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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業戰略的制定方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：財務管理；企業戰略；財務戰略；財務
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-0-01
引言
在我國經濟全球化浪潮下，只有科學合理的管理好企業財務戰略，才可以降低企業生存風險，對不同類型的企業以及在不同階段的企業，只有明確其自身企業戰略與財務戰略的關系，才可以有效形成其自身企業經營活動的總謀略，帶動企業發展。以下就將探討財務中的企業戰略以及企業中的財務戰略，分析二者的關系以及之于企業財務戰略中的地位。
一、企業戰略與財務戰略介紹
（一）什么是企業戰略
在企業發展中，企業戰略就是為實現企業的長期經營目標，而在協調外部發展環境相協調的基礎上，整合企業內部的所有有效資源，從而形成合理的規劃措施，以便企業將來能夠更好的發展。企業戰略一般會具有整體性、宏觀性以及長期性，是企業為了長久的經濟發展而制定的計劃，企業為降低風險才會采取的計劃措施。
（二）什么是財務戰略
企業中的財務戰略，是企業為了落實財務戰略，也就是一方面為資金投入給予一定的風險支持，一方面充分利用社會支持體系來獲得政府資助，包括財政補貼、無償資助以及稅收減免等國家政策。企業的財務戰略也是為企業謀求有效的資金流動以及增強企業財務競爭優勢，實現企業戰略的基礎，財務戰略在企業戰略的執行過程中起到謀劃作用[1]。財務戰略屬于企業戰略的子戰略，財務戰略的重點就是謀劃企業資金流動的長期均衡，財務戰略在企業戰略中，是與生產戰略、研發戰略、營銷戰略以及人力資源開發并列的職能戰略。
（三）企業戰略同財務戰略的關系
在一個企業的發展中，企業戰略與財務戰略之間，不僅是整體與局部的關系，其二者之間還有共生相輔的關系[2]。首先，在企業中企業戰略對財務戰略是具有一定的指導作用，這是因為企業內財務戰略不僅會對企業戰略以及子戰略都起到一定的支持作用，而且在企業發展中，企業內的財務戰略還會對企業戰略以及其它的職能子戰略具有一定的制約作用，對于企業的財務戰略中，其關注的重點應該是營業的現金流的狀況，而對于企業在制定戰略時，又首先會考慮財務中的營業收入以及利潤規模。
二、淺析財務中的企業戰略
利用企業戰略去支持財務管理的行為，以及在財務管理中融入戰略管理的思想，都可以被理解為財務中的企業戰略。在財務中的企業戰略中，主要會強調財務戰略的“相對獨立性”，在企業戰略中，財務戰略會因貨幣的獨立、資金的有限以及企業對現金流的關注度等，這些都具有相對獨立的特性[3]。在企業戰略中，由于企業活動的多重屬性，因此有時候很難區分在財務活動同非財務活動之間的關聯，就是使得財務同企業戰略在相互之間又有著密切的聯系。并且從企業的財務管理角度，企業內的財務活動又存在著“戰略性”高度，對于企業的長遠發展有著重要的關聯，財務戰略在企業的長期發展中有重大的影響。財務戰略在企業的管理中，間接的關系到企業戰略的地位，企業戰略的實施與企業的財務也有密切的聯系，財務目標與企業戰略沒有直接的對應關系，但是企業中的財務管理又時刻影響企業戰略的實施及執行。
三、整合視角之下的企業財務戰略
企業的財務與戰略是共生相輔的，且中財務戰略就是戰略與財務的結合，是二者的滲透以及融合。在企業的發展中，對于是重視戰略還是重視財務這個問題，需要對現實情況進行分析之后才能確定，對于任何類型的企業戰略，其中的財務戰略都是其物質一面的重點，是企業戰略的價值管理形式。在整合視角下，企業的財務戰略中財務同戰略之間是共生相輔的：首先，在企業發展中，企業的目標同財務目標之間具有同質性，可以用企業目標去引導企業戰略，也可以用財務目標去引導財務戰略。其次就是財務戰略具有可分辨性，企業經營管理中，財務戰略的實質就是對財務的規劃以及預測管理，企業在投放資金中一般都與財務決策相關。還有就是在企業發展中，對于財務戰略同業務戰略之間，還具有相互支持性，對于財務戰略中的資金投放與籌集，遮羞都與企業的財務戰略緊密關聯，關系到企業在發展中的競爭優勢。
四、未來企業財務戰略的發展方向
對于企業財務戰略概念作為一個新興概念，財務戰略不僅具有全局性，還具有系統性與時期性，且企業財務戰略中，不論是對于財務中的企業戰略，還是對于企業中的財務戰略，都具有一定的共生相輔特性，二者之間對于企業的發展有著必然的聯系。企業戰略的發展就是對于財務戰略的外延，而且企業中的目標導向就是對財務戰略的界定，企業戰略在一定程度上影響財務戰略，且企業戰略中側重點的偏差也會到財務戰略發生動態轉變，影響企業的財務戰略。企業財務戰略的制定中，在財務戰略制定以及規劃階段，就要先確定好企業的生命周期以及企業的發展狀況，以提升企業財務戰略的實用價值。在企業的財務戰略規劃中，應融入全面的預算戰略預算管理，以提高企業財務戰略制定中財務戰略的重要性。在財務戰略管理學中，對于財務管理基本按財務管理中循環來進行安排的，將財務戰略中的內容集中在財務的規劃以及預測中，約束企業中的財務分析；而對于企業的戰略制定，就是分析企業財務的可增長潛力以及財務受約束的因素。
五、實施企業財務戰略的完善措施
在當前企業的財務戰略中，由于企業對財務戰略管理意識淡薄，缺乏財務激勵機制以及針對不能全面落實財務戰略的狀況，只有完善企業財務戰略管理，確保企業整個財務戰略的實施，才可以使企業的發展更加長遠。
（一）完善企業內的財務激勵機制
完善在當前企業中的財務激勵機制，在企業財務戰略中，可以把股票期權制同結構工資制相互結合起來，并堅持公平原則，可以提高企業內員工的積極性，促進企業生產效率。
（二）制定合理的業績衡量標準
在企業財務戰略實施中，應該根據傳統傳統業績衡量標準中的市場份額、產值以及產量等指標，制定合理的衡量標準，補充傳統業績衡量指標中的不足。
（三）提高財務戰略中的合作意識
對于企業的財務戰略中，針對財務問題，應該強化競爭中的戰略意識，統籌兼顧，以使企業可以獲得更多的經濟效益。
（四）促進財務與戰略之間的共生相輔
財務戰略同企業戰略之間，有著共生相輔性，因此在企業的財務戰略管理中，不免會涉及到企業戰略制定中的內容，因此在實際的企業財務戰略管理中，將二者相結合，可以更好的促進企業的發展。
結論
綜上所述，在企業中進行財務戰略的同時，應明確企業戰略與財務戰略的關系，能夠將財務戰略和企業戰略緊密結合，隨市場的變化而適時做出戰略調整，，企業都要制定出合理的且符合企業戰略目標的財務戰略，科學合理管理好企業財務戰略，降低財務風險，促進企業將來可以穩定發展。
參考文獻：
[1]王月欣.關于企業集團財務管理有關問題的探討[J].遼寧財專學報，2012，07（18）：41-42.
[2]苗振亞.從戰略管理會計角度談企業集團預算模式[J].重慶商學院學報，2011，14（12）：76-77.
關鍵詞：企業經營；戰略管理；評價
一、企業戰略評價系統的構建
1.獲取信息。
獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業外部信息的分布情況，企業無法控制其變化，要獲取企業外部信息必須進行專門的調查和監控。對企業外部信息的收集應主要以市場信息為主。
2.信息的加工。
信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰略信息的評價。這些加工過的信息才是戰略評價系統的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。
二、企業戰略評價的相關內容
1.審查企業戰略的根據。
審查企業戰略的根據就是企業戰略得以成立的理由。由于企業得以成立的理由是以企業內、外關鍵戰略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰略因素的審查即為企業戰略根據的審查的實質。在戰略的實施過程中，關鍵戰略因素會發生變化是必然的，當這種變化使戰略失去賴以存在的基礎，企業戰略的實施必將受挫，企業只有及時調整轉換戰略才能保證戰略目標的實現或減少損失。
2.評價戰略實施的表現。
企業戰略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業戰略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。
3.分析企業與環境的關系。
處于企業任務環境中的許多利益相關者十分關心企業的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業的表現。
費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業表現，從而使企業與利益相關者保持良好的關系。
三、企業經營戰略的控制
1.優化企業經營戰略的控制方式。
對企業戰略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業經營活動某一環節進行提前控制；后饋是指在企業生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節控制。
首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業中某一事物，在其活動前進行調節控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業經營活動的各種預測和環境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優選，然后依此控制
其次，優化戰略實施的控制方式。戰略實施中的控制方式戰略實施過程中的控制方式，是指對企業戰略執行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節控制的方式，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過戰略評價系統及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確保控制目標的實現。
2.完善企業動態過程的控制。
戰略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數。控制戰略實施的確不容易：(1)緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰略。戰略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；(2)需要改變現行戰略的信號往往易于忽略；(3)戰略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統控制的必要。要實現有目的監督，只有通過不懈的努力，不使這種監督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監測戰略推進的進展；監視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰略行動就將錯失良機。
首先，監測戰略推進的進展。戰略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規劃和活動中。每一項戰略推進，都應分成幾步，對于要長期執行的步驟，應制定詳盡的規劃；其次，監視關鍵的外部變化因素。各項戰略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業戰略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態調整是戰略本質的一部分。因此控制系統必須有可能根據最新的發展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。
總之，企業經營戰略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業戰略管理者為企業選擇了最佳戰略，并且為戰略的實施安排了周密的計劃，將全局戰略分解為各職能戰略去具體實施。企業的戰略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化，因此戰略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。
參考文獻：
[1]傅傳瑩.淺議企業經營戰略[J].河南石油，1998年第6期.
[2]李文明，陳晶璞.中國企業經營戰略淺析[J].燕山大學學報（哲學社會科學版），2002年第8期.
企業戰略的實施離不開有效的項目管理，而項目管理工作的順利進行也離不開科學的企業戰略，二者是相輔相成的，是理論與實踐的有機結合。企業戰略統領全局，在項目管理過程中具有指導性、發展性、和計劃性的特點。項目管理在建立、發展、實施的過程中與企業戰略相輔相成，在項目全過程的計劃、組織、指揮、協調、控制和評價等活動，都與企業自身發展戰略規劃部署一致。項目管理在公司戰略理論中的最大意義在于公司戰略實施方面。公司戰略理論不斷發展，企業越來越注重戰略的實施，如果戰略不能有效實施，戰略本身就毫無意義。許多論述公司戰略的書籍和文章將戰略制定與戰略實施分開研究，這是不科學的。項目是企業變革的發動機，項目帶來新產品，提供新服務，建立新工廠，安裝新設備。項目的實施可以改善企業的基礎設施，為企業配置新的系統使企業不斷更新。企業實施戰略的過程中任何的變革都具體表現為項目。企業戰略最具體的表述之一是項目組合，項目組合實現了戰略規劃向戰略實現的轉變。因此，項目管理與公司戰略在企業中存在一一對應的關系。首先，成功的項目管理離不開企業的競爭戰略，有效的競爭能夠刺激項目不斷改革與創新，從而得到發展與壯大；其次，項目管理的方式和途徑離不開企業的營銷戰略，只有最適合的營銷戰略才能夠最大程度地節省項目管理成本與時間，實現企業利潤最大化；第三，項目管理與企業戰略是相互作用的關系，項目的選擇與實施離不開企業的發展戰略，而企業的發展戰略也是多個項目的長期整合方向，單個項目對企業戰略也具有一定的影響力。企業的發展戰略在一定程度上會受到企業項目選擇的影響，二者之間是相互融合，相互促進，相互影響的關系；第四，項目管理工作的順利完成離不開企業的品牌發展戰略，企業品牌就是企業形象、理念和文化的綜合展示，是企業發展的靈魂，項目管理實施者必須要充分認識到品牌戰略的重要性。良好的企業文化能夠有效提升員工精神面貌，調動企業員工的工作狀態，從而對企業經營的各個方面產生積極影響。企業的管理者尤其應該具備良好的職業素養，深刻體會企業文化，為員工做好表率，做好項目管理工作；第五，企業項目管理團隊離不開企業的人才培養戰略，人才是做好項目管理工作的重要基礎，項目管理團隊需要各個專業的人才，這要求企業具有完善的人才培養戰略，在企業實施項目需要吸納人才參與時，保證高素質人才供應。
二、項目管理在企業戰略中的重要性
項目管理作為企業發展的新型管理模式，在當今社會發展環境中具有較大優勢，被企業廣泛采用，對促進企業戰略目標達成。項目管理作為一種新理念、新模式，具有較強的生命力，是一種符合企業戰略目標的管理方法，無論是領導決策者還是基層員工，都是項目管理的參與者。同時，項目管理作為一種以項目為基礎的新興企業組織模式，更加需要企業完善、系統、科學的戰略管理。為了適應社會發展需求，更好的服務于企業戰略發展，需要利用系統思維方法，不斷研究與完善項目管理方法，將項目管理方法與企業戰略有機結合。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃的各項活動的總稱，是戰略管理的重要組成部分。戰略實施是利用企業資源，在戰略規定時間內，實現企業戰略目標的過程。戰略管理的研究在國內外都比較多，但針對戰略實施的研究較少，多數論述大同小異，就國內外研究現狀和運用情況來看，自成體系的戰略實施方法主要是基于平衡記分卡的戰略實施。企業戰略實施在具有獨一性、長期性、開創性，在實施過程無法照搬前人經驗，是非標準化的，戰略實施的結果很難用精確的數字來衡量。企業戰略是企業發展的方向和指導原則，要把戰略變成現實，就要求企業樹立項目化理念，將企業項目活動與企業戰略發展相關聯，從戰略角度考慮企業項目，在實施過程中不斷調整和完善，最終實現企業自身的發展。
三、項目管理在企業戰略中的應用
項目管理在企業戰略目標完成中的重要作用已經逐漸得到了認可，并得到了大量應用，但是將項目管理科學、合理的應用于企業戰略中的方法還不夠完善，需要在發展的過程中不斷總結與進步，本文主要從以下幾方面提出建議。
1.充分認識到項目管理在企業戰略中的重要性
部分企業在制定企業戰略的過程中并沒有認識到項目管理的重要性，制約了項目管理的作用。企業應該積極引進先進管理理念，改變傳統落后的管理思想，充分發揮先進管理理念的作用，從企業實際發展狀況出發，根據企業發展戰略制定詳細的項目管理方法，有效解決企業戰略實施過程中的問題。
2.結合企業戰略目標選擇適合的項目管理方法
隨著社會快速發展，各類中小型企業層出不窮，企業數量的增加加劇了企業發展的競爭，市場環境日益激烈，企業發展面臨全新挑戰。企業生存發展問題嚴重，大多數企業的生命力較為薄弱，無法承受激烈的市場競爭。而針對企業管理給出的的方法越來越多，導致部分企業很難找到合適的管理方法。任何一個企業的發展規模、資金狀況、未來發展規劃都有差異，要從企業的實際情況和戰略目標出發，靈活選擇適合自己企業的項目，形成項目組合，并對組合中的每個項目進行識別、評估、分析，優化資源組合、合理配置，通過項目組合的實施完成企業戰略實施全過程，實現企業效益最大化，增強企業核心競爭力。當一個企業確定了戰略目標，并決定采用項目管理為核心模式來管理公司時，這種分階段的項目戰略實施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰略的項目組合，并有效地進行戰略實施，達到實現公司戰略目標的目的。
3.科學、準確地選擇適合的企業項目
企業應用項目管理方法時，首先要進行項目識別，科學、準確地選擇適合企業的項目，為實現企業戰略目標服務。項目識別是企業決策者對項目產生大概判斷，進而對這一提議進行項目評估，一般項目評估的標準有四個，即項目可行性、與企業戰略目標相關性、風險性以及時間的緊迫性。目前企業中比較常用的項目評估方法是SWOT分析法，即態勢分析法，通過確定企業自身的優勢、劣勢、機會以及威脅，結合實際情況，將企業的內外部資源與發展戰略有機結合。評估合格之后進行項目分析，對項目實施過程中可能存在的問題進行預測，并提供相應解決方案，包括項目實施進度，各項成本的控制以及項目實施過程中所需的專業技術等，一般采用5M分析法，即魚骨圖分析法。項目實施包含制定計劃和實施計劃兩個部分，企業在對項目進行了識別、評估和分析后，對實施項目與否做出決定，通過制定一系列的項目管理決定方案，制定具體應對措施，根據具體的發展方案采取策略、解決問題。一旦決定項目實施，制定計劃應當作為項目實施的首要步驟，列出項目實施計劃時間表，為后續工作進行作出妥善安排。
4.對項目重點進行有效監控
項目實施過程中要對重點環節進行有效監控，一旦與計劃偏離或出現突發狀況，可以及時發現，盡快采取措施進行相應調整，避免事態進一步擴大，影響到最終戰略目標的完成。項目實施過程中重點控制內容包括投入成本、時間、產品質量與數量，對這些重點內容進行詳細監控，在出現異常情況時及時處理。一般采用控制點確認表進行記錄與分析。項目結束后要對項目實施全過程和重點環節進行回顧，總結經驗，避免重復錯誤，有效提高項目識別能力，為企業長期發展做充足準備。
四、結語
ISWOT與平衡計分卡
SWOT(Strengths(優勢)、Weaknesses(劣勢)、Opportunities(機會)和Threats(威脅))是一種態勢分析法，最早由Learned等人于1965年提出，但最初只是孤立地對內部優勢、劣勢及外部機會、威脅加以分析121。經過多年的應用發展及其理念的不斷提升，SWOT己經成為一種將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行系統分析的理論研究方法和管析法的關鍵是通過分析企業自身的優勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅，將所確認的企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅進行匹配，形成戰略地位評估矩陣
ew〇T是企業戰略規劃中常用的方法，其主要優勢在于：
1)能夠系統全面地分析影響企業戰略的各種因素。制定戰略時企業決策者應系統全面地考慮到企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。ew〇T用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配而進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產生的錯誤，有利于對企業所處環境進行全面、系統和準確的分析。
2)eWOT對戰略決策需要的信息作了兩個區分:一是內外區分，即將企業自身的信息與其所處環境的信息進行區分;二是利害區分，即對有利于企業的內部優勢、外部機會與有害于企業的內部劣勢和外部威脅進行區分，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源。
3)SWOT本身簡單直觀但內涵豐富寬泛，根據不同需要，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調查研究進而得出翔實可靠的依據和明晰的結論。
由于ew〇T是一種相對靜態而以定性分析為主的方法，且難有判別優勢、劣勢、威脅和機會的客觀標準，該法的最終運用效果取決于分析決策者對企業及其所處外部環境的認知程度。SWOT特別適合于在企業外部環境相對穩定的時期對企業進行長期戰略規劃;而在企業外部環境動蕩時期使用SWOT制定的戰略。由于規劃期內存在許多現實與潛在的不確定性因素，初期所制定的戰略在實施過程中就有可能需要進行一定范圍的修正甚至啟動新一輪的戰略規劃。
12平衡計分卡
平衡計分卡是Kaplan教授與Norhn博士于1992年提出的一種企業績效評價方法。《哈佛商業評論》在慶祝創刊80華誕之際(2002年)，經評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，其中平衡計分卡位居第二。有數據表明，全球前500強企業有80%以上都在使用平衡計分卡，在中國也有越來越多的企業開始使用它131。該方法的關鍵在于將企業戰略目標逐層分解轉化為財務、客戶、內部流程、學習與創新四個方面的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業實施戰略建立起可靠的執行基礎。
平衡計分卡應用于企業管理的突出貢獻和特色在于:首先把企業戰略置于評價與考核的中心位置，然后再將其轉化為兼顧了長期目標與短期內財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部指標的考核指標體系，既強調了目標與結果，又能通過對有關指標變化的對比分析得出結果的動因及其形成過程。該方法具有如下主要優勢：
1)評價指標體系全面而具體141，即平衡計分卡的評價指標體系包含了財務指標及非財務指標，能夠對企業的經營業績和競爭能力進行系統的評價。
2)平衡計分卡強調動態管理，可通過定期反饋及時發現企業運作中存在的問題。
3)平衡計分卡所涉及的4項內容都是企業未來發展成功的關鍵要素151，它提供的管理報告將貌似不相關的要素有機地結合在一起，使企業決策者能夠快速、全面地掌握企業現狀。
4)平衡計分卡通過對企業各要素的組合，使得決策者能綜合考慮企業各職能部門在運營中的不同作用與功能。
5)平衡計分卡突出戰略目標和激勵動因的結合，鼓勵企業員工創造性地(而非被動)實現目標，可有效形成企業的激勵機制。
盡管平衡計分卡有諸多優點，但同樣有一定的缺陷和局限性:考核指標體系覆蓋面較大，指標計算及評價較繁瑣，工作量大，實施成本高;若考核指標之間不呈正相關關系，可能會使企業發展誤入歧途等。
SWOT和平衡計分卡的特點(優勢及適用性與缺陷及局限性)
3企業管理的良性循環過程
企業是經濟社會中一個連續變化的矛盾統一體，它所處的環境隨時都在變化。理想的企業管理過程應該是一個由企業的戰略規劃、戰略實施、戰略控制三個基本階段形成互動制衡的良性循環過程(如圖2所示)，這種良性循環是企業發展壯大的必要條件。企業的戰略規劃是通過對企業所處外部環境和內部條件的系統分析獲得與企業匹配的最優戰略，引導企業在市場競爭環境中健康發展;企業的戰略實施是按照戰略規劃通過合理分配企業資源，執行相關對策和技術措施而將戰略目標轉化為實際的具體行動;企業的戰略控制是通過企業績效考核和分析監督戰略實施進程，及時修正執行偏差并確保戰略有效實施，使戰略實施的結果基本符合預期的目標。
按照企業管理過程應形成上述良性循環的要求，結合SWOT和平衡計分卡的特點可見:在企業管理中若僅使用SWOT企業戰略實施將缺乏方法和技術上的保證;同樣，企業若孤立地使用平衡計分卡，戰略控制就缺乏前提條件和依據。只有將二者的運用有機結合起來才能使企業管理的各階段緊密銜接，避免出現相互脫節甚至南轅北轍的局面，實現從戰略的正確制定到戰略的有效實施及其效果動態反饋的一體化運作。
4SWOT和平衡計分卡集成運用流程
SWOT和平衡計分卡的集成運用能夠緊密銜接企業的一系列管理活動，實現既定戰略目標與日常生產經營計劃的有機結合
41使用SWOT進行戰略規劃
企業使用SWOT進行戰略規劃的主要步驟包括:第一步，對外部經濟、政治、技術、社區、社會、國家、國際等環境進行分析，識別機會和威脅;第二步，對企業的金融能力、管理能力、組織能力、市場聲譽等進行分析，確認優勢和劣勢;第三步，構建SWOT分析表，將企業的各種優勢、劣勢、機會和威脅分別歸類列入該表并逐項分析其對企業戰略規劃的啟示;第4步，根據分析結果，在戰略地位評估矩陣中找到企業所處的態勢，并對所有可能的戰略進行評價，選擇適合企業發展的最優戰略。
42使用平衡計分卡進行戰略實施的管理
［關鍵詞］ 人力資源；需求；企業戰略；整合
［基金項目］ 本文系廣西教育廳科研項目“中小企業核心競爭力系統的構建及其管理對策研究”（項目編號201106LX684）的階段性研究成果
［作者簡介］ 劉健桂，柳州師范高等專科學校講師，研究方向：企業管理和風險投資，廣西 柳州，545003
［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）02-0062-0003
企業經營發展戰略與人力資源管理，分別從兩個不同的角度來促進或者引導企業的可持續成長與發展。企業要想在激烈的市場競爭中獲得并保持優勢，企業的人力資源管理與經營發展戰略必須彼此協調、匹配，而要實現兩者之間的協調與匹配，必須要兩者之間進行雙向、深入有效的溝通。
一、企業戰略與人力資源規劃
企業戰略涉及組織總體目標的設立和設立的背景依據，以及實現總體目標的政策、措施和手段。而這些政策、措施和手段關系到利用組織內外一切可以利用的資源，包括人力資源和物質資源，以取得最大的經濟效益和社會效益。
總體戰略規劃需要相應的人力資源規劃作保證，才能保證落實企業的戰略計劃的其他任務，人力資源規劃為未來企業的總體規劃預先做好人力資源的儲備準備。比如，一家企業決定進入一個新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大活動范圍，所有這些活動都會影響到準備補充空位的人員數量和質量，這也是人力資源需求預測面臨的基本任務之一。需求預測既要分析這些空缺崗位是否需要配備人員，又要分析這些空缺的崗位需要配備什么樣能力素質的人才，同時決定如何填補空缺人員崗位。企業人力資源需求預測也會影響到人力資源計劃的其他方面。
企業戰略對實施戰略的人員提出了數量和質量上的要求，而對外部環境的研究和企業內部狀況的分析則可以得出可利用的外部資源，兩者結合起來最終影響到企業的人力資源規劃。人力資源規劃是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。人力資源規劃的目的是為了保證實現企業的各種目標所需要的人才。因此，企業總體上的競爭戰略，是制定人力資源規劃的目標和基礎。
二、企業戰略與人力資源需求的關系
（一）企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與
企業戰略是企業關于企業未來的規劃，企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與。作為企業最重要的資源――人力資源對企業戰略的實施與實現起著關鍵的作用。公司企業的一切其他資源都必須與人力資源很好地相結合起來，才可以創造出最佳的經濟效益與社會效益。因此，公司組織在規劃未來的時候，必須是企業組織的戰略與企業的人力資源計劃很好地結合起來，不僅要考慮到現有的組織成員是否能滿足企業戰略發展的需要，同時還要預測企業未來的戰略實施可能需要的人才，以便于提前做好職前培訓或者招聘工作準備等。
在企業發展戰略規劃過程中，企業經營管理者應該考慮一個關鍵的因素，就是需要什么樣的人來實現組織的目標，是否有足夠的人來實施組織的目標。因此，準確的人力資源需求預測有助于增強組織靈活應變的能力，保持企業的競爭優勢。
（二）企業戰略的實施與實現離不開人力資源需求預測的配合
企業的人力資源需求預測首先要考慮的不是目前某個具體的崗位、職位或者某個具體的員工，而是一個時期內，企業在某個領域的一批、一組或者一類人員的需求，公司企業內部的具體人員只是滿足人力資源需求的執行者而已。在企業戰略中，隨著企業目標、外部因素、新技術及企業戰略框架等要素的變化，為進一步優化企業的人員配備提供了良好的機會，而優化企業人員配備必然會涉及到人員的數量、資格和能力等方面的因素。所以，企業戰略對人力資源需求會產生非常大的影響，反過來，企業戰略的實施與實現又離不開適當的人，人力資源需求預測可以為戰略的實現尋找到適合的人員，提供有力的保證。
（三）企業總體上的競爭戰略是制定企業人力資源規劃的基礎
所謂人力資源規劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可行性進行分析和確定的過程。進行人力資源需求預測的主要目的就是保證實現企業的各種目標所需要的各種合格人才。不論企業采用什么樣的戰略，都必須應對在一定環境條件下，企業內外部各種基本要素的變化。特別是當前經濟一體化、全球化越來越高的年代，世界各國正在興起科技創新的熱潮，各國之間的分工協作越來越緊密。與此相適應的是，企業的組織必須具備一種能夠支持創新的“柔性”結構體系，以應對各種外部日益變化的復雜因素。在當前的經營環境條件下，世界經濟的發展狀況和員工數量的變動就是各種變化因素之一，這一因素又是企業戰略規劃需要重點考慮的問題，也是人力資源需求預測要解決的主要問題之一。
三、企業戰略與人力資源需求預測的整合
企業戰略規劃是影響人力資源規劃的重要因素，同時企業戰略的實施和實現又離不開人力資源需求預測的配合。企業戰略必須包括人力資源規劃在內，才能夠保證落實企業戰略計劃的其他任務。而有效的人力資源需求預測也必須和企業戰略相互依賴，相互作用。一個企業可以根據不同的發展階段，制定幾種不同的人員需求方案。每種不同的方案都可以運用到企業的戰略規劃中。比如，企業為了實施一系列的兼并與收購戰略所制定的計劃，要根據這些并購活動成功實施的程度，確定不同層次的管理及專業人才的需求。而別的企業則可能根據與經濟環境相適應的各種增長率來制定不同的人員需求方案。
企業人力資源需求預測作為人力資源規劃的核心內容，分析企業組織當前的人員配置是否合理及未來某一段時間內企業發展對人力資源的需求狀況，預先測定企業的總體規劃來實施所需要的人員的數量和質量。例如，如果有一家企業決定進入一個嶄新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大企業的活動范圍，所有這些活動都會影響到需要補充的人員的數量和種類，這就需要人力資源需求預測的幫助，同時也會影響企業人力資源計劃其他方面的活動。
企業人力資源需求預測反過來又會影響企業戰略的實施與實現。人力資源需求預測的主要作用就是為企業管理者提供有用的、準確的信息。預測的結果可能是一些表格、數據或者一份分析報告，這些都可以作為企業管理者進行人員招聘或者減員的參考依據。不過，在企業的日常經營管理過程中，往往預測的需求和供給很難恰好相符，會或多或少存在一定的偏差。通過這個預測過程必須對需求不斷地進行相應的調整，直到企業人力資源的供需達到最佳配置。
四、企業人力資源戰略與企業戰略的協調
企業戰略是一組企業活動的決策，企業戰略目標的實現依賴于一系列功能性戰略，而這一系列功能性戰略中，人力資源戰略顯得尤為重要。人力資源戰略與企業戰略的協調，可以幫助企業利用市場機會，提升企業的內部組織優勢，幫助企業達成戰略目標。
（一）人力資源管理現狀是制定企業戰略的出發點
企業在制定經營發展戰略時，要評估企業人力資源的現狀，并根據企業內外部勞動力市場預測未來企業的人力資源配置狀況。企業所制定的經營戰略應當具有一定的高度，這樣才會具有挑戰性，才能激發起員工的工作激情。然而，企業經營發展戰略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在現有的經營發展戰略進程中，企業要進行及時總結，并根據實際的人力資源配置狀況進行動態的變化，對經營發展戰略作出相應的調整和改進。超越現實的經營發展戰略對企業來說毫無意義，甚至會削弱企業員工的工作積極性。而對企業來說，過低的經營發展戰略往往會失去戰略的導向功能，很難激發員工的潛能。
（二）人力資源管理實踐是實現企業戰略的有效途徑
企業的人力資源管理實踐要貼緊企業經營發展戰略，通過專業化的手段和方法，為員工提供優質的人力資源產品和服務，以實現對企業經營發展戰略的強有力支撐。具體來說，企業人力資源管理對企業經營戰略的支撐分別體現在戰略層、管理層和操作層三個層面上。戰略層，在人力資源要素的約束條件下，企業確定自身發展的戰略目標，并在此基礎上指定人力資源戰略規劃；管理層面，企業要善于將人力資源戰略規劃細化，并制定出具體的人力資源管理方案，同時確保制定出的方案具有戰略一致性和可操作性；操作層面，企業精心組織并實施人力資源管理活動并予以調整，以保證企業經營發展戰略最終得以實現。
［參考文獻］
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人力資源戰略是一個相對較晚的概念。它是企業根據企業戰略和目標定出企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現人力資源目標和企業目標的過程；是企業關于人力資源活動的長遠性的決策和方略。它直接與企業戰略相聯系，重點是人力資源活動規范與一體化，達到使組織具有人力資源競爭力的目的。人力資源戰略在本質上屬于職能戰略。
對人力資源戰略的定義是從兩個角度來考慮的:一種是把人力資源戰略看作是一種決策方案，是導向性的;另一種是把人力資源戰略看作是解決問題的行動和過程，是行動性的。我們可以總結出人力資源戰略的特征:一是強調與企業戰略的匹配(外部匹配)和支撐企業戰略的實現;二是強調人力資源實踐間的匹配（內部匹配）,以系統的觀點審視人力資源實踐;三是強調人力資源戰略是員工發展決策以及對員工有重要作用的、長期影響的決策。
人力資源戰略根據不同的劃分標準可以分成不同的類型。
現在較為流行的主要有：美國人力資源專家舒勒按照看待人力資源管理眼光的長短將其劃分為累積型、效用型和協助型。按照吸引員工策略的不同可將人力資源戰略劃分為吸引戰略、投資戰略和參與戰略。史戴斯和頓菲則根據企業變革程度的不同將其劃分為家長式人力資源戰略、發展式戰略、任務式戰略和轉型式戰略。
二、與企業戰略的協調匹配
企業戰略是企業管理層所制定的“策略規劃”，是以企業未來為出發點，旨在為企業尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略，是企業為自己確定的長遠發展目標和任務，以及為實現這一目標而制定的行為路線、方針政策和方法。
企業戰略和人力資源戰略之間是一種單向的關系即垂直關系。人力資源戰略被定位在職能戰略層次上，它是在企業戰略基礎上形成的，通過發揮其對企業戰略的支撐作用，促進企業戰略的實現，因此，人力資源戰略必須與企業戰略相一致。
同樣，企業的競爭戰略也可以根據不同的標準而有不同的類型。現目前在世界范圍內影響最大的是由美國邁克爾。波特教授提出的基本競爭戰略模型，即將企業競爭戰略劃分為低成本，差異化和重點集中三種戰略。因此，本為也將主要以這一理論為基礎來分析企業戰略與人力資源戰略的匹配協調關系。
根據邁克爾。波特的競爭理論，戈梅斯和麥加等人提出了與之相匹配的三種人力資源戰略，將之歸納可如下表所示:
當企業采用成本領先戰略時，它主要是通過低成本來獲得競爭優勢，因此應該嚴格控制成本和加強預算。為了配合這一戰略，此時的人力資源戰略強調有效性和低成本生產，強調通過合理的高度結構化的程序來減少不確定性，并且不鼓勵創造性當企業采用差異化的競爭戰略時，這種戰略思想的核心在于通過創造產品或服務的獨特性來獲得競爭優勢。因此，這種戰略的一搬特點是企業具有較強的營銷能力，強調產品 的設計和研發，以產品質量著稱。此時的人力資源戰略則是強調創新性和彈性，形成創造性氛圍，采用以團隊為基礎的培訓和評價，采用差異化的薪酬策略等。
當企業采用重點集中戰略時，其特點是綜合了低成本戰略和差異化戰略，相應的人力資源戰略的特點是上述兩種的結合。
三，制定人力資源戰略的關鍵
因此，當一個企業在制定其人力資源戰略時需要綜合考慮多方面的因素和條件。特別是和企業競爭戰略方面的協調配合。其關鍵點可以歸納為以下幾點：
1.制定人力資源戰略之前應當結合企業的發展階段，眾所周知，任何一個企業的成長和發展都有一定的階段具體分為：幼年期、成長期、成熟期和衰退期。人力資源戰略的制定應當同企業的成長周期相一致。例如，在成長期，企業業務擴張時就應該擴充人力，積極培養員工。而當處于衰退期時則應采用緊縮戰略，適當精簡，以降低成本。
2.要綜合分析企業所面臨的宏觀環境和內外部資源。企業競爭戰略的制定就是建立在對自身和外部環境的分析基礎之上，只有充分考慮了企業內外部的環境和資源，進行SWOT分析，充分考慮和分析面臨的機會和威脅才能找出與之相匹配的人力資源戰略。
3.人力戰略戰略是指導一個企業的總體人力資源管理思想和方向,但是在實際和具體的工作當中應當有其具體的實施方案，并且能隨著環境和形式改變而作出靈活多變的調整。只有這樣才能適應瞬息萬變的市場狀況，利用人力資源戰略鞏固和加強其競爭優勢,在激烈的競爭中出奇制勝。
四，總結
【關鍵詞】企業戰略風險;動態風險控制模型;構建
一、前言
經濟全球化背景下，我國市場環境越來越復雜，企業在運營的過程中面臨許多不確定的戰略風險。基于戰略風險控制的動態風險控制模型，能夠實現對企業戰略風險的實時、全面監控，一旦風險預警系統檢測出企業存在戰略風險，通過風險識別與評估，采取針對性的控制措施進行處理，以此降低戰略風險對企業造成的影響。因此，文章針對企業戰略風險中動態風險控制模型構建的研究具有非常重要的現實意義。
二、戰略風險的概念分析
戰略風險概念是由KennethRAndrews提出，經過眾多學者的研究，戰略風險的概念定義為企業在制定與執行戰略的過程中，實際活動偏離與其目標造成損失的可能性，即戰略制定、執行的結果和預期目標之間存在差異，這種差異主要包括戰略管理過程中內外條件和預期條件之間的差異，即包括戰略制定風險以及執行過程的風險。
三、基于企業戰略風險的動態風險控制模型的構建途徑
全球化背景下，企業的內部環境和外部環境都發生巨大的變化，企業制定的戰略并不能夠按照預期的假設進行，或者超出可預測的范圍，導致企業在制定、執行戰略的過程中存在許多風險，亟待采取有效的措施進行風險預警、識別、評估和控制。基于此，創建基于企業戰略風險的動態風險控制模型，能夠實現對企業戰略風險的全面、動態監控，以此降低企業戰略制定與執行風險，基于企業戰略風險的動態風險控制模型如圖1所示，具體包括以下幾個方面：1.戰略風險預警機制的創建。戰略風險預警機制主要對系統戰略風險狀態的變化狀況進行全面的分析，主要表現在戰略風險因素波動控制上，制定戰略風險預警指標，識別、分析以及評估戰略風險，并評判企業戰略是否處于風險狀態，如果企業戰略處于“正常”狀態，則應該維持現狀，對企業戰略進行監控，如果系統處于“異常”狀態，則應該對戰略的執行狀況進行監控，并對戰略執行進行調整、變革以及改進，采取科學、有效的風險控制措施、方法，將戰略風險控制在可控范圍，如果措施不力，則應該轉換戰略，防止戰略狀況進一步惡化。2.戰略風險的識別。戰略風險包括停滯風險、項目風險、客戶風險、競爭風險、品牌風險、技術風險以及行業風險等，隨著經濟環境的變化，企業戰略風險的種類也逐漸地增加，想要識別戰略風險，應該針對不同類型的資源，如知識資源、技術資源、材料資源、人力資源以及財務資源等，尋找質量濱化、數量變化以及價格變化等不同維度，尋找導致企業戰略風險點，主要從社會流程、法規、流程、客戶與運行管理等方面尋找戰略風險點，為實現戰略風險的動態跟蹤和控制提供可靠的參考。3.戰略風險的評估。不同企業發生戰略風險的概率不同，并且未來發生的戰略風險受到經濟背景以及企業利潤與價值的影響，戰略風險的評估難度相對較大。目前，企業常用的戰略風險評估方法包括情境分析、自我評估、關鍵風險指標評價、概率建模、統計縫隙以及經濟增加值等方法。基于動態風險控制的風險評估是按照劃分的思路，即股東戰略風險、客戶戰略風險、流程戰略風險、資源戰略風險等，根據戰略風險的不同類型，選擇合適的戰略風險評估方法，以此實現對戰略風險的科學、準確評估。4.戰略風險控制。戰略風險控制是動態風險控制模型的核心環節，為了控制戰略風險，應該從以下幾個方面進行：(1)加強戰略風險防范。加強企業戰略風險防范在企業發展中至關重要，具體從兩個方面進行：一方面，應該提高企業戰略的柔性，戰略柔性越強，當企業戰略在執行的過程中遇到問題或者突發狀況時，才能夠靈活的應對，以便于更好的適應外部環境、內部環境的變化，例如，制定柔性競爭策略、柔性化培養員工和采用有形化組織結構，充分的利用現代信息技術，這樣不僅能夠提高企業信息管理水平與效率，又能夠提高企業對市場信息的反映與應變能力，同時還能夠降低運行成本；另一方面，應該創建學習機制，在復雜、多變的市場環境中，企業想要實現可持續發展，就應該創建學習機制，形成一個知識型企業，采用會談、體驗式學習、研討式學習以及反思式學習等學習方式，提高企業成員的綜合素質水平，以便于制定更加靈活、柔性的戰略。（2）創建科學的戰略實施方案。在創建戰略實施方案時，應該從以下幾個方面入手：首先，應該選擇合適的戰略管理工具，企業戰略管理工具眾多，最常采用的為戰略地圖、平衡計分卡等，戰略地圖能夠將抽象、無形的資源、行動等轉化成具體、有形的財務結果與顧客，其核心在于列出戰略風險檢查清單，以此幫助企業查明戰略規劃過程中是否存在缺項或者漏項的現象；平衡計分卡是把短期行動與長期戰略聯系起來，對戰略目標進行分解，并制定相應的戰略績效考核指標，為戰略風險控制提供可靠的參考；其次，制定了完善的戰略風險控制目標之后，應該重點突出關鍵指標，將主要的資源與精力花費在關鍵指標上，分清輕重緩急，重點控制關鍵目標；再者，目標分解管理，明確業績目標、員工行動目標，同時明確員工的責任，保證所有的指標和責任貫徹落實到實處。
四、結束語
總而言之，通過對企業在經營過程中可能面臨的戰略風險進行分析，構建基于企業戰略風險的動態風險控制模型，實現對企業戰略風險的動態監控，實時、準確的檢測出企業是否存在戰略風險，并針對存在的戰略風險，采取有效的控制措施進行處理，幫助企業規避各種戰略風險，提高企業對戰略制定與執行的指導性與控制性，為實現企業的健康、可持續發展奠定堅實的基礎。
作者:高婷 單位:西安培華學院
參考文獻
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然而，我們卻發現，很多企業根本就沒有弄清企業戰略為何物，
常常出現“有戰無略”的現象，策略當成了戰略。
那么，企業究竟應該如何做戰略？
你的企業有戰略嗎？
由于戰略是配置資源占據有利位置的整體謀劃，往往涉及企業的全局與長遠，關系資源的大量利用，往往重大而不可逆轉。
――羅伯特?格蘭特
隨著競爭加劇，戰略越來越受到企業的重視。但我們卻發現有很多企業，在戰略規劃上常常表現為“有戰無略”。出現這樣的現象，一方面是由于許多企業的管理者忙于應酬和營銷，不能好好靜下心來思考；但更多的原因卻是出于企業管理者對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，以至于走入了誤區。很多企業都把策略當成了戰略――就是把做什么、怎么做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。
有些企業管理者經常是先確定要做什么事情，在這個既定的前提下，再將怎么組織人、怎么組織錢、怎么來攻占市場作為企業的戰略。這么做，實際上意味著企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。還有一些企業，比如已經投資布局了幾個行業，他們所制定的戰略就是把這幾個領域做強、做大。實際上這不是戰略，這是把目標替代為戰略了。
企業戰略是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性和風險性六大主要特征。
想了解企業是不是具備明晰且可行的戰略，是不是需要進行戰略的規劃或重構，可以通過下面幾個問題作為診斷思考：
1.我的公司最終將成為什么樣的公司？這個定位是否具有永續競爭性？
2.我的公司在某個特定的時期內（如三年、五年）將成為一個什么樣的公司，為成為這樣的公司需要實現哪些目標，這個定位和規劃是否具有差異性？
3.為實現這些目標，將采取哪些具體的實施策略，這些策略是否形成對目標的支持，是否能夠被現在的團隊所勝任？
如果上述問題不能得到明確的回答，那么你的企業就需要進行戰略規劃；如果上述問題得到否定的回答，那么你的公司就需要進行戰略重構。
關鍵詞戰略；成本；成本管理；成本控制
戰略成本管理的理論和方法正在發展探討過程之中，其基本理論問題還有待進一步研究。本文試圖從企業競爭戰略角度對企業戰略成本管理的基本涵義、基本目標、基本思想和方法措施體系作些探討。
一、戰略成本管理的涵義
戰略是對全局的發展目標和發展趨向所作的謀劃，是指導全局的計劃和策略。戰略一經確定，將在相當長的時期內對未來整體格局的發展演變起指導作用。在管理理論中，由于對戰略解釋的側重點不同，企業戰略理論可以歸納為競爭戰略學派、資源配置戰略學派和目標戰略學派。競爭戰略學派的基本觀點是，企業戰略的重點是確定企業的競爭優勢，代表人物是哈佛大學的邁克爾。波特（michaele.porter），其所著《競爭戰略》（1980年）和《競爭優勢》（1985年）兩書已成為戰略研究的經典著作。書中所提出的通用競爭戰略——成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略已經成為競爭戰略的經典理論。資源配置戰略學派的基本觀點是，企業戰略是現有資源和計劃資源的配置，以及外部環境相互作用的基本模式，這一觀點的核心是資源配置。目標戰略學派的基本觀點是，企業戰略的主題是確定和實施企業的長期目的和目標，認為戰略是由目標、意志或目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式。按照戰略的本義來判斷，關于企業戰略的上述三類觀點只是這些觀點分別強調了企業在不同環境、不同條件下企業戰略的不同側重點，相互之間并無本質的差別。在激烈競爭環境條件下，能否取得競爭優勢關系到企業的生死存亡，取得競爭優勢是影響企業全局發展的最核心的問題，企業戰略的重點自然是確定企業的競爭優勢。當競爭的強度不足以影響到企業的生存發展，或者競爭均勢已經形成，競爭者相互都無法擊敗競爭對手時，勵精圖治，積蓄力量，發展壯大自己便成為企業發展的重點。在此之時，企業戰略的重點理所當然地轉向根據外部環境的變化合理配置企業資源，謀求企業資源的有效利用方面。確定和實施企業的長期目的和目標離不開對競爭發展態勢的判斷和對企業資源配置的考慮，目標戰略理論只是抽象掉競爭重點或資源利用重點等具體情形而對企業戰略所作的抽象。它們的共同特質是都沒有脫離戰略的一般涵義。正因如此，在管理領域，一般將戰略理解為實現長期目標的方法，一個單位所應用的戰略是為使該單位的技能和資源與在外部環境中發現的機會相適應所作的謀劃。
戰略成本管理包括兩個層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。前者是企業戰略中的成本側面，后者是在前者的基礎上為了提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進行的謀劃。
競爭戰略理論對企業戰略中的成本問題作了有效的說明。按照波特的理論，企業獲取競爭優勢的基本戰略有成本領先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略三種。在波特的三個基本戰略中，有一個半戰略是以成本領先為基礎的。
成本領先戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段，降低企業的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優勢。成本領先戰略實質上是以成本戰略作為企業的基本競爭戰略。目標聚集戰略分為成本聚集戰略和差異聚集戰略兩種形式。成本聚集戰略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求其目標市場上的成本優勢，而差異聚集戰略則是開發細分市場上客戶的特殊需要，追求其目標市場上的差異優勢。目標聚集戰略中的成本聚集戰略實質上是一種低成本戰略，針對廣設目標的競爭對手在細分市場上滿足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的競爭措施。如果一個企業能夠在其目標市場上獲得持久的成本領先（成本聚集）或者處于差異聚集地位，它便有可能獲取高于平均收益水平的利潤。
實施差異化戰略和差異聚集戰略的企業也不排斥成本戰略的重要性。差異化式戰略的基本特點是突出產品為客戶所看重的某一方面的特定功能，力求在為客戶所重視的產品性能的某一方面獨樹一幟，以便增強企業產品的競爭力。實施差異化戰略需要支付額外的成本，這種成本有時很昂貴。要想獲取有別于競爭對手的差異，便必須增加成本，以追加成本為代價。判斷差異化戰略成敗的標志之一是實現差異化所增加的收入是否超過為此而追加的成本。實施差異化戰略的企業必須通過降低不影響產品性能的成本，力圖保持與競爭對手相近的成本，使企業能夠以較低的成本維持產品的差異性。這一原理可以同樣適用于實施差異聚集戰略的企業。
從競爭戰略理論分析可以得出的基本結論是，不論企業采取何種戰略，成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何利用成本戰略為企業贏得成本優勢和競爭優勢，是企業戰略管理的重要內容，也是成本管理的重要內容，構成了戰略成本管理的重要內容。
與戰略成本管理相關的另一問題是實施成本控制的戰略。成本控制戰略以成本管理過程為軸心展開，強調的是成本控制措施的構造與選擇。價值鏈分析、作業成本管理、成本規劃與設計等具有長期成本降低措施成份，帶有對成本管理的具體戰略進行選擇的傾向。這個層面是成本管理的戰略旨在構造一個基礎寬廣的、具有長期性持續效應的降低成本的措施體系，以期在此基礎上，通過一系列成本管理方法的應用，為企業創造成本優勢提供保障。現代成本管理不僅要有取得成本優勢的明確的戰略思想，還需要有實現戰略目標的戰略措施。
二、戰略成本管理的目標
戰略成本管理的目標規范著其思想體系，制約著其方法與措施體系的建立。到目前為止，成本管理目標，特別是成本管理戰略目標，還不是一個明確的主題，在這方面存在著太多的誤解與歧義。人們對成本管理目標的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表現為降低成本。將降低成本作為成本管理的目標并沒有引起不同的看法，只是在具體的表述上存在兩種不同的觀點：一種觀點認為，成本控制的目標是實現預定的成本目標，通過實現預定的成本目標來降低成本。這種觀點將成本管理過程理解為實現既定成本目標的過程。另一種觀點認為，將實現預定的成本目標作為成本控制的目標是以既定條件為前提的，除此之外，還應該通過各種創新措施，改變成本發生的條件，使成本不斷降低。筆者曾經提出，降低成本的根本途徑是改變成本發生的基礎條件。日本學者清水的論述較為清楚地反映出了這種觀點的思路，他認為，企業存在兩種成本結構的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本結構；（2）已經使成本最低化的成本結構。前者主要是由于眾多的非效率因素存在，故一般通過“技術選擇”來降低成本；對于已經達到成本最低化的成本結構，其成本的進一步降低僅僅依靠現有的技術則無能為力，因而還必須借助于知識創造或者說是技術革新來求得成本降低。為選擇達成目標成本的技術與投入的最優組合，應根據需要伴隨著成本降低的技術。一般而言，這種觀點對成本管理的功能做了較為廣義的理解。
關鍵詞：財務 戰略 管理 企業
財務戰略的定義是為了實現企業的總戰略目標，以企業戰略為導向、以價值分析為基礎、制定有效可行的財務管理戰略，使企業資金得以有效流轉，以保持企業長期性，穩定可持續盈利發展。企業財務戰略管理則是企業全部財務經濟活動的戰略和企業財務部門的工作戰略。在現代企業經營中，如果企業企業整體的運營發生了危機，那么財務管理危機就會逐步擴散到整個企業， 因此，企業高層決策者應使財務管理與企業戰略管理目標一致，合理設置財務機構、使之高效率、高質量運轉，優化企業配置的功能，發揮節省企業資源，使企業得以發展、目標順利實施才更具可能性。企業戰略與企業生命周期之間存在著內在的客觀聯系，而企業總體發展戰略的子系統包括財務管理目標，這使企業總體發展戰略的類型替代和選擇發生一定的漸進關系，科學、合理確立財務目標是企業財務戰略規劃工作中的關鍵性環節。如今財務管理已經成為現代企業戰略思想上的主要內容，企業應當依據自身的生產能力、經營狀況、行業前景，自身定做與之適合的財務戰略，使之形成有效的財務戰略，以增強企業競爭力為目標，充分發揮財務管理的功能、作用，促進企業總戰略目標順利實施。
一、企業財務戰略的內容
1、企業籌資戰略
企業籌資戰略的實施目的在于當企業實施戰略管理時有充足的資金作為保障，并提高企業自身的競爭力，具體是指參照企業本身的屬性，進而預測企業今后的發展方向，如內部環境和外部環境等，從進行系統的規劃企業的籌資方式、籌資渠道的選擇、籌資規模大小等。
2、企業投資戰略
企業投資戰略目的是為了企業可以良性的持續發展和保持企業產品的的競爭優勢，具體是指經營企業通過數據分析以及資金重組和資金經營運用等，對經營企業的投資方向進行的確定。
3、企業收益分配戰略
企業收益分配的目的是戰為了保證企業及股東的長遠利益略，具體是指企業應當以發展的眼光，來謀劃股利分配政策的分配及企業收益的如何確定。
二、財務戰略管理在企業中的應用
伴隨現代經濟快速發展，財務管理成為企業戰略管理中的重要組成，而不在僅是企業經營管理的配角，并為企業管理戰略的順利達成，提供后方資金儲備，與企業總戰略步調相同。財務管理戰略的好與壞，將影響著企業今后的財務活動，其對采購計劃、生產計劃等各項具體財務工作都起著權威的作用，因此，財務戰略制定根據企業長遠發展要考慮全局性和長期性。與此同時，為保持企業的核心競爭力，財務戰略也要分析解決企業運營過程中負債與盈利、財務風險與企業收益之間的的矛盾問題，及時地對企業財務戰略進行調整。
1、企業財務戰略選擇要與產品屬性相協調
一般企業的發展可以分為 創業期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，是具有一定的規律性，企業財務戰略的制定要適應所處于的發展階段，兩者之間的相互協調與財務戰略是至關重要的。在企業的創業期，財務管理的重點應放在如何籌措資金上面，因為大部分企業在初期資金不夠充足，這也是當期主要的財務特點；而當企業進入成長、成熟期時資金就會相對充裕，在這一時期企業可以考慮產品多元化發展，企業已經具備一定的規模和實力；而當企業處于衰退期時，企業面對銷售額減少、利潤下滑時，其經營方向應當轉向于考慮如何扭轉局面和改變經營方向。
2、財務戰略的選擇要與經濟周期適應和協調
企業緊縮的財務戰略適用于經濟低迷時，例如企業停止生產銷售業績差的產品，出售暫時不用的廠房，多余老化的設備等等；當經濟復蘇時，可以采取如增加促銷活動，增加生產設備、廠房，提高產品價格等擴張型財務戰略；而穩健型的財務戰略則適合適用于企業繁榮后期，采取逐步擴張來實現企業良性可持續發展。因此，當經濟隨市場周期波動時，企業應當制定具有彈性的財務戰略，積極應對，順勢而動，以降低企業受到外界因素的影響，特別是降低經濟周期中的負效應的影響。
3、在企業中分建階段性財務戰略
長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃三個部分構成一個完整的戰略規劃系統。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中的重中之重，制定的過程首先結合現狀預 估企業未來可能面臨的環境，對企業核心能力進行全局性和長期性思考判斷，制定出可以對企業未來具有方向性和指導作用的長期規劃； 短期財務計劃是對中期財務規劃的分解，是整個戰略規劃中的控制和運行系統，其常見的實施方式是制定在一年內的具體計劃，用具體的財務指標描述達成的目標，最終整合成一份企業的年度財務預算；而中期財務規劃是長期財務戰略在近期的具體實施方案，其制定實施的過程是在長期財務戰略的基礎上，對近期的內外部環境進行分析后，制定出企業近幾年的具體實施方案和財務規劃。
4、實施的財務戰略要與企業經濟增長方式相匹配
對企業財務戰略需要進行調整，才能使實現從粗放型增長轉變成向集約式增長的企業經濟增長方式。首先，為使企業的經營向集約化方式轉變，通過強化企業技術創新的行為，加大財務制度管理創新，對企業財務資源配置進行優化，以成本最低、效益最大為目標，對以往的高投入、低產出項目進行降低來實現。另一方面，調整企業財務投資的戰略，加大基礎項目的投資，實現基礎項目的超前發展。例如四川長虹，該企業將經營戰略在進入成熟期以后，作了重大的調整，在原有單一型產品的模式，轉變進入IT產業、電視、通訊行業等多個領域，本著優化產品結構，提升運作效率的情況下迅速實現產業轉型。在企業戰略調整經營三年后，其盈利能力明顯得到了提高，凈利潤大幅增加到產業轉型前的好幾倍。這表明財務戰略選擇是企業生命周期的保障，對企業而言具有重要的意義，它為企業的生存和發展提供了基礎，是企業戰略的組成中核心部分，也是同行業競爭中獲得優勢的關鍵。
三、戰略型財務管理的方法
1、優化資源配置，建立控制體系
企業發展趨勢只有與市場經濟客觀要求相結合，有限資源得到合理的配置，企業資本的運作才能管理好，企業資本的利用效率才能提高。同時，市場經濟環境是未知且多變的，只有善于利用發展的眼光審時度勢的看待問題，并建立一套科學的、全面的內部財務管理體系的是非常有必要的。在此之前，加強并完善與財務部門間的監督機制，以慎重及穩健的步伐前進，才能為實現企業的發展目標保駕護航。
2、提升財務管理的層次
企業戰略型財務管理順應我國經濟發展的趨勢。首先，戰略型財務管理增加了金融風險管理、人力資本管理和應時應景的保險管理等新鮮內容，對以往不同的金融市場及產品市場進行了重新梳理。其次，是在科技與網絡迅速發展的今天，一個全面而完善的戰略型財務管理必然產生，實際財務工作中，包括風險決策方法、定量預測分析法等各種量化方法得以運用發展，財務數據和信息的獲取與統計將更為快捷、準確和全面。
3、做好應對預案，建立企業預警分析制度
企業在與同行業進行競爭時，要知己知彼，才能贏得市場的先機，因此，建立企業預警分析制度就顯得尤為重要，現代企業可以采取通過預警、對比、分析，提出應對預案，占領市場先機，并根據企業競爭的對手進行了解來決定采取什么樣戰略；同時提早采取防范措施，對企業內部潛在的存在危機也要分析，做好各方面的應對預案，為保證企業戰略目標的順利實現消除各種隱患。
4、建立企業之間財務戰略管理合作聯盟
在目前全球經濟一體化與科技現代化、網絡化，競爭形勢日趨激烈要求企業站到了更高的要求之上。通過建立企業間的戰略聯盟，使企業相互達到雙贏的效果，從中取長補短，互惠互利。如美國福特公司與德國大眾汽車的企業戰略聯盟、美國IBM公司與日本東芝公司的戰略聯盟就是最為成功的戰略聯盟。
參考文獻:
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【關鍵詞】 中小企業戰略定位管理
作為當代企業管理的主要組成部分之一，戰略管理是結合企業內外部條件確立企業目標，并使其實現的過程。當前的戰略管理研究多數集中在大型企業之中，關于中小企業的戰略管理方面的研究及實例相對較少。中小企業在國內經濟中有著重要地位，是推動社會進步、人民生活水平提高的重要動力。隨著市場經濟體制的完善與飛速發展，很多中小企業在面臨巨大挑戰和機遇的同時呈現出壽命短、成長速度慢等問題，主要原因之一就是中小企業缺乏切實的、靈活的戰略管理。與大型企業不同，中小企業具有人員少、規模小、資金少、組織靈活變通的特點，所以在一般的中小企業的戰略管理中都存在人力和財力方面的難題。因此，有必要進行中小企業戰略管理的研究，為我國中小企業戰略管理提供思考方向。
一、中小企業加強戰略管理的必要性
1、競爭的加劇要求企業實施戰略管理。競爭是市場經濟的特性之一，而優勝劣汰則是市場競爭的規律。競爭能力是企業生存的重要條件，也是企業發展的前提，戰略管理的實質在于提高企業的競爭能力。隨著我國改革開放的深化以及我國經濟與世界經濟的進一步接軌，我國企業不但面臨日益激烈的國內競爭，而且還面臨著與國外企業之間的競爭。在這種情況下，如果企業管理人員沒有戰略頭腦，不能為企業制定正確的戰略決策，企業就會隨時被市場競爭的海洋所淹沒。
2、企業擴張需多元化發展和戰略聯盟增加。為了避免或減少企業風險，獲取規模經濟或穩定收入，許多企業已在不同的行業尋找最佳發展機會。在這種條件下，產業間的相互關聯和波及效果勢必影響和決定了企業的發展前景，因此，對產業進行戰略分析意義重大。實施大公司、大集團戰略，就要求以優勢企業為依托，通過市場經濟通行的方式對大量中小企業和其他弱勢企業進行并購，或通過強強聯合培育大公司、大集團。這就給中小企業提供了一個發展的空間，中小企業應抓住這個機遇，并以此來制定較長期的發展戰略。
3、競爭形態的變化。過去的競爭是靜態競爭，而現在的競爭是動態的競爭。動態的競爭表現在三個方面：一是競爭的頻率加快了；二是競爭的規則在改變；三是被打的企業還沒有被打倒的時候，首先發動進攻的企業先倒下了。現在小企業戰勝大企業，新興企業戰勝傳統企業已是非常普遍的現象。
4、企業戰略的重要性。公司戰略主要解決影響組織未來發展的最重要、最基本的問題。當一個組織在戰略上出現了嚴重失誤時，它可能要承擔破產的后果。如果一個組織制定并實施了適宜的戰略，那么它將從中受益。企業戰略的重要性主要表現在以下幾方面：一是公司戰略涉及到整個組織。它包括業務的各個領域和各項功能，是通過把業務中各部分最好的實施方法有機結合起來而非簡單相加而形成。二是公司戰略通常把公司某項業務的生存看作最低目標，而把創造附加值作為最高目標。三是公司戰略包括組織所從事的各項活動。四是公司戰略可溝通組織和外界環境間不斷變化的關系。五是公司戰略是形成持續競爭優勢的關鍵。六是公司戰略對于增值是至關重要的，而不是只有銷售額、盈利能力、市場份額、股份收益率或其他類似的指標。
二、中小企業戰略管理的現狀與問題
當前，國內的中小企業囿于資金、人員規模有限，大都缺乏企業戰略管理的意識，并沒有真正落實這一對企業生存發展起著舉足輕重作用的管理辦法。綜合來講，主要存在以下幾個方面的現狀及問題。
1、缺乏戰略管理指導。一直以來，國內的理論界及企業界都認為戰略管理屬于高層次管理決策，它僅僅適用于大型企業，并不能應用于中小企業。這導致很多關于戰略管理的研究及實例都是圍繞著大型企業完成的，這樣的理論和實踐并不能完全照搬應用于中小企業，需要做出較大的革新。所以當前國內中小企業缺乏戰略管理的理論指導。另外，很多中小企業往往局限于眼前的利益，缺乏長遠考慮，缺乏戰略意識。
2、戰略定位不準確。企業的戰略定位是中小企業戰略管理的一個重要方面，好的戰略定位是實行企業戰略管理的先決條件。當前，國內大部分的中小企業并沒有真正意義上的戰略定位，它們的戰略定位都是根據市場上的短期需求臨時制定的，具有較大的市場靈活性，這與中小企業本身的特點是密不可分的。但是這樣制定的戰略并不能稱之為“戰略”，充其量可以稱為“策略”，因為它根本沒有從市場的長期發展來進行深入考察而制定長期發展戰略，就算是有小部分中小企業開始著手戰略定位的研究，但是由于缺乏對市場經濟規律的深刻把握，也很難制定出適合于嚴峻競爭形勢下的戰略定位。企業戰略定位除了需要進行外部市場環境的深入考察分析以外，還要充分結合中小企業自身內部條件進行系統的分析研究。有些中小企業在制定企業發展戰略過程中，往往會以企業管理者的主導思想來實施制定計劃，太具有主觀性，客觀性不強，這就容易造成中小企業制定的企業戰略定位脫離自身實際情況，不能很好地指導企業實現其戰略目標。
3、戰略技能匱乏。與大型企業相比，由于中小企業資源有限，管理結構相對不夠完善，管理人才相對較匱乏，所以大部分中小企業管理者并沒有真正了解戰略管理的涵義。另外，中小企業“獲取短期效益”的發展目標決定了企業管理者沒有那么多時間和精力來系統性地分析研究市場環境、企業內部條件，進而深入實施企業發展戰略。部分中小企業雖然通過咨詢相關的管理公司進行企業戰略管理的制定工作，但是大部分只停留在喊口號的階段。甚至有些單位認為戰略管理是對企業發展的一種束縛，限制了企業在市場經濟活動中的靈活性。只有小部分企業在發展壯大的歷程中逐漸認識到了戰略管理對于中小企業生存發展的重要性，但由于中小企業管理者自身缺乏系統的管理知識理論，缺乏進行戰略管理所需要的管理知識及專業技能，因此，他們并不能切實掌握制定企業發展戰略的思路、原則及方法。還有一些中小企業認為“企業戰略”就是“企業計劃”，這個概念是大錯特錯的。“企業計劃”是實際的安排，而“企業戰略”則是一種發展方向。
三、加強我國中小企戰略管理的對策
戰略不僅僅是一種“工具”，它要比“工具”的作用大得多。戰略已經是一種管理思想和全新的企業經營管理模式，其實質在于用戰略思維的方法和戰略性競爭的方法，改造和滲透企業經營管理原有的各個環節、層次，從而使企業獲得更加有利和更加安全的生存、發展優勢。因此，戰略的本質可以用一句簡潔的話來概括，即運用系統論等整體思維方法，幫助企業在一定時期內和一定條件下，獲取并確認局部或整體的競爭性成長優勢的全過程。戰略就是管理，戰略滲透并指引著現代市場經濟條件下企業經營管理的全過程。戰略的本質是以正確的方法獲取生存和競爭優勢。然而，在企業管理中良好的企業戰略并沒有百分百的成功，也沒有做到完全成功。
1、有保證的生產管理體系的建立。要想使生產管理有一個新的飛躍，就必須要有合理的管理體制、穩定的生產程序、準確的原始數據、完善的規章制度以及一套科學管理方法。現代生產管理要求企業將經常發生的工作與偶然發生的實踐分開，完全按照各種規章制度來處理經常性的工作，一切按程序管理。而對于突發事件，要求管理人員在生產現場推廣應用“5S管理”、“模特法”、“目視管理”等，從而使生產現場的秩序化、制度化、標準化得以實現。
2、良好的財務管理體系的構建。為了提高成本控制，中小企業應該首先建立規范的成本會計制度，使成本費用會計處理的原則與成本費用的開支范圍得到確定，并使成本費用核算的一般程序得到規范，使成本費用核算的會計業務規程的制定得以實施。
3、提升企業研發管理能力。中小企業進行研發管理主要應從以下幾個方面進行：一是把握好產業方向和產業定位。中小企業要認清本企業的綜合實力，不能盲目地進入競爭激烈的市場。二是科研發展策略要與企業整個經營戰略保持高度的協調性。三是對產業規模擴張的時機和突破口要把握準確。產業規模的擴張是有條件的，包括資金、技術、市場、人才以及管理等方面。有些企業不重視人才的培養，一旦產業規模鋪開，就會出現很多的管理問題。當然，產業規模的擴展也不要盲目多元化。四是長遠規劃研發管理。
4、加強中小企業人力資源管理。市場經濟體制下企業之間的競爭歸根結底就是技術的競爭、人才的競爭、管理的競爭。人力資源管理在中小企業戰略管理中同樣起著不可或缺的作用。目前，國內中小企業人力資源管理不當、資源配置不合理、人事任用不合理、人力資源績效考核制度不完善、人才引進和培育體制等嚴重制約了中小企業戰略管理的發展。因此，中小企業要樹立正確的人才觀、加強企業員工的培訓、健全企業的人力資源管理制度、建立科學的人才選拔制度、完善企業績效考核制度，從而提高中小企業人力資源管理水平，提高中小企業戰略管理水平，最終實現中小企業長遠發展的目標。
四、結語
隨著市場經濟體制的完善與飛速發展，很多中小企業在面臨巨大挑戰和機遇的同時呈現出壽命短、成長速度慢的問題，中小企業戰略管理的重要性日趨顯現。中小企業要充分認識到自身的特點，深入考察分析企業內外部環境，提高企業管理者的管理水平，完善企業人力資源管理制度，建立符合企業發展方向和發展目標的企業戰略。
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【論文摘要】實施戰略管理是企業發展的需要，是成功企業的標志之一。戰略的出發點是企業的經營使命，只有在經營使命的指導下才能準確的定位企業戰略目標。企業戰略的制定著眼于對企業行業結構、競爭對手、內部資源、企業文化的調查與分析，目的是通過對戰略的制定和實施進行管理，以使企業戰略目標得以有效實現。
企業戰略管理是指通過企業戰略目標的制定、實施和控制等手段來實現企業使命。它具有長期性、指導性、激勵性等特點，與其它管理的關系在于：企業戰略管理偏重于規劃長期的使命和目標，并需要其它的管理方法和手段來輔助實施。
一、實施戰略管理是企業發展的需要，是成功企業的標志之一
國內外成功的企業，由于制定和實施了正確有效的戰略，能獲得較快的發展，提高市場占有率。如米勒啤酒公司，從20世紀70年代開始實施新產品開發戰略，先后開發出不同檔次，不同品牌，并且針對不同目標市場的產品，吸引了更多的顧客，在銷量上7年增加7倍，市場占有率增長5倍。
有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一。有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。在投資方面，看到房地產市場、股票市場火熱，即投資房地產和股票市場，主業方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優勢，一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。如果制定出正確的發展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。因此，企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。在戰略目標的指導下，可以確立企業行為規則，從而衡量哪些決策和措施有利于企業長遠發展。
二、戰略的出發點是企業的經營使命，在經營使命的指導下確定企業戰略目標
企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大，無論以何種紐帶連接一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。
企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望，并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業的范圍是什么，在競爭性的市場中應達何種地位，在顧客、社會公眾形成什么樣的印象；二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象；三是組織內部樹立的基本信念；四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。
在實現經營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略，以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業的盈利，進一步提高了競爭能力。
三、企業戰略的制定著眼于調查與分析
企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業，顯然不會產生競爭優勢。所以，企業經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然后確定正確的戰略。從事企業戰略調查分析，包括行業結構分析、競爭者分析、內部資源、企業文化分析等，在分析的基礎上形成一些基本觀點，從而規劃企業的發展遠景。
1、行業結構分析
（1）產品結構。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。如建筑行業的房屋、公路、鐵路、電力、水利等建筑，以及設計、施工、房地產開發等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安裝、裝飾、基礎工程施工等。進行產品結構分析，有利于企業集中資源，形成競爭優勢，可以使企業進行明確的市場定位，有針對性地制定產品戰略，并在企業需要向新的領域開發時，能夠針對具體的產品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。
（2）顧客偏好和需求。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業必須識別顧客的群體及特征，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時注意不同顧客群體的不同要求。如建筑市場的投資方有政府、外商、企業和個人等，投資各方除有質量、成本、進度等基本要求外，還存在需求的差異性，如政府投資的項目會考慮對政績的影響，外商對合同的擬定履約更為重視，甚至引入FIDIC條款作為合同內容。
（3）市場進入壁壘。高壁壘行業是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業，低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業通過創新，不斷地占領高壁壘領域，引領行業消費潮流。
（4）行業前景和盈利能力。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著，現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略，從而規避風險。
（5）市場競爭程度。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在，產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化，企業應不斷轉變觀念，適應競爭的不同需要。
2、競爭者分析
對競爭者進行分析是為了制定自身的競爭策略，因為競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量，他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處，對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。
（1）企業應了解競爭者的經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平，以及組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力等。前者顯示了競爭者當前經營實力和盈利水平，后者決定企業的競爭潛力，是企業生存發展的關鍵因素。如同樣是售后服務，企業對其重視程度、售后服務人員所接受的訓練與教育不同，給顧客的感受會有很大區別。在對競爭者進行分析時，要與本企業進行比較，還要進行趨勢的描繪與分析。
（2）企業應充分利用收集信息的途徑，進一步了解競爭者的競爭策略，做到知已知彼，形成自身的戰略構想。大多數企業總是力圖在競爭中處于主動地位，從營銷手段、組織重組、企業兼并、技術開發等各方面進行考慮，來制定自身的競爭戰略，其中運用較多的有三種。①總成本領先戰略。通過擴大生產規模，以規模經濟形成成本優勢；或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業獲得高于產業平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。②創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新，形成產業范圍內所特有的東西。創新的內容可以有企業或品牌形象、生產或輔技術、產品外觀、服務方式等。以建筑企業為例，在服務上除了嚴格按照法規和企業的規定開展工程回訪外，還可進一步探索施工過程服務的改善，如企業不要完全被動地接受業主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業主節省開支。③目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場，集中資源做好一項產品，以達到更高的效率。如海爾集團在從事彩電、空調等產品經營之前，就做了十多年的冰箱生意，通過冰箱打出了海爾的信譽，積累了家電行業的生產技術和經營力量。
以上戰略的運用要考慮具體的環境條件，成本領先戰略更適合于產品成熟期；創新戰略要考慮前期的投入和承受能力；目標集聚戰略運用過度也會喪失市場機遇。
3、內部資源分析
企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢，還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段，企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業雖然擁有了大批高學歷人才，低技能要求的工作同樣需要有人去做，所以人員的使用要因人而異。內部資源分析不僅要考慮企業有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。
（1）人力資源。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行，經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求，都會影響到目標的實現。因此，企業在制定戰略方案時，最好制定相應的人力資源規劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發企業員工實施戰略的決心。
（2）技術。技術是對戰略實施的強大支撐，企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比，找出差距，制定出企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下，在制定和實施戰略時，應充分圍繞它并將其有效發揮。
（3）市場聲譽。這是企業的無形資產。市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行，同時考慮其內在的關聯性。
4、企業文化分析
企業文化是影響企業行為的共有價值體系，所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度，企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性，企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性，員工與企業整體保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度，各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。超級秘書網
四、對戰略的制定和實施進行管理，以使企業戰略目標得以有效實現
1、要有觀念的創新和超常的思維方式
當前部分國有企業受計劃經濟的影響，市場適應能力不強，經營手段落后，企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作，從事內外環境的系統分析與研究，推進企業的戰略管理。
2、運用系統分析的方法進行戰略策劃
對于重大而復雜的問題，系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時，要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后，企業有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業決策者選擇行動方案。
3、分解戰略目標
要使戰略目標得以實現，必須把戰略方案分解，使每一個人員都明確自己在戰略中的地位，明確自身的責任。在進行戰略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后，企業應利用一切條件，動員一切力量實現目標，并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。
4、進行目標診斷
將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發現問題，及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想，也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大，則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。
經濟發展的層次越高，企業對戰略管理的需要也越強烈，實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代，企業面臨著更趨激烈的市場競爭，運用戰略管理來發揮企業優勢，以捕捉發展時機更有必要。
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