時間：2023-07-21 17:26:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
供應鏈管理理論是物流概念的邏輯延伸，是將企業的文化思想和實踐相結合的系統，其最大的優點在于可以將企業資源的范疇擴散到社會，并對材料供應商、工廠、分銷庫存、用戶信息、用戶物資以及服務等實施全面管理。一般來說企業是以一條或者多條供應鏈來參加市場競爭，另外供應鏈涉及的范圍很廣泛，像企業文化、投資培訓、戰略等都有涉及，所以說供應鏈的管理工作非常的復雜繁瑣。在一定情況下供應鏈還需要隨著競爭環境等的改變調整順序，非常地靈活、
二、采購管理的概述
企業內部的傳統采購主要功能是以盡可能低的價格來獲取企業所需物料，這就限定了采購部的日常工作不具有戰略性。近年來社會專業化分工的發展，采購管理在企業者眼里也越發突出，采購不再是傳統意義上的采購，逐漸帶有了利潤的色彩，可以為企業直接提供利益。目前對采購管理的概述為：（1）將庫存投資以及風險損失降到最低；（2）不間斷為企業提供所需物料或供應，保持企業的正常運作；（3）時刻保持和盡可能提高產品質量安全；（4）發展新的具有競爭力的供應商；（5）降低所需物資和服務的總成本投入；（6）盡可能降低管理支出；（7）提升企業整體的競爭水平。
三、供應鏈管理模式下的采購特點
供應鏈管理模式下，現代企業的采購管理模式具有以下轉變特點：
1.轉變為訂單采購
相比傳統采購模式，供應鏈管理模式下的采購不再單單是為庫存而采購，逐漸轉變為訂單采購。在訂單的驅動方式下，采購更加滿足客戶需求，通過訂單來驅動供應商屬于準時化的訂單驅動模式，降低庫存成本，提高物流周轉率。一般來說，訂單采購是具有降低交易城成本，運作同步化、實現供應鏈的精細化管理等特點。
2.將供應商發展成戰略合作伙伴的轉變
供應鏈管理模式下的采購模式可以將供應與需求的簡單關系發展到戰略合作伙伴的關系，可以解決一些全局性問題：①首先還是解決了庫存問題，通過雙方達成的合作關系，將雙方數據共享，將采購決策變得透明化，避免了合作信息的失真情況發生，更能保證雙方信用問題；②雙方合作是避免不了有風險的存在，但是雙方達成戰略合作關系便可由降低風險的發生，例如信用風險、擔保風險等；③最重要的還是降低采購企業的采購成本，通過戰略合作的關系，雙方都是可以獲得更多的利益，從合作的方式中降低運行成本；④雙方戰略合作的關系可以對問題的解決提供便利通道，避開了繁瑣的程序，雙方可以直接協定采購供應的長期合作方案。
四、供應鏈管理模式下的采購管理策略
1.采購管理的競爭策略
競爭作為市場經濟的本質特點，采購企業與供應商在競爭角度是明顯的對抗關系，一般在這種對抗下形成的結果為三種情況：①雙方實力均衡；②采購方做出讓步；③供應商做出讓步，針對以上的情況都有不同策略來解決。一般情況下，如果是供應商占優勢的話，采購企業便可采用多角化策略，以積極的防御措施對抗，擴大對市場的研究，盡可能多的尋找到其他渠道供應商或者代替材料；如果是采購企業占絕對優勢的話，采購企業便可采用壓榨策略，以激進的方式對抗，盡可能壓低采購價格，但是不能夠做得太絕，以免破壞供應鏈條；當雙方處于平衡狀態之時，采購企業需要采用均衡中庸的策略辦法，對的商品價格進行協商，當然在這時要保持存貨，以免急需商品而失去與供應商談判的籌碼。
2.階層采購
企業各管理層采取的策略綜合被稱之為企業采購管理策略，在采購過程中企業各階層采購任務是不一樣的。企業的管理層是采購企業最高階層，從管理層面來說，采購者的議價能力決定了競爭策略，促進了企業在市場競爭中地位的不斷提升。再來就是事業部階層，其主要任務就是全面、系統的分析各渠道供應商的價值，并對存貨和各部門之間進行協調管理。再下來就是企業采購管理中最低的部門階層，其主要職責是管理采購資源，對費用嚴格把關，并將采購活動列入企業戰略目標當中，制定出合理的計劃以及措施。
3.全面采購的策略
研究者認為，企業的采購從系統方法入手是最有實效性的，可分解全面采購的策略，從單一的可實現的策略入手：發展新的供應商，專業化采購、代購，長期合約的簽訂，垂直整合等。綜合以上的策略，可以提煉出以下幾點：①滿足制定的長遠策略，此策略的最大影響因素是議價和供需，所以為確保策略的有效性，企業必須加大力度收集資料；②采購企業可以全面掌握供應商的專業技能和議價手段；③環境因素的變化對企業利益的影響很大，所謂的環境因素是指政府出臺的政策、市場經濟的發展，在采購中一定要辨清風向和市場格局，采用最為合理的策略。
五、加強供應鏈管理模式下的采購管理
1.庫存的管理
在企業生產經營中庫存的管理是重要組成部分。傳統采購模式下，采購就是補充庫存，以保障企業生產經營正常運轉，長此以往如果市場突然變化，將導致庫存積壓和資金占用，顯然不利于企業經營。企業的庫存管理在供應鏈的管理模式下必須與企業發展相銜接，能夠靈活適應市場的變化，借助與供應商“無縫”的合作關系及通過專業的方法將物料所需和產品所需編制成詳盡的計劃報表，在保證企業正常運行的情況下盡可能降低庫存。
2.雙贏的采購模式
在雙方合作關系之間建立起平衡的競爭承諾就是雙贏模式，這種模式降低了企業采購的成本，取得具有市場競爭力的穩定價格，不斷提升企業產品質量以及將庫存降到最低。另外，雙贏模式能夠最先獲取新的產品設計并適應市場變化，不僅實現了供應商穩定自身市場的要求，還滿足了采購企業的需求，并幫助企業運營思路的改善，降低采購成本獲取最大利潤。
3.采購的戰略管理
【關鍵詞】物資采購；管理模式；監督約束
企業需要加強公司內部管理，尤其是成本控制，才能在競爭激烈的市場環境中求得生存。物資采購管理作為成本控制的關鍵環節，自然成為企業管理的重要工作內容，這對現代企業制度的建設，為企業創造更高的經濟效益有關鍵作用。對時下我國企業在物資采購管理工作方面普遍出現的弊病進行改進完善，與時俱進，為構建現代企業物資采購管理模式，提高企業綜合實力有重要意義。
一、企業物資采購管理概述
物資采購管理，顧名思義，是企業在生產經營中為實現企業目標，對需要的各種物資的選擇購買所開展的計劃制定、組織管理、監管控制。具體來說，是企業依據生產任務和經營活動對各種物資的需求，從供應商那里，按照成本最小化和利益最大化原則，購入適量的物資所采取的采購活動，保證企業的物資供給和正常生產。
企業對物資采購進行管理，嚴格的監測監督采購過程中物流運動的所有環節，實現對各種物資的計劃編制、采購施行、接收到貨、質檢入庫到采購結算的整個采購工作的科學管理，這對企業的經營有重要意義。物資采購的科學管理直接導致成本最小化或者是利益最大化，提高企業的經濟效益，從而增強企業競爭力。
二、當代企業物資采購管理模式普遍存在的問題
1.企業對物資采購制約不當
一是企業對物資采購缺的管理約束過于松散，沒有相應的管理機制，缺乏監管，這使得很多企業在采購過程中采購行為不規范。在個體利益驅動下，個別采購者收取賄賂和回扣，采購時舍近求遠選擇質量并不是最好的物資，損公肥私，造成企業的物資供應存在大量隱患。二是采購部門對企業生產所需的物資需求預見性差，不能快速準確的判斷生產所需物資的數量、種類，大大降低物資采購計劃的時效性，既延長物資采購時間又增加企業物資庫存。物資庫存量過大，重復儲備、物資的使用率、庫存周轉率較低，在長時間的庫存中物資不斷損耗縮水。
2.企業的物資采購觀念較為落后
從管理理念看來，部分企業的采購觀念不適應甚至落后于企業生產發展的要求。有相當一部分企業的物資管理部門職能僵化，物資采購者和使用者的溝通不順暢，所采購的物資與生產使用者的需求有出入，造成生產物資浪費。物資采購部門在質量至上意識、生產主體觀念上有所欠缺，并沒有實現從傳統的任務性質的物資采購向戰略性采購的轉變。對物資采購成本缺乏整體的計劃控制，成本核算沒有明確的衡量尺度，多以過往常識來進行采購決策，缺少具有前瞻性和長遠性的企業長期物資采購計劃。
伴隨企業生產計劃的不確定性自然導致的是物資采購決策的隨意性，企業的各個環節都從自身部門利益考慮，為保證本部門的生產勢必設立自己的儲備庫，增加庫存，重復儲備。這種分級采購缺乏整體性的采購模式易造成大量物資閑置，造成貨物積壓和和成本的上升，且占用企業大量的流動資金，出現企業資產流失的黑洞。
3.企業物資管理信息體系落后
企業全方位的對物資采購儲存和使用進行控制和管理，避免重復采購，最大程度的減少采購成本，以上都依賴于物資采購管理信息系統。隨著物聯網和供應鏈技術的發展，物資管理信息系統也在不斷的改造升級，然而目前企業在物資供應信息管理和應用方面技術依舊薄弱。對市場的反應速度滿足不了客戶的需求，采購、供應雙方存在信息不對稱，采購物資時間過長，采購流程繁瑣，消耗過多的的人力和時間成本成本。
三、關于企業改善物資采購管理的建議
1.建立嚴格的物資采購制度和監督機制
一套科學合理的采購制度是使采購工作流暢、高效開展的重要保障，作為貫穿采購管理工作的基礎組成部分，要從采購的各個操作環節入手，從組織形式、采購方法、管理職能、價格管理、成本管理及信息化管理等方面建立科學合理的采購制度。
此外，要輔以嚴格的監督機制，規范企業的采購程序，確定合理的采購渠道和訂貨形式，對采購部門的采購標準進行監督，降低成本支出減少重復儲備。從采購計劃的制定到供應商貨比，再到物資質量的審核檢驗、付款結算、賬務整理，對物資采購的監督要貫穿采購流程的方方面面。達到對物資采購前、過程中和事后全方位的控制，防范采購過程中可能出現的各種弊端。
權力的濫用容易滋生腐敗，物資采購權失去監管易導致職務犯罪，防止權力的濫用除了在用人制度和監管制度進行約束外，要遵循權力集中、分權制衡、科學高效的物資采購管理思路，物資管理部門施行采購分離，使得采購倉儲部門達成權力制衡，避免出現一個部門大權獨攬現象的出現。
2.樹立系統觀念，管理思維與時俱進
系統是指在一定范圍內有相互關聯的事物按一定順序組合而成的整體，具有優化性，物資采購管理要立足于整體，放眼全局，把采購系統中各個要素進行科學合理的協調控制，統籌兼顧，以達到整體最優化的目的。其次，還要擁有全面的質量管理體系思想，不僅是物資采購部門，其他部門全部職工都要遵循質量至上原則，將專業技能、管理方法有機結合，設立合理、高效、科學的質量保障體系。
集中批量采購成為物資采購的發展方向這是由市場經濟的不斷發展的要求。使用集中管理采購方式，通過發揮企業規模采購效益，以最低采購價格購物物資，減少各部門分散采購不必要的庫存儲備。而且大批量采購使企業可以與優質供貨商建立持久的合作伙伴關系，物資供應可靠有保障，有利于企業更合理有效的制定生產計劃，安排生產，減少物資損耗。
3.選拔和培養優秀的采購人員
對企業物資的采購管理實際上是對采購人員工作的管理，企業必須依據公司生產的特點，面向社會征集優秀的采購人員，吸納專業的采購人才，建設一支高素質的適應市場經濟水平的職工團隊。物資采購這只高水平隊伍的組建，需要全體采購人員的基本技能和積極行動。企業要加強采購人員的定期培訓，提高職工的綜合素質，讓采購人員在工作前熟悉行業的大概情況，對工作有詳細的了解。
同時，要轉變職工的采購理念，培養采購人員的戰略眼光和長遠意識，其思想意識不能只滿足于當前具體采購工作的完整。注意激發起采購人員的事業積極性，為員工創造參與制定企業長期發展規劃的工作機會，避免在工作中出現懈怠、任意采購的不良情緒。提高采購人員的思想覺悟，避免職工中飽私囊，為個人利益侵害公司利益行為的出現。
設立合理有效的績效獎懲體系，重視對采購人員的管理考核，獎賞優秀的采購人員，對落后的職工進行鞭撻，若一旦了解有員工不適合該工作，要及時進行調崗，減少人力資源的浪費和不必要的損失。
4.利用電子商務建立物資采購信息管理體系
無論是什么企業，都必須采用科學、有效、合理的物資采購管理方式開展采購工作，來保障生產需求供應。相對于傳統型物資采購模式，電子商務可以科學及時的解決物資采購過程中出現的難題，加快物流速度和提高庫存周轉率，為企業參與市場競爭、獲得持久發展提供動力。隨著物聯網技術和新經濟管理理論的發展，電子商務這種現代化的商業模式被現代企業青睞，憑借電子商務進行物資采購管理在企業物資采購過程中，應激迅速、安全可靠。并且電子商務向世界市場開放，避免了傳統采購模式的弊端，可做到大量供貨商的貨比，選擇最優供應商，明顯降低采購費用；采購人員通過分享網絡信息的方式，達到無紙化辦公的狀態，采購時間不必要的浪費，作用明顯。
日益加快的經濟全球化進程，必然帶來企業競爭加速，企業必須從物資采購環節挖掘潛力，建立有效的物資采購管理模式，讓企業產生最大的經濟效益。
參考文獻：
[關鍵詞]電力采購管理創新
一、我國電力企業采購管理存在的問題
電力企業的物資采購部門與其他物資采購部門一樣，經歷了由計劃經濟向市場經濟、由物資資源缺乏向物資資源極大豐富的轉變。由于大企業管理僵化，在采購管理中嚴重表現出機械性，具體表現在:
1.采購需求計劃分析模糊
目前企業采購需求分析所做出的采購單，采購部門很少對它進行分析。生產物資需求計劃是生產部門按月上報，生產部門本職工作繁忙時，容易忽視物資需求計劃上報，只要有一個單位的采購需求計劃沒到齊，采購部就不能進行需求的整理統計。由于填報物資采購需求計劃不是生產部門的專職工作，而且填制表格也不是他們自己所用，因而填表人填表不認真、不負責，胡亂填上一些項目，數字未經認真審核計算，造成采購需求計劃不準確。
2.供需關系不穩定
電力企業物資現行采購與供應商的關系往往是短期的、松散的、競爭式的關系，雙方重視的都是短期的優勢，缺乏長期的合作，缺乏彼此的信任。造成不能識別制止偽劣供應商進入企業采購市場，增加了采購工作的風險，導致采購方不斷更換供應商，代價高昂，價格成為以犧牲價值為代價的談判焦點，雙方庫存增加，而且當采購方強迫供應商接受不合理的價格時，有些供應商可能離開，而留下的供應商已不為優秀，當市場狀況好轉時，原來委曲求全的供應商，必定會連本帶利來向采購方要回，造成采購方成本暴漲。
3.價格管理手段單一
采購人員不對供應商成本進行科學合理分析，在談判過程中采取簡單粗暴方法隨心所欲壓價，或一律直接采取招標手段。當采購價格大大低于市價時，經常造成買方斷料或缺貨;這種不擇手段的作法雖然使企業獲得了合同，但一味追求價格會使得產品質量下降，導致經常的退貨，造成各種管理費用增加。而經常性的退貨，會造成經常性的計劃變更，增加生產裝置成本，影響交貨期，成品品質超群不良率加大，客戶投訴及退貨增多，降低信譽和產品競爭力。
4.采購評估體系、機制設計不完善
沒有建立對供應商采購評估體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價，對供應商的管理只是主觀臆測。對重要物資的采購活動沒有采購評價過程。對采購人員、供應商等相關人員的激勵約束機制不健全。二、電力企業供應鏈管理下的采購模式分析
20世紀80年代起，“橫向一體化”的思想日益興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓最核心的東西：產品方向和市場?！皺M向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿企業之間的“鏈”。由于相鄰的節點企業表現出一種需求與供應的相互對應關系，當把所有相鄰企業連接起來時，便形成了供應鏈。為了使這條鏈上的企業能協調運作，共同受益，產生了供應鏈管理。供應鏈管理是當今國際企業管理的重要方向和重要領域，也是我國電力企業采購管理創新的一個重要經濟背景。
采購是供應物流與社會物流的銜接點，它是依據市場需要、企業生產計劃所要求的供應計劃制訂采購計劃，并進行原材料外購的作業層，需要承擔市場資源、供貨商家、市場變化等信息的采集和反饋任務;同時，還要重視采購的決策。而采購決策內容除市場資源調查、市場變化信息的采集和反饋、供貨商家選擇等外，重要的是決定進貨批量、進貨時間，從而使企業在生產不受影響的同時，有效降低成本?；诠湽芾淼默F代采購觀念認為:企業的核心是營銷，在提供使客戶滿意的競爭性產品或服務的同時，要實現利潤最大化。因此，對采購的質量、價格、收益和時間等因素的評價，必須根據它們與公司在市場細分、附加價值、前置時間及對顧客需求的反應性等方面制定戰略和相互影響來進行，其中重要的一點是建立有效的對用戶要求做出反映的采購權利與責任制，一種能最大限度降低采購成本，并使商品采購實行“以需采購”的原則，制造訂單產生于用戶需求，然后由制造訂單驅動采購訂單，由采購訂單驅動供應商這種采購供應鏈模式，使供應鏈系統準時響應用戶需求，從而降低了庫存成本，提高了物流速度和庫存周轉率。在供應鏈管理的模式下，需方和供方是合作伙伴關系，供應商是經過資格認證的，質量和信用是可信的。采購作業通過電子商務，一次把需方的采購定單自動轉換為供方的銷售定單;質量標準經過雙方協議，由供方完全負責保證，不需兩次檢驗。由于信息暢通和集成，采用設在需方的供方管理倉庫的VMI方式，把供方的產品庫和需方的材料庫合二為一，僅在需方生產需要時，才把供方的產品直接發貨到需方的生產線，并進行支付結算，減少供需方各自分別入庫的流程。新的流程與傳統流程相比，減少了許多不增值的作業，如:定單的下達和接受轉換、生產跟蹤、質量檢驗、入庫出庫和庫存積壓。這里的采購業務流程重組己經不僅局限于一個企業的內部，而且延伸到企業外部的合作伙伴，體現供應鏈管理合作競爭的特點。依靠信息技術的支持，使經營模式發生了根本的變化。不言而喻，在這個模式下，信息溝通、經營成本、庫存等都有明顯的改善，提高了供應鏈的競爭力。這也是協同商務的一種體現。但由于訂單驅動下的采購管理，需求是離散的，消耗是不穩定的，頻繁按需求批量補給生產會造成采購成本增加，庫存成本隨庫存量增加而增加，采購成本與訂貨量成反比，所以需要找到一個合理的經濟訂貨批量，使總成本最小。
三、電力企業采購管理的約束機制
電力企業采購管理模式的建立還需有相應的約束機制，主要包括權利約束、監督約束和利益約束。
1.權力約束
電力企業采購部門應建立規范的內部管理體制，根據采購性質和任務明確各崗位的工作描述，確定采購人員的權利與義務，建立決策民主、權力受控的采購運行機制。首先要有效控制采購決策權，建立權力受控的內部權力制衡機制，對重大采購活動進行集體、民主決策；其次要有效控制采購管理權，將采購計劃權、招標詢價權、市場采購權、驗收結算權等采購管理權的職權主體分離。采購計劃權由采購單位掌握，采購管理部負責對采購計劃實施審批權，招標詢價權由采購管理部門掌握，市場采購權由采購業務部門掌握，驗收結算權由采購單位及財務部門掌握。各環節責任明確，互不干預，相互制衡。
2.監督約束
監督約束包括兩方面:管理者對采購人員的監督和采購人員之間的互相監督。采購環節要形成預防為本、制約到位的監督保障機制。首先，建立廉潔采購獎懲責任制。明確責任，嚴格考核，增強采購者的管理意識和廉政意識，對采購中嚴格遵守采購管理制度、節約多、采購質量高的采購人員給予一定的物質及精神鼓勵;對采購決策失職或有不廉潔行為者則予以責任追究。鼓勵節約采購成本，提高采購質量，推動廉潔采購，陽光采購。堅持監督部門監督與群眾監督相結合，使監督公開化、經?；⒅贫然Ｍㄟ^建立制度，開展企業采購效能監察，讓監督部門全程參與到采購活動中，加大事前監督力度，做到防患于未然，通過發動群眾參與監督，從群眾中和市場上聘請特邀監察員，對企業采購行為進行公開民主評議和監督舉報，對民主評議不合格的采購人員和供應商進行處理，發現違紀違法問題及時查處，并將查處結果公諸于眾。
3.利益約束
利益約束主要是從采購人員的業績考評體系入手，通過業績考評標準來從利益上實現對企業采購管理的約束。采購人員的績效考核不但是調動員工積極性的主要手段，也是防止業務活動中非職業行為的主要手段，甚至可以說是防止采購腐敗最有力的武器。供應商給采購員“好處費”無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購人員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，卻不能不體現在它的業務績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會小得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。
參考文獻:
一、河南能源化工集團物資采購管理基本情況
河南能源化工集團有限公司作為一家集煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿易、建筑礦建、現代服務業等產業多元化發展的國有能源化工集團，下設457家子分公司，經營結構成多元化，管理方式制度化。作為一家大型的集團公司，其內部的物資采購管理模式也有自己采購流程。對于內部通用類設備采取的招標方式是：自有的招標單位對外公開采購招標；對具有尖端科技所屬的設備由委托招標公司招標。
河南能源下設物資供應管理中心、供應處等職能部門，主要負責物資采購功能，主管物資采購的計劃、采購、合同、庫存調劑、結算、修舊利廢、物資成本等管理與協調工作。根據標的大小以及難易度分類：集團層面的統一采購；設備使用人（下屬的生產經營單位物資采購職能部門）的自行采購模式。在面對信息化的今天，河南能源于2014年成立電子招標平臺，在更加公開、公平、公正的環境下，集團的物資采購管理更上一層樓。
二、河南能源化工集團物資采購管理與招標法的一致性
河南能源作為一家國有企業集團，其國有控制權的性質，決定了其不能按照小型企業的物資采購模式管理。其性質指示物資采購作為招投標的一種類型，必須嚴格按照《招標法》以及《招投標法實施細則》的規定進行物資采購。
1.更加公開、公平、公正的管理模式。《招標法》第五條規定“招標投標活動應當遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則”。河南能源在2014年電子采購平臺成立前，通常采用的是邀請招標的模式，雖符合招投標法的總體規定，但真正的公開、公平、公正方面存在欠妥之處。具體體現在：河南能源通用類物資采購由具體使用物資單位，根據自身物資需求情況，通過考察存在潛力的供應商邀請其參與投標，其只是在部分范圍能公開，但在這種招標模式下，雖不違背招投標的邀請招標的有關規定，但真正的公開尚不到位。實施公開的物資采購招標，不但能避免 “暗箱操作”行為，增加采購的透明度，堵塞物資采購漏洞，而且能直接享受有競爭帶來的大幅度的成本降價，減少流通環節對價格的影響。從物資采購管理制度上直接避免違規行為，不僅是對自身企業建設的完善，并且也是對企業員工保障。2014年河南能源電子采購平臺成立，真正的公開環境上升到更高的境界。河南能源電子采購平臺公開簡稱“中原云商”，是河南能源物資采購的公開平臺，除涉及專利類型設備外，所有物資采購均應當在電子平臺上公開招標。至此，按照《河南能源物資采購管理制度》的規定，河南能源所有物資采購招標公告在平臺上進行，同時，按照法律法規的規定在政府指定的媒介上同步。
2.物資采購程序的合法性。物資采購程序的合法性，保障物資采購實體權利能夠實現?！墩袠朔ā返诙臈l規定“招標人應當確定投標人編制投標文件所需要的合理時間；但是，依法必須進行的項目，自招標文件開始發出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于20日”。河南能源《河南能源物資采購管理制度》第十三條第三項規定“公開招標自招標文件開始發出（即招標文件開始發售）之日起至投標人提交投標文件截止之日不得少于20日，其中出售標書的時間不得少于5日。在招標文件具備對外發售條件的前提下招標文件發售期的首日可與招標公告公布的首日為同一日”。物資管理制度的規定與招投標的一致性，充分體現了采購程序的合法化，并避免了企業集團法律風險的發生。其次，河南能源物資采購管理規范招標行為比招標法更加明細，比如，在規避招標方面，物資管理制度列舉了一系列諸多違背法律法規的行為。
3.電子招標法律規定保障電子采購平臺有序開展。河南能源電子采購平臺根據《電子招標投標辦法》的法律法規開展物資采購，根據法律規定的：“數據電文形式與紙質形式的招標投標活動具有同等法律效應”，肯定了電子采購平臺的確立，并依據確立電子簽名的法律效力，規范電子簽名行為，保障了電子采購平臺合法有序的開展。
三、河南能源化工集團物資采購管理模式的建議
1.加強物資采購的監督。對物資采購實施全過程監督。從采購計劃制訂開始，到采購物資的使用結束，包括計劃、審批、招（議）標、簽訂合同、驗收、付款和發放等環節，每個環節都進行監督。河南能源下設物資供應管理部門，統管一切物資采購工作，包括監督下屬單位招標部門。目前，隨著煤炭經濟的發展滯后，河南能源發展前景困難的情況下，集團公司采取一些的措施節能減排、放權減壓，集團公司監督管理部門不再參與物資采購管理監督，而由物資供應管理職能部門統管一切下屬單位物資采購，及物資供應管理部門自身的物資采購。雖下級單位物資采購所有程序由上級主管部門監督管理，但物資供應管理部門自身的監督管理，監督權利并不能完善實施。放權減壓和監督管理并不相背離，相應的放權應更好地實施監督管理。因此，個人建議，將集團監督管理再次納入到物資采購的管理，并貫穿于物資采購活動的全過程，確保采購管理規范化、程序化、制度化，營造一道確保企業利益不受損的堅實防護墻。
2.增加物資采購的法律審核。河南能源作為國企，一切物資采購管理按照招標法的規定實施不容置疑。企業物資采購法務人員參與僅限在：一是審核合同時、合同出現糾紛時；二是物資采購后經人舉報出現問題。上述基本是事后審核，不能及時發現存在的疏漏之處；物資采購程序是否規范；招標資料是否維護我方利益等等，諸多方面都需要法律的介入。然而，對于河南能源來說，法律服務局限于合同審核及處理訴訟糾紛，避免法律風險存在不足。因此，建議法律審核納入權過程物資采購的全過程。審核采購計劃的制定、合同的簽訂、質量的驗收資料處理以及往來信函的傳遞；審核合同的合法性、嚴密性；審核結算是否符合合同要求以及給我方會造成的不利因素。
3.建立信息“ 公開”共享的管理制度。信息系統的完整、暢通，直接影響到物資采購內部管理的控制效率和效果，必須在采購部門中建立全方位的信息公開共享制度。所謂的“公開”不對全方位的，而是對內的公開。
例如：河南能源不同的下屬單位購買同類的產品機率很高，如果在電子采購平臺上建立公開的價格共享制度，即便于同類產品有效的低價高質量購買優勢，也有利于領導管理層有效的決策；因信息的公開共享，監督部門也能一覽無余的對比監管。建立信息“ 公開”共享制，不僅是在價格上，而且在其他領域都極其實用，信息共享保證信息快速有效傳遞。在企業內部建立局域網絡共享，通過信息平臺，根據企業的特點，將計劃管理、庫存管理、價格管理、合同管理等納入信息化管理當中，并采取準入制，根據職責分配權限，便于信息查看。降低采購成本，方便集團模式的集中采購，平衡整個集團庫存調劑，形成覆蓋物資采購鏈條的系統管理。信息“ 公開”共享制的建立，一方面由管理層利用信息公開及時的向業務人員決策，明確業務人員應認真履行的控制職責，業務人員明白自己在采購活動中所處地位和作用，知道如何進行一步工作；一方面業務人員根據自己掌握的工作一線的信息，及時反饋給管理層，有助于管理層的決策。
[關鍵詞]電力施工企業，物資采購，管理模式
中圖分類號：F25 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）40-0074-01
隨著經濟體制改革的不斷深入，電力施工企業面臨著復雜多變的市場形勢。為了在激烈的市場競爭環境中求生存、謀發展，電力施工企業要在加強成本管理、提高管理效率和經濟效益方面不斷地努力。物資采購是施工企業成本管理的一個重要環節，物資采購管理也成為有效控制成本的重要途徑之一。據統計，目前建安工程直接費用中材料費一般達60%左右，搞好物資采購管理，對降低工程成本、提高企業的經濟效益意義重大。
一、電力施工企業物資采購的特點
采購一詞是從 Procurement 翻譯而來，意為努力獲得或設法搞到。電力施工企業的物資采購與其它企業相比，有如下特點：物資數量大，品種規格多，型號繁雜；采購物資的專用性強，對質量的要求很高，一旦出現質量問題將會直接影響到電網的安全運行；需求量不穩定，要求的供貨周期短。電力電纜是用戶受電接入工程中的主要物資之一，用戶工程電纜物資采購是電力施工企業物資采購的重要內容。如何既在確保電力施工企業、用戶、電纜生產商等相關各方合法合理利益，又在確保質量的前提下，開展電力電纜的采購供應工作，是電力施工企業需要積極面對的一個重要課題。
二、電力施工企業用戶工程電纜采購管理的薄弱環節
（一）管理不規范，多頭采購
由于電力施工企業具有點多面廣的特點，有的企業將電纜材料費劃撥到各個分公司或項目部，由其自行采購，從而形成多級、多頭采購，造成管理混亂，成本失控的局面。
（二）成本控制不到位，采購過程監控力度不夠
由于電力施工企業電纜物資的規格品種繁多，采購工作量大且具有復雜性，目前許多企業雖然已經意識到加強物資采購成本控制的重要性，但在具體實施中，對采購成本的控制還不到位，對采購過程的監控力度不夠。
（三）采購模式落后，流動資金占用量大，缺乏對供應渠道的管理
目前有的施企業用戶工程電纜物資采購還停留在“為庫存采購”這一傳統的管理模式上，一方面為了保持一定的庫存，占用了企業大量的流動資金；另一方面只重視對采購物資的管理，缺乏對供應渠道的管理，供需雙方未建立穩定的協作關系，以臨時的或短期的合作機制為主，造成了競爭多于合作，進而導致了采購過程的不確定性。
三、探索優化電力施工企業用戶工程電纜物資采購的管理模式
作為電力施工企業物資采購管理的重要內容，用戶工程電纜物質采購管理存在上述一些問題，現以大有物質分公司為例，探索優化電力施工企業用戶工程電纜物質采購管理模式。
（一）采用電力電纜采購合同價與政府信息價實行聯動的采購結算模式
受宏觀經濟形勢的影響，銅的市場價格會出現波動，電力電纜的價格就會隨之而發生變化。較長時期以來電纜招標模式是，中標價格按固定價格招定，中標額度的履行過程中，任何時間點的合同價格即為該中標價格。該種模式有以下弊端：
1.在履約過程中，如遇銅價上漲，供應商為避免損失而毀約的情況屢有出現，盡管我方依據合同規定的條款對其進行索賠、處理，但是往往還是會延誤工期，產生許多不良后果。
2.招標結果時間點與政府公布信息價的時間點不一致，如果其間市場原材料價格有波動，那么就造成配電公司與物資公司結算和與用戶決算的依據不相同。從而造成配電分公司在決算時出現利潤倒掛現象，與用戶結算困難。
這樣就從根本上規避了市場銅價變化與固定的中標價格之間的矛盾。具體的操作模式如下：
（1）物資公司根據招標結果告知書的內容與中標人簽訂框架協議。其中，明確中標額度以及與政府每月信息價的聯動比例。
（2）對于具體項目而言，物資公司在收到預訂單后，在中標范圍內安排供貨；在收到配電公司提出的送貨單以后與中標供應商簽訂采購合同，合同單價為中標供應商送貨單當日的月度合同執行單價。
（3）全部中標人月度合同執行單價的算術平均值加5個百分點后作為物資公司與配電公司間的結算執行單價。在中標單價平均值與信息價空間不足10個百分點的情況下，由物資公司與配電公司按比例對半結算。
（二）積極爭取合理的信息價空間
如前所述，既然合同價格與信息價保持聯動，那么信息價的準確性與合理性就至為重要。在經過市場調查之后，我公司認為，要確保用戶工程電纜產品的質量，在加強供應商管理的同時，還有必要加強與政府相關部門的溝通，促使其的信息價在一個合理的水平上。
以長江有色金屬交易網2012年12月25日公布的電解銅現貨價格（含升跌稅和交割費）為參考基準，對電纜生產廠家10kV、1kV電纜的國標電纜市場銷售價格（包括產品生產成本、銷售成本、稅收成本以及企業利潤）進行測算，并結合2012年第12期浙江造價信息公布的信息單價進行比對.
（三）積極開展用戶配電工程電力電纜質量檢驗工作，確保優質電纜入網
在實際供貨合同價格與信息價保持聯動，不受市場銅價波動影響；信息價水平定位合理，電纜生產商提供國標電纜是有合理利潤的前提下，為了確保符合國標的優質電纜入網，物資公司加強了對供應商的管理，在浙江大有實業有限公司的支持下，于2014年03月開始，積極開展了電纜質量檢驗工作，具體如下：
1.浙江大有實業有限公司成立電纜質量檢驗工作領導小組。負責監督實施電纜質量檢驗工作，對檢驗中發現的重大問題進行決策處理。物資分公司為電纜質量檢驗工作的職能管理部門，負責貫徹執行國家關于電力電纜的質量標準，負責具體組織并常態實施電纜質量檢驗工作。配電工程分公司、電力承裝公司作為電纜質檢為網絡成員單位。
2.由物資分公司簽訂合同、負責采購的用戶公變、遷改工程的1kV、10kV電力電纜，均實行質量檢驗。每訂單、凡大于200米者必檢。
3.物資分公司設立專人專車用于開展電纜質量檢驗工作。由電纜使用單位（配電分公司、承裝公司）現場截取樣品，由物資分公司負責送承裝公司檢測中心檢測。
四、結論
采購管理是企業的一項很重要的管理職能，采購水平的高低直接影響到企業的經濟效益。如何優化采購管理，降低材料成本已成為電力施工企業內部管理的重要內容。近幾年以來，大有物資分公司就用戶配電工程電纜物資采購管理工作作了上述探索，取得了良好的效果。隨著企業的發展，不斷完善上述物資采購管理模式。電力施工企業在工作中，可以參照大有物質分公司的管理模式，對施工項目集中的大宗、主要物資采購，采用總部集中招標采購方法，有利于采購價格的降低對遠離總部的施工項目，集中采購供貨成本大的，由施工項目部組織招標采購，少量輔助材料和地方建材的采購，可就近采用比質、比價、比服務等確定合格供貨商給予供貨，確保采購到的物資質量優、價格低。同時還要加強對招標過程的監督管理，杜絕各種不良現象及違法違紀行為。
參考文獻
摘 要 中小型企業以其自身優勢在促進市場繁榮、解決就業方面發揮著無可比擬的重要作用，但是中小型生產企業規模小、工藝簡單等因素制約了其自身發展，如何使中小企業站穩市場、度過可能出現的各種危機、尋求新的契機發展壯大？這是任何中小型企業都不可回避的問題。本文以中小型生產企業采購管理為研究對象，探討在采購管理中引入實施聯合采購模式的可行性，并提出相關政策建議。
關鍵詞 采購管理 聯合采購模式 核心競爭力
一、我國中小型生產企業的特點
我國的中小型生產企業具有靈活、周期短的特點，但是其抵抗市場風險的能力不足，在資金、采購、營銷等各方面的資源都處于劣勢①。
（一）發展規模小、不平衡，優勢地區集中。這使得大部分的中小企業的穩定性比大企業差，但是地區優勢明顯。如下圖：
（二）缺乏核心競爭力。核心競爭力是中小型生產企業存在和發展的必備武器，同時也是決定企業生存的核心因素。企業必須依靠核心競爭力劃分市場、辨別方向、決定命運，中小型生產企業缺乏對核心競爭力的準確認識和較高的關注度。
（三）缺乏有效的采購管理機制。怎樣有效不浪費有限的非戰略性資產成為制約中小型生產企業發展的瓶頸，如怎樣以最低廉的成本搶占市場份額，取得最具競爭力的核心競爭力等都是采購管理機制所應解決的問題。
二、完善中小型生產企業采購管理的必要性
結合中小型生產企業的現狀和特點，得出完善采購管理模塊對于中小型生產企業來說是必要且必須的，也是提高企業核心競爭力的必要路徑。原因如下：
（一）采購管理環節的至關重要地位②。采購管理環節直接決定中小型生產企業的采購成本。采購成本的高低是中小型生產企業搶占市場的直接和主要動力，若采購環節管理機制不健全不完善，無形中使中小企業背負了可能盈利的機會成本。
（二）中小型生產企業靈活性高。若能有效利用有限的非戰略性資產，節約時間和減縮每周期的產品資金占用時間，則相對減少了生產型企業的資金現值耗用量。
（三）中小型生產企業的采購管理和生產產品的銷售渠道相仿，可以通過類似采購管理模式的渠道把握好終端市場，控制產品的走向和有序的銷售渠道，相當于為中小型生產企業解決了生產企業周期中最后也是最重要的“銷售”環節，實現利潤，完成生產周期，圓滿完成“資金――商品――資金”的循環。
三、采購管理模式優化―借鑒引合采購管理模式
現有的中小型生產企業的采購模式是一種較為傳統的采購管理模式③，從管理現狀分析看還存在采購質量管理薄弱、庫存管理和控制環節薄弱、采購方與供應方信息不暢、供應商管理不善等方面的問題，對公司生產、組織結構關系、外部供應關系等造成了一定程度的影響④。
（一）聯合采購管理模式概述
相對于傳統采購理念，現代采購理念改變體現在：從追求功能到追求協作過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從注重交易到注重關系的建設；從交易產品清單到交易信息⑤。中小型生產企業根據地區優勢實施聯合采購，形成規模效應，改善與供應商的關系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本⑥。相比原有采購管理模式，聯合采購管理模式體現了以下特色：
1．高效快捷。新的采購模式充分發揮地區優勢，整合采購力量和采購資源，降低成本，提高了庫存周轉率，增加了資金利用率，提高了采購效率。
2．靈活性。新的采購管理模式下，各企業之間的原材料的采購加強溝通，增強了對賣方市場的分析預測功能，有利于適時、靈活地調整采購策略，最大限度的降低采購成本。
3．戰略性。新的采購模式對外加強了對供應商的管理與合作，采購部門不再是單純的負責購買原材料，還負有培育戰略原材料供應商的職能，逐步與賣方建立戰略合作伙伴關系。
（二）聯合采購模式下的成本控制措施⑦
1．供應商管理措施
供應商的管理是采購管理的基礎工作，也是重要環節。對供應商實施動態管理――實現量化考核，建立原材料供應商考核評分標準，并進行評級，對考核不合格或者得分較低的供應商，視情況減少或終止業務往來?？己嗽u分標準可確定為質量、價格、計劃、服務等四個指標，具體量化過程為：
（1）質量：10分，權重為3，以交付批退率進行考核：
批退率＝退貨批次÷交貨總批數。得分＝30分×（1－批退率）。
（2）價格：10分，權重為3，以標準價格為基準進行考核：
根據市場最高價、最低價、平均價、自行估價制定一標準價格。
每高于標準價格1%，扣3分。
（3）計劃：10分，權重為3，以逾期率和合同兌現率來考核：
逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交貨批數。得分＝5分×（1－逾期率）。
（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影響生產1次，扣5分。
合同兌現率5分，合同兌現率=實際上交貨數量÷合同約定數量。
得分=5分×合同兌現率。
服務：10分，權重為1，以配合度為標準進行考核。
配合度 10分 出現問題，不太配合解決，每次扣1分。使用單位批評或抱怨1次扣3分。
經過量化計算了供應商的得分，并對之予以評級。并針對個級別采取差別策略，如：針對A級優秀供應商加大采購量；針對B級優秀供應商正常采購；針對C級優秀供應商減量采購或暫停采購；針對D級優秀供應商予以淘汰。根據供應商的考核情況，安排當月計劃量，引導供應商向供應質量好、價格低、合同兌現好、發運守規方向發展⑧，對供應商進行嚴格控制。
2．價格控制措施
（1）通過付款條款的選擇降低原材料采購價格。
（2）把握原材料價格變動的有利時機。
（3）選擇信譽佳的原材料供應商與其簽訂長期合同。
（4）充分進行采購市場的調查和信息收集。
（三）聯合采購管理模式實際應用案例
中國石化湖北化肥分公司在聯合采購管理模式下，煤炭采購管理的各環節均有不同程度的改進。
供應商管理方面：聯合采購管理模式建立了供應商考核評價機制，融入了戰略采購的理念，通過定期對供應商進行考核，把供應量向誠實守信、實力強的供應商傾斜，其結果是供應商的質量不斷優化和實力的增強。
采購價格控制方面：聯合采購管理模式強化了市場分析預測功能。采購價格必須以市場分析和預測人員的調研分析為依據，不斷調整采購策略，減少了采購價格確定的隨意性和盲目性，實現了有效控制采購價格。
采購質量保證方面和庫存管理方面也都有顯著的改善，總的來說，聯合采購管理模式不僅可以發揮規模效應，控制采購價格，還精簡了機構提高了效率，降低了人工成本。
四、總結與展望
聯合采購管理模式在中小型生產企業采購管理中運用的可行性分析如下：
通過以上信息可以看出，中小企業之間是合作競爭關系，雖然有競爭，但是相互之間有共同的利益基礎。在同種原材料加工不同產品的中小型生產企業之間更容易形成地區效應和規模效應，聯合采購模式較容易滲入各企業之間，促使最佳效益的形成。在同種原材料加工同種產品的中小型生產企業之間，也可能運用聯合采購模式，實現共同的利益，達成均衡協議。因此，聯合采購管理模式在中小型生產企業采購管理中運用是可行的，存在運用聯合采購模式的客觀條件和理論依據。
聯合采購管理模式是基于煤炭采購管理的現狀提出來的，把聯合采購模式運用于中小型生產企業的采購管理中，能有效地降低企業的采購成本，對原材料也能做到戰略管理，及時有效的更新信息，做到動態及時準確的購入原材料，縮短資金占用周期，保持足夠庫存保證供應生產所需，實現利潤最大化，提升企業的核心競爭力，但是此模式在中小型生產企業中的運用還存在一個不斷更新、不斷完善的過程，需要在實際運行中去總結提高。在中小型生產企業中借鑒學習引合模式的同時，還應根據自身企業的特點，適當做出調整。
注釋：
①賈明明.當代中小型企業現狀及發展策略.商情.2010(10).
②孫明貴.采購物流實務.機械工業出版社.2004.
③甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.
④周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業出版社.2009.
⑤吳敏潔.企業跨國集成MRO采購模式研究.現代管理科學.2006.
⑥孫明貴.采購物流實務.機械工業出版社.2004.
⑦甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.
⑧周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業出版社.2009.
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關鍵詞：新形勢；電力物資；采購管理
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
引言
在新形勢下，傳統的電力物資采購管理方法和內容已經不能適應企業新的發展要求，需要企業的管理部門采取有效的措施進行改革和創新。例如，企業在實施物資采購管理的過程中可以應用新的管理模式，利用先進的信息技術等，保證物資采購的合理性。目前我國電力物資采購管理中存在一定的問題，需要采取有效的措施進行創新，才能適應新形勢下的管理要求。
一、物資采購管理的概述
1、物資采購管理
物資采購是指選擇并購買各種所需物資的過程，包括生產原材料、燃料、設備、電器等。采購成本直接關乎企業利益，所以在保證物資質量的前提下，應盡量減少采購費用，降低企業成本。加上物資價格受市場影響較大，如果成本過高，會增加企業經濟負擔。這就要求制定嚴密的計劃，加強對整個采購過程的組織管理，即物資采購管理，綜合物資品質、類型、獲取渠道、購置程序、配套設施等因素加以考慮，確保企業各項工作能夠正常開展。
2、電力物資管理的現狀
電力物資管理包含了電力企業的一般管理活動中，組織與計劃、實施與控制等重要環節。近年來，我國電力企業中的電力物資管理工作取得了很大的進步，在對提高電力產品的質量、降低生產成本中都起到了關鍵性作用。電力物資管理在管理方式以及實施手段中，都取得了可觀的成績。但就我國目前電力企業發展來說，電力資源管理還存在著一些問題，電力物資管理仍舊有很大的提升空間[1]。
二、新形勢下電力物資采購管理中存在的問題
1.供應商管理機制不夠完善
供應商的選擇在電力物資管理中是關鍵所在，而現階段電力物資管理中，在詢價這一環節時，由于沒有建立對供應商的管理制度，對供應商沒有完整的評價標準體系，不能對供應商實行有效的監督，使電力物資管理工作中存在了很多紕漏。基于沒有一套完善的相應管制與監督體系，導致不能與供應商建立一個長期、穩定的合作關系。按照標準規定來看，在物資采購中，至少應該選擇三個或三個以上的供應商來進行比較、分析，選擇性價比最高的一個，但由于對供應商不規范的管理，在采購詢價中，很難做到這一點，而是直接的向任意一家供應商做了交易。在缺乏管理機制的情況下，沒有完善的發展計劃、沒有可以長期合作的伙伴，對供應商無法做到信息的整體評價，這種形式與制度上的不完善，導致經常出現供應商產品有質量問題，售后服務不到位的現象。
2、物資管理的不合理分配
物資管理的不合理分配主要體現在采購上，首先，沒有統一的采購流程，很多部門，以各種借口毫無秩序的進行采購，對物資管理工作中帶來混亂；在物資儲存工作中，對物資的名稱、物資的儲備數量，沒有完整、正確的信息數據記載；對于緊急物資與長期不需要的物資，沒有明確歸類標注，這樣在急需使用的物資調配中，浪費了大量的人力、物力的同時，還會對嚴重事故造成影響。
3、傳統采購管理模式的不足
電力物資采購管理的程序包括很多不同的內容，例如，采購計劃的提出―采購計劃的下達―詢價采購―入庫驗收―結算等。但是，傳統的電力物資采購管理模式屬于人為性的隨意采購，采購人員占主要的因素。例如，采購人員在實際的采購過程中，可以自己決定或者按照企業的指定選擇購買產品的商家和產品的價格，具有較大的隨意性。而且，大部分企業的物資采購都應用一事一議性招標。換一種說法就是，電力企業在物資采購管理中，如果需要的物資用量較大，就會臨時組織招標。這種招標方式存在較大的弊端，不僅不能實現全過程的競價采購，還不能保證采購產品的質量，會造成企業中發生腐敗現象[2]。
三、新形勢下電力物資采購管理的創新策略探究
1、引入新的采購管理模式
針對上述中所指的物資采購管理模式中存在的弊端，需要企業對物資采購管理模式進行創新。例如，某企業在實施電力物資采購管理的過程中，應用了計算機系統進行管理，通過網絡間的競標，獲取物資的供應權。這種管理模式具有獨特的特點和作用，可在一定的程度上消除傳統物資采購中出現的問題。新的物資采購管理模式主要包括物資管理、物資招標和物資供應中心。不同的中心機構發揮了不同的作用。例如，物資招標中心主要負責在計算機網絡中錄入電力物資采購計劃，并且通過網絡實現對物資采購信息的及時，統計采購物資，并且對供應商進行評價。物資的管理和供應中心主要是負責對電力物資采購計劃進行審核，核對電力物資的庫存，按照企業招標中心的采購結果實現對合同的簽訂，在電力物資入庫前進行驗收和結算，最后進行倉儲保管和物資的發放。
這種物資采購管理模式的應用不僅可以在企業的管理中建立完善的采購管理機構，還建立了科學的物資采購管理信息系統，可以實現對企業整個電力物資采購管理環節的全部覆蓋，降低了企業物資采購的成本，有效的保證了采購產品的質量。
2、加強對供應商的管理力度
對供應商問題的處理上，應以減少多余供應商為主，從而選擇能夠建立長期合作關系的伙伴，達到互信互利的共贏局面。對供應商應從多方面綜合條件進行審閱，一方面從質量、價格、供貨速度等來進行評估，另一方面對售后服務以及后期能否持續改進等方面來進行評估。管理力度的加強，能夠簡化采購程序，減少調配時間，對供方的裝備費用也能減低很多；在運輸工作上，提升了運輸的速度，一定程度上避免了庫存積壓，降低了流動資金成本[3]。
3、規范電力企業的庫存管理
電力企業的物資管理，以提高企業的效益、效率為最終目的。首先，在購置、儲備物資之前，要明確掌握其需求數量，盡量避免出現大批物資囤積，資金凍結的現象。庫存管理上要注意的問題包括對次要物品以及主件備品的存儲和管理，如斷路器、鍋爐管等大型機械設備，都具有易磨損、易腐蝕的特點，在這方面物資的管理上要特殊注意；對于次要的物品以及一次性物資的庫存量，要根據長年以來消耗的數據統計來進行預測，這些在當地消費市場中易購買的物資，不存儲或少許存儲。
4、建立應急物資的管理體系
應急物資管理在整個電力企業中起著十分重要的作用，它包括以預警程序、預案系統、組織體系在內全套程序，在等級事件劃分和應急處置手段下，配合應急協調機制以及保障體系，在第一時間內解決問題。應急物資管理是突發事件發生情況下對政府、對人們的一個基本保障。電力物資管理工作中，應在現有的相關應急管理法的基礎之上，對突發事件進行系統的、全面的劃分，將突發事件按種類、級別分別進行歸類，在對不同種類、級別的突發事件的處理上進行有針對性的分析，總結出有針對性的具體方案，實現物資管理的利益最大化。
5、以先進技術手段推動管理
隨著科學技術的快速發展，各種高端、先進的技術已廣泛應用在各企業之中。信息化管理的運用在新形勢下電力物資管理起著推動的作用。努力提升信息化管理水平，提高電力物資管理的質量。努力實現信息化的全面覆蓋，讓信息化管理手段貫穿于整個物資管理工作中，新技術的應運，對經濟效益與工作效率的提高起到了促進作用。同時，信息化手段能夠對物資管理進行有效的控制。綜上所述，實現信息化手段管理，運用科學的技術手段，對電力物資管理快速發展奠定了重要基礎。
6、對物資需求進行分析并加強管理
在目前來說，項目所需要的物資規格以及生產量的分析都是依賴于人工分析的方式，大多是靠工作人員的個人經驗。所以在財務預算以及物資規劃、綜合計劃等機制方面還需要進一步予以完善。目前，很多電力企業都已經開始著手于物資管理工作，并實現了物資屬性分類管理，即依照物資的大、中、小等類別進行劃分管理，但是這種管理制度依舊存在漏洞，無法依照物資用途以及物流屬性和物資的價值進行管理。所以，在物資生產需求分析與管理的過程中，需要構建起根據物資重要程度(ABC類)、物資的項目用途(搶修、大修、工程建設)、物流屬性(流速、流量、需求程度、需求響應時間、采購提前時間)、物資需求的事件屬性(大型生產項目、農網改造項目等)、物資需求的時間屬性和空間屬性等形成的多體系分類管理制度。詳細的講，就是在電力物資的生產計劃控制過程中，要做好對應的需求預測工作，通過對電力物資不同用途以及在不同用途之間的時間、空間屬性，通用性等方面進行分析，構建起對應的需求預測模型。
結束語
綜上所述，要實現企業的快速和良好發展，物資采購和管理是必不可少的條件，在企業的運行和發展中具有重要的作用。針對企業電力物資采購中出現的問題，根據傳統電力物資采購管理模式的弊端，引進新型物資采購管理模式，可以在一定程度上消除問題的發生，提高物資采購管理水平，適應企業在新形勢中的發展需要，促進企業的發展。
參考文獻：
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供應鏈源自企業“擴大的生產”這一概念，是對企業生產活動的內涵與外延的引申。實踐中，人們將企業進行采購、加工、銷售這一過程視為相互銜接的鏈條，并把這個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動與過程稱作供應鏈管理。供應鏈管理具有系統性、戰略性、競爭性、合作性的特點，能夠幫助企業在生產經營中實現降低庫存、提高競爭力、創新企業間的相互關系、強化戰略合作，因此該理論得到了現代企業的青睞。
2供應鏈理論背景下，現代企業采購管理模式分析
美國著名管理學家邁克爾波特指出，供應商的價格談判與企業盈利之間存在重要關聯。傳統的采購管理正是建立在談價基礎上的，其立足于企業的采購需求，注重對供應商與資源市場的管理，以期實現以最優價格獲得最好物資的采購目標。在供應鏈背景下的現代企業采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應鏈理論進行采購管理的企業在同類企業中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應鏈理論背景下，現代企業的采購管理模式與傳統模式相比具有以下特征。首先，企業的采購目的轉變為訂單采購，與傳統的為補充庫存而采購的目的不同，供應鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的?！斑@種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率?！逼浯?，傳統的采購管理中，企業與供應商的關系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應鏈管理背景下，現代企業與供應商之間開始交換信息、溝通聯動，構建了一種友好的、互惠互利的戰略合作供需模式。這些優勢特征促使現代企業轉變思路，嘗試建立供應鏈管理理論基礎上的采購管理新策略。
3供應鏈理論背景下，現代企業采購管理策略的創新途徑
3．1從物料采購管理角度
在供應鏈管理背景下，現代企業在制定物料采購策略時，應充分衡量物料的重要性，準確評估物料供應市場的具體情況，并與誠實守信、質優價美的供應商建立良好的合作，以期節省開支，降低采購成本。同時，現代企業還應通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應商，實現物料庫存的精細化管理，從而優化物料采購管理策略。
3．2從采購方式管理角度
首先，實行準時制采購模式，即“在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品”，從采購這一事后控制的管理方式轉變為外部資源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業實行精細化、現代化生產的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業采購管理的“指揮棒”，嚴格挑選并審核現代企業的物料供應商，并與其達成戰略合作協定，雙方在合作條款、采購流程、應急措施、物料質量等方面展開深度合作，以此創新采購方式，簡化采購流程，提高現代企業的競爭力。最后，成立現代企業的采購管理信息部門，強化企業采購管理信息系統的建設，革新現有采購方式，在供應鏈理論背景下，統籌現代企業與供應商、批發商、經銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關系，將關鍵數據及時有效地反饋給企業的信息部門工作人員進行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現績效管理。
3．3從供應商管理角度
在供應鏈理論背景下，選擇恰當合適的供應商已成為現代企業采購管理的關鍵所在。為提高競爭力，現代企業往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產資源則通過供應鏈，從供應商手中購買。傳統的企業在物料采購方面更傾向于選擇多個供應商，以應對物料供應不足等突發事件。而供應鏈下的現代企業采購管理傾向于減少供應商的數量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優惠的供貨價格，從而降低了生產成本?；诖?，現代企業在采購管理中，應謹慎選擇供應商，對其注重應從物料質量、價格、服務水平及供應商生產經營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數優質供貨商建立互惠互利的長期合作關系，只有這樣才能充分發揮整體供應鏈的優勢。具體而言，現代企業在采購管理中，應從供應鏈采購的實際出發，采取多種措施優化供應商管理。例如，打造企業與供應商共享的物料信息系統，搭建雙方能夠順利溝通協作的平臺；關注供應商的未來發展，適當時候可以為其提供包括技術、資金以及管理在內的關鍵性的幫助；樹立企業與供應商共同發展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業文化、團隊文化，構建學習型組織，通過共同愿景激勵供應商、企業協同發展，合作共贏，從而實現與供應商共享成功的最終目標。
3．4從采購人員管理角度
采購員是現代企業采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設。在供應鏈管理背景下，現代企業應結合自身實際，規范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務。具體來講，首先，現代企業應結合采購員的素質要求，選擇優秀采購員；其次，企業應對采購員進行定時定期的業務培訓。培訓是企業員工能夠緊跟時展、通過繼續教育的方式進行學習的過程?，F代企業非常重視人力資源管理與培訓工作，對采購員的培訓應主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業務知識、職業素質等方面進行。再次，企業應完善對采購員的激勵約束機制。通過構建合理的采購員績效考核體系來激發其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設，使其明確采購員采購過程中的法律責任與權利義務，建立規范的采購管理規定，杜絕違法亂紀的情況發生。
3．5充分利用電商便利，構建現代企業的網上采購平臺
【關鍵詞】煙用物資，管理模式，流程再造
中國是煙草消費大國，擁有世界規模最大的煙民群體，數量達3.5億之眾，超過美國人口總數。據統計，2012年我國煙草年產量25160.79億支，約為美國的3倍，占世界煙草消費約1/3。從行業經濟數據來看，煙草行業上繳稅收占稅收總額約1/10，居國民經濟各行業首位?？梢哉f，在中國經濟三十余年的高速增長中，煙草行業的發展發揮著不可或缺的驅動作用。
一、問題的提出
2012年以來，在國家煙草總局“煙葉上水平”戰略規劃的指導下，煙草行業積極開拓、努力創新，不斷提高管理水平，保持了良好的發展勢頭，目前，“461”品牌發展目標格局已經基本形成，“532”品牌發展目標取得重大進展。據統計，中國煙草總公司2012年產銷量為24750億支（約4950萬箱），年銷售額7554.20億元，公司發展穩步求進。
然而在貿易國際化、經濟全球化的今天，中國煙草依靠煙草專賣制度形成的壟斷正在被打破，通過壟斷獲取高額利潤的時代已經結束。中國煙草必須重新進行市場定位，改變經營思路、改良運營模式才能保持可持續發展。中國煙草的改革，首先需要考慮外資進入、競爭加劇的市場環境。自2001年中國加入世界貿易組織，承諾逐步開放中國市場，并對外國在華投資或注冊的企業給予國民待遇以來，中國經濟的各個行業便開始了全球化的進程。對煙草行業而言，中國特有的煙草專賣制度，面臨著世界貿易協議關于市場開放要求的挑戰。在世界衛生組織（WHO）在全球掀起一輪又一輪聲勢浩大的反煙浪潮，各國政府和人民對健康和環境問題日益關注的背景下，中國于2003年簽署了《控制煙草框架公約》。顯然，通過擴大銷售來獲取利潤增長的模式已經難以持續。
另一方面，煙草行業的生產成本和管理成本卻在逐年攀升。數據顯示：2012年煙草行業銷售成本為1959.38億元，同比增長7.72%。銷量受到制度和控煙政策的限制很大難大幅提高，成本居高不下，逐年遞增，煙草企業的發展面臨內憂外患。在不能降低煙葉收購價格的政策背景下，通過管理變革，降低管理成本成為煙草行業發展的必然選擇。如果能夠對煙用物資管理體系進行系統創新，則能夠有效的提高管理效率、降低成本，提升煙草行業的競爭力。在此背景下，對煙用物資管理體系創新的研究變得迫切而必要。煙用物資物流配送、資金流管理和信息流優化等流程的創新，不但有利于降低業務工作量、提高管理效率，從而降低管理成本，還有利于煙草公司建立科學的管理體系，建立現代企業管理制度。
二、國內外研究現狀
目前，理論界對于煙用物資管理的研究較少，專門對煙用物資管理體系進行研究的文獻處于空白，只有少數專家針對部分現代管理理論在煙草行業的應用進行了實證研究。從可以獲取的文獻資料來看，采購管理和物流管理等相關研究中有涉及煙草行業的案例研究，但也局限于理論在煙草企業的應用和拓展，立足于煙草行業的煙用物資全流程管理研究還是空白，目前尚未有研究明確提出煙用物資管理的概念和體系，但就煙用物資流程中相關的采購管理、供應鏈管理、流程再造等研究已有相當數量。
1.基于采購管理的煙用物資管理研究
采購管理的研究始于西方，目前已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究稍晚，但發展較快，從事相關研究并取得顯著成果的專家學者數量眾多。通過對文獻中采購管理的相關理論進行總結可以得出，采購管理的職能可劃分為三個階段：文書階段、交易階段和戰略階段。文書階段，主要指第一次世界大戰以前，采購職能主要作為是企業的一種文書活動，處于被動的地位，許多研究者認為這一時期沒有真正意義上的采購管理。第二個階段是交易階段，集中在1940年-1990年，這一階段企業開始意識到采購管理對于企業管理和發展的重要作用，采購職能在企業管理中的地位得到提升，采購工作管理工作人員如首席采購官等關鍵采購人員開始進入企業最高管理層，但這一階段的采購主要關注采購自身的交易，尚未把采購戰略融入到企業戰略中。第三個階段是戰略階段，20世紀90年代以來，人們發現采購管理對于企業成本管理的巨大作用，研究人員開始嘗試從企業戰略的高度來研究采購管理，這一轉變使得采購職能從交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向為主的戰略職能，采購戰略開始融入企業戰略。
煙用物資采購管理研究是采購管理理論在煙草行業的自然延伸。一般認為，煙用物資采購管理主要包括三個方面：一是與煙用物資采購需求有關的企業內部管理；二是煙用物資市場和供應商管理；三是煙用物資采購過程管理。煙草行業的采購管理早期具有計劃經濟的色彩，湖南中煙公司煙用物資采購采用“兩級三類”的物資采購管理模式。其中，“兩級”是指公司物資供應部和各卷煙廠物資供應部門?！叭悺笔侵福骸凹胁少彙?、“授權采購”和“自行采購”三種運作模式。董紅杰（2012）在其對湖南中煙公司的研究中指出，由于卷煙的生產和銷售是由國家煙草專賣局核定的，因此，煙草行業的物資采購存在很強的計劃性，而且部分卷煙輔料屬于專賣品，不能在市場上自由交易；在企業制度、管理流程和質量控制上，煙草企業直接受國家煙草專賣局、中國煙草總公司的監督管理和指導，中國煙草行業屬于市場經濟體制下的計劃經濟，企業改革受計劃經濟影響大。他在研究提出中國煙草行業采購管理模式，該模式以資質認證工作為基礎，以招標采購為主，競爭性談判、詢價、單一來源采購多種采購方式并存，并對具體的采購方式進行了定位、提出了詳細的實施方法與流程，其研究為湖南中煙公司的采購管理提供指導，也為煙草行業采購管理的科學化提供了借鑒。
2.基于供應鏈管理的煙用物資管理研究
供應鏈管理理論發展到今天已經擁有了較為成熟的知識體系，但是對于其起源卻缺乏一致的認同，Croom等人認為SCM的確切起源是不清楚的，其發展主要來源于兩個方面的研究：一是以Forrester教授的工作為基礎的產業動力學方法，其理論隨著實體分銷和運輸相關理論的發展而發展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基礎之上，對分銷和物流中全面成本的研究而發展起來的。還有一些研究者如Tan等人也認為SCM一方面是由工業企業的采購、供應發展而來；另一方面是從批發商和零售商為提高競爭優勢而進行的整合物流功能發展而來。經過長期的研究和時間，傳統的公司戰略深入變化和發展最終形成了具有歷史意義和戰略意義的供應鏈管理。
供應鏈管理是指在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調以及控制、激勵等職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行合理調控，通過形成最佳組合，最大限度更提高效率，以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理涉及各種企業及企業管理的各個方面，是一種跨行業的管理，企業互為貿易伙伴，追求共同經營利益的最大化。
李小磊（2008）認為煙草行業供應鏈管理是以煙草公司為核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從卷煙生產原材料采購開始，制成中間產品以及最終產品，最后通過銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、生產商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。煙草行業實施供應鏈管理能夠有效的降低采購和管理成本，并提高生產經營環境的效率。供應鏈相關單位通過高效的溝通手段和方法，使信息準確地在各個環節流通，可以減少資源的浪費，提高生產和銷售的效率，最終達到按照客戶需求生產卷煙的目的。目前，國家煙草專賣局推行按訂單組織貨源的策略，這與供應鏈管理的系統目標是一致的，通過經過分析煙草行業的實際需求和業務流程，可以建立適合煙草行業的供應鏈管理模式。
3.基于流程再造（BPR）的煙用物資管理研究
1990年，邁克爾?哈默（M.Hammer）在《哈佛商業評論》上發表《改造工作：不要自動化，而要重來》，文章批評了企業在改革運用信息技術加速已落后了幾十年的工作流程是一種錯誤，該方式并不能有效的提高效率，他提出要對流程進行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七項原則。哈默與詹姆斯?錢皮（1993）在合著的《再造企業――管理革命的宣言書》中在此闡述了這一理論：他們認為現代企業普遍存在著“大企業病”，要面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業運營效率、維持高效發展，迫切需要“脫胎換骨”式的革命――業務流程重組，而不是對原有流程的簡單改良，BPR理論由此而產生。
一般認為，業務流程重組（BPR）有來自三個方面的驅動力：一是組織環境的變化，經濟全球化、技術快速更新、顧客至上的管理理念，驅動企業進行變革；二是來自組織內部變革的張力，企業傳統流程積弊益深，有改造的自發需求；三是價值鏈、供應鏈管理、核心競爭能力等新的管理理論的提出促進企業流程改造理論的發展。
1994年，CIMS專家、清華大學的陳禹六教授在全國工業工程年會上首先介紹了BPR的概念?；魢鴳c（2001）認為，BPR的內涵（實質）是根據企業的目的根本性地改變企業的運作方式，主張拋開企業原有的流程，并根據企業目標重新設計，其任務是尋找改進企業管理的創新性方法。孫淑生（2002）等認為，BPR更多的是一種思想，是一種著眼于長遠和全局、突出發展與合作的變革理念，它強調分工協作基礎上的整體性。
李瑞玲（2008）利用BPR的方法對煙草行業的物流管理進行了研究，認為煙草企業在國家煙草專賣專營政策的保護下，依舊計劃經濟的思維、態度和方法來對待市場經濟下的煙草經營，在很大程度上妨礙了煙草物流的發展。目前，煙草企業將煙草物流的重點放在客戶服務系統的建設上，配送的價值沒有得到充分認識和發揮，要提高管理效率還要進一步解放思想。目前，煙草物流還沒有一個科學的、統一的管理模式。對煙草企業的BPR可以從內部和外部兩個方面進行，外部BPR，包括服務、結算、客服等與客戶的關系，內部BPR，體現在組織結構、工作方式和公司文化等方面的再造。煙草企業要認真落實《數字煙草發展綱要》，建立統一標準、統一平臺、統一數據庫、統一網絡的行業數據中心，有效整合信息資源。煙草行業物資管理需要對采購流程、配送流程和倉儲管理流程進行深入剖析和徹底的在思考才能有所創新。
三、研究結論及建議
關于煙草行業煙用物資管理模式的系統化研究尚屬首次，沒有可以借鑒的理論基礎和研究方法，但是從煙草行業的銷售及成本分析來看，對煙用物資進行科學的管理體系設計非常必要，是控煙政策日益嚴格、成本不斷攀升的背景下煙草行業改革和發展的重要渠道?？v上所述，當前煙用物資相關管理的研究有以下特點：
（1）研究文獻少、研究內容整體相關度較低。通過中國期刊網、維普數據庫進行查詢，有關煙用物資管理的研究文獻很少，說明目前研究者對于煙草行業的煙用物資管理關注度還不高。當前研究文獻一般從煙用物資管理的某個角度進行分析，將煙用物資管理體系作為一個整體進行研究的文獻尚未發現，但這些研究可以作為煙用物資管理體系的基礎。
（2）缺少系統的理論體系。煙草行業屬于國家實施專賣制度的特殊行業，其采購管理和物資管理和一般企業管理雖有共性，但更多的是其專屬的獨特性。研究者探討了管理理論在煙草行業的應用，但是缺乏針對煙草行業提出的理論體系，大部分是零散的，沒有形成系統。
（3）現代管理理論在煙用物資管理中的應用處于初級階段。已有研究在煙用物資采購管理、供應鏈管理和企業流程再造等方面做了較多的研究。這些研究將現代管理理論應用于煙用物資管理的相關過程，一般研究方法是首先利用相關理論進行問題診斷，然后利用理論的相關方法、手段結合煙草行業特定流程進行環境分析，最后提出問題解決的對策。這些研究一般集中在某些常見的流程，尚未覆蓋煙用物資管理的所有環節，從研究人數、研究方法和研究內容來看處于初級階段。因而，對煙用物資管理全流程的系統化管理模式設計有較高的理論價值。
煙用物資管理模式的研究適合煙草行業成本管理的需要，模式的構建要借鑒現代管理的創新研究成果，采用系統的觀點，從公司層面對煙用物資進行統一規劃和優化資源配置，對采購、配送、倉儲等流程進行徹底的思考和重新設計才能達到創新管理模式的目的。
參考文獻：
[1]中國經濟信息網.中國煙草行業分析報告[EB/OL].
[2]董紅浩.湖南中煙物資采購管理改進研究[D].湖南大學，2012.
[3]李瑞玲.基于煙草行業BPR實施中的物流配送應用研究[D].天津理工大學，2008.
關鍵詞：印刷制造業 供應鏈管理 采購管理
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼；A 文章編號：1672-3791(2012)02(a)-0175-01
1 供應鏈管理下的采購及采購管理的定義
簡單的講采購就是等價交換，就是企業根據自身的需求選定好合適的對象和合適的物資進行等價交換的過程。從深層次來講通過除了以等價交換的方式來獲得物資之外，通過其他途徑取得物資的使用權，以達到滿足自我需求的目的。我們主要可以從以下幾點來更全面的了解其含義：(1)采購是一種經濟活動。(2)采購是從資源市場獲取資源的過程。(3)采購是物流和商流過程的統一。
2 供應鏈管理下采購的特點
(1)協同采購。對于集團公司而言，可以通過合并共同采購需求加以實現采購優勢。
(2)采購物流的整合。一體化要求銷售、生產計劃、庫存、采購和質量控制之間緊密合作，各部門不能只遵循自身的原則。
(3)采購管理集中化。采購管理集中化可以集中整個集團的采購力，對供方市場產生一定影響，增加采購商務談判的籌碼，使采購處于有利地位；同時，也有利于公司對供應商的管理，便于公司主體資源的優化。
(4)采購管理專業化和職能化。許多公司將采購部門從生產部門獨立出來，由總經理或副總經理直接管理并配備專業的團隊，對其相應地管理。采購部門職能越發的完善，既要滿足生產所需、又要做好采購需求分析、采購計劃、資金供應計劃、控制和形成采購供應戰略等等，達到節約資金、降低庫存指標等一系列管理戰略資源和供應商資源。
(5)即時采購和全面質量管理。質量的提高和生產率的增長得到企業越來越關注。企業內部實行即時采購和全面質量管理。為能保證即時生產的順利運行，嚴把質量關。
3 我國印刷制造型企業采購管理現狀
3.1 分級、多頭采購，一致性差
印刷制造業采用職能管理模式，企業確定了當年的產銷計劃后，報上級公司審批。而上級公司審批時，只關注投資是否超限，大型項目是否有可行性研究報告等宏觀進行控制；企業又分為不同的產品，除了資金規模、項目大小界定不同外，管理模式相同。由于實行分散式采購，企業在實施采購中，首要考慮的問題是采購的價格和以何種方式與供應商進行交易。一般而言，是通過多個供應商進行報價，充分利用多頭競爭，從中選擇價格最低的供應商作為合作者。與價格比起來采購的質量、數量和交貨及時率卻處于次要地位，而且這些問題都是通過一些事后驗證和控制的方法來實現，及時性很差，經常造成生產上的重大損失。
3.2 高度關注采購“殺價”，綜合效益意識淡薄
企業根據自己想要采購的相同或功能相近的項目，組織采購而不是統一調度或籌集資金進行一次性的安排，無法從源頭上給予“通盤的、宏觀上的”考慮，無法產生規模效應。
3.3 采購成本高
每個企業都有自己的采購模式，管理水平也參差不齊，許多資源浪費，包括人員、物流、供應商等等，造成了整個集團采購成本的居高不下。就全集團而言，對相同或功能相近的采購項目，出現分散進行多次、重復采購相同類別的問題，重復勞動增大了工作量，又不能獲得更大的規模采購效益，降低了工作效率和經濟效益。
3.4 事后把關，質量控制不及時
由于采購由企業單獨實施，企業很難參與眾多供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，供應商的產品質量的信息在采購之前很難被知曉，往往只有在采購后的驗收過程中才能知道所購商品的質量是否符合預訂的標準，這時再換貨、退貨或另外尋找其他供應商有可能給企業的生產造成巨大的損失。因此，缺乏合作的質量控制會加大采購商品質量控制的難度。
4 供應鏈管理下印刷企業采購管理面臨的挑戰
4.1 需要完善并規范供應商管理體系
對于供應商的評估在后評估環節做得不夠，缺少具體的應對措施，往往只停留在根據權威人士評估的排序上；各部門之間往往得不到評估結果的有效分享，不能實現供應商的動態循環和對供應商做出比較客觀、全面、具體、動態的評估；其實對供應商的規范管理我們應該還是從頭抓起，從基礎落實，從點點滴滴一步一個腳印，不要好高驁遠，什么獎什么牌的，其實真正做到了，企業的地位、影響力會隨之而來。
4.2 需要加強供應商管理環節的銜接
對于供應商的管理，每個企業也有自己管理供應商的一套辦法。比如：采購部門對供應商進行選擇與評估；技術部門會對產品進行技術交底；制造部門會對產品的使用質量和服務質量有一定的評價等等。目前上述環節沒有形成一個管理的閉環結構，要把這些環節有機地結合到一起。應產生一個信息共享平臺，有機地將各個環節銜接到一起，還要利用上下環節有效地結合。
4.3 建立供應商信息平臺，不斷完善信息共享管理
由于供應商管理中的重要信息涉及到企業內部不同的部門，而每個部門提供的信息又是迥然不同的，比如合同執行、運行質量、供貨及時性、服務到位等信息可能分散在不同的部門，而這些信息需要信息管理機制來追蹤和采集并完善的。其中信息共享和利用尤為重要。目前，從橫向層面來講：企業內部不同部門收集到供應商管理的信息不能很好地實現共享。
4.4 供應商選擇方法需要補充和完善
(1)傳統的供應商評估指標已不健全、不適應集團發展要求；(2)供應商評估方法認為因素太濃，主要缺乏定量分析。(3)供應商評估程序有待改進。只注重為評估而評估，缺乏對供應商評估的長效機制，缺少實時監控以及事后評估。
4.5 供應商管理模式需要補充和完善
根據目前供應商情況和供應商管理模式的情況。可以采取多元化的供應商管理模式來分門別類的管理不同種類的供應商，從而更大限度的激發供應商的積極性。供應商管理的特點以及供應商管理現狀來看：采購的產品基本用于產品，最終消費者就是企業本身，而采購管理的核心問題就是供應商。另一方面，正面臨從采購模式轉變的關鍵時期，這種采購模式雖然可以提高采購效率、降低采購成本，但是采購風險在客觀提高了，對供應商管理提出了更高的要求，應急需解決下面兩個關鍵問題：(1)供應商管理體系的構建，從戰略高度構建集團供應商管理體系以及落實具體實施步驟，包括供應商管理的體系框架、支撐環節、關鍵環節等。(2)急需建立基于產品的供應商選擇評估方法和模型。
所以，在采購管理集中化、職能化、專業化的發展趨勢下，印刷制造業應由傳統采購方式，將逐步建立企業發展戰略的供應鏈，堅持全生命周期采購，由“按需定采”向“按需定采”、“按存定采”、“按實際供貨能力定采”相結合的供應鏈采購策略值得印刷制造業的借鑒。
參考文獻
[1]王忠宗.采購管理實務[M].廣州：廣東經濟出版社，2001：18～20
【摘 要】 本文講述了傳統工程采購模式、建筑工程管理模式、設計——建造工程采購模式、設計——管理工程采購模式、BOT模式等，對采購人員平時工作有指導意義。
【關鍵詞】 采購 BOT 管理
工程采購模式，是指工程實施中業主、監理工程師（建造師、咨詢師、顧問）、設計人、承包商、分包商、材料設備供應人等工程活動參與人之間的關系模式，包括合同關系、指令（管理、協調）關系、協作（平行）關系。
1 傳統的工程采購模式
（1）傳統模式的組織。這種項目采購管理模式，由業主委托建筑師（咨詢工程師）進行項目前期的各項有關工作（如進行機會研究、可行性研究等）；待項目評估立項后，業主委托設計。在設計階段進行施工招標文件的準備，設計完成后，通過招標選擇承包商。業主和承包商訂立工程項目的施工合同，有關工程的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供貨商單獨訂立合同并組織實施。業主一般指派業主代表（或委托監理工程師）與咨詢工程師、設計人、承包商連續，負責有關的項目管理和協調工作。（2）傳統模式的特點。傳統模式下合同關系有：業主——監理工程師（建筑師、咨詢工程師），業主——設計（勘察）承包人，業主——施工承包商，業主——直接供應商。指令（管理、協調）關系有：監理工程師——其他合同當事人（除業主、分包商之外）。協作（平行）關系有：咨詢、設計、勘察、施工、直接供應商之間；分包商之間。傳統工程采購模式的優點是：管理方法較成熟，各方都熟悉有關程序；業主可自由選擇咨詢和設計人員，對設計要求可以控制；可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。其缺點是項目周期較長，業主管理費和前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。這種工程項目采購管理模式在國際工程界最為通用，世界銀行、亞洲開發銀行貸款項目和采用FIDIC合同條件的項目均采用此種模式。我國工程界也習慣采用此種模式。
2 建筑工程管理模式
（1）CM模式的組織。建筑工程管理模式，簡稱CM模式，又稱為階段發包方式或快速軌道方式。這是近年來在國外比較流行的一共工程采購管理模式，與我國過去的所謂“三邊”工程模式近似（邊設計、邊施工、邊部分動用）。這種模式的工程采購是階段性的，不必等設計圖紙全部完成，即可進行招標。由業主、業主委托的CM經理與建筑師組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，但CM經理對設計的管理起協調作用。在項目總體規劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資。在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分工程的設計后，即對這一部分組織施工招標，由業主與中標承包商簽訂承包合同。（2）CM模式的特點。業主分別與各個承包商、設計單位、設備供貨商等簽訂合同。業主與CM經理、建筑師之間也是合同關系。而業主任命的CM經理與各個施工、設計、設備供應、安裝、運輸等承包商之間則是業務上的管理和協調關系。各承包人之間是平行（協作）關系。CM經理負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段，他的主要任務是對成本、質量和進度等進行監督，并預測和監控成本和進度的變換。這種模式的最大優點是可以大大縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。這種模式的缺點則是分段招標可能導致工程費用較高，因而要做好分析比較，研究項目標段的多少，選定一個最優的結合點。（3）型和風險型CM模式。CM模式有兩種常用的組織方式。1）型模式，CM經理是業主的咨詢商和商，業主和CM經理的服務合同采用固定酬金加管理費（即成本補償合同）辦法，業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。2）風險型模式，CM經理同時也擔任施工總承包商的角色，在英國稱為管理承包。能夠進行風險型管理的CM公司通常是從過去的大型工程公司演化而來的，來自咨詢設計公司的CM經理往往只能承擔型CM。目前為了適應市場的要求，許多工程管理公司已形成獨立的公司機構，能夠進行任何一種形式的建筑工程管理。
3 設計——建造工程采購模式
（1）設計——建造模式的組織。設計——建造模式是一種簡練的工程項目采購管理模式，FIDIC條件的《工程設備與設計——建造合同條件》和《EPC交鑰匙項目合同條件》都是基于這種項目采購管理模式而編制的。在這種方式下，業主首先委托專業咨詢公司，研究擬定擬建項目的基本要求。在項目原則確定之后，業主通過招標選擇設計——建造總承包商，負責項目的設計和施工，甚至提供包括項目融資、土地購買、設計、施工、設備采購、安裝和調試，直至竣工移交的全程服務。（2）設計——建造模式的特點。這種采購管理模式在投標和訂合同同時，是以總價合同為基礎的，設計——建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先自己選擇咨詢設計公司進行項目的設計，然后采用競爭性招標方式選擇各個分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。近年來這種模式比較流行，主要是由于可以對各項分包采用階段發包方式，因而項目可以提早投產；同時由于設計與施工可以比較緊密地搭接，業主能從節約電費、節省時間以及承包商對整個工程承擔責任中得到好處。設計——建造模式的主要優點，是在項目初期選定項目組成員，連續性好，項目責任單一，有早期的成本保證；可采用CM模式，可減少管理費用，減少利息及價格上漲的影響；在項目初始預先考慮施工因素，可減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更。
4 設計——管理工程采購模式
（1）設計——管理模式的組織。設計——管理工程項目采購的管理模式，通常指設計任務的承包者，同時受業主委托提供施工管理（監理）服務。這類似CM模式，但更為復雜。在通常的CM模式中，業主分別就設計和施工過程管理簽訂合同。采用設計——管理合同時，業主與工程師（建筑師、咨詢師、監理工程師）只簽訂一份合同，既包括設計，也包括類似CM服務。設計——管理承包商常常是設計機構與工程咨詢（工程監理、施工管理）企業的聯合體。（2）設計——管理模式的兩種形式。設計——管理模式的實現可以有兩種形式。1）業主與設計——管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計——管理公司負責設計并對項目實施進行管理。2）業主只與設計——管理公司簽訂合同，由設計——管理公司分別與各個單獨的承包商和供貨商簽訂合同。這種方式可看作是CM與設計——建造兩種模式相結合的產物，這種方式也常常用于承包商或分包商階段發包方式，以加快工程進度。
關鍵詞：電力；物資采購管理；創新
0前言
當今電力企業的內部外部環境均發生了巨大變化，我們要想進入市場，適應市場，并使企業在競爭中取得生存和發展，就需要及時轉變思路，管理創新，更新管理機制，以實現企業在市場競爭中的戰略目標。對電力企業而言，在眾多的管理領域中，物資采購管理關系到企業的成木管理和質量管理，物資采購管理是實現上述兩項主要管理內容的第一環，要把好這一重要環節，進行創新，改革管理模式應是當前各電力企業積極探索的問題。
1形成物資采購管理新理念的客觀環境
外部環境的形成。隨著市場經濟的發展，社會生產力水平不斷提高，我們己告別了短缺經濟時代，買方市場己經形成。同時隨著市場競爭的日益激烈，供應商對目前存在的靠不正當手段占領市場的無序競爭深惡痛絕。具有一定企業實力的供應商，其產品質量可靠，服務完善，希望通過規范的市場競爭手段進入市場。再者計算機網絡技術發展突飛猛進，電子商務己滲透到商業的各個領域。所有這些均為改革物資采購管理理念與管理模式創造了良好的外部環境。
內部環境的優勢。電力企業是技術和資金密集型企業，一般物資流動量較大，均在幾千萬元乃至上億元，這就給企業在采購過程中的成木控制創造了空間。
隨著電力企業管理體制改革，企業以追求最大經濟效益為最終目標，降低經營成木是企業提高經濟效益的有效途徑，這就使創新物資管理理念成為電力企業發展的一種需要。電力企業資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業形象和較高的資信度，大量供應商爭相進入電力物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機。
縱觀電力企業所而臨的內外部環境，電力企業要抓住機遇，適時創新一套物資采購模式和管理理念己成為一種必然。
2完善規章制度創新，提高物資采購管理水平
當前，一些國有企業仍未注意建立現代企業制度，內部管理不嚴，紀律松弛，浪費嚴重現象時有存在，缺乏自我監督和自我約束機制，表現在物資采購方面就是沒有集中物資采購權和明確職責分工，沒有對物資采購進行科學管理，導致亂采購，程序不規范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉緩慢或假冒偽劣產品流進企業，造成許多損失和浪費。這在電力企業也有一定程度的存在。因此，必須抓好企業物資采購規章制度的建立與完善，采取切實措施，不斷提高物資采購管理水平。
（1）建立健全并嚴格執行物資管理制度和設備、材料招標管理辦法以電力企業要進一步強化物資管理基礎，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規范與工作標準，用制度規范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環節的制度化。
（2）加強物資采的管理監贊，嚴肅財經紀律。物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規、政策，遵守市場管理規定和購經紀律，遵循比質、比價、比信譽、比運近和以廠家供貨為主、市場調節為輔，先急后緩，適用及時的原則，千方百計采取多渠道，少環節降低物資采購成本，總結經驗，開拓貨源，保證企業生產和建設的物資需要，使電力企業物資采購工作步人良性循環軌道。
（3）實施物資采購管理現代化。電力企業要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統，履蓋物資管理各環節，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統計報表以及設備材料的產、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。
3全新物資采購管理管理模式的引入
物資采購管理程序基本包括：需求計劃的提出、采購計劃的下達、詢價采購、入庫驗收、結算等。但舊的管理模式是人為隨意采購，買哪家的東西、什么價位基本上是專職采購人員或需用單位決定，隨意性較大。二是-事一議性招標，即針對物資需用量較大的項目，臨時組織招標。這兩種力一式存在著不能全過程競價采購，沒有目標價格原則，采購產品質量不易控制及采購過程易產生腐敗行為等弊端。對此，我們提出并設計了一種借助十計算機網絡，將物資采購管理組織機構劃分為二個互相獨立區的制約型物資采購計算機競價系統的物資采購管理理念，并付諸于實施，初步進行了模擬運轉。
組織機構。該系統分為二個下屬機構：物資管理中心、物資競價中心、物資采購實施及配送中心，二個中心相互無行政關系，相互獨立。其中：
物資管理中心職能：負責需用計劃審核，庫存核對，下達采購計劃，倉儲保管及發放；
物資競價中心職能：負責將采購計劃錄入計算機網絡，網上采購信息，采購統計，入庫前驗收，對供應商進行評價；
物資采購實施及配送中心職能：依據競價中心采購結果簽訂合同，物流配送，結算及特殊條件下的人工采購。
流程。由物資競價中心在計算機網絡上信息進行準入招商，采用專家打分制分別按企業規模性質、企業管理水平、企業業績、主要用戶反饋、與本企業業務往來中的形象、企業資信程度等六個方面進行考評，實地考察后，符合標準的供應商能確保產品質量時發放準入證。入網后各供應商在交易期內出現二次供應質量問題則立即取消入網資格。在此基礎上，競價中心接到由物資管理中心下達的采購計劃時，就按程序進行采購信息網上，供應商可在全國各地進行異地報價，計算機自動比價排隊，最低價形成，采購確立。下一步工作轉到實施配送中心簽合同，貨到后，由競價中心驗收，再轉入管理中心倉儲。這種理念基于招議標方式，使日常采購從小到大均納入有序競價過程中，既實現了低成本采購，又確保質量合格。
4計算機網絡競價采購理念的優點
通過計算機競價網絡采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統的采購力一式，實現了日常化的競價采購，規范了采購成木控制原則。由于采用網絡準入制，嚴格控制供應商的入網資格，使產品質量能夠得到保證。
采購過程有計算機按設定原則來完成，采購是在人機人的環境下自動完成。避免了采購過程中的人為隨意性，基本能夠避免人的干預，使不正當競爭得到有效控制。
