時間：2023-07-31 17:26:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業文化整體規劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：隨著電力企業的快速發展，電力企業的人力資源管理越來越成為公司戰略目標實現的重要支撐，在此情況下，如何結合企業未來五年的戰略規劃，設計針對性的人力資源管理規劃內容，就成為電力企業的重中之重。本文通過多年的管理實踐，采用1345的方法，探討電力企業人力資源規劃的設計策略、步驟及方法。
關鍵詞 ：人力資源規劃 人才供求 管理效能
最近幾年，隨著二大電網企業“以客戶為中心”的營銷服務理念的逐步落實以及技術電網、智能電網建設工作的全面深入，電力企業的人力資源管理模塊已經成為企業總體戰略目標實現的重要支撐力量，其在企業管理中的重要性就越來愈重要。2016年開始又是一個新的五年規劃，企業更應該未雨綢繆，提前規劃未來五年企業在人力資源結構、人員數量、素質、人才隊伍建設、員工學習成長、績效薪酬、企業文化的具體愿景、使命、目標、措施等，以應對不斷增長的用電量需求、智能電網建設、市場交易及客戶服務等工作。
那么電力企業該如何科學設計制定未來三年、五年乃至更長久的人力資源規劃具體策略呢？筆者根據多年工作經驗，總結出人力資源規劃1345體系，以供參考、借鑒。
一、人力資源規劃目的
人力規劃是連接戰略規劃和企業業績的必由之路，通過人力規劃，在三方面提高組織實現戰略目標的能力：將人力資源管理與企業戰略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施；提高人力資源費用使用的經濟性。具體到電力企業，主要目的在于下列幾點：
第一，規劃人力資源人員計劃。通過人力規劃一方面對電力企業人力資源管理現狀予以分析，盤點現有人力資源狀況；另一方面，對未來人力資源需求做出預測，以便對電力企業人力資源的增減進行通盤考慮，再據以制定人員增補和學習培訓計劃。
第二，促使人力資源合理運用。根據企業人力配置的理想狀況，不斷改善人力使用的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發展需要。并形成健全的人才引進、培養、選拔、使用、激勵人才的工作體系，形成有利于人才成長和發揮作用的制度環境和氛圍，為電力企業戰略發展提供強有力的人力資源保障
第三，提高人力資源管理效能。通過人力規劃對現有的人力結構做出分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使“人適合于職位、職位適合于人”；同時，在員工崗位勝任力、績效管理、薪酬管理、培訓和學習、企業文化等方面制定相應的具體措施讓人力資源效能發揮最大化。
考慮到電力企業國企的特點，在進行具體的人力資源規劃過程中，電網企業可以考慮134步驟，即：一個框架、三個原則、四個階段。具體內容如下：
二、一框架
電力企業人力資源規劃的總體思路，框架必須以集團公司、省公司的整體人力資源框架為主題，必須要對各級人力資源管理整體戰略進行解讀，對組織架構的研究，對用人制度進行剖析，對員工隊伍進行調研等，確定電力企業未來人力資源管理的愿景、使命及具體目標。
三、三個原則
原則一：充分考慮內部、外部環境的變化，保持適當彈性的原則。電力企業面臨著復雜多變的市場環境與政策環境，人力資源規劃要充分考慮內外環境的變化，建立適當的人才儲備，并與人力資源管理體系中的職位、績效、薪酬、學習教育開發等模塊緊密接口。
原則二：以人力供應為重點的原則。電力企業未來處于高速發展期，人力資源保障問題是人力資源規劃中應解決的核心問題。它包括未來人員的需求與供給的預測、差距的分析與彌合等。通過保證對企業的人力資源供給，為更深層次的人力資源管理與開發奠定基礎。
原則三：促使企業和員工共同發展的原則。人力資源規劃不僅要面向企業，同時也要面向員工。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。通過人力資源規劃，體現出電力企業文化的人力資本管理理念。
四、四階段
在明晰了項目整體框架及規劃操作原則之后，電力企業應該遵循“四個階段、五個步驟”的原則實施此項目。
1.調研診斷及人才供求分析階段
首先從電力企業員工隊伍現狀、人員結構特點入手，進行現有人員資源稽查；其次，將以電力人才當量為出發點，通過線性回歸分析、電力彈性系數預測分析、馬爾可夫轉移矩陣分析等多種方法科學預測現實、未來、整體、各類各層人力資源的需求情況；第三，通過對電力學校、社會招聘等人員的供給分析，確定未來五年電力企業可以實現的人力資源結構、人才結構及員工隊伍數量、用人機制等。
2.人力資源提升與方案修訂、調整階段
通過對電力企業整體戰略、人力資源戰略的解讀，確定未來五年電力企業的人力資源規劃總體愿景、使命、目標等；并據此對目標進行分解，并形成涵蓋人力資源管理的招聘、培訓學習、績效、薪酬、職業生涯規劃、企業文化等六大模塊在內的人力資源提升措施及計劃，在方案初稿出臺之后，通過與電力企業的反復討論、修訂、最終形成可以下發的人力資源規劃整體方案。
五、五步驟
1.步驟一：管理現狀調研診斷
對電力企業人力資源管理現狀的調研診斷是構建電力企業人力資源規劃的開始，也是確保規劃切合電力企業客觀實際，做到規劃有理有據的關鍵環節。具體內容如下：
第一，采取文案研究、內部員工訪談的形式對電力企業人力資源管理現狀進行調研，進行問題的初步鑒定和問卷設計依據；確定整體規劃設計原則和思路。
第二，采取問卷調查的方式明確方案涉及內容：電力企業現有人才結構、人才當量、績效管理、薪酬管理、學習與培訓、基地建設、招聘、員工職業生涯規劃、企業文化等。
第三，對電力企業人力資源管理現有的“短板”問題進行深度挖掘，以找出其短板形成的深層原因。
第四，進行問題的求證，從供電局、職能部門、各層級員工等角度全面了解電力企業人力資源管理現狀，尋找電力企業與先進電力企業人力資源管理的差距，為下一步整體規劃設計的制定尋求依據。
2.步驟二：人力資源供求分析
第一，需求分析。在進行人力資源總體供求分析之前，需要對企業整體人力資源戰略進行解讀、定位以初步明確電力企業未來五年人力資源管理的總體方向和目標，并在明晰電力企業人才當量的基礎上進行人力資源管理的供求分析。具體分析維度如圖1所示。
第二，供給分析。企業人力資源供給來自兩個方面：一是企業內部人力資源供給。影響企業內部人力資源供給的因素：企業職工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（離職、辭退、合同到期解聘等）。在進行內部人力資源供給分析的時候，項目組將采用馬爾代夫轉移矩陣、人員接替圖等方法，設計合理的內部供給通道及人才供給庫。二是外部人力資源供給。通過人才市場、高校、外部人才調入、正常人員流動等，預測人力資源供給情況。
第三，結構設計。在完成人力資源供求分析的基礎上，需要對電力企業未來五年的員工隊伍進行人力資源結構設計，分為四個步驟，分別是“確定員工總數”、“確定管理人員占比”、“確定管理和非管理人員細分結構”、“差異分析和處理”。
3.步驟三：人力資源提升策略制定
第一，整體定位。電力企業人力資源規劃的目標定位，應緊扣電力企業關于人力資源管理的整體思路，并在此基礎上考慮電力企業客觀實際。在項目實施過程中，建議采用頭腦風暴、分組討論、SWOT矩陣分析等方法。并在此基礎上，確定人力資源管理的數量、成本、效率、可持續發展指標，如表1所示。
第二，方案設計。針對目標定位中所涉及到的人力資源管理的各個模塊，可以考慮設計不同的具體提升措施及實現路徑。一是招聘與隊伍建設模塊：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人員進出機制、員工隊伍建設、四好班子建設、人才梯隊建設等內容。二是培訓與學習模塊：主要涉及到教育培訓需求分析、課程研發、內訓師隊伍建設、培訓基地、效果評估、培訓體系設計、培訓效果評估、培訓信息化平臺設計等內容。三是企業文化管理模塊：主要涉及企業文化宣貫、深化、深耕等內容。四是薪酬管理模塊：主要涉及薪酬總額控制、分配體系設計、薪酬結構、福利設計等內容。五是績效管理模塊：主要涉及績效管理模式選擇、績效目標制定、績效計劃分析、績效考核、績效溝通、績效申訴、績效結果運用等內容。六是職業生涯規劃模塊：主要涉及員工職業通道設計、生涯規劃、學習路徑圖等內容。
4.步驟四：規劃支撐保障
在電力企業人力資源規劃的總體定位、內容等已經制定之后，為保證人力資源規劃工作得以有效實施，還需要對電力企業現有的人力資源規劃管理制度、方法、標準、流程進行優化整合。
在整體戰略的實施與轉型中，銀行的品牌建設應該是必不可少的重要驅動力量，競賽的下半場已從產品模仿、價格拚殺轉向品牌與服務的較量。如果說銀行以前銷售的是林林總總的產品，現在更需要的是“整合”，進行品牌的營銷。
至少，品牌能夠從四個方面驅動銀行戰略實施與經營轉型：在功能定位方面，品牌能夠強化銀行業務調整的方向；在需求導向方面，品牌能夠提高銀行經營轉型的效率；在客戶鎖定方面，品牌能夠促進銀行客戶結構的優化；在形象提升方面，品牌能夠促進個人業務和中間業務占比的提高。持續、專業、有效的品牌建設可以驅動銀行轉型的步伐走得更快、更穩、更富成效。如何更好地發揮好品牌對戰略實施的驅動力、對業務轉型的支持力，在金融企業下半場的競賽中贏得先機，商業銀行在品牌建設與管理的路徑選擇方面要注意把握好以下關鍵點：
從戰略的高度，優化品牌管理模式，梳理品牌管理流程，完善品牌管理構架
適應品牌管理集中化、專業化、規范化大勢，構建具備信息整合與傳播、品牌規劃與執行、公關策劃與危機管理等多方面職能的品牌管理機構，對內部信息采集、外部新聞宣傳、品牌規劃與設計制作、廣告投放與效果分析、公關活動策劃實施、企業文化建設與推廣、聲譽風險管理等分散、具體事務進行有效整合，形成總分結合、定位清晰、職能集中、流程明晰的品牌管理體系，支持銀行品牌建設的高效、專業、規范推進。
以專業的眼光，發掘品牌核心價值與優勢，選準訴求點，做好銀行品牌形象的定位、規劃工作
銀行戰略目標提出的前提與落腳點在于――面對激烈的競爭態勢，認真分析自身的優勢與弱項，充分發揮自身比較優勢，確定選擇發力領域，以在未來的競爭中立于不敗之地。與發掘與發揮銀行的內在優勢、潛力相對應，同樣應該十分注意銀行品牌優勢的塑造與提升，要在與同業的比較與分析中，結合自身業務優勢與目標消費者偏好，發掘品牌形象的核心價值與優勢，選準品牌形象訴求點，做好品牌形象的定位與規劃。
銀行品牌定位的目的是創造鮮明的個性和樹立獨特的市場形象，進行銀行的品牌定位，要遵循以客戶為導向的原則，要注意有針對性地利用特定的品牌形象吸引特定的目標群體；要體現形象性、差異性、凸顯化、個性化的特點，賦予銀行符合自身內在品質、適應目標客戶接受心理、具有可比較競爭力的形象特質。
以強有力的整合，推進品牌規范，實現產品的品牌化提升，形成企業品牌宣傳合力
實施品牌戰略，要求銀行在以往品牌建設的基礎上，做好品牌規劃，實施品牌內化，更加自覺地發揮企業文化對品牌建設的支撐作用，以個性化的品牌核心價值去統帥銀行的一切營銷傳播活動。要求銀行所有階段性的、個案性的宣傳、營銷、廣告活動都要盡量體現、演繹出品牌的核心價值，要從銀行的產品研發設計、命名包裝、廣告投放、新聞、戶外營銷、宣傳推廣等各個相關環節進行整體規劃，貫徹品牌的核心理念，在達到階段性、個案性宣傳營銷目的的同時，能夠積累品牌資產，形成品牌宣傳的合力。特別是要強調實施銀行業務產品的品牌化整合，實現從產品創新向品牌創新的提升。
以高效的機制，提升聲譽風險防范、處置能力，降低銀行經營風險
關鍵詞：高職院校；企業；精神文化；融合
作者簡介：李良（1972-），男，江蘇徐州人，蘇州大學陽澄湖校區管委會辦公室主任助理，講師。（江蘇?蘇州?215137）
基金項目：本文系江蘇省職業技術教育學會研究課題（項目編號：2010043）的研究成果之一。
中圖分類號：G710?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）22-0012-02
高等職業教育是與社會經濟發展最為緊密的一種教育類型，學校就是以“培養面向企業生產、建設、服務、管理一線的高素質技能型專門人才”為己任，以“就業為導向”的宗旨，要求高職院校畢業生面向企業時要“下得去、用得上、留得住”，這些任務和要求就需要高職院校把企業優秀文化理念融入人才培養全過程中去，努力推動高校園文化與企業文化對接和融合，讓學生在校園就接受企業文化元素的潛移默化，及早具備“企業人”所具備的素質。只有這樣才能完成社會賦予高職院校的任務，提高社會的認可度，才能創建出具有職業特色的高職校園文化，才能提升高職院校的核心競爭力，真正促進高職教育的健康發展。
高職校園文化與企業文化都屬于亞文化，包括物質文化、精神文化、行為文化、制度文化四個方面，其中精神文化是文化的靈魂與核心，起主導作用，物質、制度和行為文化是精神文化的外在載體和表現。高職院校校園精神文化與企業精神文化的融合是校企文化融合成功的重要標志，也是校企全面合作和對接的成功標志。
那么高職院校校企精神文化融合的策略與途徑有哪些呢？
一、明確規劃是校企精神文化正確融合的方向策略
在校企精神文化融合中要有明確的規劃?！袄^承”、“依托”、“選擇”是校企精神文化融合的基礎。“吸收”、“塑造”、“創新”是校企精神文化融合的目標。
在融合中，高職院校需要繼承的是校園的優秀傳統文化，需要依托的是校園主體文化，需要吸收的是企業精神文化中“創新、創業理念，競爭、敬業精神”。[1]需要塑造的是學生的職業道德情懷、經世濟用理念和競爭協作精神；需要創新的是獨具高職特色的優秀校園精神文化。
二、主動選擇是校企文化正確融合的機制策略
哲學家亞斯貝爾斯曾經說過：“學校越開放，對外部要求就越敏感，從而過于輕率地適應眼前需要而放棄長遠責任的危險就越大?！盵2]所以，高職院校在校企精神文化融合中不能被動地接受企業精神文化的熏陶，更不能用企業精神文化替代校園精神文化，而是要在創新校園精神文化整體規劃的指導下積極發揮融合主動性。在堅持與時俱進、擇優吸收的原則下，主動選擇核心價值觀與學院精神、辦學理念、校訓基本一致的企業精神相融合，把企業價值觀、企業精神、戰略目標、經營理念與學校歷史文化資源、辦學傳統、學院精神融合起來。
三、分層塑造是校企精神文化融合的途徑策略
“塑造是對設計理念和成果的實施。”[3]在校企精神文化融合中要按照層次性、交融性、獨特性的特點多節點、分層次進行。
1.堅持職業道德教育，提升高職生思想道德素養
隨著現代社會分工的發展和專業化程度的提升，市場競爭日趨激烈，整個社會對從業人員的職業觀念、職業態度、職業紀律和職業作風的要求越來越高。只有大力提倡職業道德才能培養出未來稱職的“職業人”。
（1）學校重視，建立職業道德教育長效機制。從新生入學教育到頂崗實訓實習，從課內到課外，從課程到校園氛圍，要始終貫穿職業道德教育。
（2）注重企業精神文化在專業教學中的滲透。通過教學滲透使職業道德規范成為每一位高職生知識結構的一部分，讓學生在學習中受到潛移默化的熏陶，自覺培養起敬業、質量意識、團隊意識等適應企業要求的職業素質與能力。
（3）把職業道德教育成效與學工團隊考核機制掛鉤。通過職業道德教育成效與專職輔導員考核掛鉤，促進學工團隊不斷創新職業道德教育的方法和形式，讓學生樂于接受和吸收，把職業道德教育落到實處。
（4）身體力行，切身示范。學校教職員工要以身作則，切實當起職業道德教育的模范，讓學生從教師身上受到啟迪和效仿；此外，可以開展職業道德規范調查和展示，通過具體數據讓學生認識職業道德的重要性，還可以邀請相關企業勞動模范和管理者來校舉辦講座，通過切身示范對高職生進行熏陶。
2.堅持職業心理素質教育，增強高職生職業適應性
高職生職業心理素質包括社會適應素質、自我完善素質、職業適應素質、人際交往素質和開拓創新素質等。通過職業心理素質教育可以完善學生的職業心理，進一步挖掘學生潛力，使學生學會學習，學會生活，學會做人，學會發展。
（1）以課程滲透提升學生的職業心理素質教育。學校需要開設職業心理素質教育必修課，讓學生從理論上了解職業心理素質的重要性和特征，并掌握如何有意識地培養良好的職業心理素質；還要根據各學科的教學內容與學習方法的特點，對學生進行相應的職業心理教育，培養學生自我認知和評價的能力，培養樂觀堅韌的人生態度，培養開拓創新的進取精神，培養實事求是的務實作風。
[關鍵詞] 中醫藥產業;南藥;資源;戰略
[中圖分類號]F426.7 [文獻標識碼]C [文章編號]1673-7210(2010)01(a)-139-02
改革開放以來,廣東省中醫藥產業發展迅猛,成為我國中醫藥產業的骨干地區,多年來在產銷量、品種、效益方面居全國各省市區之首,在同行業中保持領先地位。然而,近年來中醫藥產業正在面臨越來越大的競爭壓力,與其他醫藥大省的差距已經明顯縮小,產業發展后勁不足。如何在新的形勢下,保持和不斷提升廣東中醫藥產業的競爭優勢,穩固其在中醫藥產業領域的優勢地位,促進廣東經濟持續快速增長以及幫助山區農民致富,具有十分重要的現實意義。筆者認為廣東具有“南藥”資源發展的多種綜合優勢,中醫藥產業發展應采用以“南藥”資源為導向的發展模式。本文根據廣東中藥產業發展的有利條件,運用資源經濟學原理和系統工程學原理,從戰略的角度系統闡述了廣東中醫藥產業發展的南藥資源戰略的思想、原則、方案及途徑。
1戰略思想
廣東中醫藥產業發展以科學發展觀為指導,緊密結合《珠江三角洲地區改革發展規劃綱要(2008~2020年)》、《中藥現代化發展綱要》和廣東中醫藥產業發展的有利條件,以廣東最具特色優勢的南藥資源為導向,優化整合各方面資源優勢,加大政府宏觀管理和政策引導,統一規劃,形成以廣東特色南藥資源為導向,集農工商貿科教及信息、金融于一體的大產業鏈結構,以南藥資源發展帶動整個廣東中醫藥產業的發展;建立南藥資源基礎研究平臺、信息化平臺,完善南藥質量標準體系,營造廣東“南藥”品牌,掌握優質南藥資源的主動權;結合區域特點,合理布局,在全省范圍按照GAP規范建立南藥產業化生產基地;以廣東大型龍頭醫藥企業為中心,建立現代化南藥產業中心和南藥貿易中心;利用廣東區位優勢,建立“泛珠南藥資源開發聯合體”并保持廣東的主導地位;充分挖掘南藥學術文化資源,研發基于優勢南藥資源的拳頭產品和系列產品,進一步增強產品的技術含量和市場占有率,鞏固和增強廣東中醫藥產業的核心競爭力。
2戰略原則
廣東中醫藥產業發展的南藥資源戰略是一個系統工程,必須堅持“整體規劃,逐步推進;突出南藥,營造品牌;優化整合,發揮優勢;科技帶動,規范生產;開發有度,持續發展”的戰略原則。政府要成立專門機構統攬全局,科學制定南藥發展規劃和相應的政策。優化整合中醫藥產業資源配置,形成產業鏈合力,促進南藥資源生產和產業發展再上新臺階。加強南藥資源生產和產品開發的科技建設,推行南藥規范化生產和管理,制定南藥質量標準,開發南藥新藥,推進產業結構調整和產品的更新換代。對于瀕危南藥資源進行重點保護,對特種野生南藥資源進行合理開發利用,保證南藥資源的可持續發展。
3 戰略方案
廣東南藥資源發展戰略的順利實施,需要通過統一規劃,周密部署,發揮優勢,突出重點,以點帶面,點面結合。積極推行南藥資源的品牌戰略、知識產權戰略、標準化戰略和南藥文化戰略。
3.1南藥品牌戰略
中藥作為一種特殊的消費品,為人們的健康扮演著重要的角色,是我國新的經濟增長點。入世后中藥產業成為唯一擁有知識產權,可以和國外抗衡的行業。南藥是有著悠久歷史和特殊影響力的中藥, 作為廣東中醫藥產業發展的戰略資源導向,其品牌地位必須得到有效的保護,其品牌效應需要進行廣泛的宣傳。實施南藥品牌戰略,培育一批規模較大、競爭力較強和市場覆蓋面較廣的南藥產品,以提高企業核心競爭力,實現產業經濟持續快速發展,有利于中醫藥走向世界。
3.2知識產權戰略
知識產權早已成為繼物力、財力、人力三大經營資源后的“第四經營資源”[1],因此必須要充分認識知識產權作為無形資產和競爭武器的重要價值和作用。在南藥生產流通領域,充分利用專利、商標等手段,提高廣東南藥信譽度,樹立廣東南藥品牌,從而進一步提高廣東南藥的市場競爭力。要進一步強化南藥知識產權保護意識,普及南藥知識產權教育。南藥產品在注冊商標時應標明其地理標志、專利以及知名產品等。
3.3 標準化戰略
中藥標準化研究涉及藥材的種質基因、生態環境、栽培馴化技術、采收加工、貯運、飲片加工炮制、制劑工藝等復雜因素[2],中藥標準化是中藥質量和臨床療效的根本保證,是參與市場競爭的必要條件。必須根據廣東中藥研發到生產的現狀,結合國際通行標準規范,在我國現有各項中藥標準基礎上,制定一整套符合廣東南藥優勢特色的質量控制、安全性評價、療效評價、臨床應用及生產等標準規范體系,爭取得到國際認可,并使之成為南藥的最高標準,形成有效的質量標準壁壘,對內有效控制中藥質量,對外爭取更高的市場份額。加速南藥標準化的進程,對于確立廣東南藥資源的領導地位,具有十分重要的戰略意義。
3.4 區域化、國際化戰略
中醫藥在世界范圍的傳播與影響日益擴大。中醫藥醫療、教育、科研和產品開始逐步全面走向國際[3]。如何控制和發揮廣東南藥資源優勢,以優勢南藥資源促進中醫藥在國際醫藥競爭中比較優勢的形成,是實施國際化戰略的重要支撐。發揮廣東南藥資源的區位優勢,掌握南藥產區南藥資源的主導權,建立區域南藥聯盟,形成泛珠南藥資源開發聯合體,以大兵團優勢參與國際競爭。充分發揮與港澳臺以及東盟間的地緣優勢,以南藥資源為導向,加強區域合作,進一步做大做強中藥市場,使廣東成為世界中藥資源貿易的樞紐和信息中心。
3.5 南藥文化戰略
“中醫藥是中華文明的瑰寶,嶺南醫學是祖國中醫藥學的重要組成部分,廣東是嶺南醫學的故鄉,也是嶺南中草藥的主要產地之一。中醫藥已深深扎根在廣東人民群眾之中?！背浞直Ｗo和挖掘嶺南醫藥傳統文化資源,搜集整理嶺南醫藥文獻、歷代名醫名方、民間驗方、醫院傳統制劑,編輯出版南藥文化系列著作。加快廣東中醫藥博物館建設和“本草園”建設[4],豐富其文化內涵,使之成為宣傳中醫藥文化、普及中醫藥科學知識的窗口,成為中小學生開展中醫藥傳統文化教育的重要基地。鼓勵中醫藥企業開展醫藥文化建設,在宣傳企業文化和企業品牌的同時宣傳南藥文化。開辟基于南藥文化,集南藥生態觀賞、傳統南藥加工、炮制、制藥工藝、藥膳、涼茶、保健品、禮品、文化熏陶于一體的旅游休閑新產業。采用各種文化和傳媒渠道,以與南藥有關的典故、傳說、歷史事件以及醫療、養生、保健知識普及的系列叢書、影視作品、網絡等形勢,大力弘揚南藥文化,對于廣東實施南藥資源戰略創造更為有利的人文社會環境。
4實施途徑
4.1開展南藥資源普查,建立南藥資源信息平臺
20世紀80年代,廣東進行過全省范圍的中藥資源做了普查,也基本摸清了中藥資源的情況,但是經過20多年的發展變化,廣東中藥資源狀況也發生了根本的變化。因此,非常有必要對廣東南藥資源進行普查。在南藥資源普查的基礎上,建立南藥資源動態監測及預警機制,對影響南藥資源發展的各種因素實行動態監測;建立南藥資源信息平臺,及時全面掌控南藥資源的各種信息,為南藥的開發利用創造更為有利的信息服務。
4.2 實行集團化發展,優化醫藥產業結構
進一步解放思想,鼓勵企業向集團化方向發展,促進產業結構調整、技術升級和產品更新,盡快培育若干家中醫藥產業集團,重點開發若干南藥拳頭產品和系列藥品,拉動廣東南藥產業鏈快速發展。
4.3 整合醫藥科研力量,加快南藥新藥研發
采取各種有效措施整合廣東醫藥科研力量,提升廣東南藥的科研開發能力,促進企業技術升級,增加南藥產品科技含量,創立一批有競爭力的品牌南藥,集中各方面力量研發一批具有自主知識產權的南藥新產品。
4.4 發展南藥規范化種植,滿足工業化生產需要
將南藥的規范化種植、規模化生產作為廣東中醫藥產業發展的“第一車間”,切實抓好南藥資源的生產與質量管理。大力扶持南藥GAP種植基地建設,確保工業化生產對南藥資源數量和質量的需求。
4.5 創新營銷機制和方法,擴大南藥產品市場份額
藥品營銷直接關系到企業的效益和生存發展。引導鼓勵企業以市場為導向,創新營銷機制和營銷方法,建立強大的南藥營銷網絡。同時,加大南藥品牌的宣傳力度,進一步擴大廣東南藥的品牌效應。
4.6 加強瀕危南藥資源保護,保證南藥資源可持續發展
廣東南藥資源豐富,獨具特色和優勢,但由于生態環境惡化等因素,出現了中藥資源不斷匱乏、品種退化甚至枯竭的現象[5]。因此,建立南藥種質資源庫,進一步深化對南藥資源的系統研究,對南藥的種質資源進行科學保護和合理利用,提高廣東名優南藥研發的質效具有深遠的現實意義。
廣東中醫藥產業發展的南藥資源戰略是指導南藥資源生產、中醫藥產業以及經濟持續穩定發展的宏觀戰略構想,是一個龐大的系統工程。南藥資源的規范化、規模化生產,既能夠解決山區“三農”問題,又能提升中醫藥產業的核心競爭力。因此,必須建立起一整套涵蓋政策、機制、人才、資金等方面的有效的保障體系,保證南藥資源戰略的實施。
[參考文獻]
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[4]廣東省人民政府辦公廳.廣東中醫藥發展“十一五”規劃[粵府辦(2007)6號][Z].2007年2月1日.
隨著我國經濟的不斷發展，電力體制逐步深化改革，許多電力企業紛紛轉變自身職能，積極優化電力營銷服務，全心全意為電力用戶提供更多優質電力服務，提高企業的市場競爭力。本文主要針對供電企業的電力營銷服務內容，提出幾點關于有效構建電力營銷服務質量管理體系的對策。
關鍵詞：
供電企業；電力營銷；服務質量；管理體系
1引言
電力營銷服務是指供電企業通過勞務形式向用電客戶提供一系列具有價值的電力業務活動，此時供電企業除了要確保向用戶提供安全合格的電能資源，還要向用戶提供與電能相關的服務，就目前而言，供電企業電力營銷服務內容主要包括有：
1.1電力營銷售前服務
自改革開放以來，許多供電企業紛紛建立并迅速占領電力市場，電力行業的競爭日漸激烈。供電企業要想在短時間內吸引住客戶的注意力，就必須做好電力營銷的售前服務工作。電力營銷售前服務是指發生在用戶購買供電企業電力產品之前的服務，即指供電企業通過各種宣傳方式，如廣告、網絡、報刊雜志等，來加強對電力產品的宣傳力度，樹立良好品牌形象；對于一些有電力需求的用戶，積極解答用戶的疑惑，為用戶提供優質的電力營銷售前服務。
1.2電力營銷售中服務
電力營銷售中服務是指用戶在購買電力產品時，供電企業為用戶提供便捷高效的服務流程、溫馨舒適的營銷環境，同時貼心解答用戶心中疑惑，為用戶提供更多優質幫助服務，從而在用戶心中建立良好的服務形象，強化用戶的電力營銷服務感受，增強供電企業的市場競爭力。1.3電力營銷售后服務售后服務是電力營銷服務中的重要組成部分，當用戶在供電公司購買電能后，電能使用過程中出現維修、養護、投訴等都是售后服務的主要內容，其核心是為用戶的用電情況提供良好的跟著管理服務。為做好電力營銷的售后服務工作，供電企業應設置專門的電力營銷售后服務網點，對用戶的用電情況進行定期調查，不斷積累工作經驗，切實改善電力營銷服務質量。
2供電企業電力營銷服務質量管理體系的構建策略
強化管理是提升服務質量的關鍵，供電企業要構建電力營銷服務質量管理體系，就必須立足客戶所需，切實做好全方位、全人員、全過程的服務質量強化管理，逐步提高企業的市場競爭力。供電企業構建電力營銷服務質量管理體系的有效措施包括：
2.1轉變電力營銷理念，逐步提升服務水平
為更好地適應市場經濟發展規律，供電企業管理者應積極轉變電力營銷服務理念，強化電力營銷服務質量的管理，將電力營銷優質服務作為企業管理的核心內容。首先，供電企業管理者要向電力營銷人員灌輸“情感營銷”的理念，提高營銷人員的服務意識，鼓勵營銷人員定期與客戶進行溝通交流，要求營銷人員與客戶建立友好和諧的合作關系，積極發展長期大客戶。其次，供電企業管理者要做好電力營銷的信息化整體規劃，提高電力營銷工作效率，真正實現電力營銷信息化管理。此外，供電企業管理者應立足于企業生產管理現狀，建立明確的電力營銷目標，不斷完善電力營銷服務工作的規章制度，逐步提升電力營銷服務水平。
2.2改善服務管理模式，全面提高服務質量
優質產品是保證供電企業能持續穩定發展的關鍵，電力營銷市場的競爭說到底始終是電力產品質量的競爭。供電企業要想在激烈的電力行業競爭中站穩陣腳，提高電力營銷效率，就必須重視電力產品質量的提升。因此，供電企業應改善電力營銷服務質量管理模式，樹立“發電、配電、輸電、供電”的全過程管理理念，確保電力資源能安全傳輸。另外，供電企業也要重視技術研發，鼓勵技術人員充分利用現有的科技手段全面改善電力產品質量。最后，電力營銷人員要及時與客戶取得聯系，了解客戶真正的電力內心需求，為客戶提供優質的電力營銷服務。
2.3加強營銷人員培訓，優化電力營銷服務
電力營銷人員綜合素質會直接影響電力營銷服務質量，因此，供電企業必須應積極引進高素質的電力營銷人員，同時加強對電力營銷人員的技能培訓，培養營銷人員的營銷服務質量管理意識，定期對營銷人員進行專業技能培訓，豐富營銷人員的電力基礎知識和營銷技能，向其灌輸企業文化，增強企業的凝聚力。在進行技能培訓時，應突出重點內容，對于售后人員，要注重對其進行技術培訓和服務意識培養，確保營銷人員能及時解決客戶用電過程中產生的各種問題；對于電力營銷人員，要重視對其進行電力專業知識的培訓，增強其的答疑解惑能力，有效提升電力營銷售中服務工作效率。通過加大對企業人才的培訓，積極提升企業人員的整體素質，切實提升電力營銷服務質量管理質量。
2.4健全監督激勵機制，增強企業競爭實力
為激勵供電企業員工的工作積極性，必須逐步健全電力營銷服務質量管理監督激勵體制，落實工作責任，做到獎懲分明。同時，將電力營銷服務質量和電力營銷效率一同納入到年度業績考核內容，對于客戶普遍反映服務質量好、工作認真負責、業績好的營銷人員，要對其予以物質和職位晉升等鼓勵，在企業內部逐步形成良好的工作風氣，為其他員工樹立榜樣。對于企業中具有良好創新能力的員工要給予適當的獎勵，以作鼓勵；對于一些服務態度較差、工作效率低的員工嚴厲懲處，絕不容忍，以示警戒。通過這樣的監督激勵機制，不僅能充分調動企業員工的工作積極性，在供電企業內部逐步形成一種爭優創新的合作競爭工作氛圍。
3結束語
作為我國經濟發展的基礎行業，電力行業的競爭日趨激烈，為促進自身的不斷發展，供電企業必須積極轉變職能，針對用戶的真實需求逐步完善電力營銷服務，制定科學合理的電力營銷策略，同時加大對電力營銷服務質量的管理力度，構建電力營銷服務質量管理體系，增強供電企業的市場競爭力，保證供電企業能朝著可持續方向穩定發展。
參考文獻：
[1]張德斌.構建電力營銷服務質量管理體系策略分析[J].科技創業家,2014(05):234+236.
【關鍵詞】變革型領導；人力資源；系統整合；路徑選擇
一、研究背景
當前，中國全面深化改革、“大眾創業、萬眾創新”等舉措，推動各類社會主體成立、改革、兼并、重組的速度加快，人力資源在社會組織間快速流動，知識經濟帶來的創新性要求越來越突出，個體對自我價值的實現更加重視。如何加快人力資源系統整合，激發員工個體內在動力，盡快形成具有高度凝聚力的組織團隊，是一個緊迫而現實的課題。變革型領導是由美國政治社會學家伯恩斯在20世紀80年代提出的，是繼領導特質論、領導行為論、領導權變論后，領導理論的又一創新發展。它強調通過激發個體的高層次需求和潛在能力，使員工超越個人利益關注，為了集體利益相互合作、共同奮斗。［1］而人力資源整合是指運用制度、激勵、文化等手段，促使組織與個體在目標、愿景、價值觀等方面相互適應，從而達到增強團隊凝聚力的目的。［2］在對象上，兩者都是以組織及其個體成員為主要對象，研究領導者與個體成員的相互關系，從而形成最優組合；在目的上，兩者都是為了增強組織團隊的凝聚力，構建個人與組織命運共同體；在方法上，兩者都包含了運用價值重塑、精神激勵、文化影響等手段，引導、規范組織成員的行為。當然，變革型領導是一種領導理論，而人力資源整合是一個實踐課題。運用變革型領導理論指導人力資源整合實踐，正好契合了新形勢下人力資源系統整合的方向、重點和要求，具有很強的理論和現實意義。由于中西方文化、政治體制等諸多差異，變革型領導、人力資源整合等課題提出后，盡管國內在一段時期進行了研究，但主要集中在理論原理和機制論證上，實踐探索僅僅局限于某個具體行業或企業，關于變革型領導運用于人力資源系統整合的研究很少。本文旨在從應用角度研究變革型領導對人力資源系統整合的影響、人力資源系統整合應當堅持的原則以及路徑選擇，為人力資源系統整合提供新的實踐參考。
二、變革型領導對人力資源系統整合的影響
與傳統交易型領導模式、行政指令模式下的人力資源整合相比，用變革型領導理論指導人力資源整合實踐，無論是在行為指導、工作重點上，還是在路徑選擇、主導力量上，都發生了明顯變化。它從人的安排使用轉到人的發展培養上來，更加突出人的因素在組織發展中的決定性作用，更加注重發展愿景、價值觀念、文化傳統、心理契約等無形因素的影響，對于提高人力資源整合實效、促進人的全面自由發展，無疑具有一定的進步作用。具體來講，至少有四個方面的變化和影響。1.從突出體制重組向價值重塑轉變。傳統人力資源系統整合模式，主要是通過體制變革、崗位調整實現整合，如果處理不好常常帶來失效風險。在變革型領導情境下，人力資源系統整合注重從價值觀影響入手，通過構建共同愿景等多種手段，讓員工的關注重點從個人利益轉到單位的發展目標上來，并且相信在為單位奮斗中能夠實現個人價值，愿意與單位一同成長。2.從突出物質獎勵向精神激勵轉變。福利待遇是體現員工個人價值、激發工作動力的一個十分重要的因素。在絕大多數情況下，高薪仍然是吸引人才的一個重要因素。但在領導實踐中，這種激勵方式受成本控制、績效評估等諸多條件限制，特別是在黨政機關及事業單位中，加薪涉及因素更多，而且這種方式所產生的效果往往很短暫，加薪后員工又會很快形成新的預期，如果形成“拿多少錢干多少事”的心理效應，對單位和個人發展都不是一個積極因素。在變革型領導情境下，人力資源系統整合注重通過領導魅力、人文關懷、精神鼓勵、教育培訓等方式，使員工在工作中產生被需要感、被尊重感、成就感、歸屬感，體會到個人價值的實現，進而形成持久的激勵效應。3.從突出計劃控制向目標牽引轉變。在傳統的人力資源系統整合中，十分強調通過科學的崗位分工、任務安排、工作計劃、操作流程、過程控制和績效評估，讓單位內部各個部門、各個人員形成一個規范有序、高效運轉的體系，進而產生強大的整體合力。這是許多體制內單位最主要的人力資源系統整合方式，它依賴于強有力的領導和計劃，但在快速發展變化的環境中，容易因為應變不足而產生系統性風險。在變革型領導情境下，人力資源系統整合主要通過構建共同的愿景目標和個人發展愿景，分階段細化成長目標，有效調動個人的主觀能動性，并且通過適當的心理賦權，增強個人的自主協調和適應能力，這對知識密集型和創新密集型組織尤為重要。4.從突出強制結合向互動融合轉變。傳統的人力資源系統整合，是一種自上而下的集中組織模式，注重通過考核、培訓發現各個崗位所需的人才，形成特定崗位的能力素質標準，進而知人善任、科學安排，形成團隊整體能力。但這個過程中，由于個體需求和整體安排不可避免地存在“不對稱性”，容易讓員工產生不滿、憂慮甚至對抗情緒。變革型領導情境下的人力資源系統整合，強調要把領導者與下屬聯系起來，構建一種常態互動影響模式，使雙方在工作磨合中不斷提高認識、動力和能力，從而促進新團隊合作模式、共同價值和精神文化的形成。
三、變革型領導情境下人力資源系統整合應當堅持的原則
變革型領導理論為人力資源系統整合提供了目標和要求，也是推動人力資源系統整合優化的一種思路、手段和方法，設定了一種整合行為模式。在變革型領導情境下，推進人力資源系統整合是一項創新實踐，其行為模式選擇至少應該遵循以下三項原則。1.堅持以人為本原則。變革型領導情境下的人力資源系統整合，應以人的全面自由發展為目標，圍繞員工愿景的形成、能力的激發、工作的激勵、效果的評估，形成一整套措施辦法。在塑造員工愿景時，可采取入職培訓、單位文化教育等形式，在單位發展共同愿景的前提下，引導員工確立發展目標，幫助員工制訂職業規劃，切實把相對虛化的愿景變成可操作的規劃。在能力激發上，應將員工能力素質培養納入整體規劃，定期組織職業培訓、對外交流，為其提供學習成長的平臺，否則，激發潛力就是一句空話。在工作激勵上，最重要的是通過一整套待遇、培訓、晉升等機制，把高層次需求的激發效應轉化為其他低層次需求的滿足效果，讓員工感到其他需求得到滿足是自然而然的事，從而更加努力地為實現單位目標而奮斗。2.注重整合過程民主。變革型領導情境下，激發員工內在的動力，需要在民主、透明、寬松的環境下進行，切實讓員工感受到被尊重，從而形成主人翁意識。人力資源系統整合行為是否科學合理，直接決定著員工的感受，因此確保過程的民主化、科學化十分重要。要通過全程有效的交流溝通，征求員工的意見建議，最大限度地減少整合過程中的主觀臆斷因素，提高整合行為的有效性，擴大政策的受益面，使員工真正成為人力資源系統整合過程中的主導力量。3.強化心理契約作用。傳統的人力資源系統整合主要是通過一系列合同、規定和制度，明確組織與員工的責任、義務和期望。而變革型領導情境下，整合行為選擇的關鍵在于形成員工和組織之間關于責任和義務的一系列信念。這是一種心理期望，是一種無形的、隱喻的、非紙面化的東西，卻是激發員工積極性、創造性的最重要部分。［3］這就要求領導者在確定共同愿景時，加強溝通交流，形成員工與組織對彼此權利和義務的一種正確認識，使彼此都能從發展中獲益，確保單位發展規劃和員工職業規劃相契合。在日常工作環節，暢通心理期望的表達和交流渠道，提高員工對單位運行的參與度，注重營造尊重人才、開放民主的良好氛圍，滿足員工心理上被認可、信任的需要。在階段性目標實現后，應注重將心理預期轉化為實實在在的職務晉升、能力提升、薪酬待遇、精神榮譽等結果，讓員工的心理期望真正得以實現，否則，一旦員工感覺個人需求沒有得到充分滿足，就會破壞之前形成的心理契約關系，從而影響人力資源系統整合的效果。
四、變革型領導情境下人力資源系統整合的路徑選擇
在變革型領導情境下，探索行之有效的人力資源系統整合工作路徑，是推動變革型領導從理論向實踐延伸的重要課題。要緊貼不同單位人力資源實際，堅持理論與實踐相結合、傳統理論與創新理論相結合、構建有形組織體系與塑造無形價值理念相結合，注重通過目標引領、精神激勵、文化整合等方式，充分體現以人為本思想，提升人力資源系統整合效率。在具體路徑設計上，應把握好以下幾個環節。1.前提是建立科學的體制機制。推進變革型領導情境下的人力資源系統整合，必須首先構建一套有利于整合理念落地的體系，其核心要素至少有三個方面：一是扁平化的組織結構。壓縮組織層級，減少領導職數，以促進成員間信息和知識的交流與共享，增強組織活力，營造合作、民主、自由、寬容的氛圍。二是精細的崗位設置。通過細化并明確每個崗位的能力標準、發展方向、上升通道，讓每個人都知道當前需要干什么、下一步怎么發展，為員工提供可預期的成長路徑。三是全面的評估機制。通過對各個崗位工作全過程的詳細評估，既看當前效益又看未來發展，既看工作過程又看最終結果，既看直接效益又看潛在影響，確保準確評價員工個人價值，并及時轉化為職務、薪酬等直接激勵。2.核心是設置共同的發展愿景。變革型領導情境下人力資源系統整合成敗的決定性因素，就是能否設立一個遠大目標，真正把所有人凝聚起來。具體到一個單位的愿景設置，需要滿足三個條件：一是真正代表未來發展的方向，能夠為員工展現一種振奮人心的未來圖景。二是與員工發展預期相結合，通過有效的制度設計，能夠讓員工在單位發展中實現自我價值，真正形成命運共同體。三是目標實現路徑清晰、可操作性強。理想再遠大，如果缺乏可行的實踐途徑，最終會失去對員工的激勵作用。3.關鍵是塑造融合的價值理念。單位核心價值理念對組織成員具有強大的凝聚力，能夠將員工的個人成長與單位發展緊緊聯系在一起。［4］塑造能為員工所認同的價值理念，應堅持從傳統與未來的結合上入手，既要深入挖掘單位建設、發展進程中形成的傳統精神內核，又要著眼未來發展注入新的時代內涵；應堅持從單位發展和員工特質的結合上入手，注重從員工的價值取向、發展追求、精神品質中提煉、總結契合單位工作性質特點和發展需求的核心理念；應堅持從有形教育與無形影響的結合上入手，在加強單位核心價值的宣傳、教育、培訓等工作的同時，關注組織和成員之間無形的、內隱的期望，切實不斷激發單位持久的發展動力。4.基礎是關心員工的內在需要。馬斯洛的需要層次理論將人的需要分為生理、安全、社交、愛與尊重、自我實現五個層次，低層次需要滿足了，就會產生高層次的需要。這也是變革型領導的重要理論基礎，但在實踐中需要結合具體工作進行研究。變革型領導情境下的人力資源系統整合，關注的重點是如何直接通過領導方式的改善、制度機制的設計、價值理念的塑造，激發員工的尊重、自我實現等高層次需要，最大限度地發揮人的潛力。其邏輯起點就是要通過加強領導層與員工的溝通，及時了解員工的需要，形成領導目標與員工需要良性互動的機制，以有針對性地采取激勵措施。需要強調的是，激發高層次需要，不是抑制低層次需要，而是形成高層次需要引領的局面，否則就可能出現改革前的體制困境。綜上所述，變革型領導情境下的人力資源系統整合是一個新課題，其應當堅持的原則、路徑選擇、實際效果等，還需要在具體實踐中進行論證、總結和提煉，以增強理論的適用性、操作的規范性和結果的實效性，推動人力資源管理不斷邁上新臺階。
參考文獻：
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［2］李艷華.人力資源整合問題探究［J］.商場現代化，2010（32）：137.
論文摘要：隨著我國金融對外開放步伐的加快，商業銀行迫切需要提升核心競爭力。文章對核心競爭力的內涵進行了闡述，并提出了提升工商銀行核心競爭力的具體思路。
隨著我國金融對外開放步伐的加快，提升核心競爭力成為當前各商業銀行面臨的重大課題。工商銀行作為國內最大的國有商業銀行，在提升核心競爭力方面面臨著更大的挑戰。筆者從對核心競爭力內涵理解的基礎上，談談如何提升工商銀行核心競爭力。
一、核心競爭力的內涵
1990年，美國著名學者普拉哈拉德和哈默爾提出了著名的“核心競爭力”概念，并在此基礎上建立了“核心競爭力戰略”，詮釋了“核心競爭力”的內涵，得到了學術界和企業界的廣泛認同。普拉哈拉德和哈默爾把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識，特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識?！卑凑账麄兘o出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。也就是說，核心競爭力賦予企業生存和發展所需的養料、實物和穩定性基礎，并通過向核心產品、組織結構和最終產品不斷傳輸企業的核心競爭力所孕育的強于競爭對手的信息和知識，最終賦予企業動態、持續的市場競爭優勢。
從核心競爭力特征看，主要體現以下六個方面：一是價值優越性。核心競爭力是企業獨特的競爭力，有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀；它給消費者帶來獨特的價值和效益。二是異質性。企業擁有的核心競爭力應該是獨一無二的，是其他企業所不具備的，核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。三是難模仿性。核心競爭力在企業長期的生產經營活動過程中積累形成，其他企業難以模仿。四是不可交易性。核心競爭力可以感受和識別，但無法像其他生產要素一樣通過市場交易進行買賣。五是延伸性。核心競爭力通過實施專業化戰略而建立，能夠延伸到其他經營領域，為企業多元化發展提供支持。六是長期性。建立企業的核心競爭力是一個長期的過程。
商業銀行作為特殊的企業，要獲得持續的發展，同樣需要提升核心競爭力。商業銀行核心競爭力主要是由組織結構、金融技術和人力資源三種競爭能力構成，三者之間相互依賴。具體說，沒有一個科學、合理的組織結構和流暢的業務流程，銀行的工作效率不會高，也不可能及時發現市場需求，不可能及時將市場需求轉化為銀行產品；沒有堅實的金融技術支持，推出的產品很難滿足客戶的需求，而且由于產品的科技含量低也容易被競爭對手模仿和超越；沒有高素質、專業化的人才隊伍，銀行也就成了“無源之水、無本之木”。以上三者關系反映了銀行業的實質，即以人為本，通過以金融技術為基礎的產品和服務創新，滿足客戶對金融產品和服務個性化的需要，最終實現效益最大化目標。因此，金融技術是市場競爭力的基礎，組織結構是市場競爭力的制度保障，人力資源則是市場競爭力的載體。
二、提升工商銀行核心競爭力的具體措施
工商銀行經過股改上市后，站在新的歷史起點，面對新的經營環境，全行要始終保持清醒的頭腦，既要看到問題和矛盾，差距與不足，增強憂患意識和責任意識，也要看到自身的基礎與優勢，看到新的機遇和條件，堅定必勝的信心，以嶄新的姿態迎接壓力和挑戰。要緊緊抓住提升核心競爭力這一戰略任務，進一步制定具體有效的策略與措施，形成一套科學的指標體系來衡量和評價全行競爭力的成長與變化，指導和促使全行不斷增強核心競爭力，推動轉型和促進發展。在當前形勢下，全行要提升核心競爭力，要從以下六個方面上下功夫：
1.繼承與創新互補，提升綜合發展能力。在新的發展形勢下，銀行業的突破點在哪里呢？最主要的是，要繼承與創新互補，及早進行結構調整和業務轉型。雖然銀行業經營總規模在擴大，但仍有大量的社會金融服務需求沒有得到滿足，給銀行業提供了巨大的發展空間。所以，在鞏固傳統業務的同時，工行應積極實施業務戰略轉型，把綜合化經營作為未來業務發展的戰略方向，開拓新的利潤增長點。這是金融形勢及市場變化給我們提出的嶄新課題，是日益成長的客戶多元化的金融需求對我們的要求，更是我們對日趨激烈的國內外同業競爭的主動應對。創新是企業發展的持續動力。新經濟時代市場競爭的法則已經不再是大魚吃小魚,而是快魚吃慢魚,誰領先于競爭對手開拓新的市場,誰就能獲得更大的利潤。業務、產品與服務創新是銀行創新的關鍵和載體。銀行的創新說到底是要滿足市場的需要，依托客戶需求所進行的不斷自主創新，是打造銀行核心競爭力的必要手段。管理思想的創新和體制模式的創新形成了創新的基礎，在此基礎上，還需要將創新落實到具體的業務、產品上，體現到具體的服務中。工商銀行作為國內最大的商業銀行，也面臨著產品、業務與服務創新的挑戰。因此,我行市場競爭戰略應該著眼于找準價值創造點,開創市場所沒有的業務模式,領先對手,獲取優勢。我行要在秉承傳統穩健經營的基礎上，根據市場變化情況和客戶的不同需求，加大體制、機制和營銷方式的創新力度，在體制上要簡化，拉近與客戶的距離；在機制上要靈活，要滿足客戶的不同需求，還要創造客戶需求；在營銷方式上要防止單調，要因戶施策，因戶而異，巧打組合拳。講究營銷技巧，大力發展高、中端客戶業務。跳出傳統業務營銷框框，建立綜合營銷、重點營銷、分類營銷、聯動營銷、捆綁式營銷相結合的市場營銷機制。充分利用全行的業務資源、技術資源、網絡資源、人力資源,為客戶設計個性化金融服務方案，提高業務營銷的技術含量和對金融產品的綜合營銷能力,增強客戶的認同度、滿意度和歸屬感。
2.市場調查與同業分析兼用，增強市場應變能力。市場需求和競爭的不斷變化，需要銀行有足夠能力對市場作出迅速反應。目前市場競爭不再僅僅局限于存款或貸款等單一品種意義上的狹窄領域的爭奪，工行需要在更為廣闊的市場范圍內為客戶提供混合型的金融產品和金融服務，市場細分、定位及產品的設計、開發和營銷將變得前所未有的重要。只有當全行的業務和管理被真正視為一項工程，真正貼近市場，全行未來的發展才可能具有更多的內涵。工行還需要有品牌意識，隨著市場逐漸發展、成熟，產品的同質化會越來越嚴重，產品的功能、包裝都可以模仿，而唯有品牌是獨一無二的，它幫助客戶在繁多的產品中迅速做出自己的判斷，有品牌才有可能創建“品牌忠誠客戶”。
商場如戰場，知己知彼方能百戰不殆。要抓住政府的整體規劃、固定資產投資計劃、招商引資項目等相關信息，密切關注其動態和進展情況，研究服務方案和營銷策略，做到出其不意，招招致勝。同時，要關注他行客戶的情況，研究工行進入的時機和方式方法，了解他行的營銷動作，制定出防范對策和措施。
3.上下配合與左右聯動呼應，強化整體營銷功能。科學進行目標市場選擇和定位。樹立質量、服務和營銷融為一體的關系營銷理念，按照關系營銷的要求，根據市場競爭和客戶的實際情況確定標準，在市場細分的基礎上，全面了解每個細分市場上競爭對手的優勢和弱點，正確地分析自身的競爭優勢，尋找向客戶傳遞卓越價值的機會。同時，確定目標市場，設計特別的營銷組合，為客戶量身定做現金管理、理財、外匯買賣及投資方案，使營銷策略更加具有針對性。同時，塑造外部形象、打造產品品牌、創新服務手段、培育一流員工，使目標客戶能夠充分感受到比競爭對手優越得多的差異性優勢，從而為關系營銷戰略奠定基礎。增強在營銷和服務上的整體效能。從源頭上抓住客戶市場，對上層洽談的重大項目，要實行全過程跟蹤服務。對行業、系統大戶，要完善“一對一”的承包責任制和部門掛鉤工作機制，充分挖掘系統大戶潛力，開展深度合作和跟進營銷，必要時要成立客戶經理服務小組和專門的營銷小組，充實服務手段，完成服務功能。引入內部客戶關系管理模式。所謂內部客戶關系，就是指在銀行內部實行對待上下級之間、同級部門之間及部門內員工之間，就像對待客戶一樣，做到相互協調、共同協作、增進友誼、共同發展的管理方式。工行在日常管理和市場競爭中，專業部門之間、員工之間乃至上下級之間，如果都能引入客戶關系的內部管理模式，那么，全行服務客戶的能力、市場競爭的核心能力都將得到很大提升。
4.標準服務與個同步，提高優質客戶的忠誠度。要選定目標，通過精細化、個性化和人性化的營銷措施，深入挖掘客戶潛力，在充分了解客戶的需求、個性特征及偏好的基礎上，正確選擇適合客戶自身特點的后續跟進服務措施，大力“擠占”市場份額。對重點客戶要實行定期回訪制度，進行“四必訪”，即客戶資金異常變動必訪，高層領導變動必訪，他行公關力度加大必訪，經營形勢突變必訪，以便及時發現和解決工作中存在的問題，牢牢把握工作的主動權。
全面推進和實施關系營銷管理戰略。通過三個層次的關系營銷策略，做到有的放矢，全方位提升銀行客戶關系。第一層次的關系營銷是通過將財務利益增加到客戶關系中去，以此來創造客戶價值和客戶滿意；第二層次的關系營銷是為客戶增加財務利益的同時，更注重為客戶增加社會利益，即在了解特定客戶的需要和愿望基礎上，使自己的產品和服務個性化與人格化，來增進銀行與客戶的社會聯系；第三層次的關系營銷是為客戶增加財務利益和社會利益的同時，再與客戶增加結構聯系，建立新型的銀行與客戶的伙伴合作關系。上述三個層次營銷策略的關系不是平行的，而是遞進的。當銀行與客戶真正建立起結構性聯系時，客戶也就轉化成了忠誠客戶。針對目前情況，應重點推進第二層次的關系營銷，即根據客戶的需求，通過發掘自身優勢實現多方位創新，包括技術創新、產品創新、服務創新、管理創新、組織創新、經營理念和銀行文化創新等，全面提升客戶服務質量，為客戶增加社會利益，使自己的產品和服務個性化和人格化，增進銀行與客戶的社會聯系，同時為客戶增加財務利益。在條件具備時，有重點、分步驟地開展第三層次關系營銷，即與客戶建立結構性聯系，營造相互依存、相互幫助、共建和諧企業文化的良好氛圍，真正掌握和長期擁有客戶資源，實現銀行與客戶關系的可持續發展。
5.審慎進入和靈活退出并行，優化客戶結構。正確處理新客戶營銷和老客戶維護的關系，整合現有存量客戶資源。銀行維護與客戶的合作關系既包括對新客戶的營銷，也包括對老客戶的維護。新客戶營銷和老客戶維護的關系就如優生與優育的關系。優生是前提，在新客戶拓展方面，不能為了爭取客戶而降低準入門檻，制造先天不足的“低能兒”；優育是優生成果得以保持的關鍵，新客戶營銷成功以后，能否建立良好的合作關系，關鍵在于配套的金融服務能否跟上。一般情況下，每家銀行都有自己相對穩定的貸款客戶群，但若客戶需求得不到及時滿足，或銀行服務跟不上，客戶就可能發生轉移。特別是在競爭激烈的情況下，現有客戶的穩定是保持市場份額的基礎，而且現有客戶是擴大業務范圍的最好來源，是潛在的新客戶。因此，我們在積極營銷新客戶的同時，必須十分重視老客戶的維護。
加大對高端客戶市場競爭的力度，做優高端客戶、擴大中端客戶、培育潛力客戶，形成層次清晰、定位準確、覆蓋所有目標市場的業務品牌，滿足不同客戶的需求。結合地方小企業發展勢頭迅猛的實際，加快對小企業的市場培植力度，提高綜合議價能力，提升小企業的貢獻度。加強對國家產業政策、行業政策的研究，掌握企業的市場動向，關注其上、下游企業的經營情況，選擇合適的進入和退出時機，降低風險成本。
以科學發展觀引導信貸工作方向，建立信貸進退機制。根據國家產業政策和市場發展趨勢，加強對經濟、行業發展的分析和研究，準確劃分貸款支持類、適度支持類、限制和退出類的產品、企業和行業，從而使信貸業務能根據市場變化，不失時機地從衰退產業、夕陽行業、劣質企業、市場萎縮的產品中退出來。對已發放貸款的企業，根據企業的市場經營狀態、自身盈利與還款能力情況，從市場性退出、結構性退出、預期性退出等方面設計合理的退出機制，決不能等企業出現敗象、經營發生困難時再退出?？傊?，我們要通過建立積極有效的信貸退出機制來約束企業的經營行為，規范信貸管理，提高資產質量，保全銀行資產，實現最佳效益。
