時間：2023-07-11 17:37:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇經營績效的評價方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
現代企業兩權分離的經營模式，使得經營者實際控制著企業的發展命脈，經營者的能力、努力程度、對企業的貢獻程度都影響著企業的發展，因此，客觀公正的評價經營者的管理行為和努力程度，并采取有效的激勵措施給予正面激勵，對于激發經營者為企業發展努力起著至關重要的作用。但是由于經營者管理行為的不規范、工作產出的不易度量，要對經營者績效進行直觀的測量，在技術上是比較困難的，且在實際工作中也不易操作。因此，客觀公正的評價經營者績效一直是理論界、學術界研究的熱點問題。
目前，許多學者針對經營者績效評價問題做了大量理論研究和實證研究。馮英俊等教授提出了二次相對效益的概念，為評價企業績效和經營者績效提供了一種新方法，為后人的研究奠定了理論基礎；梁巧轉等在總結以往對經營者業績進行評價的方法的基礎上，提出了一種基于EVA和RPE的職業經理人業績評估方法，為設計合理的經營者激勵契約提供了依據；陸玉梅提出了經營者業績評價指標設計的原則，并設計了一套經營者業績評價的指標體系，在此基礎上通過模糊綜合評價模型對經營者的業績進行評價；周莉等借助于功效系數法，建立了經營者相對業績評價模型，并借此研究了上市公司經營者相對業績與激勵狀況，為經營者激勵機制的建立提供了參考；王宗軍等建立了一套包含財務指標、企業發展能力、戰略管理能力、決策能力等指標的相對全面、系統的高管人員績效評價指標體系，并運用人工神經網絡評價模型用自適應的模式識別方法對高管人員的績效進行了評價；楊少梅等學者通過建立相對完善的評價指標體系，采用AHP法確定指標權重，用灰色關聯度分析法建立決策矩陣，以實現對管理人員績效的綜合評價。
但是，這些評價方法的評價結果往往含有評價對象客觀基礎條件優劣的影響，僅僅體現了它們的實力，難以反映經營者的主觀努力程度，因此影響了評價的公正性；對于管理者的評價指標的量化存在一定的困難，人為因素過多，難以做到客觀合理。基于此，本文在分析了企業績效和經營者績效的基礎上，提出了基于數據包絡分析的二次相對效益模型，以剔除客觀基礎條件優劣對經營者績效的影響，從而更加科學公正的評價經營者管理績效。
一、經營者業績與企業業績的關系
企業績效是指利用企業內部資源進行生產經營活動所獲得的全部經營成果。經營者績效是指不受企業環境中經營者不可控因素的影響下，經營者通過自身的能力、努力，利用企業內部資源進行生產經營活動所獲得的經營成果。經營者績效和企業績效最終都是以企業的經營成果來體現的，經營者績效是企業績效的一部分。兩者之間唯一的區別就是：是否有經營者不可控的外部因素的影響。同一行業不同企業它們面對的外部不可控因素是相似的，這些因素是經營者無法控制的，從理論上說，在同一行業內，要客觀公正的評價經營者的業績，只要在企業績效的基礎上剔除外部不可控因素的影響就可以得到。經營者績效與企業績效的關系如下圖所示：
經營者績效與企業績效關系圖
二、經營者績效評價方法構建
1.評價方法構建的思路
A. Charnes, W. W. Cooper和E. Rhodes在1978年提出的數據包絡分析（DEA）理論與分析方法是研究具有相同類型部門間的相對有效性的十分有用的工具[7]，因此是本文構建模型的理論基礎。
本文首先構建了績效評價指標庫，通過對選取的樣本數據的分析，借助因子分析的方法，將大量的變量歸納為幾個可以綜合反映指標的公共因子，將各公共因子的方差貢獻率占提取公共因子的總貢獻率的比重為權重進行加權平均，求得綜合因子。第一年的綜合因子，反映的是評價對象的基礎狀況，稱為參考指數；第二年的綜合因子，反映了評價對象的當前的狀況，稱為當前指數。將第一年的公共因子作為輸入，第二年的公共因子作為輸出，計算出各評價對象的二次相對效益值，以此作為剔除客觀基礎條件影響的經營者主觀努力程度的評價依據。
2.評價方法構建步驟
（1）評價指標體系構建
在對經營者業績進行評價時，經營者為企業創造的價值是評價者最關注的，因此主要采用財務指標進行評價；而且本文所采用的是二次相對評價方法，評價對象非財務指標值的變化，會通過財務性評價指標值的動態變化反映出來，因此，本文在設計評價指標體系中未引入非財務性指標。
以往，在指標的選取上，研究者往往會憑自己的主觀意志選取指標，這樣往往會使選取的指標并不能全面的反映評價對象的真實情況，產生以偏概全的問題。因此，在對上市公司披露數據綜合分析的基礎上，本文構建了一個相對全面的財務指標庫，將盡可能多的信息包括在內，避免主觀選擇指標造成重要信息的遺漏。包括以下指標：流動比率，資產負債率，利息保障倍數，固定資產周轉率，總資產周轉率，凈資產周轉率，每股現金流量，每股凈資產，主營業務利潤率，營業凈利率，主營業務增長率，營業收入增長率，主營利潤增長率，總資產增長率。
如此多的指標難免會加大問題的分析的難度，而且有的指標間存在高度的相關性，這樣也會給問題的分析和解釋帶來困難，甚至會影響最終的統計分析結果。因此采用因子分析的方法，利用降維的思想，在力保數據信息損失最少的原則下，從原始變量的相關矩陣出發，把大量的變量轉化為少數幾個綜合因子，從而將復雜問題簡單化。
物資公司績效評價管理系統構建
（一）明確績效評價原則1、堅持全面、系統、規范、公平、公正原則全面、系統、規范：績效評價內容全面，涉及企業經濟活動的生產、經營、財務等方方面面；績效評價管理強調對績效的系統管理，函蓋企業、組織部門、員工三個層面，每個層面均設有科學合理的績效評價指標體系、評價標準、評價方法；績效評價程序規范。公平、公正：績效評價主體在評價過程中要根椐明確規定的績效評價標準，針對客觀的評價資料進行評價，做到用事實說話，避免摻入主觀成分和感彩，做到公正、公平的實施評價。2、堅持內部市場化管理原則績效評價是以公司經濟效益為核心，綜合評價公司的經營、管理和發展水平。將公司內部不同層面組織之間經濟運營活動納入市場化運作，實行全面成本核算管理，使績效評價結果可比、可信。3、堅持崗效掛鉤，效率優先，向效益和苦臟累險工作崗位傾斜原則進行工作分析，將工作難度大，工作職責范圍寬及對公司貢獻大、績效高的人員賦予較高的績效等級。評價結果在薪酬計提、職級晉升、培訓等方面體現出明顯差別，充分發揮績效評價的激勵功能。（二）成立績效評價領導機構為強化公司績效評價工作，公司成立了績效評價領導小組。公司總經理、黨委書記擔任組長，公司副總經理、總會計師擔任負組長，成員由經營管理部、人力資源部、財務部、紀委監察部、綜合辦公室、黨群工作部負責人組成，并對其職責作出如下規定：1）績效評價領導小組是績效評價最高決策和種裁機構，負責謀化、審定績效評價管理辦法及單項獎勵管理辦法并督導貫徹實施，平衡解決績效評價過程中出現的問題，對期末績效評價結果及獎金分配方案進行審定。2）績效評價領導小組辦公室設在經營管理部，具體負責績效評價管理辦法及單項獎勵管理辦法的起草和實施工作，建立健全績效評價管理基礎工作臺帳，做好基礎考評依據和數據資料的存檔工作。（三）績效評價運行程序每月6日前，財務部負責將各單位評價指標當月及累計完成情況，人力資源部負責將當月預算工資中的固定部分，安全管理部負責將本月安全評價結果，分別經本部門負責人審核并加蓋公章后送交經營管理部；經營管理部負責進行月份基礎工作檢查、日常工作評估等具體評價工作，并編制基礎工作達標評價報告；經營管理部依據各部門提供的數據，按管理辦法規定，計算各部門預算工資、效益工資提取額及單項獎勵額；每月10日前，由經營管理部依據考核結果編寫績效評價兌現報告，并提交公司績效評價領導小組審定通過；依據審定后結果，人力資源部向三級公司下達當月工資總額通知書，經營管理部負責向直屬單位和機關部門下達當月獎金通知，各單位將獎金分配明細按要求時間報經營管理部，由經管部負責分類匯總報人力資源部作為最終薪酬計提依據。（四）績效評價指標、權數、評價標準及計量方法物資公司是集團公司下設二級公司，組織結構構成機關部門、直屬單位、三級公司。從事集團公司生產經營物資供應，外拓物資貿易和物流服務等業務。公司結合自身經營動特點，將公司總體經營目標層層分解,形成部門經營目標及員工工作目標,實施分層績效評價管理。1、績效評價指標設置公司績效評價指標由共性指標和個性指標組成。共性指標是根椐公司經營屬性設置，個性指標是根椐各部門經營特性對共性指標的補充。基于平衡記分卡思想，從四維角度以定量（財務類）與定性（非財務類）形式設置評價指標。2、績效評價指標標準、權數（1）績效評價指標標準。定量指標評價標準是集團公司下達的預算指標，在公司內部按管理層級及經營特點，逐層進行分解形成各部門預算指標。定性指標依據集團公司下達的年度重點工作以及公司內部管理制度、細則的規定作為評價標準。（2）績效評價指標權數。績效評價指標權數指在特定的績效指標體系中每項指標的權重。一般采用具體分值或百分比（%）表示，為便于評價計量，一個指標體系總權數為100，其中每項指標的權重可根椐各項指標在整個體系中的重要成度，在總權數范圍內進行分配。3、績效評價指標計量方法績效評價指標計量有多種方法，公司本著評價指標計量科學、規范，評價結果公正，計算簡單及便于計算機管理等的原則，采用賦分計量的方法。即對每一評價指標賦予基準分，然后用評價指標的基準值與其實現值做比較，再按規定的計量規則,計算每一指標實際得分。按計量規則不同，分為多種具體計分方法。（1）同比幅度計分法。同比幅度計分法即評價指標實際得分按實現值與基難值的實際完成幅度大小，在標準分基礎上按同幅度進行加減分。其計算公式為：預期增長類評價指標得分＝(實現值÷基準值)x標準分，預期緊縮類評價指標得分=[2-(實現值÷基準值)]x標準分。（2）百分點增減幅度計分法。采用以實現值較基準值增減百分點進行加減分的方法進行計分，其計算公式為:單項指標得分=[1+(實現值-基準值)]×標準分。（3）限額計分法。限額計分法為防止因評價標準確定不準等因素，造成評價指標完成幅度大起大落，評價指標得分大幅度漲跌使績效評價失真，而對評價指標實際得分采取最高、最低限分的計分方法。圈定指標計分的幅度范圍，剔除不合理因素。（4）幅度階梯計分法。幅度階梯計分法，完成指標基準值記標準分，出現增幅或減幅時，按增或減幅度分級加減分。適用核心評價指標計分，如“利潤總額、綜合成本”等。4、績效評價結果應用績效評價結果以績效獎金的形式進行分配,公司根椐年度總體目標、結合各部門經營特點、規模、難度及工作環境以及對公司的貢獻度，設計了符合公司情況的獎金組合。同時作為評價對象核發薪酬、調整薪酬、評選先進、聘職、安排培訓的重要考核依據。（1）獎金項目。根椐經常性、階段性、重要性等工作特點確立獎金項目，如月度獎、季度獎、單項獎、總經理特別獎等項目。（2）分配方法。計分法、系數法、絕對值法綜合運用確定分配方案。1)首先，結合公司年度總體經營目標與部門工作側重點，針對不同獎勵項目確定部門獎金分配系數。結合崗位說明書與不同獎勵項目確定職級分配系數。然后針對獎勵項目確定各獎項標準額，結合績效評價結果計提部門獎金額度。如：部門基本獎＝標準額×部門系數×∑部門職級計獎系數。2)部門績效是員工績效的前題和基礎,各部門結合自身特點確定員工職類、職級計獎系數計提個人獎金。如:個人基本獎＝部門基本獎÷∑職級計獎系數×個人計獎系數。
績效評價結果應用分析
按月度匯總部門、職級人均獎金，進行部門間、同職級間、非同職級間及歷史同期的對比分析，動態了解部門間、非同職級間獎金分配比例是否合理，薪酬同比是否增長，以便及時發現問題，分析原因，解決問題，充分發揮績效評價管理激勵與約束導向功能、協調功能、優化功能，最終實現企業和個人發展雙贏。
作者：苗曉云 單位：開灤（集團）物資分公司
關鍵詞：煤炭企業 績效評價管理 意義
績效評價管理在企業生產經營過程中的重要作用日益凸顯，已成為保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標，所必須的一種管理手段。建立一個先進、科學、規范的企業績效內控管理機制有助于提高企業經營管理水平及核心競爭力，促使企業持續穩定發展。所以應該從企業發展的戰略高度來認識績效評價管理的重要性。如何正確認識和實踐績效評價管理，增強企業科學發展能力，已成為企業管理的重要內容。
一、實施績效評價管理意義
（一）實施績效評價管理，有效推進企業戰略目標實現
管理控制一般程序為確定控制目標（確立評價標準）、衡量實現成效（實施評價）及分析偏差及糾正（對工作、行為的修正）。依據標準衡量實現成效，實質上就是績效評價過程，績效評價構成了管理控制的重要環節。通過透視反饋管理控制對象業務活動進展情況、實現幅度、存在問題及其原因，及時為企業管理者提供正確決策依據，控制企業未來發展方向，有效推進企業戰略目標實現。
（二）實施績效評價管理，促進管理控制制度創新，提升績效管理水平
企業經濟運行效率，創造的經濟效益，戰略目標達成都有賴于企業構建一個科學、完善、高效的管理控制系統，而只有實施績效評價管理，才能獲得管理控制收效。通過績效評價全面系統的剖析影響企業目前經營和長運發展的諸方面因素，能夠多維度地判斷企業的真實情況，有利于針對現存問題采取對策，優化組織結構、業務流程與管理系統，創新管理控制制度，提升績效管理水平。
（三）實施績效評價管理，提升企業核心競爭力
實施績效評價管理，就是明確企業、部門、及個人的工作目標和工作標準。通過績效評價，可正確引導企業的經營行為，實現企業可持續發展，同時促使企業開闊視野，關注企業在行業中的位置，不斷優化企業績效；通過評價與溝通，促使員工挖掘工作潛能，提高工作效率，進一步優化自身績效；通過績效評價，可提升企業人力資源素質，實現資源合理配置及取得顯著經濟效益，提升企業核心競爭力。
二、物資公司績效評價管理系統構建
（一）明確績效評價原則
1、堅持全面、系統、規范、公平、公正原則
全面、系統、規范：績效評價內容全面，涉及企業經濟活動的生產、經營、財務等方方面面；績效評價管理強調對績效的系統管理，函蓋企業、組織部門、員工三個層面，每個層面均設有科學合理的績效評價指標體系、評價標準、評價方法；績效評價程序規范。公平、公正：績效評價主體在評價過程中要根椐明確規定的績效評價標準，針對客觀的評價資料進行評價，做到用事實說話，避免摻入主觀成分和感彩，做到公正、公平的實施評價。
2、堅持內部市場化管理原則
績效評價是以公司經濟效益為核心，綜合評價公司的經營、管理和發展水平。將公司內部不同層面組織之間經濟運營活動納入市場化運作，實行全面成本核算管理，使績效評價結果可比、可信。
3、堅持崗效掛鉤，效率優先，向效益和苦臟累險工作崗位傾斜原則
進行工作分析，將工作難度大，工作職責范圍寬及對公司貢獻大、績效高的人員賦予較高的績效等級。評價結果在薪酬計提、職級晉升、培訓等方面體現出明顯差別，充分發揮績效評價的激勵功能。
（二）成立績效評價領導機構
為強化公司績效評價工作，公司成立了績效評價領導小組。公司總經理、黨委書記擔任組長，公司副總經理、總會計師擔任負組長，成員由經營管理部、人力資源部、財務部、紀委監察部、綜合辦公室、黨群工作部負責人組成，并對其職責作出如下規定：1）績效評價領導小組是績效評價最高決策和種裁機構，負責謀化、審定績效評價管理辦法及單項獎勵管理辦法并督導貫徹實施，平衡解決績效評價過程中出現的問題，對期末績效評價結果及獎金分配方案進行審定。2）績效評價領導小組辦公室設在經營管理部，具體負責績效評價管理辦法及單項獎勵管理辦法的起草和實施工作，建立健全績效評價管理基礎工作臺帳，做好基礎考評依據和數據資料的存檔工作。
（三）績效評價運行程序
每月6日前，財務部負責將各單位評價指標當月及累計完成情況，人力資源部負責將當月預算工資中的固定部分，安全管理部負責將本月安全評價結果，分別經本部門負責人審核并加蓋公章后送交經營管理部；經營管理部負責進行月份基礎工作檢查、日常工作評估等具體評價工作，并編制基礎工作達標評價報告；經營管理部依據各部門提供的數據，按管理辦法規定，計算各部門預算工資、效益工資提取額及單項獎勵額；每月10日前，由經營管理部依據考核結果編寫績效評價兌現報告，并提交公司績效評價領導小組審定通過；依據審定后結果，人力資源部向三級公司下達當月工資總額通知書，經營管理部負責向直屬單位和機關部門下達當月獎金通知，各單位將獎金分配明細按要求時間報經營管理部，由經管部負責分類匯總報人力資源部作為最終薪酬計提依據。
（四）績效評價指標、權數、評價標準及計量方法
物資公司是集團公司下設二級公司，組織結構構成機關部門、直屬單位、三級公司。從事集團公司生產經營物資供應，外拓物資貿易和物流服務等業務。公司結合自身經營動特點，將公司總體經營目標層層分解，形成部門經營目標及員工工作目標，實施分層績效評價管理。
1、績效評價指標設置
公司績效評價指標由共性指標和個性指標組成。共性指標是根椐公司經營屬性設置，個性指標是根椐各部門經營特性對共性指標的補充。基于平衡記分卡思想，從四維角度以定量（財務類）與定性（非財務類）形式設置評價指標。
2、績效評價指標標準、權數
（1）績效評價指標標準。定量指標評價標準是集團公司下達的預算指標，在公司內部按管理層級及經營特點，逐層進行分解形成各部門預算指標。定性指標依據集團公司下達的年度重點工作以及公司內部管理制度、細則的規定作為評價標準。（2）績效評價指標權數。績效評價指標權數指在特定的績效指標體系中每項指標的權重。一般采用具體分值或百分比（%）表示，為便于評價計量，一個指標體系總權數為100，其中每項指標的權重可根椐各項指標在整個體系中的重要成度，在總權數范圍內進行分配。
3、績效評價指標計量方法
績效評價指標計量有多種方法，公司本著評價指標計量科學、規范，評價結果公正，計算簡單及便于計算機管理等的原則，采用賦分計量的方法。即對每一評價指標賦予基準分，然后用評價指標的基準值與其實現值做比較，再按規定的計量規則，計算每一指標實際得分。按計量規則不同，分為多種具體計分方法。
（1）同比幅度計分法。同比幅度計分法即評價指標實際得分按實現值與基難值的實際完成幅度大小，在標準分基礎上按同幅度進行加減分。其計算公式為：預期增長類評價指標得分＝（實現值÷基準值）x標準分，預期緊縮類評價指標得分=[2-（實現值÷基準值）]x標準分。（2）百分點增減幅度計分法。采用以實現值較基準值增減百分點進行加減分的方法進行計分，其計算公式為：單項指標得分=[1+（實現值-基準值）]×標準分。（3）限額計分法。限額計分法為防止因評價標準確定不準等因素，造成評價指標完成幅度大起大落，評價指標得分大幅度漲跌使績效評價失真，而對評價指標實際得分采取最高、最低限分的計分方法。圈定指標計分的幅度范圍，剔除不合理因素。（4）幅度階梯計分法。幅度階梯計分法，完成指標基準值記標準分，出現增幅或減幅時，按增或減幅度分級加減分。適用核心評價指標計分，如“利潤總額、綜合成本”等。
4、績效評價結果應用
績效評價結果以績效獎金的形式進行分配，公司根椐年度總體目標、結合各部門經營特點、規模、難度及工作環境以及對公司的貢獻度，設計了符合公司情況的獎金組合。同時作為評價對象核發薪酬、調整薪酬、評選先進、聘職、安排培訓的重要考核依據。（1）獎金項目。根椐經常性、階段性、重要性等工作特點確立獎金項目，如月度獎、季度獎、單項獎、總經理特別獎等項目。（2）分配方法。計分法、系數法、絕對值法綜合運用確定分配方案。1） 首先，結合公司年度總體經營目標與部門工作側重點，針對不同獎勵項目確定部門獎金分配系數。結合崗位說明書與不同獎勵項目確定職級分配系數。然后針對獎勵項目確定各獎項標準額，結合績效評價結果計提部門獎金額度。如：部門基本獎＝標準額×部門系數×∑部門職級計獎系數。2） 部門績效是員工績效的前題和基礎，各部門結合自身特點確定員工職類、職級計獎系數計提個人獎金。如：個人基本獎＝部門基本獎÷∑職級計獎系數×個人計獎系數。
三、績效評價結果應用分析
按月度匯總部門、職級人均獎金，進行部門間、同職級間、非同職級間及歷史同期的對比分析，動態了解部門間、非同職級間獎金分配比例是否合理，薪酬同比是否增長，以便及時發現問題，分析原因，解決問題，充分發揮績效評價管理激勵與約束導向功能、協調功能、優化功能，最終實現企業和個人發展雙贏。
參考文獻：
[關鍵詞] 特許經營 服務業 模糊綜合評價法
自1997年原國內貿易部頒布《商業特許經營管理辦法（試行）》以來，特許連鎖開始在國內普及。截至2005年12月底，我國特許體系達到2320個，比上一年增長了10.4%，在這些特許經營體系中，服務業企業占了絕大數。
特許經營之所以能夠帶來服務業的快速發展，和服務業的行業特點有關。服務業的產品具有無形性和不可預知的特點，因此大大提高了消費者的購買風險。而特許經營經營模式的標準化使得無形化的服務具有預知性，可以降低購買風險。經營模式迅速復制和品牌擴張效應還為企業發展帶來了規模經濟，形成良性循環。也就是說特許經營體系本身所具有的特點正好彌補了服務業行業固有的缺點，為服務業的快速發展注入了活力。然而特許經營模式在哪些方面和能多大程度的影響服務業企業經營績效之間的關系呢？本文將通過模糊綜合評價法建立服務業特許經營企業的經營績效評價模型。
一、特許經營企業經營績效評價指標
立足服務業的行業特點，綜合學者對特許經營的理論研究，本文認為特許經營給企業帶來的經營績效是基于特許經營模式中的無形資產（經營模式和知識、品牌）的可復制性、可消費性和學習性。本文將其外化為財務、顧客、經營模式復制帶來的規模經濟、知識復制和品牌效應五個方面，每個方面又進行再細分。
本文采用模糊綜合評價方法建立特許經營企業經營績效評價指標體系，見表1。
表1 特許經營企業經營績效評價指標體系
資料來源：根據向剛《企業持續創新》“企業持續創新能力評價指標體系及測度標準”修改，科學出版社，2006.6，第100頁。
二、評價指標體系說明和計算模型
1.指標體系
在表1中，將所有的指標集分為了二級：一級指標集為，二級指標集為，，，，。
2.確定指標權值
本文采用層次分析法確定指標權值。層次分析法(The analytic hierarchy process)簡稱AHP，是由Thomas L. Staaty 最先發明的用于解決包含多項標準的復雜問題。該方法通常請專家對指標兩兩之間的相對重要性進行比較，就可以計算出權值。在一般情況下，至多需要7個標度點來區分事物之間質的差別或重要程度的不同。每個標度點及含義分別為：標度點1表示兩個因素相比同等重要；標度點2表示一個因素比另一個因素稍微重要；標度點3表示一個因素比另一個因素較重要；標度點4表示一個因素比另一個因素相當重要；標度點5表示一個因素比另一個因素明顯重要；標度點6表示一個因素比另一個因素強烈重要；標度點7表示一個因素比另一個因素極端重要。該方法將調查結果用1～7表示，根據層次分析原理就可以構造判斷矩陣，求出各指標的權值。
由于企業的異質性，因此各個企業賦予每個指標的重要性不同，本文只是介紹權重的計算方法，而不具體計算每個指標的權重。本文將以表2的虛構的數據為例。假設A1，A2，A3，A4為選擇的評判標準（一級評判指標），各指標之間的重要性比較見表2。以第一行為例，說明表中數據含義。“1.00”表示A1和A1的重要性相等，“1.50”表示A1的重要性是A2的1.5倍，以此類推，重要性的評價可以采取專家評價法或德爾菲法得出結果。
表2 各評判標準相對重要性比較
資料來源：根據周紅燕：《層次分析法在人力資源管理方面的應用》整理修改，引自中國人力資源開發網。
將每行的每一個系數除以每列之和，然后將得數求和，再求出和的平均數，就可求出A1，A2，A3，A4的權重。如A1的權重的計算過程為：
（1.00/2.2+1.5/3.21+5/11+3/7.17）/4=（0.45+0.47+0.45+0.42）/4=0.45
類似的可以計算出A2、A3、A4的權重，最后計算結果見表3
表3 評判指標A1，A2，A3，A4 的權重
這樣就可以求出A1，A2，A3，A4的權重，說明在四個評判標準中，A1的權重最大，設Ri（i=1，2，3，4）為A1，A2，A3，A4的權重。則（i=1，2，3，4）。
采用相同的方法可以計算出二級指標相對于一級指標的優先級。
3.應用
給出了企業經營績效各要素Ci（i=1，2，3，4，5）中各評價指標的權重Ri（i=1，2，3，4，5），應有。各要素的具體評價指標的權重為。評價指標測度的模糊表達式為
對應上式的5個模糊數，我們給每個指標Cij設計了五級測度標準（見表1），由于每個采取特許經營的企業的戰略重點和資源不一樣，本文沒有列出具體的標準，企業可以根據自身特點自己設置標準。例如對于銷售利潤率的評價，企業可以和本企業未采取特許經營前的狀況比較，還可以和行業平均值比較。由此可以得到企業經營績效各要素的模糊綜合評價指數集：
即：
假設數據來源于A企業，則特許經營企業的經營績效綜合評價指數為
根據對模糊數的定義，為“好”，因此，評價結果為A企業的經營績效為“好”，如果A企業能在知識更新和品牌美譽度維護方面（兩項的能力模糊數均為，為“較好”）做得更好，就能夠實現更好的經營績效。
三、結束語
特許經營推動了中國服務業的快速發展，企業如何評價特許經營給企業帶來的優勢，如何借特許經營之勢引導中國服務業的健康發展就顯得很有必要。本文采用模糊綜合評價法建立了服務業特許經營企業經營績效的評價模型。企業可以利用該模型，根據自身的戰略目標、企業資源特點，對特許經營給企業帶來的競爭優勢和經營績效進行較為全面的考查，從而對是否應該采用特許經營或在哪些方面進行改善為企業提供參考。
一、企業績效評價的內涵
企業績效是指一定經營期間的企業經營效益和經營者業績。企業經營效益水平主要表現在盈利能力、資產運營水平、償債能力和后續發展能力等方面。經營者業績主要通過經營者在經營管理企業的過程中對企業經營、成長、發展所取得的成果和所做出的貢獻來體現。企業績效評價包括了對企業經營效益和經營者業績兩個方面的評判。
企業績效評價是指運用數理統計和運籌學方法,采用特定的指標體系,對照統一的評價標準,按照一定的程序,通過定量定性對比分析,對企業一定經營期間的經營效益和經營者業績,做出客觀、公正和準確的綜合評判。企業績效評價是評價理論方法在經濟領域的具體應用,它是在會計學和財務管理的基礎上,運用計量經濟學原理和現代分析技術而建立起來的剖析企業經營過程,真實反映企業現實狀況,預測未來發展前景的一門科學[4]。
國資委在《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》中提出:綜合績效評價,是指以投入產出分析為基本方法,通過建立綜合評價指標體系,對照相應行業評價標準,對企業特定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長以及管理狀況等進行的綜合評判[5]。
二、企業績效評價的構成要素
績效評價系統作為公司管理控制系統中的一個相對獨立的子系統。主要有以下幾個要素構成:
1、評價目標。企業績效評價系統的目標是整個系統運行的指南和目的,它服從和服務于企業目標。績效評價系統要處理好評價系統目標和企業目標之間的依存關系。企業目標的實現需要各方面的努力:建立合適的組織結構、建立管理控制系統、制定預算、設計績效評價系統和激勵系統,等等。
2、評價對象。績效評價系統有兩個評價對象,一是企業,二是經營管理者,兩者既有聯系又有區別。評價對象的確定非常重要。評價的結果對績效評價對象必然會產生影響,關系到評價對象今后的命運問題。對企業的評價關系到企業是擴張、維持、重組、收縮、轉向或退出;對經營管理者的評價關系其獎懲、升遷等問題。
3、評價指標。績效評價指標是指對評價對象的哪些方面進行評價。績效評價系統關心的是評價對象與企業目標的相關方面,即所謂的關鍵成功因素。這些關鍵成功因素具體表現在評價指標上。關鍵成功因素有財務方面的,如投資報酬率、銷售利潤率、每股稅后利潤等;也有非財務方面的,如售后服務水平、產品質量、創新速度和能力等。因此,作為用來衡量績效的指標也分為財務指標和非財務指標。如何將關鍵成功因素準確地體現在各具體指標上,是績效評價系統設計的重要問題。
4、評價標準。績效評價標準是指判斷評價對象業績優劣的基準。選擇什么標準作為評價的基準取決于評價的目的。在企業績效評價系統中常用的三類標準分別為年度預算標準、資本預算標準及競爭對手標準。為了全面發揮績效評價系統的功能,同一個系統中應同時使用這三類不同的標準。在具體選用標準時,應與評價對象密切聯系。一般來講,評級對象為經營管理者時,采用年度預算標準較恰當;而評價對象為企業時,最好采用資本預算標準和競爭對手標準。
5、分析報告。績效評價分析報告是績效評價系統的輸出信息,也是績效評價系統的結論性文件。績效評價人員以績效評價對象為單位,通過會計信息系統及其他信息系統,獲取與評價對象有關的信息,經過加工整理后得出績效評價對象的評價指數數值或狀況,將評價對象的評價指數的數值狀況與預先確定的評價標準進行對比,通過差異分析,找出產生差異的原因、責任及影響,得出評價對象績效優劣的結論,形成績效評價報告。
上述五個要素共同組成一個完整的績效評價系統,它們之間相互聯系、相互影響。不同的目標決定了不同對象、指標和標準的選擇,其報告的形式也不同。
三、我國現行企業績效評價體系
根據2006年國資委公布實施的《中央企業綜合績效評價管理暫時辦法》及《中央企業綜合績效評價實施細則》。企業績效評價指標體系橫向分為四個部分,縱向分為三個層次,形成立體結構。四個部分分別反映企業的盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況、經營增長狀況,通過8項基本指標,14項修正指標和8項評議指標三個層次對企業績效進行層層深入的分析。
指標體系由基本指標、修正指標、管理績效定性評價指標三個層次構成。
基本指標反映企業一定期間財務績效的主要方面,并得出企業財務績效定量評價的基本結果。
修正指標是根據財務指標的差異性和互補性,對基本指標的評價結果作進一步的補充和矯正。
管理績效定性評價是指在企業財務績效定量評價的基礎上,通過采取專家評議的方式,對企業一定期間的經營管理水平進行定性分析與綜合評判。管理績效定性評價指標包括企業發展戰略的確立與執行、經營決策、發展創新、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響、社會貢獻等方面。
企業財務績效定量評價指標和管理績效定性評價指標構成企業綜合績效評價指標體系。各指標的權重,依據評價指標的重要性和各指標的引導功能,通過參照咨詢專家意見和組織必要測試進行確定。如表1所示。
企業盈利能力狀況以凈資產收益率、總資產報酬率兩個基本指標和銷售(營業)利潤率、盈余現金保障倍數、成本費用利潤率、資本收益率四個修正指標進行評價,主要反映企業一定經營期間的投入產出水平和盈利質量。
企業資產質量狀況以總資產周轉率、應收賬款周轉率兩個基本指標和不良資產比率、流動資產周轉率、資產現金回收率三個修正指標進行評價,主要反映企業所占用經濟資源的利用效率、資產管理水平與資產的安全性。
企業債務風險狀況以資產負債率、已獲利息倍數兩個基本指標和速動比率、現金流動負債比率、帶息負債比率、或有負債比率四個修正指標進行評價,主要反映企業的債務負擔水平、償債能力及其面臨的債務風險。
企業經營增長狀況以銷售(營業)增長率、資本保值增值率兩個基本指標和銷售(營業)利潤增長率、總資產增長率、技術投入比率三個修正指標,主要反映企業的經營增長水平、資本增值狀況及發展后勁。
企業管理績效定性評價指標包括戰略管理、發展創新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響、社會貢獻等八個方面的指標,主要反映企業在一定經營期間所采取的各項管理措施及其管理成效。
戰略管理評價主要反映企業所制定戰略規劃的科學性,戰略規劃是否符合企業實際,員工對戰略規劃的認知程度,戰略規劃的保障措施及其執行力,以及戰略規劃的實施效果等方面的情況。
發展創新評價主要反映企業在經營管理創新、工藝革新、技術改造、新產品開發、品牌培育、市場拓展、專利申請及核心技術研發等方面的措施及成效。
經營決策評價主要反映企業在決策管理、決策程序、決策方法、決策執行、決策監督、責任追究等方面采取的措施及實施效果,重點反映企業是否存在重大經營決策失誤。
風險控制評價主要反映企業在財務風險、市場風險、技術風險、管理風險、信用風險和道德風險等方面的管理與控制措施及效果,包括風險控制標準、風險評估程序、風險防范與化解措施等。
基礎管理評價主要反映企業在制度建設、內部控制、重大事項管理、信息化建設、標準化管理等方面的情況,包括財務管理、對外投資、采購與銷售、存貨管理、質量管理、安全管理、法律事務等。
人力資源評價主要反映企業人才結構、人才培養、人才引進、人才儲備、人事調配、員工績效管理、分配與激勵、企業文化建設、員工工作熱情等方面的情況。
行業影響評價主要反映企業主營業務的市場占有率、對國民經濟及區域經濟的影響與帶動力、主要產品的市場認可程度、是否具有核心競爭能力以及產業引導能力等方面的情況。
社會貢獻評價主要反映企業在資源節約、環境保護、吸納就業、工資福利、安全生產、上繳稅收、商業誠信、和諧社會建設等方面的貢獻程度和社會責任的履行情況。
企業綜合績效評價指標權重實行百分制,指標權重依據評價指標的重要性和各指標的引導功能,通過征求咨詢專家意見和組織必要的測試進行確定。財務績效定量評價指標權重確定為70%,管理績效定性評價指標權重確定為30%。在實際評價過程中,財務績效定量評價指標和管理績效定性評價指標的權數均按百分制設定,分別計算分項指標的分值,然后按70:30折算。
參考文獻
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[4]張濤,文新三.企業績效評價研究[M].北京:經濟科學出版社,2002.
企業績效評價是進入20世紀后企業管理方面的重要理論。最先是在國外產生和發展起來的，并在不同的發展階段呈現出不同的特點。
在個人業主制和合伙經營的組織形式中，所有權和經營權統一，所有者或管理者以利潤作為衡量企業最主要的手段，外部對企業的評價主要來自于債權人對企業償債能力的評價。19世紀40年代股份公司產生以后，由于所有權和經營權發生了部分的分離，部分投資者不參與企業的生產經營活動，但又需要了解企業經營狀況，因此，對企業業績評價的動力來自于外部的債權人和不參與企業管理的投資者，評價的內容基本上限于資產負債表中所提供的資產、負債、權益等項目和利潤報表中所提供的利潤。
20世紀后，隨著資本市場的發展和所有權與經營權的進一步分離，企業的經營狀況和財務狀況進一步被投資人和債權人所關注，對企業評價的內容進一步深化。20世紀初美國學者亞歷山大?沃爾提出了信用能力指數的概念，通過資產凈利率、銷售凈利率、凈值報酬率、自有資本比率、流動比率、應收賬款周轉比率和存貨周轉率等7個指標評價企業的盈利能力和償債能力。
20世紀80年代后半期，隨著國際經濟一體化進程的加快和競爭劇烈程度的加深，對企業的評價不僅投資者和債權人關注，企業內部管理者、政府、社會公眾、雇員等都關心企業績效。理論界和實務界愈來愈認識到以企業會計信息為基礎的財務評價的局限性。開始將企業的競爭能力、與顧客的關系等非財務評價納入企業績效的評價內容。美國學者經過一項對歐洲和北美3000多家公司的實證研究表明，無形因素特別是知識資產、創新和質量等是競爭成就獲得的驅動力。美國學者根據對企業非財務評價的拓展，提出了一種新的績效測評方法――平衡記分卡，并被廣泛應用。該方法分別從財務、顧客、內部業務流程、學習和發展4個方面對公司的業績進行評價。1993年將企業績效的評價內容確定為財務、競爭、服務質量、革新、靈活性、資源利用等6個方面。2000年的一項研究表明，雇員的滿意度與增長的公司利潤之間有強烈的統計關系。雇員的滿意度也成為企業績效評價的內容，企業績效評價的內容由外部轉向內部。在企業的財務績效評價方面，除采用傳統的剩余利潤(RI)、盈余(Earnings)、營業現金流量(OCF)、投資報酬率(ROI)等指標外，Stewart于1991年提出了經濟增加值(EVA)指標。該指標考慮了投資者投入資本的成本因素。EVA是公司經過調整后的營業凈利潤(NOPAT)減去該公司現有資產的經濟價值的機會成本后的余額。1999年10月，由加拿大、新西蘭、澳大利亞、英國、美國組成的G4+1提出了一項報告，推薦使用“財務業績表”，該表將財務業績分為3部分，包括經營收益、理財收益、其他利得和損失。到20世紀末，企業績效理論的發展已經比較完善。
二、我國企業績效分析存在的問題
我國企業績效評價方法，經歷了上世紀70年代以前的以實物量指標為主進行考核評價、80年代以價值量指標為主進行考核
評價，到90年代以資產貢獻率為主進行考核評價的發展過程。在不斷改進的過程中克服了之前的一些不足，但也出現一些新的問題和局限。主要表現在以下幾個方面：
1、評價指標都是以歷史為基礎進行縱向對比分析，忽視了橫向比較
我國企業績效評價往往以上年實際或歷史情況作為基數進行對比分析。企業的經營狀況越差，底子越薄，其基數就越低，只要企業稍微做出努力，評價結果就可以在原有基礎上大大改善。而原本經營狀況較好的企業，由于其評價基數較高，要取得較好的評價結果，必須付出加倍的努力。這種評價方法促使企業經營者采取不正當的手段故意壓低基數，通過犧牲國家利益來謀取較好的評價結果，從而使績效評價失去意義并且產生負面影響。這種建立在縱向對比基礎上的考核評價方法，其結果不僅有失公允，也不具備企業間的橫向可比性，不能滿足在市場經濟條件下對國有企業監管的需要，很難引導企業選擇長遠發展目標作為其發展方向，存在“鞭打快牛”的弊端。
2、采用單純的定量評價方法，缺乏與定性評價方法的綜合運用
定量評價方法都是以企業定期編制的財務會計報表為基礎，對企業的盈利能力、償債能力等做出評價。以會計報表為基礎的各種定量財務指標反映的結果具有靜止、單一和被動反映的特點，是一種短期業績的計量，在此評價基礎上，企業會放棄追求長期戰略目標，而追逐當前盈利目標，助長企業經營者急功近利思想和短期投機行為。其次，許多企業為了獲得長期穩定的發展，將市場份額、產品質量和服務質量、技術創新、人力資源和客戶滿意程度等方面的內容納入企業的戰略管理體系，而以上各種因素中有許多因素是不易量化且與企業的交易無關，因此不能納入現行的財務會計報表體系，傳統的僅以財務指標為主的定量評價方法不能滿足對企業做出綜合、全面評價的需要。另外，定量評價方法則很難對企業的無形資產做出合理評價。
3、評價所依據的基礎資料失真，影響評價結果的客觀公正
第一，為了迎合企業績效評價的需要，粉飾經營業績，惡意調賬，人為修飾數據資料，嚴重損害了基礎數據資料的真實性，進而影響評價結果的真實性。第二，會計核算過程中的不規范行為，如會計處理失誤、不按會計制度和準則規定進行核算或鉆制度和準則的空子，打球、人為操縱盈虧、進行盈余管理等;
4、缺乏對企業績效評價體系的系統研究
企業績效評價是一項復雜的系統工程，它由眾多利益相關者共同參與。企業是由股東、經理、職能部門人員、企業雇員等組成的一個組織，同外部債權人、供應商和政府部門進行著廣泛的信息交換。在績效評價時，必須從系統分析的角度出發，不僅對系統內的財務狀況、企業文化、員工的積極性和能力以及戰略等內部要素進行評價，而且還要對系統外的各利益相關者的關系及其變化、互動作用，所掌握信息分布狀況等要素進行評價。評價方法始終為評價目的和評價內容服務，處在不同生命周期的企業績效評價就是評價方法相同也會得出不同的結果，所以對企業的不同生命周期應采用適宜的評價指標進行績效評價。
5、缺乏對管理者和員工培訓
對管理者和員工缺乏必要和充分的培訓，會導致雙方對績效管理的意義、績效考評方法、考評標準等缺乏正確理解。如果培訓不充分，就不能有效化解主管和員工對績效管理的抵制，不能使其有效運行績效管理程序，不能正確處理績效管理中表露出來的矛盾，最后導致對績效管理產生厭煩情緒。
6、考核結果運用不當
許多企業每年進行績效考核，各級管理者將考核結果送到最高管理者那里后，薪酬、職位的調整，常置考績于不顧，更別說做個人潛力的評估，或企業行為的改善。究其原因，就是考績表的設計與企業目標或對員工的期許未能進行有效配合。
三、完善我國企業績效評價的政策措施
針對已經出現的一些問題和不足，我們在研究理論和實踐經驗的基礎上提出了以下改進措施：
1、企業績效評價應以橫向對比為主、縱向對比為輔
對經營者經營業績的考評，采用橫向比較更適應市場經濟發展和政府職能轉變后的管理需要。建立企業績效評價的橫向評價體系，需要解決兩個問題，一是評價指標的可比性，二是評價標準的客觀性。為了增加評價指標的可比性，應以相對指標為主，如投資報酬率、資產負債率等指標。為了使評價標準客觀公正，可以借助電子計算機，根據評價目的的需要，以全國企業的實際水平為基礎，統一測算和頒布不同行業、規模、區域等條件下的評價標準值，作為橫向對比的依據，確定不同企業在各自行業、規模、區域中的水平和地位。這種將相同條件下的企業進行橫向比較的方法，排除了外部環境的影響因素，更加客觀地反映企業經營管理者主觀努力的結果，使企業的績效評價結果更加客觀公正，充分體現公平競爭原則。
2、企業績效評價應將定量評價方法與定性評價方法相結合
定量評價方法的優點是評價指標比較直觀且評價結果的可比性強。但定量分析評價方法也有局限性，它不能評價抽象的描述特性的經濟活動，因為定量評價以會計報表為基礎，利用財務指標評價，而財務會計報表披露信息的內容具有不完整性，以交易為基礎的現行財務會計模式并不確認某些雖然與交易無聯系但是卻十分重要的價值變化，從而導致企業對經營績效的評價，包括企業本身的經營成果和管理層的經營績效的反應和控制令人失望。定性評價方法能夠從動態、開放、綜合和整體的角度出發，對企業進行評價。其缺點是，定性評價指標的設計缺乏完整的理論框架;定性評價指標的改善與企業利潤變化之間的關系難以確定;由于涉及的部門較多，評價指標之間會發生相互矛盾或沖突，執行起來較為困難等。單獨采用其中的任何一種評價方法，都無法得到合理的評價結果，只有將二者有機結合起來，才能滿足現代經濟管理的需要。根據我國企業績效評價的現狀，應以定量評價為主，定性評價為輔，通過定量評價指標的計算得出基本評價結果，再利用定性評價指標對基本評價結果進一步進行校正，彌補定量評價方法的不足和缺陷，使最終的企業績效評價結果更加接近其真實水平。
3、綜合運用網絡分析方法進行研究
在評價機制方面，針對在企業績效評價過程中不同利益相關者所組成的網絡型組織結構，將運用社會網絡分析法，對該網絡的穩定性特征、互動關系以及網絡關系的緊密性特征進行研究。重點在于分析網絡特征對評價的影響，分析各利益相關者對于不同的評價內容所掌握信息的不對稱情況，并針對不同的評價內容，利益相關者在所形成的價值網絡中的信息分布情況及對評價過程、評價結果的影響。研究信息分布的變化對評價結果的影響以及評價過程中的不確定性，其中包括利用系統論的方法，分析通過信息的交流，圍繞績效評價所形成系統的信息熵的變化情況，分析信息交流所帶來的不確定性。
4、企業績效評價的主體應以出資人為主
企業績效評價的主體有政府、主要出資人、債權人、經理人員、小股東以及企業職工等。不同的投資主體有不同的評價目的、不同的評價立場和角度，其關心的評價內容和側重點也不相同。如投資人關心的是企業的盈利能力和持續發展能力；債權人關心企業的償債能力和經營狀況，政府關心企業的社會貢獻等。在市場經濟條件下，出資者投資創辦企業的根本動因是追求利潤最大化。因此，我國企業績效評價的主體應以出資人為主。作為出資者判斷一個企業好壞的最基本的因素是投入與回報比率，以投資回報率作為出資人評價企業經營的核心指標有利于促進新型政企關系的建立和有效行使出資者職能；有利于引導和規范企業經營行為；有利于建立科學的收入分配制度；有利于建立科學的人才選拔機制。
5、建立相應的培訓機制
績效管理是一項的繁雜的系統工程。企業必須組織好對各級管理者和員工進行相應的培訓，尤其在實施績效管理前要對全體員工進行培訓。首先，要向全體員工貫徹績效管理的理念，使他們認識到績效管理的目的在于通過管理者與員工的持續溝通、及時有效地解決問題，幫助員工進步；其次，通過培訓管理者了解評價方法、評價程序和評價標。
6、建立高績效的企業文化
公司績效是指一定經營期間的企業經營效益和經營者業績。公司財務是指公司資金運動和由資金運動所引發的公司與各有關利益主體之間的經濟利益關系，即財務關系。而公司財務績效評價是企業財務管理活動的重要內容之一。
公司績效評價，主要是指運用數理統計、運籌學原理，根據特定的指標體系，對照統一的標準，按照一定的程序，對企業在一個階段的經營效益和經營者業績做出客觀、公正地綜合評價。公司財務績效評價是公司的一個重要組成部分，也是提高企業經濟效益的重要手段。公司財務績效分析是利用會計核算資料、統計資料數據等，是從靜態和動態兩個方面對財務活動進行比較、分析和評價的。通過財務績效分析可以發現企業財務活動規律，為改善企業經營管理提出建議。公司財務績效評價可以展現公司發展的現狀，同時也可以為投資者的決策提供科學合理的依據。
2 公司績效評價的必要性
公司財務績效評價是對公司財務指標的一種橫向比較方法。將公司各項財務指標與行業平均值相比較，以此反映企業的經營管理水平。它能夠比較客觀地為投資者判斷企業財務狀況，能夠揭示其所面臨的風險大小和成長空間。
績效評價能夠傳遞企業的價值觀和文化，明確公司的行為準則。績效評價能夠將公司戰略轉化成可衡量、可控制的要素，我們可以通過定期收集的相關數據進行對比，能夠及時發現問題，尋找企業的績效改進點。其中，績效評估可以對員工進行公平合理的評價并給予合理的報酬。績效評價能使管理者提高自身的組織管理能力、溝通能力以及監控能力和計劃能力等基本管理技能；提高上下級的溝通能力，以此建立溝通、反饋平臺，從而及時發現問題，并進行解決，便于內部信息交流。要想提升績效評價的客觀性，就需要基礎數據的支持，通過績效評價的推進，以此加強組織內部的基礎管理，建立起更加規劃的基礎管理平臺。
3 指標的選取
任何評價都要運用一定的指標來進行，評價指標是實施績效評價的基礎，單一指標難以全面反映公司的績效，因而實施績效評價必須構建反映經營績效各方面的一系列指標組成的評價指標體系。指標體系的設計是獲得準確的績效綜合評價結果的前提條件。
財務指標主要是分析財務內容，直接反映企業財務狀況及經營的成功，在財務指標選取的時候要符合可比性和實用性原則，指標應盡可能的符合各種比較。不同地區和企業間要根據企業存在的差距和問題進行改進。在指標選取還要遵循公開性和保密性原則，指標的設置必須滿足外部眾多主體的需要。因此財務信息的公開制度顯得尤為重要，但是在市場日趨競爭的時代，對企業的商業秘密加以重視還是很有必要的。
一般來說，上市公司的財務業績主要包括四個方面內容，即盈利能力、資產營運能力、償債能力和發展能力等。每個方面之下選取幾個關鍵比率指標，形成一個多級的財務績效指標體系：[1]
表1財務績效評價指標體系
[盈利能力
銷售毛利率
營業利潤率
總資產利潤率
凈資產收益率
成本費用利潤率
資產營運能力
總資產周轉率
流動資產周轉率
應收賬款周轉率
固定資產周轉率
股東權益周轉率
償債能力
流動比率
速動比率
現金比率
資產負債率
股東權益比率
發展能力
凈資產增長率
總資產增長率
凈利潤增長率
]
盈利能力指標，主要是指企業的生產經營業務獲利能力、資產獲利能力、所有者權利能力。評價企業在這三方面的獲利能力我們可以通過銷售毛利率、營業利潤率以及總資產報酬利潤率、資本金利潤率等四個指標表示。一般來說，這幾個指標利率越高，企業獲利能力就會越強。
資產營運能力指標主要包括以下幾個方面：總資產周轉率、流動資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率等。一般而言，周轉率越高越好。營運能力是指企業充分運用現有的資源創造出的財富能力和經營績效，既是企業獲利的基礎，也是企業主要資金的來源和保證。
償債能力指標，主要指的企業償還債務的能力，分為長期和短期償還兩種。評價企業短期償還債務能力的主要指標有流動比率、速動比率、現金比率三種。企業確定流動比率時需要結合自身情況。速動比率是扣除存貨后的比率，這個比率更好的體現了資產的流動性。現金比率則解決了流動比率與速動比率的不足，分子分母有一定可比性。所以企業的現金比率能在一定程度上補充說明企業短期償債能力。
發展能力指標：企業發展的核心是企業價值的增長，因此，企業發展能力的評價是企業財務績效評價中最困難的也是極為重要的。發展能力主要包括總資產增長率，凈利潤增長率，凈資產增長率。
4 評價方法的選擇
目前，針對公司財務績效的評價研究主要是基于主成分分析法和因子分析[2]。通常，主成分分析能將指標體系中的關鍵指標提取出來作為主因子，以主因子來考核企業的績效水平[3]。但主成分分析法未能充分利用現有企業財務信息，因此，評價結果不能保證其可靠性。灰色關聯方法既能處理具體的數據指標，也能對模糊語言集數據進行處理，可以在很大程度上減少由于信息不對稱帶來的損失，并且對數據要求較低，方便現有應用[4]。采用灰色關聯的方法對公司的績效進行評價，能利用現有的公司財務績效評價指標進行綜合評定，全面反映企業的經營狀況[5]。
灰色關聯分析方法，就是根據因素之間相似或相異程度進行衡量，作為衡量因素間關聯程度的一種方法，我們需要通過對動態過程發展態勢的量化分析，完成對系統內時間序列有關的數據關系進行比較。還可以采用灰色關聯方法既可以關注企業的發展狀況，找出其不足之處，又可以綜合評定企業在整個行業中的地位及發展狀況[6]。
5 結論
關鍵詞：
績效評價；通信運營企業；經濟增加值
中圖分類號：F23
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2013）02011503
1引言
企業績效評價是當今世界企業界一個重大的課題，不僅僅為學術理論工作者們所關注，政府相關部門的制度制定者，企業經營者以及管理部門調控實施者等所有利益相關者都會對企業績效非常關心。因此，不同的評價主體對企業效益有著不同的關注程度，隨著企業發展，對企業的評價理論和方法也隨之發生變化。本文以企業績效評價理論和方法為基礎，結合通信運營企業的相關背景，對績效評價進行總結和分析。
2中國通信運營企業的發展歷程
中國通信行業通過幾十年的持續發展，經歷了四個階段：
（1）建國初期至1978年-瓶頸時期。此時期的特點：業務發展比較緩慢，從1952年起，郵電業務總量年均增長率為7.83%；其次，通信技術手段相對單一，主要以電話和電報為主，經濟發展的制約因素在一定程度上是由于通信行業的緩慢發展。
（2）1978-1988年-中速發展時期。由于實施改革開放政策，通信行業發展得到一定改觀，郵電業務總量年均增長16.5%，相對于上一階段明顯加快，通信技術不斷加強，在電報業務量的保持穩步增長的同時，傳真和長途電話業務量分別以年均15.99%和13.28%的速度發展。
（3）1988-2002年-高速發展時期。通信技術的突飛猛進，郵電業務的高速發展是這一時期的主要特點。郵電業務總量的高速拓展，增長率已經連續十年超過GDP。然而電報的絕對業務量下降，到1997年年底年均減少13.7%。而長途和傳真的業務量持續快速增長，增幅分別為45.16%和54.26%。
（4）2002年至今（全球化發展時期）。隨著中國加入WTO，全球化競爭的加劇，使得各大通信企業調整戰略發展目標，圍繞核心技術，加強研究開發能力，加快產品開發能力，提升系統解決能力，走產品多元化和創新的可持續發展的發展道路，通過資本運作等方式，適應當今通信網絡發展需求。
3通信運營企業績效評價現狀
隨著通信運營行業競爭日趨白熱化，各運營商經營目標編制的指導思想也應該從基本的網絡建設、規模擴張逐步轉移到優化投資方案和提高投資效益來。企業在進行績效考評時，集團公司預先確定KPI的權重，傳統KPI指標考核企業績效方法存在不科學性是由于考核側重點和對象的不同，很難比較客觀的做出各指標相對真實的權重。
目前，平衡計分卡的績效評價方法在國際通信行業得到廣泛應用，許多國際通信企業在實施績效考評時利用平衡計分卡。1999年6月，隨著《國有資本金效績考評規則》的頒布，國內通信運營企業的指標考核體系隨之建立，對企業從盈利能力、持續發展能力、資金運營水平和償債能力這四個方面進行考評。由于我國通信行業還處于壟斷階段，隨著國資委對中央企業進行經濟增加值（EVA）考核的全面實行，央企步入價值管理時代，各大央企開始逐步調整、甚至重建企業的績效評價體系。因此，通信運營企業的績效評價方法值得研究。
4通信運營企業績效評價方法綜述
4.1傳統評價方法
傳統的績效評價以財務報表的數據為基礎，對相關財務指標進行計算，對企業的績效進行評價和反應。
在通信運營企業績效評價研究領域，國內研究者利用先進的績效評價理論和方法來改進通信運營企業的績效評價方法和體系，取得的成果很有意義。
在通信運營企業績效評價方法的探索中，學者們運用不同的思路找到不同的方法。郭瑞昌和劉國亮（1990）運用“距離判別”綜合評價法來評價郵電通信企業經營效果的具體方法和函數。
隋學深（2003）研究制定了通信運營企業績效評價的財務指標體系和評價方法、扣分方法和非財務指標的評價指標以及財務非財務指標相結合的績效評價方法，為了對非財務指標進行了綜合評價，引入模糊綜合評價法和層次分析法，探討了非財務指標評價計量的模型。
裴明武（2004）系統分析了關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）和目標管理（MBO）、三種績效評價方法。同時，以目標管理理論思路為基礎框架，借鑒關鍵績效指標和平衡計分卡方法建立了新的通信運營企業績效評價體系。
總之，傳統績效評價體系更加重視財務指標、短期績效，而輕視非財務指標和長期績效等。傳統績效評價的缺陷事實推動績效評價體系的改進。企業面對日益復雜的環境，為了適應未來經濟發展的要求，運用單一的財務指標對企業績效進行考核已經無法滿足企業全面考核的需求。因此，為了適應世界經濟一體化的新格局，企業經營績效的考核必須有所突破，建立將財務因素與非財務因素相結合的多元化指標體系隨之誕生。
4.2基于EVA的績效評價方法
通過將EVA引入到績效評價體系中，再結合通信運營企業的行業背景，學者們對其研究的成果包括EVA的理論，有效性以及實證研究方面。
通過對李蘋莉（2000）將“利益相關者”角度對企業績效評價問題進行深入探討的基礎上，王光映（2005）在平衡計分卡（BSC）的財務、顧客、內部經營和學習成長等四個維度中，補充了“其他利益相關者”這一維度，從而構建出模糊綜合績效評價模型。這種觀點主要是在平衡計分卡（BSC）的財務、顧客、內部經營、學習成長等的四個維度的基礎上，補充了“其他業務相關者”，即企業要實現的目標，應該處理的與政府部門和供應商的關系。
吉宏等（2004）介紹了國內外企業績效評價體系的歷史演進過程，比較了國內外較成熟的企業績效評價體系，指出傳統企業績效評價體系的問題所在，從而為構建符合實際的企業集團績效評價體系提供六個重要啟示。
黃登仕，周應峰（2004）對 EVA的理論和實證研究成果進行綜述。文章先介紹EVA的定義，接著從理論上討論 EVA的目標一致性以及評述關于 EVA有效性的實證研究結果，最后對進一步的研究方向進行展望：如何結合我國的具體實際，在現有理論和實證研究的基礎上，設計出更加科學合理的公司績效評價指標，是我們要研究的問題。
王平心等（2006）通過將我國滬深兩市 A股上市公司作為研究對象，運用BP神經網絡的方法來檢驗整合EVA的績效評價模型相對于傳統績效評價模式的有效性，并運用數理統計方法對檢驗結果進行對比分析，通過對比分析發現整合 EVA的績效評價模型在評價A股上市公司的業績時要明顯優于傳統的績效評價模式，且整合 EVA的績效評價模型的預測能力也明顯強于傳統的績效評價模式。這說明績效評價模式在整合 EVA之后可以更真實地反映公司的經營業績，用它來預測和評價公司經營業績將更加有效。
孫宋芝（2010）通過對國內外研究EVA的相關文獻進行綜述，指出EVA評價方法的意義在于對于我國企業改變完全以利潤來衡量企業經營業績的傳統思維方式，并指出今后的研究趨勢是建立EVA經濟績效預測模型以及對EVA的計算方法進行改進和完善，有利于各個企業之間進行橫向比較。
劉麗莉（2007）從客戶與市場角度、財務角度、內部營運角度、社會責任角度和學習創新角度這五個方面建立了一個適合我國通信運營企業的經營績效評價體系。為了使權數的確定更加的合理，文章作者在確定評價體系權數的時候采用層次分析法和德爾菲法。
丁鵬（2008）對績效評價的相關理論體系進行了歸納，針對有一定局限的指標進行了修正，并以八一鋼鐵作為實證對象，進行實證分析，得出修正后的企業績效評價體系更適合我國國有企業的實際情況，并提出相應的改進意見。
王寧建（2009）為了建立適合我國實際的央企績效評價體系，找出傳統績效評價體系的缺點，對某些指標提出適當的修正，通過理論與實證研究相結合的方式，對傳統中央企業績效評價提出相應的建議。
趙治綱（2010）指出不同規模企業之間的EVA無法進行簡單的比較，缺乏一致的EVA解決方案，只能根據每個公司的性質，所從事的商業活動以及公司戰略目標做適當的調整，才能定制出一個適用于該公司的EVA業績評價指標體系。
5現行通信運營企業績效評價存在問題分析
長期以來，我國的通信運營企業主要實行國家投入，行業壟斷以及政策扶持的模式。因此，我國通信運營企業的績效評價存在諸多缺陷，主要體現在以下幾個方面：
（1）從企業績效評價模式看：通信運營企業績效評價強調政府主導的模式，忽略了以企業為主導的模式，從而出現了為了評價才評價，然而評價結果的對于通信運營企業沒有太大的損害，導致績效評價的真正意義都忽視了；以企業的戰略目標為導向，評價企業在一定時期內財務狀況、經營成果和現金流量狀況以及企業經營者的管理績效，為通信運營企業的利益相關者的相關利益行為提供績效導向的目標。
（2）從績效評價體系的框架結構看。第一，財務指標體系的設置缺乏現金流量指標體系的設置。當今的企業特別是通信運營企業，最明顯的影響是現金流，當指標體系的缺陷是缺乏企業的現金流評價，這樣的評價體系是有明顯缺陷和不全面的財務指標體系。第二，非財務指標體系設置缺乏指標體系的構建，缺乏邏輯關聯，企業現代績效評價體系的發展趨勢是將定量指標和定性指標相結合的指標體系，充分發揮財務指標與非財務指標相結合的整體性作用。第三，依據國家政策的導向的運用型的指標體系暫時沒有基于行業特色，企業績效評價指標暫時沒有通信運營企業行業專門特色的指標，主要表現在可持續發展前提下，知識經濟時代需要強調的兩個觀點：一是缺乏表達可持續發展能力的指標，包括企業社會責任、企業環境能力等方面指標體系；二是缺乏反映通信運營企業對企業績效促進作用的指標，包括高新技術的研發與應用、智力資本成效、技術創新等方面的指標體系。
（3）從企業績效評價的方法上看：通信運營企業績效評價方法很多多評價的方法，該方法采取專家打分法、專家調查法、德爾菲法等定性的主觀的方法來確定關鍵指標的權重，而很少采用因子分析法、主成分分析法等方法在內的客觀定量方法，該方法導致較濃的主觀評價，從而導致主觀的結論被夸大，沒有帶來很好的效用。
6展望
在中國現階段的企業管理實際中，由于資本市場的不完善，以及大量非上市公司的存在，用與資本市場相關的指標評價公司管理人員的經營業績是不現實的，也是不可行的。雖然EVA暫時還沒有發揮比傳統的評價指標更大的作用，但從諸多著名公司的實踐和實證結果看，EVA可以在企業內部激勵機制的設計中達到很好的效果，同時還可以避免公司通過資本市場換來的財務信息的扭曲。當然，隨著國資委出臺《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，經濟增加值（EVA）的位置將進一步提升，作者通過查閱相關文獻發現，目前推出的EVA的績效評價體系存在“一刀切”的狀況：即對不同行業運用同一中基于EVA的績效評價體系，由于不同規模的企業只進行簡單的比較無法令人信服，如何結合我國通信行業的實際，在現有理論和實踐結果的基礎上，對現有企業績效評價體系進行修正，設計出更加科學、合理的通信運營企業績效評價指標，是今后研究努力的方向。
參考文獻
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一、文獻回顧
平衡計分卡理論BSC（Balanced Score Card）是20世紀90年代從美國開始盛行的一種管理方法和工具，主要特征是將非財務指標數字化。它由財務、客戶、內部業務過程、學習和成長四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。平衡計分卡兼顧了企業戰略和戰術管理需要、長期和短期目標的協調、財務指標和非財務指標配合，以及外部績效和內部業績的綜合考量等方面。
（一）國外研究 20世紀30年代在西方發達國家出現了部門績效管理的思想，有代表性的如英國的管理專家羅斯，他設計采用訪談方式對企業各部門績效進行了解；美國的管理咨詢大師詹姆斯·麥金西也提出對于企業的經營管理狀況進行定期評價（Milton，1962）。到了20世紀80年代，西方的管理學界提出了運用計量的方法來設計企業的經營績效指標。如由Joe M.Stern等人提出的經濟附加值（EVA）理論，它反映企業在一定期間內為所有者新創造的價值，作為一個重要指標來彌補傳統績效評價體系的不足（Cochran，1984）；又如由杜邦公司發明并使用的杜邦分析方法（DuPont Analysis）。1992年，哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的David Norton提出了平衡計分卡（the Balanced Scorecard ）。一代管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）在1995年前后撰文指出組織收集競爭對手信息對于企業的重要意義，也對績效評價的發展起到推動作用。20世紀末21世紀初羅伯特·霍爾提出了“四尺度”論，認為評價企業的業績需從質量、作業時間、資源利用和人力資源開發四個方面進行。與此同時美國學者索尼菲爾德針對企業社會績效評價，建立了企業外部利益相關者評價模型。加拿大的克拉克森德在1995年提出了企業應該從銷售服務、環境保護、雇傭歧視等方面建立三維立體評價模式，并且從經濟責任、法律責任、道德責任、其他責任四個方面對企業的社會績效進行綜合評價。
（二）國內研究 國內對于企業績效評價的研究起步較晚，基本都是從國有企業的績效評價逐漸發展而來。學者趙雯（1995）提出企業績效評價應該滿足各利益集團的要求和期望。中國企業聯合課題組（1999）的研究提出了企業競爭力指標評價體系，但關于外部對企業的評價僅限于顧客對企業和市場對于企業的評價。古麗娜（2004）基于利益相關者理論，用實證研究的方法探討了企業與社會的關系，以及如何衡量企業社會責任。基于系統論的觀點安中濤（2005）提出了企業績效評價系統的具體模式，并構建了企業績效評價的理論框架。吳波（2008）在研究企業現代管理理論時，深入分析了企業經營績效評價的作用路徑，探討了在評價過程中的權力分配問題，發現除了正式治理結構對于企業績效評價產生影響外，非正式治理結構也是利益相關者評價企業經營績效的重要渠道，他認為企業經營績效評價是一個群體評價，應該考慮利益相關者多方對于企業績效的要求。
二、中小企業經營績效評價體系現狀
中小企業的經營績效評價基本上套用了國有企業的評價模式，很少有中小企業具備進行績效評價的健全的體系，主要表現在：
（一）重視程度不足，管理方式落后 很多中小企業建立時間較短，管理人員思想上不重視企業的績效評價，在管理的過程中單純的以財務指標為主來進行業績考核，經常出現“為管理而管理”，管理方式單一，這在很大程度上影響了企業的可持續發展。即使是對績效評價有一定認識的企業，也認為業績評價企業是對于員工或者部門一種事后管理方式，自然也得不到廣泛的應用。
（二）制度建設缺乏，評價體系不明確 中小企業的績效評價在制度上缺乏保障，出于降低成本提高收益的考慮，企業往往沒有健全的指標考核體系，績效考評標準更是不明確。在企業管理實踐中，中小企業績效評價往往隨意性很大，有的時候考核，有的時候不考核。考核工具單一，缺乏公平性和可比性。
（三）過于依賴財務指標，績效評價比較片面 績效評價上以財務指標評價為主，中小企業幾乎沒有非財務指標的評價。同時，忽視外界對企業的績效評價。這直接導致績效評價很難體現利益相關者的要求和期望，缺乏綜合性和全面性。
三、平衡計分卡下中小企業經營績效評價的指標體系
通過分析，筆者認為中小企業的經營績效評價要體現中小企業的特點，在綜合考慮企業戰略管理目標的導向下，盡可能簡單又全面地衡量企業的各方面，引進先進的平衡計分卡理論，可以在很大程度上達到這些要求。企業在具體實施的時候，可以根據情況適當增加一些指標（王琨，2007）。
關鍵詞：績效評價 可持續發展 資源利用 環境質量
一、引言
企業是人類有史以來最富效率的組織形式，但是這種組織的效率卻是更多以對生態的負面影響而體現出來的。近年來，國內外諸如紫金礦業污染事件事故、德清血鉛超標事件、墨西哥灣漏油事件等重大生態事件頻仍發生。這些生態事件的發生，說明了企業在快速發展過程中產生的資源過度耗費、廢棄物過度排放以及空氣和水污染日益嚴重等資源與環境問題解決的迫切性。一般認為，企業所承擔的生態責任必然會使企業存在大量的資源與環境活動如資源節約使用、環境污染治理、環境質量維護與改善等，進而產生大量與生態有關的企業經營活動。現行對企業經營績效的評價側重于經濟結果，缺乏其對生態影響方面的考究，特別是資源使用與環境質量。這種偏經濟結果的企業績效評價勢必誘使企業經營活動對生態的無視、侵蝕，甚至破壞，導致企業經營的資源和環境風險加大。為此，本文試圖從企業績效評價的角度，通過將生態因素納入到當前的評價體系，建立以可持續性發展為導向的績效評價創新模式，以期解決企業的資源浪費、環境污染和環境質量等諸問題。
二、企業績效評價的演進與反思
（ 一 ）企業績效評價的演進 在19世紀以前，企業績效基本采用的是觀察性評價方法。19世紀工業革命以后，不論規模還是效率，企業發展迅速。但是，產品和業務仍較為單一，故企業只需設置一些簡單產出指標進行一般統計性工作便可達到企業績效評價目的。到19世紀末20世紀初，企業產品種類及其耗用資源種類與數量的增加，原有的簡單產出指標便不能有效評價企業經營績效，于是每小時人工成本、單位產品原材料成本等價格標準的相繼出現，并在此基礎上形成了以產品的標準成本為主要指標的企業績效評價模式。進入20世紀，企業經營多元化和分權化管理既帶給了企業績效評價以新的挑戰，又為其進一步創新發展提供了機會。以杜邦分析體系為代表的財務指標評價方法便應運而生。1919年杜邦公司的財務主管唐納森?布朗構建了以投資報酬率為核心的杜邦分析體系評價各個部門的業績，用以規劃和協調各個部門的經營活動，在杜邦公司的企業管理中發揮了巨大作用。但是，隨著企業規模的擴大，組織的分權，投資報酬率固有的技術性缺陷便暴露出來，部門目標與整體目標不協調，妨礙了企業經營效率的提升。20世紀50至60年代，美國通用電氣公司通過創立剩余收益來彌補投資報酬率指標的缺陷，給企業經營管理帶來長足進步。因會計數據易于獲取，可比性強，故采用以投資報酬率、權益報酬率和利潤等為代表的財務指標對企業績效進行評價更具有可操作性。因此，以財務指標評價企業績效的方法，在企業績效評價的歷史舞臺上長期占據了重要的位置。特別是1929年至1933年的經濟危機之后，來自企業外部的會計準則和各種規范越來越多，更促使企業將越來越多的注意力集中在編制對外財務報告上，這種局面一直持續到20世紀80年代。雖然財務指標代表著所有者利益，但是也存在著先天性缺陷，諸如時間滯后，不能反映財務績效指標的動因而易于縱，缺乏對未來績效的預測能力，不能反映無形資產及質量、品牌和客戶資源等，因而客觀上要求將非財務指標引進企業績效評價體系。進入20世紀90年代以后，企業績效評價形成以平衡計分卡為代表，從財務、客戶、內部業務流程、學習和創新等多個方面構建財務指標與非財務指標相結合的評價企業績效。財務指標是企業追求的經濟結果，其他三個方面指標（多是非財務指標）是取得這種經濟結果的動因。這樣，以平衡計分卡為代表的企業績效評價迫使管理者把所有能促使企業經濟結果得以實現的重要績效評價指標放在一起考慮，有助于企業整體目標的實現以及不同部門目標的協調。雖然企業績效評價已從單純的財務指標演進到財務指標和非財務指標的結合，在一定程度上弱化了能以貨幣計量的、能用價值確認的經濟結果，從財務、客戶、內部業務流程、學習與創新等方面比較客觀地評價企業的績效，并試圖通過指標間的各種平衡關系以及戰略指標或關鍵指標的選取來體現出企業不同利益相關者的期望，有效實現企業戰略、過程、行為與結果一體化。但是，在觀念上，由于關于企業環境責任的道德理念尚未真正形成，仍將環境成本作為企業的一項額外負擔，未納入企業的財務決策中（李心合等，2002）。現行的企業績效評價側重于企業經營的經濟結果，基本沒有考慮生態要素的投入，其結果勢必虛夸了企業經營效果，鼓勵了以資源浪費和環境污染換取經營收益的做法。其根源在于，這些企業績效評價理論仍以“理性經濟人”為財務行為主體假設，以企業所有者或股東財富最大化為財務目標，從經濟角度確認和計量企業經營活動的最終成果。因此，這種只考慮經濟結果的企業績效評價，帶來的唯有企業經營過程中的對資源的極大耗費和對環境污染的冷漠無視，與企業經營的可持續發展戰略相悖。
（ 二 ）企業績效評價的反思 可持續發展的實質就是以不損害生態質量，并以資源的集約利用和環境質量的維護與改善為前提，既要使得當代人的財富增長，又不允許損害下一代人的財富增長。因此，對企業來說，要實行可持續發展戰略，就必然要對單純的經濟價值最大化的經營目標進行反思，在經營目標中注入經濟、資源和環境的多重因素，從而形成企業價值從單純的經濟價值最大化到多維的生態價值最大。也就說，企業在尋求經濟利益與資源使用、環境質量的協調平衡同時，要實現包含經濟、資源和環境多重考量的生態價值最大化。但現實情況是：資源和環境長期以來被認為是取之不盡、用之不竭的公共物品。當前的會計學和財務學也假設資源和環境是可以無限供給的，不存在稀缺性。因這種認知和基于這種認知的企業經營理論的根深蒂固，故企業在經營活動中尋求價值最大化時，勢必會將資源和環境當作是可以無限供給的外生變量，既不進入經濟系統分析，不進入生產函數，更不納入企業財務績效的評價范疇。因此，隨著資源和環境稀缺性的顯現和稀缺程度的提高，現行的企業績效評價理論需進行深刻反思。隨著全球低碳經濟的趨勢發展以及我國可持續發展戰略的實施，企業經營活動不但面臨越來越多的資源和環境方面法律法規的約束，而且還受到越來越嚴格的資源使用和環境標準的約束。這樣，作為社會經濟活動的基本細胞的企業來說，不但要在其經營活動中取得經濟成果，創造物質財富，還要擔負起資源節約使用和維護并改善環境的責任，協調企業、資源和環境的關系。因此，在對企業進行績效評價時，唯有納入生態因素，擔負起資源節約使用和環境質量保護的責任，構建基于可持續性發展戰略的評價體系，從微觀角度探討解決可持續發展中的資源和環境問題，以期達到有效扭轉當前的資源浪費和環境惡化趨勢，才能實現經濟、資源和環境的協調發展。
三、企業績效評價理論基礎及技術路徑構建
（ 一 ）企業績效評價的理論基礎：基于可持續發展的探討 要承擔引領可持續發展的使命，企業必須從重新思考如何統籌經濟、資源和環境之間的利益訴求。首先，重新解析企業與生態的關系。企業是與生態互動最為頻繁，也是關系最為密切的社會組織。一方面，企業經濟的加快發展必然會引起大量資源的耗費以及企業所在周邊地區環境的變化；另一方面，資源和環境的變化也會引起企業經濟水平的變化，這種變化表現為當資源節約使用和環境持續改善時可促進企業經濟水平的提高，當資源大肆浪費和環境不斷惡化時就會遏制企業經濟的發展。就如同保羅?霍肯（2007）所指出的，企業教我們如何獲取財富，而生態知識卻向我們表明，除非財富是建立在生態法則和生態循環的基礎上，否則財富到頭來只會是虛幻一場。如果說企業是人類認識自然改造自然獲取財富所直接產生的經濟組織，那么人與自然的關系是否和諧統一，人類是否按照自然法則來規范行為，企業就成為其中最主要的責任者，而這種責任就是企業在經營活動實踐中追求經濟結果的重要約束機制。因此，只有重新解析企業與生態的關系才能恰當進行企業績效評價，使企業節約使用資源，尊重和保護環境，維護環境修復能力，將企業與生態的關系控制于合理的生態閥值，致力于企業生態價值的提升，以期達到企業經濟的可持續發展。其次，理性解構和反思傳統財富觀。傳統財富觀非常強調財富的物質形態，重視有形資產的創造，輕視非物質無形資產的積累（張鴻，2007）。這種物質財富導向的財富觀，嚴重束縛了人們的思想，也深刻影響著企業經營活動實踐，從而影響人們對企業績效的評價。由于這種物質導向的傳統財富觀的根深蒂固，當前的企業績效評價，不管是純粹財務指標的選取，還是財務指標和非財務指標的綜合，最終都會歸結于以物質財富增長這一企業績效的終極評價。這種物質財富導向的績效評價，導致企業行為活動和價值取向基本忽視了企業經濟健康、穩定、持續發展的前提是要維持資源和環境質量的可持續性，完全否定了資源和環境的存載能力的有限性，完全違背了企業經濟不斷增長物質財富日益增加要以資源和環境良性循環為基礎的這個鐵的法則。因此，構建基于可持續發展戰略的企業績效評價，必須要理性解構和反思傳統財富觀，認識物質財富只是企業發展目的的一個手段，追求物質財富帶來的企業與自然的全面、協調和持續發展才是人們追求財富的最終目的。最后，適宜揚棄理性經濟人假設。理性經濟人假設可追溯到亞當?斯密《國富論》中的經濟人概念。這種以追求個人利益為導向的基本心理動機是一切經濟活動得以有效展開的內在動力，也是社會分工產生的根本原因（許華安等，2007）。自亞當?斯密以來，理性經濟人假設不但成為西方主流經濟學理論的出發點和理論基石，而且也成為這些經濟理論指導下的企業經營活動的必然內核。企業是由人組成的，而人又是理性經濟人，很顯然企業就是由一群理性經濟人組成的聯合體。這樣企業必然會受到一只“看不見的手”去達致它自己認為最合意的目的和結果。基于這樣的財務行為主體假設的企業績效評價理論，先天性缺乏必要的動機去關注生態因素，勿論資源節約和環境保護。因此，唯有從企業財務行為主體上去探尋企業行為活動的目的和結果，對理性經濟人進行必要的反思和批判，并適宜揚棄，才能使得企業績效評價注入生態因素。當然，適宜揚棄理性經濟人假設，不是徹底放棄理性經濟人假設，而是要在更高層次去認識和把握理性經濟人，讓可持續性發展的理性成為其必然內核組成。既要認識到利己的經濟行為在客觀上帶來經濟發展，增進整個社會的利益，也要考慮到生態的承載能力以及下一代人的利益。
（ 二 ）構建基于可持續發展戰略的企業績效評價的技術路徑 （1）企業生態價值提升是績效評價的起點和歸依。企業生態價值在于滿足經濟、資源和環境協調發展的需求，并以獲得物質財富作為回報。這就要求對企業績效的評價不能再把單純追求物質財富增長作為企業經營的目標而應以企業的可持續發展戰略為目標。因為，如果企業績效評價不能同時考慮經濟、資源和環境的需求，或者偏頗一方而忽視其它各方的需求，諸如只關注經濟而忽視資源和環境，或者只關注資源和環境而忽視經濟等，從長遠來看都會使企業發展無法可持續。因此，基于可持續發展戰略的企業績效評價的起點和歸依勢必要從傳統的僅僅從經濟角度考慮的企業價值最大化目標，轉變為同時考慮經濟、資源和環境協調發展的企業價值最大化。具體來說，企業的績效評價不能再以單純的經濟利益為載體，而應以多維的生態價值為載體，實現經濟、資源、環境協調的發展。一方面，要從戰略規劃與設計、績效成果上關注和協調經濟、資源和環境，著力提升企業的生態價值；另一方面，既要考慮企業股東利益訴求，又要兼顧員工利益、顧客價值、債權人利益等企業其它各利益相關者的利益，還要考慮資源的節約使用和環境質量的維護與改善。（2）內化資源和環境成本，權衡經濟指標與資源、環境指標。企業在進行成本核算時，原材料的獲取成本以及投入的資本和勞動的成本通常被確定為實際總成本的一部分，而對資源造成的不可逆的損耗以及對環境造成的負面影響這些成本外在化了。資源和環境成本的外在化所引起的外部性是資源浪費和環境破壞的根本原因。一般來說，外部性是指某項活動對他人或社會造成影響，而又未將此計入生產或交易成本。它通常表現為企業以犧牲環境質量和資源大肆浪費為代價獲取高額利潤回報，卻將隱蔽而沉重的費用轉嫁給社會，勢必增加公共費用負擔，有損于經濟、資源和環境的協調。在全球低碳經濟發展背景下，越來越嚴格的資源使用和環境標準約束以及越來越多的法律法規約束會使得企業面臨不同的經營境況：如不考慮資源和環境相關成本，其在客戶和員工心目中的形象會遭受重挫甚至破壞，從而引起銷售下降、員工士氣低落、法律法規制裁等，最終會減弱企業的經營能力；相反，若在資源利用和環境保護方面非常重視，良好或優秀的企業形象可以為其比競爭對手更迅速得到新產品的環保許可，搶先獲得新市場進入，從而增強企業的經營能力。因此，構建基于可持續發展戰略的企業績效評價體系，則必須要強化資源和環境的因素，內化資源和環境成本，權衡經濟指標與資源、環境指標。將資源和環境的成本內在化，讓資源和環境成本成為生產成本的有機組成部分，這樣，資源和環境因素便進入企業生產環節而成為其不容忽視的生產要素。唯有如此，企業經營決策者則會全屏考慮這些因素，在環境質量和資源使用所帶來的效益與將這些資源和要素作為他用所帶來的效益之間進行權衡，然后根據權衡的結果，對環境和資源的配置進行適當的調整，尋求最優企業經營活動方式。（3）兼顧結果指標與過程指標。企業績效肯定要兼顧企業經營的結果與經營的過程，既要綜合考查企業價值目標，又要考查企業價值驅動因素。有鑒于此，基于可持續發展戰略的企業績效考評必須要滿足這一要求。只有結果指標，而沒有過程指標，則無法說明怎樣才能達到這些結果，而這些結果不能顯示企業可持續發展戰略是否正在成功地實施。相反，只有過程指標，而沒有結果指標，企業經營或許可以獲得短期的改進，但卻無法顯示這些改進是否已經被轉化為對可持續發展戰略的有效執行，并最終轉化為企業績效的提高。要做到兼顧結果指標和過程指標，以下幾點極為關鍵：應與企業的生態價值創造直接聯系起來；要以價值驅動角度確定價值化指標，將企業可持續發展戰略轉化為長期指標和短期指標、財務指標和非財務指標，一級指標和次級指標等；注意在時間、空間上的平衡，綜合全面考慮各指標之間的關系，而不應顧此失彼。（4）指標權重的設計要基于可持續發展戰略。企業績效評價是經濟指標、資源指標和環境指標綜合和權衡的評價，那么指標之間的關系也應依據企業經營的這種可持續戰略進行安排。也就是說，指標權重分配的設計必須要基于可持續發展戰略。雖然權重是一個相對的概念，但是某個指標的權重還是反映了該指標相對其他指標的重要程度。從某種意義上來說，指標權重的安排是企業經營活動的指揮棒，體現著企業的價值觀和戰略意圖。因此，企業經營要實現可持續發展戰略，企業績效評價的指標權重分配就應該要反映企業績效的經濟、資源和環境的不同方面的利益訴求，注重經濟與資源、環境的協調，并最終回歸于企業生態價值。具體在設計關鍵績效評價指標權重時，既要要考慮各指標對可持續發展戰略以及經濟與資源和環境的協調的影響、可控性、可測性等方面因素，又要考慮到各指標在績效評價中所占的權重的可調整性。績效評價指標雖然可以相對固定，但各指標在績效評價中所占的權重卻可隨企業戰略重心的變動而調整。因此，我們就可以通過指標權重值的高低，度量對企業價值期望的大小，直接影響到企業績效評價能否達到使企業經營按照可持續發展戰略進行的目的。（5）績效評價考核基準值的戰略考慮。績效評價的目的在于考核，沒有考核的績效評價是毫無意義的。只有用于企業經營活動考核的績效評價，才能從真正意義上促進企業經營活動的改變和經營水平的提高。就如同大海中的航行，不但要明確航行的目的地，還要在航行過程中不斷進行航行效果的評估，并以明確的目的地、預設的航線和適宜的航速等進行相應調整，如偏離航線就要及時糾偏使其回歸到正確的航線，隨航行環境變化而改變航行速度等。企業價值最大化就是航行的目標，企業績效評價就是航行效果的評估，企業經營活動隨企業戰略重點的不斷調整就是航行的調整。因此，如果沒有適宜的績效評價考核基準值，企業的績效評價就會淪落為為評價而評價了，勿論推動企業經營的可持續發展了。從理論上講，績效評價的基準值可以有多種方式確定。一是采用標桿法，計算同行業其他企業的績效，以此確定考核基準值；二是采用持續改進法，就是將企業的考核基準設定為比上期同期增減百分比；三是經驗法法，采用經驗方式得出的數據標準進行考核。但是以上諸多方法，都在不同程度上缺少戰略考量，更不用說可持續戰略導向了。我們綜觀各種可能的績效評價考核基準值，發現唯有以預算值、目標值為基準值才是戰略主導的績效評價，因為唯有預算值和目標值才是戰略的最直接表述。這樣，為企業績效評價確立戰略導向的企業經營預算值和目標值，就可以最大程度發揮企業績效評價的作用，切實實現企業經營活動可持續發展。
*本文系國家自然科學基金2010年度重點項目“中國企業管理會計理論與方法研究”（項目編號：71032006）的階段性成果
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一、誰要評價和因何要評價
評價主體即評價行為主體，它回答誰要求評價的問題。評價目的是評價行為的動機，它回答為什么要評價的問題。根據簡單的行為邏輯——動機產生行為，評價主體及目的構成了評價行為不可分割的整體。以我國1999年6月頒行的《國有資本金效績評價規則》（以下簡稱《規則》）為例，其評價主體是行使國有資本金財產權的政府，其評價目的是為提高國有資本金的運作效率而對企業實施間接管理和監控提供依據，由此而產生評價行為。但是，在評價行為過程中，政府可以自己組織專家組進行評價也可以委托中介機構實施評價，我們絕不可以把這些專家組或中介機構稱為評價主體或實施主體。《規則》中按實施主體把企業效績評價分為政府評價行為和社會評價行為，企業因而成為評價客體（財政部統計評價司，1999）。我們更傾向于根據企業的契約理論，把企業看成是不同要素所有者之間的契約關系的結合體。企業價值需要不同要素所者的共同努力來創造和提升，因而不同要素所有者都有揭示企業內在價值和指明價值創造途徑的潛在動機，即有企業評價的要求。所以，我們把不同要素所有者作為評價主體，并認為評價主體是提供企業價值增值的源泉。從這一意義上說，資本所有者和勞動力所有者作為評價主體是沒有主次差異的，但是，以在“資本雇用勞動”這種主要契約形式組建企業的條件下，資本所有者把自身構建為作用于他人的權力主體，這就是法國哲學家福柯（Michel Foucault）所說的權力領域內的“主體客體化”模式。對于企業評價而言，資本所有者成為評價主體，而企業（實質上應是包括資本所有者在內的全體要素所有者的契約關系束）成為評價客體。現有企業評價的主流模式，包括我國的國有資本金效績評價體系都是這樣形成的。公有企業和私有企業僅有的差別在于，作為評價主體的政府具有公有產權主體和規制主體雙重身份，從而在企業評價中有雙重或多重的目的。
我們認為評價主體及目的之界定決定著企業綜合評價的內容和方法。雖然企業綜合評價的基本目的是促使評價主體更有效率地提高企業價值，但在實踐和理論發展的不同階段由于強調了不同的價值創造主體，評價主體及目的界定就有差異。總體上說，綜合評價朝著評價主體及目的多元化及其相互綜合的趨勢發展。我們通過對企業理論和管理理論的發展脈絡的梳理來說明這一趨勢。
新古典（neoclassical）企業理論以資本家（投資者）和經營者兩位一體的古典型企業為基礎，不考慮企業內部結構對組織效率的影響，企業被簡單地假定為在既定的預算約束和生產函數條件下，選擇價格和產量，以使利潤最大化的投入產出關系。建立在這種理論基礎上的評價理論，評價主體界定為單一的投資者，評價目的是促使資本收益最大化，因此，必然形成以資本收益率為核心的事后評價模式。
企業契約理論以所有權和經營權相分離的現代股份制企業為基礎，把企業看成是不同要素所有者之間的契約關系的結合體。這種理論已深入到企業內部結構，并分析組織效率對企業績效的影響。其中委托——理論（The principal-agent theory）揭示出現代企業中資本家（持股人）與經營者，以及經營者與員工之間形成的復雜的鏈（agency Chain），因而需要通過設計一種有激勵性的合約去控制各級人，以提高企業績效。企業經營業績評價被廣泛地用于經營者的聘任決策，經營者報酬計劃及企業治理結構的構建等方面。其它理論如阿爾欽和德姆賽茨關于團隊生產方式下的“偷懶”問題；德姆賽茨關于公有產權的“搭便車”問題；以及哈特的合同不完全性引伸出的控制權配置及對組織效率的影響問題，都要求企業評價從事后對結果的評價深入到事中對經營過程的評價。
無論新古典企業理論還是企業的契約理論都是“資本雇用勞動”的企業理論，強調資本對勞動者的控制。管理理論的發展與上述企業理論相得益彰，20世紀的管理理論都是建立在“管理的理性和勞動者的非理性”這一假設之上，管理就是對勞動過程的控制和勞動者的控制。勞動者因而失去主體性，資本所有者成為評價客體，勞動者及勞動過程成為評價對象。直至20世紀末這種狀況發生了變化，企業理論里面出現了利益相關者（Stakeholder）的概念，公司不單純為資本所有者謀利益，而要為包括股東在內的利益相關者謀利益。這種理論的實質是承認各要素所有者都是創造企業價值的源泉，因而都有評價企業績效的要求。
德魯克根據日本豐田公司建立的涉及產品經營全過程的價值鏈或經濟聯合體——Keiretsu的實踐，認為再大的企業也不過是價值鏈中的一個環節，成本控制應包括供貨商和銷售商的成本，企業的績效評價和控制應該包括整個經營活動的完整過程（德魯克，1999）。90年代西方管理界流行的團隊工作（teamwork）和學習型組織等概念，主要針對傳統管理模式扼殺員工的自主性和創造性，以及僵硬的大規模生產方式和金字塔式層次組織不能對迅速分化的市場做出快速反應。Christopher Meyer認為傳統的績效評價體系削弱了團隊的發展，主張建立幫助團隊提高績效的評價指標和方法。Clarkson提出公司績效分析和評價的利益相關者框架，把評價主體擴展到包括股東、債權人、管理者、員工、供應商、經銷商、消費者和政府在內的利益相關者（Clarkson，1995）。這些研究從價值鏈的角度，以“評價主體多元化”回答了“誰要求評價”的問題，以“揭示企業內在價值和提供創造價值的途徑”回答了“因何要評價”的問題。正因為如此，我們把企業評價定義為揭示企業內在價值和提供創造價值的途徑的行為。
雖然各評價主體在提高企業價值這方面有共同的利益，但他們處于價值鏈上的不同環節并因此而形成利益差別，客觀上要求評價結果要綜合考慮各評價主體的利益要求。現有評價理論根據評價主體及目的，把企業局部綜合評價分為五個主要方面：（1）投資者對作為投資對象的企業進行價值分析；（2）債權人對企業進行的信用評價；（3）政府部門為制訂產業政策和實行規制（regulation）所進行的，以企業提供的稅金、就業機會、職工社會福利、環境保護等主要內容的社會經濟評價；（4）出資者為獲取最大化收益對受托經營者進行的績效評價；（5）經營者為提高效率所進行的內部管理績效評價。怎樣全面綜合？Clarkson在利益相關者框架中提出了公司社會績效（CSP）、公司社會責任（CSR sub1）和公司社會反響（CSR sub2）等全面綜合性評價標準。
二、針對過去還是面向未來
西方企業評價大體上經歷了四個階段：19世紀以前的觀察性績效評價；工業革命以后至20世紀初的統計性績效評價；20世紀初至90年代的財務性績效評價；20世紀90年代以后的戰略性績效評價。財務性績效評價仍然是當今國內外企業評價的主流，西方國家主要運用杜邦財務分析體系和華爾比率綜合分析法對企業財務狀況和經營成果進行綜合評價，并形成了一套成熟的方法體系。但傳統的財務性績效評價體系是一種事后評價，偏重于企業過去經營成果的衡量，并針對這些成果作出某些戰術性反饋，以控制企業的短期經營活動。這往往導致企業急功近利，過多的投資用于提高短期業績而忽視長期價值創造，因而削弱企業創造未來價值的能力。為了彌補傳統財務性績效評價的不足，Stewart（1991）提出用經濟增加值（EVA），Jeffreg（1997）提出用修正的經濟增加值（REVA）來評價企業經營業績，但可比性較差，而且過多強調企業短期經營業績。Kaplan和Norton提出平衡記分法，采用財務評價指標來揭示已采取行動的結果，同時采用顧客滿意度，內部經營過程、學習與成長等方面的評價指標來補充財務性評價指標。平衡記分法標志著戰略性績效評價階段的來臨，以及財務性績效評價和戰略性績效評價的互補性和相互綜合的趨勢。但是，戰略性績效評價的研究始于20世紀70年代中期開始的PIMS計劃，而該項計劃的理論基礎則可以追溯到SCP分析框架。
古典經濟學家亞當斯密提出勞動分工和專業化生產可以提高生產率的原理，泰羅把勞動分工的原理加以科學化；福特利用標準化生產和流水線裝配對勞動分工加以整合；斯隆在通用汽車公司的多部門制實踐活動；以及法約爾等人的管理分工理論，為大規模生產方式（Mass Production）和MP/SM管理范式（Mass Production/Scientific Management）奠定了基礎，并形成20世紀最具競爭力的生產方式。這樣，從兩方面對企業評價產生影響：第一，由于采用大規模生產和MP/SM管理范式的先行企業的競爭優勢導致市場的集中，梅森和貝恩（Mason，1957，Bain，1959）提出SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance）。這一分析模式認為，如果在市場結構變量（如市場集中度）和績效變量（如超額利潤）之間建立起穩定的一般關系模型，就能很方便地了解其中的規律性并利用它來制訂政策，并且可以根據觀察到的結構—績效關系的規律性來分析難以觀察的市場行為過程。SCP分析框架既適合單個產業，也適合產業間的研究，因而成為企業分析競爭戰略和政府制訂產業政策的重要分析模式。由此推動了企業戰略性績效評價和政府規制性企業綜合評價的發展。第二，MP/SM管理范式的核心是對生產過程和對勞動者的控制，由此進一步推動了企業經營過程績效和勞動者工作績效評價的理論和方法的發展。
第一個方面的發展的典型代表是PIMS研究計劃（Profit Impact of Market Strategies），該項研究的目的是要確定影響盈利性和增長的主要戰略因素（如投資密集度、產品/服務質量、R&D、勞動生產率和垂直一體化等）。PIMS計劃的基本前提是，有用的一般性結論可以獲取戰略與績效之間的聯系，例如為了測定盈利性是如何受市場份額（MS）的影響，運用橫截面方法（cross-sectional approach）分別比較市場份額為大、中、小的業務的銷售回報率（ROS）和投資回報率（ROI），并運用多變量統計技術來測定市場份額相對于其它因素的凈效果。DIMS研究結論為企業戰略決策提供了分析具體問題的原則。可以看出，PIMS研究承接SCP分析，其研究結論也證實市場份額與盈利性高度正相關（Buzzell，Gale and Sultorn，1975），從而給強調競爭優勢來源于市場位勢的的競爭戰略理論（如波特的理論）提供了依據。但是，當前西方的另一種關于競爭優勢來源于企業能力的競爭戰略理論，包括了資源優勢論、潘羅斯的企業成長論（Edith Penrose，1959）、普拉哈拉德和哈梅爾的企業核心能力論（CKPrahalad and Gary Hamel，1990），強調持續競爭優勢來源于企業的資源優勢，特別是核心能力（core competence）。核心能力在20世紀90年代已成為炙手可熱的概念，但如何確定和評價核心能力卻是一件很困難的事。特別是有關企業能力的因素，如互補性知識體系、技術效率、組織效率、創新能力等的評價，尚未建立完整的指標體系。因此，基于企業能力理論上的戰略性績效評價是未來企業評價研究的重要方面。
第二個方面的發展從泰羅的“時間和動作研究”（Time-Mation）對勞動進行分解和測評，以便制定工作定額和實施激勵性計件工資報酬計劃，到企業內部以財務評價為主的經營分析，都強調對勞動者和管理者進行控制，而不是評價主體自主性地自我評價。20世紀90年代以來的趨勢是，企業評價更注重內部評價和評價的自主性，評價主體以提高效率和尋求創造價值的途徑為目的自我評價，服務于企業的戰略目標。如日本企業從經營效率、經營素質和企業活力三個方面進行自我評價。Kaplan和Norton的平衡記分法，德魯克的過程績效評價和價值鏈成本控制，Meyer的團隊績效評價，羅伯特西蒙（Robert Simons）等人管理回報率（ROM）等，都具有內部自我評價的性質。由此，企業內部評價逐漸向戰略性績效評價發展和演變。
我們認為，企業戰略性績效評價體系實質上是從企業價值和企業戰略的角度，對組織內各部門和員工的績效進行評價，以便形成正確的決策和行為導向，共同努力實現企業的戰略目標和提升企業價值的一種管理體系。戰略性績效評價是事后評價與事中和事前評價，外部評價與內部評價的綜合。在評價內容和評價指標方面要體現以下幾個特點：（1）注重對企業長遠發展潛力的評價，即側重衡量企業未來成長的驅動因素；（2）注重經營過程的評價，即側重衡量企業的經營活動是否為顧客需要而進行；（3）注重企業與利益相關者的關系，即側重衡量整個行業的價值鏈、企業環境和組織成員對企業價值的影響；（4）注重企業可持續發展能力的評價，即側重企業的資源狀況及核心能力的評價。
三、我們的路如何走
在企業綜合評價的方法方面，亞歷山大華爾（Acexander Wall）對企業外部評價方法作出了杰出貢獻，形成至今仍為企業界廣泛應用的華爾綜合比率分析法。華爾綜合比率分析體系采用功效系數法，先確定反映企業負債水平及償債能力的7個比率指標，然后計算其標準值并確定權數，最后在企業實際比率已知的條件下，求出實際比率與標準值的關系比率，再乘以權數相加，得出綜合評價值。雖然華爾綜合比率法著重考察企業的負債水平和償債能力，只能對企業作出局部綜合評價，但功效系數法的優點是可以增加評價內容和指標，所以，華爾綜合比率法成為企業綜合評價的一種經典方法。日本森田太朗介紹的日本經營綜合評價法，在華爾綜合比率分析法的基礎上加進了反映企業成長性、企業活力等內容及指標，并且對具體評價方法進行了一些改善，在給定權數和標準值的基礎上，對各指標的實際數值進一步劃定若干區域，并給出相應的權數，以消除異常值影響綜合評價的結果，從而克服華爾評價方法的不足。我國的國有資本金效績評價體系采用的方法與日本經營綜合評價法很相近。
我國的企業綜合評價工作起步很晚，1993年1月開始施行的《企業財務通則》，其中第43條規定用8個指標來評價企業的財務狀況和經營成果，可以視為是我國最初的財務性績效評價體系。1995年財政部公布了企業經濟效益評價指標體系，指標增加到10個，從投資者、債權人以及企業對社會貢獻等三個方面進行綜合評價。1997年國家經貿委、國家計委和國家統計局公布新工業經濟效益考核體系，以后國內對企業綜合評價的研究增多。
從1996年開始財政部統計評價司對國外的企業績效評價方法與指標體系進行了對比研究，并重點研究了韓國、臺灣的公營企業的經營效績評價方法。于1996年底形成初步評價框架，并經過2年多的時間，運用數萬家企業實際數據資料進行反復測評，最后建立了包括評價制度、評價體系、評價方法、評價標準和評價機構在內的國有資本金效績評價體系，并于1999年6月由財政部等四部委頒行。該評價體系包括了財務效益、資產營運、償債能力和發展能力等四個方面內容總共32個指標，以資產收益率為核心指標，采用三個層次指標體系及多因素分析法。以統一的評價標準值為對比基礎，定量分析和定性分析相結合，并且實現評價各環節操作的計算機化。應該說，國有資本金效績評價體系是我國目前最為完善的企業綜合評價體系。它代表了我國企業評價研究取得的成績，也反映出存在的問題。
從總體上說，國內研究并未清楚地認識到評價主體是企業價值增值的源泉，企業評價是揭示企業內在價值和提供創造價值的途徑的行為，而是認為企業評價的目的是對企業進行導向和監管。雖然監督和導向最終也是為了提高企業效率，但這種對企業評價的認識使評價主體外在于企業。政府部門、投資者和債權人成為企業的“外部評價者”，而企業成為評價客體。正如福柯所說“人既是主體又是客體”，這句話引申到企業評價就是，企業（實際上是企業的要素所有者）既是評價主體又是評價客體。我們認為，企業評價體系設計的理念差異會影響該評價體系在促進企業價值增值方面的效率。佛隆的期望理論揭示了管理過程中員工努力與成績的關系，成績與獎勵的關系，獎勵與滿足個人需要的關系，認為有效的激勵應該處理好個人目標和組織目標的關系。我們認為，一種能激發員工主體性的績效評價體系能產生有效的激勵和提升企業價值。
國內研究的另一重要傾向是，企業綜合評價主要針對國有企業。作為評價主體的政府部門既是國有企業的所有者代表即產權主體，又是規范所有企業的市場行為的規制主體。對于國有企業的評價，政府的兩重身份合二為一，但是，對于非國有企業來說，如何建立政府的規制性企業績效評價體系，國內很少有研究。
國有資本金效績評價體系表明了我國目前的企業綜合評價還基本上處于財務性績效評價和局部綜合的階段。根據國外企業綜合評價的發展趨勢，我國企業綜合評價的研究重點應是戰略性績效評價和內部評價。戰略性績效評價不僅有助于企業的戰略規劃，而且有助于政府部門制訂產業政策和促進規制性企業綜合評價體系的建立。內部評價有助于企業選擇和優化業務流程，通過評價反饋產生學習效應來提高企業的效率，并且促使組織成員努力實現企業戰略目標。。
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關鍵詞：高校 經營性資產管理 績效評價
隨著市場經濟的發展和高等教育改革的深化，尤其是《教育部關于積極發展、規范管理高校科技產業的指導意見》和《教育部關于高校產業規范化建設中組建高校資產經營有限公司的若干意見》頒發以后，高校的經營性資產已經改由經營性資產管理委員會、資產經營有限公司進行監督與管理，建立起新型的法人治理結構，高校對資產經營公司的債務只承擔以出資額為限的有限責任，較好地解決了高校在經營性資產運營管理中比較突出的投資風險問題，也增強了高校及其資產經營公司的市場抗風險能力和核心競爭力。然而，兩者分離以后，如何構建、優化高校經營性資產管理績效評價體系并使之符合高校經營性資產特點和發展需求，充分發揮高校經營性資產的經濟效益和獨有的社會效益，助推高校使命、價值的實現，成為高校資產管理的新課題。
一、高校經營性資產管理績效評價的現狀分析
建立科學、全面的績效評價體系是提高高校經營性資產管理質量的核心環節和重要保障。在高校經營性資產建立起新型法人治理結構之后，對高校經營性資產管理績效的評價主要轉化為對高校資產經營公司的績效評價。筆者深入分析了這方面的改革實踐和理論研究后發現，高校經營性資產管理績效評價主要存在以下不足。
（1）績效評價主體亟待明確。高校經營性資產管理績效評價由于缺少獨立、權威、統一的管理績效評價機構，評價體系碎片化問題嚴重，沒有形成系統、規范的評價體系。當前，高校應進一步將經營性資產從國有資產、整體資產中剝離出來，明確高校資產經營公司的經營、管理主體責任和高校經營性資產管理委員會的監督、評價主體責任。
（2）績效評價目標尚需厘清。在高校經營性資產管理中，很多高校只是被動地開展績效評價工作，沒有從思想上深刻地理解對高校經營性資產績效評價的積極作用，從而使得高校經營性資產管理績效評價體系建設先天不足，無法真正、高效地推進高校經營性資產支持科技轉化和保值增值等目標。
（3）評價指標體系還待完善。在現有的高校經營性資產管理績效評價指標體系中，不僅評價要素薄弱、結果評價指標較多、過程評價指標少，而且現有評價指標的選取比較隨意、單一，尚未將科技成果轉化、內部制度建設、服務人才培養等形成一個明確指向的多元體系，內涵、指標、方法和程序需要形成一個專業、完整的評價體系。
二、高校經營性資產管理績效評價的優化方向
筆者認為，構建、優化高校經營性資產管理績效評價體系應該堅持三個基本方向。
第一，有利于反映績效評價與戰略目標的達成度。高校經營性資產首先也是資產，要受市場機制、規律的制約，對其的管理首要目標是保值增值，其次才是體現“高校”的特征，體現高校的高科技特征，基于高校學科水平、科研成果推進產業化，孵化新的科技企業，提升原有企業的科技含量，同時為教師、學生創業提供平臺，而不能市場需要什么，就投資什么、經營什么。績效評價體系要達成戰略目標，就是要依據總體戰略目標，選取有效的評價內容和多元化的評價指標，在保障國有資產的保值增值基礎上形成引導性發展指標，促進企業資源的優化配置、學校科技成果的轉化、產業的轉型升級，與高校自身的內涵建設互促互進，體現高校經營性資產管理的整體效能。
第二，有利于反映績效評價指標對內外環境的適應性。績效管理是一個復雜的系統工程，在績效管理的過程中必須重視績效評價體系對內外部環境的動態適應性。一方面要重視目標制定的過程，改變簡單分配任務的方式，而要進行目標先自上而下分解、再自下而上匯總的過程，有效、通暢地了解環境的變化和資產經營公司以及校辦企業的思考，實現學校資產整體目標與企業自身目標的一致性。另一方面，高校要結合國家相關政策的新標準、會計核算的新變化等，及時更新經營性資產管理績效評價體系內的各項指標內涵，綜合考慮一年數據和歷年數據，以消弭偶發因素的影響。
第三，有利于反映資產經營公司引領企業發展的多元態。①綜合考慮經營績效與運營架構。一個科學的績效評價體系應當是企業戰略管理、法人治理結構、預算管理、成本管理、人力資源管理、薪酬分配制度等企業內部管理各個要素的有機結合。②與前述相關，綜合設計績效定量與貢獻定性。無法直接量化、體現科技發展、與高校良性互動的很多內容，如果單純使用定量指標，容易影響評價的完整性，因此需要增加一些定性指標，形成定量的經濟績效評價指標與定性的社會績效評價指標。③綜合考慮結果評價與過程評價。無論使用凈資產收益率、資產投資回報率等利潤指標還是經濟增加值（EVA）來進行財務評價，都過多強調短期經營、事后評價，需要加強資產戰略目標實現過程的評價和對企業經營過程的監控，引導公司形成、實施長期的發展戰略。
三、高校經營性資產管理績效評價體系的改進策略
基于當前高校經營性資產管理績效評價中存在的問題，高校依據以上基本方向，在實踐中促進績效評價體系向多元化、綜合化轉變，進而提升評價的質量與效果。
（1）評價重點轉向資本經營。在新形勢下，高校與資產經營有限公司變成兩個法人實體之間的關系，學校與校辦企業之間已經由行政管理下的無限責任演變為現代企業制度下資產經營公司承擔的有限責任，高校關注重點已經從資產安全性、完整性轉變為自身權益的增長。高校應由此及時轉變經營性資產的管理理念，從傳統的管理資產轉變為管理資本，通過資產經營公司這個資本運作平臺，引入更多的社會資本，促進科技成果及時轉化為生產力，通過股權套現等方式實現經濟效益的增長并同時實現科技成果的轉化，提高經營性資產管理的效果與質量。這就意味著高校經營性資產管理績效評價思維的一個重要轉型。
（2）評價指標增加過程考核。從評價結果維度來設計管理績效指標體系，結果性財務指標容易選取，也易于有說服力，但往往具有滯后性，也比較適合資產經營有限公司對各企業的評價。對于資產經營有限公司的評價，考慮到其作為經營性資產監督管理機構的身份，主要代表高校行使出資人權利而其本身不直接產生經濟效益，應該增加決策、監督機制等過程性指標項的比重，形成從決策―計劃―實施―監管―評價的完整的過程性評價指標體系，以提高內部控制、科學決策水平，防范企業風險。
（3）績效評價體現社會效益。對高校經營性資產無論是按照資產進行經營、管理還是按照資本來運作，其首要目的就是實現資產的保值增值，為高校帶來更多的經濟效益，增強高校自我發展能力和服務社會的能力，為教育和科研提供更強有力的物質保障。但是，高校的使命、價值需要資產經營公司引導企業做出更多的社會貢獻，也應將社會績效納入評價體系之中。社會績效評價指標可考慮細分為科研成果收益率、師生平臺利用率、學校公益出資率等小指標，促進其社會效益最大化。這也是高校經營性資產管理績效評價的終極目標。
（4）評價指標堅持完全窮盡。完全窮盡且相互獨立原則（MECE）是全球知名咨詢公司麥肯錫思維過程的一條基本準則，其實質就是在分析和評價某個重大議題的時候，有效把握問題核心，將問題進行細分，變為不同的互不重疊的子問題，同時做到分類不重疊、不遺漏，并使各部分之間既相互獨立，又全面周密。在建構高校經營性資產管理績效評價體系的時候，應充分考量所有影響績效管理目標實現的重要因素，從各個角度來評價管理績效，同時確保同一層次的各個指標其評價內容應當是彼此獨立的，指標定義明確，不存在重復或重疊，確保評價指標的科學性與合理性。
高校經營性資產管理具有獨特的屬性，不同高校、同一高校不同發展階段的經營性資產管理面臨不同的任務和功能，對其的績效評價也永遠面臨著新的挑戰，但對此績效評價的不斷完善、不斷發展的過程，也必將是一個對高校經營性資產本質認識、規律認識不斷升華的過程，是一個不斷助推高校經濟實力增強、教育質量和科研水平提升的過程。
本文系浙江省教育會計學會2016年度立項課題“高校經營性資產績效評價研究”（ZJK1699）的階段性成果。
參考文獻：
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