開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫療服務市場分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

據普華永道的評估報告顯示，到2017年，全球移動醫療市場規模將達到230億美元，中國則有望達到25億美元。2015年是我國“十二五”規劃的最后一年，也是醫療健康行業“攻城拔寨”的一年，但其中涉及到“互聯網＋”的領域更是風起云涌。

互聯網醫療的2016：一個供給側的視角

作為一個被資本強力催長的分支，互聯網醫療在中國的發展本身并不具備成熟的條件。雖然，中國醫療市場的變革正在展開，市場的需求也遠高于供給，但互聯網醫療的發展遠未到達爆發的時點。在欠缺成熟催化劑的前提下，目前被資本強力推高的公司正面臨巨大的發展模式可持續性挑戰，2016勢必將成為互聯網醫療涅重生之年。

醫療市場的走勢

要理解互聯網醫療未來發展的方向，必須首先理解中國醫療市場未來的走勢。鑒于中國長期的老齡化和醫療服務需求的高漲，套用供給理論可能更適合作為醫療市場分析的框架。供給理論強調改善供給能力來調整需求，好的供給自然能帶來需求，通過降低政府對資源的支配，加強市場優化資源配置來達到良好的治理效果。供給側改革初期治理的核心是淘汰落后產能并通過市場優化產能供給，而政府在多個渠道降低直接管理，鼓勵創新，更多的轉向以監管為核心的治理模式。

在醫療服務市場，需求并沒有下降，反而在節節上升，但有效優質的供給卻始終非常匱乏。因此，相比于那些需求疲軟的行業，醫療服務是供給側改革更容易體現效果的對象。而要改革，首先是應該將落后產能淘汰和重組并強化優勢產能，從而進一步有效滿足市場需求。

從市場現狀來看，目前三甲醫院集中了優勢產能，無論是人才、技術水平還是硬件設備，三甲一應俱全，也獲得了需求方的一致認可。而二級以下醫院，特別是基層醫療機構則因為缺醫少藥，成為落后產能，需求方不認可，看病的人寥寥可數。表面看來，改善供給只要擴大三甲，淘汰基層就能實現。

但是，醫療服務有別于普通商品，其自身的供給邏輯并沒有這么簡單。三甲雖然集中了優勢資源，但價格高昂，浪費嚴重，嚴重耗費了支付方和病人的資金。由于小病占了醫療需求的大多數，而大病的占比畢竟只是少數；如果任何小病都涌向三甲，勢必造成進一步的醫療資源浪費，導致供需失衡無法扭轉，最終讓病人和作為支付的醫保承擔高額的費用。基層作為守門人則主要以較為合理的價格為普通的小病提供服務，而占比較小的疑難雜癥和重癥則交給大醫院去解決。

因此，在醫療服務市場，改善供給的核心是將大醫院的功能定位于大病，大部分的小病還是回到基層。淘汰落后產能的核心是將自身服務能力差且無法吸引病人的基礎醫療機構淘汰或重組，加強那些已經有較好服務能力的基礎醫療機構。對于大醫院來說，由于未來分流會造成其營收下降，應該以政策指引的形式讓其明確自身發展的邊界并做好開源節流的規劃，通過深化對大病的治療能力來增加供給縱深，并規模化地削減原本被浪費的成本。

醫療供給側的改革

因此，醫療供給側的改革主要集中在幾個方面：第一，合格醫療人才的培養和訓練。當前供需矛盾最為突出的問題是合格醫生的匱乏，如何加強對醫生的培養并通過長期的訓練使其成長為合格的具有完整服務能力的醫生成為重點。在中國專科盛行的體系下，即使放開醫生自由執業也無法為基層提供足夠的合格全科醫生，這也是目前制約提高供給的另一個因素。因此，加大合格醫生的供給才是正道，但這耗費的時間會較長，不能立竿見影。不過與那些試圖通過投機取巧的方式來解決困境的方式相比，這是更為有效而穩健的方案。

第二，支付體系的建立。在醫療機構整體改革的大背景下，服務費用的上升是大勢所趨，但價格上升后全國性的醫療服務價格標準并未建立，醫保的控費能力也極其粗放。如何在短期內建立一整套完整可行的支付價格體系是一個較大的挑戰。支付標準和監管標準作為供給改革的基礎是最不可或缺的，無論是服務供需雙方還是產品方，最終都是要依靠這個作為指引。只有在一個全國性的支付標準建立后，醫療市場改革才能落到實處，市場的調節手段也才能體現出來。

另外，商業健康險的發展也將作為支付體系的有益補充。在過去的10年，高端健康險獲得了一定的發展，但市場規模過小，無法獲得大發展。未來商業健康險主要的市場將集中在中端人群，因為這部分人群對優質醫療服務需求最為旺盛，也有能力支付一定的費用來購買健康險。隨著商業健康險的發展，支付方將支撐優質醫療服務的成長，也增加了供給。

第三，政府降低準入、回歸監管。目前優質供給困難的另一個重要原因是政府監管錯位，主要集中在準入審批而非強化監管。要加強供給，需要將準入降低，讓各類機構都能進入，但需要加強事中和事后的監管，嚴格控制醫療行為。監管精細化將是未來發展的重點，這對于政府的治理能力提出了較高的要求，但也為各類輔工具提供了較好的機會。同時，商業健康險的發展也將有助于控費能力的增強，進一步提高支付方的監管能力。

第四，各層級協同體系的建立。要加強供給，光有加強基層優質供給還遠遠不夠，由于原先的供應體系已經被嚴重扭曲，各個層級之間原先的協作體系早已不通暢。如何將各個層級之間的協同體系建立起來，不能僅僅依靠行政命令，還需要有一個較好的價值理念作為指引。在這點上，療效將是一個很有利的核心指標，通過療效考核的方式來明確各層級的合作，將有助于不同機構有著共同的動力。

當然，醫生自由執業對于推動增加供給也起著一定的作用，但中國醫療供給短缺的核心問題是合格醫生的匱乏，醫生自由執業只能盤活存量，無法增量，最終還是解決不了短缺的問題。所以，核心還是在加大培養合格人才，但人才的進入是需要刺激的，這就不得不依賴支付方的支持，以提高醫生個人的收入。而收入的增加必須伴隨著監管，否則不僅控費流為空談，也將嚴重損害病人和支付方的利益。最后，各層級體系的協同是完善整個供給的重要一步，否則供給無法有效，依舊是割裂的區塊。

從上述簡單的分析來看，醫療服務市場的改革將是一個中長期的過程，但在變革的過程中，各方都將尋找到自身的機會。在大規模的市場變革中，互聯網醫療公司必須順應市場趨勢來明確自身的定位，拋棄不切實際的戰略，才能抓住浪潮，否則很可能難以維系。

互聯網醫療的未來分成

從供給側來看，互聯網醫療未來的機會將分為幾部分：第一，醫療人才的培訓。由于醫療人才培訓是一個長期過程，特別是全科醫生的培訓更是沒有前例可循，課程的研發和遠程教學培訓將成為一塊較為穩定增長的市場。同時，各個層級醫師常年的培訓也都將獲得較大的增長。這部分市場，政府的投入是一部分，更多的是依靠各家醫療機構的投入。因為在多點執業進而自由執業的大趨勢下，醫生會向更好的醫療機構流動，對人才的爭奪將常態化，獲得良好的訓練是很多處于上升通道的醫生所渴望獲取的。多層級的醫療機構的協同對醫生的要求明顯變高了，這些都繞不開長期的培訓。

第二，配合監管體系的發展。隨著標準化支付體系的建立，對醫療行為監管的完善將是一個長期的挑戰。在精細化監管建設的過程中，各類數據分析和互聯網的工具都將獲得運用，比如現在逐漸獲得市場關注的合理用藥系統和未來的PBM等都將是監管不可或缺的幫手。

第三，各層級之間的合作帶來的遠程醫療和移動醫療機會。隨著各層級醫療機構協作的加強，遠程問診和遠程監測都將獲得較大的發展。但遠程醫療的發展更多的將是為各類醫療合作體提供協同，而非獨立第三方的單獨發展，遠程問診的輔角色將日益加強。當然，目前中國整體醫療市場扭曲較為嚴重，中短期內獲得成功的遠程醫療公司將是那些能擁有龐大的線下重資產的公司，而非單純的互聯網公司。這一點與美國的發展以及行業投資人早期的基本判斷完全相反，也使得遠程醫療領域更多的成為一個巨頭之間的游戲，而非輕資產的互聯網公司所能運營的。

而移動醫療的發展更將緊密圍繞醫療服務的需求。由于缺乏價值醫療的賠付標準，移動醫療在中國沒有內在的驅動力，只能成為各個醫療機構更有效地去管理和服務病人的工具，以通過數據采集和分析來為醫療服務提供延伸和診斷輔助。由于主要支付方的醫保很難作為采購方來采購移動醫療的服務，而商保發展又過于緩慢，移動醫療在中短期內的發展更多側重于技術類服務，而非整體。

第四，云計算和數據分析的規模性擴張。在支付、監管和多層級合作的體系下，遠端的存儲和傳輸將獲得極大的增量，無論是為一家醫院單獨定制的還是為醫療合作體共同打造的，都離不開云計算。同時，為了加強醫療機構的運營效率、提高支付方的監管能力和更好地提高臨床醫療水平，數據分析將不可或缺，擁有大數據并不代表有能力去做好數據分析，這在未來將是具有專業化能力公司的角逐之地。

從以上的簡述來看，目前市場上的互聯網醫療公司如果要真正尋找到適合自身的模式，必須順應市場趨勢，任何純粹基于互聯網思維來做醫療服務的都將不可持續。從總體上來看，目前基礎醫療的供給存在較為嚴重的問題，對其進行重組和關停將是一個長期的過程，而想在中期就能有收獲的公司必須暫時繞開體制，在體制外構建一個線下的重資產模式，才能在一個區域提供一個可能的互聯網醫療模式。

因此，未來兩年，能夠在這一市場存活和發展的首先是擁有線下重資產的大體量公司，光擁有巨額現金依舊很難在這一市場立足。盡管目前有多家公司試圖通過成為商業健康險的渠道來獲得營收，但互聯網醫療公司本身是無法通過成為保險渠道來成長為巨頭的。

其次，市場趨勢帶動下的大量細分市場都有機會，但對于大體量的公司來說都不適合，而是那些在細分領域長期深耕且專注的公司。無論是數據分析，或是合理用藥和未來的PBM公司，都是需要長期專注才能成功的，但這些市場未來盡管體量會很大，但市場仍會長期分散，很難在短期內出現大體量公司。

總之，增加優質有效的供給是未來醫療服務的長期趨勢，如何圍繞這一趨勢去獲取發展動力將是所有醫療服務公司都需要思考的問題，互聯網的工具性屬性將有助于市場的推進，但如何成功的在市場上找到契合點是互聯網醫療發展的價值所在。

是什么讓王杉們“瞧不上”移動醫療？

此前，原北大人民醫院院長王杉與春雨醫生創始人張銳的一場對話成了移動醫療甚至整個醫療界關注的焦點。然而，相比朋友圈的熱鬧，當時現場的觀眾卻只有一個感受：雞同鴨講。這場看似激烈的對話，其實是兩個不同領域內的大佬在談論自己心目中的理想世界。

從氣勢上看，王杉也以壓倒性的發言時間，成為現場當之無愧的男一號。整場對話也傳遞出一種信號：站在公立醫院的角度，互聯網醫療公司目前還沒有和他們平等對談的資格。

真正讓大醫院院長“看不上”互聯網醫療的原因是什么？是醫療質量，是商業模式，還是醫療資源的所有者與索取者之間強烈的不對等地位？其實回頭來看，這種姑且可以用“封閉”或者“偏見”來形容的態度，多多少少都與院長們的知識儲備有關。

院長心中的互聯網、

大數據和移動醫療

當一個人擁有足夠的知識儲備，外界的觀念往往并沒有那么容易影響到他。在菁英階層里，這種模式更加典型。

大型公立醫院院長無疑是菁英階層中的菁英階層。在對話中，王杉不止一次提到了自己的從業經歷，尤其是與互聯網、大數據有關的經歷。看得出來，他對IBM在醫療大數據的整體解決方案是認可的，并且認為這將是未來醫療發展一個必然的趨勢。

對于院長們來說，IBM正在做的這些事才是看得見摸得著的，未來對醫療行將會產生巨大的影響。而這一覆蓋云存儲、云計算的領域才是與醫療行業真正對等的陣營。

在張銳為數不多的發言內容中，其中一點確實說中了目前大部分公立醫院院長對于信息化和互聯網的理解：“傳統的醫療是以醫療作為主體的，無論是工作還是自己的IT系統都會往塔尖走。”

實際上，無論是院內的信息化工作，還是在和信息科的對接上，院長們也在進行著一次體驗式的改革。當幾個醫院一起開會的時候，院長們拿出手機，通過業務或者管理的信息系統就可以看到自己醫院的運營狀況，或者某個病人的信息。

對于院長們來說，這是一種最直接的體驗，真正能感覺到移動技術和信息化帶來的好處。而現在廣義上的移動醫療，尤其是以用戶為中心的平臺，沒有給院長帶來任何體驗。起碼，沒有任何正面的體驗。

院長的價值判斷：

投入與產出

面對張銳半玩笑式的邀請，王杉的回應也很直接：“你把我的價值只限于‘給你用’，我可能還有更大的價值。”更大的價值在哪里，委婉點說是給移動醫療“出主意”，再直接點說：這個游戲得讓醫院制定規則。

這樣“霸道總裁式”的回應并不是沒有道理，或者說，大型公立醫院的院長其實就是扮演著總裁的角色。他們每天所要面對的是醫院里“醫、教、研”幾條線，時刻惦記著人才、資金，總是在進行價值的判斷。不難理解，王杉在對話一開始就拋出的那幾個問題：醫療質量、患者安全、人才培養，以及圍繞這一切投入的管理成本。

這些原本就不是移動醫療所能解決的，但是確實是醫療行為中必須涉及的部分。談到這樣的問題，是處于院長這個位置的一種慣性思維，也是價值的博弈。

互聯網企業如何沖破醫院的“壁壘”，這個問題說著說著就似乎真的成了醫院的問題。可是回過頭來想想，當移動醫療這個行業根本沒有建立起來的時候，就已經把“壁壘”掛在嘴邊，認定有人在人為地設置障礙，略顯有些“矯情”。

而對這個問題，王杉的回答也很明確：“（互聯網公司）真的沒有拿出什么現在已經成熟的、醫院必須買的東西。你給到了醫院什么，醫院就必須買你的服務？”

回到最后，還是價值的判斷和交換。在醫院看來，他們的價值是明確的。在目前的醫療體制下，醫院仍然是醫療資源最集中的地方，而大學醫院更是“產供銷一體化”。這時候有人想來分一杯羹，醫院費盡心思培養出來的醫生資源就這樣在一夜之間要“給你用”，憑什么？

目前公立醫院院長們對于外界，尤其是移動醫療創業者來說，正逐漸形成一種不愿意接受新鮮事物的刻板印象。假如從這種思維格局里跳出來看，不難發現，院長們對移動醫療的不屑一顧并不是因為它是“新鮮”的，而是基于自身的知識結構，以及這一行業能給醫院帶來的價值判斷的。

回過頭來再看這次對話，有人認為是不成功的，因為雙方始終不在一個頻道上。不過，能讓外界看到這一點，就已經是一種成功了。對于移動醫療的創業者來說，無論有多少用戶，市場估值多少，到了現在確實是必須要考慮自己對于目前的醫療主體――大型公立醫院來說到底價值幾何的時候了。

第2篇

1、在全省范圍內逐步擴大健康管理公司系列產品的市場區域，提高健康管理公司產品在全國健康管理市場的占有率，力爭渠道市場占有率達到80％。

2、運用直營、商這種現代化市場拓展方式，迅速擴大健康管理公司的經營規模，力爭用3年時間，全面拓展全省13個地級市場。

3、樹立健康管理公司的企業形象，提升健康管理公司品牌的知名度和美譽度，用3年時間使其成為健康管理行業中區域第一品牌。

4、把健康管理公司建設成一個專門為方培養健康管理服務市場各方面專業人才的“大學堂”，即培訓、營銷、管理為主。

5、把健康管理公司建設成全省各級醫院市場部的外設機構，即承擔醫院的戰略規劃、市場拓展、品牌推廣、客戶管理、科室指導和服務培訓等服務需求。

為確保營銷目標順利實現，戰略上可分為三個階段：

第一階段：2007年9月－2007年12月扎牢根基，求穩不求快，建成4－5個樣地級樣板市場。

第二階段：2008年1月－2008年7月穩定發展與調整階段，在原有基礎上，再建成8－10個強勢市場，逐步使健康管理公司的加盟體系規范化、科學化、標準化，為其第三階段的騰飛積累經驗。

第三階段：2008年8月－2009年8月快速發展階段，各級市場銷售額迅速增長，經營規模迅速擴大，健康管理公司在全國范圍有一定的知名度，力爭成為全國健康管理行業的第一品牌。

二、營銷戰略策劃原則

營銷戰略制定要考慮多種因素的影響，其核心的影響因素是目標市場，根據市場機會和行業態勢的分析，并結合健康管理公司自身狀況，確定如下策劃原則：

1、正本清源，渠道（醫院渠道）入手

如何定位，將醫院渠道的協同服務落到實處。

找到渠道這個切入點，健康管理公司才能在更大的范圍讓顧客接受，成為名符其實的第一品牌。

2、因地制宜

（1）充分利用全國健康教育協會的影響力；

（2）充分利用全國地區媒體及公關優勢；

（3）充分利用長沙市便利的健康服務優勢。

3、重點突破。

（1）集中人力、物力、財力于有限的目標市場，避免四面出擊，分散力量。

（2）重點在于樹立健康管理公司和產品的品牌形象。

三、營銷戰略制定

（一）市場細分及目標市場選定

健康管理公司的產品是一種健康管理類產品在進行市場細分時，應以心理因素和行為因素為細分依據。

心理因素主要考慮消費者生活格調、健康價值觀；

行為因素主要考慮消費者購買健康管理公司產品的動機，所追求的利益，對品牌的忠誠度。

根據健康管理公司產品特點，經過市場細分，選定首批區域市場、團體客戶為目標市場。

（二）目標市場涵蓋戰略

采用集中市場營銷戰略

從全國、全行業來看，因企業資源有限，難以覆蓋整個市場，宜集中力量于少數幾個性質相似的子市場，最好選擇省內經濟條件比較好的城市及銀行、保險公司為目標市場，在產品開發生產和市場營銷方面實行專業化服務，比較容易在特定市場取得有利地位。

（三）產品戰略

分為兩大部分：1、有形產品；2、無形產品

1、有形產品

指具體的健康管理公司產品

（1）產品定位策略：定位于優惠、實用、體檢、系列健康管理、禮品，突出健康管理公司系列產品的特色，在健康管理實用性方面與其它健康管理類公司、其它品牌明顯區別開，給人留下鮮明的個性和印象。

（2）產品差異化策略

①在產品特色方面：以渠道為素材，充分利用全國省健康教育協會的整體優勢，構筑渠道的廣度與深度（具體見醫院渠道支持）。

②在產品種類上：根據不同消費者的愛好，不同區域市場的健康需求特色，可設計、生產不同的產品，如體檢、陪同、護理等。

③在產品檔次上：以中、低檔產品為主，用于提高市場占有率，為商（或機構）獲取利潤，設計、生產部分高檔產品，用于提升企業形象。

（3）產品包裝策略：采用統一包裝策略，同系列產品在包裝外形上采用統一的圖案、色彩、特征，有利于樹立健康管理公司品牌形象，既可節省包裝費用，又可擴大健康管理公司的影響。

2、無形產品

指三湘發展到第二階段，經營的重點不再是具體的產品，而是品牌，以及特許經營的一整套管理模式，品牌的使用權。

（四）價格戰略

1、針對中低端消費者求實、求惠、求便的心理，突出健康管理公司在健康服務方面的方便、快捷、實惠的品牌形象，采用單品定價的價格戰略，實行明碼實價的策略。

2、針對高端消費者求貴、求榮、求名的心理，突出健康管理公司在健康持續管理方面的品牌形象，采用緩慢撇取的價格戰略，實行優質高價策略。

同時，密切注意市場環境、競爭對手（包括可替代健康管理公司系列產品的其它產品）的變化，根據市場情況適當調整價格和產品政策，但一年內不超過一次。

（五）市場渠道戰略

根據產品特點及企業當前的經營規模、經營狀況，結合目標市場的特點，可采取不同的渠道加盟模式。

第一種，所有團隊和貨幣由人投資，人支付加盟費、區域市場保證金，人享受利益與健康管理公司相關市場激勵機制。

第二種，特許人與受許人共同投資，健康管理公司以無形資產即“全國健康管理公司”品牌投資，加盟費中包括特許方對受許方部分人員培費和市場拓展支持費及相當于一定比例加盟費用的健康管理公司系列產品，健康管理公司每月按受許人營業額的一定百分比收取特許使用費。

渠道發展的后期，特許方只負責健康管理公司系列產品的開發，品牌的管理，醫院渠道管理、產品素材的提供并為受許方提供專業人才培訓等工作。

（六）市場推動戰略

1.運用多種廣告形式，宣傳企業及產品，報紙廣告、電視廣告、戶外廣告主要目的在于展示企業形象，樹立企業品牌，運用大量的軟廣告（健康管理系列文章）來展示健康管理的健康色和價值，提高健康管理的大眾意識，同時將健康管理公司品牌推介給大眾。

廣告戰略分為三步：

第一步：找準切入點。突出健康管理公司產品與其它健康管理產品、其它品牌的差異，向消費者介紹健康管理的健康文化及健康管理公司的創業歷程和企業理念，引起消費者興趣，從而使其產生熟悉感和信任感；另外要大力宣傳商標和品牌，擴大健康管理公司系列產品的知名度。這個階段廣告投入較多，多種媒體組合，刊播頻率較高，造成廣告攻勢，尤其可以利用對外廣播電臺、電視中的健康欄目。

第二步：保牌，加深消費者印象，鞏固已有的市場，擴大市場潛力，引導消費者認牌購買，此時廣告費用、頻率都要比第一步降低；廣告媒體選擇要有重點。

第三步：提升品牌，通過第一、第二步，健康管理公司已成為區域性名牌，公司實力增加，此時，各種創意性廣告和新聞性軟廣告交替使用，同時加強電視廣告、戶外廣告，廣告投入要集中于強勢媒體，廣告費用、頻率都要提高，給消費者造成強勢品牌印象，最終成為真正的名牌。

2.積極展開各種公關活動，舉辦多種專題活動，將招商工作開展起來，第一階段和第二階段前期，將舉辦3次“健康管理公司行”，第二階段后期及第三階段，舉辦3次“健康管理公司行（或特許）加盟說明會”。

3.做好與各大銀行和保險公司的公共關系，向大型企事業推介健康管理公司系列產品。

4.印制健康管理公司產品宣傳頁，在目標市場POP廣告，擴大健康管理公司的知名度。

（七）競爭戰略

在健康管理行業中，健康管理公司已領先一步，在經營規模，新產品開發，市場占有率等方面處于主導地位，在激烈的市場競爭中應采取市場領先者戰略，時刻保持自已的優勢，嚴格防范市場挑戰者的進攻，為此可采取如下策略：

1.強化定位策略，廣告宣傳中，找準切入點，突出自身的市場領先者地位，不斷強化消費者象。2.擴大總市場策略。提高健康管理的市場地位，提高健康管理的市場需求總量，從而提高健康管理公司服務產品的需求量。

為實現這個目標，主要采取軟性廣告，以健康管理系列文章介紹健康管理的理念和文化；以新聞等方式提高健康管理公司的知名度。

3.質量管理策略。一定要加強產品的質量管理，以質取勝。

4.不斷創新策略。為保持領先地位，每年必須保證有3～5種新產品或新技術運用，以領先競爭者成為本行業新產品構思、顧客服務、分銷效益等方面的先驅。

四、營銷支持戰略

（一）、渠道支持戰略

1、公司對醫院渠道支持的戰略定位

協助醫院在戰略規劃、市場拓展、品牌推廣、客戶管理、科室指導和服務培訓進行服務。

2、公司對醫院渠道支持的基本目標

（1）、協助醫院在醫院臨床醫技科室和廣大居民之間構建快捷、良好的信息溝通渠道；

（2）、協助醫院在周邊半徑三十公里內醫院競爭優勢明顯、服務網絡全面、品牌影響力最大；

（3）、協助醫院在醫院品牌科室、重點醫生、特色專科在區域范圍內具有很強的知名度和影響力。

（4）、協助醫院的醫保病人衛生消費穩定，對醫院忠誠度高；非醫保病人比例逐年上升，對醫院依賴程度高。

3、我們在與醫院進行對接時的主要工作內容

（1）、了解醫療服務需求情況，了解醫療動態與各醫院的經營狀況，分析醫療市場競爭走勢；

（2）、協助醫院制定醫療服務營銷計劃，制定醫療服務營銷的規章制度；

（3）、撰寫醫療市場分析報告，提出改進醫療服務的意見，幫助醫院市場部與各職能部門和臨床醫技科室進行溝通與協調，指導營銷活動；

（4）、幫助醫院市場部建立重點客戶檔案，加強大客戶的營銷關系管理，對顧客服務滿意度和員工滿意度進行分析；

（5）、幫助醫院利用各種傳播媒介、健康講座、義診、舉辦聯合活動，做好醫療服務項目的推廣與宣傳工作；

（6）、與醫院市場部通過拜訪客戶、走訪市場、設置宣傳廣告欄等多種形式積極拓展市場，擴大醫院知名度和認知度；

（7）、與醫院協同加強與政府衛生行政部門、社保局、醫保中心、保險公司、各類公益組織、社會團體以及周邊社區各單位的關系營銷，爭取有關部門的支持與協助；

（8）、與醫院市場部結合醫院的優勢，在服務半徑內每個居民點建立衛生服務聯系點，廣泛開展醫療技術項目合作或其他相關項目的合作；

（9）、在健康管理公司網站建立醫院渠道數據庫系統利用數據庫搜集和積累客戶信息，并進行信息整理、匯總與分析，根據醫院定位選擇目標顧客群，有針對性地為相關部門和科室提供營銷資訊；

（10）、協助醫院通過各種形式做好醫護人員和其他人員的營銷培訓，指導科室開展營銷技能訓練，提高全員、全程營銷水平。

（11）、與醫院市場部一起抓好客戶服務工作，為顧客提供診前、診中、診后的一體化服務，協助醫院督察臨床醫技科室執行醫院開拓醫療市場有關政策的情況。

（12）、對醫院本部以外醫療服務點的設置提出意見和建議，并進行可行性分析和市場調查。

（13）、幫助醫院建立協調轉診斷機制。

（二）、網絡支持

1、全面縱深網站的服務功能

（1）、健康管理公司應建立多種智能化服務平臺，整合醫藥健康資源，在醫院與患者互動交流的過程中，幫助大眾實現部分疾病的自我診斷與健康咨詢，推動全民健康教育和健康促進，是傳統醫療模式的一種輔助和補充。

（2）、健康管理公司應建立獨特服務技術特點：充分利用計算機和網絡“海量存儲－超級鏈接－雙向互動－無線網絡便攜、移動”等技術優勢，打造智能化專家系統的服務平臺，將“文本、音頻、視頻、圖像”的海量數字信息進行網絡百科全書式地跨時空傳播。

（4）、健康管理公司網通過互聯網根據醫院與患者互動獲取的準確信息和咨詢服務的范圍、深度、方法和目標，對中西醫學藥體系和健康促進內容進行梳理和整合，成為傳統醫療模式的一種輔助和補充。

（5）、我們的服務范圍：

克服大眾在醫學專業知識結構方面的弱勢和障礙，幫助他們實現一部分疾病的自我診斷、安全治療，把握及時去醫院就診的時機、妥善應對，更積極、有效地配合檢查、診斷、治療，客觀地、全面地行使對自身健康管理的知情權、選擇權、決定權，

同時依托現代化的IT技術平臺，針對每個客戶的不同的危險因素，通過Email、電話、短信、健康促進活動和健康講座等方式給予針對性指導和跟蹤服務，調動患者管理自己健康的積極性，確保廣大百姓健康的身心狀態。同時為廣大老百姓提供預約掛號、導醫導診、預約手術和預約住院等一系列健康管理服務。

2、加強網站的技術人才的支持

要將以上幾個方面落到實處我們應逐步加強網站的技術人員力量

3、加強網站的運營推廣

協助各聯盟醫院建立網站。并通過品牌宣傳使其全面覆蓋央新浪、搜狐、網易、百度等各大門戶網站以及社科期刊、晚報、晨報等，全面鎖定終端用戶，聚斂人氣，以此提高網站點擊率。同時，總部還將與國內著名生活期刊、電視臺生活欄目等通力合作，以專版、專訪的形式與社會流行趨勢和流行話題緊密銜接，通過媒體的運作，有效傳播健康管理公司便民惠民工程的服務新模式，提高“健康管理公司”品牌的親活力、號召力和美譽度，全面策應各級地方市場全方位、科學、專業的介入市場。

（三）其他支持

1、強勢品牌支持：合作成員享受健康管理公司品牌帶來的影響力及品牌效應。總部將提供統一標識、統一形象、統一管理體系、統一運作模式。健康管理公司總部將定期或不定期聯系相關部門以及健康機構組織參與主辦有關大型社會活動，合作成員享受由此帶來的“健康管理公司便民惠民工程”的影響力，從而增加贏利。

2、完善管理支持：總部將為各級合作伙伴提供完善的管理系統及人事培訓，傳授科學管理模式，規范并完善市場的管理模式，使其更具號召性、權威性、系統性、科學性。同時，在職責范圍內努力幫助和協調解決合作伙伴業務經營過程中遇到的困難，積極為合作伙伴順利經營創造條件。

3、鼎力市場支持：總部堅持細分市場，執行嚴格的區域保護政策，保證合作成員在同一地區僅此一家，以確保乙方的市場占有率及利潤。結合““健康管理公司便民惠民工程”增值服務遍及全省的營銷網絡，形式多樣的市場推廣活動，加強及擴大合作成員的市場影響力。

4、專業技術支持：總部將為合作成員提供健康管理公司網站當地服務站點、全省統一預約掛號服務系統、求醫問藥服務系統。并負責整個系統的維護和升級，掃除所有技術上的障礙，讓合作成員不懂技術一樣賺。

5、知名專家支持：總部將所擁有的院士、專家、教授等重量級人力資源與合作成員共享，保證合作成員能夠得到業內專家的全力支持。