時間：2023-07-17 17:22:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理方案設(shè)計，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
現(xiàn)代企業(yè)都面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰(zhàn)，需要物料的采購和供應(yīng)環(huán)節(jié)能夠滿足生產(chǎn)過程對物料柔性（多樣化）和剛性（質(zhì)量）的需求。對于制造企業(yè)而言，為銷售而生產(chǎn)、為生產(chǎn)而采購是一個環(huán)環(huán)相扣的物料輸入輸出動態(tài)過程，依次構(gòu)成了采購流程、生產(chǎn)流程和銷售流程。從物流角度看，最初的采購流程運行的成功與否將直接影響到企業(yè)生產(chǎn)、銷售的最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況。企業(yè)采購的“龍頭”作用不容忽視。
作為手機廠商來說，如何實現(xiàn)采購管理的有序化、組織化以及正規(guī)化，在保質(zhì)、保量以及按時交貨的前提下實現(xiàn)低成本的采購管理，是手機集成商降低產(chǎn)品成本、實現(xiàn)低成本運作、保持市場競爭優(yōu)勢的強大籌碼。
手機廠商的一款產(chǎn)品從產(chǎn)品定義開始，一直到開始進入市場銷售，都是在手機集成商自身的主導(dǎo)下完成的。其中牽涉到的采購種類眾多，可以說從一開始就需要從事采購工作，從方案設(shè)計公司選購適合的方案設(shè)計，到采購芯片，到模具采購，到配料的選購以及電池、充電器、耳機、藍牙、天線等配件的采購，幾乎每一件原材料的生產(chǎn)都需要采購環(huán)節(jié)。所以說手機集成商生產(chǎn)手機的過程，就是對生產(chǎn)性原材料的控制過程，也是與手機原材料供應(yīng)商、方案設(shè)計公司、芯片提供商、模具廠商等共同努力、協(xié)同合作的結(jié)果。在這中間，對于采購的協(xié)同與管理顯得特別重要。
作為像手機集成商這樣的帶有明顯的原材料集成性質(zhì)的生產(chǎn)型企業(yè)，供應(yīng)商的優(yōu)劣，直接涉及產(chǎn)品的成本、質(zhì)量和交貨，所以做好供應(yīng)商開發(fā)和管理非常重要。只有供應(yīng)商的成本控制做得好，它的產(chǎn)品價格才能有競爭力；只有供應(yīng)商有完善的質(zhì)量控制體系，才能生產(chǎn)出質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品；只有供應(yīng)商就近設(shè)廠，或者就近設(shè)庫房，才能保持及時穩(wěn)定供貨。因此，采購管理以及供應(yīng)商選得好，是企業(yè)成功的一部分。同時，要管理好供應(yīng)商，才能保證供應(yīng)商持續(xù)積極的配合。在某種程度上，采購管理決定手機集成商的產(chǎn)品競爭力和市場競爭力。
手機產(chǎn)業(yè)經(jīng)過近十年的發(fā)展，已經(jīng)非常成熟，市場競爭已經(jīng)非常激烈，產(chǎn)品的利潤已經(jīng)大幅度下降，從以前的一款手機動輒上千元的利潤，到如今一款產(chǎn)品幾十元的利潤，利潤的降低意味著市場的成熟，也標志著必須以低成本的優(yōu)勢才能取得競爭優(yōu)勢。對于目前的手機集成商來說，在相同的市場條件下，誰能夠生產(chǎn)質(zhì)優(yōu)價廉、適銷對路的產(chǎn)品，誰的產(chǎn)品就具有市場競爭力，而在這其中，價格是個很重要的因素，如何保持價格的競爭力而不損害企業(yè)自身的利益是每個企業(yè)都要考慮的問題，而最便捷、最有效的方法就是降低所采購物料的成本。當然，隨著競爭的加劇，通過單純降低采購物料價格的辦法得到的效果也越來越不明顯，因此，對于手機集成商來說，只有從不同方面找尋降低成本的方法，或者從企業(yè)內(nèi)部著手挖潛，或者搭建有競爭力的供應(yīng)鏈，力求通過信息快速傳遞、減少和優(yōu)化相關(guān)環(huán)節(jié)等方面降低成本。下面簡單介紹一下幾種降低采購成本的基本方法。
1、設(shè)計優(yōu)化法
“萬事開頭難”，“良好的開始是成功的一半”，這些俗語說明了一個好的開端的重要性，而產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)就處在開始階段，一旦新產(chǎn)品定型，其所使用物料也就基本確定，雖然日后可能會對部件進行部分更改，但一般來說幅度不會很大，也就是說新產(chǎn)品的成本也基本確定。所以對于手機集成商來說，恰當?shù)剡x擇一款產(chǎn)品的設(shè)計是相當重要的，這需要與方案設(shè)計公司進行充分地溝通，在事前進行充分地分析論證，力求產(chǎn)品定義一次成型，而不是半成品，當已經(jīng)初步確定后，然后發(fā)現(xiàn)這有些問題，那個地方又需要修改，這會給采購帶來很多的問題，也會直接影響和增加產(chǎn)品的采購成本。因為，通過日后對零部件降價來降低成本，通過零部件降價帶來的收益是十分有限的。通常，同類部件因其性能不同，價格差別很大，有時甚至?xí)谐杀兜牟罹啵绻O(shè)計人員在選材時，忽視產(chǎn)品定位，一味追求高質(zhì)量高性能，選用最好的部件，日后雖然可通過降價實現(xiàn)部分收益，但遠沒有在開始時就選用適合產(chǎn)品定位的器件效果來得好。
2、成本核算法
所謂成本核算法，就是通過一些科學(xué)的方法對部件的成本進行核算和評估，確保部件的價格的合理性。通過成本核算，給定一個價格的范圍，防止出現(xiàn)價格過高的情況。而且成本核算也不是對每種部件都能進行，一般來說應(yīng)用于較為簡單的零配件的采購，比如說電池、充電器、耳機、耳塞、喇叭、包裝盒等，此種配件的可選擇性比較大，而且價格的核算也比較簡單，一般為部件價格＝材料成本+加工費用+合理利潤。材料成本基本上比較容易確定，原材料價格來自市場價格或領(lǐng)料價格。
3、招標競價法
所謂招標競價法，就是通過組織供應(yīng)商進行招標，利用這種方式實現(xiàn)成本的降價和手機生產(chǎn)成本的降低。
招標競價法目前已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用，而且除了傳統(tǒng)的現(xiàn)場招標外，網(wǎng)上招標的方式也越來越多地被企業(yè)采用。作為成熟的手機集成商，很多的供應(yīng)商都是長期合作的，在這方面需求不是特別強烈，但對于一些新進入的手機集成商來說，招標采購是降低產(chǎn)品采購成本，增加采購管理透明度的一種良好方法。而進行招標采購，要想取得良好的效果，在招標前就要做詳盡的準備。首先，對招標的物料要心中有數(shù)。要了解招標物料的采購數(shù)量，采購金額，原材料價格趨勢，目前價格水平等情況，對原材料價格正在上漲，且價格水平已不是很高的物料，可能招標的效果不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，要對供應(yīng)商有充分了解。要想組織招標，供應(yīng)商數(shù)量就要有一定要求，至少3家以上。另外由于給企業(yè)供貨有一定的穩(wěn)定性，且隨著降價的不斷進行，利潤越來越低，部分供應(yīng)商就會相互“合作”，影響降價效果，這時就要適時引進1—2個新供應(yīng)商，打破這種合作關(guān)系，以取得最好的招標效果。再次，要對招標后配額的分配要仔細斟酌。招標后的供貨比例對供應(yīng)商的吸引力和影響力很大，一個好的方案會改變供應(yīng)商的投標態(tài)度。
4、聯(lián)合采購法
所謂聯(lián)合采購就是作為手機集成商來說，聯(lián)合幾家企業(yè)一起，在產(chǎn)品類型差異化不是特別明顯的情況下，可以通過合眾連橫的方式，實現(xiàn)某種產(chǎn)品的集中采購，比如說充電器、電池等配件產(chǎn)品。一方面可以提高自身的話語權(quán)，一方面可以降低采購成本，實現(xiàn)規(guī)模化和集約化效益。
一位不愿透露姓名的手機配件廠商高層坦言，“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)，一些國際大品牌和國內(nèi)做到前幾位的手機品牌等客戶端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的。”“采購這種東西，也是大魚吃小魚，小魚吃蝦米的市場。”該人士仿佛一語道破。
而沃頓咨詢公司的陳司星則認為，該配件廠商的說法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業(yè)的確處于絕對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。
對于手機集成商來說，即使自身單個的勢力比較弱小，但如果能夠在 ? -材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。
二、采購業(yè)務(wù)運行流程
采用采購業(yè)務(wù)運行流程可以動態(tài)反映原料物資以及手機備件的采購業(yè)務(wù)活動，實現(xiàn)從采購計劃、采購合同、采購定單、采購到貨、采購進銷存、采購資金流狀況進行全程管理，可以為各級手機集成商提供管理數(shù)據(jù)和信息。
（1）實時采集采購信息，實現(xiàn)對物料請購、采購計劃、采購合同、物料進出庫、物料倉庫、物料維護、物料運輸?shù)膭討B(tài)管理，降低物料庫存，加快資金周轉(zhuǎn)。
（2）通過對各種采購業(yè)務(wù)信息的統(tǒng)計分析，制作并管理物料進、出、存臺帳，建立實時的計劃完成情況、合同執(zhí)行、詢價比價、應(yīng)收、預(yù)付款、供應(yīng)商供貨等分析系統(tǒng)，從而形成對采購活動的全過程監(jiān)督與全方位管理。
（3）解決對供應(yīng)商的控制和管理難題。
（4）通過對收料的控制，避免人工操作中的一些弊病，提高對原料進貨的質(zhì)量、數(shù)量的監(jiān)控和管理。
（5）實現(xiàn)關(guān)聯(lián)公司或者公司內(nèi)部控制部門之間的庫存共享，從而降低庫存資金占用成本，最終提高企業(yè)效益。
（6）庫存信息透明化，原料供應(yīng)信息透明化，加強部門之間的信息溝通，減少人為差錯和延遲，提高工作效率。
三、采購工作程序
1、建立合格的供應(yīng)商名錄，作為公司采購管理的基本組成部分。
(1)公司供應(yīng)部負責(zé)組織各相關(guān)部門按《供方評審控制程序》對供方進行評審，從中選取質(zhì)優(yōu)價廉、供貨及時的供方?-批準后作為合格供方，并按程序要求更新供方名單。
(2)當相關(guān)人員準備和批準公司采購文件時，合格供方名錄應(yīng)隨時可得到。用于程序范圍中規(guī)定公司產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)的原材料、部件以及其他各項，可從合格供方名錄中的“合格”或“候選”的供方處購買。
2、采購資料
2.1 供應(yīng)部負責(zé)準備采購文件
2.2 采購文件須清楚完整地描述所訂購的產(chǎn)品，可包括：
（1）設(shè)備的標識方法，包括名稱、部件號、類型、型號、等級、供貨數(shù)量、到貨時間等；
（2）相關(guān)標準、規(guī)范、圖紙、過程要求及其他此類技術(shù)要求的名稱和修訂次數(shù)。
2.3 適用時，與質(zhì)量記錄相關(guān)的要求可規(guī)定在采購訂單上，與采購產(chǎn)品一同提交的質(zhì)量記錄對于確定進貨檢驗的質(zhì)量十分重要，適用時，可以要求下列質(zhì)量記錄：
（1）供方質(zhì)量體系通過評審結(jié)果或證書；
（2）產(chǎn)品檢驗和測試結(jié)果；
（3）產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的統(tǒng)計過程控制圖；
3、限制性物資
主要是符合環(huán)保的要求。
4、制定要求的評審
4.1 采購應(yīng)由供應(yīng)部審批，對于按公司圖紙要求設(shè)計或生產(chǎn)的產(chǎn)品，其采購文件必須附有通過技術(shù)部審批的圖紙；
4.2 評審及驗證范圍：
（1）確認產(chǎn)品標識清楚、完整；
（2）所有規(guī)定產(chǎn)品的技術(shù)文件，如：標準、規(guī)范、圖紙等已標識清楚、版本正確，并在需要時可附在采購文件后。
（3）采購訂單已明確要求適當?shù)馁|(zhì)量記載，如試驗、檢驗證書、統(tǒng)計過程數(shù)據(jù)、質(zhì)量體系證書、擔(dān)保書等；
（4）當所訂購的產(chǎn)品可能是受限制的、有毒的或有害的物資時，訂單應(yīng)明確要求供方提供保證以說明其與政府法令法規(guī)一致。
四、如何做好采購管理
如何做好采購管理是一門學(xué)問，也是廣大手機集成商實現(xiàn)手機集成項目的最重要工序。作為采購部門的項目管理來說，就是需要在現(xiàn)有的條件實現(xiàn)最優(yōu)服務(wù)、最好產(chǎn)品、最低價格的采購，以博取低成本的價格優(yōu)勢和快速的產(chǎn)品上市時間，以達到提高公司產(chǎn)品市場競爭力的目的。對于供應(yīng)商來說，以最低的成本、及時的供貨速度、優(yōu)質(zhì)完善的服務(wù)提供給手機集成商是擺在每一個供應(yīng)商面前的現(xiàn)實問題。在供大于求的買方市場，只有尋求差異化的競爭優(yōu)勢，始終關(guān)注產(chǎn)品的競爭力，才能在競爭的采購市場中求得主動地位和競爭優(yōu)勢。
目前市場上就如何做好采購管理有很多種模式，很多的培訓(xùn)機構(gòu)也專門推出了針對采購?-理的培訓(xùn)過程，以提高采購管理的業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，更好地為市場服務(wù)。在此我也針對手機集成商的實際情況，提出幾種被別人驗證過的是行之有效的采購管理方法，以對廣大的手機集成商的采購提供一些借鑒和幫助。
1、 協(xié)同采購——解決采購問題的有效模式
傳統(tǒng)的采購模式不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，必須用新的采購模式―― 協(xié)同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應(yīng)鏈管理策略，改進了與供應(yīng)商之間的關(guān)系，強調(diào)協(xié)同的理念，而且，隨著采購的品種、數(shù)量和頻率的增加，協(xié)同的作用將越發(fā)明顯，包括：
（1）、企業(yè)內(nèi)部協(xié)同
企業(yè)要實施高效的采購行為，需要企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務(wù)部門等，并適時進行相關(guān)數(shù)據(jù)的維護，如物料、供應(yīng)商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數(shù)量并實施正確的交付。
作為采購管理來說，在其中扮演的角色是非常重要的，他不僅僅只是擔(dān)當采購者的角色。他還必須擔(dān)當協(xié)調(diào)者的角色，必須協(xié)調(diào)好與公司內(nèi)部各個與采購發(fā)生關(guān)系的部門，把他們的力量集合起來，形成合力，共同為實施及時、高效、具有競爭力的采購管理而努力。
（2）、企業(yè)與外部的協(xié)同
采購不僅需要企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，更需要與外部的協(xié)同，即與供應(yīng)商在庫存、需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)情況調(diào)整計劃及執(zhí)行的過程。同時，供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的庫存、計劃等信息調(diào)整供應(yīng)計劃。作為采購管理來說，必須站在公司的高度，與供應(yīng)商結(jié)成利益共同體，實施與供應(yīng)商的無縫隙對接和溝通，在管理好供應(yīng)商的同時，與供應(yīng)商建立共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
2、實現(xiàn)從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉(zhuǎn)化
在以前的采購過程中，很多的采購都是預(yù)算制的，在沒有精確需求的條件下，通過粗放推斷的方式確定采購，沒有準確的市場需求的采購蘊藏很大的市場風(fēng)險，有可能采購后就堆在倉庫成為庫存品，甚至有可能成為一堆廢品和呆料。筆者在對部分手機生產(chǎn)企業(yè)走訪的過程中，就發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的倉庫中堆放了很多的庫存品，這些庫存品基本上已經(jīng)失去了市場價值和再利用價值，而造成這一局面的后果，就是在前期實施采購的過程中，一味加大為庫存而采購的代價。
在供應(yīng)鏈管理條件下，采購活動以訂單驅(qū)動方式進行，這種方式可以準時響應(yīng)客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統(tǒng)的以庫存補充為目的的采購模式。這種模式不僅在一定程度上降低了采購成本，減少了采購的支出，同時也可以把最新的技術(shù)產(chǎn)品融進產(chǎn)品生產(chǎn)中，也是企業(yè)實現(xiàn)采購管理升級的重要體現(xiàn)。當然，要做到為訂單而采購是不容易的，它需要企業(yè)采購者、客戶以及市場方面的有機融合，也是體現(xiàn)企業(yè)管理水平和企業(yè)市場消化能力的重要指標。
3、加強對外部資源的管理
有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，減少供應(yīng)商數(shù)量，與供應(yīng)商建立一種長期的、互惠的合作關(guān)系，進而摒棄傳統(tǒng)采購管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應(yīng)能力。 同時，通過對外部資源的管理，可以優(yōu)化內(nèi)部資源，使得內(nèi)部資源得到最大化地體現(xiàn)，發(fā)揮最大的效益。
4、準時采購
準時采購是為適應(yīng)準時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）的需要而形成的，即供應(yīng)商有能力“在需要的時候，向需要的地點，以可靠的質(zhì)量，向生產(chǎn)企業(yè)提供需要的物料”。準時采購有可能使采購物流與供應(yīng)物流合而為一。
5、供應(yīng)商需要對產(chǎn)品的全生命周期負責(zé)
作為手機產(chǎn)業(yè)鏈來說，任何其中的一個環(huán)節(jié)都是手機產(chǎn)業(yè)鏈中的一個鏈條，不能孤立存在，必須形成一個統(tǒng)一的整體，才能發(fā)揮整體的合力，才能形成產(chǎn)業(yè)的競爭力。
［關(guān)鍵詞］采購管理;實踐教學(xué);創(chuàng)新創(chuàng)業(yè);項目化教學(xué)
一、引言
采購管理實務(wù)是高職院校物流管理專業(yè)的核心課程，教育領(lǐng)域和企業(yè)界都將其放在極其重要的位置進行研究。隨著學(xué)科建設(shè)的不斷發(fā)展，該課程的實踐教學(xué)面臨著難以突破的瓶頸。一方面，課程實踐多偏重案例分析，實踐環(huán)節(jié)枯燥乏味，學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中缺乏主動性和探索性。大多數(shù)院校該課程是通過案例引導(dǎo)學(xué)生展開討論，在討論的過程中加深學(xué)生對抽象概念的理解;或是通過購買相應(yīng)的仿真軟件，針對某一特定領(lǐng)域的基礎(chǔ)理論知識進行講解，還有的是通過相應(yīng)模塊平臺模擬操作。但這些實驗多是驗證性的，并不能真正啟發(fā)調(diào)動學(xué)生的能動性，學(xué)生只能被動地接受，加之故有的實踐方法與未來真實的工作環(huán)境存在一定差別，為了實踐成績而實踐的意識在學(xué)生中越來越普遍，很難獲得實質(zhì)性的收獲。另一方面，由于牽涉到大量的商業(yè)機密，雖然學(xué)生有機會到校內(nèi)外公司實訓(xùn)，但極少有公司愿意安排其參與采購業(yè)務(wù)中關(guān)鍵環(huán)節(jié)。現(xiàn)代高等職業(yè)教育的目標是培養(yǎng)具有基本專業(yè)理論知識和熟練實踐技能的高素質(zhì)技能型人才，而傳統(tǒng)教育模式限制了職業(yè)教育培養(yǎng)目標的實現(xiàn)。在傳統(tǒng)的課堂教學(xué)中，以教師講授和課本理論知識為中心，學(xué)生的主觀能動意識往往被忽略，理論與實踐存在嚴重脫節(jié)，重理論輕實踐傾向十分明顯，影響了教學(xué)效果，導(dǎo)致學(xué)生的實際動手操作能力偏低，造成了重復(fù)教學(xué)和資源浪費。
二、課程實踐環(huán)節(jié)具體實施方法
本文在設(shè)計課程實踐環(huán)節(jié)時，注重以實踐技能培養(yǎng)為核心，結(jié)合高職教育對學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)目標的要求，在講授基礎(chǔ)知識的基礎(chǔ)上，提出班級采購實驗機制，對該門課程實施模塊化、項目化教學(xué)，整合后的課程體系幫助學(xué)生在真實的工作環(huán)境中學(xué)習(xí)理論知識和實踐技能，進一步增強了創(chuàng)新思維，實現(xiàn)了理論與實踐教學(xué)的和諧統(tǒng)一。在教學(xué)組織時，采用項目驅(qū)動教學(xué)法，根據(jù)教學(xué)項目的特點，以學(xué)生為中心，教師進行引導(dǎo)講解和評價，所涉及的項目及任務(wù)如表1所示.本文提出的改革方法在物流管理專業(yè)率先試行實施，以班級為單位建立采購組織機構(gòu)，并為班級采購組織建章立制，結(jié)合采購課程理論教學(xué)，動員參與采購實踐實訓(xùn)的學(xué)生參與創(chuàng)業(yè)實踐，由班級的每一名學(xué)生提出采購需求，提報采購需求計劃，將需求計劃匯總到班級的物資需求計劃管理崗位進行審核，審核通過后再進行集中采購。分組建立分權(quán)分段實施的采購流程，完成實訓(xùn)報告。一次采購活動完成后，牽頭各崗位從業(yè)人員進行總結(jié)，做好統(tǒng)計分析工作，并對本次采購活動進行績效評估，提出采購建議，與物資采購計劃、采購發(fā)票附明細等一起作為實訓(xùn)報告存檔。之后進行輪崗，開始新一輪的采購。這種教學(xué)模式調(diào)動了學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，提高了學(xué)習(xí)效果和學(xué)生組織協(xié)調(diào)溝通能力，增強了團隊合作意識。
三、課程實踐環(huán)節(jié)中的問題與效果
本課程的實踐教學(xué)實現(xiàn)了全員參與，實踐環(huán)節(jié)面向全體物流專業(yè)學(xué)生，具有廣泛的群眾基礎(chǔ)，所有學(xué)生在項目中都能找到相應(yīng)的崗位。但在實踐過程中，還需要注意幾個關(guān)鍵性問題。首先，引導(dǎo)學(xué)生將采購權(quán)集中到班級。由各位學(xué)生提出采購需求，匯總篩選之后，對于確定下來列入采購清單的物資，引導(dǎo)學(xué)生實施集中采購并對采購過程實行嚴格的考核。其次，在實施班級集中采購一段時間后，還要組建多個班級、多個專業(yè)形成更大規(guī)模的集中采購組織，形成多級別的集中采購體制。在實踐中要根據(jù)實際情況不斷調(diào)整優(yōu)化采購方案，優(yōu)選供應(yīng)商，并引導(dǎo)學(xué)生確定合理的采購價格，最終達成降低采購成本的目標。通過真實的采購業(yè)務(wù)操作，營造出濃厚的物流專業(yè)學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)氛圍，學(xué)生在實踐中成長，老師在指導(dǎo)學(xué)生實踐中鍛煉，實現(xiàn)“教學(xué)相長”。在實施過程中，從研究“現(xiàn)代物流”的本質(zhì)出發(fā)，實現(xiàn)了物流管理專業(yè)核心課程教學(xué)的初步改革，成功地調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)主動性和自主創(chuàng)業(yè)的積極性，并對其他專業(yè)課程的改革起到了示范作用。因為采購是整個物流活動的起點，只要采購運作成功，此項目運作一段時間后，庫存問題、配送問題、運輸問題等物流其他環(huán)節(jié)的實習(xí)機會也會相繼出現(xiàn)。因此，采購管理的實踐教學(xué)也為倉儲、配送等物流專業(yè)的其他課程帶來實踐的機會。
四、結(jié)論
在“工學(xué)結(jié)合”“教學(xué)做一體化”“面向崗位功能，實現(xiàn)工作過程系統(tǒng)化”現(xiàn)代高等職業(yè)教育理論指導(dǎo)下，本文提出的采購管理實務(wù)實踐環(huán)節(jié)的改革，以實際任務(wù)和項目來組織教學(xué)，可以使理論教學(xué)與實踐教學(xué)有機結(jié)合起來。這種教學(xué)體系的建立，以理論指導(dǎo)與實踐教學(xué)相結(jié)合，通過實際工作任務(wù)為依托平臺，以技能訓(xùn)練為核心目標，充分利用多種教學(xué)資源對教學(xué)目標、內(nèi)容、教學(xué)實施等環(huán)節(jié)進行重新梳理，調(diào)動學(xué)生的積極性與主動性，提高了學(xué)生的實踐能力。這種方法還可以指導(dǎo)學(xué)生自主創(chuàng)業(yè)，對物流專業(yè)其它課程實踐環(huán)節(jié)的改革也具有一定的參考意義。
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關(guān)鍵詞：EPC；項目管理；應(yīng)用；問題；
中圖分類號： U469.6+92文獻標識碼：A 文章編號：
前言
EPC是設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Const ruct ion）的英文縮寫，是工程項目總承包商按照合同約定，完成設(shè)計、材料設(shè)備采購、施工、試運行服務(wù)等工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理交叉與緊密融合，并對工程的進度、質(zhì)量、造價和安全負責(zé)的一種先進的項目管理模式。EPC工程項目總承包模式自問世以來，以其“全過程”總承包的獨特優(yōu)勢得到各方的認可，充分發(fā)揮了其綜合管理作用，特別是在設(shè)計、采購、施工進度上做到合理交叉，既有利于縮短工期，又能有效地對項目全過程進行費用、質(zhì)量和進度的綜合控制。
1、EPC項目管理模式在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題
1.1 充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用
EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)施工總承包模式不同的是: 傳統(tǒng)的施工總承包模式下的設(shè)計工作由業(yè)主自行招標的設(shè)計單位完成, 設(shè)計所帶來的問題有可能成為施工總承包向業(yè)主索賠的理由; EPC模式下的總承包商承擔(dān)工程的前期可行性研究及設(shè)計工作, 設(shè)計所引起的風(fēng)險由業(yè)主方轉(zhuǎn)移到了總承包商一方。
據(jù)相關(guān)資料顯示, 在技術(shù)方案選擇及可行性研究階段, 影響項目投資的可能性占60% ～65% ; 在設(shè)計階段, 影響項目投資的可能性為10% ～15% ; 而在施工階段, 通過加強管理, 改進技術(shù)措施節(jié)約投資的可能性只有5% ～ 10% 。由此可見, 項目投資控制的關(guān)鍵和方案優(yōu)劣與否在很大程度上決定于方案的選擇及可行性研究階段, 這也是 EPC項目總承包管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié), 是為業(yè)主履行工程項目總投資目標控制的職責(zé), 也是實現(xiàn)總承包商項目經(jīng)營預(yù)期效益的需要。一個好的設(shè)計方案是經(jīng)過對建設(shè)項目的功能、工藝流程、設(shè)備選型、材料采購、投資控制等進行全面而周密的分析和比對之后編制出來的, 既能滿足建筑工程功能、質(zhì)量和工期要求, 又能較經(jīng)濟地完成工程的方案。設(shè)計方案的優(yōu)劣決定了整個工程的投入產(chǎn)出, 所以, 從工程總承包商的角度, 必須充分發(fā)揮設(shè)計在EPC項目管理過程中的決定性作用。
1.1.1 設(shè)計實施階段應(yīng)采取的措施
一是限額設(shè)計。在項目設(shè)計開始時, 總承包商要在充分了解待建工程的內(nèi)容和業(yè)主意圖的前提下, 對整個設(shè)計方案進行梳理, 包括總圖布置、設(shè)備選型、工藝流程等, 要在滿足合同要求和不影響使用安全的前提下, 按照分配的投資限額進行設(shè)計, 嚴格控制初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更, 以及實際設(shè)計工作量與投標工作量不出現(xiàn)大的差異, 保證總投資限額不被突破, 從設(shè)計源頭控制投資費用; 同時, 對偏離預(yù)算的費用進行及時分析, 對限額設(shè)計工程量清單之外的變更項進行補充, 對非發(fā)生不可的變更盡量提前實現(xiàn), 盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段, 尤其對影響工程造價的重大設(shè)計變更, 更要先測算成本再變更, 以此體現(xiàn)控制投資的主動性。
二是優(yōu)化設(shè)計。在非EPC模式的項目中, 設(shè)計與施工往往不可避免的脫節(jié), 而在EPC模式的項目中, 總承包商就要發(fā)揮設(shè)計與施工結(jié)合起來的優(yōu)勢, 在設(shè)計方案過程中要充分借鑒施工經(jīng)驗, 降低設(shè)計風(fēng)險系數(shù), 提高施工效率, 合理控制項目成本。
1.2 抓住采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
項目采購管理是EPC全過程的另一個重要組成部分, 是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。通過對國內(nèi)外眾多工程項目總承包合同價款內(nèi)容的分析, 設(shè)備和材料價款在總承包合同價款中所占的比重在一半以上, 而且材料和設(shè)備采購工作涉及面廣、技術(shù)性強、工作量大, 不同的項目對材料和設(shè)備要求也就不同, 對總承包商來說, 該項工作具有較大的挑戰(zhàn)性, 稍有失誤, 不僅影響工程的質(zhì)量、進度, 還有可能導(dǎo)致其虧損。
1.2.1 采購管理與設(shè)計管理的有機融合
一個建設(shè)項目的工藝流程、材料和設(shè)備應(yīng)該在可行性研究及設(shè)計階段就已經(jīng)基本確定下來, 施工中發(fā)生的現(xiàn)場簽證和設(shè)計修改有相當一部分是由于設(shè)計深度不夠、考慮不足、設(shè)計文件粗糙等問題造成的。因此, 在EPC 工程的項目管理中, 要在工程進度計劃中統(tǒng)籌安排設(shè)計、采購和施工, 將采購納入設(shè)計程序, 進行設(shè)計工作的同時開展采購工作, 特別是對關(guān)鍵的生產(chǎn)周期長的設(shè)備要提前采購, 有效地控制工程成本和工期; 在材料設(shè)備采購過程中時, 總承包商要積極發(fā)揮自身設(shè)計力量的優(yōu)勢, 參與采購計劃及采購進度計劃編制、供貨的技術(shù)指標的評審和材料設(shè)備的試驗檢驗工作。
2.2.2 投標階段的材料采購管理
EPC工程是總價合同, 在前期無施工圖、投標時間有限的情況下, 方案設(shè)計的重點是充分了解設(shè)備材料功能要求、設(shè)備負荷程度, 并進行全面的設(shè)備材料的詢價, 防止投標漏項、有關(guān)設(shè)計達不到技術(shù)要求等事項, 以免增加不必要的投入。
2.2.3 工程施工階段的采購管理
第一，嚴把設(shè)備采購進度關(guān)、檢驗關(guān)、主要材料數(shù)量控制關(guān), 避免積壓和浪費。
第二，明確設(shè)計單位的職責(zé), 分擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。對于由于設(shè)計變更而引起的采購變更, 要按相關(guān)變更程序辦理, 責(zé)任由設(shè)計單位承擔(dān)。
第三，加強資金管理, 根據(jù)資金情況和當時的匯率、利率等情況, 選擇合理的付款方式和付款貨幣。
2、EPC項目管理的應(yīng)用與發(fā)展
大力拓展 EPC項目管理是建筑市場競爭的需要，也是建筑企業(yè)實現(xiàn)更好、更強發(fā)展的必然選擇。建筑業(yè)必須把打造EPC工程總承包核心能力提升到戰(zhàn)略發(fā)展高度，使各個建筑企業(yè)都能適應(yīng) EPC管理模式，以提高企業(yè)核心競爭力。筆者根據(jù)多年的管理實踐和從業(yè)經(jīng)驗總結(jié)認為，建筑企業(yè)必須加大調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型的力度，向管理、技術(shù)和智力密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)在資源整合、風(fēng)險控制、人力資源、綜合協(xié)調(diào)、信息化管理等方面的核心競爭力[5]。
2.1 加大資源整合能力
隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，我國建筑企業(yè)要想在日益激烈的全球競爭中立于不敗之地，資源整合能力十分重要。資源整合是建筑企業(yè)績效的重要源泉，通過對建筑企業(yè)內(nèi)外資源、傳統(tǒng)資源與新資源、個體資源與組織資源、橫向資源與縱向資源等實施有效的整合，建筑企業(yè)可以充分發(fā)揮這些資源的使用效能并創(chuàng)造出新的資源，從而提升建筑企業(yè)經(jīng)營績效。
2.2 增強風(fēng)險控制能力
工程總承包項目管理是充滿風(fēng)險的，根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計：發(fā)達國家工程項目總承包企業(yè)每年約有14%破產(chǎn)，因而，在工程承包過程中分析風(fēng)險因素，正確估算風(fēng)險大小，認真研究風(fēng)險控制措施，以避免和減輕風(fēng)險，是企業(yè)做大做強的關(guān)鍵問題。
2.3 強化綜合協(xié)調(diào)能力
工程建設(shè)涉及到各個領(lǐng)域和各個專業(yè)，因此做好EPC項目管理必須要做到能夠充分利用自身綜合實力，對設(shè)計、采購、施工進行全面的管理和控制，盡量減少外部自然環(huán)境和社會環(huán)境的影響，充分保證工程的順利進行。
2.4 拓展信息化管理能力
在面臨更加開放和激烈的市場競爭環(huán)境下，將項目管理的各個主線都采用信息化管理，來提高項目管理水平和效率，是提升我國工程項目管理的水平是國內(nèi)工程承包商發(fā)展的必然選擇，且信息化手段是必由之路。
3 結(jié)束語
總而言之，EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設(shè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗, 將建設(shè)單位從其不熟悉的工程建設(shè)中解放出來, 另一方面可將設(shè)計、采購、施工與試運行 ( 試車) 有機結(jié)合, 充分發(fā)揮設(shè)計人員在工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用, 充分發(fā)揮采購的規(guī)模優(yōu)勢, 結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗, 使工程建設(shè)既合理又經(jīng)濟; 通過工程總承包商在工程建設(shè)過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào), 在保證工程質(zhì)量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設(shè)周期。正是由于這些得天獨厚的優(yōu)勢, EPC模式在西方發(fā)達國家已被廣泛采用, 并正被我國國內(nèi)部分大型建筑企業(yè)逐步應(yīng)用, 雖然應(yīng)用得還不夠多, 但它代表了社會專業(yè)化分工的趨勢, 反映了建設(shè)單位規(guī)避風(fēng)險的客觀要求, 必將得到業(yè)主的認可和市場的認同, 成為未來建筑業(yè)的重要承包模式之一。
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摘要:隨著電子商務(wù)時代的到來，財務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)化將更加得到重視和發(fā)展。本文首先對網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理做了簡單介紹，并闡述網(wǎng)絡(luò)財務(wù)在企業(yè)的實施途徑與具體的實施方案。
關(guān)鍵詞:財務(wù)管理;網(wǎng)絡(luò)財務(wù);對策
網(wǎng)絡(luò)財務(wù)是電子商務(wù)發(fā)展進程中最大的一次變革浪潮，它作為電子商務(wù)不可或缺的一部分，是企業(yè)財務(wù)管理的一次重大進步，它將現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與財務(wù)管理技術(shù)有機結(jié)合，代表了21世紀新的財務(wù)管理模式，它的產(chǎn)生標志著一個新的財務(wù)管理時代的到來，如何做好網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的管理將是將來一項很重要的工作。
一、網(wǎng)絡(luò)財務(wù)概述
網(wǎng)絡(luò)財務(wù)是以會計信息使用者為導(dǎo)向，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，對會計信息處理流程進行根本性的再思考，并以集成化的方式，面向?qū)ο蟛⑿械剡M行重新設(shè)計，將現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與會計理念有機結(jié)合，具備全面預(yù)算管理和資金動態(tài)控制能力，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同，遠程報表、報賬、查賬等遠程處理，事中動態(tài)會計核算與在線財務(wù)管理，支持電子單據(jù)與電子貨幣，改變財務(wù)信息的獲取與利用方式，以期充分實現(xiàn)整個企業(yè)內(nèi)部全面及時的管理，并提供網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理模式、財務(wù)運作方式及其各項功能，使其能為財務(wù)信息使用者提供準確、完整、可靠、合理的會計信息，發(fā)揮財務(wù)的決策支持作用，以使財務(wù)能較好地滿足信息使用者的需要。通過網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的實施，最終實現(xiàn)財務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)化。
二、網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的實施途徑與具體方案
1.網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的實施途徑
網(wǎng)絡(luò)財務(wù)一般通過網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件和網(wǎng)上理財服務(wù)兩種途徑來實現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件是基于網(wǎng)絡(luò)計算技術(shù)，以整合實現(xiàn)電子商務(wù)為目標，能夠提供互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下財務(wù)管理模式、財會工作方式及其各項功能的財務(wù)管理軟件系統(tǒng)。
網(wǎng)上理財服務(wù)是以專營網(wǎng)站方式，具備數(shù)據(jù)安全保密機制，在網(wǎng)上提供的專業(yè)財務(wù)應(yīng)服務(wù)。這樣一來，中小型的電子商務(wù)企業(yè)可以不用購買軟件，而是購買財務(wù)處理服務(wù)，由服務(wù)提供商直接在網(wǎng)上提供會計處理和財務(wù)管理服務(wù)。
2.網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理的具體實施方法
對于網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的實施，一般來說有以下兩個步驟。
（1）應(yīng)根據(jù)自身的實際情況進行需求分析，確定到底要利用網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)完成的工作，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用要達到的目標和要求。企業(yè)管理核心在于抓財務(wù)的實際情況出發(fā)，進行網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的需求分析，確定開展網(wǎng)絡(luò)財務(wù)應(yīng)做的工作和要求。①要使財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合，全面實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)管理一體化；②要實行集團財務(wù)集中監(jiān)控；③支持電子商務(wù)，能提供方便的網(wǎng)上應(yīng)用；④具有良好的可擴張性和融合性；⑤軟件功能實用。
（2）根據(jù)企業(yè)需求進行網(wǎng)絡(luò)方案設(shè)計。目前常用的高速網(wǎng)絡(luò)技術(shù)包括以下幾種：①快速以太網(wǎng)，②FDDI(分布式光纖數(shù)據(jù)接口)，③ATM(異步傳輸模式)，④干兆位以太網(wǎng)。前兩種技術(shù)價格較低，性能也不錯，適用于一般企業(yè)，后兩種技術(shù)性能遠遠超過前兩種，但價格較高，投資很大，適用于有實力的大型集團企業(yè)，如中國石油天然氣集團公司就是用ATM技術(shù)和千兆以太網(wǎng)技術(shù)。對于一般企業(yè)，可以采用快速以太網(wǎng)或FDDI技術(shù)建立自己的局域網(wǎng)，遠程子網(wǎng)可以用DND專線連接，移動用戶群可以用電話連接。在網(wǎng)絡(luò)設(shè)計時可采用GS或B/S的結(jié)構(gòu)技術(shù)，主要依企業(yè)自身條件而定。
企業(yè)無論是建立自己的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)信息系統(tǒng)，還是購買財務(wù)軟件公司的網(wǎng)絡(luò)理財服務(wù)，都想實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)協(xié)同運作，信息自動傳遞共享。典型的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化數(shù)據(jù)流程如下：
—采購計劃系統(tǒng)生成物料采購計劃，傳遞到采購管理系統(tǒng)據(jù)以生成采購定單。
—采購管理系統(tǒng)錄入采購發(fā)票，在應(yīng)付系統(tǒng)核算該發(fā)票的款項。
—采購管理系統(tǒng)錄入采購入庫單，在庫存系統(tǒng)對該入庫單登記出入庫明細賬，在存貨核算系統(tǒng)核算采購成本。
—銷售系統(tǒng)開出銷售發(fā)票，在應(yīng)收系統(tǒng)核算該發(fā)票的款項。
—銷售系統(tǒng)開出銷售出貨單，在庫存系統(tǒng)對該出貨單登記出入庫明細賬，在存貨核算系統(tǒng)核算銷售成本。
—庫存系統(tǒng)錄入各種出入庫單，登記出入庫明細賬。
—庫存貨核算系統(tǒng)生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
—存貨核算系統(tǒng)可以為成本核算系統(tǒng)提供原材料領(lǐng)料單。
—成本核算系統(tǒng)為存貨核算系統(tǒng)提供入庫產(chǎn)品成本。
—工資系統(tǒng)為成本核算系統(tǒng)提供人工費資料。
—固定資產(chǎn)系統(tǒng)為成本核算系統(tǒng)提供折舊費資料。
—工資系統(tǒng)生成計提工資憑證傳遞到總賬。
—固定資產(chǎn)系統(tǒng)生成折舊等憑證傳遞到總賬。
—應(yīng)收系統(tǒng)生成銷售收入以及款項收回等憑證傳遞到總賬。
—應(yīng)付系統(tǒng)生成采購以及支付款項等憑證傳遞到總賬。
—資金管理系統(tǒng)生成利息憑證傳遞到總賬。
—財務(wù)分析系統(tǒng)可以制定各項支出費用等預(yù)算，在總賬系統(tǒng)中進行控制。
—報表和財務(wù)分析可以從總賬中提取數(shù)據(jù)進行財務(wù)指標分析。
—現(xiàn)金流量表系統(tǒng)可以實現(xiàn)現(xiàn)金流量表的自動編制。
—決策支持系統(tǒng)可以從各個系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)進行決策數(shù)據(jù)推算。
—行業(yè)性單位和集團性公司通過行業(yè)(集團)報表進行報表上報及匯總。
—系統(tǒng)數(shù)據(jù)生成Web數(shù)據(jù)可根據(jù)權(quán)限自由。
企業(yè)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)主要由這三個子模塊共同構(gòu)成，模塊1以庫存管理為中心，主要負責(zé)對實物資產(chǎn)的管理；模塊2以總賬為中心，模塊2的數(shù)據(jù)進入應(yīng)收、應(yīng)付系統(tǒng)，連同其它子系統(tǒng)數(shù)據(jù)輸入總賬系統(tǒng)，這里的總賬系統(tǒng)與前面網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)模型中的賬務(wù)處理系統(tǒng)功能相同，都是接收數(shù)據(jù)輸入，在將其處理后的數(shù)據(jù)傳到模塊3；模塊3是報表匯總、合并系統(tǒng)，財務(wù)分析系統(tǒng)，最后生成行業(yè)集團報表、合并報表、網(wǎng)絡(luò)財務(wù)WEB版數(shù)據(jù)、決策支持數(shù)據(jù)等等。自行開發(fā)從這三個模塊展開，系統(tǒng)設(shè)計好各個模塊的接口，考慮企業(yè)的實際情況選取需要的模塊，還可添加企業(yè)需要的其它模塊，這種系統(tǒng)具有良好的擴展性，可以與企業(yè)的發(fā)展變化相適應(yīng)。
三、總結(jié)與展望
網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的絕對安全是網(wǎng)絡(luò)財務(wù)發(fā)展的前提。由于財務(wù)問題涉及資金問題和公司機密等，任何一點漏洞都可能導(dǎo)致大量資金流失，因此，對其傳遞手段和儲存工具要求嚴格。網(wǎng)絡(luò)是網(wǎng)絡(luò)財務(wù)信息傳遞的重要工具，對其安全性
1評估采購績效結(jié)果分析
采購績效管理體系架構(gòu)中綜合評價表是衡量食品藥品檢驗機構(gòu)儀器設(shè)備采購績效指標綜合評價表，其采用平衡記分卡方法，從4個維度進行分析，組織由財務(wù)、采購、儀器使用以及審計部門，專家、供應(yīng)商及采購主管等人員參加的定期采購績效評估活動，選擇并評估采購與供應(yīng)關(guān)系管理中KPI在食品藥品檢驗機構(gòu)儀器設(shè)備的采購管理中的實操情況，詳實記錄并寫出總體評價與改進建議[10]。食品藥品檢驗機構(gòu)儀器設(shè)備采購績效指標綜合評價表中涵蓋下列諸方面內(nèi)容：采購計劃完成率、成套采購?fù)瓿陕省⒉少徺|(zhì)量合格率、采購價格差異率、采購數(shù)量相符率、采購數(shù)量入庫率、降低采購成本率、預(yù)算費用控制率、故障停概率、維修返修率、及時供應(yīng)率、采購方式合規(guī)率、采購合同與招投標文件符合率、實際供貨與合同內(nèi)容不符率、實際付款金額與合同簽訂符合性、新供應(yīng)商開發(fā)數(shù)、用戶抱怨投訴率、性能驗證不合格率、“4Q”認證不正常率、單一來源采購成本合理性、固定資產(chǎn)與采購帳目符合率、信息化管理效果、檔案內(nèi)容詳實率、組織結(jié)構(gòu)合理性、售后服務(wù)到位率、人員培訓(xùn)完成率、合同與資金使用審計、采購客戶滿意率以及廉政建設(shè)滿意率等評估或考核指標[11]。
2儀器設(shè)備運行管理督查
采購績效管理體系構(gòu)件中運行檢查表是食品藥品檢驗機構(gòu)儀器設(shè)備運行管理監(jiān)督檢查表。依據(jù)校準和檢測實驗室能力認可準則(CNAS-CL01：2006)中5.5.1～5.6.3條款和世界衛(wèi)生組織藥品質(zhì)量控制實驗室管理規(guī)范(WHOGPCL)中12.1～13.2條款的設(shè)備和量值溯源有關(guān)技術(shù)要求，應(yīng)建立儀器設(shè)備運行管理監(jiān)督檢查工作方案，形成長效檢查制度。該方案經(jīng)過在部分藥檢機構(gòu)近3年的推廣使用實踐證明，方案設(shè)計先進、科學(xué)、實用及有效，但在檢查中也發(fā)現(xiàn)了一些問題和不足，現(xiàn)場提出改進建議，完善了管理程序，彌補管理中的疏漏，為通過國際認證和CNAS認可起到了積極的作用，目前經(jīng)過定期的檢查，儀器設(shè)備的管理水平得到較大程度的改善和提高。食品藥品檢驗機構(gòu)儀器設(shè)備運行管理監(jiān)督檢查表中所列檢查內(nèi)容主要包括：①內(nèi)務(wù)，儀器設(shè)備的清潔和擺放的合理性；②標識，儀器設(shè)備是否有資產(chǎn)標識、狀態(tài)標識，標識內(nèi)容是否填寫完整和規(guī)范、粘貼位置是否符合要求、狀態(tài)標識是否在有效期內(nèi)等；③檔案，儀器設(shè)備檔案目錄登記是否規(guī)范，卷內(nèi)目錄與盒內(nèi)資料是否相符，儀器設(shè)備購置資料是否齊全，儀器設(shè)備安裝驗收資料是否齊全，儀器設(shè)備使用運行資料是否齊全，檔案資料是否按規(guī)定時間歸檔，有檔案借閱記錄、使用記錄、維修記錄、專業(yè)保養(yǎng)記錄、日常保養(yǎng)記錄、性能驗證資料及計量結(jié)果確認等資料；④計量，是否按年度計量計劃按時實施儀器設(shè)備外檢和自檢，是否有儀器自檢規(guī)程和有統(tǒng)一格式的自檢記錄，自檢工作使用的計量標準器是否溯源，儀器設(shè)備的期間核查是否按年度計劃實施，是否填寫全院統(tǒng)一格式的核查記錄，是否有期間核查SOP，期間核查所用標準物質(zhì)是否為有證標準物質(zhì)，無證標準物質(zhì)的量值能否溯源，使用的標準物質(zhì)是否在效期內(nèi)，使用的標準器是否經(jīng)過法定資質(zhì)機構(gòu)檢定和(或)校準，是否在有效期內(nèi)；⑤記錄，是否按要求擺放兩本一夾，使用記錄是否按要求填寫，是否有維修維護記錄、計量記錄等。檢查監(jiān)督的宗旨是檢查中發(fā)現(xiàn)問題，如發(fā)現(xiàn)經(jīng)計量后的儀器軟件未依據(jù)校準結(jié)果及時修正，溫、濕度超限對檢測結(jié)果影響大的放置儀器房間無溫、濕度監(jiān)測記錄，使用過期版本期間核查記錄，使用年限長，使用頻繁且出具重要的檢測報告的儀器期間核查間隔時間過長，帶來不準確檢測數(shù)據(jù)的高風(fēng)險等問題，現(xiàn)場提出改進建議，彌補了管理中的疏漏，完善了程序，提高了管理水平[12]。
3供應(yīng)商選擇與評估
采購績效管理體系架構(gòu)中供應(yīng)商評估表是食品藥品檢驗機構(gòu)儀器設(shè)備采購績效KPI單項指標供應(yīng)商選擇與評估工作量化表。依據(jù)國際、國內(nèi)相關(guān)要求，選擇符合合適的價格(RP)、合適的質(zhì)量(RQ)、合適的數(shù)量(RQ)、合適的地點(RP)及合適的時間(RT)“5R”的供應(yīng)商使用。有效測量供應(yīng)商績效至少包括：供應(yīng)商的能力和績效測量、明確的標準或指標(如測量供應(yīng)商質(zhì)量是否達到ISO9000、ISO14000等標準要求)、建立較全面的質(zhì)量管理體系、通過長時間的考核和量化指標來展示其未來發(fā)展優(yōu)勢以及考核的結(jié)果與過去的績效進行比對等內(nèi)容。同時，制定供應(yīng)商選擇與評估工作方案也應(yīng)依據(jù)供應(yīng)商績效測量的7CS標準，即資格、能力、承諾、控制、現(xiàn)金、成本及一致性等。依據(jù)相關(guān)評估要求與標準，針對工作實際制訂供應(yīng)商量化評估表[13]。供應(yīng)商評估表(初審)中包括評審的內(nèi)容、標準，應(yīng)得分、得分等項目。評審內(nèi)容涉及下述內(nèi)容。(1)企業(yè)綜合實力。包括注冊資金、開戶行提供的資信證明、同類設(shè)備或服務(wù)相關(guān)業(yè)績、投訴、訴訟及法律糾紛情況等。(2)經(jīng)營管理方面。包括公司經(jīng)營管理理念、發(fā)展規(guī)劃及改進計劃、用戶定單管理及信息安全性、技術(shù)服務(wù)保證體系及管理措施等。(3)品質(zhì)管理方面。具備公司質(zhì)量保證體系，組織機構(gòu)管理明確、建立質(zhì)量控制管理保障體系、嚴格把關(guān)供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)有品質(zhì)驗證實施方式及系統(tǒng)，做到品質(zhì)控制及追溯，竭力確保用戶零投訴等。(4)技術(shù)服務(wù)能力及管理。包括應(yīng)建立銷售管理系統(tǒng)、倉儲管理及安全管理，建立售后服務(wù)管理體系等。(5)業(yè)績管理。包括制度狀況、組織程序和經(jīng)營狀況，創(chuàng)新及用戶滿意度等。供應(yīng)商跟蹤評價表(復(fù)審)中涉及供貨和安裝周期、設(shè)備或服務(wù)運營狀況、備件充足率及響應(yīng)、提供的服務(wù)質(zhì)量、投訴和訴訟情況等內(nèi)容。依據(jù)儀器設(shè)備硬件保障質(zhì)量和水平在食品藥品檢驗機構(gòu)檢驗中的重要性，針對食品藥品檢驗機構(gòu)儀器設(shè)備采購和管理現(xiàn)狀，建議應(yīng)加強新供應(yīng)商的篩選，包括與國際廠商、一級供應(yīng)商直接交流合作，減少中間環(huán)節(jié)，必將獲得更好質(zhì)量的產(chǎn)品和節(jié)約大量的資金。
4采購合同簽訂與實施情況評估
采購績效管理體系架構(gòu)中合同評審表是食品藥品檢驗機構(gòu)儀器設(shè)備采購績效KPI單項指標采購合同管理評估指標表。為了提高政府采購資金的使用效益，維護國家利益和社會公共利益，保護政府采購單位的合法權(quán)益，促進廉政建設(shè)，采購主管或合同審核人應(yīng)依據(jù)相關(guān)政策法規(guī)、合同締約和相關(guān)技術(shù)標準要求，認真審查招標采購合同。合同評審表的制定依據(jù)是中華人民共和國政府采購法和中華人民共和國招標投標法，考核指標和評估內(nèi)容包括下述內(nèi)容。(1)招標階段。①供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商或招標公司是否有在儀器設(shè)備招標采購中為了追求利潤，采取制造主體合法、真實的假相，在投標時虛假應(yīng)標的行為；②供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商或招標公司招標的儀器設(shè)備是否有滿足不了客戶技術(shù)指標要求，有圈標串標行為；③供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商或招標公司是否有擅自刪除和更改某些性能指標、降低技術(shù)參數(shù)以次充好；④減少儀器配置和附件數(shù)量；⑤減少質(zhì)量保證時間或降低售后服務(wù)質(zhì)量等行為。(2)簽訂階段。①專業(yè)人員審核技術(shù)規(guī)格偏離表，是否出現(xiàn)與招標文件要求不符合的條款、性能指標、技術(shù)參數(shù)、配件備件和售后服務(wù)等是否與投標文件一致；②合同是否按程序簽訂等。(3)執(zhí)行階段。①驗收中生產(chǎn)廠商或供應(yīng)商是否按合同條款儀器品名、規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)、性能指標、備件和配件等條款提供全新的儀器設(shè)備或配件；②生產(chǎn)廠商或供應(yīng)商是否按合同時間和地點條款要求送達；③安裝過程是否按合同條款和安裝技術(shù)程序操作；④生產(chǎn)廠商是否按合同條款進行運行測試，運行結(jié)果是否達標；⑤生產(chǎn)廠商是否按合同條款要求測試項目完成性能驗證；⑥結(jié)果是否符合相關(guān)要求等。(4)售后服務(wù)。①生產(chǎn)廠商或經(jīng)銷商是否按合同簽訂時間按時培訓(xùn)；②生產(chǎn)廠商或經(jīng)銷商是否按合同簽訂地點包括境外和人員數(shù)量進行培訓(xùn)；③生產(chǎn)廠商或經(jīng)銷商把產(chǎn)品或服務(wù)銷售給消費者之后，按合同條款為消費者提供的一系列服務(wù)，包括在質(zhì)量保證期內(nèi)的免費維護和保養(yǎng)等；④生產(chǎn)廠商或經(jīng)銷商是否按合同要求對儀器進行包裝和運輸?shù)取?5)維護維修。①在質(zhì)量保證期后簽訂的維護維修合同的執(zhí)行率；②審核維護維修項目；③記錄統(tǒng)計儀器的返修率等。(6)付款階段。①生產(chǎn)廠商或經(jīng)銷商是否按合同條款金額準時交付履約保證金；②使用單位財務(wù)是否按合同金額準時付款及返履約保證金；③使用單位財務(wù)賬目與實物是否相符合等。考評人員寫出總體評價并提出改進建議。
5儀器設(shè)備驗證效果評價
采購績效管理體系架構(gòu)中“4Q”結(jié)果表是食品藥品檢驗機構(gòu)儀器設(shè)備采購績效KPI單項指標“4Q”效果考核表。根據(jù)國際通行規(guī)定，要對儀器設(shè)備進行“4Q”認證。“4Q”結(jié)果表中主要指標和考核內(nèi)容包括下述內(nèi)容。(1)采購前期。在采購目標產(chǎn)品時尤其單一來源采購，應(yīng)對圖紙設(shè)計、儀器設(shè)備功能進行核實、確認以滿足客戶的技術(shù)需求。(2)合同階段。①核查“4Q”相關(guān)技術(shù)指標和要求是否在合同中體現(xiàn)；②驗收和安裝階段，安裝場地、溫濕度要求、排風(fēng)、排水及電源等是否符合試驗要求，安裝過程是否按合同條款和安裝技術(shù)程序操作；③生產(chǎn)廠商是否按合同條款或確認的操作規(guī)范進行運行測試，運行記錄結(jié)果是否達標并滿足相關(guān)藥典的實驗要求；④生產(chǎn)廠商是否按合同條款要求測試項目完成性能驗證，結(jié)果是否符合相關(guān)要求等。(3)運行階段。①運行全過程是否滿足圖紙設(shè)計標準和要求，出現(xiàn)狀況進行維修后應(yīng)滿足要求；②移機再次安裝時應(yīng)完全按照首次安裝程序和要求進行；③設(shè)備運行全過程中應(yīng)嚴格按照儀器操作SOP進行；④須周期進行性能測試。儀器設(shè)備移機再次安裝或主要部件維修后至少要完成主要項目的測試，性能測試結(jié)果應(yīng)滿足相關(guān)要求等，考評人員寫出總體評價并提出改進建議[14]。
6儀器設(shè)備采購績效管理體系結(jié)果評價
食品藥品檢驗機構(gòu)儀器設(shè)備采購績效評估體系的構(gòu)件，不僅能夠優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，提高工作效率和質(zhì)量，還能夠促進創(chuàng)新，使管理思想、管理方式及管理實踐達到新的高度，全面提升儀器設(shè)備采購水平，推動采購管理工作盡早達到國際化水準。構(gòu)建儀器設(shè)備采購績效評估方式和先進的評估方法，要將單項評估和整體評估結(jié)合起來，把日常監(jiān)測和定期評估結(jié)合起來；將采購前、采購中及采購后評估結(jié)合起來；采購部門、使用部門和有關(guān)專家的評估結(jié)合起來；將定性和定量的評估結(jié)合起來；評估指標及評估主體明確，評估方法科學(xué)實用，評估人員全面有代表性，評估程序嚴謹公正，評估結(jié)果有效。同時，儀器設(shè)備采購績效評估體系經(jīng)過實踐對其完整性、可行性及創(chuàng)造的效益進行評估，針對儀器設(shè)備采購績效評估體系，包括績效指標體系、績效評估過程、績效評估結(jié)果應(yīng)用以及制定戰(zhàn)略參考價值等進行全過程、全視角審視。
7結(jié)語
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn) 招標采購
國家土地管理政策的放開，讓房地產(chǎn)行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。然而，近年來日益激烈的市場競爭和產(chǎn)品同質(zhì)化的趨勢以及政策調(diào)的影響下，使房地產(chǎn)業(yè)整體利潤正趨于下降之勢。為了盡可能降低投資成本，實現(xiàn)效益最大化，企業(yè)開始越來越重視招標采購對投資成本控制有效果。從工作內(nèi)容及時間節(jié)點來看，招標采購應(yīng)歸屬于投資成本控制的事前控制，招標采購結(jié)果的優(yōu)劣將直接關(guān)系到投資成本控制其它各個環(huán)節(jié)的成效。如何讓招標采購機制發(fā)揮更大的功效，成為房地產(chǎn)企業(yè)深入探討的一個問題。筆者結(jié)合工作實踐就如何在項目開發(fā)中充分利用招標采購機制為企業(yè)節(jié)約開發(fā)成本，有效地提高投資效益發(fā)表幾點拙見。
一、擴大招標采購在項目開發(fā)的延伸面。
大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)僅將招標采購方式應(yīng)用于工程施工單位、重要設(shè)備供應(yīng)商的選取。而對于規(guī)劃編制單位、設(shè)計單位、建設(shè)工程主要材料供應(yīng)商、銷售商、物業(yè)管理單位等都成為招標采購管制的盲區(qū)。而實事上，對這些被忽視的盲區(qū)實施招標采購，能讓企業(yè)收到意想不到效果。
首先，規(guī)劃編制招標能為提高開發(fā)效益創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。以往采用直接委托的方式確定的規(guī)劃編制單位，不是能力水平不高，就是不了解開發(fā)項目的地區(qū)特點和實際情況，直接影響開發(fā)項目的收益。若能將招標采購機制應(yīng)用于規(guī)劃編制單位的擇取階段，通過資質(zhì)審查選擇國內(nèi)水平能力較高者參加投標活動，并在招標文件明確規(guī)劃編制內(nèi)容的全面性要求以及對未中標人方案中優(yōu)點的借鑒給予相應(yīng)補償。不僅能保證設(shè)計的先進性、合理性、準確性，避免因項目總體規(guī)劃的失策導(dǎo)致施工過程中發(fā)生重大變動。而且還能在最優(yōu)中標方案的基礎(chǔ)上，綜合借鑒其他投標方案的優(yōu)點，最終獲得更為先進、合理、全面、優(yōu)秀的方案。
其次，設(shè)計招標能從源頭開始降低開發(fā)成本。市場經(jīng)濟作用下，設(shè)計單位多為重視設(shè)計產(chǎn)值，對設(shè)計產(chǎn)品的經(jīng)濟性未有足夠的重視。而目前，很多企業(yè)將精力和重點集中在施工階段成本控制上。雖然能起到一定的效果，但畢竟“大局已定”，不能從根本上控制住造價成本。加強初步方案設(shè)計及施工圖設(shè)計招標階段的管理，不僅可以合理降低設(shè)計成本，而且能通過競爭激發(fā)設(shè)計者的積極性，對其設(shè)計成果考慮更周密，籌劃更全面。從而減少施工中的設(shè)計變更，使技術(shù)與經(jīng)濟更緊密的結(jié)合，可以將造價控制在更加合理的范圍之內(nèi)，
第三，材料供應(yīng)商招標為工程材料質(zhì)量和成本控制提供堅實的保障。眾所周知，材料費在建設(shè)工程總造價中占據(jù)著大半壁江山，因此，主要材料的成本控制是控制工程總造價的關(guān)鍵。房地產(chǎn)企業(yè)將招標采購機制引入主要大宗或高價值材料采購，利用競爭環(huán)境產(chǎn)生的比拼效應(yīng)，實現(xiàn)保品質(zhì)降成本的目標。
第四，銷售商招標為投資效益的提高添加一層重要保障。銷售商是直接關(guān)系到項目開發(fā)企業(yè)產(chǎn)出值的關(guān)鍵性因素。將招標采購機制引入到銷售商擇選階段，企業(yè)能通過投標人充分競爭的結(jié)果，選擇到一家資質(zhì)較高、經(jīng)驗豐富、銷售方案最優(yōu)，且銷售傭金最合理的銷售商。
第五，物業(yè)招標為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長期效益提供有效保證。房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期物業(yè)管理單位通常由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)選擇。物業(yè)管理單位服務(wù)的好壞，將直接影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的信譽。若將招標采購機制應(yīng)用到物業(yè)管理單位擇取階段，引入良性競爭，能為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)擇優(yōu)選定一家具備高素質(zhì)管理經(jīng)驗?zāi)芰Γ≠M合理的物業(yè)管理單位，從而為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲取長期收益添加砝碼。
二、招標采購工作應(yīng)做到更專業(yè)化、細致化。
很多房地產(chǎn)企業(yè)盲目追趕工期，對招標采購流程簡化，壓縮招標采購過程時間，使得招標采購僅為象征性“砍價”工作。如此粗糙的招標采購成果致使合同具體實施期間，費用簽證、合同糾紛源源不斷，造成企業(yè)資投成本增加，工程進度受阻，工程質(zhì)量下降。專業(yè)細致的招標采購工作至少應(yīng)該做到以下幾點：
首先，對投標人應(yīng)進行嚴謹?shù)馁Y格審查。由于開發(fā)時間較緊，房地產(chǎn)企業(yè)多采用邀請招標方式。因此，對投標人資格的審查更顯得尤為重要。發(fā)出投標邀請前，應(yīng)對潛在投標人進行資質(zhì)等級、履約能力、以往履約情況、社會信譽、產(chǎn)品市場占有率等情況進行全面的調(diào)查了解。
其次，招標文件中應(yīng)對投標人應(yīng)用于項目中的主要材料設(shè)備的檔次、規(guī)格、相關(guān)技術(shù)參數(shù)以及材料設(shè)備進場驗收時必須提供的質(zhì)量證明文件做出明確的要求。并且要求投標人在投標文件中提交其將應(yīng)用于項目的主要材料設(shè)備品牌名稱、檔次、型號及相關(guān)參數(shù)的詳細說明。以便于合同實施期間，發(fā)包人對進場材料品質(zhì)進行有依有據(jù)的把控，減少合同糾紛，防止承包人以次充好，降低工程質(zhì)量。
第三，招標文件中應(yīng)提供詳細的施工界面劃分。房地產(chǎn)企業(yè)通過將項目劃分為若干專業(yè)工程、若干專業(yè)設(shè)備進行發(fā)包或采購，以保證承包商的專業(yè)性。但隨之而來的問題是，在交叉作業(yè)點上經(jīng)常出現(xiàn)，重復(fù)發(fā)包或露發(fā)包的情況。因此，在招標文件中明確現(xiàn)場施工界面劃分是必不可少的內(nèi)容。
第四，招標文件中合同格式應(yīng)對合同計價方式、付款條件、竣工結(jié)算條件及結(jié)算方式等實質(zhì)性條款予以明確，以縮短合同談判時間，降低招標失敗率。
第五，定標應(yīng)該著重遵循合理低價中標的原則。通過招標采購降低投資成本是，房地產(chǎn)企業(yè)引入招標采購機制的目的。但過份的追求低價中標，則會造成投標人惡性競爭、惡意競爭，最終導(dǎo)致招標失敗或是合同無法履行，影響項目開發(fā)進度，造成企業(yè)投資損失。因此，在商務(wù)標評審中，應(yīng)該加重對投標人報價合理性、有效性的審核，防止投標人以低于其個別成本的投標贏得中標資格。
第六，增加技術(shù)標評審重視度。房地產(chǎn)企業(yè)一般著重評審商務(wù)標，對投標人擬投入的項目經(jīng)理是否符合標準要求，配備的技術(shù)管理人員是否滿足工作建設(shè)的需要，施工進度計劃符合招標人要求，安全保障措施是否切實可行，設(shè)備供應(yīng)商產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)是否達到實際使用要求等等技術(shù)因素都不做評審，或是即使評審也不做 定標的參考依據(jù)。如此，造成合同實施階段，項目管理人員現(xiàn)場監(jiān)控的難度增加。
第七，設(shè)立獨立的招標采購部門實施招標采購工作。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)的招標采購工作由項目管理部或造價管理部人員兼任。由于，招標專業(yè)素質(zhì)低，缺乏招標工作技巧，談判技巧，造成招標采購效果不理想。
三、招標采購過程管理
由于房地產(chǎn)企業(yè)招標采購不受招標投標法約束，而企業(yè)自身廉潔監(jiān)管力度不夠，某些工作人員自律性差，加之房地產(chǎn)企業(yè)通常采用邀請招標與競爭性談判相結(jié)合的招標方式。造成貪污受賄、暗箱操作現(xiàn)象普遍，為企業(yè)帶來了嚴重的經(jīng)濟損失。
首先，企業(yè)應(yīng)該建立并完善招標采購管理制度。通過制度明確企業(yè)招標原則，明確分工，明確各層管理人員職責(zé)，明確招標流程、招標細節(jié)，以規(guī)范企業(yè)招標采購活動的行為。
其次，企業(yè)內(nèi)部審計部門定期或不定期對招標采購進行審查，審查內(nèi)容應(yīng)包括投標人及招標文件審批資料、投標文件、評標資料、定標審核資料等。
第三，引入電子系統(tǒng)輔助招標采購全過程管理。采用招標采購管理系統(tǒng)建立供應(yīng)商庫和招標采購全過程數(shù)據(jù)檔案，并對招標采購全過程進行無紙化、按權(quán)限審批流程，可減少人為操作的機會，提高反腐能力和違規(guī)操作監(jiān)控力度。
【關(guān)鍵詞】項目管理；設(shè)計；時間；范圍
0.引言
通信工程設(shè)計項目管理是對通信工程每個周期各個階段進行過程管理。會涉及到通信工程時間、范圍、質(zhì)量。溝通、人力資源、費用管理、采購和綜合等九大職能領(lǐng)域的內(nèi)容。
1.通信工程設(shè)計范圍管理
范圍管理包含通信工程設(shè)計的范圍何通信工程設(shè)計管理（服務(wù)）的范圍兩個方面。
（1）在通信工程設(shè)計的開發(fā)階段，對通信工程的設(shè)計項目的范圍進行描述、規(guī)劃和確定，將通信運營上對項目和過程的需求（入進度/費用/質(zhì)量等可度量的指標）形成書面文件（項目計劃書或委托書），并經(jīng)過通信運營商確認，這是通信設(shè)計階段管理的依據(jù)。
（2）有了通信工程設(shè)計項目計劃書，就可以很輕松的形成設(shè)計招標文件和設(shè)計任務(wù)書，這是設(shè)計招標的基礎(chǔ)和設(shè)計單位的設(shè)計依據(jù)。
2.時間管理
時間管理貫穿設(shè)計階段的全過程。
（1）根據(jù)通信設(shè)計項目計劃書中的時間目標和工作分解、約束條件、歷史信息和經(jīng)驗假定作為依據(jù)，來確定提交最終成果而必須進行的具體活動清單。
（2）根據(jù)活動清單，分析各工作間的邏輯關(guān)系，并確定組織關(guān)系。考慮滿足資源需求的能力、外部制約條件和活動歷時設(shè)定后，進行工作排序，形成項目工作的列表。
（3）在通信工程設(shè)計列表的基礎(chǔ)上，將日歷為依據(jù)制定項目重大里程碑計劃。
3.費用管理
根據(jù)目前絕大數(shù)通信工程設(shè)計是由通信運營商自己操作籌資、融資和回報的情況，從完整意義上的費用管理應(yīng)包括內(nèi)部：團隊的成本費用和外部：工程的建造費用、對非承包或非獨立核算的團隊來講，費用管理的含義只指工程的費用。
（1）編制資源計劃。在項目工作列表的基礎(chǔ)上，屈辱定每項工作需要資源（人、設(shè)備、材料）的數(shù)量和質(zhì)量。同時要考慮資源的后備情況和成本的費用。
（2）評估通信運營商的投資目標。在通信工程設(shè)計計劃書中，描述了通信運營商對項目使用功能、建造水準和工程造價的目標。當通信工程設(shè)計項目計劃書是通信運營商編寫時，可用同類工程進行類比，分析該目標是否可行。可行的造價目標，時費用管理的依據(jù)；否則要進行調(diào)整。
（3）方案估算的分析、審核。根據(jù)方案設(shè)計文件和估算書，進行分析和審核。貴估算的依據(jù)、參數(shù)、過程和結(jié)論認可時，說明估算的結(jié)果符合運營商的造價目標。否則要運用價值工程理論進行經(jīng)濟分析，提出調(diào)整的建議，進行限額設(shè)計。
4.質(zhì)量管理
質(zhì)量管理的含義包括通信工程設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計過程（服務(wù)）質(zhì)量兩個方面。通過控制過程質(zhì)量來實現(xiàn)預(yù)期產(chǎn)品質(zhì)量，是項目管理的原則。
（1）運營商的通信工程設(shè)計項目計劃書所規(guī)定的范圍、工程描述、使用功能、技術(shù)要求等產(chǎn)品質(zhì)量為質(zhì)量管理的目標和依據(jù)。如工程項目計劃書不完整或缺乏時，則要于運營商和設(shè)計討論確定擬建物的風(fēng)格、標準、設(shè)計原則、設(shè)計規(guī)范和計算軟件等，制定質(zhì)量計劃書。
（2）質(zhì)量保證的重要措施是對項目過程的質(zhì)量審核。在方案、擴充和施工圖三個階段中，以方案階段尤其重要。要花充分的時間反復(fù)進行研究和磋商，以滿足業(yè)主的需要和項目相關(guān)者（含各主管部門）的利益。項目管理者要組織與業(yè)主、設(shè)計和利益相關(guān)者的交流活動，并留有痕跡（批文或會議紀要）。
（3）在設(shè)計各階段的質(zhì)量審核中，對不符合強制性條文和設(shè)計標準的，要提出整改或優(yōu)化意見。形成書面的咨詢報告、專題報告和審查報告。必要時可向運營商或連同設(shè)計方進行交底。咨詢意見由運營商決定是否采納。整改意見必須由設(shè)計回復(fù)：同意修改在何處，如何改，不同意理由。
5.人力資源管理
通信工程設(shè)計人力資源管理包括組織和團隊建設(shè)兩部分。
（1）在接受委托的起初，需架構(gòu)和設(shè)計管理的組織形式，常用的有三種：職能式、項目式和矩陣式。根據(jù)工程的規(guī)模、性質(zhì)和公司的資源儲備而定。大型項目可采用項目式組織形式，一般小項目常采用矩陣式組主形式。
（2）確立工程組織結(jié)構(gòu)圖。以直觀圖形的方式展示工程的參與各方的報告關(guān)系和設(shè)計工程體內(nèi)部的組織關(guān)系，并向運營商報告。
（3）設(shè)計階段工程要經(jīng)常組織學(xué)習(xí)活動，如雙周例會、參觀考察活動等。工程組織的學(xué)習(xí)式交流、總結(jié)、提高、互助的有效手段。總體知識和經(jīng)驗是設(shè)計人員有效工作的前提條件。
6.溝通管理
溝通管理涉及設(shè)計團隊內(nèi)外兩個方面。目前絕大多數(shù)工程與各主管部門的聯(lián)系由運營商自己操作。
（1）工程設(shè)計環(huán)境中參與各方眾多，參與人員的地位和角度不同，沖突是不可避免的。在設(shè)計項目體內(nèi)可能發(fā)生沖突、在涉及項目其他方之間也會發(fā)生沖突。
（2）工程設(shè)計過程內(nèi)部的沖突主要表現(xiàn)在：人力資源的矛盾、各專業(yè)咨詢意見的協(xié)調(diào)、咨詢與審圖之間的協(xié)調(diào)（當咨詢與審圖是兩批人時、報酬分配的矛盾、工作質(zhì)量和進度的矛盾。
（3）通信工程設(shè)計與運營商、設(shè)計勘察單位設(shè)計項目相關(guān)者的沖突主要表現(xiàn)在：個為趕季度而操作不規(guī)范、搶跑道的違章行為。如批文不齊就設(shè)計，圖紙沒出就開工。
設(shè)計單位對整改按的糾正措施不到位；為迎合運營商的過分要求在執(zhí)行標準、規(guī)范中“打球”違規(guī)；為趕出圖紙進度而沒道道應(yīng)有的設(shè)計深度或質(zhì)量缺陷。勘察單位的現(xiàn)場作業(yè)人員素質(zhì)較低，操作不規(guī)范。
（4）溝通是防范沖突或化解沖突的有效手段。是理順思路、提高工作效率、解決問題的必要途徑，是保證設(shè)計順利進展的劑。
7.采購管理
采購質(zhì)量的品質(zhì)決定通信設(shè)計質(zhì)量、進度、成本，是設(shè)計執(zhí)行過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
（1）采購對象有設(shè)計單位、勘察單位、審圖單位和智能系統(tǒng)、網(wǎng)架及主要設(shè)備的設(shè)計與分包。
（2）采購方式有招標采購（公開招標、邀請招標、協(xié)商招標）和非采購招標（詢價采購、直接采購、定向采購）。
（3）制定采購規(guī)劃：采購管理計劃和工程說明。
（4）根據(jù)運營商的委托，設(shè)計項目管理實施采購可有組織、參與、配合等幾種形式。介入的深度各不相同。
（5）合同管理。根據(jù)通信工程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)幫助運營商策劃合同結(jié)構(gòu)、設(shè)計總包和分包模式、采用的合同類型、參與合同談判：合同履行中幫助運營商核定付款節(jié)點的完成實物工作量，控制變更要求，對合同的索賠提供第一手資料。
8.風(fēng)險管理
通信設(shè)計工程工程中遇到的所有問題對時間、成本和質(zhì)量控制產(chǎn)生不利影響的因素都可以被認為是風(fēng)險。風(fēng)險管理的目標在于以最少的成本實現(xiàn)最大的安全保障的效能。通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控、風(fēng)險防范的過程來實現(xiàn)。
（1）運營商沒有設(shè)計任務(wù)書，項目目標不確定，操作有很大的隨意性，是最大的分險。對策是幫助運營商訂立項目計劃書，從而引出設(shè)計任務(wù)書，是減少該分險的最有效的措施。
（2）運營商有設(shè)計目標（時間、成本、質(zhì)量），但不匹配、不可行是令一種風(fēng)險。對策是對運營商的設(shè)計目標（時間、成本、質(zhì)量）運用類比法進行分析、評價。幫助運營商正確定位，明確一個適合市場需求的，建造水準、使用功能。設(shè)備配置、時間、成本相匹配的設(shè)計目標。向運營商提交評價設(shè)計項目目標的可行性報告。
9.結(jié)語
本文用職能領(lǐng)域項目管理模塊，具體運用在通信工程設(shè)計階段的項目管理上，為建立該方面的作業(yè)模式指出了步驟和方向。 [科]
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)項目；全過程；成本控制
一、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制內(nèi)涵
成本是衡量企業(yè)經(jīng)營管理水平的一個綜合性指標，企業(yè)為了降低產(chǎn)品成本而進行的各項管理工作即稱為成本管理。房地產(chǎn)開發(fā)成本是指開發(fā)企業(yè)為開發(fā)商品房所支出的全部費用。就其用途來講，大致可以分為7項費用:土地費用、前期費用、建安費用、公建及配套費用、管理費用、財務(wù)費用、銷售費用。同時，成本的發(fā)生是一個連續(xù)過程，以上7項費用的支出又涉及到了策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售等環(huán)節(jié)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理，就是要在項目的開發(fā)過程中對上述全部成本構(gòu)成進行規(guī)劃和控制，從而實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化目標。
二、項目開發(fā)全過程中的成本控制方法
（一）項目前期階段成本控制
1. 提升土地價值間接實現(xiàn)對土地成本費用的控制
2002年7月1日起實施的《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權(quán)規(guī)定））及((土地法》中明確規(guī)定，在中華人民共和國以內(nèi)的經(jīng)營性用地必須通過招、拍、掛的方式向社會公開出讓國有土地使用權(quán)。在此背景下，可以說土地成本是不變的剛性成本。那么在獲取土地使用權(quán)后怎樣降低成本，只能是在符合用地條件規(guī)劃的前提下按照法律上允許、技術(shù)上可能、財務(wù)上可行，經(jīng)過充分合理論證，能夠帶來最高收益的利用原則，選擇最佳的規(guī)劃方案、用途和最合適的開發(fā)節(jié)奏及規(guī)模，使土地價值最大化，從而實現(xiàn)間接對土地成本控制。
2. 著力加強規(guī)劃設(shè)計工作
規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制是建安工程費控制的關(guān)鍵階段，規(guī)劃方案設(shè)計決定了70%~80%的建安工程成本，合理經(jīng)濟的設(shè)計方案是項目建安成本控制最基本的保障。所以除了要委托實力較強的設(shè)計單位進行設(shè)計外，在做方案階段還要請本公司專業(yè)技術(shù)人員及專家就建筑設(shè)計方案、結(jié)構(gòu)形式、地基處理方法等進行會審，反復(fù)論證，以求獲得最佳方案。
（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目實施階段的成本控制
1. 設(shè)計階段的成本控制
（1）對施工圖實行限額設(shè)計
對于一個工程來說，在其投資建設(shè)期涉及到設(shè)計、物資采購和施工管理三個方面。工程投資效益的好壞，工程成本的高低，起決定作用的是設(shè)計。工程設(shè)計階段是形成工程價格的首要階段，在這個階段節(jié)約投資的機會多、金額大、付出的代價小。因此要做好房地產(chǎn)開發(fā)項目招投標價格的有效控制必須實行限額設(shè)計，既實現(xiàn)對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標準、設(shè)計深度、工程數(shù)量與投資額等各個方面的有效控制。
（2）推行標準化設(shè)計
根據(jù)國家或省、市、自治區(qū)批準的建筑、結(jié)構(gòu)和構(gòu)件等標準技術(shù)文件、圖紙進行的設(shè)計被稱作標準化設(shè)計，在設(shè)計階段使用標準化設(shè)計具有以下優(yōu)點：一、節(jié)省設(shè)計費用，二、提高勞動生產(chǎn)率，三、提高設(shè)計的效率，四、節(jié)約建筑材料，五、降低工程的成本。
（3）對設(shè)計單位進行招標
實行招投標制度，可以在保證設(shè)計方案的安全性、技術(shù)性、合理性和使用功能的前提下，使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)選擇出最為經(jīng)濟合理的方案，優(yōu)中選優(yōu)，降低工程成本，從而實現(xiàn)在設(shè)計階段控制成本的目的。
2. 招投標階段的成本控制
（1）合理擬定招標方案
由于房地產(chǎn)開發(fā)項目多采用滾動開發(fā)、分階段開發(fā)等形式，合理擬定招標方案，對開發(fā)項目的投資控制就顯得尤其重要。開發(fā)項目建設(shè)中承發(fā)包模式主要有平行發(fā)包、設(shè)計或施工總承包、項目總承包和項目總承包管理四種模式。項目標段的劃分及承發(fā)包模式?jīng)Q定了與開發(fā)商簽約的承包商數(shù)量、決定了一份合同包括的工作內(nèi)容、決定了開發(fā)項目管理的組織結(jié)構(gòu)和管理體制，從而影響了投資風(fēng)險的分配，決定了開發(fā)商對投資控制的力度和可控范圍。而招標方式有公開招標和邀請招標兩種。因公開招標可以在較廣范圍內(nèi)選擇中標人，投標競爭激烈，有利于降低投資，因此，一般的房地產(chǎn)開發(fā)項目招標宜選用公開招標形式。
（2）科學(xué)進行合同策劃
我國建設(shè)工程承包合同的形式分為三類：固定價合同、可調(diào)價合同、成本加酬金合同。不同的合同形式會產(chǎn)生不同的投資控制效果，開發(fā)商應(yīng)根據(jù)固定價格合同、可調(diào)價格合同和成本加酬金合同各自的優(yōu)缺點和適用范圍及開發(fā)商的管理作風(fēng)、開發(fā)項目的特點及市場、環(huán)境因素等合理選擇合同種類，這樣才能更好地趨利避害，降低風(fēng)險，使開發(fā)商的投資效益得到最大的體現(xiàn)。
（3）改進物質(zhì)采購管理制度，實施招標采購
在建筑安裝工程中，材料費大約占建安工程費的70％左右。在安裝工程中，設(shè)備費也占有很大的比重。因此影響房地產(chǎn)開發(fā)項目招投標價格的另一個因素就是物質(zhì)采購管理制度。要想真正使得市場形成價格的機制得以有效運行，即實施招標采購方式。
3. 施工階段的成本控制
（1）加強施工現(xiàn)場管理工作
①優(yōu)化施工組織設(shè)計，選擇技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的施工方案
在工程實施過程中，除了應(yīng)組織專家對投標文件的施工組織設(shè)計進行審查外，還應(yīng)對施工過程中的專題施工方案進行審查，運用價值工程法等方法通過不斷地對項目做多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較分析，努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達到節(jié)約投資，創(chuàng)造更高效益的目的。
②加強現(xiàn)場工程量簽證的監(jiān)督和管理工作
現(xiàn)場簽證是工程建設(shè)過程中一項經(jīng)常性的工作，許多工程由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅，引起工程成本失控，這方面的教訓(xùn)是非常多的。據(jù)統(tǒng)計，由于工程量簽證問題所引起的工程結(jié)算價的上升幅度可達15%～25%，個別的甚至更高，如果不慎重對待工程量簽證，工程造價控制極易出現(xiàn)漏洞，造成資金的大量浪費。
（2）做好設(shè)備、材料的認質(zhì)認價工作
房地產(chǎn)公司為了追求利益的最大化，一般會把一些材料設(shè)備確定為甲方供應(yīng)，其實，甲供材料設(shè)備的價格控制包含了以下兩層意思。
第一是對于開發(fā)商自身的管理。設(shè)備材料的采購必須經(jīng)過招標，只有競爭才能得到性價比高的產(chǎn)品。招標前，甲方的專業(yè)人員首先要充分了解所采購的產(chǎn)品的數(shù)量、性能要求、規(guī)格型號和市場行情等，其次，編制招標文件時要制定完整的技術(shù)規(guī)格，合理的付款方式，明確的服務(wù)內(nèi)容，因為招標文件既是供應(yīng)商投標和招標方評標的依據(jù)，更是合同簽定的依據(jù)。
第二是對于供應(yīng)商及工程承包商的管理。開發(fā)商應(yīng)督促承包商及時反饋施工進度，及早作出設(shè)備材料的采購計劃。在甲方與供貨商的合同中，必須考慮與工程承包的銜接，比如卸貨、接貨、搬運等，供貨時間必須與承包商充分協(xié)商。簽定合同后又要隨時掌握供應(yīng)商的設(shè)備材料質(zhì)量和到貨情況，以減少施工階段承包商的工期和費用索賠的機會。
4. 竣工階段的成本控制
竣工階段項目的各項成本均已發(fā)生，所以重點應(yīng)放在審核項目決算上，并將項目中各項技術(shù)經(jīng)濟指標的預(yù)測值與實際值進行對比、分析，總結(jié)出較為實用的經(jīng)驗，為以后其他新開工的項目提供必要的參考。
(三）銷售階段的成本控制
房地產(chǎn)開發(fā)項目銷售階段的成本管理主要是管理銷售費用的支出，在競爭日益激烈的房地產(chǎn)市場中，房地產(chǎn)開發(fā)的銷售費用支出呈現(xiàn)整體上升趨勢，較一般費用數(shù)額大，對房地產(chǎn)開發(fā)利潤的高低有直接影響，因此必須加強對此費用的控制。
1. 通過招標選擇出傭金合理專業(yè)水平高的銷售公司。優(yōu)秀的營銷機構(gòu)熟悉市場環(huán)境、具備豐富的租售知識和經(jīng)驗的專業(yè)人員，他們對所擅長的市場領(lǐng)域有充分的認識，能夠使項目很快融入市場并取得領(lǐng)先的地位，快速實現(xiàn)項目的銷售目標。
2. 控制銷售階段成本的關(guān)鍵還取決于一個專業(yè)的符合市場的營銷策劃方案。依據(jù)策劃方案來實施營銷推廣，要深入理解項目內(nèi)涵，使廣告表現(xiàn)等更好的與項目定位銜接；應(yīng)當認真分析研究廣告投放的內(nèi)容、時間、投入量等，所采取的廣告以及活動推廣手段應(yīng)當是具有針對性的，這樣才能夠充分發(fā)揮推廣費用的作用，避免事倍功半。
3. 選擇新型媒體是控制廣告費用的有效途徑。在信息傳播高速發(fā)達的今天，網(wǎng)絡(luò)已成為人們獲取信息最方便和快捷的途徑，選擇網(wǎng)絡(luò)媒體進行營銷推廣相對傳統(tǒng)媒體可以節(jié)省大量推廣宣傳費用，從而有效控制了廣告費用的支出。
三、結(jié)語
綜上所述，全過程成本控制的是一個有機的整體，是個系統(tǒng)性的過程，通過上面的論述我們看到，這個控制包含了事前、事中和事后三個階段，它們是辨證統(tǒng)一的關(guān)系，只有對這個全過程進行有效的、合理的控制，才能實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的目標，才能實現(xiàn)投資的良性循環(huán)，從而保證開發(fā)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。
參考文獻:
[1]卜振華，吳之. 建設(shè)工程項目管理[M]. 北京：中國建筑工業(yè)出版社. 2006.
關(guān)鍵詞：道橋施工；管理措施
前 言
道橋工程施工管理是一項綜合性的復(fù)雜工程，在施工過程中必須針對工程開展的具體情況，進行及時的調(diào)整。道橋施工管理主要包含施工組織、成本控制、安全管理、技術(shù)交底工作、測量放樣和進度控制等多個環(huán)節(jié)，如果上述任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能會影響到工程項目的施工質(zhì)量，進而給國家和人民帶來生命財產(chǎn)威脅。因此在道橋工程項目中加強施工管理是非常有必要的，對于工程質(zhì)量具有十分重要的作用和意義。
一、道橋施工管理存在的問題
從我國道橋工程施工建設(shè)發(fā)展狀況不難看出，實踐推進過程中取得了顯著成效，但由于施工工序眾多、工種交叉作業(yè)現(xiàn)象頻繁、工藝技術(shù)需求水平較高，因此存在較多影響因素，令工程施工建設(shè)呈現(xiàn)了一定現(xiàn)實問題。雖然道橋工程施工建設(shè)、方案設(shè)計及相關(guān)科研機構(gòu)綜合水平持續(xù)提升，然而同國際先進技術(shù)水平比較，我國道橋工程建設(shè)仍舊存在客觀差距。即無法引入科學(xué)創(chuàng)新意識從事工程設(shè)計、全面引進先進施工技術(shù)與優(yōu)質(zhì)施工建設(shè)材料。其中材料引用層面，我國道橋工程普遍采用的材料標準與國際水平存在較大差距。同時，由于部分企業(yè)為了快速實現(xiàn)效益目標，便縮短施工工期、減少設(shè)計周期，并通過低價中標方式贏得工程施工建設(shè)權(quán)利，進一步對施工質(zhì)量水平形成了負面影響，無法創(chuàng)設(shè)有利施工質(zhì)量保障。基于周期較短、惡性競爭、價格水平低，進而令道橋工程施工設(shè)計僅能單純的注重技術(shù)指標，而忽略了創(chuàng)新意識，無法實施良好的技術(shù)優(yōu)化，勢必影響工程施工建設(shè)質(zhì)量水平。另外，監(jiān)理組織機構(gòu)設(shè)置不合理，管理控制效果不佳，欠缺有效管控手段，也令道橋工程優(yōu)質(zhì)施工建設(shè)舉步維艱，無法得到有效保障。為此創(chuàng)設(shè)道橋施工優(yōu)質(zhì)管理體系尤為重要，我們只有依據(jù)現(xiàn)實問題，制定有效的施工管理策略，才能真正優(yōu)化施工建設(shè)水平，實現(xiàn)良好效益目標，并促進道橋工程施工建設(shè)的優(yōu)質(zhì)、科學(xué)與全面發(fā)展。
二、加強道橋施工管理措施
1、道橋施工現(xiàn)場管理
多樣化、嚴格化是施工所需的各種材料的最大特點，施工中水泥需求量比較大，以及預(yù)制施工中常見的材料會使用更多的新材料，新的生產(chǎn)工藝。在道橋的建筑工地，也是材料要使用的一個主要問題，建設(shè)單位應(yīng)不斷完善施工現(xiàn)場，必須通過有效的途徑來解決材料問題。為了確定使用的材料，規(guī)格和型號根據(jù)設(shè)計師提供的設(shè)計圖紙信息，得到所需數(shù)量的科學(xué)分析后，所需材料的精確計算，最后確定購買的時間安排，保證施工現(xiàn)場有充足的原材料供應(yīng)；找出施工進度和施工現(xiàn)場的實際情況，合理安排所需的材料的使用，原材料進入施工現(xiàn)場檢查過程中，檢查，及時向業(yè)主和監(jiān)理單位，安排抽樣檢查工作，對不合格的材料，必須及時清理出施工現(xiàn)場，禁止使用。各種材料分類放置，并做一些醒目的標識，確保施工材料放置在秩序，避免混在一起。
2、道橋施工進度控制
保障工程能按規(guī)定進度進行，對工程的總工期十分重要。在一個工程開工前，項目部應(yīng)該根據(jù)總工期的目標倒排工期，井編制總體施工進度計劃的網(wǎng)絡(luò)圖，進而確定影響工程施工的關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工序。施工過程中應(yīng)把關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工序作為施工的重點，嚴格控制其中的工序。在施工的過程中，應(yīng)該根據(jù)工程各個階段的實施計劃要求來制定階段性的計劃網(wǎng)絡(luò)圖，以此來嚴格控制各個階段的工程進度，并且要定期檢查各個階段的進度進行情況，落實原定計劃，保證整個工程能在規(guī)定工期內(nèi)完成。
3、道橋施工技術(shù)管理
道路和橋梁施工的技術(shù)要求非常高，特別是橋梁建設(shè)，對主橋箱梁、墩身以及墩基礎(chǔ)的技術(shù)要求十分之高。而且因為工程各個階段的時候環(huán)境、地質(zhì)情況都不盡相同，以此對應(yīng)的施工技術(shù)也不一樣。面對這此困難需要不斷去克服，因此我們需要成立專門的技術(shù)公關(guān)小組，以嚴謹科學(xué)的態(tài)度，務(wù)實的工作精神，堅定的信念，勇于創(chuàng)新，不斷并及時的解決施工過程中的技術(shù)難題，為工程的順利進行提供可靠的技術(shù)支持。有了可靠的技術(shù)支持就能最大限度的保障工程的質(zhì)量
4、道橋施工質(zhì)量控制
在工程開工之后，應(yīng)當有相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)督和檢查部門對各個階段的工程進行質(zhì)量的監(jiān)督和檢查，要充分發(fā)揮實驗室的檢驗控制功能，實驗室是工地質(zhì)量管理的主要依據(jù)部門，是保障工程質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)之一。相關(guān)部門要建立一系列完善的質(zhì)量管理制度及體系，形成獎罰分明的激勵制度，通過這樣的形式可以有效的提高工作人員的積極性，讓施工管理顯得更加科學(xué)。與此同時，相關(guān)施工部門應(yīng)該做好機械的保養(yǎng)與維護工作，以確保在施工期間施工機械能夠高效準確的完成任務(wù)，保障施工的質(zhì)量。在工程目標的指引下，參與工程的各部門應(yīng)該逐漸形成優(yōu)質(zhì)、高效、安全的完成工程目標的指導(dǎo)思想，進而將這種思想落實到每一個參與工程建設(shè)的員工心中，以此來形成一套健全的質(zhì)量監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)，進一步確保工程的質(zhì)量。
5、提高項目采購管理
施工單位應(yīng)繼續(xù)完善項目采購管理，設(shè)計方案確定后，要仔細計算所需數(shù)量的材料和用品，保證足夠的物資支持，以確保工程的順利進展。其次，深入進行材料的市場調(diào)查，根據(jù)材料規(guī)格購買材料，在這個過程中，嚴格避免不規(guī)范的操作行為，再次，嚴格按照施工材料的設(shè)計施工平面布置圖堆放在現(xiàn)場，登記材料儲存情況，避免泄漏。確保物料供應(yīng)，倉儲透明，為后面的項目進度提供有力的支持，還應(yīng)加強對采購人員的素質(zhì)教育。在整個項目的采購與管理中，采購管理是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對材料成本控制起重要作用。材料管理人員參加考試和材料采購計劃的審批，驗收材料采購，庫存統(tǒng)計工作，采購工作緊密聯(lián)系，稍有疏忽可能影響項目的進度。在實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)暗箱操作，要求打折，以次充好等購買現(xiàn)象，因此，材料采購人員不僅需要掌握施工材料，施工技術(shù)和市場技能和信息，而且要具有良好的思想政治素質(zhì)和職業(yè)道德，培養(yǎng)綜合采購人員，以形成良性發(fā)展的采購管理環(huán)節(jié)。
6、道橋施工安全控制
道路橋梁的安全對于所有人都是相當重要的，尤其像道路橋梁建筑這種大型施工技術(shù)，它的本意是造福人類，決不能因此而傷害了人類，發(fā)生無法挽回的悲劇，所以我們必須注意建筑的安全這方面的問題。進行施工建筑的工作人員必須攜帶安全帶，防止出現(xiàn)意外事故，還要給施工人員購買保險，以防萬一。在施工外側(cè)隔離安全帶，掛上安全網(wǎng)，防止高空落物傷人。加強用電網(wǎng)安全管理，施工重地的電量需求非常大，我們一定要確保用電安全，安裝漏電保護器，停止施工時要切斷電源。選擇具有高級技能的工程師來操作施工，任何操作技術(shù)人員必須嚴格按操作規(guī)程進行操作。安排專職的安全員隨時進行檢查，發(fā)現(xiàn)安全隱患及時排除。對于使用的鋼筋材料一定要嚴格把關(guān)，不能因為節(jié)約成本而忽視質(zhì)量安全問題，時刻把人命安全放在首位。
關(guān)鍵詞：煉化企業(yè) ERP系統(tǒng) 采購與庫存管理
為了加快企業(yè)的信息化建設(shè)，規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程使得流程標準化，加強企業(yè)內(nèi)部控制，對企業(yè)人、財、物的資源進行統(tǒng)籌管理，并且實現(xiàn)業(yè)務(wù)集成與監(jiān)控，在信息部門的領(lǐng)導(dǎo)及組織下，我們成立了ERP項目組，作為內(nèi)部支持隊伍，在ERP系統(tǒng)建設(shè)的總體要求和總體框架指導(dǎo)下，項目組對實施單位的現(xiàn)狀進行充分的調(diào)研，并且在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上形成了煉油與化工ERP系統(tǒng)的方案設(shè)計報告。
一、項目目標
通過實施ERP系統(tǒng)，在煉化企業(yè)建立ERP平臺，建成集生產(chǎn)計劃、銷售管理、采購與庫存管理、設(shè)備管理、項目管理和財務(wù)管理等功能為一體的統(tǒng)一集成的ERP工作平臺。為企業(yè)合理配置資源，及時調(diào)整經(jīng)營和生產(chǎn)策略提供科學(xué)依據(jù)，以此改善公司經(jīng)營和生產(chǎn)方式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，進一步降低成本。按照ERP系統(tǒng)流程對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，建成簡潔、規(guī)范、高效的企業(yè)運作流程。
二、實施方法
煉油與化工ERP項目總體規(guī)劃分為試點項目及一、二、三期的推廣項目進行實施，實施方法遵循SAP的實施方法論進行，前期項目組進行項目準備，主要包括項目啟動會、確認組織機構(gòu)實施范圍及項目計劃、章程和技術(shù)環(huán)境搭建等工作。
業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計階段是在對試點地區(qū)公司業(yè)務(wù)流程充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，實施顧問與關(guān)鍵用戶一起討論并設(shè)計出未來在ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程圖模版，由相關(guān)的流程所有人進行最終確認。
需求分析：進行業(yè)務(wù)調(diào)研問卷，內(nèi)容包括主數(shù)據(jù)、組織架構(gòu)、采購業(yè)務(wù)以及庫存的相關(guān)情況；未來流程的定義：如果是新項目，需要以業(yè)務(wù)調(diào)研的流程為基礎(chǔ)，結(jié)合ERP的業(yè)務(wù)來定義并整理出需要討論的流程；如果是推廣項目，則根據(jù)試點項目的流程作為參考依據(jù)；確定哪些流程可用哪些不用，而不是單純依賴用戶目前的業(yè)務(wù)操作；組織架構(gòu)定義：應(yīng)根據(jù)實際各業(yè)務(wù)部門間的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系及實際業(yè)務(wù)需要設(shè)置。
確定業(yè)務(wù)藍圖之后進入系統(tǒng)實現(xiàn)階段，這個階段根據(jù)功能需求確定系統(tǒng)配置清單，然后開始在系統(tǒng)中配置，配置完成后進行單元測試（對本模塊功能的測試）、集成測試（根據(jù)各業(yè)務(wù)循環(huán)對每個相關(guān)聯(lián)模塊進行集成功能的測試），集成測試后沒有問題便開始進行用戶手冊、培訓(xùn)教材的編寫以及權(quán)限設(shè)計和測試工作。
系統(tǒng)配置：首先確定配置清單，然后進行配置，全面考慮實現(xiàn)其業(yè)務(wù)需求和功能；
權(quán)限文檔編寫：首先整理出需要用到的操作TCODE，然后將操作組合對應(yīng)到根角色，最后根據(jù)根角色制定派生角色；
報表及接口設(shè)計：報表要分析用戶使用的頻率及系統(tǒng)取數(shù)可否選取等確定是否需要開發(fā)；而接口需要全面考慮數(shù)據(jù)傳輸?shù)膶嵭А⑾到y(tǒng)穩(wěn)定性等，盡可能做到數(shù)據(jù)單項傳輸或者不更新業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
三、業(yè)務(wù)流程設(shè)計
根據(jù)前期的業(yè)務(wù)訪談及需求調(diào)研等工作，首先需要確定實施范圍，主要包括上市部分、非上市部分，以及哪些部門需要實施后勤模塊、哪些部門只實施財務(wù)模塊等實施范圍的確定。
藍圖設(shè)計工作需要對該地區(qū)公司核心業(yè)務(wù)流程進行深入的了解和分析，業(yè)務(wù)涵蓋從原油和物資的購進、庫存管理、生產(chǎn)加工、至產(chǎn)品的交庫和銷售的銜接以及項目預(yù)算、項目管理、資產(chǎn)管理和設(shè)備管理的銜接，以及最后與財務(wù)模塊進行集成，同時也確定了采購與庫存管理在企業(yè)日常業(yè)務(wù)中的核心業(yè)務(wù)地位。包括從各單位提報需求計劃，對應(yīng)專業(yè)處室審批需求計劃，物采部門接受需求計劃，進行平庫利庫生成采購計劃，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對采購計劃審批形成采購方案，根據(jù)采購方式執(zhí)行采購，物資到貨入庫、出庫等業(yè)務(wù)。
采購與庫存管理根據(jù)實際業(yè)務(wù)主要劃分為主數(shù)據(jù)維護、物料需求計劃、采購管理及庫存管理等四大部分，其中又對每個部分進行具體的流程設(shè)計，共設(shè)計出包括主數(shù)據(jù)維護、需求到請購、綜合平衡、詢比價采購、招議標采購、框架協(xié)議采購、委外加工采購和其他采購、公司間轉(zhuǎn)儲采購及采購入庫、庫存發(fā)料、移庫、庫存盤點、物資報廢等共27個業(yè)務(wù)流程。
四、主數(shù)據(jù)設(shè)計
根據(jù)ERP系統(tǒng)標準功能要求，采購及庫存管理模塊對物料、供應(yīng)商和采購信息記錄等主數(shù)據(jù)進行維護和管理，主要用來定義其組織機構(gòu)信息以及采購、MRP、會計等專有信息。根據(jù)總部的統(tǒng)一管理原則，煉油與化工ERP系統(tǒng)的所有主數(shù)據(jù)采取由MDM公共數(shù)據(jù)平臺統(tǒng)一管理，其中基本信息部分在MDM平臺進行維護，MDM給出編碼后傳輸至ERP系統(tǒng)維護地區(qū)公司級別的信息。物資主數(shù)據(jù)的收集整理工作是貫穿整個項目實施過程始終的，從試點到三期推廣的主數(shù)據(jù)收集整理過程中也逐步完善了5497分類清單標準。
通過MDM公共數(shù)據(jù)平臺對主數(shù)據(jù)的管理，實現(xiàn)了ERP系統(tǒng)建設(shè)主數(shù)據(jù)編碼的需求，實現(xiàn)主數(shù)據(jù)的標準化和管理規(guī)范化，實現(xiàn)管理維護流程，搭建了公共數(shù)據(jù)編碼統(tǒng)一的平臺。
五、報表設(shè)計
采購與庫存管理報表設(shè)計包括：系統(tǒng)中的標準查詢報表、ABAP方式開發(fā)的報表和表單、BW方式開發(fā)的統(tǒng)計報表和系統(tǒng)功能增強。
通過報表及增強等功能的設(shè)計與開發(fā)，實現(xiàn)復(fù)雜查詢、打印和系統(tǒng)控制的功能，滿足地區(qū)公司對業(yè)務(wù)管理的需求，為日常業(yè)務(wù)操作提供了便利的途徑，也實現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門對統(tǒng)計查詢報表的相關(guān)需求。
煉化ERP系統(tǒng)從試點、一期、二期和三期項目經(jīng)過項目準備、業(yè)務(wù)藍圖、系統(tǒng)實現(xiàn)、最后準備及上線和支持等項目實施的各個階段后，均已成功上線，目前系統(tǒng)處于平穩(wěn)運行狀態(tài)。以企業(yè)資源的利用和分配為核心，實現(xiàn)了全過程控制，加強了管理，實現(xiàn)價值最大化；全方位地提升信息化應(yīng)用水平，從而使企業(yè)信息化建設(shè)的四個層面，即決策管理層、經(jīng)營管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層、過程控制層之間達到信息共享和信息集成，實現(xiàn)了動態(tài)、全面的反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，加強集中管理的水平，使各種資源得到有效利用和優(yōu)化配置，提升企業(yè)效益，促進企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
參考文獻
關(guān)鍵詞：房產(chǎn)，項目，目標，成本，管理
Abstract: the use of reasonable means the cost of management control, not only can improve the production and operation of enterprises benefits, still can make the enterprise in the market competitions, so as to promote the development of our national economy. This paper introduces the goal of real estate projects cost management concept, this paper expounds the goal the necessity and significance of the cost management, summarizes how well the property the goal of the project cost management measures.
Key words: real estate, project, goals, cost, and management
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，城市建設(shè)的步伐越來越快，房產(chǎn)項目的市場競爭越來越激烈，為了在這激烈的市場中尋求有利的條件，我們除了加強自身產(chǎn)品的質(zhì)量外，還應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，利用科學(xué)的管理模式對房產(chǎn)項目的目標成本進行管理控制，以此來提升企業(yè)在市場的競爭力，打響房產(chǎn)品牌。
一、房產(chǎn)項目目標成本管理的概念
在房地產(chǎn)項目里，房產(chǎn)的成本往往是不能確定的，一般要等到整個項目全部竣工結(jié)算后，通過工程結(jié)算等才能知道，有些牽涉到甲供材料等問題，甚至要等到財務(wù)決算的時候才會清楚。也就是說，在項目實施的過程中，成本控制只能做到點上的控制，面上的控制是很盲目的，利潤的多少是很難保障的，企業(yè)無法在項目實施的各階段合理利用成本杠桿，企業(yè)的核心競爭力和生命力也就無處可談。
所以房產(chǎn)項目目標成本管理的概念應(yīng)運而生。所謂房產(chǎn)項目目標成本管理，就是要在項目立項時就確定房產(chǎn)項目的成本目標、利潤目標，而實現(xiàn)這個成本目標、利潤目標的過程就是全面的目標成本管理。房地產(chǎn)項目目標成本管理是從市場價格收益的角度出發(fā)，結(jié)合目標利潤率，為房地產(chǎn)項目確定可以接受的最高成本，之后的項目實施都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)。
二、房產(chǎn)項目推行目標成本管理的必要性與重要性
目標成本管理順應(yīng)了日趨成熟的房地產(chǎn)競爭市場與日益加強的房地產(chǎn)宏觀調(diào)控對地產(chǎn)企業(yè)成本精細化管理的需要。由于市場的區(qū)域性及產(chǎn)品的異質(zhì)性等特點，導(dǎo)致了房地產(chǎn)的競爭市場是不完全的競爭市場，因此這種競爭更多地表現(xiàn)在企業(yè)的管理能力、品牌、服務(wù)等綜合實力上。明智的開發(fā)商不會靠打價格戰(zhàn)來爭奪在市場上的份額，但幾乎沒有開發(fā)商會否認成本控制對項目盈利能力的重要性。因為對企業(yè)來說，利潤是開發(fā)商商業(yè)活動中永恒不變的中心。而就成本管理而言，由于很難用經(jīng)驗做參考值得出項目的成本支出，于是以利潤為通用的管理基準就可以說是一種必然選擇。這就是說，在企業(yè)管理中只有通過以利潤為基礎(chǔ)的目標成本進行控制，才能夠提高企業(yè)的核心競爭力。
同時，提出了精細化管理，說明我們已經(jīng)意識到，房地產(chǎn)行業(yè)粗放經(jīng)營的時代一去不復(fù)返了，目前房產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的利潤率水平與過去的項目已經(jīng)不可同日而語。隨著房價的不斷攀升，國家對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控政策越來越嚴厲，成本在增加的同時，利潤率水平卻不斷下降。房地產(chǎn)企業(yè)的生存環(huán)境越來越惡劣，在這個時候，我們就要不斷地向管理要效益，通過目標成本管理模式，通過管理的精細化，保證我們的目標利潤的實現(xiàn)就顯得尤為迫切。目前，我們行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)都已經(jīng)建立了全面的目標成本管理體系，特別是象萬科這樣的地產(chǎn)龍頭更是在全面推行的基礎(chǔ)上，將目標成本與實際成本的誤差控制到了2%以內(nèi)。
三、如何做好房產(chǎn)項目的目標成本管理
下面針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的流程順序，逐步展開對其開發(fā)項目管理中的成本控制的分析。
1． 做好市場調(diào)研，從所采集的數(shù)據(jù)中提取有價值的信息。市場調(diào)研是指經(jīng)過系統(tǒng)的方案設(shè)計、收集及分析、預(yù)測開發(fā)環(huán)境中的數(shù)據(jù)，為企業(yè)投資決策服務(wù)。市場調(diào)研對市場信息搜集的豐富性和準確程度有一定的要求，可供參考分析的信息有: 房產(chǎn)項目所在區(qū)域的現(xiàn)有樓盤的開況、商業(yè)氛圍如何、人口結(jié)構(gòu)特點、城市規(guī)劃的特點、顧客的喜好調(diào)查，以及建筑設(shè)計的前景、消費需求的轉(zhuǎn)型、行業(yè)周期的變化等，從宏觀的層次要考慮到政治環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟環(huán)境及產(chǎn)業(yè)政策等因素。
可行性研究報告所確定的各項初步技術(shù)經(jīng)濟指標將直接決定整個項目的投資。通過充分的市場調(diào)研對項目開發(fā)可行性、開發(fā)方式、規(guī)模及資金等進行投資決策的分析，包括完整的項目投資估算、項目經(jīng)濟效益測算，并考慮項目投資的機會成本。
2． 確保投資決策的科學(xué)性。投資決策是在對前期市場調(diào)研數(shù)據(jù)進行分析整理歸納的基礎(chǔ)上所作出選擇的一個過程，一個成功的開發(fā)項目需要決策者根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)作出正確的投資決策，并制定方案實施執(zhí)行，因此要盡早建立起科學(xué)的決策體系，充分利用現(xiàn)代信息科技進行交流和處理，并將決策過程中的人的偏見因素影響降到最小，保證決策過程的科學(xué)性和客觀性，這為項目成本有效的控制打好基礎(chǔ)。要做好市場調(diào)研和可行性研究，包括完整的項目投資估算、項目經(jīng)濟效益測算，并考慮項目投資的機會成本。
決策階段成本控制的重點是前期的費用、成本和利潤估算，明確項目可行并準確進行項目決策。要避免決策失誤帶來的企業(yè)損失，同時充分提高資源的利用率，用有限資源創(chuàng)造出更多的價值也是相對降低成本的途徑。另外還要做好項目的報建工作，爭取有利的規(guī)劃條件，控制相關(guān)成本費用。
3． 房產(chǎn)項目在設(shè)計過程中的成本控制也要重點關(guān)注。做好項目成本的控制，設(shè)計階段也非常關(guān)鍵。地產(chǎn)項目所采取的各種成本控制措施和降低成本的方法是: 進行設(shè)計招標，做設(shè)計的優(yōu)化方案的選擇，進行設(shè)計概算和施工圖預(yù)算的編制及審查，采取措施降低開發(fā)項目的建筑安裝工程費用和企業(yè)的實際支出成本，最終實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟效益。
關(guān)關(guān)鍵詞：國際工程；EPC特點；EPC管理；項目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中圖分類號：TV文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中國水電建設(shè)集團為響應(yīng)中國走出國家的號召，積極開拓國際水電市場，為了適應(yīng)EPC這一新穎的項目管理模式，在國外的多個水電站建設(shè)項目中，勇于探索，摸索出一條行之有效的項目管理模式。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目中，以達到人們的需要和期望，其過程是整體分解和結(jié)合統(tǒng)一的過程。項目管理不能只強調(diào)改進單一項目為中心的具體管理過程，而應(yīng)把它提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導(dǎo)下的項目組合管理理念。要加快我國項目管理與國際慣例接軌，必須探討科學(xué)的管理模式，如何尋找持續(xù)完善項目管理途徑，任重道遠。
1.工程簡介
布維水電站位于加納北部和科特迪瓦交界處，在沃爾特水庫上游150KM的青沃爾特河上。電站主要由一座碾壓混凝土主壩、一座黏土芯墻堆石壩、一座均質(zhì)土壩、壩后式廠房、輸變電項目及2座變電站組成。主要實物工作量為碾壓混凝土91萬方，常態(tài)混凝土29萬方，副壩填筑66萬方，壓力鋼管及閘門等金結(jié)制安約5000噸，輸變電線路320公里，變電站2座。
布維項目采用EPC建設(shè)模式，以FIDIC 1999年版EPC合同為通用條款。通用條款與合同協(xié)議書、特殊條款、業(yè)主要求及補充協(xié)議一起，組成了合同體系。
2.布維項目及EPC項目特點
EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，EPC模式適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。布維工程較大，投資已達6.2億美元，追加投資后，合同總額可達7.9億美元。合同工期56.5月，2008年12月2日開工，2013年8月18日完工。布維項目屬西非欠發(fā)達地區(qū)，熱帶地區(qū)，市場落后，當?shù)責(zé)o熟練工人，施工設(shè)備及主要材料（水泥除外，運輸距離約600公里）均需從國外進口，主壩為RCC碾壓砼重力壩，存在較大施工難度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程項目是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營體負責(zé)整個工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運行，提供完整的可交付使用的工程項目建設(shè)模式。布維項目為中國水電建設(shè)集團國際有限公司EPC總承包，合同簽訂后，成立加納布維項目部，負責(zé)項目的管理與實施，涵蓋項目的設(shè)計、采購、施工及試運行等“交鑰匙”工作。EPC項目有以下一些主要特征：
2.1業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負責(zé)組織實施，業(yè)主只負責(zé)整體的、原則的、目標的管理和控制。
2.2業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設(shè)計、采購、施工等服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責(zé)。
2.3業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。
2.4業(yè)主把EPC的管理風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，同時工程總承包商也擁有更多獲利的機會。
2.5業(yè)主介入具體組織實施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，充分運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。
2.6 EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設(shè)計承包可以從方案設(shè)計開始，也可以從詳細設(shè)計開始；采購工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位完成等。
3.布維項目EPC管理狀況
由于收入總價固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布維項目從預(yù)算階段、合同簽訂階段、設(shè)計階段、實施階段均較好進行了成本控制。
3.1預(yù)算階段
EPC項目預(yù)算階段是成本控制的引入期。布維項目在可研階段作預(yù)算時，充分研究業(yè)主要求，并對項目所在地的人工、材料、設(shè)備情況等價格因數(shù)進行了充分的市場調(diào)研，合理分析物價上漲情況，從預(yù)算階段就開始了成本控制。
3.2合同簽訂階段
簽訂EPC工程項目合同是EPC工程項目成本控制的第一關(guān)鍵控制點。布維項目在合同談判時，合同談判人員有豐富的工程管理經(jīng)驗和前瞻性，對可能發(fā)生的情況有提前預(yù)計，并對合同實施過程中突發(fā)事件做好預(yù)警、預(yù)案，做到了標的詳盡，時間明確，權(quán)責(zé)明析，充分遵循國際慣例與當?shù)胤ㄒ?guī)，嚴密合同條款。
3.3設(shè)計階段
設(shè)計階段確定了產(chǎn)品成本80%的約束性成本。EPC項目成本控制在設(shè)計階段主要是優(yōu)化設(shè)計方案，在技術(shù)層面注入經(jīng)濟原則。EPC工程項目設(shè)計方案選擇與評定應(yīng)綜合考慮多方因素，經(jīng)濟成本大小是評定優(yōu)化與否的一個明顯標志。優(yōu)化設(shè)計方案一方面體現(xiàn)在材料與結(jié)構(gòu)的選擇，另一方面是工藝設(shè)計。布維項目采用EPC合同模式，在一期設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進展，完成一部分分項工程的設(shè)計且由業(yè)主批復(fù)后，即對這一部分分項工程進行施工，處于“邊設(shè)計、邊施工，邊修改”的狀態(tài)。因此需要按施工進度要求及時提供設(shè)計文件及詳細圖紙。
3.4實施階段
EPC工程在實施階段，制度建設(shè)、計量結(jié)算、變更索賠、分包管理、采購管理、現(xiàn)場成本管理、移交階段的管理做到開源節(jié)流，是成本控制的重要環(huán)節(jié)。
3.4.1制度建設(shè)
布維項目從進場起就重視機構(gòu)設(shè)置和制度建設(shè)。依據(jù)二灘和巴羅塔國際項目積累的經(jīng)驗和國內(nèi)成熟項目的管理經(jīng)驗，建立符合EPC特點的機構(gòu)設(shè)置，制定了布維EPC特點的管理體系。在工作實踐中，隨著對EPC管理的認識深入和項目環(huán)境的特點，不斷對管理體系進行修改、調(diào)整和補充，并對機構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)進行調(diào)整，以形成適合布維EPC合同的管理體系。
在合同管理方面，商務(wù)辦為項目合同管理的牽頭部門，結(jié)合項目實施對商務(wù)管理方面的職能要求，根據(jù)國內(nèi)及其它國際項目經(jīng)驗，科學(xué)、合理安排工作崗位，下設(shè)計劃統(tǒng)計、造價管理、變更索賠、計量結(jié)算、分包管理、合同文件、保險管理、商務(wù)管理等業(yè)務(wù)崗位。商務(wù)辦根據(jù)FIDIC-EPC合同條件，并考慮境外合同管理工作自身的特殊性，不斷積極探索，進行管理創(chuàng)新。
3.4.2 計量結(jié)算
布維項目為EPC總價合同，合同計量支付清單BOQ中許多項目計量單位及支付條件與國內(nèi)存在很大不同，國外特殊的工程師清單和合同計量與支付習(xí)慣，打破了國內(nèi)傳統(tǒng)現(xiàn)場工程量簽證工作模式，許多實施項目進度結(jié)算的計量均由商務(wù)辦內(nèi)部直接完成，然后編制并上報業(yè)主結(jié)算報表。布維項目由商務(wù)辦直接獨立負責(zé)部分項目已完工程量的計量簽證工作，改變了國內(nèi)合同部門僅負責(zé)工程量錄入、編制結(jié)算報表的工作模式，大大節(jié)省了計量部門（布維項目部為質(zhì)檢辦）在工程量簽證上所花時間，便于將更多精力投入到項目質(zhì)量控制上，提高了工作效率。
布維項目充分抓住EPC總價項目的基本特征，平時積極妥善處理好與業(yè)主關(guān)系，巧妙把握現(xiàn)場實際工程量與圖紙設(shè)計量差別及合同定義的邊界條件，對如臨建設(shè)施、大壩常態(tài)砼、大壩鋼筋實現(xiàn)超結(jié)，其中大壩鋼筋在其砼完成量僅占砼全部設(shè)計量的一半時已全部結(jié)完。及時結(jié)算并實現(xiàn)部分項目超前結(jié)算為保障項目順利實施提供充裕的資金。
3.4.3 變更索賠
EPC總價項目從業(yè)主角度來講就是降低項目實施風(fēng)險，控制工程總投資。而承包商需承擔(dān)絕大部分風(fēng)險，在總收入合同價格固定的前提下，盈利空間有限。此時，承包商欲提高利潤空間的有效辦法之一就是努力通過變更索賠增加合同外收入，從而提高合同總收入。
布維項目緊緊圍繞EPC合同條件，從索賠的角度理解合同條款，從主合同、技術(shù)方案、合同價格、文檔管理等方面加強管理與分析，努力挖掘變更索賠線索，抓住任何可創(chuàng)收機會，克服主合同變更索賠條款操作性不強、業(yè)主工程經(jīng)驗不足及國內(nèi)外處理變更問題習(xí)慣差異等困難，力爭變損失為利潤，維護項目正當權(quán)益，同時亦加強項目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布維EPC項目工程范圍廣，含土建工程、水電站永久機電設(shè)備工程及輸變電線路工程等；若全部由項目部實施，不僅施工組織難度很大，項目部費時費力，而且在某些專業(yè)技術(shù)工程還可能存在履約風(fēng)險，這時選擇具備專業(yè)資質(zhì)、履約能力強，企業(yè)信譽佳的專業(yè)分包隊伍將會大大降低施工組織難度，同時專業(yè)技術(shù)工程的良好履約也能得到一定保證。
布維項目根據(jù)工程特點及項目部自身優(yōu)勢，結(jié)合公司內(nèi)部發(fā)展要求，在綜合全面統(tǒng)籌考慮項目總體協(xié)調(diào)實施要求的基礎(chǔ)上，科學(xué)劃分分包項目，大膽創(chuàng)新分包模式，采取兩個“相結(jié)合”的方針，即內(nèi)部分包與外部分包相結(jié)合；國內(nèi)分包與當?shù)胤职嘟Y(jié)合，并嚴格執(zhí)行公司分包管理程序，降低分包風(fēng)險，提高分包效益。
3.4.5 采購管理
布維EPC項目在采購階段充分利用外部環(huán)境，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購成本。布維項目采購的外部環(huán)境主要為自然環(huán)境和社會環(huán)境，采購地點主要為當?shù)夭少徏爸袊少彙Ｔ谧匀画h(huán)境方面，采購問題為：加納市場不發(fā)達，物資匱乏，價格高且波動大、上漲多，大部分建筑材料及設(shè)備配件等全部依賴進口；工地地處偏僻為國家森林公園入口，距離港口600公里，運輸保障難度大。解決自然環(huán)境的問題，主要通過了解、熟悉當?shù)厥袌觯侠碇贫ú少徲媱潱幸庾R的培育當?shù)厥袌觥Ｉ鐣h(huán)境方面，采購問題為：在國內(nèi)集中采購，物資設(shè)備采購有時滿足不了現(xiàn)場施工要求；政黨更替，政府部門權(quán)力和利益重新整合，對采購環(huán)節(jié)如清關(guān)、免稅、環(huán)保等人為增加困難，延緩許可辦理進度，且項目也不作為。業(yè)主CEO更改，公關(guān)、協(xié)調(diào)能力降低，不能爭取有利的外部環(huán)境。
3.4.6 現(xiàn)場成本管理
在現(xiàn)場成本管理方面，以經(jīng)營、財務(wù)部門為首，帶動設(shè)計、技術(shù)、施工、機電和物資等部門參與成本控制工作，形成全員成本意識，全方位、全過程成本控制的局面。雖然項目部由于部門、工區(qū)人員配置有限，未設(shè)置相應(yīng)的專職或兼職統(tǒng)計人員，但做為成本控制的主要部門，面對人員極度缺乏的局面，布維項目經(jīng)營人員經(jīng)常深入施工現(xiàn)場與加工車間，進行現(xiàn)場跟蹤記錄，加強與現(xiàn)場人員的溝通與配合，收集相關(guān)施工數(shù)據(jù)，有計劃的測算單項工程施工直接成本，并提出整改意見供領(lǐng)導(dǎo)決策。同時根據(jù)“進度是成本控制的重要一環(huán)”這一原則，積極探討激勵員工工作積極性，加快施工進度的激勵措施，針對不同施工項目編制相應(yīng)的考核激勵辦法，并根據(jù)實際執(zhí)行情況進行相應(yīng)調(diào)整，促進提高工程進度，控制項目成本。
3.5 移交階段
EPC項目的移交階段，對于EPC項目指的是項目的收尾、驗收后在移交過程中項目的合同終結(jié)、利潤分配的過程。對業(yè)主來說，運行后移交，做好竣工資料和決算工作。對分包而言，布維EPC項目中分階段存在公司內(nèi)分包，需進行二次分配。移交階段是索賠與反索賠高峰期，需項目管理人員提高合同管理水平，增強法律意識，一方面加強索賠管理，以彌補承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險損失，使承包工程的合同風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理；另一方面規(guī)避發(fā)包商的反索賠，避免成本風(fēng)險。
4.EPC管理經(jīng)驗歸納
以上是布維EPC項目運行的具體狀況，緊緊抓住EPC項目管理的核心——成本控制，做到統(tǒng)觀全局，靈活應(yīng)對，把好EPC工程項目成敗的關(guān)鍵——成本關(guān)，就可以保證工程項目最大限度的產(chǎn)生合理的經(jīng)濟效益。歸納總結(jié)起來，EPC管理經(jīng)驗為：注意項目成本控制的責(zé)權(quán)利相結(jié)合、全面性、目標管理、協(xié)調(diào)原則、例外管理及協(xié)調(diào)等管理原則。
4.1責(zé)權(quán)相結(jié)合原則
責(zé)權(quán)相結(jié)合的原則EPC項程項目往往涉及部門多且人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜。因此要想有效實現(xiàn)成本控制，就必需按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求和“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，要求項目經(jīng)理及各部門的管理人員都應(yīng)負有一定的控制成本責(zé)任，從而形成整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。同時要有考核及監(jiān)督機制，成本控制中的業(yè)績要進行定期的檢查和考評，并且與工資及獎金掛鉤，做到獎罰分明，這樣既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激勵效果。
4.2全面性原則
全面性原則 EPC工程項目成本中的全面性一方面是指人員的全面性，另一方面是過程的連續(xù)性。EPC工程項目成本控制是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組，并應(yīng)與每個職工利益密切相關(guān)。因此它需要大家共同關(guān)心、群策群力。成本控制要貫穿于項目施工的始終。形成項目成本的全過程都要有成本控制的意識。
4.3目標管理原則
目標管理原則是成本控制必須以目標成本為依據(jù)。根據(jù)工程項目預(yù)算設(shè)定切實可行的目標成本，層層分解;建立崗位責(zé)任制和成本責(zé)任制;目標的檢查應(yīng)及時、全面，發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正措施;目標的評價應(yīng)公正、合理。
4.4協(xié)調(diào)原則
協(xié)調(diào)原則在進行成本控制同時要考慮其他控制過程，要與進度控制、質(zhì)量控制、安全控制相協(xié)調(diào)，如果只片面地嚴格控制成本，可能會導(dǎo)致進度或質(zhì)量方面出現(xiàn)問題，而造成事倍功半的結(jié)果，最終只能是加大成本。
4.5例外原則
例外管理的原則EPC工程項目在運作過程中“例外”很多。例外管理是西方國家在經(jīng)營生產(chǎn)管理中進行日常控制的一種方法，特別是在成本指標的日常控制方面采用的更多。當工程項目例外情況發(fā)生時必然影響實際成本，此時，就應(yīng)按“例外”管理的原則，對設(shè)定目標成本作出相應(yīng)的調(diào)整。
4.6其它
除了以上外還應(yīng)注意在EPC項目成本控制時要注意對不可見成本的控制，如質(zhì)量管理成本、工期成本等，對其不可聽之任之，應(yīng)做到由大化小，或作好預(yù)案以盡量避免。在控制點的選擇上，要事前、事中、事后控制設(shè)置不同的控制目標，既要事前預(yù)警、事中監(jiān)察又要事后偏差糾正。這需要在控制管理制度化、流程化、數(shù)據(jù)化的同時，加強管理人員的經(jīng)濟觀念，體現(xiàn)全面控制中人員的全面性，這樣各個控制點不會相互獨立，從而形成EPC項目橫縱完善的成本控制體系與網(wǎng)絡(luò)。
