時間：2023-07-17 17:22:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購精細化管理方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】施工企業；成本控制；精細化管理；應用
一、引言
在當前形勢下，隨著施工行業面臨的市場競爭的日益激烈以及國家相關法律法規的宏觀調控，施工企業所獲得的經濟利潤不是很高。為了增強施工企業的市場競爭力，讓施工企業獲取更多的經濟效益，施工企業必須做好其自身的成本控制。其中，施工企業成本控制中精細化管理的應用是一個非常重要的渠道。本文對此進行了詳細的闡述，希望可以對施工企業的成本控制提供一定的幫助和參考。
二、施工企業成本控制中精細化管理的應用
（一）通過合理編制施工組織設計方案進行成本控制的精細化管理
能夠合理編制施工組織設計方案，直接關系到施工項目的成本的高低。所以，在編制施工組織設計方案的過程中，必須根據經濟合理、先重點后普通、先總體后細節的基本原則。與此同時，也必須安排好相關的銜接和配套項目。對于機械、材料、資金和勞動力等要素的最佳組合方式要進行科學合理的確定，對于不同的施工工序之間的銜接過程要進行周密、合理、科學、巧妙地組織，合理分配相關的人力資源，從而最大限度的實現機械設備利用率的提高，不斷實現生產效率的提高，達到開源節流的效果，最終推動施工企業的整體經濟利潤的提高。
（二）在質量、工期、安全方面進行成本控制的精細化管理
施工企業為了創造出更多的經濟利潤，必須科學合理地處理好質量目標、工期目標、安全目標，對于這三大目標的有效控制是一切施工工作的關鍵著力點，直接關系到施工企業的長遠生存。因此，從長遠發展的角度來看，必須在質量、工期、安全方面做好成本控制的精細化管理。
（三）在施工項目竣工結算方面進行成本控制的精細化管理
施工項目竣工結算主要包括兩個部分。第一部分就是同甲方的結算，所有的施工項目在具體的施工過程中，都可能會出現設計變更、工程量增減、合同差異等各種現象，項目經理必須對這些合同條款進行充分的利用，如果出現問題，一定要立即和現場監理辦理簽認手續，爭取得到甲方的認可并簽字，從而作為結算時的依據。第二部分就是對外分包單位的結算，項目部必須認真對待出租機械、代辦材料、代扣稅金等費用的結算工作，避免出現超付分包隊伍工程款和質量、進度不合要求等事件的出現，在進行結算的過程中，必須對各項扣除因素進行全面的考慮。
（四）在技術創新方面進行成本控制的精細化管理
在科學技術的不斷發展的新形勢下，成本控制的最重要的途徑就是進行技術創新。施工企業管理層人員一定要廣開言路，鼓勵和保護職工提出有關降低成本的合理化建議，并且激發職工進行技術創新的積極性，從而能夠不斷利用新技術、新工藝、新材料，精耕細作，精打細算，切實節約成本、提高利潤。
（五）在材料成本方面進行成本控制的精細化管理
在材料成本方面進行成本控制的精細化管理要從用量控制和價格控制兩個方面來做好工作。
要進行用量控制，應該做到以下幾點：第一，做好材料的采購工作，必須在材料采購的過程中嚴格辦理相關的驗收交接手續，對于那些經過檢查發現不合格或者是在運輸過程中被破壞的施工材料，必須及時和材料供應商取得聯系并且及時更換，避免在后續的施工過程中出現施工安全問題；第二，要求施工人員合理使用施工材料，采取限額領料制度，所有施工隊伍都必須在規定的限額內分批領用施工材料，一旦材料使用超出規定的額度，就必須深刻分析其中的原因，并且立即進行解決；第三，做好施工現場管理工作，在施工材料被送到施工場所之后，一定要進行妥當的放置和保管，防止出現施工材料的無故被破壞的問題的出現，建立健全材料使用責任體系，保證專料專用，一旦出現問題，就要立即追究相關人員的責任；第四，進一步健全施工方案，保證施工材料的合理使用。
要進行價格控制，應該做到以下幾點：第一，做好材料采購價格的控制，必須隨時了解施工材料的市場價格行情，與此同時，一方面要保證材料采購工作人員把材料的采購價格控制在適當的預算價格范圍內，另一方面，也必須保證施工技術工作人員嚴格分析施工所需要的材料的規格和性能指標，從而能夠在最大限度上采購到質優價廉的施工材料，切實實現成本的降低；第二，合理控制材料采購時間和運輸環節，合理確定材料的經濟庫存數量，科學制定材料采購的批次，避免無故占用過多的流動資金，盡可能降低材料儲備，另外，最好選擇路途比較近的供應商來作為材料采購的源頭，避免中間的運輸費用的浪費。
人工成本也是施工企業進行成本控制的精細化管理的一個關鍵問題。在人工成本方面，必須結合施工行業的市場行情，來控制人工成本的支出。與此同時，也必須按照施工企業自身的特點以及施工工程的具體情況，建立健全用人機制，合理用工，來實現對于人工成本的支出的控制和降低。
（七）加強施工項目非生產性開支中的精細管理
施工項目非生產性開支，就是說，企業為組織和管理生產經營活動而發生的費用。這部分費用開支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業形成利潤和效益增長的支撐點。因此，應加強對項目非生產性費用的精細管理：第一，合理地精簡和配置機構，根據工程項目的施工生產和管理能力，精簡職能重疊的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制項目部辦公經費；第二，加強計劃管理，對于非生產性開支的控制是一個系統的過程，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產性開支的有效手段。
三、結束語
綜上所述，本文探索了施工企業成本控制中精細化管理的應用。為了切實保證施工企業的成本控制取得效果，今后仍然需要相關領域的專家和學者的不斷探索。
參考文獻
摘 要 道路是城市交通體系中一個重要的組成部分，要確保城市道路的施工質量，必須要對施工管理工作引起足夠的重視，只有通過有效的管理，才能夠保證城市道路工程的施工質量。將精細化管理的理念應用于城市道路施工管理之中，不僅僅有助于降低道路工程的施工成本，同時也能夠更加有效地保證工程的質量。本文就精細化管理在城市道路工程施工管理中的應用進行了探討。
關鍵詞 城市道路 施工管理 精細化管理
一、城市道路施工精細化管理內容分析
首先，對施工工程的每個環節進行細化，對目標和職責進行細化。分解管理目標，明確主管部門及分管領導，避免管理重疊和缺位現象的發生；明確項目經理部門的成本責任和確立；明確全員全過程的成本職責，最后構成各部門協調運作，齊抓共管的施工項目管理體系。
其次，將城市道理施工管理的流程標準化，遵循項目管理的規律，以現場管理作為基本出發點，掌控隊伍、保證安全、確保質量、增加效益、推進進度，制定出各個崗位和部門的工作標準和管理標準，項目的技術標準和工序的操作標準，將工程項目建設為標準化的體系，將人、物、事都納入到標準化的軌道上來，實現從單一管理到全面管理，由依靠經驗到依托于科學，由主觀主導到客觀法制，有粗放到精細。
最后，實現工作任務和工作目標的量化，全面實現工作職責和考核的量化。
二、精細化管理在城市道路施工中的具體應用
（一）施工前期的精細化管理
要想有效地在城市道路施工中應用精細化管理，首先就必須要在施工的前期對精細化管理理念加以有效的應用。在進行施工計劃的編制時，一定要對于項目的結構加以認真的分析，同時也必須要對于各個分解項目引起重視，使得工程的投資、進度和質量等目標能夠有效地協調，此外，還要對施工過程中可能存在的風險加以分析，從而確保計劃編制的合理性和可行性。
要實現城市道路施工前期的精細化管理，還必須要對圖紙進行有效的管理，在接收施工圖紙的時候，企業必須要嚴格按照合同的規定來接收，在接收施工圖紙之后，對于施工圖紙要進行核對，確保圖紙與合同的規定相符，從而確保后期的施工活動能夠得以有效的開展。
最后，還需要對項目的施工組織設計和施工方案進行有效的管理，在開展施工活動之前，必須要對于道路工程的相關資料加以收集，結合實際的施工條件以及項目的特征來對施工方案進行合理的設計，從而實現對于施工組織設計及施工方案的精細化管理。
（二）施工過程中的精細化管理
要重視施工過程中的精細化管理，在精細化管理理念的指導下，在進行城市道路施工的過程中，必須要健全現場管理規章制度。為此：首先，需要加強對施工單位的現場施工質量的監控和考察，必須要充分發揮業主、第三方監理以及質檢站的作用，確保道路工程質量符合設計和相關規范的要求。其次，還要在施工的過程中對于施工人員的操作和施工技術進行有效地監督和檢查，必須要制定合理的現場監督標準，對于管理的目標要加以細化，保證精細化管理的應用效果，提高工程的質量。
除此之外，還需要對城市道路工程的施工材料進行精細化管理，因為材料對于道路工程的質量也有著非常重要的影響，如果不對材料引起重視，那么就不能夠有效的保證工程的質量。對于施工材料的精細化管理應該從采購環節開始，在進行材料的采購時，一定要對于材料的質量、規格加以有效的檢驗，確保材料是符合施工和設計的要求的，同時還要關注材料的供應商及材料的價格，綜合多方面因素的影響來對材料的采購進行管理。在材料進入施工場地之前，還必須要再次進行檢驗，以確保進入施工場地的材料都是符合要求的，避免不合格的材料進入施工場地，從而避免道路質量受到材料的影。
（三）工程完工后精細化管理
當工程項目完工后，項目部管理人員應該召集工程技術、計量、財務、材料等部門對工程所有財產和物資進行清理與核算，分析施工成本，并歸納交企業檔案管理部門。
（四）對于施工人員的精細化管理
在進行城市道路工程施工的過程中，施工活動的正常開展離不開施工人員，所以要想使得精細化管理在城市道路施工中得以有效的應用，還必須要對于施工人員實施精細化管理，在施工人員進行操作的過程中，一定要保證他們是按照正確的施工工藝來進行施工的，同時也采用了合理的施工技術，通過現場的監督和管理來避免施工人員在進行施工操作的過程中出現失誤，從而避免由于施工人員的因素而導致道路工程出現質量方面的問題，因此對于施工人員的精細化管理也顯得非常重要。
三、結語
精細化管理是一種理念，而企業施工管理水平決定了企業在激烈市場上的應變與競爭能力，因此，施工項目精細化管理是工程項目獲取成功的重要管理途徑。在城市道路施工管理中，精細化管理要更加地科學合理，這樣可以高度集中企業或者項目的人力物力和財力進行施工工作，能大大降本增效，不僅有利于企業的可持續發展，而且能為社會創效得利。
參考文獻：
[1] 李云洋.城市道路改造工程精細化管理的措施與應用[J].北方交通，2014（10）.
【關鍵詞】精細化管理；公路質量；監督管理
1影響公路質量原因分析
1.1人為因素
在質量監督管理中，人為因素往往是最重要的因素，它會對質量產生巨大的影響。如果監督人員在工作中，沒有一個很嚴肅認真的態度，沒有質量意識，那么就不會嚴抓管理，就會對工程質量有一定的影響。如果技術人員沒有質量意識，就不能在工作中嚴格要求自己，無法確保做到規范化標準。如果施工人員沒有質量意識，就無法保證工程質量，就容易出現偷工減料的現象。因此，要想保證質量，做到精細化，就要在各個環節注意，確保每個環節都萬無一失。
1.2材料因素
材料在施工過程中占據重要地位，它是物質基礎，是影響工程質量的關鍵因素。因此，在質量管理中，要注意對材料的把關。如果材料出現問題，那么在施工過程中就會出現很多問題，即使最后建成，在質量方面也依然存在很多漏洞，隱患。現在有一些單位盲目追求利益最大化，不注重質量，使用低價的不合格材料，這樣一來，后果不堪設想。
1.3方法因素
方法因素指的是在施工過程中采取的施工方案，組織，工藝，檢測等。方案是否科學合理，將直接影響工程的進展，工作量的大小，以及工程周期的長短。方案的制定要綜合考慮各方面因素，首先，要考慮現場實際，從管理，技術，組織，經濟等角度進行考慮分析。其次，組織方面也要圍繞質量，科學組織，在施工過程中根據實際情況及時做出調整。再次，工藝方面，是施工過程中的具體指導安排，它直接影響工程的質量。因此，要做到具備可操作性。最后，檢測方面，雖然檢測看起來是施工過程中的最后一步，但仍然十分重要。
2精細化在公路質量管理中的應用
2.1高標準嚴要求，全面推行精細化
項目管理就是為了實現質量目標，而要實現這一目標就要向管理工作要效率，所以就要做到精細化管理。通過精細化管理將任務目標細化，分解，然后落實。在各個環節都要做到精細化，這樣才能保證質量。
2.2精細化加強公路施工前的監督管理
公路工程施工前的監督管理經常會涉及到以下幾個方面。（1）監督合同文本。重點是監督設備的采購合同，重要材料的采購合同，在合同中就要落實精細化管理，對各個建設主體用法律效力來進行管理和約束，實現法制化和規范化。（2）監督管理招標活動。重點對材料采購，施工單位等的招標進行嚴格監督管理。將質量監督與市場監督結合起來，運用質量監督審查來有效促進各競爭者之間的良性競爭。（3）監督管理有關設計文件。勘察設計文件也是整個工程中一個重要部分，如果勘察設計文件不過關，那么施工過程中就會出現各種問題，因此要對勘察設計文件進行嚴格把關與審查。
2.3大力開展優質工程創建活動
（1）加強工程的建設管理。要將精細化的理念滲透到各個環節，促進規章制度的不斷完善。結合實際情況，合理確定工程工期，防止單方面追求進度，輕視管理，盲目趕工期的現象發生。（2）提高安全責任意識。要加強安全監督管理，堅持“安全第一，預防為主”的方針，實行分管領導部門安全監督責任制，完善安全防控措施，健全各應急保障體系。（3）對施工及技術人員進行管理。首先，要從思想上糾正工作人員中存在的不正確的觀念，提高他們對質量的重要性的認識，樹立質量與安全同等重要的觀念。其次，要對重點環節進行監管，確保工程質量。（4）開展質量檢測工作。要深入了解工程質量，不能只從表面進行監督管理，要做到對每個項目都有一定的檢測意見。在2013年實施的公路工程中，就充分運用了精細化管理的理念，嚴格按照“建一流工程，創一流質量”的要求，精心組織，科學施工。首先在材料的控制上就嚴格要求，材料必須各種證件齊全，如果施工過程中一旦發現材料不合格，及時清出現場。然后在施工過程中各個方面都注意精細化管理，最終完成任務，并達到了很好的效果。
3加強公路質量精細化管理的措施
3.1加大對工作人員的培訓力度
要加大對工作人員的培訓力度，構建學習型隊伍。首先要讓管理人員樹立起質量意識，發揮模范帶頭作用；其次要技術人員學習先進的施工技術，保證技術過關，而且要做到理論聯系實際，不能紙上談兵；最后施工人員要加強施工技術規范，提高其工作水平。
3.2加強對施工材料的質量監督
做好對原材料的質量監督，一是要求各單位對材料供應商進行實地考察，深入了解，將各方面綜合考慮之后，選擇合適的廠家。二是對原材料進場做好檢測，防止不合格的材料進入。三是在施工過程中做好對材料的監督，對施工中重要材料進行動態跟蹤，為保證工程質量打好基礎。
3.3在質量監督中重點抓現場
在整個工程中，現場的監督管理也起到了關鍵作用。一是要對進場的材料進行嚴格監管，保證機械設備過關。二是對重點項目等進行全方位的現場監督。三是要加大對工程的巡查力度，消除安全隱患，使質量自始至終都能受到嚴格控制。
3.4精細化加強竣工后的監督管理
工程在初步建成之后，并不是就可以算結束。竣工后的監督管理也極為重要，它能夠確保公路工程實現可持續發展。首先，要監督施工單位及時整理竣工后的資料，確保資料的可靠性。其次，要時常檢查已竣工的工程，確保其可以安全投入使用，防止日后出現工程事故。最后，要嚴格路基驗收，檢驗各項指標是否合格，若有一項不合格都不能投入使用。
4小結
精細化管理是一種理念，更是一個需要長期堅持的過程。通過精細化管理，能夠提高工作人員的質量意識，提高工作效率，保證公路質量，值得在公路質量監管中推廣應用。
作者:裴麗蓉 單位:山西省長治市交通建設工程質量監督站
關鍵詞：工程項目精細化管理 人力資源管控 材料管控 機械設備管控
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1.引言
近年來，建筑行業市場競爭白熱化趨勢加劇，一方面建設單位提高建設標準、縮短工期、壓低合同單價，另一方面原材料價格、人員薪資不斷上漲，施工企業面對重重壓力唯有實施工程項目精細化管理，加強目標管控，把“三控三管一協調”認真落到實處，才能確保項目建設順利實施，并爭取目標利潤最大化。
2.工程項目精細化管理的概念
工程項目精細化管理是以法律法規、合同文件為依據，以提高企業效率與效益為目的，以規范化為前提，以系統論為觀點，以數據化為標準，以信息化為手段，運用現代管理技術，對涉及工程項目的各種因素實施全過程、無縫隙的管理，形成環環相扣的管理鏈，達到精確、全面、快捷的管控。
3.應用工程項目精細化管理對施工資源要素實施管控
實施工程項目精細化管理，關鍵在于明確各管理層級職責定位、構建高效精干的管理體系，并將項目管理目標分解，實現管理標準化、流程化，并充分調動管理人員的積極性和創造性，不斷完善、優化項目管理流程，實現項目管控目標。
將工程項目精細化管理落實到施工生產最基層，既是要對施工項目所涉及到的人力資源、材料、機械設備這三大資源要素進行精細化管控，以下結合項目部實際試述如何針對此三大資源要素開展精細化管理。
3.1人力資源管控
工程項目精細化管理的一切流程與制度都需要人來執行，實施的重點是各司其職，但同時也鼓勵全員參與，。鑒于項目流動性與分散性的特點，人員不集中，剛性的管理流程與制度必不可少，同時也要提倡柔性管理，實施人本管理，剛柔結合。
一是以人為本，實現有效管理。工程項目精細化管理強調各司其職的同時也提倡全員參與，首先，秉著公平、公開、公正的原則，整合人力資源，讓最合適的人在最合適的崗位上，以充分發揮其能力；其次加強員工知識技能培訓。通過充實培訓內容、靈活多樣的培訓方式，有針對性地開展培訓，不斷提高員工的技術水平和管理水平；第三是建立合理的考核制度，針對項目管理的特點，在工作分解結構的基礎上，建立一套以目標管理為導向的績效考核制度；第四是加大員工創新激勵強度。精細化管理要求規范化與創新性相結合，正確引導員工工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，充分激發員工內在的潛力，使每個人都能做到盡其所能，展其所長。二是把好勞務隊伍準入關和評價關。首先嚴把準入關，嚴格按照有關勞務隊伍準入程序，以項目經理部為主體，由經理部主導，公司審批把關，建立相應的責權機制，在合格名錄中通過競標方式擇優選擇；其次是把好勞務隊伍評價關，建立考核獎懲機制，定期對勞務隊伍進行考核、獎懲，對不合格的堅決淘汰，以確保其服從施工管理，滿足施工要求。
3.2材料管控
材料費用一般占整個項目成本的60%以上，因此實施精細化管理控制好施工過程中的材料成本，提高物資管理部門及相關人員的管理水平，對提高管控績效、控制項目成本、實現項目利潤最大化具有重要的現實意義。工程項目使用的材料種類繁多，要保證材料及時、準確的供應，必須要有詳盡的材料采購計劃，具體到各分部分項工程，這樣才能對材料成本控制有指導性意義。
一是優化采購流程，降低采購成本。在整個物資采購供應過程中，涉及到材料供應商、建設單位、承包人以及勞務隊伍四方，物資流動比較復雜，如果工程信息不能及時、準確的在各相關方之間溝通，就容易造成材料采購計劃與施工進度計劃不相符的現象。故優化整個物資材料的采購流程，保證信息的及時有效流通，至關重要。承包商應與建設單位建立信息溝通平臺，定期及時報告工程施工進度以及材料需求計劃，便于建設單位能準時向項目提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。對于項目來說，可以采用供應鏈的方式進行采購，即通過招投標與材料供應商建立長期的合作關系，減少供應與需求之間的中間環節，通過向市場要“庫存”，向供應商要“儲備”，不僅可以減少訂貨周期和需求之間的中間環節，減少了資金的占用成本，同時還不會給施工企業造成過多的存貨壓力，降低了庫存成本。
二是加強材料、設備的采購供應，控制材料價格。在施工前,對工程所需材料不僅要進行貨源的調查研究，廣泛收集供貨信息，盡量尋找貨和價的最佳結合點，而且還要根據施工方案及有關技術實際需要的材料、設備總量,編制好需求計劃。在施工中做好旬、月計劃，充分考慮資金的合理運轉和現場場地實際情況以及工程進度需要，合理安排施工所需機械的進退場，特別要注意材料的保管，避免不必要的浪費，制定合理的材料采購、保管制度，建立材料價格信息和材料價格監管機制，提高采購人員的自身素質和業務水平，質優價廉地購買材料，減少工程成本，提高企業利潤。
三是嚴格把控材料進場質量關。對原材料的進場控制管理是項目施工質量和成本效益控制管理的第一關，確保原材料的高質量和低成本是確保項目成功的基礎。采購前應制定符合工程設計要求并滿足業主要求的原材料技術標準，使采購人員掌握采購物資的統一標準和統一要求。選擇供應商時要切實做好考察評定工作，要確保供方資質合法，質量保證，價格合適（相對低廉），供應及時，服務優良，要建立合格供方檔案，做好供方業績的記錄，作為再次評定的依據。材料進場后要嚴把質量關，做好材料驗收、檢驗、試驗和驗證工作，對不合格品施行拒收、退貨或經領導授權批準降級接收。
四是建立嚴格的領發料制度，建立健全出入庫臺帳。領料時按照施工進度所需的材料實物消耗量，對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實行限額領料制度，對于沒有消耗定額的材料，按照目標指標控制，領料時要求領用人簽字確認，同時建立健全的入庫、出庫臺帳，防止因記錄誤差造成材料消耗失真。
五是建立小型機具周轉料、剩余料及廢棄料管理流程。建立定期對大宗材料進行盤點核銷制度，定期計算當期材料的損耗率，將實耗數與預算數進行差異分析，找出原因，提出解決措施。
3.3機械設備管控
實施精細化管理控制好施工過程中機械設備的選配、使用及日常管理對工程質量、工期安排、施工成本等都有十分重要的影響。
首先，開工前應根據施工項目的特點和合同承諾要求，合理選擇配置機械設備方案（型號、數量及進退場時間），并按預定程序進行報審。其次，進駐現場后要結合實際情況，及時調整機械設備配置方案，并按預設程序進行報審。三是制定機械設備采購、租賃決策機制和流程，確保所選擇的機械設備實用高效且綜合單價較低。四是加強現場機械設備日常維修保養工作，定人定機，明確責任，最大限度的提高設備的完好率和利用率。五是嚴把使用關，做好設備操作人員的崗位培訓和持證上崗，建立與機械操作手溝通機制，確保機械高效運轉。六是建立機械設備使用管理核算制度，實行日分析、月核算，適應于單機核算的，進行單機核算。七是合理安排完好機械設備轉場。制定機械設備進退場流程和評估程序，及時對閑置設備進行轉場退租。
作為聯想雙業務模式的建設者之一，童夫堯使大客戶業務的精細化管理水平達到了業界領先水平。
回首近10年中國教育信息化發展的過程，作為教育信息化的重要貢獻者，聯想集團始終不遺余力地支持和推廣現代教育的轉型和基礎設施建設。聯想集團副總裁、中國區大客戶業務總經理童夫堯則是這支信息化建設隊伍的領路人。
童夫堯先生自2005年加想以來，成功引入業界領先的精細化銷售模式，建立起系統的客戶價值評估模型，并逐步完善了協同工作模式，實現了實時的業務分析、業績監控和銷售管理。正是基于對市場的細化和銷售模式的改變，聯想集團在教育行業的市場占有率穩步提升，鞏固了聯想在中國大客戶市場的領軍地位。
隨著移動互聯網和云計算的快速發展，行業用戶信息化需求也日趨多樣化和靈活化：一方面行業用戶需要打造更加強大的企業信息基礎架構，一方面越來越多的行業用戶也需要通過移動智能終端即時獲得企業級云服務。
2011年，童夫堯先生領軍聯想大客戶事業部，從聯想CEMS（成本、效率、管理、安全）商用技術理念出發，通過完善聯想企業級產品，打造聯想全線商用產品和企業計算解決方案，助力行業客戶構建性能強大、穩定可靠的云計算基礎架構，同時率先推出創新的移動互聯產品和行業方案，為行業客戶提供了豐富應用和方案，幫助客戶提升業務的靈活性和總體擁有價值。
近年來四、六級政府、教育客戶信息化需求日趨旺盛，對IT采購方式也提出了更加靈活的需求。2011年，童夫堯指導聯想大客戶事業部成功創立在四、六級政教市場的關系型（R模式）經營模式，繼承發揚原有渠道體系優勢，中央區域分工協作、細化銷售覆蓋，有效縮短了四、六級政教客戶的IT采購周期，使區域客戶可以更加便捷地獲得IT產品和信息化服務。不但為聯想塑造了良好的企業形象，也為聯想市場份額的屢創歷史新高提供了重要的業績保障。童夫堯先生對此的努力功不可沒，他也因此獲得我們“2011年度風云人物”的充分肯定。
履歷
童夫堯 聯想集團副總裁、中國區大客戶業務總經理
童夫堯2005年獲中歐國際商學院EMBA學位，并于2005年加想。童夫堯成功引入業界領先的精細化銷售管理模式，建立起基于RADP的客戶價值評估分析模型，逐步完善Inside與Outside的協同工作模式，實現了實時的業務分析、業績監控和銷售管理，使大客戶業務的精細化管理水平達到了業界領先水平，進一步加強了聯想關系型業務模式的優勢。
從2006年開始，聯想大客戶業務穩步發展，在政府、教育、軍工、金融、電信、能源、企業等行業客戶中，聯想產品市場占有率逐年提升，夯實了聯想在中國大客戶市場的領軍地位。
童夫堯1991年進入IT行業，曾在戴爾中國有限公司任銷售總監，負責渠道、大客戶銷售和銷售管理工作，同時，還負責華北以及東北區域銷售業務。
（一）活動成果
通過開展“管理提升百日攻堅”暨精細化管理年活動，通過經營團隊的不懈努力，在業務建設、內部管理與思想政治建設等方面取得了較好的業績：
一是順應政策環境，適時調整策略，公司經營績效穩步提升。
順應政策與市場環境，適時調整經營目標與營銷策略，關注打造產品精細化品質，以及解決項目的資金與回款等問題，在經營管理、項目建設、樓盤銷售回款等方面取得了較好業績，為公司在行業大調整時期的穩定經營、科學發展提供了有力保障。截止2014年12月31日，公司總資產12.08億元，凈資產3.5億元，利潤總額實際完成-2,759萬元，完成股東投資回報率為-7.03%。
二是公司2014年經營工作成績斐然，重質量，促進度，保安全，項目工程建設實現既定目標。2014年“五一”期間，天驕華庭項目被鄭州市建委評為“市級安全文明工地”，國慶前夕，天驕華庭項目一期工程榮獲了“結構商鼎杯”，并于2014年底榮獲河南省建筑行業工程質量最高榮譽——“河南省結構中州杯工程”獎。
三是強化管理，優化機制，公司規范化運營體系日趨完善。2014年公司逐步優化了市場化運作機制，編制完成內部管控方案、經營目標分解方案、績效考核試點管理辦法等一系列內控制度，構建了房地產開發、物業管理的專業化運營體系，使項目管理工作更加標準化、規范化、專業化、程序化和系統化，從而提升公司經濟效益和管理水平，有效促進公司的可持續發展。
四是公司市場和業務拓展穩步推進。公司采取規范經營與市場化運作相結合的現代企業管理模式，順利實現了主要業務的區域擴張。
（二）活動開展步驟與整改過程
第一階段：宣傳發動、更新觀念（從2014年5月3日至2014年5月31日）
1、領導重視，精心組織，出臺活動方案
加強領導，成立組織。公司成立了以主要領導為組長，各各部門、各子公司負責人為成員的“管理提升百日攻堅”暨精細化管理年活動領導小組，召開職工動員大會，認真傳達交投集團和中原高速關于開展“管理提升百日攻堅”暨精細化管理年活動的有關文件精神，并對活動開展工作進行具體部署。
2、制定方案，精心部署，鎖定攻堅目標
公司結合工作實際，研究制定了《公司“管理提升百日攻堅”暨精細化管理年活動的通知》，要求各單位按照通知要求深入動員、廣泛宣傳，營造良好的學習氛圍，深入開展活動，充分利用信息、板報、例會等多種方式貫徹落實文件精神，引導全體員工牢固樹立現代企業意識、市場競爭意識、生存危機意識和現代化管理意識，確保此項活動向縱深開展。
3、強化宣傳，大造聲勢，形成活動氛圍
以開展“管理提升百日攻堅”暨精細化管理年活動為契機，認真學習《公司精細化管理手冊》，掀起學習，使學習有內容、有記錄、有筆記，在學習中不斷完善提高，全面提升高速公路優質文明服務水平、治理逃漏通行費水平、運營管理水平，創建精細化管理示范路。利用多種形式，多種媒體，黑板報、內部簡報、宣傳標語等，大張旗鼓宣傳開展“管理提升百日攻堅”暨精細化管理年活動的目的、意義和內容，同時，在活動開展過程中，注意發現和樹立典型，解決實際問題，交流推廣經驗，通過召開不同層次、不同形式的經驗交流會，及時推廣先進管理經驗，做到相互激勵、共同提高，使內容更加豐富，效果更加明顯，確保活動取得實效。以“百日攻堅戰”專項整治為契機全面提升科邁化工本質安全管理工作水平
第二階段：查找不足，明確差距（從2014年6月1日至2014年6月30日）
對公司在運營管理方面存在的不足進行深層次查找，從而明確提升方向。通過自查發現公司目前主要在以下四個方面存在不足、亟待提升。
一是合同簽訂和授權不規范，招投標活動的評標機制不靈活。二是運營機制市場化程度不足，行業競爭力較弱，工作效率與資金使用效率不高。三是內控體系不夠健全，內控制度與工作流程不完善，內部管理有待進一步加強。四是安全管理存在一些死角，需要進一步加強。
第三階段，制定計劃、推進整改（從2014年7月1日至2014年9月30日）。
1、針對查出的問題，我們公司根據相關專業和職責分工，提出整改措施，列出詳細具體的整改計劃，明確完成時間。堅持邊自查、邊整改的原則，對企業管理方面存在的問題有針對性地進行整改。整改工作要注重實際、突出效果，不留死角，努力達到立竿見影的效果。
2、針對合同簽訂和授權不規范，招投標活動的評標機制不靈活的問題，一是修訂《合同管理辦法》補充《法定代表人授權書管理辦法》著手制訂；從修訂《招投標管理制度》，完善招投標工作流程，加強招投標監管方面制定調整資格預審辦法，深化資格預審工作。調整施工招標的資格預審工作的內容，將投標階段對投標人技術能力、管理水平、財務能力和以往業績信譽的審查前移到資格預審階段，對項目主要負責人員要提出備選人員的要求。二是改進評標辦法，減少人為因素影響。在評標階段不再對投標人的技術、管理、財務能力和履約信譽進行打分，評標階段的工作重點是對投標文件是否存在重大偏差進行審查，并按照招標文件規定的合同授予條件，推薦中標候選人。三是加強對招標人的管理，規范招標行為。督促招標人嚴格執行國家規定的基本建設程序和招投標管理制度，按照公開、公平、公正的原則，依法組織公路建設項目的招標工作。四是加強對評標專家的管理，規范專家評標行為。
3、針對運營機制市場化程度不足，行業競爭力較弱，工作效率與資金使用效率不高的問題，我們一是結合精細化管理實施方案，修訂完善相應財務制度，提高資金使用效率。二是結合精細化管理實施方案，修訂薪酬激勵機制，激發員工動力，提高企業競爭力。三是加大全員培訓力度，積極組織開展多層次、全方位的員工培訓活動和多工種崗位練兵活動，鼓勵員工立足崗位，鉆研業務知識，提高操作技能，進一步提高管理層次。
4、針對內控體系不夠健全，內控制度與工作流程不完善的問題，一是進一步加強內部管理，結合內控自查報告中有關固定資產管理與物品采購管理中有關不足進行自查并結合精細化管理方案中有關內容制訂《固定資產管理制度》和《物品采購與管理制度》等相關制度，擬訂整改措施。二是建立獨立董事制度，為公司確定發展規劃，健全投資決策程序，加強決策科學性，建立和完善高管人員管理和考核制度，強化董事會決策、監督職能提供有力保障，進一步完善了公司治理結構。三是企業將不斷完善現代企業制度，加強科學管理，提高企業的決策和經營水平，積極開拓國內市場，使企業健康持續發展，正確處理國家和企業的關系，應對政策風險，使可能發行的政策變化對企業的影響降至最小。
5、針對安全管理方面存在的問題，結合《項目精細化管理方案》中與上述問題相關的內容制訂有關制度作為整改措施。一是強化意識，讓“我要安全、我會安全”貫穿于生產經營活動的每一個環節。大力推廣“本質安全化”理念，營造企業穩定、和諧的安全生產環境，依靠安全文化的潛移默化作用，提高全員的安全意識和整體安全文化素質，增強企業的抗風險能力和競爭能力。二是強化責任，逐級簽訂了安全生產目標管理責任書，明確了職責，落實了責任，形成一級抓一級，層層抓落實，齊抓共管的局面。對施工現場進行不定時檢查，特別對特種作業和重點部位及區域進行了全面的安全生產大檢查，并對隱患較大的部位進行了安全整改。三是強化宣傳，開展各類安全宣傳教育活動、各類安全會議、張貼墻報標語、橫幅安全警示牌開展聲勢浩大地安全生產宣傳教育月活動。通過認真整頓，我公司安全生產工作走上了規范化管理軌道。
6、嚴格標準，規范行為，全方位提升企業精細化管理水平
（1）、加強宣教，樹立全員成本精細化管理意識
通過宣傳教育，使每一個員工樹立強烈的精細化管理的意識，將降低成本變成一種自覺行為。同時，將施工各項成本與其切身的利益相結合，獎懲嚴明。
（2）、健全制度，不斷提高員工的制度執行力
先后制訂了《工程項目責任成本預算管理辦法》、《工程項目資金管理辦法》等20多個管理辦法，涵蓋了從工程開始到結束各個環節。在執行上，我們重點要抓好管理體系的流程控制，抓好整改、獎懲兌現。
（3）、精打細算，提升前期策劃、經費預算和內部責任成本的精細化管理
項目中標后，施工策劃組根據經營部測算的毛利率，在施工策劃組長的帶領下，工管部牽頭，從工程概況、技術標準、工程數量等方面進行項目的前期策劃。使項目部能夠很快成立并具備施工條件，力爭在全線第一個開工，為施工生產打好基礎。在施工生產過程中，應嚴格按照公司下發的責任成本和經費預算來執行，責任成本、經費預算的內容要和成本費用的歸集臺賬內容相結合，力求保持一致，為項目經濟活動分析打好基礎。
（4）、環節控制，提升合同、物資和人工費的精細化管理
通過科學的管理方式，優化整個業務流程，降低不必要的損耗，才能將材料成本控制到最優，最大限度地創造經濟效益，保證物資采購的公開、公平、公正，從源頭把關。同時，人工費的精細化管理方面，建立合理的考核制度，規范員工行為。為有效控制好人工成本，實行動態管理，提高了勞動生產率，降低了工資費用。
（5）、統籌兼顧，做好機械費和資金的精細化管理
控制好機械費用，加大設備使用率，提高設備完好率。提高機械設備利用率，降低設備使用費。資金管理上加強資金管控，完善資金授權、審批、使用等相關管理制度，明確資金管理的職責權限、崗位分離要求，確保資金安全和有效運行。
（6）、費用控制，其他費用的精細化管理
在整個工程施工過程中，諸如征地拆遷費、各種補償費、監理費、檢驗試驗費、工程用水電費、施工現場材料的二次搬運費、場地清理費、臨時設施、運費等都在其他費用中核算，因此，我們通過其他費用控制，進一步提升項目的經濟效益。
同時，做好收入的、經濟活動分析的和增收創效的精細化管理，公司范圍內全面開展增收創效活動，進一步提高了公司盈利空間。
第四階段，全面總結、鞏固成果，（從2014年10月1日至2014年月日。）
按照動態、可持續的原則，積極發揚求真務實的作風，全面總結“管理提升百日攻堅”和精細化管理年活動中的經驗和教訓，按照既定目標，及時“回頭看”，力求從思想觀念上進一步提高認識，從制度措施上進一步規范實用，確保管理的長期效果。認真總結和推廣經驗，鞏固活動成果，建立和形成企業管理長效機制。
摘要：成本管理作為企業管理的核心內容，是降低消耗率、提高生產率的關鍵法寶。油田企業的區域壟斷優勢逐漸被打破，面臨國內外的激烈競爭，如何解決成本的問題，采取精細化、科學化、系統化的成本管理方法來提升成本運行效率，是油田企業發展的至關重要。
關鍵詞 ：成本精細化；管理；油田企業
目前，油田企業并沒完全摒棄粗放式管理模式，精細化的成本管理模式還沒完全建立起來，僅僅流于表面，油田企業更注重于制度建立，而忽視了成本管理的實用性、實踐性，沒有依據企業的自身情況，建立科學化的成本精細化管理模式，進而阻礙了企業的持續發展。油田企業必須要形成科學化的成本管理體系，才能真正地沖破油田企業的發展局限。
一、成本精細化管理的概述
二十世紀中期，西方管理學者提出了全新的管理理念———成本精細化管理。成本精細化管理是為了滿足企業的發展，建立在常規經營管理基礎上，最大限度減少管理成本，把流程標準化、數據精細化的方法。成本精細化管理是協調企業運營活動的工具，逐漸被企業廣泛地運用于管理過程中，企業要把細化、精化貫穿于成本管理的環節之中。成本精細化管理要從系統角度出發，關注具有價值的流程環節，將原本模糊化、抽象化的目標轉換成為精確的量化指標。它所提供的成本信息貫穿于企業的各個環節，以精確化、細微化、定量化的成本細分理念，運用專門的方法，分產品、分訂單、分部門歸集采購、生產、銷售各個環節所發生的成本，向企業管理者提供準確、詳細、帶有明細結構的成本信息，幫助管理者進行各種企業決策，實現成本最低化與收益最大化目標。
成本精細化管理的特點主要包括：一是具有可操作性的特點。成本精細化的管理首先要具有精細的操作性，通過改變原有的管理模式來控制企業的滴漏，強化精細協作的管理方式，進而提升企業的整體經濟效益。二是具有量化性的特點。企業如果要實現成本精細化的管理，就必然離不開量化。成本管理過程中，企業人員會造成了失誤，如果沒有精細化的定量分析，肯定不能進行有效監控。因此，企業要借助有效的數學模型，運用專業知識來分析經營投資、收益結算、日常管理等各個方面。正是有了量化的數值標準，企業才能將成本管理做到精準，保證精細化管理的順利推進。三是具有協調化的特征。企業是具有多個部門的經濟主體，企業的持續發展需要各個部門的相互協作，精細化的管理需要以協調管理為前提，只有企業中的每個員工在自己的崗位上完成好工作，并能夠與其他部門進行相互交流，共同完成工作，做好管理環節的銜接，使得每個項目和任務都能順利完成。同時協同也要求企業管理者在管理企業時要將其作為一個整體協調統一地管理，注重企業的有機整合。
二、油田企業實施成本精細化管理的具體措施
油田企業在采油過程的不同階段，成本要素有所不同，涉及成本數目較多，這對油田企業的成本核算帶來巨大的挑戰，導致企業成本難以有效的控管。因此，如何改變傳統的成本管理方式，精細地測算目標成本、實現成本管理的良性循環是企業當前首要解決的問題。油田企業審時度勢，逐漸推行成本精細化的管理模式，其取得了一定的效果。
首先，油田企業樹立精細量化的預算管理意識，設立大預算的管理平臺。油田企業的成本精細化管理，要把預算精細化放在首位，對企業中所涉及的各項預算業務進行統一管理。同時，企業要設置專門的管理人員來依據相關標準和流程制定各項預算，將各項目預算分解細化，匯總之后得出具體的預算指標，再逐級分散下達指標，形成全公司專人專崗、專項專責的指標落實模式。同時，油田企業建立相應的監察制度，對基本支出的細化、項目的編制及此環節中財務批復預算是否到位有所控管，并制定各部門的耗費標準，實施限額制度，所有預算按照標準計劃，將各類可控成本規范于基本需求之內，達到逐步控制的效果。油田企業設立預算管理數據庫平臺，將相關負責財務預算、實際耗用的部門進行統一管理，認真實施預算數據精準化、規范化的標準。
其次，油田企業要實施標準成本管理，細化成本核算。油田企業要不斷強化標準成本管理，要完善勘察模塊、財務技術板塊等相關業務區域進行探索，以落實標準成本管理模式的建立。企業的相關財務人員要了解基層情況，以此制定本企業內部的成本消耗標桿，以此來制定基層站隊的成本消耗基數。油田企業還要與同性質企業進行交流，找出各企業之間的標準，并進行匯總分析，之后與企業的總體目標相比較，確定最終的標準化成本參數。油田企業還要將新制定的標準成本數據與歷史成本相比較，來確保標準成本能夠滿足實際生產狀況又能節約成本。精細化成本預算的每個環節，統一協調成本核算的管理方式，構建企業、前線站隊為一個經濟線的成本核算體系，把各項成本管理落實到實際工作之中，將成本控制目標與部門業績相掛鉤。油田企業還要注重成本預算的橫縱兩個維度的拓展，全面落實、全面統一、全員實行的成本預算管理模式。
第三，油田企業要設立資金預算管理平臺，推進資金順暢運轉。油田企業要尋找資金預算管理工作中存在的問題，將導致問題的可控流程等控制節點前移，重新梳理現金流預算的發起節點、審核節點、控制節點，要時刻關注資金動態進度、掌握動態總量，發揮事前控制的作用，實現專款專用，嚴格控制資金流轉。對一些現金預算子系統和投資預算子系統沒有計劃批號的，超過投資預算的業務都不予掛賬。同時，油田企業實行了滾動預測管理模式，以企業的現金預算管理系統為基礎，匯總企業各個部門的預算，得出具體的周、月資金各項計劃及每個月的流動預算，還對季度預算進行滾動預測，評估年度的現金流，設立短季度、中季度和長年度的預算資金流轉額度，全面掌握某一階段的資金流量，對資金進行整體部署，合理掌握和調動企業的資金。
第四，油田企業強化資產管理，提升企業資本運營的水平。油田企業在資產管理方面，全面設立了基礎資產管理臺賬，由專門人員對資產進行盤點，登記、公布閑置的資產，積極鼓勵企業內部人員合理利用閑置資產。對于報廢的資產，分門別類的進行整理和登記，認真移交報廢物資。另外，油田企業在選擇固定資產投資方案時要嚴格依據決策程序，首先收集大量信息，對多個方案進行分析比較，而在選擇方案流程中，要對固定資產技術性指標、技術支持指標、經濟性指標、生產性指標和安全環保指標進行五個維度的考核。之后，要對所選出的最優方案進行審計，主要包括工程項目的招投標和工程項目合同兩個方面，進而確保固定資產投資的可行性，實現資本運營的最大化。
參考文獻：
[1]鄧新.淺談油田企業的精細化管理[J].石油天然氣學報，2009(4):27-28.
要想做好對預算單位的預算執行工作的督促指導，就需要不斷地優化業務流程,減少工作的程序,并重視內部的協調配合。這就要求我們必須提高預算執行過程中的管理效率，同時講求效率、協調配合也成為預算執行精細化的主要工作原則。
二、行政單位預算精細化管理存在的問題
各單位不斷加強預算的管理工作，以適應財政精細化管理，但從預算執行的情況來看離精細化管理還有較大差距，預算的編制和執行中依然存在很多的問題。
(一)部門預算編制細化程度不夠
個別單位一些部門懶惰成性，總是認為工作每年沒有太大差距，因而對于經常性支出的預算并沒有采用零基預算法，而是將上年的情況簡單分類結合本年的情況直接編制財政定額報給財務部門，沒有指出預算具體的用途，沒有說明是用于購買商品還是購買服務等，只是按照去年情況直接上報，而對預算執行中出現的問題沒有做任何考慮，忽略了財政深化改革對預算要求的變化。
(二)收入預算不完整
按照相關規定，在預算編制中應全面體現各部門的收支及以前年度的各項結余，但是部分單位并沒有將各項收入和結余資金未全部計入預算。如有部分單位在預算編制中會遺忘一些非經常性小額收入，同時其他收入預算數也會與實際數存在差距。
(三)支出預算不準確
有些部門在編制預算時沒有充分考慮并預測下年的工作情況，這樣就使得單位預算中會遺漏一些非經常性專項經費支出，如此一來就會使得工作的滯后性。沒有實施項目支出計劃，沒有編制滾動預算屬于跨年度的支出，資金結余的情況就會由此產生，使得效益也不能夠及時獲得。(四)政府采購預算存在漏編情況根據政府采購預算要求，實行政府采購的項目包括屬政府集中采購目錄的項目以及非集中采購目錄但在限額以上的項目。但個別單位容易出現屬政府采購的商品、服務支出未編制采購預算，這主要是因為對政府采購目標內容和要求不熟悉或對政府采購工作了解不全面。
三、實現行政單位預算精細化管理的方法
(一)完善相關制度，為部門預算的順利進行提供制度保障
為保證預算編制工作的順利進行，我們首先應該完善相關制度。需要使參與預算編制的人員明白應該要去做什么、怎么做，將預算工作程序化、規范化。這就要求各預算單位要根據財政預算管理相關規定，建立健全單位預算管理辦法和相關制度，規范預算單位的各項基礎工作，將部門職責權限分清楚，各部門的責任要明確，努力做到合理分工，明確責任，相互配合，緊密相連。
(二)提高預算編制的精細化程度，項目支出預算必須細化
對于支出預算管理較粗放這一問題提出兩個解決方案：一是根據核算項目的不同，增設政府性基金支出、行政事業類項目、基本建設類項目明細表，從而做到完善現有的部門預算報表內容，使得能夠更加完整細致的反映支出預算的狀況；二是對現有的基本建設會計制度進行改革，增設部分會計科目、輔助核算實行項目，將預算會計相關方面與相應的會計科目、核算方式接軌，將基建會計與預算會計進行一體化核算。
(三)考核可以量化的預算管理狀況，這樣能夠有效的約束、控制預算，提高預算執行的效率和效果
我們可以建立預算執行效率評價指標，比如:支出結構比率、總支出預算執行率、預算調整率、分項支出預算執行率等。當前的預算軟件與決算軟件存在不統一的問題，這需要我國財政部門予以解決，解決這一問題才能實現在預算編制與預算執行之間的直觀比較。如果部門預算和部門決算的編制能夠利用同一套處理軟件，那么我們就可以建立一個具有自動考核評價功能的預決算綜合管理系統。
(四)加強學習培訓，提高預算編制人員的業務水平
為避免出現因對財政預算政策和規定不清楚而造成預算失誤，我們要加強相關人員對預算管理法律法規和財政預算改革政策的學習和了解，加強相關方面的培訓，使他們深入領會部門預算改革的精神，熟悉財政預算管理要求，掌握部門預算編制的政策依據、預算編制基本技術與方法。
四、結論
關鍵詞：新醫改背景；公立醫院；精細化管理
本文為衡水市2017年度社會科學（重點）研究課題（課題編號：2017032）
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收日期：2017年3月30日
一、公立醫院精細化管理概念界定及主要特征
（一）公立醫院精細化管理的概念界定。公立醫院的精細化管理主要是指醫院從提高效益和節約經營成本的角度出發，運用科學的管理技術對醫院所擁有的各項資源進行合理配置，從而實現醫院經營的成本最小化和利潤最大化。醫院的精細化管理是具有多維度的，我們可以從橫向的、縱向的角度對其進行研究。橫向的研究主要是指內科、外科等各個科室之間的研究，而縱向研究則是指各個科室之間、醫院的各個項目之間及醫院所涉及到的各個病種之間順次進行精細化，從而達到提高效益的目的。
（二）公立醫院精細化管理的主要特征
1、精細化管理要以醫院的全體員工為管理對象。精細化是一個系統化、縱深化的過程，不僅要醫院的管理層參與其中，醫院的每一個人員都要了解到精細化管理的政策，只有使精細化管理成為一個全員參與的事情，才有可能真正地把政策落到實處。
2、公立醫院的精細化管理要體現職能化的特點。所謂公立醫院精細化管理的職能化，就是指醫院所涉及到的各個項目要在各個職能部門之間進行明確的分工，有專人負責專事，促使分工趨向合理化，避免人員的擁擠和辦事效率低下。
3、公立醫院的精細化管理要體現過程化的特點。過程化是指醫院的精細化管理要貫穿醫院經營的始終，精細化管理不是某一個時期的事情，也不是某一個部門的事情，而是伴隨著所有醫療行為的整個過程，從項目發生之時就要進行精細化的預算，對項目產生的各項費用都要進行嚴格的成本控制，對每一個醫療行為都有評價指標，從細節抓起，才能實現精細化控制。
4、公立醫院的精細化管理要體現標準化的特點。精細化管理的核心是財務管理的精細化，在我們進行精細化管理的過程中要包含這樣的幾個階段：首先要進行財務成本的預測，做到心中有數；其次對所涉及的成本進行分解，看看有哪些成本是可以避免的；再次進行成本的分析，并對各項成本方案進行如實的反饋；最后進行各項成本的考核，這幾個步驟是在公立醫院進行精細化管理過程中不可缺少的，要嚴格的按照標準執行，使其成為全院人員都需要考慮的一個事情，爭取做到人人精細化。
二、醫療改革背景下公立醫院精細化管理的必要性
（一）公立醫院精細化管理是市場經濟的必然要求，更好地適應市場發展的需要。目前，居民醫保制度在各個省市縣鄉鎮逐步推行。政府方面十分注重居民醫療保險的覆蓋。醫保制度的確立，一方面解決了城市和農村地區看病所承受的經濟壓力；另一方面對當前部分醫院亂收費的現象也有所壓制。醫保制度的確立對當前的醫院體系引入了競爭機制，通過醫院之間的良性競爭可以有效地降低醫院經營的成本，提升我國公立醫院的競爭力。
（二）在公立醫院推行精細化管理可以更好地推動醫院原有的運行機制。公立醫院在推行精細化管理的時候，一方面可以降低醫院各方面的成本；另一方面也不改變公立醫院的公益性和福利性的特征。在提高醫院各項服務質量的同時，也在群眾心中樹立了良好的口碑，贏得了人氣。精細化的管理體制可以說是對醫院以往運行機制的一個補充，使各大公立醫院在原有的基礎上更加注重自身的服務質量，爭取辦出人人信得過的醫院。
（三）在公立醫院推行精細化管理可以更好地適應新《醫院財務制度成本管理》的要求。新《醫院財務制度》是在新醫改的大背景下產生的，新《醫院財務制度》在醫院成本核算管理科學化和精細化程度上提出了更高的要求，希望醫院能夠進一步完善自身成本預算管理體系，通過對成本核算和績效考核的加強提高成本運行效率；公立醫院實施成本精細化管理促進醫院由收付實現制核算原則向著權責發生制核算原則轉變，提高了固定資產的管理質量，能夠更好地適應新《醫院財務制度成本管理》的要求。
三、公立醫院精細化管理對策建議
（一）精細化管理不改變公立醫院的公益性。醫院的作為一項公共事業，其開展的各項服務都必須具有公益性。在精細化管理的過程中，相關管理人才要始終把握這個宗旨，不能因為任何因素去破壞醫院的公益性。精細化管理雖然引入了競爭機制，但是不表明醫院同企業一樣，其經營的主要目標并不是實現利潤的最大化。
（二）精細化管理要求公立醫院建立科學的管理體制，提高公立醫院的核心競爭力。首先，要從意識上引起重視，這就要求醫院的每一個員工都要樹立精細化管理的意識以及成本管理的意識，對于醫院一切可以利用的人力、物力和財力都要采取合理的管理方式，建立資產賬戶，并且不定期地進行資產的清查，利用各種財務指標評價體系進行評價，及時發現醫院財務管理過程中的各項問題，管理及財務部門要了解醫院真實的財務狀況，并制定各種防范財務風險的措施；其次，醫院要設立專門的機構和小組來進行專項管理，設置規范的精細化管理制度，促使醫院的各項管理工作都能夠有法可依，有章可循；同時，醫院還要加大人才培養力度，人才興院。
（三）精細化管理要求著重在提升醫院的服務質量和醫療水平上下工夫。精細化管理并不是要求醫院一切從簡，在精細化管理的過程中我們更加注重的是服務品質、服務效率的提升。為此，醫院在經營的過程中要不斷地加大醫療技術的研究力度，以及醫院各種基礎設施的更新換代，醫務處制定動態的監督醫療質量和護理質量的控制標準，層層把關，指標測評。加強與國際醫院及更高層次醫院機構之間的溝通，開展技術合作，共同應對當前人類面對的醫療難題。同時，各類醫務人員在工作中要將所學理論緊密地與實踐結合，勇于創新，不斷提升自己的專業水平，更好地為患者服務。
（四）精細化管理要分門別類，特別注重對藥品和設備采購成本的精細化管理。調查研究數據表明，醫院藥品和設備的成本在醫院總支出中所占的比例將近達到50%，為此對藥品和設備成本的精細化管理是能夠實現全員精細化管理的重中之重。最為公立性的醫院，其首先要有一個系統化、完備化的組織框架對藥物和設備的采購成本進行控制，多部門共同參與。藥物采購要嚴格按照流程進行執行，從藥物采編計劃的制定，到藥物采編計劃的通過，再到藥物采購計劃及付款，最終進入醫院的藥房，進行詳細的記錄，每一個環節相關部門都要嚴格把關。在這個過程中，審計部門要始終參與其中，在進行廣泛的市場調查基礎之上，采取優化的藥物采購策略，降低藥物和設備采購的成本。
（五）公立醫院的精細化管理要加強人力資本的精細化管理
1、公立醫院機關工作人員相對較多，但并不是每一個人都能夠在工作上盡職盡責。人才的供給是大于人才的需求的，不少的醫院職工人浮于事，缺乏工作熱情，進而工作效率低下，給公立醫院管理帶來了高昂的成本。所以，公立醫院要實行減員增效，減少那些只占官位卻不為民辦事的冗員、富余及非醫療人員。
2、目前公立醫院面臨的一個比較棘手的問題就是床位分配問題。醫院要加大病人的接受率，同時擴大公立醫院的醫療服務項目，提高治病的效率，加快病床的周轉率。醫護人員工作效率的提高也會大大提高公立醫院的經濟效益，進而減少人力資本的支出。
3、公立醫院耗材和水電成本的控制也非常重要，是成本精細化管理的重要組成部分。首先，公立醫院管理人員要認識到節水節電對精細化管理的重要性，要盡可能地采用一些低能耗的基礎設施，學習國外先進的成本管控理念和方法，并對醫院員工進行集體培訓，行之有效地執行耗材和水電成本的管控工作。其次，由于一些科室水力和電力使用量比較大，公立醫院應當有針對性地安裝相對獨立的計量設施，對其用電，用水成本進行嚴格的管控。最后，醫院適時舉行關于精細化管理方面的講座，邀請精細化管理界的專家進行授課，提高全員對精細化管理重要性的意識，并且對材料、水電成本發生額較大的科室進行通報，提高科室的成本管控意識。
四、小結
公立醫院的精細化管理是一個系統而復雜的工程，需要全院人員首先在意識上引起重視，然后再嚴格執行管理部門制定的各項政策。只有這樣，才能節約醫院經營的成本，在激烈的競爭環境中脫穎而出。
主要參考文獻：
[1]宋安麗.新醫改背景下公立院財務分析體系的構建與應用研究[D].首都經濟貿易大學，2016.
關鍵詞：建設工程；精細化；管理
作為企業管理的理念，精細化管理依據常規的管理基礎，對管理中的資源浪費進行最大限度的降低和控制，是一種有效控制成本的管理體系。目前，國內的建筑市場的競爭非常的激烈，而各個企業都已實現了對工程項目的精細化管理，有效的降低了資源的巨大浪費，為企業的發展提供了充足的空間。由此可見，精細化管理在建設工程管理中，有著重要的實際意義。
1 精細化管理意識的增強
（一）細節意識的增強
良好的細節即是責任心的具體體現。工程管理人員在進行現場的指揮操作時，必定會在工地上進行嚴格的監督和檢查，這就要求工作人員在面對工程施工的每一個環節時，都要認真的注意到每一個細節，并在責任心的驅使下仔細的做好每一件小事。其具體體現可以是對工程數據的周全準備、進行邏輯思維的嚴密分析、各單位與各部門之間的相互協調和配合、各崗位大小事情的完善處理等等。
（二）服務意識的增強
建設項目的施工涉及的內容非常的眾多，如工程施工、施工設計、業主、供應商、監理等單位，其接口多、事項繁雜，協調起來也會有很大的難度。因此，業主在整個建設項目中就要樹立自身的主人翁意識，對監理、設計和施工等單位之間的關系進行積極地協調和配合。此外，業主內部的各個處室之間的關系也要進行相互的協調，使其相互之間具有平衡的關系，并主動地進行相互之間的配合和促進，避免相互推諉的現象發生，促使工程的順利開展。
（三）規則意識的增強
工程人員進行質量的控制時，必然會依據施工的設計圖紙和相關的標準要求來進行工程的質量控制。因此，規則意識的增強就應該得到業主的高度重視，使各項監督的控制程序和項目施工的組織機構得到完善的建立，以滿足建設工程的需求。與此同時，監理單位和施工單位也要做到規則意識的增強，使工作程序、技術程序以及各項規章制度得到完善的建立，其具體內容為質量安全專項方案、工程進度計劃、施工組織設計方案以及組織機構的健全和建立。
（四）系統意識的增強
建設工程中的安裝工程，是一項非常龐大的系統工程。在具體的安裝中，業主就要不斷的強化系統意識來控制工程的質量，其可以將安裝工程的項目劃分為多個系統來進行控制，如通風空調、電氣、給排水及消防設施等。在進行質量的控制時，要能夠應用到專業的工程管理人員，積極地做好各系統之間的協調和配合。
2 精細化管理的方法和途徑
（一）工程前期的精細化管理
1.、精細化必須嚴控制、重執行
嚴格控制主要體現在工序的過程管理、材料的收發放和出入場,尤其是對于占到工程總造價70%左右的材料體現更為具體。例如某當地砼采購計量絕大部分均以隨車小票累計,實施過程抽查。此項約定就要求作為管理者應持之以恒,對工程全過程一直堅持抽查,不能嫌麻煩,三天打魚兩天曬網,或是時間長了產生“執行疲勞”,應隨機選取過磅計量站,白天、晚上、甚至是深夜均不能放過抽查,且同一次澆筑過程可進行多次抽查。一般來講,由于商砼攪拌站均是采用電子計量,方量不會有偏差,關鍵是在商砼運輸過程中,由于個別司機為小利所驅,經常采用中途卸料變賣,導致商砼方量不夠。如管理者嚴格控制,不定期不定時抽查,商砼供應商不但不會反感,而且會感謝幫助杜絕司機運輸途中偷賣商砼惡習。除了商砼本身供應量不足外,還需注意工地澆筑過程中,因為放料員一般均為作業工人,其水平不太高,若遇上責任心不太強者,在每罐卸料后期如見罐車滾動幾周后未卸出即認為放空了,殊不知到由于罐車反轉最后小量商砼已在底部,需要多轉幾周才能卸出,此種情況在夜間澆筑時更應引起管理者注意。只有砼的供應量充足了,才能確保商砼的節余,一般來說,如工程采用商砼,砼澆筑的實際用量比圖紙預算量可節約2%左右,經濟效益可觀
2.設計方案的精細化
在進行各項施工的圖紙會審時，要對設計方案、設計特點和風格、整體布局的細節處理有所把握，能夠及時的發現設計方案中的不足和缺陷，并在不斷地研究和分析中進行方案的調整和整改，促使設計方案的優化和完善。
3.原料的控制
原料的應用是工程施工的重要基礎，其質量的好壞對工程的質量有著重要的影響，也是保證工程質量的根源所在。對于原料的精細化管理，就是使原料的檢測控制和檢驗控制得到良好的加強，不間斷的對原材料進行抽樣和檢測，保證材料的質量和應用。
4.先決條件的檢查
在工程實際情況的結合中，對工程施工的先決條件進行細化，嚴格的控制和檢查開工前的各項準備內容，如人員、機械設備、原料等，促使建設項目的施工準備做到精益求精，保證項目施工的順利開展。第一，健全項目的組織機構，檢驗施工人員的專業技能和相關的資歷證明；第二，充分的準備施工所用的機械設備，其設備的性能、效率和安全都要有所保障；第三，嚴格的對施工用料、結構配件等用物進行驗收，若在進場試驗、標識要求、裝卸及貯存要求上得不到標準的符合和滿足，就要采取措施進行應對；第四，完善施工所用的工程程序、施工方案以及技術文件，使其完整有效，并滿足編制的需求和審批的要求；第五，有效的進行施工場地清潔以及通風和照明條件的合理實施，科學的進行功能區域的劃分，進行各項內容的有力控制。
（二）工程施工中的精細化管理
1.零缺陷的工程質量
所謂的零缺陷管理，是質量管理的重要目標，其在整個施工過程中實現質量的全面管理，推行質量的控制和管理的精細化，簡稱TQM管理。工程的質量管理中，監理對全過程進行質量的控制和監督，業主則進行現場的抽查、巡檢以及總體的協調，及時的對施工中的缺陷和隱患問題進行整改和處理，實現工程質量的零缺陷。
關鍵詞:成本管理;節能減排;降本增效
中圖分類號:F606.6文獻標識碼:A
青島黃金鉛鋅開發有限公司是一家專門從事黃金企業固體廢棄物資源再利用的新型工業企業,現有職工60余人,年處理固體廢棄物40000余噸,產鉛鋅混合精礦將近13000噸。
近年來,受國際市場環境的影響,產品的銷售價格受到嚴重的影響,為積極找尋發展出路,鉛鋅公司從發展戰略出發,以精細化管理為手段,以降本增效為重點,從大處著眼,從小處入手,深挖發展潛力,嚴格成本控制,推動了企業經濟效益的持續增長,實現了企業的可持續發展。
一、強抓制度建設,夯實管理基礎
思想是行動的先導,制度是管理的基礎。推行精細化管理,必須從思想認識、制度完善、量化考核等方面入手,由淺入深,持續推進。
(一)強抓思想認識
為了深入開展精細化管理工作,公司充分利用黑板報、局域網等載體,大力宣傳精細化管理的理念和知識,努力提升員工對精細化管理的認識。通過采取“走出去、引近來”的辦法,先后組織員工到兄弟單位參觀學習,親身感受精細化管理的成效,以此提高認識,找出差距,消除自滿和畏難情緒,堅定推進精細化管理的決心和信心,為實施精細化管理奠定了堅實基礎。
(二)完善規章制度
為進一步深化企業體制建設,自2009年以來,公司從細化規章制度和工作標準入手,按照“事事有人管、人人有專責、制度有考核、考核有監督”的原則,重新理順和健全崗位責任制,層層落實崗位責任,分解工作目標,建立起了“縱到底、橫到邊、層層負責”的管理體系,真正把各項制度和工作落到了實處。
(三)細化考核
為建立有效的工作考核機制,按照“科學合理、降本增效、激發熱情、促進發展”的原則,以企業經濟發展為工作的重心,將上級公司下達的目標任務層層分解,落實到人,使全體職工都有了奮斗目標,企業的生產有了較大的突破和發展。從而調動了各級人員的積極性,確保了各項指標的實現。
二、嚴格財務管理,合理控制開支
在成本管理上,我們以精細化理念為指導,緊緊抓住財務收支這個重點,積極創新成本管理的思路和方法,實現了對經濟活動的全方位自控,保障了企業的健康發展。
(一)嚴格財務全面預算管理
通過優化各項預算指標,加強業務人員培訓,努力提高各級預算管理的執行力,建立健全公司、車間、班組三級成本核算體系,在將成本費用層層細化分解的基礎上,牢固樹立“過緊日子”的思想,以壓縮和控制辦公費、招待費、差旅費、福利費等一切費用開支,從點滴做起,從嚴從緊抓好成本費用控制。
(二)嚴格財務開支監督
由各車間、班組和崗位按照分解的指標,實行成本核算,嚴格控制各自的費用消耗。為維護資金支出的合法性,我們對報銷、采購、預算等事項,嚴格執行《財務聯簽制度》,切實規避財務風險。
三、細化管理流程,促進增收節支
為加強對經濟活動的監控,從細化監督管理流程入手,從物資采購到耗材使用,凡涉及費用支出的,全部納入管理流程,從嚴監督和管理,努力促進增收節支。
(一)完善物資采購管理流程
制定了詳細的物資采購管理控制辦法,安全使用了物資設備管理軟件,實行分權分級操作,從而規范了采購方式,規避了采購風險。同時,成立物資管理考核小組,定期開展市場調查,監督采購質量,及時糾正偏差。對大宗及常用物資,按照“品種、數量、質量”指標三公開的原則,采用招標擇優的方法直接從廠家定購,減少二級供應商,最大程度的降低了采購成本。
(二)對耗材實行360度跟蹤管理
將各單位耗材使用情況與工資收入嚴格掛鉤,其中對日常耗用額變化不大的材料,逐部門確定耗材定額,嚴格考核兌現,充分地調動了各單位節約材料的積極性;此外,由于使用設備備件必然產生相應數量的廢舊件,對此,我們建立從物資計劃、入庫、支領、使用、回收的嚴格360度物資回收制度,從而使各類物資資源得到充分利用。
(三)嚴細生產管理,強化流程控制
生產是效益的源頭。為了提高生產效能,合理利用資源,增加企業收益,從生產現場的崗位職責、崗位操作規程入手,進一步修訂、完善各項管理制度,實現以人為本的精細化管理,查漏補缺,整體提升企業的管理效能和綜合管理水平,從而將各項生產指標控制在最佳水平
四、加強能源管理,促進節能降耗
加強節能減排工作,深入開展節電、節水、節支、降耗活動。合理考察節電新設備,并隨時監測能源利用狀況,節能措施落實情況和節能指標完成情況,作到節能減排工作有方案、有落實、有檢查、有考核、有成效。
解放思想,創新工作思路和方法,是企業發展的永恒主題,降本增效、節能減排,是企業可持續發展的不竭動力,只有從企業的發展戰略出發,以精細化管理為手段,以降本增效為重點,從大處著眼,從小處入手,深挖發展潛力,嚴格成本控制,才能推動企業經濟效益的持續增長,實現企業的可持續發展。
隨著工程項目內容日益復雜，業主也對工程工期和質量提出了更高層次要求。在工程項目中應用粗放型管理方法已無法滿足現代化工程項目的管理要求。采用精細化管理思路與方法是工程項目未來發展的唯一出路。筆者結合多年的工作經驗，針對工程項目精細化管理思路進行探析。
關鍵詞：
建筑工程；精細化管理；管理思路
引言：
自經濟體制發生轉變后，市場競爭日益加劇，再加上建筑工程清單計價法的深入推廣使得工程項目傳統粗放型管理開始顯露它的弊端，在此驚濤駭浪影響之下，很多建筑工程企業紛紛抵擋不住而搖搖欲墜，項目虧損屢見不鮮。一般而言，工程企業加強項目管理，可以產生2%到3%的直接管理效益，這是企業發展生產的純利潤，若管理不科學，這些利潤將會被放任流失殆盡。因此，建筑工程項目采取精細化管理勢在必行。從宏觀層面而言，實施精細化管理能有效節約工程企業有限資源，利國利民；從微觀層面而言，精細化管理是企業未來發展的有效保障，能夠從整體上提升工程項目綜合效益。
一、精細化管理基本概述
對于工程企業來說，精細化管理是一種管理理念和認真態度，也是一種精益求精的管理文化。現代管理學將科學化管理分為規范化、精細化和個性化三個層次，這三者之間為層層遞進關系，精細化管理是建立在規范化管理基礎上，采用深入的基本思想和管理模式降低規范化管理所使用的資源，最大限度降低管理成本。精細化管理是管理者管理水平高低的外在體現，也是社會分工精細化和服務質量精細化的必然要求。精細化管理是整個工程企業運行的核心，其管理思想就是進一步將管理責任具體化、明確化，真正落實管理責任。即要求每一位企業管理人員在日常工作中盡職盡責，工作到位，日清日結，檢查每日工作，發現問題能及時解決等。精細化管理有“精”和“細”兩大特色，其中“精”是指文化、技術、智慧方面的精華，市場渠道和客戶管道的精致打造，企業內部和外部之間的精密關系等。“細”體現在細化市場變化和客戶需求，把握企業發展宏觀戰略；細化企業崗位職責，明確責、任、權關系；細化企業每一個戰略、目標、計劃、任務等，明確到人；細化企業每一項管理制度，做到制度到位。總之，項目管理精細化是現代工程項目走向成功的必然要求和唯一途徑，是企業管理上的進步與完善。
二、建筑工程精細化管理存在的主要問題
（一）建筑工程安全管理存在漏洞
由于建筑工程施工現場人員較多而復雜，周遭環境存在許多不確定因素，無疑加大安全管理難度。引導工程現場安全事故因素較多，如安全網老化破損、現場電動工具為正確設置安全保護措施、貨運電梯和施工電梯混淆使用、施工人員作業時不正確戴安全帽和安全帶等等，這都會導致工程安全存在嚴重隱患，給企業隨時帶來嚴重損失。
（二）建筑工程現場管理執行不到位
由于建筑工程項目施工所需要的材料種類較多，這就很容易導致施工現場材料管理混亂情況，如材料混用，材料亂堆亂放等現象，造成質量隱患。此外，機械設備還經常會因為操作不當等原因而出現各種故障，若工程企業不及時維修保養，必將增加機械設備的維修費用，進而提升工程項目管理成本。
（三）建筑工程項目質量有待提高
影響建筑工程整體質量的關鍵因素為工程基礎施工和主體施工兩大環節。但在具體施工中，建筑工程質量還存在很多問題，還有很大的提升空間。如基礎部分施工處理不到位、混凝土表面裂紋、鋼筋混凝土強度不夠等問題都比較嚴重，直接影響建筑工程的整體質量，同時也極不利于建筑工程企業的長久發展。
三、建筑工程項目實施精細化管理思路
建筑工程項目實施精細化管理思路則是要按照系統論觀點，對工程項目所涉及的各種因素實施無縫隙管理，一環扣一環的管理鏈，優化各種施工工序，克服各個細節的施工缺陷，從而實現對整個工程項目流程化、規范化和精細化的全方位管理，整體提升建筑工程項目和質量，創造精品工程。
（一）建立精細化管理目標體系
正所謂細節決定成敗，方向決定細節。若方向錯了，再多、再好的細節工作也注定了失敗的結局。因此建筑工程企業要實施精細化管理，首先應該建立精細化管理的目標體系，即明確企業未來的發展方向。對于企業來說，第一層次的目標應為高層管理人員目標，也是遠景目標，即構建企業完整的未來發展規劃；第二層目標為中級管理管理層目標，即結合企業實際發展情況制定切可實行的分項或者是單項工作規劃；第三層目標為操作層的工作目標，即將每一項計劃目標進行逐一分解，并真正落實到每一位工作人員身上。建筑工程企業唯有上下團結，每一層管理人員確切落實這三層目標，才能確保終極目標實現。
（二）提高工程合同的管理能力
提高工程項目成本控制力度的有效途徑之一則是加強對合同的管理能力，使用分包合同可以有效提升企業對合同的控制力度。但在制定分包合同，需要結合建筑工程企業實際情況，慎重選擇分包商，要從具有分包資質的分包商中選擇工程經驗豐富、作業安全和能力較強的隊伍進行工程施工。對于分包工程所使用到的施工材料和機械設備，都必須由工程企業項目管理人員統一采購，并對分包單價進行科學測算。在分包合同中，分包單價不僅是合同中的重要因素，還是承包商與承包商之間博弈的關鍵點。由于分包單價既可以反映出具體的工程效應，也可以滿足工程項目的質量要求，因此在分包工程具體施工前要明確具體分包類型，采用合適的方法確定分包單價。目前，利用降百分比方法，即根據定額對內部預算中的成本控制指標進行預算來確定分包單價是大多數工程單價所采用的措施，但也有部分工程分包單價是利用功效水平確定的。通過測算分包隊伍的工效，同時考慮建筑工程的工期和質量，初步確定分包單價，然后按照工程材料和主管領導意見確定最終的分包單價。工程項目合同是對建筑工程企業、分包商工程行為的有效約束，一旦在施工過程中出現爭議或糾紛，合同就會成為處理問題的根本依據，因此，確保合同嚴密性，提高對合同的管理能力也是建筑工程企業實施精細化管理的重要措施。
（三）工程項目執行過程精細化
建筑工程項目建設猶如在一張白紙上作畫，畫的主旨已經告訴你了，但具體怎么畫，畫的最后效果如何還要取決于作畫的過程。在建筑工程項目精細化管理中，對目標、制度和流程的執行過程很重要，若執行不到位，再好的目標，在健全的制度都會成為一紙空文，無法達到預期的目標，確保制度的落實。因此，加強執行過程的精細化至關重要，首先應具有針對性的工作思路。在解決工程項目任何一項問題時，要具備一雙透過現象看本質的雙眼，能夠在較短時間內抓住問題本質，從根本入手，有效解決問題，從而實現精細化管理“精”的真正含義。其次要多次對比項目方案，選擇最佳方案，真正實現精益求精的管理目標。工程項目每一環節可能會具有多種施工方案，則管理人員在決策時認真分析、需要綜合考慮多種方案，多角度、多層次對比和考究每一種方案優缺點，權衡利弊后，選擇最佳方案，以便從源頭上抓好項目經營和管理工作。第三是嚴格檢查和考核內容標準。在執行過程中，工作內容始終貫穿其中，在檢查和考核環節，執行人員需要嚴格按照規章制度，依據工程項目規劃目標，切實落實執行任務。
（四）準確及時做好分包結算工作
分包結算工作還壞會直接影響工程成本，因此為了提高分包結算工作對成本的有效控制力度，管理人員還需要對分包結算采取精細化管理思路，具體可從以下兩方面入手：一是要全面收集分包結算有關資料。為了能夠有效、真實反映工程項目的成本情況，在進行分包預算時，建筑企業管理人員需要組織各個主辦技術人員對各自負責的工程部分進行有效結算，以避免重復結算現象。同時在分包結算過程中，各個技術人員要與企業管理人員及時溝通，有效解決結算過程中遇到的問題。二是要企業管理人員要全面了解分包工程的具體施工情況和特殊情況。零星項目沒有進行規范化登記是分包工程中常有的現象，對此企業管理人員要及時與分包施工人員及時聯系，了解零星項目的具體情況。對于在施工過程中發生變更現象的工程環節，若工程費用發生了變動，技術人員在結算時對其需要考慮，以確保準確、及時做好分包結算工作，提升工程項目綜合效益。
結束語：
綜上所述，建筑工程企業采取精細化管理思路是一大膽的創舉，也是對傳統管理理念、管理方式的偉大變革。由于工程項目精細化管理是一個長期、細致的過程，涉及到工程項目的方方面面，貫穿整個工期，因此，工程企業要不斷總結管理過程中的文化精華、技術精華，從而提高工程項目精細化管理水平，增強自我核心競爭力，實現建筑工程企業可持續發展。
作者：魯能勇 單位：吳川市建筑安裝工程公司
參考文獻
[1]楊小亮,李曉敏.公路工程施工項目的精細化管理探析[J].門窗.2014(07)
