時間：2023-07-12 17:08:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購流程的管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、風險管理與內部控制
風險是對企業目標實現產生影響的事項發生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業根據風險應對策略確保全面風險管理目標得以實現所采取的，針對企業在實現其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行的相關措施。
全面風險管理對企業的重要性是毋庸置疑的，其關系到企業戰略目標的實現，關系到企業持續、健康、穩定發展。企業實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內部需要。
在風險管理方面，我國一些企業已經進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉入到如何建立全面風險管理體系。企業不可能一直處于無風險的環境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發展。風險管理和內控機制建設的融合是一個必然的趨勢，我國現行的內控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。
二、ERP環境下的采購業務流程
ERP管理系統的實施在很大程度上改變了企業的業務流程，使企業不再圍繞某一業務功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統亦即是人力資源、財務、銷售、制作、分銷以及供應鏈管理等的集成，實現了跨職能部門業務處理。
ERP管理系統的采購系統實際是由采購管理和應付賬款兩個子系統構成的，同時，采購作業與存貨管理也有著密切的關系，可以說，企業采購業務的成本在很大程度上取決于存貨管理的質量。圖1為采購系統與其他相關子系統的數據關系。
無論對工業企業還是商業企業，采購環節都是企業價值實現的開始，采購成本的高低對企業最終的利潤有直接影響。因而采購子系統是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業經濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統的業務流程是從生產部門的物資需要出發、對企業的物資采購活動進行規劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業務的一般流程。
ERP環境下的采購業務流程首先是根據采購計劃提出請購，經審核后，按照ERP系統設定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據訂單內容對供應商發來的貨物進行數量上的點收和質量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：
（一）請購
首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業務中庫存商品的種類、規格的正確性以及請購商品數量的可接受性，ERP系統通常設有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。
（二）編制采購訂單
采購部門在收到請購單后，對經過審批的請購單發出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應確定最佳供應來源。對大額、重要采購項目應采用競價方式確定供應商，以保證供貨的質量、及時性和成本的低廉。
（三）驗收商品
驗收部門代表企業接收供應商發運來的商品，應當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。
（四）儲存已驗收的商品
單獨設立存放商品的存儲區，確保實物資產的安全與完整。在ERP系統中預設定期盤點提醒模塊，同時，應由不同的部門來履行對已經到期商品的盤點工作。
（五）對采購發票的處理
通過采購入庫單與采購發票的比較，把采購入庫業務與采購發票業務聯系在一起，也把物流與資金流聯系在一起，即“采購結算”。
（六）對付款業務的處理
通過采購發票與付款單的核銷，更新與供應商的往來賬，同時把采購發票業務與采購付款業務聯系在一起，生成記賬憑證轉總賬系統。
三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施
采購與付款業務對實現財務會計報告真實可靠和資產安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關重要。這需要企業管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環節，針對企業在采購與付款循環中可能遇到的風險而制定相關措施并加以可靠實施，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業應當（也只能）對可控風險采取適當的具有針對性的措施控制，確保將剩余風險控制在可接受水平之內。以下主要從采購業務流程風險和采購技術架構風險兩方面來進行分析。
（一）采購業務流程方面的風險
基于ERP中的采購流程，不同環節主要有如下幾種風險：
1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應等會影響采購計劃。在此情況下，企業可采取如下控制措施：
（1）作為經濟訂貨量（EOQ）等傳統系統的補充，利用信息技術建立存貨水平檢測系統來監控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數量對成本影響的成本分析。
（2）貨物訂購不正常或者超過一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。
2.選擇了并不適當的供應商的風險。此時企業可采取的措施如下：
（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業已經通過實踐并在此環節建立了較好的規范制度。
（2）建立供應商可信度及產品質量標準。企業首先應對供貨商的生產能力水平、產品質量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統中的歷史數據選擇最佳評價方法，最后結合上兩步中的供應商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應商。在實踐中，有部分企業為自己建立了“首選供應商名單”以供選擇。
（3）可以與選定的供應商建立戰略聯盟，例如企業可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰略合作關系，從而達到降低成本的效果。
（4）及時更新供應商信息。供應商管理是供應鏈采購管理中一個相當重要的環節。企業應當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質量以及與本企業合作的歷史記錄在內的供應商的各種信息及時更新。
3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：
（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內部控制措施，例如應當嚴格比對已收到的貨物是否有對應的采購訂單。
（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。
（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發生損害的物資所做的財物補償。
（4）對存貨和授權、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內部控制程序，資產的實物保管、使用授權、日常記錄工作應當分離。
（5）建立內部審計部門。SOX法案對公司中建立內部審計的重要性有詳細說明。
（6）利用先進的信息技術管理存貨。例如使用存貨條形碼技術或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現在的“物聯網”技術就在很大程度上依賴于RFID的應用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設備分類遙感從而獲取數據。在這種技術下，企業可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。
（7）規范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規范化的基礎，是保證系統有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現的，尤其體現在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。
4.付款審批的風險。在此環節企業可采取如下風險控制措施：
（1）在簽發支票前應當嚴格核對相關文檔（包括采購訂單、收貨單以及發票）。當三種單據俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發票顯示金額付款。
（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業可以利用軟件等信息技術合理規劃，在現金折扣期滿前付款。
（3）通過網上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內部控制。
（二）采購技術架構方面的風險
ERP系統的使用涉及到整個企業的全部業務流程，高度集成的功能和系統使用戶無論在企業的哪個角落都能獲得訪問系統并有可能控制或改變賬套的業務參數。其網絡應用結構可以便捷地實現各個不同業務模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業的內控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環節的高度集成性和分布式的系統技術結構同樣會為企業帶來風險，主要體現為以下幾種：
1.ERP系統下的采購功能模塊使得任何一點出現問題都會影響到其他模塊的正常運行
此外，ERP系統還應具有擴展功能設計。由于企業所屬行業不同、規模不同、生產過程不同、自身的供應鏈不同，所以實際選用的ERP系統并不相同。而且各個企業對ERP的應用程度也不相同，直接影響到供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此要實現ERP系統的供應鏈采購管理，首先要分析企業采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統功能及其應用現狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構和操作功能的切入點，以保證最后設計出實用有效的ERP系統功能。
2.復雜的ERP系統使得采購系統控制和審計人員必須具有相應的專業知識，造成采購系統審計難度加大
綜上所述，不同的企業因其性質不同、業務規模不同而具有不同的風險。企業管理層應當界定風險控制的內容或要素，并針對不同風險制定應對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應鏈的采購環節，其風險控制的影響將體現在生產過程、模式識別、質量控制、風險分析等環節中，對企業整個生產流程意義深遠。因此，企業應當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應對策略和采取正確的應對措施。
【參考文獻】
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關鍵詞:采購管理系統 業務重組 思考
企業要實施ERP項目計劃，首先要進行業務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），優化采購業務流程，使企業的采購供應活動在企業的生產計劃指導下更好的服務企業活動，盡可能在每一個采購環節活動上實現利益最大化，減少無效的或是不增值的采購活動，從整體采購流程全局上實現企業目標最大化。下文首先分析采購管理系統中業務流程重組的含義，進一步闡述在采購管理系統中重組業務流程的必要性，采取有效措施優化采購管理系統中業務重組流程。
一、采購管理系統中業務流程重組的含義
業務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），最先在90年代初由美國MIT的哈默教授正式提出，根據哈默和錢辟的定義認為：“BPR就是對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性地改善”。采購管理系統中的業務流程重組主要是對企業采購業務流程環節進行優化，運用現代化的管理手段、先進的制造技術和信息技術，健全過程型組織機構，從根本上進行徹底的再設計，從而在質量、成本以及速度等方面進行完善，實現企業業績的最優化，使得企業采購活動更加科學合理。
二、在采購管理系統中重組業務流程的必要性
(一)保證采購管理系統的柔性化
在采購管理系統中，由于采購業務中不確定性因素較多、不同組織結構采購變化大等現象，在采購系統中運用業務流程重組，利用工藝流程技術有效地實現了過程邏輯和應用邏輯的分離，將人、應用工具以及信息合理地進行組織，對采購的全過程進行部分或是全部的集成管理，保證了采購管理系統的柔性化，提高企業的市場應變能力。
(二)有利于降低成本，提高企業利潤
采購業務是企業和公司必不可少的環節，采購成本在整個企業成本中占很大比例，因而在采購管理系統中重組業務流程對于降低企業成本、提高企業利潤有著重要意義。采購業務流程重組的主要目標是對成本、質量、服務以及速度等方面進行完善，以最低的成本保障供應，同時實現庫存量的最低，在保障品質的基礎上尋求最低價格的供應商，關注市場變化，以顧客的需求作為供應采購的依據。柔性化的采購管理系統，更有利于實現企業成本核算，提高企業競爭力。
(三)順應知識時展要求，促進企業的可持續發展
在當前信息技術迅速發展、全球經濟一體化進程加快的形勢下，企業所面臨的競爭環境和時代背景都發生了重要變化，人類已經步入到了知識經濟時代。采購管理在企業中的作用更加重要，在采購管理系統中運用業務重組，對采購業務進行重新定位、重新設計以及重新組織等，在知識時代的背景下，追求產品的個性化，擴大競爭空間，不斷進行創新，促進企業的可持續發展。
三、采取有效措施優化采購管理系統中業務重組流程
(一)樹立采購管理系統中業務流程重組思想
做好采購管理系統中業務流程重組工作，首先要樹立正確的業務流程重組思想。業務流程重組是一種思想，作為一種革新理論，正確認識其內在機理和本質規律，完善相應的方法體系，制定相應的采購業務流程重組策略，使采購業務流程重組為企業帶來新的活力，促進企業發展。由于業務重組必然會帶來人的思維方式以及企業模式的變革，發生權利和利益的轉移，因而要求高層領導要積極參與和支持采購業務重組工作，保障采購業務重組工作的開展。
(二)建設健全企業內部采購業務重組體系
加強企業內部采購業務重組體系建設，完善方法體系和相應的分析工具，是采購業務重組真正落實到企業實踐活動中。明確相關負責人員的責任和義務，保證事事有人做，出現問題有人承擔責任。落實獎懲制度，充分調動員工的積極性，鼓勵大膽創新，合理應用相關的信息技術，加大資金投入，做好對執行者的培訓工作，完善基礎設施建設，支持保障采購業務重組流程的順利進行。 轉貼于
(三)加強企業采購業務重組執行者隊伍建設
在整個采購管理系統中，執行者對業務重組工作良好開展起著主導作用，因而加強采購業務重組執行者的隊伍建設至關重要。科學合理組織采購業務流程重組工作人員隊伍，加強其職業道德和素質水平培養，充分了解業務重組相關方面的知識，具有大膽創新的精神，定期進行培訓，促進自身的長期發展，不斷學習新的知識。賦予執行者所需的決策權，保障信息的及時傳遞，調動執行者的積極性。
四、總結
綜上所述，正確認識采購管理系統中業務流程重組的重要性，保證采購管理系統的柔性化，降低企業成本，提高企業利潤，順應知識時代的發展要求，推進企業的可持續發展。樹立采購管理系統中業務流程重組思想，健全企業內部采購業務重組體系，健全企業內部采購業務重組體系，更好的促進采購管理系統中業務重組流程工作的優化。
論文摘要：項目管理是當今一個倍受關注的領域，項目采購管理又是其中一個重要的內容方向，本文所探討的就是在項目采購管理中，從項目資金的合理使用角度出發，明確項目采購管理中的關鍵環節、科學流程和注意事項，以期降低采購成本，減少現金流出，提高項目資金使用效率。
項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。
隨著經濟的發展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經從單純的支持服務發展成為新的利潤增長點，采購管理也發展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環節之一。
1.明確項目采購管理中的關鍵環節
企業規模越大，采購金額越高，管理者對程序的設計越為重視。這里將一般采購作業流程設計應注意的關鍵環節闡述如下：
1.1根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。
1.2實施工程項目采購預算制，有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配。從而達到控制工程項目采購成本目的。
1.3采購包的劃分。要根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。
1.4充分利用好工程項目內外部環境。在工程項目采購管理中充分利用采購環境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
1.5供應商的優化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。
1.6確立采購全流程成本的概念，應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
2.細化項目采購管理中的的部門職責
科學合理的流程，明確細致責任化的分工，對于規范采購管理有著積極的作用。
2.1各部門:負責采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。
2.2專業管理部門:負責審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調撥、數量、型號、品牌），出具專業意見；協助采購對新的專業設備或物料的采購。
2.3行政組:負責監控各處采購計劃執行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責不定期市場調查和價格監督。
2.4人事行政部采購組：負責采購通用類固定資產、低值易耗品、生產輔料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.5生管部采購組：負責采購設備治具類與計量儀器類固定資產、生產材料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.6行政庫房：負責辦理出、入庫手續；負責輔料、勞保品的存儲和管理；負責提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。
2.7品保部：負責對到貨生產輔料的檢驗以及協助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產采購支持。
2.8技術部：負責參與設備治具類資產采購，給予相關專業技術參數支持。
3.強化項目采購管理中的制度執行
沒有規矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執行力是推行項目采購管理的有力保障。
3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業下達的責任成本預算指標，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應結合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行性，真正起到規范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。
3.2全過程控制。控制總成本在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
4.采購業務流程管理的注意事項
4.1注意流程的先后順序及時效控制。應當注意作業流程的流暢性與一致性，并考慮作業流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。
4.2價值與程序繁簡相適應。程序繁簡或被重視的程度應與所處理業務或采購項目的重要性或價值大小相適應。凡涉及數量比較大，價值比較高或者易發生舞弊的作業，應有比較嚴密的處理監督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。
4.3避免作業過程發生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發事件的因應法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權”時，應有權宜的辦法或流程來特別處理。
4.4流程設計應適應現實環境。應當注意流程的及時改進，早期設計的處理流程，經過若干時間段后，應加以審視，不斷加以改進，以適應組織變更或作業上的實際需要。
4.5配合作業方式的改善。譬如當手工的作業方式改變為信息化的作業方式時，流程就需要做相當程度的調整或重新設計。
5.結語
梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”項目采購管理作為項目管理的一個重要組成部分，企業要獲得最大的經濟利益，有效地降低材料采購成本是關鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據單位實際情況區別對待，實踐摸索。
參考文獻：
關鍵詞:ERP;物資管理;電力物資;模塊
中圖分類號：F470.6 文獻標識碼：A
物料管理在電力企業管理中起著非常重要的作用，隨著電網建設的快速發展，電網改造的不斷深入，材料管理的重要性顯得尤為重要。集中合理地物料采購有利于降低生產成本,及時準確的物料需求計劃有利于節約采購資金,精確完善的庫存管理有利于加速資金周轉,精細化標準化的物料管理有助于增加企業盈利。對電力企業物資管理進行信息化建設,可以實現企業整體資源集中運作和有效管理,實現生產運營信息充分共享和實時反映,進而實現生產協同作業、業務精益運營和管理輔助決策,使企業資源配置更優、內部控制力更強、管理效能和整體效益更高。
1 電力企業物資管理的現狀及弊端
1.1 物資采購流程不完善
1.1.1 物資招標管理實施不廣泛
根據國家電網公司的《材料招標投標條例》的基礎:電網企業10萬元（指的是合同的估價）以上的設備和安裝材料應采用公開招標或邀請招標。然而目前只有涉及金額較大的設備(如變壓器)或批量采購的材料及備品備件采取招標形式進行采購,很多生產中的材料都沒有采取招標形式進行購買,而是采取詢報價或談判采購的方式進行[1]。
1.1.2 詢報價執行過程簡單
按《電網企業物資管理辦法》規定,主要物資的采購應當至少選擇三家以上(唯一生產廠除外)的供應商進行比質比價擇優采購。在實際運作中,物資采購部門在詢報價過程中有時不能按該規定執行,而是直接向熟悉的供應商簡單詢價后就發出訂單。
1.1.3 供應商管理不完善
目前電力企業的物資采購部門沒有完善的供應商考核評估制度,未能對供應商進行分類分級管理,也沒有與優秀供應商建立正式的穩定的合作關系。存在職責劃分不合理的現象,有很多企業的采購部門既負責采購,又負責合格供應商的管理,不利于監督機制的建立。
1.2 物資采購監管體制不完善
1.2.1 詢價及供應商選擇不透明
目前電力企業物資采購從詢價到初步確定物資采購供應商和價格都在采購部門內部進行。在詢價單發出過程中,向哪些供應商發出詢價由采購部門自行決定,詢價信息反饋后由采購部門人員進行分析,并初步選擇供應商和確定價格。整個采購過程沒有其他部門的參與,缺乏有效外部監督,難以形成外部制約。
1.2.2 采購合同談判過程不規范
目前電力企業物資采購合同談判中,多是由技術部門會同相關部門進行技術性談判,物資部門進行商務性談判。然而在具體操作上由于詢報價過程由物資部門獨立完成,且供應商和價格也已初步確定,在談判中往往是物資部門主導著談判的進程,因此合同的談判往往流于形式,難以對采購行為實施有效的監督。
2 ERP物資管理模塊功能及模型
2.1 物資管理模塊的模型
ERP物資管理模塊覆蓋了一個集成的供應鏈中(物料需求計劃、采購、庫存和庫房管理)有關物料管理的任務[2]。
歷史采購信息為計劃提供重要的交貨情況和市場供應情況,并且控制采購物料從請購到收貨、檢驗、入庫的詳細流程,當貨物接收時,自動檢查相關的采購單。通過對供應商談判和報價的管理和比較,對價格實行控制,以取得最佳的效益,同時采購和應付帳款、收貨和成本核算的各部門之間建立即時的信息通信,以保證企業的某一環節所提供的信息能在其它所有有關的環節中反映出來。庫存管理系統負責管理現有的庫存,直到物料被消耗,其基本目標是幫助企業維護準確的庫存數。該系統支持各種物品庫存狀況、變化歷史以及發展趨勢的聯機查詢,并能從多層次去查看庫存狀況。庫房管理系統保證了庫房商品最優的吞吐量。
2.2 物料資管理模塊的功能
2.2.1 采購管理
ERP物資管理系統實現從確定采購計劃,選擇供應商,下達采購訂單,到采購訂單的跟蹤及催貨,收貨及付款等一系列活動。
2.2.2 發票校驗
發票校驗提供物料管理部分和財務會計、成本控制和資產管理部分的連接。
2.2.3 供應商評價
使用ERP供應商評估系統以同一標準由系統對供應商評分排序,盡量減少個人的主觀印象影響,保證供應商的選取更加客觀。
2.2.4 庫存管理
SAP庫存管理系統允許按數量和價值管理庫存;計劃、輸入和檢查貨物移動;進行實地盤存。
2.2.5 物料需求計劃(MRP)
物料需求計劃保證物料的可用量,將實際的需求計劃與科學的需求預測相結合,能得出最終需要什么以及需求多少。進行庫存監控,用于采購和生產的訂貨建議。達到服務層次最優化與成本和資金占用最小化之間的平衡。
3 電力企業ERP物資管理模塊設計
電力企業ERP設計必須建立在對企業主要業務充分理解和分析的基礎上。依據實現反饋控制這個思路,得到電力企業物資管理模塊示意,見圖1。
3.1 指導思想
按照歸口管理、集中采購、統一儲備的要求體現和推進物資供應管理體制。規范協議采購、詢比價采購和招標采購,做到適時、適質、適量、適價、適地采購,最大限度降低物資采購成本。加強以物資需求計劃、采購實施、資金支付和物資儲備為主要內容的專業化管理,建立健全物資供應全過程各環節之間、物資供應部門與使用單位及相關部門之間的相互配合、相互監督、職責明確的運行機制。應用經過優化和規范化的物資供應管理標準業務流程,促進電力企業物資供應系統理順物資供應管理,建立公開透明、專業化分工合作、協調配合、相互制約、快速反應、高效運轉的物資供應管理運行機制,提升管理功能,實現“三流合一、信息透明、資源共享”。
3.2 設計目標
以實現物資管理流程的規范化、標準化和專業化為總體目標。通過對系統內業務流程線內操作進行固化,實現物資管理的提升;通過主數據管理、采購管理和庫存管理流程,實現物資管理職能的專業化分工;通過與財務管理、項目管理和生產管理的集成,實現物資管理相關信息在系統內傳遞和共享。
3.3 實現效果
a.規范操作流程:通過對業務流程的重新設計,固化流程系統外和系統內的響應操作,減少流程
執行的隨意性,提高工作效率。
b.主數據集中管理:供應商、物料和采購目錄等主數據統一維護管理,保證主數據的標準性和唯一性,為精細化物資管理奠定基礎。
c. MRP管理:通過MRP功能保證對計劃的精細管理,實現生產物資在公司范圍內自動平衡,提高庫存周轉率,降低庫存成本。
d.采購目錄管理:通過按照物資類別和單項金額確定的物資采購目錄,實現系統自動確定采購策略和采購方式,減少人為干預的因素,達到優化采購流程的目的。
e.實現專業化分工:在流程設計中,明確物資管理涉及的各相關部門的職責分工、關鍵控制節點和數據傳遞職責,保證業務數據及時、準確的傳遞。在物資管理的采購環節和倉儲環節,按照物資類別劃分工作崗位,實現專業化分工。
f.高度集成:通過與財務管理模塊的集成,體現物資對存貨的數量管理和財務對金額管理的集成,實現財務庫存業務的實時記賬,財務人員可以及時查看到物資的收發貨情況,取消繁瑣的財務稽核工作。系統自動對發生的業務產生財務憑證,使物資管理人員從現有的“既管物,又管帳”的業務模式中解脫出來;通過與項目管理模塊和生產管理模塊的集成,項目管理部門提出的物資需求實時傳遞到物資管理部門,縮短了采購響應時間。
4 ERP建設給電力企業物資管理帶來的變化
4.1 規范主數據管理
實現了物料主數據、供應商主數據的集中管理,規范了主數據維護流程,統一了主數據維護標準,減少了主數據庫的冗余。
物料主數據主要從物資本身的屬性出發,作為主要的分類標準。在對物料進行編碼時,需要通過物料的一些基本特征來區分,為防止一物多碼,在分類的基礎上給出物料特征,用這些特征來唯一確定一個物料;供應商主數據包含供應商的名稱、地址,以及向該供應商訂購銷售物料時使用的貨幣、支付條款、重要聯系人的名字及相應的會計信息,系統會自動根據國家統一且唯一的稅號來確定是否為同一供應商,保證系統中主數據的準確性和規范性。
4.2 規范物資采購流程
實現了物資從需求計劃填報、需求計劃審批、電子化招投標、合同簽訂等整個物資采購流程的規范化;確定了物資采購類型:項目物資采購、庫存物資采購、固定資產采購;固定了采購策略:統談統簽、統談分簽、地市自主采購;規范了采購方式:招投標采購、談判采購、詢報價采購、框架協議采購、零星采購;實現了詢報價采購、框架協議管理電子化等。
4.3 實現庫存的科學管理
規范了項目物資現場收發貨流程,使項目物資現場收發貨在ERP中一步完成,減少了倉庫管理人員的工作量,提高了工作效率,統一了庫存物資入庫、出庫流程,使庫存物資出入庫規范化、標準化、合理化。對物資盤點流程、物資報廢流程、報廢物資銷售流程、物資轉移調撥流程做了統一規劃,使庫存管理流程化、透明化、簡單化。
4.4 節省采購時間和成本
以消耗為基礎的物料資源計劃根據再訂購水平或預測數據可以提出最新的請購建議。可以在采購過程中自動比較價格,將供應商的選擇自動化或自動輸入采購訂單。供應商評估功能可以按照所設定的選擇條件找出你最滿意的供應商。采購訂單歷史可以幫助你監控訂單的狀態并跟蹤已收到的交貨或發票[3]。
5 結束語
電力企業物資管理實施ERP可實現電力企業物資基礎數據標準化、業務處理流程化、管理決策智能化。ERP的實施將企業管理從企業內部延伸到企業外部,把客戶需求、企業生產和供應商的資源整合在一起形成一條供應鏈,并對供應鏈的所有環節進行管理。使物流、資金流和信息流在SAP系統上得到了迅速、真實、全面的反映,電力企業決策者可以隨時了解全局的物料需求、物料管理和財務費用等方面的準確信息,并能及時作出決策,最大限度地節約了企業資源,實現了電力企業的保值增值。
參考文獻:
[1] 張文雷,趙靜敏.代電力企業物資管理問題初探[J].商場現代化,2005(450):21-22.
Abstract： Appropriate management system of weapon equipment integrative acquirement is important to improve the benefit of acquirement cost and ensure acquirement quality. Using the ideology of whole system and whole life management， based on the theory of Business Process Reengineering， this paper establishes the management system of weapon equipment integrative acquirement， and puts forward the organization setting and run mechanism of weapon equipment integrative acquirement management.
關鍵詞： 武器裝備；一體化采購；管理體制；全壽命；業務流程重組
Key words： weapon equipment；integrative acquirement；management system；life cycle；BPR
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）33-0131-02
0 引言
武器裝備的一體化采購涉及武器裝備的科研、訂購、維修保障等一系列活動，在采購中不僅要考慮產品的前期購置，還必須注重產品的后期使用。建立與武器裝備一體化采購工作要求相適應的管理體制，能極大地提高采購效益，使采購方成為精明的買主。
目前，武器裝備采購管理體制大多都是根據傳統的管理理論設置的。然而，傳統的管理理論產生于工業時代，其核心思想就是斯密的勞動分工理論。20世紀末以來，世界經濟發生了本質的變化，傳統的管理理論暴露出諸多不足之處，難以適應新時期采購管理工作的需要。比如，分工理論雖然可以極大地提高個別作業和部門的效率，但往往造成對整個流程的忽視；容易導致管理盲點，部分職能沒有相應的執行部門；科層制的直線職能式的組織結構會導致管理層次重疊，同一層次的組織各自為政，縱向組織層次過多，而且溝通成本也比較高；信息傳遞不暢甚至失真，由于信息是自下向上進行傳遞的，在層層傳遞中往往導致信息失真，而使得決策失誤。
業務流程重組理論提供了一種解決傳統管理理論缺陷的方法，本文正是基于這種方法探討如何運用BPR建立合理的一體化采購體制，科學設置采購機構，優化采購運行機制，規范武器裝備采購管理工作，提高采購效益，保證采購質量。
1 業務流程重組與全系統全壽命管理
1.1 業務流程重組
業務流程重組的基本思想是：傳統分工原則將一項原本完整的工作流程人為分成不同部分，由相對獨立的不同部門按一定次序完成工作；BPR意在對傳統工作流程重新設計、拆除人為地設在市場、設計、生產、銷售、財務、人事等職能之間的圍墻，使其恢復原本面貌以提高工作效率。
BPR一改傳統的小改小革，以獲取個別環節的減損增效的做法，而從整個流程來考慮資源和要素的合理配置和重新組合，使原本分散在各部門支離破碎的流程片斷重新還原為一個整體，減少重復環節、降低協調和交換的難度和成本，從而使企業業績有突破性增長。
根據BPR的思想精髓，把BPR項目實施設想成一種高層次的立體形式，整個BPR的實施體系由觀念重建、流程重建和組織重建三個層次構成，其中以流程重建為主導，而每個層次內部又有各自相應的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關聯關系。
1.2 全系統全壽命管理
裝備全壽命是指產品從立項論證直到退役處理的整個時域歷程。一般裝備的壽命周期大致可分為論證、方案、工程研制、生產與部署、使用與保障、退役處理等階段。裝備的全系統全壽命管理，可以理解為從橫向上通觀產品的全局，也就是說管理者要把管理對象的全部內在的和外在的因素作為一個整體系統來研究和處理，要把產品及其配套的設施、設備、儀器、工具、器材、資料等保障部分進行通盤考慮，進行統籌考慮，統一解決，同步發展。
2 一體化采購管理體制的規劃和設想
完整的一體化采購必須具備三個特征：規范化、專業化和系統化。
規范化是一體化采購的前提和基礎，采購過程中的各項工作均按照相關的法規和制度進行。
專業化是一體化采購的重要保證，采購過程中的各項工作均有專門的部門和人員負責。
系統化是一體化采購的主要特征，按照全系統全壽命管理的要求，統籌考慮產品科研、采購、使用保障和維修等工作。
3 一體化采購管理體制的建立
3.1 一體化采購管理機構設置
在采購機構設置過程中，主要考慮以下三方面的要求：
①根據政府采購制度的基本要求，應建立競爭、評價、監督、激勵機制，加強計劃制定、合同訂立、合同履行、合同審計、合同監督工作，使計劃制定、合同訂立、合同履行、合同審計和合同監督部門相對獨立，改革和完善與國家采購制度相適應的產品采購體制。
②根據業務流程重組理論，一項完整的工作流程應由一個部門獨立完成。武器裝備采購流程，特別是大宗或比較貴重的武器裝備采購，一般需要經歷采購項目論證、審批、招標、議（決）標、采購合同訂立和合同履行等階段。對于上述階段中的各項工作，都應由專門的采購管理機構負責。
③根據全系統全壽命管理理論，在機構設置中必須包括武器裝備定購、科研和使用維修等部門，以滿足在裝備全壽命中各階段的管理要求。
根據以上三方面的要求，確定武器裝備一體化采購管理機構設置如圖1所示。
在圖1的機構設置圖中，各部門的職能分工如下：計劃管理部門負責定購、科研、維修計劃的制定、指標、定購論證和價格管理工作；合同訂立部門負責定購、科研、維修合同的訂立；合同履行部門負責定購、科研、維修合同的履行；裝備使用保障部門負責產品使用管理和保障工作；裝備修理管理部門負責產品維修工作。
3.2 一體化采購管理運行機制
在武器裝備一體化采購管理運行機制中包括四部分的內容：科研管理工作運行機制、定購管理工作運行機制、維修工作運行機制和科研、定購、維修工作接口。
①科研管理工作運行機制。由計劃部門制定科研計劃，對科研項目進行招標。合同訂立部門根據科研計劃，與承制方簽訂合同。合同履行部門根據合同訂立部門所簽訂的合同，進行合同履行。
②定購管理工作運行機制。由計劃部門制定定購計劃，進行招標。合同訂立部門根據定購計劃，與承制方簽訂合同。合同履行部門根據合同訂立部門所簽訂的合同，進行合同履行。武器裝備使用保障部門在武器裝備使用階段負責保障工作。
③維修管理工作運行機制。由計劃部門制定維修計劃，進行招標。合同訂立部門根據維修計劃，與承制方簽訂合同。武器裝備修理管理部門根據合同訂立部門所簽訂的合同，進行維修合同履行。
④科研、定購、維修管理工作接口。武器裝備使用保障部門根據所定購產品的使用情況，提出武器裝備改進需求和武器裝備補充需求。武器裝備修理管理部門根據武器裝備維修情況，提出武器裝備改進需求。
4 一體化采購管理體制的評估
由于武器裝備一體化采購體制所帶來的效益主要是間接的、無形的，很難直接度量，可以用以下幾個指標進行評估。
武器裝備一體化采購管理體制評估指標如圖2所示。
①采購費少。由于采用了全系統全壽命的管理思想，在采購中不僅考慮了武器裝備的購置費，而且考慮了武器裝備的使用保障費用，達到使武器裝備壽命周期費用最少的目標。
②采購時間短。由于采用了業務流程重組的原理，采購工作流程順暢，減少采購工作中的不必要環節，減少了采購時間。
③武器裝備采購質量高。采購中的各項工作流程均由專門的機構負責，增強了各項工作力度，對武器裝備的監督力度加大，有效保證了采購的武器裝備質量。
④武器裝備使用效率高。在組織機構中專門設立了負責裝備維修和保障的部門，保證了武器裝備的順利使用。
⑤管理水平高。管理專業化水平提高，不僅使各部門的管理水平，而且使整個采購管理體系管理水平有所提高。
5 結論
本文所建立的武器裝備采購體制從組織上將采購計劃制定、合同訂立、合同履行等職能相對分離，形成了既相對獨立、相互制衡、各司其責又相互配合、相互促進的組織體系，部門分工明確，決策、管理、執行層次清晰。橫向上實行分專業管理，設立完備的職能管理機構，將采購相關的各項指責分別由相應的專業化組織機構承擔，對各項采辦工作實行專業化分工管理，形成了由合同訂立、合同履行等若干相對獨立的管理指揮線。能極大地提高武器裝備采購部門的采購效益，保證武器裝備采購質量。
參考文獻：
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企業信息管理準確
1引言
隨著計算機科學的運用日益成熟，慢慢的計算機科學技術的運用已深入到各個行業，基本實現了很多領域的智能可控管理，在人類社會的各個領域發揮了越來越重要的作用。中小企業的信息管理長期是采用人工管理的方式。對于各個控制環中的各控制點的信息采集均是采用手工的方式進行采集、統計和分析，經常會出現信息收集不規范、對系統缺陷的歸類、缺陷頻次的統計不精確、信息可追溯性較差等諸多問題。同時人工操作必然帶來了出錯率高，效率低、保密性差，大量的耗費了時間及人力物力，時間一長，將產生大量的文件和數據，這給數據資料的查找、更新及維護都帶來了不可避免的麻煩及難度。針對以上問題，開發一套實用的企業信息管理系統，具有了其實際的意義。
2系統業務分析
系統主要業務流程包括客戶訂單處理流程、生產管理流程、原材料采購流程。
客戶訂單處理流程為：訂單錄入（看板自動掃碼）集貨發貨。
生產管理流程為：看板回收制定生產計劃書生產完成品入庫。
采購流程為：看板回收制定采購計劃原材料采購采購完成入庫
客戶訂單流程觸發生產管理流程，生產管理流程觸發采購流程。觸發其流程的紐帶看板循環。
一般商品生產分為計劃生產、消息生產模式和后補充生產模式。后補充生產模式是保證倉庫中具備一定的庫存數量，客戶來訂單時，從庫存里面直接取貨。消息生產模式是庫存里面不備貨，在客戶下訂單時，再進行生產。計劃生產是按月制定生產計劃，按日發放生產計劃書和看板。無論那種生產模式，都可以用以上的流程模式來進行處理。
調整看板：在下達生產任務之后，有時出現原材料剩余的情況，而且如果保存到明天，原材料將作廢，因此要使用這些原材料生產一些商品，生產課領取一些調整看板領取調整看板時，由管理課掃碼，制定生產計劃書。調整看板的生產在系統要單獨標志。
系統主要業務流程如圖1所示。
3系統功能分析
本文設計的企業信息管理系統能夠完成系統管理、人員管理、客戶訂單管理、集貨管理、生產管理、采購管理、庫存管理、發貨管理、查詢報表等功能。每個功能說明如下：
（1）系統管理包括維護系統用戶、操作權限，維護系統基礎數據（商品信息、材料信息、生產線、倉庫信息、客戶資料、供貨商資料等），設置系統運行參數（看板循環周期、商品生產周期、商品預警庫存等），看板管理。
（2）人員管理包括人員資料維護，人員績效考核等。
（3）客戶訂單包括客戶訂單資料維護查詢，客戶看板掃碼，生成集貨指示書。
（4）集貨管理包括客戶看板是生產看板一一對比掃碼，自動錄入集貨指示書完成狀態，集貨訂單編號和客戶訂單編號一一對應。
（5）發貨管理對客戶訂單（或者集貨指示書）進行掃碼，更新訂單狀態為（已發貨）。
（6）生產管理包括制定生產計劃書，對生產看板進行掃碼，編排生產任務，完成品入庫時通過手持終端掃碼自動入庫。
（7）采購管理包括制定采購計劃書，對供貨商供貨材料進行掃碼入庫。
（8）倉庫管理包括庫存查詢，庫存預警監視，特殊情況下的商品、材料入出庫，制作盤點單，盤點結果掃碼錄入。
（9）查詢報表包括客戶訂單統計，欠品狀態查詢，集貨狀態查詢，發貨狀態查詢，生產狀態查詢，采購狀態查詢，庫存查詢，庫存預警。
系統功能結構圖如圖2所示。
4關鍵功能實現
4.1客戶訂單處理
物流班長在定期（一般1小時一次）客戶看板架上查看客戶看板信息，如果有客戶看板，就對這些看板進行掃碼處理。掃碼完成后，按照系統提示自動生產集貨指示書，之后把集貨指示書和客戶看板放置在集貨看板架上。如果這些訂購商品是屬于消息生產的，系統會提示制作這些商品的生產計劃書，并把生產計劃書和生產看板（一次性）放在生產看板架上。
4.2 材料采購
生產班長在生產過程中，從倉庫中提取所需要的材料，并將材料看板取下放置到材料回收看板架上。采購主管定期從回收看板架上取下材料看板，通過掃碼的方式制定采購計劃書。并將采購計劃書和采購看板發送到供貨商，供貨商將所采購材料、采購看板、采購訂單一并發貨給新明纖維。采購主管收到貨物后，將材料放置到指定倉庫，并對材料看板進行掃碼入庫，
最后簽收訂單。有欠品時把訂單先扣下，等補齊后，掃碼入庫再簽收訂單。
5小結
隨著我國企業的規模和數量日益增多，原先的紙質記錄、手工服務方式已遠不能滿足如今企業的管理和業務需求。針對這一現狀，本文在此提出實施無紙化的企業管理辦法，通過信息化系統實現企業基礎資料、訂單業務審核流程、項目實施流程、庫存報表等功能，提高員工的工作效率，降低服務成本，促進中小企業的信息化建設。
參考文獻：
提高物資采購效率是企業降本增效的重要途徑，成本下降，利潤就上升。集中采購成為控制采購成本的重要手段，在企業的采購中發揮著重要的作用。集中采購是對于分散采購而言的，是指將集中采購目錄中的貨物、工程及服務集中進行采購，對同一類項目管理集中化采購來降低采購成本。
一、企業集中采購的特點
1、集中采購設立了專業的采購部門，專業的人做專業的事，把業務歸口到一個部門來管理，降低管理成本支出的同時，也減少重復采購頻次、降低庫存、減少資金占用，提高企業整體購買力。
2、集中采購效益主要來自采購量的高度凝聚，大批量的采購，有利于采購管理部門對擬采購項目進行統一分類，對采購目錄進行梳理，對采購物資的規格型號進行標準化管理，制定統一的技術要求及售后、維護等采購要求，把需要采購的項目打包分類，集約化形成年度采購計劃進行有效實施。
3、大規模的集中采購，形成規模優勢，容易吸引核心的潛在投標人，形成優質的充分競爭條件，對提升企業采購質量有很大的促進作用。大規模的集中采購，對潛在投標人提出了更高要求，相比之前的分散采購而言，公司規模、實力相對較小的潛在投標人不具備承擔大型項目的能力，沒有能力承擔規模較大的集中采購項目。從而優化了潛在投標人的水平結構。
4、有利于規范采購行為，提高采購過程的透明度。集中采購遵循了市場經濟的規律，具有招標采購的特點。一方面，能夠在潛在投標人之間形成充分競爭，另一方面，招標人可對年度采購計劃進行匯總分類，依據需求對項目劃分標段，對項目售后及服務制定方案，對采購物資的生命使用周期提出要求，打包用戶的采購需求，一并進行集中采購整合，實現最佳資源配置的目標，而且還可大大節約采購費用。
二、加強推進集中采購的要點問題
推進集中采購的核心思想是管理控制權和采購決策權的集中，本質是集中采購體系的建立過程。
1、建立完善的管理體系
完善健全的管理體系是管理采購工作的前提和基礎，直接決定了集中采購工作的效率和方式。“歸口管理，集中采購，統一標準”，由采購部門統一牽頭負責，采購人對擬采購項目情況進行需求提報，整合采購計劃，統一采購物資的標準。統一的集中采購有利于確保采購管理和實踐的一致性，顯著提升物資采購業務的專業化、規范化。
2、建立規章制度
“無規矩不成方圓”，采購管理的規章制度是集中采購工作的指導準則。按照國家相關法律法規為藍本作為依據，結合企業自身進行完善，對集中采購制定規章制度。采購部門應對需求計劃進行認真梳理，采購方案的編制，采購方式的確定，采購供應商資格條件的確定，以及后期合同的簽訂，過程控制及后期的入庫結算等采購的關鍵環節。
按照制度管控內容與業務分類為原則，建立涵蓋招標集中采購、供應商管理、監督管理等關鍵采購業務環節的物資供應采購規章制度體系，制定物資集中采購的管理辦法與實施細則，嚴格按照規章制度辦事，有法可依，有制度可追溯，做到按制度辦事、按程序辦事。
3、優化業務流程
采購業務流程是制度的體現，業務流程體現了要怎么做。要有效實施集中采購業務應制定高效率的業務流程，對流程進行優化整合，避免重復操作流程。把規章制度在流程中進行體現，制度最大限度體現在業務流程中，實現采購業務流程制度化、程序化。將流程進行上下分層，逐層分解細化，適應不同層次的管理者需求。
4、完善供應商管理
供應商的選擇是采購的根本，供應商品質的好壞，直接決定了采購的成本、質量和采購效率。供應商管理也是企業采購管理風險控制的重要內容。潛在供應商數量未形成充分的競爭、考核體系不完善導致集中采購出現風險。應合理設置供應商準入門檻、對供應商的過程認證做好防控措施、制定供應商管理辦法。在合同中對供應商的違約進行合理風險防控，防止供應商因為違約成本低對企業利益造成損害。
通過集中采購促進供應商之間形成充分競爭，既可以幫助質優價廉服務好的供應商實現規模銷售、規模生產以降低成本，同時有利于引導一流的供應商充分了解企業的采購需求，提供更有針對性的、優質的產品和服務，推進深層次的合作。
5、集中采購信息化
近年來，隨著國內電子商務發展的日趨成熟，電子招標采購也逐漸規范化、科學化、信息化。集中采購電子信息平臺的應用，不僅可以縮短項目建設周期、降低運作成本，而且對規范采購流程的優化與規范起到了促進和支持作用。
6、對擬采購項目進行信息收集、統計和分析，突出采購的計劃性
集中采購項目多為大宗項目，在計劃提報過程中，組織各地區分公司對下一年的需求進行匯總分析，研究消耗規律，超前制定物資需求計劃，為集中采購提供前期計劃保障。計劃的準時上報及上報的準確性直接關系到集中采購的關鍵信息。計劃不能隨意改變，這樣才可以保障集中采購的準確無誤性，發揮集中采購的優勢。
7、加強自身隊伍的建設
一方面是加強采購人員的道德教育，引導從業人員樹立正確的價值觀、人生觀，廉潔自律、以身作則，嚴格職業操守。另一方面是提升采購人員的業務能力，通過專業培訓、參加職業資格考試，提升員工隊伍的凝聚力和業務水平。
三、結束語
正是出于這種認識，瑞陽走上了一條流程梳理之路。同樣，形象來說，他們希望達到的以下目的:
1、 應該是層流而不是紊流，因為紊流意味著混亂;
2、 末梢管道要滿負荷，但是主管道（高層）需要留有余地，以備擴容（發展）;
3、 在滿足供水需要的前提下，路線（流程）越短越好，控制點越少越好，這樣可最大限度利用材料（資源）。”
問題流程出在哪？
作為山東省重點制藥企業，瑞陽制藥的有劑型的生產車間，產品有230余個品種規格，銷售網絡遍及全國各大中城市。但是瑞陽也面臨著許多流程上的問題，比如審批時間冗長、繁瑣，效率低下;流程流轉涉及多部門、跨部門運轉，操作難度大;有流程，無執行;無法直觀監控業務流程的運作，企業制定的各種管理標準難以嚴格執行;缺少一個統一的跨部門應用的流程自動化管理平臺等等。這一直都是瑞陽管理者非常頭痛的問題。這些問題的具體特別表現在以下環節:?采購
瑞陽制藥物料包括生產和非生產兩種物料，面臨著有些采購無計劃可依，緊急/零星采購計劃多，由于涉及采購部門比較多，很難實現集中批量采購。由于種種原因造成企業的庫存量比較大，給企業采購管理帶來很大的挑戰。（生產物料:這部分的采購已經在企業的四班ERP系統得到很好的管理，非生產物料:指的是不在生產物料清單中的物料，包括五金材料、水泥、木材、設備、辦公用品、IT產品等多達10000多種。）
?營銷
開戶審批流程和增加客戶信用審批流程是瑞陽的兩個核心流程，這兩支流程都是輔助企業的ERP系統而制定的，在ERP系統新增加一個客戶或者對現有客戶增加信用額度都是企業風險管理的重要環節。如何更加有效的降低企業的風險呢？
主要存在著一個嚴重的矛盾:企業高層領導希望執行嚴格的層層審批，最大限度地減少企業的AR風險，但是手工審批造成審批周期冗長，決策支持信息欠缺等問題，這就和企業營銷人員希望的快速反饋市場客戶需求產生很大的矛盾;
?財務
這個環節包括各種費用報銷審批流程和借款申請流程。由于手工操作，財務部門很難管理員工的備用金，相關領導需要登錄ERP系統才能了解到相關決策信息，比如目前欠款情況、出借日期等。財務部對于已經 超過還款日期的用戶也比較難以管理。
對癥下藥
針對以上的困難與挑戰，瑞陽制藥決定實施流程管理系統，并選用了Ultimus BPM解決方案來重新梳理一期的營銷類、財務類、非生產物料采購等10支全面管理公司的業務流程。
1.非生產物料采購計劃審批流程
重新對1萬多種非生產物料進行編碼，達到物料的編碼唯一性，采購人員惟一性，然后通過流程機器人自動判斷流程路由。
非生產物料采購計劃表單電子化以后，一方面方便用戶填寫，輸入物料編碼后，相關物料信息，如:物料描述，計量單位等自動顯示;另外一方面企業計劃填報實現統一、規范化，所需物料描述完整、正確，審批過程清晰，達到計劃有需求可依，采購有計劃可依。
2.開戶審批流程及增加信用審批流程
通過和企業流程顧問以及高層領導對流程進行優化，分別刪除一些不必要的審批環節，同時增加對流程增值的環節。如:針對開戶審批流程增加客戶管理處對發起人提供的各種證件以及客戶信息進行核對/搜集的環節，這樣就可以大大降低后續審批領導的核對工作，大大降低了新開客戶的風險。針對增加信用審批流程，增加了信用管理處審批環節，負責征集客戶的信用信息，輔助領導決策。
3.財務類流程
借款申請流程和費用報銷流程通過自動化后，對企業的各種費用項目進行分門別類，這一方面規范化申請人填寫，一方面方便財務人員進行帳務結算。通過費用預算詳細描述，企業領導可以更加清晰了解費用的預算，同時集成企業ERP系統，自動獲取申請人的“當前欠款”，以及錄入“何時還款日期”，這樣就大大加強財務部備用金管理。
通過實施Ultimus BPM Suite，為企業搭建一個統一的業務流程管理平臺，企業可以在這個平臺上面快速實施各種業務需求，而不需要再請第三方公司協助實施，一方面可以快速應對企業流程的變化，另外一方面可以保證企業核心流程的競爭力。
改進看得見
系統完成實施后，獲得顯著的投資回報，主要表現以下幾個方面:
首先，網上電子審批流程大大縮短審批時間，有些流程由原來的1個星期縮短至3天;
第二，規范化的企業流程運作，統一的電子申請單，流程按照規則自動流轉。不必再擔心由于申請人填寫采購計劃不明確，造成采購回來的物料不是申請人需要的，另外更重要的是不需要再催促申請人補單（任何采購都需要看到電子采購計劃單）;
第三，解決了地域限制引起的各種問題。由于是基于IE瀏覽器訪問，瑞陽上海分公司只要通過VPN網絡，就可以方便訪問到遠在山東的BPM服務器，統一的業務流程管理系統，流程審批再也不會有地域的限制。
最后，快速實施、易于使用和管理。而且當企業的組織結構調整或者業務需求變化的時候，企業可以快速對流程進行修改/優化，能夠快速反饋企業業務需求。
流程是需要進行持續管理的，所以，瑞陽沒有停下腳步，它下一步的計劃是:繼續實施其它營銷類、財務類及采購類流程，比如進出口訂單管理流程、增加供應商流程、ERP物料清單（BOM）更改流程等;同時推廣到產品發展、供應鏈管理、質量管理部的相關流程，并與已有的ERP系統以及HR系統進行整合。
BPM 能為企業帶來的5 個方面的實際利益：
1.固化企業流程
2實現流程自動化
3.實現團隊合作
采購費用報銷流程如下
一、申購流程
1、申購部門根據部門需求，結合倉庫庫存數量填寫完整《物品采購申請單》。
2、申請人拿著采購申請單依次讓各部門經理簽批。
3、把簽字完整的采購申請單送至采購部，由采購部進行采買。
4、采購人員根據申請單上的參考價合計金額到財務預借現金。
二、 費用報銷的一般規定及流程
(1)、現金采購費用的報銷：財務部憑《采購申請單》、《費用報銷單》、《購貨清單》、《送貨單》、《入庫單》，發票辦理報銷業務;
審批流程：部門經理審核→財務出納票據審核→財務主管復核→總經理復核審批簽字。
財務付款：報銷人憑審核后的報銷單據到財務部出納辦理領款手續。
(2)、《采購合同》確認后的預付款支付:財務部門憑《采購申請單》、《采購合同》或《付款清單》，辦理預付款的支付工作;
審批流程：部門總經理審核→財務出納票據審核→財務主管復核; 財務付款：完成以上審批程序后，安排付款;
三、 具體報銷時間的規定
為了便于財務部及時安排款項，采購部經辦人員必須至少提前3個工作日向財務部提出申請。
四、 發票報銷時需提供單據
1.采購申請單
2.采購合同
3.付款申請單
4.費用報銷單
5.送貨單 附件
6.驗貨單
7.入庫單
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關鍵詞：采購物流優化 供應鏈管理 供應商管理
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）02-0026-01
一、采購流程及運作的優化
包鋼目前的采購業務主要分為原料、燃料，有色材料、輔助材料，即每月20日之前需將次月要用的物資計劃上報公司綜合計劃科，審核備案，經領導批示后于28日前實施采購。各個專業通過公司的價格委員會，通過招投標的方式來確定物資的價格，來簽訂合同，進行備案后組織進貨。
就目前的現狀來看包鋼物資供應公司的采購流程主要分為三個大項，即采購流程、供應流程、庫存管理流程。采購流程中應由二級單位上傳次月的需求計劃，并填寫好請購單，并要求存入數據庫中。公司采購員應根據供貨商的報價及需求計劃和根據供貨商管理中的供貨商信息選擇供貨商并與之協商價格，供貨商最終確認后，采購計劃表轉化為采購訂單，并交給主管領導進行審核，然后采購員可以將采購訂單從網上發給供貨商并且隨時跟蹤訂單的執行情況，等供貨商發貨，材料到達之后，采購員讓質量科進行驗收，驗收合格，采購訂單轉到財務部門應付賬款系統，若不合格則轉入退貨系統。
在供應鏈運作方面，包鋼屬于國有特大型企業，受到傳統的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式嚴重影響了物資的流通成本居高不下。包鋼的外部供應網絡有待改善，內部供應網絡業需優化；另外一個就是庫存管理和倉儲管理水平急需提高。
我們這里將采購和庫存的供應進行一體化管理。首先是結構性戰略既包括對于外部供應網絡的改造業包括了內部庫存供應的網絡設計，將包鋼采購物流系統進行重構；其次功能性戰略包括了界外的運輸方式以及對運輸方式策略的改進、庫存中的供應路線優化以及庫存管理的優化，從而實現采購物流過程的適量、適時、及適地的高效運作；再次基礎性戰略包括對倉儲管理水平的提高、物流技術和裝備水平的提高、組織系統管理和信息管理系統的優化，從而保證采購物流系統的正常運行提供基礎保證。
二、 供應商管理
供應商在基于供應鏈之下的管理優化的主要目標之一是通過物資公司與供應商建立合作的關系，從而來實現整個物資供應鏈上的物流、信息流、以及資金流的準確、快速地流動，從而來降低供應鏈上各個組成部分的成本。所以，在整個物資采購的網絡中，包鋼完全可以根據把物資進行分類方法，第一，將外購原料、燃料進行分類，然后對不同類型的材料料采用不同的采購和管理方式和供應商管理模式，在這個過程中，對其中的供應商進行選擇與評價，與其中篩選出的部分重要原料、燃料供應商建立緊密的合作關系，從而可以節省管理的成本，提高包鋼采購物流的平穩與能效。
以前到現在，包鋼采取的都是傳統的供應商管理方式，沒有制定標準的供應商管理制度和流程。他們的具體做法是，采購部門通過各種渠道來搜集有關的供應商資料，進行初步的篩選后，讓供應商提供樣品讓技術部門進行測試，在樣品測試合格后提供測試的認證給采購部門，然后采購員向供應商進行初步的問價，采購員根據供應商的初步報價，結合公司的定價與供應商進行談判價格協商，必要時采購經理也需要參加，就價格以及最小采購數量、付款的條件進行協商，最后達成一致，即列為包鋼的供應商，進行正常采購。在今后的合作中，雙方是以一種以價格為中心進行博弈過程，包鋼經常會以低價為目標來尋找新的供應商，而忽略了與已有供應商一直以來的精誠合作來降低成本。其實供應商的精簡和優化，會大大的降低包鋼采購的成本與復雜性，從而提高采購的品質和包鋼對市場反應的敏感。為此，包鋼很有必要成立供應商的評選小組，組建科學合理的供應商評估指標系統，把供應商的選擇與管理緊密結合起來，對其進行動態的管理，優勝劣汰，最終實現采購環境的優化。
三 、決策的優化
以供應鏈為基礎的采購管理決策在優化過程中需要對采購進行分析，采購的分析主要包括了采購的需求與采購市場的分析。由于目前包鋼在這方面存在著手工操作、從來都是靠經驗的決策和事后的報表分析的陳舊管理手段，因此，包鋼需要變革采購管理的方式方法。轉變經驗決策為科學合理的決策，即運用科學技術的手段對物料的供應市場進行充分的分析和研究、對不同的原料和不同的供應信息進行合理科學的預測、利用現代化的物流管理手段對物料需求和物流成本進行科學的預測分析。價格對于物資采購部門來說是一個極為敏感的市場信息，公司對物資的價格進行經常性、科學合理的預測，不僅僅可以提高經濟效益，而且可使得資源得到更優化配置，這是包鋼的一項重要管理內容。
另外，組織結構的變革是為了降低組織經營的成本，提高公司的工作效率，保持企業的活力和競爭力。一般情況下，認為流程的優化后需要對組織機構進行再調整，按照業務的流程將眾多原來松散的部門緊密地聯系結合在一起，從而達到任務、流程、權力和責任的組合和協調。
四、結語
本文主要以包鋼的采購物流優化為背景，從包鋼的采購流程、供應鏈、供應商管理選擇、決策管理的優化、組織結構的優化幾個方面對包鋼的采購物流優化做了闡述和探討。鋼鐵企業采購物流的優化為包鋼擴大國內的市場、迎接來自各國企業的競爭打下了堅實的基礎，具有很重要的戰略意義。鋼鐵企業的采購問題是一個非常復雜和值得研究的問題，我們還需做出更大的努力才能使得包鋼具有更強的競爭力。
參考文獻
[1]倪梅，鞠頌東.供應鏈條件下的采購管理[J]，供應鏈管理，2002
[關鍵詞]采購供應鏈；電子商務；企業管理
[中圖分類號]C29 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0171-01
1 企業采購供應鏈管理
1.1 企業采購供應鏈管理的定義
企業采購供應鏈管理是：以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨流程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。企業采購供應鏈是企業供應鏈系統的重要組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵。建立企業采購供應鏈系統，首先需要將涉及企業采購的各個環節納入到整個系統中，保證采購過程中各個環節之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業帶來最大的效益。
1.2 企業采購供應鏈管理的目標
企業采購供應鏈系統通過標準和規范的業務流程，建立協配件的供應商、事業部之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，在保證公司協作產品集中采購任務順利完成的同時，達到規范采購過程、優化供應商群體、共享采購信息、監督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業績考核和與供應商共贏的目標。建立采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業務流程的改變，企業需要將自己原有的業務遷移至Internet上，這往往涉及到經營觀念、人事管理、業務處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念方面的問題。
1.3 企業采購供應鏈管理的具體任務
從業務角度來看，企業采購供應鏈系統一般包括三個流程，即新產品定點流程、產品定價流程和產品訂貨流程；三個管理，即采購產品信息管理、產品需方管理和供應商管理；三個接口，即MRPII/ERP系統接口、PMD系統接口和財務系統接口；決策分析系統（包括綜合查詢）和系統維護。故企業采購供應鏈管理的具體任務為：建立采購產品信息庫；建立供應商信息庫；明確新產品定點流程；明確產品定價流程：如何通過招投標方式實現產品競價；明確產品訂貨流程：如何向供應商下訂單，并對產品的實際價格進行監督；建立P-SCM與ERP、財務，MRPII等系統的接口。
2 企業對實施采購供應鏈管理的疑慮和對策
1）企業已經有很多供應商，還有必要增加更多的供應商嗎？其實企業確實有很多供應商，但不知道現有的供應商中有多少是全國最優秀的供應商。信息網建立后，可吸收全國優秀的供應商來為本企業供貨，并通過對供應商的優化，保持每類產品有2～3個供應商。所以企業的供應商數量在信息網建立后是一個由現在的少變成很多，然后再變少的過程，這個過程一方面達到優化供應商的目的，另一方面達到了宣傳企業的目的。
2）企業采購供應鏈管理應從哪幾個方面來對供應商進行評審？在信息網中，可以從財務方面、生產設備、產品質量認證和開發能力幾個方面來對供應商進行評審，通過實際考察后，評審信息進入采購供應鏈系統。
3）在企業采購供應鏈管理中如何實現招投標？國內的大部分企業都是在第四季度完成下一年的采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業購招投標任務，在信息網中招投標的過程與現有的方式基本相同，只不過每個過程（標書生成、標書、投標、開標等）都是通過計算機完成的。
4）企業實施采購供應鏈管理是否可以進一步規范招投標過程？是的。特別是在投標和評標過程中，因為標書時，只對信息網中的供應商，并且只有標書范圍內的供應商才能投標；在開標后，各供應商的報價都是公開的，評標的結果保存在信息網中，便于以后核查，這樣就避免了供應商通過各種關系進入招投標。
5）要求供應商通過Intemet投標，供應商是否有這個能力？供應商必須具備這個能力，其實采購信息網對供應商的要求并不高，只需要1臺可以接入Internet的計算機，如果供應商連這個能力都不具備，就更談不上成為本企業的優秀供應商。
6）MRP/II和ERP系統中有采購系統，有必要再建企業采購供應鏈管理系統嗎？不錯，企業現有的MRP/II和ERP系統中確實有采購系統，但這個系統只是對采購的事后管理，如對供應商的管理，對價格的管理等；而不是對采購過程的管理，如對供應商的優化，對采購的監控等。而企業采購供應鏈管理是對MRP/II和ERP系統強有力的補充，是對采購過程更深層次的管理，同時又與MRP/II和ERP系統相輔相成，比如采購量、采購時間可由MRP系統根據產品的BOM和生產計劃自動觸發，為生產提供及時到位的原材料和零部件。所以企業采購信息網是對企業采購過程完整的管理。
7）現在的采購管理很好，有必要建立企業采購供應鏈管理系統嗎？建立企業采購供應鏈管理系統除了能為企業帶來利潤外，另一個目的就是加強對采購過程的管理，并提高管理水平，就像企業目前建立的ERP系統一樣，系統的信息化管理必然會給企業帶來巨大的潛在效益。
3 國內企業供應鏈管理的基本現狀和未來
對于國內的大型制造企業，尤其是民營和私營企業，在十幾年快速發展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應鏈管理上有所推進。但是，絕大多數企業并未對整體供應鏈的管理進行全面系統的規劃和整合，具體體現在以下幾方面：
1）更多側重于營銷系統和內部制造計劃體系的建設；
2）不夠重視供應鏈后端，即供應管理體系的建設；
3）不夠重視從供應鏈全局角度和業務合作伙伴的聯盟建設；
4）較少借助先進的信息系統來整合供應鏈信息流；
5）內部供應鏈的管理和價值流（財務、資金及成本管理）松弛結合，導致無法從企業整體運作指標對供應鏈進行準確監控和改進決策。對于國內大多數中小企業，供應鏈管理僅僅局限于基本的產、供、銷，未能形成有效的管理體系；由于相關的業務合作伙伴（供應商、分銷商）較少，業務較為單純，很少考慮進一步擴大生產、銷售的規模。自我國加入WTO后，國內大型制造企業就面臨國外大企業嚴峻的競爭，這種競爭中一個最重要的體現是全球供應鏈的競爭。中國的企業在沒有大規模建立海外供應鏈網絡時，必須最大程度地聯合國內的相關業務合作伙伴，形成有效的擴展供應鏈體系，通過群體結合的優勢和跨國企業競爭。對于中小企業，需要盡快提高自身的管理水平，加入到相關的擴展供應鏈體系中，提高競爭力，更快地成長起來，不被強大的市場所淘汰。基于擴展供應鏈的協同商務運作將是未來企業供應鏈管理的重要模式，只有借助于協同商務模式，我們的企業才能在全球供應鏈的競爭中處于有利地位。
參考文獻
[1]陳安，劉魯，供應鏈管理問題的研究現狀及挑戰[J]系統工程學報，2000，15（2）：179-186
［關鍵詞］制造企業；mro；abc管理法；采購流程
生產制造型企業的運作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設備等對購入的原料進行加工，然后將產品進行銷售以獲得贏利。制造型企業所需采購的物料大體分為兩種，一種是構成產品所必需的物料，即生產性物料；另一種是支持生產運作、保養、維修、運營需要的非生產性物料，即mro物料。這兩種物料在供應鏈方面的主要區別在于mro物料種類比生產性物料更繁雜，而且物料的需求數量和需要時間具有不確定性。因此在進行物料采購和管理時，不可能像對待生產性物料一樣為每一種mro物料設立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業正常的生產運作帶來了一定的困難。本文將針對mro物料的不確定性，同時結合生產制造型企業的特點建立有效合理的mro物料采購流程以降低企業的采購風險，同時提高采購效率。
通常來說，mro物料大致可分為a、b、c、d四類，a類零件通常是指價值高且非常重要的設備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數的多少往往決定是否可以保障設備正常運行，是mro物料中的瓶頸物料。a類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數量只占總數的10%左右，用增加訂貨次數來保證備件的使用。b類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數量占總數的30%左右，這類零件可以設立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補庫存的方式進行采購。WwW.133229.coMc類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優惠價格。d類物料通常是指價格高昂的固定資產，如生產設備、模具等。這類物料不需要設立安全庫存，有需求后再安排采購。
對于不同種類的mro物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應。我們從以下幾方面來考慮。
(1)對于那些已經設立安全庫存并且已經具有采購信息的mro物料應由專門的計劃人員在mrp系統里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應商下訂單，其中物料的價格是與供應商協商后在某一個時段的協議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。
(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統中向采購部提出mro物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術要求和需求時間等信息，采購部根據上述采購信息向供應商進行詢價、比價、議價。新物料的詢價應首先考慮現有合格供應商，如現有的供應商無法提供所需要的mro物料，則需要開發新的供應商，新供應商的來源可以通過網絡、專業雜志期刊，或源自公司內部技術部門的推薦，也可以是參加各種專業的展覽會獲得的供應商信息。
相應的mro物料供應商開發流程如下：
第一，首先由采購部、mro物料使用部門和技術質量等相關部門成立評估小組并制作新供應商開發計劃，計劃包括開發零件的名稱，每個部門的職責，開發新供應商每一個環節的完成時間節點等信息。
第二，制訂了供應商開發計劃以后，采購部向供應商索取營業執照，稅務登記證，組織機構代碼證，質量管理體系證書，證書等相關文件，并了解主要供應商員工和技術參數，廠房面積，生產特點，主要生產和檢測設備，生產能力，主要客戶，主要產品和產品執行標準等相關信息，并對上述供應商提供資料的真實性進行核查。然后，將真實信息匯總入“供應商基本調查表”歸檔。c類mro物料因價值較低，其供應商可直接列入潛在合格供應商名單；a、b類產品則需組織技術開發部、質量部等有資質的人員成立評估小組，確定日期來進行現場審核。現場審核內容包括質量體系管理能力，實物質量，財務狀況，新產品開發能力，工藝狀況，交付及售后服務能力等審核項目，審核由評估小組共同完成。
第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項發放整改通知書，要求供應商限期整改，整改合格的供應商可以列入潛在供應商名單，整改后仍不合格的供應商則取消其資格。
第四，評審小組根據審核的結果選定試樣供應商，并向供應商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應商簽訂產品試制協議或者保密協議，并安排打樣，進行產品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產試用。通過產品認可的供應商列入合格供應商名單。
第五，采購部建立合格供應商檔案，主要包括基本情況調查表、供應商產品明細和價格、質量協議、保密協議、供貨協議、價格協議、營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、質量管理體系證書、證書等信息。
在新供應商開發完成以后，采購部門就可以根據一般的采購流程進行物料的訂購了。通常來說，在現有合格供應商不能滿足需求時應選擇開發新供應商。但是如果現有的合格供應商發生質量問題并且限期整改未通過，或者是現有合格供應商無法滿足降價或者服務要求時同樣也需要開發新供應商。
(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業中還需要建立一個固定資產采購流程，即招標采購流程。在招標采購中固定資產管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預算，待高級管理層或者股東方批準采購之后，采購部與資產管理部門準備競標文件并向目標供應商發放，競標文件分為兩大部分——技術部分和商業部分。技術部分由固定資產管理部門提供，包括所購資產的技術要求、參數、驗收標準等信息，商業部分由采購部提供，包括投標規則、供貨條件、服務條款等。采購部門主要負責競標文件的跟蹤，協調供應商和固定資產管理部門之間溝通，安排供應商提問和解答。在收到供應商的報價后，采購部門分析商業條款，固定資產管理部門則分析技術條款，在綜合考慮各種因素后選定供應商。由于固定資產往往涉及較大的資金和風險，因此應首選現有合格供應商，若需要開發新供應商則要嚴格按照新供應商開發流程，并且在必要時對供應商進行現場審核，而且必須由專業的技術人員負責所有的技術資料編寫和技術條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進度進行監控，保證所采購的高價值固定資產按照時間和質量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產的付款條件應盡量爭取驗收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風險。
建立合理和有針對性的mro物料采購流程對于生產制造型企業來說是至關重要的，不僅降低了采購成本，在規范流程和提高物料質量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時mro物料采購作為企業正常運作的重要供應鏈環節，需要相關人員對供應商質量、價格和采購流程進行定期維護以保證低成本和高質量物料供應。
參考文獻：
［1］伍穎，伍洪明，胡納新.abc管理法在科研院所設備采購管理中的應用［j］.中小企業管理與科技，2010(4):59
