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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇傳統行業的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：互聯網+；化肥行業；商業模式；實證研究
我國現已進入“十三五”期間，在我國網絡系統的不斷完善，全國人民普通使用寬帶進入全新的生活方式的大形勢下，傳統行業的發展面臨著巨大的壓力。“互聯網+”對于傳統行業是威脅還是機會都還是一個問題，對于我國這樣如此的農業大國，“互聯網+”對于化肥行業更是如此，尤其是當前化肥廠星云密布，化肥產能過剩，而百姓對于農業的傾向度銳減的情況下，安徽L化肥廠面臨著發貨困難、經銷商要貨消極、全國農戶化肥需求量減少的多重壓力下，L化肥廠如何應對，如何轉危為安，是其當前重要的管理課題。
一、互聯網+”營銷模式概述
（一）“互聯網+”的由來
“互聯網+”是當前一種全新的經濟社會發展形態，它是由“互聯網”與“各種傳統行業”實現相互交和，使得傳統行業的資金流、物流、信息流得以全新整合，從而減少管理成本、節省人力資本，更好地實現產品與最終消費者的對接，將供應商、競爭者、用戶對于本企業的意見想法更快地傳輸至企業，從而加強了各利益相關者對于企業發展方向、發展戰略的參考度，提高企業戰略決策正確度，實現現代企業管理形式。“互聯網+”不僅可以使得企業的運營效率提高，它對于當代人民的生活水平的提高、整體社會生產力的提高都具有極為重要的意義。
（二）“互聯網+”實際應用模式概述
“互網+”的應用范圍極廣，它可以涉及社會各個環節，如工業、金融、通信、交通、民生、旅游、醫療等各個環節。
在“互聯網+”與傳統工業的結合應用中，傳統工業一般采用云計算、大數據、物聯網、移動互聯網等信息通信技術，以此來改造原有產品以及研發生產方式。通過以上各種信息通信技術，可以使得企業用戶遠程操控、數據自動采集分析、優化用戶的使用體驗，實現各產品的互聯互通，加快生產資源與最終產品的優化配置。
（三）“互聯網+”營銷模式的疑問
“互聯網+”對于傳統行業的積極意義非凡，然而，對于傳統行業，“互聯網+”同時也是一把雙刃劍，如果“互聯網+”技術沒有適當地應用，其對于傳統行業可能是一個毒藥。傳統行業要處理好“互聯網+”技術，就必須對以下幾點做好對應權衡：
1. 成本收益問題。采用“互聯網+”必然需要傳統行業開始涉及全新一種新技術領域，對于全新的技術領域，如果要全部把握的話，就必須加大資金投入、人員投入，從而提高企業培訓費用、時間成本的提高，那么增大的成本與潛在的收益之間就產生了一個疑問--采用“互聯網+”是否是一種可帶來收益的選擇。
2. 利益相關者的利益沖突問題。采用“互聯網+”的本意在于，減少企業的管理成本、減少中間環節、降低成本費用，但是，對于本企業來說的成本降低，就意味著原本的利益相關者利益的減少，尤其是那些一直有戰略合作的忠實經銷商，如果采用新技術，對于他們來說是一種利益收割，那么經銷商是否會成為企業技術創新采用的阻礙者。
二、傳統行業――化肥行業當前營銷模式分析
（一）化肥行業當前主流營銷模式分析
1. 營銷渠道模式。當前化肥行業的營銷渠道主要有原料供應商、生產商、經銷商、零售商、用戶等幾大渠道。具體如下圖所示：
從圖1可知，化肥行業主要經歷了原料供應商、生產商、經銷商、零售商、用戶等五個環節，其中原料供應商將磷礦、硫酸、尿素等原料運輸給生產商，生產商加工成成員之后，采用汽運或者火運等方式將成品運輸給經銷商、經銷商將產品轉給零售商及用戶。
2. 資金回收方式。從化肥生產商的角度出發，資金回收主要通過兩種方式：一、采用先款后貨方式。這種方式可以降低生產商的資金風險，但是同時減少了生產商的銷售量；二、采用先貨后款方式。這種方式可以降低經銷商的資金壓力，大大提高經銷商的銷售積極性，同時，提高了化肥銷售量。先貨后款方式在當前化肥產能過剩的前提下，更符合生產商與經銷商的利益訴求。
（二）化肥行業當前資金結算模式分析
生產商與經銷商資金結算價格機制。化肥生產商根據國際原料行情以及國內原料行情，市場需求量預測以及季節性需求變化等因素，對于化肥價格進行階段性定價，經銷商根據實際銷售狀況與生產商進行結算，即，每隔一個時間段對于化肥進行庫存盤點，確定每一階段化肥銷售數量，再根據每一品種化肥實際合同價格進行匯總，從而確定銷售款額。在此階段，經銷商可以憑借自己的風險承擔實力及資金實力，對于價格即將上調產品進行買斷，進而銷售（即產品實際并非銷售，但是經銷商通過以低價買斷的形式，欲取得高價售給零售商而得到的中間差價，經銷商承擔銷售風險）
三、“互聯網+”形勢下安徽L化肥廠營銷模式的幾點思考
1. 安徽L化肥廠十多年來一直以傳統的駐點直銷模式進行化肥銷售，即L化肥廠在全國各地派駐廠家代表到各地駐點，與經銷商一起負責當地的化肥銷售。一般以3個月為一周期，通過與經銷商一起下鄉宣傳，了解當地化肥零售商對于當地用戶的了解，進行前期的價格調查，從而向廠家匯報，確定各地不同的化肥銷售價格與需求品種。L化肥廠需要支付對應的經銷商中介利潤以及廠家代表人員工資等費用。
2. 在“互聯網+”形勢下，傳統的駐點直銷模式依舊存在著必要性。第 一、傳統的駐點直銷模式，可以通過駐點廠家代表督促經銷商銷售本企業產品，加強對于經銷商的控制與督促，同時，因為長時間與經銷商的面對面溝通，更為有效快速地做出化肥發貨以及貨款回籠等工作；第二、傳統的駐點直銷模式，可以保證當地的經銷商的利潤空間，可以激發經銷商積極性，提高本產品利潤空間。
3. 在“互聯網+”形勢下，傳統的駐點直銷模式又存在著重大威脅。第一、化肥行業的幾家龍頭企業開始逐漸向“互聯網+”模式靠近，通過區域試點、加強農化服務等方式，開始采用新技術，著力加強自身核發競爭力；第二、當前的產品發貨量以及價格確定還處于模糊確定階段，主要依據廠家代表與經銷商的談判博弈而確定，還缺乏一定的科學合理性，并沒有結合往期的化肥銷售量以及當前的市場需求等變量因素進行科學決策判斷。
4. 因此，安徽L化肥廠在營銷模式上也許可以考慮以下幾點創新。第一、加強對銷售員的電腦培訓，對于中層領導進行高等數據分析工具培訓，如EVIEWS、SPSS、STATA等工具，加強領導層預測銷售量以及價格判定等能力。第二、對于L化肥廠重要的、忠誠的、資金實力強的經銷商進行“互聯網+”試點運行，通過采用云計算、網絡交易系統等新技術進行合作經營，并對此工作進行評估、改進與完善。
參考文獻：
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[4]徐騫.融入農村 扎根農村 精耕農村[N].中國農資，2016-05-27.
為什么經濟過熱、政府實行緊縮貨幣政策時首先受損的總是中小企業或者是民企？除了檢討政策方面的問題，民企尤其是中小民企恐怕更多地要檢討自身的問題。
許多中小企業經過若干年的拼搏，但銷售、利潤、市場、資本積累都沒有實質性進展或突破。產品換了又換，但哪個產品的生存能力都不強。此外，銷售渠道不暢、庫存積壓嚴重；資金周轉不靈、財務成本偏高等等，這些問題時 時刻刻困擾著企業。
那么，到底什么才是困擾許多中小企業的核心問題呢？為什么喊了這么多年“轉型升級”，中小企業的生存狀況還是這么艱難呢？不得不承認，眾多的中小企業真的不知道怎樣轉型升級。技術創新需長時間的積累和大量的投入，有能力自主研發的企業不用國家提倡，早就開始投入了。而沒有能力的企業，國家再提倡、再鼓勵，也只能是空有理想，無法付諸行動。在這種情況下，建議廣大中小民企多花點兒心思研究自己的商業模式，看看自己的商業模式是否對路，認真思考自己的企業有沒有通過商業模式創新實現轉型升級的可能。 必須看到，我國絕大多數企業的商業模式都普遍存在較大問題，在低成本優勢的發展路徑難以為繼、在“三荒兩高一低”的嚴峻形勢下，中小民企幾乎沒有退路，只能通過尋求自我改變，轉變思維，探索出符合自身發展的商業模式。從傳統的低成本模式轉到商業模式創新，這可以說是許多企業的唯一出路。
商業模式創新帶給顧客新的價值
產能過剩、同質化競爭、低價競爭是許多中小企業面臨的困境，其根源在于沒有價值上的創新。其實，對企業來說，很多時候不需要爭第一，但需要做唯一，這就是創新的價值所在。因此，企業不能完全把心思放在怎么樣同競爭對手爭奪客戶上，而是要創造出屬于自己的客戶，讓競爭對手搶也搶不走。
價值創新就是要研究怎樣給消費者提供具有創新性的價值。事實上，很多時候，客戶不一定知道他們的真正需求，這時候我們可以影響他們、教育他們、創造需求。最典型的例子是去頭屑洗發水，這些產品反復告訴顧客，頭皮屑是不利于人際交流的，它把人們平時常見的問題夸張、放大，然后讓顧客感覺到這是一件很了不得的事情，從而創造了新的價值和需求。
應再仔細思考約翰 ?福特曾經說過的話：“在汽車出現以前，你去問消費者要什么，他們都會告訴你：一匹更快的馬。”是要知道，真正的消費者需求的不是“一匹更快的馬”，它僅僅是消費者眾多的體現“更加快速”需求的一個選項而已。對于創新的企業來說，他們需要能夠更加迅速地找到比“一匹更快的馬”更能夠滿足人們對于“快速”需求的產品。所以，任何偉大的商業模式創新，從來就是把發現需求和創造需求結合起來，不斷帶給顧客新的價值。
看似飽和的市場充滿未被滿足的需求
商業模式創新，核心是價值創新。在我國，由于存在一個龐大而低端的產業群， 以及遠遠沒有實現飽和的消費市場，大量商品還沒有被尋常消費者享受到。同時隨著人工成本、原材料價格等成本的上漲，國內眾多企業原先奉行的技術領先、差異化和低成本戰略已經難以適應企業發展的要求。面對新的商業環境，僅從戰略、營銷、技術創新等方面調整改善，越來越難以奏效，而發現新的需求，并且創造出新的需求模式已經成為我國企業持續發展、保持競爭優勢的重要選擇。
例如我國的零售市場，看似已飽和。但事實上我們仔細思考就會發現，我國零售市場隨處充滿著未被滿足的需求。最典型的例子就是，國外市場上大量我國制造 的物美價廉的商品在國內卻買不到，我國制造的商品在國內售價比國外還高。
商業模式可以讓企業在各個領域成功
盡管諸多猜測，這一輪并購潮仍逃不開背后資本的推動力。“高燒”多年之后，資本終于想要回歸常溫，幡然醒悟到過去行業的熱鬧，可能都是自己引發的高燒。“虧損換市場，低價換用戶，燒錢換增長”的行業偽繁榮正在退潮，創業者和投資人開始找回久違的理性。
在跑馬圈地的擴張期，成長的速度也許比運營的效率更為重要，幾年前，人人網、一號店、凡客等企業不惜燒錢補貼，搶占上升和融資通道。但隨著互聯網流量紅利逐漸散去，那些被過度投資的行業，勢必要擠出多余的水分。
商業模式正在回歸常識――花錢買市場可以暫時將規模做得很大，但這并不是一種商業模式，企業間最終比拼的還是商業模式的運營與盈利能力。那些以互聯網思維命名的創新方式，有時反而敵不過最質樸的常識。
互聯網是商業模式創新的一種路徑，但并不是唯一的路徑。在傳統零售一片凋零的當下，名創優品卻能逆互聯網電商潮流而行，在兩年多時間里開出千家門店。“低價”“優質”“產品精神”“用戶服務”等思維不是互聯網的專利，名創優品的崛起同樣來自于此。
商業本沒有傳統或非傳統、線下或線上之分，在不同行業的供應鏈上，在那些阻礙商業價值傳遞的環節上，總能找到共通的解決之道，他們并不專屬于某一個企業或行業。
情懷是企業品牌的溫度，但用戶為之買單的還是產品而非情懷。褚橙被稱為一顆“互聯網橙子”，褚時健的勵志故事加上互聯網的口碑傳播為這顆橙子賦予了別樣的情懷。但這顆互聯網橙子最大的銷量卻是來自于線下，這顆充滿情懷的橙子暢銷的原因更在于其黃金的酸甜比。
據說褚時健在購買農家肥時，會把收到的雞糞倒出來，用手抓起捻了又捻，看看水分多少。不只是所謂的農業跨界者，就連許多種了一輩子果樹的農戶都做不到。種植、管理、營銷……褚時健幾乎在每一個環節都做到了最好，才超越了同行，產品沒有捷徑，商業模式也沒有。
商業模式創新很重要，但用戶價值才是商業模式創新的核心。模式創新往往發生在那些內在矛盾已經非常突出的行業，原有的長鏈條、長流程、復雜關系的模式會被更加簡單清晰、便捷的模式所取代。比如短渠道的電子商務對層層分銷的實體零售帶來的沖擊。
今年“雙十一”，根在線下門店的1919拿下了酒類銷售的行業第一，將長于線上的酒仙網落在身后。酒仙網用B2C改變了傳統的酒水經銷模式，但當酒廠紛紛投身線上時，酒仙網的通路優勢不斷萎縮，1919卻在傳統零售模式中找到了新的用戶價值，成為酒水廠商倚重的用戶渠道。
本文詳細地闡述了商業模式創新的諸多因素，重點介紹了商業模式的基本概念，并且結合典型的案例探討了如何構建和創新商業模式。文中可貴之處在于，作者結合其供職的集團公司下屬單位在商業模式創新中的新建樹進行了剖析，提出了一些極具實戰效能的新思想和新方法，不但從客戶細分和多樣化研究商業模式創新，還從成本外轉的層面來研究和定位商業模式創新，確實很有借鑒意義。
林左鳴
2013年1月
商業模式已成為當今學術界和企業界關注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術變革加快以及商業環境更具不確定性的時代，人們越來越認識到決定企業成敗最重要的因素，不是技術，而是它的商業模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”研究和實踐也表明，無論新興產業還是傳統產業，不同的商業模式決定了企業不同的結局。如果說戰略決定企業的定位和為客戶提供價值，商業模式則決定如何實現企業定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業模式基本概念、商業模式創新動力機制，并結合典型案例，探討如何構建和創新商業模式。
商業模式的概念
實際上，早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到20世紀90年代隨著互聯網的興起，商業模式才流行起來。許多學者對商業模式進行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業模式定義，我們可以發現無論國內還是國外，無論是企業界還是學術界，都沒有形成一個統一的定義。比較有影響力的商業模式論述如下：
（1）商業模式是企業能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）
（2）商業模式是企業與其產品/服務之間的商務關系，是一種構造各種成本和收入流的方式，通過產生收入而使企業變得可生存（Hawkins，2001）
（3）商業模式是在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系（Weiland Vital，2002）
（4）商業模式是一種簡單的陳述，說明了企業如何通過對戰略方向、運營結構和經濟邏輯的一系列具有內部關聯性（interrelated）的變量進行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優勢（Morrisetal，2003）
（5）商業模式是一種建立在許多構成要素以及他們之間關系之上的，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）
（6）商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是運營層面，三是經濟層面。對于商業模式的把握需要問六個問題：怎樣創造價值；為誰創造價值；競爭力和優勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時間、空間和規模的目標等（Richardson and Allen，2006）
（7）為了實現客戶價值最大化，將能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務，達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案（李振勇，2006）
（8）商業模式本質上就是利益相關者的交易結構（魏煒、朱武祥，2009）
綜上所述，商業模式概念大致可以從幾個方面來歸納：從系統方面，認為商業模式是由相互關聯的要素組成的系統，這些要素組成了企業體系框架，強調了商業模式的綜合性。從盈利方面，認為商業模式核心是一個企業如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業帶來收益的模式。從運作模式方面，認為商業模式是企業的運作模式，是企業如何使用環境變化合理配置內外部資源獲取利潤的方式。從價值創造論方面，認為商業模式是企業價值的決定性來源。
如何認識商業模式創新
創新是當今企業發展的主題。商業模式創新是技術創新、產品創新、工藝創新、組織創新之后的一種新的創新類型，在成功的創新中有60%的創新是商業模式創新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業化后才能具體表現出來；同樣一項技術，采用不同的商業模式它給企業帶來的收入也是不同的。創新并設計出好的商業模式已經成為商業界關注的新焦點，商業模式創新能夠為企業帶來戰略性競爭優勢，是新時期企業應具備的關鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內外知名企業正是依靠獨特的商業模式進行創業，獲得了巨大成功。
同樣，創新也是商業模式與生俱來的本質。由于商業模式建立在對外部環境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時。特別是在當今信息化時代，宏觀、微觀的環境瞬息萬變，技術發展革新飛速，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰，原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段后，正面臨著質的改變，甚至“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的情況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式的不斷創新就顯得尤為重要。
相對于這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：第一，商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術創新。一種技術可能有多種用途。技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面的因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。第二，商業模式創新表現得更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業模式多個要素的大變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創新；反之，則未必。第三，從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那么它可能開創了一個全新的可贏利的產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。經驗表明，商業模式創新所創造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現的價值，超出了通過企業間戰略網絡形成所實現的價值，也超出了通過對企業特定核心能力的利用所實現的價值。
商業模式創新的動力機制
商業模式創新的動力是企業選擇創新商業模式的時機和途徑的前提。綜合國內外有關研究，商業模式創新的動力機制大致可以歸納為技術推動、需求拉動、競爭逼迫、企業高管等四個方面。
（1）技術推動。技術對商業模式創新的推動在多個領域得到了證實。以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力，一批基于它的新型企業應運而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時間，就取得巨大發展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產生了強力的示范效應。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關企業的商業模式創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實，企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。可見，很多的商業模式創新是受到技術創新的激發而產生的，商業模式創新通過與技術創新的互動而提高了效率。
（2）需求拉動。隨著商業模式創新從互聯網行業擴展到更多的領域，實踐表明商業模式創新并不僅是由技術推動的，有些商業模式創新根本就沒有利用新的技術，而只是提供了能滿足客戶需求的新產品或新服務。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，推動商業模式創新的主要動力并不是大家通常認為的技術、法規和社會經濟變化，而是企業為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。
（3）競爭逼迫。市場競爭與經營危機壓力是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力，也是逼迫企業實施商業模式創新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765個CEO或公司高管進行了調查。結果發現，大約40%的CEO或公司高管擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。最近幾年流行的所謂“藍海戰略”與商業模式創新，其根源即在于國內企業競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業開拓新的產業領域，更新產品價值。實際上，這是一種企業的戰略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業的天花板，比亞迪于2003年進軍汽車行業。至2009年，比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業，大有后來居上之勢。
（4）企業家精神。企業核心競爭力從某種意義上講，也是企業家精神的一個反映或擴展，企業家精神本身就要求企業的經營者不斷尋找新的商業機會，不斷開拓新的商業模式。企業家精神為企業家成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。當談到成功企業的商業模式創新時，往往會與這些企業家及企業家精神緊密聯系在一起：當談到阿里巴巴的商業模式時，就會想到馬云；談到蘋果的商業模式，就會想到喬布斯；談到電腦直銷商業模式，就會想到戴爾；談到eBay時，就會想到惠特曼。同時，商業模式創新涉及企業經營的方方面面，因此必須在企業高管的支持下才能實現，企業高管是推動企業商業模式創新的主要動力。Linder和Cantrell（2000）對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創新努力放在了商業模式創新上， 有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。
如何創新商業模式
商業模式的創新不是僅僅就某一個環節進行改良的企業改革，而是貫穿于企業資源開發、研發模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業經營的整個過程，是一項系統工程。因此，創新商業模式要從商業模式構成要素著手布局。
由于對商業模式概念理解的不一致，造成了業界對商業模式體系構成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業應用的適用性等因素，商業模式構成要素主要包括：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利能力、自由現金流結構和企業價值六個方面（圖1）。其中，定位為商業模式的起點，中間是業務系統（也是商業模式的核心）、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，企業投資價值是歸宿，是判斷商業模式優劣的標準。六個方面的關系是：企業的定位影響企業的成長空間，業務系統、關鍵資源能力影響企業的成長和效率，加上盈利模式，就會影響企業的自由現金流結構，即影響企業的投資規模、運營成本和收益持續成長能力和速度，進而影響到企業的投資價值以及企業價值實現的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關系來探討如何創新商業模式。
（一）商業模式定位
企業定位是企業戰略的核心，也是構建一個企業優秀商業模式的起點。定位需要回答3個問題：（1）企業的業務是什么？（2）目標客戶是誰？（3）應該為他們提供具有什么特征的產品或服務？
對企業的業務進行定義是創造一個杰出定位的最重要一步。業務定義通過對企業所獲取的信息資源進行分類過濾，為決策層提供哪些機會應該抓住，哪些應該放棄。通過業務定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應該擁有什么樣的資源能力。業務定義常見的方法有：一是按照企業所生產銷售的產品或服務來定義自己的業務，如一汽、上汽處于汽車制造行業，國航、南航處于航空服務業；第二種方法強調針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業的業務，如中航地產在地產開發中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責任公司的航空裝備供應商定位等。第三種方法是依據企業所處的行業價值鏈環節確定其業務，例如品牌 、供應商、零售商等；第四種方法是按照企業關鍵資源能力及其組合來定義業務，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權。
商業模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標客戶，識別和確定企業的目標客戶，就意味著企業必須考慮服務于哪個地理區域和細分客戶。客戶群有許多劃分方法，我們必須創造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發現別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質疑現有的關于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產品滿足的客戶的什么需求”并探索企業現在沒有服務但有類似需求的客戶來達到，這必須要超越目前已有產品或服務去思考，識別產品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準，其次就是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過向“我們應該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業的目標客戶。第三種方法是要根據企業的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關鍵要找到需求和企業獨特資源能力相匹配的客戶。
商業模式定位要解決的第三個問題是企業應該向目標客戶提供什么樣特征的產品和服務。世上沒有哪一家企業能夠把所有客戶作為自己的服務對象，也不可能向一個客戶提供所有的產品和服務。而定位需要解決的是在企業所有提供的產品或服務中，應該選什么為重點。
（二）商業模式的業務系統
一個好的商業模式定位，必須要有一套好的相應的運行機制來實現。這套運行機制包括業務系統、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，其中業務系統是商業模式的核心元素，商業模式的差異往往通過業務系統之間的差異體現出來。
業務系統反映的是企業與其內外各種利益相關者之間的交易關系。所以，業務系統的構建首先需要確定的就是企業與其利益相關者各自分別應該占據和從事價值鏈中哪些業務活動，這就要先確定企業與不同利益相關者之間的關系。這些關系由純粹的市場關系到完全所有權關系構成的頻譜組成，包括簡單的市場關系，一定時間和約束下的契約關系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構建業務系統時就是針對不同的利益相關者確定關系的種類以及相應的交易內容和方法。
一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統，然后再根據企業的資源能力分配利益相關者角色，確定與企業相關價值鏈活動的關系和結構。這樣按照企業定位建立起來的一個內外部各方相互合作的業務系統將形成一個價值網絡，該網絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業通過商業模式而獲得價值的過程中扮演的角色。
業務系統的建立關鍵在于要對行業周邊環境和相互作用的經濟主體做全面分析。對于打算進入某個行業的新企業，必須反復討論來確定我們企業的利益相關者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業務活動。第二，行業周邊環境可以為我提供哪些業務活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應該怎么去做才能將這些業務活動形成一個有機的價值網絡，同時又讓其他利益相關者得到他們想要的利益。“不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業務系統就是要從全局的角度來設計布置自己與利益相關者的關系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業貴陽電機“我搭臺，你唱戲，變成本為利潤”的商業模式創新案例。
【案例】貴陽電機通過與民營企業的合作，實現了公司壓鑄產業的做大做強。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內向外，由小變大，由行業內到向全國市場配套的華麗轉身，經營規模實現了從300多萬元到年產值接近3億元的重大跨越，公司凈資產達3000多萬元。探究其成功的關鍵因素就是從利益相關者的角度看問題，根據企業的資源能力分配利益相關者角色，構建出合作共贏的交易結構，最終實現變成本為利潤。以壓鑄的機加環節為例，隨著市場擴大，貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統方式一樣，立即投入技改，以滿足機加生產能力。而是向外放出風聲說，公司有十幾億元的機加活兒需要干，愿意投資的請進來。合作的條件：“我搭臺，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統，銷路由公司賣，技術由公司支持，利潤由他人賺，而設備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機而言，減少了2個億的投資資金，且充分利用了廠房、技術、市場等資源優勢；對于投資方而言，因為有贏利點，可謂一呼百應。貴陽電機通過搭建合作共贏模式，將機加環節成功外包，把成本轉化為利潤，與其說是機制的轉變，不如說是通過建立高效的業務系統，創新了商業模式。
（三）商業模式的關鍵資源能力
資源就是企業所擁有控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業經營效果和效率的特性，包括全部財產、能力、競爭力、組織程序、企業特性、信息、知識等。企業資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡、戰略不動產。
能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成。能力可能出現在特色的業務職能中，也可能與特色技術或產品設計相聯系。而特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。
而關鍵資源能力就是指讓商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。商業模式中關鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據商業模式的其他要素的要求確定，例如不同業務系統需要的關鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關鍵資源能力也不一樣。二是以關鍵資源能力為核心構建整個商業模式，常見做法有：以企業內部的單個能力要素為中心，尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者。
對企業內部價值鏈上能力要素進行有效整合，以創造更具競爭力的價值鏈產業。由于每個企業的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關系和不同地位，這是每個企業必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關鍵資源能力，才能找到適合自己企業發展的商業模式。不同的商業模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業都具備自己的關鍵資源能力，而且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業模式的核心資源能力，如家作為經濟型酒店的關鍵資源能力是連鎖的標準化和統一化；超強的IT系統能力是亞馬遜由最早提供在線零售業務到面向中小企業和開發者提供Web服務的核心資源能力。
（四）盈利模式
企業商業模式的定位確定后，你發現了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式，構建了好的業務系統，設計了好的利益分配機制，聚合了關鍵資源能力。但是我們作為一個企業，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個問題。
盈利模式就是企業獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業的企業，定位和業務系統不同，企業的收入結構與成本結構即盈利模式也不同，即使定位和業務系統相同的企業，盈利模式也是多樣的。
我們企業管理者長期以來都關注收入增長和市場份額，認為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產出顧客喜歡的產品，提供了這么好的服務，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會導致你的企業越來越難過。
為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調，依賴于主營業務的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業的產品、服務、定位、業務系統、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化，盈利模式基本無差異；又隨著行業內企業普遍擴大規模產能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰下來，只是企業利潤越來越薄，直至虧本，凈資產收益率和投資價值遞減。如家電行業，經過多輪競爭剩下幾家規模大的品牌企業的主業利潤率、凈資產收益率普遍低下。如何構建好的盈利模式，我們可以設定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客。縱坐標表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業、企業和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產生了12個區域。如圖2所示。
如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業務而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業自己承擔，可以轉移到其他利益相關者。前面談論的貴陽電機從盈利角度看也是根據業務系統梳理，把成本和費用轉移到其他利益相關者，這里再共享成都成發汽車發動機有限公司（成發汽發）的案例。
【案例】成發汽發抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協，通過這種盈利模式他們200多人實現了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達到200多萬元。
（五）自由現金流結構與企業價值
確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產品或服務，設計了業務系統、聚合了關鍵資源能力，構建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業的現金流結構。
商業模式的起點是定位，中間是分系統，關鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關注的是企業的投資價值，為什么一些企業當前資產很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風科技的案例。
【案例】金風科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當天收盤價計算，股票市值達655億元。而2006年，金風科技營業額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯想2006年營業額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元，金風科技員工數量只有聯想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯想營業額、市值的貨幣單位應是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計算。）
從自由現金流角度看，提升企業的投資價值以及投資價值的實現效率和轉化速度，無非就是從減少自身投資規模、降低運營成本、增強自由現金流的持續成長能力三個方面著手。商業模式好的企業，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續成長。例如金風科技以很少的資產實現了高股票市值，一方面歸功于行業市場空間，另一方面，則是金風科技整合制造能力的輕資產商業模式和多年來行業技術積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業。例如，住房中介服務、餐飲、經濟型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓等服務業。而從資本市場投資價值看，任何市場規模大的行業和具有持續成長能力的企業，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業投資價值規模小、價值實現效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業傳統，而是商業模式落后。
特別要提到的是輕資產商業模式，這樣的企業往往能夠有效的利用三個杠桿：（1）善于利用和整合存量關鍵資源能力，即資產/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業務系統輕資產，包括直接資產輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應收賬款少，自身負債少而有效利用負債杠桿，運營效率高，風險低，運營資本消耗少，甚至為負。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值，如耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬輕資產商業模式，商業模式的創新，就是要使企業在經營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業價值最大化。
綜合六個構成要素，可以看出，當前對于我們多數產業而言，商業模式創新的關鍵著力點都要放在對業務系統的再梳理，要在明確關鍵資源能力的基礎上，放手、放膽、放量地設計合作共贏的模式，與其他企業合作時可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產的運作方式，將企業的優良口碑轉化為發展資本，把成本點變成贏利點，與利益相關者共同把產業做強做大。
商業世界是快速變化的世界，商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。任何商業模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優秀的商業模式也是如此。因此，企業要與時俱進、要根據商業環境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業模式，牢牢把握產業趨勢和市場商機，這樣才能使企業基業長青。
1. 亞歷山大·奧斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商業模式新生代. 機械工業出版社，2011
2. 克里斯 · 安德森.免費：商業的未來.中信出版社，2009
3. 彭志強，劉捷，胥英杰. 商業模式的力量. 機械工業出版社，2009
4. 魏煒，朱武祥. 發現商業模式. 機械工業出版社，2012
5. 趙忠東，楊慶豐等 .“魔”式為王贏在移動互聯網時代. 電子工業出版社，2012
6. 魏江，劉洋，應瑛.商業模式內涵與研究框架構建. 科研管理. 2012 .5
(訊)中國互聯網絡信息中心在1997年11月了第一次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》：當時，中國共有上網計算機29.9萬臺，上網用戶數62萬，網站約1500個；截至2013年12月，中國網民規模是6.18億，網站數為320萬個，互聯網普及率為45.8%。手機網民數量也已達到了5億。不僅僅是數字的飛躍。20年來，中國互聯網發展主題從“數量”向“質量”切換，顯現出互聯網在經濟社會中地位提升、與傳統經濟結合緊密、各類互聯網應用對網民生活形態影響加深等特點。在這些深刻變化的背后，既有著技術創新的驅動作用，也有著需求的推動作用。技術與需求雙輪驅動，使得中國互聯網在商業模式、創新文化乃至整個互聯網文化中具備了獨有的特色。
1.互聯網商業模式最核心的是“用戶”戰術，催生用戶需求，驅動技術發展
門戶網站模式、電子商務平臺模式，都是互聯網早期比較成熟的商業模式，并取得了巨大成功。如今在所謂中國互聯網三巨頭百度、阿里巴巴、騰訊“BAT”中，阿里巴巴更像網上大賣場公司，其依托的主要是電子商務這種商業模式。形態可能千變萬化，但成功的互聯網商業模式，既要滿足用戶需求，也要最終獲得商業上的回報。2005年，中國網民數量首次超過1億；2008年，中國網民總人數達到2.53億人，首次躍居世界第一。互聯網商業模式有了牢固的人群基礎。2006年，360開創了殺毒軟件的免費模式，短時間內成就其安全領域的市場地位。隨后殺毒工具和安全軟件市場盛行免費風。面向個人用戶的殺毒軟件，幾乎都被迫從原來的幾百元到幾十元一套不等轉向免費。好的互聯網商業模式，可以催生用戶需求，這種需求又可以推動技術的發展。但對商業模式來說，容易被模仿和拷貝，第一個開創者不一定能笑到最后。而對那些找不到可以盈利商業模式的互聯網淘金者，最后的結局可能就是退出歷史舞臺，2008年、2009年曾紅極一時的開心網，可以說是其中一個例證。
2.更加注重用戶體驗，滿足中國網民獨特需求，“微創新”逐漸替代“山寨”
在相當長一段時間內，“山寨”這個詞，對中國互聯網業界來說，既是一種恥辱，也是一條生路——模仿已成型乃至成功的互聯網產品，創意和技術成本都很低。幾乎所有重要的國內互聯網應用，都發軔自國外尤其是以硅谷為象征的美國互聯網。從最初的電子郵件、網頁等，到之后商業應用的門戶網站、搜索引擎、博客和即時通信軟件，再到社交網站、微博、手機應用APP和應用商店等，都能在國外找到原型。2013年，國內網絡零售交易額達到1.85萬億元，超過了約合人民幣1.566萬億元的2013年美國網絡零售交易額，中國成為全球第一大網絡零售市場。同時，谷歌、亞馬遜等國外互聯網巨頭，在中國基本上也輸給了同類型的本土對手。更加注重用戶體驗，符合中國網民的行為特點和文化特色，這些中國互聯網產品和服務，逐漸以“微創新”替代了“山寨”。騰訊在2011年1月21日推出了微信，這款根植于智能終端的即時通訊工具，短時間內注冊用戶量就破億，截至2013年11月注冊用戶量已經突破6億，其用戶也不僅僅局限于中國和華人群體。
3.互聯網進一步走向開放，互聯網公司運作模式和思維攪動線上線下融合競爭
目前，互聯網已進入移動互聯時代。同時，線上線下融合競爭趨勢更加明顯。無論是技術層面還是商業層面，互聯網都在走向開放。而被認為能夠解釋互聯網運營模式或是商業規律的“互聯網思維”一詞，也從去年以來成為一個時髦概念。原本從互聯網行業中提煉出來的互聯網思維，也逐漸向傳統行業裹挾而來，使互聯網行業和傳統行業出現既交融又競爭的關系。對于“用戶為核心、互聯網為渠道”為特征的互聯網思維，互聯網企業領悟迅速，向線下傳統行業拓展的動作更快。2013年互聯網金融興起，阿里巴巴在支付寶基礎上推出在線存款業務產品余額寶，百度推出百發在線理財產品，騰訊推出微支付……互聯網金融產品豐富了人們投融資的渠道與方式，使得傳統金融機構有點坐不住。此外，互聯網創業者還紛紛進入餐飲、娛樂等傳統行業，攪動傳統市場。代表互聯網成功經驗的互聯網思維，其引發的更為深刻的變化是，傳統行業的企業開始學習互聯網思維謀求轉型升級，尋找下一個發展的“風口”。例如在跟互聯網密切相關的通信市場，傳統的設備和終端制造商如華為等，開始向小米學習互聯網銷售渠道和“粉絲”模式；中興通訊的手機掌門人曾學忠被認為具有互聯網思維。（來源：企業網D1net）
因為，消費者是商業活動的最后買單者，一種消費者無法接受的商業模式，就沒有任何價值。看一種商業模式是否有生命力，就要看它能為消費者創造的價值是什么，是否能夠滿足消費者的需求。總結起來，商業模式的創新有這樣幾個方面值得注意：
1、細分市場，從消費趨勢中把握商機。
消費需求就像海綿里的水，只要努力把握，總會找到新的市場機會。企業要想持續經營或獲得新的發展機會，就要時刻關注消費趨勢的變化，深刻分析不同的社會焦點所帶來的消費需求的轉變，這種轉變往往隱藏著巨大的市場機會和商業價值。誰能越快洞察這種變化，率先推出創新的產品和服務，誰就會占得先機、先下手為強。
在策劃行業盛行全能式服務、號稱金融、服裝、日化、食品通吃的時候，北京方圓品牌營銷機構在國家的產業政策、社會輿論導向、消費者的結構變化中，察覺到了三農經濟在國家經濟中的上升地位，必然導致大量涉農企業面對如此發展機遇而對“外腦”的迫切需要，于是從眾多企業中，挖掘出“農業龍頭”這一企業類型，并盡快調整自身的服務導向及商業模式，以“專業服務農業龍頭”迅速在行業躥出，成為農業領域品牌營銷的引領者，地位至今無人能動。
理所當然的認為單一的商業模式，可以放之四海而皆準的滿足所有細分需求，必然是低效的商業模式。
2、了解消費者，從消費者的遺憾中找到突破。
很多企業覺得自己的產品或服務已經滿足了消費者的需求，其實不是。沒有完美的產品，也沒有完美的商業模式。很多消費者在消費的過程中，都會有這樣那樣的不滿或遺憾。每個不滿的背后都會有一個未被滿足的需求，企業如果能夠敏銳的捕捉到這種遺憾，進行產品或服務升級，自然就會創新出一種新的商業模式。
策劃咨詢，從行業創立之初即是在企業經營中擔當著顧問的角色，眾多企業對其又愛又恨：愛他的足智多謀，讓企業風光無限；恨他的腳不著地，使企業入不敷出。很多行業中人覺得這是正常現象，策劃咨詢從來都是只有錦上添花，不能雪中送炭。北京方圓卻從中看到了不一樣的贏利點：傳統策劃公司，提供的只有“方案”這種單一產品，造成與客戶合作松散，雙方價值都不能最大化發揮。如果延長服務鏈，從“提供方案”到“輔助執行”，從“收固定服務費”到“拿提成上不封頂”，不僅彌補了企業又愛又恨的遺憾，還可以使策劃公司自身盈利能力獲得大幅提升。因此，“我靠提成”服務方式的提出，讓北京方圓再次實現了發展提速。
嘗試將消費者的不滿或遺憾變成新的產品或服務，也許你就是下一個新的商業模式的引領者。
3、找消費者麻煩，為“麻煩”提供解決方案。
在這個快捷社會背景下，消費者最喜歡的詞是“快”，最讓他們望而卻步的是“麻煩”。于是，消費者的“麻煩”，就成為商業模式創新的機會所在。最直接的例子，現在電子商務模式的快速發展，就是因為其方便、快捷、24小時不間斷的特點，讓購物不再是體力活，消費者輕松搞定。
近期在北京、上海等一線城市掀起的打車APP大戰，創業者們和其背后的阿里巴巴、騰訊、土豆這些巨頭，不惜展開刺刀見紅的白刃戰，也正是源于這些城市的消費者在最短時間打到車是一種奢侈，打車麻煩背后所隱藏的巨大“錢”景。這種商業模式的出發點，就是讓消費者在最短時間打到車和讓司機在最短時間找到客源。與其說沒有見過哪個O2O行業像打車APP發展這么快，倒不如說在這個時期沒有哪種“麻煩”比消費者打車時表現的更集中和突出。
請一定重視“麻煩”所帶來的希望。
4、跨界，幫助消費者創造需求。
移動真正的競爭對手是誰？騰訊；
對銀行造成巨大沖擊的是什么？支付寶；
通話、短信必須是收費的嗎？微信搖了搖頭；
國美和蘇寧不可撼動嗎？京東不這么認為……
跨界，已不是演藝圈的專屬名詞，伊利牽手騰訊，順豐攜手便利店，黃太吉用星巴克的方式賣煎餅，跨界正當時。
“智囊沙龍”用了一年半多的時間，關注和討論企業的健康問題，現如今“智囊沙龍”有了新的視角，更加關注企業的“變革和成長”。如果說健康問題是企業的既成狀態，那么新改版的智囊沙龍“變革和成長” 則更多的是用“未來的視角做今天的選擇”――更加關注企業發展中的“變化和應對”、“創新與突破”。我們希望“智囊沙龍”依然是一種新鮮的、探索的、不斷帶有挑戰意味的對未來企業行為的跨行業討論。成功與失敗無法預測，但記錄了實踐過程中的思考和決斷，這種過程，讓“智囊沙龍”充滿挑戰，因為變革和成長不是單線作戰，它無法割斷相關聯系，這種聯系，導致時代、制度、創新、組織、個人、相關利益人都互為矛盾，又要努力和諧。我們相信，“智囊沙龍”將給管理理論與實踐帶來深刻的影響。
新的商業模式的設計，一定不只是在做自己的事，而是要考慮上下游供應鏈的關系，甚至是競爭對手的關系
本期沙龍嘉賓
周永亮 北京國富創新管理咨詢公司董事長
張惠欣 北京金三元陽光餐飲有限責任公司總經理
劉松 BEA系統（中國）有限公司企業解決方案部經理
傅強 智囊傳媒總裁
策劃人
趙敏《新智囊》副主編
生命，正有計劃地展開一次有深度的典范轉移。年齡，不再是評斷人類心態、消費行為的惟一依據，許多人會在35歲重回校園，52歲開始創業，76歲再結良緣。 我們曾經世世代代按部就班地延續著可以預見的直線型生活軌跡正在改變――這些將是掀起下一輪產業、營銷變革的主力。
在以信息、網絡、知識和文化為經濟本質的今天，許多產業已經沒有明顯邊界，甚至干脆沒有邊界。企業之間對顧客的競爭不再限于行業內部，而是難分邊界的網狀競爭。
B與C的概念與定義日漸模糊化，以往B to C與B to B的模式，不再是兩個截然分離的市場，嶄新的商業模式也成為無限可能。資源整合、戰略聯盟，信息搭載、范圍經濟等多種方法全面應用。
原本單一的產品性能被賦予更多內容，一種產品不再獨立存在，營銷模式也隨之變化。經濟的信息與網絡性質也使企業之間進行雙贏和共同支付促銷成本成為可能。
以前的商業模式更看重戰略戰術的設計，現如今，更要放寬視角，我們看到資源整合的作用凸現，相關利益人更多地站在一起。新型商業模式在建立時原點已經發生變化――由關注企業自身到關注相關利益者，從而實現共贏。
新的商業環境帶來新的商業模式，網狀經濟時代帶來何種變化和沖擊？新型企業面臨著不同程度的創新變革和轉型，傳統行業的創新出路又在哪里？如何在新的時代創建持久發展的公司，如何建立自己獨特的經營模式，這些是21世紀的創新型企業家面前的最大挑戰。
碎片化需要新玩法
傅強：去年IBM搞了一個有關CEO的調查，結果表明：中國的CEO們關注比例最高是“商業模式”。在一般人看來，許多創新型企業思考商業模式的問題會多一些，因為事關怎么掙錢、怎么活下去的問題。后來發現很多大型企業、乃至跨國公司都在思考模式的新變化。這種現象是怎么造成的？為什么在這個時代，大家這么集中關注“商業模式”的問題？
周永亮：大家關注模式的原因大概有三個：第一，中國企業的發展階段。2007年應該是全面開放的第二階段的原點，今年國際資本大量進入，包括餐飲業、房地產、零售業等等，乃至包括鄉村的銀行，所有的行業都不存在只有民族資本的問題。在這種情況下，中國企業發現以前玩的方式好像不對，以前靠機會，有機會就不存在模式問題，今天不行了，幾乎眼睛能看到的行業都被國外的資本占滿了，中國的企業發現機會越來越少，必須考慮模式問題。第二，中國的企業本身也發生了變化。在十幾年前創業的都是社會的非主流人士，現在是社會的精英在創業。中國慢慢過渡到知識經濟為主導的時期，知識工作者尋找一個好的方式掙錢，就是模式。第三，海歸創業的沖擊。很多企業都是用傳統的方式掙錢，海歸來了之后，發現還有新的玩法。所以這個情況下，就要思考，就要尋找新模式。
劉松：不只是中國企業面臨商業模式的問題，歐美企業同樣面臨著商業模式的問題。互聯網的變革，包括Web2.0的東西都在影響商業模式的創新。目前商業模式最火的公司是Google，它目前正在投資基因。它的邏輯是，傳統醫學是不治病的，只治癥狀。每一種病來源于基因，是基因變異導致的，如果在Google運算環境里面有人類基因數據庫，就存在一種顛覆性的可能。如果Google做成了，以后看病就是修復基因，是可以去病根的。當新的基因信息儲存模式建立之后，就會改變傳統行業的模式，甚至是整個醫療產業。
有一個基本邏輯是說體驗和企業成本之間永遠是一對矛盾：去飯店點菜，廚師要按單定做，成本最高；去麥當勞成本折中，因為它是批量生產的；如果吃食堂就基本沒有選擇，成本也最低。我們通過Google的例子，能否有針對性地在體驗和低成本之間找到一個平衡？我們稍微想遠一點，可能20年以后，餐飲業服務方式成為獨一無二的，因為有基因庫，可以分析你的基因圖譜，分析你幾十年的健康和發病史，包括你的工作情況等很多信息，根據你的信息研究之后，就可能以食品取代藥品調整基因組成，那時候就完成了一次餐飲革命。如果要是達到那種程度，個性化體驗和批發性成本之間就找到了平衡。對于每個人的服務是個性的，對于生產者是批發的。網絡信息會慢慢擴展到實體行業，現在大家定義一個新詞，就是廣義虛擬經濟。基本目的就是找到新模式，解決個性化和成本之間的平衡。絕對的個性化成本太高，現在解決的問題是碎片化的大眾，團體批量體驗的問題。像SAP原來只提供35種商業模式，現在有上千種，因為消費者逐漸分化了。即使是吃飯的角度也在碎片化，餐廳的挑戰在于，怎么在特色和利潤以及成本之間找到一個平衡模式，唯一解決的辦法就是商業模式。
這是一個新的浪潮，由于全球化、互聯網改變社會的心理，導致了人的碎片化，人們就有了個性需求。成本、利潤和個性化是一個很大的方向，但是廣義虛擬經濟需要很多東西，比如怎么感知客戶，怎么感知那些人群。這些是所有企業需要研究的問題。
傅強：前一段我參加了一個有關精準營銷的會，感覺當時大家討論的問題幾乎沒有辦法得出答案――大家都意識到了當今的消費者已經呈現了“碎片化”、“個性化”的傾向，但另一方面企業在營銷上還要更為“精準”。這是兩個方向，就像劉松所說，從企業看消費者是碎片化，難以控制。從消費者看企業，就需要精準定位。我覺得關鍵是如何使碎片化產生聚集效應，如果不聚集就沒有商業價值。想問問張總，您現在的企業在經營上是個性化的還是批量化的？
張惠欣：餐飲行業的商業模式轉化問題，要考慮企業的三個階段。第一個階段，餐飲是傳統行業，現在單店經營正在向連鎖經營轉變。這個變化降低了單體的成本，集中了品牌的優勢，提供了標準服務。第二個階段，組織形式發生了變化，原來的單店式經營是分散的，銷售服務比較單一，現在就帶來一個商業模式的創新問題。第三個階段，管理模式也在發生變化。由原來分散式管理單店獨立經營形式轉變為連鎖總部形式。從現代化和規范化來講，比以前有很大的提升，但總店和門店的管理是不同的，總店是隱含式管理，門店還是交易式的管理。
目前所有的餐飲行業基本上都在做連鎖經營。有自己的信息中心、開發中心，包括網絡，以前網絡好像是IT專用詞一樣，其實傳統行業本身就是一個服務網絡。
傳統行業面臨一個成本和生存的問題，我們以前的廚房和前廳基本上是三七開，現在基本上是二八開甚至一九開，逐步減少后廚的面積，擴大營業面積以降低成本。為什么能這樣做？是因為有了一個強大的信息中心后臺的管理支持，比如我們現在也用到遠程通訊、衛星定位等技術手段。
中國企業發展到現在，從完全追求營業額，也轉向怎么樣研究體驗的模式。所以有了虛擬和實體的結合，線上和線下的結合，比如餐飲業和飯統網的結合。
劉松：消費者過去幾十年發生了巨大的變化，越來越挑剔，越來越追求個性化。每天要求不一樣，這是需求的提高和心理的變化，這些變化促使企業后面的一系列變化。
全世界消費者聯合起來
傅強：我們總結了最近一些商業的新跡象：第一，跨國商務的跨地域整合。最近IBM也提出GIE全球整合企業的概念，這是一種新商業模式。第二，全球資本整合后的力量顯現。資本最無國界，企業的形式可能有文化等各種的背景，但資本已經變得像空氣一樣到處流動。第三，全世界消費者聯合起來。全球買方市場的出現，消費者變得話語權越來越大。在十八、十九世紀，工人階級與資本家的斗爭過程中，提出了“全世界無產者聯合起來”的口號，到了二十世紀，全球化浪潮讓“全世界的資本家聯合了起來”，現在是二十一世紀，消費者變得力量越來越重要，尤其是互聯網技術的普遍應用，讓“全世界消費者聯合起來”成為了一種可能，乃至成為一種現實。這些變化又會對企業的“商業模式”有什么樣的影響呢？
劉松：由于全球化和互聯網的技術，蝴蝶效應成為廣泛可能。比如說索尼的筆記本電源壞了，第一時間它采取什么策略，是承認還是不承認，是馬上召回，還是等著繼續發生問題，原來可能有個地域性，大家互相不知道，這個事情可以抑制住了。但現在只要有事情發生，很快全世界人民就都知道了。所以企業會考量是損失幾十萬美金回購，還是等著將來更大的損失。現在是非線性的，以前是線性的，出現一個問題，以前給點錢就解決了，現在寫個博客所有人都知道了。
傅強：互聯網和通訊造成了跨國業務，包括形成資本的力量，但最終還是消費者。大家談的商業模式基本上是商業設計，但商業模式怎么和心理達成協作非常重要。
劉松:你可以投入一個公司，收購一個公司，轉化商業模式，抓住一些顧客，但如果你提供的服務老套，那些人就會慢慢離開你。
近兩年比較突出的時尚品牌COACH，是做包的，它主要是用互聯網做問卷，每天都會有幾十萬問卷和回訪。比如紐約人喜歡什么樣式，其他網民喜歡什么款式，然后生產，很快上市，心理的需求瞬間轉化成利潤非常明顯。再有就是西班牙服裝品牌ZARA，它不做設計，但它在15天之內能夠把大牌的最新設計、明星衣服的設計理念和元素組合變成一個產品放在店里，直接捕捉到年輕人的心理需求，時尚而又價廉。體察客戶微妙的心理，利用信息技術，捕捉到人們隱性的需求就可能獲得成功。
周永亮：經濟學本身還是心理學。經濟學研究消費和供給，吃饅頭還是吃包子，跟心理有關系。心理學有幾種，第一種是羊群效應，從眾心理。作為一個企業你很難完全了解消費者目前的心理。即使你了解他的所思所想，也不能保證你會成功。作為設計師，作為一個很有經驗的消費品生產者，需要研究人的偏好和需求關系。像超女就是一個非常典型的例子，就是抓住大眾的心理。也就是回歸到人性內在的東西。比如我需要健康，因為需要健康所以對飲食才有要求。作為企業家來說，要研究這些需求，然后設計產品，再去影響消費者。
劉松:傳統的市場調查，很多被認為是沒有深度的。有時候創新是自下而上的，比如現在網上有很多社區，作為企業會去看看大家每天討論所形成的內在偏好，然后我把它提煉做成一個產品反饋給這些人群，所謂的從群眾來到群眾中去。
張惠欣：到底什么是產品？餐飲提供的個性化服務、差異化服務，這些都是特色產品。所以有時候我們說的產品是產品包或者大產品的概念。比如說星巴克賣的不是咖啡，賣的是超然的生活方式。我們快餐是賣微波產品的，賣的是方便和快捷，是一個附加值的問題。產品只是你的載體，或者主載體，它不是產品本身，也不是產品的全部。所以我們要跳出產品看產品，跳出企業看企業，站在一定的高度去看產品。
B to B 公司的內衣外穿
傅強：在B to B領域，面對的多是企業客戶，在這種新的商業模式當中有什么新的變化？
我們接觸到一個標準的B to B公司諾維信，最近在做全新的品牌戰略，由原來的對合作伙伴負責，變成了現在特別強化公眾識別，這是個非常大的變化。
劉松：這種模式叫內衣外穿模式，典型的例子是英特爾。英特爾從十幾年前做PC開始，就強調英特爾INSIDE的標準，英特爾作為B to B的公司不直接和消費者打交道，但所有用到它芯片的最終產品上都會有INSIDE的標識。英特爾有一個基本的邏輯，第一，所有B to B的公司，如果它能夠把客戶的客戶搞定，自然能夠更好地為它的直接客戶服務。第二，最終消費者越來越專業，他們買東西的時候，會問到內部的設置和配置，所以用內衣外穿的辦法，把自己的品牌問題解決在前面。第三，直接讓消費者感知你的存在。你的品牌樹立起來了，深入人心了，如果用你的技術做成的產品不好，消費者也會認為是廠家沒有用好，提高了品牌的控制力，如果下游的供應商做得不好，因特爾自己并不受影響，因為它已經透過其他的供應商，把自己的品牌傳遞出去了。
傅強：現在借力打力比較多，北大一個教授出了一個1P理論，就是掙第三方的錢。比如張總，你提供的是陽光早餐工程，政府就會給你很多的資源，這樣降低了你們企業的經營成本，這種情況是不是也是一個現象。更多在商業模式考慮的是共贏、相互借力。
劉松：生態系統變得越來越緊密。一個企業的成功，越來越依賴別人，甚至有些虛擬企業是跨行業、跨國的，比如餐飲業和飯統網的結合。傳統實體經濟和信息經濟有所不同，傳統的實體經濟物品一定有損耗，而信息經濟傳遞信息，你有獲得，他也有獲得，這個是沒成本的。資訊成本越來越低，就是共享信息，大家一塊提供服務，大家都沒損失。
周永亮：當我發現不足以并購你，而且這種并購不現實，或者并購成本很高的時候，就采取一種聯合，因為相互之間有需求。這種合作省去了文化、地域等差異帶來的管理問題，而且合作成本幾乎為零。企業家永遠在利潤和成本之間思考。商業本身就是信息，信息越來越高，到了高點，這個信息就是大眾化了，信息不對稱被打破。這種情況下處理信息的能力變成一個焦點。過去是誰能獲得信息，現在是誰能處理好信息。
張惠欣：信息處理，在餐飲行業有一些特征，原來我們在飯店吃飯都是傳統手寫菜單，現在基本上都是PDA。同樣經營信息也有一個共享問題，原來是跨行業聯合，現在變成同行業聯合，原來同行是冤家，現在不是冤家，而是合作伙伴了。由原來的無序競爭，變成了有序競爭，我們餐飲業目前專門建立了一個聯盟，就是專門負責采購信息，集體團購，共同降低成本。
左腦還是右腦
傅強：新的商業模式的設計，不是單單在做自己的事，而是要考慮上下游供應鏈的關系，甚至是競爭對手。
劉松：實體經濟可以定義為左腦思考的經濟，信息來了我進行處理。現在北美經濟學家認為，這種左腦經濟凡是能夠外包的行業，都已經包給中國和印度了，比如制造業、客服中心等等。北美經濟要發展創新和創意型的行業，一定要用右腦解決的，因為利潤越來越集中在右腦解決的問題，而不是左腦解決的問題。
周永亮：右腦和左腦的劃分，可能有它的合理性，但是右腦是很難控制的經濟，結果流動性和風險特別大，因為它必須要實現，右腦的創意需要左腦來實現。
傅強：前不久，我看到一個資料，通過對 iPod成本分析顯示――蘋果公司“創”而不“造”盈利頗豐。嚴格說來，iPod并不是蘋果的“產品”,因為蘋果本身并沒有iPod的生產線，，而是將整個制造過程外包出去。那么究竟iPod算是哪一國的產品呢？
為了回答這個問題，美國加利福尼亞大學的三位研究人員花了很大功夫。三位研究人員分析的樣本是iPod Video 30G，這是iPod的第五代產品，不但可以聽音樂，還可以看電影，每臺建議零售價格為299美元。
三位研究人員的分析結果顯示，iPod 299美元的零售價當中，有163美元屬于美國的企業和勞工，其中的80美元被蘋果拿走，另外75美元屬于銷售和物流成本，剩下的8美元要給不同的零部件制造商。日本為iPod創造的價值約為26美元，大部分歸功于東芝的硬盤，而中國大陸工人貢獻的價值則將近3美元，韓國所增加的價值甚至還不到1美元。這項研究顯示，在高度全球化的時代，商品的制造商和產地其實已經不那么重要。換句話說，創造其真正價值的不是零件和勞動力，而是它的概念和設計。這就是為什么蘋果能夠成為整個供應鏈中最大受益者的原因。蘋果并不是iPod的制造者，而是創造者，這才是最重要的。于是我們發現，無形的右腦控制到有形的左腦，利潤的分配自然傾向于右腦。
周永亮：好萊塢大片成功不僅僅在創意方面，生產模式也很重要的，它是非常完備的全腦經濟。商業模式不是在于左腦還是右腦，而是整合左腦和右腦。
要不要雞蛋和要幾個雞蛋
傅強：我有兩個困惑：第一，消費者可感知的心里變化非常重要。模式很好，但是高端的人都在后端，低端的人在前端直接面對消費者，怎么辦？這是員工問題。第二，企業家的問題，我前一段得出一個總結，中國企業家是搞市場、搞營銷的看不起搞模式的，搞模式的看不起搞管理的。史玉柱搞營銷，風風火火很是成功，搞模式的認為我把所有的資源配置好，錢就到手了，因為模式往往受到資本的追捧。但我覺得功力最深的，能夠走得最遠還是搞管理的。
劉松：市場營銷、模式和管理，好比是足球的前鋒（開疆拓土）、后衛（控制與組織）和守門員。史玉柱盡管一次一次成功，但是起伏比較大，就是守門員不好，屬于進球多，失球也多。企業有好的前鋒，商業模式也成型，如果后面的管理跟上，才可能有好的企業發展。企業比的是三條線。
我們這樣的企業，一線員工是主要資產。我們有一個基本理念：我是一個管理者，我的中層經理就是我的客戶，員工就是他的客戶，客戶是那個員工的客戶。所以我們公司有個信條，第一是客戶滿意，第二是員工滿意，因為員工不高興，肯定不能更好地對待客戶。所以企業要想辦法讓員工高興，給他培訓和升遷的機會去激勵他。
傅強：劉松說的是IT企業和知識員工。傳統行業面臨的問題是，高素質的管理者在經營后臺，前臺員工的文化、素質就有些差距，但是他又離顧客最近，這種狀況怎么辦？
張惠欣：餐飲業一般做的就是工序化、規范化。我們為員工服務，員工為客戶服務，我們面對員工有一個評價，面對客戶也有一個回饋體系，這就是監督體系。從管理上我們就是用的PDCA的循環模式。
傅強：商業模式的創新只是第一步，后面一系列管理才是商業模式成功的支撐和保證。
周永亮：第一，什么企業都需要管理，只不過是如何系統化的問題。第二，關于模式的差距，這里面有一個商業模式的認識問題。實際上運營模式和資本模式疊加才成為商業模式。第三，企業家和商人的問題。商人就是掙錢，企業家要做長遠。
傅強：其他的技術上面，或者業務架構設計方面，有沒有保證商業模式和客戶的對接保持一個良好的關系。
劉松：現在新的浪潮里面提到企業2.0的概念，就是通過知識員工之間的相互溝通和互相幫助提升管理。非知識員工，我覺得還是在流程，比如像戴爾那種供應鏈的管理系統。
張惠欣：一定要突破企業利益。很多企業關注企業利益，卻很少關注消費者的利益。其實當你關注消費者利益的同時，企業利益也提高了。
劉松：商業模式的調整，是尋找新的利潤空間的過程。比如說電信，以前事務是集中的，現在是分散的，為了提供更好的服務，需要實行并行的服務。
張惠欣：我們行業有兩個理論，一個是魚缸理論，一個是零距離接觸。你只有下水才可能知道魚的需求，我們只有跟客戶零距離接觸，才可以獲得他們的一手信息。
周永亮：純粹接觸客戶是產生不了什么效果的，一定要有方法和思維，才能看透顧客，還得借助于資本。一個新的商業模式不可能沒有研究過顧客。你研究出來的東西，是超越客戶現在需求的一種深層次的東西。看到顧客需要什么，你只有超越他才有商業模式的出現。
對VC/PE機構而言，非常希望能夠更快、更全面地了解被投企業的商業模式。尤其是一些早期項目，清晰的商業模式將為被投企業加分，增強VC/PE機構對企業的信心。很多創業者有時恰恰忽視了一點，他們覺得自己的商業模式需要保密，因而對VC/PE機構含糊其辭；還有些技術為王的企業，可能只重視產品，而忽略了商業模式設計，導致其產品轉化率偏低，最終與VC/PE失之交臂。
“魏朱商業模式”創始人之一、清華大學商業模式研究工作室主任朱武祥認為，事實證明，沒有商業模式，企業的發展就是一紙空談。一個低成本、高轉化率、有投資價值的商業模式正是需要被投企業向VC/PE機構展示的重要內容。
商業模式是一個不斷創新的過程，需要隨著宏觀經濟環境和企業微觀生產經營環境的發展變化而逐步優化升級，以滿足不斷變動的市場需求。
當前，中國已成為世界第二大經濟體，經濟發展到了一個新的階段，正面臨轉型升級。傳統的低附加值、低技術含量的加工制造業正在向高技術含量的創新型行業轉變，以往既定的適應粗放式經濟發展的傳統商業模式也因而受到挑戰。受宏觀經濟環境變化的影響，VC/PE行業面臨著前所未有的挑戰，所有投資機構都在積極探尋可持續發展之路，轉變自己的經營策略。對此，朱武祥認為，VC/PE機構以往通過IPO退出獲得豐厚回報的商業模式也到了轉型期。只有實現商業模式的轉型升級，行業才能走出發展的困境，實現可持續發展。
《投資與合作》：管理學大師彼得·德魯克說：現代企業競爭不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。您認為商業模式在企業經營中扮演著怎樣的角色？具體到VC/PE行業，商業模式是否具有同樣的重要性？
朱武祥：產品最終要由客戶買單，產品不好，客戶就不愿意買單或支付溢價。但在現代競爭環境下，產品只是一個源頭，僅僅是產品好還不足以提高行業進入壁壘，維持長期競爭優勢。以柯達為例，作為世界500強企業，其產品和內部管理都堪稱一流，可最后還是以破產收場。
產品和商業模式互為唇齒，好的產品配上合適的商業模式，可以更好地保護產品價值空間，提高進入堡壘，從而能夠持續地賺取更多的利潤。企業的持續發展離不開產品的持續創新，產品相當于好米，而好的商業模式相當于巧婦，好米加巧婦才能成就美餐。
商業模式是企業的基本特征之一，只要是開門做生意的企業，就必然有一定的商業模式。但面對同樣的商機，不同的企業在組合人、財、物要素從事產供銷活動時，為什么經營效率和投資收益會有明顯差異，為什么經營效率和投資效益會有高下之分？這需要從商業模式角度來加以解釋。
現實中，雖然企業都力求差異化，但不少行業內的企業提供的產品和服務很容易出現同質化。此時，商業模式的價值就更加突出。這好比大家都用普通大米做飯，經巧婦之手做出來的飯味道也會不一樣。具體到VC/PE行業，各個投資機構的職責非常相近，一般都涵蓋募、投、管、退四個環節，經營目標也非常一致。在各個投資機構提供的產品和服務都差不多的情況下，想要在同業競爭中勝出，商業模式尤為重要。這里強調的是有比較優勢的商業模式，適合企業自身發展的商業模式。
《投資業合作》：在企業經營過程中，商業模式的意義和價值是怎樣的？
朱武祥：按照金融原理，企業價值是未來預期自由現金流的貼現值，價值大小是由企業的成長空間、成長能力、成長效率和風險決定的。空間大、能力強、效率高、風險低的企業其投資價值自然就高。企業如何做到成長空間大、能力強、效率高、風險低呢？除了企業要不斷提高自身的管理能力之外，還要充分發揮企業內外資源的能量。這就需要構建一個好的商業模式，來有效聚合內外資源的能量。
好的商業模式的積極效果表現為企業營業收入增長率高，成本低，資產收益和人均效益高，持續經營風險低，投資價值高。要達到這些效果，就需要科學設計交易方式，對閑置、被壓抑或者沒有被充分利用的資源加以充分利用，激發利益相關者的責任心和積極性。從本質上來看，就是用少數優勢資源激發更多資源所蘊藏的能量，從而減少自身投入成本，降低運營和監督的成本及風險。
從另一個角度講，商業模式的意義在于能夠把市場資源、供應商資源、政府資源、人脈資源、團隊資源有效組合在一起。這些資源就像散落的珍珠，單獨看每粒珍珠的價值可能都不是十分大，但如果將這些珍珠串成珠鏈，總價值就能夠翻倍增長。商業模式就好比串起珠鏈的一根金線，它將企業擁有的多種資源融會到一起，資源整合的效應也隨之顯現。好的商業模式就像好的建筑結構，你看國家大劇院結構很簡單，但是它很優美，也很牢固。好的商業模式的結構也是這樣，它看似很輕巧，但能以一當十，促成資源形成合力。
《投資與合作》：請您談一下商業模式對于企業發展的影響？
朱武祥：企業是一個系統，商業模式是企業發展的內在基礎。只有設計好商業模式，企業才能夠組織業務流程，之后才會有企業的組織管理架構。這一切搭建好之后，企業才能制定長遠的戰略規劃。商業模式好，本身就是競爭優勢和進入壁壘。好的商業模式是企業戰略執行的保證。沒有合適的商業模式，企業戰略就失去了實施的根基和依靠。
上世紀70年代末期實行的，就是大家耳熟能詳的通過改變經營模式來提高經營效率的例子。在那之前，中國農村實行的是制度，農民吃大鍋飯，勞動積極性不高，日子非常艱難。土地承包到戶之后，廣大農民的積極性被調動起來，農業生產力得到解放，糧食連年豐收，農民收入增加，國家收入也有了可觀增長。在這個案例中，土地、農民、生產工具、生產對象都沒有變，改變的僅僅是經營模式，但結果卻是革命性的。商業模式的重要性由此可見一斑。
《投資與合作》：當前，互聯網商業正在向縱深發展，電商之間的競爭也處于白熱化階段，有些曾經經營很好的電商最后不得不關門大吉。請您以京東和阿里巴巴為例，闡釋一下商業模式對于電商發展的意義。
朱武祥：我對電商沒有深入研究，只談一點粗淺看法。阿里巴巴與京東的企業業態和邊界不同。京東幫助客戶降低了搜索成本，節約了時間成本，創造了客戶價值。但與此同時，為了提升客戶體驗，京東除了建設交易平臺外，還從事物流配送。京東組建了龐大的物流隊伍來保障其商品的銷售配送，也就是說把原本成千上萬顧客需要自己承擔的物流成本扛到了自己肩上，由此造成經營成本比較高。因此，企業的投資價值還需要時間來驗證。
阿里巴巴則不同，它只是一個交易平臺，配貨送貨是入駐商家自己的事。與京東相比，阿里巴巴更像一個農貿市場，農民來這里售賣，顧客來這里挑選，它只提供一個賣場環境。阿里巴巴同樣降低了客戶搜索成本，為顧客節約了時間成本，創造了客戶價值。而成千上萬客戶的配送成本并非由阿里巴巴一家來扛，而是分散給賣場里眾多的商家，它只坐等收取商家的管理費，屬于低成本運營的商業模式。
京東旨在建立一個高門檻，形成龐大的客戶基礎，從而產生一系列延伸、衍生收益來源。京東將來可以分拆為四大業務板塊：交易平臺、倉儲物流、配送和金融。交易平臺可以運用大數據去幫助企業精準生產。隨著倉儲規模不斷增大，京東可以把倉儲做成物流地產。另外，京東也可以做互聯網金融。這幾個板塊的運營會推動京東成為一個平臺電商，使其真正成為一個B2C的平臺電商，最終與阿里巴巴殊途同歸。與阿里巴巴不同的是，京東走了一條高成本運營的道路，這種商業模式對于其他實力較小的電商而言是難以為繼的。
中國有句古話：“夫唯其不爭，故天下莫能與之爭。”京東將來的商業模式可以升級為“規模經濟+范圍經濟”的開放平臺模式。這種模式的經營目標不是要把同類型電商KO掉，自己一家獨大，而是創建平臺，把更多的B2C電商吸引到這個平臺上來，使自己成為一個交易平臺。
《投資與合作》：商業模式是否是VC/PE機構篩選項目時的一個重要考量因素？
朱武祥：當然。實際上，商業模式的概念最早就是投資界提出的。投資人經常說，投企業的關鍵一個是看人，一個是看事。人即是團隊，而事則包括了商業模式。
VC/PE機構看企業主要關注4個指標，即4M：第一個M是Marketing，是指市場空間有多大；第二個是Model，指商業模式；第三個是Management，指管理團隊；第四個是Money，是看企業價值。投資界對商業模式并沒有一致性的定義，通常比較強調盈利模式。
商業模式的有效性與其所處的商業環境有關。以往VC/PE喜歡參照國外企業商業模式來評價國內企業，國內創業者也喜歡模仿國外企業商業模式，但有時候效果未必如人意。例如在歐美國家，打印復印服務使用的自動設備通常放置在某些辦公樓的公共區域，需要打印復印文件的人可以自行投幣操作，從而省卻許多人工費用。這種商業模式在歐美非常流行，但在國內的經營狀況卻不大理想。因為國內經營打字復印業務的一般都是夫妻店，這樣的店在社區、學校隨處可見。它們用的設備都是二手設備，成本低廉，人工成本也非常低，打印復印成本也相對較低。顯然，這種商業模式更適合當前中國的國情。由此可見，在一個地方體現出先進性的商業模式可能并不適用于另一個地方，從而也就不能為企業創造價值。所以，VC/PE機構在看企業的商業模式時一定要注意因地制宜，切不可生搬硬套。
《投資與合作》：經過之前的野蠻生長，VC/PE行業進入了發展的瓶頸期。有專家預言，今后幾年VC/PE機構總數將會減少90%。面對這一困境，VC/PE自身的商業模式應該如何變遷？
朱武祥：VC/PE機構是以盈利為目的的商業組織，面臨發展瓶頸時同樣需要對商業模式進行優化和升級。
傳統思路與商業模式思路的比較
受傳統經營經驗影響，企業家在經營受困時，第一個想到的是營銷的突破，這樣的思路也是國內企業家思維突破的一個好的方向，不過，在經營求變上要注意的是，經營突破不能只限制于營銷策劃，在進行問題診斷時要嘗試從整個企業的內部流程進行梳理再定性。
創新營銷并非是概念或產品創新，我們能看到，很多企業家還是喜歡從產品概念（賣點）上入手，有的對品類創新情有獨鐘，但這兩種創新適合于有雄厚資本做推廣的企業，否則概念再好，沒有大范圍的廣告投放，根本不會引起受消費者的信任；以下兩個案例詮釋了傳統創新與商業模式創新的不同結局。
[例]泉州君流電器廠（化名）是南方一家生產燈具的企業，年產值300多萬，總經理對低迷的市場非常著急，于是尋找了一家比較有名的策劃機構為其做營銷咨詢，策劃公司經過一段時間的診斷后，為其產品提出了一個非常優秀的產品營銷概念，并根據營銷概念對相應的產品進行了工藝改良，雙方一致認為新概念會使企業有一個迅猛的進步；沒想到的是，自己看好的概念卻根本不受終端店的認可，企業又沒有資本投入廣告，只能在兩個月后不了了之，與策劃公司的合作也宣告終止。
這樣的事情在目前數不勝數，其實企業與策劃公司都沒有錯，出發點都是好的，只不過雙方都忽視了在現有的市場上，每個行業都有數以成千上萬家企業的現狀，還用傳統的策劃思路來做突破，成功率低至極點。現有的市場運作，早已經過了概念營銷的時段，系統性的經營思路才能創造合適的商業模式。
[例：]懸炙器是保健養生行業常用的附屬設備，尤其在足療、中醫調理行業使用的非常廣泛，古方保健產品公司（代用名）在介入產品生產兩年后，發現自己的產品依然不溫不火，只是在美博會上能夠產生一部分銷量，但是同行實在太多，古方公司的銷售非常辛苦，并且利潤很低。
古方公司經營者研究決定尋找外腦進行營銷梳理，營銷機構進駐兩上月后，向企業提出了解決方案，就是幫助終端店做商業模式，營銷機構在調研中發現，懸炙器進入足療店后，足療店是用在項目中，并且療效效果非常明顯，有的顧客就會提出在足療店購買懸炙器自己回家操作，成本價300多元的產品，足療店的零售價是2800元，當然前提是，足療店將產品的售賣并沒有當成主要利潤來源，本著有一單賣一單的做法在操作，顧客對價格的接受度較低。
外腦機構的方案是由古方公司轉變思維來幫足療店做營銷模式，為足療店制定的營銷方案是這樣的，將懸炙器變賣為租，以每臺600元/年的價格租給客戶使用，客人如果連續租用2年，產品就直接贈送不再回收，也就是說客人花了1200元買了設備回家，其實第一年的租金已經使足療店賺取了100%的利潤；同時衍生利潤來自懸炙器耗品艾條的售賣，艾條是要顧客另行購買，基本每個月的購買量在50元左右，利潤是70%，就是35元的利潤，一年的利潤也在400元左右；方案在對足療店宣導后，得到了足療經營者的認可，模式推開后，懸炙器在足療會所得到追捧，銷量大幅上升，并且購買縣炙器的顧客并沒有流失，反而成為店面的固定養生消費顧客，古方保建公司的銷售額得到了快速提升，懸炙器對足療店來說不再是一次性進貨，古方公司與渠道店的關系也更加緊密。
古方保健公司的經營思路與乳品行業的包裝設備供應商利樂包裝是如出一轍，都沒有在產品概念上下功夫，而是從幫助經銷商建立商業模式上發力，古方公司的商業模式就是通過幫助代銷渠道建立商業模式而盈利，而以上這兩個案例說明的是概念思維與系統模式的不同基點。
從客戶鏈找準終點顧客
我們曾經講過終點顧客的含議，終點顧客是指在消費鏈中購買決策的群體，在商業模式的建立中，要準確分析公司的終點顧客是誰，因為產品購買者并不一定是終點顧客。
傳統思維中古方公司面對的是渠道商，也就是足療店，而影響懸炙器銷售的其實是顧客的購買力，也就是說，古方公司真正的終點顧客其實是足療店的客人，而足療店僅僅是古方公司的消費顧客，如果考慮消費顧客，足療店最多是一次性進貨，基本沒有重復進貨的可能性；所以要贈加足療店進貨量，必須擴大終點顧客的購買力；由于準確的找到影響銷量的終點顧客，古方公司的銷售決策才會得到成功。
系統化商業模式的構建
與傳統經營不同，商業模式講究的經營的環環相扣，每一步都不能單獨做經營方針，必須是很多環節緊密串聯在一起才能發揮作用，例如，商業模式更加注重盈利時間、盈利階段的規劃等，更強調的是計劃后的戰略執行。
在營銷同質化競爭日趨激烈的現在，每一個企業主都應該反思自己的操作思路，如果沒有雄厚的資本就不要再寄希望以概念取勝，而要從商業模式的角度來重新尋找適合自己的經營方向，未來的商業競爭會是完完全全的模式競爭
關鍵詞：管理會計 創新思路
隨著中國經濟進入新常態，特別是進入信息時代后，由于信息傳播、處理和反饋的速度大大加快，經濟環境變化和競爭日益激烈，各種風險層出不窮，市場需求呈現出小批量、多品類特征，商業模式創新改變甚至顛覆了某些行業，等等。面對所呈現出的新趨勢和新特點，管理會計體系應當及時創新以滿足企業實際的管理需要。筆者擬結合以往管理會計的經驗，提出如下四點創新思路。
一、互聯網和大數據下的管理會計分析體系構建
大型企業集團公司有大量分布不同區域、不同規模、不同（細分）行業的數十甚至數百的下屬企業，進而擁有大量市場、生產、人力、銷售等數據，如何對這些數據進行歸集，采取合適的分析方法去探求內在規律就顯得特別有價值。僅就市場數據分析而言，比如下屬企業諸多的醫藥集團公司，其在客戶地域結構、客戶年齡、客戶銷售量結構、客戶性別結構、不同地區公司的產品成本構成、回款規模、回款周期、客戶信用等方面擁有不同的大量數據，企業可以進行多維度的分析，去進一步挖掘客戶需求，實現精準營銷，進一步為企業包括研發、生產、財務等管理決策提供信息支持。這時，管理會計如何創新營銷、財務和生產分析工具就顯得尤為重要。
二、構建滿足不同企業的競爭和管理需要，構建個性化、多角度的成本管理體系
在新的經濟環境和市場競爭環境下，客戶個性化需求更加多元化，而傳統的大批量、標準化為核心的經營思路和成本管理方法勢必難以適應新的競爭需要，這要求企業必須轉移成本管理重心、拓展滿足不同競爭需要的成本控制視角。而管理會計的質量成本、環境成本就是針對不同競爭需要而進行的成本管理創新。
另外，在企業管理決策中強調的是相關性，因為決策者奉行“不同目的、不同成本”的信條，管理決策的要求和目的不同，應當采取不同的成本概念，因此成本體系也不是一個單一的概念，而是一個廣義、多維的成本概念體系。
以筆者接觸的某集團為例，涉及電力、煤炭、汽車組裝、制造、港口等行業，由于所處的行業、發展階段、市場環境不同，成本管理重點也將不同。比如環保壓力使得電力企業會以環境成本管理為中心；外部的價格競爭使得煤炭企業以傳統成本管理為中心；汽車組裝企業為了及時滿足客戶多種個性化需要，則需要以時間和速度為成本管理重心；零部件制造企業競爭需要以質量為重心，那么質量成本的管理就顯得尤為重要。因此，成本管理會呈現因行業和企業而異，甚至會呈現出一企一策的成本管理、多彩繽紛的成本管理體系局面。
筆者認為，由于行業、競爭重點甚至不同類型的經理和管理團隊會就不同目的使用不同的成本法，這時一個企業內部就會呈現出個性化、多維度的成本管理體系，使得多個成本管理會計方法在一個企業中并存共榮。
三、風險管理中管理會計的創新
管理會計對風險的控制和管理極為重要。在實務中，企業“重經驗”特點的風險管理決策方案或措施在具體應用中往往缺少科學依據而難于選擇和評價，這就有必要借助管理會計的指標、信息、方法系統對其進行補充。
（1）積累風險管理經驗和數據。比如對企業內部風險管理以及企業外部企業所揭示出的諸多問題相關案例和數據進行搜集，再如證監會、審計署、財政部等對上市公司和國有企業檢查中發現的問題進行分類歸納，區分流程分類建立風險案例數據庫。
（2）風險的價值量化。傳統經典模型資本（資產）定價模型（CAPM）通過方差、β系數所度量的風險只是反映了市場（或資產）的波動幅度，而無法實現管理會計對于某一類比如投資并購風險、環保風險、市場風險等細化風險進行度量。而目前在金融領域相對成熟的風險價值量化方法主要是模型量化法，如VaR、GARCH等值得針對該企業實際及具體風險類別予以引入。
（3）建立動態的風險指標預警體系。在進行風險挖掘、風險監控、風險報告的過程中，風險管理指標體系的應用至關重要，通過將潛在風險因素成本化、指標化，從而形成我們對于風險因素的感受。風險預警指標是對風險的量化管理指標，它是一項非常復雜的系統工程，包括量化指標的選擇，風險狀態臨界值的確定，需要根據風險的實際情況及風險管理者的經驗，合理劃分風險預警區間，判斷風險量處于正常狀態、警戒狀態還是危險狀態等。
只有真正將管理會計這些數據搜集、度量、分析、監控等方法運用到風險管理之中，將風險因素納入企業整體價值運動中進行預測、評估，M而通過風險實時監控和風險防控效果反饋體系來提出風險應變策略，企業的內部控制和風險管理才真正可以實現科學化和工具化。
四、適合不同商業模式的管理會計模型或分析方法的構建
現代企業的競爭，越來越表現為商業模式的競爭。目前，諸多行業，比如波音、阿里巴巴、金風科技等通過價值鏈創新、改變交易方式、打破企業邊界、整合各種資源、構建交易平臺等取得了巨大成功，這正是商業模式創新的成功。商業模式的創新可以改變整個行業，深刻影響行業的發展態勢，而創新商業模式的企業將在改變后的行業內處于領先、主導、甚至壟斷的地位。由于商業模式已經成為企業成功轉型、發展成行業標桿的重要手段，在構建商業模式時如何創新管理會計模式或分析方法就顯得尤為重要。以火電企業為例，電力企業普遍存在投資規模大、資產負債率高、社會資源整合乏力、資金使用效率不高、受制于煤炭和電網的雙重影響等諸多問題，而解決這一核心問題在于轉變火電企業重資產的傳統商業模式，但是不同的資產組所采取的BT/BOT/ABS等諸多交易工具如何選擇？具體方案如何設計？是否可以有一種形象化的分析工具幫助企業？另外，在企業運營期間，如何實現固定成本內部、變動成本內部、固定成本和變動成本的靈活互換等均需要一套分析方法來支撐。
關鍵詞 微商 商業模式 平臺戰略 云集微店
進入21世紀后，網絡信息技術的發展和各種網絡終端設備的快速普及催生了電子商務行業的飛速發展，也產生了阿里巴巴、京東商城這樣的商業巨頭。但是，電子商務領域的創新從未間斷，2011年開始以微商為代表的社交電商的出現為電子商務注入了新的活力。2011年至2015年是我國分層制微商快速發展的幾年，同時也暴露了這種商業模式存在的一系列問題。2015年開始，平臺式社交電商開始出現，這種新的商業模式得到了業內、政府部門以及市場消費者的一致認可，分析這種商業模式對于促進我國社交電商發展具有一定促進作用。
一、我國電商商業模式發展演變
商業模式的概念最早出現于20世紀70年代。通俗的理解，商業模式即企業進行經營和賺錢的方法或途徑（羅珉，2015）。商業模式作為企業維持生存、為企業帶來經濟利益的商業組織體系，由多種不同的構成要素組成的（盛亞，2015）。這些不同的構成要素及它們的關系反映了商業運行邏輯，描寫了企業的內部結構框架和資本運作規律，以及外部的關系網絡，是企業價值活動和價值增值的組成要素集合。按照商業模式的這一內涵標準，我國電子商務在產生與發展過程中先后產生了以下多種商業模式：
一是B2B電商商業模式，即business 2 business。B2B電商商業模式的典型代表是阿里巴巴集團旗下的（）電商平臺。這種商業模式的r值核心是降低產品從廠家到零售商的渠道成本。二是B2C電子商務商業模式，最為典型的代表是京東商城、天貓商城等。當前，我國出現的大量深耕細分市場的垂直電商平臺（如酒仙網、貝貝、聚美優品等）也屬于B2C電商。三是C2C電子商務模式。主要是指淘寶網這種個人賣家對個人消費者的商業模式。四是C2B電子商務模式。C2B電子商務模式是對傳統以產品為驅動商業模式的革新，側重以消費者為中心。受制于小批量定制化生產和服務能力不足，當前我國C2B電子商務發展較為緩慢。五是以微商為代表，依托社交平臺建立與發展起來的社交電子商務模式。
在以上5種電商商業模式中，前4種都屬于“搜索電商”，都是依托互聯網數據搜索和信息檢索為基礎發展起來的。而社交電商是以分享經濟建立起來的商業模式，消費者了解產品的信息不再依托于自己的搜索，而是依托于好友的分享傳播。
二、平臺式微商產生與發展
微信（wechat）是騰訊公司于2011年1月21日推出的一個為智能終端提供即時通訊服務的免費應用程序（包括網頁版、PC版和移動應用APP）。根據騰訊集團公布的數據，截至2016年底我國微信的月活躍用戶已經達到8.89億，是我國用戶最多的社交平臺。
微商是指依托微信這一社交平臺，進行信息傳播、信息分享、信息宣傳并最終實現產品與服務銷售與盈利的商業模式。我國微商產生于2012年，并很快得到了快速的發展。
2012年至2015年是我國分層制微商快速發展的階段。所謂分層制，是指產品或服務的生產制造商通過微信的信息傳播和分享功能，借助于微信龐大的用戶規模分層發展銷售商，最終實現產品的銷售。分層制下，各層級商通過產品差價或廠家提成獲取利潤。分層制微商的快速粗放式發展導致這種模式產生了一系列問題，其中最為重要的是產品質量參差不齊和個人商誠信意識缺失。這兩個問題的出現極大的營銷了微商的社會口碑和宣傳效果，行業發展進入瓶頸期。
2015開始，一部分具有創新思維和變革精神的互聯網從業人員開始將平臺戰略思維與社交電商的理念相融合，推出了平臺式微商模式。平臺式微商模式在一定程度上解決了分層制微商存在的主要問題，引領了微商發展的新方向。
三、云集微店商業模式分析
云集微店是我國平臺式微商的典型成功案例，其在2015年5月上線后很快取得了業界嘆為觀止的發展速度。經過對云集運營模式、價值取向、利益相關者參與機制以及前、中、后臺的功能進行分析，本文認為云集微店之所以取得成功，得益于其以下商業模式：
第一，集中采購，降低商品單價成本、保證商品品質，通過規模經濟為消費者提供質優價廉的商品。社交電商具有一般電子商務本身虛擬性特征，消費者對產品品質和價格的滿意度對于客戶黏性與口碑效應至關重要。和分層制微商以及代購微商的小批量個人進貨不同，云集微店通過中央采購系統為廣大賣家提供品類豐富的商品庫。這種集中采購的模式既可以有效把控產品質量，同時又可以降低產品單價成本。目前云集平臺已經和多家母嬰用品、日化用品、家居用品的知名品牌建立了穩定的供求關系。
第二，強大的后臺管理、商品圖片與文案編輯以及數據處理系統。云集微店的價值取向是解放個體生產力 ，為大量有意在微商行業創業發展的個體提供完善的創業平臺支持。通過強大的高效、集約化的后臺管理與處理系統，云集微店極大地降低了微商從業者的創業成本。同時更為重要的是，云集微店改變了社會公眾對于微商從業者“非正規”的觀點，打造了一支真正意義上的微商正規軍。
第三，完善的中央物流、售后服務、用戶交互系統。用戶體驗是電子商務平臺提升客戶滿意度，真正留住客戶的關鍵。云集微店打破了傳統制微商個人單獨發貨物流成本高、效率低的情況，建設了完善的中央物流系統，目前已經和順豐物流、亞馬遜物流、心怡科技物流、中有郵政物流等建立了戰略合作協議。另外，云集微店還提供傳統制微商無法比擬的售后服務和用戶交互系統，極大提升了客戶的用戶體驗。
四、結論與建議
社交電商是未來電子商務創新的主要領域，是真正實現中央政府萬眾創新戰略的重要措施。以云集微店為代表的平臺式微商的崛起引領了我國社交電商發展與進步的方向。在分享經濟的大時代背景下，社交電商商業模式還有很多創更新的空間；廣大電子商務從業者要真正從用戶和創業者的視角出發，緊緊把握住社交電商發展的瓶頸和主旋律，探索更多的新型社交電商模式。
（作者單位為哈爾濱商業大學MBA、MPA教育中心）
[作者簡介：王厚君（1983―），女，黑龍江哈爾濱人，哈爾濱商業大學MPA、MBA教育中心2015級工商管理專業碩士研究生，研究方向：公司戰略管理。]
參考文獻
事實上誰也不能否認，無論偏僻山村的雜貨店，還是繁華都市的巨型企業，無論傳統的手工企業，還是現代化的IT公司，從最原始、最簡單的組織到最龐大、最復雜的機構，無一例外，都擁有自己的商業模式。
然而，又幾乎任何概念都沒有“商業模式”那么多的解釋和內涵。在大家都把商業模式掛在嘴上的時候，卻幾乎無人清楚商業模式的確切定義。所以，非常有必要澄清一下，究竟什么是商業模式？什么是優秀的商業模式？這是本刊評選“2004～2005年度最佳商業模式”的出發點和著力點。
澄清一個概念
商業模式是什么？最原始的答案就是賺錢的方法；而嚴謹的解釋是，企業經營的環境、企業需要實現的財務目標，以及在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它是一種系統的設計，用于衡量和打造一個企業的健康狀況和贏利方法。而所謂企業的興衰成敗，就是企業自身商業模式接受市場檢驗或者根據市場自我調整的結果。
四項評選標準
本次評選入圍企業，我們的選擇方向是：在2004年度完成自身商業模式的成熟轉型并發揮效用的；或是在2004年以前逐步建立，在2004～2005年度因某一個事件或報道被人們發現，并對業界產生巨大影響的。
2004年度企業銷售規模在1億元人民幣以上的企業。（尚在創業期，或者剛剛渡過創業期的企業，其商業模式尚未定型，不在此次評選考慮范圍之內。）
在完全競爭性領域，運用市場化運作手段，逐步建立的商業模式。
篩選工具――五大指標體系。
Ⅰ.短期突破：2004年，該商業模式給企業帶來的巨大變化，成長速度、利潤率增長均優于同業者；
Ⅱ.遠期成長：對該商業模式未來走向及對企業遠期經營能力持續影響的預測性分析；
Ⅲ.管理保障：該商業模式中管理平臺的現實描述，以及企業軟性競爭力體現；
Ⅳ.風險控制：該商業模式引導企業有效控制宏觀經濟風險、行業風險及內部風險的能力；
Ⅴ.創新性：每個企業，每個行業都有其基本的、共性的商業模式，關鍵是企業如何在基本商業模式中加入獨特創新的元素。
16家聯合推薦機構
這16家國內一線優秀管理咨詢機構是：埃森哲（中國）、漢普（中國）、羅蘭?貝格（中國）、科爾尼（中國）、AC尼爾森（中國）、新華信、視野咨詢、錫恩咨詢、AMC安盛、聯眾智達、易中創業、千溥投資、創意村、金必德營銷、卓越管理、建勤投資（香港）。推薦時間歷時4個月，從2004年9月至2005年1月。共推薦最佳商業模式樣本企業67家。
2005年2月，《商界?中國商業評論》企業研究院從67家入圍企業中進一步研究整理，最終正式“2004～2005年度最佳商業模式Top10”評選結果，它們是：萬通與泰達、盛大網絡、宏圖三胞、斯威特、蒙牛乳業、德信通訊、順馳地產、西洋集團、如家酒店、聚眾傳媒。
管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”但由于行業各異，宏觀和微觀經濟環境處于不斷變化的狀態中，沒有一個單一的特定商業模式能夠保證在各種條件下都能產生優異的財務結果。而成功的商業模式應具備如下三個條件：
首先，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。例如如家酒店連鎖公司，全力拓展其獨創的經濟型連鎖酒店，免去康樂中心等酒店奢侈設施降低投資，以低價、舒適、干凈為特色，吸引了大批中小商務人群和休閑游客，常年入住率保持在90%以上。
其次，勝人一籌的商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。例如，網絡運營模式，人人都知道該如何運作，也都知道盛大網絡是此中翹楚，而且每個商家只要愿意，都可以模仿盛大的做法，但能不能取得與盛大相同的業績，完全是另外一回事。
第三，成功的商業模式是腳踏實地的。腳踏實地就不是玩概念，搞炒作，它需要平淡務實的日常管理和高遠的戰略眼光的融合。例如一向被稱為“資本大鱷”的斯威特，在德隆坍塌、投資機構頻繁出事的2004年，依然保持健碩的身形。斯威特的做法是，以資本運作手段收購兼并傳統產業，并在其中植入高附加值的高科技產品（項目）和管理方略，做實做強，使每個虧損企業都能在短期改造后迅速實現贏利。
