理、業(yè)務和工作三個流程的每個流程中都有知識部分或者需要利用知識來完成，分析融于其中的知識內容才能從知識管理中獲得支持。利用知識管理對企業(yè)流程進行梳理和優(yōu)化，確保知識在流程中被聚集、被更新、被貢獻以及被使用，實現(xiàn)各個流程之間的平滑鏈接，增強各個流程的協(xié)調性，達到知識管理創(chuàng)造業(yè)務價值的目的，最終通過流程化的運作將企業(yè)資源的價值發(fā)揮到整體最大，實現(xiàn)協(xié)同效應。
2.2.3組織協(xié)同
有效地實施組織戰(zhàn)略的關鍵是建立適宜的組織結構，以使其與組織戰(zhàn)略相匹配，兩者之間的匹配程度將影響整個組織的績效。當知識成為組織發(fā)展的關鍵資源時，傳統(tǒng)的具有鮮明的等級和層次結構的剛性組織結構嚴重地阻礙了組織內部知識的交流、共享，抹殺和抑制了知識創(chuàng)新能力，是實現(xiàn)知識管理的障礙。組織要適應知識社會的要求，在制定知識管理戰(zhàn)略后需調整原有的組織結構，即建立起可以引導知識創(chuàng)造和傳播，以知識為基礎的，更具彈性、扁平化、網絡化，更具參與性、開放性、無邊界的組織結構，能夠快速適應復雜動態(tài)的環(huán)境變化，以創(chuàng)造出更多、更新的知識交流途徑，促進組織知識信息全方位溝通并能激勵組織成員的學習行為;在更大程度上實現(xiàn)組織內跨部門的協(xié)同和交互聯(lián)系，激活隱含在人們的社會關系網絡中的隱性知識，以完善組織知識結構、協(xié)調知識分布、增加知識存量。所以說，組織的知識—結構—戰(zhàn)略處于動態(tài)的相互適應和相互選擇中，管理者的戰(zhàn)略觀念需要轉移到適應、調整和變革上來，梳理和調整組織內部結構，使組織結構富有活力，組織結構與知識管理戰(zhàn)略之間的協(xié)同才是組織知識生生不息的關鍵所在。
2.2.4文化協(xié)同
管理從本質上是用智慧代替魯莽、用知識代替習慣、用合作代替強制(彼得•F•德魯克)，知識管理的根本要旨是建立一種知識充分交流、共享和創(chuàng)新的組織文化，成為真正意義上的知識型組織。組織文化是一種嵌入正式的或者非正式的人際關系的信念和規(guī)范，引導著組織成員的思維傾向、價值觀念和行為范式，會對組織和個人的行為產生指示性作用，影響著員工對待知識的態(tài)度，選擇共享還是抗拒。同時，任何戰(zhàn)略的實施需要營造一種激勵、奉獻、合作、創(chuàng)新的文化，從而激勵員工對戰(zhàn)略的內在精神，激發(fā)變革的共同價值觀，而非強制執(zhí)行。然而，組織文化具有剛性、慣性和持續(xù)性，當組織戰(zhàn)略變化時，不合時宜的組織文化不能支持戰(zhàn)略實踐活動，組織戰(zhàn)略要求組織文化與之相適應和協(xié)調。因此，重塑組織文化，培育一種知識導向型的組織文化，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與組織文化的協(xié)同是知識管理戰(zhàn)略成功的最關鍵要素。利用文化的導向、激勵和強大的凝聚作用把員工統(tǒng)一到組織戰(zhàn)略愿景和目標上，協(xié)調員工之間的沖突，實現(xiàn)順利合作，讓組織文化服務于組織戰(zhàn)略。
2.2.5技術協(xié)同
信息技術的推動下，信息呈現(xiàn)爆炸性的增長，人們缺乏的不再是信息而是知識，強化了人們的知識需求;同時信息技術讓準確快速地歸納、提煉和交付知識成為可能，網絡通信技術讓跨部門、跨組織、跨區(qū)域的知識交流、共享和利用成為可能。然而要想激活知識在組織內部更加方便、快捷、高效地傳播、擴散、應用和創(chuàng)新，必須對信息時代技術各異、標準不一的管理信息系統(tǒng)進行整合，增強分散在不同工作環(huán)境下信息系統(tǒng)的兼容性和通用性，打破阻礙知識交流、共享和創(chuàng)新的技術壁壘，搭建一個知識共享網絡平臺，實現(xiàn)知識高效便捷地存儲、管理、更新和檢索，實現(xiàn)無障礙的知識發(fā)現(xiàn)、交流學習、共享、利用和創(chuàng)新，增強管理系統(tǒng)之間的交互能力，充分發(fā)揮若干管理系統(tǒng)的整體功能優(yōu)勢，最終實現(xiàn)組織內部知識的協(xié)同應用。
3、結束語
【論文關鍵詞】知識管理會計師事務所績效評價模糊評價
會計師行業(yè)是知識密集型行業(yè),衡量其價值更多的是以員工素質為主要依據,更確切地說是以員工腦海中的知識經驗為主要依據。精明的會計師事務所管理人必須學會如何將員工腦海中的知識作為企業(yè)的資產來經營管理,才能適應瞬息萬變的會計市場,在日益激烈的行業(yè)競爭中立于不敗之地。會計師事務所是以知識和智慧為依托的企業(yè),是知識型企業(yè),知識是會計師事務所的立足之本、服務之源,所以,以知識為核心的特點決定了對會計師事務所知識管理的研究與實踐顯得尤為重要。隨著我國會計市場的逐漸開放,國外諸多著名會計師事務所進入我國,我國會計師事務所要想在競爭中贏得優(yōu)勢,知識管理實施效果的好壞起著十分重要的作用。
本文運用模糊綜合評價理論(FuzzyComprehensiveJudgmentTheory)與層次分析理論(AnalyticHierarchyTheory),通過建立會計師事務所的多級模糊綜合評價模型以實現(xiàn)對會計師事務所知識管理績效的評價。
一、績效評價指標要素構成
(一)知識管理的重視程度
21世紀的企業(yè)管理,已經進入知識管理的時代。知識管理是會計師事務所長期的經營戰(zhàn)略,給會計師事務所帶來的好處是:創(chuàng)造會計師事務所新的競爭力,增加其利潤,降低其成本,提高其效率,建設其新的企業(yè)文化。會計師事務所發(fā)展中遇到的問題是多方面的。從外部來看,市場競爭越來越激烈;從內部來看,由于審計業(yè)務和管理成本的上升,收益率在下降。業(yè)內人士都有同感:審計業(yè)務越來越不好做了。
但是,也應當看到新的趨勢:貨幣資本的作用相對淡化,人力資本的價值在上升;體力勞動的價值在下降,創(chuàng)造性的腦力勞動的價值在升值;有形資產的比重與作用在減小,無形資產的比重和作用在提升。這一切,意味著以知識、技術、信息和創(chuàng)新能力為基礎的人力資源的價值越來越重要。同時,這些也給會計師事務所的管理帶來了一定的難度。比如,對以腦力勞動為主的注冊會計師難以管理;對知識技術價值以及由此形成的績效不好量化評估,以往對集中統(tǒng)一的有形勞動采取外部監(jiān)督是有效的,可是用到分散、個性化的無形勞動上幾乎是無效的,由于人員頻繁跳槽,即使采取種種保護商業(yè)秘密的措施,但是,作為商業(yè)秘密的知識、信息和技術都是這些人員開發(fā)、使用和掌握的,與人同在,不可分離,人走了,商業(yè)秘密也就帶走了,會計師事務所的知識產權因此受到侵害。美國的一項研究表明,注冊會計師的主動離職,給會計師事務所帶來的損失是該崗位年薪的2.5倍,公司的人員在離職后可能對公司造成的損害,相當于其掌握的公司商業(yè)秘密的一半價值。還有的注冊會計師,通過會計師事務所的審計業(yè)務取得了一些客戶資源和市場經驗,卻據為己有,反過來向會計師事務所叫板要價。顯然,重視和加強會計師事務所的知識管理十分必要。因此評價會計師事務所知識管理績效好壞的基礎因素就是其對知識管理的重視程度,具體表現(xiàn)在知識管理總裁(CKO)職位與知識管理部門的設立狀況、知識管理戰(zhàn)略和預算的制定情況、員工培訓率及相關費用三個方面。
(二)知識管理的人力資本
會計師事務所業(yè)務質量的高低主要取決于其員工的智力勞動,人是知識的載體,智力勞動的特征是高知識積累性勞動和高度專門化的勞動,這兩者決定了高創(chuàng)造性。從智力勞動力的內涵特質看,構成智力勞動內涵的知識與技能,作為生產要素在審計業(yè)務過程中發(fā)揮作用,與一般生產要素有極大的差別,它們的使用價值參與下一次的審計業(yè)務并“復制”價值。這樣知識在被替代之前,其價值就永恒復制,從而無休止凝結在審計業(yè)務之中。因此,會計師事務所實施知識管理戰(zhàn)略最重要的資源是人力資本,具體表現(xiàn)在知識結構、專業(yè)技能、知識更新力度和員工學習氛圍四個方面。
(三)知識管理的結構資本
結構資本是使會計師事務所審計業(yè)務得以實施的那些技術、工作方式和程序,主要包括治理結構、企業(yè)文化和企業(yè)制度三個方面。組織結構是組織的骨架和粘合劑,它還為會計師事務所員工工作和彼此交流提供了一個大環(huán)境。沒有堅固的組織結構,會計師事務所就不能提供高質量的產品和服務,員工也會灰心喪氣,漫無目標。組織結構資產不能被當做法規(guī),必須被調整得能適應市場和工作的需要,不能定期審查組織結構資產價值和效能的會計師事務所將會失去在市場上獲得成功的優(yōu)勢。
(四)知識管理的知識系統(tǒng)
ThmasH.Davenport指出,企業(yè)像管理有形資產一樣來對知識資產進行管理:獲取資產并將其“存放”在能夠被容易獲取的地方。對有形資產而言,存放地點是“倉庫”,相應地存放知識資產需要有“知識庫”,即一個知識系統(tǒng)。知識系統(tǒng)是一個對知識進行創(chuàng)造、捕獲、整理、共享、交流、繼而創(chuàng)造新知識的完整的管理系統(tǒng)。會計師事務所的知識系統(tǒng)是一個不斷發(fā)掘新知識,獲得新知識的循環(huán)、提升的螺旋過程。其知識系統(tǒng)的構成因素主要包括留住人才和知識信息系統(tǒng)的建立與管理、從外界獲取信息和知識、信息的規(guī)范化、知識資源的存量、知識交流狀況、知識顯性轉化的情況和知識資源的利用率七個方面。
二、評價指標體系
總結國內外已有知識管理績效評價指標體系的研究成果,根據會計師事務所知識管理的特殊性,如其顯性知識包括:政策法規(guī)、行業(yè)性文章如違規(guī)案例分析等;項目底稿與溝通軌跡,如項目底稿的電子版、項目進行過程中的上下級、業(yè)務人員與客戶之間的溝通軌跡記錄等等。其隱性知識包括:對法律法規(guī)、政策條例的個人理解與總結,對具體實例特別是違規(guī)實例的分析總結,對重點、難點、漏點的個人把握,個人對客戶業(yè)務的理解、對客戶管理流程的了解,其他個人技能技巧性知識,如計算機應用技巧等等。本文根據一致性、完整性、可控性、平衡性和實用性的原則,從會計師事務所對知識管理的重視程度、人力資本、結構資本、知識系統(tǒng)四個方面有針對性地建立了適合會計師事務所的知識管理績效評價指標體系。
三、多級模糊綜合評價模型
(一)確定因素集合
結合前面建立的會計師事務所知識管理績效評價指標體系設因素集合U={U1,U2,U3,U4}={重視程度,人力資本,結構資本,知識系統(tǒng)};U1={U11,U12,U13}={CKO職位與知識管理部門的設立,知識管理戰(zhàn)略和預算的制定,員工培訓率及相關費用};U2={U21,U22,U23,U24}={知識結構,專業(yè)技能,知識更新力度,員工學習氛圍};U3={U31,U32,U33}={治理結構,企業(yè)文化,企業(yè)制度};U4={U41,U42,U43,U44,U45,U46,U47}={信息系統(tǒng)的建立與管理,信息的獲取,信息的規(guī)范化,知識資源的存量,知識的交流狀況,知識顯性轉化的情況,知識資源的利用率}。
(二)確定評價水平集合
設評價水平集合V={V1,V2,V3,V4}={優(yōu),良,中,差}。
(三)確定同級因素的權重集合
四、實例分析
為確定各級因素的權重,向黑龍江省資產總額在100萬以下、100萬至1000萬、1000萬以上的小、中、大型會計師事務所各20家發(fā)出咨詢問卷60份,收回問卷58份(回收率97%),有效問卷55份(有效率92%)。采用層次分析法計算各級指標的權重。一級因素的權重為Wu1=0.1826,Wu2=0.1755,Wu3=0.2446,Wu4=0.3973;二級因素中重視程度因素的權重為Wu11=0.4011,Wu12=0.2065,Wu13=0.3924;人力資本因素的權重為Wu21=0.2082,Wu22=0.2874,Wu23=0.4062,Wu24=0.0982;結構資本因素的權重為Wu31=0.2315,Wu32=0.1820,Wu33=0.5865;知識系統(tǒng)因素的權重為Wu41=0.3677,Wu42=0.1562,Wu43=0.0790,Wu44=0.0511,Wu45=0.0675,Wu46=0.0946,Wu47=0.1839。
邀請10位管理學專家,在充分理解本文建立的會計師事務所知識管理績效評價模型后和有關理論分析的前提下,按“優(yōu)、良、中、差”的標準對大慶市某會計師事務所知識管理績效的各影響因素進行評價,將評價結果用矩陣C、矩陣D、矩陣E和矩陣F分別表示一級指標U1,U2,U3,U4下的各個二級因素與模糊評價集合V構成的模糊關系矩陣。
利用模糊關系運算公式逐層計算,并進行歸一化,結果為(0.0740,0.3760,0.5080,0.0420)。
根據以上計算結果該會計師事務所知識管理績效的綜合評價為“中”。
知識管理作為一個新概念，來源于管理學領域，開始時是針對企業(yè)解決企業(yè)競爭力的一種管理。我認為：知識經濟依賴于知識管理，知識管理的出現(xiàn)標志著管理的革命；知識管理是從信息管理中分化出來的一個新的學術領域，其背景是知識經濟；知識管理以知識的發(fā)展、傳播和利用為基礎，以科學技術和管理為核心，通過對知識和人的管理以實現(xiàn)知識價值的最大化為其基本內涵。因此，知識管理不僅僅是企業(yè)的知識管理，它還可以應用于其他各個領域，即使是圖書館，也同樣需要知識管理。令人感到欣慰的是，近幾年來圖書館界已開始關注知識管理植入圖書館的可能性。
我們已進入了知識經濟的時代，并且逐步邁進知識社會，在這樣一個背景下，在管理領域有了知識管理，而在服務領域則有了知識服務。而圖書館需要知識管理和知識服務。
第一，知識經濟的產生與發(fā)展，給人類社會以巨大的影響，知識成為最重要的一種資源，成為基本的生產要素，正在改變著傳統(tǒng)的生產、產業(yè)結構、經濟增長乃至人們的社會生活，圖書館能否在管理知識和運用知識上發(fā)揮作用，成為一個現(xiàn)實問題。新技術特別是信息技術的飛速發(fā)展不斷地改變著社會的文化，圖書館一直隨著新技術的應用而發(fā)生著管理與服務方式的改變，網絡產生以后給圖書館以更大的沖擊，是由網絡代替圖書館組織和傳播知識，還是由圖書利用網絡將更高質量的知識傳遞給需求者，圖書館必須作出選擇。
有人說，圖書館與企業(yè)相同，企業(yè)要經營，要競爭，而圖書館是公益部門，也需要知識管理嗎？我認為，圖書館在新形勢下面臨著挑戰(zhàn)，也面臨著競爭，來自內部與外部的許多壓力早就沖擊著圖書館。這里的競爭，既有網絡對圖書館的競爭、相關信息機構對圖書館的競爭，還有各地區(qū)各系統(tǒng)圖書館之間的競爭。能否在競爭中生存，能否在競爭中獲得優(yōu)勢，已成為圖書館的重要任務。而知識管理正是運用集體智慧，有助于組織提高核心競爭力的一種有效方法和工具：知識服務更是幫助圖書館提高服務水平、爭取社會讀者和用戶的有效措施。
第二，圖書館早就成功地應用了信息管理和信息服務，但不能解決圖書館的全部問題，由于信息管理和信息服務的局限性，迫切需要的就是管理和服務――知識管理與知識服務。當今時代是飛速發(fā)展的信息時代，在各行各業(yè)中離不開信息處理，這正是計算機被廣泛應用于信息管理系統(tǒng)的環(huán)境。計算機的最大好處在于利用它能夠進行信息管理。使用計算機進行信息控制，不僅提高了工作效率，而且大大地提高了其安全性。尤其對于復雜的信息管理，計算機能夠充分發(fā)揮它的優(yōu)越性。計算機進行信息管理與信息管理系統(tǒng)的開發(fā)密切相關。圖書館作為一種信息資源的集散地，圖書和用戶借閱資料繁多，包含很多信息數據的管理，現(xiàn)今，有很多的圖書館都是初步開始使用甚至尚未使用計算機進行信息管理。根據調查得知，他們以前對信息管理的主要方式是基于文本、表格等紙介質的手工處理，對于圖書借閱情況（如借書天數、超過限定借書時間的天數）的統(tǒng)計和核實等往往采用對借書卡的人工檢查進行，對借閱者的借閱權限以及借閱天數等用人工計算、手抄進行。數據信息處理工作量大，容易出錯；由于數據繁多，容易丟失，且不易查找。總的來說，缺乏系統(tǒng)、規(guī)范的信息管理手段。盡管有的圖書館有計算機，但是尚未用于信息管理，沒有發(fā)揮它的效力，資源閑置比較突出，這就是管理信息系統(tǒng)開發(fā)的基本環(huán)境。
信息時代有了信息管理，圖書館的許多業(yè)務也就從手工過渡到了計算機輔助管理，圖書館員從繁重的體力勞動，如抄卡片、跑書庫等解脫出來，圖書館工作的效率也有了很大的提高。但僅僅有信息管理，并不能解決館員的積極性、圖書館決策的科學性和民主化等一系列問題，許多新的問題要依靠知識管理水平解決。有人將圖書館的知識管理與信息管理相對應，認為圖書館的工作原來是文獻管理，然后是信息管理，因此將來理應是知識管理了，圖書館知識管理就是管理圖書館儲藏的知識。我覺得這是一個誤區(qū)，圖書館的知識管理與圖書館的信息管理不同。圖書館信息管理注重顯性知識、事實知識以及原理知識，依靠信息技術，以對數據和信息的處理為基礎，目的是監(jiān)督和控制圖書館內的信息流以提高工作效率、支持決策；通過對信息資源進行開發(fā)、規(guī)劃、控制、集成和利用一系列活動，發(fā)揮圖書館信息資源的作用。相比之下，圖書館知識管理注重隱性知識、技能知識和人力知識，核心是科學技術和管理，關鍵是人才：它以知識的發(fā)現(xiàn)、知識的組織、知識的傳播和利用等為基礎，實現(xiàn)知識價值的最大化，促進知識創(chuàng)新和知識共享。如果說圖書館信息管理強調管理技術和手段，那么，圖書館知識管理更強調人才和文化。
關鍵詞：知識管理；核心競爭力；培育原理；構建機制
中圖分類號：F270
文獻標志碼：A
文章編號：1673-291X(2007)04-0105-03
知識管理服務于企業(yè)核心競爭力構建，關注的是企業(yè)內外的知識共享和創(chuàng)新。而企業(yè)要在競爭中求生存、求發(fā)展、求壯大，最明智的選擇就是強化知識管理，這種競爭需求又為知識管理的發(fā)展提供了新的改進空間。這種良性互動有利于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，也使知識管理與企業(yè)核心競爭力構建成為相互依存、互相促進的統(tǒng)一體，并逐步培育自主創(chuàng)新的構建機制。
一、知識管理與企業(yè)核心競爭力的內涵
所謂知識管理就是指對知識價值鏈的管理。從知識的收集、積累、共享、使用與創(chuàng)新以及對知識有關的資源和無形資產的管理，涉及知識組織、知識設施、知識資產、知識活動、知識人員的全方位和全過程的管理都是知識管理。所謂企業(yè)核心競爭力，是對現(xiàn)代企業(yè)綜合能力、綜合素質的高度概括，具體是指一個企業(yè)區(qū)別于競爭對手的特有競爭能力。這種能力是在長期實踐中逐步積累的，不被別人輕易模仿的，并且需要不斷學習、創(chuàng)新、培育才能發(fā)展的競爭能力。知識管理與企業(yè)核心競爭力是良性互動的統(tǒng)一體，企業(yè)組織產生之初就有了競爭，競爭的激化提升了知識管理，而知識管理對企業(yè)核心競爭力構建機制的形成又起到了積極的培育作用。企業(yè)如何進行知識管理，即如何獲取、創(chuàng)造、擴散和運用知識，是企業(yè)能力培育和提升的重要課題。企業(yè)知識理論還沒有形成完全的理論框架，甚至沒有統(tǒng)一的定義。但它對企業(yè)的競爭優(yōu)勢提出了全新的解釋，即給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的獨特知識體系，而更新知識是保持競爭優(yōu)勢的關鍵。企業(yè)知識理論也認為，隱藏在核心能力背后并決定核心能力的是企業(yè)掌握的知識。企業(yè)能力表現(xiàn)為知識和經驗，這些知識和經驗是通過不斷的組織學習而得到和更新的。因此，核心能力的培育與組織學習是不可分割的。在組織環(huán)境中，核心能力以不同的形式發(fā)展。絕大多數組織的競爭力來自于個人層次，個人運用所掌握的技能和知識在實踐及與他人交往的過程中發(fā)現(xiàn)、汲取新知識。如果把組織中的個人通過學習獲得的知識和經驗稱為能力“基因”的話，那么，企業(yè)組織中一個團隊通過學習而形成的知識體系就構成了單項核心能力，而整個組織的學習則整合單項核心能力，構建了一個能力體系，形成了企業(yè)整體核心能力。
二、知識管理對企業(yè)核心競爭力的培育原理
知識管理是使企業(yè)的個體能力向組織能力轉化、最終形成核心能力的必要手段。知識的共享、經驗技能和失敗教訓的共享，是企業(yè)組織學習的主要內容，通過知識共享可以使個人的能力和知識轉化為企業(yè)集體組織能力的知識。知識管理有利于人們產生共同的愿景。愿景源自企業(yè)領導和領導團隊的必勝信心及神圣使命感。當對組織行為出現(xiàn)疑慮時，明晰愿景可以使組織成員主動調整自己，抑制沖突。尤其是跨文化的知識管理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同種族、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起。企業(yè)愿景如果在領導者和組織成員的共同努力下得以實現(xiàn)，就會產生新的愿景，激發(fā)新的組織愿望和學習動力。知識管理對傳統(tǒng)企業(yè)管理的越位、本位、各司其職等提出全面的挑戰(zhàn)，激發(fā)了組織強大的創(chuàng)新能力，因而在環(huán)境日趨復雜、競爭日益激烈的信息時代，為企業(yè)如履薄冰的生存之旅帶來了縷縷清風。核心能力與知識管理和內部協(xié)調聯(lián)系越多，競爭對手模仿越困難。這就要求企業(yè)對知識的學習與管理應遵循以下原理：
1.知識交互原理。任意兩個員工和網絡結點、成員之間可以互通信息、傳授知識，這是知識管理的基本要求。如果某些員工和網絡結點、成員不能與其他員工和網結點、成員互通、交流，這就意味著他們的退出，根據自主創(chuàng)新活動加速化的要求，時間成為知識管理的重要因素。如果某些部分交流、互通需要較長時間，那么知識價值鏈連通就可能時過境遷，失去了效力。因此，企業(yè)的知識管理不僅要具有較高的可靠性，還要遵循互動和快速的原理。
2.知識共享原理。知識管理的主要方式為知識處理過程的螺旋化，即顯性知識和隱性知識在不同階段的螺旋型動態(tài)化。在螺旋化知識處理過程中，知識的社會化使員工的隱性知識得以交流、碰撞，產生出新的隱性知識；知識的外在化使員工的隱性知識轉變?yōu)轱@性知識，從而方便地被共享，并可被繼承；知識的綜合化使顯性知識系統(tǒng)化、條理化，從而容易被再利用；知識的內在化，使得能力、技巧、經驗等都得以內化，轉變?yōu)閱T工頭腦中的知識，這對提高員工的素質有著重要的影響。在信息向知識轉化的處理上，可利用分析梳理業(yè)務流程，構思新業(yè)務所需要的信息系統(tǒng)框架，將分散、孤立、龐雜的信息變成知識資源，避免信息需求與信息供給之間的鴻溝。同時，應該將眾多的“孤島式”的信息進行知識化的系統(tǒng)整合，實現(xiàn)信息的快捷流通和共享，并且形成具有自己特色的專業(yè)知識庫。要將知識管理的落腳點落實到人的層面上，因為人是知識的載體和創(chuàng)新的主體，只有如此才能切實培育和提升企業(yè)的核心競爭力。
三、基于知識管理的企業(yè)核心競爭力構建機制
以Prahalad等人為代表的“能力學派”的重要貢獻之一在于以“核心能力”(Core Competence)概念為基礎，將企業(yè)競爭力優(yōu)勢從傳統(tǒng)的“產品”決定論轉向“能力”結構決定論(Channon，2000)。一般認為，由于Prahalad等人的核心能力模型過于靜態(tài)化，因而在企業(yè)持久競爭力的研究上沒有提供多少有價值的理論支撐。演化經濟學在核心能力理論動態(tài)化問題上作出過有益的探索：認為公司的決策是由組織慣例的變革，通常需要支付高昂的成本，企業(yè)也必須尋找不斷改善現(xiàn)存慣例的方法，培育不斷改變那些作為競爭優(yōu)勢基礎能力的能力。這種改變核心能力的能力，被戴維?蒂斯等人稱作“動態(tài)能力”(DynamicCapabilities)，在這里，企業(yè)改變其行為模式或組織慣例成為核心能力動態(tài)化的基礎(戴維?貝贊可，1999)。我國學者認為，中國企業(yè)必須塑造自主創(chuàng)新的核心競爭力構建機制。這就要求企業(yè)必須有真本事，有獨特性，而這種獨特性表現(xiàn)為你所擁有的資源是偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的。別人想學也學不會，是你獨家的。微軟(中國)有限公司原總裁唐駿在中國首屆企業(yè)核心競爭力論壇上，提出了“4+1”理論。認為管理也是企業(yè)的核心競爭力。品牌、技術、市場、資本是一個企業(yè)核心競爭力，這是人們普遍認同的。因此，知識管理在中國企業(yè)決策、生產、管理、營銷等活動方面的作用凸顯，自主創(chuàng)新的企業(yè)核心競爭力構建機制逐步得到培育。總體來講，我國企業(yè)要獲取和保持競爭優(yōu)勢，應遵循和運營基于知識管理的構建機制。
1.知識生成機制。信息基礎設施和知識基礎設施為企業(yè)的知識積累、知識利用與知識創(chuàng)新提供物質技術條件，其中，知識管理系統(tǒng)的建設是關鍵，它為企業(yè)知識管理的實施提供平臺，構成知識管理解決方案的核心。當然知識管理系統(tǒng)的建設并不構成知識基礎設施建設內容的全部，除了知識管理系統(tǒng)建設以外，知識基礎設施還包括諸如企業(yè)的技術實驗系統(tǒng)、內聯(lián)網、企業(yè)互聯(lián)網、專家系統(tǒng)的建設，等等。通過加強信息基礎設施建設和知識基礎設施建設，有利于企業(yè)知識的“內生”和知識的“外取”，有利于從總體上提高企業(yè)的知識含量。
2.知識交流機制。開展專有的知識交流的活動，比如，舉辦一些座談會、討論會、知識沙龍等，圍繞企業(yè)發(fā)展的某些議題或技術難點進行探討，大家暢所欲言，充分表達各自的意見和想法，經過匯總和總結，給出某種結論，這種知識交流活動最好也要經常化、制度化。經驗交流會，對分享隱性知識也是有促進作用的。經驗交流會是鼓勵知識共享而特定安排的，它允許與會者自由選擇交流對象，探討雙方感興趣的話題，分享最近工作心得，尋求更完美的解決方案。經驗交流會給與會者提供了自由支配的時間和自由探討時間，不強求有任何進展，目的只是交流知識。要講求實效，在形成企業(yè)知識交流機制的過程中，一定要講求實效，不能流于形式，不能滿足于做表面文章，要通過評估發(fā)現(xiàn)其中的不足，保證知識交流的實際效果。
3.知識共享機制。企業(yè)的知識創(chuàng)新過程離不開知識共享這一環(huán)節(jié)。日本著名學者野中郁次郎(Lkujiro Nonkaka)把知識共享看作知識創(chuàng)新的首要階段，他認為，一個組織本身并不能創(chuàng)造知識，只有在員工所擁有的知識財富在集體中經過共享、討論、分析之后，才能激發(fā)組織知識創(chuàng)新能力。有遠見的知識企業(yè)已開始依靠完善的知識管理體系，構建有效的知識共享機制，使企業(yè)能在知識經濟時代把握機遇，贏得可持續(xù)發(fā)展的動力。知識共享的實現(xiàn)必須具備一定的硬性技術與軟環(huán)境。硬性技術是指基于信息技術的知識共享平臺，如建立在internet網上的知識庫；而軟環(huán)境則指有利于知識共享的企業(yè)文化。
4.知識產權機制。由于知識的流動性，創(chuàng)新很容易被競爭對手迅速復制，與物質產品相對比較明晰的產權界限相比，知識產品的產權界限比較模糊，知識市場的外部性都是在產權未能很好界定的條件下產生的。科斯第一定理認為，在產權清晰的情況下，如果交易成本為零或小得可以忽略不計，市場機制可以把外部效應內在化，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。與此相應的科斯第二定理應認為，在產權清晰的情況下，如果交易成本不為零、或者不是小得可以忽略不計，那么合理的制度選擇就可以減少交易成本，使外部效應內在化，實現(xiàn)資源的合理配置。因此，在國際條約改變了追趕環(huán)境，國際知識產權保護日漸強化的形勢下，政府和企業(yè)應該采取有效措施，制定保護知識產品的法律規(guī)范，明確產品的生產權益。
5.員工培訓機制。對于企業(yè)現(xiàn)有的員工，要根據形勢發(fā)展的需要，出臺知識培訓的規(guī)章，形成知識培訓制度，根據所需人才輕重緩急的情況，分期分批選送員工進行知識或技能的培訓。要大力引進高素質人才，培訓高素質員工。招聘員工時，一定要嚴格把關，認真考核應聘者的知識素質和能力，把那些有真才實學而且具有發(fā)展?jié)摿Φ娜宋M來。在他們水平提高之后，就要對其加以善用，要把他們安排到合適的工作崗位上，要為他們創(chuàng)造一切可能的條件，充分發(fā)揮其作用，為企業(yè)的知識積累和知識創(chuàng)新打下基礎。
6.學習創(chuàng)新機制。按照學習創(chuàng)新理論，在復雜的環(huán)境中，企業(yè)的適應力、生存力和發(fā)展力最根本的在于它的學習能力，持久的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)比其競爭對手學習得更快，適應環(huán)境壓力的能力更強。具體說來，使企業(yè)成為學習型組織有這樣幾點好處：一是有利于在企業(yè)內部傳遞和分享知識；二是有利于在企業(yè)內不斷創(chuàng)造新的知識；三是不斷增強企業(yè)的適應能力和應變能力；四是帶來企業(yè)行為或績效的改善。不斷學習、善于學習和有效學習必然帶來企業(yè)知識的積累、知識量的提高以及知識創(chuàng)新能力的增強，帶來企業(yè)行為或績效的持續(xù)改善，最終帶來企業(yè)競爭能力的提高和市場地位的改善。
7.咨詢研討機制。企業(yè)要通過公告、網頁和會議等形式，定期或不定期地向員工收集問題，提供解決方案；下發(fā)問題，分派任務，征集解決方案；從咨詢系統(tǒng)和服務機構獲取知識資本，為解決問題提供創(chuàng)新思路和改進措施，并將所采集的知識資本內容提供會議研討，以便形成新的知識資本傳遞和知識資本共享。企業(yè)中遇到的問題，基本上可以歸納為兩大類，一是開放性的問題；二是目的性的問題。開放性的問題，通常以“主題”形式出現(xiàn)，比如，我們如何制定發(fā)展規(guī)劃、如何構建產品(企業(yè))品牌、如何進行科學管理、如何擁有優(yōu)秀的人才、如何導入信息化系統(tǒng)、如何建設企業(yè)文化、如何優(yōu)化治理結構，等等。目的性的問題，有明確的目標導向性。比如，我們怎樣增加產品利潤率、怎樣提高員工工作效率、怎樣保持行業(yè)優(yōu)勢地位、怎樣提高客戶的滿意度、怎樣達到股東的期望值，等等。顯然，開放性問題比較“寬泛”，是一種具有全局性、系統(tǒng)性、根本性的戰(zhàn)略式思考；目的性問題具有可“量化”的特點，為了達到某個明確的目標，要拿出切實可行的操作方案。為企業(yè)提供完整的咨詢服務，應同時兼顧以上兩種類型的問題，咨詢者應既具有總攬企業(yè)全局的戰(zhàn)略高度，又具有解決目前情景中實際問題的能力。有的時候，需要大處著眼、小處入手，著力解決企業(yè)當下時局中的關鍵性問題。有的時候，則牽一發(fā)而動全局。以某個核心問題為線索，導引出所有關聯(lián)因素，引發(fā)企業(yè)整體變革。當客戶提出“開放性”問題時，咨詢者不僅要提供完整的系統(tǒng)解決方案，最終還要落實到某幾個“關鍵要素”上，給出作業(yè)方向，聚焦企業(yè)行動的目標，如麥肯錫的戰(zhàn)略7s模型，市場營銷中有名的4P理論，由MI、BI、VI構成的企業(yè)形象識別系統(tǒng)(CIS)等都屬于此類咨詢。當客戶提出“目的性”問題時，咨詢者應具備從“果”到“因”的邏輯推理能力，以問題樹的形式，從根到枝再到葉，描畫出一張完整的“行動路線圖”，這樣，打破企業(yè)原有的部門結構、作業(yè)流程、職能區(qū)分、思維慣式，將所有人的目光聚焦到解決一個共同的問題上，而這個問題正是以實現(xiàn)某個全新目標的形式提出來的。近些年來，國際上一些廣泛流行的咨詢方法，如六西格瑪、平衡計分卡等就是按照這樣的思維路徑展開的。
8.產研互動機制。加強國家創(chuàng)新體系建設，知識資本的日趨重要使得產業(yè)界與學術界及政府的互動較之以往更加緊密，知識經濟下如何建立知識的傳播與應用的新機制是政府必須解決的。從創(chuàng)新分析的視角看，學術機構、企業(yè)與政府之間旨在促使知識流動以解決生產領域特定問題是最終激發(fā)創(chuàng)新過程網絡建設最值得研究的重要課題，尤其對落后國家而言，不同主體之間缺乏聯(lián)系限制了他們的創(chuàng)新活動。在國家創(chuàng)新系統(tǒng)中，主體是產業(yè)界、學術界和政府組成的共同體，其核心職能是推動企業(yè)的創(chuàng)新和技術進步，取得有自己知識產權的成果，而學術界則為創(chuàng)新提供知識支持。有效的知識資本化過程需要有一種在更高的層面整合后能跨越多領域和利益的政府組織，政府的職能在于一方面營造良好的制度環(huán)境，引導共同體內產學研之間在市場經濟條件下進行知識資本橫向流動和合理配置，借助政策工具和宏觀指導，加強和刺激知識資本的創(chuàng)新、擴散和轉移為核心的新的組織體系和運轉機制。學術界、產業(yè)界，政府和資本市場由以往的分別運作，轉為如今的日益融合運行，并在知識資本轉化和積累的過程中形成不同的螺旋型聯(lián)系，最大限度地利用知識資本創(chuàng)造出巨大的經濟效益。這對于我國企業(yè)知識資本管理的發(fā)展和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢具有重要的推動作用。
9.企業(yè)文化機制。企業(yè)核心競爭力構建機制不能僅僅把目光局限于技術的研發(fā)和產品的改進等“器物”層面，盡管競爭力的成果最終表現(xiàn)為技術和工藝等“器物”的改進，但在這種表象背后還有更為深層的文化力量。企業(yè)文化理論認為，管理的核心是人，而人的作用需要通過文化的潛移默化和啟發(fā)來實現(xiàn)；企業(yè)文化的核心理念是形成企業(yè)的價值觀，即形成企業(yè)的基本思想和信念；企業(yè)的價值觀在不同的環(huán)境和不同的時代，往往有不同的訴求和側重，在知識經濟條件下，企業(yè)文化的核心價值觀應當是知識創(chuàng)新，因為知識創(chuàng)新已經成為知識經濟時代的主旋律，已經成為衡量社會經濟發(fā)展的一個新的價值標準，知識創(chuàng)新能力成為企業(yè)競爭能力構成中的核心能力，如果將行之有效的創(chuàng)新機制、制度和文化貫穿并滲透于企業(yè)內部，締造的必然是一種創(chuàng)新型組織，而正是這種組織的創(chuàng)新活力才是自主創(chuàng)新成果源源不斷的根本所在。
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[關鍵詞] 知識共享 內部知識共享 因素 對策
一、知識共享概述
斯坦福大學的教授認為，知識共享是電子化企業(yè)的基礎，在此基礎上才可以進行協(xié)同計劃、預測、補貨，以及企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)和新商業(yè)模式的創(chuàng)新。因此沒有人與人之間或企業(yè)與企業(yè)之間的知識共享，現(xiàn)代企業(yè)就沒有辦法運作。知識共享屬于知識管理的范疇，是知識管理活動重要內容之一，也是知識管理中的一個難題，許多企業(yè)都把知識共享作為知識管理實施的重要目標之一。知識共享就是能夠打破不同知識所有者之間的壁壘，實現(xiàn)知識在一定范圍內的交流和使用，促進知識在不同企業(yè)成員,以及企業(yè)與外部成員之間的充分流動，提高各個部門員工的知識素養(yǎng)和工作能力，進而提高部門的組織管理能力，減少知識創(chuàng)造的重復性投入，以最大限度節(jié)約獲取知識的成本，并有利于知識的應用和創(chuàng)新。
二、知識共享的過程
知識共享的過程包括三個要素，分別是共享的知識，共享的主體（知識所有者和知識接收者），共享的通道。知識的所有者將自己愿意共享的知識在適當的時間并通過相應的共享通道共享給他所愿意共享的對象即特定的知識接收者，知識所有者在進行知識共享之前可以通過共享通道對知識接收者需要的內容進行了解，從而決定是否共享，如企業(yè)的一些技術文檔是否共享給他的合作伙伴等，知識接收者也可以通過共享通道直 接向知識所有者表明自己所希望獲得的知識。
從認識論的角度，共享的知識包括顯性知識和隱性知識，顯性知識是可以用規(guī)范化或者系統(tǒng)化的語言來表達的知識；而隱性知識是一種高度個人化的知識，是很難用語言來表達的，也即我們通常所說的“只能意會，不能言傳”。從該角度，知識共享的難度更多是由隱性知識造成的。
知識共享的主體包含個體和組織，在組織的業(yè)務活動中，組織成員之間可以進行知識的共享，組織和其它組織或者客戶之間也可以進行知識的共享，前者屬于知識的內部共享，后者則屬于知識的外部共享。
共享通道是指知識共享的途徑或者方式，知識共享的主體可以自己選擇采取何種形式進行知識共享，如通過直接交流，郵件，BBS等。
三、影響內部知識共享的因素
雖然企業(yè)的員工知道知識共享對于企業(yè)的總體利益有好處，但是對每一個企業(yè)的員工來說，卻很難愿意共享自己的知識。人們不愿意共享知識的因素有很多：
1.員工主觀上不愿意。這是影響知識不能有效共享的最主要的因素，其主要原因有：第一，職業(yè)的安全感使他們不愿意共享自己的知識。一些員工掌握著很重要的知識，很少有其他員工掌握這些知識，這些知識足以使他們在工作中取得較高的成就，他們認為一旦被其他人所掌握，自己在工作的優(yōu)勢將不復存在，甚至自己的工作可能被別人所替代。第二，習慣的力量使他們不愿意共享知識。他們對傳統(tǒng)知識的偏好而不愿意被新知識所替代，更多時候共享的知識是一些工作方法，工作經驗，技術等。一方面，這些知識可能會存在一定缺陷，將這些知識共享給組織以后，可能會遭到修正或者否定，這必然會使知識所有者學習新的知識，若知識所有者不愿意去學習新的知識自然就不會愿意共享自己所掌握的知識；另一方面，即使共享的知識被組織所接受，這些知識是一種新知識，對企業(yè)有好處，但有些員工即知識的接收者并不愿意去學習這種新知識去替代他原有所掌握的知識。由于擔心這些同事即知識接收者可能的指責，這使得知識所有者在有些時候也不愿意共享知識。
2.員工能力。員工的能力決定著共享知識的質量和知識共享的效果。一方面，知識所有者掌握的知識不足，他們愿意共享自己的知識，但他們所共享的知識已經不能滿足企業(yè)的需要或者已經是知識接收者已經所掌握的知識；另一方面，知識接收者不能理解掌握知識所有者給他所傳遞的知識，有時候還表現(xiàn)為自己不知道需要哪些方面的知識。
3.知識接收者尋找知識的難度。在知識共享型的組織里面，知識接收者有時候明確自己需要什么樣的知識或者需要解決什么樣的問題，雖然知道組織內的確存在著相關的專家能夠幫助他，但他卻不知道從何去獲取這些知識，知識接收者尋找的難度也極大的影響著知識共享的效率。
4.知識共享的過程。知識所有者將自己愿意共享的知識到知識管理平臺上，受到知識庫容量的限制，共享的知識自然會受到審核，審核的時間過長會對共享知識的員工的積極性產生很大的影響。臺灣的一項調查顯示，如果知識共享是一個煩瑣的過程，員工不能很容易的做到知識共享，那么90%以上的員工將不會積極的參與組織的知識共享過程，可見知識共享的過程對于知識共享的影響程度是比較大的。
5.知識共享的“硬件”設施。必要的硬件設施是現(xiàn)代企業(yè)實施知識共享活動所必需的要素，硬件設施的缺乏或者不足會影響到企業(yè)知識共享活動的效率和效果。企業(yè)在硬件設施上的障礙主要表現(xiàn)為技術和人力資源的不足，如在知識庫中搜索知識經常會得到許多無關的結果，使尋找難度加大；企業(yè)內部缺乏人員專門管理、更新、維護知識管理平臺等。
6.無意識的因素。知識所有者沒有意識到自己所掌握知識的價值，而不自覺的沒有共享知識。
四、對策
根據以上分析的內容，消除內部知識共享的障礙就是要采取恰當的措施，解決這些因素所產生的問題。
1.塑造有利于知識共享的企業(yè)文化。信任和溝通是知識共享的基礎，組織文化應能支持創(chuàng)造出相互信任和溝通的知識共享環(huán)境，使員工不斷的從合作和學習中獲得滿足，讓他們認識到知識共享并非對個人不利而是可以促進員工成長的道理，并非擁有的知識是個人的競爭力所在，只有不斷的利用知識才是根本，通過文化的作用使知識共享成為一種自我行為。
2.建立適當的人力資源管理制度。參與知識共享的員工需要具備適應組織發(fā)展需要的知識，知識能力的不足會影響到其參與知識共享活動的效果。在組織招聘員工時，要嚴格根據職位要求招聘，防止知識能力不足的員工進入到企業(yè)中來；培養(yǎng)適合組織需要的知識管理專門人才提高知識共享活動的效率和效果；定期組織對各類不同層次水平的員工進行培訓以提高他們的知識水平，同時培訓過程也可以作為企業(yè)內部員工之間進行知識共享活動的手段之一。
3.組織的管理者尤其是高層管理者要以身作則。管理者要重視知識共享活動，并且積極的參與到里面去。試想如果管理者從不與別人交流自己的想法、分享自己的經驗，組織中的其他員工自然也不會積極的參與知識共享。
4.建立適當的激勵制度。對于為知識共享活動做出共享的員工要給予物質或者精神的獎勵，對于影響甚至阻礙實施知識共享活動的員工要進行懲罰。員工在知識共享活動中所做出的貢獻可以根據其共享知識的數量和質量作為標準，如在知識共享平臺中，某一員工的知識數量和被其他員工閱讀數量。通過對員工在知識共享活動中的貢獻進行考核，據此進行獎勵。物質獎勵在我國現(xiàn)階段仍然是一種具有明顯激勵效果的手段，可以把知識共享的考核的結果作為薪酬提升，職務晉升的參考指標；精神獎勵如把共享知識的知識所有者的姓名和簡歷作為一種附加內容放在在知識庫中，組織內的員工就可以通過知識共享平臺知道是誰共享了知識，這將成為宣傳知識共享員工的途徑，也從一定程度上抵消了知識共享的抵制情緒。
5.創(chuàng)造有利于知識共享的“硬”環(huán)境。提高知識共享活動效率的就要減少知識共享活動不必要的環(huán)節(jié)，如在不降低審核效果的情況下減少知識的審核環(huán)節(jié)；利用信息技術建立組織內良好的知識庫和專家?guī)欤層行枰娜四軌蚩焖僬业剑煌ㄟ^建立方便員工共享知識的系統(tǒng)，包括傳統(tǒng)的渠道和網絡渠道，如舉辦交流會，建設留言板，專用信箱等，從整體上提高組織的知識共享水平。
五、小結
知識共享并不只是員工的個人意識或者能力問題，與整個社會環(huán)境、組織環(huán)境、企業(yè)文化、人力資源管理、IT技術等許多因素有關，有效的提高企業(yè)知識共享活動的水平必需要熟悉知識共享活動與這些因素的關系。
參考文獻：
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關鍵詞：學習型組織；知識管理；知識管理模式
現(xiàn)代管理思想可以粗略的劃分為科學管理、行為科學和知識管理三大階段。但是在管理實踐中，管理工具的使用與管理策略的選擇往往更加具體，每一種管理思想下面都會分化出幾種側重點各不相同的管理理論。從20世紀50年代的目標管理，60年代的Y理論，80年代的戰(zhàn)略管理，再到90年代的學習型組織，直至21世紀初，知識管理終于浮出水面，知識這一促進企業(yè)經濟效益增長的關鍵因素，終于從后臺走上前臺。人們開始明確的、系統(tǒng)的、全面的從知識的角度對企業(yè)進行管理。但是，知識管理對于學校管理而言是一種全新的管理模式，與其相匹配的理論理念、組織制度、技術工具等還需要在實踐中進一步的探索。我們以學習型組織理論為基礎來認識教師的知識創(chuàng)造過程，為建立學校知識管理模式提供新的視角與途徑。
一、學習型組織和知識管理的含義
關于學習型組織的論述，許多學者從不同角度對學習型組織進行了描述。加爾文指出：“學習型組織是指善于獲取、創(chuàng)造、轉移知識，并以新知識、新見解為指導，勇于修正自己行為的一種組織。”馬德恰指出：“系統(tǒng)地看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織，”彼得，圣吉認為：學習型組織是一個“不斷創(chuàng)新、不斷進步的組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷學習如何共同學習。”由此我們可以看出學習型組織不是個體而是團隊，不是一時而是持久，不是個人行為而是組織行為，是這樣一個自由、開放、便于信息交流和知識傳播的共享學習成果的系統(tǒng)，它能有效地將學習行為轉化為創(chuàng)造。
知識管理作為一門科學和一種管理模式，還是一個新生事物，人們對它的認識各個相同，到目前為止，還沒有一個明確的、得到公認的定義，研究者大多從自己的研究角度，從不同的側面來理解知識管理。綜合分析已有的定義，我認為，知識管理是組織的管理者通過對組織所擁有的知識積累、創(chuàng)新、共享和應用，以達到提高組織創(chuàng)造價值的能力。
在學習型組織中運用知識管理，其目的在于能過知識管理來提升團隊學習質量，使組織中的知識共享和知識創(chuàng)造更為有效，從而更好的提高組織創(chuàng)造價值。實現(xiàn)組織的目標。
二、基于學習型組織的學校知識管理模式對學校發(fā)展的意義
(一)具有規(guī)范學校組織管理活動的功能
學校組織的核心是人，即學校行為人(管理者與被管理者)，任何學校的管理活動都是圍繞人來展開的。好的管理模式可以通過固化學校的人的行為，使學校組織的管理活動在很好的規(guī)范下去執(zhí)行。學校知識管理正是繼承了“以人為本”的管理理念，把人當做“社會人”看待，在學校管理中創(chuàng)造了良好的人文氛圍，重視教師的主體地位、情感和價值，在激烈的競爭中，有效地緩解了內部矛盾，調動了他們投身于教學、科研的積極性和創(chuàng)造性，造成了一個和諧的利益共同體，從而提高了學校整體的凝聚力和競爭力。其次，可以節(jié)約組織收集知識的時間，降低學校組織內成員享用知識的成本，具有明顯的比較優(yōu)勢，有利于最終實現(xiàn)學校教育發(fā)展的目標。
(二)促進知識共享及轉化
目前，我們很多人都是在知識不共享的文化氛圍中成長起來的，如教師的專業(yè)知識大部分屬于隱性知識。而隱性知識是教師個人在長期的實踐中摸索而獲得的東西，因而一些教師會認為，擁有這部分私人知識正是自己的價值所在，如果把這部分知識也拿出來與他人共享，自己就可能會失去在這方面的“權威”地位。因此，有的教師會對隱性知識的共享有所抵觸，但這恰恰是知識管理的重要內容之一，只有讓教師理解知識共享的價值，并看到知識共享給工作帶來的好處，教師才會在價值觀上，進而在行動上有所轉變。學校采用知識管理的模式恰恰有助于隱性知識顯性化，建立起知識分享機制。
(三)具有良好的適應能力及應變能力
在好的管理模式下。學校可以根據管理場態(tài)的變化來進行場變，及時調整不符合場態(tài)變化的管理方式，能過優(yōu)化自己的管理行為。從而保證學校的可持續(xù)發(fā)展，進入管理的良性循環(huán)。而最根本的一點是能夠實現(xiàn)組織效益最大化，實現(xiàn)學校組織的目標，這也是管理模式的根本目的所在。
三、基于學習型組織的學校知識管理模式
這個模式是以知識管理理論和學習型組織理論為基礎，針對學校管理的具體實踐需要提出的一套管理理念、管理制度和管理操作系統(tǒng)。以共同愿景的引領，在組織內營造良好的環(huán)境促進教師知識生產、共享、創(chuàng)造和應用，實施過程中也是緊緊圍繞共同的目標建立內部知識網絡、制訂計劃、建立“流通”組織等，評價的目的在于不斷的完善組織的知識管理，完善知識共享機制。該模式由引領、組織、實施、評價四部分組成知識管理，其中組織、實施、評價三個環(huán)節(jié)都是以共同愿景的引領來展開的。而且是通過不斷的再評價，再組織，再實施的一種循環(huán)的動態(tài)過程，來實現(xiàn)學校知識管理的目標，提高組織的適應能力和創(chuàng)新能力(見圖1)。
(一)引領
一個組織如果沒有共同愿景的引領，就不會有學習型組織，也不會有知識管理。任何一個組織的存在，都有其存在的理由，也有其存在的目標。要強化組織的凝聚力，首先必須明確組織的目標。共同愿景有著高遠的目標。它能激發(fā)人們新的思考與行動方式。共同愿景是一個方向舵，能夠使企業(yè)、學校等組織在遭遇混亂或阻力時，繼續(xù)沿著正確的方向前進。有了共同愿景，就能夠令組織員工衷心向往，能夠引領組織員工為之奮斗。
學校共同愿景對于學校組織的絕大部分成員或全體成員具有向心力、凝聚力、聚合力，屬于學校組織的靈魂。它是很難在短期內孕育出來的，它必須經過千錘百煉，反復檢驗，才能真正凸顯出來。它是一個涵蓋目標、核心價值觀及實現(xiàn)目標與核心價值觀的使命感的目標系統(tǒng)，是學校成功的一個動力系統(tǒng)。我們可以通過積極鼓勵個人愿景，努力實現(xiàn)學校愿景與教師個人愿景的整合，系統(tǒng)思考中建立共同愿景以及改進高層管理做法等策略來加以建設。
(二)組織
知識管理的過程正是組織革新與發(fā)展的過程；知識管理的成效亦將成為組織中最主要的智能資產，借此組織得以不斷提升效能，進而實現(xiàn)組織的種種愿景。為了對組織的知識進行有效的管理，組織中的知識必須由盡可能多的成員來共享。組織獲取了知識，組織的知識由成員共享，組織才可能更充分地利用知識，組
織知識的創(chuàng)造也才會更具有創(chuàng)新性和更具有價值。組織的知識共享需要組織采取有效的形式，這種形式就是組織學習。組織學習有著與個人學習不同的特點和規(guī)律，因此，管理者必須努力把握這些規(guī)律，并在組織中有效地推進組織學習。
從不同角度描述組織學習會有差異，但也存在一些基本的共識。例如，學者都認為個體的學習是組織學習的基礎、組織是組織學習的基本單位、組織學習的發(fā)生是由于組織外部變化刺激或組織主動提升學習能力的結果。組織學習可分為個體學習、團隊學習、組織內學習和組織間學習四個層面等。我們認為，組織學習是一個持續(xù)的過程，是組織通過個體、團體和組織層面互動，不斷地獲取知識，在組織內傳遞知識并創(chuàng)造出新知識。以增強組織自身實力，帶來行為或績效的改善的過程。
(三)實施
1 組織文化。就學校文化而言，從信任與分享中建立有利于知識管理的學校文化，將會推進學校知識管理的發(fā)展與實施。為有效落實知識管理，第一，要培育學校的核心價值觀。核心價值觀是學校愿景的靈魂，也是學校文化的靈魂。這種價值觀。一經在學校內部達成最廣泛的認同，以此形成了聚合力。第二，要培育促進知識共享的文化。對于學校來講，知識共享文化的形成，關鍵在于能夠在學校組織內創(chuàng)造一種學習、信任、合作和創(chuàng)新的精神。要營造合作共享的文化，鼓勵教師之間展開民主平等誠信式的對話，通過對話激活教師專業(yè)的內在生發(fā)力，使個體知識具有內在、動態(tài)和開放的結構。
2 創(chuàng)建知識共享機制。學校教育中的大部分知識，都是以隱性的方式存在著，由此而成為一所學校內在的文化底蘊，但這些隱性知識，難于分享，因此。建立知識共享機制，促進隱性知識的轉化和利用，在學校知識管理過程中非常重要。
3 優(yōu)化組織結構。支持知識管理的學校組織，是一種學習型組織。學習型組織強調組織結構的“扁平化”，盡量減少學校內部管理層次，可以使學校更適于學習和知識管理。學習型組織層級結構的扁平化，需要學校管理者在建設學習型學校的過程中，努力建構管理者與被管理者的“零距離”互動機制。在數字化背景下，學校的管理者和被管理者、教育者和受教育者，可以通過虛擬化的網絡平臺，實現(xiàn)信息資源共享，實現(xiàn)信息高效交流，指令信息傳遞可以實現(xiàn)全方位和高速度，信息反饋也可以多維度和全方位進行，無論是指令還是信息反饋，失真幾率大大降低。實行扁平化管理，學校的組織結構不僅表現(xiàn)為管理層級的減少，更意味著心理、情感、思想隔膜的消除。
(四)評價
學校的知識管理模式的運用永遠是一個沒有終點的動態(tài)過程，對于任何一個組織來說，它永遠只是一種追求，因為它們都不可能達到永恒的卓越，它們總是需要不斷地學習，不斷地調整，同樣，知識管理模式不可能在短期內形成，而是需要經過思想的轉變、系統(tǒng)的設計，分階段、分步驟逐漸形成。既然知識管理的創(chuàng)建是一個分階段推進的動態(tài)過程，那么對每個階段的工作進行檢驗和評估就非常必要了。組織應把檢驗和評估工作看作是對全體組織成員的反思過程，通過認真總結經驗，提高對創(chuàng)建實踐重要性的認識，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，對照創(chuàng)建目標改進策略與方法。調整和確定下一階段繼續(xù)努力的目標和方向，從而推進知識管理的實踐的發(fā)展。
與其他評價的形式一樣，對知識管理的評估可以從以下三個階段來進行：第一階段，確定評估標準。明確知識管理的最終目標及各個階段的目標，確定各階段的實施策略；第二階段，制訂評估程序；第三階段。撰寫評估報告。無論評價活動如何開展，如果沒有評價的指標，那么評價活動就沒有依據。根據該模式的特點，檢驗和評價的指標體系大致可以包含一下五大部分的內容：1 組織內成員能檢視阻礙發(fā)展的表現(xiàn)，結合自身實際談表現(xiàn)、講危害，最后能夠找出消除障礙的方法；2 組織內成員能講出組織的愿景目標、理念、使命，并結合個人工作崗位明確工作目標、職責；3 組織內成員能講出個人愿景，面對現(xiàn)狀，檢視自己工作的選擇、承諾過程，建立自己能勝任工作的合理的知識結構；4 組織結構和文化方面：知識管理機構的設置，組織結構扁平化的程度，知識共享機制的建立與實施狀況，學校組織文化的建設；5 組織的網絡學習平臺建設狀況。
四、學校知識管理的影響因素
(一)本位主義思考
本位主義思考廣泛地存在于學校組織之中。很多學校的各個學科都擁有一批骨干教師，但是每年的結果是“共同努力，一起失敗”，原因是這些骨干教師追求的都是自己所任教的學科的“最優(yōu)秀”，他們在自己的工作崗位上埋頭苦干，結果把自己的責任局限于職務范圍之內，形成了本位主義思考的思維定式，很少會跨越學科去想想別人的事，或整個班級、整個學校的事。對學生個人而言，很多教師往往只是關注學生的全面發(fā)展，很少關注文化課學習成績，很少關注學生的全面發(fā)展，很不關注學生的人格塑造、情感培養(yǎng)等。
(二)團隊迷失
團隊迷失是指管理團隊的人失去了發(fā)現(xiàn)組織存在的問題的敏感、能力，失去了對組織系統(tǒng)提出質疑的勇氣和責任心。在很多學校中團隊迷失的現(xiàn)象都廣為存在。中國儒家文化的核心觀念――等級觀念，深深潛藏在每個中國人的血液、靈魂里面，“下級服從上級，領導說的都對”的文化心理，使目前中國各類學校很大程度上存在著管理團隊迷失的嚴重組織智障。既然有了上級可以依靠，既然領導說的是真理，副手何必多此一舉?中層何必不識抬舉?普通教師何必杞人憂天?很多學校辦學效果、發(fā)展情況不理想，雖然可以找出一千條理由，但是團隊迷失才是一個要命的組織學習障礙，這種組織障礙在中國各級各類學校的存在非常明顯。
圖書館的知識管理與企業(yè)的知識管理不同，主要表現(xiàn)在以下幾方面：①社會性。圖書館的知識管理旨在為社會營造良好的學習和創(chuàng)新知識的生態(tài)環(huán)境，它是全面的，公開的，更具廣泛的社會意義。由于圖書館聚集知識內容的廣泛性、提供知識服務的公共性，有利于打破知識壟斷，使所有的人都享受到知識帶來的好處。②導航功能。圖書館致力于對社會知識的有序化、結構化和系統(tǒng)化，如對文獻的分類、編目、提要、編制目錄、索引、綜述及建立知識體系等，這是對浩如煙海的社會知識進行全面分析、篩選、集約、精化的過程。正是由于有了這個過程，人們才能方便地根據某種規(guī)律和認識、查找所需的信息、知識而不致在知識的海洋中迷航。③潛在性。圖書館知識管理的效益最終通過讀者在閱讀文獻中接受和積累知識，提高素質，啟迪智慧，激發(fā)創(chuàng)造靈感來體現(xiàn)，要通過其取得的社會效益來衡量，直接受益人是通過圖書館利用知識的組織和個人。雖然人們從理性上多不會否定圖書館對促進社會物質文明和精神文明的作用，但由于這種作用難以在短期內作量化評價，因此實踐中，在急功近利的社會心態(tài)下，很容易被人們忽視。④專職性。圖書館的知識是集中有序的、系統(tǒng)化的，有專職的知識管理人員、專門的知識服務部門。而對企業(yè)來說，知識管理只是機構整體動作的一部分。其掌握的知識量和知識內容的廣泛性遠不如圖書館，許多知識管理方法必須借鑒圖書館的經驗。
長期以來，圖書館及圖書館員在知識管理中就一直發(fā)揮著重要的作用，如微軟公司總裁比爾?蓋茨就曾對圖書館的工作予以高度評價，稱“圖書館是一個非常重要的信息源，它在信息時代將發(fā)揮出前所未有的中心作用”，并稱“微軟圖書館是一個我們員工的加油充電站。雖然人們可以上網來獲取大量的信息，但是圖書館所做的大量的不可代替的工作更有利于人們提高工作效率。“微軟的網面就是圖書館員制作的”。知識管理權威達文?波特也認為:“圖書館員在知識管理中可以發(fā)揮核心的作用，他們掌握收集、編目、分類和傳遞知識的技能。”。在當今知識經濟時代，為知識創(chuàng)新服務，圍繞知識創(chuàng)新設置相應機構，調整圖書館的工作安排，已成為知識經濟時代圖書館知識管理的主要內容之一。為此，圖書館要進行以下幾方面的創(chuàng)新：
1 樹立“以人為本”的觀念。
無論哪一方面的知識管理都是一種以人為核心的管理模式。人是知識管理最核心的管理因素，也是知識管理中最活躍和最主動的因素。筆者認為，樹立“以人為本”理念有兩方面：一是加大對館員重要性的認識，二是樹立以“讀者為中心”的思想。圖書館管理者日益認識到加強讀者服務的重要性，一系列的措施已經被采取用來提高讀者服務滿意度，如：全天候開放、開架借閱、資源建設按需化、讀者建議采書等等，已經起到了實效（當然，這方面的工作還要加強）。但同時，我們也要認識到館員的重要性，要樹立“圖書館即館員、圖書館靠館員、圖書館為館員”的觀念，全面了解館員的需求，充分信任、尊敬并激勵他們，合理使用他們；另一方面，校領導、學校各級管理部門要加強對圖書館重要性的認識。對大多數高校圖書館，其館員與學校行政員工、教師隊伍相比，處于弱勢地位，常被有意無意地邊緣化，這勢必影響?zhàn)^員的積極性。只有館內、校內都認同館員的重要性，才能充分調動了館員的積極性，使得在館員個人發(fā)展、創(chuàng)業(yè)的同時，也激起了更大的為讀者服務的熱情，實現(xiàn)讀者和館員的雙贏。
2建立合理的薪酬制度。
有關館員報酬方面，要制訂詳細的薪酬制度和福利制度，要建立工資隨崗、勞績與報酬同步的科學分配機制；館員業(yè)績評估體系則要詳細闡明圖書館每個職務所應掌握的專業(yè)知識與業(yè)務技能，及能為讀者提供的各項服務，并通過這些條例與該職務的館員的實際工作進行對比，以評估其是否稱職。另外，還要采用團隊績效整體評估的辦法，也就是將個人績效納入到所屬部門的整體績效之中，使個人與團體形成統(tǒng)一的利益共同體。這樣也可促進隱性知識所有者更樂于將其知識顯性化，以提高部門的整體績效。最后，對個人的考評還應主要參照同部門館員的評價，將創(chuàng)新意識、合作共享態(tài)度等作為主要指標，對主要貢獻者予以更多獎勵，而對于自私自利的保守者應加以懲罰；獎懲制度的制訂是為了使評估落到實處。因此必須制訂全面的獎懲制度標準，并作為穩(wěn)定的制度加以執(zhí)行。獎懲制度應將知識管理的需要通過制度中政策的傾斜加以體現(xiàn)，例如，要鼓勵創(chuàng)新就要在制度中規(guī)定對有實效的創(chuàng)新給予重獎，同時對思想保守，不愿與大家共享知識的館員予以適當懲罰等。
3 建立多種激勵機制。
當今社會，館員從事圖書館這項工作不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可分。因此，創(chuàng)造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，滿足他們的成就動機。在物質激勵的基礎上，①加強精神激勵。②加強情感激勵。
4 完善的館員培訓制度。
員工培訓是知識管理中的重要一環(huán)，其最終目的就是通過知識的傳播共享來實現(xiàn)知識創(chuàng)新與應用，培訓的效果將直接影響到顯性知識與隱性知識的相互轉換效率。所以，圖書館必須制訂完善的館員培訓制度，保證每一位館員都享有再教育的權利。圖書館在不斷的發(fā)展與變化，圖書館員只有不斷吸取新知識才能勝任知識經濟環(huán)境下圖書館的工作。因此，要根據圖書館發(fā)展的需求，有計劃、有步驟、有針對性地對館員進行培訓。對館員進行知識培訓可通過多種形式進行。一種形式是脫產定向學習；第二種形式為在職學習；第三種形式為短期培訓班；第四種方式為組織學術活動。可以邀請有名望的專家學者來館做學術、演講等。促進館員學習新知識，了解最新學術動態(tài)。另外，還可以鼓勵館員將自己的工作經驗、學習心得向全館做匯報，這樣館員從自己所處的內部環(huán)境出發(fā)進行研究，可以收到更好的效果，同時促進了館內知識共享。
5 合理的館員結構。
合理的館員結構包括：①專業(yè)結構，隨著社會的發(fā)展，人們對圖書館要求的不斷提高，單純圖書館學專業(yè)的畢業(yè)生己經無法滿足圖書館發(fā)展的需要。圖書館的現(xiàn)代化需要計算機、自動化專業(yè)的人才；各類讀者的定題服務要求更需要相應專業(yè)的人才才能更好的完成。因此，圖書館需要把各類專業(yè)人才按一定比例合理配置，使他們通力協(xié)作協(xié)、相互配合、共同努力、發(fā)揮出最大的整體效能。
②知識結構， 知識結構是指組織人才群體中具有不同知識水平的人，如（初級、中級、高級、尖端和知識水平）按一定的比例組成的立體結構知識結構的合理化在本質上就是使組織人才群體結構中不同知識水平的人有一個比較合理的比例，形成一個適應生產和經營需要的比較完整的知識有機體，人才群體的知識結構是否合理，直接影響到組織人才作用的發(fā)揮、人的知識總有多有少，有深有淺，有寬有窄，有高有低，因此，在人們的共同勞動中，就存在一個使知識得到最佳組合的問題。③年齡結構。年齡結構是指組織人才群體中年齡的比例構成。組織人才群體中應該有老當益壯的老年人才，中流抵柱的中年人才，青出于藍的青年人才。年齡結構的合理化，本質上就是建立一個老年、中年、青年人才比例合理的綜合體，并使之處于不斷發(fā)展的動態(tài)平衡之中。合理的人才年齡結構，有利于發(fā)揮處于老、中、青三個年齡階段人才的各自優(yōu)勢，取得最佳的合成效能。④心理素質結構。素質結構是指組織人才群體中不同氣質、性格、興趣的人才的比例構成。素質結構的合理化就是要使具有不同素質的人才按一定的要求配置起來，從而保證他們相互兼容并蓄、綜合協(xié)調，把人才之間因氣質、性格、興趣的沖突和摩擦減少到最低限度。
6建立知識管理機制。
――對準知識管理的OA
內容摘要：變革中的組織結構、變化的人，轉瞬即逝的技術與一用即棄的設備，OA怎樣才是有生命力的？而我們的工作怎樣才真正具有價值？本文試圖探討圍繞前沿熱點話題“知識管理”展開對技術與管理的關系、知識管理在管理創(chuàng)新中的作用與意義、管理創(chuàng)新的征象問題的討論。筆者認為，我國政府辦公自動化實踐中的最大不足是忽視了技術與管理的結合部，缺乏圍繞信息技術的管理新思想和新理論的創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是技術轉化為生產力的基礎，對知識管理的探討是信息時代管理創(chuàng)新理論的立足點。
辦公自動化管理知識經濟制度創(chuàng)新
一、技術還是管理？
對于一個社會，管理和技術同等重要，但技術和管理的結合部比二者更重要。這是最新的“知識經濟”理論提出的振聾發(fā)聵、發(fā)人深省的創(chuàng)見。它明確地表達了這樣一種一直被混淆的觀點：人類的首要和終極目標不是為了追求技術而是為了追求知識，知識只有在具有創(chuàng)新能力的情況下才能被獲得。此外，現(xiàn)實的情形是，技術，特別是信息技術本身并不能直接轉化為生產力，人們可以買到技術但卻不能僅靠金錢買到效率，（我們有太多的用錢堆砌起來的信息系統(tǒng)，在那里人們見慣了高技術與低效率畸形并存）。但盡管世人對技術成果必須經由管理創(chuàng)新才能發(fā)揮作用不持異議，但如何使技術成果特別是信息技術成果實現(xiàn)管理創(chuàng)新卻是令所有人困惑的問題，而“知識經濟”理論所提出的“知識管理”的探討，令人信服地抓住了問題的關鍵之處與核心精神。
二、知識與創(chuàng)新
在信息技術時代，知識與創(chuàng)新具有怎樣的特征與意義？美國《福布斯》雜志1998年4月22日題名為“迎接知識經濟”的文章1很好地闡述了這一論題。主要內容如下：
（一）信息技術時代的“知識”
知識與信息
文章指出，知識不同于信息，并且，“知識的首要目標不是技術”。在信息技術時代知識的具體涵義和目的是：把信息與信息、信息與人、信息與過程聯(lián)系起來以促進創(chuàng)新。其產生的過程及在信息時代的運用的具體目的是“信息與人類認知能力的結合才導致了知識的產生。它是一個運用信息創(chuàng)造某種行為對象的過程，這正是知識管理的目標”。
無形資產勝于有形資產
知識可分為顯性的和隱性的，正是隱性知識對發(fā)展具有潛力，但是目前能管理隱性知識的技術卻很少，知識管理的創(chuàng)造性就是體現(xiàn)在使隱性知識發(fā)揮巨大潛力的過程中，知識管理要開發(fā)提供處理隱性知識的技術“把隱性和顯性知識進行處理用一種適合于用戶和商業(yè)環(huán)境的方式表現(xiàn)出來”。從上述意義而言，在信息技術時代，人們將重視無形資產更甚于有形資產。
（二）知識管理
關于知識管理的概念文章提出了如下幾點特征：
知識管理不是信息管理，其重點不是“技術和信息的開發(fā)”，而是“個人創(chuàng)新和集體的創(chuàng)造力”；
知識管理“不是一門技術而是各種可行解決辦法的一種綜合”，“是通過知識共享、運用集體智慧提高應變和創(chuàng)新能力”；
知識管理屬于管理經營范疇，其實施在于建立激勵共享知識的機制，培養(yǎng)集體創(chuàng)造力。作者特別指出“創(chuàng)新和創(chuàng)造能力屬于經營過程，但是以前幾乎沒有那個公司持這種觀點”。
三、知識管理與管理創(chuàng)新
（一）成就與反思
自1985年以來，我國制定了辦公自動化建設與發(fā)展的國家規(guī)劃，政府各部門開始了大規(guī)模的信息技術的引進和信息系統(tǒng)的建設的進程。1996年，國務院信息化工作領導小組開始制定《國家信息化“九五”規(guī)劃和2010年發(fā)展綱要》，顯示了我國為在下個世紀初的全球信息化浪潮的發(fā)展中走在前列而為之奮斗的決心。此后，在這十多年來的發(fā)展歷程中，政府部門的辦公自動化經過了奠基、初創(chuàng)的階段，已進入成熟期，然而，辦公自動化的建設是否在實質上提高了我國政府的管理效率？在那些具體的方面提高了效率？在那些方面沒有？從投入與產出的分析來看，目前的辦公自動化建設是有效益的還是低效益的？我們應當如何評價政府辦公自動化系統(tǒng)的效益，包括當前的和潛在的效益？
上述問題很少被認真提出，而且也很難回答。眾所周知，我國的辦公自動化是靠技術設備的配置為主體,而不是以管理理論、管理思想特別是管理方案的創(chuàng)新為支撐點。以這樣的方式實行的辦公自動化是高投入和低產出的。目前我國政府的辦公自動化的效益既沒有被重視也沒有被普遍地進行評估。在政府管理領域內缺乏新理論和新思維。
不容否認，我們對上述問題尚未能作出科學和明確的回答。特別是當研究的領域不僅僅涉及純技術層面而且涉及到政府管理以及其間的復合關系時。對于在政府領域內，如何使技術與設備的投入轉化為效益成果，當前特別需要各領域專家作跨學科的綜合性的探索與創(chuàng)造性的思維。從國際的經驗來看，技術要轉化為生產力必須經過管理的創(chuàng)新。前述知識管理就正好為我們提供了一個思考復雜問題的切入點，是任何變革都必須具有的理論準備。
（二）管理體制變革的征象
人類社會仍處于前信息社會，在發(fā)達國家，為信息技術時代所作的管理變革也只是初露端倪，但我們已經能夠發(fā)現(xiàn)一些特定的征象，它們表現(xiàn)在如下一些方面變革：
組織結構的改變
由于信息傳輸方式的根本改變，建立在逐級上傳下達方式基礎上的傳統(tǒng)金字塔式等級制的科層制組織結構（包括政府組織和企業(yè)組織）正在逐步解體，有時可能會發(fā)生突變。七十年代，以阿爾文.托夫勒等為代表的未來學家對社會信息化特征作出過預測2，這些遠見卓識的觀察和判斷以驚人的準確性預言，將產生符合時代節(jié)拍的新的組織形式，組織結構呈現(xiàn)出頻率越來越快的不穩(wěn)定性，非常規(guī)部門快速增長，職能部門依然存在，但越來越多為解決一個專門問題而一用即棄的小組在其中“時隱時現(xiàn)，快速來去。”新的組織形式將是暫時性很強、適應信很強、變化迅速的，充滿著稍縱即逝的基本單位和流動性極強的個人。相應的信息系統(tǒng)體系的建設也應是具有靈活性和強適應性的體系，特別是它導致重要的觀念改變：過去一直認為并強調人――機系統(tǒng)要適應人和機構的要求和工作特點，而現(xiàn)在，情況變得模糊了，人和系統(tǒng)要更多地適應信息時代的變化性的特點，更具體的說，是人在改變、要求人作更多的改變。版權所有
2工作崗位的流動與業(yè)務過程的多層面交互性
組織結構的變化也會帶來工作崗位的不穩(wěn)定性。例如，今天美國的工作場所的非全日制工作崗位越來越多，同時，衡量工作結果的方式和觀念也大大改變，目前已有3/4的比率的工作脫離了按“崗位付酬”的舊觀念與舊制度，轉而為按“業(yè)績付酬”。
傳統(tǒng)官僚組織包括政府和大企業(yè)組織的科層制的典型特點是嚴格的專業(yè)分工、部門分工下的業(yè)務過程，在信息技術時代將大大改觀，取而代之的方式是跨專業(yè)學科、跨部門和跨地域的多層面的交互式業(yè)務過程。體現(xiàn)在軟件開發(fā)方面，有大量的關于“群件”的產品出現(xiàn)，適合不同層面的交互性業(yè)務過程：一項設計或一個總體方案是由不同地域不同部門的人實時交互進行的，教師與他的學生動態(tài)、交互式完成授課，商家更多地與顧客群體一起在相互切磋的情況下完成交易。在所有這些活動的背后的支撐基礎設施是環(huán)球信息網絡。
知識型工作人員的工作方式
“知識型工作人員需要領導但不承認等級”，這是被稱為美國管理理論界的泰斗的彼得.德魯克早在30年前就指出的。3他說，知識與任務而不是與等級相關，“任務決定一切而不是取決與姓名、年齡，或科目的預算，或從事這項任務的個別人的等級……所以知識必須象一個小組一樣地組織起來，其中由任務來決定誰負責、什么時候、負責什么、負責多長時間”。
（三）支持管理創(chuàng)新的系統(tǒng)特點
由上述信息時代管理體制變革的征象得出的初步結論是真正的管理創(chuàng)新必須是與這些變化相一致的，具體而言，包括以下幾個特點：
1靈活應變性
無論是組織機構還是信息系統(tǒng)結構都應以靈活應變性作為主要性能指標，單純數量上的增減并不能顯示改革成就的主要性能。英國《經濟學家》雜志1993年9月一期對美國政府改革的評論文章4中指出“改革需要策略變化，消減工作人員只是精簡機構的短期設計，當時間到來時，需求會使機構增加，這種作法不甚明智”。同樣的意見也可適用于我國今天的政府改革。
開放交互性
同樣，業(yè)務變化以及相關的信息系統(tǒng)都以能適應和支持開放性和交互性為性能衡量指標。其長期潛在的好處是這樣的系統(tǒng)和工作特點是促進知識交匯同時也是促進知識創(chuàng)新的。
知識中心性
等級威權正在信息時代的面前逐步瓦解。知識威權重于等級威權。對以知識為中心的工作的組織管理和支持是管理科學研究和信息系統(tǒng)構造的中心課題。與我國傳統(tǒng)的尊重知識分子的觀念不一樣，知識分子只是一種身份，有時還演變?yōu)橐环N等級身份，而知識管理不重視等級身份重視的是知識，一切圍繞知識組織起來，既不為等級所阻隔也不為專業(yè)所阻隔。圍繞知識的任務一旦完成，組織的使命也就結束。所以，支持知識中心的組織機構或信息系統(tǒng)是最有創(chuàng)造性的系統(tǒng)。
（四）知識管理系統(tǒng)與網絡
上述關于支持管理創(chuàng)新特征的系統(tǒng)，即具有知識管理能力的下一代辦公自動化系統(tǒng)一定是一個基于Internet的系統(tǒng)，正是因為只有在Internet上才具有支持我們所說的創(chuàng)新特征的充分能力：靈活應變、開放交互和知識中心性。現(xiàn)在正是需要我們對基于Internet網的“網上政府”或“網上辦公管理”作前瞻性思考的恰當時機，需要實際地去預見其潛力和風險，作出我們的積極響應與對策。
四政府與管理創(chuàng)新
關鍵詞：新創(chuàng)企業(yè)；知識；能力；戰(zhàn)略；競爭優(yōu)勢
一、引言
新創(chuàng)企業(yè)為社會提供了大量新增就業(yè)機會，降低了通貨膨脹，加速了產業(yè)技術創(chuàng)新發(fā)展，為社會創(chuàng)造了大量新財富，從而成為國家與地方社會經濟發(fā)展的重要推動力量［1］。然而，新創(chuàng)企業(yè)巨大的社會經濟價值與其普遍存在的低存活率與低成長性現(xiàn)象形成了巨大反差。政府鼓勵創(chuàng)業(yè)，同時出臺了一系列優(yōu)惠政策促進新創(chuàng)企業(yè)健康成長。但政府的幫扶也只能起到輔助作用，關鍵還是要靠新創(chuàng)企業(yè)自身不斷提升，在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢才能健康成長。因此，研究新創(chuàng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢就顯得尤為重要。新創(chuàng)企業(yè)與有較長歷史、經營相對穩(wěn)定、規(guī)模較大的成熟企業(yè)有較大差別。Stinchcombe認為新創(chuàng)企業(yè)存在“新創(chuàng)立劣勢”，即規(guī)模小，資源有限；缺乏經驗以及從經驗中習得的能力；缺乏穩(wěn)定的外部網絡關系，聲譽不足；難以順利融資；企業(yè)自身合法性低［2］。這些原因使得新創(chuàng)企業(yè)很難與成熟的大企業(yè)抗爭而獲得競爭優(yōu)勢。當然，新創(chuàng)企業(yè)也有其優(yōu)勢，對環(huán)境的洞察能力較強，決策反應速度較快，行動靈活。為此，筆者擬在相關研究文獻的基礎上，對傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢理論進行整合，針對新創(chuàng)企業(yè)的特點找出動態(tài)環(huán)境下新創(chuàng)企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵影響因素，探討新創(chuàng)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成模式，并用案例加以分析說明。
二、新創(chuàng)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢研究要素
在對新創(chuàng)企業(yè)的研究中，Timmons認為創(chuàng)業(yè)過程是一個高度動態(tài)的過程，商機、資源、創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)業(yè)過程最重要的驅動因素，它們決定了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長［3］。夏清華認為機會、資源和學習為新創(chuàng)企業(yè)成長的核心要素，新創(chuàng)企業(yè)成長既是一個動態(tài)學習過程，又是一個戰(zhàn)略競爭行為［4］。林嵩、張幃、姜彥富等［5］提出了機會導向型創(chuàng)業(yè)模型，認為機會和戰(zhàn)略是新創(chuàng)企業(yè)成長的關鍵因素。筆者針對新創(chuàng)企業(yè)的特點，認為知識、能力、戰(zhàn)略是形成新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的三個核心要素。
知識。資源基礎觀認為資源是企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢的基礎，但眾多新創(chuàng)企業(yè)往往實力有限，不可能像大企業(yè)那樣擁有充足的資源。知識是一種具有流動性的綜合體，既包括結構化的經驗、價值和文本化的信息，又包括專家獨特的見解，是企業(yè)里面可以被用來創(chuàng)造差別優(yōu)勢的東西,是企業(yè)最具戰(zhàn)略意義的資源之一［6］。Drucker指出，21世紀是知識經濟的世紀，有效地掌握與管理知識，將是企業(yè)能否維持創(chuàng)造力與長期發(fā)展的關鍵。企業(yè)從知識的投資中可以獲得巨大的回報，這些回報將逐漸成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢［7］。Wiig、Bassi、Allee等學者提出，實施知識管理才是企業(yè)的取勝之道。在企業(yè)實踐中，越來越多的企業(yè)認識到，企業(yè)開發(fā)、維護、培育競爭優(yōu)勢的能力，在很大程度上取決于整個公司內部創(chuàng)造、擴散和運用知識的能力，因此紛紛開展知識管理，并取得了顯著的績效。Wiklund和Shepherd通過實證研究發(fā)現(xiàn)知識是企業(yè)獲得良好組織績效的重要支撐［8］。所以筆者認為知識是形成新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心要素。
能力。企業(yè)能力是企業(yè)擁有的關鍵技能和緘默性知識，是一種智力資本［9］。企業(yè)能力作為競爭優(yōu)勢源泉的觀點己經受到學術界的廣泛認可，可以使企業(yè)使用與競爭對手相同的要素投入而更有效地進行生產，或者生產出更高質量的產品。企業(yè)因其所擁有的內部能力的不同而產生企業(yè)間的異質性，那些與競爭對手相比具有更優(yōu)異特征的內部能力，如果與環(huán)境中的機會相匹配，就能夠形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎［10］。企業(yè)能力理論認為企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)對未來市場、技術等環(huán)境演變的判斷和預見，來自于企業(yè)自身快速應變的能力，也來自于企業(yè)整體的執(zhí)行運作能力和創(chuàng)新能力。新創(chuàng)企業(yè)的優(yōu)勢是環(huán)境洞察能力強，決策反應速度快，行動靈活。因此，在越來越動態(tài)復雜的環(huán)境中，新創(chuàng)企業(yè)應該尤其注重能力的培養(yǎng)，對于缺乏能力的新創(chuàng)企業(yè)，不斷變化的環(huán)境將使得企業(yè)最初的資源很快消耗殆盡，從而過早倒閉［11］。所以，我們認為能力是形成新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心要素。
戰(zhàn)略。企業(yè)制定戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略管理的目的是為了尋求競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造市場價值。競爭優(yōu)勢產生于企業(yè)的顧客價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，即用什么方法創(chuàng)造顧客價值。當現(xiàn)有的和潛在的競爭者沒有實施與本企業(yè)同樣的顧客價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的時候，或是競爭者無法模仿企業(yè)的顧客價值戰(zhàn)略的好處的時候，我們就說企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。可見，有了知識和能力作為基礎，還需要正確制定、實施競爭策略，才能創(chuàng)造出更高的顧客價值，獲得競爭優(yōu)勢。波特指出雖然資源對于競爭優(yōu)勢很重要，但重要的不是資源本身，而是企業(yè)如何發(fā)展技能和選擇競爭性的戰(zhàn)略來利用可用的資源［12］。袁界平、吳忠認為戰(zhàn)略管理之所以能夠大為提高創(chuàng)業(yè)的成功率，在于它提供了一整套的理論與具體的方法，可以幫助創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中把握環(huán)境的不確定性和機會［13］。林嵩、張幃、姜彥福認為新創(chuàng)企業(yè)，特別是種子期和初創(chuàng)期的新創(chuàng)企業(yè)需要考慮的首要問題是企業(yè)的生存問題，因此競爭戰(zhàn)略是新創(chuàng)企業(yè)實施重點［14］。所以，我們認為戰(zhàn)略是形成新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心因素。
三、新創(chuàng)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的KCS模式
（一）KCS模式的提出
盡管一些學者從不同角度去研究企業(yè)競爭優(yōu)勢，但至今仍缺少一個將理論與實踐聯(lián)系起來的可操作性的運營模式。筆者根據影響新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心要素分析，綜合知識管理理論、資源能力理論、競爭戰(zhàn)略理論，提出新創(chuàng)企業(yè)構建持續(xù)競爭優(yōu)勢的的KCS模式（圖1）。即應本著知識管理(knowledge management)能力演進(capabilities evolution)戰(zhàn)略競爭(strategic competition)的思路，做到內外兼修、動靜結合。一方面通過內部知識管理提升企業(yè)自身能力，另一方面密切關注環(huán)境變化及競爭對手的反應，采用合適的動態(tài)競爭戰(zhàn)略加以應對。當與競爭對手競爭時遇到困難處于劣勢，說明企業(yè)本身知識、能力有缺口，或者是競爭戰(zhàn)略有問題，需要重新通過知識補充、能力提升、調整戰(zhàn)略來不斷突破創(chuàng)新。要堅持持續(xù)創(chuàng)新，以技術創(chuàng)新形成領先優(yōu)勢，以市場創(chuàng)新拓展生存空間，以戰(zhàn)略創(chuàng)新超越競爭對手，從而獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。
（二）基于知識的企業(yè)能力演進
知識從可見度出發(fā)可以分為顯性知識和隱性知識，隱性知識通過組織學習可以轉化為顯性知識。知識管理包括對知識的吸收、利用和創(chuàng)新過程。企業(yè)能力是一個從形成到增強再到提升的逐漸演化的過程，最初薄弱的基礎能力通過不斷提升演進可以形成獨特的、不易模仿、不易替代的核心能力（圖2）。企業(yè)知識的吸收、增長會形成企業(yè)的初步能力；在生產經營過程中不斷對知識利用，積累大量相關經驗和知識，促使企業(yè)能力不斷增強；通過知識創(chuàng)新解決新問題，使能力得到進一步提升。盧啟程認為企業(yè)改變能力的過程就是企業(yè)追尋新知識的過程，改變能力的結果是企業(yè)建立了一套新的知識結構［15］。新創(chuàng)企業(yè)與成熟企業(yè)在學習方式上有所不同，更多的是基于行動的短平快的學習（如試錯學習、即興學習、模仿）而不是有計劃的學習。學習獲得的知識能力不是單一形態(tài)的，不同層次及方式的知識能力之間還有相互匹配的結構性問題，只有得到知識與能力的結構性支撐，競爭優(yōu)勢才得以實現(xiàn)。由此可見，新創(chuàng)企業(yè)能力的形成和提升過程即是企業(yè)知識管理的動態(tài)過程。知識管理的重點是知識學習，關鍵是能力演化，目標是持續(xù)創(chuàng)新。
（三）戰(zhàn)略競爭中的能力應用
競爭戰(zhàn)略是新創(chuàng)企業(yè)實施重點，但競爭戰(zhàn)略并不是單一的在于實施，新創(chuàng)企業(yè)應當根據環(huán)境的變化和競爭對手的反應不斷調整競爭方案，靈活采用適當的動態(tài)競爭戰(zhàn)略獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略相比較，動態(tài)競爭戰(zhàn)略以重視動態(tài)競爭互動為前提，充分預測環(huán)境的變化和競爭對手的反應，注重內外部學習及自身知識、能力的配合。企業(yè)能力將貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理活動的始終，當企業(yè)制定了符合環(huán)境變化趨勢的戰(zhàn)略時，無形的企業(yè)能力將被有形的、具體的戰(zhàn)略過程所替代和放大，使戰(zhàn)略對競爭優(yōu)勢的影響更為顯著。企業(yè)能力與戰(zhàn)略管理的相互作用見圖3。(1)戰(zhàn)略分析與環(huán)境洞察。在動態(tài)環(huán)境中，成功的競爭戰(zhàn)略取決于對市場趨勢的預測和對變化中顧客需求的快速響應。新創(chuàng)企業(yè)由于規(guī)模小、層級少、決策模式相對簡單快速，因此新創(chuàng)企業(yè)在洞察機會后對機會進行評估、決策的速度和靈活性都遠遠超過成熟企業(yè)。(2)戰(zhàn)略制定與資源配置。戰(zhàn)略的制定以資源為支撐，戰(zhàn)略過程本身就是一個動態(tài)資源整合利用和釋放的過程。新創(chuàng)企業(yè)資源有限，通過對有限資源的創(chuàng)造性利用，加強資源間的內部協(xié)調及外部網絡關系的協(xié)調，增強企業(yè)的外部適應性。(3)戰(zhàn)略實施與組織學習。能力的積累過程是一個組織學習的過程，通過學習外部知識，把握競爭對手動態(tài)，進行深入研究，在戰(zhàn)略實施中不斷根據外部環(huán)境變化及競爭對手反應調整戰(zhàn)略，從而使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。(4)戰(zhàn)略控制與變革更新。戰(zhàn)略實施過程中通過變革更新能力對戰(zhàn)略進行控制調整，以保持新創(chuàng)企業(yè)的活力。新創(chuàng)企業(yè)阻礙變革的因素少，等級制度簡單，管理作風弱，各種限制少，這些都有利于變革更新。總之，新創(chuàng)企業(yè)不能把發(fā)展能力作為一個孤立的目標，應通過知識管理演化形成能力作用于戰(zhàn)略管理過程之中；要能夠準確地掃描環(huán)境變化動態(tài)，優(yōu)先發(fā)現(xiàn)或徹底創(chuàng)造顧客價值需求，形成產業(yè)先見，確立更為科學的戰(zhàn)略方向和定位；更好地協(xié)調企業(yè)資源或能力與外部環(huán)境的匹配，保證企業(yè)較之于競爭者有更強的戰(zhàn)略穩(wěn)定性和動態(tài)反應性，從而保持競爭的主動地位。
四、案例分析：重慶“LDK”公司持續(xù)競爭優(yōu)勢演變
由于新創(chuàng)企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢較難量化表示，因此特應用典型案例分析法對重慶“LDK”公司持續(xù)競爭優(yōu)勢的演變進行分析。重慶“LDK”美食文化有限公司是一家專業(yè)的休閑美食連鎖企業(yè)，成立于2006年初，主要經營時尚風味休閑小吃。五年來，公司依托完善的管理體制和配套服務，結合靈活的門店經營特點，以不斷創(chuàng)新的產品研發(fā)及積極的市場開拓贏得了競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)出勃勃生機，已崛起為重慶本地同行業(yè)頗具知名度的典范。
“LDK”的發(fā)展并非一帆風順，是在不斷克服困難、解決問題中前進的，充分體現(xiàn)了新創(chuàng)企業(yè)知識管理能力演化戰(zhàn)略競爭的發(fā)展路徑。創(chuàng)業(yè)者李先生是浙江人，在重慶讀的大學及MBA，靠經營網吧賺的第一桶金約30萬。2004年MBA畢業(yè)后，李先生賣掉網吧，開始尋找新的創(chuàng)業(yè)機會。李先生本科學的是電子專業(yè)，本著不熟不做的原則，在開始的1年多時間里，李先生嘗試了2個自己熟悉的電子產品經營項目，但都不盡如人意。遭遇失敗的陣痛，李先生沒有灰心，冷靜下來仔細分析重慶人的消費特點，發(fā)現(xiàn)重慶人好吃，餐飲市場巨大，但重慶餐飲市場非常成熟，傳統(tǒng)的中餐、火鍋競爭都十分激烈，對于資金少，又沒有餐飲經營經驗的李先生來說選擇餐飲無異蛾撲火。李先生避開了競爭激烈的中餐、火鍋，把眼光瞄向了休閑小吃。重慶人時尚、好吃，在逛街休閑的時候也忘不了品嘗風味小吃，特別流行吃串燒小吃，如烤魷魚串、烤肉腸、烤肉串、烤豆腐干等。而當時重慶的串燒小吃大都是流動攤點，有少數的固定門面也是臟兮兮的，沒有衛(wèi)生保證。李先生認為串燒小吃雖然很不起眼，但投資小、見效快、風險小、產品制作簡單、深受重慶年輕人喜愛。雖說進入門檻低、競爭對手多，但總的來說競爭對手實力都很弱，大都是無序的個體經營。李先生心目中的串燒小吃店是位于繁華地段、形象時尚、味道獨特、干凈衛(wèi)生、服務熱情的時尚風味小吃店。可見，創(chuàng)業(yè)之初對于創(chuàng)業(yè)機會的選擇與把握是非常難的，體現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)者系統(tǒng)的知識和對市場的警覺性。系統(tǒng)的MBA課程的學習幫助李先生能夠發(fā)現(xiàn)自己不熟悉行業(yè)的市場機會。
根據自己的設想，仔細考察了重慶主城區(qū)市場、學習了相關串燒產品知識，經過公司注冊、門店選址、裝修、員工招聘、宣傳策劃等一系列艱苦的工作，2006年1月李先生在重慶的文化區(qū)沙坪壩區(qū)中心區(qū)域三峽廣場開了第一家15平米的小吃店。門面裝修時尚，產品干凈衛(wèi)生，風味獨特，多達5個服務員服務熱情周到快捷。再加上正是冬天，串燒小吃特別好賣，一開業(yè)馬上一炮打響，生意非常火爆。“LDK”的串燒產品和其他競爭對手并沒有多大區(qū)別，價格還稍微貴一點。李先生采用了市場導向型競爭策略，花大價錢租用了繁華地段的門面，依靠好的位置、時尚的店面形象和熱情周到快捷的服務贏得競爭優(yōu)勢。第一家“LDK”小吃店的順利開設，是李先生綜合管理知識及個人環(huán)境洞察能力、資源配置能力、組織能力的體現(xiàn)；火爆的生意也證明了李先生的市場競爭策略是完全正確的。
初戰(zhàn)告捷，李先生并沒有被勝利沖昏頭腦，他清醒地認識到這種小吃店并不具備核心能力，很容易被競爭對手模仿，只有好的門店位置是稀缺資源，不可替代。因此，2006-2007年，“LDK”繼續(xù)采取市場導向戰(zhàn)略，加大了市場營銷和市場開發(fā)的力度，依靠貸款、借款融到一筆資金，迅速在重慶主城6區(qū)商業(yè)中心地段開設了10家分店，搶得了先機。“LDK”還建立了合法、正規(guī)的生產加工廠，建設了自己的網站，加大了宣傳力度，有了一定的品牌知名度。經過兩年的打拼，李先生的管理經驗和知識進一步加強，他還經常和員工一起探討分析“LDK”的不足及改進措施，吸收和聽取員工的知識經驗。李先生個人的知識能力和組織員工的知識能力相互融合，促使“LDK”在經營過程中不斷提升自身的市場開發(fā)能力、產品生產能力、組織能力、資源配置能力，使“LDK”始終在競爭中一枝獨秀，保持競爭優(yōu)勢。
“LDK”的成功必然引來競爭對手的模仿競爭。2008年，重慶市場已有兩家類似的店面開始加入競爭。他們的產品及經營模式都與“LDK”相似，只是由于“LDK”事先搶占了有利的位置，所以店面發(fā)展沒有“LDK”那么快。面對激烈的競爭，李先生必須采取有效的應對策略。2008-2009年，李先生大力變革更新，采取了四條有力措施。首先加大產品研發(fā)力度，在原來麻辣口味的串燒產品的基礎上，引進吸收了港、臺、滬等地的特色名小吃及飲品，并吸取了西式餐飲的部分精華元素，把產品從四個大類20多個品種一下提高到十個大類50多個品種，因此不論季節(jié)交替，“LDK”總能提供給顧客滿意的不同口味的產品。其次，加大了信息管理的力度，專門花費50萬建設了管理信息系統(tǒng)，把收銀管理、實時監(jiān)控、存貨、進貨、調貨計劃等統(tǒng)一到一個集成控制系統(tǒng)，實現(xiàn)了各個門店電子財務、電子供應鏈、實時監(jiān)控一體化管理。第三，不斷組織員工培訓學習，培養(yǎng)有能力有責任心的店長和員工，建立靈活的店長入股機制，激勵有能力的店長投資入股。第四，開展連鎖加盟，吸收外來資金加盟。“LDK”通過不斷的變革更新，自我突破，獲得了持續(xù)競爭優(yōu)勢，得到了迅猛發(fā)展。到2010年，“LDK”已擁有22家門店，一個生產加工中心，200多名員工，年產值2 000多萬元。
“LDK”通過知識管理積累了豐富的知識，正確利用，不斷創(chuàng)新，在市場競爭中演變成強大的市場開拓能力、研發(fā)能力、資源配置能力、組織協(xié)調能力、變革更新能力，并能根據市場競爭態(tài)勢制定和執(zhí)行正確的動態(tài)競爭戰(zhàn)略，內外兼修，動靜結合，在激烈的市場競爭中保持了持續(xù)競爭優(yōu)勢。其基于知識管理能力演化戰(zhàn)略競爭競爭優(yōu)勢的演變路徑見圖4。
五、結論
筆者對新創(chuàng)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的構建做出了一些探索性的嘗試，得出以下結論及啟示。
第一，新創(chuàng)企業(yè)由于存在“新創(chuàng)立劣勢”很難獲得競爭優(yōu)勢，知識、能力和戰(zhàn)略是影響新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的三個關鍵因素，需要結合起來綜合考慮。整合知識管理理論、資源能力理論、競爭戰(zhàn)略理論，提出新創(chuàng)企業(yè)構建持續(xù)競爭優(yōu)勢的KCS模式，即知識管理能力演化戰(zhàn)略競爭。“LDK”發(fā)展表明，創(chuàng)業(yè)者憑借自身知識和能力發(fā)現(xiàn)市場機會，并通過吸收積累市場和產品知識，進行知識轉化創(chuàng)新，演化新能力，創(chuàng)造新價值，不斷突破，從而在戰(zhàn)略競爭中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。
第二，新創(chuàng)企業(yè)本質上是一個吸收、利用、創(chuàng)新知識的學習系統(tǒng)。知識和能力是無形的、獨特的、不易復制、難以模仿的關鍵資源，新創(chuàng)企業(yè)能力的形成和提升過程即是企業(yè)知識形成和演進的過程。動態(tài)能力能夠幫助企業(yè)增強對外部環(huán)境變化的預測能力，確立更為科學的戰(zhàn)略方向和定位，從而保證新創(chuàng)企業(yè)較之于競爭者有更強的戰(zhàn)略柔性和快速反應性。
第三，新創(chuàng)企業(yè)根據創(chuàng)業(yè)機會特征分別選擇市場開發(fā)型或產品開發(fā)型競爭戰(zhàn)略。這兩方面的戰(zhàn)略并不是單一的實施，需要根據外部環(huán)境變化及自身知識、能力的變化靈活運用。在戰(zhàn)略過程中通過將無形的動態(tài)能力微觀化為具體層面的戰(zhàn)略行動，從而對企業(yè)競爭優(yōu)勢產生直接的促進作用。
筆者提出了新創(chuàng)企業(yè)構建持續(xù)競爭優(yōu)勢的思路，但知識管理能力演化戰(zhàn)略競爭三者之間的內在演化關系分析還不夠嚴密，還需進一步從戰(zhàn)略、業(yè)務、價值取向等角度來導入知識管理和能力演化的方式，構建知識轉化和能力演化的業(yè)務流程模型體系，有效地將知識管理和能力演化融于企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程以及業(yè)務價值之中，增強其實用性和可操作性。
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