時間：2023-07-10 17:34:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理的核心，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：東風(fēng)集團；采購管理；規(guī)模效應(yīng)
采購管理是企業(yè)為了保障企業(yè)所需要的物資供應(yīng)而對企業(yè)采購活動進行規(guī)范化、科學(xué)化的一種約束管理，對企業(yè)采購經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制[1]。企業(yè)采購管理在企業(yè)生產(chǎn)活動當(dāng)中起著重要的作用；一方面企業(yè)采購管理能夠保障正常的企業(yè)物資供應(yīng)，促進企業(yè)生產(chǎn)趨于正常化，降低因缺少物資供應(yīng)而產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險。二方面對于采購管理規(guī)范化、科學(xué)化手段的實施，能夠保證有效的控制物質(zhì)生產(chǎn)的成本；三方面企業(yè)進行采購管理能夠幫助企業(yè)降低物資庫存，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率；四方面對采購行為、過程的管理能更有效的控制采購物資的質(zhì)量。五方面企業(yè)通過采購流程的管理，能夠在企業(yè)整體管理上實現(xiàn)企業(yè)自身管理結(jié)構(gòu)的重組優(yōu)化，對企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展產(chǎn)生有利的影響。
一、東風(fēng)集團采購管理存在的問題
1.采購管理宏觀整體規(guī)范化程度低
東風(fēng)集團是中國四大汽車集團之一，位居中國企業(yè)500強第30位，年銷售額達到三千億元左右，是我國具有一定影響力的大型企業(yè)。目前東風(fēng)集團在汽車工業(yè)大力發(fā)展的政策推動的契機，能夠使得采購活動得到“買方市場”的待遇。但是從整體而言，由于科學(xué)化的采購管理發(fā)展時期較短、經(jīng)驗較少，整體采購管理發(fā)展在國內(nèi)還處在中端的水平，仍需要不斷地提高[2]。欠缺的主要方面在于兩點，一是宏觀上在于采購管理尚不能在規(guī)模、服務(wù)和水平上形成較有國內(nèi)影響力的大公司、大企業(yè)的形象，因而缺乏市場的采購?fù)耆偁幜褪袌雎?lián)動效應(yīng)，二是微觀上采購信息化硬件配套設(shè)施當(dāng)前還存在欠缺，相關(guān)的采購平臺的建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)周期還缺乏有力的計劃和手段，這間接制約了采購信息化管理的流暢性。同時針對采購物資和采購服務(wù)兩大管理內(nèi)容，還缺乏有效的管理手段，對采購管理服務(wù)績效目的性還不明確，沒有形成有效的科學(xué)管理機制和流程。
2.采購管理創(chuàng)新能力不夠且沒有制度保障
采購管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準(zhǔn)確的采購計劃和執(zhí)行路線。雖則東風(fēng)集團在采購管理整合上均有很大的突破，但是如果將東風(fēng)集團采購功能對企業(yè)的促進作用量化來看，我們不難發(fā)現(xiàn)其效果甚微。針對于企業(yè)而言，采購管理創(chuàng)新獲得能力、采購管理創(chuàng)新決策能力、采購管理創(chuàng)新共享能力、采購管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化能力、采購管理創(chuàng)新運用能力和采購管理創(chuàng)新管理能力是采購管理環(huán)節(jié)提升企業(yè)工作績效的基本能力。其關(guān)鍵發(fā)展還是在于采購管理發(fā)展模式更新和大膽嘗試。如果東風(fēng)集團一味的把采購的目的當(dāng)做為庫存而采購、將質(zhì)量控制通過事后控制、并缺乏對供應(yīng)商的有效評價與管理的問題、對采購管理的細(xì)節(jié)和力度不能把握就喪失了創(chuàng)新發(fā)展的機遇。采購管理的方式和管理運作的模式也需要進行探索和總結(jié)。另外東風(fēng)集團在采購管理體制、運行機制等綜合管理的考評上還缺乏相應(yīng)的綜合考慮，沒有貼近實際采購管理的情況的總結(jié)與研討，在采購工作管理目標(biāo)、采購管理系統(tǒng)、采購管理工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)采購作業(yè)程序、標(biāo)準(zhǔn)采購作業(yè)細(xì)則、公司采購規(guī)程、采購工作實施辦法均存在欠缺，由此東風(fēng)集團在采購管理運行的評價上還缺乏相應(yīng)的制度保證。
3.采購管理手段缺乏核心支撐
采購管理手段來源于眾多方面的控制和影響，針對于東風(fēng)集團而言最主要的還是采購市場、采購供應(yīng)成本、采購物流運輸?shù)确矫娴膯栴}。東風(fēng)集團采購管理手段整體上呈現(xiàn)弱勢的原因就在于沒有采購管理核心來支撐整個體系的運行：一是采購管理核心框架建立不完善；采購管理產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)存在混亂，體現(xiàn)在為了短暫利益而盲目采購行為沒有受到約束，沒有進行事先的評估和綜合的定位，致使采購服務(wù)層次結(jié)構(gòu)重復(fù)，沒有形成高低層次、錯落有致的采購管理分類。一方面在零部件缺乏統(tǒng)一有效的管理體系，對科學(xué)化合理采購手段內(nèi)涵挖掘不夠、導(dǎo)致采購混亂、分散采購眾多，致使采購產(chǎn)業(yè)鏈沒有形成。二方面落后的采購價格管理手段，缺乏相對的綜合管理，挖掘不足，沒有形成想對應(yīng)的流暢產(chǎn)業(yè)鏈，缺乏快速響應(yīng)市場需求變化的能力。三方面定價管理方式落后，只是追求采購短期的利益。四方面關(guān)鍵性環(huán)節(jié)的欠缺，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性不能進行縱橫的相互聯(lián)系。
4.采購管理資源開發(fā)項目不明確
采購資源包括采購計劃、采購信息、采購項目、采購統(tǒng)計數(shù)據(jù)、招投標(biāo)流程等項目，只有針對每一個項目進行必要的實踐活動，把握住管理的關(guān)鍵、簡化程序、實行高效管理才能夠達到規(guī)范的采購行為[3]。沒有進行充分的準(zhǔn)備，缺乏一定市場調(diào)研，致使采購方式方法的形式老套，不僅不能形成采購規(guī)模效應(yīng)，也使得企業(yè)采購成本加大。采購管理資源主要從供應(yīng)商管理、專家管理采購、資金管理、系統(tǒng)管理幾方面展開。針對供應(yīng)商管理要解決幾個問題：一是如何選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商呢？二是如何與供應(yīng)商保持穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系呢？三是如何防范采購過程的風(fēng)險？針對于專家管理采購需要對專家資源進行采集、分類、加工、入庫，并建立一套行之有效的項目評審專家?guī)旃芾硐到y(tǒng)。針對于資金管理、系統(tǒng)管理要著實考慮資金的合理調(diào)配、管理的協(xié)調(diào)兩個方面。東風(fēng)集團采購管理沒有能夠明確采購資源的利用與開發(fā)，并未形成采購高效管理而產(chǎn)生對企業(yè)有利的經(jīng)濟價值，使得采購管理存在盲區(qū)和漏洞。
二、東風(fēng)集團采購管理對策
1.加強采購管理規(guī)范化的運行
采購管理的目的就是為了保障供應(yīng)、加強供應(yīng)鏈管理和信息管理。宏觀上不能形成采購管理的規(guī)模和采購信息建設(shè)的滯后，必將嚴(yán)重影響到企業(yè)的績效。東風(fēng)集團績效管理在采購供應(yīng)鏈管理中具有核心功能，其目的就是使得供應(yīng)鏈的管理成本降低，與此同時不能降低物資供應(yīng)的品質(zhì)。這兩個方面關(guān)系到市場競爭的問題，沒有科學(xué)化的管理的規(guī)模和采購信息建設(shè)，就不能為企業(yè)提供高質(zhì)量的采購服務(wù)和低成本的供應(yīng)鏈運行，完全使得采購管理的市場競爭力下降，造成采購管理在市場經(jīng)濟條件下面臨困境。在采購管理過程當(dāng)中，要充分發(fā)揮采購人員的服務(wù)熱情和積極性，做到以人為本，構(gòu)建良好的內(nèi)部機制，來保證采購管理的有效性。采購管理管理與開發(fā)是一個較為復(fù)雜的系統(tǒng)，需要各個方面進行合理的配合和科學(xué)化的指導(dǎo)，用市場來進行效果的檢驗，進行不斷的探索。
2.加強制度建設(shè)促進采購管理創(chuàng)新
企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)的生命活力，針對與采購管理而言也是如此。東風(fēng)集團需要建立完善的采購制度，在采購管理創(chuàng)新獲得能力、采購管理創(chuàng)新決策能力、采購管理創(chuàng)新共享能力、采購管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化能力、采購管理創(chuàng)新運用能力和采購管理創(chuàng)新管理能力有所突破。據(jù)此建立完善的采購工作管理目標(biāo)、采購管理系統(tǒng)、采購管理工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)采購作業(yè)程序、標(biāo)準(zhǔn)采購作業(yè)細(xì)則、公司采購規(guī)程、采購工作實施辦法，并將將評價機制至始至終融入采購管理當(dāng)中，形成了評價的有效性和采購管理的完整性，使得服務(wù)供應(yīng)鏈能夠最大化的發(fā)生起作用，為采購管理打下了堅實的基礎(chǔ)，達到采購管理創(chuàng)新的目的。由于采購管理使得采購活動得以規(guī)范，滿足了企業(yè)生產(chǎn)的要求，使得采購管理的正規(guī)化程度大大提高，這直接導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。
3.增強采購管理手段
企業(yè)的需求是采購管理必須要重視的問題，采購管理要增強采購管理手段，首先要對企業(yè)采購的需求進行分析整理和研究；針對于東風(fēng)集團，要堅持以企業(yè)需求為導(dǎo)向、提高服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)的采購管理方式方法。一方面在零部件建立統(tǒng)一有效的管理體系，科學(xué)合理化對采購產(chǎn)業(yè)鏈形成的機理進行探討研究，找出短板并加強整改工作。二方面對采購價格管理充分挖掘，橫向比較力求數(shù)據(jù)的完備性。三方面在定價管理方式上，放棄追求短期采購的利益的做法，積極尋求綜合性的定價策略和手段。對不同類型的、不同結(jié)構(gòu)形態(tài)的、不同特征的、不同區(qū)域的、不同發(fā)展的物資商品進行詳細(xì)的研究和歸類，利用信息整合手段和資源調(diào)配以有效手段來進行分析研究和實施，從企業(yè)實際出發(fā)加以合理的采購安排；對于空間分布、時間分布、運輸特征進行詳盡的研究和探討，在此過程當(dāng)中還需要加入成本精細(xì)的考慮。
4.加強采購資源開發(fā)管理建設(shè)
資源管理在某種程度上說與采購供應(yīng)和采購需求有著密切的關(guān)系。采購行為要從多種途徑上進行分析和考慮，既與社會效益與經(jīng)濟效益有人密切的關(guān)系，也與市場高峰期的要求和低峰期的需求相互掛鉤，通過兩種不同的需求，來合理的安排采購項目和內(nèi)容等等方式和手段，達到資源管理的有效性。其中東風(fēng)集團應(yīng)在采購計劃、采購信息、采購項目、采購統(tǒng)計數(shù)據(jù)、招投標(biāo)流程等項目環(huán)節(jié)落實好，在集中采購方式的引導(dǎo)下，建立完備的硬件設(shè)施和高效率的信息化處理方式，對數(shù)據(jù)處理采取集中化的管理手段，建立包括初步采購預(yù)算、采購規(guī)劃和實施方案在內(nèi)的采購管理創(chuàng)新手段，有效地將整個采購管理過程當(dāng)中的每一個細(xì)節(jié)、每一個過程、每一個信息的反饋形成通暢的流動系統(tǒng)，這對于信息的收集、信息的成立、資源的調(diào)配、資源的整合完整性有較大的提高和完善，能夠?qū)⒐芾碜饔寐毮馨l(fā)揮到極致。
三、結(jié)語
當(dāng)前汽車行業(yè)產(chǎn)值高、利潤率低、行業(yè)競爭激烈，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，必須努力降低成本。東風(fēng)集團需要針對采購管理中存在的問題進行了詳細(xì)的分析，找出了問題根源，并針對問題提出了解決方案。本文針對東風(fēng)集團采購管理進行認(rèn)真的研究，相信會對其采購管理有一定的指導(dǎo)和借鑒作用，可以提高采購的效率，增加?xùn)|風(fēng)集團的經(jīng)濟效益，增強東風(fēng)集團在市場競爭中的優(yōu)勢。
參考文獻：
[1]鄭新.企業(yè)采購管理發(fā)展趨勢研究[J].管理觀察.2009（07）
關(guān)鍵詞:直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制
1.建立采購管理組織的重要性
企業(yè)采購管理第一項的工作,就是要建立一個完善的采購管理組織機構(gòu)。這對于進行企業(yè)采購管理非常重要。首先,企業(yè)采購管理組織,體現(xiàn)了一種適合企業(yè)情況的采購管理機制。采購管理組織一定下來,采購管理的權(quán)限、職權(quán)范圍、審權(quán)范圍、審批權(quán)限、工作內(nèi)容也就一一規(guī)定下來,這有利于采購管理工作的順利開展。其次,采購管理組織既是企業(yè)管理的司令部,又是企業(yè)采購業(yè)務(wù)工作的行動部。就象軍隊打仗一樣,有利于統(tǒng)一指揮,又有利于統(tǒng)一調(diào)動、統(tǒng)一行動。可以保證采購業(yè)務(wù)工作高效有序的開展。
2.采購管理組織基本類型
2.1直線制
直線制是由一個上級直接命令指揮多個下級的一種組織結(jié)構(gòu)形式。總的效果,就是可以最直接有效。提高管理效率。避免踢皮球,不負(fù)責(zé)任,溜號等低效率的管理。例如,軍隊中,班長和全班戰(zhàn)士之間,排長和班長之間;企業(yè)單位科長與科員之間,廠長與車間主任之間,等等,都是一種直線制的管理關(guān)系。
直線制除了小企業(yè)之外,直線制作為一種基礎(chǔ)單元,廣泛應(yīng)用于各種組織結(jié)構(gòu)形式。例如,一個采購供應(yīng)科,科長和科員的關(guān)系,一個處、處長和科長之間的關(guān)系,一個事業(yè)部,事業(yè)部經(jīng)理與各個分公司經(jīng)理之間的關(guān)系,都是直線制關(guān)系。
2.2直線職能制
直線職能制就是在直線制的基礎(chǔ)上,再加上職能制。
直線職能制是在直線制的基礎(chǔ)上加大了職能制,相當(dāng)于直線制的能力擴大,能克服原來直線制管理者受個人能力限制而管理不寬,水大,不深入的缺點,能在職能人員的協(xié)助下,可以對下級的管理更寬,更細(xì)、更深入。因此,這中管理甚至可以使用于任何大型的,復(fù)雜的管理系統(tǒng)。所以現(xiàn)在一般的企業(yè),事業(yè)單位,政府機構(gòu),最大量采用的管理組織形式就是直線職能制。
2.3事業(yè)部制
事業(yè)部制就是以某項事業(yè)為核心組成的一個從決策到執(zhí)行管理全過程都齊全,精悍、便捷、高效運行的管理系統(tǒng)。事業(yè)部制的基本特點是以事業(yè)為核心,管理決策程序小而全,因而運行效率高。這里所謂事業(yè),是指某種專一化的業(yè)務(wù)職能,如專營某種產(chǎn)品,或者專營某個市場,若者專指某種職能。又如采購部,就是專門采購管理的事業(yè)部。它是專門進行采購管理,包含采購有關(guān)的各種事務(wù)處理,審批,決策在內(nèi)的一個小而全、效率高的處理組織機構(gòu)。在這個機構(gòu)中,權(quán)利相對集中,所有的采購事務(wù)處理,決策、全部可以在內(nèi)部解決,避免了跨部處理,逐極上報審批等麻煩手續(xù),可以節(jié)約大量處理時間,提高工作效率。事業(yè)部直對公司只進行事業(yè)部的發(fā)展方向,規(guī)模、業(yè)績,主要財務(wù),主要人事等進行大方向控制,不參與集體事務(wù)的管理和控制。
在事業(yè)部里面又可以根據(jù)事業(yè)部的具體情況采用直線制,直線職能制等機構(gòu)進行管理。這由事業(yè)部部長全權(quán)處理,報公司批準(zhǔn)即可。
2.4矩陣制
矩陣制是一種臨時性聯(lián)合組織機構(gòu)。它是圍繞給定的任務(wù)(一般是臨時性的)由各個方面的人聯(lián)合組織起來的一個組織機構(gòu)。
矩陣制的優(yōu)點,是任務(wù)目的想很強,為完成給定的任務(wù)組成一個高效率運作,切非常精悍的組織。任務(wù)完成之后,又可以解散,實現(xiàn)了組織柔必性化,提高了企業(yè)的運作效率,降低了運作成本。
以上是采購管理組織可以采用的幾種組織結(jié)構(gòu)形成,企業(yè)可以根據(jù)自己具體的情況選擇合適的組織結(jié)構(gòu)。
3.采購管理人員素質(zhì)
為了搞好采購管理,采購管理人員需要有一定的素質(zhì)要求,長期以來,企業(yè)有一種重生產(chǎn),輕采購的傾向,對于采購人員的素質(zhì)不太重視。以為采購人員就是出差買東西,只要身體好,腦子嘴巴好使就行了,這種觀點是不對的。
當(dāng)然,不能要求所有的采購管理人員都有同樣的素質(zhì)。不同得人員應(yīng)當(dāng)有不同的素質(zhì)要求。而且,各個企業(yè)的采購管理機制不一樣,同一個職能人員,在不同的采購管理機制下的要求也不一樣。
在所有的采購管理人員中,最重要的是要先好采購主管。他是采購管理班子中最重要得人,擔(dān)負(fù)著企業(yè)整個采購管理的策劃,決策工作,對企業(yè)的采購管理水平有著決定的作用。采購主管應(yīng)當(dāng)是在該企業(yè)的采購方面有多年的實際經(jīng)驗,對采購業(yè)務(wù)、采購市場比較熟,同時又對企業(yè)生產(chǎn)比較熟,還具有一定組織管理能力的人。也就是要既懂采購、又懂生產(chǎn),又有組織管理能力。
需求分析員,市場分析與供應(yīng)商管理員、采購計劃員、進貨管理員、質(zhì)量管理員、庫存管理員、采購統(tǒng)計員、財務(wù)與成本核算員和采購員等,都可以爭取成為采購工程師。對他們的要求,除了政治素質(zhì)以外,特別果在各自的專業(yè)方面有一個嚴(yán)格的要求。根據(jù)業(yè)務(wù)水平評定從助理工程師、工程師、到高級工程師等不同職稱的等級。
秘書,可以按公務(wù)員的要求來考慮其素質(zhì)。要求文書能力強,接待事物處理,腦子靈活,口齒伶俐,相貌端正等。
上面是一般要求,在具體的企業(yè)中,可以根據(jù)具體情況制定具體的標(biāo)準(zhǔn)。
4.總結(jié)
我國企業(yè)如何學(xué)習(xí)、吸取先進企業(yè)采購管理理念和經(jīng)驗,改革傳統(tǒng)的采購管理模式,加強采購管理,是當(dāng)前我國廣大企業(yè)普遍關(guān)注和有待解決的熱點問題。實踐證明,加強采購管理,是企業(yè)降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是保證商品質(zhì)量的重要手段,是提高企業(yè)敏捷性的重要前提,是增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑。
參考文獻:
摘 要 本文主要針對ERP系統(tǒng)的特點及含義進行研究，對基于ERP采購管理的內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程、特點進行詳細(xì)全面的論述，重點闡釋了ERP系統(tǒng)下采購管理與傳統(tǒng)采購管理之間的不同與存在的優(yōu)勢。
關(guān)鍵詞 ERP系統(tǒng) ERP系統(tǒng)下的采購管理 傳統(tǒng)采購管理
Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）是ERP的全稱，指在信息技術(shù)基礎(chǔ)上建立的，企業(yè)決策層作為系統(tǒng)化管理思想的，為員工提供決策運行手段的管理運營平臺。 ERP是在MRP（物料需求計劃）的基礎(chǔ)上發(fā)展形成的新一代集成化信息管理系統(tǒng)，ERP在一定程度上擴展了MRP的使用功能，它的供應(yīng)鏈管理作為它的主要內(nèi)容和核心思想。ERP系統(tǒng)主要包涵財務(wù)、物流、人力資源等核心內(nèi)容模塊。
ERP系統(tǒng)具有如下特征：（1）各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的高度共享性，源數(shù)據(jù)在某一系統(tǒng)中單次輸入便可永久使用。（2）信息技術(shù)和先進管理思想的結(jié)合體，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行了有力的完善與優(yōu)化。現(xiàn)今90%的國有企業(yè)都在實施ERP系統(tǒng)管理，它的應(yīng)用方面具體有：采購管理方面，利用ERP對信息強有力的處理能力，實現(xiàn)優(yōu)化采購流程，降低運營成本的目的。
一、采購以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)的管理方式
用大型國有上市公司的ERP系統(tǒng)進行舉例， 對以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)的采購管理模式進行大致論述。管理采購模塊的內(nèi)容有：管理需求計劃、管理詢/報價、管理合同、管理采購訂單、管理采購接收和驗收、管理采購付款、管理供應(yīng)商評價等七個部分。采購管理業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容有：編制生產(chǎn)部門制定的物料需求計劃與物資采購與物料需求計劃綜合性達到平衡;物資庫存領(lǐng)用，無庫存物資編制采購的計劃申請單、編制詢價單，上傳至網(wǎng)上的報價平臺讓供應(yīng)商網(wǎng)上報價并接收報價，編制報價單，確定供應(yīng)商之后簽訂詳細(xì)的供貨合同，對采購訂單進行編制，確定物資的到貨驗收部分，若驗收不合格的予以辦理退貨手續(xù)，若驗收合格的訂單，倉庫應(yīng)該辦理接收手續(xù)，對付款申請單進行準(zhǔn)確的編制，包括發(fā)票接收單、物資驗收單、合同、付款申請單等送交財務(wù)處辦理結(jié)算手續(xù)，最后予以供應(yīng)商評估管理。
ERP系統(tǒng)結(jié)合采購管理模式內(nèi)容和周密的業(yè)務(wù)流程，可對該系統(tǒng)平臺下采購管理模式的特點進行歸納整理：
（一）以計算機系統(tǒng)為主體的管理系統(tǒng)，既定流程的嚴(yán)格遵循，保證系統(tǒng)的正常運行。按照設(shè)定的采購流程進行采購是采購人員執(zhí)行工作時要掌握的要點，采購?fù)瓿珊笠峤粚徟瑢徟细窈笳麄€業(yè)務(wù)才能全部完成。
（二）ERP系統(tǒng)是以計算機為媒介的，物料采購數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、匯總、對比分析、都可以通過它掌握其具體規(guī)律，以便對物料采購價格的趨勢進行全面的把握與趨勢， 更深層次的為中化采購，集約化管理奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。
（三）每一種物料在系統(tǒng)中都要限定最大的儲存量和最長的儲存期限。 當(dāng)庫存超越最大值時，提示信號就會在系統(tǒng)中發(fā)出并提示，這樣就能讓采購人員及時的采取糾正措施，明確經(jīng)濟訂貨量。
（四）采購時間在網(wǎng)上報價系統(tǒng)中有了明確的縮短，采購成本明顯降低，網(wǎng)絡(luò)評估機制完善的內(nèi)置，便于收集與保存采購信息。
（五）訂立采購合同，制作完成采購訂單之后，查詢途徑在系統(tǒng)中方法多樣，便于跟蹤采購合同執(zhí)行。
（六）物料的入網(wǎng)供應(yīng)商在ERP系統(tǒng)內(nèi)的都需經(jīng)過準(zhǔn)確的認(rèn)證，建檔品質(zhì)要審查合格，若條件不符，ERP系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。
（七）付款程序的嚴(yán)格控制。系統(tǒng)將在付款前自動進行相關(guān)的對比，對物料規(guī)格、合格數(shù)量、交貨日期與采購單進行詳細(xì)對照。必須各個方面都符合后付款程序才能執(zhí)行，對不良資金流出進行嚴(yán)格控制。
二、傳統(tǒng)采購管理的模式特點
傳統(tǒng)采購管理模式一般以人為主體，采購計劃的申請與執(zhí)行過程都由采購人員負(fù)責(zé)全部完成。主要特點有：按需要的量采購。采購人員詢、報價一般用電話、 傳真等通訊方式與供應(yīng)商進行溝通交流，有時進行上門采購。采購過程中，采購人員可任意選取物料供應(yīng)商，較自由與隨意。采購信息和原始采購記錄信息保存較為困難，信息透明度低，人為操作業(yè)務(wù)因素影響較大。
三、ERP系統(tǒng)的采購管理模式與傳統(tǒng)采購管理模式的對比
ERP系統(tǒng)下采購管理模式和傳統(tǒng)采購管理模式對比后，ERP系統(tǒng)的采購管理模式更加完備，可以對現(xiàn)代化管理的要求進行滿足，主要表現(xiàn)在：管理流程的改進，標(biāo)準(zhǔn)化運作的實現(xiàn)
ERP系統(tǒng)是管理軟件中的先驅(qū)，也是現(xiàn)代化管理理念的體現(xiàn)。在控制庫存方面，傳統(tǒng)的采購行為要按量采購，在ERP系統(tǒng)平臺管理下，由于安全庫存量已經(jīng)在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)定，采購人員按照系統(tǒng)提供的參考數(shù)據(jù)執(zhí)行采購工作便能萬無一失。應(yīng)用ERP系統(tǒng)，企業(yè)的整個采購過程都在不斷規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。ERP系統(tǒng)下，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)只需單次錄入便可全過程的實現(xiàn)共享，對保證數(shù)據(jù)的一致性、 及時性和真實性起到了很大影響。
結(jié)束語：
引進ERP管理系統(tǒng)，對現(xiàn)代企業(yè)管理來說是一個重大的變革，它對企業(yè)管理的理念進行了整合，再生了業(yè)務(wù)流程，對資源配置進行全面的優(yōu)化，實現(xiàn)過程的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化與合理化。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 物資采購 分析
作為我國能源的重要核心產(chǎn)業(yè)----煤炭產(chǎn)業(yè)，在我國的發(fā)展中有著非常核心的作用，煤炭企業(yè)物資采購管理流程怎樣適應(yīng)時代的發(fā)展需求，起著非常關(guān)鍵的促進作用。當(dāng)前的物資管理流程已經(jīng)不足以支撐煤炭企業(yè)的進步與發(fā)展，煤炭企業(yè)正迫切需要科學(xué)公平管理流程來對物資管理的管控，進而適應(yīng)當(dāng)代社會經(jīng)濟的發(fā)展步伐。煤炭企業(yè)的進步與發(fā)展過程中物資采購管理存在的問題應(yīng)當(dāng)怎樣解決成了現(xiàn)在難解的重點、難點問題。
一、煤炭企業(yè)物資采購管理流程存在的問題
第一，煤炭企業(yè)在物資采購過程中缺乏科學(xué)合理的管理流程作為依托，物資采購管理流程拘泥于計劃經(jīng)濟管理的烙印，不能很好地適應(yīng)市場經(jīng)濟規(guī)律，過多依賴人性化管理流程而不是制度化管理流程，計劃的管理性、準(zhǔn)確性不強，更談不上采用集中化采購管理流程，甚至盲目地跟從其他行業(yè)的采購管理流程，并沒有顧忌到自身行業(yè)內(nèi)部的采購流程的差異性質(zhì)。
第二，煤炭企業(yè)在物資采購管理的流程中，不注重采購管理全流程、全節(jié)點的管控，不能對各種指標(biāo)采取量化的管理，這就使得物資采購成本高、質(zhì)量低的現(xiàn)象時有發(fā)生，造成庫存物資積壓、消耗浪費，管理費居高不下，企業(yè)效率低下，效益差。
第三，煤炭企業(yè)在物資采購管理的流程中，為了節(jié)省成本，讓很多并不是本專業(yè)的人員參與到采購管理流程中，缺少專業(yè)人才的協(xié)同管理。這部分人員最多只是經(jīng)過簡單的培訓(xùn)，由于缺乏專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，這必將會導(dǎo)致在采購的全流程中存在大量人力、物力、財力的損失和浪費。
二、完善采購流程管理的對應(yīng)舉措
（一）完善采購管理制度
煤炭行業(yè)企業(yè)必須得將采購的具體制度統(tǒng)一規(guī)劃起來，從事這方面工作的管理者們必須懂得相關(guān)專業(yè)的知識，才能使得采購管理制度得到全方位的完善。比如某企業(yè)對物資采購實行集中采購、統(tǒng)一管理的模式，就是結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實際情況把物資集中采購方式分為：企業(yè)直接集中采購、企業(yè)組織集中采購和企業(yè)授權(quán)集中采購。企業(yè)直接集中采購是企業(yè)對大宗、涉及煤礦安全等物資進行直接采購的方式。企業(yè)組織集中采購是企業(yè)組織所屬單位采購管理部門，以競爭性談判或招標(biāo)形式，確定常用、通用物資價格和供應(yīng)商的采購方式。企業(yè)授權(quán)集中采購是根據(jù)生產(chǎn)實際情況，對零星物資等，企業(yè)物資采購管理部門和所屬單位采購管理部門共同調(diào)研后，確定供應(yīng)商和采購價格的采購方式。
（二）建立公開透明與過程規(guī)范的采購流程
煤炭企業(yè)應(yīng)適應(yīng)新的發(fā)展趨勢要求，建立公開透明與過程規(guī)范的物資集中采購管理模式，完善監(jiān)督制約機制，推行陽光采購，實行評標(biāo)與定標(biāo)分離。比如某企業(yè)對物資采購管理制度是這樣規(guī)定的：
物資采購分招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購方式。單項合同估算價在50萬元人民幣及以上的物資采購項目，必須采取招標(biāo)的方式確定中標(biāo)人。招物資招標(biāo)又分為公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)兩種方式。公開招標(biāo)是指招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在指定的媒介招標(biāo)公告，邀請潛在投標(biāo)人投標(biāo)；進行資格預(yù)審的，應(yīng)向所有資格預(yù)審合格的投標(biāo)人發(fā)出投標(biāo)邀請書。邀請招標(biāo)是指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請書的方式邀請應(yīng)向3家及以上特定的法人或者其他組織投標(biāo)。
物資非招標(biāo)采購分為詢價比選和直接采購兩種方式。詢價比選是指采購人向3家及以上的供應(yīng)商發(fā)出詢價書，邀請其報價并參與比選或談判，根據(jù)比選或談判結(jié)果擇優(yōu)選擇供應(yīng)商；直接采購是指采購人向唯一的外部供應(yīng)商進行談判采購；
評標(biāo)委員會由企業(yè)有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家評委組成，成員人數(shù)為5人及以上單數(shù)，評標(biāo)委員會成員應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)監(jiān)督部門的監(jiān)督下從評委庫內(nèi)相關(guān)專業(yè)的評委名單中以隨機抽取的方式確定。
企業(yè)評標(biāo)委員會評標(biāo)完成后，向招標(biāo)人提交書面評標(biāo)報告和中標(biāo)候選人名單。企業(yè)定標(biāo)委員會召開會議，對評標(biāo)結(jié)果進行審核，決定招標(biāo)結(jié)果，并形成會議紀(jì)要。中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)向招標(biāo)機構(gòu)書面告知確認(rèn)結(jié)果。中標(biāo)結(jié)果應(yīng)在指定媒介上公示，中標(biāo)結(jié)果公示無異議后，應(yīng)出具中標(biāo)通知書或成交通知書，通知中標(biāo)人及所有未中標(biāo)人。中標(biāo)通知書及成交通知書對招投標(biāo)雙方均具有法律效力。
（三）建立供應(yīng)商準(zhǔn)入及評價制度
為規(guī)范煤炭企業(yè)供應(yīng)商管理，優(yōu)化物資供應(yīng)商資源，降低采購風(fēng)險，應(yīng)建立供應(yīng)商的準(zhǔn)入和評價制度，對物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入、產(chǎn)品認(rèn)證、考評、檔案等進行全生命周期管理。比如某企業(yè)對供應(yīng)商管理制度是這樣規(guī)定的：
物資供應(yīng)商是指為企業(yè)提供生產(chǎn)建設(shè)和經(jīng)營管理所需物資相關(guān)服務(wù)的制造商、經(jīng)銷商、商和服務(wù)商。物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入包括準(zhǔn)請、準(zhǔn)入預(yù)審、準(zhǔn)入評審、準(zhǔn)入審批和準(zhǔn)入證發(fā)放。企業(yè)物資采購應(yīng)在準(zhǔn)入供應(yīng)商目錄中選擇準(zhǔn)入物資供應(yīng)商。
企業(yè)物資供應(yīng)商按照供應(yīng)物資和合作關(guān)系分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、主力供應(yīng)商、關(guān)鍵供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。企業(yè)與戰(zhàn)略供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作雙贏；與主力供應(yīng)商簽訂長期供貨協(xié)議，簡化采購程序；與關(guān)鍵供應(yīng)商加強交流與協(xié)作；積極尋找替代供應(yīng)商，降購風(fēng)險；與一般供應(yīng)商采取公平競爭采購策略。企業(yè)對供應(yīng)商實行動態(tài)考核的考評管理，并采取日常管理與定期考評相結(jié)合的方式進行考評。對定期考評不合格的物資供應(yīng)商，停止其供貨資格。
（四）建立制度物資管理ERP信息系統(tǒng)
隨著企業(yè)管理水平的不斷提升，信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)對物資采購管理工作提出了更高的要求。通過信息技術(shù)手段，建立企業(yè)物資管理的ERP平臺，整合現(xiàn)有資源，實行協(xié)同辦公平臺，以流程驅(qū)動業(yè)務(wù)，實行物資采購計劃申報、招標(biāo)、采購、合同、驗收、倉庫等業(yè)務(wù)全過程的網(wǎng)上審批。物資管理ERP系統(tǒng)由計劃管理、招標(biāo)管理、合同管理、庫存管理、供應(yīng)商管理、財務(wù)管理、系統(tǒng)管理等模塊組成。該系統(tǒng)由所屬單位申報計劃開始，到企業(yè)總部計劃員的審批、匯總，生成企業(yè)總部采購計劃，采購計劃下達后，組織招標(biāo)或非招標(biāo)采購，與中標(biāo)供應(yīng)商簽訂合同，然后根據(jù)合同組織發(fā)貨、到貨、驗收、發(fā)放等系統(tǒng)活動，每個過節(jié)缺一不可。確保企業(yè)的經(jīng)營有條不紊，從而有效庫存資金占用，使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益。
（五）完善煤炭企業(yè)安全管理制度
在我國傳統(tǒng)行業(yè)當(dāng)中，煤礦企業(yè)是較為突出的代表之一，其不僅影響著人們的生活水平，同時也關(guān)系到國家的發(fā)展。其安全管理工作又是煤炭企業(yè)管理中最為重要的因素，因此，要不斷完善每天企業(yè)的安全管理制度，同時加強對違規(guī)人員的懲治力度。對于一個企業(yè)發(fā)展來說，規(guī)則與制度是十分重要的，只有具備較為完善的安全管理制度，才能規(guī)范員工的操作行為。因此，完善煤炭企業(yè)安全管理制度是相當(dāng)重要的。安全管理制度要結(jié)合國家關(guān)于煤炭企業(yè)安全管理的規(guī)章制度以及企業(yè)自身發(fā)展的獨特條件進行完善。
（六）加強對安全管理工作的監(jiān)察力度
由于煤礦企業(yè)的危險程度較高，因此，國家相關(guān)部門需要不斷完善相關(guān)法律政策，以保障煤炭企業(yè)員工的安全。同時還要加強對安全管理工作的監(jiān)察力度，逐漸形成國家直接監(jiān)督管理煤炭企業(yè)安全管理的制度體系。除此之外，國家還要制定相關(guān)法規(guī)，規(guī)定管理人員的責(zé)任，防止出現(xiàn)責(zé)任不落實的弊病。
三、總結(jié)
對煤炭企業(yè)物資采購流程的全過程監(jiān)督管理，不僅能防止采購過程中人為因素的干預(yù)，同時對于規(guī)范采購過程，防范各種損壞企業(yè)利益的現(xiàn)象發(fā)生也具有良好的促進作用。所以，從每一個流程抓起，認(rèn)真做好每一節(jié)點，對于促進煤炭企業(yè)的良性發(fā)展，維護煤炭企業(yè)的經(jīng)濟利益具有良好的督促作用。對于物資計劃審核、批準(zhǔn)、實施也要有具體的管理制度，確保計劃的管理性以及精準(zhǔn)性，促進煤炭企業(yè)物資采購工作向規(guī)范、高效方向進行發(fā)展。2013年某煤炭企業(yè)實行物資集中采購管理以來， 采購成本大幅下降， 訂貨價格在市場上漲的情況下反而較往年有所降低， 一年來實際采購金額比計劃節(jié)約了 2100萬元。因而，實行新的物資集中采購管理流程在煤炭企業(yè)是非常重要的。
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關(guān)鍵詞：地方高校 物質(zhì)采購 內(nèi)部控制
一、地方高校物資采購管理現(xiàn)狀
物資采購管理本身就是將作為管理對象的物資采購行為，通過秉持的管理理念轉(zhuǎn)化為管理行動、應(yīng)用各種先進且適合其特點的管理方法、保證物資采購業(yè)務(wù)的有序運轉(zhuǎn)搭建技術(shù)平臺和實現(xiàn)物資采購管理目標(biāo)所開展的各項管理活動。“基礎(chǔ)決定高度”，物資采購基礎(chǔ)管理水平?jīng)Q定了整個物資管控水平的高度。地方一些高校物資采購的基礎(chǔ)管理工作存在一些問題。
（一）物資采購資源管理不深入
采購資源管理是物資采購管理的重要和核心內(nèi)容，資源就是財富，哪個單位掌握了資源哪個單位就贏得了商機和發(fā)展機遇。物資采購系統(tǒng)的資源管理包括實物資源管理和客戶資源管理。尋找使用廉價的資源已經(jīng)成為物資采購部門的重點工作。客戶資源管理包括客戶資信管理、采購信息管理、采購渠道管理等內(nèi)容，客戶管理是物資采購管理的核心，是優(yōu)化采購渠道、選擇戰(zhàn)略合作伙伴的重要手段。實物資源管理和客戶資源管理都是動態(tài)和常態(tài)的管理過程，需要持續(xù)的改進與提高。
一些高校實物資源管理和客戶資源管理雖無政策規(guī)范性指引，但也形成了自己約定俗成的一套模式，這種模式缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性和成長性。由于在物資采購環(huán)節(jié)沒有系統(tǒng)化的管理理念和管理思想，不能形成標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。
（二）物資采購制度建設(shè)不健全
地方高校雖然也建立了一些物資采購管理制度，但制度的適合性、全面性、實效性較差。同時，由于制度與制度之間聯(lián)系松散、勾稽混亂，造成整個管理制度不成體系甚至相互矛盾，不能達到系統(tǒng)協(xié)同效果。建立一套全面、具體、可行的物資采購管理制度，是提升學(xué)校物資采購管理水平的重點。
（三）物資采購預(yù)算管理不全面
物資采購預(yù)算是高校預(yù)算管理的重要內(nèi)容。物資采購預(yù)算的真實準(zhǔn)確與否，直接關(guān)系到高校總體預(yù)算的合理性和可行性。地方一些高校在采購數(shù)量、質(zhì)量、資金的方面均缺乏較強的計劃性，需要做深入的調(diào)研和系統(tǒng)的診斷和梳理。
（四）物資采購采購價格管理不透明
采購價格直接影響到企業(yè)的成本，是物資采購核心控制點。采購價格的確定必須以充分的資源調(diào)查、市場考察、供應(yīng)商準(zhǔn)入為基礎(chǔ)，通過競爭性招標(biāo)或比價方式確定采購渠道和采購價格。采購價格和質(zhì)量、數(shù)量、運輸方式、付款方式等密切相關(guān)，從采購價格本身看它是個單一、片面的概念，采購的本質(zhì)所在是采購“價值”而非“價格”。很多情況下價格具有很大的迷惑性和誘惑性，有的供貨單位用“華麗的價格外衣”掩蓋它的低俗的產(chǎn)品價值，在質(zhì)量、數(shù)量等方面為采購單位設(shè)置陷阱。由于長時間的習(xí)慣思維和管理慣性，地方一些高校物資采購管理一直處于無序狀態(tài)，缺乏監(jiān)督制約機制，采購價格僅為個別人掌握或決定。
二、地方高校物資采購管理的優(yōu)化
（一）地方高校物資采購的控制環(huán)境
地方高校應(yīng)在進行職責(zé)分解的同時應(yīng)保持整個組織目標(biāo)的一致性和方向的統(tǒng)一性，使整個組織體系在相互制衡的前提下高效運轉(zhuǎn)。部門和崗位的第一任務(wù)是根據(jù)既相互制約、又相互配合的原則，使每項任務(wù)非單獨完成，而是由不同部門或崗位相互協(xié)調(diào)、相互既監(jiān)督，在協(xié)作配合的基礎(chǔ)上完成。為此，必須有一套科學(xué)合理的規(guī)章制度與業(yè)務(wù)流程。科學(xué)的決策程序是科學(xué)的業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵核心內(nèi)容。
（二）物資采購的風(fēng)險處置
地方高校的物資采購工作是一項復(fù)雜的社會經(jīng)濟行為，涉及到學(xué)校內(nèi)部的相關(guān)部門和人員，涉及到外部市場和客戶，牽連到多方主體的經(jīng)濟利益。既然物資采購有其復(fù)雜性、外向性、敏感性特點，也就隨時面臨著各種風(fēng)險，而有的風(fēng)險可能是學(xué)校方面不可預(yù)見或不可控的。地方高等院校必須強化自身風(fēng)險應(yīng)變和處置能力，能夠及時發(fā)現(xiàn)并化解可能出現(xiàn)的風(fēng)險和問題，提高自身將風(fēng)險轉(zhuǎn)換為機遇的能力。
（三）物資采購信息管理
準(zhǔn)確的采購信息是實施科學(xué)采購的基礎(chǔ)和依據(jù)。只有通過對采購信息的收集、整理、過濾和分析才能得到有價值的信息，并以之指導(dǎo)物資采購工作。高校管理者要告之每個教職員工都有收集并提供信息的權(quán)力，并明確其有收集、處理、傳遞有關(guān)信息明確責(zé)任，這樣就建立了自上而下、自下而上與橫向傳遞信息的途徑和機制。應(yīng)當(dāng)建立一個開放和暢通的信息傳遞渠道，并要求有關(guān)管理者要善于傾聽不同人員、不同渠道傳遞的信息，這樣就
能形成了員工與管理者在信息方面的良性互動，提高了信息的周轉(zhuǎn)和處置速度，強化了信息的利用效率。
（四）物資采購的監(jiān)督與控制
為保證各項規(guī)章制度的有效執(zhí)行，高校必須建立起有效的監(jiān)督控制體系，保證各項采購工作有序、規(guī)范、穩(wěn)健的實施。加強物資采購監(jiān)督與控制的常用方法有：
1.健全的績效考核體系
建立科學(xué)合理的績效考核體系，首先是要根據(jù)組織內(nèi)部不同的部門和崗位有針對性的分別制定科學(xué)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)；其次是運用科學(xué)的考量評價工具，設(shè)立物資采購等系統(tǒng)的KPI績效考核指標(biāo)和評分辦法；此外，要采取行之有效的風(fēng)險控制措施，最大程度地克服不可控因素的影響，以期達到客觀公正的效果。
2.科學(xué)的目標(biāo)管理體系
科學(xué)的目標(biāo)管理體系是實施物資采購管理的重要內(nèi)容和基本保證。高校應(yīng)根據(jù)自身當(dāng)期和長遠規(guī)劃進行目標(biāo)分解，針對物資采購等不同部門、不同人員逐一明確與其工作內(nèi)容相符的工作目標(biāo)，做到責(zé)任到人。只要準(zhǔn)確的目標(biāo)制定和明晰的指標(biāo)分解，才能實現(xiàn)物資采購行為在宏觀和微觀兩個方面的良性互動。
3.嚴(yán)密的核算管理體系
核算管理是物資采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它為各項經(jīng)濟往來提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)，是物資采購機體的神經(jīng)中樞。財務(wù)核算是物資采購的信息聚集地，物資采購以市場為導(dǎo)向的同時，更應(yīng)以財務(wù)管理為中心。科學(xué)的核算管理能為管理曾提供準(zhǔn)確的采購信息，能夠及時發(fā)現(xiàn)采購過程中存在的問題，并及時上報和采取糾偏措施。付款管理是財務(wù)核算管理的重要內(nèi)容，是物資采購活動的收尾環(huán)節(jié)，其地位不言而喻，只有嚴(yán)把核算付款關(guān)才能確保款項支付的合理、準(zhǔn)確與安全。
4.科學(xué)的授權(quán)管理體系
明確不同管理層級的權(quán)限，確定物資采購不同環(huán)節(jié)的審批節(jié)點，是物資采購審批管理流程關(guān)鍵。授權(quán)管理體系建設(shè)的前提是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、崗位職責(zé)設(shè)定和管理權(quán)限的劃分。在授權(quán)管理體系中應(yīng)強調(diào)縱向的授權(quán)管理，更應(yīng)重視橫向的授權(quán)審批監(jiān)督管理，只有這樣才能做到審批流程的層次性、全面性與真實性。
（五）管理制度建設(shè)的改進
完善的物資采購內(nèi)部控制制度是高校物資采購活動必不可少的一項重要內(nèi)容，是保證物資采購活動能夠有效進行的重要保證。目前，地方一些高校物資采購管理制度不健全的問題。俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”。這里說的規(guī)矩就是規(guī)章制度，物資采購規(guī)章制度就是與物資采購相關(guān)管理人員應(yīng)該遵守的，用來規(guī)范采購行為的規(guī)則和條文，它保證了物資采購行為的合法合規(guī)性，是保證物資采購工作順利開展和提高物資采購系統(tǒng)總體運行質(zhì)量的重要基礎(chǔ)。
完善的物資采購內(nèi)部控制管理制度，既是滿足提高采購管理水平的需要，也是完善地方高校內(nèi)部控制制度的需要，同時更是全面提升高校綜合管理水平的需要。強化內(nèi)部控制管理制度的建立是進一步強化高校內(nèi)部經(jīng)營管理、全面提升管理水平的客觀要求。
（六）供應(yīng)商選擇管理的深化
物資采購工作具有復(fù)雜性、多樣性、變化性等特點，是一項敏感工作。在物資采購的整體工作中，供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要，它決定著整個采購工作的質(zhì)量，是一切采購工作的立足點和出發(fā)點。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，采購工作呈現(xiàn)出新的時代特點，有著深刻的社會因素影響，需要更高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素養(yǎng)，需要更準(zhǔn)確地對供應(yīng)單位的審察和判斷能力。市場經(jīng)濟條件下，買方必須轉(zhuǎn)變原有的采購觀念，堅持以經(jīng)濟效益為中心，以降低采購成本為立足點，合理選擇供應(yīng)商，充分發(fā)揮創(chuàng)造性采購的作用。供應(yīng)商向采購商提品的質(zhì)量、時間、效率等，會直接影響制造商或者經(jīng)銷商的生產(chǎn)經(jīng)營活動。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，供應(yīng)商（賣方）與購買方（買方）是一對矛盾的主體，他們始終在博弈中在爭取自身的利益。科學(xué)的采購理念認(rèn)為，供應(yīng)商與購買方是一種合作關(guān)系，是伙伴而非博弈的對方，和諧的買賣雙方關(guān)系更是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系。
1.明確選擇供應(yīng)商的目的
經(jīng)濟主體在物資采購環(huán)節(jié)選擇合作伙伴的目的很多，但最根本的目的是實現(xiàn)經(jīng)理利益的最大化，而降低物資采購成本是主要目標(biāo)之一。如果合作單位選擇的科學(xué)合理，就會帶來經(jīng)濟效益，同時可以獲得開發(fā)創(chuàng)新能力。
2.確定供應(yīng)商選擇的方法
供應(yīng)商選擇的方法很多，大體有三種方法：一是定性選擇法；二是定量選擇法；三是定性與定量相結(jié)合的選擇法。定性選擇法太主觀，定量選擇法太僵化，比較而言定量方法和定性與定量相結(jié)合的方法是比較合理的。直觀判斷法、多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃法、采購成本法是在供應(yīng)商選擇中經(jīng)常用到的具體方法。
目前，地方高校在供應(yīng)商的選擇問題上具有很大的隨意性，沒有供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)與評價標(biāo)準(zhǔn)，未能建立供應(yīng)商綜合評價的指標(biāo)體系。上述情況，經(jīng)常造成學(xué)校因供應(yīng)商選擇不當(dāng)出現(xiàn)采購價格偏高或誘發(fā)一些違法犯罪現(xiàn)象。評價和選揮供應(yīng)商不僅僅是一個簡單的評價、選擇過程，也是雙方之間的一次業(yè)務(wù)流程的再造過程，如果實施好的話，它本身就可以帶來顯著的經(jīng)濟效益。買方可以從供應(yīng)商手中獲得并開發(fā)創(chuàng)新能力，幫助其實現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)。總體說來，這些標(biāo)準(zhǔn)包括交貨時間、質(zhì)量、價格、數(shù)量等。此外，供應(yīng)商的規(guī)模和可持續(xù)發(fā)展能力也是選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)，因為這是決定其能否不斷提供新技術(shù)和降低成本的重要依據(jù)。
從內(nèi)部控制理論分析，供應(yīng)商管理是物資采購風(fēng)險評估與因?qū)σ氐闹匾獌?nèi)容之一。從一定意義上講，供應(yīng)商既是合作伙伴又是矛盾相對方，供應(yīng)商的選擇本身就是一把“雙刃劍”，關(guān)鍵是買方如何去管理和運用。買方隨時面臨著來自供應(yīng)商的風(fēng)險，如果能夠及時發(fā)現(xiàn)并采取科學(xué)的措施予以化解，就可能規(guī)避甚至杜絕風(fēng)險的發(fā)生。識別供應(yīng)商的潛在或顯現(xiàn)的風(fēng)險是物資采購供應(yīng)商風(fēng)險控制的重要內(nèi)容。
（七）核算付款管理的細(xì)化
物資采購過程，實質(zhì)上就是資金流出過程，提高物資采購管理水平，必須從加強資金監(jiān)控做起。因此，明確財務(wù)部門及財務(wù)管理在物資采購過程過程中關(guān)鍵位置至關(guān)重要。事實上，我們很多地方高校的財務(wù)部門充其量就是會計部門，僅能能做一些核算會計處理，及簡單的會計層面的糾偏工作。嚴(yán)格上講，物資采購結(jié)算環(huán)節(jié)包括物資入庫、發(fā)票、掛賬、資金支付三個環(huán)節(jié)。采購單位應(yīng)統(tǒng)一規(guī)定各種物資在上述環(huán)節(jié)的期限，各相關(guān)部門應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)完成物資核算各項手續(xù)的辦理。資金支付原則上應(yīng)堅持發(fā)票掛賬后付款原則，原則上禁止預(yù)付款項的發(fā)生。
如前所述，監(jiān)督與控制是內(nèi)部控制理論的重要因素，而科學(xué)的財務(wù)管理體系建設(shè)是實現(xiàn)監(jiān)督與控制重要前提。地方高校應(yīng)制定并督促實施科學(xué)合理的財務(wù)管理政策，政策、會計政策和費用政策，并將財務(wù)政策具體化，在使會計核算符合這些政策且予以嚴(yán)格執(zhí)行。應(yīng)制定科學(xué)合理的會計核算制度，并嚴(yán)格按這些制度處理會計事項，以借助會計的控制功能，保證采購物資在數(shù)量、價格、金額等方面的準(zhǔn)確性。
地方高校應(yīng)在對采購預(yù)算、合同、相關(guān)單據(jù)憑證、審批程序等內(nèi)容審核無誤后，按照采購合同規(guī)定及時向供應(yīng)商辦理支付款項的過程就是采購付款。采購付款存在諸如付款審核不嚴(yán)、付款金額控制不嚴(yán)格、付款方式不當(dāng)?shù)蕊L(fēng)險，這些均可能造成采購單位受損。為避免上述風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)加強采購付款的管理，完善付款流程，明確付款審核人的權(quán)責(zé)，嚴(yán)格審核合同、相關(guān)單據(jù)憑證、審批程序等相關(guān)內(nèi)容，合理選擇付款方式，依法依規(guī)辦理付款。財務(wù)部門人員應(yīng)實現(xiàn)自身由財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)化，重點要做如下工作：
1.審查供貨單位所開具票據(jù)的真實性、合法性，并以合同為依據(jù)確定采購款項是否應(yīng)該支付。
2.根據(jù)自身資金狀況，在符合有關(guān)資金結(jié)算的相關(guān)規(guī)定及合同約定的前提下，選擇合理的付款方式，保證資金安全，防范經(jīng)濟風(fēng)險。
3.加強對預(yù)付賬款和定金的規(guī)范與管理，對特殊預(yù)付款項應(yīng)當(dāng)定期核查追蹤，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)當(dāng)及時采取措施。
4.地方高校應(yīng)加強對購買、驗收、付款業(yè)務(wù)的會計系統(tǒng)控制，詳細(xì)記錄供貨單位的信息、采購計劃、采購合同、驗收單、入庫單、發(fā)票、款項單據(jù)等情況，做好相關(guān)記錄，確保賬實相符；財務(wù)部門應(yīng)定期通過函證等方式向供貨單位寄發(fā)對賬函，對賬往來款項，對發(fā)現(xiàn)的問題及時進行調(diào)整。
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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略采購；原則；實施要點；供應(yīng)商管理
1.正確認(rèn)識戰(zhàn)略采購
戰(zhàn)略性物資是指市場價格波動較大的原材料或者未來價格預(yù)期會有較大的增長、預(yù)期未來供應(yīng)緊缺的物資。
“戰(zhàn)略采購”是“以降低采購物資的總擁有成本及提高供應(yīng)鏈競爭能力為目的的一系列計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)競爭能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃”。戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，以系統(tǒng)分析企業(yè)采購為基礎(chǔ)，通過持續(xù)培育供應(yīng)商協(xié)作關(guān)系，建立起企業(yè)獲取競爭性采購優(yōu)勢的一種采購模式從公司戰(zhàn)略的實施角度來說，戰(zhàn)略采購是支持企業(yè)戰(zhàn)略及采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實施的重要舉措，包含采購策略的計劃、制定、實施及控制的整個PDCA過程，它不僅僅涉及戰(zhàn)略性物資，而是涉及所有采購的物資。
2.戰(zhàn)略采購的原則
2.1供應(yīng)鏈全過程總擁有成本最低
總擁有成本不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等，甚至包括生命周期內(nèi)的維護成本。
2.2 通過商業(yè)協(xié)商建立外部供應(yīng)鏈上雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
戰(zhàn)略采購要求企業(yè)與供應(yīng)商建立合作的伙伴關(guān)系，戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進行價格妥協(xié)，而應(yīng)當(dāng)是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通，唯如此方能從真正意義上建立供應(yīng)鏈競爭基礎(chǔ)。現(xiàn)代經(jīng)濟條件下市場必須講求“服務(wù)、合作、雙贏"的模式，互為支持，共同成長。
2.3 建立內(nèi)部價值鏈上的協(xié)作關(guān)系
戰(zhàn)略采購的戰(zhàn)略性決策以供應(yīng)鏈上的總擁有成本最低為目標(biāo)，其決策必然涉及企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的各個部門的利益，同時要想實現(xiàn)總擁有成本最低，也需要涉及的各個部門共同協(xié)作實施方能執(zhí)行有效。
2.4 持續(xù)實施原則
戰(zhàn)略采購是一個持續(xù)的、日常的企業(yè)職能。戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢。在企業(yè)的初期，由于采購量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。
3.戰(zhàn)略采購的實施要點
筆者認(rèn)為應(yīng)抓住采購策略確定和供應(yīng)管理兩個重點。
3.1 物料細(xì)分及采購策略
根據(jù)物料本身重要性和供應(yīng)市場復(fù)雜度把物料分為兩大類制定物料采購管理策略。按照這種分類方法，把各種物料基本分成四大類：
（1）戰(zhàn)略性物料：由于這種物料本身價值昂貴，庫存占用資金大，必須進行詳細(xì)的市場調(diào)查和需求預(yù)測，并盡可能地進行嚴(yán)格的庫存控制。
（2）重要物料：這種物料的基本管理策略應(yīng)該是在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存來降低采購成本。對于供應(yīng)商管理來說，可以保持一般合作關(guān)系即可。
（3）瓶頸物料：對于瓶頸物料的供應(yīng)商，要采取靈活的策略，根據(jù)實際情況進行區(qū)別處理。
（4）一般物料：對于企業(yè)的重要性不是很高、基本特點是小件物料，本身價值不高，市場上同時又容易獲得。企業(yè)可以參照上述所提出的方法，當(dāng)需要采購的物料種類、供應(yīng)商的數(shù)目很多也很大時，首先將物料分類，然后對不同類型的物料采取不同的供應(yīng)商管理模式和采購與庫存策略，以節(jié)省管理成本。
3.2供應(yīng)商管理
3.2.1采購商與供應(yīng)商之間的關(guān)系
目前采購商與供應(yīng)商之間的關(guān)系主要有三種：商業(yè)型供應(yīng)商、協(xié)作型供應(yīng)商以及介于兩者之間的合作伙伴型供應(yīng)商。
3.2.2對不同合作伙伴的采購管理策略
對于發(fā)展長期合作伙伴關(guān)系來說，根據(jù)市場發(fā)展率和核心能力，將合作對象分為四類。合作伙伴在增值鏈中的作用高合作伙伴的核心能力高，對處于供應(yīng)鏈上不同合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，應(yīng)采用相應(yīng)的采購管理實施策略，分述如下：
（1）戰(zhàn)略性合作伙伴
企業(yè)供應(yīng)鏈采購管理要從制造資源信息集成與共享、提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力和新產(chǎn)品開發(fā)等采購管理戰(zhàn)略層面出發(fā)，目標(biāo)重地放在雙方供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)整合上，形成一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過雙方的共同努力，降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力。
（2）競爭性/技術(shù)性合作伙伴
對這一合作伙伴企業(yè)供應(yīng)鏈采購管理的目標(biāo)是建立一種“良好”的合作伙伴關(guān)系，“良好”的概念集中體現(xiàn)在為礬公司核心業(yè)務(wù)能力提高和新產(chǎn)品開發(fā)提供應(yīng)有的保障，并以簽訂長期合同的形式確保采購品價格的穩(wěn)定、質(zhì)量的保證和產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定。
（3）有影響力的合作伙伴
這一類合作伙伴關(guān)系是采購管理的重點、難點。重點合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系在采購管理上有許多相似之處，如強調(diào)供應(yīng)鏈的整合、長期合作關(guān)系的維護、產(chǎn)品技術(shù)共同開發(fā)等。
（4）普通商業(yè)性合作伙伴
建立采購管理信息應(yīng)用系統(tǒng)和實施電子商務(wù)采購，以程序化、規(guī)范化的作業(yè)方式提高采購管理工作的準(zhǔn)確性和采購效率。
總之，正確認(rèn)識并深刻理解戰(zhàn)略采購的理念，抓住戰(zhàn)略采購實施的要點，就會把戰(zhàn)略采購真正落實，就會取得明顯的經(jīng)濟效益，助力企業(yè)發(fā)展。
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據(jù)統(tǒng)計，集團所屬上百家企業(yè)年采購總額達300 多億元，是集團實現(xiàn)降本增效的一個重點。多年來，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構(gòu)，在管理水平上也各有差異，因而集團所屬企業(yè)的采購管理“各唱各的調(diào)”，有些企業(yè)明顯存在問題和不足。其中，在采購模式上主要存在五個方面問題：一是分散的采購模式無法形成采購規(guī)模優(yōu)勢，造成采購成本增加；二是分散的物資不足以吸引核心供應(yīng)商參與競爭；三是與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在初級層面，未注重戰(zhàn)略合作關(guān)系的培育；四是采購部門設(shè)置重復(fù)，機構(gòu)繁瑣，人員成本支出較大；五是缺少系統(tǒng)的供應(yīng)商評估體系、激勵機制和淘汰機制。這些問題的存在，既導(dǎo)致了集團采購價值最大化難以體現(xiàn)，也直接影響到集團對外采購形象。
2010 年，集團著手對所屬企業(yè)普遍使用的物資實施集中管理，積極促進由企業(yè)分散采購向集團集中采購管控模式的轉(zhuǎn)變，并取得一定的進展和成效。
本文就集團創(chuàng)新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進行了探討。
1 “集中采購”是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然要求
隨著全球經(jīng)濟“一體化”進程的不斷加快，企業(yè)原有采購模式的種種弊端逐一顯現(xiàn)，已無法適應(yīng)集團快速發(fā)展的需要。集團采購管控體系的改革勢在必行。在市場競爭日趨激烈的新形勢下，集團只有促使企業(yè)向“集中采購管控模式”發(fā)展，做到“集中渠道采購、規(guī)模效應(yīng)采購”，才能爭取到談判主動權(quán)，挖掘供應(yīng)鏈內(nèi)在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場競爭力。這既是市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律所使然，也是企業(yè)“創(chuàng)新驅(qū)動，轉(zhuǎn)型發(fā)展”的內(nèi)在要求。
1.1 構(gòu)建科學(xué)的集中采購管控模式
集中采購是指由集團總部主導(dǎo)實施，與評估確定的供應(yīng)商簽訂年度框架采購協(xié)議，集團總部統(tǒng)一購買、結(jié)算或所屬企業(yè)分別購買、結(jié)算的采購方式，分“統(tǒng)談統(tǒng)購”和“統(tǒng)談分簽”兩種管控模式。
2010 年，集團為提升采購管理績效，在外部咨詢公司的協(xié)助下，在集團總部層面新增采購管理職能，在集團內(nèi)推廣先進的采購管理方式，同時充分發(fā)揮集團協(xié)同效應(yīng)，以實現(xiàn)采購成本節(jié)省和供應(yīng)商庫優(yōu)化，形成較為統(tǒng)一和規(guī)范的采購管理制度和采購流程。集團總部遵循“統(tǒng)一對外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業(yè)優(yōu)秀供應(yīng)商資源和技術(shù)力量，大力推進“策略采購”、“框架協(xié)議采購”，努力實現(xiàn)集團層面采購總成本最低的目標(biāo)。
根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略以及物資本身特性，集團的集中采購管控工作深入研究物資分類，對不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應(yīng)的供應(yīng)商管理策略。在此基礎(chǔ)上，積極穩(wěn)妥地推進采購方式創(chuàng)新，有效地形成全局性或區(qū)域性采購框架協(xié)議，所屬企業(yè)遵照框架協(xié)議，按照既定規(guī)則，直接派發(fā)訂單，避免重復(fù)談判，縮短采購周期，提高采購效率。
1.2 健全規(guī)范的采購管理制度和操作流程
采購管理制度是采購工作得以有效實施的基礎(chǔ)和準(zhǔn)則。為了提高集團采購管理水平，降低采購成本和風(fēng)險，集團先后制定了《采購管理規(guī)定》和《集中采購管理辦法》等8 個采購管理制度和采購管理流程，作為規(guī)范所屬企業(yè)采購工作的約束性文件，同時制定了《采購執(zhí)行管理辦法》和《采購質(zhì)量管理辦法》等4 個采購制度框架，并由所屬企業(yè)根據(jù)自身特點制定具體的實施細(xì)則。通過制定關(guān)鍵、通用的采購管理制度，整個集團初步形成一套比較完備的采購管理、運行和監(jiān)督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設(shè)與集中采購管理工作互相促進，并根據(jù)管理需要不斷改進和完善，為集中采購提供制度保障。
在操作流程上，集團實行“集中管理、分級執(zhí)行”的采購管理策略。對于所屬企業(yè)通用的生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性物資，由集團總部通過目錄形式，進行集團集中采購；對于僅少數(shù)所屬企業(yè)采購的重要原料，由集團總部通過目錄形式，授權(quán)一家企業(yè)主導(dǎo)協(xié)商或企業(yè)間組成聯(lián)合體共同協(xié)商，各企業(yè)分別執(zhí)行采購；對個別所屬企業(yè)采購的重要原料和重大裝備，由集團總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機制，對所屬企業(yè)制定的品類采購策略進行審核、分享集團內(nèi)相似采購操作經(jīng)驗，并最終決策品類采購策略，由各企業(yè)分別執(zhí)行采購；對整個集團的戰(zhàn)略性供應(yīng)商，由集團總部實施統(tǒng)一管理。
2 以“供應(yīng)鏈管理一體化發(fā)展”為主導(dǎo)
強化供應(yīng)鏈管理的一體化發(fā)展，必須以“價值創(chuàng)造者”為定位，以“集中管理、分級執(zhí)行”的管控模式為導(dǎo)向，以采購運作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術(shù)發(fā)展為支撐，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，打造國內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代化采購管理體系。
集團在其總部完成采購部門組織定位的轉(zhuǎn)型后，建立總部集中采購平臺，全面負(fù)責(zé)集中采購工作，逐步實現(xiàn)集團生產(chǎn)所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實現(xiàn)采購部門為“價值創(chuàng)造者”的戰(zhàn)略定位。隨著集團總部物資采購供應(yīng)管理體系的逐漸形成，集團的集中采購管控模式將得到進一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績效考核體系，保證采購管控模式的有效落實。
2.1 實施戰(zhàn)略性采購，協(xié)同供應(yīng)鏈運作
戰(zhàn)略性采購，是指對企業(yè)成本有重大影響以及供應(yīng)風(fēng)險比較大的戰(zhàn)略性物資進行集中采購。這種采購一般通過協(xié)議方式確定供應(yīng)商，并在雙方之間構(gòu)建互利共贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
對戰(zhàn)略性采購，集團可以供應(yīng)鏈管理為抓手，促進采購營銷體系規(guī)范化，與戰(zhàn)略供應(yīng)商（大客戶）建立統(tǒng)一的工作平臺和互品“年度框架、季度定價、月度協(xié)商”的工作機制；把一批知名的石化設(shè)備制造商和化工產(chǎn)品生產(chǎn)商培育成集團的戰(zhàn)略供應(yīng)商群體，全面提升集團與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作層次；通過建立與戰(zhàn)略供應(yīng)商之間生產(chǎn)計劃、需求計劃等信息共享機制，完善定期合作談判機制。現(xiàn)在，集團已經(jīng)與中石化、寶鋼、神華集團等國內(nèi)著名央企建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系；“十二五”期間，集團將繼續(xù)加大這方面的工作力度。
從供應(yīng)鏈管理角度看，企業(yè)為降低物料成本，控制優(yōu)質(zhì)資源，獲取更多利潤，必須延伸供應(yīng)鏈，依靠自身優(yōu)勢，大力開發(fā)和管理好上游供應(yīng)商，充分發(fā)揮供應(yīng)商的作用。落實和推行規(guī)范的供應(yīng)商動態(tài)管理，形成科學(xué)的供應(yīng)商分類機制，有助于提高集團的供應(yīng)商管理水平，實現(xiàn)對戰(zhàn)略供應(yīng)商的協(xié)同合作，為采購工作績效的提升確立基礎(chǔ)。集團協(xié)同供應(yīng)鏈管理，一是有利于控制供應(yīng)鏈上游資源，提高對資源的集中管理能力，使有限的資源得到優(yōu)化配置、有序調(diào)撥和合理使用；二是有利于引進新技術(shù)、新工藝、新材料，推進循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優(yōu)化采購渠道，獲得供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產(chǎn)率、減少庫存、增強市場應(yīng)變能力；四是有利于與供應(yīng)商形成穩(wěn)定的供需關(guān)系，確保物資持續(xù)、穩(wěn)定供應(yīng)，提高市場競爭能力。
2.2 完善采購平臺，打造信息系統(tǒng)
采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎(chǔ)，是提供完整電子采購解決方案的系統(tǒng)平臺。電子采購平臺包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應(yīng)商管理等功能；采購包含采購執(zhí)行、主數(shù)據(jù)管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡單意義上的網(wǎng)上電子競標(biāo)平臺，從嚴(yán)格意義上來說，電子競價平臺只是一個提供供應(yīng)商網(wǎng)上競價的采購管理平臺，它僅實現(xiàn)了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標(biāo)管理、網(wǎng)上電子尋價、供應(yīng)商管理、合同模板規(guī)范等功能，通過IT 系統(tǒng)達到一系列戰(zhàn)略目標(biāo)：即統(tǒng)一規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)采購流程；削減物料、服務(wù)的采購成本；完善統(tǒng)一合同模板等。管理流程和標(biāo)準(zhǔn)制定工作與集團ERP 供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)優(yōu)化工作有機融合，相互促進，確保集中采購管理工作高效運行。
通過采用現(xiàn)代化信息手段不僅可以幫助所屬企業(yè)提高日常經(jīng)營管理效率、發(fā)揮集團管理的優(yōu)勢、簡化采購流程、節(jié)約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應(yīng)商、采購部門、財務(wù)以及審計等部門，通過網(wǎng)絡(luò)平臺對采購項目的審批、文件的審核、信息的、供應(yīng)商報價、監(jiān)管部門的監(jiān)督等實行全程電子化操作。通過采購流程的嚴(yán)格規(guī)范以及信息系統(tǒng)的完善，實現(xiàn)集團采購資源共享、成本控制、采購供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，提升采購執(zhí)行的合規(guī)性和運作效率。
2.3 掌控資金流量，增強控制能力
資金流是采購供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。資金流順暢，是采購商務(wù)流、物資流、信息流有機整合和高效運作的關(guān)鍵。掌控資金流，實行集團統(tǒng)一財務(wù)結(jié)算，可增強集團的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財務(wù)費用，并可形成經(jīng)濟庫存，減少采購、倉儲過程中的費用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業(yè)供應(yīng)部門相關(guān)人員，實現(xiàn)集團對物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團已實行“統(tǒng)一管理，統(tǒng)一（或分別）結(jié)算”；還將在物資儲備方面，實行“分類管理”，根據(jù)物資特點及供應(yīng)渠道分類儲備。
2.4 加快人才培養(yǎng)，推進專業(yè)采購
優(yōu)秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關(guān)鍵。加大對采購管理人員專業(yè)能力的培訓(xùn)力度，不斷提高采購管理人員的業(yè)務(wù)水平，能有效保證集中采購各項管理工作落實到位。集團所屬企業(yè)涉及業(yè)務(wù)及生產(chǎn)產(chǎn)品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業(yè)化采購管理難度大，對采購人員要求較高。實施及推進集團集中采購，必須有專業(yè)化團隊的有力支撐。
集團應(yīng)把系統(tǒng)內(nèi)的專業(yè)采購人員進行優(yōu)化組合和高效使用，充分發(fā)揮專業(yè)人才的優(yōu)勢，提高采購管理效率，實現(xiàn)采購的專業(yè)管理和科學(xué)決策，提高集中采購的專業(yè)化管理水平。
2.5 規(guī)范采購行為，加強有效監(jiān)督
集中采購管控模式從制度上解決了計劃權(quán)、采購權(quán)、使用權(quán)三權(quán)分離問題，使采購、計劃、質(zhì)量、財務(wù)和使用部門各司其職、相互監(jiān)督，同時監(jiān)審部集中加強對采購工作的定期或?qū)ｍ棻O(jiān)審，從而形成多層次、多角度、多環(huán)節(jié)的集中采購監(jiān)督體系。只有提高采購人員的職業(yè)素質(zhì)，增強其反腐防變的自我保護意識，規(guī)范采購行為，加強采購管理工作的事前、事中和事后監(jiān)督，才能有效防止采購領(lǐng)域腐敗的滋生。
集團采購部將建立起集中采購的“供應(yīng)商和價格變化通告機制”，組織協(xié)調(diào)相關(guān)部門參與到采購相關(guān)環(huán)節(jié)，促使采購活動公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團采購部對所屬企業(yè)提報的年度和季度需求計劃的及時性和準(zhǔn)確性，需求規(guī)格的完整性，發(fā)出緊急尋購的次數(shù)進行記錄和考核，積極促進采購規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化和采購量向集中采購供應(yīng)商集中；加強對資金計劃、支付憑證及支付過程規(guī)范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團采購部在集中采購活動中，接受所屬企業(yè)對采購渠道、協(xié)議條款等方面的監(jiān)督，使集中采購工作得以良性循環(huán)發(fā)展。
3 工作重心放在提高效率降低成本
集團以電腦等8 個品類集中采購為試點，在外部咨詢公司的協(xié)助下，通過對所屬7 家試點企業(yè)217 家供應(yīng)商的綜合評估，最后入選集中采購供應(yīng)商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預(yù)計節(jié)約金額566 萬元，節(jié)約率19%。
集中采購規(guī)避了傳統(tǒng)的單個企業(yè)孤立采購的劣勢，大大降低了企業(yè)采購的直接成本，增強了采購方勢力，提升了企業(yè)的核心競爭能力；集中采購的間接成本的降低，則體現(xiàn)在企業(yè)采購人員的精簡等管理成本的降低，體現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規(guī)范企業(yè)的生存空間，而給予一些優(yōu)秀供應(yīng)商企業(yè)更大的成長空間。
4 切實解決改革中出現(xiàn)的具體問題
集中采購是對現(xiàn)有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構(gòu)建、企業(yè)的認(rèn)同等方面，必然會遇到新的困難和阻力。要切實解決問題，需抓好四個“關(guān)節(jié)點”。
4.1 高層管理者全力支持
集中采購工作本身就是集團中央集權(quán)的一個舉措，在推行過程中勢必會受到所屬企業(yè)出于某種利益考慮而進行的各種方式的“抵制”，這就要求集團采購部門要具備較高層級的管理職能，因此集團領(lǐng)導(dǎo)要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進。
4.2 設(shè)計考核制度保證“采購時效”
“采購延誤”問題是集中采購?fù)菩羞^程中企業(yè)反應(yīng)較為強烈的一個問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業(yè)采購部門對集中采購的運作程序了解不夠，集團與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應(yīng)商接單和供貨等問題；有的是企業(yè)計劃性不強或一些項目前期準(zhǔn)備時間過長、方案反復(fù)修改等原因造成，對此要具體分析，“對癥下藥”，并采取嚴(yán)厲的考核制度，努力杜絕時機延誤問題。
4.3 兼顧局部利益與整體利益
集中采購意味著對企業(yè)資金的管理從價值形態(tài)延伸到實物形態(tài)，這在一定程度上限制了企業(yè)資金使用的自由，必然觸動一些企業(yè)和部門的切身利益。
在推行集中采購過程中，個別企業(yè)往往強調(diào)自身的獨立性、特殊性和專業(yè)性，或以集中采購周期長、效率低、買不到自己需要的產(chǎn)品等借口規(guī)避集中采購。個別企業(yè)對局部利益的過分強調(diào)和放大，必然會導(dǎo)致集團整體利益受損和失衡。集團在推進集中采購過程中，需要企業(yè)樹立全局意識，強化一體化理念，著眼集團利益最大化，努力實現(xiàn)企業(yè)局部利益與集團整體利益的有機結(jié)合。
4.4 大力宣傳采購管理制度的改革
目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員對集中采購的認(rèn)識理解問題。個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有深入學(xué)習(xí)和理解采購管理制度的實質(zhì)內(nèi)容，在一些問題上“人云亦云”，對集中采購工作進行不切實際的指責(zé)，一定程度上給集中采購的實施帶來了難度。要通過集團相關(guān)媒體報道、通過相關(guān)會議或舉辦學(xué)習(xí)班、培訓(xùn)班，提高主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識和執(zhí)行制度的能力。
5 結(jié)語
2010年到2011年的一年正值東航從“站起來”邁向“跑起來”的階段。在這一階段，東航在采購管理的理念、方法、流程制度等方面均得到了大幅提高，并取得了很大的經(jīng)濟效益。目前，處于“跑起來”階段的東航準(zhǔn)備利用這一時期自己積累的采購成本優(yōu)化的經(jīng)驗，繼續(xù)強化采購管理，向“飛起來”沖刺！
建立優(yōu)化項目的基本原則
作為一家大型國有企業(yè)，東航年度采購規(guī)模約350億元，提升采購管理水平始終是東航成本控制戰(zhàn)略的重要組成部分，也是東航著力改進的管理領(lǐng)域之一。在所有采購成本中，機務(wù)維修采購，保險、班車、差旅等一般性支出，以及餐食和機供品等領(lǐng)域的采購規(guī)模約79億元，可以通過采購管理提升快速實現(xiàn)降本增效。
回顧2010年的東航，剛剛渡過了巨額虧損的艱難時期，正處于“站起來”的階段。采購管理工作依然薄弱，亟須提升。一是在管理中存在盲點，部門職責(zé)劃分不明確、不合理，需要由沒有內(nèi)部傾向性的第三方進行分析判斷和重新設(shè)計。二是供應(yīng)商基礎(chǔ)薄弱，且存在大量內(nèi)部或者關(guān)聯(lián)企業(yè)供應(yīng)商，如何突破內(nèi)部的利益分割，使供應(yīng)價格市場化，面臨巨大挑戰(zhàn)。三是對采購項目進行徹底梳理需要大量分析決策，需要跨部門的協(xié)作與分工。要想實現(xiàn)良好的協(xié)同效應(yīng)必須從公司層面強力推進。四是現(xiàn)有采購人員的采購管理理念和方法仍然停留于保障供應(yīng)和價格談判上，缺乏現(xiàn)代采購的理念和方法，如：戰(zhàn)略尋源、價值分析等。
針對面臨的問題，東航于2010年9月決定引入采購管理咨詢項目，經(jīng)過多方比較，選擇羅蘭貝格管理咨詢公司作為咨詢方，開展成本優(yōu)化項目，借助世界著名咨詢公司的先進管理理念、方法和經(jīng)驗，有效提升采購管理水平。
在制定方案的過程中，東航制定了以下幾個原則：
原則一：咨詢方全程參與
為了保證咨詢?nèi)〉脤嵸|(zhì)性的成果，東航與咨詢公司商定采用項目咨詢費與項目落地成果綁定的合作模式。咨詢公司不僅提供采購管理改進方案，而且要派出采購管理專家直接參與東航的采購管理工作，直接進駐東航辦公室，依據(jù)咨詢方案示范指導(dǎo)東航業(yè)務(wù)骨干進行實際操作，切實幫助東航實現(xiàn)預(yù)定的節(jié)約目標(biāo)。
咨詢方采購管理專家直接進駐的做法，確保參與項目的東航業(yè)務(wù)骨干人員通過觀察管理專家的實際操作，更加深刻地學(xué)習(xí)到采購管理的理念與方法，避免了知識傳遞過程中的誤解和效率損失，迅速提升了專業(yè)能力。同時，咨詢方的采購管理專家作為外部人員親自參與項目，能有效避免采購管理工作的內(nèi)部利益關(guān)系，在整合協(xié)調(diào)東航跨部門合作時具有更好的客觀性。
原則二：高層直接領(lǐng)導(dǎo)
東航成立了由馬須倫總經(jīng)理親自掛帥、公司各分管領(lǐng)導(dǎo)共同參與的項目管理委員會。委員會下設(shè)項目管理辦公室、餐食機供品項目組和機務(wù)維修項目組，由采購中心、服務(wù)管理部、財務(wù)會計部和工程技術(shù)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干與咨詢公司派出的專業(yè)咨詢顧問共同組成。項目管理辦公室設(shè)立雙周例會制度，使項目執(zhí)行人員有充分的機會向項目組領(lǐng)導(dǎo)匯報進度、討論疑難問題、訂立跨部門解決方案，從而迅速有效地突破瓶頸，以確保項目順利推進，取得成果。
原則三：快贏項目與長效措施相結(jié)合
在項目初期，東航就設(shè)定了“短期快贏見成果、長期攻堅固成效”的目標(biāo)。一方面，項目組通過快速診斷，迅速制定了取得快贏的思路和系列舉措，并在短時間內(nèi)取得實效；另一方面，通過建立和優(yōu)化一系列采購相關(guān)管理流程和決策機制，健全相應(yīng)的組織架構(gòu)，使本項目的成果能夠固化在東航內(nèi)部，形成長效的組織、流程和機制保障。
原則四：咨詢與培訓(xùn)相結(jié)合
項目組以“跟幫帶”的模式，使參與項目的東航業(yè)務(wù)骨干學(xué)習(xí)了關(guān)鍵技能，提升了采購管理水平，培養(yǎng)了一批未來的核心骨干。同時，項目組還針對采購、機務(wù)、財務(wù)等相關(guān)單位，以大范圍授課和小范圍研討相結(jié)合開展培訓(xùn)，提升了相關(guān)人員的談判技巧和成本優(yōu)化等方面的知識與技能，打造了一支掌握現(xiàn)代采購管理理念和方法的采購管理專業(yè)隊伍，為采購管理水平的提升奠定了人才基礎(chǔ)。
四大目標(biāo)和四大模塊
在項目初期，東航即設(shè)定了“快贏先行、能力建設(shè)、重點攻堅、變革管理”的四大工作目標(biāo)，并分為“餐食、機供品和一般支出快贏模塊，維修成本優(yōu)化模塊，采購支撐體系，變革管理及監(jiān)控”四大模塊分步實施。
目標(biāo)一：快贏先行
快贏的工作重點聚焦于餐食、機供品采購和一般支出兩大領(lǐng)域。項目組通過快速診斷，確定了“分品類、重尋源、管需求、堵漏洞”的快贏思路和系列舉措，取得了近1.3億元的降本。
“分品類”指的是按品類制定速贏策略。項目組將全部500多種機供品分為類，根據(jù)不同品類特性和供應(yīng)共性，開展品類管理，并采取不同的速贏降本方法。
“重尋源”指的是擴大供應(yīng)商基礎(chǔ)，充實供應(yīng)商庫。項目組選取相應(yīng)行業(yè)國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商423家，采用3輪競爭性談判的模式開展選拔。同時，為了以客觀公正的方式，評選各供應(yīng)商產(chǎn)品品質(zhì)，項目組還引入了盲測和第三方評審機制，開展了近50場測評，選擇出符合或超出東航品質(zhì)要求的產(chǎn)品和供應(yīng)商。針對品類，進行了約1000場談判后，精選出一批質(zhì)優(yōu)價廉的優(yōu)選供應(yīng)商，并迅速與舊供應(yīng)商切換。機供品和部分一般支出項目迅速降本達到21%，年化成本節(jié)約達到約5600萬元，而且避免了因物價上漲而引起的約1600萬元的成本增加。
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈條件；成本控制；采購管理
在貨物流通領(lǐng)域中。供應(yīng)鏈的管理的核心內(nèi)容就是成本，尤其是采購成本。一般看來，對于企業(yè)來說，采購資金占最終產(chǎn)品銷售成本的60%，而在我國的工業(yè)企業(yè)，各種物資的采購成本占企業(yè)銷售成本的70%。因此如何有效控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購成本，無論是理論還是實踐，都有其深遠的影響。
1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的含義
供應(yīng)鏈的含義有多種，目前比較流行的供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和成品，并將產(chǎn)品銷售給客戶的功能網(wǎng)鏈。同時，供應(yīng)鏈也是一個過程，即對整個企業(yè)的各項功能進行協(xié)調(diào)、組織、運轉(zhuǎn)的過程。通過這個含義我們可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€紐帶，主要連接供應(yīng)商和銷售商，進而和客戶產(chǎn)生密切關(guān)系，因為客戶是供應(yīng)鏈的終端環(huán)節(jié)。早期對供應(yīng)鏈的理解只是局限在商品銷售的范疇內(nèi)，隨著對供應(yīng)鏈認(rèn)識的不斷加深，供應(yīng)鏈的范圍也變得更為寬泛，延伸到以核心企業(yè)為軸心，直至和它相關(guān)的的供應(yīng)商管理和客戶管理。而最新的觀點認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、資金流供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購成本控制。這是我國首次把供應(yīng)鏈與成本控制管理聯(lián)系到一起。
供應(yīng)鏈管理是一種全新的管理理念。它是指對供應(yīng)鏈中的物流、資金流、信息流、增值流，以及業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系等進行統(tǒng)籌計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理過程。供應(yīng)鏈管理的具體理念是“橫向一體化”，即企業(yè)生產(chǎn)的配件轉(zhuǎn)給別的企業(yè)去生產(chǎn)，自己只是負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)或者利用其他的資源生產(chǎn)、銷售。原來的企業(yè)和后來的企業(yè)是一種協(xié)作關(guān)系。于是跟這些企業(yè)成為一種平等的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈管理由多個方面共同組成，其中包括采購管理、成本管理、生產(chǎn)管理、運營管理、銷售管理等內(nèi)容。企業(yè)通過對這些管理職能的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，即降低總成本，減少能源消耗、提高企業(yè)的提高效益、還可以縮短生產(chǎn)周期，最終達到提高企業(yè)的核心競爭力的目標(biāo)。
2 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購成本
采購與采購成本：采購是物流活動中的重要環(huán)節(jié)，采購是一個復(fù)雜的過程，可以分為狹義和廣義兩種。狹義的采購是指企業(yè)購買貨物和服務(wù)的行為，具體而言就是企業(yè)按照所需的物品的清單去購買；廣義的采購是一個企業(yè)獲得貨物和服務(wù)的過程，既強貨物的動態(tài)流轉(zhuǎn)，也強調(diào)物流和資金流結(jié)合轉(zhuǎn)換的過程，同時企業(yè)之間互通有無的過程，是交流信息和經(jīng)驗的過程。
成本是生產(chǎn)某種商品的最低費用和支出。采購成本是指在采購過程中發(fā)生的各種費用，它主要包括購買成本、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等，貨物的購買價格只是采購總成本的一部分，企業(yè)以獲取最大利潤為目標(biāo)，而降低采購成本是其中一個重要的途徑，要獲得最大利潤還得其他方面著手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、勞動力、運輸?shù)取?/p>
在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)在不少企業(yè)中普及，而在一定的條件下，采購具有重要的地位。采購位于整個供應(yīng)鏈的起始端，同時又是整個供應(yīng)鏈的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時采購也連接企業(yè)外部與企業(yè)內(nèi)部的重要橋梁，又是企業(yè)發(fā)展前進的推動力。現(xiàn)代企業(yè)越來越重視成本問題，而有效控制采購成本對企業(yè)發(fā)展極為重要重大。由于采購占用企業(yè)大量資金，如果發(fā)生采購上的差錯或者不及時，將會造成生產(chǎn)運營的減緩甚至停滯，最終影響企業(yè)的生存和發(fā)展。在供應(yīng)鏈競爭日益激烈的今天，采購作業(yè)已經(jīng)上升到戰(zhàn)略層面而更加受到企業(yè)的重視。
3 供應(yīng)鏈管理條件下采購的特點
供應(yīng)鏈管理的條件下的采購的特點有以下幾個：
（1）主動性
原來的采購活動的目的是為了補充庫存，沒有主動性，從而造成生產(chǎn)的落后，并影響銷售，使企業(yè)減少利潤。在供應(yīng)鏈管理的條件下，新型的采購表現(xiàn)為訂單采購，這樣能充分發(fā)揮企業(yè)的自主性和能動性。采購部門通過了解生產(chǎn)部門的制造訂單來完成采購訂單。這種形式的采購是根據(jù)內(nèi)部客戶需求直接產(chǎn)生的，能夠及時滿足生產(chǎn)需要，降低了庫存成本，提高效率。采購根據(jù)客戶的需求來產(chǎn)生訂單，這樣做能在短時間內(nèi)取得很好的效果。
（2）融合性
在一般的采購中，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系就是普通的買賣關(guān)系。除了在業(yè)務(wù)上的一種工作往來，他們之間缺乏必要的溝通，不能滿足現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的需要。解決的途徑是企業(yè)通過與供應(yīng)商建立友好的伙伴關(guān)系，這樣做的好處是首先可以解決供應(yīng)商的選擇問題，不用花費更多的時間來精心挑選，因此可以省去很多麻煩；其次能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存，降低庫存成本，節(jié)約庫存資金的占用，最大限度地實現(xiàn)節(jié)能、節(jié)效。
（3）整體性
物流管理和成本管理一樣都強調(diào)整體性和功能。傳統(tǒng)的采購管理只是片面地追求企業(yè)內(nèi)部管理，實施外部資源管理只是達到零庫存生產(chǎn)的要求。一味強調(diào)以自我為中心，以我為主，忽視了與其他人，如供應(yīng)商的合作。供應(yīng)鏈管理思想強調(diào)的是整體的利益，而不是局部的利益，一切從大局出發(fā)，不能只看眼前的利益，個人的利益，還要重視集體的利益。
4 供應(yīng)鏈管理條件下采購成本控制
供應(yīng)鏈管理條件下采購成本控制是一個系統(tǒng)工程，完善的信息管理系統(tǒng)和嚴(yán)格的采購制度是企業(yè)有效管理的前提條件，它們的作用是提供最新最全的信息，幫助企業(yè)做好成本管理，還可以和客戶建立愉快的合作關(guān)系。同時還能夠規(guī)范企業(yè)的采購活動，防止采購人員的暗箱操作。采購人員應(yīng)該明確自己的職責(zé)，防止過度采購和采購不足現(xiàn)象的出現(xiàn)。還可以進行評估和測算，這樣企業(yè)能夠找到一些采購成本控制方法。
5 準(zhǔn)時制采購介紹
準(zhǔn)時制采購是一種新型的、先進的采購模式，它的主要內(nèi)容是在一定的時間、一定的地點，以一定的數(shù)量和質(zhì)量提供合適的物品。能最大限度地滿足用戶的需求，而且可以最大限度地減少不必要的庫存和浪費。準(zhǔn)時制采購，是供應(yīng)鏈理論的產(chǎn)物，它對供應(yīng)鏈管理的落實有現(xiàn)實意義。
準(zhǔn)時制采購的實踐模式主要是訂單培養(yǎng)。訂單培養(yǎng)體現(xiàn)了企業(yè)和用戶的雙向互動，企業(yè)和用戶一定單位中心產(chǎn)生聯(lián)系，訂單的制定一定要符合實際情況。準(zhǔn)時制采購的實踐模式優(yōu)點在于它能減少貨物流通的次數(shù)，降低貨物運轉(zhuǎn)的費用，進而控制采購成本。實施準(zhǔn)時制采購能使企業(yè)的庫存降低百分之五十左右，同時最大限度地提高了供貨的準(zhǔn)時率，加快了生產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，提高了貨物的工作效率。
供應(yīng)鏈下的成本管理始終是物流管理中面臨的一個熱點問題和難題，在科學(xué)技術(shù)和成本相關(guān)理論發(fā)展的今天，還有很多工作等待我們完成，現(xiàn)在物流技術(shù)的成熟也為成本控制提供了可操作的平臺，而且隨著時間的推移會更完善的。
參考文獻：
[1]馬士華.基于供應(yīng)鏈的企業(yè)物流管理-戰(zhàn)略與方法[M].北京：科學(xué)出版社，2005
關(guān)鍵詞：石油化工工程；材料采購管理；成本控制
近些年社會經(jīng)濟發(fā)展迅速，石油化工工程項目的數(shù)量增加且規(guī)模不斷擴大，在此背景下石化企業(yè)想要進一步發(fā)展壯大，就需要強化項目材料采購管理工作，特別是做好成本控制工作，促進采購管理能力的提高。本文中筆者由此展開相關(guān)論述，并給出具體的成本控制措施。
1石化工程項目材料采購現(xiàn)狀
材料采購是石化工程項目建設(shè)展開的基礎(chǔ)，而在整個材料采購管理活動中，采購成本與采購效率是需要考慮的兩個重要指標(biāo)。目前市場經(jīng)濟環(huán)境下采購是石化企業(yè)獲得工程材料的主要方式。可以說材料采購管理直接影響到石化工程項目正常開展及成本控制。如今市場競爭變得愈發(fā)激烈，石化企業(yè)想要生存發(fā)展下去就需要重視材料采購管理工作。從目前的實際情況來看，石化企業(yè)都將材料采購管理納入到石化企業(yè)管理范疇中，而且在石化企業(yè)管理中占據(jù)著越來越重要的地位。科技水平的發(fā)展石化企業(yè)將計算機應(yīng)用技術(shù)引入到材料采購管理中，并且取得不錯的成績。通過計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不但提高采購效率及質(zhì)量還能了解到供應(yīng)商的詳細(xì)情況，確保采購過程中成本的合理性。雖說目前我國石化工程項目采購管理水平得到提升，但還存在一些問題影響管理質(zhì)量，因此有必要深入了解問題產(chǎn)生的原因并給出具體的解決措施。
2影響材料采購成本管理的因素
材料采購管理過程中受到各種因素的影響，筆者通過查閱資料及自身工作經(jīng)驗，對這些影響因素進行深入分析。
2.1價格因素
采購價格是材料采購的決定性因素，如果采購的價格比較低，相應(yīng)的采購成本也會降低，有助于提升石化企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而如果采購價格較高則會增加石化企業(yè)的采購成本，進而影響石化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的靈活性。
2.2數(shù)量因素
采購數(shù)量對采購成本的影響是必然存在的，例如批發(fā)價和零售價的區(qū)別。一般情況下，面對同樣的供應(yīng)商，材料采購的數(shù)量越多，所獲得的優(yōu)惠會更多，這也會在一定程度上降低采購成本。
2.3信息因素
在社會經(jīng)濟不斷發(fā)展的過程中，物流行業(yè)的發(fā)展十分迅速，這就給石化企業(yè)提供了更多選擇機會。但是綜合而言，我們在采購材料的時候，不僅需要考慮產(chǎn)品本身的價格，同時還應(yīng)將運輸費用和交易費用等考慮其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。
2.4人為因素
采購人員是材料采購活動的主要參與者，采購人員的綜合素養(yǎng)也是材料采購管理的重要影響因素。素質(zhì)過低的人員可能會有一些違規(guī)的行為，從而給石化企業(yè)帶來不必要的損失。而專業(yè)的采購人員會綜合考慮多方面的因素，使得石化企業(yè)的材料采購與管理更具科學(xué)性和合理性。
3石化工程材料采購管理的成本控制措施
3.1材料成本控制
材料采購環(huán)節(jié)，采購人員需要秉承著適度適量原則，避免出現(xiàn)采購過量或不足的情況。實際操作中可以從三個方面進行：開始采購前做好相應(yīng)準(zhǔn)備，了解市場情況，根據(jù)具體情況制定采購方案，包括采購范圍、距離與價格等，選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商與確定運輸路線；選擇合適采購時機。結(jié)合工程進度與需求合理安排采購順序，避免材料長期堆放造成不必要的損失，進一步降低材料耗量；控制材料發(fā)放，對工程施工環(huán)節(jié)材料的領(lǐng)取與發(fā)放工作進行嚴(yán)格控制，推行實名制領(lǐng)取方式，同時確定施工中材料的具體應(yīng)用。與此同時，設(shè)定專門的檢查崗位，安排專人定期盤點材料，對比材料實際消耗量與涉及預(yù)期消耗量，調(diào)整材料浪費的部分，降低成本耗量。
3.2做好成本預(yù)算的控制
企業(yè)核算造價成本時，可以利用工程報價清單的方法對造價成本進行科學(xué)預(yù)算，促進企業(yè)核心競爭力的提高，將成本控制向市場與公開方向推進，通過市場調(diào)節(jié)的方式進一步降低施工造價成本。當(dāng)工程施工方案有著較高的質(zhì)量要求時，可以采用單方造價包干的方式，明確施工環(huán)節(jié)中涉及的材料品牌、價格與數(shù)量等，規(guī)避壟斷情況的出現(xiàn)。目前我國石化工程項目承包方式呈現(xiàn)出一種多元化的發(fā)展趨勢，施可以根據(jù)工程實際需求選擇合適的方式，保證施工進度與質(zhì)量的同時控制施工造價成本。
3.3深入分析采購環(huán)境
市場環(huán)境的變化對設(shè)備采購和管理的影響不容忽視，在采購的過程中，需要對當(dāng)前的采購環(huán)境進行全面性分析，盡可能的掌握最新的市場信息。一方面，構(gòu)建有效的市場信息機制，收集和整理不同階段的市場信息數(shù)據(jù)，總結(jié)其中存在的規(guī)律，并且對未來可能出現(xiàn)的市場變化進行預(yù)測，這是降低采購成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供應(yīng)商和客戶的信息平臺，應(yīng)用先進的計算機技術(shù)，通過對各種數(shù)據(jù)的分析和整合，對采購環(huán)節(jié)實行有效的控制。該平臺能夠?qū)⒉少徆ぷ饔行У穆?lián)系起來，能夠有效的提升采購效率，降低采購過程中的風(fēng)險。
4結(jié)語
石化工程項目建設(shè)時，建設(shè)方為降低成本提高經(jīng)濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進一步降低材料采購風(fēng)險，促進石油化工企業(yè)競爭力的提高。本文中筆者結(jié)合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
作者:趙忠洵 單位:洛川縣交口鎮(zhèn)延長石油集團煉化公司物資管理部
參考文獻：
[1]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[J].化工管理.2016(08)：24.
【關(guān)鍵詞】火電廠建設(shè) 物資采購 采購管理 效果提升
一、采購管理對火電廠建設(shè)的影響
在火電廠的工程建設(shè)中，物資采購和工程施工之間的聯(lián)系十分緊密，二者之前是一種工程內(nèi)的上下游關(guān)系，資料的輸入幫助工程順利進行，而采購行為在整個工程實施中則是一個承上啟下的重要環(huán)節(jié)，是物資進入到工程施工環(huán)節(jié)的核心工作，物資采用本身就是在為工程創(chuàng)造利潤。因為科學(xué)的采購管理可以降低采購成本以及物資成本，進而降低項目的執(zhí)行成本，同時項目采購管理的作用還不僅僅停留在成本層面，其還影響到項目的施工質(zhì)量，因為采購管理在某方面還會影響到物資側(cè)質(zhì)量，而物資的質(zhì)量優(yōu)劣當(dāng)然就會影響到火電廠的建設(shè)質(zhì)量。最后采購管理還會影響到工程的進度，因為物資的充足與否會直接影響施工的進程，如為土建提供的設(shè)備和材料等，如果設(shè)備到位或者材料不足就會影響施工的進度。綜合的看，在火電廠項目中采購管理對其項目的成敗所產(chǎn)生的影響是不容忽視的。
二、火電廠建設(shè)中物資采購的基本特征
首先，從前面的分析可知，采購是影響條件與后續(xù)安裝和生產(chǎn)的重要輸入條件，是項目順利實施的樞紐；其次火電廠建設(shè)中其成本控制必須經(jīng)由采購管理來實施，其材料采購支出都是經(jīng)由采購環(huán)節(jié)，所以采購會直接影響項目總體成本的形成；其三，火電廠建設(shè)中的技術(shù)水平與材料性能等都會影響整個項目的建設(shè)質(zhì)量，并最終影響火電廠的運行效益；其四，電力工程中材料的質(zhì)量要求較高，所以采購管理的重要性也要高于其他工程；其五，火電廠建設(shè)是一個長期的過程，所以采購管理必須點對時間延長所帶來的項目風(fēng)險；其六，火電廠建設(shè)期間采購和電廠運行是不同的活動內(nèi)容，建設(shè)采購需要更強的控制性，以此保證物資的質(zhì)量與成本降低，而運行過程的材料則突出的是計劃性。所以建設(shè)中的采購管理更需要強化管理。
三、加強火電廠建設(shè)中采購管理的要點
采購需要提供預(yù)算與成本控制。在施工建設(shè)前，按照設(shè)備應(yīng)提出預(yù)算與成本控制目標(biāo)，這時對采購進行控制基礎(chǔ)。預(yù)算不僅僅是一個計劃活動，更應(yīng)該是一個組織管理的延續(xù)，尤其是采購管理中的預(yù)算，更應(yīng)突出的是標(biāo)準(zhǔn)化，因為制定采購預(yù)算必須在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，針對項目的特征而定，所以其更是一種控制機制。采購預(yù)算是對項目資金利用的理性規(guī)劃，是在采購行為實施中訂立的一個基本標(biāo)準(zhǔn)，其不僅僅是資金的合理配置的規(guī)劃，更是擔(dān)負(fù)著對資金用度進行檢驗的責(zé)任，以此確保項目資金的利用在看一個可以控制的范圍內(nèi)。有了預(yù)算的約束才能有成本控制的有效，才能體現(xiàn)成本空控制在采購過程中的作用。
供應(yīng)商的確定。首先應(yīng)對是供應(yīng)商的數(shù)量進行控制，實際上就是對供應(yīng)商的份額進行確定。從采購管理的角度看采購如果是單一貨源其項目的風(fēng)險是很大的，此時也不利于對價格進行控制，缺乏對成本控制的主動性。所以從供應(yīng)商而言，合理的批量采購可以降低生產(chǎn)中的成本消耗，從而為采購方提供更加低廉的價格，從而可以降低采購的成本。所以在采購中必須平衡采購貨源與采購數(shù)量的關(guān)系，即不能從單一貨源入手進行采購也需要平衡供應(yīng)商的數(shù)量，尋求多家供應(yīng)，但是有保障供應(yīng)商提供的物資價格最低。這樣在采購管理中就需要對供應(yīng)商的數(shù)量進行合理選擇，通常在火電廠建設(shè)中針對某一種材料應(yīng)確定3-4家供應(yīng)商，這樣既可以保證供應(yīng)的質(zhì)量，提供競爭激勵效果，也可保證采購價格的合理。
其次應(yīng)從供應(yīng)商的選擇方式入手選擇，通常的方式是公開競爭招標(biāo)、有限競爭性競標(biāo)采購、詢價采購、直接簽訂采購合同等不同的方式來確定供應(yīng)商，其實就是招標(biāo)方式與非招標(biāo)方式。在實踐中項目采購?fù)ǔ捎霉_招標(biāo)的方式來提高供應(yīng)商之間的競爭意識，從而降低采購的價格。以此幫助項目采購到較低價格的物質(zhì)。同時也應(yīng)合理的招標(biāo)設(shè)計來提高采購的效率與質(zhì)量，從而達到既保證質(zhì)量也降低成本的效果。
對供應(yīng)商的管理。針對火電廠的建設(shè)而言，采購管理不是一下子就完成的，而是貫穿了整個施工過程。所以對采購方圍巖一旦確定了供應(yīng)商就建立了一種長期合作關(guān)系，此時就不能將二者之間的關(guān)系看做是簡單的供求關(guān)系，而應(yīng)建立一種長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，即雙方必須可以共同承擔(dān)風(fēng)險，使得采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證與成本的優(yōu)勢地位，也可讓供應(yīng)商獲得穩(wěn)定的客戶，從而保證其可以長期處在穩(wěn)定法的狀態(tài)中。這個戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以實現(xiàn)雙贏，可以幫助采購管理實現(xiàn)有效的成本控制。
另外，實施對供應(yīng)商的績效管理也是一個行之有效的采購管理模式，即利用一種評價機制對供應(yīng)商進行評估，從而反應(yīng)其在供應(yīng)物資中優(yōu)劣。如建立一個供應(yīng)商信息管理系統(tǒng)，借助信息共享與數(shù)據(jù)分析來對供應(yīng)商進行打分，建立量化的供應(yīng)商評價指標(biāo)體系，保證結(jié)果的準(zhǔn)確與科學(xué)。然后利用評價結(jié)果對供應(yīng)商進行取舍，從而改變合作的關(guān)系，或者加大采購數(shù)量或者減小采購數(shù)量，甚至停止采購等。以此激勵供應(yīng)商為成為優(yōu)秀供應(yīng)商而提高自身的服務(wù)水平，包括質(zhì)量與供貨時間等。
在火電廠的建設(shè)中，采購管理是十分重要的管理內(nèi)容，其對工程的進程、質(zhì)量、成本等影響較大。所以在項目建設(shè)中必須重視對采購管理水平的提高，可以從成本控制入手，建立一個全過程的控制系統(tǒng)，以采購流程全程成本控制的思路來加強對采購的管理，進而利用采購招標(biāo)、采購戰(zhàn)略管理、供應(yīng)商激勵等措施來保證采購成本與質(zhì)量的最佳配合，從而實現(xiàn)最優(yōu)化的采購管理模式。在獲得最低價格的同時也獲得質(zhì)量最優(yōu)的供應(yīng)商，保證快速供貨并保證風(fēng)險降低。
參考文獻：
[1]張新華.探討工程項目采購管理過程中的問題及其對策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2009，（23）.
【關(guān)鍵詞】 大司庫； 集中采購； 價值增長； 跨國企業(yè)集團
中圖分類號：F232；F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）24-0113-02
司庫（Treasury）源于中國古代負(fù)責(zé)財務(wù)的文官官職名，當(dāng)前已經(jīng)成為企業(yè)集團公司熱衷采用的一種資金管理模式。大司庫的理念主要體現(xiàn)在跨國企業(yè)集團借助先進的信息技術(shù)，依托集團內(nèi)部獨立的財務(wù)公司，建立大“資金池”概念，對集團公司資金、資源、風(fēng)險進行全面集中管控，以期實現(xiàn)財務(wù)成本最小化，盈余回報最大化。其核心是集中管控資源、集中管控風(fēng)險、提升公司整體價值。目前，國內(nèi)一些大型集團公司，如中石油、中海油等已經(jīng)開展了司庫的研究和探索，中石油于2013年率先實施了大司庫上線。
采購業(yè)務(wù)是集團公司供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)，集中采購模式是企業(yè)降低采購成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、獲取競爭優(yōu)勢、提高供應(yīng)鏈效率的有效手段。而大司庫理念下的集中采購聚焦于采購渠道中資金、資本的有效運作，提升采購資金的集中控制水平，為集團公司獲取更多的價值增長機會，是一種資金流管理與采購物流管理的完美結(jié)合。
一、大司庫環(huán)境集中采購引領(lǐng)采購管理創(chuàng)新
當(dāng)前，國內(nèi)大部分企業(yè)在進行集中采購時，仍停留在對物流過程的管控，沒有更多地開發(fā)該過程中資金運作所能給企業(yè)帶來的利益。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，如何優(yōu)化、整合采購過程，提高資金運作能力，降本增效已經(jīng)成為各個跨國公司的主要博弈項目之一。
進入國際市場的企業(yè)集團，在其跨越國家、地區(qū)和企業(yè)的價值鏈上，要建立起國際供應(yīng)商和客戶基礎(chǔ)。這就驅(qū)使企業(yè)要實施一定水平的戰(zhàn)略采購決策，采取低成本采購策略，在供應(yīng)鏈上進行集中控制。同時要平衡供給彈性需求和管理持續(xù)供給風(fēng)險，滿足運輸成本控制等方面的要求。這對企業(yè)集團集中采購提出了現(xiàn)實挑戰(zhàn)，促使集團公司司庫人員積極優(yōu)化集中采購流程，優(yōu)化集中控制下采購業(yè)務(wù)的財務(wù)管理和資金、資本運作。例如，更有效的稅收結(jié)構(gòu)，集中的外匯對沖、支付，第三方融資安排，現(xiàn)金池和反向保理等，這些無疑會促進集團公司采購管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)的深度拓展，多層面尋求價值增長機會。
二、集中采購管理的核心和模式選擇
（一）采購管理的核心
傳統(tǒng)采購部門的核心是為企業(yè)集團謀求更大的利益，這就需要與供應(yīng)商進行價格談判，實現(xiàn)最低的購買價格，以獲得高于市場的回報率。但這個過程往往花費很多時間，顯然無法適應(yīng)經(jīng)濟高速發(fā)展的要求。而供應(yīng)商也要求一個更優(yōu)的銷售價格，在有限的時間內(nèi)，他們更希望供應(yīng)給低于市場回報率的企業(yè)。如果不能達成一個公平（公允）合理的價格，供應(yīng)商將會停止與客戶的交易，并且有可能退出這個行業(yè)。因此，采購管理人員必須從戰(zhàn)略角度深入考慮，尋求一條改善與供應(yīng)商關(guān)系的途徑，實現(xiàn)共贏，謀求可持續(xù)利益的發(fā)展。
集中采購業(yè)務(wù)的核心主要有需求管理、供應(yīng)商管理、總購買成本管理、支付管理四個方面。需求管理主要解決“買什么”的問題。通過優(yōu)化和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈和客戶，決定產(chǎn)品的購買、減少購買量。此外還可以創(chuàng)新采購策略，通過與客戶提前簽訂的購買協(xié)議進行采購。供應(yīng)商管理主要解決“向誰買”的問題。選擇最優(yōu)的供應(yīng)商或供應(yīng)商組合，和他們建立起長期有效的關(guān)系，還可以與之進行聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品或協(xié)同計劃、預(yù)測和補給。總購買成本管理主要解決“購買成本”的問題。要優(yōu)化獲取產(chǎn)品的總成本，不僅包括前期的購買價格，而且包括在擁有產(chǎn)品期間所產(chǎn)生的全部相關(guān)成本。支付管理則是在以上三個核心基礎(chǔ)上，順理成章地解決“付款”問題。
實現(xiàn)大司庫集中采購管理四個核心的關(guān)鍵是集團公司的規(guī)模和實力，這將實現(xiàn)全球有采購能力和消費能力群體的完美結(jié)合。
（二）集中采購模式選擇
公司選擇適合自身發(fā)展的集中采購模式時，要考慮如何在消費類別、地理區(qū)域和業(yè)務(wù)單元之上進行戰(zhàn)略思考和部署，為企業(yè)集團尋求更優(yōu)化、更廣闊的供應(yīng)鏈及發(fā)展前景。
企業(yè)首先要考慮集中化水平問題，有些公司甚至通過搬遷形成圍繞特定消費群體的產(chǎn)業(yè)布局。集中采購一般有三種模式選擇：第一種是采購主導(dǎo)消費模式，是指消費群體處于被動，由采購來決定消費的種類與層次；第二種是采購配合消費模式，是以消費群體的需求為導(dǎo)向進行采購；第三種是采購支持過程模式，這種模式相對來說采購種類繁雜，需要大量采購來支持。
此外，集中采購不一定必須依靠企業(yè)集團內(nèi)部來完成，它可以借助第三方的采購能力。例如，團購群體、外包、供應(yīng)商關(guān)系等，在優(yōu)先考慮采購效率的前提下，公司有可能選擇外包給購買支付共享服務(wù)中心，也許是一個跨國購買，也可能是本地購買合作伙伴。
三、大司庫環(huán)境集中采購管理為企業(yè)創(chuàng)造價值增長機會
在大司庫環(huán)境下，采購和財務(wù)聯(lián)系得更加緊密。在一個集中采購模式中，跨境交易量日益增加，采購策略更加復(fù)雜，對整個司庫管理都有一定的直接影響力，包括現(xiàn)金管理、外匯管理和商品風(fēng)險管理等。由此可以看到，大司庫環(huán)境集中采購管理為集團公司創(chuàng)造了更多價值增長的機會。
（一）稅收套利機會
采購的集中化在直接和間接稅收方面對企業(yè)都有重要意義，這是一種具有不同稅率的不同納稅收入之間的稅收套利形式。跨國企業(yè)集團通過在不同國家建立采購公司，其運營模式從組織的管理、流程、技術(shù)、稅收和法律層面上進行全面統(tǒng)一。利用采購組織在不同區(qū)域稅收待遇上的差異，獲得稅收套利機會。例如，如果采購公司位于一個低稅收管轄區(qū)，這就可能提供一個相當(dāng)大的稅收套利機會。
（二）套期保值及貨幣敞口機會
當(dāng)國際市場商品價格的波動性日益增加時，許多企業(yè)會采取更加積極的方法來管理這個風(fēng)險，有選擇性地建立專門商品風(fēng)險管理部門，利用套期保值工具，在交易活動中爭取時間以應(yīng)對價格波動所帶來的風(fēng)險。對企業(yè)集團來說，投入價格的穩(wěn)定性和未來價格變化的可知性是衡量采購成功的關(guān)鍵。因為穩(wěn)定的投入成本使企業(yè)集團能夠更有效地利用商業(yè)活動中的剩余資金對供應(yīng)鏈、市場和銷售資源進行計劃和配置。像石油等能源類商品，其投入成本在很大程度上要依賴底層商品和服務(wù)，商品市場上的一個小波動都會對這類商品的成本產(chǎn)生較大的影響。
商品風(fēng)險管理部門面臨的一個挑戰(zhàn)是管理和處理貨幣敞口數(shù)據(jù)。隨著采購業(yè)務(wù)的全球化，采購交易的復(fù)雜性會增加。傳統(tǒng)上，在本地采購商品通常是以流通貨幣而不是以功能性貨幣進行交易。這個過程會增加運營的復(fù)雜度，包括從子公司收集敞口數(shù)據(jù)，維持大量的內(nèi)部套期保值合同，多種貨幣對換等。然而，在大司庫集中采購環(huán)境中，通過收集和分析底層敞口和預(yù)測數(shù)據(jù)的強大平臺，外匯風(fēng)險在采購實體中被有效地集中化。這意味著司庫只需要處理各個實際交易的貨幣敞口和套期保值，簡化了交易過程并降低了交易成本和運營風(fēng)險，同時也對外匯風(fēng)險管理運作具有潛在的積極意義。
（三）反向保理機會
許多跨國公司的資本成本低于他們的供應(yīng)商，因此為反向保理方式提供了一個機會。利用這個財務(wù)優(yōu)勢，公司及其供應(yīng)商都有利可圖。反向保理也被稱為供應(yīng)商融資或供應(yīng)鏈財務(wù)，通常要依托銀行，集團公司、供應(yīng)商、銀行三方整合，在購買支付流程上高度統(tǒng)一，目的是以較少的財務(wù)支持來降低供應(yīng)鏈融資總成本，同時大幅降低供應(yīng)鏈風(fēng)險。
綜上所述，集團公司通過司庫和集中采購的緊密合作，在應(yīng)對挑戰(zhàn)的同時，可以追求財務(wù)利益的最大化。集團公司在大司庫環(huán)境下進行集中采購的過程中，高級管理層要在充分理解其戰(zhàn)略意義、充分考慮其潛在風(fēng)險的同時對集團公司的改變有一個明確的計劃并以新的方式投入工作，還要考慮如何在全球范圍內(nèi)利用人才，考慮主要的數(shù)據(jù)管理解決方案及系統(tǒng)依賴性，考慮集中采購、司庫和本地ERP系統(tǒng)的整合等眾多問題。特別是對跨國企業(yè)集團，不斷反思商業(yè)模式、區(qū)域化及全球化集中程度非常重要。大司庫環(huán)境集中化采購是跨國企業(yè)集團采購業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢，為企業(yè)價值增加創(chuàng)建了一個重要的機會。
因此，可以說大司庫環(huán)境的集中采購是一個財務(wù)運作效率的推動者，也是一個利用司庫平臺來驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新的機會。
【主要參考文獻】
[1] 張瑞君，徐婷芳.企業(yè)集團司庫管理的職能構(gòu)成淺析[J].財務(wù)與會計，2010（6）：23.
