時間：2023-08-03 17:28:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇物流行業的工匠精神，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：工匠精神；物流管理；培養途徑
中圖分類號：F25
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.05.018
1工匠精神的內涵理解
“工匠精神”即指工匠對自己的產品精雕細琢，精益求精的精神理念，工匠是有工藝專長的匠人，精神是指人的意識、思維等，用精益求精的態度，把一種熱愛工作的精神代代相傳。因此工匠精神可以理解為對職業的敬業精神，對工作的認真精神和愛崗敬業的精神，它是一種職業精神。
隨著現代物流行業迅速的發展，在高職院校物流管理專業人才的培養過程中，應以學生就業為導向，培養物流管理行業一線的高技能高素質人才為目標。因此，注重學生“工匠精神”的培養，使學生嚴謹務實，腳踏實地學習理論知識和實踐技能，并具有良好的職業精神。只有具備良好職業精神的物流專業人才，才能在自己的職業生涯中脫穎而出。本文下面將對高職院校物流管理專業學生“工匠精神”培養的必要性及培養途徑進行了探索，希望能夠為其他專業學生“工匠精神”的培養提供一定的借鑒作用。
2培養高職院校物流管理專業學生“工匠精神”的必要性
2.1物流企業崗位需要學生具有“工匠精神”
物流業屬第三方產業，它給予社會提供的是一種服務，但是隨著人們生活水平的提高，以及信息化技術的不斷發展，客戶對于物流服盞囊求越來越高，物流管理專業的學生必須具有誠懇的服務態度、專業的服務技能才能滿足這日益增長的客戶需求。因此，高職院校物流管理專業培養學生的“工匠精神”就是抓住了物流管理人才與物流產業崗位需求的匹配度。在現行社會，物流企業崗位有倉儲管理、運輸管理、采購管理、配送管理、信息技術和客戶服務等，這些崗位的工作職責不盡相同，客戶的需求也各式各樣，所以學生在從事相關崗位工作時，需要與時俱進，具有“工匠精神”，對于完成的工作任務要達到精益求精，以最高的服務質量滿足客戶需求，這才能在實際工作中脫穎而出，成為國家棟梁之才。
2.2個人職業發展特點需要學生具有“工匠精神”
學生在學校主要學習專業理論知識專業技能，但是缺乏工作實踐經驗，因此學生工作以后，需要不斷提高工作能力，學生只有具備了工匠精神，才能不斷提升自己的綜合能力，充分發揮出自己的能量，實現自己的價值，才能在個人的職業生涯中取得很大的成就。物流企業在招聘人才時，往往更看重員工的吃苦耐勞、嚴謹認真負責的態度以及在工作中不斷創新的精神。對于物流企業而言，員工嚴謹負責的態度至關重要。因此，學生想在以后的職業生涯中有更好的發展，必須具備“工匠精神”，具有敬業精神、創新精神、精益求精的精神態度，這才能處于不敗之地。
3高職院校物流管理專業學生“工匠精神”培養的途徑
培養高職院校物流管理專業學生具有“工匠精神”，這不僅有利于高職院校的發展，也有助于學生的個人職業發展。因此本文主要介紹培養高職院校物流管理專業學生“工匠精神”的幾個途徑。
3.1完善人才培養方案，突出職業精神，培養學生“工匠精神”
人才培養方案的制定決定了學生職業能力培養的方向。在制定與完善人才培養方案過程中，要突出培養學生的職業精神，提高學生的職業能力。職業能力主要包括專業能力、社會能力、方法能力等，所以，在進行物流管理專業改革的過程中，每一門專業課程要明確學生的職業能力的培養。如：《倉儲管理實務》是針對物流管理中倉儲崗位學習的核心課程，其中不僅包括倉儲相關專業知識的學習，還包括了法律法規、環保、合同的簽訂、與客戶溝通等構成職業能力的基本知識學習，更要將“工匠精神”融入課程教學中，使學生具有精益求精的態度和意識。
3.2改革教學方法，突出實踐能力，培養學生“工匠精神”
改革教學方法，減少講授的內容，增加實踐內容，提高學生的實踐能力，使學生在學校學習過程中就具有“工匠精神”意識。物流專業的建設和改革中教學方法的改革是關鍵，要注重實例演示和動手操作訓練，改變傳統的以理論講授為主的形式。實施信息化與項目化相結合的教學方式，首先讓學生分成不同的小組，強
調以小組團隊的形式完成學習任務，學生在完成任務
的過程中，通過獲取任務信息，制定方案、實施方案、方案總結等環節，掌握物流專業知識，提高自己的實踐操作能力。教師從以前的講授教學轉變為引導教學，首先開發課程項目，設計學習情境，并信息化課程資源于互聯網，通過針對性地講授，對學生起到引導作用，充分培養學生的自主學習能力。通過信息化與項目化相結合的教學方式提高學生的實踐能力，培養學生的“工匠精神”。
3.3加強校內外實訓基地建設與校企合作，培養學生“工匠精神”
學校的實訓基地是學生實踐的主要場所，加快校內實訓基地的建設是教學改革的重要部分。充分利用實訓場所，培養學生的動手實踐能力及“工匠精神”，雙師型的具有“工匠精神”的教師起著舉足輕重的作用。加強校企合作，除了聘請企業里具有教師素質的實際工作人員來校任教，除了讓企業專家傳授理論知識以外，更重要的通過企業專家的教學培養物流管理專業人才的“工匠精神”。同時還可以把現有的專業課老師派到物流企業去實踐學習，讓老師達到理論與實踐的相結合，成為具備企業“工匠精神”的雙師型教師，這也才能更好的培養學生的“工匠精神”。
4結束語
高職院校物流管理專業學生“工匠精神”是重在培養的學生不但要有很高的技能水平，還需要有精益求精、吃苦耐勞的職業精神。“工匠精神”是中華民族的傳統美德，它要求不僅在學習中、還是工作中都要有一絲不茍、嚴謹創新的態度和精神，在以后的職業發展過程中，才能更上一層樓。而這種精神的形成和培養需要在學校學習過程中就要重點培養和教育，以后才能真正具備“工匠精神”。
參考文獻
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【關鍵詞】架構效益信息系統和新技術利用成本動因單機成本精算標準成本提質增效
【中圖分類號】F275
隨著市場成熟度的提高，要求越來越精細化，市場競爭令毛利水平逐步降低，物流行業是為客戶創造服務價值的行業，成本管理更是整個行業要走的一條路。持續提升服務質量，同時將服務成本降至社會平均成本以下，是提升企業生命力和競爭力的有力保證。“從作業鏈條環節提質增效，從成本效益提升中挖掘利潤”，這些理念對作業環節多、固定成本杠桿效應顯著的倉碼業務尤為重要。本文以一家倉碼單位為例，逐一從結構優化、新技術利用、生產流程優化、資源利用效率等方面探討降本增效的空間，這也是響應總理號召的各行各業“提質增效”、“弘揚工匠精神”的實踐和探討。
一、改進組織架構設置，突顯架構效益
從成本動因來講，企業的管理成本、溝通成本、人力資源和辦公資源配置成本，與它的組織架構設置有很大關系。一般而言，完整的組織架構包括操作部門、營銷部門和管理部門，資源投入呈梯型分布。
對于倉碼單位，操作部門無疑是資源投入最大的、與作業流程最密切的部門，進行部門設置時應充分考慮作業流程銜接，以及所需的資源調配權。隨著業務流程標準化和倉碼系統的推廣實施，各倉碼單位的作業流程已大致相同，而操作部門設置有兩種不同的模式：
模式一：操作部門設置簡明清晰，由商務部和操作中心兩大主線統管操作流程。
以這家倉碼單位為例，其圍繞業務中心，逐步實施功能化組合，將原來分散在不同部門的計劃功能、船舶調度、機械調度、集裝箱管理等功能集中在操作中心，集中生產要素，縮短管理鏈條和溝通環節，從而形成生產合力，提高作業效率。現1.5萬噸的散貨鋼材船最快可在25個小時內完成卸船作業，比上年提高了300%，而且管理扁平化、管理成本明顯下降。
模式二：功能定位精細化，除商務部外，操作按作業流程細分為操作中心（計劃控制）、理貨箱管部、操作部、倉儲部等不同功能定位的部門。
同一作業流程，切割出的部門越多，功能定位越精細化，這種模式有利于激發各部分形成更專業、細致的操作流程和規則，培養管理人才梯隊。不足之處是作業信息流在部門間的銜接點增加，信息鏈條和管理鏈條變長，因而所需的管理控制點和溝通協調成本相應增加，為確保各部門功能完整，人力資源和辦公資源需求也相應增加。
“管理沒有絕對的正確與錯誤”，組織架構并非越精簡越好或越精細越好，而是各有利弊。在公司發展的不同階段，應評估選擇不同的、合適的組織架構模式，此外，還應保持發展的眼光，持續分析、完善公司組織架構。
二、信息系統和新技術應用對成本效益的影響
近年來，行業內的倉碼單位都在持續改進倉碼板塊信息系統和技術，例如：倉碼系統、E-MIS系統、電子閘口、自動吊具等，但信息系統和新技術投入使用，不等于馬上提高生產效率和成本效益，系統還需要人來開發運用。
實踐中發現同樣的系統資源，應用的程度不同，或者與作業流程、內部結構優化的相互配合、相互促進程度不同，則發揮的效用有很大差異。
1.倉碼系統接受艙單信息的應用技術差異
為便于與外界信息的對接，信息系統大多預留了必要的信息輸入/輸出接口。在開始倉碼裝卸船作業前，倉碼系統首先接收的是船舶艙單信息。目前行業內倉碼單位接收模式分類如下：
模式一：與船公司溝通協調，要求船公司艙單信息以TXT文檔格式形式Email對接，直接導入倉碼系統；
模式二：與船公司業務系統對接，接收艙單信息倉碼系統，或開放端口由船公司駐點人員直接輸入艙單信息。
模式三：根據船公司的艙單信息（紙面或郵件），由文件中心專門人員錄入到倉碼系統。
這三種不同的模式對操作成本和人力需求自然不同。接收信息的模式值得探究，輸出信息的模式同樣有發揮的空間，如某倉碼與某國際大型船公司建立了數據系統對接，將其當天的集裝箱進場和裝船等信息通過EDI系統直接導入國際大船公司信息系統，既避免了信息的重復錄入，又提高了準確率。
可見，對同一系統的具體應用還有很大潛力，即可積極與外部機構溝通、協調，從系統和技術應用中挖掘更多有利于提升成本效益的方法。
2.通過技術改造和新技術應用，突破吞吐瓶頸
舉一個比較形象的比喻，碼頭的生產能力主要取決于“口+喉嚨+肚子”，“口”反映碼頭裝卸船和閘口車流量的能力，“喉嚨”反映碼頭前沿堆場周轉的能力，“肚子”反映后方堆場/倉庫存儲、操作的能力。通過過往建設倉碼的經驗總結，會存在一部分資源投入后得到提升，但受限于另一部分資源而未能發揮協同效益，制約了產能。其中，“口”的限制是最常見的。
先看碼頭裝卸船的能力：如很多內河私人小型碼頭單位，不僅受岸線資源制約，而且設備比較老舊，機械操作人員熟練度不高，岸吊裝卸效率僅為每小時8～10個自然柜，種種因素令市場有貨量卻難以接收、消化，對于這種岸線資源非常有限的情況下私人碼頭，提高岸邊作業效率是突破吞吐瓶頸的關鍵，一方面可以通過機械改造或優化、另一方面培養或外聘熟練的技術人員，最大限度地減少船舶候港、裝卸時間。又如一些時間較久的中型倉碼單位，主要是對舊的機械設備進行更新改造，例如將舊門座機人力掛鉤改造為電子自動吊具后，裝卸效率提升到每小時20～30個自然柜（平均2～3分鐘/自然柜），比人工掛鉤每柜節約1分鐘的操作時間，作業效率約提升30%，而且節約了人力掛鉤成本，加強了作業安全。最后再看看近年新投資建設的大型沿海倉碼單位，一般均使用更先進的碼頭岸橋裝卸船，每橋每小時最高可裝卸105個自然柜，是中、小型碼的5倍以上。可見技術應用不一樣，作業效率和產出效益大有不同。
再看閘口車流量的能力：比較理想的閘口設置是進出車輛分流、行政車輛和操作車輛分流。如果個別運作成熟的碼頭難以拓展道路、取得相應的資源條件，則可依靠先進技術提升閘口通過能力。比如有很多倉碼單位，通過投入資金對原有閘口實施改造，建成現用的大門閘口與集裝箱號、車牌號采集系統，每套設備都有專屬的計算機終端連接到公司的中心服務器，與倉碼系統進行對接，使集裝箱、堆場等信息迅速傳輸到碼頭各環節，加強了各部門各環節間的配合。出入口處安裝的地磅，可以利用車輛交接單的空隙完成過磅工作，前方指示屏幕能方便司機查看。閘口改造后，運輸車輛進出閘時間由原來約2分鐘/車大幅縮短為約1分鐘/車。隨著拖車司機對閘口操作的進一步熟悉，效率有望提高到30秒/車。
這些例子啟發了通過分析瓶頸在哪里，找到突破口，將信息系統和新技術運用好、運用到位，提升作業效率、提升效益還是有空間的。
3.挖掘系統信息隱藏的功能，為優化流程、分析決策提供數據支持
倉碼各個環節的操作人員在倉碼系統中記錄了所負責的信息，信息銜接后形成整個作業流程，積累成一個很有價值的、龐大的信息庫。例如，無功作業翻箱率這個數據，是安排堆位計劃、進行作業效率分析、計算倉碼標準成本時非常重要的信息。操作中心利用倉碼系統信息找到了統計方法：系統中記錄了每一項移箱動作（目標是移動哪一個箱，中間牽動了多少個無功的翻箱動作），通過系統信息輸出、加工就可以得出無功翻箱率，而不需要在堆場旁人工抽樣統計。
這啟示不能僅滿足于用倉碼系統處理作業，更要從細節中發現系統隱藏的功能，有意識地積累有分析參考價值的信息，總結形成規律、指導實踐，從而提升計劃的科學性和企業的成本效益。
三、優化作業流程，從作業鏈中挖掘成本效益
本著提質增效和“弘揚工匠精神”，目前行業內倉碼單位都持續實施對作業流程進行優化改造，增加計劃環節，加上視頻監控系統的應用，改變了過去碼頭作業的隨機模式和現場計劃控制模式，提高了碼頭資源調配的能力和效率：
裝/卸船：提前（約1天）接收船舶艙單信息――提前進行泊位計劃、大堆位計劃和機械準備――船舶到位――艙單最終鎖定――信息對碰，系統顯示從指定的堆位提柜（裝船）/按輸入系統的計劃方法派堆位（卸船）――調度機械作業――堆位核銷――走船離場
實際工作中，上述環節還可以再細分為許多作業細節，倉碼單位也結合工作經驗提煉規律、持續改進，體現出優化的亮點：
1.加強和客戶、船公司的溝通，在提箱時盡量安排提取翻箱量少的箱號；了解箱的安排，對即將裝船的箱做好堆位安排，減少移箱、翻箱動作。比如通過與客戶、船公司的溝通，盡可能岸吊上拖車，直接離場到工廠裝貨，減少了“場內拖車――吉柜入堆――機械作業上外拖車”的作業環節，降低堆場和機械壓力。
2.緊密銜接內部作業流程，縮短信息流。如龍門吊上設置系統終端，龍門吊操作手作業后直接核銷集裝箱堆位，與同行相比，較少了操作手用對講機反饋到操作中心核銷堆位的環節，也提高準確率。
3.對質量高、信譽好的大客戶或拖車公司，通過特定的單證流轉和信息傳遞方法來加快作業效率。如對大客戶的卸船重箱，憑客戶提供的卸船清單，按提單號直接辦理“重出吉回”，費用由客戶托收。業務完成的提貨單，全交由客戶統一發放給客戶和司機。這種操作流程一方面減少了排隊辦單的時間和車輛進場后的作業環節，提高作業效率；另一方面也有利于舒緩碼頭區內外的交通壓力，減少倉碼公司承擔的貨物提貨風險。
雖然這僅僅是作業流程細節的一些改進，但對資源使用效率、成本效益、服務質量影響深遠，只要以成本管理為主線進行細致梳理和總結，減少重復操作環節，為每一項操作提供精確的作業標準，同樣可以幫助企業合理控制成本、提升服務質量和運營效益。
四、利用單機成本精算和技術應用，提升資源運用效益
機械成本是倉碼業務的關鍵成本因素，單機產值與能耗直接影響企業發展的規模與收益。經過各類機械常見費用的研究，設計出單機核算表格（如表1）。
這樣就可以從單機成本入手，逐步積累數據，分析異動情況，加強機械成本的控制，制定單機的標準能耗與標準產值。在單機成本數據采集和應用中，還有以下思路：
1.利用系統信息，提高單機成本核算效率
在現階段，我們可以借助倉碼系統、E-MIS系統、BIS系統功能，改變手工統計單機產值與能耗的現狀，提高信息效率。好的系統還有賴于我們規范、應用，才能發揮更大的效益。
2.加強作業記錄，輔助統計、分析、評價
優化裝卸船作業記錄表、龍門吊工作表等輔助工具，對每臺岸吊/龍門吊及其操作手的作業進行有效統計，得到單船單機效率，對成本效益分析和對機械使用、操作手的評價有很大作用。這說明如操作部門有意識地做好生產運作記錄，可以更好為制定標準定額消耗指標積累原始數據，從而推動成本管理工作。
3.結合單機成本效益信息，為日后機械選購、分析評價提供依據
舉一個例子，目前碼頭修理維護費用主要在吊具鋼絲繩、電纜、輪胎等方面，而這些修理維護費用與設備本身有很大關聯。同類的門座機，采用電纜供電還是采用集電器供電，在維修費用方面就有很大差異：電纜價格高（約800元/米），易遭盜竊，監管成本高，而且損壞時很難修補，如置換則花費數萬元；而集電器只需1 000多元/個，一般使用壽命1～2年，相關維修費用可大大節約。
五、對成本管理工作的進一步思考
成本控制不僅僅是財務部門和操作部門的事情，而是需要各個部門甚至外界機構的協調和努力。在企業內部，成本管理理念需要加以宣傳、推廣，還需要定期分析、考評和激勵等管理機制的配合，同時需要全員成本管理意識有所增強。例如在作業安排和操作時，需要操作管理人員主動考慮到成本因素，主動提出對標桿成本、操作可行性分析等信息的需求。
外部機構對我們的成本管理也有很大的影響力，如客戶、供應商、相關政府部門等。我們可以從“雙贏”的角度尋找方法，如優惠政策、社會影響力等，引導外部機構配合我們的成本管理工作。例如給予適當的優惠鼓勵客戶重出重回，減少吉進、卸柜、堆存、裝柜、吉出一系列環節，從而減輕堆場、閘口壓力以及裝卸成本。“眾人拾柴火焰高”，調動每個機構、每個人的積極性，提升成本效益就有更多的可能性。
因此，最終需要建立標準成本管理的構想，首先要夯實和采集數據，即：一要建立《賬務核算管理辦法》、《三項費用賬務處理規范》等來規范成本費用數據的開支范圍和核算，采集對成本數據進行細致的口徑規范，進行核算、統計管理；二要有比較先進的系統和工具來做實際數的采集和比較分析；三要建立在流程比較標準、比較優化合理的基礎上，否則測算出來的標準成本并不標準，反而誤導了操作和評價。
然而這只是成本管理工作的第一步――夯實和采集基礎數據準。第二步是準確核算每一項業務的標準成本，為客戶制定跨板塊的、低成本的物流方案提供依據。而這又回到作業成本法備注下的標準成本管理問題上，因為首先要求各個板塊能正確細分、清晰界定每一個業務環節的成本，進而界定單一產品的成本，認清成本水平在同行業中所處位置，以及它存在的合理性和必然性。沒有這個基礎，根本無法計算整體物流方案這類一體化產品的成本是多少、報價應該是多少、利潤是多少，更無從談內部交易價格是按成本水平結算還是按市場水平結算、利潤如何分享這些問題。
因此成本管理是一個長期的、需要多方共同努力的課題，需要分階段、有計劃地研究解決。在流程優化的基礎上，逐個切入每一個業務環節，進行成本細分和環節的標準成本界定工作，進而清晰界定單一板塊產品的成本；接下來再從線到面、從板塊內到板塊間，逐步清晰一體化產品成本的構成。通過有計劃的、持續推進的工作，逐步實現板塊標準成本管理、一體化產品成本管理的構想。持續提質增效、提升成本效益，就是從成本動因管理開始、從細節和基礎管理開始、從“每個人”參與成本管理開始，貫穿于企業經營整個過程，細分目標、分階段去積累和突破，建立各板塊標準成本管理體系的構想。
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手拿“終端技術”劍的企業，都是起點低、志向大的企業。它們從較小規模崛起，面對兩方面強手的壓力：一方面是真正的強手，主要來自發達資本主義國家，它們資金實力深厚、戰術清晰、善于運用整合技術吸引渠道和消費者；另一方面是一批處于回光返照期的國營企業，和中國特有的以“融資能力特強、營銷能力奇差”為特征、背景不為人知的企業；它們或受傳統計劃經濟下統計口徑的影響而崇拜產值與銷售額，執著于市場份額，不顧利潤、無視成本，或者醉翁之意不在市場而在資本市場，往往不惜代價地亂拼廣告或亂降價，雖然虧損累累，但貸款容易，資金流一時半會還斷不了，所以經常能迫使真正強大的外資企業后退。“終端技術”型企業以微弱的資金兩面作戰，卻創造了無數以小勝大的戰績并茁壯成長，充分證明了“終端技術”的威力。
但不可否認，“決勝終端”也帶來一系列問題：
一是“賄賂營銷大比賽”，導致終端投入提高而產出減少、邊際效用遞減。
企業的“決勝終端”能否成功，其關鍵不在于企業對終端技術的把握是否到位；因為，技術層面的招數、技巧誰也無法保密，只要有人出招，要模仿就是很容易的。
決定成敗的關鍵因素是成本；解決成本問題的關鍵，不是人力成本、物流成本等的控制，不是管理水平的提高，而是新型媒體的開發；凡是成功者，如紅桃K、舒蕾，都是新型媒體的成功開發者。
新型媒體能大幅度地降低終端營銷的成本，因為，新型媒體往往沒有費，只需支付少量制作費，但因為新穎卻非常引人注目，傳播效果非常好。紅桃K當年的車貼、柜臺貼，舒蕾專為陳列而發明的終端廣告品，都是費用低、效果好的新型媒體；但是，當后繼者跟進、模仿時，事情就會起兩個方面的變化：一是費用提高，如紅桃K當年在武漢、廣州等城市的車貼每月只付出6元左右費，中小城市往往不收費，柜臺貼幾乎概不收費，等到模仿者出現時，公交公司醒悟了，大幅提高了費，廣州等城市的車貼每月要付出120元左右費。二是效果降低。還以車貼為例，紅桃K做車貼時由于新穎，注目率非常高，但到了后來，車貼廣告幾乎無人重視。后繼者每月120元的投入，實際上遠遠不如紅桃K的6元錢，邊際效用遞減到負數，等投資者醒悟時，已是虧損連年之后了。
無數企業踏進“終端陷阱”， 做終端找死、不做終端等死”，理由之一就是沒有掌控終端成本的核心能力，通過表面觀察、通過道聽途說，就以為掌握了終端技術，模仿了自己實際上無力模仿的對象，投資了邊際效用實際上已經是負數的終端，白白消耗企業資源而血本無歸。
由于“終端技術”見效快、容易上癮，由于邊際效用遞減是一個緩緩漸進的過程，擅長于“終端技術”的企業往往容易沉溺于戰術層面的技巧而難以察覺到邊際效用的“負數化”，不想去找、或找不到應變之策。最后導致所有的技巧都“邊際效用遞減為負數”。
二是過度營銷、過度競爭，損害消費者利益、違背社會公德。
原本好端端的“終端營銷技術”，成為滋生一系列明腐暗敗怪現象的病灶。
三是終端價值扭曲。
有了“決勝終端”，就有了終端投入大比拼，就有了寄“希望”于未來、誤把沒有盈利希望的虧損當作是“戰略性虧損”的“理性缺失性投入”，于是就誘生一批“終端”，盈利模式迥異于真正的終端：終端不靠銷售賺錢，卻把賣場當作廣告場所，賺“廣告費”。終端的興趣發生轉移后，他們不能再為渠道成員、為供貨商創造價值：他們以進場費的多少而不是僅以消費者需求規劃采購結構；他們甚至可以不必向銷售方向努力，只需向傳播或廣告方向努力即可獲得可觀利潤，供貨商的進場費極有可能是白交。
甚至有心術不正的騙子，專門從進場費、貨款等方面盈利，越虧損越開店，因為虧損所以需要開新店。
為什么會出現這些問題？
面對這些問題，我們應該怎么辦？
終端是人所共知的營銷資源、重要的渠道資源。
地球人都知道，終端既是“從商品到貨幣的驚心一跳”的跳板、是唯一實現“不是庫存轉移、而是真正銷售”的場所；我們常說，終端的人心向背，往往直接表現為市場份額；終端是媒體、戶外等廣告的目的，這些媒體往往以吸引顧客到終端為主要目的，如果顧客在終端改變主意，就意味著巨額廣告費流失甚至為競爭對手作嫁衣；終端是企業的窗口，是客企交流的廉價平臺，迄今為止，還沒有更廉價的平臺（包括互聯網）；終端還是城區促銷活動的根據地，是企業傳播運動的起點，不是銷售活動的終點；終端還是企業品牌形象的展示場所，所以，企業派往終端的服務人員，既是業務代表，又是形象代表、推廣代表。
但是，在實際工作中，卻情不自禁地陷入“銷售陷阱”。最后，就不得不去拼價差（討好終端的老板）、拼賄賂（討好終端的服務人員）、拼禮品、拼促銷（攔截終端的客流），總之，是拼消耗，是卷入一場接一場的沒有贏家的戰爭。
要解開這個死結，首先必須端正做終端的心態。
（1）“決勝終端”是戰略問題而不是戰術問題
從戰略角度看，渠道不僅是排水管，渠道還是吸水管，是外部資源的整合器。
“決勝終端”變成“苦戰、硬戰、消耗戰”的原因之一，是我們片面理解了終端的價值。
常見的一些口號與提法，如“終端攔截”、“終端推薦”等，常見的終端分類，如依據銷售額、經營規模分為ABC級店，等等，都進一步加深了我們的誤解。
終端不僅是排水管；攔截進入終端的人流不僅不是唯一目的，而且還容易受到終端的抵制：終端的興趣點不是向消費者推銷產品而是為消費者采購他們所需要的產品，過度扮演推薦者角色會加大終端的風險與責任；商超流行趨勢是零打擾服務、1.5米服務；終端的角色變化是趨向于禁止供貨商促銷員進店。
太多的新產品在沒有其他培育手段時企圖直接依賴終端威望、節省樹立自身號召力的費用與時間，并阻隔競品，等于是透支終端的品牌，會遭遇到終端越來越多的反抗，反抗形式之一就是進場門檻攀高。
圍繞企業戰略進行的終端分類，就是要變“攔截進入終端的人流”為整合終端資源、提高終端對人流的吸引力，使終端的顧客定位更清晰、競爭能力更強。
我們主張從企業的核心能力、營銷戰略（滿足什么需求、同誰競爭等都屬于戰略）、區域市場戰略規劃出發，依照與企業核心能力、企業戰略的匹配方式與價值，依據能否或在怎樣程度上互相創造價值來進行終端分類，而不必、不能片面地直接以終端的規模為指標；也不必管終端是否被其他供貨商追捧。對你最有價值的終端往往是被人忽視的終端。
就是說，客觀而言，終端與終端之間，對特定的企業戰略、特定的核心能力（含產品）而言，價值上存在極大的區別；有的終端具有商業價值，有的終端具有品牌價值，有的終端具有傳播價值，有的終端具有人氣價值，有的終端具有競爭價值，有的終端無價值，有的終端屬于對手的優勢屏障終端。每個終端的前后左右，又分布有不同的資源。對于不同價值大小與不同價值類別的終端，如果用“外部資源的整合器”的觀點來看待，每個終端都應區別對待，我們投入的資源的數量、種類、先后，依據整合這些資源的方式的不同，也應該各不相同。
絕大多數企業之所以“做終端找死”，就是誤解了終端價值：可能為追求利潤而不肯進入具有品牌價值的終端，該賠的錢不賠、導致該賺的錢賺不了；也可能在沒有商業價值的終端投放過多促銷資源，屯兵堅城之下久戰不下、軍心動搖，商業價值終端沒有獲得足夠的投入、所得不足以支撐戰略性失誤，全線崩潰；更有可能是不知道顧客定位，沒有依據顧客定位設計競爭戰略，盲目開發終端，卻不能很好地加以整合。
善于做終端的企業，除了善于調動終端的積極性為自己的銷售服務之外，還善于選擇核心終端，善于盤活核心終端的資源，從而提高終端自身的核心競爭能力，從而提高自己在終端的權重，提高終端對于自己的轉換成本，從而把企業競爭轉化成企業鏈之間的競爭，根本改變同終端的關系。
企業的商業價值終端，加上部分雖然可能無利可圖但有掩護作用的品牌價值終端、部分具有話題性能幫助企業集聚人氣的終端，構成所謂的“核心終端組合”，它具有以下特點：
一致的“顧客戰略”（終端與供應商產品之間，服務對象是同一的）、一致的“形象”追求 （終端想在顧客那兒留下了什么印象(親善的?快捷的?廉價的?高檔的?等等)，與制造商的追求是一致的）、“能力”的匹配（終端的服務能力，能傳遞制造商商品的價值而不扭曲，如沃爾瑪能體現寶潔的“專業”；伊藤整合其眾多的日本電器、服裝等“核心供應商”，一起塑造“日本精品中心”形象）、延伸空間一致 （供貨商對“核心終端”的掌控方法之一，是不斷加粗供應鏈，這就要求“核心終端”的商品采購戰略，與供貨商的研發戰略，達成一致）。
（2）用品牌集中體現企業戰略意圖，就能實現差異化，避免消耗戰
人的需求只有那么幾種，如馬斯諾只分成5種；所以，每個產品都是有替代品的。沒有品牌的掩護，我們就只能拼產品的功能屬性，如價格、質量、促銷品，等。
品牌是企業的所有承諾的集中。企業之所以要采用品牌，就是要把承諾公開，把自己置身于消費者和整個社會的監督之下。原始社會的陶器工匠在器沿刻上自己的名字、現代企業塑造品牌，都是為了作出承諾、接受監督。
承諾則天然是差異化的。社會中的每個個體，信譽度各有不同，信譽樣式各有側重，千差萬別；企業更是如此。
企業對顧客的選擇，對提供物的種類、價格等的選擇，對渠道的選擇，對競爭手段的選擇，無不反映了投資者、經營者的實力與“心”。所以，企業的品牌形象，包括道德形象、責任心形象、人才形象、公益形象、實力形象、盈利能力形象、行業前途形象等，實際上是企業戰略的集中展示。
如果善于在渠道中運用品牌這一工具，就能用品牌差異化之劍、破競爭者的終端攔截之網，就能圍繞企業戰略而不斷進行渠道創新與終端創新。從而避免終端的“邊際效益遞減”。
(3) 在渠道中遇到的障礙，少部分可以運用“渠道技術”來解決，包括推銷術、談判術、成功學等等。
但在絕大多數情況下，我們都應該想到另一個武器：品牌。
經銷商不合作、經銷商不愿意墊資、找不到有實力的經銷商、終端只管收進場費不管推薦產品、售貨服務員只積極索取禮品而不積極推薦產品、員工吃里扒外與經銷商一起算計公司等等問題，往往都不是“渠道管理”所能根本解決的。
這些時候，都要從“品牌”的角度尋求解決之道。
現實的障礙主要不是前進道路上的坎坷不平，而是我們的鞋底有沙子：銷售部門和其他管理部門對品牌作用的誤解與忽視。
銷售業績良好時，銷售部門會忘記品牌的掩護作用，它的興奮點是業務人員的談判能力、敬業精神；業績不好時，管理部門會給銷售部門施加壓力，明明是品牌部門（戰略規劃部門、市場部門、企劃部門等）出了問題，卻責怪銷售部門“辦事不力”，“缺乏把信送給加西亞的人才”，結果是“皇帝有病、百姓吃藥，干部腐敗、教育群眾”，問題越堆積越復雜。
渠道是網。
任何渠道成員都有其存在價值；但是，對于特定的品牌而言，渠道成員的價值是大不一樣的。
不能整合的資源就是包袱。前秦的40萬大軍在安徽淝水被東晉的8萬軍隊擊潰，主要原因之一就是前秦控制了自己不能整合的資源；三株等企業的崩潰，原因之一也是企業內部的優秀人才長期價值扭曲，企業一旦遇到困難就難免“撈一把就走”，其掌控的人力資源不能整合造成的后果與淝水之戰是非常相似的。
這就是說，同什么渠道成員合作，打擊什么品牌，不能取決于消費者，不能取決于我們的主觀意志。“人在江湖、身不由己”，說的就是，你的品牌具有怎樣的威望，具有怎樣的能力，你就去整合、匹配怎樣的渠道資源，就如同你有什么條件就去同怎樣的異性結婚一樣，半點勉強不得。
編織了怎樣的網絡，就是體現了怎樣的品牌；優化品牌的過程，就自然而然地是一個優化網絡的過程。
