時間：2023-07-13 17:24:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理的信息化，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】信息化技術；石油企業；物資管理
石油企業對于國家經濟發展起著至關重要的作用，面對日益激烈的國際競爭，新的石油政策與法規不斷頒布，如何進行物資采購管理的改革與創新顯得尤為重要。物資采購涉及到編制采購計劃、詢價、采購、保管、發放領用等各個環節，整個過程涉及到的信息不僅分散而且波動性大，原始的處理方式和簡單信息工具缺乏整體信息的執行、反饋、監控、共享的手段。暢通信息傳遞渠道，全面整合供求信息，建立物資管理的信息處理平臺是解決這一問題的有效途徑；同時，也能為提高物資管理水平和質量提供決策支持。
一、信息技術的優勢特點
在信息技術發展迅速的社會中，各個行業的發展都離不開信息技術，信息技術憑借著其強大的信息綜合處理功能，實現了信息管理的新方式，利用各種軟件實現了信息綜合，可以按照操作者的意愿進行信息處理。同時互聯網技術的應用，實現了信息之間的互通，將世界變得很“小”，可以實現遠距離的信息傳遞，這對于物資采購管理而言很關鍵，通過互聯網信息收集實現物資對比，最終選擇合適的產品，這對現代物資管理有很大便利性。
二、物資采購管理面臨的問題
（一）供求信息缺乏針對性。一是存在著多批次小批量的問題。二是物資供應生產廠家的批量生產存在著高批量的問題，實際需要與供應量不匹配。三是未對供應商資料進行實時檔案化管理，對供應商的推薦、考核、使用不規范。（二）供求信息有效性不足。供求信息是物資采購管理的基礎，可靠的供求信息便于石油企業和物資供應商之間進行溝通和買賣，同時有效的信息是采購管理的基礎，現階段物資供求信息可靠性不足，經常會出現完整性、實時性等方面的問題。例如對于同一種物資，有多個供應商，物資信息提供不全，在采購過程中會造成物資質量與要求不符等情況；對供應商的實際情況不了解，導致在選擇供應商時僅根據檔案記載情況對供應商進行選擇，缺乏對供應商現階段的調查了解。（三）缺乏科學的物資采購管理體系。一個科學有效的管理體系對物資采購很重要，在激烈的市場競爭和飛速發展的科技面前，專業的管理人員、規范的采購形式和統一的采購渠道都需要一個科學的管理體系支撐。現階段物資采購管理中缺乏專業的管理人員，由于企業對物資采購工作不重視，忽視對相關人才的引進和培養，使得工作人員技術、思想等方面都受到影響。同時采購形式和采購渠道管理不到位，造成了物資采購工作問題不斷，影響工作的穩定性。
三、信息化在物資采購管理中的應用措施
石油企業要充分認識到信息技術的重要性，將其運用到企業管理的各個方面，尤其是物資采購這種工作量大且復雜的工作，更需要信息技術的輔助。（一）建立物資采購管理平臺。采購管理平臺的建立是實現信息化的關鍵一步，石油企業要針對物資采購管理的特點進行分析，設立科學有效的物資采購平臺，充分利用互聯網的優勢進行信息收集整理，將管理平臺打造成集物資信息、供應商信息等為一體的自動化平臺，實現平臺訂單管理系統，實現物資采購管理自動化。要注重信息平臺的宣傳，讓更多供應商參與到平臺的建立中去，實現信息平臺的建立完善。（二）實現內部管理信息化。物資采購不僅需要和供應商之間進行溝通，還要與企業其它部門保持密切溝通，對各部門物資需求情況進行了解，以便更好地進行物資采購。針對這種情況建立信息化檔案，利用物資精細化管理系統對各部門物資詳細情況進行記錄分析，通過系統平臺實現信息對比，進行信息調用，確保信息可靠性。也便于對各個部門物資需求情況進行詳盡分析，制定分析表、分析圖，便于資金管理等工作的進行。同時能夠有效避免因為物資剩余或者采購過多造成的物資浪費。
四、結語
物資采購對石油企業的發展有至關重要的作用，我們要充分認識到物資管理的重要性，明確物資管理中的問題，采取更好的解決措施；認識到信息技術與物資管理相融合的必要性，充分發揮信息化優勢，有效避免物資采購過程中的供求信息、信息交流等方面的問題，有效提升物資采購管理水平，促進石油企業的發展。
作者:張少華 單位:中石化石油工程地球物理有限公司華北分公司
【參考文獻】
（1）概念的重新定義
信息化條件下，采購管理的基本概念應重新梳理，例如：采購的內容和范圍、采購計劃、集中采購與分散采購、采購方式、供應商、組織機構、工作崗位等，必須有明細的界定。
（2）建立物資分類和編碼體系
物資分類和編碼是采購的內容的具體呈現，與工程公司的業務內容密切相關，是連接設計與采購的橋梁。越早制定科學合理的物資分類和編碼體系，越有利于信息系統的應用。
（3）建立文件編碼規則
以項目文檔管理為線索，定義采購過程文件的編碼規則，可以從根本上解決數據的關聯與檢索，極大地方便采購全過程信息集成，快速形成可供決策的信息流。E工程公司借助良好的工程項目文檔編碼系統，快速實現了OA采購信息綜合查詢與統計分析，在系統升級的過程中，降低了數據轉化的難度。此外，供應商檔案數據項、緊急或特殊情況下的備用方案等前期準備均是重要的采購信息化平臺順利推廣的基礎。總之，管理基礎準備工作應在信息化建設的調研階段抓緊落實，主動將管理需求按照規范化管理的要求進行改造。
2.創新管理工具
（1）主要平臺工具的對比
目前，市場上流行的主要采購信息化管理工具有三種：OA系統、采購電子商務平臺和ERP。復雜的系統可以集成簡單的系統，系統之間也可以有數據接口。
（2）E工程公司的平臺建設路徑
依靠自身的人才優勢，E工程公司最初的信息化建設就是依靠自主開發，實現了供應商管理和合同管理的信息化。隨著采購管理需求的增長，繼而引入OA辦公系統，結合自身力量和第三方軟件公司，實現了主要采購作業網上審批，打通了從供應商選擇到合同簽訂的整個采購流程。近兩年，E工程公司有機會應用到先進的采購電子商務平臺，進一步實現與外部供應商的在線互動，極大地提高了采購信息化水平，業務數據規模大幅提升。下一步，將要走ERP與采購電子商務平臺結合的道路。E工程公司將信息技術的最新成果與企業管理實際結合，走出了一條持續發展之路，企業核心競爭力穩步提升。
（3）培養自己的信息技術開發團隊
企業發展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建設過程中要打造一支自己的信息技術開發團隊，既能將管理需求與信息技術高效結合，又能節約后期維護成本。
（4）發揮后發優勢
在信息技術飛速發展的當下，后來者不一定落后，反而具備后發優勢。新技術總會兼容并超越老技術，管理理念變革、互聯網思維、年青一代走上工作崗位、法治社會對規則的敬畏等社會變化催生了信息化改造傳統業務領域的原動力。采購管理作為對規范性、透明性需求極高的傳統業務領域，必然處于信息化的前沿陣地，也是企業快速提升競爭力的重要途徑。
3.再造業務流程
物料需求計劃的確定必須執行嚴格的審核程序，計劃變更也需要審批。系統會自動拒絕執行沒有經過規范化審批的采購需求。通過規范化管理提高需求計劃及時性和準確性。系統不允許未經過認證的供應商進入擬參加報價的供應商名單。確定采購方案后，具體的采購實施過程公開透明，具有權限的人員可以隨時查看。經辦采購業務的采購員，在采購什么物料、采購數量和金額上都有權限規定。系統會按照流程設定的要求執行逐級審批程序，每一級審批權限又都有嚴格和明確的規定。合同的進度和質量信息嵌入相應的流程節點，形成全流程的信息鏈。付款處理和供應商考核評價是基于上述采購流程的二次開發功能，依靠數據集成，滿足更高層次的采購管理需求。采購業務流程不是絕對一成不變的，只要設置合理，是允許增減刪補的，但是一旦做完調整，又是規范的。工程公司普遍面臨采購變更管理的難題。目前，國內多數工程公司對嚴格的流程管理不適應，反而在市場競爭的重壓下，希望采取更彈性、變通的管理方式。根據我們的經驗，規范化管理是最終目標，但是具體國情也必須充分考慮。解決采購變更管理的出路只能是實施精細化管理，通過數據分析，區分穩定和不穩定的采購需求，設計更細致的流程和管理措施。同時，要將采購管理重心向需求管理、設計管理前移，通過上游工作質量的提高，減少后續采購工作的不確定性。另外，對于來自業主方的需求變化，應給予充分的尊重。
4.集成信息數據
采購信息化建設的最終落腳點是信息數據的集成，按照采購管理需求進行數據的排列組合、統計分析、篩選過濾、重復利用等增值處理，實現數據的滾動增值，充分挖掘采購信息的管理價值，最終服務于管理提升和公司決策。信息集成的理念要貫穿采購信息化系統開發的全過程，初期應提出主要信息集成目標值，過程中要最大化數據源，上線后應深入進行數據挖掘，實現數據價值最大化。按照崗位角色進行定制化的采購信息集成，每一個人在自己的數據權限范圍內工作，不同崗位、不同部門之間可以實時協同作業，信息共享。
5.引導人的發展
采購信息化系統建設與采購業務人員的職業發展不能脫節，平臺僅僅是一個管理工具，最終還要依靠人的創造性和能動性，因此，必須規劃好員工的轉型和培養方案。首先，充分利用年輕人的優勢，加強培訓和引導，迅速提升年輕人的信息化業務技能，樹立成功典型。其次，客觀面對部分人員對新的管理模式的不適應和不理解。這里的原因比較復雜，例如：有些人的工作可能被平臺替代，新技能尚未掌握，存在危機感；曾經的業務骨干需要重新面臨競爭，有被超越的可能；部分管理人員思路轉變不及時，舊的工作方式和方法不太奏效；國有企業固有的惰性模式與信息化的快節奏不匹配等等。任何管理變革都不會輕輕松松，更不會一帆風順。國有企業的改革更是如此。好在我們整個國家正處在轉型發展的關鍵期，積累了大量的改革經驗和應對措施。在采購管理業務領域，要重點用好這幾類人：對信息數據敏感，思路靈活的人；專業技能過硬，職業道德高尚的人；管理經驗豐富，不拘一格的人。給予他們足夠的時間和機會，引領他們正確轉型。信息化管理是一個競爭性的管理機制，優劣等級全憑數據說話，總會存在一部分人被淘汰的情況，這是企業競爭力提升的必經之路。
6.結語
【關鍵詞】物資管理;現代化;供應鏈管理;信息化
【中圖分類號】F251【文獻標識碼】A【文章編號】1674－4993(2016)01－0045－02
在企業經營管理中，物資采購關系到企業生產能否進行。通過完善的物資采購，為企業的生產提供有力的支撐，使企業生產獲得所需的各種材料和設備，便于企業生產行為的延續。基于對企業生產經營的了解，物資采購是企業生產經營的重要內容，對企業有著重要影響，只有加強物資采購管理，才能提高企業經營管理質量。2011年陜煤化集團實行物資板塊專業化重組，確立了“集團化、社會化、國際化”三步走的發展戰略和打造“國際化現代物流企業”的愿景目標，并提出了儲運、易貨、零庫存服務、戰略合作等多種經營模式并存的物資管理體系。這就必須運用現代化管理方式這把利劍，實現“四化”，即采購專業化、運行程序化、監督制度化、結果多贏化。
1實現物資供應的全過程管理
在企業物資采購管理中，供應鏈是企業物資采購中的重要思想，同時也是影響企業物資采購行為的重要手段，結合企業物資采購管理實際，只有加強對物資供應鏈的理解，并在物資采購管理過程中，加強物資供應的全過程管理，才能落實供應鏈理念，使物資管理能夠在整體效果上得到全面提高。因此，合理優化供應鏈，是做好企業物資供應管理的關鍵，同時也是物流企業發展壯大必不可少的一把“利劍”。
1．1貫徹落實供應鏈管理理念
在物資供應管理中，要想提高物資供應管理質量，不但要夯實現有的物資供應管理基礎，還要在管理中貫徹落實供應鏈管理理念，保證供應鏈管理理念能夠得到落實，為物資供應管理提供有力的支撐，保證物資供應鏈管理能夠達到預期目標。基于這一認識，在具體的物資供應鏈管理中，應對供應鏈管理理念有較為深入的認識，并結合供應鏈管理實際，指導供應鏈管理行為，使物資供應管理能夠在全過程得到有力的指導。
1．2建立完善的物資供應管理系統
基于物資供應管理的實際需要，利用網絡技術建立完善的物資供應管理系統，可以掌握更多的物資供應信息，保證物資供應管理過程能夠獲得更多的信息支撐，形成網絡傳遞和信息共享，避免了信息的滯后。
2加速信息化建設
在供應鏈管理過程中，應加速信息化建設，應建成采購信息和物資供應信息平臺，定期更新采購信息，提高物資供應效率，滿足企業的實際需要。近些年，由于網購市場品種快速繁衍，對于生產物資來講，雖然還需以實體場所作為支撐，無法完全適應網上交易，但網購在市場方面的無邊際性和信息高效傳遞方面的優勢仍值得我們借鑒。也就是說，搭建電子商務平臺，引入信息化手段，會更有利于采購與營銷渠道的社會化發展。因此，實施信息化建設是類似于物資公司的物流企業開拓社會市場，輕資產運營，實現經營上規模快速擴張的另一把利劍。
2．1完善業務處理能力
基于物資管理的特殊性，企業的物資管理專業性較強，要想做好物資供應管理及采購管理工作，除了要進一步完善企業的物資管理制度之外，還要完善企業的物資管理業務處理能力，使企業內部能夠建成完善的物資管理程序，并指導物資管理工作進一步發展，提高物資管理的整體性和實效性，滿足物資管理的實際需要，建成企業物資采購管理平臺。
2．2加強信息管理與控制
在企業物資管理中，信息的管理與控制十分關鍵。良好的信息支撐不但可以為企業的物資管理提供有力的支持，同時還能緩解企業物資管理壓力，強化企業物資管理實效，保證企業物資管理能夠達到實際目標。具體應做好三個方面的工作:首先，應建立完善的電子商務系統，保證企業物資管理能夠獲得有力的電子商務系統支持。其次，為生產單位提供具有實效的信息服務。生產單位在此基礎上制定具體的物資采購措施，保證物資采購達到預期目標。
2．3加強對供應商的管理
根據企業物資管理實際，在具體的物資采購管理中，供應商作為重要的物資提供方，對物資采購管理有著重要影響。基于對物資采購管理的了解，以及企業物資采購管理的實際需要，加強對供應商的管理，不但可以完善企業物資采購管理體系，還能為企業物資管理提供有力支持。
3將質量控制作為重要著力點
為了提高采購產品的整體質量，在對供應商管理過程中，應將質量控制作為重要著力點，不但要根據供應商的管理需要制定具體的質量控制計劃，還要結合供應商的供貨類別，做好質量管控，使供應商所供應的產品在整體質量上滿足實際需要，達到提高質量管控效果的目的。因此，將質量控制作為重要著力點，是提高供應商管理實效性的重要措施，對供應商管理而言具有重要意義。
3．1建立供應商檔案管理機制
凡在集團公司辦理了市場準入的供應商檔案均要求歸檔保管。供應商資質證件的檔案管理包括紙質檔案管理和數碼信息檔案管理。對于供應商提交證件設有效期，物資管理系統設置有效期安全鎖。當供應商提交證件有效期到期無效時，系統停止對其開展新的購銷業務。物資管理系統在證件有效期到期前一個月提示到期警示信息。建立供應商檔案保密制度，限定供應商檔案查閱權限。
3．2建立供應商評價體系
遵循公開、公平、公正和實事求是的原則對供應商進行考核評價。考核指標體系主要包括:①質量。ISO質量認證情況或質量保證體系，原料及零件品質、技術能力、質量穩定性，使用壽命以及對質量問題的處理;②價格。消化漲價能力、價格競爭力、折扣程度;③供貨能力。交貨及時性，擴大供貨的彈性，增減訂貨的適應能力、供貨安全性;④服務。售后服務的及時性、應變能力、服務滿意度;⑤結算方式。預付貨款、支付方式、質保金;⑥合作狀況。合同履約情況、合作年限、供貨準確、融洽關系;⑦技術水平。工藝技術的先進性、后續開發的能力、產品設計能力、技術問題反應能力。
3．3實行動態考核機制，優勝劣汰
加強供應商管理是一個動態的、持久的過程，每年都要對供應商進行綜合評價考核，實行準入供應商向重點供應商、重點供應商向戰略伙伴供應商升級，逐年增加對優秀供應商的采購額度。供應商出現未能保持產品質量穩定合格、不認真履行合同約定、提供虛假投標材料或惡意串標等不當行為時，取消供應商資格。同時積極開發引進有潛質的供應商，以促進競爭，保證供應質量，逐步建立起一支成熟和相對穩定的供應商隊伍。
3．4實施多元化采購
在物資采購過程中，應按照物資采購需求在市場上進行合理詢價和招標，對物資供應商建立準入制度，并利用招標的方式提高物資供應商的競爭力，使企業能夠采購到所需產品，達到降低成本的目的。同時，還要采取貨比三家的策略，不要將采購行為集中在某一個企業，而是要在多個企業間進行采購，降低采購風險，進行多元化采購。這一采購模式將有利于幫助企業尋找到質優價廉的物資。
4聯合采購戰略
聯合采購是多個企業組成的共同體，具有共同的采購目標和采購利益。實施聯合采購要解決的問題主要集中在:對現有的物資采購供應鏈進行全面優化，實現模塊化采購以及集中采購，有效控制采購成本，滿足物資采購成本控制需要，是企業發展的重要戰略目標和走向卓越的“利劍”。
4．1開展聯合采購的具體操作內容
①實行聯合采購。②聯合采購的品種選擇。③聯合采購的模式確定。④聯合采購的資金支付。⑤聯合采購的時間安排。⑥聯合采購的后續服務。⑦聯合采購的互信機制建立。
4．2做好聯合采購的信息共享平臺
結合物資采購管理實際，建立聯合采購的信息共享平臺，不但可以解決物資采購中存在的問題，還能在現有的管理基礎上，整合所有與物資采購管理相關的資源，實現采購行為、采購部門和采購過程的全面整合，并突出物資采購的實效性，保證物資采購管理能夠獲得良好的信息共享平臺，實現對物資采購管理的有效支撐。基于對物資采購管理過程的了解，在聯合采購信息共享平臺建設過程中，除了要加強對物資采購信息的了解，同時還要對已經存在的信息交流平臺進行整合，使現有的信息交流平臺能夠形成合力，達到信息共享和互連，提高信息平臺的使用效率，保證物資采購信息的暢通，滿足物資采購管理的需要。
5結語
綜上所述，要實現物資管理的現代化不僅要運用科學的物資管理模式和技術手段支持，還要在不斷的發展過程中探索、創新，充分利用供應鏈管理、信息化、供應商、聯合采購戰略這“四把利劍”，最大程度上實現物資管理系統的規范化操作，最大限度的在節省成本的基礎上實現科學化管理。
［參考文獻］
［1］章新祥．淺析煤炭企業物資供應管理［J］．時代經貿，2007，12．
［2］王建中．大型煤炭企業供應商管理的方向與途徑［J］．煤炭經濟研究，2007，2．
關鍵詞：供應鏈；采購；庫存；協同管理
隨著經濟全球化的發展，企業若想提高自身競爭力，必須要對企業內部的供應鏈產業進行科學、高效的管理，保證供應鏈環境的質量。對于現代企業來說，采購管理及庫存管理是供應鏈體系的兩個方面，這兩部分的規范性嚴重影響和制約著企業產品價格浮動與公司的效益和利潤。因此，對基于供應鏈環境下的采購和庫存管理研究具備相當重要的理論研究意義和實踐價值，如何保證采購、庫存管理與供應鏈環境下的協作，提高企業利潤，是眾多學者亟待研究的新方向。本文基于現代貿易企業，對其供應鏈管理環境下的采購和庫存管理的現狀和問題進行研究，并提出相應的解決對策。
1供應鏈管理的概念
供應鏈管理SCM(SupplyChainManagement)的定義源于1982年，奧弗爾、韋伯兩位咨詢人員提出物流管理被供應鏈管理所提升，并強調了供應鏈管理的重要性，希望高層管理者能注意到該點并協調企業各節點的矛盾性。但對于獨立企業來說，供應鏈管理已經被實踐開展起來。后來許多學者對該問題加以關注和研究，在大量專著中都有涉及，其定義分別有以下幾類。供應鏈世界論壇認為：供應鏈管理是通過提品、服務和信息來為用戶和股東增添價值的，是從原材料供應商一直到最終用戶的關鍵業務過程的集成管理。美國供應鏈協會認為：供應鏈是目前國際上廣泛使用的一個術語，它囊括了涉及生產與交付最終產品和服務的一切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶。供應鏈管理包括：管理供應與需求，原材料與備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放與庫存查詢，訂單的錄入與管理，渠道的分銷及最終交付用戶。上述定義中的基本思想一致：供應鏈管理，即通過集成管理思想和方法，有機結合供應鏈上下游的各個環節，如供應環節、生產制造環節、批發環節、零售環節直到到達顧客手中，供應鏈管理能有效管理從原材料到顧客手中的全過程。供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、領導、執行、控制和優化。供應鏈管理的目的是在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統的成本，提高各企業的效益。
2企業采購和庫存管理的背景
在供應鏈環境下的采購管理與傳統的采購管理存在很大差異，其中主要差異有以下三個方面：第一，供應鏈管理環境下的采購多為訂單采購模式，只有擁有客戶的訂單需求，才會驅動訂單的采購，因此也稱作“訂單驅動模式”，其主要特點為信息傳遞效率高、供應商應變力強、可不斷修正計劃保持供需的一致性、減少成本消耗等；第二，供應鏈環境的采購管理重視對外部資源的整合；第三，其將采購雙方的關系從一般買賣轉變成了戰略合作關系。對于現代企業來說，庫存管理則是企業正常運行的基礎，良好的庫存管理體系能給企業提供緩沖和應急功能，避免企業因特殊事件而出現問題，如21世紀初的李寧公司就曾因庫存管理的問題導致市值出現急劇下滑。采購和庫存管理是供應鏈中不可或缺的部分，兩者緊密相連，采購管理是庫存管理的成本管理方式，庫存管理則是采購管理的重要參考條件。統一來看，兩者的最終目的都是希望企業獲取更多效益，減少成本花費，如原材料、運輸和庫存消耗等成本對企業管理的制約。
3供應鏈管理環境下采購管理和庫存管理中存在的問題
3.1采購管理和庫存管理聯系不夠密切
采購管理與庫存管理本質上息息相關，兩者不可或缺。但對于很多企業來說，并未意識到兩者之間的緊密關系，將兩者進行了割裂和分離，最終導致生產管理出現了嚴峻問題，嚴重制約了采購和庫存管理的完善和發展。第一，庫存管理是采購管理的基礎，若無庫存管理提供支持，采購人員無法了解企業的庫存狀態，使得采購缺乏數據支撐和計劃依據，極易導致企業內部貨源出現重復、短缺、資金浪費等多種問題。第二，采購管理與庫存管理的分離使得企業管理效率大幅度下降。一般采購管理需要率先了解企業內庫存管理實際狀態并進行綜合分析，兩者分離會導致兩方都很難進行有效把握和控制，對企業整體運行極為不利。作為企業經營管理的兩個重要部分，兩者聯系不夠密切所導致的質量降低也會嚴重制約企業的正常運營。
3.2缺乏一體化管理和信息化管理
當前的供應鏈管理環境下，采購和庫存管理缺乏一體化管理和信息化管理，這使得企業內部兩者的合并相當困難，難以實現深度交流。對于現代企業來說，信息化水平的不足使得企業需求很難被滿足。目前信息化管理的不足主要在于以下三方面：首先，現代企業缺乏滿足信息化管理水平的設備和基礎設施建設，自身信息體系建立不夠完善，缺乏信息基礎；其次，企業缺乏完善的信息管理控制系統，信息普及和處理質量都相對較差；最后，企業內員工個人信息化素質水平不足，難以對企業的信息化發展提供有效支持，制約著企業內部采購和庫存管理的協同化發展。
3.3采購和庫存管理模式渙散
現代企業內部，采購和庫存管理模式渙散的問題極為普遍。企業內管理系統缺乏完整性，采購、庫存管理及兩者的協同管理都有一定程度的缺陷。這些問題主要體現在協同管理體系不明確、職務責任分配不明確及執行力差等，制約著現代企業的正常經營和發展。企業內管理人員也未起到監督職能，監督缺位，企業內管理的專業化不足。
3.4庫存控制策略針對性不強
庫存管理對于企業的供應鏈影響很大，企業一般會通過已知信息對庫存進行控制從而防止意外事件的發生。對供應商來說，必須要提供可靠的交貨數量和質量，但總有些供貨商的貨物質量堪憂。這種狀況使得市場中貨品存在不穩定性，很容易出現部分貨品需求可預測，另外一部分不可控的局面。這種供貨商差異帶來的影響，通過針對性的庫存控制策略便能統一和解決，但很多企業所采用的都是統一的庫存控制措施，無法應對這些狀況。
3.5供應鏈風險
供應鏈風險主要有內生風險和外生風險兩類，對其進行細化，則有道德風險、信息傳遞風險、生產組織與采購風險、分銷商選擇風險、物流運作風險和企業文化差異風險六種。其中道德風險及信息傳遞風險主要是因為信息的不對稱或者信息傳遞錯誤等原因所造成的，極容易導致供應商為尋求利益以次充好，或者生產和銷售理解存在分歧從而導致“牛鞭效應”的出現。生產組織和采購風險使得生產中缺乏柔性，極容易因某環節的疏漏使得整個生產過程停滯。分銷商選擇風險則有可能導致競爭失敗，甚至供應鏈分崩離析。物流運作風險則是供應鏈管理中難以實現高效物流運作造成的風險。企業文化差異風險則是因為上下游企業自身企業文化的不同，經營理念、文化制度、員工職業素養和核心價值觀等方面的差異而導致工作結論相悖的風險，很容易造成供應鏈崩潰。
4供應鏈管理環境下促進采購和庫存協同管理的對策
4.1改革管理體系，強調準時采購
若想基于供應鏈管理環境對企業的采購和庫存管理進行協同化發展，必須要從體制上將兩者整合起來，優化管理系統，改革管理體系。首先，必須要將采購和庫存管理當作一個有機的整體，并以其作為企業的關鍵部門，設置企業內的管理職位，從而使得兩者的管理能起到相同的效果；其次，改革管理體系最重要的就是對管理辦法的創新和完善，要改變傳統庫存管理方法的冗雜性和粗糙性的特點，簡化庫存管理的業務量，把握對少數物品的關鍵管理。保證管理方法趨向條理化、精細化發展，避免管理出現質量混亂。準時采購(JIT采購法)作為先進的采購管理模式，可以作為管理體系改革中的采購方法，該模式有助于集中應用和反映采購信息，并且在需求層面上按需提品和服務。采購過程既不提前，也不延遲，因此叫作準時采購。準時采購的應用對于整個供應鏈管理體系的要求都更高，取決于全社會的管理水平，在選擇中應慎重而全面考慮，從而做出決策。該方法的使用可以大幅減少庫存，提高材料與外購件質量，并減少成本花費
。
4.2創新優化信息化建設
現代企業要想實現采購和庫存管理的共同進步，必須要進行現代化信息化建設，創新優化企業內部的信息化程度，給兩者的管理奠定外在基礎。通過對信息化系統的建立，有助于加強兩者之間的信息頻率互動，確保企業內更體系化、精確化數據庫的建立和更新，能夠給信息處理系統進行反映。一旦出現采購或者庫存數據的變更，都能迅速反饋給系統，從而便于企業處理信息，有利于實現企業的自動化、智能化發展。現代企業也需要提升員工素質，最大限度通過信息化技術平臺的建立來豐富員工的專業知識。
4.3健全監督管理體系，加強聯合庫存管理
現代企業的采購和管理的協同發展，必須對其進行必要的監督。失去監督會導致管理工作懈怠，影響工作效率，嚴重制約管理效率和質量。企業必須要對分管采購和庫存管理的專業人員進行專業化培訓，細究各環節員工的素質水平高低。通過企業嚴格的監督體系，為企業自身的管理體系提供保駕護航的作用。同時，企業還必須要依據發展狀況對采購和庫存管理環節設定應急方案，一旦出現問題保證能即刻處理解決。同時，也應該加強聯合庫存管理，讓供應商和客戶對庫存計劃進行協同處理和制定，避免“牛鞭效應”的出現，提高供應鏈的效率。
4.4結合實施供應商管理庫存VMI
對于企業來說，VMI策略的實施是依托于訂單標準而處理的。企業必須要和供應商共同了解供應商訂單處理過程中涉及的參數及相關信息；需要建立EDI標準報文，強化企業的功能性，將訂貨、交貨、票據處理等環節都交予企業處理。對于企業來說，VMI的關鍵點在于企業庫存管理是否透明。一旦兩者之間的庫存信息系統是透明化的，企業就能及時了解供應商的庫存變化量，也能根據市場需求變化及時調整自身需求，從而促進采購和庫存的協同管理。
4.5加強供應商管理，建立長效合作關系
在供應商與制造商關系中，存在兩種典型的關系模式：傳統的競爭關系和合作性關系，或者叫雙贏關系(Win-Win)。兩種關系模式的采購特征有所不同。基于供應鏈管理環境下的采購和庫存管理，以貿易企業來說與供應商之間的關系是相輔相成的。供應商需為企業采購需求反應實時現狀，時間要求比較緊張，因此要求較高的工作效率。但是企業人員在采購和庫存管理過程中，還需要嚴格按照驗收步驟進行依次檢查審批，后續銷售出庫之前也需要評定貨物質量，因此，如果與供應商形成長期、高質量的合作，對企業供應鏈的優化有很重要的幫助。
5結語
隨著全球化的發展，現代企業管理中供應鏈管理的重要性逐漸凸顯出來，作為企業管理的重要內容，供應鏈管理體系的建立便于企業建立更完整、高質、高效的商業體系。對于企業來說，內部的采購和庫存管理都是貨物供應環節中非常重要的工作，而且該項管理關乎于企業的物流和資金流等諸多方面。想要保障企業的可持續發展，必須要充分保障企業的合理性，對供應鏈進行合理管理。在供應鏈管理環境下的采購和庫存管理需要對實踐應用進行優化。對企業內部咨詢、內部招標的合理規范，能減少企業的成本花費，促使企業的物資采購及庫存工作都能順利進行，有助于提高企業利潤。盡力將供應商、采購和庫存管理三者進行有機融合，協同管理，促進三者的信息化發展。本文從供應鏈角度對企業的采購和庫存管理戰略進行了討論，希望能為其他企業帶來一些借鑒。
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摘要：采購管理是連鎖企業經營管理中的核心環節，貫穿了連鎖企業經營的全過程，現階段，我國連鎖企業在采購管理中還存在諸多問題，制約了我國連鎖企業的進一步發展，本文對連鎖企業采購管理中出現的問題進行了理論分析，并有針對性地提出了相關對策，為我國連鎖企業采購管理提供理論參考。
關鍵詞：連鎖；采購；管理；問題；對策
連鎖商業自上世紀80年代引入我國，在短短的二三十年時間，呈現出強大的生命力和良好的發展態勢，但是隨著連鎖業內競爭的激烈，各種問題也不斷涌現，采購管理中的問題尤為突出，采購管理水平不高，成本居高不下已成為普遍現象，直接影響了連鎖企業集中化采購優勢的發揮，嚴重制約了連鎖企業的進一步發展壯大，提高采購管理水平已成為現階段我國連鎖企業迫切需要解決的問題。
一、我國連鎖企業采購管理中存在的主要問題
（一）采購管理理念落后
我國連鎖商業的起步較晚，無論在理論還是實踐方面與西方發達資本主義國家連鎖企業還存在相當大的差距。從客觀上來講，國內連鎖企業受資金、政策環境等因素影響，規模普遍偏小，管理的現代化、規范化程度不高。從主觀方面而言，我國連鎖企業采購管理的理念落后，主要表現為：采購管理的學術研究價值還沒有得到人們的足夠重視，相關的基礎理論研究缺乏，不能為連鎖企業的采購實踐提供必需的理論指導，對供應商的地位及認識上還存在誤區，目前，國內許多連鎖企業仍將供應商視為企業的競爭者，連鎖企業與供應商在采購價格的博弈中常常處于對立的狀態之中，侵害供應商利益的行為多有發生，甚至直接導致供應商與連鎖企業關系的惡化，也損害了企業自身利益，而大型外資連鎖企業則非常注重對供應商的篩選，視供應商為長久的合作伙伴，引導供應商參與到企業商品銷售管理過程中來，從而達到“互利互惠、合作雙贏”的目的。
（二）供應商管理不到位
供應商管理是供應鏈采購管理中一個很重要的問題，它在實現連鎖企業標準化采購中起重要作用。現階段我國連鎖企業對供應商的管理上存在諸多問題：企業未能通過網絡等渠道有針對性地進行供應商選擇，導致供應商資質及產品質量等一系列問題的出現，并使自身在日后的合作中遭受損失；與供應商的聯系不緊密，連鎖企業與供應商的溝通僅限于價格談判及貨物催交付，沒有與供應商之間建立相互信任，合作雙贏的良好關系；缺乏對供應商的考核、評價、激勵，例如，很多連鎖企業沒有全面的供應商評價指標，即使采用招標制，評估標準也局限于價格，在采購過程中，連鎖企業對供應商的合作狀況沒有記錄和評估，對于供應商的不良行為未有相關的處理制度，對信譽好的供應商未建立相關的激勵機制等，因而，國內連鎖企業無法調動供應商的積極性，也加大了連鎖企業采購過程中的風險。
（三）信息化程度不高
現代網絡信息技術的應用與普及對企業管理水平的提升起到非常關鍵的作用，然而，連鎖企業總部與門店職能的分工，在一定程度上實現了企業管理的現代化、專業化，但是也增加了企業內部信息溝通的難度，我國連鎖企業受資金及技術等因素的制約，信息化程度普遍不高，一方面，企業內部信息平臺建設落后，總部與門店及門店之間的信息溝通不暢通、不及時，門店銷售情況難以及時反饋到總部的采購部門，往往造成產品品類、數量、質量等方面采購的不準確性，總部的采購不能真實地反映消費者需求，門店之間內部需求調濟也不能及時有效進行，直接影響企業庫存的合理化及資金的周轉。另一方面，企業與外部的信息化平臺建設滯后，企業無法及時獲得產品及市場信息，在新產品的引進及優質供應商選擇上顯得十分被動，同時，企業與供應商之間沒有建立信息溝通平臺，也無法實現與供應商之間進行快速進貨、補貨、退貨等采購流程操作，信息化程度不高已嚴重影響了我國連鎖企業采購管理水平的提高。
（四）流程管理不規范
采購流程是一個龐大的系統，一般包括：收集信息，詢價、比價、議價、評估、索樣、決定、請購、訂購、協調與溝通、催交、進貨檢收、整理付款等環節，每一個流程對企業來說都是非常重要，但是，采購流程管理也是連鎖企業采購管理中最薄弱的一環，只有對采購各流程進行有效監控，才能實現采購的低成本運作。然而，連鎖企業采購的大規模、集中化特點增加了采購環節的不可控性，也加大了采購流程管理的難度，目前，我國連鎖企業采購流程監管理不力的現象普遍存在：一些企業沒有制定采購各環節詳細的操作手冊及操作規范，加大了人為操作失誤的可能，對采購人員的行為也缺乏全面的考核與監督，一些采購管理人員在在采購的過程中往往經不住外界的誘惑，與供應商進行暗箱操作，弄虛作假、收受回扣等，極大損害了企業的利益。
二、提高我國連鎖企業采購管理水平的對策
（一）樹立現代連鎖企業采購管理理念
企業采購管理理念決定了其采購的形式與方法，積極轉變自身經營管理理念是連鎖企業提升采購管理水平的前提和基礎。連鎖企業應積極轉變觀念，從主觀認識上重視采購管理，在此基礎上不斷提高采購執行能力，根據自身企業的特點和優點盡快建立起一支專業、高效的采購團隊，通過對采購人員的崗位技能培訓，學習國外連鎖企業采購的先進理念及技術，促使采購人員不斷提高專業化水平，注重建立由采購部門牽引、以組織需求為導向、各級管理者全部人員參與的采購管理組織體系，處理好采購管理部與總部各職能部門及與門店之間的關系，同時，充分認識到供應商管理在采購管理當中的作用，建立與供應商之間的良好合作氛圍，加強信息溝通，吸引供應商參與到連鎖企業庫存控制、質量跟蹤管理中來。
（二）加強對供應商的管理
連鎖企業因多門店統一采購，商品的采購需求量較大，要在保證商品“量”的基礎上保障商品的“質”，供應商的管理顯得更為重要。一方面，企業應根據自身需要及產品特點來選擇合適的供應商，在選擇供應商時應對其相關經營情況進行詳細地調查了解，包括經營資質、產品渠道、品類、質量等，建立相關的供應商管理檔案，進行分類管理，定期收集、更新供應商的資料；另一方面，要加強對供應商的考核與評價，如供應商在供貨過程中存在數量、質量、交貨時間等方面的違約、欺詐行為，連鎖企業應進行記錄，及時處理，嚴重者終止其業務往來，并追究其法律責任，根據供應商的合作行為記錄及產品銷售情況等，對其進行綜合考核與評價，促使供應商不斷規范企業行為；再者，引入合理的供應商激勵機制，促使供應商不斷提升自身專業化水平，對于信譽良好的優質供應商，連鎖企業可以在平等互利的基礎上與其建立長期穩定的合作關系，如簽訂長期的、有信任保證的訂貨合同，給予供應商價格折扣和柔性合同，減少產品檢查環節等，從而減少企業購過程中的風險，降低采購成本。
（三）提高采購管理信息化水平
連鎖企業要實現采購的規模化與專業化，必須充分采用現代信息技術進行采購。通過內部信息化平臺，加強連鎖企業總部與門店之間及企業內部各門店之間的信息溝通，采購部門可以通過內部信息平臺及時了解門店的銷售及庫存情況，及時調整理采購計劃，減少不合理采購所造成的損耗；連鎖企業應利用互聯網，積極搭建企業外部電子商務平臺，這也是現代連鎖企業采購發展的必然趨勢，通過電子商務平臺，連鎖企業可以采購信息，也能了解商品供給信息，包括產品供給的數量、質量、價格等相關信息，通過網上洽談、比價、網上競價實現網上訂貨，并網上支付貨款，最后通過網上的物流過程進行貨物的配送，完成整個交易過程，不僅提高了采購的速度和效率，也使得采購的流程更加規范透明，有利于采購過程的監管；加強與供應商之間信息平臺的建設，通過企業間的信息平臺及時傳遞產品采購信息，實現采購的快速、高效運作，達到雙贏的目的。
（四）規范采購管理流程
目前，隨著經濟的不斷進步和信息技術的發展，國內外買方市場已經形成，連鎖企業采購部門對采購業務的各環節的內部控制就顯得尤為重要。連鎖企業要從自身的特點出發，建立嚴格的采購管理制度和采購信息庫，采用一套科學、系統、有效的物流采購管理操作平臺去指導、改善和實施物流采購運作，形成企業獨有的物流采購優勢：對于采購鏈上的各個環節，進行嚴格規范和約束，制定相關操作流程及標準；明確各部門的責、權、利，使采購人員在采購過程中做到有章可循；加強對請購、審批、簽約、執行、檢驗等多種環節方面的管理；制定好采購計劃，嚴格按照采購計劃實施采購；加強對供應商的考核、分析和評價；建立供應商管理檔案，定期收集相關的資料信息；建立規范的商品進貨、驗收、入庫、退貨、補貨等操作規程；加強對企業采購人員采購行為的考核，把采購業績作為考核部門人員的重要指標，減少暗箱操作，杜絕采購中的腐敗現象的產生。（作者單位：長沙理工大學；湖南化工職業技術學院）
參考文獻：
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關鍵詞：煤化工項目；進口物資；采購管理
一、煤化工項目進口物資采購的重要性
近年來，我國煤化工行業獲得了長足的進步，逐步走向高科技、低污染、低消耗的可持續性發展道路，由原來粗放型經營模式向節約型發展過渡。物資采購工作是煤化工項目管理的核心部分，對于節約經營成本、保證物資質量、提高企業效益有著重要作用。首先，優化進口物資采購管理可以保證煤化工項目的順利進行，煤化工生產是一個連續消耗物資的過程，如果出現設備物資、材料物資等短缺情況，尤其是一些進口的、重要的物資出現短缺，煤化工企業很難及時采購，給生產帶來極大的損失。因此煤化工必須重視物資采購工作。其次，降低企業采購成本。在煤化工項目中，有大約70%的成本來自于物資消耗，提高物資采購水平是煤化工行業加強成本控制、降低物資消耗、提高企業利潤的重要措施。第三，降低煤化工企業的庫存量。隨著市場競爭的日益激烈，煤化工企業要提高資金運用的效率。以往大量的物資庫存不僅沉淀了大量的資金，降低了資金使用效率。而且也容易導致物資材料的過時和損壞，給企業帶來不必要的損失。第四，優化煤化工項目物資采購是煤化工行業物資信息化管理的需要。煤化工項目進口物資采購涉及到方方面面，而且環節多、流程長，受國際市場影響較大，如果沒有有效的信息化物資管理手段，會造成物資采購的低效率和無序化。最后，有利于企業形象的維護。煤化工企業屬于國有企業，是我國能源產業的重要組成部分。煤化工項目的進口物資采購需要和國際市場打交道，其物資采購水平代表著中國企業在國際上的形象。如果煤化工企業采購無序、水平低下，不僅損害了企業利益，也嚴重損害了企業形象。
二、煤化工項目進口物資采購管理中存在的問題
（一）采購計劃制定不合理
采購計劃制定的是否合理直接關乎到物資采購的效率，煤化工企業眾多，企業對進口物資采購的需求存在很大的相似性。但由于缺乏統一的采購計劃，造成各公司獨立采購的現象比較普遍，不能形成規模化采購，造成物資采購價格居高不下，無法形成價格優勢。很多煤化工企業采購計劃編制方法過時，以保生產為主要目的，沒有兼顧到庫存、采購和供應之間的關系，經常導致企業物資采購不合理，造成企業庫存增加，降低了資金使用效率。另外，煤化工企業在制定采購計劃時，沒有進行充分的調研和論證，大多根據以往的物資采購計劃來制定，信息來源比較單一，滯后于煤化工行業發展的現實情況，制定的物資采購計劃缺乏科學性和操作性。
（二）物資采購人員素質和能力欠缺
煤化工項目物資采購質量與采購人員素質和能力有很大關系。煤化工進口物資采購程序復雜，尤其涉及到清關過程，對采購人員報關知識和經驗的要求比較高，但有的煤化工進口物資采購人員大多商務出身，不具備物資采購的專業知識，也不熟悉所采購物資的性能，無法甄別所采購物資的質量，不了解國際物資市場的價格變化，給采購工作帶來很大阻礙，不能滿足現代進口物資采購的需要；有的煤化工企業不重視進口物資采購工作，為了節省企業人力成本，對采購部門的投入較少，有時一個項目最多配置兩個采購人員，采購人員工作負擔較重，在物資采購時不能做到貨比三家、認真篩選，而是隨意采購距離較近的物資，導致一些價格虛高、質量低下的物資被采購進來。
（三）采購信息化程度低
近年來，煤化工行業加強了物資采購的信息化建設，開發了物資采購供應管理的信息系統，共享物資供應信息，提高了物資采購效率。但整個信息化系統的開發程度依然比較低，從煤化工項目的物資采購計劃制定到進口物資的采購到最終進口物資的入庫和領用，整個采購流程并不能在信息系統中進行操作，以書面形式提交的用料計劃、采購合同、出庫單等十分普遍，工作人員將書面材料的信息輸入到系統中去，大量的采購數據都是采購人員來完成的，整個過程費時、費力，工作效率不高。
（四）供應商管理存在問題
首先，煤化工項目生產比較復雜，需要大量的物資材料。與其他項目物資采購不同，煤化工項目很多關鍵性設備都是專利設備，供應商很少，給采購增加了難度。其次，對供應商缺乏全面、合理的評價。目前，煤化工企業普遍缺乏科學、合理的進口物資供應商評價體系，評價指標也比較單一，過于重視價格因素，沒有兼顧供應商的商業信譽、服務水平和交易效率等因素，導致一些實力強、信譽高的供應商被拒之門外，卻與一些實力不強、信譽不高、物資價格較低的小供應商開展合作關系，由于小供應商實力有限，導致在合作過程中出現難以預見的困難和問題。最后，煤化工企業和供應商之間缺乏長期合作關系，二者之間更多的是對立和博弈的關系，缺乏長期戰略合作意識。
（五）采購部門設置不到位
首先，煤化工項目管理部門與采購部門的職能存在交叉和混淆的問題，經常出現不同部門之間代行職責的現象，出現問題則相互推諉，導致進口物資采購工作出現多頭管理的局面。其次，為了提高采購效率，物資采購部門會將采購權利下放給各個用料單位，各單位根據生產實際情況制定采購計劃、實施物資采購，但由于缺乏整體的、統一的規劃，導致各單位物資采購自成體系，沒有考慮到煤化工項目的整體需要，不能形成物資采購的規劃效應，盲目采購和重復采購行為仍然難以禁止。最后，煤化工企業對采購人員缺乏監督機制，采購過程不透明，影響采購效率。企業內部也缺乏完善的采購物資抽查和監督機制，一些質量次、不符合采購標準要求的物資混進來，帶來極大的生產隱患，甚至導致一些惡性事故的發生。
三、優化煤化工項目進口物資采購管理的策略
隨著現代物流業的發展，煤化工企業對物資采購的認識不斷提高。煤化工項目需要采購大量的物資，采購金額十分巨大。采購管理在煤化工項目發展中占據越來越重要的位置。做好物資采購工作是煤化工項目降低成本、提高經濟效益的重要措施。
（一）高層領導的重視與支持
首先，隨著世界經濟一體化進程的加快，煤化工企業之間的競爭已日趨全球化，為了取得更大的競爭優勢，煤化工企業紛紛實行全球范圍內的整合戰略，走出國門尋找降低成本的機會，從國際市場引進技術、采購物料和零件，降低經營成本，最大限度地提高競爭力。當然，煤化工企業實現全球化的采購管理，是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕的功夫，需要企業高層從現在做起，逐步樹立全球化采購管理意識，以獲得長期的核心競爭力。其次，隨著現代企業管理制度的建立，提高煤化工企業物資采購效率，不僅需要物資采購部門的努力，還需要對企業業務流程進行變革，需要煤化工企業各個環節的配合，從整體上優化采購流程。這不僅涉及到企業管理制度，還與企業文化、管理思想等有很大關系，這種變革如果與企業高層的支持有很大關系。企業高層領導的重視和支持是提高物資采購水平的保障，如果沒有公司高層的支持，煤化工企業的物資采購工作將很難順利進行。尤其是在國有企業經營管理體制下，高層領導是煤化工企業重大戰略的制定者和決策者，只有高層認識到物資采購工作的重要性，才能從企業整體績效的角度出發，有效地理順采購管理中的各種關系，制定與公司長遠戰略一致的采購戰略，不斷優化物資采購方案，為優化方案的實施營造良好的變革氛圍，從而保障企業經營利潤的持續增長。
（二）建立進口物資采購人員培訓制度
隨著煤化工企業的不斷發展壯大，企業需要的物資采購人員數量越來越多，對采購人員專業和能力的要求也越來越高。因此，煤化工企業要不斷引入高水平、高素質的采購人員，建立一支學歷高、年齡結構合理、專業性強的采購人員隊伍。為了提高物資采購人員的能力，煤化工企業要做好以下幾點：一是加強對物資采購人員的入職培訓，物資采購是一項比較復雜的工作，采購人員不僅要具備采購專業知識，還要對企業的管理制度和生產經營業務十分熟悉。為此，企業要加強對采購人員的入職培訓，培訓內容要全面和科學，包括企業文化、組織機構、業務類型、工作流程、采購制度規定等，讓每一位新入職員工都熟悉公司經營狀況，為以后的采購計劃制定和采購方案實施奠定了基礎。為了提高培訓效果，企業要在培訓后進行考核，只有考核合格的員工才能勝任物資采購崗位。二是加強采購人員的業務素質培訓。作為一名合格的進口物資采購人員，首先具備熟練的外語表達能力和寫作能力，能夠嫻熟的與供應商進行外語溝通，能夠看懂外文的采購合同，這樣才能在進口物資采購談判中游刃有余。其次，采購人員要具備供應鏈管理知識。采購管理是企業供應鏈中的一個重要環節，與生產、營銷等環節密切相關，采購人員要熟悉供應鏈管理的相關知識，了解采購過程中的風險因素，能夠對采購風險進行駕馭和規避，及早做好應對方案和措施。第三，掌握談判技巧和方法。與國內采購市場不同，受地域文化、語言、商業規則、法律等各種因素的影響，國際采購市場相對比較復雜，稍有不慎就會導致采購失敗。為此，采購人員要樹立起正確的談判原則，不能一味的通過壓低價格來獲得采購業務，這樣勢必造成對方的反感，導致采購交易的終止。采購人員要做好充足的準備，對國際物資市場的價格比較熟悉，根據采購物資的特點制定合理的采購價格，既節約采購成本，又給予對方合理的利潤空間，實現雙贏的結果。
（三）編制合理的采購計劃
成功的采購可以為項目的順利進展提供物質保障，通過采購計劃的制定，可以預估項目建設過程中所需物資的數量與時間，保證在需要的時候及時利用這些資源，避免因過度采購導致材料儲存積壓，造成額外的資金損失。在制定采購計劃的過程中，需要注意煤化工行業建設的特殊性。煤化工程項目采購一般來說有以下一些特點：一是煤化工項目建設所需物資種類復雜，部分專業物資要求比較高，需要根據項目建設需求，針對項目建設所需要的物資需求進行初步分類，根據需采購物資的類別、特點制定清晰的計劃。并根據所需采購對象的性質、生產周期長度、市場供應情況，制定科學合理的采購計劃。二是采購資金占用量大，其中涉及到的設備和材料的采購費用會占項目總投資的絕大多數；三是涉及到制約因素多。在全球化的大趨勢下，國際采購環境不斷變化。例如鋼材、有色金屬、水泥、油料等價格的波動，對國內原材料的價格將產生影響。國內外部環境的影響包括市場季節性的變化，國家宏觀經濟政策的變化，國家財政金融政策的調整，市場利率及匯率的波動，金融危機的存在等各種因素。因此，制定采購計劃必須充分考慮國內外采購環境對采購的影響，以項目整體計劃為依據，對整體計劃進行分解。項目分解成任務，任務再分解成一項項工作。在制定計劃的過程中，要結合成本估算、質量管理體系等來進行計劃制定。
（四）完善供應商管理機制
供應商管理是保證物資供應資源而建立有效的市場準入機制。煤化工項目生產需要的物資量巨大，而且由于生產的特殊性，工作環境的危險性比較高，在生產過程中必須更加注重安全生產，提供高于同行業平的優質產品。因此必須保證采購物資的質量，這就需要煤化工企業加強對供應商的管理，在甄選供應商時不僅注重其物資產品的質量，還要重點關注供應商的企業信譽、經濟實力、技術水平和經營業績等，綜合各種因素來選擇最適合的供應商。為此，煤化工企業要建立供應商評價小組，根據企業物資采購的特點，設置一整套學、合理的供應商評價指標，對供應商進行評定和管理。堅決堅持優勝劣汰的原則，對那些不能通過評估的供應商，要取消該供應商的供應資格。同時進一步擴展供應商，積極聯系一些信譽高、實力強的物資供應商，對其進行考核和評定，考核合格后，企業物資采購部門進行相關資料存檔，與之建立長期合作關系，幫助煤化工企業生產出高于同行業水平的優質產品。同時，煤化工企業要加強與供應商的合作和交流，如果缺乏互相的信任和支持，供應商管理的效果將大打折扣，煤化工企業與供應商之間要增進信任和理解，由于存在文化、管理方式上的差異，供應商與煤化工企業在溝通會遇到很大障礙，影響企業采購工作的順利進行。為此默契也要尊重對方的文化，了解對方的管理風格，保持與對方的經常接觸和交流，實現共贏。
（五）提高采購管理信息化水平
在信息化社會，加強信息化管理對提升煤化工企業物資采購管理有巨大作用。進入 21 世紀以來，國際化的競爭不斷加強，企業在全球范圍配置資源的浪潮已經勢不可擋，物資采購管理越來越受到國際大型企業的高度重視。要想實現全球化采購，就需要煤化工企業提高采購管理的信息化水平。采購管理的信息化是指使用現代的信息技術來完成采購業務的整個流程，從而使采購業務的各個階段得到優化提升。依據國內外采購管理的相關成功經驗，ERP采購模式被認為是未來公司進行信息化采購的最佳模式。煤化工企業要應盡快引入和完善ERP 系統，ERP 系統既是將企業財務、分銷、制造和其它業務集合在一起的軟件系統，在這種采購管理模式下采購的信息化管理將實現由執行層、戰術層向戰略層的轉變，保證能將關鍵數據在最短的時間傳遞給相關人員，便于及時了解公司的物資、分銷、制造和其它業務的運行情況，大大降低采購流程同步作業的工作量，節約信息傳遞成本。煤化工企業要加強對物資管理信息標準化的工作，加大信息技術的開發力度，建立統一規范的公司全面的物資管理信息標準，同時建立對外的、開放性的物資系統網絡，實現與供應商在信息交流、傳遞各個環節的規范化建設，最終提高公司的采購管理的運營水平、工作質量和效率。
總之，隨著全球化趨勢的不斷加強，物資采購管理越來越受到大型企業的重視，進口物資采購管理在一定程度上反映了一個企業的戰略能力，也是企業綜合競爭力的一種體現。因此，煤化工企業要不斷優化和改進進口物資采購的采購管理，降低采購成本、提高采購質量，實現企業的健康長遠發展。
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[關鍵詞] 建筑供應鏈 采購管理 采購原則
一、概述
建筑業作為國民經濟的支柱性產業，與整個國民經濟的發展和人民生活的改善密不可分，是各行業發展的基礎性先導行業。將供應鏈管理應用到建筑業的研究開始于20世紀90年代中期，建筑企業供應鏈是指在工程建設中圍繞總承包企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，直至工程竣工交付，將材料供應商、工程分包商、勞務分包商、設備租賃企業連成一個整體的功能網鏈結構模式。
采購管理是供應鏈管理中的重要一環，施工材料采購管理是供應鏈管理的重要組成部分。建筑工程直接成本由勞務費、材料費、機械費三大部分組成，其中材料費用占到總成本的 50%~70%，顯而易見，采購成為建筑企業成本管理中最有價值的部分。采購成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低工程總成本，以較低的工程造價完成項目，并且直接影響到企業的客戶服務水平。采購在有效的供應鏈運作中，扮演著相當重要的角色。為使供應鏈系統能夠實現無縫連接，并提高供應鏈的同步化運作效率，就必須加強建筑采購管理。
二、材料采購現狀
1.施工材料采購管理的現狀
當前施工管理采購的主要流程為，物資采購部門根據項目的進度計劃和材料需求計劃，隨時核對材料庫存水平；當發現庫存不能滿足生產需要時，物資采購部門就要與材料供應商進行聯系，磋商和交易，最后供應商將材料送至施工現場。
采購的重點往往放在如何與供應商進行商務貿易的活動上，特別是交易過程中供應商的價格比較。通過供應商間的價格競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。質量、交貨期都是通過事后把關的辦法進行控制。因此，雙方經常需要經過報價、詢價、還價等談判，采購成本偏高，采購應變能力不強。
2.主要存在問題
現行的采購模式主要存在以下幾方面的問題：
(1)材料采購過程信息不對稱
選擇供應商在傳統采購活動中是一個首要的任務，現行的材料采購過程是承包商和供應商之間非對稱信息博弈過程。建筑材料具有用量大、種類多的特點，相對利潤高，供應商之間的競爭激烈，在其采購的過程中，材料需求方為了能夠從多家供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息以防供應商增加要價籌碼，供應商也在和其他供應商競爭的過程中保留自己的信息，這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，供需雙方之間的關系是競爭多于合作，結果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風險，又增加了運作中的不確定性，使采購過程中各種沖突和矛盾時有出現，并增大了日常管理的難度。
(2)采購質量難以控制
采購質量主要包括兩方面的內容：供貨質量和交貨期。在現行的材料采購模式下，由于供需方之間信息不對稱，合作的短期和不穩定性，使得質量驗收檢查是采購環節中一項必不可少的工作，只能對采購材料的質量和供貨期進行事后把關，質量控制難度大。部分供應商為競爭到供應權，謊報企業資質和供應能力，使得供貨質量得不到保障，在具體實施中采供雙方極易發生糾紛，常常出現供貨質量不達標、不能按時供貨等現象，對材料需求方帶來不可預料的損失。
(3)材料安全庫存水平偏高
材料安全庫存水平偏高，是施工現場普遍存在的問題。為保證建筑生產的按期順利進行，所需施工材料往往在施工前就很早已經進入現場，這些原材料（如：鋼材、磚瓦、砂石）大都體積大、質量大、占地廣。無論何時走進施工現場，都可以看到大面積堆放的建筑材料，一方面增加了保管費用，有丟失材料的損失；另一方面，還占用大量資金，影響周轉。
(4)信息化程度偏低
目前的采購模式下，很多施工現場仍舊采用傳統的上傳下達，信息化程度較低。主要表現在兩個方面，一是施工生產一線與采購部門之間的信息化程度低，對材料的信息收集不及時，信息的傳遞存在延時。施工現場的特點是材料吞吐速度快，材料品種多、數量大，傳統的信息系統很難適應現代的高效生產進程，這個問題在大規模的施工項目中尤為突出。二是供應和采購雙方在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，材料供應商缺乏響應工程需求變化的能力。
(5)采購人員履責不夠
現行的采購模式下，采購人員只履行了其部分職責，僅對各工組上報的材料需求信息進行整理，完成最后的采購工作，而忽略了從施工的角度主動對材料的需求進行預測，對供應商信息的更新工作較慢，最市場上新材料、新產品的調查工作不夠及時。
三、新的模式程序/建議
1.建筑材料采購原則
施工物資具有其他物資所不具有的特點：第一，物資品種較為繁多，涉及面廣，用量大；第二，采購隨機性大。即便經過非常精細地預測，也不能夠排除圖紙變動和設計變更，以及突發事件等的影響造成采購計劃的變更；第三，資料的要求較高，可追溯性強，每一種物資都必須具有質量合格證明文件；第四，市場性特征，部分主要建材的價格受市場波動的影響大，如鋼材等；第五，時間特征。包括選購時間和施工用料的時間，這些時間受設計和施工中資金、工期、施工方案等方面的影響。建筑物資本身的特殊性決定了建筑物資采購相對復雜，并且難以控制。
建筑物料采購和其他采購存在明顯差異和不可替代性，其采購必須在確保施工生產的順利進行和滿足工程工期需要的前提下進行，因此，建筑材料采購必須遵循以下三個原則：
(1)適時適量原則
建筑制造是一典型的產品固定式的生產，各種原材料由供應商送至建筑商品制造地，為保證工程建造活動的順利進行，要求材料的供應必須及時到位，否則造成窩工和停工，將造成不可估量的損失；同時，還要保證適量采購，采購量不足，易造成工程窩工，采購量過剩可能造成浪費、增加額外的倉儲和保管費用。因此建材的采購要適時適量，既保證供應，又成本最小。
(2)質量原則
建筑材料是建造的基礎，其質量好壞對建筑產品的質量起著決定性作用，往往因為建材質量問題引起的返工成本高，而且耗時、延誤工期，因此，在建材采購的過程中，要首先保證其質量，但同時，也要做到適量原則，質量太低當然不行；質量過高也沒必要，還增加了采購費用。所以要求建筑材料采購要在保證質量的前提下盡量采用價格低廉的物品。
(3)費用原則
費用最省，是物資采購要始終貫穿于方方面面的準繩。由于建筑工程項目的工期長，建材種類繁多，部分主要建材需求量大，如：鋼筋、水泥等，采購活動次數多，因此，在建筑材料采購的全過程中，要注意巧妙選用采購策略，使得總采購費用最小，降低工程成本。
2.建議
(1)轉變建筑供應鏈思想
在整體供應鏈的角度下，建筑企業為了獲取盡可能多的利潤，必須盡可能多的從占工程成本60%左右的材料費中獲取價值，重視材料采購管理，想法設法加快物料和信息的流動。供應鏈管理下施工企業的采購是一個動態過程，它涉及企業技術、供應、施工、質量、生產、財務等所有部門和所有相關人員，建立一種適應施工企業生產特點的采購組織機構非常重要，采購組織內的成員齊心協力做好采購工作，以滿足項目要求為目標，以盡量節約成本為準則，對項目負責，對整個企業負責。
(2)重視采購計劃編制
采購計劃的編制是整個采購活動的準繩。于施工材料的種類繁多，對采購材料的準時性要求高，因此，應該格外重視對材料采購計劃的編制，采購計劃由技術人員進行材料需用計劃的編制，其主要依據是圖示量和施工方案的選擇等具體要求。采購計劃的編制過程中，應重視以下幾點：
第一，材料的分類，不同材料應具有相應的采購目標側重。通過供應細分法對所有材料進行分類，供應細分法主要綜合考慮財務成本和供應風險兩個變量，將采購產品分成四類：策略型、杠桿型、關鍵型和戰略型。
圖 材料供應細分法
策略型材料，成本低，風險低，采購管理的目標是提高采購過程的效率來大幅度降低交易成本；
關鍵型材料，成本較低，但風險較高，對公司的有效經營是非常重要，采購目標是盡量減少任何供應中斷給公司帶來的風險；
杠桿型材料，成本與價值較高，但供應風險不大，參與該領域競爭的供應商數量適中，采購管理的目標是通過競爭來降低成本；
戰略型材料，成本高，供應風險較大，其本身具有長期計劃性質和合作意義，采購管理目標應側重產品的附加價值對公司產品和市場份額的影響。
第二，確定經濟采購量。確定經濟采購量的目的，就是使與材料的訂貨成本、儲存成本、購買成本和缺貨成本的總和達到最低。根據施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經濟采購量。
第三，確定合理采購時間。充分考慮部分材料的市場行情，如：鋼筋、銅等，它們在工程中的用量大，其價格波動會直接影響到工程成本。因此，在采購計劃編制的過程中，應考慮價格波動，確定合適的采購時間，控制采購成本。
3.嚴格供應商管理
建筑供應鏈管理下的客戶關系是一種戰略性合作關系，提倡合作雙方雙贏（win-win），強調在供應商和生產商之間共同享用信息，通過合作和協商，協調相互之間的行動。
供應商管理是采購管理一個重要組成部分，它對企業最終產品的競爭優勢、成本結構、市場反應能力等產生決定性的影響，供應商管理水平的高低是衡量現代企業成功與否的標志之一，供應商管理主要包括供應商的選擇和考核兩部分。
建設單位應該建立一個供應商檔案管理系統，收集各類建筑材料供應商的相關信息，整理歸檔。結合建筑行業的特點，供應商選擇主要應考慮以下因素：交貨期、供貨質量、服務水平、價格成本等，通過采購小組的統一評分選擇最優的材料采購商，如表。
表 供應商選擇、評價標準圖
對已經通過認證的供應商考核也可以采購以上評價標準，來了解供應商的表現，促進供應商提升供應水平，并為供應商獎懲提供依據。
4.提高采購管理的信息化程度
建筑施工對材料到貨的準時性要求高，因此提高采購管理的信息化顯得十分必要，使得供應鏈上的成員實現信息的實時共享，確保了各環節的協調運行。在企業內部，通過建立物流信息系統，以物資采購計劃為主線，將供應商管理、物資采購合同管理、物資報表管理、現場庫存管理與成本控制聯系在一起，保證了物資信息的快速、準確傳遞與信息共享，以盡量避免因信息不暢導致的采購數量上的浪費和因采購不及時而造成的工程成本增加等現象。在企業外部，與供應商建立戰略合作伙伴關系，通過信息化的提升與供應商共享材料的需求和庫存狀況，使其也參與到整個材料管理中來，及時應變，提升服務質量。最終達到建筑企業和材料供應商的雙贏局面。
5.提高采購人員素質
建筑供應鏈下的材料采購是一個動態的全過程采購，其采購不僅要掌握特有的采購技巧和策略，還要掌握一定的工程、預算、合約、法律方面的相關知識，以及其他關于產品、市場等很多方面的綜合知識，因此，它對采購人員的素質提出了新的要求，他們必須具有全局的眼光、敬業的精神和熟練的專業技能，充分應用現代物流管理技術完成建筑材料的全過程管理。
6.加快第三方物流的發展
建筑供應鏈下，建筑單位與材料供應商之間是一種長期、穩定的戰略伙伴關系，由于這種特征的存在，隨著項目地的變遷，供應商不得不依托第三方物”(Third Party Logisties ,簡稱3PL 或TPL)流進行材料的配送。但目前由于相關技術發展還不成熟，常會出現第三方物流層層轉包而延誤交貨期的難控制局面。因此，相關部門必須加強對建筑業第三方物流的規范管理，使其滿足建筑供應鏈下采購的需求。
四、結束語
隨著建筑業內企業之間的競爭日趨激烈，建筑供應鏈的發展已成為大勢所趨。作為項目增值的起點和供應鏈管理的重要組成部分，采購活動管理對建筑企業有著重要的影響。因此，在建筑供應鏈下，材料采購管理需轉變思想，重視采購計劃編制，強化供應商管理；同時還要著力提高采購管理的信息化程度，加強采購隊伍建設。總之，新時期建筑供應鏈下的施工材料采購管理任重而道遠。
參考文獻:
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在我國經濟水平不斷進步發展的今天，城鎮化進度不斷加強，人口的密集度也逐漸的加強，而在這種情況下，消防人員的消防任務也逐漸的增大。而在此過程中，消防設備有著關鍵性的作用，對整體消防工作的順利開展起到很大的作用，所以必須加強對其管理。但就現階段的消防設備采購管理現狀來看，其依舊存在很多的問題待解決。基于此，本文將著重分析探討消防裝備采購管理。
關鍵詞：
消防裝備;采購管理;措施
1.消防裝備采購管理問題分析
缺乏有關的消防設備知識。在消防工作中，一些消防人員認為，消防器材強度取決于設備投資，所以只是盲目的進行資本的投資，但沒有注意消防設備配置的優化，提高設備的效果和功能。有些地方根本沒有考慮如何提高救援能力，而是追求設備的建設。除了我們缺乏對設備有效的科學管理措施，使消防設備跟不上中國的經濟和社會發展的需求。缺乏消防設備和消防器材市場認證。現在雖列入3C認證，但沒有有效的管理措施。現有3C認證本身不完善的地方，不能適應目前消防設備采購以及應用管理要求。此外，也缺乏相應的管理標準和制度，通過批節儉檢查制度強制性、設備采購指南和程序、標準設備報廢的使用，退休年齡和使用標準的關鍵部分；此外，許多當前消防部隊沒有建立完善的供應商管理體系，嚴重影響材料的管理質量。在選擇供應商時，沒有從供應商的聲譽、商品質量和商品價格等多方面綜合考慮，缺乏管理和監督意識，供應商選擇不科學。
2.消防裝備采購管理措施
2.1完善消防裝備采購管理制度
內部審計控制的建設應從以下幾個方面進行：一是進—步完善內部審計工作制度，明確內部審計工作的規章、程序質量控制等規定。二是提高內審人員的地位。內部審計盡管是在本部門、本單位主要負責人的領導下進行的，其獨立程度不及外部審計，但在組織上、職權行使上都應有必要的獨立性，審計人員要充分行使職權，使其在采購管理中發揮其參謀和助手作用。三是建立內審復查制度。內部審計結束后，在規定的時間內檢查被審計單位內部審計結果落實情況。建立采購經常性檢查制度目前采購管理部門人少事多的矛盾普遍比較突出，采購管理部門的領導沒有時間顧及采購人員的思想、業務管理，形成個別采購人員失控，出現道德風險。建立經常性檢查制度，就是進行經常性的跟蹤檢查，發現問題及時糾正。為此，需要對采購人員處理的采購業務進行經常性的檢查指導，幫助其提高業務水平，發現問題和不足，防患于未然。
2.2強化采購管理人才的培養
采購人員是消防設備物資采購的最終實施者。對采購人員一是必須加強廉潔教育，防止濫用私權，暗箱操作，給采購工作帶來不必要的損失和風險。二是開展采購人員業務培訓，提高專業水平和能力，了解與采購業務有關的政策，熟悉招投標采購規定。三是采用輪崗制度，采購人員相互監督，及時發現上任采購人員在工作中的疏漏不足。四是建立采購人員考核制度，定期對采購人員的工作情況進行考核。
2.3制訂科學、合理的采購計劃
建立預算管理部門、采購實施部門和內部審計部門之間的溝通機制。采購實施部門應根據消防物資整體需求及經費預算標準和設備配置標準細化部門預算，列明采購項目或貨物品目。庫存類物資確定安全存量，根據年度預算編報月度采購計劃；大項目更需加強采購量的控制與監督，確保采購計劃編制依據可靠、價格合理。
2.4選擇經濟、合理的物資供應商
在消防設備采購中，供應商的選擇非常重要，供應商是物資采購管理的重要組成部分。一般來說，應給予不同的供應商符合條件下的公平競爭的原則，在相同的競爭機會下使采購在市場經濟環境中更好的發展。此外，它可以有效地控制采購成本。值得注意的是，在選擇供應商時，一定要控制量，考慮不同供應商的采購價格、運輸成本等，盡量避免單一的供應渠道，保證及時供應，又保證了其物資采購成本的質量控制。
2.5優化采購流程
消防設備采購流程是一個復雜且聯系緊密的閉環過程，每一個環節都影響著采購行為的成敗和質量。采購實施過程中任何一個環節把控不利，都可能會導致流標。換言之，流標的產生能夠從一個側面反映出采購管理中存在的薄弱環節。對流標情況進行統計，是優化采購工作流程、完善采購工作機制的有效支撐。
2.6靈活運用信息化手段
經濟的提高與科技的發展，使得計算機網絡已得到了大面積應用。新時期，改善消防設備管理現狀一定要深化信息化手段的應用。基于此，需選取信息化手段，把設備采購、儲存和配送等不同環節均劃列到標準化網絡中，借此達成資源共享，對消防進行綜合管理。在上述過程，可面向消防創設信息管理系統，把全部的物資設備通過電腦檔案簽證記錄至該系統中，有效檢索，全面維護，經由此種模式能夠提升物資設備管理的可靠性與便捷性。總而言之，在我國信息化水平不斷發展進步的今天，整體的城鎮化水平以及工業化水平也得到了很好的提高，在人口數量急劇上身的現在，做好消防管理就顯得更加的重要。而在消防工作中消防設備作為其重要的組成部分，對其實現有效管理是非常重要的環節之一，而消防設備采購管理作為消防設備管理工作中的重要組成部分，要求我們在以后的實際工作中必須進一步強化對其管理。
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一、集中采購和分散采購方式比較
采購管理，一般實行“集中管理、分級負責、有效制衡、保障服務”的管理體制。對納入采購目錄且預算金額達到集中采購標準的項目，實施集中采購；對納入采購目錄且預算金額低于集中采購標準但高于采購標準的項目，實施分散采購。
（一）集中采購方式的特點
商業銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權分行的采購部門。優點是采購工作由總分行采購部門統一組織實施，集中決策、管理和監督，有利于規范采購行為；集中采購資源，有利于發揮規模效應，還可以統一調配資源，有利于減少資源浪費。缺點是采購工作手續增加，涉及需求部門、采購部門、技術部門等，采購需時較長；集中采購金額較高，采購物資使用區域更廣，如采購質量出現問題，可能導致較大經濟損失，甚至可能產生重大風險事件。
（二）分散采購方式的特點
商業銀行的分散采購，主要是由各分支機構自行實施采購。優點是采購工作由需求部門所在分支機構自行組織實施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點是采購工作決策層次低，采購實施主體分散，不利于管理和監督，容易產生暗箱操作；沒有批量采購的規模效應，不能有效壓降采購成本；容易出現資源過度或重復采購，導致資源浪費。
二、商業銀行采購管理現狀及存在問題
經過十多年的發展，我國商業銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業化程度不斷加深，精細化水平不斷提高，在規范采購行為、降低采購成本、提高采購質量等方面，取得了很大進步，但由于我國商業銀行對采購系統化管理的探索時間較短、經驗積累較少，在規章制度、組織實施、監督評價等方面仍存在亟需完善的問題。
（一）規章制度不全面，信息共享程度較低
目前國家對國有商業銀行采購行為的管理規范，還沿用2003年財政部下發的《關于加強國有金融企業集中采購管理的若干規定》。我國商業銀行主要以此為依據，借鑒政府采購相關規章制度，制定本行采購管理的規章制度，但規范的內容參差不齊，信息的可共享性較差。
一是制度不夠統一全面。有的商業銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統一制定采購操作規程，由各分支機構自行制定采購工作的管理細則和操作規程。由于各分支機構理解不一、管理規范程度不同，制定的操作規程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項、簽約、驗收等環節往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現因理解有誤，制定的內容與總行管理辦法中的要求相沖突。
二是信息共享程度較低。由于商業銀行采購管理的統一性、規范性還有所不足，采購工作的標準化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標準化模板，造成采購流程中的重復工作多，影響了采購效率。商業銀行內部上下級之間、不同地區之間的聯動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規模效益和管理效率的進一步提升。
（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離
部分商業銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統建設、人員配置未能及時跟上，導致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現管理和實施崗位未有效分離，不能起到控風險的效果。
一是采購權限過度集中。有的商業銀行為防范道德風險和操作風險，將轄內分支機構的采購權限，不區分項目性質、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統、人員配置等機制未相應跟上，導致采購時效性低，不能及時滿足業務開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發揮集中和專業的優勢。
二是不相容崗位未分離。部分商業銀行將采購管理與實施職能集中設在采購部門，采購管理部門和采購實施部門沒有分離，導致采購部門扮演著“既是裁判又是運動員”的雙重角色，容易出現對自作缺乏有效監督的問題。
（三）采購行為欠規范，缺乏統一評價標準
采購是一項涉及多機構、多部門的系統工程，需要各單位通力合作，在每個環節把好關，才能實現采購的目標。但在實際采購過程中，往往存在采購行為不規范，缺乏科學的評價標準，導致采購活動達不到預期目標，未能有效節約采購成本，采購質量欠佳。
一是采購行為不夠規范。如在采購立項環節，市場調研不充分，項目預算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環節，聘任或選派的評委專業知識不足，不能起到評審把關的作用；在采購驗收環節，缺乏規范的驗收標準，由驗收人員按照自己理解去檢測，出現不同人員驗收結論不一樣的情形。
二是考核標準不夠嚴謹。商業銀行對采購行為往往缺乏系統的評價指標體系，對采購項目沒有全流程跟蹤和后評價，對采購相關部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣的情形，不能監督促進采購部門和采購人員改進采購工作質效。
三、商業銀行完善采購管理模式的措施建議
集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實踐證明，集中采購方式有利于充分發揮規模效益，提高議價能力，降低采購成本，保障采購質量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補充。綜合兩種采購方式的互補效應，可從以下四個方面構建集中與分散相輔而成的采購管理體系。
（一）優化采購管理組織架構
商業銀行可按照“集中有度、授權有限”的設計思路，構建集中采購與分散采購相結合的采購管理組織架構和授權體系。
一是設立獨立的采購管理部門。商業銀行可在總行和一級分行設立采購管理部，在全國按照區域設置直接隸屬于總行的集中采購中心，實現采購管理與采購實施相互分離。各二級分支行以下機構不再設立采購管理部門和集中采購中心。同時按照“大、重、通”實行集中采購、“小、少、特”實行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項目、通用性的貨物、工程或服務，通過集中采購方式進行采購；小額低值易耗品、短期少量服務、當地市場獨有的項目（如押運服務）或者須與當地商場合作的信用卡積分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實施分散采購。
二是按采購范圍和金額有限授權。對集中和分散采購實行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項目，由總行安排各區域集中采購中心實施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項目由各分支行實施分散采購，同時由一級分行采購管理部負責轄內各分支機構的分散采購監督管理工作，既防范風險又提高采購效率。
（二）健全采購管理制度體系
商業銀行應從管理辦法和操作規程兩個層面，制定集中采購和分散采購相關制度體系，為規范采購行為夯實制度基礎，同時建立不相容崗位相分離和獨立監督審查的內控機制。
一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎規范，包括采購及評審的項目范圍、職責分工、采購方式、基本程序等。操作規程方面，明確采購工作各環節的具體操作流程，包括采購立項、采購評標、采購評審、合同管理、項目驗收、采購檔案、供應商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。
二是建立采購內控機制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機制。“三分離”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗收分離，其作用在于相互制約以降低道德風險。“四審查”是指法律部門的合法性審查、監察部門的合規性審查、盡職調查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負責審查采購文件（含合同）有無法律風險，監察部門負責監督采購過程有無人員或流程違規，盡職調查人員負責分析采購結果的合規合理性，采購評審委員會負責審議決策。
（三）加強采購信息化管理
商業銀行應加強采購管理系統的開發建設，為優化采購流程提供技術支持，實現采購信息全流程記錄，促進采購信息共享，提高采購管理效率和采購實施效果。
一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統，對采購立項、采購評審、采購實施、采購合同、供應商等進行管理，實現采購資金流和實物流的全過程跟蹤，以及對預算控制、合同執行、庫存控制、采購批量的實時管理，促進嚴格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強采購行為過程管控。
二是采購信息共享。通過采購管理系統，實時采集各類采購信息，統一管理和加工運用，促進采購資源、市場價格、供應商、合同條款等信息的及時共享，互通有無、互采所長，從而進一步提高采購工作效率和采購資源品質。
（四）建立采購考核評價指標
采購的立項、實施、結果審批和通知、合同簽署、驗收及付款、項目文件歸檔，涉及不同部門的職責，需要建立系統、科學的評價指標進行考核，促進按照職責分工嚴格把關。
（南京大學教育研究院，南京特殊教育師范學院江蘇·南京）
摘要：隨著高等教育的普及，在校學生人數與日俱增，財政撥款與事業性收入逐年增加。為了提高高等院校教學、科研、學科專業建設及人才培養水平，各級政府及高等院校加大了經費投入。本文調研了具有代表性的十余所高校的采購管理的機構設置及制度建設狀況，針對高等院校采購管理的特征，對管理中存在的問題進行深入分析，并提出相應的對策。
關鍵詞 ：高等院校；采購管理；機構設置
一、采購管理機構設置
目前高校負責采購的機構名稱尚未統一，不同高校對采購部門的稱謂也各不相同，如南京師范大學的資產管理處、蘇州大學的國有資產與實驗室管理處、武漢大學的采購與招投標管理中心、南京大學掛靠在財務處的招標辦公室、中山大學掛靠在設備與實驗室管理處的招投標管理中心等。
按照組織形式可以分為集中模式、分散模式、兼管模式三大類。集中模式：采用這種模式的高校成立了專門的機構，通常稱為“招投標管理中心”或“招投標辦公室”，是一個獨立建立的部門，有運營開支，并且還兼有管理和服務職能，所有學校的采購工作統一由該部門負責，統一操作，如武漢大學、中國海洋大學已采取此模式。這種模式更有利于管理，具備專職人員和專門場所，對采購工作的管理也更規范。但是，由于權力過度集中，容易滋生腐敗，不利于加強監管。分散模式：采用這種模式的高校，既沒有專門的招投標機構，也不是某一職能部門集中負責，而是根據業務要求，不同的采購項目，由不同的職能部門負責：基建處負責重大建設和維修工程，后勤處負責后勤物資如藥品、食堂用具的采購及零星修繕工程，實驗室負責專業儀器設備采購，圖書館負責圖書采購，教務處負責教材和教科研設備采購。南京林業大學采取該模式。這種模式具有針對性和靈活性，但采購機構過于零散，不利于監管，給監督招投標工作帶來一定的困難。兼管模式：采用這種模式的高校沒有專門從事采購工作的機構，且沒有配備招投標管理的專業人才，采購管理由某個職能部門集中負責，采購管理只是其工作的一部分。如華中師范大學、陜西師范大學，、中國農業大學等均采取這種模式。這種模式既能宏觀控制，又能微觀操作，一事一議，職責分明，監管到位，缺點是人員配備必須加強，專業素質有待提高。
二、采購管理制度建設
高等院校在招投標過程中，以招投標法和政府采購法為基本法律依據，在具體工作中，突出政府采購法的行政管理性質，并注重招投標法的招投標具體流程。一些高校結合自身的實際情況，制定了適合本校的各項采購和招投標規章制度，這對我國高校的基建和采購工作起到了推動作用。
筆者調閱了上述幾家高校的校內采購和招投標規章制度并進行比較后得出以下結論：首先，所有高校的規章制度建設均以《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》和《中華人民共和國政府采購法》為依據；其次，所有高校都有自己的招投標管理制度，并在制度中明確表明采用不同方式進行采購的限額標準，如江蘇某特殊教育師范學院的《校內招標采購工作程序》；第三，部分高校將招投標管理制度進一步細化，形成了關于服務類項目、工程類項目、儀器設備類項目、教材圖書、進口設備等的招投標管理制度，如西安交通大學的《小型建設工程招標投標管理辦法》、《物業（服務）招標投標管理辦法》、蘇州大學的《教材與文獻資源采購管理實施細則（試行）》、《購置進口免稅科教用品若干規定》；第四，少數高校制定了評標專家管理制度，如南京信息工程大學的《招標和驗收專家組產生辦法（試行）》、蘇州大學的《采購評審專家管理暫行辦法》；第五，未見高校有關于信息化招標投標管理辦法。
高校的采購管理必須與時俱進，并進行相應的改革和完善。如果高校不改良或變革原有的管理制度以適應社會的發展與時代的進步，會在一定程度上使高校與社會脫節，采購管理工作無法順利進行。尤其是在科學和技術的迅猛發展的當下，社會已經進入電子信息時代。學校是否可以考慮在招標投標中整合信息化系統，盡量減少經濟成本，提高綜合效益。
三、采購管理的特征
（1）經費來源復雜，歸口管理部門多。總的來說，高校的經費來源多樣，并呈現出交織復雜的態勢。按經費來源分類，高校資金可以分為政府撥款、市場籌措和學術項目。按經費性質分類，高校資金可分為財政性資金和非財政性資金。按經費類型分類，高校資金可分為專項經費、教育經費和科研經費。
（2）經費使用時效性強，計劃性差。按照國家規定，財政撥款按年劃撥，專項經費也有一定的使用期限，到期沒有用完的經費，需要收回，并影響到下一周期的撥款額。除此之外，某些經費的數額和到位時間也很難事前了解，因此，一旦經費到位，使用部門為了不至于第二年經費清零，就要求采購部門盡快安排實施，以便早日投入使用，導致無法按時進行采購計劃的編報，采購計劃性較差。
（3）設備專業性高，所需數量少。高等院校的專業和學科門類眾多，導致所需教科研儀器設備的品種多樣，差異性較大。由于用于教科研的儀器設備僅用于有限的專業和學科領域，屬于專用設備，性能指標專業性高，不同于一般通用設備的采購工作。然而，高校對于單一種類的設備需求量不大，有時一個實驗室或一個學院，甚至整所學校僅購置某一種一臺設備。
（4）涉及部門多、時間緊、任務重。高等院校的采購項目往往涉及校內的多個部門，如使用部門、職能部門、財務處、采購處、校領導等，甚至有的項目還需要到教育廳或財政廳備案，這就要求采購人員在有限的時間內快速做好各單位、各部門的協調工作，但是時間往往緊迫，給采購工作帶來了一定難度。例如江蘇某特殊教育師范學院2014年8月份需要采購一批鋼琴，因數額較大委托江蘇省設備成套有限公司作為招標承接本項目的招標工作，學前學院為使用部門、教務處為職能部門、藝術學院為技術控制部門，作為資產辦的工作人員，需要同時與招標及校內多個部門進行溝通協調，確保項目順利完成。
四、采購管理存在問題的成因
（1）采購手續繁瑣，周期長，效率低。從項目申報至驗收付款，需要經歷項目申請單、招標公告、招標文件、中標通知書、合同、驗收單、發票的填寫，校領導需要對項目申請單、合同、驗收單、發票進行審批，采購部門需要對項目申請單、招標文件、投標文件、合同、驗收單進行存檔。通過對各個環節的分析，發現時間主要浪費在部門間信息的傳遞、對文件的審批、反復的檢查等非增值活動中；而在增值活動中，大部分活動都是串聯進行的，耽誤了大量時間。引入BPR核心思想和信息化系統可有效簡化流程、縮短采購時間。通過信息化系統來完成整個采購周期，不僅能規范采購步驟，而且更有效率、更便捷。
（2）專業設備技術指標具有傾向性。在前期的調研中，一些儀器設備供應商會借機和項目申請部門進行串謀，致使學校在招標采購文件中公布的技術參數傾向于某種品牌，甚至出現僅有一家能滿足要求的情況。這種傾向性或排他性的技術要求顯然有違公平公正原則，容易滋生腐敗行為。招標辦作為采購部門，不可能去了解每一種專業設備的技術參數，此時可運用兩階段招標法來確定具體參數。第一階段，投標人按照招標公告或者投標邀請書的要求提交不帶報價的技術建議，招標人根據投標人提交的技術建議確定技術標準和要求，編制招標文件。在這一階段，招標人與投標人可以就技術方案進行充分溝通、反復商討以及隨時要求增加補充有關資料。第二階段，招標人向在第一階段提交技術建議的投標人提供招標文件，投標人按照招標文件的要求提交包括最終技術方案和投標報價的投標文件。
（3）后續服務工作不到位。高等院校的采購管理工作是一個系統的工作，不僅包括設備的采購，還包括合同的簽訂、設備的安裝、調試和培訓、付款等環節。長久以來，高校對設備、工程和服務都是重采購、輕管理。
（4）付款流程不完善。所有項目款項，均由使用部門提出付款申請，財務處按合同辦理。對于一般的設備采購，這樣的機制不會出現問題。然而，高等院校中的基礎設施建設項目是需要送審后才能確定最終金額，且該金額與合同約定出入較大。但是審計部門與財務處并沒有共享信息，導致出現多付款的現象。在高等院校引入信息化系統，將審計系統、采購系統、合同管理系統、財務系統進行對接，可以有效防范類似事件的發生。
高等院校采購管理工作中出現的問題，究其原因主要在于以下三個方面：一是機構設置不合理，部門之間的職責范圍不清，缺乏必要的協調機制；二是制度建設不完善，管理工作中每個環節的銜接沒有充分考慮；三是沒有引入信息化系統，導致信息傳遞不通暢，信息共享不及時。要解決這些問題，必須對高等院校的采購管理流程進行重組，界定各部門職責及完成工作的時間與質量，簡化審批手續，引入信息系統實現信息的及時共享。
參考文獻
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【關鍵詞】供應鏈 采購 管理
隨著我國經濟的不斷進步，消費者選擇的多層次以及消費者需求的多樣性發展，企業未來只能選擇供應鏈管理模式，這是一個優勝劣汰的過程，選擇抓住機會逆流而上，或是選擇被市場淘汰。目前供應鏈管理模式下的采購管理已經在企業中得到運用。采購管理在供應鏈管理中占據重要地位文章在通過對采購管理的定義以及傳統采購管理與供應鏈管理模式下的采購管理的對比中提出了傳統采購管理的不足，以及正在被供應鏈管理模式下的采購管理所一步步取代中，物競天擇，適者生存，本文認為供應鏈模式下的采購管理很有必要。
一、分析傳統采購的不足
傳統采購以申請為依據，以填充庫存為目的，這從很大一定程度上導致采購的實際結果和企業本身的需求目標發生偏離，造成不必要的浪費，增加企業成本。傳統采購一般是通過在多個供應商之間進行詢價、比價、和商務談判來完成采購任務。因此，本企業通常會保留企業自己的一些相關的信息，以求在采購過程中占據主導地位；并且由于我們是在多個供應商之間選擇，供應商之間存在著競爭關系使他們也會保留一些信息希望以此來戰勝對手。傳統采購一般都是一錘子買賣，這次合作之后下次就會繼續尋找新的合作伙伴。不能建立長久的合作關系，換言之，這意味著公司需要花費長期的時間去尋找短期的合作，無形中浪費了企業的時間和成本，還使采購過程更加注重價格，而輕視甚至忽視產品的質量，增加采購成本和后期工作量。
二、分析現代采購的優勢
現代采購模式也就是供應鏈管理模式下的采購是指供應鏈內部企業之間的采購。我公司的采購需求可以直接在向供應鏈內部的供應商發訂單，供應鏈內部供應商通過訂單向我公司發貨。這與傳統的采購相比不會刻意的為了填充庫存而進行采購，大大避免了庫存的浪費；而且由于是供應鏈上的企業，一定是本企業的長期合作目標，彼此之間的利益也就是共存的，所以從很大成分上可以保證采購的價格是互利的，產品的質量也是最優的。雖然采購的概念和形式沒有變化，但是采購的本質已經發生了很大的變化。從一個利益相悖，對抗競爭的情形變成了互利共贏的合作形式。
三、供應鏈模式和采購的關系
供應鏈是指商品到達消費者手中之前各個相關企業的連接或者企業業務之間的連接。包括供應商，制造商，分銷商和零售商組成的一個功能網絡結構。因此供應鏈就是企業為了滿足消費者隨著時代的進步以及社會的飛速發展而產生的多樣化多層次的需求，在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業能滿足顧客的需求。采購是一個商業性質的有機體，而供應鏈模式下的采購是供應系統上第一部分也是最重要的組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵，也是減少企業多余工作量的關鍵，只有減少企業不必要的浪費，包括時間，金錢，精力，才能使企業充滿活力與激情去面對社會大環境所帶來的壓力與挑戰。
四、供應鏈管理模式下的采購的要求
采購管理是供應鏈管理的第一個環節也是最重要的環節之一，它是架在供應鏈企業之間的橋梁，沒有這座橋梁，制造商就沒有原材料，分銷商就沒有產品，供應商也失去了存在的意義。在供應鏈管理模式下，采購工作的管理也要細致入微，才能更好的配合企業其他部門完成任務。
（1）合理的數量：采購部門要及時與生產部門進行溝通，保證生產部們能夠按時高效率的完成生產任務，同時盡量避免采購數過多造成庫存積壓提高成本。
（2）準確的時間：采購部門與供應商要約定準確時間，避免浪費時間成本。
（3）便捷的地點：交通便利的交易地點是保證采購過程順利進行的基礎。
（4）安全的來源：采購部門的員工一定要保證供應商的來源以及供應商的材料安全，以免造成不必要的損失。
五、如何在供應鏈管理模式下實施采購管理
（一）采購工作以訂單為準則按需采購
傳統采購模式中，采購部門更多的是為了完成工作而工作，不考慮企業是否需求以及需求多少，盲目的認為庫房是滿的工作就很出色。采購部門與企業的生產部門基本上是零溝通，采購部門不能很好的了解企業生產部門的需求而盲目的填滿庫存勢必會造成企業成本不必要的浪費。根據訂單進行采購可以使采購過程變的目標明確，按照生產部門的需求訂單采購，供應商按照企業采購部門進行配貨，這樣不僅可以減少不必要的浪費，同時保證了工作效率。
（二）加強與供應商的聯系
傳統采購管理部門與供應商的合作只是單次的合作關系，一次交易之后就沒有了后續的合作。對產品的質量不能及時監控，很多企業只能采購后進行把關，這導致了生產效率的低下，很大程度會降低企業的運行，不利于企業的良性發展。加強與供應商的聯系，加強雙方的互動關系，可以使雙方更明白彼此的需求，同時為雙方更好的服務。這是一個互惠互利的過程，強強聯合，勢必更強。
（三）從單次交易變成長期戰略合作關系
傳統采購模式中供應商與企業之間是單純的買賣關系，不能達成利益共識，甚至有時候雙方的利益是相悖的。供應鏈模式下，雙方建立戰略合作伙伴關系，共享經營成績，而不是對立的利益關系，有助于提高供應商與企業之間的互動，提高供應商的代入感，使供應商有意識的降低雙方成本，嚴格控制產品質量等問題。供應商與企業的長期戰略關系可以有效提高供應鏈的效率，提高企業的競爭力。
（四）采購管理的信息化
供應鏈信息的準確流暢是供應鏈的基礎，加強采購的信息化管理，可以提高采購的工作效率，同時也會提高企業的快速響應能力，也就使企業具備了與同行業其他企業的競爭能力。
雖然供應鏈管理模式下的采購管理在我國還不太成熟，但是很多先進的企業已經開始將供應鏈管理這種思想運用到了企業中，并且取得了很好的成績。隨著社會的進步，消費者的消費需求差異化越來越明顯，企業只有提高自身的工作效率才能追趕上消費者的需求，滿足消費者需求是一個企業能否長遠發展的準則。
關鍵詞：煙草工業精益采購采購計劃管理現狀方案優化
一、背景概述
2013年，國家局出臺了《煙草企業采購管理規定》，對煙草行業的采購行為從采購范疇到采購計劃，從采購實施到采購全過程監管，都提出了具體的要求；2014年，是煙草行業全面推行精益管理的開局之年，精益管理已成為行業能否持續健康發展的必要之行，成為企業能否實現轉型升級的關鍵之舉，其中，也對作為精益管理的重要一環——精益采購，提出了更為明確的方向：煙草企業應以質量、價格、技術和服務為依據，以降低采購成本、提高采購效率為切入點，建立健全物資采購保障體系，實施科學決策和有效控制，著力推進精準預測、精準采購與精準供應。因此，精準預測采購需求，科學合理編制采購計劃，是企業開展采購工作流程的第一步，也是確保企業實現精益采購的關鍵一步。
二、福建中煙采購計劃及實施的整體情況分析
1.采購計劃管理組織運作模式。經過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準省公司本級及所屬企業宏觀戰略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業具體制度和實施方案、各級企業管辦和其他業務部門負責落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據，以信息系統為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。2.采購計劃管理與過程管控。在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執行過程中，對確實因為生產經營需要調整的項目，采購辦及時組織調研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業貫徹落實《煙草企業采購管理規定》電視電話會議精神為指導，嚴格執行行業、企業采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，重點做好招標文件評審、攔標價格設置、評標辦法、評標標準、定標原則、評標過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統，按照采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，嚴格把關，嚴格落實“上一個環節沒有通過不得進入下一個環節”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執行過程中無偏差、不走樣。
三、采購計劃管理中的差距
1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強。對于卷煙工業企業的發展而言，技術改造起著相當關鍵的推動作用。以福建卷煙工業系統為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產投資和信息化投資近百億元，技術裝備、基礎設施、科技研發和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。
1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。根據《煙草行業采購管理規定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產投資項目（整體改造、局部技改、生產設施、工藝設備、輔助生產設施、公用動力設施、科學教育設施、后勤保障設施、煙葉倉儲設施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。
1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。投資項目管理流程為：投資項目按照行業投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產相關的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經總經理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經總經理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發采購計劃編制通知，各單位根據下一年度生產經營目標于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務、審計、法規、監察等職能部門進行集中評審后，經管委會審議、董事會審批后下發采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。
1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現兩個系統的關聯，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。
2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執行情況考評體系。采購績效評估是指通過建立科學、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經濟有效性目標實現程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應調整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結轉至下年度實施，進度計劃形同虛設，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標的實現和績效的提升帶來的阻礙。
3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。
3.1尚未建立采購績效評估模塊。對于采購計劃執行環節的評估，最直接的標準便是采購計劃執行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標是否達成，缺乏對子公司采購計劃執行情況的實時比較與觀測。
3.2尚未建立采購計劃趨勢預測模塊。采購預測是指企業在商品采購市場上調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品或服務市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學的依據。通過信息化手段預測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結合企業發展戰略，發現市場供求變化和規律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預測做到心中有數，將有助于提高采購計劃編制的準確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風險。
四、煙草工業企業采購計劃管理的優化策略與方案
1.通過專案調整，實現采購計劃與投資計劃的有效對接。目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應急調整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調整。在采購計劃半年調整的現有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產投資項目及信息化投資項目的項目數，項目金額，調整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統一申報專案調整計劃；由各級公司采購部門及時在系統中進行分解、錄入與維護，加快企業內部信息流的高效流動，以此實現投資計劃與采購計劃的無縫對接。
2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。
2.1對采購計劃考核標準進行界定。將采購計劃執行率納入各部門績效考核指標，合理設置審批環節。明確各節點業務辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經公司董事會審定的采購項目執行計劃，應于當年全部完成。對于招標采購項目執行情況以招標公告送為項目完成節點；對于招標以外的其他采購項目以商務文件發送至談判對象為項目完成節點；對于已經完成招標所有程序但招標失敗或流標的項目，視同完成。
2.2對采購計劃進行進度分解。省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環節工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調整。在編制采購計劃時應注意：根據采購物資、工程或服務的規模和數量，具體的技術規范與規格，使用性能要求，對每批貨物、服務或工程從準備到交貨或結算需要多長時間做出安排。
2.3將采購計劃執行率納入年度績效考核。對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調整的子公司或省公司相關部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業管理處，企業管理部根據實際情況對責任部門績效進行考評。
3.通過優化信息化平臺，提高工作效率和改善作業流程。
3.1實現與投資系統的及時對接。每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統中進行錄入維護,形成本年度準確的投資計劃。通過采購管理信息系統與投資管理信息系統的對接與關聯，由項目實施部門在采購信息系統的計劃管理模塊上直接對數據進行更新，實現針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調整。
3.2實現績效考評。采購績效指標體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數據在系統中的體現，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關聯，在系統中動態、持續的進行評價，正確及時反饋考評結果。
3.3實現采購需求趨勢預測。采購計劃是對未來計劃期內采購管理活動所做的預見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產品和服務，以最好的滿足企業內部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數字預報。為了使這些預測的數據體現出最大價值，采購管理系統中應當建立一個趨勢預測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統中存儲的現有歷史數據資料為基礎，通過指數平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結合卷煙工業企業的生產經營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據，為企業的采購決策提供支持。
五、結語
采購計劃是在企業的戰略目標框架之內提出的，應服務服從于企業的生產經營需要，只有趨于精準、科學、合理的采購預測與采購計劃編制，才能從源頭上推進采購實施的規范與高效，為實施精準采購、精準供應提供最基本的依據，杜絕采購中的各種資源的浪費，從而真正實現精益采購。
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