時間：2023-07-28 17:31:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：商業模式；創新實施；核心戰略
一、商業模式的概念研究
商業模式（Bussiness Model）起源于1957年，到本世紀才飛速發展。Osterwalde等認為商業模式可以分三類：一為概念描述型，分信息流、服務流以及產品流，因為存在潛在收益，所以扮演不同角色。Jonas和Thomas一致認為應該包括企業戰略，組織框架，核心競爭力和價值鏈；二為抽象型，描述一些共同特征，包括消費者、供應商、債權人之間的關系；三為特定真實型，描述特定的模式，包括Dell模式、eBay模式等其他模式。翁君奕（2007）將商業模式定義為核心界面要素組合，核心界面認為任何商業模式的前提條件是構件合理性。但是羅珉等認為，商業模式是以基礎條件等進行運作。
二、要素型商業模式研究
（一）、商業模式的構成要素
商業模式概念高度不一致致使構成要素也不統一。具有代表性的有，JonasHedman等認為應包括組織資源、競爭者和顧客等等。加里·哈默爾認為應包含以下四個方面：價值網絡、核心戰略、戰略資源與客戶界面。另外一些具有代表性的概念是Amit和Zott提車的商業模式三要素，內容、交易控制和結構。同時代的Afuah和Tucci提出商業模式應包含收益、能力、顧客價值等等，在網絡上可應用在傳統的商業模式中。
（二）、商業模式的類型研究
起源于電子商務的商業模型可分為B2C和B2B兩種類型。Morris依據企業成長期不同分三層次，分別為基礎層、特有層、規則層，每層包括六要素。基礎層表示在導入期、特有層表示成長期，規則層表示成熟期。黃培、陳俊芳認為應分三層次，分別是內中外三層。從本質上說，商業模式蘊含著企業價值的創造。
三、商業模式發展核心戰略研究
（一）、市場機會拉動力
商業模式為了抓住市場機會從而產生動力。Lindgardt等（2009）認為，創新能帶來企業特有的商機，通過結論得出，經濟倒退蘊含無限商機，可以讓企業重煥生機。因此，他們得出結論，在金融危機時刻，公司對商業模式創新性的高度一致認可。特定時期創新行為更加重要，也更能解釋。創新煥發企業的動因很多，其核心就一個：實現企業價值最大化，其他都是外在形式。
（二）、商業模式亟待創新
為了適應瞬息萬變的商業環境，企業必須不斷創新。Malhetra（2001）認為，事先驅動的商業模式更能適應連續、動態、激進的商業環境變革。Sosna等（20l0）認為特定商業模式的持續性應從長遠角度來看，只有持續不斷的創新才能使企業立于不敗之地。雖然國內外眾多專家學者認同此點，但商業模式的內在機制未得到很好的解釋，影響其企業創新。
（三）、商業模式發展的核心戰略
以價值創新為靈魂、以占領客戶為中心、以經濟聯盟為載體、以應變能力為關鍵、以信息網絡為平臺的商業模式突破性發展的靈魂在于價值創新，借助商業模式這個平臺實現價值最大化。在消費者看來，考慮眼前利益，從這個角度去觀察，只有把競爭視角深入到用戶中，才能進入到競爭空間；王雪梅等指出：商業模式的發展核心是以經濟聯盟為載體，但是由于我國目前存在的價值曲線來看，其中1/3來自企業內部，2/3來自企業之間，他們彼此之間通過合作，創造更大的價值和形成更強競爭力。伴隨商業模式的不斷創新，脫離信息網絡，企業最終將無競爭力可言。（作者單位：江西財經大學會計學院）
參考文獻：
[1] 翁君奕.商務模式創新[M].北京：經濟管理出版社.2004：14—16.
關鍵詞：寵物可穿戴設備；商業模式
中圖分類號：TN87 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-02
引言
2013被譽為可穿戴設備的元年[1]。這期間Google推出智能眼鏡Google Glass，Google智能眼鏡的預示著可穿戴設備的黃金時代終于到來[2]。2014年上半年全球可穿戴設備出貨量超600萬部，并將以78%的復合年增長率激增[3]。雖然在數量上還無法比擬智能手機，但可穿戴設備儼然已經引發科技公司、和設備制造商及消費者的廣泛關注。在可穿戴設備受到業界追捧的同時，可穿戴設備的市場依然沒有完全打開。很多消費者出于新鮮感而購買可穿戴設備，設備本身的功能沒有真正抓住用戶的剛需[4]。在這種投資者熱情高漲市場反應冷淡的情況下，寵物可穿戴設備垂直市場顯示出巨大的商機。根據易觀智庫的《中國互聯網寵物服務市場專題研究報告2015》，在2014年，中國寵物市場的規模達到1058億人民幣，十年間的復合增長率達59.5%，2014年全國寵物數量超過1.5億只[5]。學術方面，專門針對寵物可穿戴設備的商業模式研究少，難以找到權威、全面的研究論文或報告。基于以上背景，本研究以寵物可穿戴設備為研究對象，探究寵物可穿戴設備商業模式，研究成果對寵物可穿戴設備的產品定位和推廣有指導意義。
一、可穿戴設備及寵物可穿戴設備定義
可穿戴設備是計算機技術、通信技術、和微電子技術發展結合的產物。可穿戴設備萌芽于20世紀60年代[6]，隨著計算機軟件和硬件技術的發展1994年Steve Mann研制出一個可以無線上網的頭戴式攝像機，有點類似與今天的Google Glass。因此Steve Mann也被稱作可穿戴設備的鼻祖[7]。他在1998年發表的《可穿戴計算機的定義》（definition of“wearable computer”）的著作中對可穿戴設備下了如下定義：“A wearable computer is a computer that is subsumed into the personal space of the user， controlled by the user， and has both operational and interactional constancy， i.e. is always on and always accessible.” [8]
“可穿戴設備是由用戶個人身體穿戴的計算機設備，它受用戶控制，運作和交互是持續運行并且可以持續獲取信息。” [9]
隨著技術的發展，可穿戴設備接入移動互聯網后新增了云端數據存儲、數據分析、顯示等功能，可穿戴設備也有了更豐富的含義。寵物可穿戴設備是可穿戴設備在垂直市場的新應用。由此可以總結寵物可穿戴設備的定義：寵物可穿戴設備是可穿戴設備的一種，它是給寵物使用的一種便攜式設備，不僅包括硬件設備，更包括了通過軟件數據的計算、存儲、交互、輸出等各項功能。
二、寵物可穿戴設備分類及特點
寵物可穿戴設備作為可穿戴設備在寵物垂直領域的應用，是目前可穿戴設備在同質化困境中做出的差異化的競爭選擇。一方面，在技術和設計上可穿戴設備都在人的領域e累了經驗，為寵物領域的應用提供可行的借鑒。比如：GPS定位技術、計步、卡路里消耗等技術在人類使用的設備上的應用已經非常成熟。設計上的可穿戴設備在給人使用的領域產生了眼鏡、手表、手環、服飾等多種應用形式[10]。另一方面，寵物領域不受資本寒冬影響，市場規模不斷擴大。2013年寵物行業的規模已經接近300億元，2015年規模已達到500億元，同時保持著30%以上的高速增長。據估算，未來的寵物市場規模可達千億。廣闊的市場前景，催生了寵物可穿戴設備的誕生。
目前寵物領域的可穿戴設備主要通過把移動互聯網、專家系統、大數據處理等技術結合起來給寵物和主人提供服務。
三、寵物可穿戴設備商業模式分析
隨著移動互聯網時代的到來，寵物可穿戴設備企業開始將設備接入移動互聯網，使收集到的數據得到更好的利用。一般來說寵物可穿戴設備分為三個部分：第一部分是用于收集基礎數據的硬件。第二部分是與之相配套的手機APP，用戶可以在APP上隨時查看數據和使用一些附加功能如：商城、社區、百科等。第三部分是數據云存儲平臺。有了這三部分可穿戴設備收集到的數據可以形成一個使用閉環，其商業模式在此基礎上，結合移動互聯網可以演化出以下五種模式：低成本硬件銷售模式、O2O平臺傭金模式、寵物商城模式、大數據服務模式、寵物社交加精準廣告模式。而根據產品的生命周期從進入期到成長期、成熟期、衰退期，寵物可穿戴設備企業可以采用不同的一種或者幾種商業模式。
參考文獻：
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[7]王玉潔，姚允聰，王懷威等.可穿戴設備計算機及其在農業領域中的應用[J].北京農學報，2005，20（3）：77-78.
[8]徐迎陽.可穿戴設備現狀分析及應對策略[J].現代電信科技，2014，8（4）：74-75.
關鍵詞：產品組合 聯結 角色 功能
引言
創新包括技術創新、管理創新及模式創新。商業模式創新屬于模式創新的范疇，是驅動產業升級的主要力量。商業模式是面向共同目標市場提品或服務的利益相關者組成的價值交易結構。商業模式是一種關系結構，價值要素之間是緊密聯結的，形成一種結構模式，這種結構模式就是商業模式。商業模式創新就是重構價值交易的關系模式，使新的模式更具有市場效率。企業間的競爭本質上是其參與的商業模式之間的競爭，商業模式內部的企業則是一種合作關系。
商業模式是一種價值交易系統，從價值角度分析，商業模式包括價值目標、價值載體、價值創造幾個子系統。其中，價值目標子系統研究市場定位及市場組合模式，是商業模式構建的邏輯起點；價值載體子系統研究價值載體，即產品（本文所指產品包括實體產品、服務、創意等無形產品）的組合模式及其市場功能；價值創造子系統研究價值創造主體之間的關系模式。本文主要對價值載體的組合原理與典型模式進行分析。
系統視角下的產品組合思維
產品是價值要素，是價值交易的載體，產品之間的關聯度、關聯模式，即產品組合方式會顯著影響價值交易的效率。如何建立產品要素之間的聯結，組合產品形成一個有機的價值載體系統是商業模式構建的核心任務之一。
根據系統原理，相互關聯的要素構成系統，要素之間聯結越緊密系統性越顯著，反之，機械性越顯著，通常把那些聯結比較緊密的要素體系視為系統，比較松散的要素體系視為非系統加以研究。比如，從研究社會心理學的角度看，大街上的人群一般視為非系統，而一個學校的學生和教師則被視為系統。
那么，商業模式內產品之間會有怎樣的聯結呢？可以從毫無關聯到緊密聯結形成一個完整的譜系。本文以生產打印機的企業可能的產品組合為例說明產品之間的關聯性與系統化程度之間的關系，如表1所示。
打印機與墨盒由于使用上的配套實現了功能上的關聯，但如果打印機與墨盒單獨定價的話，它們的關聯性就未能實現最大化市場效率。其實，還可以以價格為紐帶進一步深化它們之間關聯程度，如圖1所示，這樣的關聯定價在與其他商業模式競爭中具有高度的靈活性。
綜上所述，企業在構建產品體系時必須具備系統思維，建立產品之間的有機聯系，才能更具競爭力，否則產品就是“一盤散沙”，各自為政，資源就得不到高效利用。
產品組合基本原理與方法
（一）產品組合基本原理
根據系統原理，如果要素之間能夠形成有機聯結及合理的結構，則系統就可能從整體上表現出“1+1>2”的效應。之所以能夠表現出這種效應，關鍵在于組成系統的要素不僅具有獨立的功能與角色，而且要素之間還形成了緊密的分工與協調機制，它們各自的功能與角色是互補的，而不是簡單的競爭關系。系統要素之間既分工又合作，形成一個有機的整體。而機械系統的要素間則是孤立的、機械的，缺乏聯系性，要素的功能與角色相互獨立，彼此競爭，缺乏互補性。比如，“打印機-飲水機”產品組合就是缺乏有機的聯系性，而“打印機-墨盒”組合的系統性則較強。
（二）產品組合方法
根據系統原理，產品組合就是對產品要素的結構、角色、功能及聯系紐帶進行系統化的設置，使產品之間形成有機的聯結系統，使產品組合發揮出“1+1>2”的系統效應。因此，產品組合方法應遵循下列步驟：
1.結構形式選擇。相互聯結的產品會形成一種結構形式，結構形式是產品要素秩序性的體現。機械系統內部的要素之間是雜亂的，缺乏秩序性，缺乏協調與配合，難以體現整體效應。結構形式是多樣化的，商業模式的設計與選擇包括優化、創新產品組合的結構形式。典型的產品結構形式包括系列化模式、產品金字塔模式、主題模式、互補模式、選配模式等。
2.聯結紐帶設置。產品要素之間通過什么紐帶進行聯結是產品組合的核心問題，相同的結構形式內部的聯結紐帶可能不同，比如同樣是系列化產品結構，可以通過產品“功能”進行系列化，也可以通過“款式”進行系列化（顏色、形狀、容量等），還可以按照“質量”進行系列化。典型的產品聯結紐帶包括產品原理、功能、形式（風格、款式、包裝等）、銷售渠道、消費偏好、消費主題、消費情感等。還存在許多的聯結紐帶，這需要企業去洞悉與發現其中的內在聯結，創新聯結紐帶，使產品組合得以深化。
3.功能與角色配置。除了獨立的發揮自己的功能外，組合產品還彼此配合、相互協作，通過扮演不同的市場角色使產品群體得以發揮出整體的系統效應。比如“打印機-墨盒”組合模式中，可以將打印機定低價，以吸引消費者購買該品牌打印機，墨盒則可以采用適當高價策略。這一組合策略中，打印機扮演的是“誘餌”角色，承擔的是“跑銷量”功能，而墨盒扮演的是“主打”角色，承擔的是“利潤”功能。產品的功能與角色需要企業根據市場特征和競爭對手的策略進行綜合設計和精心配置。
通過組合，產品群可以實現共享研發、生產、渠道、促銷、客戶等資源，實現市場互補，實現價值多元化組合，從整體上體現“1+1>2”的系統效應。
典型產品組合模式及市場功能實證分析
根據上述產品組合的系統原理與方法，產品要素是按照“結構-紐帶-角色-功能”的邏輯進行組合的，作為價值載體，產品組合模式是商業模式的基本范疇之一，從本質上講，商業模式創新中的價值載體創新就是對產品組合結構形式、紐帶、角色的創新，最后體現為市場功能的差異化、高效化。產品組合模式多種多樣，但都遵循“結構-紐帶-角色-功能”的組合邏輯。本文按照這一邏輯分析典型的產品組合模式。
（一）系列化組合模式
系列化組合模式指在產品原理與功能相同或相近的基礎上，根據消費需求的差異而進行的特色化和差異化所構成的產品組合模式。寶潔公司的產品組合就是典型的系列化模式，其中有洗發護發系列，包括飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌；護膚美容系列，包括玉蘭油等品牌；個人清潔系列，包括舒膚佳、激爽等香皂品牌；口腔護理系列，如佳潔士等牙膏品牌；織物家居護理系列，如汰漬、碧浪等洗衣粉品牌。這些產品在原理及基本功能方面存在共性，但又滿足的是不同的清潔衛生需求。從結構形式上，系列化產品表現為并列的直線結構；產品系列間的聯結紐帶是產品原理與功能；從角色配置上看，產品分別承擔各自的獨立角色，但又相互補充，圍繞“清潔衛生”功能形成統一體。
系列化產品組合的市場功能體現為兩個方面，一是滿足市場相似或相近的多樣化需求，充分占領了市場，使品牌資源得到充分利用，寶潔公司的多品牌策略在產品組合下取得了極大成功；二是系列產品間共享了研發、生產、渠道、促銷等資源，使得資源得到了集約化利用。
（二）產品金字塔模式
顧名思義，產品金字塔模式就是按照“檔次”高低組合產品的一種模式，形成從高檔到低檔的產品結構。在塔的底部，是低價位、大批量的產品，在塔的頂部，是高價位、小批量的產品。這種模式的典型代表是法國歐萊雅的多品牌產品結構，通過一系列的收購，巴黎歐萊雅集團的產品組合已經形成了高中低端產品構成的金字塔模式。金字塔內部的品牌決不僅僅是不同價位產品的簡單羅列，而是一個有機的系統：高檔的蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉品牌的角色是核心產品，功能是賺取利潤；而中檔的卡詩、薇姿等品牌則作為主打產品起到跑“量”的作用；處于金字塔底端的低端品牌則作為“防火墻”角色，可以有效阻礙競爭者的進入，保護頂部產品的豐厚利潤。
（三）主題模式
主題模式是指圍繞某一消費主題而構建的產品組合模式，在該模式中，盡管產品的原理、功能及消費特征等方面差異很大，但產品間卻通過某一核心主題緊密聯結在一起。比如迪斯尼經營的產品與服務包括動畫片、玩具、服飾、主題樂園、演出服務等眾多項目，這些產品看似跨度非常大，毫無關聯，其實它們通過“快樂”這個主題緊密聯系在一起。動畫片（Tom &Jerry卡通形象）的角色是“前鋒”與“后衛”，承擔吸引并保留消費者的功能；玩具、主題樂園及演出服務則是“主力”，依靠它們賺取利潤。事實上，迪斯尼圍繞“快樂”主題，以“卡通”形象作為紐帶還在不斷開發延伸需求，使品牌價值不斷增值。
（四）互補模式
互補模式即所謂的“刀片-剃須刀”模式，是指兩種或兩種以上的產品在使用上相互補充，缺一不可。比如前文提到的“打印機-墨盒”組合，通過使用功能和價格等紐帶將產品緊密結合在一起。
（五）選配模式
選配模式是以一種產品為主力產品，其他附屬產品則作為主力產品的選配品，而非必需品的產品組合模式。比如汽車作為4S店的主力產品，而導航儀、保養、維修、車飾品等則作為選配品。除了汽車外，消費者可以選擇汽車品牌4S店提供的選配品，也可以選擇其他品牌4S店提供的。根據消費心理，一般情況下，大部分消費者會選擇本品牌汽車4S店的選配品，選配品與主力產品通過使用功能與消費心理聯結起來。
典型的產品組合模式還包括集團模式、分段模式、配電盤模式等，組合的原理均遵循“結構-紐帶-角色-功能”的邏輯進行組合，根據一般原理，企業可以創新產品組合模式。
結論
本文從系統科學出發，分析了商業模式中產品組合的基本原理，對典型的產品組合模式進行了簡要的實證分析，對組合原理進行了初步的驗證，形成了以下幾點結論：
一是商業模式中，產品要素之間聯系越緊密，分工協作越充分，產品組合的市場效率越高。
二是系統性的產品組合之所以能夠發揮“1+1>2”的市場效應，是因為各個產品要素除了具備獨立的功能外，產品之間還彼此分工、協作，它們的角色與功能是相互協作，而不是彼此孤立的、機械的。
三是“結構-紐帶-角色-功能”是產品組合的基本邏輯，即產品要素之間通過一定紐帶相互聯結，賦予產品相互協作的市場角色，形成一種系統化的有機結構，最終展現出高效的市場功能。
參考文獻：
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關鍵詞：動態能力；環境動態性；商業模式創新
一、引言
實業界中，現有很多企業因其獨特之處而使企業在動蕩的環境中獲得高速成長，如獨特的價值主張、獨特的盈利模式、獨特的價值創造、獨特的合作者關系等，即企業通過商業模式創新獲得快速發展。而隨著信息技術的飛速發展、競爭者的競相模仿和消費者需求的變化，企業由商業模式創新所獲取的競爭優勢不斷萎縮，這表明，商業模式創新的成果并不能為企業帶來永恒的價值，企業只有在動蕩的環境中不斷進行商業模式創新，企業才能立于不敗之地。現有關于商業模式創新驅動力的研究大多比較零散，并沒有系統研究企業能力對商業模式創新的影響。
現有關于商業模式的研究眾多，學者們大多從適合自身理論的角度對商業模式做出解釋，因此學術界關于動態能力的定義和構成要素等都沒有達成統一，但學者們普遍認同商業模式由顧客價值主張、關鍵資源、盈利模式和關鍵流程構成，而商業模式創新正是以上四個關鍵要素有機整合的結果。商業模式創新涉及企業價值主張的變化、客戶、供應商、資源和能力的總體重構，描述了企業從如何進行價值創造，到將價值如何傳遞給企業的利益相關者，最終到企業如何從這些活動中獲取價值的全過程的創新。因此，商業模式創新包括價值主張的創新、合作伙伴的創新、產品和服務的創新、盈利模式的創新等。Teece（1997）指出，動態能力是企業整合、建立和重構內外部資源以適應外部環境變化的能力[1]。現有關于動態能力的研究大多認同動態能力與企業績效、技術創新有著密切的關系，而商業模式創新也被認為是企業績效、技術創新的來源，因此，企業動態能力與商業模式創新之間應存在密切的關系。
二、動態能力與商業模式創新關系的分析
Wang和Ahmed（2007）將動態能力劃分為適應能力、學習能力和創新能力[2]。羅珉和劉永俊（2009）認為，動態能力由市場導向的感知能力、組織學習能力、社會網絡的關系能力和整合能力構成[3]。本文通過閱讀大量文獻，將動態能力劃分為四個維度：市場感知能力、創新變革能力、學習能力和協調整合能力，分別是指對企業外部環境變化的識別能力、企業內部進行創新的能力、組織中知識生產的能力、企業對內外部資源的協調能力。
市場感知能力是指企業對外部環境機會的捕捉以及規避威脅的能力。企業能夠感知市場中顧客需求的頻繁變化，能夠迅速識別市場，根據競爭者的變化、需求的變化以及政府政策的變化及時作出反應。在高度動蕩的環境中，市場機會稍縱即逝，市場感知能力能夠幫助企業時時監測外部環境，較競爭者更快發現市場的存在的機會，進行價值主張創新的商業模式創新。
創新變革能力是指企業破除舊事務，不斷進行創新并提升自身能力的能力。創新變革能力較強的企業鼓勵企業員工繼續創新，對有創新的員工有獎勵機制，對創新所帶來的失敗容忍度較高，有著較好的創新氛圍。快速變化的環境是企業現有的資源和能力價值萎縮，而企業進行創新和變革是為了適應外部環境的變化，使企業保持危機意識，并且創新帶來的成就感會鼓舞企業進行下一輪的創新，因此，創新變革能力較強的企業，越有可能繼續商業模式創新。
學習能力是指通過獲取、吸收轉化和利用現有的知識資源來創造新知識的能力。而商業模式創新的本質是知識創新，學習能力較強的企業能從外部市場中獲得有用的信息，能從和競爭者、供應商、合作伙伴等的交往中獲得有益的知識，能有效模仿企業外部信息，并有效將外部信息應用于組織內部，提升組織的知識存量，企業在動蕩環境中會遇到新問題、新情況，而要解決這些問題，企業現有的流程和慣例束手無策，因此需要學習去尋找解決這些問題的方案，不斷提升組織適應外部環境的變化的能力。因此，學習能力越強，企業的知識儲備越足，企業越有可能進行商業模式的創新。
協調整合能力是指企業對內外部資源的協調能力，使企業內部資源與外部環境的變化匹配的能力。董保寶（2011）認為協調整合能力強調了企業對外部環境的反映能力[4]。商業模式的創新包括商業模式創意的階段和商業模式創新的實現階段，企業在提出商業模式創意的基礎上，必須調整組織資源和能力以確保創意能夠得以實現，因此企業的協調整合能力越強，在組織外部環境發生變化時，企業能迅速做出資源的協調整合，較競爭者更快進行商業模式創新。并且，許多企業在進行商業模式創新時，并沒有考慮到自身資源和能力的限制，盲目進行創新，最終為企業帶來滅頂之災。
綜上所述，動態能力影響商業模式創新的關鍵路徑是：企業通過市場感知能力，發現市場中存在的機會并規避市場中的威脅，更快地發現消費者的需求，從而更快進行價值主張創新；創新變革能力使企業通過向市場引入一種新的生產技術、控制一個新的要素供應來源、用多樣化的方式與利益關系著合作等；協調整合能力能夠幫助企業對消費者偏好的變化、競爭者的變化做出快速反應，協調企業內外部資源和能力，更快進行商業模式創新；學習能力提升組織的人力資本和知識資本，創造競爭者難以模仿的知識庫，給企業帶來商業模式創新的資本。
三、結論
本文通過理論分析，得出的主要結論有：市場感知能力、創新變革能力、協調整合能力和學習能力對企業商業模式創新存在積極的影響。商業模式創新并不是一次性的，商業模式創新的成果也不是永恒的，因此，企業為了在動蕩的環境中保持競爭優勢，企業只有不斷進行商業模式。這表明，企業應注重動態能力的培育，企業可以通過時時監測市場的環境，了解對企業所處行業發展運行的規律、預測行業技術變化趨勢、積極了解與企業關系緊密的政策、觀測顧客偏好的變化、和同行、顧客、供應商等利益相關者交流提升組織的市場感知能力。企業可以通過對有創新能力的員工給予激勵、鼓勵員工提出有創意的設想、提高對創新失敗的容忍度、簡化組織的等級等提升組織的學習能力。企業可以通過提高組織戰略柔性，盡快協調組織的資源提升組織的協調整合能力。企業可以通過更新組織過時的知識、從顧客、供應商和競爭者學習知識、融合企業新舊知識等提升組織的學習能力。從根本上提高組織的動態能力，能夠幫助企業在動態環境中不斷進行商業模式創新，保持組織的競爭優勢。（作者單位：中南大學商學院）
參考文獻：
[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.
[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.
信息技術、互聯網和電子商務的發展正在快速改變旅游產品消費者的行為，同時也深刻地變革著旅游企業的運作方式，一批以互聯網為平臺的在線旅游企業正在崛起，例如攜程旅行網、去哪兒網、藝龍旅行網、同程網、驢媽媽旅游網、途牛旅游網等，它們獨特的商業模式吸引著學界和業界的廣泛關注。企業的商業模式不是一塵不變的，它隨著內外部環境的改變而不斷創新和發展。本文則試圖分析和比較這些在線旅游企業商業模式的創新路徑，從而讓我們對在線旅游企業的發展有更深刻的認識，同時也將有助于我們更好地洞悉信息技術推動下旅游產業鏈的變革方向。
1 概念的界定
1.1 在線旅游企業
關于攜程旅行網、去哪兒網、藝龍旅行網、同程網等組織，學界和業界有眾多表述，如：在線旅行服務商[1]、在線旅游網站[2]、旅游電子商務企業[3]、互聯網旅游企業[4]等，因此，關于此問題的看法并沒有統一的認識，但是學界和業界更多將其稱之為在線旅游企業。本文所研究的在線旅游企業是指以互聯網為平臺，為消費者提供機票、酒店、度假產品等旅游產品的企業。本文選擇的研究對象主要是國內較有影響力和代表性的在線旅游企業。
1.2 商業模式及商業模式創新路徑
商業模式的基本含義是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤，通俗地說，就是企業如何賺錢的（Timmer，1998；Linder et al，2000；Amit et al，2001；Rapper，2001）[5]。商業模式本質上就是利益相關者的交易結構，解決的是企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。[6]從國內外的研究成果來看，商業模式研究已經具有一定的深度，從早期的商業模式概念、要素、分類研究逐漸轉向商業模式創新研究[7]，其中，商業模式創新的路徑研究是研究的焦點。
關于商業模式創新的路徑研究，比較有代表性的是基于商業模式構成要素的創新路徑研究。例如：Osterwalder（2004和2007）指出，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。[8]魏煒、朱武祥認為，商業模式調整、優化和重構可以從定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式以及現金流結構這五個方面的任何一個或者多個方面著手。[9]雖然迄今不同的學者對商業模式要素構成仍然存在不同意見，但大多數學者都認同產品（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。從商業模式的構成要素出發， 一些學者希望通過探討提高原有要素價值的途徑或是改變各要素之間關系的途徑， 來實現原有商業模式的創新。[10]本文對在線旅游企業商業模式創新路徑的分析就是沿用這一思路，立足于商業模式構成要素中的產品要素，通過分析旅游產品的創新，來探討在線旅游企業商業模式的變遷。
2 在線旅游企業商業模式的類型
根據在線旅游企業所提供的旅游產品類別，本文將在線旅游企業商業模式分為三類，即：綜合超市模式、搜索引擎模式、專業化模式。
2.1 綜合超市模式
采用綜合超市模式的在線旅游企業能提供較為全面的商旅服務，一般包括酒店預訂、機票預訂、旅游度假、旅游資訊等等，面向個人及團隊等消費群體，涉及國內外、長短途等多種旅游服務。采用這種模式的在線旅游企業，他們所面對的消費者群體較為廣泛，服務內容多樣靈活，能夠多角度滿足消費者的旅游需求。這類企業中比較有代表性的就是攜程旅行網。攜程旅行網目前所涵蓋的旅游產品除了上述的內容外，還涉及租車服務、火車票代購、門票預訂等服務。另外，同程網、藝龍、悠哉旅游網、驢媽媽、途牛旅游網、欣欣旅游網的旅游產品雖各有側重，但經過數年發展，也基本形成了旅游產品綜合超市的模式。
2.2 搜索引擎模式
采用搜索引擎模式的在線旅游企業主要通過垂直搜索，提供機票、酒店、旅游度假產品的供應信息，包括產品的供應商及其價格，這類企業的優勢在于旅游信息的集成與比較，為消費者減少了與旅行相關的多個產品的搜尋成本，其所吸引的消費群體也較為廣泛。這類企業最為典型的就是去哪兒網。去哪兒網憑借其便捷、先進的智能搜索技術對互聯網上的旅行信息進行整合，能夠為旅行者提供國內外機票、酒店、度假、旅游團購及旅行信息的深度搜索，幫助旅行者找到性價比最高的產品和最優質的信息，為用戶提供實時、可靠、全面的旅游產品查詢和信息比較服務。1除此之外，酷訊網也完全采用了搜索引擎模式，為旅行消費者提供國內外機票、酒店、火車票、度假和旅游指南的專業搜索服務。淘寶旅行本質上也采用了這一模式，只不過它所搜索的范圍僅限于淘寶網上線的商家。
2.3 專業化模式
綜合超市模式和搜索引擎模式為目前影響力較大的在線旅游企業所采用，但是，在線旅游市場仍然活躍著一批規模相對較小，卻在某一個細分市場有著影響力的新生力量。專業化模式就是指在線旅游企業提供的旅游產品與服務專注某一領域的模式，從差異化戰略中尋找自身的生存之道。例如，飛票網開創旅游團購新模式，專注于自由行的套餐制作，將機票、酒店、餐飲、門票進行組合，以團購的形式為消費者提供低折扣高質量的旅游套餐。螞蜂窩旅游網則代表了另一種專業化的服務模式，其主要提供的旅游產品就是旅游攻略，通過構建旅游社區，依靠注冊用戶提供的大量一手信息，為消費者提供國內外眾多旅游目的地信息，并制作推出了各類目的地旅游攻略路書，成為眾多自助游愛好者的旅行指南。2目前，活躍在市場上的大多數中小在線旅游企業采用了這一模式，比較有代表性的還有：窮游網、 在路上、途家網等。
3 在線旅游企業商業模式創新路徑分析
上述分析了國內代表性在線旅游企業的商業模式類型，不同的商業模式其創新的路徑又是怎樣的呢？本節我們將選取三種商業模式中具有代表性的企業，從旅游產品和服務的創新視角來比較三種模式的創新路徑。
3.1 綜合超市模式的創新路徑――以攜程旅行網為例
攜程旅行網成立于1999年5月，表二顯示了攜程旅行網自成立以來的旅游產品開發方面的重要事件。
表二 攜程旅行網重要事件表 4
以旅游產品創新為線索，我們可以洞察攜程旅行網商業模式的創新路徑，如圖一所示。攜程旅行網的商業模式本質上是綜合超市模式，通過旅游產品從核心業務向外圍業務的擴展，不斷增強其在旅游產業鏈上的領導勢力。從旅游產品創新的角度來看，攜程旅行網創新的路徑主要有以下兩方面：第一，拓寬旅游產品組合的寬度，從最初的機票、酒店預訂業務，拓展到旅游度假、商旅管理，并形成企業發展的四大核心業務，再延伸至消費者旅行所需要的租車、景點門票、旅游社區、美食訂餐等服務，提供消費者旅行過程中食、住、行、評的整體解決方案，從而增加了產品組合的粘度；第二，增加旅游產品組合的長度和深度，對每種旅游產品進一步細化，從國內到國外、從低端到高端、從個體到組織，增加消費者可選擇的旅游產品項目，從而覆蓋更多類型和層次的消費者。
從宏觀上來看，隨著旅游產品的不斷創新以及技術的更新換代，攜程旅行網在旅游產業鏈的后端粘合了大量的消費者，在產業鏈的前端還鏈接了眾多的旅游產品供應商，從OTA7模式向OTP8模式的方向發展。
圖一 攜程旅行網商業模式創新路徑
3.2 搜索引擎模式的創新路徑――以去哪兒網為例
去哪兒網成立于2005年，是國內最早的旅游搜索引擎。表三顯示了去哪兒網成立至今旅游產品開發方面的重要事件。
縱覽去哪兒網的發展歷程，從旅游產品創新的角度來看，其商業模式創新路徑可以用圖二表示。去哪兒網的創新的路徑主要有以下三方面：第一，增加旅游產品和服務的搜索寬度，從機票和酒店核心搜索產品延伸至火車票、度假產品、團購產品的搜索，基本做到對主流旅游產品的覆蓋；第二，增加用戶自己生成內容的板塊，如：酒店點評系統、攻略、旅圖等，構建屬于自己的專業而多樣的旅游社區，增加用戶粘度；第三，開發TTS系統，使更多旅游產品供應商接入去哪兒網，并在其網站上完成交易過程，從而增強對供應商的控制。因此，去哪兒網其核心模式是旅游產品的搜索引擎模式，但是在不斷做加法的過程中，去哪兒網已不再單純做搜索，而是轉向對整個旅游產品供應鏈的控制和領導，即從SE11模式向OTP模式發展。去哪兒網和攜程旅行網殊途同歸，都向一站式的線上旅行平臺發展。
圖二 去哪兒網商業模式創新路徑
3.3 專業化模式的創新路徑――以途家網為例
眾多中小在線旅游企業都具備專業化模式的特點，它們的產品較為單一，專注于某一細分市場，它們的商業模式創新路徑既有個性，也有共性。本節以途家網為例進行分析。途家網成立于2011年12月，是一家高品質度假公寓預訂平臺，提供旅游地度假公寓的在線搜索、查詢和交易服務。既為旅行者提供了優質的度假新體驗，又為業主提供了靈活的閑置資產托管增值服務。12下表列出了途家網成立至今旅游產品和服務開發方面的重要事件。
在途家網短短幾年的發展過程中，其專注于度假公寓房源的拓展，采用的方式是與房地產商以及中小型業主合作的方式，獲得穩定的房源。從產品創新的角度來看，其商業模式的創新路徑就是專注于度假公寓這一旅游產品，不斷增加這一產品的數量，提升產品質量，并做到與其他在線旅游企業差異化。
這類企業往往成立時間晚于前面兩種在線旅游企業，因此，他們在市場的夾縫中尋找生存的機會。它們往往不能成為旅游產品供應鏈上的領導者，但是他們卻是這一鏈條上獨特的一環。譬如，螞蜂窩旅游網通過凝聚高質量的旅游愛好者群體，依靠注冊用戶提供的大量一手信息，制作旅游攻略路書，打造旅游社區，滿足消費者旅游前信息搜索的需要，以及旅游后分享的需要。這種UGC模式，增加了旅游消費者對網站的信任，從而也粘合了眾多的消費者。
另外，這類企業為了增加自身的生存能力，往往采用與其他在線旅游企業合作的方式。譬如，途家網與攜程旅行網是戰略合作伙伴，2012年5月，途家網還獲得來自攜程旅行網的投資，2014年1月，攜程旅行網上專門開辟了“攜程途家公寓”頻道。另外，飛票網也是善于合作的在線旅游企業，其淘寶旗艦店目前一直排行淘寶旅行和聚劃算生活服務團雙第一，同時還與1號店、大眾點評網、去哪兒網、當當網等國內知名網站的旅游頻道進行全方位的戰略合作。
4 三種商業模式的創新路徑比較
通過以上分析，我們可以歸納這三種在線旅游企業商業模式創新路徑的異同，如表五所示。
從以上歸納可以看出，早期發展起來的在線旅游企業往往采用綜合超市模式和搜索引擎模式，這兩種模式最容易形成行業中具有壟斷勢力的領導者，如攜程旅行網和去哪兒網，這兩種模式的創新路徑往往是對旅游產品的全覆蓋和對旅游產品供應商的控制，而一旦這樣的企業逐漸鞏固自身的平臺后，其他在線旅游企業的進入將顯得非常困難，因此，他們最有可能控制起旅游產品的產業鏈。對于后期發展起來的在線旅游企業，他們往往規模較小，走專業化的道路，尋找旅游產品供應鏈中的空白點，成為供應鏈上獨特的一環。
5 結語
對在線旅游企業商業模式創新路徑的研究，一方面讓我們更清晰地洞察了這一行業的發展動向，另一方面也對在線旅游企業及旅游產業未來發展有一定的啟示。
5.1 對消費者需求的無限挖掘是商業模式創新的基點
在線旅游企業商業模式創新的起點在于對消費者需求的無限挖掘。一方面，在線旅游企業通過不斷開發在線旅游產品、提升用戶體驗來獲得更多的消費者。以旅行者出行的整個過程來分析，每個細節需求都可能被轉化為潛在的旅游產品，并被開發和推廣。如攜程旅行網將自己傳統的酒店和機票預訂業務已經擴展到了租車、訂餐等一些邊緣性的旅游產品；而去哪兒網則開發了簽證搜索等邊緣性的旅游產品。另一方面，隨著旅游資訊傳播方式的轉變，旅游社區成為在線旅游企業戰略重點，滿足消費者旅游體驗的分享，不僅成為在線旅游企業商業模式創新的核心，也成為其粘合更多消費者的必要武器。正如巫寧所言：Web2.0時代開啟了一個用戶貢獻內容的時代，每個人都是傳播者……網友們鮮活的旅游體驗和獨特的發現，引導著其他讀者對旅游方式和旅游目的地的選擇。[11]因此，在線旅游企業普遍轉型為UGC模式。
5.2 對技術的洞悉和運用為商業模式創新提供支持
在線旅游企業商業模式的創新起步于信息技術的廣泛應用，因此，技術成為其創新的支撐力量。例如，支撐去哪兒網商業模式的核心就是先進的智能搜索技術，在隨后的商業模式創新過程中，去哪兒網的發展也離不開新技術的步步支持，如：旅游攻略在線制作工具、酒店點評系統、圖片分享應用等技術，成就了去哪兒網商業模式中旅游社區的功能；開發去哪兒攻略、去哪兒旅行、去哪兒酒店、精品酒店、去哪兒兜行、去哪兒旅圖六款APP，分別覆蓋iOS、Android等主流智能移動設備，開辟了去哪兒網的MTA模式；開發的TTS系統則對旅游產品供應商進一步鎖定，穩定了其一站式線上旅游預訂平臺的模式。
5.3 資本的投入是商業模式創新的催化劑
資本的投入往往是在線旅游企業商業模式創新的催化劑，在企業發展的關鍵時期，資本的支持使得商業模式創新得以持續。例如，攜程旅行網和去哪兒網均獲得多輪融資，并分別于2003年12月和2013年11月成功在美國納斯達克上市；除了以上兩家在線旅游企業巨頭之外，其余主流在線旅游企業如途牛旅行網、同程旅行網、途家網等等，也紛紛通過融資來獲得發展的力量。之所以主流在線旅游企業能夠得到資本市場的青睞，就是因為其獨特的商業模式迎合了市場的需求，并表現出強大的生命力，因此吸引了資本市場的關注；反過來說，也正是由于資本市場的支持，又成就了在線旅游企業商業模式的進一步演化。
5.4 合作是商業模式創新的趨勢
在線旅游企業正在從初級的競爭轉向競爭中的合作關系。在線旅游企業發展的早期基本上通過分割旅游產品供應鏈上的某些環節來獲得收益，當更多的企業參與同一環節利益的競爭時，價格戰和客戶爭奪戰發生了。然而，隨著旅游產品供應鏈上領導者的崛起，領導者與追隨者之間的合作關系開始展開。例如，攜程旅行網在2013年年底開始通過戰略投資的方式，與一嗨租車、易到用車、途風旅游網、蟬游記等合作，彌補其價值鏈上的弱點；而去哪兒網則與攜程一起合作，來彌補其在度假產品上的弱點；采用專業化模式的中小在線旅游企業更是需要學會合作，其合作的對象不僅僅是攜程旅行網、去哪兒網這樣的巨頭，還有其他電子商務平臺，如：淘寶網、京東商城以及一些團購網站。合作不僅僅局限在在線旅游企業之間，在線旅游企業與旅游產品供應商之間的合作也變得更為密切，如與旅游景點的合作、與酒店的合作、與航空公司的合作、與地方旅游部門的合作等等。
因此，我們認為隨著在線旅游企業商業模式的不斷創新，以及在線旅游企業之間競爭與合作關系的推進，將促使我國旅游產業鏈整體運營績效水平的提高，并最終受益于旅游產品的消費者。
注釋：
1 引自去哪兒網
2 引自螞蜂窩旅游網
3 表格中的信息來自各個在線旅游企業官網
4 信息來自攜程旅行網、環球旅訊、騰訊網等網站
5 MTA （Mobile Travel Agency），即移動旅游服務商
6 UGC（ User Generated Content），即用戶生成內容
7 OTA（Online Travel Agency），即在線旅行服務商
8 OTP（Online Travel Platform），即在線旅行平臺
9 表格中的信息來自去哪兒網、環球旅訊、騰訊網等網站
10 TTS （Total Solution）系統，是去哪兒網自主研發的交易平臺，為航空公司、酒店、商開發的在線旅游產品銷售系統解決方案。
11 SE（Search Engine）模式，即搜索引擎模式
[關鍵詞] “城中村” 商業形態 更新研究
一、“城中村”商業形態的特點
1．具有“城中村”特色的商業服務設施
在“城中村”中，主要存在的是自發形成的商業服務設施，很少甚至沒有公共的文化娛樂服務設施。以沿街小商鋪為主要模式的商業街在“城中村”社區空間中占有重要的地位，活動中心自然呈現出帶狀分布特點，并具有很強的靈活性和自發組織功能，是“城中村”商業服務的特色。表現有：
第一，很容易改變經營內容，比如說賣飾品不景氣，過一段時間可能要賣百貨；
第二，商鋪很容易易主，今天這個老板在這經營，明天可能就換作另外一個生意人；
第三，如果現有的門面房不能滿足需求，那么會有新的臨街住宅改造成門面房，但如果大家都不在此開店的話，就會作為住房租出去。
第四，由于“城中村”缺乏公共開放空間，街道便承載了社區中心的大部分功能，并成為村民聊天、休閑、散步的場所。
2．人口組成情況
在對西安市“城中村”調研中，發展成熟的“城中村”外來人口都是本村村民的幾倍。如地處西安南二環邊緣的草場坡村，其中本村村民約占總人數的20%，租住的外來人員占80%。其成員組成如圖1所示。
3．商鋪租金情況
“城中村”主要交通道路的人流量相對其他位置的人流量要多，相應的租金也有差別。在草場坡村通向村口的主要街道，一間15平米左右的商鋪，近幾年一直保持月租金1000的狀況承租。位置稍差的街道商鋪基本在600-800左右。在大明宮家居城附近的東木塔寨村，一間房達到月租2000元，村民一個月單靠房租收入上萬。
可以看出，處于位置優越的地段，不僅保障房子出租率，也能使其中的商鋪價格一直保持較高的水平，最大限度地保障房東收入。
4．商鋪形態
“城中村”中的商業大多都是“前店后居”、“下店上居”的形式，而且幾乎都是自發形成的。
從“草場坡村”調研中可以看到，一條主要街道的54家商鋪中，有48家是屬于商住混合型；另外一條主要街道的44家商鋪中，有37家屬于商住混合型。但是，這樣的狀況并不是事先考慮到商業需求而設計的，基本上都是根據村民的需要自己改造。村民根據自己家里住宅的布局，將底層的房間打開作為門面房，形成“前店后居”、“下店上居”的居住模式。
5．商鋪經營種類齊全
商業服務項目種類全，數量多，在這些項目中，餐館及食品店、日用品商店、所占比重較大。由于這些商業服務設施以私人經營為主，規模較小、任意性、變動性很大。
二、“城中村”商業存在的問題
“城中村”商業形態由于缺乏統一的組織規劃而呈現出一種無序狀態，形態紛雜，主要以零售業，服務業為主，商鋪形態不固定，流動性大，但是能夠滿足居于其中人群的基本生活需求。但從商業功能，環境狀況和規劃狀況方面分析，還存在許多問題：
1．商業功能不全面
“城中村”商業種類繁多，商業氣息濃厚。外來商業介入快、自由靈活。但是功能不全，一些商業活動介入困難。由于租金稅費等問題，導致許多低利潤的商業服務項目無法進入。特別是新鮮蔬菜、再生資源回收等基本生活服務需求，在“城中村”社區內不能得到滿足。
2．環境狀況差
大部分“城中村”的環境狀況很差，缺乏統一的管理，社區服務意識差。沿街的小型餐飲店衛生狀況差，管理混亂，大都沒有必要的衛生消毒設施。垃圾隨意扔，即使有垃圾站，也是隨意地在街道的一個角落存放，容易滋生病菌。
3．規劃狀況
由于“城中村”由自然的原始村落演變而成，在城市化過程中逐漸被包含在城市中，成為都市中的村莊。近些年，因為經濟利益的驅使，村民在自己的宅基地隨意地改建、擴建自己的住房，沒有統一的規劃，造成現在“城中村”中住宅層數、住宅間距、住宅類型不規整的混亂局面，而底層的商鋪隨著住宅、街道的改建、改造，也出現參差不齊的立面。
三、“城中村”商業更新原則
1．更新的定位
在“城中村”商業更新中，定位“城中村”的商業形態應針對居住人群的收入水平、消費習慣，以此來確定商業項目的輻射范圍及影響力。在“城中村”調研中，大部分第一代人由于原始耕地的消失，都沒有正當的職業，第二代人中部分有固定的職業，還有一些做個體商販。但是調研發現，長期以來的城市化生活使村民的觀念發生很大的改變，所以要徹底對“城中村”進行改造，不僅考慮外在形態上更新，還有生活方式，精神思想上的更新，這是保證更新改造成功的前提。
2．更新的延續性
“城中村”更新的規劃設計應當尊重歷史和現狀，協調村里物質環境與村里的社會、經濟情況和城市管理等方面的關系，同時尊重村民的生活習俗，繼承城市在歷史上創造并留下來的有形和無形的各類資源和財富。這是延續并發展城市文化特色的需要，同時也是確保更新獲得成功的基本條件。
3．更新的階段性
“城中村”更新是一個連續的過程，任何改建都不是最后的完成（也從來沒有最后完成），而是處于持續的更新之中，應當妥善處理目前與將來的關系。“城中村”更新應該從現狀出發，區分不同的情況，分類分階段的逐步進行。
四、“城中村”商業形態的更新策略
1．再現街道商業生活的繁榮
在“城中村”的改造更新中，應當結合村落的傳統鄉土文化，再現街道商業生活的繁榮。如特色商業街、小吃文化街、民族風情街等，這樣既滿足村中商業經濟利益的需要，也使村落的內在文化特征保留并遺傳下來。
2．交往、娛樂空間的塑造
調研中發現，“城中村”中基本沒有專門的娛樂、鄰里交往空間，因此，在“城中村”商業更新中重新塑造交往場所，促進村民的心理認同具有非常重要的意義。一方面是村民情感的需要，另一方面，村民可以在交往活動中發展他們的社會關系網絡，強化區域認同感。
3．合理利用村中資源
改造“城中村”不能采取一刀切的模式，應針對“城中村”各自的特點，制定相應的改造措施，采取逐步推進的辦法。例如有的“城中村”由于傳統文化遺留的存在，可以一定程度的保留下來，建立特色文化旅游觀賞區，一定范圍內保留村中原始的文化資源，無論對城市還是對“城中村”都是一筆寶貴的文化財富。
“城中村”不是單純的物質體系，而是以人為核心的物質體系、經濟體系、社會文化體系的綜合體。“城中村”改造不單是物質形態上的轉變，我們應該更多地關注“城中村”方面的問題，從而實現“城中村”的全面城市化。
參考文獻：
［1］陳鵬.“城中村”改造的策略轉變.規劃師，2004，5.
［2］周銳波 閻小培.“城中村”文化透視，規劃師，2004，5.
關鍵詞：商業模式創新；零售診所；醫療保障
中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美國零售企業就開始建立零售診所，引起了醫療服務體系和結構的創新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內，病人無需預約，由護士執業者或者助理醫生提供基本醫療保障服務的經濟便捷型診所。零售診所一經產生，就成為美國醫療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環境的變化，經歷了各種商業模式的探索、演變、擯棄和創新，一直在尋找可持續的商業模式。更多內容，請參看筆者的《美國零售診所的發展和啟示》一文。
在對美國零售診所的歷史和發展歷程有了全面系統的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業態，被認為是“破壞式創新”。這種商業模式發展到2008年，由于無法實現盈利，不得不尋求創新，開始了第二次商業模式創新。與美國相比，中國消費者醫療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發展空間。目前，我國的零售業還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。
一、相關文獻回顧
（一）商業模式的定義
目前，商業模式的研究已經成為學術界的熱點。然而，對于商業模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業模式描述了企業所能為客戶提供的價值，以及實現價值并產生可持續盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網絡、成本結構、收入模型。從創業者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業模式決策分為四類：收入來源、成本驅動力、投資規模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業模式由四種相互關聯的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業模式五要素是：價值主張、價值創造、價值獲取、價值網和戰略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經營系統和盈利模式是商業模式最為重要的三個要素，它們構成商業模式的基本內涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業模式與企業合作網絡密切相關，是企業價值鏈互相協調、共同盈利的商業邏輯。
（二）零售業商業模式創新的研究
商業模式創新是指商業模式本身的重新構建和改造，商業模式研究的根本目的。與具體產品或服務的創新相比，商業模式創新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發生，而可能是逐漸發生的。目前對零售業商業模式創新的研究非常有限。Xavier等認為，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網絡的戰略創新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業創新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。李飛等認為，優化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業盈利模式的創新性選擇。芮明杰等強調，流通企業要實現從傳統贏利模式向現代贏利模式的轉變，必須加強戰略聯盟與協作，創建具有廣泛資源支撐的經營網絡。然而，原磊分析指出，目前商業模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業模式創新在零售業中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業商業模式創新的研究。
（三）零售診所的相關研究
一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業協會發表的行業報告。它們從整個行業的角度，分析了零售診所的行業動態，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調查公司和德勤醫療保健方案中心、加州醫療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現有醫療保健市場的“破壞式創新”，提出了針對美國醫改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫保問題，而企業總是通過不斷創新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統醫療機構進行創新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發展歷程。總體上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。
綜上，一方面，目前大多數商業模式創新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業或企業案例的實證分析，對于商業模式創新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業商業模式創新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業模式創新，是零售業和醫療保健業的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創新的特性，而且也反映了零售業復合化和融合的發展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業模式創新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業模式的所有內涵，它描述了商業模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。
商業模式的出發點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯的投資規模。關鍵資源包括人員、技術、產品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發、制造、預算、規劃、銷售和服務，以及公司章程和規范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現可持續商業模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業模式創新的實質。
二、2008年以前美國零售診所的商業模式
2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現是由消費者驅動的創新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業模式也隨之發生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業模式的四個要素。
（一）顧客價值主張
零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經濟的醫療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫保，而是通過企業為雇員購買保險來承擔主要的醫療保險責任。作為一種從基層產生的“草根式”的基本醫療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫療保險，或者難以獲得和支付醫療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫療提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫生提供服務的費用的1/3。根據MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創業者創立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。
（三）關鍵過程
2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規避零售診所可能帶來的醫療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執業者或助理醫生提供診斷，這導致了人們對其質量、后續跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫院系統和醫生對零售診所都持有非常強硬的反對態度，總體的外部環境對零售診所的發展都不太有利。
（四）關鍵資源
2008年以前，零售診所發展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業模式能否存續下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創新。這是2008年后美國零售診所商業模式創新的根本原因。
三、2008年至今美國零售診所的商業模式
經過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環境。具體而言，商業模式四個要素的變化如表1所示。
（一）顧客價值主張
無論數量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續下去，零售診所必須發現或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業，它們發現，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。
（二）盈利模式
由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數量來增加收益。因此，保持合理規模，利用現有資源就成為零售診所的戰略考慮。具體體現為從2007年開始，零售診所與醫院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現出來的勃勃生機，醫院、協會和醫生都逐漸改變了對零售診所的敵對態度，這充分體現了“不能打敗它，就加入它”的戰略思想。一些醫院開始與零售企業合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫院合作，創立了聯合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業模式。
醫院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫院可以增加其下游的業務。與醫院合作后，零售診所成為一個分流病人的網點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續服務。在流感高峰期，這也可以分流當地醫院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫院合作可以獲取信譽，而醫院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變為損失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。
（三）關鍵過程
根據各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質量和“以藥養醫”的擔心。隨著醫院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質量得到了更多的保障。其中，美國醫療協會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調治療的連續性和質量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質量建議委員會，該委員會由全國知名的醫生組成，幫助零售診所提高質量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質量的質疑，增加了零售診所的病人數量。
同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫療模式和電子醫療系統等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫療協議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫療商業模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫療系統。利用信息通信技術，該模式將診所與當地家庭醫生和急診中心聯系起來，醫生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質量原則、標準協議、電子醫療記錄系統在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質量的質疑，促進更多人使用零售診所。
（四）關鍵資源
醫療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫生的信任來消費的。早期零售診所病人數量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫院的聯合品牌、醫療協議和標準、醫療規程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經營。其中，40個運營商是零售企業，有89個醫院和零售診所建立了合作關系。
四、主要結論
（一）美國零售診所兩次商業模式創新新的驅動力不同
第一次商業模式創新是顧客驅動的，第二次商業模式創新是零售企業、醫院、私人零售診所運營商共同驅動的，出現了多種組合形式。美國零售診所商業模式的創新先是業態創新，即零售商店鋪內出現了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫療模式）的推動下，體現為技術創新，最終商業模式的各個要素都發生了相應的改變，體現為商業模式的創新。
（二）美國零售診所商業模式創新的實質是合作網絡創新
從2000年至今，零售診所經歷了從早期的創業者發起的企業，到零售商擁有的診所，醫院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網絡的過程。與醫院合作的零售診所成為當前主要的商業模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變為合作者，這會極大地促進零售業競爭力的提升，這種趨勢將會持續下去。目前，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。因此，如何構建合作網絡關系是商業模式創新的關鍵，而這也是零售企業創新的機會和來源。
（三）美國零售診所商業模式創新的關鍵資源和關鍵過程發生了重要的變化
2008年前后，零售診所從運營獨立的業務，變成醫院醫療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產業鏈。零售診所是該產業鏈較低端的環節，與整個醫院一起，提供連續、完整的服務。質量原則、標準協議和電子醫療記錄系統對零售診所發展至關重要，它們是零售診所商業模式創新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫療商業模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產品周期理論，即信息技術是服務創新的巨大推動力。
跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業模式創新，總是以較低的價格推出新的產品或服務，從而獲得持續的競爭優勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業模式創新。我國零售商應該密切關注國際零售企業的動態，重視商業模式創新，提高風險承擔度，盡快制定發展零售診所的戰略。
一、商業模式理論框架
1．商業模式的概念與構成要素
研究商業模式的市場營銷意義，需要首先界定商業模式的概念與結構，并在此基礎上準確把握商業模式的理論框架。一些學者從字面含義出發定義商業模式，指出所謂商業模式就是關于企業做買賣方式的簡要描述，是對企業為獲取利潤而進行的、與交換直接相聯系的各種相關活動的整體性描述。例如，阿普爾蓋特(Applegate)給出的商業模式概念是：對于復雜商業現實的簡化。【1J瑪格利特(Magretta)也認為，商業模式從根本上說就是關于企業如何運作的解釋。【21莫雷斯(Mon-is)等將商業模式定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定市場上建立競爭優勢。【，】奧斯特沃爾德爾(Osterwalder)等認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。【•1111內學者翁君奕將商業模式定義為核心與界面要素形態的有意義組合，即客戶界面、內部構造和伙伴界面的各環節要素的可能組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。…可見，雖然商業模式被認為是對企業商業實踐的一種簡化描述，但這種描述不僅包含有形的要素，如企業的資源組合、運作流程，同時也包含無形的要素，如企業獲取利潤的內在原因與邏輯。因此，在綜合借鑒現有商業模式概念的基礎上，可以得到如下商業模式概念：商業模式是指對企業商業活動的本質特征與外在形式的描述，是企業活動整體性和一致性的綜合反映，它包括價值主張與價值形成邏輯、資源組合、運作流程與界面模式四個方面的要素及其相互關系。價值主張(V：ValueProposition)，是指企業提出的為其目標顧客創造并提供的價值。價值主張通過回答企業的產品是什么和企業的顧客是誰這樣一些基本問題得以體現，并以信息的形式通過企業產品的研發、采購、生產、銷售在企業內部與外部進行傳遞。價值創造邏輯，是指企業價值創造的內在規律與本質特征，是企業系統的關鍵要素。企業價值主張的實現需要利用特定的生產技術與管理方法，而特定的技術與管理方式就形成了不同的價值創造邏輯。資源組合(R：Resources)是指企業為實現價值主張而需要投入的全部資源，包括人力資源、原材料、廠房設備、專利技術、品牌商標、其他知識產權等各種有形與無形的資源。價值創造需要資源的投入，沒有資源的投入，任何價值都無法創造出來。所以，資源組合是企業開展生產經營活動不可缺少的物質基礎。運作流程(P：Processes)是指一系列相互關聯的活動，這些活動組合在一起并不斷重復是為了更有效率地完成某項任務。企業的根本任務就是通過生產出滿足市場需要的產品或服務為社會創造價值。因此，企業的管理人員將全部資源以最有效率的形式組織在一起，生產出產品朋艮務，這樣的過程不斷重復，就形成了企業的各種運作流程。企業內部主要的運作流程包括戰略計劃流程、產品開發流程、訂單完成流程、銷售流程等等。企業的運作流程支撐起了整個企業的商業運作架構，運作流程的差異將直接導致企業之間形式與效率的差別。界面模式是指企業為了實現既定的價值主張，在制定企業內部與外部、內部部門與部門之間各種互動關系的方式和規則，可以劃分為企業的營銷模式、采購模式等。企業的界面模式受到來自企業內部與外部環境兩方面的影響和制約。用系統科學的觀點分析，界面模式位于企業系統的邊界，發揮著企業系統內部與外部環境之間交換與溝通信息、維持系統穩定的作用。因此，以價值主張與價值形成邏輯為核心、以界面模式為邊界，將價值主張與價值形成邏輯、資源組合、運作流程以及界面模式四方面要素有機地整合在一起，就形成了反映企業整體特征的商業模式概念。
2．商業模式的結構特征
根據要素的性質與作用的不同，可以將商業模式劃分為界面層與核心層兩部分。其中，核心層主要涉及企業內部產品價值形成過程的各個方面，包括價值主張與價值形成邏輯、資源組合與運作流程要素。界面層涉及企業與外部組織之間的交換與互動關系，由企業與外部環境交換產品和資源的各種相關活動與要素構成。如果將企業看作是社會環境中的一個開放系統，那么，商業模式的界面層與核心層就是構成企業系統并相對獨立運行的兩個子系統——核心系統與界面系統。核心系統與界面系統分別擁有不同的結構與功能，既相互聯系又相互區別，共同構成了商業模式的有機結構。其中，核心系統既包括產品研發、生產作業等可以直接觀察的企業活動，也包括價值主張與價值形成邏輯等無形要素，而后者對于企業的商業活動通常具有更為深刻和持久的影響。商業模式的界面系統可以劃分為營銷界面和供應界面兩個子系統。與外部互動是為了向外部環境輸出企業所創造的價值的相關要素或部門都屬于營銷子系統，而與外部互動是為了輸入各種資源或價值的相關要素和部門屬于界面系統的供應子系統。營銷子系統與供應子系統構成了企業界面系統的有機結構。通過核心層與界面層、界面層與外部環境以及各層次子系統與要素之間相互聯系、相互作用與相互制約的關系，商業模式形成了一種可以全面、深入地反映企業商業活動特征與價值創造規律的商業模式結構。此外，還可以根據商業模式要素之間的內在聯系，將價值主張和資源組合作為企業發展的思想基礎和物質基礎，以運作流程為主體支撐，以界面模式為特色表現，形成一個具有三個層次的動態立體結構。這種結構，可以在反映企業經營活動外在特征的同時，深刻地揭示驅動企業發展的內在思想與理念，這種內外兼顧、有形與無形要素相結合的動態結構為進一步研究商業模式創新奠定了基礎。
3．商業模式創新
如果將商業模式定義為企業賺錢的方式，那么，同樣可以簡單地將企業運用新的方式賺錢定義為商業模式創新。然而，由于現實中商業模式概念的復合性與構成要素的多元性使如何界定商業模式創新成為一個并不簡單的問題。米契爾(Mitchell)等認為，并非所有商業模式的變化都是商業模式創新，如果只是模式的某一個構成要素發生改變，即使這種改變能夠顯著增強公司當前的銷售、現金流或競爭力，也只能稱為是商業模式的一種改進，而不是商業模式創新：只有當相對于競爭對手，至少4個以上的商業模式構成要素都有所改進時，才應該被界定為商業模式創新。【6】客觀地說，商業模式改進與商業模式創新之間的邊界是模糊的，根據發生改進要素的數量來區別商業模式的改進與創新顯得過于簡單。不應該說有4個要素的改進就一定是創新，而有3個要素的改進就不是。筆者認為，由于商業模式構成要素之間的關系并不是簡單的并列關系，而是有機的系統結構關系，其中有些要素處于系統的核心地位，相對于其他因素，對于系統的全局或者結構具有更為重要的決定作用。而另外一些要素對全局的影響較弱，處于影響力相對較弱的位置。因此，關鍵性要素的變化，會引發其他要素的改變，進而引起整個企業商業模式的改變和創新。所以，判斷商業模式創新的標準應該是以商業模式作為一個整體是否發生變化為依據，而不應以單獨的要素變化程度或者是發生變化要素數量的多少為依據。邁迪凱爾等用4個以上要素的改變來定義商業模式創新，揭示了商業模式概念的整合性本質，揭示了商業模式創新涉及多個要素協同變化的基本特征。事實上，整合性以及在此基礎上形成的多要素協同變化既是商業模式創新的基本特征，也是商業模式創新區別于傳統的技術創新、產品創新、營銷創新的本質所在，從某種意義上說，這也正是網絡時代商業模式創新為企業帶來輝煌業績的奧秘之所在。所以，研究商業模式的營銷本質，其核心內容就在于商業模式的整合性與協調性。
二、營銷概念演進揭示出商業模式的營銷意義
雖然市場營銷的概念與定義數量眾多，但由于具有較長的發展歷程，關于市場營銷的內涵與本質存在著基本共識，盡管這種共識伴隨理論研究與實踐的深入也處于持續的發展變化之中。美國市場營銷協會(AMA)是世界營銷領域具有悠久歷史的權威性專業組織，其博采眾長而形成的市場營銷定義，具有較高的代表性和接受度。其定義的演變過程可以說在某種程度上就代表了業界對于市場營銷概念認識的發展。通過分析其從1960。2007年這四十多年來營銷定義的變化，可以清晰地發現人們對于市場營銷概念認識的變化和發展趨勢，而從這種變化中，我們可以發現商業模式的營銷意義逐步顯現的過程。1960～2007年，美國市場營銷協會先后四次修改市場營銷定義，具體如下：定義1(1960年)：市場營銷是指將貨物和勞務從生產者流轉到消費者過程中的一切企業活動。定義2(1985年)：市場營銷是指通過對貨物、勞務和思想的研發、定價、分銷、促銷等方面的計劃和實施，以實現個人和組織預期目標的交換過程。定義3(2004年)：營銷是有組織的活動，包括創造價值、將價值提供給顧客以及維系管理公司與顧客間的關系，從而使得公司及其相關者受益的一系列過程。【7】定義4(2007年)：市場營銷是個人或組織通過一系列過程和機構所開展的創造、溝通、傳遞和交換對于顧客、商、營銷者和社會具有價值的市場提供物的活動和行為。從上述四個代表不同時期認識水平的概念出發，可以發現四十多年來，市場營銷概念的內涵一直處于拓展和變化之中。這種拓展可以概括為如下幾個方面：(1)營銷主體的拓展：企業-+一切面向市場的組織和個人。(2)營銷客體的拓展：貨物和勞務_貨物、勞務和思想一價值。(3)營銷對象的拓展：顧客_+利益相關者。(4)營銷方式的擴展：銷售活動_4．Ps—硝ll造、傳遞價值和管理關系。(5)營銷目標的拓展：通過擴大銷售獲得主體利益_+通過滿足需求獲得主體利益_通過價值創造、傳遞及顧客關系管理使企業及其相關者受益，即實現所謂的“雙贏’或‘多贏”。由此，我們可以看到，伴隨新概念的出現，市場營銷呈現出范圍不斷擴大、目標不斷延伸、方式與手段不斷拓展的趨勢。例如營銷方式，從最初的通過擴大銷售提高銷售利潤，到后來的以需求為導向，通過開發產品、合理定價、分銷和促銷有效滿足需求，再到現在的通過創造和傳遞價值，實現各方利益的滿足，市場營銷正在成為覆蓋企業生存和發展各個方面的全局性、整體性活動和過程，成為有效整合企業資源，提升企業管理效率與效益的管理哲學與方法。結合商業模式概念進行分析可以發現，上述市場營銷概念的拓展趨勢與商業模式概念呈現出逐漸接近并趨于一致的態勢。例如，企業的營銷客體從最初的具體產品，演化為如今的“價值”說明，今天的營銷活動涉及企業創造價值、并向顧客傳遞價值的各種活動，這與商業模式概念中價值主張的提出與價值形成邏輯不謀而合。而營銷概念中維系企業與顧客的關系，以及使企業及其利益相關者受益的目標，正是商業模式要素中界面模式要素所反映的核心內容。以美國市場營銷協會2007年提出的最新營銷概念為標準進行分析可以發現，商業模式概念包含了這一營銷概念的全部內涵與構成要素，換句話說，也就是二者具有很高的內在一致性。因此，從最新營銷概念出發，商業模式就是市場營銷，這樣也就很好地解釋了商業模式創新所具有的營銷意義與價值。此外，從商業模式概念出發，利用管理學大師彼得•德魯克關于企業營銷功能的評價，可以進一步驗證上述結論。德魯克在其著名的《管理的實踐》一書中指出，營銷和創新是決定企業之所以成為企業的標志，任何企業都具有而且只具有的兩項基本功能就是市場營銷和創新。由此可見，要反映企業的本質特征，離不開對于企業營銷功能的描述與刻畫，商業模式作為反映企業本質特征的模型系統，自然需要全面反映企業的營銷．功能，否則它將無法反映企業的本質特征。因此，無論是從市場營銷概念發展的視角，還是從商業模式概念的視角，都可以得出相同的結論，即商業模式概念與現代市場營銷概念存在著內在一致性，商業模式創新既是現代營銷思想的具體體現，也是實現企業目標的新型營銷方法與有效手段。趨勢
三、營銷組合策略演進揭示的營銷發展
1．4Ps、6Ps組合策略揭示的營銷發展趨勢
杰羅姆•麥卡錫(E．JeromeMcCarthy)于1960年在其《基礎營銷》(BasicMarketing)一書中，第一次將企業的營銷策略歸結為四項基本策略的組合，首次提出了著名的“4Ps”理論：產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)、促銷(Promotion)，由于這四個詞的英文字頭都是P，再加上策略(Strategy)，所以簡稱為“4Ps”。1967年，菲利普•科特勒在其《營銷管理：分析、規劃與控制》第一版中，進一步確認了以4Ps為核心的營銷組合方法，較為完整地提出了4Ps營銷組合理論的具體內容：…產品策略包括整體產品概念、產品線與產品組合策略、產品生命周期策略、新產品開發策略以及品牌和包裝策略等；價格策略包括定價目標、價格影響因素以及以需求為導向的定價方法與技巧等：分銷策略包括各種類型中間商的選擇，以及分析渠道長短寬窄的策略：促銷策略涉及企業的廣告、人員推銷、營業推廣與公共關系等刺激消費欲望，激發消費者行為的具體策略。從上述4Ps組合策略的內容可以看出，與市場營銷理論初創時期的銷售和推銷策略相比，4Ps組合策略在范圍與形式上有了大幅度的拓展和豐富。營銷活動開始跨越企業的銷售領域，進入了包括生產之前的市場調研與產品開發在內、貫穿于企業生產、銷售以及售后服務的各個環節。而且這種拓展趨勢并沒有停留于此，而是繼續發展著。1986年，菲利普•科特勒在《哈佛商業評論》(3～4月號)發表了《論大市場營銷》，提出了“大市場營銷”的“6Ps”概念，在原來的4Ps組合的基礎上，又增加了“政治力量”(PoliticalPower)、“公共關系”(PublicRelations)兩個P。他認為，隨著環境的變化，公司營銷還必須掌握政治力量與公共關系兩種技能。首先，公司必須懂得怎樣與政治力量打交道，特別是與其他國家交易時，只有在了解其政治狀況的基礎上，充分利用各種可以利用的政治力量，才能有效地向其推銷產品。此外，營銷人員必須懂得公共關系，知道如何在公眾中樹立產品的良好形象。大市場營銷理論的提出進一步拓展了企業營銷策略的范圍和形式，使企業的營銷策略不僅在企業內部擴張，同時還跨越了企業邊界，向充分利用企業外部的各種資源拓展。
2．7Ps組合策略揭示的營銷發展趨勢
伴隨著經濟發展，服務業在現代經濟中所占的比重不斷提高，服務業的營銷問題曰益受到關注。1981年布姆斯(Booms)和比特納(Bitner)建議在傳統市場營銷理論4Ps的基礎上增加三個“服務性的P”，即人(People)、過程(Process)、有形展示(PhvsicalEvidence)，形成了服務營銷的7Ps組合策略。這里的人員策略是指在營銷中充分利用人為因素，利用服務人員影響與改變顧客對服務質量的認知與喜好，從而實現公司的營銷目標。過程是手旨‘‘顧客獲得服務時所必經的每一個環節”。有形展示是針對抽象的服務而言，認為好的服務應該將無法觸及的抽象概念變成有形的服務，以使它更加貼近顧客，更容易被接受。對比4Ps組合策略，可以發現7Ps具有如下兩個方面的變化。首先，更加重視員工對于公司營銷所發揮的作用。認為公司每個員工所做的每件事都將成為顧客對企業服務感受的一部分，都將對企業的形象產生一定的影響。應讓每個員工都積極主動地參與到企業的營銷活動中來，實現全員營銷。另一方面，公司應該更加關注為顧客提供服務的全過程，通過全過程的互動溝通，了解顧客在過程中的感受，使客戶成為服務營銷過程的參與者，從而更加及時地改進服務、更好地滿足客戶期望。此外，7Ps策略還認為，營銷是一個由公司內部各部門分工協作、全體員工共同參與的全局性活動，而部門之間的有效分工與合作是營銷目標得以實現的根本保證，所以，企業的營銷策略不能忽視公司內各部門之間的分工與合作過程。由此，我們可以發現7Ps策略的提出，是在4Ps的基礎上再一次將營銷活動在企業內部推向全面化和綜合化，使營銷策略范疇在公司內部進一步擴大至全體員工、全過程和所有部門。
3．4Cs整合營銷策略揭示的營銷發展趨勢
1990年，勞特朋在《廣告時代》首次提出的整合營銷傳播概念與4Cs組合策略在營銷領域迅速傳播并產生了深刻影響。4Cs是指消費者的需要與欲望(Customer'sNeedsandWants)、消費者獲取滿足的成本(CostandValuetoSatisfyConsumer'sNeedsandWants)、用戶購買的方便性(Conve—niencetoBuy)、與用戶溝通(CommunicationwithConsumer)。該理論強調企業需要改變營銷活動的出發點，應該站在顧客的角度進行整合營銷傳播，而不是僅僅站在企業的角度研究4Ps。應該首先把追求顧客滿意、有效滿足消費者需求與欲望放在第一位，而不是僅僅研究如何開發產品、如何定價和如何分銷；應該研究如何降低顧客的購買成本、為顧客在購買過程中盡可能提供便利，因此，4Ps由企業向顧客發出的單向信息傳播也應該被以消費者為中心的企業與消費者之間的雙向溝通所代替。對比4Ps可以發現，4Cs理論的主要特征在于將營銷活動的出發點由企業改變為顧客和潛在消費者，并將企業營銷活動的邊界進一步延伸到企業之外包含消費者在內的更加廣闊的社會領域。整合的資源也不再局限于企業內部，而是涉及包含消費者在內的一切可以利用的企業內部與外部資源。例如，將顧客作為企業營銷資源的一部分進行統籌管理，讓顧客參與到產品的開發設計之中并作出貢獻；將公共交通設施等各種公共服務資源作為企業營銷資源與策略的一部分活動加以統籌考慮和利用，并藉此為顧客創造更多的便利和價值。可以說，4Cs理論的出現，同樣進一步拓展了企業營銷的范圍，擴大了企業營銷活動的內涵和方式。
四、營銷策略發展趨勢與商業模式創新的營銷意義
[論文摘要]在所有創新之中，商業模式的創新是企業最本源的創新，它是企業管理創新、技術創新的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。創新是互聯網的精神所在，是互聯網永恒不變的主題，因此，進行互聯網創新商業模式研究有著重要的理論和現實意義。本文從互聯網的四大基礎應用——搜索引擎、即時通信、電子郵箱、電子商務入手，討論了在互聯網領域如何進行商業模式的創新以及在創新中需要注意的問題，并在文章最后提出了幾種有前景的商業模式，希望能引起廣大互聯網企業的實踐者和學者的一些思考。
1987年中國學術網（CA N E T）在北京計算機應用技術研究所內，正式建成了中國第一個國際互聯網電子郵件節點。互聯網在中國經過近二十年的發展，到2007年底，我國網民總人數達到2.1億人，網民數量的不斷增加大大促進了互聯網公司的飛速發展，基于互聯網的模式創新也不斷涌現。每一次的商業模式的創新都可能是企業加速發展的機遇，甚至是一個新型互聯網企業的崛起。
1 當前中國互聯網公司總體發展狀況
基于互聯網領域的四大基礎應用——郵箱、I M（即時通信）搜索和電子商業，誕生了——網易、騰訊、百度和阿里巴巴這幾家著名的互聯網公司。而新浪、搜狐、網易三大門戶網站，也僅僅是三四年的時間就被百度、騰訊這樣的互聯網公司所超越，其原因是多方面的，但在很大程度上是由這些傳統的門戶網站創新力度不夠，過度地依賴傳統模式所致。騰訊擁有中國最大的用戶群體，百度擁有中國最大的訪問量，而阿里巴巴則擁有最大的企業用戶群體。從三大門戶獨領，到今天騰訊、百度和阿里巴巴一馬當先，在某種程度上來說，它們的成功主要就得益于其在互聯網領域的不斷的創新能力。
2 商業模式的概述
市場經濟發展到今天，競爭已經不僅是停留在產品、技術、服務、管理、人才等方面，一切都必須以一種有形的模式存在和出現。商業模式，簡單的理解是指能夠為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式，主要包括三種模式：銷售模式、運營模式、資本模式，其核心就是對資源的整合能力。
銷售模式，是指產品或服務的銷售方式，這是商業模式的最基本體現，是商業模式的實現通道。如果缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業模式也沒有用。P P G的營銷模式是多種營銷模式的融合與再創新：P P G品牌男裝完全由長三角地區的7家企業貼牌生產，P P G只負責產品質量管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，將產品直接交到消費者手里——由此打造了傳統營銷無可比擬的低成本優勢、渠道優勢。
運營模式，特指企業內部人、財、物、信息各要素的結合。這是商業模式的核心。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續而優秀的產品、服務供應而枯萎。以攜程為代表的低價酒店經營模式都是富有特色的運營模式。
資本模式，主要指企業獲得資本的方式以及資本運作的方式，這是商業模式的支撐體系。如果缺乏有效的資本模式，前兩種模式都有可能會遇到現金危機而導致整個商業模式的崩潰，例如，港灣網絡最終就是在資金鏈方面出現了問題，才被迫出售。由于互聯網企業在發展過程中需要大量的資金投入，因此風險投資在企業發展過程中所起的作用非常重要。
以上三種模式的有效結合，使得內外資源獲得有效整合，形成強大的競爭力。如果結合不到位，資源就很難獲得高效整合，甚至會導致企業的失敗。
3 商業模式創新需要注意的問題
(1)認真研究互聯網行業的特點，準確把握行業本質。
(2)以客戶的需要為導向，深入研究其偏好。
(3)選擇有廣闊市場空間的領域，突出規模效益。
(4)結合自身特點，注重獨特資源的培育。
(5)高效執行力的團隊是商業模式成功的保障。
前時代華納C E O邁克爾•鄧恩所說，“在經營企業過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后，中國的企業需要向更高的境界邁進，那就是商業模式的創新”。能否打造出色的商業模式，是中國企業決勝未來的關鍵所在。
互聯網往往是在一個新的商業模式基礎上，進行營銷積聚人氣，然后再在發展過程中不斷探索新的盈利模式。例如，手機視頻網站目前還未能實現盈利，還處于前期的投入階段，而當前這些網站正在探索推廣和運營的新模式，現階段他們的主要任務就是通過主題營銷、熱點營銷等營銷手段積累更多的用戶資源。只有達到一定的用戶流量才有可能取得盈利，而且用戶流量越大，流量轉化成收益也就越大。而如何把流量轉化成收益，這就是盈利模式的創新問題了。
4 基于互聯網的商業模式新發展——從模仿到創新
4.1 平臺化和全業務擴張是成熟互聯網公司的整體發展趨勢
騰訊的迅速崛起依靠的是QQ這個黏性極強的聊天軟件，然后又進軍電子商業領域建立“拍拍網”，乃至資訊門戶網站和網絡游戲，實現了業務的全覆蓋。而騰訊領軍的虛擬物品交易很可能發展成為w e b2.0應用中最大的收入模式。
阿里巴巴面對的是占有全國企業總數的85%的中小企業，從B2B業務開始，而后又延伸到淘寶中的個體，從而完成兩個交易平臺的搭建。為了促成交易的達成，又先后推出在線支付（支付寶）、即時通信軟件（阿里旺旺），而在2007年上市之前推出的阿里巴巴網站是一個廣告超市平臺。阿里巴巴要做的是圍繞電子商業，通過各種新技術、新模式完善電子商業生態。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主創新的成功。
百度是美國g o o g l e的模板，百度之所以能在中國戰勝google，其在貼吧、娛樂等社區方面的創新功不可沒。搜索成為網民習慣后，百度的競價廣告前景被人們普遍看好。但百度為了進一步完善產業鏈巨大的C2C相關需求，于2007年宣布要打造基于搜索引擎的電子商業，進軍C2C領 域。
網易在面對三大門戶之爭中最弱的窘境時，以網游作為轉型的突破口，事實證明非常成功，現在的網易成了盛大最強勁的競爭對手。
當前中國互聯網界最大的六大收入模式是網絡廣告、電子商業、搜索、移動應用、網絡游戲、虛擬物品交易。前三大收入模式我們仍要追隨美國前進，但移動應用、網絡游戲、虛擬物品交易，我們已經走在全球互聯網的前沿。互聯網沒有邊界，用戶的需要沒有止境，互聯網的模式創新也無止境。對于成熟的有實力的大公司來講，圍繞其核心能力進行全業務擴張是這些互聯網公司未來發展的必然趨勢。
4.2 突出差異化是新型互聯網公司生存和發展的保障
對于新型的互聯網公司，在成立之初就面臨著生存的問題，而能否存活下來一個關鍵的問題就是這個互聯網公司在商業模式方面是否存在獨到的創新。如果只是簡單照抄其他互聯網公司的模式，那么它的未來不能不令人擔憂。下面就簡要介紹最近幾年興起的新的模式創新成果。
2006年誕生的試用網(i t r y.c n)在短短兩個月內，就吸引了數十萬網民注冊。試用網就是一個專門提供免費的試用品給用戶試用的平臺。用戶在試用網網站進行注冊，即可免費領取廠商提供的試用品。用戶在試用了某個產品或服務后，必須提交試用心得，供廠商獲取市場和客戶數據。試用網其實也是一個web2.0平臺，主角是廠商和消費者，而網站的收入來自廠商。試用品領取建立在兩個概念之上，一是“試”，二是“體驗”，這兩個概念蘊涵著對中國人心理的深刻洞察，正是這份洞察注定了試用品領取必將成為大眾時尚。
網盛旗下的生意寶(w w w.n e t s u n.c o m)作為國內B2B領域的明星，近來的高速發展頗受人們矚目，生意寶以數量龐大、覆蓋廣泛、合作形式多樣化的行業網站聯盟為基礎，開創了我國B2B領域獨有的“小門戶+聯盟”模式，是近年來我國電子商業創新發展的一個全新代表，也因此被譽為繼“垂直行業網站”、“綜合性行業網站”之后的我國第三代B2B電子商業模式，代表了未來我國B2B電子商務發展的宏觀方向。
另外，分類信息網站、婚戀網站、視頻網站、博客網站、社區網站都是最近幾年興起的網站，他們都是基于互聯網的模式創新，也大大地促進了互聯網應用的發展。
商業世界是個變化快捷的世界，任何商業模式都不是永遠不變的，而要保持其領先地位就要不斷地進行創新，即使被認為是最優秀的商業模式。世界上許多優秀的企業不是沒有核心能力，也不是沒有好的商業模式，而是不能根據市場環境的變化進行積極有效的創新、變化而衰落的。與之相反，一些優秀的企業，通過建立一種將成功商業模式不斷進行更新的機制，從而實現了企業快速、持續、穩定的增長。
參考文獻：
關鍵詞：數字出版；商業模式；平臺
中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）14002103
數字出版建立在以高新技術為基礎的新型出版模式上，它依賴于計算機技術、通訊技術、網絡技術等，在出版的整個過程中，將所有的內容以數字化形式存儲于光盤、磁盤等介質中，信息的處理與接收則借助計算機或終端設備進行。數字出版內容從素材搜集，到加工生產、存儲、運輸、分銷、消費都是數字化進行，與傳統出版相比，數字出版具有生產效率高、成本低廉、海量存儲、綠色環保、閱讀方便等特點，因此廣受消費者歡迎，發展迅速。由于批版權保護和消費者支付意愿的問題，以及商業模式不明朗對數字出版造成的瓶頸影響，數字出版業商業贏利模式需要進一步研究，以便促進數字出版業的健康、快速發展。
商業模式的概念，尚無定論，這里不作討論。從企業角度來說，企業能否生存發展下去，最根本的就是贏利模式，因此，本文分析的數字出版商業模式就是指數字出版企業的贏利模式。數字出版商業模式研究者較多，有從價值鏈角度出發，認為數字出版商業模式可分為單邊市場、雙邊市場和多邊市場為核心的不同商業模式。對于大部分傳統出版企業，可從跨媒體越域+組合經營模式、技術創新+增值服務模式、讀者購買+數據庫模式和版權保護+合作分利模式來進行數字出版業務。以施普林格出版集團為代表的專業數據庫模式、以亞馬遜Kindle為代表的“終端設備+內容平臺”電子書銷售模式、以手機小說、手機報為代表的移動增值服務模式成為眾多出版商的新型模式。從定位客戶角度來說，專業類出版社、教育類出版社和大眾出版社，應從自身的客戶特征出發，提供定制或提高附加值等模式運營。
無論出版社的內容是什么，它在數字時代都面臨一個極為重要的問題，即消費者如何消費出版內容，通過什么樣的渠道消費，就像一個人吃飯一樣，首先要考慮在何處吃，然后才是吃什么的問題。因此，數字出版商必須考慮一個出版渠道或消費者消費渠道的問題，這就是數字出版平臺。從這個角度來看，數字出版商業模式將清晰得多。不同的出版平臺面臨不同的消費群體，則其贏利模式就不一樣。
1 網站平臺模式
此類模式的數字出版物，消費者必須通過網上購買甚至在線消費。出版商將自己的數字內容產品，以數據庫的形式存儲在網站上。消費者通過注冊訪問網站，在線支付購買所需內容產品，然后才可以閱讀出版內容。目前來說，可以作為代表的國內外出版機構很多：施普林格、約翰·威利、艾爾斯維爾、清華知網、萬方、維普等等。在數字技術及網絡技術剛剛興起時，出版商要想獲利，必須具備兩個關鍵條件：一是海量的內容，這是數字出版的基礎；如中國知網，文獻總量共有10190萬篇。文獻類型包括：博士學位論文、優秀碩士學位論文、重要會議論文、專著、報紙、學術期刊、工具書、年鑒、專利、標準、科技成果、知識元等，幾乎涵蓋所有科研資料及經濟社會資料。而著名的施普林格出版社擁有567萬篇文獻，包括生物醫學和生命科學、醫學、化學和材料科學、計算機科學等12個大類學科。二是大規模的使用，這是數字出版得以生存發展的必要條件。只有大規模應用，才能為企業帶來可持續發展的資金。所有內容資源的建立，都需要成本，而只有將內容賣出去，才能支持企業獲取更多的資源。
這一模式下，個人作者或組織作者，通過公開出版或發表，將版權授予相應的出版社、報社或期刊雜志社。數字出版商或數字平臺供應商與報社、出版社、雜志社簽約，有時與一些專業人員簽約，獲得授權，并支付相應稿費或版權費。在獲得授權后，利用自有的數字平臺，借助電信運營商的服務器或網絡設備，將出版內容數字化，形成專業的數據庫。根據用戶的需求不同和數字出版商的技術整合能力不同，可提供相對專業和具有特色的檢索、下載、瀏覽等功能。有些提供在線出版功能，例如施普林格就提供“在線優先出版”功能，即在線內容比紙質出版的時間要優先。
當數據庫建立后，可通過向用戶收費的方式提供服務。用戶可以是包庫方式，即選擇自己常用的圖書內容，按一定時間比如一年包庫使用。這種形式不受下載次數影響，在包庫的時間段里，可以不受限制的下載使用內容。為防止侵權發生，一般限定IP地址，或者通過授權訪問。此種方式的用戶既可以是高等院校，也可以是科研院所，還可以是個人用戶。對于使用次數較少的用戶來說，可以按使用的次數，一般按下載的圖書或期刊冊數或篇數計費。不使用，不收費，方式靈活。
圖1 網絡平臺模式根據有關調查顯示，目前此類出版商的主要客戶是團體組織客戶，即高等院校或科研機構、政府機構。由于此類用戶相對穩定，支付能力強，構成了這類出版商的主要收入來源。其商業運營結構如圖1所示。
2 終端設備與存儲平臺
在數字出版業中，通過數字化存儲介質推廣出版內容，是歷史最長的模式。出版商可以將書籍、期刊、文章、音樂、圖畫等傳統出版內容，通過光盤介質發行推廣，提供給消費者。消費者一次購買后，可以通過電腦、VCD、DVD等設備播放觀看。但由于盜版猖獗，這一模式受到了極大的挑戰，復制光盤的行為非常普遍，甚至是經銷商也加入了盜版的行列，因此，這一傳統模式逐漸失去其生命力。當然，在版權保護力度大的國家，這一模式依然有效。
【關鍵詞】保險 互聯網保險 創新商業模式
一、引言
互聯網保險作為普惠保險的新興業態，從傳統保險公司的電商化，到借助第三方平臺拓展互聯網保險業務，再到專業的互聯網保險公司成立，正在掀起新的行業浪潮。2015年，互聯網保險保費收入高達2234億元，比2011年增長近69倍，在總保費收入中的占比已經上升到2015年的9.2%，增速十分迅猛。？q？因此，為規范互聯網保險市場、防范風險、保護保險消費者合法權益，互聯網保險應注重產品創新、注重線上和線下的結合、開展大數據分析，以及注重創新商業模式。
二、互聯網保險發展現狀
2015年，互聯網保險保費規模實現跨越式發展，互聯網人身險累計保費1465.60億元，同比增長3.15倍；互聯網財產險累計保費收入768.36億元，同比增長51.94%。截止到2016年3月底，互聯網保險服務的用戶超過了3.3億，互聯網保民人數已是股民人數的三倍，互聯網保險促進了保險的普及。在互聯網保民中，80后人群占47%、90后人群占33%，成為互聯網保險的主力，新生代積極參與互聯網保險，是互聯網保險能夠持續發展的動力。？r？
三、互聯網保險發展中存在的問題
（一）創新保險產品不多
互聯網保險銷售仍以傳統保險產品為主，創新的保險產品仍然不多。[1]-[2]同時，互聯網保險銷售仍然受到地區經濟發展水平的影響，地區經濟發達與否，直接影響保險從業人員能否深度發掘消費者所面臨的風險并設計相應的保險產品，進而影響從傳統推銷保險到精準識別客戶到服務客戶。
（二）線上線下結合較弱
目前，互聯網保險僅限于簡單的保險品種，例如退貨運費保險、航班延誤險等。多數復雜的長期產品例如人壽保險、護理保險等還需銷售人員推銷、講解和說明，金額較大、原因復雜的理賠案還需現場查勘定損。因此，互聯網不能完全代替人工服務。而國內保險行業產品、組織架構都圍繞渠道而建立，導致傳統的保險公司很難從組織架構層面真正做好互聯網保險。
（三）大數據分析較滯后
“大數據”是互聯網經濟或“互聯網+”經濟的本質特征。[3]但從“渠道觀”來看，僅將互聯網保險看作業務渠道；從“流程觀”來看，仍停留在技術和成本范疇來理解互聯網保險；從“定價觀”來看，仍未深入分析標的物風險，實現精準定價。這樣僅僅局限在保險的框架中，并沒有打造“保險+數據”共享生態圈。同時，保險行業也未實現真正意義的信息共享。
（四）創新商業模式缺乏
目前保險業主要將互聯網作為一種銷售渠道，沒有充分利用互聯網模式改變保險業的運作模式，從而改變整個行業所遵從的價值體系；[4]保險參與者沒有實現在互聯網平臺上進行交流、溝通、互動的保險活動；各家保險公司沒有深挖互聯網碎片化和場景化的優勢，通過經營化、服務化、客戶化來進行互聯網+保險的融合。
四、互聯網保險創新商業模式發展策略
（一）創新互聯網保險產品
運用互聯網技術進行更多產品創新，開發嵌入互聯網保險技術產品，如UBI汽車保險、移動健康管理保險產品等；采用場景化、碎片化、細分策略、服務整合的技術路徑，實現互聯網保險產品輕內核、強滲透、快響應、廣傳播的特點。因此，做“人人能看懂”的標準化產品，做“玩著買保險”的互動產品，做“與服務一起銷售”的服務保險。
（二）注重線上線下相結合
互聯網保險要注重線上和線下的結合。以壽險為核心，整合保險服務、養老服務、健康服務，以增值服務，附加服務和大服務贏得客戶，讓傳統服務與互聯網創新互為補充，線上服務及時便捷，線下服務真實周到，實現成本低，效率高，途徑廣，內容多，體驗好的轉變。同時，有助于改善保險服務品質，塑造良好的行業形象。
（三）加強大數據分析
通過大數據分析，保險公司可發現不同群體的保險需求，有針對性地開發保險產品，并進行精準推銷、精準定價。同時，建立行業信息共享平臺，不僅契合行業互聯網化發展需要，而且為行業的轉型升級提供數據服務和信息技術支持，如：平善的信息安全策略和措施，能解決保險發展中面臨的信息化和安全問題；可以推動保險監管信息化的水平提升，有助于快速精準地識別互聯網保險業務所帶來的風險，防止風險的大量集聚和跨界蔓延。
（四）創新互聯網商業模式
一是實現“傳統渠道+互聯網”模式，將互聯網保險與門店、坐席、人、業務員等傳統的渠道進行結合；二是實現一站式客戶體驗的平臺運營模式，如中國人壽搭建了類淘寶官網平臺，成員單位均可在平臺上進行銷售和綜合經營服務；三是采用互助保險組織，通過互聯網快速匯集客戶需求，實現風險共擔；四是選擇“互聯網+”自身營銷特點，將非核心業務外部化，實現差異化的風險管理，并向醫療、健康、養老、投資等延伸。
注釋
？q？2016螞蟻金服研究報告。
？r？互聯網保險發展要注重創新商業模式.魏迎寧.中國保險報.2016。
參考文獻
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關鍵詞：優酷網；商業模式；整合
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20006502
1 引言
自2006年正式運營以來，優酷網僅用一年時間就實現了用戶數過千萬，并連續6年保持行業的領軍地位，作為國內最大的視頻分享類網站，其商業模式一直備受行業內外的關注。2012年3月11日，“優酷網”和“土豆網”簽署協議將以100%換股的方式合并。相關數據顯示，2011年第四季度在整個國內網絡視頻市場中，優酷市場份額位居首位，達21.8%，土豆次之，約為13.7%，預計兩者合并之后可能將占領整個市場的1/3。網絡視頻行業中兩大巨頭的合并，無疑對整個行業及產業鏈都將形成相當程度的影響，而在整合背景之下，優酷商業模式的競爭優勢、劣勢以及其發展機遇和挑戰也都需要進行重新思考和界定。
2 “優酷網”商業模式概述
優酷網作為行業領軍者，一直致力于打造最全、最快、最好的視頻數據庫，提供全面的視頻分享服務、搜索服務，云服務、數據挖掘以及視頻社區服務，在提供視頻分享服務的同時，兼顧娛樂和資訊新聞。面向廣泛大眾，兼顧校園、微博等多種渠道，注重會員間的信息交互，并通過虛擬社區建設和定期特色活動增強用戶粘性。優酷以強大的融資能力、合理的產品理念為商業核心，善于資源整合與合作共贏，不僅與個體拍客間進行合作，與官方的媒體網站也有合作關系，包括新浪、騰訊以及地方電視臺等，以為用戶提供更為優質、人性化的特色需求。從盈利角度來看，優酷喜憂參半，雖然每年的用戶數量和營業收入都能取得近1倍的提高，而成本也以驚人的速度迎頭趕上，截至目前，優酷乃至國內整個網絡視頻行業都未真正實現盈利，盈利模式仍舊保持廣告為主。隨著移動互聯網和用戶體驗的更高要求，優酷開始探索會員收費服務、移動視頻收費、收費視頻點播費等盈利模式，多樣化的嘗試表明在優酷的商業模式在從早期自由分享向商業化轉型的努力，但是具體實施還有很大發展空間。
3 整合背景下優酷網商業模式發展優勢
3.1 用戶優勢，吸引廣告投資
據艾瑞咨詢的研究報告顯示，在宣布合并的一個月內，優酷和土豆的用戶覆蓋率提高了近8%，用戶訪問量接近視頻訪問總量的60%。由于網絡視頻的盈利主要來源于廣告，而用戶數量作為影響廣告商投入的關鍵因素之一，將為優酷帶來更多的廣告來源和收入。
3.2 資源共享，實現信息互通
兩大網站的合并帶來的直接利益就是資源共享。一方面，這有助于降低自身的成本支出，提升成本效率，由于優酷土豆的產品定位重疊度很強，將有助于采購成本降低接近一半，而由此形成的成本優勢，將促使優酷網在視頻行業內取得競爭優勢；另一方面，也有助于優酷網實現更快反應，實現資源互通，增強用戶體驗，提升整個行業的服務水平，將內容重疊的部分進行刪減，分散鏈接到兩個網站，這不僅使得獨享性版權內容更易搜索，而且在相同的帶寬支持下，也有助于視頻流暢性的快速提高。
3.3 共贏局面，化被動為主動
為實現共贏，優酷土豆聯合宣布，合并后廣告主只要與其中之一簽約就可以同時使用兩大平臺，一改之前流量分流的弊病，實現廣泛覆蓋面，促使廣告的投入產出比提升。據了解，廣告商對于優酷土豆的合并，大多表示支持，而這也將促使網絡視頻行業的廣告被動局勢實現轉變。由于近年來網絡視頻行業“燒錢”現象越來越火爆，越來越多的大型互聯網企業涉足網絡視頻業造成供需差異，使得廣告價格被大幅度拉低，而隨著行業整合的進一步進行，廣告商主動將逐漸被弱化而回歸價格理性。
3.4 戰略合作，實現品牌連橫
在優酷的發展過程中，一直秉承合作共贏的戰略布局，合作商從個人到企業遍布各個層次和行業領域，先后與盛大、百度、迅雷、騰訊、新浪、華商報網等取得合作關系，開拓了最大規模的跨平臺戰略合作，一改單一的資源供給，拓展合作寬度，實現了媒體間的資源互補，品牌連橫。而合并之后，這種合作關系的拓展，也將為優酷帶來更為豐厚的利益。
4 存在的問題及面臨的挑戰
4.1 競爭關系降低整合效率
優酷和土豆作為兩家上市公司，都擁有較為成熟和復雜的公司結構和戰略組織，在營銷價值、核心產品、企業文化等各個方面都存在一定差別，更為重要的是兩家作為一度轟動業內的競爭關系，在版權競爭、用戶競爭煙云未散之時，兩家公司宣布合并，這種狀況將導致公司間的整合效率降低，尤其人的主觀因素將成障礙的核心，即公司內員工以及忠實用戶的抵觸情緒，而這甚至會影響到優酷和土豆本身的團隊優勢，而后續的新聞追蹤中也有提到合并之后土豆員工的工作效率明顯降低的問題。
4.2 VCC降低優酷成本優勢
優酷土豆宣布合并的一個月后，由騰訊視頻、搜狐視頻、百度愛奇藝共同組建“視頻內容合作組織（VCC）”也宣布成立，針對三者共同感興趣的資源，進行聯合采購和播出，實現資源互通、平臺合作以及在版權、播出領域的深度合作。這在相當程度上弱化了優酷的成本優勢，同時也表明視頻網站整合模式開始成為行業趨勢，惡性競爭暫告一段落，而行業未來在內容采購上很難再找到競爭優勢。
4.3 整合未從根本上解決公司危機
優酷土豆的聯合主要是從成本層面進行的優化，但是對整體的競爭力沒有形成重大影響，要實現根本上的解決公司危機，對自身產品的優化必不可少。其中存在的問題包括：分享類視頻質量難題、網站營銷模式單一以及在移動互聯網背景下的用戶競爭，移動互聯作為未來互聯網發展的大趨勢，不僅要求基礎設施的完善，也需要更適合移動終端應用的用戶界面和產品的選擇。
5 建議與展望
國內網絡視頻行業發展近十年，一直未能真正實現盈利，甚至成本增長一度超過收入增長的速度，此次整合或將作為重要的歷史轉折點，使網絡視頻盈利成為可能。在度過了行業寒冬之后，版權理性回歸、盈利模式的創新、移動互聯網的應用、行業內外競合的實現都將為其商業模式的轉變提供良好機遇。
第一，注重交互，優酷土豆作為分享類視頻網站的典型代表，信息交互在未來競爭中將成為發展重心，如何更快速的實現內容傳輸，包括與移動互聯網之間的結合，實現在線用戶量的提升、平臺社交性以及能否快速找到最好的評論從而展開互動等等都將成為視頻交互的重要因素；
第二，發展適度個性，優酷和土豆是國內最大的兩個綜合視頻平臺，涵蓋了自制劇領域、用戶原創以及第三方視頻制作內容。兩者之間業務和內容方面的交叉性很大，便于深度整合，但對于雙方的特有產品和服務，尤其是促進交互環節的產品和服務，如土豆映像節和優酷“拍客”等還需要被重點強化；
第三，版權理性回歸，內容競爭轉向自制劇集。2011年網絡視頻行業惡相叢生，不僅廣告被大幅度壓低，版權價格也面臨高價上揚，猛增至3.2億元。而行業內的整合將使版權價格得到有效控制，同時版權發行商的公平價格呼吁也將使得版權價格虛高得到初步解決，價格回歸理性。在行業整合的變化中，以版權內容為核心的競爭關系將成為過去，未來的趨勢有可能從內容競爭轉向自制劇集。
除此之外，多屏時代的用戶體驗以及“臺網融合”也將成為未來發展的亮點。隨著移動互聯網的廣泛深入，視頻用戶的終端接觸擴展到了電腦、電視、智能手機、平板電腦四塊平媒，同時PC視頻用戶開始流失，向移動端分流，實現多屏格局。以2012年的倫敦奧運會為契機，與“土豆網”實現深度整合，與電視臺實現“臺網融合”，促進行業健康快速發展，為用戶提供更為優質的視頻服務將是為未來一年之內的發展核心。
參考文獻
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