時間：2023-07-28 17:33:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業主要商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：管理會計；商業模式；模型建構
一、引言
隨著新型化產業群、多維業態群的大量涌現，企業也在加快革新商業模式的步伐，站在管理會計的視角下去探究企業商業模式建構路徑，科學闡述企業商業模式與其管理會計的關系作用，合理化建構基于管理會計的商業模式理論架構，不但能夠拓寬已有的理論研究范圍，并填補管理會計理論研究的空缺，而且還有助于企業革新與優化固有的商業模式。目前，鮮有學者從管理會計的維度去分析企業商業模式建構路徑，即使是當下對企業商業模式的研究已經處在“百花齊放”、“百家爭鳴”的“多叢林”階段，在一定程度上豐富了理論研究的外延與內在，然而，對管理會計背景下企業商業模式建構的文獻少之又少。因此，管理會計研究人員需要把握管理會計背景下商業模式的建構，并對此問題進行深入思考。基于此，本文從已有的商業模式理論研究切入，結合“業務與財管”之間的作用原理，在探討企業商業模式與企業管理會計關系的前提下，初步嘗試建構出管理會計視角的企業商業模式理論架構。
二、管理會計背景下企業商業模式架構
在價值創造的基礎上，企業商業模式的建構需要回答以下幾個要點：一是，企業的目標顧客是誰，企業利益源泉在哪；二是，顧客需要什么，企業在創造價值的時候需要以什么條件作為前提變量；三是，怎樣獲利，企業需要借助什么方式來獲取利潤，用什么方式來提升客戶價值；四是，價值邏輯之間的組合，也就是說建構企業商業模式原因。其中第一點與第二點相組合，便會產生管理會計背景下企業商業模式建構的利益驅動變量，也即是確定企業的目標顧客以及怎樣從目標顧客那里贏得利益；第二點與第三點的組合便會產生管理會計背景下企業商業模式建構的客戶價值變量，也就是確定客戶價值的內驅力與建構客戶價值的途徑；第四點，可以單獨作為管理會計背景下企業商業模式建構的資源管理變量，也就是怎樣合理配置資源管理才能夠換來企業利潤，建構客戶價值。此三個變量之間的相互關系為：客戶價值是商業模式建構的首要導向與最終目標，資源管理是其建構價值的前提變量和基礎條件，盈利模式則是創造客戶價值的重要路徑。三個維度之間的關系，如圖1。從本質上來說，管理會計主要內容表現為對企業財務報表的相關管理，管理會計視角下的企業商業模式建構，一方面需要把握企業的財務情況、運營成效以及企業資金流量等財務會計信息，另一方面還需要以企業的財務目標作為導向。結合相關研究可知，企業的管理會計與商業模式二者之間具有目標一致性，其目標都是為了給企業帶來價值以及實現客戶價值最大化，據此可知，價值的創造與實現是架在企業商業模式與管理會計之間的一座橋梁。以此類推，本文可以參照企業管理會計要素：盈利模式、客戶價值及資源管理三方面來建構管理會計背景下企業商業模式架構：盈利模式主要與企業運營成效也就是利潤表遙相呼應，資源管理主要與企業的資產負債表遙相呼應，客戶價值主要與企業資金流狀況也就是資金流量表遙相呼應。在這之中，企業盈利模式又能夠細分成收入驅力與利益驅力兩個維度；資源管理又能夠細分成資產管理、資金管理、虛實資本配合三個方面；客戶價值又能夠細分成發展驅力、報酬驅力以及發展回報雙重驅力三個方面。
三、管理會計背景下解析企業商業模式維度
（一）盈利模式從某種價值上來說講，企業商業模式建構的內在就是建構企業獲利模式，這在一定程度上顯現出管理會計的工作是要幫助企業探索及挖掘出潛在的盈利模式。在商業模式三維度中的顧客是誰與怎樣獲利兩個維度，一起構成了企業盈利模式的主要驅力，所以說，“顧客是誰+怎樣獲利”便結成了企業盈利模式下的兩維度，具體上來講可以從以下兩個維度來入手。
1.收入驅力維度。企業發展的一大利潤源泉便是收入，從市場營銷的角度上來講，收入也是反映企業市場占有率狀況的指標，也就是說，較之于利潤，企業在市場中的占有率更為重要。收入驅力維度結合其內在驅動力的偏重程度的差異性又可以劃分成數額驅使型及價格驅使型。數額指的是企業主要依靠大量銷售產品來換取收入，其所執行的宗旨是以微小的利潤來換取更大的銷售量，憑借降價的營銷模式來驅使企業產品銷售數額的快速增多，從而幫助企業實現增加收入的目標；價格主要是指，產品的市場價格是企業收入的主要驅使力量，其主要圍繞“價格最優化”來實現企業“收入最大化”的目的，整個銷售理念是通過提升產品或服務的價格來獲得更高的利潤，進而幫助企業增加銷售收入，而不考慮產品或服務的銷售量。
2.利益驅力維度。利益驅力維度可以分為投入驅力與獲利驅力兩個維度，投入驅力維度也可以稱之為投入費用驅力導向下的利益模式，意為企業要想獲得利潤就需要在投入費用上加以控制，降低耗費，企業實現盈利的主要途徑便是通過深挖自我潛能來完成的。通常情形中，將產品或服務投放至競爭激烈“紅海”市場中的企業，在不能憑借創新產品或服務來轉至競爭平緩的“藍海”市場中時由于企業產品或服務的市場機制較為完善，客戶需求具有一定的穩定性，產品或服務的價格及其供應鏈費用具有較高的透明性，企業可以選用成本導向型戰略，把降低耗費作為企業獲取利潤的主要路徑。投入驅力維度的管理會計特點是企業擁有比較低的運營風險及毛利率。所謂獲利驅力維度，也可以被稱為獲利驅力維度的利益模式，具體上指的是企業主要利潤源為收入及投入相協調，進而彰顯企業財務管理會計中的“經濟增加值”觀點。比如說，當下比較流行的阿米巴模式，國內眾多家企業管理者在認真推行實施阿米巴模式之后，實現企業業績連續增長，利潤快速提升。此模式在運用過程中，不是依靠降低企業勞務成本來提升企業的經濟效益，而是發揮企業員工的主觀能動性來增加利潤。通常情形下，將產品或服務定位在競爭平緩的“藍海”市場之中的企業，具有一定的不穩固性，究其原因在于此市場中的客戶群體不足、市場需求不旺，產品或服務的價格成本不具有較高的透明性，此時，企業可以選擇收益與投入相匹配的方式來幫助企業贏得收益。由此可知，利益驅力維度的管理會計表征為偏高的市場風險性與毛利率。
（二）客戶價值客戶價值是建構商業模式的終極目的，客戶價值是指憑借創造客戶價值來幫助企業實現價值提升，進而提升客戶價值，而自我價值的實現是最終目的。由于管理會計與企業商業模式之間具有相同的目標，故而，探究和找出客戶價值的路徑，不但是企業商業模式建構的外部變量，同時也是企業管理會計主要指標。所以說，從客戶價值的維度去建構商業模式，本質就是要解決企業商業模式建構過程中的價值問題，也就是解決“顧客需要什么與怎樣獲利”的問題。
1.創造客戶價值的緣由。本文結合公司理論界對自由資金流量提出的戈登模型，可以從以下三個方面來界定客戶價值，即：企業自由資金流（ZXL）、企業成長（GH）以及資本的加權平均耗費（ZJH），具體模型為：式（1）中，Z代表客戶價值；ZXL1代表企業第一季度的自由資金流狀況；Size代表著自由資金流在穩定背景中的增長率。據此可知，企業自由資金流量（ZXL）與企業成長（GH）、客戶價值（Z）之間具有相同的變化趨勢，資本的加權平均耗費（ZJH）與客戶價值（Z）是逆向走勢，而企業自由資金流量（ZXL）、企業成長（GH）和資本的加權平均耗費（ZJH）之間具有彼此制衡的關系作用。比如說，當企業快速發展的過程中，需要大量資本投入作為發展保障，這在一定程度上會降低企業的自由資金流量（ZXL）；再者說，快速增長的企業資本需求需要借助招募資金來加以保障，增量招募資金能夠提升資本的加權平均耗費（ZJH）。故而，快速發展致使的經濟運行后果顯現在以下兩個方面：第一，直接增加客戶價值（Z），第二，間接提升資本的加權平均耗費（ZJH）以及降低企業自由資金流量（ZXL），進而減少客戶價值（Z）。據此可知，快速發展不一定可以換來企業的價值增值，科學合理的發展才能更好地建構客戶價值。
2.客戶價值創造的途徑。結合戈登理論模型，創造客戶價值的驅力有三個方面：企業自由資金流（ZXL）、企業成長（GH）以及資本的加權平均耗費（ZJH）。資本的加權平均耗費（ZJH）能夠顯現出企業的投資風險，但風險的影響及滲透體現在企業自由資金流（ZXL）、企業成長（GH）之中。投資風險和企業自由資金流（ZXL）相契合生成第一類價值建構商業模式，即為報酬驅力型，此模式的財務管理特點是偏高的企業利潤率及低下的企業收入成長率；投資風險和企業成長（GH）相契合會生成第二類價值建構商業模式，即為成長驅力型，此模式的財務特點是偏低的企業利潤率及偏高的企業收入成長率。比如說，阿里巴巴自推行電子商務業務以來，一段時期內處于虧損情形，但具有較高的成長性，盡管前期阿里巴巴持續處于虧損但具有很高的客戶價值，這說明客戶價值與報酬相關性不高，阿里的價值驅力商業模式屬于標準化成長驅力模式。
（三）資源管理企業所解決的問題是企業商業模式中的價值邏輯之間的組合，也就是企業依據何物來贏得利潤，以及憑何物來創造價值。資源管理是企業追逐利潤的條件及導向，從資源管理視角探析企業商業模式建構路徑，具體上可從以下幾點切入：資產管理、資金管理、虛實資本配合。整個研究的理論契合點在于從商業模式到企業的投資方式再到企業的募資方式，也就是說企業的商業模式在一定程度上影響到企業的投資方式，投資方式又影響著企業的募資方式，此外，企業的募資方式存在著獨立的一面，在一定范圍內還會反過來影響企業的投資方式。通常情形中，投資行為是企業資源管理的主導要素，也就是說主導著企業資產負債表中資產的那一面，即為資產管理代表著企業投資方式的管理會計作用，募資方式又反作用于企業的資源管理，也就是說主導著企業資產負債表中負債的那一面，即資金管理是企業募資方式的財務運營結果。
1.資產管理。資產管理是企業商業模式維度中價值邏輯之間組合的主導變量，通常理論界把此統分成兩大類：一是無形資產管理行徑，二是，有形資產管理行徑。無形資產管理行徑指的是企業依據日積月累沉淀下來的供應鏈體系、客戶關系管理、企業文化、科學技術水平、人才資本等“無形資產”，并配置企業內部與外部資產特別是非財務性質的資產，建構出特色化的核心競爭力與管理會計績效。無形資產管理行徑在資產管理過程中的最具代表性的財務特點是較低的存貨/固定資產，較高的現金流資產。當前，國內諸多新興化產業主要借用此種無形資產商業運營模式，比如說電子商務、智能手機公司等。有形資產管理行徑，指的是企業集中采取固定資產及貨物資源等管理會計模式，旨在建構企業的核心競爭力及提升財務運營管理效率，在比較傳統產業群中普遍采取此模式，比如說煤炭開采業、石油加工業、建筑行業、鋼鐵制造行業等，此典型的管理會計特點為較高的存貨/固定資產。
2.資金管理。資金管理彰顯出企業各資金流之間的比率關系，通常上指的是企業外在債務與所有者權益之間的關系，也就是資金管理構成。從資金管理視角上去分析企業商業模式建構途徑，可以借助于財務杠桿商業模式去度量，同時又可以將財務杠桿分成較高財務杠桿商業模式及較低的財務杠桿商業模式兩類。前一種的風險系數偏高，后一種財務風險系數偏低。此類模式多見于當前的零售及房地產業之中。
3.虛實資本配合。虛實資本配合的內在要素是有形與無形資產之間的協調配合。企業在資源配置過程中有諸多非財務資源不能被財務報表所表現，比如說企業商業信譽、供應能力、人才資本、客戶關系、品牌資產以及科研水平等。盡管此類資本在企業建構核心競爭實力及客戶價值進程中充當著十分重要的一角，但因為企業財務難以確認和核算，所以其便成為企業資產負債表科目以外的“外在項目”，故而其又被稱為“無形資產資本”，所以，需要有形與無形資產之間的協調配合。
四、結束語
本文從管理會計背景下闡述了企業商業模式建構路徑，并建構出相應的企業商業模式理論架構，從整體上探究了管理會計背景下企業商業模式建構主要問題、基本維度以及相應模式。其中主要問題為：顧客是誰、顧客需要什么、怎樣獲利以及價值邏輯之間的組合原因四個方面。其中，“顧客是誰+顧客需要”生成企業管理會計維度分析的“盈利模式”，“顧客需要+怎樣獲利”生成企業管理會計維度分析的“客戶價值”，價值邏輯之間的組合原因則生成企業管理會計維度分析的“企業資源”維度。可見，建構企業商業模式的“四維度問題”是管理會計探析“三方面”的前提變量。
參考文獻：
1.程愚,孫建國.商業模式的理論模型:要素及其關系.中國工業經濟.2013(01)
2.戴偉娟.基于眾籌商業模式的管理會計創新.中國注冊會計師.2016(11)
3.李端生,王東升.基于財務視角的商業模式研究.會計研究.2016(06)
4.王紅.企業商業模式對財務績效影響研究.商業經濟研究.2015(36)
5.王仲兵.商業模式與會計信息質量——基于創業板與中國概念股事件的視角.中國注冊會計師.2012(03)
6.王雪冬,董大海.商業模式的學科屬性和定位問題探討與未來研究展望.外國經濟與管理.2012（03）
7.郭蕊,吳貴生.商業模式理論辨析.技術經濟.2014（01）
8.易加斌,謝冬梅,高金微.高新技術企業商業模式創新影響因素實證研究—基于知識視角.科研管理.2015（02）
關鍵詞:商業模式創新;產業鏈;合作共贏;制度;契約;價格
中圖分類號:F062.9;F426
一、引言
美國移動廣告服務商Mobclix的數據顯示,截止至2010年10月18日蘋果應用商店App Store中應用程序數量已超過30萬,該數字包括所有可以提供下載的20.7萬個收費應用和9.4萬個免費應用軟件。Asymco研究機構預測,到2011年6月,蘋果App Store應用程序商店預計將達到140億次下載數量(平均單次價格為0.29美元)。蘋果與其SP三七分成,其SP將獲得近30億美元的分成。該案例是移動互聯時代合作共贏的典范。“2010移動互聯網國際研討會”上,中國移動前董事長王建宙明確表示,對于中國移動來說,開放與合作是其經營發展的經驗。只有開放才能出現盡可能多的創新應用。終端、操作系統以及規范等方面都應朝著開放的路走,在移動互聯網時代更需要加強開放與合作,堅持合作共贏。
二、研究綜述
在研究綜述中,主要就商業模式創新的概念、商業模式創新的動力與商業模式創新的視角三個方面對相關理論進行了詳細梳理,并在此基礎上,建立理論框架-案例分析-修補理論框架-結論的研究方法與解決移動互聯網企業商業模式創新的四個方面問題。
(一)關于商業模式創新的概念研究
Afuah和Tucci(2000),Rappa(2004)認為商業模式實質是企業的一種“運作秩序”和“方法”。企業可以依據這種秩序和方法有效利用上下游企業資源,實現價值增值。Voelpel等(2004)指出,商業模式是在了解顧客需求及其變化的基礎上,以產品(服務)為載體,配置企業價值創造和傳遞網絡,提高運作效率,放大顧客價值的同時,確保利益相關者受益。
對商業模式創新的認識起源于19世紀末,洛克菲勒(Rockefeller)在對交易成本的認識上發現了商業模式創新的秘密,把生產經營活動集中在公司內以降低交易成本。Amit和Zott(2001)認為公司的商業模式是創新的重要土壤,也是價值創造的關鍵,商業模式創新是企業主導戰略重新定位的驅動力。Magretta(2002)指出一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究從側面支撐了Magretta的觀點,他發現,商業模式創新是改變世界的公司經營成果的關鍵所在。在商業模式創新的研究方面,歐陽峰和趙紅丹(2010)指出,國內外對商業模式創新研究主要遵循以下五條路徑:探索商業模式創新的秘密、探討商業模式創新的思路、注重商業模式創新的方法研究、轉向商業模式創新的過程性研究和聚焦于同商業模式評估的結合。
(二)商業模式創新的動力
眾多學者探討了商業模式創新的動力,并認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者認為,以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Willemstein等(2007)的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。市場競爭與經營危機是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力,也是使企業實施商業模式創新的重要驅動因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了壓力促進商業模式創新的作用方式,發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力,當壓力累積到一定程度(或達到臨界點)時,企業就會產生商業模式創新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企業高管的創新精神是推動商業模式創新的主要動力。也有一些學者試圖系統地解釋不同創新動力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)從價值創造的角度考察了不同因素對商業模式創新的影響,從系統視角說明了企業商業模式創新是受多種因素影響的結果。
(三)商業模式創新的視角
事件評論
第一、在智能終端滲透率、帶寬迅速提升及網絡基礎設施日益完善的背景下，云計算、物聯網、大數據等技術具備了應用的基礎，以此為鋪墊，傳統產業生存模式已悄然發生變化，企業級應用由線下轉為線上(以PC或手機為載體)勢不可擋。
軟件企業在此次互聯網浪潮中面臨脫胎換骨的歷史性機遇，在過往多年的沉淀中，軟件企業獲得了BAT等大型互聯網廠商所缺乏的B端用戶和行業經驗，這恰恰是其轉型互聯網的天然優勢，從而衍生出軟件轉型互聯網的兩種商業模式：一是利用自身龐大的用戶基礎，將其轉化為線上挖掘用戶新的價值如金融、廣告、撮合交易等，用友軟件和廣聯達便是如此；二是與BAT等大型互聯網公司合作，利用互聯網公司的用戶渠道，軟件公司提供應用搭建互聯網平臺，通過廣告、服務費、金融等方式變現參與分成，在這種商業模式下，大型互聯網公司和軟件公司是你中有我、我中有你的關系，因為互聯網公司有渠道，軟件公司有B端行業經驗，這也是軟件企業在互聯網時代的價值所在。
第二，我們認為軟件企業在向互聯網轉型的過程中，用戶基礎、用戶轉嫁能力、平臺粘性、變現模式最為關鍵，只有那些具備用戶基礎或通過其他渠道獲取用戶、用戶轉嫁能力&平臺粘性極強、變現模式清晰的企業才有望脫穎而出。以此為依據，我們看好企業IT應用、醫療IT、金融IT向互聯網轉型的軟件企業。
第三，在企業級IT應用中，搭建企業級互聯網平臺的四個標的用友軟件、鼎捷軟件、信雅達、廣聯達。用友通過自身的用戶基礎搭建“小微企業生態圈”進而通過金融、廣告等方式變現，外加已經具備的資金、風控、牌照等外部條件，可形成一個企業互聯網的閉環，邏輯完全成立；鼎捷軟件雖無龐大用戶基礎，但其SaaS應用也已經開始積累，未來可行的方式可與大型互聯網公司合作獲取B端用戶，其變現模式也可通過金融、廣告等；信雅達收購的科匠信息旗下“微匠”品牌通過眾多炫、酷的輕應用得到小微企業主青睞，明年用戶量有望大幅提升，其通過分成變現的商業模式也十分清晰；廣聯達利用其龐大的建筑用戶基礎構建電商平臺，解決房地產開發商采購成本高及融資難問題，平臺粘性極強，且其會員費、交易傭金提成、金融、廣告的變現模式也十分清晰。
第四，醫療IT廠商向互聯網轉型的背景是基于中國醫療供給和需求之間的極度不平衡導致的看病貴、看病難問題尤為突出，而通過互聯網即可得到有效解決，如通過醫保控費、自動理賠、電子處方減少醫藥支出，通過遠程醫療、慢性病管理等互聯網模式解決醫生單位時間供給不足的問題。醫療IT廠商由于積累了龐大的產品、技術并通過整合醫院、保險、藥廠等各方資源可分享互聯網醫療盛宴，強烈推薦衛寧軟件、萬達信息。
第五，金融IT廠商向互聯網轉型主要基于中國金融業所面臨的重大變革，如互聯網金融、互聯網券商、金改等，這些舉措均會引發互聯網企業、金融企業在產品設計、營銷渠道、盈利模式上發生變化，而金融與IT結合最為緊密的特征決定了金融IT廠商不僅僅受益金融IT投資增加，其新的商業模式也隨之而出，如與互聯網廠商合作為券商、銀行、基金搭建營銷平臺；與互聯網&金融企業合作搭建C端金融理財入口等等，金融IT廠商憑借其金融行業經驗、產品及技術，在互聯網金融領域扮演重要角色，并能延伸出新的互聯網業態，強烈推薦龍頭企業恒生電子、金證股份。（來源：長江證券）
【關鍵詞】電動汽車商業模式創新
【中圖分類號】F426 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-6623（2012）05-0050-05
從目前技術條件和市場環境來看，電動汽車的價格偏高、續駛里程短、技術可靠性和安全性弱、充電不方便、市場認知度不高，電動汽車離產業化還有很長的一段路要走。商業模式創新有助于突破電動汽車產業化瓶頸，為電動汽車市場推廣和普及提供一種新型解決方案，有助于我們準確把握電動汽車的發展脈搏，為電動汽車盡快實現產業化，面向大眾市場，提出前瞻性和系統性的戰略思路和對策。
一、我國電動汽車商業模式推廣現狀
電動汽車商業模式主要涉及兩大核心問題，一是購買和使用模式；二是能源供給模式。第一種模式包括租賃和購買兩種子模式。租賃的優勢在于短時、方便，缺點在于租賃價格較高；購買的優勢在于所有權完整，缺點在于消費者承擔車輛風險。購買又包括整車購買和裸車購買+電池租賃兩種形式，整車購買的缺點在于價格較高，優點在于所有權完全轉讓；裸車購買+電池租賃的優點不僅在于購買成本較低，用戶可以選擇不同品牌的電池，但缺點是發生事故時電池與車輛的責任很難界定。第二種模式包括換電和充電兩種子模式。換電的優點是時間短，缺點是需頻繁更換電池，接插件易損壞，成本較高；充電的優點在于地點約束較小，但缺點是充電時間較長。其中充電又包含集中充電和分散充電兩種形式，集中充電優勢在于特定地點充電，便于電網改造，且易于維護，缺點是充電自由度較差；分散充電優勢在于充電自由度較高，安裝簡單。
我國現有電動汽車商業模式，是在2009年啟動的25個“十城千輛”示范城市項目中進行摸索和推廣的。目前國內電動汽車商業化運作主要有三種模式，以城市特點劃分，分別是以電池租賃為代表的深圳普天模式、以整車租賃為代表的杭州短時租賃模式和以整車購買為代表的合肥定向購買模式。三種模式市場切入點各不相同，各具特色和優點，可以為我們下一步推廣商業模式提供借鑒。
1.電池租賃模式
電池租賃模式以深圳普天模式為代表，目前重點應用于電動公交車領域。普天公司先整體將電動公交車買下，然后將車和電池分開銷售給公交公司，公交公司只需支付裸車（不含電池）的價格，電池則以租賃方式分8年付款，公交公司由于無需一次性承擔電動汽車的高昂價格，大大緩解了資金壓力。實時監控是融資租賃后的衍生服務，普天通過實時監控系統，監測電動公交車的行駛狀況、充電狀況、電池狀況，保證了電動公交車的安全運營，實際上是給客戶提供一種全新的服務和體驗。該模式比較適合于政府批量采購并且需要保證運營安全的公共服務領域，如城市郵政車、城市物流車、市政環衛車等。
2.分時租賃模式
分時租賃模式屬于整車租賃模式。杭州Evnet“分時自助租車系統”在浙大科技園、賽博創業工場、浙江傳媒學院、蘭庭國際公寓、阿里巴巴濱江園區，設立租車點，共投放20輛車，包括Smart、MG3、熊貓AT、比亞迪F3DM等車型。會員通過網上預訂、刷卡用車、方便快捷。分時租賃模式的優點在于方便、價格便宜，以Smart為例，9點到17點租金為27元/小時，17點后可提供“上下班”服務，租金為60元，再加上里程費（一般是0.5元/公里1，這比傳統汽車租賃以及打車要便宜很多。一些年輕白領，既有用車需求，又承擔不起養車費用，分時租車模式較好地滿足了這部分消費者的用車需求。旅游城市也可拓展電動汽車租賃業務，旅游城市流動人口較多，租賃用車需求較大，電動汽車租賃既符合環保需要，又保證方便快捷，比較容易為市場所接受。
3.定向購買模式
定向購買模式屬于整車購買模式。合肥市江淮集團通過定向購買，銷售了585輛同悅電動汽車，主要面向內部員工和供應商。每輛車國家補貼4.5萬元，合肥市政府補貼1萬元，江淮補貼3萬元，補貼后車價在6.5萬元左右，基本與同級別傳統內燃機汽車價格相當，但電動汽車每百公里費用節省率高達70%。定向購買模式的優點在于企業針對特定消費者銷售電動汽車。消費者的用車路線固定，用途相對單一，如僅上下班使用，并且充電地點相對固定，便于車輛集中充電，只要在固定地點設置充電樁，就能滿足消費者絕大部分充電需求。這種模式在一定程度上解決了電動汽車性能不足以及充電困難等問題。政府公務車領域、大集團員工等細分市場都比較適合推廣定向購買模式。
上述三種商業模式主要集中于電動汽車購買和使用模式的探討，電動汽車商業模式還包括能源供給模式，即充電和換電模式的選擇。目前，企業界對充電和換電還未達成一致，整車企業主張充電模式，電網企業主張換電模式，從全國推廣應用的情況來看，選擇充電模式的電動汽車較多。事實上，充電和換電并沒有嚴格的好壞之分，無論是充電還是換電，關鍵是要與電動汽車的技術特點以及市場需求結合起來。
二、商業模式推廣過程中存在的問題
1.地方政府缺乏科學的商業模式系統規劃
目前，電動汽車商業模式的推廣由各地方政府主導，主要考慮當地整車企業利益，普遍缺乏一套科學和系統的規劃作為指導。各地方政府在選擇商業模式的時候，往往沒有結合本地區的特點詳細論證，制定綜合規劃，只是簡單地選擇充電或換電模式進行推廣，也沒有關注和研究電動汽車商業模式推廣與城市建設、交通規劃、電網改造、土地供應、補貼資金等各個環節相結合的問題。如果對這些問題不分析清楚，商業模式就很難獲得進一步的推廣。地方政府缺乏科學的商業模式推廣規劃，一方面導致目標和方向不明確，進展緩慢，另一方面又容易造成盲目投資，亂上項目，導致資源浪費。
2.圍繞商業模式運營的利益分配機制還未形成
商業模式運營的利益主體較多，涉及供電企業、運營企業、配套企業、整車企業、電池企業，企業之間在商業模式的推廣和運營模式上未能達成一致，整車企業與電網在充、換電模式上存在分歧，運營服務企業對供電保障還存在顧慮，換電模式下如何分配政府補貼資金，充電設施運營利潤分配還不明確，這些問題歸根結底是我們目前還沒有圍繞商業模式運營，建立一套使各方受益的利益分配機制。利益分配機制的缺乏，影響企業的積極性，企業相互之間不能形成合力，商業模式推廣的內生動力減弱，最終將制約電動汽車產業化的發展進程。
3.地區之間商業模式缺乏協調機制
現階段，缺乏針對不同地區推廣商業模式的統一協調機制。充電和換電模式所需要的基礎設施完全不同，如果充電模式區域和換電模式推廣區域缺乏有效銜接，一旦大規模推廣開來，將大大制約我國電動汽車產業化進程。特別是毗鄰的城市群，在地域環境、城市面積、人口規模、經濟水平、文化理念等方面的相似點較多，城市在選擇本地商業模式時，需考慮與其它城市商業模式的兼容和銜接，進行統一規劃和統一協調，使電動汽車能夠在更大范圍內推廣和使用。
4.充電設施建設與城市建設規劃對接不足
充電基礎設施對商業模式推廣至關重要，如果基礎設施不完善，縱使有再好的商業模式，電動汽車也難以推廣開來。充電基礎設施要與城市建設規劃緊密結合與銜接。城市定位、功能區分布、CBD規模、居民住宅建設等方面將影響城市充電基礎設施總量和區域分布，土地供應、電力供應、小區物業、公共停車場、公交場站的分布等方面將影響充電設施的運行保障。這些問題的解決早期需要政府統一規劃和協調，由政府主導，通過完善相關法律法規，使充電基礎設施與城市建設和發展相匹配。
三、商業模式創新的發展思路
建立適應我國國情的現代電動汽車商業模式綜合體系是我國電動汽車產業化發展的目標之一，在這個過程中需要把握以下幾個原則和方向。第一，前瞻性。新技術出現以及外部環境變化，都將給電動汽車的商業模式創新提供巨大的機遇，促使商業模式創新發生質的變化。第二，系統性。電動汽車商業模式的發展必須緊跟電動汽車行業的發展。還必須考慮到其它行業的發展。第三，多樣性。電動汽車商業模式在不同地域、不同領域的推廣上不能搞一刀切，要具體情況具體分析。我國地域廣闊，地形復雜，不同區域地形、氣候、文化和習慣差異較大，而且城鄉之間存在較大差異，電動汽車商業模式的推廣需要有針對性地進行創新，具體來說，公共領域與私人領域商業模式可以不同，城市與城市之間商業模式可以不同。第四，實踐性。電動汽車產業的發展是一個長期、復雜的過程，在不同階段、不同地區、不同領域的發展都不盡相同，要經過反復實踐，總結經驗教訓，在實踐中找出適合中國電動汽車發展的商業模式。我國已經在深圳、杭州和合肥等城市率先嘗試推廣不同的商業模式，需要在實踐過程中不斷發現問題，總結經驗，并持續改進，為我國全面進行商業模式的推廣和創新提供強有力的實踐支持。
在綜合考慮電動汽車特點和市場定位的基礎上，結合不同城市和不同領域的特點，我們提出我國電動汽車商業模式的發展思路。
（一）大城市商業模式推廣思路
1.電動公交車可主要考慮電池租賃模式。電動公交車的購買模式更適合選擇電池租賃模式。電動公交車價格昂貴，關鍵是電池價格較高，大約占總成本的一半以上，而一般公交公司經費有限，很難一次性支付電動公交車的購買成本，同時，公交車使用頻率較高，電池消耗較快，如果由公交公司完全承擔電池成本，顯然是不經濟的。如果選擇電池租賃模式，由廠家或第三方提供電池租賃服務，電池維護、回收都由專人負責，不僅能夠有效降低公交公司的采購成本，而且能夠保證電池的安全性。
2.電動出租車在條件允許的情況下可采取集中換電模式。大城市市區范圍較大，居民出行距離較長，出行路線也不固定，如果采用充電模式，電動出租車一天至少要充2、3次電，即使快充每次也要20分鐘左右，很難被出租車司機所接受。換電模式則能有效解決上述狀況，換電模式時間短，一次換電一般不超過5分鐘，與傳統汽車加油時間差不多。大城市電動出租車選擇換電模式另一個原因是，大城市出租車車型基本固定，電池的規格和大小可以標準化。以北京為例，基本只有捷達和現代兩款出租車，換電運營企業只需配置1～2種型號的電池，就可以滿足出租車的換電需求，便于企業規模化經營，提高效率，降低運營成本。
3.私人電動汽車以整車購買為主，裸車+電池租賃為輔。目前消費者購買傳統汽車大多為全款購車，使用分期付款或融資租賃方式較少。電動汽車是一種新鮮事物，代表先進技術，一般只有家庭收入較高的人群才會考慮購買電動汽車，他們并不太關注電動汽車的價格，而是關注電動汽車帶來的不同體驗。因此，大城市私人購買電動汽車可考慮以整車購買模式為主。當然，除整車購買之外，裸車購買+電池租賃也是一種較為有效的購買模式。對消費者初期接受電動汽車具有一定的優勢。同時，裸車+電池租賃模式還要考慮到城市消費文化的特點，例如從地域文化特點來看，沿海城市創新意識較強，消費者對新鮮事物的接受度較高，而北方城市消費者對待新鮮事物更加慎重，一旦推廣開來，而事故責任界定、保險理賠的制度又跟不上時，就容易引起糾紛，對社會造成負面影響。
4.城市核心商務圈可推廣電動汽車租賃服務。城市核心商務圈如CBD、產業園等特定區域內的企業眾多，企業員工在工作期間的業務用車需求量大，又相對集中，而租賃電動汽車比打出租車便宜，也比傳統汽車租賃便宜，可以為企業節約大量用車成本，同時，業務租賃用車的單次出行距離路線明確，業務結束后仍返回原地，具備點對點服務和充電的優勢，便于租賃公司集中管理和維護。
（二）中小城市商業模式推廣思路
1.電動公交車和出租車可首選充電模式。中小城市城區面積較小，居民出行半徑不大，對電動公交車和電動出租車的續駛里程要求相對較低。中小城市公交車單次往返大約40公里左右，一天4～5次，日均出行距離基本不超過200公里，而且夜間9～10點公交車就基本停運。以目前的技術水平來看，電動公交車一次充滿電，基本就能滿足日常行駛里程需求，車輛白天無需頻繁充電，只需利用夜間空閑時間，在公交場站集中進行充電即可。中小城市出租車日均行駛距離雖然比大城市要低，但一般也在200～300公里之間，然而，由于經濟水平和生活習慣的原因，居民對出租車夜間需求較小，政府可對出租車進行合理調配，使電動出租車無需全天候運行，白天運行的電動出租車可在夜間停運時段分散進行充電，減少了因充電給出租車司機運營帶來問題。
2.私人電動汽車可采用整車購買模式，分散充電。與傳統汽車相比，電動汽車性價比不高，對普通消費者的吸引力不足。中小城市多數消費者購車選擇時比較關注價格因素，需求價格彈性較高，電動汽車由于價格偏高，很難被大眾消費者所接受。中小城市購買電動汽車的消費人群，應該是收入水平較高，價格不敏感，購買電動汽車主要是體現其身份和地位的象征，這部分人群不會考慮以電池租賃的方式購買電動汽車，因此整車購買模式比較適合于中小城市消費者。此外，中小城市土地資源相對不緊缺，居住空間和停車環境比較寬松，居民住宅擁有自家停車位的比率較高，而且中小城市的居民生活節奏相對較慢，下班后空閑時間較多，消費者完全可以自主選擇在家對電動汽車進行充電。如果城市建設規劃中明確，在新建居民住宅小區按照一定的比例配建充電樁，就能基本滿足消費者的充電需求。
（三）旅游城市商業模式推廣思路
旅游城市可主推電動汽車整車租賃業務。旅游城市人口以流動人口為主，推廣電動汽車整車租賃模式比較理想，通過建立一站式租車服務，刷卡消費，消費者在城市的各個交通樞紐以及旅游景區都可以及時、便捷地租用電動汽車，使用完之后將車輛還至指定地點，可自動充電，無需自己充電。考慮到電動汽車目前的性能特點，應重點鼓勵短時租賃，實行差別定價，租賃超過一定小時的收費標準應逐級增加。
（四）農村商業模式推廣思路
農村適合推廣充電模式的小型純電動汽車。農村的用戶對電動車續駛里程、最高車速要求不高，可以大幅度降低電動汽車的生產成本。而且，農村用戶大都擁有獨立的停車場地（院子、車庫等），有獨立的充電電源，充電更加方便。小型純電動汽車，特別是時速不高的電動車具有速度適中、價格便宜、使用費用低、易操作等優點，深受農村消費者歡迎，農村市場發展前景較好。
四、政策建議
1.中央政府應盡快制定指導各地區商業模式推廣的統一規劃。在總結現有商業模式成功經驗的基礎上，找出針對不同城市和不同領域特點的商業模式推廣規律，并制定指導各地區商業模式推廣的統一規劃，進一步明確商業模式的目標和方向，加強投資引導，創造良好的商業模式推廣環境。規劃應在區域統一、能源供給、產品準入和充電標準等方面提出指導意見，重點解決目前商業模式推廣過程中遇到的，僅靠地方政府無法自行解決的一些問題，如地區間不同商業模式的銜接和兼容問題、運營企業與能源供給企業的協調、電動汽車企業和產品準入、充電國家標準等問題。
2.開展電動汽車商業模式創新專項試點工作。開展電動汽車商業模式創新試點的目的，一方面是通過試點來驗證商業模式的發展思路，如充、換電模式的適用性，電動汽車租賃的可行性、私人購買電動汽車的市場定位、公交電動化大范圍推廣、城市接駁電動汽車等一系列問題，另一方面是在實踐中進一步發現好的、新的商業模式。商業模式試點城市可以在“十城千輛”的城市中進行選擇，也可以選擇新的試點城市，關鍵是要覆蓋不同類型的城市，包括東中西部城市、大中小城市、旅游城市、資源型城市、不同氣候和海拔的城市等。
3.實行電動汽車商業模式特許經營制度。電動汽車行業壁壘較高，企業進入比較困難，政府需進一步放寬管理模式，引導和鼓勵更多社會力量參與電動汽車商業模式的創新，防止行業壟斷。地方政府通過立法對電動汽車商業模式實行特許經營制度，對在商業模式創新過程中出現的新的專業機構，如專門運營電池、提供能源、提供汽車、回收電池、配送電池、提供充電設備、提供監控服務、提供電動汽車租賃的企業，頒發特許經營執照。政府對于商業模式中出現的新企業應及早研究，本著創新的原則，與各方專家和機構一起制定準入標準和條件，積極支持這些企業的發展。
關鍵詞：互聯網思維;傳統企業;用戶體驗;營銷
隨著互聯網金融、互聯網營銷等一系列熱詞的出現，互聯網思維已滲入經濟發展、人民日常生活的各個方面。總理在2015年的政府工作報告中強調“要促進工業和信息化的融合，制定“互聯網+”相關行動計劃，不斷促進傳統企業與互聯網的融合。現下互聯網已經成為人們無法離開的重要工具，滴滴打車、淘寶購物、美團外賣等互聯網思維下新興產業給人們的生活帶來了極大的便利，但互聯網思維的迅猛來襲卻給傳統企業帶來了極大的沖擊，很多傳統企業還未真正探究何為互聯網思維，迫于利潤壓力盲目跟上互聯網思維運營模式，浮于表層的跟風模仿，導致慘敗。互聯網思維模式下，傳統企業舉步維艱，市場份額不斷下降，引導互聯網思維下的傳統企業進行突圍轉型迫在眉睫。
一、概念界定
互聯網的平等性、包容性、實時性等特征決定了互聯網思維是一種自由與開放的思維模式。馮雪飛（2014）指出互聯網思維是一種新理念，包括世界觀、方法論兩個部分，是互聯網技術高速發展、社會發展模式快速變革的環境下，企業以實現商業模式創新為目的，運用顧客導向，基于互聯網特征對企業價值模式、營銷模式、盈利模式、運用模式的重新思考1。李海艦（2014）認為互聯網思維是一種哲學論，是對商業市場的一種新見解，包括互聯網精神、互聯網理念、互聯網經濟三個方面的內容2。2015年，國家工業和信息化部副部長楊雪山在談制造業轉型解釋互聯網思維為“專注、極致、口碑、快”，而互聯網包括產品思維、整合思維、粉絲思維等十二大思維，制造業在面對互聯網思維沖擊時應充分利用互聯網思維的特征，結合自身優勢創新商業模式、整合制造資源，促進制造業企業轉型升級3。互聯網思維作為一種新興的思維方式，是在網絡技術飛速發展、經濟全球化的大環境下，以用戶為中心對企業質量管理、人才管理、營銷管理、文化建設等方面的再思考。
傳統企業主要指勞動力密集、以制造加工為主的企業，部分傳統型企業帶有一定的區域性和民族性。但從投資角度上區分，除去高成長、高科技和新型商業模式下的企業都屬于傳統企業，包括地區性農產品加工、紡織、化工、礦業、畜牧業等多個行業的企業。傳統型企業原有運營模式為生產、加工、產品招商、廣告，在互聯網的沖擊下，用戶體驗為中心的思維模式日益凸顯，電視廣告效率越來越低下，傳統企業必須直面互聯網思維，主動融合新思想進行困境突圍，完成升級轉型。
二、互聯網思維下傳統企業發展困境
企業作為一個以利潤為最大化目標的組織，互聯網思維所帶來的豐厚利潤驅使其盲目進入互聯網的商戰中，很多傳統企業負責人在未了解什么是互聯網思維的本質的時候，以為進行線上銷售、展開微信營銷就是擁抱融合互聯網，成功搭上互聯網的便車，但互聯網營銷是一個長期、專業化的過程，浮于形式的跟風將傳統型企業陷入更加艱難的困境。
（一）盲目的價格戰導致產品同質化。傳統企業主要依靠規模生產降低成本，再經過各級分銷商完成銷售指標，價格偏高。互聯網企業主要以用戶體驗為中心，通過用戶對產品的評價持續產品更新，由于產品的銷售直接從生產商到終端用戶，省略中間商、門店費等多項開銷成本大大降低，價格自然比傳統企業門店低廉。傳統企業面對如此強勢的價格攻勢，明確消費者的購買傾向都會受到價格因素的影響，只有采取不斷降價進行短期的回應，但由于技術的不成熟，效果甚微，在電商的沖擊下再難抗住成本問題，迫使企業降低研發費用，減少新品推出量，降低生產成本。傳統企業降低了研發費用，無法占據市場研發主導地位，進入門檻降低，大量的跟隨者進行模仿生產，同質化產品大幅度增加，供大于求，傳統企業進入死循環，最終慘敗。
（二）管理層知識結構老化。大部分的傳統企業的領導者和管理階層，年齡都處于35-45之間，思維模式固化，在互聯網思維下，從開始的毫不在意到現在的盲目跟從，無論從思想還是行動上都未真正了解互聯網思維。
重慶市云陽縣著名農產品加工企業在進行電商試水后，慘遭失敗，負責人認為是網絡的仿品太多，價格戰太激烈，網絡運營效果甚微。深度了解后，我們發現該公司認為自己已經進入電商行業，但在人力資源配置上幾乎與電商團隊配置毫無關系，負責電商運營的是企業行政部門，主要工作為網絡銷售店的日常維護，未成立專門的電商運營團隊。即使有的傳統企業已經成立電商運營崗位，在招聘過程中并未根據電商運營人才標準進行人才引進。電商運營模式只是傳統運營模式的表層翻新，換湯不換藥，決策層依然是固有知識結構的群體，企業缺乏相關培訓和創新，新興人才無法參與企業決策，運用傳統運營模式的決策流程套用互聯網思維下的運營模式，使傳統企業在轉型升級過程中陷入困境4。
（三）營銷渠道創新陷入僵局。傳統企業營銷渠道為招募經銷商進行產品層級分銷，運用傳統媒體如電視、廣播、報紙等方式進行宣傳，打造品牌后進入大型商場和拓展旗艦店，如此模式下產品下售數量得到保證，但互聯網思維成為主流后，產品經銷過程透明化，企業傳統營銷模式四處碰壁，效果甚微，面對嚴峻市場形勢，企業負責人不得不選擇進入電商運營模式，但企業負責人將互聯網思維當做一個銷售渠道，在線上銷售過程中缺乏專業知識指導，未將“生產為中心”的思維模式轉換為以“用戶為中心”，忽略了數據收集和系統化整理。
線上線下共存的營銷矛盾難以調和，由于線上營銷簡化產品流通程序，價格明顯低于實體店，很多顧客是價格趨好者，線上營銷的低價迫使線下實體店不斷進行打折促銷活動，導致產品品牌美譽度下降，二者難以協調。
三、互聯網思維下傳統企業突圍路徑探究
（一）加強產品質量管理。層出不窮的價格戰導致傳統企業在價格這一因素上處于劣勢，為了跳出產品同質化的怪圈，產品質量成為突圍利器。傳統企業應堅持自我品牌和產品研發，通過技術創新引導企業，使企業走在行業前端，處于行業先行者位置，以保證市場份額。
產品生產過程中企業可實行全面質量管理，全面質量管理是產品生產的核心。傳統企業中生產過剩、庫存擠壓、生產線員工不規范操作等生產浪費問題突出，缺乏有效成本控制。傳統企業可高效運用PDCA循環，明確質量政策、質量目標、質量計劃，并以此標準進行規范化生產，在生產過程中采取工序質量控制法，明晰各環節生產員工責任，減少偷奸耍滑現象的發生，檢查和處理環節中有源可尋。產品生產過程中貫徹以用戶需求為中心的理念，定期舉行質量管理相關培訓和講座，培養企業成員形成質量管理意識和習慣。運用現代化科技提高生產線智能化水平，減少人工成本，規范產品生產流程，從產品層面提升傳統企業核心競爭競爭力。相較于互聯網企業的線上營銷，傳統企業在購買體驗和售后服務兩個方面具有明顯優勢。企業可在提高產品質量的同時提高用戶購買體驗滿意度和售后滿意度增加產品格外價值以進行突圍。建立大數據售后服務平臺，通過流通數據、位置數據實現信息化物流、移動化電商，進行以安全和能效提升為主而形成的信息服務變革鏈接區域銷售網，及時高效為顧客提供解決方案。
（二）深化營銷渠道。營銷渠道深化基于市場的細分，即精準化營銷5。面對龐大的消費群體，明確用戶的消費偏好至關重要，互聯網時代下，傳統企業應合理運用大數據，通過人群數據、銷售數據對用戶消費習慣進行精細化區分，重視主流客戶的同時，可以關注邊緣客戶，發掘邊緣客戶潛力，擴大用戶群，在此基礎上準確化瞄準不同消費群體，達到差異化服務，精準化進行產品生產，精準化提品服務。
有效結合線上線下銷售線，線上銷售合理運用“社會化營銷”模式，通過微博、微信、O2O品臺與用戶進行雙向溝通，建立以“用戶為中心”營銷機制，企業不僅僅是一個生產商，而是互聯網思維下社交網絡的一個節點，通過用戶購買信息的反饋進行快速反應，改善產品和服務。在保證線上正常運營的同時，注重傳統營銷模式的選擇，避免出現疲軟價格戰，依托產品的核心競爭力，不斷提高品牌知名度。
（三）構建新型專業化人才隊伍。引進新興人才，互聯網思維下速度能力作用凸顯，人力資本的投資回報高于貨幣資本，精選優秀人才是構建專業化人才隊伍的首要舉措，傳統企業應明確自身人才需求，量身制作招聘計劃，特別是新型人才的引進，引進網絡營銷專業人才，成立專業部門，根據員工性格能力特征進行崗位職責最優化配置。
大數據時代下，利用網絡信息實時分析員工價值訴求和期望薪酬，并制定最佳激勵機制，減少人力資本浪費，提升人力配置的科學性和有效性。根據員工價值訴求，定期舉行相應培訓咨詢會議，豐富員工知識框架，鼓勵員工不斷創造價值，將員工與客戶邊界模糊化，二者相輔相成，員工從客戶角度提出產品改進方案，客戶也可通過互聯網平臺為企業的產品和技術的改善與提升建言獻策。
組織結構扁平化，傳統企業的金字塔管理模式，擯棄命令式管理，強調多元思維方式結合，企業接納互聯網思維人才加入決策團隊，推行集體、民主決策，更新管理層組成成份，打破傳統生產部門和營銷部門界限，新型人才融入整個生產價值鏈流程，引導企業進行互聯網思維下流程化創新，從根本升級傳統企業運營模式。組織結構趨于扁平化，信息傳達真實迅速，提高管理效率。
提高員工忠誠度，大數據時代下優秀人才不再是所有制而是使用制，員工信息來源渠道多樣化，選擇增多，傳統企業員工流失率較高。互聯網思維下，企業管理者與員工溝通成本降低，信息對稱性也有所提高，企業管理者應時刻關注員工精神訴求和價值實現訴求，注重提升自我模范作用，以企業自身文化魅力吸引高級人才，面對人才流失狀況，傳統企業可利用大數據建立人才微平臺，關注離職員工的職業發展，不僅可以隨時把握技術變遷動態，了解競爭對手情況，拉近員工距離，維系情感，掌握動向，讓他們成為組織的無邊界成員，也為后續吸引人才回流創造條件。
四、結語
隨著信息技術的更新發展，融合互聯網思維是傳統企業發展的必經之路，傳統企業突圍成功的關鍵之處在于對互聯網思維的深化了解并將其充分運用于生產運營過程中。面對強勢的互聯網企業沖擊，傳統企業應結合自身產品優勢、充分利用原有商業渠道、人脈、市場，借助大數據工具提高產品質量，開拓產品營銷渠道完成困境突圍，實現轉型升級。
參考文獻：
互聯網和互聯網+時代的技術與經濟環境催生了一批企業的發展和成長，無論是行業的中流砥柱，還是獲得各種助力后加速發展的大小公司，都展現出了不同凡響的一面。與此同時，互聯網也在重新定義著企業的各類價值觀，信息爆炸的大環境促使企業不斷更新自身的思想和思維體系。在“互聯網+”的浪潮中，企業的思想價值及其不斷積蓄正能量的過程，值得業界的關注。
為了給這個時代中最具成長性的企業提供一個交流分享平臺，為了讓大家更好地闡述企業的價值主張和成功商業模式，也為了推動相關產業的快速落地并與用戶的精準對接，中國科學院《互聯網周刊》、中國社會科學院信息化研究中心、eNet硅谷動力聯合主辦了2015eNet16論壇暨2015“金i獎”頒獎典禮。本次論壇于2015年6月9日在北京798藝術區尤倫斯當代藝術中心隆重召開。
《互聯網周刊》&硅谷動力創始人兼總裁高邦仁在發表致辭時談到：“演講嘉賓的成功案例和商業模式的創新闡述根本的企業價值主張，其實就是做人的基本理念，提供這種分享的機會就是我們論壇特別想做的一件事。現在社會比較浮躁，大家都希望以最快的速度定位客戶，盡快生產出偉大的商業模式，盡快上市等等。這個‘盡快’我認為都是應該的，但是它的背后有各種原因。我希望通過這一場交流，大家能找到背后的創新源泉和熱情，這也是我們基本的定位。”
正是在這樣的理念指引下，主辦方確立了論壇三輪對話環節的主題以及相關的實質性問題。來自生鮮電商、數字營銷、婦幼母嬰、在線教育、云計算等領域的十五家企業代表參與了對話。
為了共同探討和解決生鮮產業鏈上諸多環節的問題，中糧我買網副總經理朱璋、優菜網CEO趙亞愚、依谷網CEO江楠、大食品聯合創始人陳玨銘四位嘉賓圍繞“電商如何聯接家庭廚房”的主題闡釋了各自的主張和觀點。對于“家庭服務如何精準地與人對接”、“如何把優勢推廣至用戶”等相關問題，康大預診CEO陸偉明、辣媽幫副總裁楊俐、艾德思奇高級副總裁孫澤鋒、有孚網絡副總裁呂鑫、品友互動副總裁王愛飛、歡否CEO黃歡六位嘉賓展開了深入探討。而作為社會責任感的塑造者，麥子學院CEO張凌華、魔方格CEO楊成夫、思酷教育副總裁李智、象云CEO王熠、理臣教育CEO李亞這五家在線教育企業主要就“在線教育的精神實質”以及“品牌成長歷程”進行揭示與交流。
鑒于這些企業所付出的努力，為推動行業進步所做出的貢獻，論壇在三輪對話過后為中糧我買網、艾德思奇、金山云等十七家企業頒發了各類獎項。
互聯網的時代，各行各業都不再單槍匹馬參與作戰，勢單力薄的企業需要借助“連接”的力量獲得成長和發展。而面對與機遇并存的挑戰，企業的經營者必須認真的修煉內功，提高自身的修養，完善自身的價值觀建設。本次論壇因為嘉賓們的獻言獻策和價值共享，所以，在有限的時間內卻有無限的靈感火花迸發，豐富的正能量和積極思想得到傳遞。
1.1企業管理現代化以實現社會、組織和個人的共同均衡發展為目標正如管理學家巴納德所指出，整個社會就是一個協作系統，是由物質、社會、人以及組織這些子系統構成的，在變化的環境中，承擔最優化其他子系統，維持協作系統均衡這一有意識的管理職能的，就是以企業為代表的正式組織。這一職能角色的意義在知識經濟時代背景下得以彰顯，現代企業經營者在創造更多價值的同時，開始持續改進和平衡各方利益，并與政府、公眾與非營利性機構一起努力構筑健康和諧的社會環境。因此，實現組織與社會、個人均衡發展的目標，既是由企業自身性質所決定，也是現代化背景下企業的一種自覺選擇。
1.2企業管理現代化的實質就是創新技術創新是企業實現企業管理現代化的突破口。隨著知識經濟時代知識生產力水平的提高，技術更新速度加快，產品生命周期縮短，企業間競爭也相應加劇，如果繼續采用價格競爭和規模競爭手段，則會使個體企業的市場空間逐漸逼仄，生存環境日益惡劣，而新技術帶來的經濟租金和高附加值使現代化背景下的傳統企業得以突破這一困局成為可能，而且企業普遍的技術創新會推動整體產業逐漸向高層次、高技術的產業價值鏈的升級，從而創造更加廣闊的產業價值增值空間。要特別指出的是，企業技術創新必須要以企業現在擁有的要素為基礎，現代化的技術創新并不意味著就要完全以機器和設備來替代人力資源，這樣做的結果是以犧牲人的發展為代價的，這與現代化企業追逐社會、組織和人的共同均衡發展的目標相悖。商業模式創新是企業管理現代化的核心。企業管理的核心任務是創造價值，但是知識經濟體系已經改變了價值創造的方式。企業只有開辟新的收入渠道、重構價值網絡、重塑商業模式才能實現顧客價值和企業價值目標的雙重實現。新型商業模式更強調企業之間的合作，過于關注價值在焦點企業、供應商、競爭企業、消費者之間的分配只會導致企業競爭行為的加劇，從而喪失顧客價值和企業價值，而對價值的共同創造的動機則使企業主動選擇和其他主體的合作，這種基于競爭和合作的邏輯使企業更加關注價值的創造。
商業模式的創新可以從多個方面，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，如調整或引入新的網絡組織參與者，引入新的用戶，設計新產品、改善產品性能等等。也可能包括要素間關系的變化，如重新設計和優化網絡組織之間關系，改變參與者在網絡組織中的角色和功能等等。管理創新是企業管理現代化的關鍵。管理創新包括管理方法和組織架構的創新。管理方法的創新是指把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、或管理要素組合）引入企業管理系統以更有效地實現組織目標的創新活動。管理創新可以體現在戰略管理決策上，如戰略聯盟、戰略平衡計分卡等創新性的戰略管理思想和方法。也可以體現在各個業務層面的管理中，如在生產管理中，為了及時、迅捷、合意地滿足消費者的個性化需求，企業可以采用準時生產、資源制造計劃、最優生產技術、柔性制造系統、精益生產、敏捷制造等新型生產管理技術和手段。而組織架構的創新是指現代企業根據其戰略目標和任務及內外環境的變化，而對企業組織結構的構成要素進行新的組合、構建和創新。
1.3企業管理現代化以信息技術為依托日本管理學者野中認為，在知識經濟時代，現代企業成功的關鍵在于能創造新知識，并在企業內和企業間迅速擴散新知識。以上提到的技術、商業模式和管理創新其本質都是企業知識的生產與再生產，對企業知識能否進行有效管理已經成為企業創新是否成功的關鍵因素,而知識管理的有效性又很大程度依賴于信息技術的發展和運用，因為只有在信息共享的條件下，才能有效地產生新的知識并擴散知識。但是知識管理并不等同于信息管理，因為一般所說的信息管理主要側重于信息的收集、檢索、分類、存貯和傳輸等，信息要轉換為知識，還要和人類認識能力的結合。所以，企業要實現管理現代化，必須以人力資源開發為基礎，以信息為依托，通過數字化、網絡化、信息化實現信息共享，為高效率地產生新的知識打下了堅實的技術基礎。
2企業管理現代化的特征
動態性。所謂管理現代化只不過是學者從研究目的出發而做的一種人為的劃分，假如說企業管理現代化始于知識經濟時代的開啟，但是這個進程卻沒有終點，因為對于當下來說，任何時點都是“現代”。所以企業管理現代化的進程是伴隨著經濟的、社會的、技術、文明的深刻變化而動態地演化。
系統性。雖然創新是企業管理現代化的本質和主要活動，但是企業管理現代化的外在特征并不表現為某個企業局部的技術或商業模式的革新，甚至也并不體現為單個企業整體的運營效率和投資效益的提高，而是最終體現在給整個系統增加的價值和收益。而要達到這個目標，其關鍵在于企業是否能和社會系統、人的系統、物質系統之間的交換達到平衡。
開放性。企業管理現代化具備開放性的特征，一是體現在對內開放，企業打破內部的等級間的藩籬和職能部門間的區隔，實現知識和信息在企業內的無阻礙流動。二是體現在對外開放，企業通過建立和供應商、經銷商的戰略聯盟，拓寬和消費者溝通渠道和溝通界面，實現知識和信息在企業間的低成本交換。
復雜性。在知識經濟時代，企業間關系不都是簡單的你死我活的競爭關系，而是構成了一個“共同進化”的商業生態系統。在企業的商業生態系統中，為了企業生存和發展，彼此間應該合作，努力營造與維護一個共生的商業生態系統。這個系統是一個復雜動態的混沌系統，系統的穩定與均衡決定企業發展，而企業的發展又反過來影響系統。正是這種反饋性和因果模糊性導致企業現代化管理的復雜性。
農民是最大的市場信息服務對象群
隨著我國農業產業結構逐步調整,農民收入中直接從農業生產得到的比重下降,產后加工增值比重加大,各種商業服務、副業和服務產出加大,農業產業化的信息服務要求也更加突出。涉農群體對信息服務方式的需求發生了新變化,特別是種養大戶、購銷大戶、農民專業合作社、農業龍頭企業等農業生產經營主體,急需通過電子商務等手段及時獲取市場行情,降低營銷成本,提高生產經營效益。但是,優勢農產品、產業化、特色農業、觀光農業等,這些經濟活動的商務信息服務要素多不在農業上,農民成為社會信息服務體系中最龐大的市場信息服務對象群。
近年來,面向生產者、消費者的電子商務模式日益創新,基于網絡的數字化產品與服務不斷涌現。隨著農業互聯網的普及以及農村網民數量的增長,全國各地建設的各類涉農網站中,農業電子商務服務所占比重呈直線上升趨勢。據“農業網站百強評選”的統計,2004年參評的433家農業網站中提供電子商務服務比例為11.4%,到2008年已經上升到在1458家參評網站中占67.5%。
電子商務帶來產供銷模式的深刻變化
電子商務平臺對農產品供應鏈的支持,從目前看還是局部的、零散環節的,基本屬于農業信息化的項目,是信息技術的應用問題,但從長遠看會帶來農產品產供銷模式的深刻變化,推動企業經營商業模式的更新。電子商務對各行各業的影響都經歷了類似過程,不過速度和變化程度有所不同,農業也不會有更多的例外。
當前農業部門的信息化除了信息基礎設施的建設外,政府需要通過規劃架構,建設一個綜合性的商務信息服務支持系統,來提供信息傳播。2007年,國家發改委和國信辦聯合編制的《電子商務發展“十一五”規劃》提出了“按照政府推動與企業主導相結合、營造環境與推廣應用相結合、網絡經濟與實體經濟相結合、重點推進與協調發展相結合、加快發展與加強管理相結合的發展思路”,為引導發展現代農業生產方式,搞活農產品市場流通和促進農產品銷售提出了具有方向性、建設性和操作性的指導意見。
農產品電子商務平臺的交易數據實時提供農產品動態交易信息,不僅可以及時為農民提供信息服務,指導經營和生產,而且可以為政府宏觀經濟決策提供精準依據。除此之外,根據平臺的記錄可以對農產品流通全過程進行追溯,提高農產品交易整個過程的透明度,有效促進農產品質量安全的監控工作,從而有效控制產品的質量。因此,各級農業部門都應當十分重視電子商務,積極摸索和開發電子商務信息服務方式,進行農產品供應鏈管理等課題研究,加快建立現代化農業生產與經營的新型業態。
鮮活農產品供應鏈能否找到可行的商業模式
所謂商業模式,是指某行業領域中產品流、服務流、信息流所組成的體系結構,這個體系結構同時描述了不同商業參與者的角色、收入來源及潛在利益。商業模式會深刻影響供應鏈條中各個不同角色或利益角色的生存方式。任何先進的要素(如產品、資源、技術平臺)如果不能融入(或轉化為)可行的商業模式都會生存艱難。因此,鮮活農產品供應鏈要在構建可行的商業模式上考慮得更具體,要切實分析各個參與角色在電子商務供應鏈中生存的價值,或者說其市場定位點。互聯網的商務模式很多,現實中各行業向電子商務和網絡服務轉型都經歷過不少曲折,并仍在摸索,得以生存的網絡服務商無一不是尋找到了自己的市場定位。
因此,農超對接、端到端的服務、第三方服務等因素都可能帶來商業模式的創新和變動,與之相關的問題也需要考慮,各種示范項目不光要做技術平臺的試驗,更要對各個參與角色活動及關系的變動進行觀察、梳理和歸納,進行有利的商業模式實驗。
農產品電子商務是否優于現有流通網絡
鮮活農產品是消費者的衣食之源,鮮活農產品流通網是城市的基礎生存網,目前自然形成的物流網又雜又多,電子商務平臺究竟該如何提供支持?是另組鏈條還是嵌入其中?可能還要做些深入分析。從農戶入手直到消費者,用電子商務平臺打造全程供應鏈的概念是正確的,但這里的“全程”不會都是“從零起步”,而是一個電子商務模式向傳統模式“滲透”、推動其轉化的過程。這不可避免地會與現有的流通網絡發生碰撞,出現一些利益糾紛。盡管電子商務應用的潛力很大,但現有農產品流通網已經很發達或較成熟,目前建立電子商務平臺相當于從傳統渠道中“搶食”,如果比較效益不明顯、競爭力不足,恐怕難以獲勝并持續獲益。
鮮活農產品種類繁多,供給和需求環境復雜,物流量大,建立供應鏈的難度比絕大多數產業要高。同時,目前鮮活農產品流通的傳統模式并不等于都是落后模式,它本身還在建設發展階段,產地批發、銷地批發、銷地市場、配送及超市的多級渠道歷經多年逐步形成,有些已經成熟化,有些還在隨著農產品基地、城市化建設和交通環境改善而不斷完善,供應鏈中容納了大批的企業和勞動力就業崗位。這也是全程供應鏈物流環節必須要考慮的基礎。
鮮活農產品電子商務的成功策略
鮮活農產品是關系民生尤其是農民利益的基礎產品,我國目前的條件下,鮮活農產品供應鏈建設除了政府支持之外,還需要各個供應鏈主體的支持和配合,尤其要激活企業組織的積極性。有重點地選擇切入點,做出成功產品,進行正確的目標選擇,在供應鏈創新中注重技術平臺和服務組織環境的同步建設都是不可忽視的成功策略。
你發現了嗎？中國本土的創新成果已經滲透到人們生活的方方面面：情侶騎著“摩拜單車”一起上班，地鐵里有了鮮榨橙汁自動售貨機，信用卡全面out，幾乎所有支付都可以通過手機進行……
但是，中國式創新已經“成型”，可以走向世界了嗎？
目前，中國企業主要關注的還是下游的研發――這里的研發執行起來更快，可以形成大量外部的合作，同時主要關注的是市場。
在中國，用這種方法進行創新和調適，以削減成本，是非常有效的。小米就是一個很好的例子――通^提供性價比高的設備和服務，實現了快速增長。
我們預期，中國企業會把“創新以削減成本”的模式持續下去。
更重要的是，中國企業之間也在不斷彼此仿造，這形成了一種生產的常態：一旦某家企業有了創新，它的競爭者們會快速地復制創新者的產品，創新的勢頭因此被持續下去，形成整個行業的創新潮。這在互聯網、移動通訊和電子游戲行業中體現得特別明顯。
行進在創新道路上的中國，最重要的增長引擎就是中國人普遍的堅定不移的市場導向和創業精神。他們以一種實用主義的態度努力拼搏，愿意與精通互聯網的城市消費者一起實驗。
特別值得一提的是，與西方相比，中國創業者對“創新”的理解更具實用性，由市場導向和對利潤的追逐來驅動。但他們對創新中技術因素的重要性的認識，還比不上西方、日本和韓國。
與此同時，中國企業彼此激烈競爭，消費者中“風尚”蔓延起來如野火般迅猛。因此可以預期，中國引進新產品的速度將會更快，企業品嘗商業成功的時間也會相對短暫。
此外，中國的企業還會非常自然地把產品創新和服務創新結合起來，創新整個商業模式。
所以，要界定“中國式創新”，不能用簡單的口號――中國一方面進步神速，但在很多方面，也還有很長的道路要走。
但可以肯定的是，在中國走向創新大國的道路上，會堅持幾個主要的特色：堅定不移的市場導向和創業精神、國內企業之間的激烈競爭、出色的調適能力和快速的執行能力。
我的第一份職業是從事國際航空服務。從我職業生涯的第一天起就接受新加坡航空的專業服務訓練，從業幾年以后，我開始為航空服務管理人員講授專業服務理念和服務質量管理的相關課程，即使這樣，我還是花了很長的時間去理解什么才是真正卓越的客戶服務。
“專業的服務必須保持與客戶相同的節奏”，一位來自新加坡航空公司的資深教員在一次訓練課上講過這樣的準則。當客戶著急時，你應該表現出緊迫感，讓客戶感覺到你對他處境的關心；當客戶不著急時，你要做到適度的提醒，但不能太直接地催促。
從體驗的角度講，這就是客戶的同理心。專業服務有度不任性，急時不要不緊不慢，閑時不能風風火火，要依客戶的處境和情緒而定。
和客戶一起奔跑
在大多數人的概念中，專業服務就是能體驗到的穿著整齊、舉止得體、談吐優雅等有形感知。那些能夠在緊急情況下做到處變不驚的人多數都是從業多年、訓練有素的業務專家，但專家服務并不等于專業服務，專家處理的核心是問題，服務的對象是人，做到體驗同理心，一點也不比做到形象氣質上的專業簡單多少。
好的體驗與客戶之間是一唱一和的互動，如同中國傳統相聲里的捧哏和逗哏。很多時候客戶自己就能解決問題，只是需要你來營造一個環境、營造一個節奏。客戶著急時能夠與客戶一起奔跑；客戶放松時，可以坐下來一起談天。
數字時代的同理心：跟隨客戶的節奏
數字化改變了商業服務的形態，服務的本質并沒有變化。
數字化帶來服務環境的改變，人員和流程的交互大量被自助設備和應用界面所替代，驅動服務前行的動力不再只是企業主導的流程，客戶主導的操作開始占據更多主動權，客戶的行為成為評價體驗和服務的重要因素，這給數字化服務帶來了至關重要的變化，要能跟隨客戶的節奏。
如何做到跟隨客戶的節奏？下面提出可以遵循的三個基本準則。
體驗節奏的力量之一：讓客戶變得簡單
做到簡單是一件非常不容易的事。在以桌面瀏覽器為特征的PC互聯網時代，我們追求頁面信息的堆砌，在電腦屏幕上展示豐富的信息和內容選擇，門戶為代表的界面信息的復雜度大大超越了常人所能接收和處理的極限。
在移動互聯網時代，這些已經不再見效，甚至成為客戶體驗的累贅，智能移動端的客戶應用需要更加簡單快速的頁面轉換，以更多的手指動作和屏幕接觸來代替鼠標的點擊。
數字化場景下，考慮所有的操作動作和可能的響應，化繁為簡，不僅能夠及時跟隨和響應客戶的動作，更可給出更富智慧的客戶指引，引導客戶學習和成長。做到簡單，不簡單。
體驗節奏的力量之二：參與到客戶之中
傳統的商業服務追求規范和標準化，這是典型的由企業主導服務節奏的商業模式。服務流程的設計往往要考慮多種可能的情況，這使得客戶面對的流程變得異常復雜，往往需要受過訓練的資深業務專家出手才能處理復雜情況。
數字化體驗場景中，客戶通過自主服務實現主要的業務旅程，無論是在線點單、在線支付還是事后的評價，客戶追求的是簡單、高效和快速的體驗。
數字化服務由客戶主導完成，往往不再需要服務專家的介入。在數字化服務場景的設計上，資深的業務專家轉變為服務設計者，他們與專業顧問、界面設計師、技術實現人員一同設計數字化互動的過程，并指引客戶得到最佳選擇。
數字時代，培育用戶來主導一切。體驗的節奏不是強迫客戶削足適履，讓客戶適應企業設計的復雜流程；而是適應客戶的需求，讓企業主動參與到客戶的節奏之中。
體驗節奏的力量之三：行為改變的動力
數字化時代出現了許多全新技術設備和軟件應用設計，這給用戶帶來了全新的體驗感，這種數字體驗的互動不僅是功能學習或是界面交互，用戶的學習行為和體驗操作本身也是對自身行為的一種適應性訓練。
正如蘋果通過iPhone手機實現的那樣，蘋果不僅重新定義了手機，也重新塑造了人們使用手機的行為，人們在學習iPhone的功能、感受iPhone帶來的前所未有的數字體驗感的同時也在不知不覺地改變著自身的行為，現在我們已經適應了觸摸，適應了手指動作，適應了iPhone帶給世界的各種便利。
在數字化環境中，客戶的參與會讓產品和應用邁向更快速的迭代優化過程。正如小米的創始人雷軍講的那樣，小米的系統每周都會升級，這樣的做法讓小米的系統更快地變得更好。這種漸近式的快速迭代改進在培育用戶習慣和適應力的同時，也讓競爭對手的模仿和跟進變得更加困難。
選擇，還是被客戶選擇？
亞馬遜應用分析智能洞察用戶的行為特征，理解和學習用戶的需求和潛在行為，不僅能夠向用戶適時推薦適合的產品和服務來提升購買成功率，而且通過智能體驗學習用戶的行為特征來提升用戶的操作效率和訪問時間，讓老用戶能夠以更少的操作動作和更簡單的流程來完成購買決策過程，這樣的體驗為亞馬遜同時帶來了用戶貢獻和用戶黏性。
在一陣喧囂過后，交過學費的企業開始反思，微信也沒有大師們叫囂的那么“神器”嘛!還真不能做營銷。一個本質是移動IM的東西，怎么可能承載營銷的重任?怎么可能做CRM?又怎么能挽救頹廢經濟形勢下沒有創新產品的企業?又如何變革你那顆從未醒來的傳統營銷模式的心。
訂閱號的推送已經冷卻
自從微信推出訂閱號和服務號后，升級為服務號的大多死掉，因為他們并不能提供什么牛B的服務，維持訂閱號的也搖搖欲墜，打開率下降50%以上。就企業訂閱號來講，無法也無可能將自己做成一個優秀的訂閱平臺。很簡單，問問你自己，你會去關注一個整天推送企業產品簡介的公眾號嗎?
(注：訂閱號為媒體和個人提供一種新的信息傳播方式，構建與讀者之間更好的溝通與管理模式。如我們的SocialBeta的官方微信賬號hisocialbeta就是訂閱號，每天只能向受眾發送1次信息內容。)
服務號只是高富帥的新玩具
目前還留存的服務號，基本上是銀行和運營商，他們有足夠的預算，小則20萬，大則300萬的H5開發費用，推廣費就不說了，有的累積投入快千萬級別了，得來的不是僵尸就是但求獎品的腦殘粉，看著每天下滑的用戶數據，蛋疼得直喊救命。
一位從事新媒體營銷多年的老兵告訴我，以房地產為例，微博和微信為什么有企業愿意埋單，主要原因在于著實讓那些幾年沒有創意的“市場總監”向大老板們請功一回罷了。
而中小企業，就算有數據庫的企業，也并沒有開展“服務”，一方面是騰訊并沒有提供良好的解決方案，另一方面，企業并沒有服務基因，國內的企業依然是“一錘子買賣”的思維。說得好聽點，企業主都是精明的主，之前被微博騙了，這次微信絕不能再上當。
(注：微信服務號給企業和組織提供更強大的業務服務與用戶管理能力，幫助企業快速實現全新的公眾號服務平臺。如招行的微信公眾賬號就是服務號，如果你是持卡人，可快捷查詢信用卡賬單、額度及積分;快速還款、申請賬單分期;微信轉接人工服務;信用卡消費，微信免費筆筆提醒。如果不是持卡人，可以微信辦卡!)
會員卡就是用不起來
按理說，微信是企業會員卡的終極解決方案，“騰訊微生活”的確也給客戶提供的了完整的解決方案，只是錢收得貴點，服務面窄點。后來，就連淘寶也搞個點點出來攪局，可惜還是沒有個泡響。這方面的需求主要是餐飲行業為主，國內的餐飲，要么生意好得要死，晚上都排隊半個小時以上，壓根都不需要什么會員卡，而生意不好的，弄個什么會員卡是無濟于事。
(注：下圖為騰訊微生活業務使用流程)
微信”發現”中打開掃一掃
掃描店內或網頁中的二維碼
用戶獲得電子會員卡
到店打開微信出示即可使用
騰訊不開放?
直到今天，或許未來，騰訊也不會開放用戶數據和用戶關系，要想在微信上做服務，基本上是不可能的。在公眾號沒有良好的商業模式情況下，表情、游戲、支付才是靠譜的商業化方向。作為騰訊來講，支付才是關鍵，至于企業公眾號的各種營銷需求，基本上不在考慮范疇。
消費者不買賬
早在6月份的時候，微信官方數據顯示公眾號有100萬，不知道現在有沒增加到200萬，核心是時至如今，用戶層面知道公眾號的并不多，反而是5.0的打飛機，讓地球人都知道微信其實是個游戲app，公眾號的知名度一直很低，讓企業在推廣微信的時候，難度不小。而所謂的微信支付，也將遇到用戶使用習慣的挑戰，誰叫已經有了個夠牛逼的支付寶呢。
所謂營銷入口只是一廂情愿
之前聽很多專家講到，微信是最能做營銷入口，能把用戶數據進行疊加，對用戶進行最直接的溝通，還能完成數據庫的積累，進行精準營銷。雄歌也在微信運營2.0的理論中，指出精準營銷是微信的終極方案。然而，從目前的市場環境，用戶的接收程度來看，所謂的入口只是從產品屬性上面的判斷，大部分用戶是沒有這個意識，沒有這個意愿。最可怕的是，企業主對這個需求并不大，重視程度遠遠不夠。
歸納起來，微信營銷的火熱背后是中國經濟走勢的“冷靜”，中國企業的迷茫，他們需要高科技要改變自己，半年過去了，他們發現，誰也救不了自己。
問題在哪里?
大家都看到小米營銷的成功，看到電商的火熱，看到互聯網在沖擊傳統行業，但大多數的企業在思維模式，營銷理念上沒有互聯網化，就拿微信來說，他們只把他當成一種工具，用于宣傳和傳播，并沒有真正的運用到企業產品的設計，用戶的調研，渠道的推廣，市場的反饋，也就是說，他們的產品和運營還是老樣子。
通用現象：在美國能源供應充足的情況下，沒有石油危機意識的通用主要發展的都是傳統耗油量大的SUV等車型，與節能減排的世界潮流相背而馳，在能源價格上漲大勢下，美國汽車產業自然會陷入困境。同時，通用對于新產品的研發又過于超前，10年來，它對開發新能源車傾注了全力，然而通用的孤軍突進，完全未考慮全球能源結構的轉變。
思考：在傳統產品市場上忽視市場主流需求，在新產品市場忽視現實情況，最終導致通用落敗。類似情況也曾發生在中國藥企身上。從本世紀初國家發改委首次大規模降價以來，無數藥品遭遇了藥價危機。曾有企業主打產品降價80%，但研發的另一個首仿藥才投放市場不久，尚未成熟，需要培育，企業青黃不接，險遭淘汰。當然，經過20多次強行降價，中國藥企盡管叫苦不迭，卻好像已經適應。但是，當更大的危機來襲時，企業就不得不做出脫胎換骨的考慮。
事實上，中國藥企的生存環境多年來一直相對優越，引得全球無數藥企覬覦并積極挺進。曾有業內專家在《英國：品牌藥步履維艱》一文中認為，英國品牌藥“天時地利人和”盡失，而中國市場盤子大，在新醫改政府巨額投入的承諾下，幾乎沒有人認為中國醫藥市場不會繼續放量增長。然而，鮮有人看到客戶需求的結構性、漸進式調整。這樣一個調整，對于國內許多藥企而言，無異于“冰河時代的來臨”，適者生存的自然法則將淘汰無數沒有能力適應變化的企業。
拿目標市場是醫院的藥企生存狀況來說，由于新醫改方案明確了醫保制度改革的方向，是“完善支付制度，積極探索實行按人頭付費、按病種付費、總額預付等方式”，醫務人員的價值觀和需求即將在不遠的將來發生變化，藥企不得不未雨綢繆。真正擁有產品療效優勢、擅長專業化推廣的企業，或擁有品牌的普藥企業，才有可能生存并發展壯大。
給我一個不倒的理由：重視主業運營質量
通用現象：在消費者需求發生變化之時，通用未能及時優化產品，而是優化商業模式，繼續強推原有的大排量汽車。通用選擇與金融業合作，通過提供給消費者更多的購車貸款，以達成銷售。于是，表面上通用銷售很火，賬面利潤依然喜人。但當2008年金融危機到來時，大規模的失業潮出現，進而影響了消費者的消費力和消費意愿。很多人不再具備還款能力，更不敢在這個節骨眼上借錢買車。通用本想通過華爾街融資渡過難關，但銀行系統自身難保。
思考：由此可見，如果企業忽視主業運營質量，一旦運營環境大變，原有經營條件缺失，企業倒下就在所難免。國內許多曾經輝煌一時的藥企又何嘗不是如此。筆者在《中國藥企無緣全球市場析因》一文中談到，三九由于連續無關多元化，兼并的企業大部分卻管理不善，大面積虧損，一兩百億元的資產都需要輸血，上市公司便成為“提款機”，當企業運營環境發生變化時，尤其趕上“嚴打”，上市公司的錢還不了了，資金鏈斷裂，一聲巨響，巨人就倒了。華源倒下之前，總是想方設法買企業，專心致志地做并購與整合，而不注重主業運營質量的提升，一次“欣弗事件”，便轟然倒塌。
又如中國許多醫藥商業企業，配送的主業本身幾乎不賺錢，或者根本不靠主業賺錢，其運行的商業模式卻有模有樣，公司仍辦得風風火火——靠“承兌”賺點、靠“走票”不勞而獲、靠擠占經銷商貨款投資獲利、靠圈地增值等。新招標政策的出爐，以及即將出臺的新的藥品價格管理辦法，“走票”賺錢是不可能了，金融危機下投資不賠本就不錯了……可以說，無數商業特別是中小商業已步入死胡同。筆者最近在業內聽說了兩起小商業將“過票”的錢攜款潛逃的事，每起金額超百萬元。沒有配送主業的商業公司，還是趁早賣地關門或轉型，因為運營環境已大變。
多品牌誘惑：關注繁榮背后的實際競爭力
通用現象：從創始人杜蘭特開始，通用的多品牌戰略是天然而成的。杜蘭特的瘋狂兼并重組，先后將凱迪拉克、別克、雪佛蘭、悍馬、GMC等多個品牌納入麾下。表面上看，繁榮而強大。然而，多品牌戰略致使通用品牌定位交叉重疊，造成多個重心并存，從而降低管理效率。同時，品牌越多，公司管理層對于每一個品牌分配的精力、時間、財力都會減少，但一個品牌的打造與時間、精力、財力的投入是成正比的。于是，多品牌戰略使通用擁有了多個重心，但每個品牌的競爭力卻有所欠缺。
思考：從保障人民生命健康的角度看，醫藥企業數量過多，既會造成產能的浪費，也不利于監管。因此，從國家意志及新醫改政策來看，加強行業集中度是大勢所趨。于是，肯定會有企業被兼并重組，有企業主動去兼并，“多品牌現象”也將出現在中國藥企中間。當然，兼并是企業短期內快速成長的有力武器，許多強大的公司都曾經或一直在使用這把利器，但如果頭腦發熱，兼并后不善加管理，后果是很嚴重的。國內的德隆、三九、華源等就是前車之鑒，現在國外又多了一個通用。在行業轉型調整期內，中國藥企要接受教訓，在大企業狂歡盛宴到來之時，保持冷靜與務實，處理好企業壯大與多品牌發展之間的關系。
