時間：2023-08-03 17:29:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業的知識管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業檔案是企業在日常生產、經營活動中形成的保存備查的原始記錄，包括了黨群工作、行政管理、計劃統計、經營銷售、物流管理、財務管理、人力資源管理等方面的檔案。可以說，企業檔案是企業的知識資源。隨著知識經濟的信息時代的到來，知識正成為企業可持續發展的核心競爭力，知識管理正在以一種全新的管理方法和思想進入到現代企業管理的舞臺。而傳統的企業檔案管理方法與模式已經不能適應時代的新形勢，因此，建立以知識管理為背景的企業檔案管理模式，以適應新時代的發展意義重大。
1.知識管理下的企業檔案信息管理
檔案是在社會實踐活動中形成的，“是貯存和傳播知識的一種重要形式”。檔案本身就具有知識的屬性，其內容所包含的知識更是顯而易見的。把知識管理應用到檔案信息的管理中，就是要使檔案中包含的顯性知識更加系統、清晰地呈現在檔案利用者面前，實現檔案的價值；發掘檔案中的隱性知識，就是促使其向顯性知識轉化，實現知識的擴散和共享。
2.知識管理下的企業檔案實體管理
以知識管理為出發點可以促使人們重新認識檔案的價值：檔案作為一種重要的知識載體，應該是重要的戰略資源，而不僅僅是簡單的“歷史記錄”、“資料”或“憑證”。檔案的實體管理不能只重視檔案的收集、整理和保管，而更應該重視檔案的開發和利用；檔案管理應該從關注對檔案實體的管理轉移到關注檔案所存儲的信息、所蘊含的知識的管理；檔案管理必須拋棄傳統的手工操作方式，而采用先進的信息技術。在這一理念的指導下，把知識管理應用到檔案實體管理的流程中，使其更加有利于實現檔案信息的開發利用，就需要對現有的檔案實體管理模式進行調整和完善。
2.1 檔案管理流程中的知識管理
（1）擴大檔案的收集范圍。豐富多元的檔案館藏是實施知識管理的基礎。在現有館藏中，文書檔案占據了館藏檔案的主體，隨著電子政務、電子商務的發展，電子文件的收集也越來越受到重視；除此之外，還要注重收集私人檔案、實物檔案、口述檔案等多種形式的檔案以及與檔案相關的資料。
（2）宏觀鑒定理論和直接鑒定法結合鑒定檔案。在館藏數量急速增長的情況下，把不同類型的所有檔案按照傳統的直接鑒定法組織鑒定，工作量極大，顯然困難重重。宏觀鑒定理論采用宏觀的、系統的、超前的鑒定標準與方法，可以對數量龐大的文件進行“批處理”式的鑒定，極大地提高鑒定工作的效率，大量剔除沒有價值或價值很低的文件，減少信息污染的程度。對普通檔案可用宏觀鑒定方法，對特殊檔案則用直接鑒定法，兩種鑒定方法的結合，既能保證館藏檔案的質量，又能保證鑒定工作的效率，方便以后的保管和開發利用。
（3）以知識單元為基礎整理檔案。在知識管理中，檔案的整理更傾向于以檔案所蘊含的信息、知識為標準，進行分類整理。知識組織是以知識單元為加工單位的，而知識單元是經過專家精心評價、篩選、提取和測試之后獲得的“濃縮”的知識。對于數字化檔案信息和電子文件的整理來說，由于計算機存儲技術、數據庫技術和搜索引擎的應用，采用以知識單元為基礎的知識組織方式更能滿足用戶需要，這也是當前知識組織的主流和方向。知識單元具有不確定性，我們可以根據不同的信息需求制定多種分類方案。
（4）資源合理配置的檔案保管。實現檔案“藏”和“用”的平衡，是把知識管理應用于檔案管理的目標之一。盡量長久地保存有價值的檔案和保存檔案的效益之間需要一個平衡點，怎樣以更經濟的方法實現檔案的長久保管是檔案保管中需要解決的實際問題。在知識管理中，可以運用已有的經驗和現代分配理論合理分配有限的資源，爭取實現檔案保管效益的最大化。
（5）以用戶為中心的知識服務。“以用戶為中心”不只是一句口號，它應該貫穿于檔案實體管理的全過程中，并最終由檔案利用者的評價來體現；提供知識服務是更高層次的檔案利用方式，它強調的是檔案館是否提供了利用者需要的信息，這些信息能否解決利用者的問題。為了實現這一目標，一方面，要深入挖掘檔案信息中的顯性知識和隱性知識，豐富檔案知識的檢索途徑，使用戶能夠獲取信息；另一方面，還要收集和分析檔案利用者的相關信息，為知識服務提供導向性、針對性依據，為用戶提供創造新知識的可能性。
2.2 檔案實體管理中對知識管理技術的應用
現代信息技術是知識管理技術產生的基礎，因此可以把知識管理技術理解為以計算機技術為核心的現代信息技術集合。在信息技術無孔不入的時代，檔案管理也受其影響，特別是紙質檔案的數字化、電子文件、多媒體檔案的產生和管理，都是以信息技術為支撐的，對這些檔案的管理必然離不開信息技術的應用。可見，對檔案實體管理流程的調整和完善中，對知識管理技術的應用不可或缺：知識管理技術中的數據庫技術、分布式管理技術、網絡技術、人工智能技術等能夠使檔案知識的獲取、分類、存儲、檢索、傳遞、共享、更新變得更加容易。
3.知識管理下的企業檔案機構管理
這里所說的檔案機構，既包括各級各類檔案館、檔案室、文件管理中心、檔案中介機構以及檔案信息中心等實體機構，也包括數字檔案館、檔案網絡聯盟等虛擬機構。把知識管理（尤其是知識組織管理）應用到檔案機構管理中，目的是實現機構高效運轉、資源配置合理，有利于對檔案信息資源實施知識管理。檔案機構如何在自身的管理中運用知識管理，可以學習較為成熟的企業知識管理的經驗，就是通過在所有部門和組織的管理流程中逐步引入知識管理方法，提高檔案機構的運作效率。
3.1 把知識服務的理念融入組織文化
組織文化對組織成員有著突出的導向、凝聚、激勵和約束作用，會外化表現在組織成員的活動中。把知識服務的理念融入組織文化，就是要在檔案機構中形成一種崇尚知識、倡導學習、創新服務的理念。檔案機構應鼓勵員工提高工作能力，加強專業知識學習，并愿意把自己的知識貢獻給機構其他成員和檔案利用者，實現知識共享。
3.2 以知識共享為目標廣泛開展合作
對于檔案館、檔案中介機構這樣的獨立機構來說，要加強各部門之間的交流與溝通，培養大家的合作意識，分享知識管理中的經驗，提高服務質量：對于檔案室檔案信息中心等一些組織的內部子機構來說，其服務對象相對固定，即組織內部人員，他們所追求的知識共享更傾向于提供檔案信息服務，以滿足本組織對檔案信息的需求，支持組織正常運轉。
這里的廣泛合作還有更深一層的意思，即檔案機構之間的知識共享和合作。一個機構的檔案信息資源是有限的，為了更好地服務用戶，應該開展機構間的合作甚至是聯合，擴大知識共享范圍。
3.3 以技術為支撐的管理模式
現代信息技術不僅在檔案實體管理中發揮著重要作用，在檔案機構的管理中也是如此。無論是實體檔案機構還是虛擬檔案機構，信息技術都是其實施知識管理必不可少的基本條件。舉例來說，辦公自動化系統在檔案機構的應用，可以提高其工作效率，節省資源消耗；知識管理系統能對海量數據進行存儲和提供利用，為實現知識共享提供了技術支持。同時，也使檔案機構更具知識創新能力。
4.結束語
企業檔案作為企業生產、技術、科研和經營等活動的真實記錄，實現企業檔案的知識管理，對企業發展的意義不言而喻。為此，作為檔案管理者，應想法設法提高檔案管理水平，將知識管理的方法和模式融入到企業檔案日常管理當中，以適應時展的需要，促使企業的可持續發展。
參考文獻：
關鍵詞：知識管理 SECI模型 企業管理
一、知識管理
知識管理的概念首次被提出是在1986年的聯合國勞工大會上，隨后，知識管理逐漸受到重視。在知識管理研究領域，很多學者對知識管理的研究作出了突出貢獻，被譽為“知識管理之父”的瑞典管理大師斯維比，斯維比是最早提出“知識管理”這一概念的，他首次從組織的角度研究知識管理，提出了知識組織的概念；美國管理學家彼得德魯克，德魯克認為知識在其發展中經歷了三個階段從知識與工藝結合引發第一次工業革命到知識用于研究引發生產力革命，最后到知識作為知識本身引發管理革命，在新形勢下，知識已經作為一種重要的資本在企業運營中占據重要地位[1]；日本知識管理學家野中郁次郎，野中郁次郎認為知識分為兩種：隱性知識、顯性知識，他與竹內弘高建立了SECI模型，該模型利用“場”描述知識發生情，模型很好地描述了企業內部知識的產生、傳遞、吸收升華[2]。
隨著知識經濟時代的到來，知識已經成為一種重要的資源，在企業發展過程中逐漸受到重視。信息技術的發展促進了企業知識的發展，在信息時代，企業面對來自各個方面的信息，如何對這些信息、數據加以整理形成知識，如何在與其他企業合作中實現知識的共享，對企業內部的知識如何持續健康地傳承，是企業在激烈的市場競爭中保持核心競爭力的關鍵。本文利用野中郁次郎的SECI模型，分析企業知識的轉化過程，為企業知識管理提供指導。
二、SECI模型
了解知識經濟時代知識管理對企業管理的影響，首先需要，知識在企業中是如何產生、傳遞、利用、升華的，SECI模型能夠很好地解釋企業內部知識的產生、利用過程，能夠對企業知識管理提供很好地參考作用。
SECI模型是日本學者野中郁次郎、竹內弘高提出的，野中郁次郎將企業中的知識分為隱性知識、顯性知識，利用“場”的概念描述知識產生、傳遞、吸收的物理情景、虛擬情景。該模型（圖1）很好地描述了知識在企業內部形成、傳遞、吸收、創新的過程。模型中的四個“場”描述了知識活動的情景：原始場、互動場、系統化場、學習場。
該模型中，原始場中實現的是隱性知識到隱性知識的傳遞過程，這一過程中，主要是企業員工通過交流，實現想法、經驗、情感的傳遞，這些經驗、想法是個人在以往工作中有所想，有所感的，在一定程度上難以形式化，因此其傳遞過程有所局限。
在互動場中，實現的是隱性知識到顯性知識的轉變，在這一過程中，需要的是專家團隊，可以是現實中各方面專家組成的團隊，也可以是通過現代信息技術建立的虛擬的專家團隊。專家團隊對隱性知識實現編碼化和形式化，使得隱性知識更加容易在企業傳遞。
系統化場實現的顯性知識到顯性知識的傳遞，該過程實現不同企業知識的整合，將專家團隊形式化的隱性知識進行更加廣泛的傳遞，各種顯性知識在這一過程中更加系統化，系統化場需要更多現代信息技術的支持，以便實現顯性知識由于來自不同的企業而造成的異構問題。
最后是練習場，在這一場中實現的是顯性知識到隱性知識的轉變，企業員工在學習到了顯性知識之后，能夠消化吸收，利用已經學習到的顯性知識，融會貫通，最終使得顯性知識成為自己的隱性知識，這是一個消化吸收的升華過程。
SECI模型能夠很好地闡釋企業內部知識的傳遞過程，但是該模型具有很大的局限性[3]。首先，該模型忽略了外部知識的影響，在互聯網時代，信息無處不在，知識環境是一個開放的環境，企業在信息時展，不可避免地需要解除各種信息、知識，該模型不能夠解釋外來知識是如何進入到企業內部的。其次，該模型依賴的是人員的社會性，需要人員的社會交往實現知識的傳遞，在這一過程中人員作為知識的主體具有非常重要的作用，可是，在一些世界知名企業的發展歷程中，很多企業都經歷了經濟蕭條而帶來的大范圍裁員問題，而這些企業并沒有因為員工的流失而失去其核心競爭力，因此在企業內部，知識的存儲與利用，是企業知識管理的關鍵問題。
三、對企業管理的作用
（一）員工培訓
企業的發展離不開員工的努力，優秀的員工是企業重要的財富。任何企業都會面臨人員的更替，老員工的離職同樣帶走了一些企業的知識，新員工剛進入企業無論是對技術還是業務流程的認識都不夠完善，甚至是缺乏，如何讓新員工快速地適應新環境，勝任自己的工作，是企業迫切需要解決的問題。員工培訓是企業解決這一問題通用的方法。
成功的員工培訓能夠使員工快速了解工作性質、掌握技能從而投入到工作中去。在員工培訓中引入知識管理的思想能夠達到較好的效果，老員工的離職帶走了對工作的認識、經驗等知識資本，如果沒有對這些知識進行很好的管理，必然會隨著員工的流失而失去這些知識，企業將會承受損失。對于采用知識管理的企業則不會存在這樣的情況，通過SECI模型我們可以看出，員工經驗、思想是可以通過一些手段形式化傳遞的，這就保證了，企業知識資本不會隨著人員的流動而損失。由此可見，對企業的知識進行管理對于員工培訓具有重要意義。
（二）企業創新
從企業知識管理構建中存在的問題出發，闡述知識社群的定義、功能和特點，并詳細論述知識社群在企業知識
>> 實踐社群中的知識管理研究 高校環境下的創新知識社群與知識管理平臺的構建 基于知識需求的企業知識管理研究 基于Wiki的企業知識管理研究 基于知識網格的知識管理研究 基于SOA構建企業知識管理系統 構建基于知識管理的現代企業文化 基于SOA的企業知識地圖構建研究 基于知識管理的高科技企業競爭優勢構建研究 基于虛擬實踐社群的教師隱性知識共享研究 基于自我決定理論的在線科研社群知識共享研究 對于企業知識管理系統構建的研究 基于知識管理的精品課知識庫構建研究 基于知識管理的企業管理創新研究 基于知識管理的知識型企業信息資源管理優化研究 基于知識管理視角的企業知識產權管理問題研究 基于知識需求的企業危機管理系統研究 基于知識管理的企業核心競爭力研究 基于供應鏈的企業知識管理研究 基于知識管理的企業并購文化風險預警研究 常見問題解答 當前所在位置：.
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自20世紀90年代以來，“知識管理”已經成為企業界重要的管理工具之一。隨著越來越多的中國企業開始關注和引入知識管理，我們也看到有一些國內企業對于知識管理的理解和應用仍然停留在紙上談兵、生搬硬套的狀態，這也導致知識管理和企業的戰略、業務脫節，知識管理的優勢和價值得不到發揮。
在本期《專家訪談》中，我們走進在中國企業知識管理領域具有領先優勢和深厚積累的咨詢公司AMT（上海企源科技股份有限公司），專訪了AMT研究院院長、AMT大學執行校長葛新紅女士。AMT是國內最早引入知識管理咨詢服務的企業，葛新紅女士曾經為華為、寶鋼、萬科、青啤等多家標桿企業提供過知識管理咨詢和培訓，并且出版專業著作多部，擁有豐富的理論與實踐經驗。這使得在本次訪談中，既有對知識管理理念的暢談，又關注于企業知識管理實戰，相信一定會對廣大企業機構和知識管理研究者帶來有益的啟示。
在訪談中，葛新紅女士反復談到了“知識管理”與“流程管理”“項目管理”三者的集成（“1+1+1”解決方案），以及從“戰略”“業務”“人力資源”“IT”“文化”和“變革”等6個視角來看知識管理如何實現價值創造，這讓人想到中國古代兵法中的“三略”與“六韜”。“六韜三略”現在用來泛指兵書與兵法，我們覺得這個成語也恰好能夠概括AMT知識管理的精華思想（知識管理的6個視角以及3種管理工具的結合使用），也可以作為AMT為廣大企業給出的一計“制勝錦囊”。
那么現在就讓我們一起來聆聽AMT關于現代企業知識管理的“六韜三略”吧。
采訪者：《知識管理論壇》（以下簡稱KMF）編輯部王錚、劉遠穎
受訪者：AMT研究院院長、AMT大學執行校長葛新紅
采訪時間：2016年4月27日
采訪地點：AMT上海總部
1 AMT的釋義和緣起
問題1 KMF：葛院長您好，非常有幸在AMT的上海總部采訪您！AMT是國內頂尖的管理咨詢公司，今天我們一走進這里就看到前臺由A-M-T三個字母組成的企業logo，您能否就從AMT這個名稱的涵義開始談起呢？
葛新紅：AMT就是取了“Active Management Team”的首字母，意思即為“活躍的管理團隊”，我們是在1998年創立的。當時有感于中國企業信息化的蓬勃發展，而中文的相關領域的研究及資料非常少，AMT主要創始人孔祥云先生于1998建立了一個網上虛擬的信息化研究中心，取名AMT-企業資源管理研究中心，致力于管理與信息化先進管理理念和工具的研究和傳播。
在1998年，流程管理、知識管理、ERP、CRM等事物在中國剛剛興起，在這一年前后，很多企業像聯想、華為、海爾都啟動了這方面的工作，我們也把這一年稱為流程管理、知識管理在中國企業實踐的“元年”。
但是我們的創始人在當時也看到，在企業紛紛引入新理念、新管理的熱潮背后，很多企業的ERP項目都失敗了。針對這種情況，我們AMT的創始人在當時就提出了要將“先進的管理理念和信息化技術相融合”，也是AMT日后“管理+IT”理念的基礎。
2 AMT在國內知識管理方面的淵源
問題2 KMF：我們知道AMT從一開始就和知識管理很有淵源，AMT是中國最早關注和研究知識管理的組織機構之一。您能否再詳細介紹一下這方面的歷史和發展過程？
葛新紅：在“融合先進管理理念和IT實踐”的思想指導下，AMT-企業資源管理研究中心，從1998年到2001年間主要致力于知識管理、流程管理、信息化領域的研究和傳播工作，并很快成為管理信息化領域最具影響力的華文網站，這個網站也就是現在的暢享網。
我們的創始人孔祥云先生作為孔子家族的后代，是一位很具有情懷的企業家，他在最早做AMT-企業資源管理研究中心的時候就曾講到，很多時興的管理理念像是知識管理、流程管理都來自國外，但是我們中國很早就形成了自己傳統的管理哲學和管理思想，在很多傳統文化典籍中都有所體現。所以AMT在2001年從一家研究機構升級成獨立的公司法人時，就確定公司愿景：“成為一家中國人創辦的世界級咨詢服務企業”，并且把知識管理作為AMT自身發展很重要的戰略舉措來抓，同時探索知識管理在中國企業的實踐模式，為中國企業提供知識管理培訓、咨詢和建設服務。AMT早期的多位咨詢顧問后來也成為國內最早的企業知識主管。
3 咨詢公司的知識管理方略
問題3 KMF：AMT作為咨詢公司，一定有匹配于咨詢行業的知識管理方式。我們之前也采訪過來自軟件業、培訓業的知識管理專家，并收獲了不同行業對于知識管理的觀點。那么您能否以咨詢業的視角，談一談知識管理對于AMT發展戰略的支撐？
葛新紅：AMT定位于“管理+IT”的綜合咨詢服務公司。人們一般印象中談到咨詢公司就想到麥肯錫這一類的機構，國內也有很多咨詢公司類似麥肯錫的模式。我們認為這一類咨詢更多是傳統咨詢，包含了戰略咨詢、人力資源咨詢、營銷咨詢等等。
而在20世紀90年代以后，隨著管理信息化的興起，以IBM、埃森哲為代表的新型咨詢公司開始涌現，AMT也是在那個時期發展起來的。我們把這一類咨詢公司稱為“基于IT的現代咨詢公司”。
包括知識管理在內，我們認為“現代的管理理念”需要結合“IT系統”才能最終實現。“管理”+“IT”――兩方面缺了任何一方面都不行。而AMT的優勢就在于中間這個“+”，我們要了解管理理念怎么樣更好地和國際接軌，也要知道怎么通過IT技術更好地實現。
最近這幾年AMT也在通過發揮知識管理的效用，實現在以下幾個方向的轉型發展，對于其它企業可能也有借鑒意義：
首先，是企業組織模式和運作模式的調整和豐富。現在我們都在關注“平臺+創客”的創新模式，AMT也在形成類似的組織運作機制，在AMT內部我們叫做“賦能平臺”。在平臺上，每一個事業合伙人團隊都是一個獨立自主、自負盈虧的經營實體，現在我們有150多個團隊，每年要處理成百個項目。在咨詢行業這種復雜的知識環境中，平臺的價值不僅僅是供需匹配，更在于“賦能”，對平臺上的團隊給予品牌、文化、知識等資源的支持。
在咨詢公司平臺化運作模式下，首先要對平臺上的所有項目進行全生命周期的知識管理，要保證在所有的團隊中，一個項目一旦啟動，整個項目生命周期的知識文檔必須歸納到知識庫；接下來我們通過AMT研究院成立一系列的研究中心，然后不斷提煉一線的最佳實踐，研發我們的知識產品，再反饋給我們平臺上的合伙人。這樣一來，合伙人不只是掛靠于AMT的品牌，而且可以通過平臺參加各類專題交流分享會、接觸不同專業領域的專家和社群，獲得學習交流提升的機會，從而真正達到平臺賦能的目的。
其次，是傳統企業面向互聯網的轉型。當前有很多傳統產業的企業，都在探索互聯網環境下的新模式和新業態。有越來越多的企業面臨這方面的轉型挑戰。AMT就是要幫助這些企業成功實現“互聯網+”的轉型。
例如AMT的客戶河南鮮易公司最早是做生豬屠宰加工這一塊，他們把供應鏈的一個部門獨立出來變成了一個面向整個產業的供應鏈服務平臺，現在已經轉型成為生鮮供應鏈集成服務商。通過開放平臺，鮮易把全國的冷藏車、冷藏庫的資源聚集到一起，利用GPS技術實現信息交互，把閑散的資源集約和利用起來。不僅如此，企業內部、產業鏈上下游乃至全社會都能夠通過平臺進行創新創業，鮮易公司內部各個運營層面有300多個小的創業團隊，而在外部則通過融資租賃的方式，與社會上的貨車司機合資購買冷鏈物流車完成配送業務，讓大家都成為公司的股東和創新主體。這些舉措正是通過“眾包”“眾籌”“眾創”實現了“互聯網+現代農業服務”的轉型，總理去年視察河南鮮易控股公司時，專門對此給予了肯定。
像這樣的案例，沒有成熟的模式可以借鑒，都是AMT和客戶一起共同探索得來的。而在AMT通過這樣一個個案例的實踐，會迅速進行知識產品提煉和最佳實踐整理，形成我們的“互聯網+轉型咨詢服務體系”，并迅速推廣給所有的事業合伙人，從而形成AMT對客戶需求的快速響應和扎實的交付能力。
最后，是支撐企業的國際化路線和海外業務的拓展。中國企業謀求全球化發展、對標國際大公司、達到世界一流的流程運作水平，這已經成為一種趨勢。像AMT一樣，很多企業已經在國內行業中達到了頂尖水平，接下來就是要走出國門。比如說有些企業要做海外并購、海外投資，就需要這方面的知識支撐，如做可行性研究。這些都需要相應的知識產品和知識服務。
我們AMT內部就有很多知識產品，這些都是內部知識管理的成果。例如我們的《AMT前沿論叢》雜志已經連續了120多期，持續了十多年，這樣不斷地提煉我們的內部知識、收集外部知識，并推送給我們的客戶。現在每期都會關注一定的管理前沿主題，比如《移動互聯時代的新管理模式》。
4 從咨詢公司視角看企業知識管理發展變遷
問題4 KMF：進軍海外、開放平臺、眾包眾籌、創新創業，您剛才提到了當前許多中國企業發展面臨的新趨勢和新業態。這些在20年前，有很多是無法想象的。我們知道您也是很早就投入了國內知識管理領域的實踐工作，那么從您的視角看來，從1998年到現在的將近20年的時間里，企業知識管理工作有哪些變化，又有哪些不變呢？
葛新紅：我先講什么不變吧，我認為知識管理的核心本質沒有變，那就是讓企業快速學習，并轉化為生產力和競爭力。
說到變化，我們最早在企業做知識管理時，其實就是做一個文檔庫，當時面臨的問題就是很多知識分散在員工個人的電腦里，所以就要做一個“知識庫”把大家的知識共享起來。但是很多文檔庫建立起來之后和業務是脫離的，另外員工和部門對于有關知識能不能分享也心存顧慮。我們還發現很多重要知識都掌握在業務骨干手中，而這些人又是公司里面最忙的，沒有時間去撰寫知識文檔。所以我們盡管做了一系列知識管理理念宣傳和激勵措施，最后發現知識庫里積累的都是一些休閑娛樂化的文檔，真正核心的高價值文檔很少，每月領取獎勵的也長期集中于少數幾個人――這也是早期很多企業知識管理團隊共同面對的“成長的煩惱”。
因此我們得到的第一個認識轉變就是――知識管理一定要和企業的業務緊密結合，要做到“流程管道，知識活水”，要把知識和流程的各個環節結合起來。很多企業的知識管理團隊為什么做起來沒有成就感，就是因為他們把知識管理做成了業務之外的一件事。因此現在我們在幫助企業進行知識管理實踐的時候，就會沿著業務流程去構建具體的知識歷程圖和知識地圖，讓知識的產生和復用變成了業務活動中自然而然發生的部分。
在此基礎上，我們第二個認識轉變就是：在強調流程和知識時，其核心本質是一種管理標準化的思想，就是把流程中的知識不斷地去沉淀并形成標準。但是后來隨著管理風潮的發展進步，我們發現最近幾年大家越來越重視對知識型員工本身的管理，這就促成了從知識管理向知識服務的轉變。我們現在就處在知識服務階段，這就要求我們不僅要去研究知識資源的特點，更要去研究人的需求，建立以人為核心的知識服務體系。
最后一點變化就是各種新技術的發展讓我們能夠更好地滿足于人的需求。長久以來對于知識管理最好的描述就是“讓合適的人，在合適場景，找到合適的知識”，以前這句話更多是一種理想化的表述，而現在新技術讓這句話更容易實現，并且帶來了很多創新性的應用。
比如說我們在一家制造型企業搞過一個面向所有員工的知識管理創新大賽，收集和激發大家關于知識管理的所有需求和創想，有90后的員工就提出在生產線的工位上、機器旁設一個二維碼，只要掃一掃，關于這個崗位工序的知識就能自動推送到移動終端上。當時就得到了企業的肯定，這家企業的領導層主要都是70后的群體，他們說通過這件事被90后的年輕員工教育了：以前覺得學習就得“頭懸梁，錐刺股”，后來覺得學習非得是找來大部頭的書來讀，現在發現對于年輕一代來說，重要的是怎樣以更開放、更輕松、更愉快的方式把知識吸收運用。
在這家企業，他們除了提出“掃一掃”二維碼獲得知識，還提出只要“搖一搖”就能找到距離最近的專家。總之，我們現在認為，在企業中越簡單的方式往往越具有生命力。
5 “三略”融合：知識管理、流程管理、項目管理的有機集成
問題5 KMF：您剛提到了“流程管道，知識活水”。我們知道在AMT，流程管理和知識管理是緊密結合的，這也是AMT知識管理咨詢服務的特色，您是否可以就此作進一步的介紹？
葛新紅：剛才已經說到AMT最早是一個研究型組織，AMT早期是從研究角度來關注知識管理的，而在研究領域，知識管理和流程管理一直就是交叉的。這也決定了從一開始我們就注意將多種管理工具相融合。
如今在AMT，知識管理和流程管理是每個咨詢顧問的基本技能，在此基礎之上有的人可能偏重不同的行業，或者偏重供應鏈、營銷等不同專業領域。
我覺得做知識管理的人一定要懂流程管理。流程就是業務的載體，懂得流程，你就懂得如何分析理解這家企業的業務；而知識管理就是處理業務流程上的具體經驗和方法。只有同時懂得了知識管理和流程管理，你才能夠去真正理解客戶，在此基礎之上，你再看針對客戶的問題用什么樣的手段去解決。
企業發展所面臨的問題肯定是綜合性的、復雜性的，客戶來做咨詢，首先需要理解他的問題，懂得他的需求，最終針對主要的需求點有針對地去解決問題，而不是找一個人來講什么是知識管理、什么是流程管理。因此AMT強調“圍繞客戶的綜合持續服務”，強調以問題為導向、以需求為導向，綜合利用各種管理工具，需要打“組合拳”。
具體到AMT的咨詢項目管理，我們將項目管理、流程管理和知識管理相結合，以“項目+流程+知識”的方式，提供“1+1+1”解決方案，實現項目全生命周期的知識管理。在項目啟動階段，我們會進行項目策劃會，由有經驗的專家提供整體思路和建議；在項目過程中，我們會設置項目知識管理專員的角色，對項目進行知識審計，提煉項目過程中的經驗教訓；在項目結項階段，會進行AAR（After Action Review，行動后反思，編者注），會有項目結項報告、項目的知識地圖，以及客戶評價。一個項目整個項目生命周期的知識文檔必須歸納到知識庫。
6 “六韜”合一：看待知識管理的6維視角
問題6 KMF：除了已經實施知識管理的企業，當前還有越來越多考慮和準備實施知識管理的各類企業，而且企業對于知識管理的需求來自高層領導者、戰略部門、企劃部門、流程部門、研發部門、IT部門、人力資源部門、培訓部門等各種不同的部門。您在相關著作中指出了從6個視角向知識管理要增值，比較系統全面地解答了不同群體視角下對知識管理的問題和困惑。這很像中國古代兵法中的“六韜”，請您再簡要介紹一下這6個維度吧。
葛新紅：我之所以提出“向知識管理要增值”，是因為我們做知識管理一定要以問題為出發點，以創造價值為目標。我們要讓自己成為企業中有價值的人，也要讓知識管理崗位成為企業中有價值的崗位，讓知識管理在企業中真正成為有價值的事情。
我們可以從6個視角來識別和實現知識管理在企業中的價值。
首先，是從戰略視角看知識管理：所有的管理體系都是服務于企業戰略的，我們不能為知識管理而知識管理，脫離了企業戰略而單純談管理是沒有生命力的。我們要探求知識管理對企業戰略的支撐是什么。
比如有企業的未來戰略是業務擴張，需要招募很多新人，那么知識管理的任務就是如何加速新人的培養和融合，需要構建如新員工學習地圖以及有效支撐人才培養體系；而一家建筑設計院的戰略是要在高層建筑領域提升專業性，那么知識管理肯定要圍繞高層建筑領域的核心知識去做一系列的工作，比如收集這個領域全球最頂尖的知識，挖掘提煉業內的最佳實踐，可能要專門成立一個項目組來做高層建筑的知識產品；而像華為近年來希望在全球范圍內進行成功經驗的快速復制，那么項目知識收割就是華為知識管理工作的一個重點。
由此可見，我們需要根據戰略需求來判斷企業知識應用的重點和能力的短板在哪里，然后再在這個點上去發力。
第二，是從業務視角看知識管理：這就是我們提到的“流程管道，知識活水”。以研發型企業為例，這類知識密集型企業的員工主要都是知識型工作者，他們的工作流程就是知識產生和應用的過程。因此他們就適宜將知識管理和流程管理融為一體，通過統一的知識管理系統來同時實現知識管理和流程管理。
而在很多制造型企業的業務流程中，他們的知識生產和知識應用環節是分離的，他們有集中的研發和設計部門，有專家去開發工作標準和產品設計，而知識應用環節主要是由生產線上的工人來完成，他們在工作現場會有一些工藝改進和微創新，此外還有很多隱性知識。以寶鋼為例，他們建立了技術資源知識管理平臺，上面大部分是前端研發產生的專家知識，然后就是來自生產場景的過程改進知識和生產經驗。怎么樣把這些知識更好地顯性化、結構化、體系化，方便生產線上的工人更好地獲取和吸收，這就是知識管理需要做的工作。
由此可見不同企業的業務場景不一樣，就需要相應的知識管理措施和手段。
第三，從人力資源的視角看知識管理：這個視角體現了知識管理以“人”為中心的思想。知識管理不僅要解決知識的問題，更要解決人的問題。從企業人力資源角度，我們首先要根據公司戰略明確現在哪一類崗位是公司的核心關鍵崗位，他們的主要職責和核心工作任務是什么，這些關鍵崗位的能力缺口和知識需求在哪里。在此基礎之上，設計學習資源庫，打造全方位的學習資源環境。為了實現人才的可持續發展，我們還需要根據崗位職業發展路徑，繪制學習地圖，明確員工未來的發展路徑和對應的能力要求、學習資源。
第四，從IT的視角看知識管理：有很多企業將實施知識管理單純理解為上線知識管理IT系統，其實IT工具的選擇是和企業發展戰略和業務需求掛鉤的。
對有的企業來說，確實首先需要一套知識管理系統，因為很多企業頭疼的問題是知識分散在很多員工個體的電腦里面，最好的辦法就是建立一個統一的知識庫，把大家的東西都分類歸檔然后共享起來；而對于有的企業比如華為，已經形成了強大的IT系統和知識積累，那么他們知識管理的側重點就是如何快速地實現知識采集收割然后去推廣分享。
因此IT的價值在于如何將知識管理的想法和理念更好地實現。當前很多企業經過前期的知識管理系統建設，已經通過知識庫把知識積累起來了，但是知識利用率不高。那么現階段IT的任務就是實現讓“合適的人、在合適的場景、獲得合適的知識”。
例如寶鋼在2010年上線了技術資源知識共享平臺，他們下了非常大的工夫，在平臺上存儲了海量的知識。在移動端還沒有興起的時候，他們主要基于Web端進行崗位知識地圖的構建和維護。知識產生積累和產生起來之后，就要解決知識應用的問題，所以最近幾年，他們主要就是利用IT技術更好地實現知識的推送。
我們AMT現在的移動端里面也有人員崗位管理的應用，所有的專家信息都在移動端企業號里面，通過手機不僅可以查到這個專家，還有這個專家的內部口碑評價，所有和他合作過的人都可以給他打分做出評價。
所以我認為負責知識管理的人不一定要精通IT技術，但是一定要懂得新的IT應用場景和用戶體驗，知識管理人員和IT人員需要取得共識。
第五，從文化的視角看知識管理：我們看到很多企業的知識管理推動到最后，其實都是文化的問題。知識文化的核心在于“共享”，我們之前寫AMT的案例，就講到“讓共享成為企業的DNA”。有了共享的文化、有了學習的氛圍，就能真正地成為知識型組織。
有一些企業對于保密的顧慮大于對共享的意愿，那么知識管理做起來就比較費勁，當你提出要共享時，他們會說這個是有保密要求的。不過我們現在欣喜地看到共享的文化正在成為主流，其實共享還有很多內涵，比如開放、包容、學習、改進，其本質是相通的，在不同企業的表述中，不一定非要用“共享”這個詞，但是一定有類似的元素在里面。
AMT在成立的時候就確定了共享的文化，當時有人質疑我們把所有的項目流程都放到知識庫里面共享，萬一有員工離職把所有東西都帶走了怎么辦，針對這種反對的聲音，我們當時的董事長就指出寧可流失一千，不可錯失一個，我們不能因噎廢食，不能擔心知識流失而遏制知識共享。共享給一個企業帶來的價值是遠高于泄密和知識流失所帶來的風險的，這其實也是一種文化導向。
這也告訴我們，你在企業推行知識管理時，肯定會受到一些抵制的聲音，這時你就需要一些指導原則和文化導向，要給大家這種文化自信，讓大家明確共享所帶來的價值遠大于風險。當然，相應的安全、保密等保障措施也要跟上。
知識管理作為核心的企業文化，不僅僅是寫出來掛在墻上，而且要融入到所有的流程制度中去。在AMT，知識貢獻要納入到人才考評體系中，我們對于一個咨詢顧問的衡量指標除了要看他項目做的怎么樣、口碑怎么樣，還要看他的知識貢獻度。知識貢獻度包括了你在一定階段內發表的著作和文章，你做導師、講師進行的培訓，總之要看你形成的知識成果。在寶鋼，他們講“內化于心、固化于制、外化于形、實化于行”，就是講我們先有文化和理念，再由流程制度、IT系統進行固化，慢慢地潛移默化，將文化貫徹在所有業務的細節，變成每個人自覺的行動。
第六，從變革的視角看知識管理：最后我們回到知識管理的價值，不要孤立地把知識管理作為單獨的一個事情，永遠要記住所有的管理工具都是服務于企業的戰略和業務的，要以創造價值為目標，解決企業的實際問題。如果你做了半天大家感受不到知識管理的價值，你的知識管理在企業肯定沒有生命力。
所以最后我們的建議是，很多企業在開展知識管理之初，一定先做好價值定位，要和不同層面的人去溝通，去尋找價值點和切入點。在實施知識管理的過程中，要對其效果和價值進行評估和測量，典型評估方法包括基于知識管理實施過程的評估、基于知識管理戰略目標的評估、基于實踐成本的價值評估等。
此外，無論是知識管理還是流程管理，對于客戶來說都不是一蹴而就的事情，而是需要去持續推動，現在大部分的客戶都希望通過咨詢項目，培育出自己的專業人才和團隊，所以AMT的知識管理咨詢服務核心就是幫助客戶實現從戰略規劃到落地，以及持續幫助客戶取得成功。
7 不同行業和企業的知識管理應用
問題7 KMF：感謝您對于這個6個維度的精彩解讀。這6個維度可以說涉及了企業知識管理的各個方面，不同企業都能夠從中得到可取之處。就像兵法一樣，在千變萬化的實戰環境中，又會有千姿百態的應用形式。最后可否結合您的咨詢經驗，介紹一下不同行業和企業對于知識管理的應用特征呢？
葛新紅：正是因為知識管理要和企業戰略和業務緊密結合，所以不同的行業、企業對于知識管理有不同的應用方式。
1、虛擬企業內涵及特征
虛擬企業的優勢在于通過集成各成員的核心能力和資源，實現雙贏目的。作為一種新的組織形式，虛擬企業具有以下幾個方面的特點：
（1）邊界動態性。虛擬企業一般是由一些獨立企業（包括制造商、供應商等）以利益為基礎，以各種相對優勢為結點組成臨時性網絡聯合體，它突破了傳統的企業邊界，組織邊界比傳統企業更動態化、更模糊。
（2）競爭合作性。虛擬企業的競爭是建立在共同目標上的合作型競爭，而不是傳統企業之間那種你死我活的對抗性競爭，因而它避免了兩敗俱傷的最壞結果。
（3）優勢互補性。虛擬企業成員之間可以共享各自優勢資源，形成優勢互補，形成虛擬企業整體更強大的競爭優勢，從而提高其競爭性。
（4）協作信賴性。相互信任是虛擬企業形成和合作的基礎，各成員企業通過現代信息技術和通訊手段，加強了彼此合作和交流，也更加提高了合作伙伴之間的信任度。
2、知識管理概述
20世紀末期，人類社會進入了知識經濟時代。在知識經濟時代，人們充分認識到知識和智力等要素對社會經濟和企業發展的重要性。在企業資源領域，傳統的廠房、設備和產品等物質要素，發揮的作用已經越來越有限，而知識、技術、智力、信息等要素對企業的發展越來越重要。隨著社會和企業對知識認識的加深，知識管理逐漸上升到企業戰略層面，成為企業管理的一項重要工作。根據學者們的研究，知識管理是對企業的全部知識和對企業知識活動的各個環節的有效管理，最終使企業的知識資源發揮最大價值，從而增強企業核心競爭力。許多企業發展的實踐表明，知識管理是企業可持續發展的重要平臺。目前，一些行業領先企業，如麥肯錫咨詢公司、IBM、施樂公司、微軟公司等，都已經成功導入了知識管理模式，并建立了知識管理體系，獲得了巨大成功。知識管理是為了迎合現代市場發展的需要，運用現代各種信息技術和網絡技術，對企業各種知識的開發、利用和管理，最終充分發揮企業資源的有效價值。知識管理的目標包括以下六個方面：推進新知識的有效開發和創新；確保知識在需要的時候是可得到的；知識的擴散，使一個組織內的所有成員能共享和應用知識；支持從外部獲取知識；確保知識在組織內傳遞；確保組織成員知道所需要的知識在何處。
二、虛擬企業知識管理的內在邏輯分析
1、虛擬企業知識管理的必要性
（1）虛擬企業大多屬于知識密集型企業。在知識經濟時代，虛擬企業的特點決定了其大多屬于知識密集性企業。對于知識密集型的虛擬企業，傳統的管理模式已經失效，需要運用知識管理的理論和運作模式進行管理和運營，以保證虛擬企業在知識經濟時代的競爭力。
（2）虛擬企業最重要的資產是智力資產。對于虛擬企業，傳統物質資源的作用已經下降，取而代之的是專利、版權、商標、商譽等智力資產，相比較于傳統的物質要素資源，這些智力資源對企業利潤的貢獻率更高，更能創造巨大的利潤空間。
（3）虛擬企業成功的關鍵靠人力資源。相對于傳統企業，虛擬企業對人才的依賴更強。虛擬企業人員的流動性比較強，由于缺乏有效的機制作為約束，造成優秀的人才可能會比傳統企業更容易流失，但從另一個方面來看，人才的流入也更為便利，關鍵是如何吸引和留住人力資源，這是虛擬企業成功的保障。
2、虛擬企業知識管理的適用性
（1）知識管理的條件與內容適宜于虛擬企業。知識管理模式誕生于后工業化時代，也即知識經濟時代。在知識經濟時代，知識資源和智力資本成為決定企業競爭優勢的關鍵。在知識管理模式中，強調企業知識的采集與加工、知識整理與存儲、知識傳播與共享、知識創新與應用，而這些內容正是現代虛擬企業提升其競爭優勢的基礎。
（2）知識管理的智能化與定制化適宜于虛擬企業。毫無疑問，知識管理是一種高度智能化的管理模式，不僅表現在其運用了前沿的知識和理論，更體現在其管理技術的先進上。在知識經濟時代，顧客需求越來越個性化，這就需要企業能夠為這些顧客提供他們各自不同的個性化產品和服務。而虛擬企業正是為顧客的這種定制化營銷而量身定做的，它運作的靈活性、快捷性和精準性都能很好的滿足顧客的定制化需求。
（3）知識管理的協同性與靈活性適宜于虛擬企業。在知識經濟時代，網絡信息技術的快速發展，使企業在高度分工的基礎上實現最大程度的協作。在知識管理模式中，正是這種協同與高度的靈活性，使得企業各部門能共享企業內部知識和跨企業間網絡知識，從而提高企業快速適應市場變化的應變能力。而虛擬企業與傳統企業相比，最大的優勢就是其靈活性和快速反應力，因而知識管理模式非常適宜于虛擬企業的管理。
三、虛擬企業的知識管理策略
1、建立知識管理型企業文化和管理機制
虛擬企業是各個企業成員通過資源共享和優勢互補形成的一個具有共同利益的動態聯盟，其實質在于突破企業邊界，在更多的市場空間實現企業內外部資源的動態配置和優化組合。但由于聯盟成員間關系很松散，每個成員又具有高度的決策自，因而，如果沒有有效的企業文化和管理機制來約束，其協同能力就會大打折扣。因而，建立一種知識管理型企業文化和一套資源整合的管理機制就顯得尤為必要和重要。
2、構建個人、團隊、企業、跨企業四維知識管理體系
與傳統的企業相比，虛擬企業的知識管理要想成功發揮效用，不僅涉及到企業內部的知識管理，還與跨企業間的知識管理有密切聯系。虛擬企業的記憶知識與單個成員企業不同，它在單個企業知識記憶系統的基礎上形成了一種跨組織知識記憶系統。可見，虛擬企業的知識管理，既包括個人、團隊和企業三個維度層面，還涉及到跨企業第四個維度。因而，虛擬企業必須構建個人、團隊、企業、跨企業四維知識管理體系，加強企業內部和跨企業間的知識管理。
3、加強成員企業內部知識的整合與共享
在虛擬企業的成員企業內部，要重視對知識資源的管理，要將知識作為一種重要的戰略資產。通過對單個企業內部知識的整理、獲取、加工和整合，形成虛擬企業的組織知識，并通過組織安排和制度安排加強組織知識的信息共享，實現虛擬企業組織知識的市場價值最大化，最終實現虛擬企業的利潤最大化。
4、加強跨企業間網絡知識的集成與創新
誤區一：將企業知識管理等同于購買知識管理軟件。
我國的知識管理發展歷程與全球知識管理發展的歷程基本一致，在第一個階段的時候強調知識管理軟件、系統的價值，將知識管理當做it系統項目看待，認為購買功能強大的知識管理系統就可以完成知識管理的工作。但事實上是，知識管理是一種深層的組織變革，更多的功夫在“管理”而非“it”：即便買了最強大的知識管理軟件也不能帶來知識管理的成功實施。不少開始實施km的企業由于未取得預期成果，組織內已不再提知識管理，所購買的軟件或系統基本上成為擺設。即便在那里仍然“做”知識管理的企業，也處境艱難，知識管理工作和相關人員成為“邊緣工作”和“邊緣人群”，無法真正對企業經營產生價值和效益。
誤區二：將知識管理工作等同于撰寫、保存知識文檔。
許多知識管理的推動者將km實施等同于寫文檔、存文檔，主要圍繞知識文檔展開：企業要求員工共享知識文檔，不寫則扣分，然后在文檔的基礎上建立知識庫。這看似是一個很圓滿的解決方案，但卻忽視了我們現在所處的環境（文檔不是太少而是太多、互聯網已經爆炸企業內部也會爆炸）、企業的具體情況（知識最多的人都是最忙的人）、知識型員工的成熟度（我有知識，但不一定能寫出來）。這樣的結果是，大部分的知識庫建設項目在初期的時候無法產生有價值的內容，在內容達到一定的積累后，卻發現知識庫里的文檔少有人查看，無法發揮作用。
對于知識管理而言，知識庫很重要，但知識庫不是知識管理的全部，一個適用的知識庫也不是強制要求出來的。在中國第二代知識管理實施方法論中，知識管理中心（knowledgemanagementcenter）認為不僅僅要管理知識的最后表達形式（文檔），更重要是去管理知識形成的過程（這個文檔怎么來的），該過程比最后的結果更加重要。
誤區三：認為員工會自動自發的參與知識管理
理性的人，對于變革，第一反應是忽視，認為其不存在并與自己無關；再次會去拒絕，尋找拒絕的接口（工作太忙、沒有時間、沒用）；最后才可能去考慮了解、參與。知識管理對于大部分企業員工是一個陌生的事物，在沒有系統的理念普及和共識達成的工作前，盲目去推動知識管理，注定要走向失敗。
對于自己不熟悉、不了解的事情，員工不會參與；對于看不到對個人持續價值的變革，員工的參與不可持續（即便有kpi、領導的強制），所以員工不會自動自發的去參與企業的知識管理活動。在知識管理推動過程中，必須讓員工知曉知識管理什么、知識管理對于他所從事的工作和業務意味著什么、能夠如何幫助他們、他們需要哪些付出，如果員工不理解這些內容，知識管理項目不可能推動起來，也不可能持續下去。
事實上，在企業中大部分員工都是知識工作者和知識員工，他們每天都在處理信息和知識，也苦悶與自己效率的低下。各層級管理者面臨的主要問題，也大都可以歸結為信息和知識的傳遞、利用和創新問題，所以知識管理對于企業經營的價值不言而喻，做知識管理的cio們需要去將這種觀點傳遞給你的同事。
誤區四：在知識管理實施運營上投入太少
雖然當今的中國有全球最豪華的政府辦公樓，但我們的公共管理水平、服務意識和能力卻沒有隨著辦公樓的增高和豪華提升。有錢后的中國企業買了最昂貴的知識管理咨詢、知識管理軟件，但卻鮮有在知識管理實施運營上的投入。這就出現了90%以上的知識管理實施項目舉步維艱，不到三年甚至一年的時間就不了了之。除了做知識管理的幾個人熱鬧外，大部分員工和管理者作壁上觀，對所謂的“知識管理”嗤之以鼻！筆者曾經見過一家企業的知識管理系統，ecm+企業搜索，他們的km負責人跟我說，我們買的系統都是世界上最先進的系統。但我也看到，他們的知識庫里基本沒有內容，有的內容閱讀數量也少的可憐。見過更離譜的企業，當我建議他的知識管理系統需要去完善的時候，該同志說了一句“田老師，如果你覺得這個系統不好，我們就再買一套”！
知識管理自有其價值，對于當前的中國也應該發揮更大的作用。但做知識管理不能成為一種運動，需要的是踏踏實實、盡心竭力的對組織管理水平的提升，如果企業沒有在知識管理的基礎工作上的投入，km不可能實現。買什么樣的咨詢和系統都不能真正提升中國企業的管理水平，知識管理價值再大也無法發揮。
誤區五：購買了不合適的知識管理系統
當信息不對稱的時候，是最容易發生欺詐的時候。中國的知識管理尚處于發展的初級階段，表現在系統上是各家都自賣自夸、都將知識管理作為標簽和噱頭。有許多“做”知識管理軟件、系統的廠商自己本身都不理解什么是知識管理，你能期望這些企業給您提供適用的kms？我們了解的情況是，那些在辦公自動化系統、協同軟件中的所謂知識管理模塊或者功能，基本上沒有一家能用起來的，沒有一家實現知識管理的，他們仍然主要還是一個解決事務性流程的辦公系統。
基于虛擬企業的知識管理是新經濟時代最富有挑戰性的管理。在虛擬企業中人們可能不在同一地點、統一的時間甚至會不在一個國家工作，這就需要知識能夠在企業內外部迅速地傳播、流動。在虛擬企業這種特殊的企業組織結構下，知識可以宏觀地分為企業內部知識和企業間網絡知識兩種。
從企業內部來看，知識管理主要包括：知識的創造、獲取、存儲和應用。
知識創造的方式多種多樣，可以是群體頭腦風暴法、跨職能團隊合作、工作輪換，也可以是個人學習和培訓。虛擬企業中產品的生產部門是典型以創造新知識為目標的職能部門。
參與公司的培訓、廣泛閱讀、互聯網搜索、進修充電等方式都是獲取知識的有效途徑。由于信息具有多樣性的特點，哪些是有價值的信息，哪些可以成為有價值的知識都是需要人們鑒別和尋找的。新的組織結構――虛擬企業里需要每位員工都承擔鑒別尋找知識的責任，只有這樣積極獨立地尋求搜集所需知識才能使企業的信息系統快速反應，以便人們能夠在最短的時間內獲取自己所需的知識。
知識的存儲也是非常重要的，要使人們能夠方便地獲得自己需要的知識，就要對創造、獲取的知識進行進一步加工。要系統地處理知識、分析知識、編輯知識，使企業的信息服務系統、知識數據庫完整化、系統化、邏輯化、安全化。要做到這一點，知識管理人員自身必須保持高度的清晰度，還需要較強的專業素質。否則雜亂無章的信息堆砌在一起不能有效地運用，就會使知識變得毫無價值。在虛擬企業中更是需要知識有效地整合才能發揮其在企業中的重要性。
虛擬企業較之其他傳統企業更需要知識的高效運用。創造、獲取、存儲知識最終的目的就是運用知識使之服務于企業，因此知識的運用在知識管理的整個環節中顯得尤為重要。虛擬企業中知識運用不僅僅關系到個別成員的利益，更重要的是關系到整個虛擬聯盟的運作。知識能夠被充分地利用，資源得到優化配置，就能為企業創造更多的價值和財富。
從企業間網絡知識管理來看，其知識管理的內容與企業內部知識管理的內容存在一定的區別，虛擬企業網絡知識管理的主要內容有以下幾個方面：
一是知識生產的管理。虛擬企業網絡知識的形成主要是通過知識的互動實現的，包括知識的整合、重組和激活等。知識的整合主要是將各企業緣由的知識體系進行聯合和補充，集中成為組織間的知識。知識整合有利于企業間的優勢互補，為虛擬企業提供解決問題的新思路、新方法。知識重組是通過合作相對成熟的知識在虛擬企業中擴散，將企業間的知識進行重組，從而有效地拓展新的知識，實際上就是對知識的再利用，由于虛擬企業中的動態聯盟合作關系，使這種利用能夠超越組織的邊界，在更廣的時間空間范圍內實現。知識的激活指通過合作來取得彼此相互交流和分享，在不斷的知識碰撞中產生邊緣知識或者把原有知識升級為價值更高的知識。
二是知識共享和傳播。在虛擬企業中知識傳播和共享更是知識管理的核心。共享知識要求企業文化能夠鼓勵人們進行知識的共享，并能夠使人們自由地傳播交流自己的想法、理念和工作經驗，虛擬企業中更是如此。
三是知識的運用。知識的運用體現出企業多方面的能力，知識的存儲能力、吸收能力、利用和協調能力。虛擬企業實現了知識的有效運用就能夠保證組織的各個環節功能的協調和優化。
知識經濟時代，眾多企業意識到僅重視和滿足顧客需求、構建顧客關系已遠遠不夠，必須提高顧客知識管理水平———因為顧客知識是獨特的、不可模仿的、有價值的戰略性資源［1］，是企業獲取競爭優勢的重要源泉。經濟全球化趨勢的日益加劇導致企業面臨的環境更加動蕩，營銷環境更趨于動態化，加之顧客需求變幻莫測，因此為顧客創造和傳遞價值的方式不斷發生變化。國外有學者指出，顧客知識流程是決定企業產品創新的關鍵因素。Sanchez和Elola指出，發現市場優勢的創意來源于顧客知識管理流程中的一系列活動。很多學者研究了企業在創新過程中利用外部知識源的重要性———可提高自身的競爭優勢和創新績效［2］。例如，Mowery、Oxley等指出，在創新過程中通過與外部團體（如顧客、競爭對手、合作伙伴等）互動來獲取新的技術知識尤為重要［3］。張紅琪和魯若愚實證研究了顧客知識管理對服務創新能力的影響，發現顧客參與的顧客知識管理對企業服務創新能力產生重大影響［4］。牟超蘭研究了顧客知識對企業技術創新績效的影響，得出顧客知識的3個變量———顧客需求知識、顧客技術知識和顧客服務知識與企業技術創新績效有很強的正相關性的結論［5］。顧客知識管理重在重塑企業價值，會正向影響產品績效水平。市場中產品同質化日趨明顯，作為企業競爭力持續性和重要性來源的顧客知識，是企業應對動態變化的營銷環境、推動企業穩健發展、增強核心競爭優勢、追求企業創新績效的重要資源。因此，做好顧客知識管理工作、提高對顧客的響應速率，可顯著提升企業的營銷實力。另外，企業要實現跨越式發展，就必須具備創新能力。由此，基于營銷動態能力的中介作用，本文探究顧客知識管理與企業創新績效的關系。
2文獻回顧
2．1顧客知識與顧客知識管理
對“顧客知識”的研究始于20世紀90年代初期。Li和Calantone提出，顧客知識是企業在與顧客進行溝通和交易的過程中，通過分析、歸類和驗證的系統化處理，將積累的與顧客相關的數據、信息和經驗進行組織化和結構化的知識［6］。張若勇、劉新梅和張永勝認為，顧客知識是指顧客在個體層面或集體層面的相關隱性知識，主要是顧客在購買體驗中逐漸形成的對企業、市場、產品和服務等具體方面的判斷、經驗和價值觀的動態組合［7］。在企業創新過程中，顧客知識是一項非常重要的資產，在所有顧客價值中居于最重要的地位［8］。從知識管理的延伸研究中發展起來的顧客知識管理日益成為研究焦點之一。Gibbert、Leibold和Probst認為，顧客知識管理是考察企業如何獲取和共享擁有的內隱性顧客知識，通過利用這些顧客知識來提高顧客價值、創造競爭優勢的戰略性過程［9］。王戰平和柯青認為，顧客知識管理就是有效地獲取、發展和維系有利于客戶組合的知識和經驗［10］。顧客知識管理是企業在知識經濟時代贏得競爭優勢的一種戰略選擇，即：將傳統技術和信息與網絡技術相結合來獲取顧客知識；通過傳播和分享來拓展企業掌握顧客知識的廣度和深度；通過運用和創新來改善企業的知識結構、提高企業對顧客的認知能力，從而有效地管理企業與顧客的關系、交付卓越顧客價值、最大化企業盈利［11］。綜上，本文將顧客知識管理解釋為顧客知識的生成（聚焦、產生）、獲取（分類、整合）、創新（共享、創造）等環節的集成和優化。企業與顧客在交互的過程中獲取關于顧客、市場和競爭者等的有價值的知識資源，滿足企業創新對多樣化知識的需要，最大限度地促進創新績效的提升。
2．2創新績效及其評價體系
Janssen和VanYperen［12］首次界定了組織的創新績效，即工作團隊和組織中的成員主動地創造、推動并實現的新想法，助益于員工本職工作、團體和組織。韓翼從個體層面和企業層面分別表述創新績效：個體層面的創新績效是指產生的具有創新性、可行性的創意；企業層面的創新績效是指具有高實現價值和商品化率的想法和策劃［13］。在激烈的競爭環境中，企業員工除了完成日常職責內的工作績效外，還需要開拓創新思維，不斷與外部顧客進行互動和交流，產生創新性想法，提升創新績效。已有研究文獻中，行業性質、研究主體不同，對創新績效評價體系的測評內容也不同。張方華用年申請專利數、新產品（改進產品）數量、產值率、開發速度以及創新（改進）產品成功率衡量創新績效［14］。魏詩洋將企業創新績效分為產品創新績效（銷售利潤、市場份額、機會窗口、專利申請數量等）和學習績效（新知識利用、新知識維持企業競爭力的作用、企業技術競爭能力提升、企業響應率和需求能力提升等）［15］。本文基于前人構建的較成熟的創新績效度量指標，結合實際所需，從產品創新績效（研發投入、專利數量、新產品數量和產品開發速度等）和市場績效（市場份額、機會窗口和銷售利潤等）兩個維度衡量企業的創新績效水平。
2．3營銷動態能力及其構成維度
基于資源基礎觀的動態能力與基于知識基礎觀的營銷能力相結合，是實現構念聚焦化、結構化的關鍵路徑之一。因此，營銷學者找到了營銷能力與動態能力理論的契合點，推進了基于動態能力理論的營銷動態能力研究。Fang和Zou在研究企業經營績效時初次提出了“營銷動態能力”概念，并將之定義為“在應對市場變化時企業為創造和傳遞顧客價值的跨部門業務流程的反應性和效率”［16］。基于流程觀的視角，許暉、李巍和王梁將營銷動態能力界定為“企業對營銷相關資產和知識進行動態整合和配置以創造和傳遞客戶價值，最終獲取和維持競爭優勢的高反應性和高效率組織流程”［17］。本文使用許暉等對營銷動態能力概念的界定。Fang和Zou在研究中國合資企業的經營績效時，將營銷動態能力劃分為3個維度———產品開發管理（PDM）、供應鏈管理（SCM）和顧客關系管理（CRM）三類跨部門組織流程，并運用實證數據進行驗證［16］。紀春禮在借鑒Fang和Zou的觀點以及前人關于營銷管理核心業務流程的研究結論的基礎上，將產品開發管理流程、供應鏈管理流程、客戶關系管理流程和市場調研和信息使用流程作為營銷動態能力的構成維度［18］。基于組織流程觀考察營銷動態能力，本文借鑒Fang等的三類跨部門組織流程作為營銷動態能力的度量指標。通過文獻回顧可發現：將顧客知識管理流程作為輸入變量研究企業創新績效綜合評價指標的研究很少，尤其是以營銷動態能力作為中介變量的研究更少。本文重點研究營銷動態能力的中介作用，探究顧客知識管理與企業創新績效的關系。
3分析框架和研究方法
3．1分析框架
本文在文獻梳理的基礎上構建理論分析框架（見圖1），在此框架下對案例企業展開分析。該框架主要涵蓋的內容有：①顧客知識管理體系的構成；②中介變量———營銷動態能力的輔助支持作用；③顧客知識管理對企業創新績效的影響機理。
3．2案例研究方法
案例研究方法適合于探究沒有具體限制的假設事件，通過剖析當前事件解釋諸如“為什么”、“怎么樣”等問題，是在管理學和社會學的研究領域中應用廣泛的一種科學研究方法。為了使案例研究更有說服力，筆者依據研究內容并經過綜合權衡，從科學技術部、國有資產監督管理委員會和中華全國總工會聯合的國家首批“創新型企業”名單中［19］，選取中國高科技企業的代表———華為技術有限公司（以下簡稱為“華為”）和聯想集團（以下簡稱為“聯想”）作為案例研究對象，使用多種途徑和方法收集相關數據。本文所用數據主要為二手數據，主要來自企業官網、企業年報、內部刊物、百度文庫、新聞中心及網絡媒體。
3．3數據編碼
采用編碼和歸類的方法對收集到的數據進行整理和分析，以期基于大量的定性資料驗證所構建的理論分析框架。鑒于來源渠道多樣化，將二手數據統一編碼為SH（second－hand），進而利用漸進方式對兩家公司進行分類，A代表華為公司、B代表聯想集團。
4案例研究
4．1案例概況
華為于1998年創建于深圳，當時其啟動資本僅2萬余元。華為根據客戶需求持續不斷地進行創新，從一個普通的民營企業發展為世界五百強企業，2013年銷售額接近2400億元人民幣。華為在高科技領域（如電信網絡設備、智能終端以及IT設備和解決方案等）發展迅速，服務于世界多個國家和地區，始終為客戶提供創新的服務和解決方案。華為堅持長期為客戶創造價值，惠及全球1／3人口，成功躋身世界電信制造業20強之列。1984年，柳傳志帶領10名計算機科技人員和20萬元啟動資金開始了聯想的創業之路。30多年來，聯想一直勇于創新，開發出一鍵上網個人電腦、推出了關聯應用技術等，贏得了國際客戶和合作伙伴的好評，被譽為極富創新的國際化科技公司。在國內，聯想豐富的產品線滿足了用戶多樣化的需求，其個人電腦銷售量連續8年排名第一。
4．2案例分析
4．2．1顧客知識管理與營銷動態能力的關系1）顧客知識管理與產品開發管理流程。企業產品開發的能力和速度在一定程度上反映了企業對市場的響應速率。持續創造新產品或改進現有產品是高科技企業順應時展趨勢、應對激烈市場競爭的必然選擇，可滿足顧客全方位、個性化的需求。顧客知識管理對產品開發管理的影響主要表現在識別需求、設計優化子流程中，具體例子見表1.華為和聯想在產品開發速度和市場響應速度方面一直都居于前列。由編碼后的數據得出，顧客知識管理在識別需求和設計優化兩個子流程中都發揮著一定的優勢作用：識別客戶需求不僅僅是研發人員的“專利”；積極傾聽顧客的心聲可以獲得許多有益的信息；產品的設計優化離不開顧客的熱情支持。因此，顧客知識管理對產品開發管理具有積極影響。2）顧客知識管理與供應鏈管理流程。簡單地說，供應鏈管理是對原材料供應、加工過程、分銷配送的集成，涉及物流、資金流和信息流的協調和控制。顧客知識管理對供應鏈管理的影響主要表現在成本控制、訂單交付管理子流程中，具體例子見表2。顧客知識管理主要在成本控制環節影響供應鏈管理，具體表現為節約原料周轉和組織資源生產的時間、降低庫存周期、優化訂單交付管理細節以及盡量提升顧客的滿意程度。由于這些方面更多涉及企業內部活動，因此顧客知識在這些過程中并未顯示出必要性，最終表現為顧客知識管理對供應鏈管理流程的影響不顯著。3）顧客知識管理與顧客關系管理流程。顧客知識管理是知識管理與顧客關系管理延伸的產物。依據已有文獻，研究者通常認為顧客知識管理與顧客關系管理存在緊密關系，Campbell認為，顧客知識管理有助于企業更好地管理顧客關系［20］。Gebert等提出了顧客知識輔助的顧客關系管理，即將顧客知識管理應用于顧客關系管理（服務顧客、維持顧客和發展互利關系）中，以此改進企業以顧客為導向的各項業務活動。顧客知識管理與關系管理的結合能更好地發揮協同效應。顧客知識管理影響顧客關系管理中的服務顧客和維持顧客兩個子流程，具體例子見表3。關于顧客知識管理與顧客關系管理的關系，學者們得到的研究結論更多是兩者正相關。企業建設客戶信息系統是為了提高客戶關系管理能力，為此必須將相應的客戶信息以適當途徑轉化為對企業有一定作用的顧客知識。這一過程需要顧客知識管理中介機制。由此，研究顧客關系管理流程必須重視顧客知識管理的積極影響。4．2．2營銷動態能力與創新績效的關系1）產品開發管理流程與創新績效。對于高科技企業而言，產品（新產品或改進產品）是反映企業競爭優勢的直接載體。高效的產品開發管理是保證企業創新績效的主要環節。產品開發管理流程是為了滿足顧客的現有偏好和潛在需求而進行新產品設計、開發并投放市場的跨職能流程［16］。根據營銷動態能力與企業績效間關系的實證研究結果，產品開發管理流程對企業績效具有最顯著的積極影響［21］。對本文收集的數據進行質化編碼，也可得到同樣的結論。比如：華為擁有自主研發的芯片技術，其智能手機的更新換代頻率很高，對手機芯片的要求很嚴格。華為利用自有芯片優勢提升手機溢價水平，在關鍵時刻搶奪更多機會窗口。聯想的YOGA平板的創新之處體現在：針對顧客對平板電腦電池不耐用的抱怨，創新地設計了卷軸，既將綜合使用時間延長至18個小時，又實現了顧客在任何位置擺放都可獲得最佳播放效果。由此可知，產品開發管理對企業創新績效具有正向影響。2）供應鏈管理流程與創新績效。供應鏈管理的主要內容是管理、優化和整合企業與供應商及終端顧客之間的組織流程［16］，對原材料采購、柔性生產、物流配送等環節進行管理和優化以保持供應鏈的通暢。“營銷動態能力與企業績效間關系的實證研究”結論表明，供應鏈管理對企業績效的影響作用不如產品開發管理顯著，但仍具有一定的積極性。從質化編碼數據數目可得到積極的驗證。比如：華為通過CSR（corporatesocialresponsi－bility）提升采購效率、優化業務流程、提升供應鏈管理能力、集成供應鏈KPI、與合作伙伴一起持續改進，這些對于提升企業績效具有促進作用。聯想在供應鏈設計上實行雙模式、雙生產線，兼顧大客戶和中小客戶的需求特點。聯想在成本控制、返修率、平均交付周期等方面遠超競爭對手的優勢已成為促進其績效增長的一大引擎。因此，供應鏈管理對企業創新績效基于正向效應。3）顧客關系管理流程與創新績效。顧客關系管理主要強調關注顧客不斷變化的需求，提升顧客價值。服務顧客是企業的首要職責，顧客關系是企業與客戶日常交互的結果。顧客關系管理可使企業準確識別重要顧客和盈利性顧客，采取針對性的營銷策略，從而滿足顧客的多樣化需求。在此過程中，企業需要投入大量的人力和財力。已有文獻的研究結論表明，顧客關系管理對創新績效的影響效應較弱。從本文的數據編碼也可以看出，收集到的顧客關系管理流程與創新績效相關的條目數很少，內容相關性也較弱。例如，華為的一位客戶經理說，華為對客戶做的工作好比架起一座顧客與華為雙向交流的橋梁，讓顧客逐漸對華為產生好感，直到愿意接受華為產品，但這種措施最終對創新績效的影響效果具有很大的浮動性。另外，筆者未收集到聯想的相關數據。由此得出，顧客關系管理對創新績效產生微弱的影響作用。4．2．3顧客知識管理與創新績效的關系1）顧客知識管理。顧客知識管理在案例企業中的表現見表4。2）企業創新績效。通常用新產品數量、研發投入、專利量等衡量對企業的產品創新績效，用銷售利潤、市場份額、機會窗口等衡量企業的市場績效。案例企業的產品創新績效和市場績效的表現見表5。由表4可知，顧客知識管理過程中的知識生成、知識獲取、知識創新等在上述案例企業中都得到了充分驗證。這些相關實證分析結果表明，企業的顧客知識管理能力與新產品績效之間存在一定的正相關關系［22］。顧客知識的分享和創新使得企業內共同目標下的不同業務部門共享知識優勢，從而縮短了產品開發周期，提高了產品品質，顯著提升了企業創新績效。作為高科技行業的帶頭兵，華為和聯想都非常重視顧客價值的提升和知識管理的踐行，尤其是知識創新環節。華為在研發5600T產品過程中的質量缺陷指標大幅下降得益于前期基于知識獲取的應用創新。聯想一直致力于提供優質的客戶服務，通過對與客戶長期交互中沉淀下來的大量問題和解決方案進行知識創新，開發出聯想智能交互系統，實現了對用戶一般技術需求的隨時響應，為顧客帶來了諸多便利。因此，顧客知識管理顯著影響企業的創新績效。
5結語
隨著知識經濟時代的到來，企業的經營管理正在悄悄地發生著根本性的變化。采用以信息為基礎的知識管理方式的企業得到了長足的發展，傳統企業的經營和發展也不再主要依賴于資本、自然資源和勞動力等傳統資源，而是更多地依賴于知識。創造和傳播知識已經成為企業核心能力的關鍵要素。以知識為基礎的企業理論正在逐步形成和完善，知識管理不僅是一項重要管理活動，而作為一種管理理念已經成為許多企業戰略行為和價值觀的一部分。
然而知識管理是一項相當復雜的活動，信息技術對知識管理的促進作用十分有限。最近20年美國工業界在信息技術上的投資超過1萬億美元，而這些做法對知識工作者工作效率和工作能力的改進卻收效甚微。究其原因，是因為大多數企業在實施知識管理的過程中片面強調“技術”的作用，而忽視了“人”的因素。因此，平衡“技 術”與“人”的因素，選擇有效的知識管理策略，已經成為當前企業實施知識管理戰略的緊迫問題。本文從企業知識創造過程和知識管理的內涵分析入手，探討知識管理兩個因素的作用，提出了企業實施知識管理的三種策略。
一、企業知識的創造與傳播過程
知識，是指經過加工的、能夠對組織、個人、事物產生改變的信息。而企業知識是根據各企業的特定環境，在解決各種業務問題的過程中的經驗和技能。在企業中，知識除儲存于員工的大腦中外，還根植于企業的文件、日常工作、程序、慣例及規范中。企業中的知識可以分為隱性知識和顯性知識兩種。隱性知識是指難以表述清楚、隱含于過程和行動中的知識等；顯性知識是指可用語言、文字、數字、圖表等清楚地表達的知識，如計算機程序、設計規范、操作規程等。隱性知識具有高度個人化和難以溝通的特征，因此不易實現個人間的共享；而顯性知識由于其易表達、可編碼特征，因此很容易在個人間溝通和共享。隱性知識和顯性知識之間可以相互轉化，企業中的知識創造與傳播就源于“隱性知識與顯性知識的不斷交流轉化”。美國經濟理論學家諾納克將企業中知識創造與傳播過程劃分為四個階段：（l）社會化：從隱性知識到隱性知識；（2） 外在化：從隱性知識到顯性知識；（3）關聯化：從顯性知識到顯性知識；（4）內省化：從顯性知識到隱性知識。
社會化是隱性知識轉換為隱性知識過程，稱為知識社會化，如傳統的師傅帶徒弟就是一種典型的由隱性知識轉換為隱性知識過程。對于企業來講，這個過程需要通過良好的企業文化氛圍和工作環境才能得以進行。隱性知識轉換為顯性知識，稱為知識外在化，主要通過對話、調研方式完成，在技術層面主要強調知識挖掘系統、專家系統等。顯性知識轉換為顯性知識，稱為知識關聯化，既是一種將分散知識組織化的過程，也是一種顯性知識在組織內部轉移的過程。顯性知識轉換為隱性知識，稱為知識內省化，這主要通過個人在工作、學習中的體驗來完成。這個過程中，知識的轉化、傳遞和創造是一個動態的、遞進的過程，因此又被稱作知識螺旋。當個人的隱性知識完成一次知識螺旋運動、轉化為新的隱性知識后，新的知識螺旋運動又開始了。
二、企業知識管理的內涵
企業知識管理就是通過掌握、捕捉、共享和使用企業的知識資產，進行評估和利用，以此強化組織力量的經營活動。它推動企業中知識的創造和傳播，使知識螺旋不斷地向前延伸。它既包括將企業中現有的顯性知識編碼化，也包括發掘員工頭腦中的隱性知識，使其轉化為可編碼的顯性知識，或者實現隱性知識的共享。由于顯性知識容易溝通和共享，因此也極易被競爭對手學到。對于企業來說，顯性知識顯然不可能形成持續的競爭優勢，構成企業核心能力的知識基礎是建立在隱性知識基礎上的，所以知識管理的核心內涵是發掘員工頭腦中的隱性知識。員工的知識可以被形象地比喻為一座漂浮在海面上的冰山，露出海面的可見部分為員工的顯性知識，而沉入海水中的不可見部分為員工的隱性知識。顯然，對于冰山來說，其露出水面的部分只是其體積的一小部分。同樣，員工的隱性知識也遠遠大于其顯性知識。而且，在冰山的附近，透過海水還可以看到海平面下冰山浸入海水中的一小部分，這一部分相當于可被轉化為顯性知識的隱性知識，這些能夠被轉化的隱性知識也僅僅是員工全部隱性知識的一小部分。發掘員工頭腦中的隱性知識有兩種模式：一種模式是員工自己將一部分隱性知識清楚地表達出來，轉變成顯性知識，經過組合過程將其系統化后，通過某種技術平臺（如網絡、程序、出版物等）與企業的其他成員共享；另一種模式是員工的隱性知識首先通過社會化過程將其傳遞給企業的其他成員，然后經過外在化和組合過程將其顯性化。在后一種模式中，最終實現顯性化的隱性知識也僅僅是傳遞出來的隱性知識的一小部分，而大部分的隱性知識經過社會化過程后，只是變成了其他員工的隱性知識，無法實現顯性化。可見第一種模式傳遞的隱性知識非常有限，通過第二種模式能夠將隱性知識顯性化的也仍然是冰山一角，大量的隱性知識必須通過社會化的過程進行面對面的傳遞。因此，企業中知識管理的中心任務是：（1）提供必要的技術條件，鼓勵員工自己將其所擁有的隱性知識顯性化，或者經社會化后進一步顯性化，然后經過組合轉化為系統化的顯性知識，通過某種技術平臺實現顯性知識共享；（2）創造必要的組織環境，促進面對面的隱性知識共享。
三、企業知識管理的因素
在知識創造與傳播過程及知識管理活動中，有兩個因素至關重要：一是人；二是技術。
人之所以是知識管理的關鍵因素之一，是因為人不僅是隱性知識的載體，而且是知識創造和傳播的內生力量。在知識創造和傳播的四個階段，每一個階段都離不開人的參與，特別是社會化和內省化階段，幾乎完全是人的因素在起作用。在社會化階段，人們通過師傅帶徒弟的方式傳播隱性知識，人的觀察、模仿和親身實踐起決定性的作用，在這一階段技術幾乎不起任何作用。在內省化階段，人們通過團體工作、學習培訓消化和吸收新獲取的顯性知識，進而創造新的隱性知識。因此可以說，人是知識創造與傳播的決定性因素。
技術主要是在知識創造與傳播過程中的組合階段起作用，同時也支持外在化與內化過程。在組合階段，知識的編碼、存取完全依賴于信息技術，國外有些公司甚至片面地認為知識管理就是將知識進行編碼，并能通過信息技術方便地存取。在外在化階段，電視會議系統、電話、E－mail等通訊和信息技術能夠強化和方便人們的溝通和交流，因而也促進了隱性知識向顯性知識的轉化過程。在內省化階段，計算機仿真、虛擬現實等技術可以向人們提供實時的培訓。因此，技術在知識創造與傳播過程中也起著關鍵作用，是知識管理的重要因素之一。當然，與人相比，技術只不過是一種使用工具，并不能成為知識管理的內生力量。
企業可以通過創建適宜的環境和加大在信息技術方面的投資力度來強化知識管理過程中兩個因素的作用。項目團隊、特別任務組等企業中的團體由于其良好的溝通性能，被西方學者認為是企業中最佳的學習單元，因而也被西方企業廣泛采用。這種工作團體鼓勵面對面的交流，促進知識創造與傳播過程中社會化和內化兩個階段的知識轉化與吸收，因而在知識的創造與傳播過程中起著重要作用。近年來，西方企業在積極完善這些正式工作團體的同時，又開始著力培育像實踐社團這樣的非正式團體，使正式團體和非正式團體成為企業中兩個互為補充的知識創造與傳播系統。非正式團體成員來自相同的專業領域，使用相同的專業術語，因而更容易交流，可以促進外在化過程，同時也有助于社會化和內化過程。有的學者調查后發現，員工在工作場所獲取的知識中，有70％來自與非正式團體成員的交流和溝通。因此，創建正式的工作團體，培育非正式的學習團體，使二者互為補充，是知識管理過程中發揮“人”的因素的組織基礎。
四、企業知識管理的策略
人和技術是知識管理活動的兩個主要因素，無論強化哪個因素的作用，都可以促進隱性知識與顯性知識之間的轉化，推動知識螺旋運動的發展。但是，人和技術在知識螺旋運動的各個階段所起的作用不盡相同。對于特定的企業來說，在實施知識管理戰略時選擇哪個因素作為重點，亦或是兩個因素同時兼顧，是一個兩難的選擇。公司應該選擇正確的知識管理策略，任何錯誤的選擇，或者是試圖二者兼顧的策略都可能給企業造成損失。以知識管理的兩個因素為出發點，將企業的知識管理策略分為三種：信息化策略、人性化策略和綜合化策略。
信息化策略是指單從技術一個因素管理知識的策略。這類企業的生產和經營活動主要依靠顯性知識，很少依靠員工頭腦中的隱性知識。那些提供標準化產品或服務的公司，提供成熟產品或服務而不是依靠創新的公司，如傳統的制造業公司等，大多采用信息化策略。由于這類企業主要利用原有的知識進行重復性的生產或經營活動，因此快速獲取知識是企業制勝的關鍵，而信息化策略正好可以滿足這一要求。
人性化策略是指單從“人”一個因素管理知識的策略。這類企業的生產經營活動主要依靠員工頭腦中的隱性知識，而不是企業現存的顯性知識，企業的經營戰略也是以創新產品（或服務）而不是成熟產品（或服務）獲取市場價值，企業更多地生產定制化而不是標準化的產品或服務。如美國的HP咨詢公司主要是為客戶提供經營策略等服務的戰略咨詢公司，它的經營主要依靠咨詢人員的隱性知識而不是公司現存的顯性知識，這家公司的知識管理策略就是一種“從人到人”的人性化策略。HP公司的部門分布在世界各地，公司的咨詢人員和工程師經常穿梭于各個部門以交換看法。公司規定所有人員必須乘坐同一架飛機旅行，以便增加員工之間交流的機會，公司甚至不限制旅行的預算。公司還鼓勵員工成立跨部門的“學習社團”，以共享最佳工作法和實踐技能，這種學習社團與上文提到的實踐社團相似，這些做法使HP咨詢公司經營取得了巨大的成功。
信息化策略與人性化策略都是在一個因素上管理企業的知識，實際上更多的企業是在兩個因素上管理自己的知識，我們把這類企業的知識管理策略叫做綜合化策略。根據在兩個因素上的側重點不同，綜合化策略又可以分為以人為主的綜合化策略和以技術為主的綜合化策略。以人為主的綜合化策略強調人在知識管理過程中的作用，知識管理的手段以“從人到人”的共享隱性知識模式為主。在這種模式中，技術是作為一個輔助工具而不是一個主要因素。而以技術為主綜合化策略則強調技術在知識管理過程中的作用，以“從人到文檔”的隱性知識顯性化模式為主，技術是該策略的主要因素，而人只不過是輔助因素而已，人的作用就是將自己頭腦中的隱性知識用專業語言表達出來，從而能夠輸入計算機系統供其他人分享。事實證明，實施綜合化策略比較成功的企業都是那些在兩個因素上有側重點的企業，而不是兩者同時并進者。
關鍵詞：企業知識管理；OEM企業；價值鏈
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
原標題：我國OEM企業在轉型期的知識管理研究——基于價值鏈角度進行分析
收錄日期：2013年10月14日
一、企業知識管理相關研究
經過近20年的發展，企業知識管理理論大致可分為行為學派、技術學派和綜合學派三大學派。行為學派注重對人的管理，主要從組織結構、企業戰略、企業文化、人力資源的績效評估和激勵及學習模式等角度進行研究企業知識管理。技術學派注重對信息的管理，主要從知識的組織、共享及技術實現的角度研究企業知識管理，更加依賴計算機等輔助系統實現辦公自動化等。而綜合學派融合了以上兩個學派的觀點，強調信息和人相結合，在二者相互融合與促進中增強組織對環境的適應能力，提高組織績效。
（一）企業知識的分類
1、按照知識的來源分類。（1）企業外部知識，包括其供應商、競爭對手、合作伙伴、客戶、專門的知識機構及其知識；（2）企業內部知識，包括行政、財務、人資、市銷、研發采購、生產制造、制度文化等方面的知識，即外部層面的物質、中間層面的制度及核心層面的企業精神文化；（3）員工個人知識，在應用、傳遞、共享、創新中實現個人知識企業化。
2、按照知識的構成分類。（1）顯性知識，即可編碼信息，可以用系統語言表達、描述，以數據、說明書、手冊等書面形式呈現實現共享，主要強調對信息流的控制。其中，企業外部知識和企業內部知識中的物質、制度層面的知識多屬于顯性知識；（2）隱性知識，即非編碼信息，存在于特定的環境中，知識與知識主體無法分離，通過人們的行為和交流進行傳遞、共享，主要強調知識的應用與共享。其中，企業內部知識中的精神文化和員工個人知識多屬于隱性知識。
（二）企業知識管理內容與方法
1、知識管理的技術與工具，包括數據的收集、整理、編碼、存儲技術、分析運用技術，辦公軟件等輔助工具，重點在于管理信息系統的建立與維護等。
2、知識資產管理，對通過企業外部環境、企業內部、企業員工所獲取的知識的管理。
3、知識員工管理，包括人力資源管理、建立員工知識創新激勵機制以激發員工的創新能力。
4、學習型組織，包括員工、組織的學習與創新訓練、對知識的應用與創新，以及團隊精神的培養與企業文化的管理。
二、我國OEM企業發展所面臨的問題
（一）核心技術受制于人，產品附加值低。從制造業產品價值鏈的“微笑曲線”來看，知識產權與品牌價值位于曲線的兩個最高端點，而關鍵零部件的制造裝配位于整個鏈條的最低端。由于核心技術受制于人，缺乏自有的知識產權與品牌，僅依靠簡單的裝配，產品價值附加值很低。同時，由于技術門檻低，同行競爭日趨激烈，使得我國OEM企業整體利潤空間變得日益微薄，這也是OEM企業的顯著特點。
（二）訂單生產方式，依賴性強。OEM企業多為單純的貼牌代工廠商，產品設計與工藝流程設計都主要依賴于訂貨商，其產品的標準制定與技術支持都有很強的依賴性。在產品設計與產品定價方面沒有話語權，盈利空間被最大限度的壓縮，主要依靠大量的訂單與規模生產盈利。一旦訂貨商轉變策略或減少訂單，對OEM企業將造成重大損失。
（三）生產成本日益增加，往日優勢變劣勢。最初OEM企業的起步于發展主要依靠廉價的勞動力與原材料，隨著我國國民受教育程度的提高，知識員工數量的增加，勞動力成本日益增加；隨著資源，尤其是不可再生資源的耗費，原材料價格也日益攀升；同行業競爭的加劇，導致競爭成本的增加；由于地方政府產業升級的需要，使得生存成本增加；由于轉移生產基地而引發的一系列費用的增加；國際競爭加劇而導致出口成本的增加。
（四）風險加大，生存發展面臨威脅。由于員工維護自身合法權益意識、社會環保意識的增強，使企業不得不投入費用應對這些問題，使原本利潤微薄的OEM企業資金更加匱乏；近年來，國際貿易保護主義日益猖獗，中國制造的產品在國外不斷遭遇反傾銷，增加了企業的出口風險；因轉移制造基地而造成核心員工的流失，運費、建廠費用等一系列搬遷費用增加了未來不確定風險。OEM-ODM-OBM的升級模式不能從根本上解決問題，一旦操作失誤，導致企業陷入多元化陷阱，對企業的生存發展將是致命的威脅。
三、我國OEM企業轉型期的知識管理方法
在社會分工日益細化和專業化的過程中、在“鴨蛋型”重制造生產的傳統企業向“啞鈴型”重知識產權和品牌服務的現代企業轉變的過程中，必然要有一部分企業擔起產品生產制造的“重任”。OEM企業以貼牌代工的方式存在，雖然不掌握核心技術，無自主品牌，但也是整個制造業產品價值鏈上的重要一環。根據“木桶原理”，只有該環節實現制造裝配環節的技術突破與轉型升級，才能真正推動整個制造業產品價值鏈的升級和價值提升。所以，OEM企業的轉型需要價值鏈上所有相關環節的共同參與和支持。
（一）知識識別與獲取。首先，OEM企業要明確自身定位，在此基礎上，要分析與企業相關的外部環境，企業自身實際情況，以識別與獲取有價值的知識。包括供應商、客戶、競爭對手、合作伙伴、專門的知識機構及其相關的知識，企業現有與潛在的知識，員工的個人知識等。
（二）知識的整合與規劃。根據所獲取的有價值的知識，將企業外部環境知識、企業內部知識、員工個人知識，按照企業發展的需要進行整合，并對企業發展做好規劃。包括企業組織結構的設計調整、工藝流程的改進、知識管理理念的樹立、相應制度的安排、人員的選拔與配置、自動化辦公基礎設施的配置以及管理信息系統的建立和完善等。要實現企業顯性知識與隱性知識的互相轉化與合理利用，確保知識管理模式與企業發展戰略相適應。
（三）知識的傳遞、應用與共享。要建立良好的信息傳遞渠道，使知識在“外部環境—OEM企業—企業員工”之間達到有效的傳遞，搭建合理的信息共享與交流平臺，使知識價值得到最大限度的體現，實現“知識鏈”同“價值鏈”的融合，使OEM企業因知識鏈與價值鏈而受惠，OEM企業的升級反過來也促進了整個產業的升級與價值增值。
（四）知識創新。知識創新是企業知識管理的核心，具體包括技術創新、制度創新與管理創新等。OEM企業要實現轉型升級，必須在與產品有關的生產技術上尋求突破，提高產品質量。建立健全現代化企業制度，轉變粗放型的以犧牲資源、環境為代價的粗放型生產方式，關注員工的成長，建立知識員工的培養、學習與知識激勵體系等。樹立現代企業管理理念，注重企業文化的建設，為員工營造良好的生產生活環境。以優質的產品、規范的制度、優秀的員工、良好的企業形象打造屬于OEM自身的品牌形象。
主要參考文獻：
[1]韓建新.企業知識管理重要文獻評述.科技創新導報，2008.28.
〔關鍵詞〕：知識管理企業文化組織文化知識激勵機制
[pick to) : building enterprise knowledge management goal, and that is for construction enterprises to realize the knowledge of utmost and maximum range of sharing undergoing searching for new ways. Knowledge update is construction enterprise innovation power, the knowledge accumulation is knowledge and building enterprise development foundation. Construction enterprises must implement knowledge management of organization structure, enterprise culture, the incentive mechanism, the information construction and so on to construction, stimulate the enterprise and employees of innovation ability, the enhancement enterprise's vitality, this is building enterprise efficiency, the source of the development.
[key words] : knowledge management enterprise cultural organization culture knowledge incentive mechanism
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
建筑企業的知識管理目標，就是為建筑企業實現知識最大限度的顯性化和最大范圍的共享尋找新的途徑。為此，促進隱性知識向顯性知識的轉化繼而實現共享，以及二者的互動性在建筑企業的知識管理中具有極為重要的意義,這些是知識創新永不衰竭的動力和源泉。知識更新是建筑企業創新的動力，知識的積累是知識和建筑企業發展的基礎。建筑企業實施知識管理就必須對組織結構、企業文化、激勵機制、信息化建設等方面予以建設，激發企業和員工的創新能力，增強企業的活力，這是建筑企業的效率之本，發展之源。
一、塑造有利于知識管理的企業文化
企業知識管理不僅會改變企業的管理方式，而且會改變人們的工作方式和思維方式。企業要想實施有效的知識管理，不僅要具備必要的硬件設施和軟件系統，還要求企業領導層把企業知識的培育和管理作為獲得競爭優勢的重要手段，建立有利于企業知識共享和增值的企業文化，鼓勵員工與他人共享自己擁有的知識，為企業的生存與發展服務。
1.1 企業文化
文化是指人們共同擁有的知識，是使他們能以相同的方式闡述他們的經驗，并依據共同約定的規范行動的知識。它是自我永恒的、多層次的、不易改變的。
所謂企業文化又稱為組織文化或管理文化，它是指在企業的長期經營發展過程中逐步形成的具有本企業特色、能夠長期推動企業發展壯大的群體意識和行為規范，以及與之相適應的規章制度和組織機構的總和。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、企業內外部環境、企業產品、企業形象等。
1.2知識共享型企業文化是知識管理的需要
知識經濟時代，知識是企業成功的首要因素，知識管理成為企業創新的動力來源:知識管理是以知識為核心的管理，是對知識進行管理和運用知識進行管理，是通過知識共享和運用集體智慧來提高應變和創新能力。企業要實施有效的知識管理，要求建立有利于企業知識共享和增值的新型企業文化。這種新型的企業文化鼓勵員工與他人分享自己擁有的知識，并促使員工將知識轉化為有利于企業發展的生產力。知識共享是企業知識管理的出發點和最重要的內容。
知識通過共享可以實現交流者的共贏，包括員工和企業。知識被越多的人共享，知識的擁有者就能獲得越大的收益。在知識交流中，如果員工為了保證自己在企業中的地位而隱瞞知識，或者企業為保密而設置的各種安全措施給知識共享造成障礙，不利于企業和員工的發展。
現有文化對企業實施知識管理活動的障礙表現為:
組織認同和獎懲制度不配套:
輕視知識對公司運作和發展的重要意義，
對貢獻知識的員工獎勵不足:
員工們沒有知識共享的動力;
沒人愿意將自己以很大的代價獲得的知識免費奉送于他人;
決策者們出于保密和安全的考慮，刻意隱瞞一些知識;
在企業競爭環境中，員工之間缺乏信任。
事實上，上述這些問題在實施知識管理過程中都可能會出現。改造傳統的建筑公司文化、建立有利于知識創造與知識共享的新型企業文化。
1.3 企業文化對知識管理的重要意義
企業文化對知識管理有著重要的影響，主要表現在以下幾個方面:
(1)企業文化決定企業知識的重要性
企業文化(價值觀、行為規范、慣例等)強烈地影響企業關于什么是有用的、重要的或有效的知識的認識，同時影響決定哪些知識必須保留在企業內部以支持企業核心競爭力，哪些知識可以向外傳遞或與外界分享以獲取戰略優勢。
(2)企業文化影響員工個人知識與企業集體知識之間的關系
企業文化包含所有不可言傳的關于組織與其員工之間如何傳遞知識的規則，它界定哪些知識屬于組織，哪些知識屬于員工個人，它決定在企業中誰應有什么知識，誰必須分享這種知識，誰有權保存這種知識。
(3)企業文化為知識管理提供了環境
①企業文化為員工之間的人際交流提供了環境
一、 確立知識管理戰略
小型企業要進行知識管理，首先應該決定和形成適合的知識管理戰略。企業戰略為企業的發展方向和戰術決策提供了背景，為員工的自我激勵奠定了基礎，有助于企業凝聚力、 團隊精神和共同感的形成，對小企業來說，能夠突破僅僅依靠少數幾個關鍵人物的限制向前發展。
小企業常常處于起步階段或者是成長階段，對管理者的應變和創新能力要求很高。從企業創新的一般過程可以看出，知識管理是和企業戰略密切聯系的，在外部信息的獲取和員工知識結構的確定上起著決定性的作用。
在形成企業戰略的時候，知識管理不僅應該被納入到企業經營的各個層次的目標中，而且在企業戰略中應將知識管理的目標設在重要的地位。在企業戰略實施的計劃中進一步強調知識管理，會更加突出知識管理在企業戰略中的意義，該企業戰略是為了實現企業所有的目標而建立知識管理模式的。
企業的戰略目標應該基于自身地位和市場環境的認識，戰略目標著眼于未來，應反映市場的發展趨勢，明確企業面臨的機會和威脅。知識管理戰略目標的確立需要企業員工的參與和支持，并結合企業的價值觀和員工個人的價值觀。戰略目標有利于組織成員將各自的知識融入到組織中，為形成組織的智力儲存貢獻各自的專業能力。在企業的戰略目標下，每個成員還應該有自己的目標，同時，還應有個人的一個比較目標與效果的反饋機制，使每個人都能自我管理。
戰略任務明確了企業所要達到的目標，這明晰了企業需關注和獲取的外部知識的邊界。比較寬的視野和任務陳述有利于企業在較大的范圍內進行創新，例如施樂公司的復印機功能的轉化①，消除傳統意義上的計算機、 打印機和傳真機之間的區別。
在確定企業的知識管理戰略時，應分析獲取的知識資源與企業內部資源之間是否存在互補關系，在戰略中能夠明確企業為此應該決定什么資源由自己開發和什么資源從外部獲取。
戰略目標為企業的知識管理提供了一個總體方向，如果企業要想成功的實施知識管理戰略，那就需要有一個明確的計劃來指導企業如何實施知識管理模式。
企業的創新是在各個層次上進行的，戰略目標應該在企業計劃中被分解成各個層面上的創新目標，指明組織中各部分應該努力的方向。值得注意的是，制定企業計劃應充分估計組織文化對知識管理的實施和維持的作用。作為戰略實施的企業計劃應該包括完成的進度時間表、 參加人員和所需的資源等。
實施知識管理戰略中，要主要區分創新與其他經營活動的優先次序，并將對知識的管理和控制融入其中。有效實施知識管理戰略應該在對知識學習和信息判斷的情況下，明確實現目標所需的資源，以及如何激勵有能力的員工去實現它。
此外，對戰略制定和實施的有效評估也是知識管理的一部分，是知識內循環的一個重要環節。
進行戰略的評估可以通過比較計劃中的目標和實際取得的績效進行。
評估時應該聯系市場實際需求的變化來調整企業計劃希望達到的目標來衡量其所有的效率和努力，因為創新本身就具有不確定性，原先設定的目標是在一定的假設條件下做出的，在所有涉及到知識管理成功的因素和信息均被收集到了，做出了恰當地評估后，那么對知識管理戰略的修改和制定就開始重新開始了。
二、 小型企業中的人力資源管理
“知識創新并不是對客觀信息進行簡單的 ‘加工處理’ ，而是挖掘員工頭腦中潛在的想法、 直覺和靈感，并綜合起來加以運用” ②，追求創新的成功要比嚴格執行企業的規章制度更為重要。員工的自主個人創新是企業內部最具有創新成效的活動，是企業集團發展過程中必不可少的催化劑。人力資源管理的目的也是如此— — — 為了有利于知識的吸收、 共享、 創造— — — 激發員工的靈感。
組織知識來自內部員工的知識儲備和外部信息，組織知識的增加無非是通過員工個人的學習和組織學習兩種途徑。人力資源管理就是要在提高員工和組織的學習能力上及獲取外界知識的技能上給與支持。要使員工能夠較好地學習、 應用新知識，就必須加強對員工的教育、 培訓，提高企業的人才資源整體素質，使知識型人才能在瀚浩的知識海洋里建立適應自己、 適應環境的動態知識結構，并能夠主動攝取有關知識，開拓視野，綜合運用知識進行創新、 開發。而這些能力的形成都有待于企業人才資源素質的提高，有待于企業員工科技水平、 技術能力的提高。
因此，對企業已有員工的培養和知識資源的開發是企業人才管理的當務之急。企業除了充分挖掘本企業員工的知識資源外，人才資源的開發管理還應該注意對 “外腦” 的使用，企業外專家、 學者的人才資源也應該是企業人才資源開發管理的對象。
小型企業因缺乏實力對員工進行一整套的系統培訓，但可以通過外部的機構進行開發，這對知識吸收和引進是必不可少的內容。
知識管理要求人力資源開發中要促進組織內知識共享程度，承認個人在知識發展中的獨特性，鼓勵知識共享。
如果認為知識是一種 “實物資產” ，能像面包一樣傳來傳去的話，那么，知識管理就將非常容易。
這只不過是將知識當作能存入 “公司存儲器” ，又能從中檢索的一樣東西而已。但事實上，知識存在于人們頭腦中，知識對于組織的貢獻很大程度上和員工的愿意程度相關。
所以，簡單的將知識等同于一般的資源進行管理的辦法是行不通的。
知識共享需要承認個人在組織知識發展中的獨特性，這樣，個人知識的價值才能在共享過程中得到充分的肯定。
知識只存在于使用者身上而并不存在于信息的集合中，當個人提供的努力和其目標相一致時，就容易提高企業內部的知識共享程度。小型企業的知識共享管理需要將個人的目標和價值觀與企業的經營目標和價值觀相協調，從而激勵員工積極向組織提供自身專業知識。
此外，企業文化對員工的影響是在正式制度范圍之外的，提供一個良好的文化氛圍，建立尊重知識，尊重人才，鼓勵知識共享的企業文化也是人力資源管理中的重要內容之一。
知識管理要在小型企業內部實現知識共享，但要真正做到這一點十分困難，其難度絲毫不亞于實現在競爭對手之間共享知識的難度。主要是企業在處理知識產權歸屬時，應該從有利于知識的生成和傳播的角度考慮，使員工均能共享科研開發的成果(除有合同規定以外) ，以鼓勵員工積極進行知識生產和交流。
在知識共享的基礎上要促進員工的知識碰撞和交流，為此，應該在組織內部提供一個比較寬松的環境，在最大限度內允許企業員工犯錯誤，創新本身就是一個試錯的過程。人力資源管理應該給員工提供機會進行知識交叉，進行內部知識的重疊，激發靈感，同時將創新的想法及時記錄下來。
在傳統的工業企業管理模式中，過多地依靠了管理、 監控、 指示、 命令等刻板的管理形式，這在一定程度上束縛了員工個性和創造性發揮。
在知識經濟時代，員工的知識更豐富，而獲取知識、 信息的能力，以及處理、 應用知識、 信息的能力更強。因而，在激勵員工自覺參與管理和創新時應以人為本，順應人性，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處于規章制度約束之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。
在對企業人才資源管理中應該給創新觀念和創新思維充分的成長空間，即;在知識創新中，不應強求具有獨特思維的員工在提交一份厚厚的創新計劃書和市場調查分析報告以后，才為其提供創新機會，這種限制創新人才活動空間的管理方法往往會扼殺許多知識創新行為。
由于知識創新人員具有較強的主觀能動性，常常不按常規處理日常事情，和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風會產生極大的障礙，因此需對知識創新人員實行特殊的寬松管理。
知識的創新只能是發生在人們的社會互動過程當中，只有人才能在知識的創新過程當中扮演核心角色，激勵創新正在成為知識管理中最富挑戰性的工作，成為檢驗知識管理成敗的重要標志。在企業內，要倡導員工進行知識的創造、 傳播和流動，在不斷吸收再創造的過程中，也在力圖對知識實行有效的管理。通過企業內知識之間的相互作用以及相互聯系，逐漸形成知識管理的網絡。
三、 小型企業的組織結構管理
知識在組織內的循環以及組織對知識外循環的控制和把握需要有較正式的制度來保證。
小型企業的組織結構比較簡單，應該根據知識管理的需要，為創新的目的進行改造，使知識的流動渠道保持暢通。同時能夠對知識流的各個環節進行監控，以便得到反饋信息及時改進管理方式和改變管理重點。小型企業中的組織結構管理應該能夠為知識的產生、 轉移、 共享和應用等有利于創新的種種形式提供及時的制度服務和記錄，更具彈性。知識是否能在企業內得到有效的應用，其中的一個重要條件就是，員工必須能夠順利地進行知識交流。
員工間的知識交流不僅要在具有相同知識結構的人員之間進行，而更重要的是要和具有不同知識結構的人員進行交流。這樣才能從不同的知識結構和知識領域內獲得靈感和啟迪，并且在應用知識進行創新開發時能夠直接得到不同知識結構人員的幫助，以彌補自己的不足。
可見，知識經濟時代的組織結構必須有助于知識的交流和應用，而目前傳統企業所采用的金字塔型組織結構卻嚴重地禁錮了不同部門具有不同知識結構的員工之間的接觸和交流，妨礙了知識的更新和應用。
因此，這種組織結構在知識型企業中已被淘汰，而代之以一種新型組織結構。這種組織結構應該具有如下特點:
11有利于員工的相互影響、 溝通和知識共享。
這種溝通不僅發生在企業內部員工、 部門之間，而且還應該發生在企業與外部客戶、 供應商、 同行之間。這樣不可以使員工了解其他員工在做什么，自己是否能夠提供幫助，是否對自己的研究工作有啟發，而且還能使企業了解同行在做什么，同行是否走在了自己的前面，客戶需要什么，本企業是否能夠滿足客戶的要求等等。
21有利于企業的知識更新和演化。
組織結構的設置應該使企業各部門之間能夠交流各自所擁有的知識，能夠使外界的最新知識迅速地傳入企業，并能迅速地被企業員工所知曉，使企業和員工所擁有的知識在知識的內外交流和合作開發中得到更新和深化。
31有利于企業集中資源完成知識的商品化。
企業擁有知識的最終目的在于使知識商品化，使企業獲得更大的市場效益。因此，企業的組織結構應該有利于企業調動資源，集中力量完成知識的商品化，有助于協調知識商品化過程中的研究、 設計、 制造、 營銷等各種活動。
41有利于企業掌握對環境的適應能力。能夠通過對外界環境的 “適應— — — 糾正— — — 再適應” 過程使企業充滿活力，以利于提高組織的工作效率，并能夠迅速地對外部市場的不確定性、 多變性作出迅速、 靈敏的反應。
51有利于增強企業員工的團隊合作精神。
由于知識型企業的生產經營活動涉及到各種人員和多種商業活動，必須依靠員工之間的團隊合作精神才能使知識的商品化活動順利完成。應該注意的是，這個團隊不僅包含企業內部人員，還應包含企業的供應商和忠實的客戶。
這樣才能使知識產品按照市場需要設計，按照資源最優化配置來生產。要組建一個充滿合作精神的團隊，需要員工、 客戶和供應商擁有共同的語言、 價值觀和企業文化。此外，還需要員工具有團隊合作精神，認同集團主義。而這些都需要一個具有合作精神的組織結構為其創造基本條件。
61有利于知識商品化過程中關鍵角色的明確和確認，使其順利地發揮各自應有的作用。由于知識經濟中資本要素與知識要素的重要性發生了變化，知識的增值能力遠遠超過資本的增值能力。因此，在企業組織結構中的知識結構就應該替代資本的權力結構。在組織權力結構設置中，應該注意讓知識淵博、 判斷能力強的關鍵人物參與更多的企業戰略決策。
71企業的組織結構有利于引導員工的系統學習，使員工能夠系統地學習、 思考，能夠將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量。這種學習不僅僅是從他人處獲得知識和信息，更重要的是通過學習來激活員工和企業的知識創新能力。
員工學習新知識，不僅要通過正規教育或業余教育來完成，更重要的是通過實踐來完成。因此，企業的組織結構、管理模式都應該進行較大的調整，使員工能夠在實踐中和在同他人合作中學習知識并積累知識。
81知識型企業的組織管理體制還應該是一種寬松的、 民主的管理體制，企業的發展出路在于企業管理體制的建設，企業需要高水平的領導，正確的戰略指導，優良的產品服務和實用的、 創新的知識和技術。而要達到這一點，就應將企業的管理模式從嚴格的控制轉向寬松的管理，在完善的管理體系和機制下使每一員工均有余地和動力在企業戰略的指導下充分發揮自己的能動性和創造性。
此外，要注重從競爭者中收集知識和信息，不僅要從內部挖掘潛力，更要將視野投放到外部的分析，包括對企業所處環境的評估和企業網絡的利用。加強小型企業對所處的企業網絡資源的利用，以構筑企業的競爭優勢，這也是目前討論的熱點之一，主要是網絡中知識外溢的效應比較明顯，對小型企業的影響比較直接。
小型企業中的知識管理是一種高度和諧、 親善、 融洽的管理，其管理對象是知識流，管理重點是人才，管理基礎是組織結構，在管理中強調企業和員工的自我組織、 自我調節功能，注意使企業成為一個密切合作的團隊，能夠在知識經濟時代協調一致地、 有序地、 高效地運轉。
注釋:
① 施樂公司最近再高端復印機產品上推出了一種新的標準特色功能: “遠程交互通信” (RIC) 。RIC是復印機中的一種專業系統，對控制機器的信息技術進行監控，并且運用人工智能工具，在機器將要出現問題之前進行預警。
RIC意味著不會讓顧客看到機器出現問題，不僅改善了施樂公司的服務，還為公司創造了一種 “傾聽” 顧客的全新方式。在這種情況下，復印機作為一種獨立的設備已經不符存在。這主要是由于施樂公司在確定公司產品和服務的定義上采用了較寬泛的戰略，認為復印機的主要功能是提高客戶處理文件能力，于是就將沒有將信息技術僅僅用來降低成本、 提高管理效率，而是融入到產品和服務中。
②Ikujiro Nonaka ， “The Knowledge - Creating C ompany”Har2vard Business Review ， November - December 1991 ， P. 97.
參考文獻:
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〔 2〕 Ikujiro Nonaka ， “The Knowledge - Creating C ompany” . Harvard Business Review ， November - December 1991 ，p. 97.
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