時間：2023-07-31 17:26:27
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇對銷售管理的理解，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
提到銷售人員的管理，作為市場一線的資深管理者，有一種難言的感慨。無論是任何一本營銷教材或是企業管理書籍，無一不將銷售人員管理列為重點，但銷售人員管理的思路仍然在控制論與人性論的矛盾之間徘徊。
當前中小型企業里存在著銷售人員管理的悖論現象：宏偉的營銷戰略、銷售計劃最后都需要銷售人員落實到行動之中，究竟是只抓結果不問過程還是管到細節管到日常行為，很多銷售主管其實并沒有真正考慮清楚。
于是出現一個悖論：銷售出問題的時候就結果導向，銷售相對平穩的時候就抓過程監控。這不是管理，而是管理者情緒的宣泄！
管理者是否相信合理的過程可以達成預期的結果？是否有把握通過過程的管控達成預期的結果？還是把過程管理當成折磨銷售人員的工具？進一步說，管理者的角色究竟是監工式小吏還是創造式領導？每個銷售主管是否敢于在內心里問自己：銷售業績究竟是被“管理”出來的還是“自然”產生出來的？
銷售主管（銷售總監/營銷總監/營銷總經理）其實是銷售管理系統里首先必須“精細化”界定的職務。當企業慣性地設職用人的時候，應該對銷售主管的真正作用進行“測算”，也就是在公司資源（品牌、產品、銷售政策、渠道狀況）與管理功能之間考量銷售主管的真實作用，即哪些銷售業績是由公司資源產生的，哪些銷售業績是由銷售管理產生的？
銷售主管可以大致分經驗型與專業型兩大類：經驗型主管大多從企業過去的銷售冠軍中產生，以“實戰派”自居，其調動企業資源的能力往往強于規劃市場、策動消費的能力；專業型主管往往是一些有學院、4A準4A廣告公司及大型跨國公司從業背景的人員，以“經理人”自居，經常用一套理論及管理表格來顯示其管理的精細化，有醉心于品牌或新產品開發的，有專注于銷售網絡建設的，規劃市場的能力總是超過對公司“政治氣氛”的把控力。
就對銷售人員管理而言，兩類銷售主管卻并無二致：都是將銷售人員視為執行銷售策略的工具。因此，兩類銷售管理者都會碰到所謂“執行力”不到位的困境。
在經驗型管理者，執行力差是其思想無法令下屬認同，依賴于權力維持與銷售人員一種利益關系（與領導搞好關系可以爭取更多的促銷政策）；在經理人型管理者，執行力差是因為雖然可以取得下屬理念上的認同，卻不能將比較理想化的表格化管理落實到位并貫徹始終。
不一定是實戰派的經驗不能適應新的環境，也不一定是經理人派的表格化過于煩瑣，問題可能不是出在“銷售管理”的方法上，而是出在對“銷售人員”管理內涵的理解上！
現在的銷售人員管理都過于突出對銷售的管理，而忽視了對“人”的管理：一個自然人、社會人與職業人三位一體的具體個人！是這么個“人”在執行銷售，只有這么個人的思想與行為才令銷售產生，產生所有的過程與結果。銷售不是一個簡單的自動發生的過程！
如果銷售管理或銷售人員的精細化管理不首先從對銷售人員“人性”的精細化管理開始，一切的專業銷售技巧與方法都是虛設！
在這個意義上，我們提出首先是銷售管理者必須對自己的管理作用進行反思與改造，才會帶領出一支高績效、高素質、高戰斗力的銷售隊伍。
規則是：必須先從銷售人員的人性根源出發，解放銷售人員的心靈中的“愿意”因子（心），對銷售目標產生認同，通過對銷售過程的職業化訓練（腦），進而養成高效率的日常作業習慣（力），這就是銷售人員管理的核心內容。我們稱之為“心--腦--力”三點一線式銷售人員管理模式。
二、練心
成功有三個要素：運氣+方法+熱情（愿意）。
我有意將其次序做倒序排列：運氣可以令庸才成就偉業，面對人世間的不可確定性我們無法回避，但其幸運兒在成功者中也許只有10%甚至更少；方法是成功者的突出特征，可以說90%以上的成功者身上都有方法的驅動；而熱情，即自發或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具備的特質。
愿意是什么？
不是簡單的“我想”（內驅力如追求心愛的人）或者“我得”（外壓力如生計所迫），在愿意里有更深也更可以被溝通傳達的含義：愿意其實是人對自身命運（現在與未來）的認同，也是人與外部環境的內心和解。
愿意是一種肯定性態度，對自己、對外部事物的一種肯定與接納，不論這種愿意產生的原因、背景或起點如何，都是人性里最重要的成功之基。
愿意始于認同！
銷售執行力正源自銷售人員對目標、過程、日常行為的認同！
如何獲得銷售人員的認同呢？
是激勵與晉升制度嗎？----薪資與職位是工作的兩個核心目的，高薪資與高職位無疑是最強的驅動力，然而人對薪資永遠有無止的欲望，職務又總是有限，再好的激勵與晉升制度也始終只對少數人有效，不能解決大部分人員的驅動力問題。
或是懲罰措施？----懲罰是最直接強硬的管理手段，從行為科學的角度看，對短期行為的校正作用最有效。然孫子曰：數賞，窘也；數罰，困也。頻繁的獎罰都是管理陷入困難窘迫局面的表現。從長遠看，頻繁的懲罰降低了被罰者的內疚心理，反而減弱而不是強化被罰者產生主動改正的驅動力。
因此，我們認為銷售人員的“愿意”只能產生自銷售工作本身，而不是其他因素。這就讓我們回到行銷的原點：銷售人員所為何事？
大多數消費品的銷售并不需要高深的專業知識，進入門檻不高，是任何會思考、會說話的人都可以從事的職業。抱著混口飯思想開始銷售生涯的人很多，但只有少數思想簡單、行動持久的人會成為第一批幸運兒獲得成功，那些思想搖擺不定的人將始終在銷售基層蹉跎時光，最終被新生代淘汰。
產生這些低效、低能銷售人員的根本原因有三點：不明白營銷究竟是什么；知道銷售本質的人里很多看到的是營銷之“苦”；知道營銷之苦的人里只有更少人體會到營銷的樂趣。
營銷的本質就是競爭。是品牌的競爭、產品的競爭、資源的競爭、更是各品牌銷售人員的競爭。這種競爭是殘酷的，市場份額就是這種競爭的反映。在市場份額里體現的不僅是銷售人員的利益差別，也是一種榮譽的差別。
營銷對于每一個銷售人員就是挑戰與壓力。挑戰銷售人員的知識、經驗、心理乃至生理，對銷售人員的壓力也是全方位的，從成功與失敗、榮譽與恥辱到利益與尊嚴。
因此銷售人員注定了要忍受營銷之苦：只身異地他鄉的孤獨、達不成目標的焦慮、挖空心思的不眠之夜、被客戶拒絕的挫折、得不到任何人援手的無助、被上司叱責的委屈，等等等等。每一個在銷售一線奮戰過的銷售人員都不會忘記這些刻骨銘心的心路歷程！
銷售人員在如此巨大的外力壓迫之下，從哪里獲得肯定的力量？從哪里滋長克服的勇氣？
只有從人性的最深處，從對營銷工作本身的感悟。
感悟營銷之美、之趣、之樂！
營銷就是人生，營銷無處不在。營銷是向別人介紹自己的品牌（產品）、讓別人接受自己的品牌（產品）、讓別人偏好乃至忠誠消費自己的品牌（產品），這與人的社會生活----工作、愛情、家庭、事業都是同樣的規則。營銷人的心靈充滿對生活的好奇與感悟，充滿對人性光明面的喜悅與激情，此為營銷之美。
營銷是贏的藝術。營銷人以獲取勝利為追求，并且在追求勝利的結果里尋求過程的成功：發現競爭的技巧、體悟商業運行的倫理規則、感受人性均衡發展的舒暢，《大學》有言“君子有大道”！營銷的過程不僅是獲取成就，而且收獲成長，此為營銷之趣。
營銷是享受創造的喜悅。無論是新市場的開發、還是新產品的推廣，銷售成功所帶來的喜悅無法言表，這是一種創造的喜悅，是對營銷人的最大獎賞，是任何銷售獎金所無法取代的，此為營銷之樂。 每個踏入營銷的人請在此駐足感悟：當你的內心為營銷之美、之趣、之樂所燃燒激動的時候，再選擇銷售這份職業，否則就趕快退出營銷這一行另尋生路！
這是銷售人員管理的“練心”之關。
三、練腦
對普通產品的營銷來說，銷售人員不需要具備太高深的專業知識，但銷售絕對是一個需要具備智慧方法的職業。銷售管理從傳統的回款到市場導向下的鋪貨及生動化，直到現代渠道管理的客戶服務系統、上下游信息及流程整合技巧，已經越來越是一門科學化、流程化、IT網絡化的先進的銷售管理系統，不是憑借經驗、感覺所能應付的操作系統。
但觀察銷售執行的真實過程，就人員管理來說，問題還確實不是出在上述系統方法是否被理解與執行上，而是出在對銷售目標的認同上。
先看一個故事：有三只獵狗追一只土撥鼠，土撥鼠鉆進了一個樹洞。這只樹洞只有一個出口，可不一會兒，從樹洞里鉆出一只兔子。兔子飛快地向前跑，并爬上一棵大樹。兔子在樹上，倉皇中沒站穩，掉了下來，砸暈了正仰頭看的三只獵狗，最后，兔子終于逃脫了。
故事講完后，老師問：“這個故事有什么問題嗎？”有人說：“兔子不會爬樹。”、“一只兔子不可能同時砸暈三只獵狗。”……“還有哪？”老師繼續問。直到再找不出問題了，老師才說：“可是還有一個問題，你們都沒有提到，土撥鼠哪里去了？”故事十分形象地反映了銷售人員“練腦”里存在的關鍵問題：在追求銷售目標（土拔鼠）的過程中，我們有時會被途中的細枝末節和一些毫無意義的瑣事分散精力，擾亂視線，以至中途停頓下來，或是走上岔路，而放棄了自己原先追求的目標。
銷售人員練腦的核心，是從制定銷售目標到實現目標的過程分解這一整套邏輯思維習慣。
必須指出的是企業在不同的階段，銷售目標是不應該相同的，如果在不同的市場、不同的發展階段，銷售目標是一樣，則說明企業的營銷管理仍處于粗放化經驗管理的階段。
銷售目標可分為三種類型：A、銷售額（回款額）：適用于開發及成長期的品牌與市場；B、利潤率：適用于成熟期的產品與市場；C、市場占有率：適用于企業有戰略領先要求的市場或品類。
三個銷售目標存在相互的關聯性，但從執行的角度看，如果同時強調三項甚至兩項目標的重要性，就會模糊具體工作的重點，導致指令含糊，甚至出現進退失據的“糜軍”情況。
銷售主管不對銷售目標進行認真清晰的研究界定，是對企業、對銷售人員犯下的最大“過錯”！銷售計劃的粗糙必然帶來銷售執行的隨意化，只有銷售目標及其分解過程的細節化、可執行化，才能實現“上下同欲”，進而保證在具體的銷售執行過程中“攜手若使一人”！
確定核心銷售目標才可以對實現目標的過程及細節有清晰的“執行路徑”：比如以銷售回款為核心目標，其第二步的任務分解就是投放新產品或增加銷售網點，在增加新網點往下的第三步任務就是提高生動化占領貨架、提高單點銷量；占領貨架的第四步分解是增加拜訪頻率、理貨服務技巧，提高單點銷量往下分解是提高店主或營業員的首推率、或進行現場促銷；如此繼續向下分解目標，直到銷售人員每一天的工作安排計劃。
這樣過程、方法就緊緊圍繞銷售目標展開。銷售計劃時是由目標向細節演繹，執行時則從細節向目標推進，環環相扣。這就是銷售練腦的流程。
很多企業老板或銷售主管抱怨基層銷售人員缺乏執行力，其實是自己的銷售計劃水平太差，沒有做到邏輯清晰、環環相扣。銷售人員在做計劃或開會時將銷售目標掛在嘴邊，一到實際的工作之中，紛亂的市場現象與問題（兔子）很快讓銷售人員迷失方向，最多還記得幾項空洞的指標，完全沒有分解目標的具體執行步驟，銷售目標自然成了被人遺忘的“土拔鼠”！
所有銷售人員從銷售主管到渠道業務員，都必須清晰明確地制定執行手冊，精確到每個環節、每個人、每一天，而且必須建立每天檢查與考核流程。每個銷售人員都必須嚴格按照執行計劃表完成每天工作；如果未能完成預定計劃，必須立即對出現偏差的原因進行分析，同時進行相應的處罰。
這一整套運作系統就是將每個銷售人員綁在一個永不停息的戰車上，系統在推動人員前進、人員也推動系統前進，兩者融為一體、如齒輪般互相咬合、互相推進。
將人員與管理系統整合為一，是對銷售人員的“練腦”之道。
四、練力
聽著感動、想著激動、就是沒有行動。這是在很多銷售人員身上一次次重復的現象。原因何在？
在銷售管理的實踐中，與大量的銷售人員共同生活、工作，對于銷售人員行動力（不是執行力！）差的現象認真解析，最終得出了兩個核心因素：技能與習慣。
先說習慣。很多的銷售培訓都將經過篡改后的馬斯洛觀點寫在封面上：你有什么態度，就有什么思想；你有什么思想，就有什么行為；你有什么行為，就有什么習慣；你有什么習慣，就有什么性格；你有什么性格，就有什么命運。
我們發現所有行動力差的人除了態度、思想有問題以外，即使態度、思想都沒有問題，落實的結果也不理想，90%的原因是銷售人員的生活習慣有問題。
未經過職業化訓練的腦袋的90%里每天所想的三件事是：吃、玩、性，工作及目標可能連5%的思考時間都不會有；而那些開完晨會出去、回來帶著50%銷量達成率的業務員，90%是實際工作時間不足額定工作時間的30%！
要成為一個高績效的銷售人員，首先必須有異于常人的生活習慣，這些習慣是：對工作時間的計劃與遵守、保持個人整潔衛生、保證充分的睡眠、作息時間固定、保持適量的運動、不酗酒、娛樂（泡吧/麻將等）有節制、沒有不良嗜好等。
這些簡單、容易被觀察檢查的生活習慣應該成為銷售主管考察銷售人員的重點，因為這些生活習慣決定了90%以上的目標達成結果。銷售人員“練力”的第一個核心就是良好的生活習慣。
個人的生活習慣影響銷售人員的行動力，另一個核心因素是銷售技能，即行銷方法。銷售是一個讓別人接受自己（即達成交易）的過程，行銷方法（即成交技巧）構成銷售人員執行力（不是行動力！）不足的內在阻礙。
行動力是將自己的計劃付諸行動的能力，執行力是行動達到預期結果的能力，言而必行是一種習慣，行而必果則是一種力量！習慣是改變自己，力量是改變別人。
在營銷里，有力量改變別人選擇的技巧即是行銷方法，從品牌、廣告到陳列、面對面銷售。就銷售人員而言，主要關注面對面銷售的技能。
如何快速成交是銷售人員工作的核心。以拜訪八步驟、談判技巧、回訪服務技巧等為主干的銷售人員職業化訓練，是快速成交、快速成為優秀業務員的必經課程，在此就不贅述了。
所謂的銷售人員練力就是解決行銷方法與生活習慣兩個核心問題，培訓與紀律是兩付除病藥方。
五、何為三點一線
孫子曰：為兵之事，在順詳敵之意，并敵一向、千里殺將，是謂巧能成事。
克勞塞維茨說：必須在決定性的地點投入盡可能多的軍隊。
我們提出銷售人員管理的“心-腦-力”三點一線式模式，不在于泛泛地將三個方面提示一下，因此沒有說是“三位一體”而是“三點一線”，就是為了表明，這種管理模式不是銷售人員管理的一種方法，而是一個規則：凡未遵循此一規則的管理都注定失敗，尤其對于大規模銷售隊伍的管理。
關鍵詞：生產企業；銷售部門；薪酬管理；思路及方法
1 當前生產企業銷售薪酬管理存在的問題
1.1薪酬體系由單一部門設計
很多生產企業，其薪酬體系是由人力資源部設計的，最多是聽取了銷售部門的意見，結果由于薪酬體系涉及銷售業務、財務預算、市場信息、數據處理等問題，而人力資源部對此不是很了解，導致所設計的方案不切實際，不被銷售人員所理解，這樣就起不到激勵的效果。筆者認為，銷售薪酬體系本質上是一個銷售管理方案，是銷售部門管理和操控銷售業績所使用的工具之一，在幫助企業增長收入的同時，也意味著企業為之付出一筆支出，而且，銷售團隊越大，其薪酬開支就越大，對企業收入的影響力也越大，也就越需要通過多方的積極參與來使方案獲得成功。
1.2過分追求短期利潤而忽略了企業的戰略目標
一般來講，對銷售人員的薪酬設計通常有如下三種方式，即純薪金制、純傭金制和混合制，大多數生產企業均采用的是第三種混合制即固定工資加業務提成，并且常常采用低固定工資加高提成的方式。不可否認，提成可以激勵銷售人員更加努力，而固定工資可以增加銷售人員的忠誠度，在低固定工資加高提成這種薪酬體系下，對于迅速提高企業銷售額有較強的促進作用。但是由于這種低固定工資的做法往往使銷售人員對企業缺乏必要的歸屬感，一旦發現有相同的工作環境和壓力而固定工資較高的企業，銷售人員就會離開企業。此外，低固定工資加高提成的薪酬體系使銷售人員往往會為了自己當前的銷售業績在私下給客戶更多的優惠，還會勸說企業將價格降低，無疑這種通過降低價格所帶來銷售量上的上升，會給銷售人員自己帶來高提成的經濟利益，但是從長遠來看則會損害企業的經濟利益，明顯是一種短期行為。
1.3薪酬缺乏彈性
不難發現，很多生產企業對銷售人員的薪酬設計往往缺乏變動的機制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調，這是不科學的做法。在這種情況下，就沒有考慮到不同能力的銷售人員面對不同質量的客戶或不同成熟度的銷售區域，其最終的銷售結果會有很大的不同，給企業帶來的經濟利益也有所不同，但是，如果在薪酬中不能體現，將很難體現公平。同時，在薪酬設計方法中，企業都要對銷量在事先有一個大致的預估，而新產品、新市場和新的銷售人員的銷售無法大致預估，因為不像成熟的產品、成熟的市場和成熟的銷售人員經過一段時間的銷售，銷量大致比較穩定，預估相對準確；而新產品、新市場和新銷售人員由于其不確定性，很難預估其銷量，那么提成率的設定也很難。因此，對于銷售人員的薪酬體系設計，必須針對不同的地區、不同的市場環境采用不同的薪酬體系，以體現其公平原則。
1.4薪酬的支付方式和支付時間受很多限制
在一般情況下，同一獎賞或薪酬以不同的方式和在不同的時間支付，將會產生完全不同的效果，目前一些企業往往是在季度年度結束時才進行相關考核，甚至拖延獎勵兌現時間或者不完全兌現獎勵承諾的現象比較普遍。這種“忽視”或者“冷處理”的結果使銷售人員努力工作提高業績的動機的大大削弱，不信任企業的獎勵政策，甚至離開企業，使企業不能擁有穩定的銷售隊伍，銷售計劃沒有一定的延續性。因此，筆者認為，企業及相關負責人應當適當的公開表揚、獎勵業績優秀的銷售人員，從而引導全體員工努力工作、相互競爭、形成積極進取的良好氛圍。另外企業對承諾的銷售獎勵政策應該“言而有信”。尤其是獎金被確認以后，到獎金兌現之間的間隔期越短越好，而且獎勵條件所規定的獎金標準應該全部兌現，這種間隔越短，強化效果越好，獎金激勵效率就越高。間隔期越長，兌現越不充分，獎金的效率就越低。
2 生產企業銷售部門及人員薪酬管理的對策
2.1銷售薪酬方案應當考慮意外情祝
薪酬方案一般是基于以往經驗進行制定或者調整的。但是實際運用過程中，意外事件會使市場環境發生改變，導致銷售業績發生劇變。尤其是當意外的市場環境導致產品供不應求，價格大幅度上漲時，有必要采取必要封頂方案，雖然這種封頂方案會打擊銷售人員的積極性，但是當銷售業績的提高不是由于銷售人員的銷售努力，而是因為其他偶然性的因素導致的時候，比如非典引起的口罩、板藍根沖劑等防護用品和藥品銷量的激增，這個時候如果不采用非常措施將會導致企業薪酬支付過度，從而損失企業利潤。
2.2銷售薪酬體系應當和企業文化相統一
企業文化雖然是無形的、隱含的、不可觸摸的，但對企業員工卻具有目標導向、行為規范、精神凝聚和內在激勵等多重功能，它是銷售人員激勵體系順利運行的重要基礎保證，作為銷售人員激勵體系中最重要組成部分一一薪酬體系中企業文化通過銷售人員的理解吸收，在日常工作中都可以得以體現。優秀的企業文化可以對銷售人員進行價值觀的引導，可以引導、規范銷售人員的行為和態度，從而使銷售人員把個人的目標和追求與組織目標一致起來，有助于銷售人員與管理層以及銷售人員之間的溝通、協調，提高組織運作效率。企業銷售薪酬體系只有置身于一個優秀的企業文化之中，才能更有效地運行和發揮作用。
2.3完善績效管理體系和銷售薪酬體系
正如前面所提到的，不同的企業往往會根據具體的情況制定不同類型的薪酬體系，但是大多數企業都會采用固定工資加業務提成這種方式，那么就需要企業建立和完善績效管理體系，使銷售薪酬體系能夠公平合理的運行，同時，企業還需要建立基于素質的銷售薪酬體系。建立基于素質的銷售薪酬體系需要注意對銷售管理人員的定期培訓，以及在薪酬體系中的溝通，使薪酬體系真正起到激勵的作用。
關鍵詞：銷售管理；培訓；學習型組織
在現代市場競爭當中，銷售管理是企業經營管理的重要環節，銷售管理工作關系到企業的經濟命脈和品牌建設，在企業經營管理中占據重要地位。企業銷售管理的直接目標是為了提高企業經濟效益，促進企業的可持續發展，因此，銷售管理水平提高對于企業而言是非常關鍵的，文章結合L電機事業部實際情況，分析其具體的銷售管理策略，具有一定借鑒價值。
1.L電機事業部簡介
L電機事業部是某股份有限公司下轄最大成品事業部，集研制、開發、生產、銷售交流電機、永磁和電勵磁風力發電機等產品于一體，目前已形成以火電核電輔機電機制造技術、冶金變頻電機制造技術、石化及礦山防爆電機制造技術、永磁和電勵磁風力發電機制造技術為核心的交流電機制造技術，產品廣泛用于冶金、電站、風電、核電、建材、石化、造紙、水泥、水利等行業，產品遠銷全國各地和世界30多個國家、地區，并得到廣大用戶的高度評價。
L電機事業部主要生產經營交直流電動機，是該企業最具核心競爭力的事業部，產品的市場占有率及利潤在同行業一直處于領先水平。企業先后注入了大量的資金到L電機事業部，進行了大量的技術改造，產能不斷增加，規模化效應也日益突現。
1.1先進的生產制造能力
事業部擁有六個生產車間，生產作業面積133737平方米，風力發電機制造廠房已成為世界上最大的永磁直驅式風力發電機生產制造基地，擁有世界一流的電機制造設備。具備交流電機年產1200萬千瓦，永磁風力發電機年產2000臺的生產能力，開發生產的精品電機達到行業先進水平。
1.2一流的核心研發技術
先后引進、消化美國西屋公司、GE、ABB、西門子、日立等公司的先進技術，通過再創新，在新產品、新技術、新工藝與世界著名公司的研發基本實現同步，被認定為國家企業技術中心和國家高技術產業基地。擁有雄厚的技術團隊，擁有先進的信息化研發平臺和各類一流的分析、設計軟件。相繼開發成功了1000MW火電站大型輔機電機、變頻調速電機、大型低速永磁同步電機、大型緊湊型電機、高效節能電機、防爆電機、貫流泵電機、永磁和電勵磁風力發電機、核主泵電機等；已形成2MW、2.5MW、3MW、3.6MW、5MW等直驅型風電產品的系列化研制能力，并在工業發電機、環保低噪音電機、高功率密度電機、大型高速電機等產品研發上取得突破性成果。
1.3可靠的質量保障體系
執行國家IS09001質量體系、IS014001環境管理體系和OHSASl8001職業健康安全體系標準，擁有完備的專業試驗及檢測平臺，具有模擬現場滿負荷運行試驗能力。先后被認定為”湖南省大中型電機電控產品質量監督檢驗中心”、”風力發電技術國家重點實驗室”、”國家能源風力發電機研發（實驗）中心”、國家唯一的”海上風力發電技術與檢測國家重點實驗室”、國家批準籌建的”國家風電設備質檢中心”。已取得XE72、XE82、XE93、2MW、2.5MW永磁同步風力發電機的歐洲CE認證證書，是ABB、阿爾斯通、荏原博泵、科孚德等公司的合格供方。
1.4全面的售后服務管理
以科學嚴謹的態度、精益求精的精神，高標準、高質量的售后服務贏得用戶的信賴，嚴格履行對用戶做出的承諾。目前，除、臺灣以外，事業部已建立24個辦事處，售后服務網點已覆蓋全國。常年配備服務工程師，客戶服務8小時內到達現場。
2.L電機事業部在銷售管理中存在的問題
2.1忽略培訓工作，銷售人員缺乏職業化心態
據相關調查研究表明，經歷過嚴格培訓的員工，不僅能大幅度提高工作效率，還能降低生產、經營成本，直接提高凈產值。美國作了這方面的調查統計工作，結果表明，企業每1美元的員工培訓投入能得到大約50美元的收益。因此，接受過專業化、職業化培訓的員工隊伍是企業核心競爭力提高及企業可持續發展的關鍵。雖然L電機事業部對銷售人員作了相應的素質及能力培訓，但仍有所欠缺，是制約銷售水平提高的關鍵因素。
2.2尚未形成高績效的銷售團隊，團隊意識薄弱
銷售人員是企業生產走向市場較為關鍵的一個環節，只有通過銷售人員將產品推向客戶，體現產品的最終價值，進而獲得相應的經濟利潤回報。因此，打造高績效的銷售團隊尤為重要。但目前L電機事業部銷售人員缺乏一定的團隊協作意識和能力。在整體目標方面，銷售人員未與企業同步，每個人員只有自己的經濟目標，沒有團隊任務，無法合理的分工協作和溝通交流，無法發揮銷售團隊的整體合力。因此，提高銷售團隊合作意識和協作能力是不可忽略的，這是創造企I業績的關鍵。
2.3片面認識和理解銷售的本質，角色定位缺失
銷售的本質在于如何抓住客戶，獲得客戶認可是企業生存的關鍵。但對于L電機事業部的諸多銷售人員而言，還未深刻理解銷售的本質，只是簡單地將銷售理解為產品推銷或產品服務。這種片面的理解不但不能提高銷售能力，還會使銷售人員將目光僅停留于產品或服務上，導致銷售過程傾向于產品叫賣或產品服務。銷售所要做的是在給客戶創造價值的過程中實現銷售目的，銷售的本質是與客戶建立一種基于價值導向的關系。可見，客戶是銷售的關鍵，這是銷售人員所要把握的重點。但目前L電機事業部銷售人員角色定位缺失，將銷售過程理解為簡單的交易過程，忽視了企業產品給客戶帶來的感受。
2.4忽略競爭情報價值，診斷情報能力薄弱
信息時代的到來，競爭情報對于企業發展的重要性不言而喻。對于銷售管理工作而言，競爭情報同樣重要。但對于于L電機事業部而言，其銷售管理工作側重于自身因素，對競爭情報的分析與診斷有所忽視，習慣于封閉式的制定銷售策略。而在企業的銷售實際工作中，競爭情報的注重，可以使企業發現風險及問題，及時反饋給企業決策層，進而為企業危機處理及風險防范提供重要依據。
2.5缺乏有效的企業整體市場分析與市場推廣手段
電機事業部的銷售貿易部缺乏有效的客戶管理手段，無法將企業內部的產品信息及時地反饋給客戶，引導客戶采購時訂購標準化、系列化的產品。缺乏基礎的企業內部溝通渠道，無法及時地將成套產品訂購信息傳遞到各個相關部門，造成了產品生產中缺乏配套信息的指導，從而導致生產組織中的協調問題，以及回款慢、不配套產品的虛假庫存等問題。銷售人員無法知道某一型號規格的產品生產狀態及實際成本，給合同簽訂帶來被動。沒有建成基于產品實際成本的報價系統，銷售價格往往不能反應制造成本和市場需求的變化。
3.解決L電機事業部銷售管理問題的建議
3.1重視銷售人員培訓，提高職業素養
企業的可持續發展不是取決于產品的產量，而是取決于產品的銷量。若離開了銷售，企業的價值將無法得到發揮和展現，企業也就難以生存和發展。而要實現這一目標，專業化、職業化的銷售隊伍是不可或缺的，因此，需要針對銷售人員建立系統化的培訓體系，不僅要提高銷售人員的整體素養，還要樹立工作的積極性和主動性。同時，根據銷售產品的特點建立完整、有效的激勵和獎勵機制，引導銷售人員科學面對各種銷售問題，提高企業整體銷售水平。
3.2建設學習型銷售團隊，強化團隊意識
為了提高L電機事業部銷售的整體銷售水平，團隊意識的培養和協作能力的提高尤為關鍵，這就要求企業構建學習型銷售團隊。學習型銷售團隊應滿足以下要求：共同的目標；角色定位與相互補充；加強溝通與相互理解；民主的領導方式；成員之間相互尊重和支持；團隊成員的學習共享。通過學習型銷售團隊的構建，銷售人員彼此之間可以互相溝通、交流、總結、分享，進而優化銷售工作流程，提高問題解決能力，實現銷售團隊合力的最大化發揮。
3.3進行銷售角色定位，樹立正確的銷售觀念
企業在銷售管理過程中應轉變傳統的銷售概念，以創造客戶價值為出發點，以滿足客戶需求為目標，關注客戶切身利益，通過產品為客戶解決困惑，實現企業與客戶的共同發展。以建立戰略伙伴的角度來管理客戶，實現雙贏的商業盈利模式，銷售工作是講究心理學和技術技巧的工作，我們的銷售人員重新定位自己的銷售角色，善于運用人性化的銷售管理技巧。
3.4重視信息情報管理和甄別，培養敏銳的市場感應
筆者根據10多年的銷售與銷售管理實踐與研究，認為企業銷售隊伍管理存在不可逾越的七大管理難題，如果企業可以很好地面對這七大銷售管理難題，那么行銷管理（行銷管理包括銷售管理與營銷管理）的難度系數就會變小。企業的銷售隊伍管理水平就進入了更高的層次，銷售隊伍的銷售效率就具有很強的競爭力。
1， 銷售指標的制定出現棘輪效應。銷售管理者根據上年的實際銷售業績分配本年度的銷售指標，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進，不能后退。這種現象稱為銷售指標中的棘輪效應，俗稱鞭打快牛。今年銷售業績越好，明年承擔的銷售指標就越高。因此好的表現反而由此受到懲罰。而是理性銷售員通常會留一手，隱瞞銷售能力來對付銷售計劃當局。表現出市場開發的速度緩慢、產品銷售的提量緩慢、勝任的銷售員的流失率提高、銷售士氣低落，大家一團和氣（慢慢熬），從而喪失很多市場機會。因為在能夠完成銷售指標的情況下，銷售員雖然會受到一定的獎勵，但如果他準備明年繼續在公司從事銷售工作，他就會調整自己的努力程度，只要達到或略超過銷售指標即可，不會全力以赴。甚至會把當年的銷售推遲到下一個財務年度，因為他知道自己在第一年努力工作會導致其第二年同等努力程度下，其報酬會降低，于是就會降低第一年的努力水平。因為這種方法給銷售員不公平體驗：潛力不一樣，實際銷售額不一樣，怎么可以用上年度實際數據乘以簡單的比例？銷售主管也困惑了：管理的銷售代表越多，完成銷售指標比例越高，下年度所承擔的銷售指標就越高。因此銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因為第二年他們同等努力，帶來的收益是下降的。這種現象在企業界比比皆是，筆者管理的大區在2005年的銷售指標的達成率第一名，銷售總額全國第二名；2006年所承擔的銷售指標，卻是銷售指標增長的絕對量第一，指標的增長比率第二。筆者就給銷售總監一封信，請教他銷售指標是如何分配的？對方的回信很簡單，根據2005年的銷售實際，乘以一定的比例就得出2006年的銷售指標。當繼續問答這個比例是怎樣得出的？對方回答：根據他對市場的判斷得出的。當繼續問答他，判斷的比例是怎樣算出來的？對方回答：這是在挑戰他的權威，不相信上司。我經常在想，這種分配銷售指標的方法，小學生都會做，公司怎么花巨額聘用這樣的銷售總監？有人會說，這個比例是憑經驗判斷出來的，其實大家都知道這是拿經驗來忽悠。筆者在1996年-2005年接受銷售指標時，也問過自己的外籍上司，那位外籍上司給予我的回答是，銷售指標是根據三種方法計算出來的。并在適當的時候把三種方法告訴給筆者。這種回答與做法令我佩服！當時這位外籍上司還在銷售隊伍中廣泛地宣講這樣的銷售指標哲學：今年做得越少，明年的增長率就更高(例如A:100150=+50%)；今年做得越多，明年銷售額會比A增長多，但增長比率卻低于A(例如B:150210=+40%)。故在他管理的11年間，銷售指標的分配具有一定的激勵性，銷售隊伍的士氣比較高昂！大多數銷售員沒有留一手，沒有跟公司玩數字游戲。大家都把精力放在市場與客戶那里。盡管這位外籍的銷售指標分配哲學與方法沒有完全根除銷售指標的棘輪效應，但在大家接受的范圍內。筆者研究發現銷售指標中的棘輪效應無法根除，只能抑制，因為世界上沒有完全相同的兩片葉子。
2， 銷售區域的設計出現邊際遞減效應與管理效率遞減效應。很多企業增加銷售員人數時，多半是憑經驗，缺乏銷售隊伍規模的科學設計。故經常會出現銷售人員增加，而銷售額基本上不增加，到了一定時候，銷售額反而下降。為什么呢？因為出現了銷售員的擁擠現象，而這種擁擠現象的實質就是銷售隊伍邊際遞減規律。所謂的銷售隊伍邊際遞減規律，是指當其他投入要素保持不變時或變化可以忽視不計時，如果不斷地增加銷售人員，那么超過了某一點之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小，即，邊際銷量逐漸遞減。當銷售邊際銷售遞減到負值時，銷售總量就會出現下滑。銷售量函數Y=f(L，K)中，L為銷售代表人數，K為客戶總數。K在超過一定量后，增長很緩慢，我們可以把它看成類似銷售函數中的固定資本。其他自變量的影響有但因影響小忽略不計，我們就可以得到Y=f(L)函數，我們把因增加單位銷售員而引起的銷量的變化稱作銷售員的邊際產量，邊際銷量函數MP=Q/L。在其他要數不變的情況下，如銷售地盤已定，產品已定，在銷售隊伍規模的確定過程中，銷售員增加所帶來的銷量有一個最佳的限度，超過這個限度，追加銷售員，銷量增長可能小于追加的銷售員所帶來的銷售成本，得不償失，再繼續增加銷售員就是浪費。從而很容易出現銷售隊伍的邊際遞減效應。那些崇尚人海戰術的企業，最終都是敗在這里。如三株、絲寶集團的舒蕾、匯源等。匯源2007年度銷售27億左右，全國80多家銷售子公司，320多個辦事處，3000多名銷售員，匯源的銷售代表平均每月銷售額為67多萬人民幣。匯源公司在2007年下半年擴招銷售員，在2008年的年初銷售員為4000多名，而2008年1-6月的銷售額為12.94億，人月均銷售額為50多萬人民幣。銷售人員增加，而總銷售額在下降，這就是朱禮新賣掉匯源果汁的根因。很多企業在盲目擴張銷售人員的時候，還經常會忽視銷售管理跨度與管理層次的設計，結果出現大量的管理層冗員現象，銷售管理效率非常低下。如在華外企EI公司，2007年的銷售員為399人，基層銷售主管為57人，基層銷售經理為11人，中層銷售經理3人，高層銷售經理1人。中高層管理各有經理助理1人。顯然該公司的銷售管理的層次過多（五層），銷售管理的幅度過小（跨度窄，基層銷售經理平均管理下屬5人），基層銷售管理過于臃腫，整個銷售隊伍的管理效率不高，出現人浮于事。銷售總監到達總經理還有兩層管理層次，也就說這家公司的一線銷售員到達總經理需要經過7層。這種金字塔的管理模式已經過時而且非常低效，故這家公司在2007-2008年的銷售業績在業界不斷地滑坡。
3， 銷售隊伍招選中出現俄羅斯套娃現象。俄羅斯套娃，是一種兒童玩具，大娃套著小娃，小娃里面還有更小的娃。一般是三層，也有五層的。一模一樣，只是一個比一個小。自大而小，一個套一個地組成的玩偶。在企業管理中首次發現這現象的是美國馬瑟公司總裁奧格爾維先生，所以人力資源管理中有個著名的奧格爾維定律：善用比我們自己更優秀的人.我們東方文化中有個諺語：武大郎開店，一個比一個矮。這只說明了一個現象，即管理者會不自覺地把比自己差一點點的員工招聘為自己的下屬。而俄羅斯套娃現象說明，管理者不僅僅是招聘比自己差的，而且還要是習性相近的下屬，這樣做的結果是溝通高效也沒有威脅。這一現象的背后是帕金森定律，而帕金森定律是人類本性所然，很難消除。帕金森定律在組織中又必然會帶來苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照苛希納定律，七個人做一個人的工作，工作成本就要多10倍。從而帶來管理機構臃腫，管理效率急劇下降！故企業管理中，我們必須警惕俄羅斯套娃現象，因為它的危害巨大。特別是銷售隊伍管理中，這種現象的出現的機率很大，因為銷售隊伍的流動率是所有職業中最高的，很多企業每個月都在招聘銷售員。
4， 銷售隊伍的匹配中出現Topk失調現象。美國心理學家、行為學家與銷售管理學家把人類按照社交風格矩陣分為四類：掌控型、分析型、外向型和隨和型。筆者研究發現這四種行為風格可以用老虎、貓頭鷹、孔雀與考拉，即T，tiger;O，owl;P:peacock;K:koala來描述，這四個單詞的第一個字母就組成Topk。我們可以發現很多銷售總監是孔雀型風格，他所帶領的銷售隊伍整體上的行為風格也是孔雀型。這種隊伍很容易走極端，銷售方法既張揚又單一，創意多但無序，真正的創新度卻很少。與其銷售關系好的客戶也多半是孔雀型的，而那些老虎型、貓頭鷹型與考拉型的客戶卻很難與他們做生意，將近有四分之三的客戶沒能很好地開發。如果四種風格可以在銷售隊伍中相互共存、相互欣賞、相互啟發，那么事情的解決不僅僅有孔雀型的思路，還會有其他三種風格的思路。這種銷售隊伍的創新就會源源不斷，并且極富有生機與活力。俗話說“一個好漢三個幫”，這四個人，除了價值觀相同（志同道合）和能力互補外，還需具備差異化的行為風格。如果自己是老虎，就需要貓頭鷹、考拉與孔雀的幫助。西游記取經團隊其實是觀音菩薩（相當于董事長）設計與實施的，他是擁有頂級智慧的典范。筆者認為唐僧是貓頭鷹，孫悟空是老虎，豬八戒是孔雀，而沙和尚是考拉。這四個不完美的個人，組成完美的團隊，經過九九八十一難而最后成功取得真經。劉邦經常說自己的成功是依賴蕭何、張良與韓信，根據Topk技術，筆者認為劉邦是孔雀、韓信是老虎、張良是貓頭鷹、而蕭何是考拉。而項羽只有老虎與貓頭鷹，而且貓頭鷹的范增亞父最后也被項羽趕走了，故天下終歸劉邦而非項羽。而劉備的核心團隊有張飛、關羽與諸葛亮，根據TOPK技術，張飛與關羽是老虎（T），而諸葛亮是貓頭鷹（O），劉備是孔雀（P），劉備的核心團隊缺少考拉（K）。從人力資源管理的角度來說，劉備因Topk失調（缺考拉）而失去天下，而劉邦因Topk齊備而得天下。
筆者一直按照Topk齊備原則招聘與提拔銷售員與銷售主管，在2001年銷售管理團隊中有四位銷售主管，為三種類型的風格：1老虎型、2貓頭鷹型、1孔雀型；在2002年組成市場銷售管理團隊共8人：3位老虎型、2位貓頭鷹型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市場銷售管理團隊共13人:3位老虎型、3位貓頭鷹型、3位考拉型、4位孔雀型。筆者帶領整個銷售隊伍從1997年的5位銷售員一直到2006年的100位員工，其中連續9年完成銷售指標，連續10年銷售指標的達成率為全國第一名，銷售員的流動率為17.8%，遠遠低于同行和公司的銷售員流動率。并在2003年浙江省的銷售開始超過上海市，成為整個公司銷售第一省。在2006年超過第二名上海市3600多萬。成績雖然是由很多原因造成的，但是與其他銷售隊伍相比，其他的因素沒有顯著性差異，而招聘與提拔思路卻完全不一樣。
5， 銷售考核與薪酬設計出現曲棍球棒效應。在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為銷售曲棍球棒(Hock**-stick)效應。筆者對浙江120多位企業老總的調研問卷進行分析發現：造成曲棍球幫現象的原因，排在前五位的分別是：銷售考核（26.3%）、銷售薪酬（25%）、銷售客戶（17.11%）、銷售競賽（15.12%）與財務關帳（10.2%）。銷售人員的考核：如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設法達成最終目標;有些考核指標就是按照月設置和計算的，如某快速消費品企業的需求滿足率：是根據當月收到訂單當月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業務運作因素：例如財務的關賬，實施ERP之后，財務按月匯報財務成果，需要每月關賬一次，導致銷售隊伍在關賬前趕著處理銷售業務。而且財務部會出現期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現差錯，結果增加了銷售人員進行財務的溝通時間，減少了銷售人員的銷售時間。如果企業對銷售人員的費用發票是按照銷售額來進行的，銷售人員為了本月多報銷費用，他就會提前要客戶進貨，為了下個月多報銷費用發票，他就會把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應。該效應帶給企業的巨大危害是獎金增加很多，而銷售額沒有增加或銷售額增加不明顯。管理成本的增加速度大于銷售額增加的速度，銷售員工與銷售高層玩起了數字游戲。有一家全球知名外資在華企業EI公司，在2007年的銷售隊伍薪酬是這樣設計的（香港人，在外資企業工作了17年）：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎金組成。薪酬條例規定：1，基本原則：不同產品有不同的起獎線；超過起獎線，每盒以固定金額折算成獎金，不封頂；銷售完成率低于70%，沒有獎金；70%
6，銷售激勵與銷售薪酬設計出現卡尼曼損失厭惡效應與棘輪效應。很多企業在薪酬設計中都有懲罰條款，扣罰未達達標銷售員的獎金。結果銷售員被扣罰后，就開始消極怠工，銷售的努力程度降低，銷售效率下降，并開始堤內損失堤外補（腐敗費用或兼職等），而且沒有內疚或羞恥感。很多銷售管理者就說銷售員素質低下，而銷售員在內心則說銷售管理者低能，沒有人性化管理。為什么會這樣呢？2002年諾貝爾經濟學學獎得獎人，普林斯頓大學心理學教授，卡尼曼在1992年通過心理學研究發現，在可以計算的大多數情況下，人們對所損失的東西的價值估計高出得到相同價值的兩倍。也就是人們通常需要兩倍于損失的收益才能彌補損失帶來的痛苦。卡尼曼斷言，同樣，當所得的比預期的多時，人們會很高興，而當失去的比預期的多時，就會非常憤怒痛苦，關鍵在于這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時憤怒痛苦的程度遠遠超過得到某物時高興的程度。痛苦讓人記憶猶新。人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠遠大于獲得的快樂。扣罰字眼與扣罰行為，意味著屬于銷售員的東西（心理帳戶屬于銷售員）卻被公司借政策理由搶走，所以他們在心理都怨恨公司，心理感到痛苦與厭惡，銷售士氣就開始低落，結果銷售工作效率就會降低，并蔓延到整個銷售隊伍。整個銷售隊伍的痛苦與損失厭惡文化就由此形成了，而且痛苦的銷售員一有機會就會報復公司。銷售員痛苦后就會把責任推向管理者，而非其本人。銷售管理者言而無信，他們當然就開始尋求補償，并不會有羞恥感。因此銷售激勵與薪酬中的扣除政策，對銷售隊伍的士氣帶來了極大挫傷，導致銷售隊伍的努力程度下降，銷售員的銷售行為偏離戰略目標。筆者顧問的一家企業，銷售考核與薪酬制度有12頁，其中有2-3頁都是扣罰措施。外企EI公司在2002年開始采取扣減法，銷售隊伍對公司的厭惡情緒逐年加劇。筆者研究EI公司的所有獎金條例，發現其在1996年-2001年的獎金條例中，沒有“扣除獎金”的字眼。在2001年出現的獎金約束條件的表述“完成總金額計劃90%，但沒有達到100%，而且對比去年同期成績未超過105%，沒有獎金。”其他的都是正面表述，如團隊獎、速度獎、產品平衡獎，只要達到條件就有。結果整個銷售隊伍都是一種積極快樂，幸福信任的氣氛。但在2002年-2007年的獎勵條例中，出現“扣罰“字眼，如退貨罰款（當季度結清）：凡過期退貨，不論原因，每一盒按消化價10%罰款。如2003-2005年，KST產品都采取KST沒有達到計劃的80%，就實行扣除獎金的做法，如未達到季度計劃的80%，扣除獎金總額的20%；如2005年，PRA未達到季度計劃的80%，扣除獎金總額的20%；如2006年，任何品種低于季度計劃的70%，扣除獎金總額的20%。當時只是覺得“扣罰”出現以后，整個銷售隊伍的積極快樂文化似乎有了些變樣，向高管提出是否恢復2001以前的獎勵條例，不要采取扣罰法。當時高管團隊說，扣罰的目的是引起銷售隊伍對該該產品的重視。但是獎金采取扣罰的兩個產品到了2007年依然沒有做好，完成銷售目標均在70%以下，銷售隊伍對這些產品越來越沒有信心。銷售隊伍總是找一些似乎合理的理由給予高管們。如市場競爭激烈，客戶的要求太高等等，而且一談到這些產品，銷售人員就表現出痛苦的表情。銷售薪酬的棘輪效應也可以用卡尼曼損失厭惡效應來解釋。調高銷售人員的基本工資，銷售人員都會支持，調高容易，如果把銷售人員的基本工資調低，銷售人員因厭惡損失而都反對，調低很難。調高銷售隊伍的銷售激勵薪酬收入，銷售隊伍都樂意，如果調低銷售激勵薪酬收入，銷售隊伍的士氣明顯降低。如果公司持續增加銷售隊伍的收入，銷售隊伍就對公司增加收入的行為有了慣性，哪一年收入突然停止增加或減少，銷售隊伍的意見極大，士氣下降。故銷售薪酬調高容易，調低難，這就是銷售薪酬的棘輪效應。對于薪酬收入來講，這兩大效應會同時發揮作用。因此銷售薪酬設計既要抑制曲棍球棒效應，又要抑制卡尼曼損失厭惡效應，還要抑制棘輪效應。
7， 銷售評估中出現知覺歸因失調現象。很多企業的銷售管理者在評估銷售員時，經常會說這句話：你沒有完成銷售指標，這是鐵的事實。我們的銷售考核政策沒有錯，是你理解有誤，因此這是你能力有問題。這種銷售評估的結果是銷售員不服氣，銷售員要么會選擇離開公司，要么會采取銷售工作消極怠工。還有的銷售管理者會說，今年銷售指標沒有完成是因為遇到了經濟危機，是因為銷售指標過高；去年完成銷售指標是因為我們運氣好，銷售指標過低。結果聽到這種歸因的銷售員不會沒有完成銷售指標而有壓力，也不會因完成銷售指標而感到自豪。這是為什么呢？因為人們是生活在自己的知覺世界中，人們憑知覺對外部世界做出反應。銷售員因知覺而采取行動，銷售員的行為是以他們對評估的知覺為基礎的，而不是以評估本身為基礎。人們對他人或自己的所作所為進行分析，解釋和推測其原因，并總會做出對自己有利的歸因。而且旁人的歸因往往與他自己的歸因會有很大的不同，例如，一家好的公司如果讓你去管理，如果在你的管理經營下，公司變得更好，大部分人們都會歸因于基礎好，少部分人們（包括自己）會歸因于你的管理能力強。如果在你的管理經營下，公司變得差，大部分人們都會歸因于你的管理能力差，少部分人們（包括自己）會歸因于形勢變了（即環境變了）。韋納把人們的行為獲得成功或遭到失敗主要歸因于四個方面因素：努力、能力、任務難度、機遇。個人將成功歸因于能力和努力等內部因素時，他會感到驕傲、滿意、信心十足，而將成功歸因于任務容易和運氣好等外部原因時，產生的滿意感則較少。相反，如果一個人將失敗歸因于缺乏能力或努力，則會產生羞愧和內疚，而將失敗歸因于任務太難或運氣不好時，產生的羞愧則較少。而歸因于努力比歸因于能力，無論對成功或失敗均會產生更強烈的情緒體驗。努力而成功，體會到愉快；不努力而失敗，體驗倒羞愧；努力而失敗也應受到鼓勵。故我們銷售管理者要善于引導銷售隊伍的知覺與歸因，否則銷售隊伍就會因我們知覺歸因失調而士氣大跌。
“通路精耕”是針對通路成員（尤其是零售終端）進行銷售管理的作業方式。通路成員通常包括商、批發商、零售商等介于廠商和消費者之間的所有中間環節。企業可以通過對通路中的網點進行定人、定域、定點、定線、定期、定時的細致化服務和管理來全面把握產品的銷售狀況和市場競爭狀況，從而在通路中創造競爭優勢。
可以從以下幾個方面來理解“通路精耕”：
通路精耕是對銷售及市場的一種過程化管理。通過定人、定量等措施對銷售過程進行全方位管理，企業可以了解銷售的全過程并能把握市場動態。
通路精耕是一個量化管理的過程。實施通路精耕，可以使企業由定性管理、模糊化管理進入到定量管理階段，可以使市場運作過程中的人、財、物等營銷資源的分配和使用趨于科學化。
通路精耕是一個信息化管理的過程。信息是企業在經營管理過程應該關注的寶貴資源，是企業進行科學決策的重要依據。實施通路精耕有助于企業及時獲得一線市場信息，為發現問題、解決問題并進行正確的決策提供信息支持。 二、通路精耕的內容與表現形式
通路精耕的核心內容是：對客戶（主要是零售終端）及相關層面的進行定量管理。通常，“通路精耕”包括“人員定量、工作內容定量、拜訪路線定量、拜訪頻率定量”等內容。
人員定量：根據客戶數量及開發計劃來按比例配備銷售人員。
工作內容定量：銷售人員每天拜訪的客戶數量必須達到規定的標準；銷售人員必須按照規定的拜訪頻率來完成任務；銷售人員必須完成規定的工作內容。
拜訪路線量化：根據對客戶的了解和劃定的線路，按程序拜訪客戶。
拜訪頻率量化：根據客戶的級別來確定相應的拜訪頻率，做到“重點客戶重點服務”，以使人員和時間的使用更為有效。
通路精耕的表現形式有很多，舉例來說，可以是“一張圖、一條線、三張表、六個定”。
一張圖：指“銷售網點分布圖”，需要根據客戶資料將經銷商、批發商、配貨商、零售點等通路成員在地圖上明確的標示出來，并進行編號。
一條線：是指根據銷售網點分布圖來設定人員的拜訪線路。
三張表：是指“客戶登記表（記載客戶的詳細資料、經營狀況等，是所有工作的基礎”）、“客戶服務表（包括客戶編號、客戶等級、進銷存狀況、店面陳列、存在問題等，該表明確規定了銷售人員的工作內容，包含著企業希望了解的所有信息）”和“訂貨表（根據了解到的信息及客戶的經營狀況及時接受客戶的定貨）”。
六個定：是指銷售人員隊伍相對穩定、每個銷售人員的銷售區域相對穩定、每個銷售人員負責的銷售網點相對穩定、對每個銷售網點的訪問頻率的相對穩定、銷售人員工作線路的相對穩定、對每個網點訪問時間的相對穩定。 三、通路精耕的實施
通路精耕的實施是一個動態的過程。整個過程包括：基礎資料的收集和整理；通路精耕的初步實施；資料的修訂、區域及路線的調整、拜訪頻率的修正；通路精耕的實施。整個過程是一個循環，因為隨著計劃的推進和突發事件的出現，企業可能需要對“通路精耕”方案進行調整、修正，從而使區域劃分及線路分配趨于合理化。通常，通路精耕的實施包括前后兩個階段：
1．第一階段
收集基礎資料：收集所有客戶的資料并建立檔案。客戶檔案中要包括“名稱、負責人、地址、電話、性質”等內容。
整理基礎資料：根據客戶檔案資料繪制“銷售網點分布圖”，并按區域線路整理客戶檔案，在圖上表明客戶位置和客戶編號。
對客戶進行分級并確定首批開發目標：即根據客戶資料及企業自身情況來確定開發目標。例如，可以以學校、幼兒園和住宅區的客戶為初期開發的A類客戶，以十字路口、繁華地帶的客戶為B類客戶并重點進行開發，其他為C類客戶并根據區域有選擇性地進行開發。
設定線路并初步確定拜訪頻率：根據客戶分級來確定拜訪路線和拜訪頻率。企業需要根據實際情況來確定合理的拜訪頻率。例如：A、B類客戶的訪問頻率可以規定為一周二次（或更多），C類客戶的拜訪頻率可以規定為一周一次（至少）。
調整拜訪線路、開發C級客戶：經過一段時間的運營后，A、B類客戶的銷貨、進貨狀況已趨于穩定，此時，可以指定專門人員來負責這些客戶的管理和跟進，轉而調集其余人手對C級客戶進行開發。
開發C類客戶：讓銷售人員按預定的拜訪頻率和線路訪問客戶。
2．第二階段
該階段需要對第一階段進行總結、修訂資料、分析數據，在此基礎上修訂客戶級別、調整訪問頻率。通過分析、分類和調整形成新的客戶級別表、工作線路圖。由于這種調整往往難以一次到位，所以必須關注最新的變化因素，定期檢查、分析、整理、調整，直至達到銷售管理的最優化。
修訂資料。及時補充新增的客戶資料，分析客戶狀況。
分析數據。根據銷售資料來統計客戶的銷售狀況。例如：進行平均銷量和通路存貨分析，產品周轉率分析等。
確定客戶級別標準。對客戶銷售資料進行分析，并對客戶進行排序和分類。例如，把累計銷量占到總銷量40％以上的客戶歸為A類客戶，累計銷量占總銷量25－39％的客戶歸為B類客戶，其余為C類客戶。
調整訪問頻率。例如，針對A類客戶的方針可以是“鞏固與支持”，拜訪頻率可以定為一周兩次，并嚴格確保產品的上架率、供貨和展示的生動化（在POP、促銷品、銷售獎勵上予以政策支持）；針對B類客戶的方針可以是“鞏固與支持、搶占貨架、廣泛促銷、提升銷量”，拜訪頻率可以定為一周一次，并輔以產品推廣人員的店面、店頭促銷；C類客戶的主要特征是周轉慢、銷量小，主要方針是“維持供貨、少量多次，保證上架和陳列”，拜訪頻率可定為每8天一次。
調整線路。將A、B、C類的客戶以不同顏色標示在網點分布圖上，觀察分布特征并重新調整訪問線路。需要結合銷售人員的工作能力來考慮，本著合理利用時間、保證訪問頻率、確保公正的原則來分配工作區域，重新設定訪問線路。 四、通路精耕的實施條件
要順利實現“通路精耕”的各項預定目標，企業必須具備以下條件或遵循以下原則：
通路精耕是在通路基礎上進行的細致、深入的管理，沒有通路則談不上“通路精耕”。
通路精耕是一種定量的管理，擁有準確、及時的基礎性資料是實施通路精耕的前提條件。
通路精耕是也是一種過程管理，它由一系列步驟組成。在此過程中，資料的更新、數據的分析是有效實施“通路精耕”的關鍵。
關鍵詞：銷售管理 體驗式教學 實施方法
銷售管理是一門建立在市場營銷學、行為科學和現代管理理論基礎之上的應用學科，它是市場營銷學科中的一個重要組成部分，是企業營銷實踐的產物，世界發達國家都重視銷售和銷售管理的研究和教學。在我國，銷售管理課程在近幾年才被企業重視起來，并成為高校工商管理專業的核心課程之一。《銷售管理》在高校的教學目標是使學生牢固掌握其原理與方法，培養學生解決實際問題，尤其是創新性問題的能力。因此，《銷售管理》的教學必須適應時代變化的要求，結合課程自身特點，采取靈活的教學手段，把理論教學與實踐教學有機的結合起來，才能打造和培養21世紀企業需要的高級人才、實用人才，才能對我國企業的營銷工作起到推動和指導作用。
1.體驗式教學概述
1.1 體驗式教學的含義
體驗式教學是一種以“學生體驗”為中心，完全區別于傳統的以“教師灌輸”為核心的教學模式，它是指根據學生現有的能力、認知特點和規律，通過創造真實的或模擬的情境和機會，呈現或還原教學內容，使學生在親歷的過程中理解并建構知識、發展能力、產生情感、生成意義的教學觀和教學模式。體驗式教學以學生自身發展為依歸，尊重學生、關懷學生、歷練學生，蘊含著高度的歷練價值與意義。它所關心的不僅是學生可以經由教學而獲得多少知識、認識多少事物，還在于學生的能力和成長可以經由教學而獲得彰顯和擴展。
1.2 體驗式教學的特點
體驗式教學是以培養學生具有獨立、自主、創新等主體精神為目標，以營造教學氛圍、激發學生情感為主要特點，以學生自我體驗為主要學習方式，力求在師生互動的教學過程中達到認知過程和情感體驗過程的有機結合。結合筆者的教學實踐，與傳統的以教師講述為主的單向教學模式相比較，體驗式教學主要體現出以下特點：
1.2.1 互動活動是載體
傳統的教學方法往往以“教”為中心，教師占主導地位，學生只是觀眾和聽眾，這往往導致學生有可能視而不見或充耳不聞，也有可能“戲散即忘”。而體驗式教學以“學”為中心，讓學生占主導地位，學生是舞臺上的主角，教師則只是編劇、策劃。這個過程強調，學生只有積極參與“演出”才能產生體驗，并在互動中主動獲取知識。
1.2.2 情感體驗是引導
傳統的教學過程強調認知的過程，忽視情感對認知的作用。教育學相關理論認為，學生情感的投入對知識的吸收能起到事半功倍的效應，而體驗式教學恰恰能通過教師的引導和策劃，激發學生的情感，使學生在生動活潑的課堂上感悟和領會知識，從而提高教與學雙方的效能。
1.2.3 能力塑造是目的
傳統的以灌輸為主的教學法由于忽視了受者的主動性，往往有意無意導致學生對知識的接收惰性，這種方式培養的學生只會背書（試題）、應試，發現及解決問題的能力卻尤為不足。而體驗式教學通過為學生及時提供一個運用學科知識的空間，使學習者能夠成功地進入相對實際的學習環境中，并在教師的啟發下自主思維，發現規律，得出結論，從而不斷培養學生的分析和決策等能力。
1.2.4 恰當激勵是保證
銷售管理是實踐性很強的課程，要培養高素質的銷售管理人才，解決學校教育和用人單位要求脫節的問題，就必須創新教學方法。體驗式教學可以通過有目的、有選擇地把企業的客觀情況展示或模擬給學生，其“模擬實戰”、“自我實現”、“全面對抗”的刺激能充分調動學生的積極性，從而起到激勵學生主動學習的作用。
2.銷售管理課程體驗式教學的實施方法
2.1 師生角色互換教學
所謂“師生角色互換法”是指教師根據教學安排，把教學內容分成不同模塊，針對某些模塊，事先指定不同的學生到課堂上進行講解，教師則暫時充當學生的身份進行聽講，事后進行補充、點評的一種教學模式或方法。在課堂上實施角色互換，是學生之間相互合作以及教師加以指導的互動過程。根據教學實踐，在課堂上實施角色互換教學法的具體過程大致可分為以下幾個階段：教學分工、學生備課、學生講課、教師點評和教師串講等。這種教學模式，使教師和學生從傳統的角色定位中轉換出來，讓學生充當教師，讓學生為學生上課，讓學生主動參與到課堂中去，充分體現了教師為主導，學生為主體，鍛煉為主線的教學原則，并能真正、切實地將這個原則落到實處。
“師生角色互換”教學在高校教學過程中的應用，樹立了全新的師生關系，從傳統教育中“唯師是從”的師生觀，轉變成相互信任、相互交流、相互理解地和諧師生關系，突出了學生課堂上的中心地位，改變了教師單純灌輸知識，學生被動接受知識的局面。實踐證明，讓學生全面參與教學活動，不僅能夠調動學生的積極性，還能在其小組備課過程中，培養學生合作能力、團隊精神、實踐動手能力、獲取知識的能力、自主學習探究能力、質疑能力、組織溝通能力和語言表達能力等。同時“師生角色互換”教學能營造一種尊敬、崇拜、佩服的課堂氛圍，使師生、學生之間的交流更加率真、坦誠，讓每個學生在實踐過程中獲取知識，在獲取知識的過程中體驗成功的喜悅。
2.2 情景模擬教學
情景模擬教學法是一種典型的參與式教學法，它與上述角色互換法有異曲同工之妙。情景模擬主要借助于對環境、角色和活動的模擬來幫助學生理解銷售管理理論知識、了解市場變化規律、掌握適宜的銷售管理方法和操作技巧、培養具有創新意識和合作能力的營銷人才的教學方法。該方法的核心在于學生結合課本知識和相關案例，充當或扮演成銷售活動的角色或“演員”，以激發學生的積極性、主動性和創造性，這種方法在增強課堂趣味性的同時提高了學習效率和效果，是一種典型的體驗式教學方法。例如，在教師的指導下，學生可結合某一具體企業，采用記者招待會的形式反映銷售管理課程的相關知識點，從而歷練、鍛煉學生現場表現能力的同時，達到學生對理論知識的了解、認知、反思、再了解、再認知、再反思的循環遞進學習效果；也可以在教學過程中利用課程的實習環節，采用市場營銷教學軟件或沙盤，建立模擬企業，讓學生有機會作為企業的各種身份，如總經理、銷售總監、業務主管、銷售員等，從各個角度進行銷售管理決策，并且通過市場調查報告的形式得到每一階段的結果，從而使學生在情景模式的過程中學習、運用、消化理論知識。
總之，情景模擬教學法是理論與實踐的真正結合；情與景的有機結合；教與學的緊密結合；學生知識、能力與素質的有機結合；知識性與趣味性的有效結合。
2.3 實踐實訓教學
實踐實訓教學是指在學生掌握一定營銷、管理理論的前提下，學以致用，通過各種手段，緊密結合市場、企業和銷售崗位面臨的實踐問題，對學生的銷售能力進行訓練，以提高學生的認識層面。實踐實訓教學在應用型本科高校中尤其像在市場營銷等應用型專業中有著突出地位，通過實踐實訓不僅有利于學生對理論知識的消化吸收，還可以讓學生更好地接觸社會，了解市場、企業的需求，并且可以發現在學習過程中存在的問題以及學習方向。
實踐實訓教學一般可以采用以下方式進行：第一，實習基地教學。院系、教師通過努力，積極創造條件，和校外企業達成共識，建立實習基地，進行合作教學。通過“請進來、走出去”的形式，邀請社會上成功的企業營銷經理和杰出的營銷管理專家到學校將專題、作報告、談經驗；組織學生到企業實地考察，充分了解銷售運作過程，增強對銷售管理的感性認識，豐富銷售管理知識和經驗；鼓勵學生在企業進行短期實習，親身經歷和感受企業的銷售管理過程，了解企業銷售管理的實際工作內容和運作方式，強化和修正課堂上學會的銷售管理知識和技能。第二，市場調查教學。本方法是結合課本內容，凡是抽象不容易理解的概念性事物，如果當地市場上可以找到原形，那么在教師的指導和統籌安排下，要求學生利用課外時間完成的一種教學方式。例如，批發商的類型抽象、繁多不好區別，讓學生通過調查，利用手機拍攝功能，深入市場，理論和實踐相結合，取得認知。第三，項目教學。這是指師生通過共同完成一個完整的項目而進行的教學實踐活動。教師可以通過聯系合作單位，簽訂合作項目或帶領學生參加一些比賽，例如河南省大學生挑戰杯比賽等，和學生一起完成課題的設計、分工、調查、撰寫報告等工作，從而使學生的理論知識更加連貫、系統。第四，建立以學生為主體、以具體業務為紐帶的“學生營銷公司”。在公司制度下，組織和開展有領導、有責任、有權利、有獎懲的實際商品銷售活動，以強化和修正課堂上掌握的營銷知識和技能。
2.4 其它教學方法
除了上述三種教學方法，體驗式教學也可采用案例分析法、問題教學法、專題小組研討法、探究式教學法等多種方法，這些方法在使用過程中只要抓住學生的主體地位、教師的主導作用，充分調動學生的學習興趣，使其在學習過程中體驗成功的感受，繼而構建屬于他們自己的理論體系。
3.結語
銷售管理課程是一門實踐性要求較高的學科，傳統課堂教學的單一授課方式忽視了學生的主體地位，不能充分調動當代大學生的積極性和主動性。而體驗式教學正好改變了這一現狀。體驗學習充分展示了以人為本的教育理念，要求確立學生的主體地位，引導學生參與教學的全過程，讓學生在體驗中思考，在思考中創造，在創造中發展。它在提高教學效果和培養學生能力方面具有不可替代的作用。隨著體驗式教學的深入發展和不斷完善，體驗式教學必將成為銷售管理課程教學實踐的一大亮點。
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謝傳明 上海傳勝營銷咨詢有限公司首席運營官、高級咨詢師。營銷戰略專家、體驗營銷專家，曾服務于多家業內領先品牌，包括海爾(家電，中國大陸)、百利安(內衣，中國臺灣)、LAFANCY(女裝，法國)、ESPRIT(服裝及家紡，中國香港)、DESCENTE(運動服飾，日本)等，期間擔任營銷中心經理、全國銷售經理、市場部經理、品牌經理及常務副總等職務，具備豐富的銷售、市場及品牌運作的實操經驗，對內衣、服飾等時尚品牌以及店鋪零售有深刻理解。作品：[內衣營銷圣典]
[銷售人員提拔引發的問題]
我們常常看到，在一些企業，當一個銷售人員有非常好的業績以后，他就往往能夠提拔，成為一個銷售經理(管理一個銷售隊伍甚至多個銷售部門)。過往的銷售業績和對企業的熟悉成為很多銷售人員提升的關鍵因素，企業希望通過提升這些銷售業績好的銷售人員來達到更廣泛的好業績，然而，事情往往不是按照企業的設想發展，被提升者和被管理者都發現自己不能或者不情愿的為提高銷售而工作。
一方面，被提升者留戀過去的工作而且對新工作無所適從。被提升者發現：自己受到更多的企業約束，下屬的成績對自己成績影響很大，原先的客戶交由別人管理，權力似乎被剝奪了，辦公室一大堆的文件會議，以前的同事似乎也不是那么好管等等。當這一切事情涌出，而自己沒有找到解決的方法，更要命的是老板也只關心結果，一種完全消極郁悶的心理就促使被提升者懷疑自己，并最終開始重新管理自己原先的客戶，更有甚者，選擇離開。
另外一方面，被管理者難以接受同事被提升的現實，更討厭他插手自己的工作。被管理者發現：自己的同級別同事現在已經變成了自己的上司，開始以他的業務方式插手自己的業務，自己的一些“小動作”被領導抓住不放，總是要求自己的銷售業績等等。當這種排斥轉變成抵觸行動，只能造成兩敗俱傷!
為什么會有這樣的狀況發生呢?這是因為促進銷售人員施展才能的環境與銷售經理的環境截然不同。Michael Leimbach的研究表明，銷售人員的環境更加明確、自由、直接、以客戶為中心，而銷售經理的環境更加模糊、被約束，更多控制性工作和內向性工作。于是，一名頂尖銷售人員被提升為銷售經理，非但沒有促進他在新崗位獲得成功，反而成為障礙。
可能有大部分人認為，一名很好的銷售人員并不一定能成為很好的銷售經理，這是個職業技能或者崗位能力的問題。而我要說的是，這里面更重要的是企業層里面很少有人去關注管理銷售到底是管理什么，管理不是單純的給他一個職位封號就結束了，因為我們大多數的時候還是希望通過一位優秀的人來領導整個團隊，提升整體的銷售成績，而不單單是為了激勵某個個人。企業對于銷售和管理銷售常常混淆，以至于在用人上也出現問題。致力于提升銷售績效的銷售管理的重心不在于控制和約束，而在于管理銷售價值鏈和領導銷售人員。
[管理銷售價值鏈]
什么樣的銷售管理才是我們需要的?我們要的不是嘴上的“管理”，不是一個空頭的職務，我們要的是一個積極的，圍繞提高銷售價值的管理!
不要把“我只要結果”掛在嘴邊來顯示你的“權威”，沒有銷售過程管理的管理結果只是空話，而且完全結果導向將導致銷售人員無所適從和逐漸脫離企業。積極的管理銷售是通過導向型的結果指標為銷售人員提供工作方向和激勵標準，但同時需要銷售經理開展銷售價值鏈的管理。銷售經理管理銷售價值鏈，銷售人員執行銷售步驟，銷售經理職責是在銷售價值鏈的每一個環節輔導銷售人員，分析銷售價值鏈執行中的不足，并進行改善。
無論是哪種類型的銷售，比如向訂單式的客戶銷售、向經銷商銷售、向區域商銷售，甚至是店員向顧客銷售，我們都可以挖掘出該項銷售工作的價值鏈，而作為一個管理銷售的銷售經理來說，界定每項業務的銷售價值是他首要任務。而在整個價值鏈環節中，提高價值(更高的成交率、更低的成本、更高的客戶滿意度)則是管理的核心，這就體現在每個價值環節的比率化管理。(參見圖2某企業經銷商渠道的銷售價值鏈的比率管理)
[領導銷售人員]
當一個銷售經理完整地剖析了他所管理的銷售業務活動的價值鏈以后，就需要通過領導銷售人員來達成銷售價值的提高，而通常情況下，銷售經理承擔著四種領導職責，包括戰略、計劃、協調和貢獻。
戰略：通過創造并溝通有說服力的理念和戰略來引導企業和個人的成長。核心工作有：1、設定銷售戰略：2、了解顧客和競爭對手：3、開發并保留銷售人員；4、鼓舞銷售人員和主要利害關系人
計劃：通過計劃，分配任務，審查業績，改善系統和過程來確保銷售結果。核心工作有：1、吸引雇傭銷售人才；2、制定銷售預測和優先順序：管理銷售人員業績；4、改善營銷系統過程；5、協調銷售隊伍活動。
協調：創造積極合作的環境來保障有效的工作關系。核心工作有：1、充當銷售隊伍領隊，2、提供內部影響力；3、處理紛爭；4、有效溝通；5、交涉和影響內部及外部人員。
貢獻：通過貢獻自身的才能，經驗和能力為企業成功作貢獻。核心工作有：1、創新和解決問題；2、創造和革新；3、直接管理重要客戶。
隨著科學技術的發展，計算機數據處理技術已在會計領域廣泛運用。而會計電算化的產生，也使會計人員從繁重的手工核算中解脫出來，各種會計軟件的應用大大提高了會計工作質量和會計工作效率。因此，會計軟件的教學過程逼近真實的企業使用環境成為已成會計教學中迫切需要解決的問題。
二、AH公司導入用友會計軟件示例
1.AH公司簡介
AH公司是專門從事水質測試的高新技術企業。公司從事水質分析、水質分析儀器設備供應、水質環境保護技術支持、水華產品新技術推廣、測試服務、維護和培訓等。AH公司建立了全國性產品銷售和技術服務網絡。
2002年，AH公司通過ISO9000：2000質量體系認證。
2004年，AH公司成為美國HACH公司的中國授權商。包括：在線實驗室分析系統，在線檢測、控制類儀表，應用于飲用水、污水處理、環境監測、水利、工程建設、衛生監督、科研教育等水測試分析領域。公司在北京、遼寧、重慶、山東、浙江、江蘇、福建、內蒙古等地設立辦事處，為廣大用戶提供便利和專業的水質分析和測試服務。
綜上，AH公司是從事產品銷售和技術服務為一體，多種經營相結合的中等規模的企業。
2.公司導入用友會計軟件的必要條件
AH公司是中等規模的企業，它的年銷售額12億元人民幣左右，具有比較復雜的供應鏈系統和財務會計系統。隨著公司業務的不斷發展，導入合適的會計管理軟件勢在必行。經過權衡，公司決定選用用友會計軟件。
一般而言，復雜的供應鏈系統和財務會計系統是公司導入用友會計軟件和必要條件。具備這兩個條件一般都是中大型企業。
供應鏈系統包括：采購管理、銷售管理、庫存管理、存貨核算四個方面。
財務會計系統包括：總賬、應收款管理、應付款管理、固定資產管理四個方面。
企業的財務系統與其管理戰略是相輔相成的，企業若想在供應鏈管理的實踐中取得成功，必須建立起與之相匹配的財務管理系統。基于供應鏈思想的企業財務管理系統，始終貫穿于企業的物流、資金流和信息流三大循環之中。在此系統中，外環是企業的物流環，它以客戶和訂單管理為入口，根據訂單下達生產計劃，制訂采購計劃，采購管理系統根據一定的準則選擇合適的供應商，原材料經過質量檢驗后入庫投入到車間進行生產最后，產品通過分銷系統的管理方法送給客戶，實現實物的循環流動。系統的內環是企業的資金流，它具有與企業物流循環相同的流動方向，從付款到收款，實現企業資金的循環，利益創收。在這個內環中，還包括了人力資源管理、設備管理和成本管理三個企業內部管理的重要環節。
明白企業的財務系統與供應鏈系統的關系，才能理解企業導入用友會計軟件的必要性。
3.合作導入過程簡介
2009年，AH公司從本公司的發展現狀和實際需要出發，決定在會計管理中導入用友會計軟件，提高會計工作質量和效率。
從軟件安裝到最終調試完成，歷時一個半月。在使用前，AH公司對會計人員、銷售管理人員、采購管理人員、庫存管理人員和存貨核算人員進行專門培訓。人員培訓依據AH公司用友用戶守冊進行。
AH公司用友會計軟件的導入過程充分說明，用友軟件的用友技術人員和精通會計專業的公司會計人員，在用友軟件導入過程需要通力配合。最終成果的取得是艱難、艱苦的奮斗歷程。
下面采擷實施過程的部分內容作闡述，是為引玉之舉。
三、項目總體解決方案
這是項目的宏觀整體規劃。是實施過程的高瞻遠矚部分。在用戶手冊中，用流程圖和流程描述兩個基本方面進行闡述，做到容易理解和操作方便。
圖1 項目總體解決方案流程圖
流程描述：①采購管理的采購訂單作為庫存管理系統的入庫依據，采購發票作為確認應付的依據。②銷售管理的銷售訂單作為銷售業務的起點，銷售發貨單作為銷售出庫的來源單據，銷售發票作為處理收入的依據。③庫存管理審核各種單據，并作調撥單及調整單。④存貨核算審核并處理所有的出入庫單據，并生成憑證傳到總賬系統。⑤應付管理審核采購發票生成應付憑證。⑥應收管理處理銷售發票和收款單，生成憑證傳到總賬。
過程描述部分是在開發成果體現在用友用戶手冊中。市場營銷人員和會計人員都擁有用友用戶手冊。
四、供應鏈系統
這是兩大系統之一，是企業的經營部分，直接縱橫于市場。
1.采購管理流程
適用范圍：大供應商采購、其他采購業務。
流程描述：①由商務部人員將紙質采購合同傳遞給財務部人員，財務部人員打印清單并審核。②商務部接到供應商的到貨通知后，將詳細信息通知財務部人員，財務部人員根據采購到貨通知信息，在U8系統根據“采購訂單”生成“采購到貨單”并審核。③商務部收到供應商的紙質采購發票后及時傳遞給財務部人員，財務部人員參照此在U8系統中根據“采購入庫單”生成“采購發票”并結算。④財務將采購入庫單在存貨核算模塊記賬，并在月末生成憑證。⑤對于生成的采購發票系統自動傳遞到應付管理模塊，需財務人員審核。⑥在應付系統，財務人員將采購發票、付款單生成憑證自動傳遞到總賬系統。
2.銷售管理流程
以分期發出業務的流程圖和流程描述作為示例闡述。與分期發出業務相對應的是期貨開票業務，其適用范圍是先開發票后發貨的業務。本部分將盤點業務單列說明。
（1）分期發貨業務
適用范圍：先發貨后開發票的業務。
圖3 分期發貨業務流程圖
流程描述：①銷售部業務員與客戶簽訂新的銷售合同后，財務部人員在U8銷售系統輸入“銷售訂單”并審核。（二次開發完畢后，可將銷售部在AH公司內部網系統輸入的銷售訂單直接導入U8系統，由財務部人員審核銷售訂單）；②發貨時，財務部手工將需要發出的存貨從實倉庫調撥到發出庫；再根據“銷售訂單”生成“銷售發貨單”并審核。由財務人員再對“銷售出庫單”進行審核，可批量完成；③需要開票時，根據“銷售發貨單”生成“銷售發票”，系統自動傳遞到應收系統，以“銷售發票”確認銷售收入及成本等；④若收到客戶款項，由財務部人員根據“銷售發票”生成“收款單”，并進行核銷；
（2）盤點業務
盤點業務是及時了解庫存情況，也是及時掌握采購和銷售的差量問題。在生產和運作管理中，對庫存有專門的研究。簡而言之，庫存過大和過小都不適合。
圖4 盤點業務流程圖
流程描述：（略）
以上是公司的供應鏈管理部分的擷珠。這部分是企業在市場中獲取利潤的重要部分。其實供應鏈管理本身就是一門實踐性強的學問。
五、財務處理
在月末時，財務部在存貨核算、應收、應付模塊對所有的業務單據處理并生成憑證。日常發生的各種費用支出在總賬模塊直接輸入憑證處理。
在本部分應該包括存貨核算模塊。文章略去本部分。
1.應收管理系統
適用范圍：企業實現收入，收取款項的過程。重在客戶回款的管理。應收管理系統對企業了解市場狀態，調整企業經營策略有輔助作用。
流程描述：①財務收到銷售部門的發貨單后，在銷售管理系統中參照銷售發貨單生成銷售普通發票并輸入結算信息。確認無誤后，復核。②在應收管理系統審核銷售發票，確認應收賬款。③財務部門還需要對已有發票并收到款項的客戶在應收管理系統進行核銷操作。④財務部門對銷售發票和收款單生成憑證。⑤月末，以上業務處理完畢后，將應收管理系統進行月末結賬。
2.應付管理系統
適用范圍：企業依采購行為結果，支付款項的過程。重在采購供應商的管理。應付管理系統對企業經營狀況，調整企業采購策略有輔助作用。
圖6 應付管理系統流程圖
流程描述：①財務部對每一張采購入庫單和供應商對賬后，參照“采購入庫單”在采購管理系統生成“采購發票”并結算。②財務部在應付管理系統對“采購發票”進行審核，確認應付賬款。③啟用期后，當給供應商付款時，財務部門在應付管理系統根據審核后的“采購發票”生成“付款申請單”并審核，系統自動生成“付款單”，需審核。④如果供應商是預付款，則財務部門在應付管理系統生成“預付款單”并審核。⑤月末，以上業務處理完畢后，財務部門需對應付管理系統進行月末結賬。
應付管理系統、應收管理系統與庫存管理系統三方緊密配合，相互溝通信息，及時反映企業的經營狀況。
3.總賬系統
主要用來進行憑證處理、賬簿管理、個人往來款管理、部門管理、項目核算和出納管理等，是財務系統的核心模塊，與多個系統集成應用，包括應付款管理、應收款管理、存貨核算、UFO報表、財務分析。
圖7 總賬系統流程圖
流程描述：①對于應收業務、應付業務及存貨核算生成的憑證自動傳遞到總賬系統。②除此之外的憑證，比如費用支出憑證等需要在總賬系統手工填制憑證。③月末，還需要結轉期間損益，期間損益結轉生成的憑證也需要審核及記賬。④待各模塊的業務都處理完畢，且其他模塊都已結賬后，總賬系統便可進行月末結賬。
以上是會計管理系統的擷珠。會計管理系統一方面服務供應鏈系統，另一方面控制供應鏈系統。
商務部、物流部、銷售部和會計部之間需要密切配合，不能相互拆臺。
六、用友會計軟件教學實施
現在，高職院校的辦學條件極大提高，校企合作成績斐然。課堂有了大課堂的概念。大課堂包括教室、實訓室、企業。
教學實施過程中，應該2至4學時在教室講理論，12學時以上在實訓室進行操作，有條件的到企業進行觀摩學習。
負責用友會計軟件教學的老師應該至少在一家企業實際觀摩學習過。
學生在實訓室的實際操作，應該以某一企業作為樣本，如果擁有用友會計用戶手冊則更好，能達到接近真實環境的效果。
另外一個更高的境界是學校與企業合作導入用友會計軟件。學生可以參與，報酬相對少些。
關鍵詞：營銷管理；企業競爭；途徑；措施
1 營銷管理的含義
營銷管理的含義即是企業的經營項目在市場中經過市場分析、通過合理的制定、設計規劃方案、實施營銷策略、控制等手段，最終實現企業的經營目標，獲得利潤的過程。企業營銷管理的實質就是企業的預期生產計劃與市場的需求發生矛盾或者不一致的情形下，經過對市場實際情況的分析，通過適當的進行調整，使得生產計劃于市場的實際需求水平相符合。企業營銷管理和市場目標之間始終維持互利的交換關系。營銷管理受到的影響因素很多，需要企業對其組織架構、人力資源培訓、績效考核、薪資等等方面進行優化和制定，需要針對目標市場的不通情況，制定與之相應的營銷策略，使得最大限度的適應市場的需要，避免生產造成的不必要浪費，實現企業追求的目標，所以需要企業的營銷管理人員必須具有相應的營銷管理專業知識。
2 現今我國企業營銷管理中普遍存在的問題
2.1 營銷管理理論觀念陳舊
營銷管理科學在我國尚處在基礎階段，很多企業甚至都沒有具體的營銷管理觀念，對營銷管理有著片面的認識，對資金、數據、業績等等小方面的管理僅僅是營銷管理科學的冰山一角，很多企業雖然在在市場經營中采取了簡單的營銷管理方法，但是由于其仍然停留于客戶營銷管理以及市場的初級階段，常常不能收獲更好的營銷效果。營銷管理是動態化的、與時俱進性質的工作，企業必須時時的進行營銷管理觀念的更新，才能始終的占據市場和營銷管理的前沿。
2.2 企業營銷管理職能行使不到位
由于企業對營銷管理認識的局限性，導致營銷管理工作的不到位。有些企業僅僅在局部范圍采取營銷管理措施，而沒有推廣到整個企業，使得現代企業管理應有的優勢無法發揮，企業的各部門之間無法建立緊密的聯系，導致企業內部各個部門之間無法建立系統性的營銷管理，從而對營銷計劃的實施產生了阻礙，導致營銷管理部門的形同虛設，或者僅有營銷部門和相關營銷人員獨自的進行營銷管理。企業必須重視現代營銷管理的重要性。
3 我國企業加強營銷管理的幾點關鍵性體現
3.1 營銷管理在企業管理核心的體現
從營銷管理的角度，可以將企業分為銷售型企業、輕資產型企業。二者的相同點都包含了生產、銷售和服務的必要環節，不同點是輕資產型企業具有研發過程。兩種企業都是在市場經濟中進行經營，具有相同目標，即增強核心競爭力、提升經濟效益。生產管理、銷售管理、服務管理以及人員的管理都是為營銷工作服務的，營銷管理是所有管理工作的核心。
3.2 營銷管理對企業產品在市場中的表現
營銷管理的科學性體現在關注新產品現階段以和未來的銷售情況和發展狀況，是對新產品長期發展的關注，對產品在市場中的生命周期進行科學的研究，產品的生命周期于企業利潤成正比。企業的營銷管理是針對產品營銷在遇到危機、競爭和發展的情況的一種應對觀念，在市場的發展變化之中，所產生的預測用作，對企業意義重大。想要做好營銷管理的規劃，必須針對企業的現階段狀況和未來的發展做好調研，根據產品的市場表現，找準切入點。
3.3 營銷管理對市場掌控能力的體現
營銷管理對實施的主體有一定的要求，實踐的主體是企業的高層管，理人員，要求必須具有一定的相關營銷管理的知識水平，具有獨當一面的能力和領導才能，各個部門精誠協作，將營銷管理實踐工作順利有效的開展。一方面要能夠將銷售人員的熱情激發，對團隊中的銷售人員進行培訓，同時推進營銷管理在整個企業中的實施；第二，要求管理者制定針對營銷人員的監督體系，針對營銷人員的工作內容進行監督，比如定期回訪、賬款的回收以及新客戶的開發工作等等。現代企業中，營銷管理者必須要改變粗放的管理狀態，制定精細的營銷規范，從而獲得有價值的市場信息和市場變化，增強企業的應對和控制能力。
4 加強我國企業營銷管理工作的措施
4.1 控制營銷開支，構建品牌管理
增強企業對營銷成本控制，避免營銷成本開支的不合理現象，增強企業對消費的控制，并將成本目標分配下去，使得各個部門都進行有意識的成本控制。比如一些不必要的公關費用，像廣告費、差旅費，進行必要的管制，同時建立行之有效的監督、審查、考核制度，做好品牌管理，促進營銷管理工作的有效施行。
4.2 提高認識，完善營銷管理
為保證營銷管理的順利施行，需要對全體企業員工進行系統的培訓教育宣傳，使其全面理解營銷管理在企業的生存發展中起到的重要作用。營銷管理過程的完善，需要從市場分析、確定目標市場、擬定營銷組合和組織執行四個方面進行。科學合理的對市場機遇進行預測和評估，對市場進行細分和衡量，合理的進行市場定位，從產品的價格、分銷、促銷等方面制定營銷組合，確保企業對營銷管理的控制。
4.3 建立銷售管理體系，做好營銷管理職能
銷售管理體系包含三個部分：（1）結果管理，注重產品銷量和所得收入，對銷售人員進行業績考核，制定銷售情況相關報表，確保營銷管理的有效施行。做好市場分析，包括企業自身的實際狀況和競爭對手以及潛在對手的相關信息，包括產品、價格、質量等。（2）計劃管理，制定合理的銷售計劃，銷售過程包括初步銷售、確定目標群體、培訓人員、結算收益等，只有科學合理的銷售計劃才能和市場機會有效結合，繼而提高銷售效率，提升銷量，獲得更多的利潤，保障營銷管理的穩步實施。（3）客戶管理，即目標銷售群體，營銷管理工作的關鍵是保證穩定長期的客戶群體，客戶管理工作必須熱情，建立客戶信息系統，比如客戶資料、策略、客戶評價等，通過客戶管理，促進更多的客戶購買企業的產品和服務。
4.4 加強溝通聯系，整合企業資源
（1）為了企業中的營銷主管部門和其他相關的部門可以有效的進行溝通、減少障礙、增加互相的理解、共同研究和探討、制定科學合理的營銷管理策略，可以通過召開聯合會議的方式，所有部門有一個可以無障礙交流的平臺，所有相關人員可以暢所欲言，提出寶貴意見，取其精華，去其糟粕，豐富和完善營銷管理內容。（2）成立一個聯合機構部門，將最新的信息傳遞到每一個部門，營銷主管部門和其他相關部門都要抽調人員參加，將最新的營銷理念思想和營銷手段方式進行分享，從而避免由于部門不用、工作內容不同、職能不同所產生的針對營銷管理的偏差認識和理解所產生的客觀阻礙營銷管理實施現象的發生。
5 結束語
企業施行營銷管理工作的最終目標，即是提高企業生產效率，增強企業核心競爭力，實現企業的經濟效益和社會效益，增加市場占有率，在現如今競爭激烈的市場經濟環境中生存和發展。現階段我國的企業需要針對自身的營銷管理的實際問題，積極解決問題，改善理念，從而采取正確合理的營銷管理手段，適應潮流發展，才能增加利潤，實現企業目標。
【摘要】本文首先分析了A公司的銷售人員情況,接著運用MBO、KPI、BSC,3600等工具設計了銷售人員績效考核體系。
【關鍵詞】銷售人員;績效考核;方案設計
現代企業競爭最終取決于人才的競爭。A公司經歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經理的帶領下,不斷的成熟、壯大。在公司發展的關鍵時期,科學的績效考核體系,對企業的長期發展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業經濟效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發展和目標的實現。銷售人員的績效考核體系設計是一項重要而復雜的工作。由于行業背景、公司發展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。
1設計前公司銷售人員績效管理現狀
1.1公司銷售人員基本構成:從銷售人員的基本情況來看,A公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經驗與引導,在業務的處理方法、與商場的關系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續的培訓和指導。從學歷結構看,集中在高中、中專以及專科層次,具備有做銷售人員的基本素質和知識儲備,但還是需要進行專業的知識培訓,尤其是實踐經驗。調查還進一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關系還需要進一步積累。
1.2公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發現,公司對于銷售人員缺少完善統一規范的績效考核體系,與現代企業績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現,使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。公司對銷售人員主要是考核銷售結果,而對其他的指標不夠重視。A公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標。回款率是計算銷售人員獎金的另一項指標。銷售人員對所轄賣場費用產生不負擔任何責任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業績指標考核,也導致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎工作,對銷售工作的長期發展有負面作用。經理親自去抓新市場開發和重要賣場和系統談判,而少顧及下屬業務能力的培養和團隊凝聚力的建立,導致某些市場問題突顯時,銷售人員穩定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標,低價傾銷。銷售人員的業績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業對市場的支持,區域市場潛力等影響,但是南通A公司對銷售人員的考核僅僅是結果考核,導致一些不能產生銷售業績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導致銷售不到標而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴重受挫。
1.3銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。
2南通A公司銷售人員績效考核體系設計
2.1設計原則:
針對A公司出現的問題,在設計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:
(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標準與組織目標聯系起來,把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯系起來,即明確工作要求數量和質量。考核結果可以體現銷售人員的實際工作績效水平。
(2)目的性。在進入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業績期望,從而讓他們根據目標來調整自己的行為,以使兩者更為協調,而非沖突。考核標準清晰地被規定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標以期更客觀評價銷售人員工作表現。
(3)可接受性。績效考核方案取得與該方案有關人員的支持或接受,保證方案真正實施。績效考核系統易于被管理人員和銷售代表理解和使用。
(4)收益性。用最少的指標控制最大的績效結果的成本。
2.2設計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設計工作:
通常在設計績效指標時,我們首先分析企業的戰略目標和階段性(年度)目標,然后使用目標管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業要采取的行動,提取企業的核心衡量指標,將公司層面的績效指標分解到部門,逐級分解到崗位,確保關鍵績效指標對戰略目標達成的支持。
2.3指標體系
(1)業績指標體系——基于BSC的KPI體系:
平衡記分卡(BSC)是根據企業戰略要求而精心設計的指標體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業價值形成的因果關系及價值創造的業務流程,全面涵蓋創造股東長期價值的財務、顧客、內部流程、學習與進步等四個維度。通過BSC的設計能迅速尋找到實現戰略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素,結合銷售人員崗位常規的考核指標和公司業務工作的重點指標,關鍵經濟利益價值驅動因素的分解,初步選擇出的關鍵績效指標。根據公司情況,關鍵績效指標的選擇主要從短期重點工作相關性、考核難易程度、考核成本、系統實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標庫進行篩選,以確定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰略,支撐中長期的企業發展戰略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結合公司現階段的主要目標,經過對指標的篩選測試、量化評估,在確定關鍵績效指標時,以戰略和年度目標的相關性來衡量和篩選指標,使選出的指標符合自身企業的特點,并支撐企業長期的戰略目標和短期的年度計劃。根據以上關鍵績效指標(KPI)的篩選方法,對A公司績效指標庫內的指標進行了一一量化比較,并輔以不同的權重,最終確定該公司銷售人員的績效指標,
(2)素質指標體系:
主要考察銷售人員的專業知識、心理素質、責任意識、行為表現,如出勤率、違紀率等等,同樣采取打分的形式。
(3)能力指標體系:根據銷售業務人員基本能力,我們設計了銷售人員能力考核表4。
(4)銷售人員績效考核指標體系:對于上述三方面的指標,我們結合進一步的訪談分析,確定權重,得出考核結果。
2.4考核方式與流程:對于業績的考核,來自于上級直接主管,對于素質與能力方面的考核,我們采用360考核方法,多角度的對于考評者進行考評,再通過反饋程序達到改變行為,提高績效的目的。
“銷售執行”是百事公司的銷售隊伍所運用的一種系統培訓教程。是執行銷售、產品生動化、服務業務以及其他有關工作的一種系統的方法。這種方法能夠導致不斷有效地開拓各零售點從而增加業務機會。 二、銷售執行的目的
（一）確保產品生動化和銷售努力的一貫性和有效性。銷售執行能夠確保百事系列產品（百事可樂、七喜、美年達、激浪）按照百事模式的生動化標準進行市場顯現，從而使銷售業務代表的工作持續而有效。
（二）加強鞏固公司的零售客戶。
由于銷售執行是在直銷體系與預售制模式下進行指導業務代表工作的范本，所以對加強鞏固零售客戶、提升客情關系將起到強有力的推動作用。
（三）通過推銷人員的卓越銷售執行，從而使百事產品獲得在市場上極具競爭力的一席之地。 三、銷售執行的主要內容
百事公司的銷售執行主要包括銷售業務代表的角色、產品生動化以及百事模式的銷售等幾個方面的內容，下面將針對不同的章節，來進行具體的闡述：
（一）百事公司銷售業務代表的職責
業務代表是銷售執行中的重要組成部分，因為他們是奮斗在銷售一線的大隊人馬，所以銷售執行對他們的工作職責進行了全面的描繪。
1、銷售。
顧名思義，銷售業務代表的主要責任就是銷售。而百事公司對銷售的要求是：開拓與零售商的業務機會，以產生遞增的箱銷量。這里請注意“遞增”這一詞，因為百事的銷售執行認為：只有產生遞增的銷售量才是真正的銷售，若銷售量沒有遞增則不稱其為銷售。譬如，一家客戶在業務代表第一周的拜訪中訂貨5箱，那么在第二周的拜訪中就應該要多于5箱，如果要少于5箱或還是5箱的話就不稱其百事公司的銷售。而若要產生這種遞增的銷量，那么對于現有客戶而言將主要通過以下方法實現：
①增加公司各種品牌（百事可樂、七喜、美年達、激浪）和各種包裝（PET、CAN、RB）產品的分銷量，以保持人均消費量。
②在每個零售終端（包括主貨架、各種端架、展示柜、冷水柜等）獲取符合“百事模式”產品生動化標準的最佳位置，來陳列百事系列產品。
③銷售陳列。主要指促銷式和季節性的堆頭陳列。
④履行所有被受權的促銷活動。
⑤安置、維修和保養，來供百事產品使用的產品生動化設備，如展示柜、冷水柜等。
⑥供應足夠數量的百事產品，以消除斷貨現象。
對新客戶的銷售，銷售執行中主要通過下列方法來開拓業務機會：
①業務代表在自己的指定銷售路線上，找出錯過本產品或經營競爭對手產品不活躍的客戶來作為自己開拓新業務的機會點。
②對于開發難度比較大的客戶，可以通知區域銷售主任，以便他（或一特別行動組）能夠開拓這些業務機會。
2、使產品生動化
使產品生動化是銷售業務代表的第二個職責，為了履行產品生動化的責任，銷售業務代表必須做到以下幾點：
①確保百事產品陳列在最佳地點。
②保持和增加所有百事產品的貨架空間。
③按“百事模式”的產品生動化標準陳列百事產品。
④充分利用零售點給予百事產品陳列的空間。
⑤使用售點廣告（如貨架說明牌、海報、瓶脛標志）來刺激產品銷售。
⑥在百事產品上標明價格，特別在所有促銷性陳列的產品上，并且做好產品的清潔與輪轉。
⑦使產品生動化并供足所有的次要陳列品和冷水柜的存貨，以便出售更多的快銷產品。
3、提供客戶需要的支持
①按客戶卡上安排的日程訪銷每個客戶。
②與每位客戶創造、發展并保持良好的客情關系。
③履行自己對客戶所做的所有業務上的和私人性的承諾。
④經詢所有客戶的需要和問題（客戶的疑問、詢問、投訴等），并為之全力提供服務和迅速解決問題。
4、銷售管理
每一位銷售業務代表不僅是公司任務的執行者，同時還是自己銷售線路上的管理者。所以全面而有效地執行所有任務將有助于報告銷售管理部門，以便其做出迅速的決策。為了履行銷售管理的責任，銷售業務代表需要：
①衣著整潔地在規定的上班時間內向公司報到。
②確保所有“銷售工具”（客戶卡、線路拜訪表、銷售業績報表、海報、貼紙等）已準備妥當。
③完整無誤地填寫客戶卡、線路拜訪表、銷售業績報表等銷售工具，并且將所有的與競爭對手相關的活動報告遞交區域銷售主任。
④若市場助銷設備（冷水柜、展示柜等）出現問題則立即向有部門報告。
（二）“百事模式”的產品生動化
1、產品生動化的概念
銷售執行中對“百事模式”的產品生動化進行比較詳盡的闡述，并且對產品生動化做了鮮明而獨特的定義：產品生動化是銷售業務代表在零售點內為使百事產品對消費者更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力所做的一切。
2、產品生動化的必要性
在全世界，百事產品的50%以上都是因消費者沖動而購買。許多消費者走進零售點時可能并不打算購買碳酸飲料，但是當消費者看見了百事產品，從而提醒了他們要購買的原因，所以消費者進行了未經思考購買。由于這種未經計劃性購買的重要性，所以百事公司的銷售業務代表就會在生動化方面作出最大的努力，確保消費者能看到、得到他們所陳列的百事產品，從而使百事產品以方便而富有吸引力的方式提供給消費者。
3、“百事模式”產品生動化的標準
“百事模式”的產品生動化擁有自己的10項執行標準，從而對銷售業務代表在實際執行中起到明確的指引作用。它們包括：
①地點。百事產品應成為消費者在零售賣場的人行通道中，首先看到的軟飲料，因為這樣將有利于刺激消費者的沖動性購買。
②位置。每種品牌和包裝的產品在某一市場的所有銷售點均應按統一的次序陳列，這會使產品的外觀一致，并且有易于陳列管理。
③空間。百事產品應具有與其銷售占有率相等的或更多的貨架空間。任何產品的市場占率最直觀的體現就是其貨架的空間占有率，而百事公司每一種產品占有貨架空間的大小都與其銷量有關，所以遵循這一原則可以防止產品脫銷并保護產品的市場有率。
④縱向排列。產品應按包裝的規格不同縱向展示，這樣可以產生最大的廣告牌效應，以產生強大的視覺刺激，并更容易令消費者迅速做出購買決定。
⑤中心集中排列。銷量較少的品牌應該橫向排列，這樣可以增加陳列外觀，為次要品牌的產品提高可見性。
⑥利用空間。陳列的產品應時常進行調整，以消除空間浪費的現象。這樣可以增加存貨，減少脫銷并提供更好的陳列外觀。
⑦購貨點（POP）廣告。在所有陳列品處應使用清潔而新穎的購貨點廣告，它可以為百事產品在商店內做廣告，同時以支持產品的賣場競爭并且達到促進產品銷售的目的。
⑧標價。所有百事產品和貨架上均應明確標價，這將把消費者的注意力引向百事產品，并能表示出在價格上的競爭力。
⑨包裝面向。每種包裝產品在陳列的過程中應使其中文標志面向消費者，這將改善產品陳列的外貌，同時還會售出有吸引力的包裝圖形。
⑩輪換和清潔。包裝品的輪換和陳列品的清潔是銷售業務代表的日常服務工作之一，整齊的產品陳列和清潔的產品外包裝是具有競爭力的優勢。同時，秉持產品先進先出的原則，即先出廠的產品陳列在前，后出廠產品陳列在后以最大限度地保證產品的新鮮程度。
百事公司的銷售隊伍就是在這種嚴格、標準的生動化模式之下，建立起了百事產品具有競爭力的絕對優勢，并且把這種生動化模式在今天的市場競爭中一如既往地貫徹執行。
（三）“百事模式”的銷售
1、銷售的定義
百事公司對銷售有著自己獨特的理解。他首先明確了哪些行為不屬于銷售，即接受現有客戶補充訂貨的行為不是銷售。因為百事公司認為：通過補充存貨而維持原來水平的業務量僅僅是一種為零售商的服務，并不能幫助銷售業務代表提高業務量。而銷售應該是：通過開拓與發展同客戶間的良性業務關系，從而產生不斷遞增銷售業績的行為。所以“百事模式”的銷售可以從以下兩個方面來定義：
①伙伴關系。在確立和培養銷售業務代表的信譽，并與零售商共同努力擴大其客戶的基礎上，同零售商建立長久關系。百事公司的銷售業務代表，在日常的工作中通過明確與零售商的合作伙伴關系，同零售商互惠互利，從而共同尋找遞增銷售量的機會來提高百事產品的箱銷量。
②證實機會。通過采用“三步法（計劃、試探、證實）”獲得零售商必要的支持，以便使百事產品成功地開拓增加銷售量的業務機會。
2、百事的銷售三步法
百事公司的銷售業務代表主要通過運用“三步法”來分析與開拓業務機會，“三步法”主要包括三個階段：計劃、試探與證實：
①計劃階段。
估計某一零售點存在的業務機會，然后根據這一估計來確定所要追求的最優先的業務機會是什么。在計劃階段，銷售業務代表要尋找他能夠和零售商共同開拓的業務機會。所以銷售業務代表必須收集和評估各種來自終端與市場上的信息，以便找出一個適合的業務機會。計劃階段將通過以下步驟完成： 步驟 工作內容A 查閱客戶卡和線路拜訪表。B 從市場中獲取信息或從區域銷售主任處獲得有關資料。C 找出業務機會。D 確定自己開拓每個業務機會的能力。E 根據競爭活動評估業務機會。F 確定如何滿足業務機會。
下面舉例來說明計劃階段的工作步驟：
譬如，某銷售業務代表通過查閱客戶卡（步驟A），發現本公司的產品 “七喜”飲料在客戶A處的銷售量始終低于自己的預期目標，面對這樣的現象他針對客戶A對進行了細致的調查：
客戶A是一家以經營啤酒、紅酒為主，經營碳酸和純果汁飲料為輔的中檔酒吧。該客戶一直經營百事公司的三個品牌即——百事可樂、七喜和美年達。百事可樂和美年達的銷量比較不錯，但七喜的預期銷量相對于百事可樂與美年達來說就不是很理想，面對這種狀況如何提高七喜在客戶A處的銷量，并且通過什么樣的方式來找出一個適合的業務機會呢？
按照計劃階段的工作方法，該業務代表通過在客戶A處的調查了解到：七喜之所以比其他兩個品牌的產品銷量低，主要是因為一部分消費者對七喜的品牌認知度不高，另外對七喜的口感也有一些不太適應，而這兩個原因又直接影響著七喜的銷量（步驟B）。經過對市場的走訪，該業務代表又發現：在一些娛樂場所里比較流行紅酒兌雪碧的喝法，而七喜與雪碧又同是檸檬味的碳酸飲料，同樣的道理，七喜是否也可以通過與某類紅酒品牌的聯合促銷來提升品牌知名度并增加銷售量呢（步驟C）？找到了這個業務機會后，該業務代表通過對機會的評估感覺到這樣的想法通過自己的力量將不能夠被實現（步驟D）同時，還要考慮到競爭者將會對這個業務機會采取什么樣的行動（步驟E）。所以，必須要向區域銷售主任報告并征得市場部的支持才能夠達成并滿足這個業務機會（步驟F）。
②試探階段。
調查確定這一優先業務機會的存在，并能夠開拓它。在試探階段，銷售業務代表要全力觀察并確定銷售情況是否能按照計劃發展。業務代表在這一階段通常要用眼睛來尋找業務機會的可見證據；用嘴向零售商詢問，看他是否已意識到該業務機會；并且用手來計算該業務機會對百事產品存貨水平和銷售業績的影響。譬如，還拿上個例子來說明試探階段：上文中的業務代表按照自己所掌握的信息，并且在客戶A處進行了目測和實地的調查后，該業務代表就可以將自己確認的有關這個優先業務機會的依據和想法（將七喜與某品牌的紅酒捆綁起來進行聯合促銷）向客戶A進行口頭試探。若這個試探性的問題得到了客戶A的肯定答復，則他可以進行銷售工作的第三步：向零售商證明這個業務機會。
③證實階段。
努力得到零售商同意共同開發該業務機會。證實階段開始于零售商確定該業務機會存在之時。在零售商作了肯定的答復后，銷售業務代表就立即可以講述他所計劃的銷售工作。證實階段將通過以下步驟完成： 步驟 工作內容A 在先前試探性問題的基礎上，再向零售商提出問題以進一步接近他，并把他的思想引向這個業務機會。B 克服零售商態度中所表現出來的任何阻力，確信他已將全部注意力集中在該業務機會上。C 提出該業務機會的特點和好處。D 處理零售商提出的有關開拓該業務機會的任何異議。E 聽到異議后，重申該業務機會的特點和好處。F 對于開發該業務機會在實施過程中的步驟取得一致的意見。
還是延續客戶A的例子來說明證實階段：首先，該業務代表繼續通過其他的詢問，如：您覺得我這樣想法是否可以提高您財務上的獲利？因為為零售商創造更多的收益和利潤是他們很關心的事情，所以這樣的詢問將有助于把客戶A的思想引領到該機會的方向。在觀察客戶A的反應與傾聽他的陳述后，業務代表要克服任何銷售阻力，從而使客戶A的精力大部分集中在這個業務機會上。其次，該業務代表提出此業務機會給客戶A帶來的利益點。譬如，通過聯合促銷可以帶來財務上的獲利；可以提高參與此促銷活動的紅酒產品的銷售量等等。接下來客戶A可能會對一些細節提出異議，業務代表聽到異議后將會細心地給以解答，并重申該業務機會的特點和好處，最終同客戶A達成開拓這一業務機會的共識，并就實施步驟取得一致的意見。
一、基于信息化時代背景下的企業財務管理模式轉變
（一）動態網絡財務管理模式的內涵
作為一種誕生于信息化時代的新財務管理模式，動態財務管理具有對結果實施模擬的獨特優勢，可以將其理解為一種對傳統財務管理方法的改良，即預測性的財務管理模式。因此，它對財務分析工具以及管理指標的要求非常嚴苛，而二者的動態化結合就成為了本課題中所探討的動態網絡財務管理模式。在模式分析過程中，企業能夠從大量的財務信息分析過程中明確已有哪些或即將有哪些因素會制約企業經濟發展，具體來說，它的表達公式如下：
收入-動態成本-靜態成本=動態凈收益值
在上述所表達的動態財務管理模式下，企業的經營狀況會隨著動態成本的降低而逐漸變好，所以這種模式是適用于財務指標計算的，并且可以借助計算機軟件等等來實現工具化的動態分析算法，分析并排除在企業經濟運營過程中可能存在的諸多不利因素，再照比預計目標進行相應的控制與改善，最終實現動態化財務管理目標。
（二）關于動態網絡的財務指標
在動態網絡的財務指標方面，主要涉及到了經濟附加值與平衡積分卡兩項企業績效評價體系。它們都是動態財務管理模式的主要管理對象。其中平衡積分卡中既包含了財務指標，也有從內部創新、客戶滿意度等等方面來實現的客觀評價，它的作用就是避免在財務指標計算與控制中可能存在的不足。如果將經濟附加值與平衡積分卡相結合，就能較為真實的反應出企業的經營管理績效及成果，并真實體現企業在財務經營方面所存在的各種內因及流程。
另一方面，動態網絡集中式管理也是信息化時代下企業經營的新手段，它可以通過互聯網來實現各個部門之間的財務共享，并在基于各項財務數據分析結果的基礎上來結合數據信息，為企業財務管理提出最優解決方案，這大大避免了信息不對稱所造成的部門沖突問題，另外，這種財務共享機制也提高了各個部門之間的辦事效率，更有利于企業的整體長遠發展[1]。
二、動態財務管理模式的具體應用
動態財務管理模式種類繁多，例如電子商務下的網絡財務系統、會計業務再造流程等等。本文要舉例說明的是SAP（Systems Applications and Products in Data Processing）全球企業管理解決方案。該軟件在全球的120多個國家和地區均有業務運作，且企業用戶已經超過10萬，是目前最為流行的動態財務管理模式。
（一）SAP基本模式介紹
SAP作為全球性企業財務管理服務模式，它在不同國家的營商環境也是不同的，這里涉及到不同的企業文化、規則、會計制度、語言甚至宗教等等。另外，該模式也針對企業所面臨的機遇與挑戰展開SWOT分析，制定符合企業實際運用狀況的業務策略和運作模式。所以說，SAP所涉及的軟件產品與解決方案是可以實現本地化的，它更能夠促進產品營銷對目標市場以及市場文化的滿足。
再者，SAP會建立自身的行業系統，它通過整合產業生態系統、知識來源等等資源來優化產品。具體來說，它首先從業務顧問、行業龍頭企業及其合作伙伴收集各類需求信息、本地專業知識等等，再結合SAP合作伙伴來建立與完善行業解決方案，接受用戶反饋信息，了解產品可能存在的各種不足之處，最后與合作伙伴之間形成共享機制，并不斷優化循環數據信息資源，促成企業間產業生態系統。在SAP所研發的軟件中，既有針對企業用戶的各種評價，也有對軟件產品的改進信息，這使得基于SAP所提供的企業財務管理解決方案更加優質化、動態化和全面化[2]。
（二）基于資源整合的SAP企業動態財務管理模式案例分析
廣州某X醫藥有限公司是注冊資本10億元的大型中外合資醫藥流通企業，該企業在財務管理模式方面就充分利用了自身優質完善的經營網絡和特色服務特質，采用了SAP動態財務管理解決方案。自2013年以后，企業經營業績一路飆升至全國同行業前列，2015年銷售額超過300億元人民幣。
1.基于企業財務資源整合的SAP動態管理解決方案――采購環節。X醫藥企業與多家企業組成了集團公司，并在旗下的各個醫藥企業都設置了SAP財務信息系統，這樣做的目的也是為了實現財務信息統一，并實現信息共享和物料編碼統一。在采購環節實現了一次性輸入數據信息，同時在入庫環節實現了財務核查，不需再次實施信息輸入，省去了一個環節的流程與時間，節省了成本。同時，網絡財務也會在采購之前整合互聯網上來自于各個分公司與供應商所提供的相關信息，爭取在藥品物料的價格、質量與信用方面做到合理對比，最后選擇適合于企業的供應商，并將數據結果存入到SAP系統中備案管理，真正達到了控制企業財務事前管理環節的目的。另外，SAP也提供完整的財務預算、目標制定和績效考核模塊，這些都大大提升了企業財務運營管理的動態性。
2.銷售環節。在SAP解決方案的配合下，X醫藥企業也實現了對銷售管理計劃及業務的事前、事中及事后管理。企業銷售人員可以通過數據庫中的存貨量及市場動態來制定更加優化的銷售計劃，同時跟蹤企業客戶的收獲狀況，并為更好的售后服務奠定基礎。另一方面，網絡財務也提供包括銷售環節中的所有數據信息，并結合市場來實現全方位的動態分析評估，幫助X醫藥企業實現了審計監督和業績評價等事后財務動態管理控制[3]。
