時間：2023-07-05 16:58:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇策略投資方法論，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
如今我們耳熟能詳?shù)膫髌嬗皹I(yè)、相對論傳媒、沙丘娛樂等知名公司實際上都具有金融業(yè)基因。目前，美國的影視業(yè)也已形成了多種投融資渠道和多種投融資模式并存的多元投融資模式。
聯(lián)合攝制 風險共擔
最初，第三方資本介入好萊塢對于制片方最大的利好消息，就是為支持電影創(chuàng)作提供動力，從資金層面上為制片方減輕重擔。與此同時，電影回報和宏觀經(jīng)濟、股市的關聯(lián)性較小的特點，則成為吸引私募基金加入其中的重要原因，私募基金也把投資電影看成一種多樣化投資組合和分散風險的方式。
在聯(lián)合攝制模式下，各投資方按合作分工，一般來說具有較強專業(yè)背景的投資方往往擔任執(zhí)行制片方，他橫跨金融和影視兩大領域的交叉背景，可以更好地從資本運作的角度為電影攝制及發(fā)行工作把關，而其余投資方則作為非執(zhí)行制片方，提供財務支持以及其他幫助。
聯(lián)合制片最經(jīng)典的案例就是《阿凡達》，美國的沙丘娛樂和英國的精巧傳媒兩家影視投資公司共同為該片貢獻了5億美金制作成本加宣傳費用的60%，而20世紀福克斯則保留了發(fā)行權。沙丘娛樂和精巧傳媒更像是以制片人的角色參與其中，不僅為影片在戰(zhàn)略層面上進行把控，更重要的是使福克斯在影片拍攝過程中資金流動更靈活，風險也大大降低。
拼盤投資 優(yōu)化組合
拼盤投資，顧名思義是將某個特定制片機構的影片以打包形式進行投資，一個項目的片單通常會涉及10-30部電影，投資額度在10%到50%之間，這筆基金通常都由銀行或者投資公司建立，向個人或者機構投資者募集。拼盤投資的方法論來源于股票市場，專業(yè)的建模數(shù)據(jù)顯示，當投資的電影項目達到20-25部時，投資收益的波動性就會比較小，因此將影片打包便成為了受投資方青睞的重要合作方式。
一般來說，拼盤投資的對象往往都是一些知名的大制片廠，都有可靠優(yōu)良的信用記錄和強大的IP變現(xiàn)能力，它們相對穩(wěn)定的高制作水準和強生產能力能夠讓投資方在不確定的行業(yè)里，對收益有個相對具有參考價值的預估。同時，每個項目的組合片單都有一套較為完善的評估體系，雖然根據(jù)二八定律，生產10部電影，其中只有2-3部可以賺錢，但專業(yè)的監(jiān)理機構會整合每部影片從立項、制作、發(fā)行到最終進入市場一整套流程下來的成本核算以及收益預估，根據(jù)劇本、導演及其他主創(chuàng)的相關市場數(shù)據(jù)，嚴密估算電影的市場前景。美林公司的評估報告中也提到，在適當?shù)呢攧崭軛U結構下，基金投資電影一般的收益也要超過20%以上，因此才成為近十年來電影行業(yè)重要的投資手段。
資本驅動 動力十足
美國電影協(xié)會2015年的數(shù)據(jù)顯示，全球年平均票房增長率為21%，亞太地區(qū)為這個數(shù)字貢獻了大半壁江山，占總量的56%，而北美/加拿大地區(qū)2015年的票房增長率同比去年增長了8%。顯然，在私募基金于好萊塢已經(jīng)形成常態(tài)化電影投資模式的今天，作為全球行銷的電影工業(yè)帝國，必須更大踏步地帶著有競爭力的產品向全球拓展自己的娛樂疆土，才能夠在排除掉巨額的制作成本之外，讓投資方的回報更上層樓。而作為投資方本身，基金經(jīng)理也會隨時對行業(yè)動態(tài)做出敏銳地判斷，督促制片方以更迅猛的勢頭搶灘市場。
理性的投資策略和規(guī)范的財務制度是私募基金投資模式備受好萊塢各制片公司歡迎的重要原因。傳統(tǒng)制片公司可能擁有一流的核心制作團隊和多個優(yōu)質IP，私募基金的介入則會從團隊的持續(xù)成長性的角度幫助制片公司進行整合，不僅能夠為收益最大化尋求最優(yōu)解，同時也實現(xiàn)了助力合作伙伴的雙贏。在財務方面，一部影片的回報周期大概在三到五年，這就意味著基金公司不會將資本短時間變現(xiàn)作為其投資目標，一方面保證了資金的穩(wěn)定性，不會隨時抽離對影片制作造成滅頂之災；另一方面也能夠在項目開始以后，就啟動其財務管理機制，真正從成本控制上為影片保駕護航。
眾籌模式 潛能無限
電影的眾籌基金模式則是個比較新鮮的投資方式，其雖尚未成募資主流，但作為一個籌資機制，它來自大眾的強大動能不應被低估。尤其是對一些中小成本的影片來說，它的重要性不言而喻，但作為電影融資工具，其局限性也顯而易見。
眾籌基金在好萊塢仍處于起步階段，由于電影行業(yè)的高風險性，其是否適合在制片階段就直接參與到電影中，還在被業(yè)界大量討論。
哥倫比亞大學法學院教授Tim Wu提出了可從消費者驅動的角度來看待眾籌基金模式。該論點明確地將眾籌基金視為一種等價置換的商品或服務，這種置換的產品聚焦經(jīng)得起考驗的量化指標，比如產品本身、制作水準、過往的美譽度和其他可量化的項目等等。
關鍵詞：房地產投資 決策要素 時機 物業(yè)類型 規(guī)模
近年來，房地產已經(jīng)成為中國國民經(jīng)濟新的增長點。作為國民經(jīng)濟的支柱產業(yè)，房地產在國家經(jīng)濟發(fā)展中具有舉足輕重的作用。由于中國房地產投資市場的復雜性和特殊性，房地產投資決策難度增加，投資主體面臨如房地產企業(yè)對未來的投資前景看不清狀況、消費者對住宅價格判斷模糊、銀行對房地產金融風險擔憂等諸多困惑。因此，分析影響房地產投資決策的要素顯得尤為重要。
一、房地產投資決策概述
房地產投資決策是指在房地產開發(fā)投資活動中，房地產開發(fā)商對擬建房地產投資項目的必要性和可行性進行技術經(jīng)濟論證，對不同的房地產投資方案進行比較選擇，并做出判斷和決定的過程。[1]由于房地產本身具有的物理和經(jīng)濟特征，房地產投資也表現(xiàn)出區(qū)別于其他項目投資的固有特性。首先，房地產業(yè)是資金密集型行業(yè)，項目投資數(shù)額巨大，對金融倚賴性高。另外，房地產市場的結構性問題較突出，投資者一般不愿將資金投入到那些難以更換用途的物業(yè)，如特種廠房、碼頭等，而商場、寫字樓、公寓等，常被各種公司租用，更換使用性質方便，更能吸引投資者注意；其次由于房地產可作為抵押擔保，并且一般能夠安全地按期收回貸款，所以易取得金融機構的支持。由于房地產業(yè)在社會經(jīng)濟生活中的重要性，各國政府對房地產市場投資都十分關注，常常將對房地產市場和房地產調控作為調節(jié)經(jīng)濟的一個重要方面，房地產投資額也因而受到政府政策的影響；最后，房地產的不可移動性及回收期長等特點，使得房地產投資長期受未來宏觀經(jīng)濟、社會、政治、法律法規(guī)，以及自然、環(huán)境等多方面因素變化所產生的不利影響，風險因素多，風險水平相對較高。因此，正確合理的房地產投資決策對投資開發(fā)商意義重大。
房地產開發(fā)投資決策的成功不僅取決于決策者個人的素質、知識和能力，并與認識和掌握決策的理論知識、基本內容和類型、應用科學決策的理論方法有著密切關系。房地產投資決策可按以下四個步驟進行：第一，提出房地產投資決策的目標―要求解決什么問題；第二，制定房地產投資的行動方案―有幾種可能方案；第三，對房地產投資項目做經(jīng)濟評價、社會評價和環(huán)境評價，進行投資方案的比較，最后確定出最佳的房地產投資方案；第四，采取合理的步驟，按照科學的方法執(zhí)行和檢驗最佳的房地產投資方案。①投資策略是實現(xiàn)正確投資決策的先決條件，按照投資策略進行項目決策是科學決策的基本要求。
影響房地產投資決策的因素多而復雜，對其中重要的因素系統(tǒng)分析很有必要，這對投資主體的科學合理決策及獲得巨大收益具有深遠意義。現(xiàn)歸納出影響房地產投資決策的最重要的五個因素進行具體分析。
二、房地產投資決策要素分析
（一）時機的決策分析
投資時機總是存在于投資主體的外部環(huán)境中，與投資主體、投資目標和投資形式的特定性緊密關聯(lián)，也與特定的投資類型相聯(lián)系。房地產投資時機分析的基本模式一般有以下四種：
環(huán)境因素分析模式：房地產投資時機是房地產環(huán)境中的一些宏觀因素和微觀因素在特定時期、以一定方式結合在一起形成的，其中的經(jīng)濟、社會和政策因素的變化構成了投資時機的實質內涵。在具體分析商業(yè)房產投資時機時，可針對特定的商業(yè)房產羅列出可能蘊涵收益的各種因素的可能變化，也可把各種因素劃分成宏觀和微觀因素、直接和間接因素來進行綜合分析。
壽命周期分析模式：房地產投資時機與房地產壽命周期息息相關，在房地產壽命周期的不同階段，對不同的物業(yè)和不同的主體蘊涵著不同的收益機會。在商業(yè)房產開發(fā)投資經(jīng)營的全過程中，會經(jīng)歷商業(yè)用地選擇、商業(yè)房產建設、商業(yè)房產租售、商業(yè)房產管理及商業(yè)房產退化等階段，商業(yè)房產投資者可根據(jù)自己的投資目標和實力來選擇不同階段的投資機會。
開發(fā)價值分析模式：房地產類型的多樣性及投資者實力和開發(fā)能力的差異決定找尋特定主體的適宜開發(fā)類型與開發(fā)項目是房地產投資獲利的關鍵。商業(yè)房產的價值包含了相當部分的無法量化的服務價值與無形收益，對這些價值進行正確判別會為特定的投資者帶來獲利的機會。
產業(yè)發(fā)展分析模式：產業(yè)發(fā)展與變化規(guī)律是一般性把握商業(yè)房產投資時機的基本點。把握不同產業(yè)轉換發(fā)展的有利時機來進行相關物業(yè)開發(fā)，將會有巨大的收益回報。不同類型商業(yè)房產的需求常隨不同商業(yè)部門的興衰而定，城市產業(yè)演進可能在不同時期帶來不同商業(yè)經(jīng)濟活動的繁榮，把握產業(yè)演進變化的規(guī)律性，有助于正確選擇投資時機。
（二）區(qū)位的決策分析
房地產地段的選擇對房地產投資的成敗有著至關重要的作用。房地產具有增長性很大程度上取決于區(qū)位土地的增值，區(qū)位理論是投資地段選擇的理論基礎，而在具體的決策分析中可采用以下一些方法：
因素分析法。具體分析影響房地產區(qū)位價值的各種自然因素、經(jīng)濟因素、社會因素和行政因素，在對不同地段的因素比較中把握優(yōu)勢地段的形成、發(fā)展和變化規(guī)律。明確能提升特定地域商業(yè)房產價值的各種宏觀因素和微觀因素，通過預測這些因素的改變把握優(yōu)勢地段的形成與轉變。
假設開發(fā)法。運用假設開發(fā)法的原理，通過對擬選地塊的不同用途的收益與成本進行估算，在不同物業(yè)估價值中選擇能為企業(yè)帶來最大投資價值的地塊。正確預測特定地段的最佳利用方向，在綜合分析投資企業(yè)的內外環(huán)境的基礎上，把握那些能為投資者帶來最大收益的地段
竟價地租曲線法。以商業(yè)用地的竟價地租曲線為基礎，在正確判別自身實力的情況下，確定對開發(fā)主體來說最為有利的商業(yè)房產投資地段。對商業(yè)用地收益的正確判別依賴于投資者對城市經(jīng)濟活動規(guī)律性和城市土地價值演進規(guī)律的正確把握。
威爾遜購物模式法。在商業(yè)經(jīng)濟活動高度發(fā)達的城市，可借助于威爾遜購物模式來進行商業(yè)優(yōu)勢地段的選擇。在特定商業(yè)房產和競爭性房產相互爭奪消費者的過程中，消費群體的大小在很大程度上決定了商業(yè)房產的理想規(guī)模大小，從而也就為特定商業(yè)房產的區(qū)位選擇[2]確定了標準。
（三）開發(fā)內容的決策分析
在選擇房地產作為投資對象之前，投資方向的正確把握要求確定最適宜的投資類型。按物業(yè)類型把房地產分為商業(yè)房地產、工業(yè)用房和住宅房地產。不同用途的房地產投資的投資成本、投資風險和利潤獲取都是不同的。在房地產的不同物業(yè)類型中進行選擇需把握以下要點：選擇一塊土地，是作商業(yè)用途還是工業(yè)用途，此時可借助于土地竟價模型來進行。即城市不同區(qū)位上，把一特定地塊用于商業(yè)房產開發(fā)還是工業(yè)房產開發(fā)，凈收益是不同的。商業(yè)凈收益大于工業(yè)凈收益，表示是進行商業(yè)房產開發(fā)的較理想地段。只有在商業(yè)利用價值超過同一區(qū)位的工業(yè)利用價值之時，選擇此地作商業(yè)房產開發(fā)才是合理的。當然，如果在商業(yè)店鋪、寫字樓或旅館酒店的物業(yè)類型中進行選擇，同樣的方法也是適用的。若已選定了一宗特定地塊，還可運用假設開發(fā)法的原理來對其不同的用途進行選擇，這種方法的基本公式為：
工業(yè)宗地價=預期工業(yè)房產售價-預期開發(fā)費用-正常開發(fā)利潤
商業(yè)宗地價=預期商業(yè)房產售價-預期開發(fā)費用-正常開發(fā)利潤
若商業(yè)宗地價大于工業(yè)宗地價，則可認為選擇該地塊是合理的。
（四）規(guī)模的決策分析
商業(yè)房產的最佳規(guī)模應綜合考慮企業(yè)、地域與產品特性等多方面因素。企業(yè)在進行商業(yè)房地產投資時，不僅要考慮物業(yè)因素，還要考慮企業(yè)資本狀況、市場地位、經(jīng)營能力等多方面綜合因素，努力尋求企業(yè)資源的合理配置。如對于那些有主導產品生產的企業(yè)，其物業(yè)投資的最優(yōu)規(guī)模要結合產品價值與物業(yè)價值來考慮。而對于完全面向市場的商業(yè)房產，不論是寫字樓還是商業(yè)店鋪，其開發(fā)投資規(guī)模還要考量該類型物業(yè)的市場存量。在具體實施時可考慮使用：剩余面積=可供面積-成交面積這個公式粗略估算出當前市場的供求狀況，并對主要的競爭對手（或潛在對手）的實力進行嚴密分析，在此基礎上，才能最終確定商業(yè)房產的最優(yōu)規(guī)模。
鑒于現(xiàn)行我國房地產市場的特殊狀況，房地產投資者愈發(fā)難以確定投資規(guī)模。房地產市場供求失衡的矛盾很普遍，因此，房地產投資者應根據(jù)市場信息和狀況嚴格控制開發(fā)規(guī)模，以保證市場的供求平衡。一方面，開發(fā)商在具體的房產投資規(guī)模決策時，從房地產開發(fā)費用出發(fā)，運用盈虧平衡分析方法，即使投資項目的收入和支出達到平衡時的最低生產水平和銷售水平，確保投資項目產生最優(yōu)的經(jīng)濟效益；另一方面，房地產投資商應以市場為導向，正確預測出市場需求量。必要時，運用經(jīng)濟控制方法論，建立房地產開發(fā)規(guī)模優(yōu)化數(shù)學模型，以便為房產開發(fā)商和政府管理部門制定決策提供理論參考。[3]
（五）質量的控制決策
商業(yè)房產的投資質量包括其本身質量和管理服務質量兩方面。從投資者的角度來看，房地產投資質量的基本內涵就是商業(yè)房產租約對雙方權利義務的規(guī)定，主要包括：租賃期限、租金修訂期、租約修訂條件和對租戶責任的說明；也包括影響投資者收入的物業(yè)本身的物理性能，如區(qū)位、樓齡、時尚程度、施工質量、樓宇規(guī)模與內部布局的合理性等。但租戶對房地產的質量卻與投資者有著截然不同的理解。
表1 房地產投資者和用戶的質量觀點比較
因此，對房地產投資者而言，房地產質量目標的確定應綜合考慮用戶要求的量、價格以及建設成本和利潤，從而達到用戶愿意購買、投資者對回報滿意的雙層次質量水平。
三、房地產投資決策建議
(一)做好房地產開發(fā)企業(yè)的市場定位
房地產開發(fā)企業(yè)的投資戰(zhàn)略必須以企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎，來研究企業(yè)的市場定位。房地產開發(fā)企業(yè)的市場定位是以了解和分析消費者的需求心理為核心和出發(fā)點，設定自己獨特的與競爭者有著顯著差別的特征，以引起消費者認同。準確的房地產開發(fā)企業(yè)的市場定位，必須做好企業(yè)的分析、發(fā)掘和培育企業(yè)的核心能力及目標市場的定位。通過分析企業(yè)在價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)中的優(yōu)勢并相應確定企業(yè)的核心能力，使之形成一套行之有效的制度和體系，使核心能力得以維繼發(fā)揚。總之，通過企業(yè)的分析，發(fā)現(xiàn)和培育企業(yè)的核心能力，發(fā)掘一個目標市場，就構成了企業(yè)的角色定位。房地產開發(fā)企業(yè)的角色定位最終要清晰準確地表明企業(yè)的產品范圍、市場消費群、地理范圍等因素。
(二)做好房地產項目可行性研究
房地產項目的可行性研究是指項目建成前，對擬建項目有關的社會、經(jīng)濟、技術等方面進行調查研究，對可能的方案進行技術經(jīng)濟分析和比較論證，對項目建成后的經(jīng)濟效益進行預測和評價。在此基礎上，對擬建項目的技術先進性和實用性、經(jīng)濟合理性和有效性，以及建設的必要性和可行性進行全面分析、系統(tǒng)論證、多方案比較和綜合評價，由此得出如何投資的結論性建議，為項目投資決策提供科學依據(jù)。充分的市場分析和調研是做好房地產項目可行性研究的先決條件。[4]
(三)做好房地產項目投資風險管理
房地產業(yè)是典型的高風險行業(yè)，為了減少房地產投資的風險損失，當務之急是加強和完善房地產投資風險管理。明智的投資者不會因有風險而采取無風險經(jīng)營的保守做法，而是學會管理風險獲取足夠的風險利潤。風險管理日益受到房地產開發(fā)商的重視，可以采取如下策略：風險回避，即選擇相對風險小的投資項目或放棄那些相對風險較大的投資項目。這是一種較為保守的處理房地產投資風險的辦法，能夠將風險控制在較低水平內。但這種策略通常會降低獲取高額利潤的機會；投資組合，房地產投資組合策略是投資者依據(jù)房地產投資的風險程度和年獲利能力，按照一定的原則進行恰當?shù)捻椖窟x擇、搭配投資各種類型的房地產，以降低投資風險的房地產投資策略。
參考文獻：
[1]李江宏.房地產投資策略及其決策.市場論壇[J],2008
[2]洪開榮.房地產經(jīng)濟學[M],武漢大學出版社,2006
國壽投資張蕾娣：險資另類投資配置拓展空間巨大
國壽投資投資總監(jiān)張蕾娣表示，從全球來看，保險機構是另類投資最主要的LP構成，但在中國還沒有形成規(guī)模。2014年，國壽投資的整個另類投資，包括不動產、非上市股權、基金投資，在其資產配置的比例里還不到3%，險資另類投資配置拓展空間巨大。
中國人壽是中國最大的商業(yè)保險公司，也是國內最大的機構投資人。從保監(jiān)會允許我們開展投資業(yè)務后，中國人壽在不動產和股權投資各個領域開展了很多的另類投資業(yè)務，而我們負責中國人壽的PE投資、基金投資和直接項目投資。
相對國內比較成熟的保險機構和長期的另類投資的投資人，或者LP來講，我們始終覺得中國無論PE市場還是LP市場發(fā)展都處在相對早期的階段。從全球來看，保險機構的確是另類投資最主要的LP構成，但現(xiàn)在這在中國還沒有形成規(guī)模。對于中國的保險機構來講，大家也在逐漸地去摸索和觀察整個市場的演進和發(fā)展。
比如人壽來講，非常坦白講，現(xiàn)在我們的投資組合里面整個另類投資占的比例非常低。如果大家有關注過我們的上市公司去年的年報，整個另類投資，包括所有的不動產、非上市的股權、基金投資，在我們的資產配置的比例里還不到3%。
全球來看整個的配置比例也不會非常高，國內的保險機構在另類投資的配置上有很大的拓展空間。這從一個角度也說明，作為主要機構投資人的代表，國內保險機構未來會有非常大的發(fā)展的潛力。
從另外一個角度來看，保險作為LP參與投資的力度弱，這個有市場的原因，也有保險機構自身的原因。
從市場角度來看，整個中國PE市場發(fā)展不是很長，還需要時間來進一步驗證，我們也在觀察整個市場發(fā)展。另外保險機構受到嚴格監(jiān)管，在全球都是同樣的。所以我們在另類投資上也受到了保監(jiān)會很多監(jiān)管制度的約束――它對我們所投資的基金的GP、其投資業(yè)績、團隊都做了非常相應明確的規(guī)定。
在這樣的框架之下，我們也在探索基金投資的業(yè)務，雖然我們現(xiàn)在整個投資還是以項目直接投資為主。未來，我們會加大資金配置的力度，這是必然的發(fā)展道路。
同樣，中國人壽也在加大美元基金的投資力度，人壽合并資產到2015年上半年已經(jīng)到了2.9萬億，主要是人民幣，也有一些海外業(yè)務，有一些美元資產。
無論是自身發(fā)展需要，還是在這么大的資產盤子里要考慮多元化的資產配置，我們也要多看一些美元投資的機會。
人民幣投資方面，雖然我們在中國市場投過的基金不是很多，但跟市場上的GP都保持了非常好的聯(lián)系。雖然我們現(xiàn)在不是很多基金的LP，但大家在項目和其他的層面有很多交流，我們也希望未來有更多機會參與到里面去。
另外，保險行業(yè)里，各家機構的策略還是不一樣的。我們看到很多其他的保險資金，尤其是中小的保險機構，他們在投資里面越來越活躍，我們看到我們的同行在人民幣基金和美元基金都有非常積極和活躍的參與，我相信這個也是未來得發(fā)展趨勢。
對于中國市場，保險公司來講一方面是通過保險把保費收進來，另一方面要把保費運用出去。我們整體會加大另類投資的配置比例。
對于直接投資項目，在傳統(tǒng)領域挖掘有價值的投資機會難度越來越大，但是經(jīng)濟轉型也帶來了新經(jīng)濟的投資機會，所以我們現(xiàn)在在很多新興領域更加積極地參與投資――這跟認為保險機構在投資偏好上非常保守的觀點也有差異。
比如現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，我們也有參與投資，整體來講，從整個資產配置角度，我們還會加大這部分資產的配置力度。
母基金和創(chuàng)投的投資應該是去年年底保監(jiān)會才放開，之前不允許投資VC。從投資放開以后，盡管母基金和VC領域確實我們在看，但母基金和VC投資，到目前為止我們還沒有投過。
我們跟國外很多母基金機構有接觸，但是跟國內的母基金的合作和接觸相對來講少一些。我覺得未來這肯定會是一個方向，但是具體還要看雙方合作可以產生什么價值。
本身我們在國內，我們對國內的PE和GP的了解和接觸也非常多，所以跟母基金的合作，我們也要思考這樣的合作對雙方，尤其是對我們自身來講，價值點在哪里。
璞玉投資孫達毅：美元基金強調戰(zhàn)略與流程，而人民幣基金會抓機會
璞玉投資合伙人孫達毅表示，比較成功的基金都是美元起家的。他提出問題，為什么美元起家的這些人管人民幣相對容易？而為什么之前管人民幣起家的很多明星基金，融美元的時候特別困難，基本沒有幾個成功的？
璞玉投資從2006年開始，通過海外投資者支持國內的PE投資，從2009年開始協(xié)助國內大機構投資者對國內的PE進行投資。
璞玉投資確實比較特殊，是第一個代表外資全部針對于中國PE和VC投資的經(jīng)理人。
璞玉投資一直很想為國內投資者服務，也讓其可以在PE和VC的發(fā)展中得到回報。但這其中有一些障礙，我個人覺得主要在于市場的成熟度問題。
以保險公司為例，因為璞玉投資有海外保險公司給璞玉做投資，而海外的保險公司一開始也是全部自己做：自己做投資、投基金、做管理。然后慢慢發(fā)現(xiàn)，有的時候可以術業(yè)有專攻，有些業(yè)務可以外包，所以現(xiàn)在海外只有三分之一不到的保險公司自己在做這一塊。
另外的三分之二，要么委托第三方做一個總管，就是看門人。要么將業(yè)務包給一個個不同的GP，請他們來做投資。
像這個歷程，我覺得在國內還要三到五年才會開始，也有一些保險公司與璞玉投資接觸，因為保險公司團隊的人數(shù)比較少，整個另類投資部門可能也就是三、五個人左右，很多方面保險公司也照顧不過來。
保險公司也在與璞玉投資探討是否有什么方式可以合作，這可能是以后國內人民幣母基金發(fā)展的最大潛在動力。
另外，國內人民幣母基金現(xiàn)在兩大支持的力度，一方面來自于政府的行政力量，包括政府引導基金，大國企的投資等等；另一方面是來自于民間散戶的力量，這與股市也很接近，我把后者稱之為團購。
很多時候，投母基金的人應該是在投了直投或者投了基金之外，覺得還需要一種風險更低、回報更穩(wěn)定、流動性更差的一種配置。這些人往往是有余錢不用動用，自己也沒有辦法得到更好的回報，所以就有母基金幫其做資產配置。
而現(xiàn)在散戶因為沒有辦法直接投資一些企業(yè)，或者有企業(yè)的門檻，所以集合在一起，這種方案在現(xiàn)在來講有很大的動力，但是問題在于，這種錢在下一期時又會出現(xiàn)“難以持續(xù)”的問題。
所以我認為，國內人民幣母基金的發(fā)展應該還是在目前散戶和行政力量兩大力量為主的前提下，大機構慢慢參與。
璞玉投資現(xiàn)在沒有人民幣基金，但如果有人民幣和美元的話，那么兩條腿走路比較好。原因很簡單，美元基金璞玉投資管到現(xiàn)在是第九年，美元基金融的時候非常困難，做起來了相對來講就比較容易。人民幣基金融的時候相對容易些，因為各種各樣的資源和渠道，但是之后的麻煩可能高一點，這是融資方面。
另外在投資方面，美元基金相對來講更強調投資戰(zhàn)略和投資流程，而人民幣基金比較會抓住一些新的機會，所以在從退出角度和一致性角度來講，美元基金在這方面做得比較好，而人民幣基金很多時候是需要你的一點信任，協(xié)議其實沒多少用。
做私募股權投資，最主要的給投資人帶來回報，這個要結合中國經(jīng)濟的情況來定。中國的經(jīng)濟有一個很顯著的特點――周期越來越短，另外波動越來越強。
所以說對于美元的投資，一般來講美元基金都是10+1+1的，可能到12年的周期。很多時候，之前定好的那一套投資機制已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，但是美元投資者相對來講――或者是天性，或者也是能力，或者也是被迫――不大會進行很多改變，所以到后面的話，回報就沒有太多的亮點會被抓住，但是人民幣的投資者可能會。
現(xiàn)在看來，比較成功的基金都是美元起家的，就這一點，希望大家思考一下，為什么美元起家的這些人管人民幣相對容易？之前管人民幣起家的很多明星基金，融美元的時候特別困難，基本沒有幾個成功的。我不說這個好壞，這是為什么？
另外，目前人民幣走一個新路，把GP掛到新三板，想以后不再融資了，直接新三板上管自己的錢了，這個做法是否可以走通也是我們現(xiàn)在學習的。
盛景嘉成劉昊飛：投資的背后是價值的傳遞
盛景嘉成主管合伙人劉昊飛表示，在國外整個創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)里，創(chuàng)新方法論最為重要，包括資本、人才、市場、需求、技術、高校和文化。只有這些創(chuàng)新要素集中在一起，才能讓創(chuàng)新真正發(fā)生。盛景嘉成就是基于這樣的方法論基礎，把相關的東西“串在一起”。
盛景嘉成是一個創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的服務機構，從2014年開始做母基金投資，母基金業(yè)務是盛景嘉成相對比較新的業(yè)務。盛景嘉成的母基金布局在中國、以色列和美國硅谷，投資了大概50億的規(guī)模，跟美國和以色列十個頂尖基金也進行了合作。
盛景嘉成誕生到現(xiàn)在有8年的時間，使命就是為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務，換句話說，就是為有創(chuàng)新基因的創(chuàng)業(yè)者，包括現(xiàn)在的新經(jīng)濟、相對中早期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，以及傳統(tǒng)行業(yè)里面有轉型升級愿望的一些中小企業(yè)提供創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的服務。
盛景嘉成認為，在國外整個創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)里，創(chuàng)新方法論最為重要，包括資本、人才、市場、需求、技術、高校和文化。只有這些創(chuàng)新要素集中在一起，才能讓創(chuàng)新真正發(fā)生。盛景嘉成就是基于這樣的方法論基礎，把相關的東西“串在一起”。
如何讓傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢，這是盛景嘉成做投資要解決的問題。表面看是做投資，背后更重要的是盛景嘉成所做投資價值的傳遞。
盛景嘉成本身以培訓咨詢業(yè)務作為入口業(yè)務，在這個業(yè)務之上去做投資――盛景嘉成甄別GP的標準是其對創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)能力和創(chuàng)新增值能力，而不僅僅是過去的投資業(yè)績。盛景嘉成強調GP服務和支持的力度。
此外，盛景嘉成還做投資者教育，讓大家知道創(chuàng)新不是一蹴而就的，需要有試錯過程，需要有耐心，而不是賺熱錢。盛景嘉成對理念的支持和追尋是其投資內核中最重要的支撐。在這個基礎上盛景嘉成連接全球創(chuàng)新，更好服務于其投資的GP。
另外盛景嘉成連接美國硅谷和以色列，其往美國硅谷輸送了至少300個中小企業(yè)主，去了解美國的創(chuàng)新，帶回了在美國吸收的文化、藝術和價值觀――通過這種方式建立“高速公路”，對硅谷和以色列來說，是很好的路徑。
盛景嘉成希望發(fā)揮其價值，以產業(yè)鏈條為創(chuàng)新核心，以中小企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主作為自身核心客戶，用培訓、創(chuàng)新方法論將投資連結在一起，這是盛景嘉成的商業(yè)模式，也是支撐其走向未來十年、五年的基礎。
盛世投資張洋：長期無風險收益率趨零，另類投資發(fā)展空間巨大
盛世投資合伙人張洋表示，另類投資在中國發(fā)展時間短、比例低；在中國經(jīng)濟“新常態(tài)”的情形之下，經(jīng)濟增速可能會下滑，在長期無風險收益率趨于零的常態(tài)下，權益性為代表的另類投資一定會有很大的發(fā)展前景，市場化的母基金管理公司和GP也有自己的發(fā)展空間和自己的前景。
作為人民幣母基金投資管理機構，盛世投資有兩個業(yè)務，一個是政府引導基金的市場化管理，另一個是人民幣母基金上的創(chuàng)新。目前為止，盛世投資投了70多家國內優(yōu)秀的人民幣股權投資基金。
盛世投資在政府引導基金上比較有心得，其管理了9個不同地方政府的引導基金，在市場化道路上的探索也非常靠前。
時下的熱點，包括新三板、二手份額交易、首次募集基金，打通股債，包括文化領域的投資等，盛世投資做的都比較前沿，市場化母基金發(fā)展前景非常廣闊。
權益性投資，包括房地產、基礎設施等等，在中國還是一個比較小的品類。另類投資在中國發(fā)展時間短、比例低。但是在中國經(jīng)濟“新常態(tài)”的情形之下，經(jīng)濟增速可能會下滑，而且中國所維持的很高的無風險收益率，長期來看不可維持。
在長期無風險收益率趨于零的常態(tài)下，權益性為代表的另類投資一定會有很大的發(fā)展前景，市場化的母基金管理公司和GP也有自己的發(fā)展空間和自己的前景。
從政府角度來講，中國作為一個強政府的國家，政府肯定是盛世投資不可或缺的力量――中國資本市場目前處在發(fā)展的初級階段，除了風險收益流動性的需求之外，還有一個功能性需求：誰能夠更好地把資本的功能性需求體現(xiàn)在傳統(tǒng)金融資產管理的能力上，誰就會有很大的發(fā)展。
實際在政府資本和民間資本相融合的過程中，盛世投資也在嘗試解決這個問題：除了金融的三個屬性外，民間資本還有自己的訴求，而政府也有自己的功能性訴求，誰可以把兩個功能性訴求更好融合？
實際操作中，盛世投資也是稟承專業(yè)手段，在把握好金融三個屬性的基礎上，來滿足背后的訴求。
此外，上市公司可能有一些并購的訴求，哪家機構可以把這些訴求跟資產管理本質更好地結合，誰就能獲得更大的發(fā)展空間。
亦莊國投唐雪峰：國有投資機構的核心任務是國資保值增值
亦莊國投副總經(jīng)理唐雪峰表示，亦莊國投是北京亦莊經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)的國有投資機構，有金融服務、母基金投資等幾個模塊，其核心任務是國有資產的保值和增值。此外，亦莊國投強調對產業(yè)的投資，目的是在帶動一個特定區(qū)域的產業(yè)。
亦莊國投是北京亦莊經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)的國有投資機構，有金融服務、母基金投資等幾個模塊，其核心任務是國有資產的保值和增值――做任何母基金的前提必須是賺錢。在母基金投資業(yè)務領域，亦莊國投的規(guī)模超過了2400個億的規(guī)模。
亦莊國投是一個簡簡單單的產業(yè)投資者，依托于亦莊區(qū)域這個有1.3萬家企業(yè)的工業(yè)園區(qū)。設立之初亦莊國投的任務就是給園區(qū)的企業(yè)投資，扶持它的發(fā)展，慢慢發(fā)展到今天。亦莊國投的設立之初就是利用市場化手段――不同地方的園區(qū)都用財政補貼，甚至返還的方式招商引資，而亦莊利用的是投資的方式，比如奔馳國際等公司，都是在亦莊國投的扶持下，在亦莊開發(fā)區(qū)成熟起來。亦莊國投的投資邏輯就是強調產業(yè)。
亦莊國投做母基金，強調在確定自身的目標后，找能幫助實現(xiàn)亦莊國投目標的投資機構一起來做，亦莊國投提供資金，由投資機構來管理，亦莊國投實現(xiàn)自身的價值――亦莊國投強調對產業(yè)的投資，目的是在帶動一個特定區(qū)域的產業(yè)，比如亦莊國投主打的集成電路產業(yè)，已經(jīng)投了11個企業(yè)；之前亦莊國投還投資了面板產業(yè)，有望在北京形成一個產業(yè)集成――這樣財政稅收增加了，亦莊國投的LP就有錢了，亦莊國投才會更有錢，投資更多的基金，最終形成一個良性循環(huán)。
亦莊國投在全球范圍內開展投資，因此國際并購其重要板塊的業(yè)務――亦莊國投在美國和歐洲有專項并購基金在運作，此外在國內亦莊國投亦有全范圍的布局――投資范圍不僅限于亦莊，從亦莊出發(fā)，京津冀、全國、全球都是亦莊國投的投資范圍。
熠美投資胡煥瑞：美元與人民幣基金殊途同歸
熠美投資副總經(jīng)理和營運合伙人胡煥瑞表示，人民幣基金與美元基金各有特色，兩者可比性不多；盡管在規(guī)范性、專注度和投資技術上，美元基金整體好一些，但人民幣基金和美元基金最終會一起靠攏，兩者殊途同歸。
熠美投資是全球性專業(yè)獨立第三方資產管理平臺。熠美投資是國內第一家獨立第三方的資產管理平臺，同時管理美元和人民幣，人民幣資產從2010年開始介入。
熠美投資的主要業(yè)務就是另類資產的母基金業(yè)務，投資遍布全球，比如全球頂級的天使基金、PE等，都是熠美投資的投資標的。熠美投資的客戶也來自全球頂級的機構投資人，像歐美的大型公募養(yǎng)老金、大型金融機構等。
熠美投資同時運作美元和人民幣的母基金業(yè)務。如果純粹從美元和人民幣進行對比，這個不科學。第一個講美元的周期，比如10+2與人民幣的3+2等，完全不一樣。第二，美元更關注高科技、TMT、生物醫(yī)藥，專業(yè)性要強一些的。而人民幣則更廣一些，例如生產制造、大消費等等。第三，在退出市場上，美元大部分是在國外退出，而人民幣在國內。
我覺得兩者可比性不多。非要說美元和人民幣哪個業(yè)績好？人民幣雖然現(xiàn)在少，但是至少在前十幾年或者更長時間內，美元基金給熠美投資的回報也相當不錯。
盡管人民幣也慢慢有回報了，但是還沒辦法對比。有一點可以說，在規(guī)范性、專注度和投資技術上，美元基金整體好一些，而人民幣基金可能跟時間短有關系。另外國內市場變化大，迷惑性更大一些。
人民幣基金和美元基金最終會一起靠攏：熠美投資參與的基金有兩大陣營，第一個是之前合作的美元基金，也包括人民幣的；第二個是本土成長起來一些非常不錯的人民幣基金，兩個陣營都有，也能看到差距，但確實往一塊靠攏。
從熠美投資的投資理念來說，我們并不去判斷大的趨勢，不看重交易性的機會，熠美投資更多看企業(yè)本身自身的成長能力。所以，前一段時間資本市場動蕩對熠美投資有沒有影響？可能在退出進度上有一定影響，但是熠美投資的基金還可以，沒有到一定要還LP錢的情況，沒有太大壓力。
另外，從回報角度等各方面來說壓力不大，因為熠美投資配置了相當部分的天使早期基金，比如一個項目熠美投資的投資成本可能就五六塊錢，現(xiàn)在在二級市場150-160塊和180-190塊差別也沒有那么大。
熠美投資做全局的配置，所以布局的時候充分考慮到地域、貨幣、流動性，包括資產類別等等的風險控制，這套邏輯熠美投資在人民幣也是一樣用。
摘 要 本文通過對股票心理學的解釋，介紹幾種在股票投資中常有的心理狀態(tài)，希望以此來幫助投資者進行投資決策。
關鍵詞 投資心理學 哲學 佛教
股票投資是一門綜合知識的運用，其中心理學是重要組成部分之一，它是研究股票投資者在股票投資過程中的心理和行為規(guī)律的科學。學習股票心理學有助于投資者正確認識自己的投資心理、投資行為、正確認識他人及整個投資群體的投資心理和投資行為 。全世界實證研究統(tǒng)計，心理學學生與教師在股票投資方面遠比從事經(jīng)濟類學科的學生有較高的投資收益，說明研究股票心理遠比研究股票基本分析與技術分析更重要。
哲學主要研究人們的世界觀、認識論、方法論，有利于人們正確認識世界、認識社會，認識社會發(fā)展規(guī)律。哲學培養(yǎng)人們寬闊的視野、敏銳的洞察力，使人們能夠居高臨下、高屋建瓴的看待股市的漲跌和股民心理的波動，有助于把握住股市的大勢。佛教主張四大皆空、慈悲為懷、普度眾生、因果報應。學習一點佛教可以平靜人們的浮躁之氣、克制貪婪與恐懼的心理，在調整人的投資情緒的同時，促進人們更加理性的思考問題。
索羅斯深通歐洲哲學中的辯證法，對客觀事物在發(fā)展中物極必反、否極泰來、矯枉過正等發(fā)展規(guī)律有深刻的理解，索羅斯能夠不循常見，超越慣例，往往是見人之未見，思人之未思，因而能得人之未得。索羅斯的反射理論實際上是大起大落理論，是對股市中流傳幾十年的隨機波動理論的否定。即股票或期貨要漲一定會漲過頭，要跌也一定會跌過頭，這是辯證法中的物極必反、矯枉必過正的原理。
西方的股票市場有效論是統(tǒng)治集團利用御用理論家編造的愚民理論，認識事物的能力不同、知識基礎更不相同，所以即使所有信息都公開披漏，因理解不同，總有一部分人會先知先覺，提前殺入某一股票或板塊，成為主力資金。實際上股市與期市都是主力資金操縱的，只不過在中國操縱市場比國外嚴重得多。正因為是操縱市場，所以股票上漲時，主力資金一定要將股價遠遠漲過價值中樞，使相信股票有價值中樞的散戶在賣出后只能繼續(xù)追漲，最終使散戶失去理智，失去理智的原因是股價漲到了一個散戶根本沒有想到的價位從而使散戶再也不相信股票有價值中樞。舉例，巴菲特在H股中石油炒至10港幣時認為已經(jīng)超過價值中樞而出局，而索羅斯則將中石油炒至20港幣.
在股價下跌時，一定要家股價跌過頭。如果中石油價值中樞10港幣，在股價跌至10港幣時，一定會有投資者抄底，而索羅斯一定會將股價砸至5港幣，其目的一方面是在5-6港幣時重新吸貨，另方面通過股價的恐怖下跌，使在10港幣抄底的散戶由于經(jīng)歷過深套，徹底改變持股心理，待股價重新漲至10港幣附近，很容易交出寶貴的籌碼。
股票投資的常見心理：
一、恐懼心理
表現(xiàn)之一，不敢抄底，主要是被媒體恐怖輿論所迷惑，不知道平均4-5倍市盈率是歷次股市的大底。
表現(xiàn)之二，不敢割肉換股。心理障礙是不愿承認現(xiàn)實的虧損，實際上割肉換同樣價位的別的更好的股票，因股數(shù)不變，實際等于并沒割肉。割肉的策略：確認熊市來臨，果斷割肉。如果已經(jīng)接近底部，且股票質地較好，死不割肉。股票質地較差，換股操作，主要是懂得機會成本，換好股漲的快，不換漲的慢或短期內不漲。底部割肉換股的關鍵是所換股票質地一定好于前者。
表現(xiàn)之三，虧損后不敢面對現(xiàn)實，采取逃避現(xiàn)實的態(tài)度。如股價跌得目不忍睹，長期不看股票以逃避痛苦。不看，不等于能忘記，問題積壓在心底容易影響身心健康，且一旦有一天心理和身體實在承受不了極容易最后崩潰將籌碼割肉割在地板上。
二、貪婪心理
表現(xiàn)之一，買股票時采取低價位掛單，在牛市來臨股價開始暴漲之時，因低價掛單而沒有成交后悔莫及。
表現(xiàn)之二，大盤或股價開始暴跌之時，因賣出高掛幾分錢沒有及時成交而形成深套。
表現(xiàn)之三，隨著股價上漲，不斷調高自己股票賣出的預期價位，反復計算如果股價再上漲多少，自己又獲利多少，整日生活在憧憬與幻想當中，即使大盤下跌或個股大幅下跌，也仍然不賣，直至有一天個股跌回原地。這是股民表現(xiàn)貪婪性最多的地方，尤其在學歷較高的人群中照樣比比皆是。
三、急躁心理
自己買的股票不漲，割肉賣掉追漲其它正在上漲的股票。一旦被套，忍不住又割肉去追漲。不知賺錢極難，不忍受盤整的痛苦就想賺錢，不符合天道酬勤的常理。心理急躁，必然不能冷靜分析問題。股市中，績差股因主力資金吸貨快，漲勢兇，下跌也兇。績優(yōu)股主力資金吸貨慢，雖漲速慢，但累計漲幅大、風險小，所以應精心選擇績優(yōu)股，以時間換取金錢是股市長期生存之道。
四、固執(zhí)心理
摘要： 隨著我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的逐步接軌，中國企業(yè)界越來越認識到營銷的重要性。但在我國的律師知識體系中，根本沒有營銷這個概念。甚至大多數(shù)律師樓的管理者，也從來沒有意識到運用營銷這個武器來拓展業(yè)務，提高競爭力，增加利潤。我們生活在一個以客戶為主導的經(jīng)濟生活之中，法律服務業(yè)適應市場大潮自然也進入客戶時代，這就要求律師樓必須進行市場營銷。沒有客戶也就沒有律師事務所。對于為社會提供專業(yè)服務的事務所，客戶是事務所賴以生存和發(fā)展的基礎。有什么樣的客戶群體就有什么樣的事務所，事務所規(guī)模化和專業(yè)化發(fā)展都必須建立在客戶群體基礎之上。縱觀世界著名的事務所，其專業(yè)水平、服務范圍乃至總體規(guī)模都與其客戶群體的構成、客戶需求和投資方向有著密切聯(lián)系。著名的律師事務所在其所處地域、國家甚至全球范圍之內，都擁有一批著名的公司企業(yè)構成其核心客戶群體。
關鍵詞：律師事務所、客戶營銷
一、客戶關系管理
事務所經(jīng)久不衰的秘訣在于能夠擁有一大批建立有長久關系的客戶群。上海律師協(xié)會常務副會長吳伯慶在一次考察了外國事務所后發(fā)出這樣的感嘆：“記得有次在美國某著名律師事務所訪問，其高級合伙人自豪地說，某某銀行，是本行120年的客戶。”而其所說的某某銀行，是國際著名的投資銀行。這讓人耳目一新。著名的律師事務所不僅要有著名的客戶，而且要成為這些客戶十年、五十年、一百年的律師。雖然這些律師行的律師換了一代一代， 雖然客戶的老板走了一個又一個，但律師事務所與其客戶的關系都始終未變。 客戶關系管理（Customer Relationship Management， CRM）的起源是美國在1980年代初提出的“接觸管理”（Contact Management）。最初是指專門收集和整理客戶與公司的聯(lián)系信息， 到了1990年代初期則演變成為包括電話服務中心與客戶數(shù)據(jù)分析在內的客戶服務（Customer Care）。經(jīng)過近二十年的不斷發(fā)展，客戶關系管理不斷演變發(fā)展并趨向成熟，最終形成了一套完整的管理理論體系。CRM告訴我們，律師事務所必須淘汰在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代形成的企業(yè)以“贏得最大利潤”為目標的舊觀念，代之以與客戶建立長期關系為企業(yè)的經(jīng)營目標。 客戶關系方法論由Jay Curry創(chuàng)立。Jay Curry是客戶營銷機構Customer Marketing Institute主席，該商業(yè)機構主要通過顧問咨詢和CRM軟件幫助企業(yè)運用客戶營銷方法提高企業(yè)經(jīng)營效率和利潤水平。他在歐洲共同體160萬美元贊助基金的協(xié)助下，創(chuàng)立了“客戶營銷”方法論，為包括IBM、微軟在內的眾多跨國公司提供過客戶關系管理實施服務。1989年，他根據(jù)客戶關系方法論提出了著名的“客戶金字塔”模型， 即：按照不同的分層基準分為頂端客戶、高端客戶、中端客戶、低端客戶、不活躍客戶、潛在客戶、觀望客戶等七個層次。作為一種外化和分析客戶行為的工具，在國外數(shù)百家公司進行了成功案例實踐，成為目前世界上最流行和行之有效的客戶關系分析方法。
二、事務所營銷對象
律師事務所不能把所有需要法律服務的人當作營銷對象。這樣作的結果是導致大量“萬金油”律師和律師事務所的存在，律師的業(yè)務要往前發(fā)展，律師樓要實現(xiàn)其規(guī)模化，就必須根據(jù)自身的能力和條件尋找自己的目標市場，確定自己的營銷對象。在尋找到合適的目標市場定位后，便應打造自己的服務品牌，提高法律服務的質量，并進行價格定位，為最后的建立客戶關系和推廣奠定堅實的基礎。 建立良好的客戶關系是客戶營銷成功的前提和開始。律師事務所應當追求的是伙伴型客戶關系，就是“堅持與客戶一起工作的理念， 通過與客戶的良好溝通， 在充分理解客戶商業(yè)需要的基礎上， 堅持務實但又富有建設性的法律問題處理方法， 以幫助實現(xiàn)客戶的商業(yè)追求。”真正做到了以客戶利益為中心，致力于幫助客戶降低法律糾紛和風險，而并非希望從中獲得更多的官司和案源，因此最終能夠獲得客戶的信任，建立長期伙伴關系。 客戶是律師的價值體現(xiàn)。為了律師事業(yè)的成功，我們必須善待每一位客戶，與客戶建立伙伴型的長期合作關系。作為服務提供者，律師有義務提倡對客戶的尊重和理解，為成功溝通創(chuàng)造和諧、輕松的氣氛，鼓勵客戶自由和充分地表達愿望并以言語和行動表示充分的重視。如果律師態(tài)度不佳或者是不耐煩，讓客戶的自尊受到忽視甚至感情受到傷害，客戶就會隨時選擇離開。 許多律師認為，他們的專業(yè)知識和經(jīng)驗已經(jīng)使他們成為一個成功的律師，所以他們自然是一個成功的溝通者。實際上，律師的專業(yè)知識和經(jīng)驗，卻往往成為溝通的障礙。 因為客戶不懂法律，律師處于代表客戶的位置上， 這使得有些律師會在不自覺當中用自己的價值觀念取代了客戶的，主動代表客戶去決定需要什么和如何滿足需求。忽略了必須時刻與客戶保持雙向溝通，了解客戶的真正需求，并將最后決定權留給客戶。事實上，建立一個律師和客戶之間的有效溝通模式（發(fā)送人 發(fā)送內容 溝通方式 溝通時機 接收內容 接收人）將有助于幫助律師與客戶建立良好的互動溝通關系。
三、建立和發(fā)展客戶網(wǎng)絡
事務所的客戶網(wǎng)絡往往是在各合伙人和律師的社會關系網(wǎng)絡上組合而成的，所以發(fā)展事務所客戶網(wǎng)絡應當從組合事務所成員的客戶網(wǎng)絡做起。建立廣泛和穩(wěn)固的社會關系網(wǎng)絡有助于獲得大量穩(wěn)定的客戶群體和案件來源，是律師事業(yè)成功的基礎。 如果按照建立、鞏固和發(fā)展客戶網(wǎng)絡的過程來分析，我們可以按照以下四個步驟進行： 首先，通過共同興趣點取得建立社交關系的機會。 其次，有選擇性地建立專業(yè)社會關系網(wǎng)絡。每個人的社會關系網(wǎng)絡都是由其生活和工作當中逐步積累而成，每天你都有很多機會建立各種各樣的關系，關鍵是要在合適的地點，以合適的身份，和合適的人建立社會關系。 第三，保持經(jīng)常性聯(lián)系是保持網(wǎng)絡的一個關鍵因素。保持經(jīng)常性聯(lián)系的前提是必須建立一個社會關系網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫。這個數(shù)據(jù)庫必須記錄下你的社會關系聯(lián)系方法和重要信息，比如一些你的客戶比較重要的日子，你可以打電話給他們，或者給他們寄張卡，給他們一個驚喜，讓他們知道你一直記掛著他們；向他們提供專業(yè)信息，以表示你作為專業(yè)律師的專業(yè)敏感度和對他利益的主動關注；邀請參加聚會或活動；出席對方邀請的活動。 另外，留心觀察你的社會關系在社會組織中的地位變化也非常重要的。 實行以事務所整體為基礎的客戶營銷，首先應當統(tǒng)一管理事務所的客戶關系：首先，制定分類標準并進行客戶分類。其次，進行客戶價值的分析和評估。其三，實施客戶關系的目標管理。可以按照事務所預先制定的客戶分類方法，將事務所每位合伙人、律師和員工所能夠接觸到的客戶名單集中起來，交由專門的客戶部門進行客戶分類、價值分析、跟蹤聯(lián)系，制定相應的客戶營銷策略，按照客戶營銷的三大目標來工作： 1、展示目標，是指針對潛在客戶，利用寄發(fā)賀卡、法律通訊、學術講座、事務所開放日活動、贈送免費增值產品等各種促銷手段和策略，向客戶盡量展示事務所的專業(yè)水平和服務質量，逐步考察和分析清楚客戶的法律需求以及其它具體情況； 2、提高目標，是指針對委托事務正在進行當中的客戶，運用內部質量控制制度和
一、客戶關系管理
事務所經(jīng)久不衰的秘訣在于能夠擁有一大批建立有長久關系的客戶群。上海律師協(xié)會常務副會長吳伯慶在一次考察了外國事務所后發(fā)出這樣的感嘆：“記得有次在美國某著名律師事務所訪問，其高級合伙人自豪地說，某某銀行，是本行120年的客戶。”而其所說的某某銀行，是國際著名的投資銀行。這讓人耳目一新。著名的律師事務所不僅要有著名的客戶，而且要成為這些客戶十年、五十年、一百年的律師。雖然這些律師行的律師換了一代一代，雖然客戶的老板走了一個又一個，但律師事務所與其客戶的關系都始終未變。客戶關系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）的起源是美國在1980年代初提出的“接觸管理”（ContactManagement）。最初是指專門收集和整理客戶與公司的聯(lián)系信息，到了1990年代初期則演變成為包括電話服務中心與客戶數(shù)據(jù)分析在內的客戶服務（CustomerCare）。經(jīng)過近二十年的不斷發(fā)展，客戶關系管理不斷演變發(fā)展并趨向成熟，最終形成了一套完整的管理理論體系。CRM告訴我們，律師事務所必須淘汰在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代形成的企業(yè)以“贏得最大利潤”為目標的舊觀念，代之以與客戶建立長期關系為企業(yè)的經(jīng)營目標。客戶關系方法論由JayCurry創(chuàng)立。JayCurry是客戶營銷機構CustomerMarketingInstitute主席，該商業(yè)機構主要通過顧問咨詢和CRM軟件幫助企業(yè)運用客戶營銷方法提高企業(yè)經(jīng)營效率和利潤水平。他在歐洲共同體160萬美元贊助基金的協(xié)助下，創(chuàng)立了“客戶營銷”方法論，為包括IBM、微軟在內的眾多跨國公司提供過客戶關系管理實施服務。1989年，他根據(jù)客戶關系方法論提出了著名的“客戶金字塔”模型，即：按照不同的分層基準分為頂端客戶、高端客戶、中端客戶、低端客戶、不活躍客戶、潛在客戶、觀望客戶等七個層次。作為一種外化和分析客戶行為的工具，在國外數(shù)百家公司進行了成功案例實踐，成為目前世界上最流行和行之有效的客戶關系分析方法。
二、事務所營銷對象
律師事務所不能把所有需要法律服務的人當作營銷對象。這樣作的結果是導致大量“萬金油”律師和律師事務所的存在，律師的業(yè)務要往前發(fā)展，律師樓要實現(xiàn)其規(guī)模化，就必須根據(jù)自身的能力和條件尋找自己的目標市場，確定自己的營銷對象。在尋找到合適的目標市場定位后，便應打造自己的服務品牌，提高法律服務的質量，并進行價格定位，為最后的建立客戶關系和推廣奠定堅實的基礎。建立良好的客戶關系是客戶營銷成功的前提和開始。律師事務所應當追求的是伙伴型客戶關系，就是“堅持與客戶一起工作的理念，通過與客戶的良好溝通，在充分理解客戶商業(yè)需要的基礎上，堅持務實但又富有建設性的法律問題處理方法，以幫助實現(xiàn)客戶的商業(yè)追求。”真正做到了以客戶利益為中心，致力于幫助客戶降低法律糾紛和風險，而并非希望從中獲得更多的官司和案源，因此最終能夠獲得客戶的信任，建立長期伙伴關系。客戶是律師的價值體現(xiàn)。為了律師事業(yè)的成功，我們必須善待每一位客戶，與客戶建立伙伴型的長期合作關系。作為服務提供者，律師有義務提倡對客戶的尊重和理解，為成功溝通創(chuàng)造和諧、輕松的氣氛，鼓勵客戶自由和充分地表達愿望并以言語和行動表示充分的重視。如果律師態(tài)度不佳或者是不耐煩，讓客戶的自尊受到忽視甚至感情受到傷害，客戶就會隨時選擇離開。許多律師認為，他們的專業(yè)知識和經(jīng)驗已經(jīng)使他們成為一個成功的律師，所以他們自然是一個成功的溝通者。實際上，律師的專業(yè)知識和經(jīng)驗，卻往往成為溝通的障礙。因為客戶不懂法律，律師處于代表客戶的位置上，這使得有些律師會在不自覺當中用自己的價值觀念取代了客戶的，主動代表客戶去決定需要什么和如何滿足需求。忽略了必須時刻與客戶保持雙向溝通，了解客戶的真正需求，并將最后決定權留給客戶。事實上，建立一個律師和客戶之間的有效溝通模式（發(fā)送人發(fā)送內容溝通方式溝通時機接收內容接收人）將有助于幫助律師與客戶建立良好的互動溝通關系。
三、建立和發(fā)展客戶網(wǎng)絡
事務所的客戶網(wǎng)絡往往是在各合伙人和律師的社會關系網(wǎng)絡上組合而成的，所以發(fā)展事務所客戶網(wǎng)絡應當從組合事務所成員的客戶網(wǎng)絡做起。建立廣泛和穩(wěn)固的社會關系網(wǎng)絡有助于獲得大量穩(wěn)定的客戶群體和案件來源，是律師事業(yè)成功的基礎。如果按照建立、鞏固和發(fā)展客戶網(wǎng)絡的過程來分析，我們可以按照以下四個步驟進行：首先，通過共同興趣點取得建立社交關系的機會。其次，有選擇性地建立專業(yè)社會關系網(wǎng)絡。每個人的社會關系網(wǎng)絡都是由其生活和工作當中逐步積累而成，每天你都有很多機會建立各種各樣的關系，關鍵是要在合適的地點，以合適的身份，和合適的人建立社會關系。第三，保持經(jīng)常性聯(lián)系是保持網(wǎng)絡的一個關鍵因素。保持經(jīng)常性聯(lián)系的前提是必須建立一個社會關系網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫。這個數(shù)據(jù)庫必須記錄下你的社會關系聯(lián)系方法和重要信息，比如一些你的客戶比較重要的日子，你可以打電話給他們，或者給他們寄張卡，給他們一個驚喜，讓他們知道你一直記掛著他們；向他們提供專業(yè)信息，以表示你作為專業(yè)律師的專業(yè)敏感度和對他利益的主動關注；邀請參加聚會或活動；出席對方邀請的活動。另外，留心觀察你的社會關系在社會組織中的地位變化也非常重要的。實行以事務所整體為基礎的客戶營銷，首先應當統(tǒng)一管理事務所的客戶關系：首先，制定分類標準并進行客戶分類。其次，進行客戶價值的分析和評估。其三，實施客戶關系的目標管理。可以按照事務所預先制定的客戶分類方法，將事務所每位合伙人、律師和員工所能夠接觸到的客戶名單集中起來，交由專門的客戶部門進行客戶分類、價值分析、跟蹤聯(lián)系，制定相應的客戶營銷策略，按照客戶營銷的三大目標來工作：1、展示目標，是指針對潛在客戶，利用寄發(fā)賀卡、法律通訊、學術講座、事務所開放日活動、贈送免費增值產品等各種促銷手段和策略，向客戶盡量展示事務所的專業(yè)水平和服務質量，逐步考察和分析清楚客戶的法律需求以及其它具體情況；2、提高目標，是指針對委托事務正在進行當中的客戶，運用內部質量控制制度和客戶滿意度跟蹤調查方法，維持良好的服務質量，籍此提高和超越顧客滿意度；3、維護目標，是指針對委托事務結束后的老客戶，通過寄送感謝卡、法律通訊、學術講座、事務所開放日活動、贈送免費增值產品、律師回訪、給予購買優(yōu)惠等方法，保持與客戶的經(jīng)常性聯(lián)系，維護客戶的忠誠度。衡量客戶關系管理是否取得成效的標準主要在于是否提升客戶價值，促進客戶滿意度和促進客戶購買行為三個因素，總體目標是：使更多的客戶加入金字塔、使金字塔當中的客戶升級和成功留住老客戶。
四、律師事務所的推廣
（一）老客戶營銷實踐經(jīng)驗證明：留住老客戶對于事務所無比重要，因為事務所利潤的90%來自于老客戶，而爭取老客戶的成本遠比新客戶要低。保持與老客戶的經(jīng)常性聯(lián)系至關重要。對于某些事務所而言，法律事務辦理完畢就意味著客戶關系的結束。這種思維導致了律師在收費和行為上的功利化，以高額律師費掠奪性地開采客戶資源。然而，對于一個希望與客戶建立客戶關系的事務所而言，法律事務的完結時刻恰恰意味著長期客戶關系的開始。此時，才是事務所客戶營銷策略真正運用的起點，例如：定期向客戶寄發(fā)法律通訊，邀請客戶參加專業(yè)講座，與客戶共同研究制定企業(yè)內部的法律預防計劃，邀請客戶參加專業(yè)研討會等等。最重要的一點，是要保持事務所與客戶的經(jīng)常性信息聯(lián)系，在了解客戶各種動態(tài)的同時，讓客戶充分了解事務所的進步和提高。這種做法的意義不僅在于保持商業(yè)機會，為鼓勵客戶再度購買事務所服務奠定基礎。更重要的是，維護老客戶的忠誠度，保持事務所與客戶的長期關系，這才是事務所穩(wěn)定發(fā)展的根本所在。
（二）新客戶的營銷律師事務所在重點維持老客戶的同時，還應該注意開發(fā)新客戶。首先，要對新客戶進行準確的市場定位分析。其次，根據(jù)客戶關注因素和客戶表現(xiàn)因素對客戶進行層次分析，區(qū)分出20%的頂端客戶群體，據(jù)此制定不同的營銷費用投放計劃和策略組合，為下一步的客戶營銷奠定基礎。其三，對客戶（營銷對象）和競爭對手要進行深入分析。其四，要有足夠的耐心和信心。要發(fā)展新客戶網(wǎng)絡所須把握的營銷戰(zhàn)略：首先，展示事務所的綜合實力。包括了展示事務所的專業(yè)評價、著名客戶名單、過往業(yè)績、辦公環(huán)境、信息技術應用層次、專業(yè)領域成就和人力資源等事務所具體情況。此外，向客戶展示分支機構的分布地域、團隊工作模式、服務質量控制制度和專業(yè)研究和咨詢體系等，均有助于客戶對事務所的專業(yè)水平和服務質量建立信心。其次，展示個人的專業(yè)特長和服務特色。與上述講述的內容相似，對于個人特長，一方面是講述個人的專業(yè)水平和專業(yè)能力，另一方面，在講述專業(yè)經(jīng)驗和案例的同時，適當加入對于個人性格和服務特色的介紹。第三，具體介紹與客戶法律需求類似的成功案例，借此建立客戶的信心。但是，不能為了達到宣傳自己的專業(yè)成績而肆無忌憚地將涉及客戶商業(yè)秘密的委托事務到處吹噓，這樣做很可能會引起客戶的懷疑和信心動搖。第四，也是最重要的一點，就是為當事人度身訂造一套特別的法律解決方案。事實勝于雄辯。要真正贏得客戶的信任和委托，一份特別的法律解決方案是最重要的武器。法律解決方案的完美標準，在與它能夠更好地同時滿足當事人在法律、經(jīng)濟和情感上的需要。第五，適當?shù)靥峁┮恍┰鲋捣眨兄诳蛻袅私庾约海⑿判摹４藭r，為當事人提供一定的增值服務項目，目的是爭取向客戶展示自己專業(yè)水平和服務質量的機會。贏得客戶的關鍵是，客戶了解你多少，成功的機會就會有多少。最后，要進行分析總結和和保持將來的機會。分析總結主要是對爭取客戶整個過程當中，自身、客戶、競爭對手以及策略、環(huán)境的分析總結，找出失敗的原因，避免下次再犯類似的錯誤。
關鍵詞：資金；集中營運；市場風險
文章編號：1003－4625(2009)04－0045－04 中圖分類號：F830.45 文獻標識碼：A
一、西方商業(yè)銀行成熟的市場風險管理框架及最新發(fā)展
(一)西方商業(yè)銀行市場風險管理的基本框架
市場風險的管理首先要有一個清晰的組織架構以明確各部門的職責，之后要制定風險管理的政策和程序使風險管理有據(jù)可依，接著要確定本行市場風險管理要使用的方法和工具，另外限額政策、監(jiān)控手段和控制機制也是必不可少的。
1、組織架構。一個恰當?shù)慕M織架構應該能夠清晰地定義銀行中各個相關部門角色與職責，并有相應的權力制衡機制。為此，市場風險管理的職能部門應獨立于業(yè)務部門，與前、后臺的職責明晰。除此，銀行所有員工也都應掌握全行的風險管理理念及其個人在實現(xiàn)對風險有效管理中的職責。
2、政策及程序。一套完整的政策及程序有助于管理層自上而下地傳達銀行的業(yè)務目標及風險偏好，在提供指導的同時，加強對風險的整體控制。在制定政策及程序時，要特別注意風險管理理念對銀行業(yè)務戰(zhàn)略反應、支持以及加強作用。
3、方法論及工具。市場風險管理對方法和工具的要求就是識別和計量風險，以確保高級管理人員對整體風險情況的了解。目前主要有市場風險資本的標準法和內部模型法兩種。
4、風險限額。一個恰當?shù)娘L險限額結構有助于高級管理層監(jiān)控銀行的風險敞口。高級管理層應該根據(jù)銀行的風險容忍度與風險偏好來定義控制需要，從而設定風險限額。對風險限額利用程度的監(jiān)控必須是一個持續(xù)的過程。
5、報告及監(jiān)控。一套強大的風險報告必須能按照需要及時地將各種信息提供給銀行內部管理人員，以及外部的投資者、分析師以及監(jiān)管機構。作為一種監(jiān)控機制，風險報告的內容必須能夠滿足不同用戶的需求，其編制工作必須是定期的、及時的。
6、控制機制。成文的程序旨在確保所報告中數(shù)據(jù)的完整性與準確性，有效的控制則能夠減少銀行的操作風險。信息系統(tǒng)在對風險限額及操作程序的監(jiān)控上往往非常必要。西方商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)一般都有由普通數(shù)據(jù)庫生成的風險數(shù)據(jù)庫，并由系統(tǒng)固化的數(shù)據(jù)模型進行計算，同時使用風險管理工具進行監(jiān)控和管理。而管理層可隨時對其關心的風險情況進行特殊查詢。
(二)西方商業(yè)銀行常用的利率風險、匯率風險計量及管理手段
對利率風險計量的基本方法主要有利率敏感性分析(如：缺口分析、久期分析等)、情景分析等，而比較常見的風險管理工具主要有：遠期利率協(xié)議、利率互換、利率期貨、利率期權和利率互換期權等。匯率風險的基本計量方法主要是，先計算凈外匯風險敞口，將其折算成本幣，再結合匯率的預期變動趨勢對其進行計算。而匯率風險管理工具主要有：遠期外匯交易、掉期外匯交易、外匯期貨、外匯期權、貨幣互換和外匯互換期權等。
比較常用的市場風險計量指標主要有名義風險額、基點價值、單一產品的風險價值(VAR)和資產組合的風險價值(VAR)等。名義風險額是指金融工具名義本金的敞口；基點價值是指利率變動1個基點對金融工具價值產生的影響；風險價值是指在一定的持有期和給定的置信水平下，利率、匯率等市場風險要素發(fā)生變化時可能對某項資金頭寸、資產組合或機構造成的潛在最大損失。
巴塞爾委員會對Var值的定量計算有著較為具體的要求。計算頻率是每天計算，置信區(qū)間的規(guī)定是99％，觀察期是10天，波動率和相關性需使用至少1年的歷史數(shù)據(jù)。另外，對Vat值的計算應進行事后檢驗，將銀行每日計算的VaR值和對應的每日實際交易凈損益進行校對，事后檢驗必須每季度進行一次，發(fā)現(xiàn)例外情況應及時調整。
(三)國際上市場風險控制技術的最新發(fā)展和存在的問題
隨著金融衍生產品交易的快速增長，各國加大了對市場風險管理研究的投入，市場風險控制技術的發(fā)展也越來越快。有效的風險控制已經(jīng)從收益和成本管理主導階段、風險控制主導階段發(fā)展到全面風險與價值管理階段。最新的市場風險控制技術包括：在價值最大化的共同目標下，綜合地提高收益率與控制風險；采用具有前瞻性的管理工具(例如：情景分析、壓力測試)；綜合業(yè)務計劃、財務計劃和風險計劃；根據(jù)資本和收入的波動性來決定風險偏好等。
當然也應看到，國際上一些先進的金融機構在市場風險管理上也還有很多的不足之處。如：此次美國的次貸危機引致了一連串的市場連鎖反應，使大批國際上的先進金融機構都卷入其中，遭受了巨額損失。這種損失雖然主要是最初的放貸機構審貸不嚴、盲目放貸和房地產市場的不景氣所造成的，但是這些大的金融機構購入放貸機構的資產抵押債券后，盯市不足以致無法及時止損，也是造成如此巨大損失的主要原因之一。這說明即使是國際先進的金融機構對盯市這種市場風險控制手段也沒有足夠的重視。
二、中資商業(yè)銀行資金集中營運的市場風險管理現(xiàn)狀
目前中資商業(yè)銀行的資金交易業(yè)務種類大同小異，包括一些新業(yè)務，如即期、遠期、掉期等業(yè)務，各中資銀行均有涉及。各中資商業(yè)銀行市場風險管理水平整體差別不大，大部分基本處在同一水平線。面對國際金融市場的波動，其風險管控能力，尤其是利率風險和匯率風險的管控問題顯得尤為突出。
(一)中資商業(yè)銀行市場風險管理的整體框架
中資商業(yè)銀行的風險管理委員會側重宏觀層面的風險控制，而資產負債管理委員會側重于操作層面的審批，一般市場風險的日常管理歸口計劃財務部。風險管理部門定期聽取銀行賬戶以及交易賬戶市場風險管理情況匯報，對全行市場風險管理重大事項進行決策，確定全行市場風險基本風險偏好和基本政策。資金交易部(資金營運中心)根據(jù)總行授權，經(jīng)營運作總行集中的各項資金，并配合管理全行流動性管理需要，滿足有關部門提出的支付需求。
1、資金集中營運的市場風險管理程序及決策機制。經(jīng)總行授權后，中資商業(yè)銀行的總行資金交易部門在具體的投資決策中一般實行兩級投資決策體系。第一級是季度階段性戰(zhàn)略投資決策機制，資金交易部門按季擬定投資運作策略方案，對核心資產的規(guī)模、收益率、風險指標等提出具體的操作指標。該方案提交總行計劃財務部和風險管理部審核、經(jīng)總行有權審批人批準后下達執(zhí)行。第二級是日常性投資決策機制，即在總行批準的階段性投資方案框架內，資金交易部門根據(jù)市場的實際狀況，按照總行授權，自主確定每月、每周的操作方案。
中后臺風險控制：風險管理一般實行嵌入式風險管理，實時監(jiān)督總行資金交易部門的市場運作，并定期做出書面風險評價報告。對重大風險事件，風險管理有權暫停資金交易部門相關交易，提請總行風險管理部、計劃財務部審議或直接向有關管理層請示決策。同時，為保證資金交易的內部控制需要，總行會計結算部作為資金交易部門的會計后臺，保持資金業(yè)務會計核算、清算、結算的獨立性。
2、資金交易部門市場風險管理的限額政策。總行在每年確定的年度授權方案中制定一些比較大的指標限額，而交易部門每季度的階段性投資方案中也會制定一些針對具體業(yè)務的限額。授信的限額中公司客戶的授信限額由總行風險管理部負責制定，并經(jīng)授信審批部審批后執(zhí)行；同業(yè)客戶的授信限額由同業(yè)部審批，因為資金交易部門同業(yè)客戶交易量較大，所以專門給交易部門劃出了一部分專用額度。為此，限額管理是分若干層次，權限不一的。
在具體的限額控制上，人民幣業(yè)務主要在債券業(yè)務系統(tǒng)、本外幣交易系統(tǒng)提供的基本交易信息和市場分析基礎上，通過合理的資金業(yè)務市場價值計算規(guī)則；外幣業(yè)務主要在路透和彭博等專業(yè)性系統(tǒng)所提供的信息資訊、定價和風險管理的平臺上，通過其內嵌的現(xiàn)代金融工程數(shù)理統(tǒng)計模型，進行包含久期、浮動損益、止損比例、可接受損失限額等的風險量化管理。
目前資金交易部門具體采取的限額管理手段主要有敞口限額管理、止損點管理(單筆交易止損點指標)和可接受損失限額管理(分交易類別)。關于風險量值(VAR)管理，壓力測試和情景分析正處于內部研究探討階段，研究結果仍在不斷檢驗、修正中，尚未用于日常的風險控制。
3、資金交易部門市場風險報告制度。資金業(yè)務的風險報告，采取日常報告與定期報告、內部報告與外部報告相結合的辦法，對資金業(yè)務的各項風險指標的執(zhí)行情況以及潛在風險程度的變化態(tài)勢進行分析總結，提交風險管理部和計劃財務部，作為風險和業(yè)績評估、風險動態(tài)控制的主要參考。
(1)日常報告。每日營業(yè)終了，風險和交易前臺分別就資金業(yè)務情況和風險指標執(zhí)行情況向風險管理部和計劃財務部提交報告(報表)，報告內容包括：信用額度占用、自營交易明細、各項產品的風險點、止損情況、整體資產組合的市值估算、資金產品組合的風險指標、代客交易明細等。
(2)定期報告。資金交易部門在每季季初向風險管理部和計劃財務部提交季度資金業(yè)務策略報告，經(jīng)審批后執(zhí)行。內容包括：上季資金業(yè)務情況、損益情況和各項風險指標的執(zhí)行情況，本季市場分析和相應的資金業(yè)務策略等。月末還要就本月對季度策略的執(zhí)行情況進行總結分析，提出月度資金運作計劃，經(jīng)各具體資金運作部門集體決策后落實。
與此同時，風險每月根據(jù)其獨立的風險評估和市場判斷，就全行資金業(yè)務的風險指標、尤其是市場風險指標方面的執(zhí)行情況及調整意見提出報告，報總行風險管理部審定后下達執(zhí)行。
(3)特別報告。在出現(xiàn)特定風險事件時，風險和交易前臺應及時報告風險管理部和計劃財務部，并報行領導審批，通過取消交易、對沖交易、強制止損、暫行交易資格等方式控制資金業(yè)務風險。風險和交易部門應分別就特定風險事件的處理過程、對該事件中問責制的執(zhí)行意見、今后的防范措施提出專項報告，報送總行有關部門。
由于市場出現(xiàn)重大變化或由于總行政策出現(xiàn)較大調整而導致原有交易策略無法執(zhí)行時，交易部門應立即出具策略調整報告，經(jīng)總行有關部門審批后執(zhí)行。
(4)外部報告。通過聘請外部專業(yè)機構，就資金業(yè)務的風險評估、風險指標的設定、內控制度和風險管理系統(tǒng)的建設等方面提出分析報告，作為資金業(yè)務的決策參考。
4、市場風險的管理信息系統(tǒng)。近些年，各中資商業(yè)銀行花費巨額投人建立數(shù)據(jù)大集中，打造新型綜合業(yè)務系統(tǒng)，其中也包括有關市場風險的管理信息系統(tǒng)，前臺交易的數(shù)據(jù)經(jīng)專門的系統(tǒng)錄入員錄入后，直接自動傳遞到后臺進行相應的處理，可快速反應額度占用和市場風險頭寸情況。
除此，各銀行風險管理政策還包括一套較為完善的后評價機制，主要由風險代表總行定期對市場狀況及交易部門的風險管理狀況進行評價。對交易部門的內部審計也有著形式和內容上的要求，交易部門對員工的培訓主要是直接參加具體項目或由老員工以傳幫帶的方式進行。
(二)對不同類型市場風險的計量及管理手段
一套相對完整的市場風險管理框架就基本上保證了市場風險管理的有效性，而讓其完全發(fā)揮效用的則是對各種類型市場風險的科學的計量和管理手段。目前，中資商業(yè)銀行資金交易部門對整體市場風險的分析和計量仍處于研究探討階段，研究成果主要是對單因素(如CPI、利率、信貸規(guī)模等)的情景分析和壓力測試，多因素的情景分析和壓力測試及Var值計算還無法實現(xiàn)。多因素分析的模型也建立過，但由于模型有效性的確認是一個比較復雜的過程，還未能在實戰(zhàn)中應用，只能作為實戰(zhàn)的參考。而在產品定價方面，主要應用中債曲線，內部的收益率曲線作為參考；對于信用產品進行信用分析時會參照其他機構(如中金公司)的信用報告，按不同檔的信用利差進行定價。
三、對比國際經(jīng)驗，中資商業(yè)銀行市場風險管理的不足之處
(一)資金交易業(yè)務的管理模式為徹底擺脫傳統(tǒng)業(yè)務框架，決策審批的時效性有待加強
對瞬息萬變的國際金融市場風險控制有賴于快速有效決策審批機制和信息傳遞渠道。中資銀行的資金交易風險管理鏈條比原來大為縮減，但由于仍如前所述涉及部門眾多，決策審批時效性不足。例如對于短期融資券(發(fā)行期一般只有5天)的授信管理在操作上無法納入企業(yè)統(tǒng)一授信管理。
(二)定價模型還不夠全面，產品定價能力仍有待進一步強化
沒有具體的定價模型，就不可能準確地計算出衍生產品價格對各種市場因素變化的敏感性，從而無法進行有效的風險對沖。目前中資銀行資金交易部門利用中債曲線和內部收益率曲線，已經(jīng)對一些比較常用的金融衍生產品做了定價模型，但是對較為復雜的產品，尤其是復雜的外幣衍生產品，仍需要通過外資機構提供報價。
(三)目前還無法做到實時的、準確的計量風險敞口；全面的風險與價值管理手段仍遠落后于國際先進水平
目前，中資商業(yè)銀行資金交易部門對債券久期、基點價值等指標的計算和對匯率敞口的控制等，無法做到實時的、準確的計量風險敞口。特別是，由于受人力資源和系統(tǒng)的限制，目前中、后臺無法實現(xiàn)逐日盯市，在中后臺不進行盯市核算時，只能依賴于前臺，使風險控制效果大大降低。此外，由于風險量值(VAR)管理，壓力測試和場景分析正處于內部研究探討階段，尚無法通過專業(yè)化的系統(tǒng)平臺，對全行外匯市場、貨幣市場和資本市場的資金產品組合的匯率風險、利率風險、信用風險、價格波動性風險等進行統(tǒng)一的風險計量。
(四)市場風險信息系統(tǒng)的功能制約了其市場風險的管理水平
目前中資銀行資金交易部門的系統(tǒng)模式存在著
業(yè)務處理效率較低、數(shù)據(jù)需要多次轉換、部分環(huán)節(jié)需要繁瑣手工操作等問題，特別是，無法實現(xiàn)信用額度占用的實時計算，暫未實現(xiàn)市場風險指標的連續(xù)計算和，存在前、中、后臺信息傳遞不及時等問題。短期內很難達到外資銀行市場風險信息系統(tǒng)那樣強大的數(shù)據(jù)庫處理能力和分析能力。
(五)市場風險管理的各項基礎性工作仍有待深入
目前，在資金業(yè)務的外幣市場上中資銀行有著后發(fā)劣勢，而人民幣市場上，在交易數(shù)據(jù)的積累、風險管理模型的應用等方面的劣勢比較明顯。外資銀行依據(jù)其本身的強大資金實力、研究實力和外幣市場上多年的經(jīng)驗，明顯有著強大的后發(fā)實力。近期外資銀行法人化后全面進入人民幣業(yè)務以來，他們在人民幣交易市場上的活躍表現(xiàn)也證明了這點。
四、主要對策及建議
(一)加大執(zhí)行和落實銀監(jiān)會《商業(yè)銀行市場風險管理指引》的力度，進一步強化市場風險意識
中資銀行及其資金交易部門應切實落實《指引》中對商業(yè)銀行董事會和高級管理層的監(jiān)控；市場風險管理政策和程序；市場風險的識別、計量、監(jiān)測和控制；內部控制和外部審計；市場風險資本五個方面的要求。
(二)加速市場風險管理模型的研究，并在實踐中對其進行檢驗
巴塞爾委員會鼓勵金融機構建立適應自身資產結構、產品結構和交易頭寸的內部風險模型，中資銀行應針對歷史數(shù)據(jù)及市場數(shù)據(jù)不足和內部模型專業(yè)性很強的特點，加大對模型研發(fā)的投入力度。
(三)進一步理順資金交易部門與總行管理部門架構，改善傳導機制，提高市場風險管理政策傳導效室
中資銀行應進一步理順傳導機制，使上傳、下達都更為通暢，提高市場風險管理政策的傳導效率和執(zhí)行效率。
(四)構建合理的基準收益率曲線，增強定價能力，以提高整體競爭力
國外衍生產品的定價模型經(jīng)過了幾十年的摸索和實踐已經(jīng)趨于成熟，中資銀行應借鑒其經(jīng)驗，改變目前無公認的人民幣市場收益率曲線的狀況，盡快構建一個基準收益率曲線，加大對人民幣產品定價的研究和投入力度，將自行設計的收益率曲線在實踐中不斷進行檢驗和調整，形成具有自身特色的定價能力。
(五)重視盯市核算、積累數(shù)據(jù)并進一步完善數(shù)據(jù)模型，為實現(xiàn)全面的風險與價值管理做好準備
中資銀行不僅要加強盯市核算這一工作，還要在日常交易數(shù)據(jù)和風險數(shù)據(jù)的收集、積累上增加投入力度，并結合人民幣市場的特點進一步完善數(shù)據(jù)模型，為實現(xiàn)全面的風險與價值管理做好準備。
(六)努力培養(yǎng)和引進人才，提高市場風險管理人員的水平，充分發(fā)揮相關人員的主觀能動性
中資銀行應加快引進具有金融、數(shù)學和計算機等專業(yè)知識的復合型人才，以加快風險管理模型研發(fā)能力和市場風險控制能力。
(七)加大市場風險管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和維護力度，使系統(tǒng)在市場風險管理中發(fā)揮更大的作用
中資銀行應進一步積累數(shù)據(jù)和管理經(jīng)驗，將積累的經(jīng)驗用于新系統(tǒng)的開發(fā)和維護，使新系統(tǒng)在開發(fā)過程中就能夠實現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)缺乏而風險管理急需的、比較全面的風險管理功能。提高市場風險管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理和分析能力。
2005年4月，百安居收購歐倍德在華零售業(yè)務
近年來，國際資本和民營資本大舉席卷中國零售業(yè)，同業(yè)態(tài)并購、本地區(qū)并購、跨區(qū)域并購此起彼伏: 高盛入股海王星辰，北京物美集團巨資收購北京美廉美，百安居收購歐倍德中國業(yè)務，特易購入主樂購，王府井合并東安集團，中國最大的家用電器連鎖運營商國美并購上海永樂電器，美國最大的EC消費類電子產品連鎖店百思買控股中國第四大家電零售商江蘇五星電器，家樂福最近透露可能收購至少10家當?shù)亓闶凵獭Ｎ覀兩羁痰馗杏X到一股全球化的力量正在引導和推動中國零售企業(yè)的全球化進程。
可以預計，未來10年，不管是本土的還是外國的零售企業(yè)的CEO們制定的首要目標是實現(xiàn)增長。我們已經(jīng)看到并購正在成為推動零售企業(yè)增長的重要選擇，中國零售業(yè)的并購浪潮必將一波接一波，風起云涌。安永公司的一份研究報告認為: “對于中國零售業(yè)而言，合并具有積極意義。隨著行業(yè)整合的加速，零售商們可望很快停止血拼，各家公司面臨的壓力有望緩解，從而有助于緩解價格競爭。而收購在有些時候可能會是企業(yè)在中國市場打開知名度的最快途徑。許多國際零售商目前更傾向于通過收購實現(xiàn)市場進入的目的，以規(guī)避因選擇全新投資方式而引起的競爭與風險。”
有機增長是并購的最終目的
但我們的增長戰(zhàn)略難道只是并購嗎？實際上，零售企業(yè)實現(xiàn)增長的路線圖主要有兩條:
第一條是有機增長，從現(xiàn)有市場和業(yè)務中產生的自然增長，有機增長既可以通過向現(xiàn)有市場、地區(qū)和客戶群提供新商品和新服務來實現(xiàn)，也可以憑借老的業(yè)務和新興業(yè)務進入新的地區(qū)和新的市場，而不用通過風險極大的收購來實現(xiàn)增長。有機增長的關鍵是要不斷打造企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，依靠企業(yè)內功的積累，實現(xiàn)持續(xù)漸進的發(fā)展。
第二條是無機增長，就是我們現(xiàn)在經(jīng)常進行的企業(yè)間并購，通過資本的力量，獲得寶貴的零售店鋪資源，迅速擴展規(guī)模，獲得在資金、采購、物流、IT系統(tǒng)等方面的成本降低效應，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。
但研究表明，只有那些擁有強大的有機增長的公司往往更容易獲得成功的收購或兼并。一旦我們缺乏有機增長的能力，并購只是幫助零售商們完成了簡單的銷售量的增加。基本上我們看到很多企業(yè)的并購或由政府主導的并購，由于非常復雜的政治原因和文化原因，很難發(fā)生比如在資金流、物流、供應鏈、IT、人力資源、文化等方面的化學反應，結果只是完成了物理反應，成了地方商業(yè)“統(tǒng)計局”，最后難免成為失敗的反面教材。
觀察一個企業(yè)是否具備有機增長的能力，主要看它們是否能夠基于企業(yè)現(xiàn)有資源（資金、人力、供應鏈、文化、IT）基礎上的增長（存量增長），對現(xiàn)有市場的滲透或者單位效率（大到每股贏利，資本回報，小到人效、坪效等基本指標）有無真正的提高，有無虛假銷售，銷售增長是否符合公司長期戰(zhàn)略并最終帶來了利潤的增長，是否反映了零售經(jīng)理人對資源把握能力的提高。有機增長是避免零售商擴張可能引致的過多財務風險上的利潤源泉。
家樂福在中國的成功，印證了我們這一基本觀點。家樂福海外市場的銷售份額，首次接近全球的一半。
家樂福繼2004年從日本市場撤出之后，5月份又剛從韓國市場撤出。而其主要競爭對手沃爾瑪也步其后塵，撤出韓國。家樂福加快了在中國的布局，從2001年到2004年，家樂福新增營業(yè)面積80萬平方米，而僅2005年，家樂福調整了公司管理結構后，新增營業(yè)面積150萬平方米。今年家樂福在中國開董事會期間，其監(jiān)事會主席范偉德表示: “國際化，并不是分布地區(qū)廣，而是成為所進入國家的領先者。撤出是為了加強市場潛力更大的市場。”家樂福年僅41歲的首席執(zhí)行官杜哲睿則表示: “在并購與有機增長方面，我們更重視后者，但我們也不會排除并購的機會。我們不會因為我們的競爭對手要并購，就采取行動。我們在意的是并購本身的復雜程度，以及對我們公司盈利的影響。”
2003年4月，當時上海最主要的四大零售集團（包括上海一百、上海華聯(lián)、上海友誼、上海物資集團）合并組成了中國最大的零售商――上海百聯(lián)集團，這是中國零售業(yè)近年來發(fā)生的最大并購案。但幾年過去了，因事后整合不力，導致管理層動蕩，并購戰(zhàn)略和效果遭到業(yè)界的廣泛置疑。2002年，北京王府井集團并購了北京新東安集團，經(jīng)過了幾年的整合，獲得了巨大的成功。百安居收購歐倍德中國業(yè)務后，進行了旋風般的內部整合，也取得了非常重要的有機增長。但還有很多企業(yè)卻患上了并購綜合癥，只是擴大了規(guī)模，利潤不增反減。
全球很多企業(yè)在并購前非常健康，但并購后卻長期跌入低谷甚至困境，成為“長期問題企業(yè)”。并購不是最終目的，有機增長才是最終目的。實現(xiàn)并購成功，并不是一件容易的事情。從全球并購史來看，并購容易，整合難。只要企業(yè)家們有野心，有資本，并購每天都可以發(fā)生。但不幸的是每年我們都能聽到很多并購失敗的故事。
IT整合是有機增長的催化劑
整合失敗的背后一定發(fā)生了什么？究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)往往熱衷于研究企業(yè)并購的戰(zhàn)略和策略，卻忽視了并購后的整合。對并購后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當，整合成本太高造成的。因此，不管是有機增長，還是無機增長，都必須進行成功的整合。由于并購雙方歷史問題的不可知性，給新企業(yè)的整合提出了新的課題和挑戰(zhàn)。在大力推進企業(yè)戰(zhàn)略性重組的過程中，研究企業(yè)并購后的整合問題是十分必要的。
企業(yè)在實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的整合時，不僅僅是完成規(guī)模上的增長，實現(xiàn)簡單的物理反應，做一個“統(tǒng)計局”的工作，相反，更應該實現(xiàn)全面的化學反應，包括人力資本整合、文化整合、供應鏈整合、業(yè)務整合、財務整合和IT整合等重要的在化學級別上的整合。
我們可以把影響整合成功與否歸結為很多因素，比如文化的、財務的、人力資源的、業(yè)務的、IT的等等。就像幸福的家庭，幸福的每一家都是一樣的; 但不幸福的家庭有著各自不同的不幸。并購成功一定是每一方面都做得很成功，但整合失敗一定某一項或幾項不成功。
2006年,國美電器全盤收購永樂電器將不會存在任何懸疑。
而在并購企業(yè)所實施的戰(zhàn)略整合、組織與制度整合、人力資源與文化整合、供應鏈整合、財務整合、IT整合、業(yè)務整合等整合中，IT整合可能又是最容易被忽略的問題。而IT整合恰恰又是整合工作的核心之一。
有效的IT整合是整合成功的基礎，今天我們將聚焦于可能導致整合失敗的重要因素――IT整合來展開討論。因為IT系統(tǒng)是企業(yè)管理體系的神經(jīng)中樞和中央情報局，對被并購企業(yè)進行有效控制是并購企業(yè)面臨的一個重要問題。通過對被并購方的IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心的軍事化接管，是實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。因此，IT整合是企業(yè)并購行為最為核心的內容和重要環(huán)節(jié)，它不僅關系到并購戰(zhàn)略意圖能否貫徹，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效控制，是否可以幫助并購后的新企業(yè)管理層獲得最大的管理協(xié)同效應。
顏艷春
中國百貨商業(yè)協(xié)會常務理事、中國商業(yè)聯(lián)合會常務理事、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會常務理事、富基旋風科技有限公司董事長兼首席執(zhí)行官。
零售業(yè)的并購，大多是100%全資或相對控股式并購。在IT信息系統(tǒng)的建設上，企業(yè)的IT整合必須實行高度一體化，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)神經(jīng)中樞和IT系統(tǒng)。通常，企業(yè)并購完成之后，新的組織、業(yè)務戰(zhàn)略和流程基于原有的兩家并購企業(yè)，但又不同于并購雙方原有的組織、業(yè)務戰(zhàn)略和流程。新的企業(yè)必須對并購各方的IT進行快速整合，統(tǒng)一IT架構、統(tǒng)一商品主數(shù)據(jù)和建立集中的數(shù)據(jù)中心、統(tǒng)一應用系統(tǒng)（包括POS系統(tǒng)、門店系統(tǒng)、后臺的ERP系統(tǒng)，特別是總部的商品管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、中央采購和中央結算系統(tǒng)，客戶關系管理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)、工作流程管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、呼叫中心等）、統(tǒng)一流程，在短時間內減少并購雙方各種流程的沖突，快速實現(xiàn)企業(yè)各種資源在新企業(yè)內部的高效配置。因此，IT整合是零售企業(yè)有機增長的重要催化劑，是保證企業(yè)新的業(yè)務戰(zhàn)略有效部署和實施的基礎。
SOA是IT整合的重要DNA
并購前的企業(yè)，往往有多套IT信息系統(tǒng)，實際上是一個信息孤島，每個系統(tǒng)相對獨立又相對封閉，缺少可伸縮性。
這個問題必須在企業(yè)并購后的100天內迅速解決，否則可能嚴重影響并購后的企業(yè)正常運作，達不到并購后的化學級別的整合，無法適應并購后新企業(yè)可能遇到的越來越強的競爭和越來越快的變化，無法快速滿足新的業(yè)務戰(zhàn)略和商業(yè)模型需要的靈活性。不能順利渡過并購后頭100天關鍵整合期的信息系統(tǒng)，必將成為束縛新企業(yè)發(fā)展的拌腳石。
IT整合的工作可以采用全部外包、IT合作伙伴幫助、自己動手。具體的整合策略，可根據(jù)企業(yè)的不同情況，但最基本的策略是必須從并購后的新企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略出發(fā)，幫助新企業(yè)發(fā)現(xiàn)和重新定義 IT 需求，以便為新的業(yè)務戰(zhàn)略提供前瞻性的后勤支持和足夠的信息。
最簡單的IT系統(tǒng)整合方法是做簡單的“舊城改造”，原來的幾個系統(tǒng)都照舊跑起來，通過一些簡單的中間件，做一些簡單的業(yè)務交互和報表合并。根據(jù)我們的實踐表明，這只能是一個過渡方案，這種蜘蛛網(wǎng)似的架構，牽一發(fā)而動全身，缺少靈活配置的能力和快速適應整合期的新業(yè)務戰(zhàn)略，無法支持企業(yè)的基本整合戰(zhàn)略，難以實現(xiàn)業(yè)務的整合和財務的整合。北京首聯(lián)集團，在這方面有慘痛的歷史教訓。
幾年前，IBM公司提出隨需應變的戰(zhàn)略時，SOA（面向服務的架構）還只是一個鏡花水月式的空洞概念，缺乏中間件產品和技術標準的支持。今天SOA給我們的IT整合提供了現(xiàn)實的路線圖，IBM、BEA、Oracle、微軟等紛紛推出了自己的SOA策略、架構和中間件，SOA已進入到可部署階段。SOA通過建立基于開放標準的、統(tǒng)一的、高效的、易于管理的IT基礎平臺，實現(xiàn)企業(yè)IT前后臺不同系統(tǒng)的整合，從而靈活地配制企業(yè)的內外部IT資產和數(shù)據(jù)資源，使企業(yè)在市場需求、市場機遇或競爭威脅出現(xiàn)時能夠快速響應新的業(yè)務需求，并用更少的錢做更多的事，信息系統(tǒng)變得簡單而靈活。SOA由于其重用性和可擴展性的理念，必將成為IT整合的重要DNA。
IT整合的基本內容和三步曲
零售企業(yè)IT整合的基本內容包括: 系統(tǒng)架構的整合、基礎主數(shù)據(jù)的整合、標準流程的整合、IT資產的整合、歷史數(shù)據(jù)的整合、應用系統(tǒng)的整合、IT運維的整合、IT團隊的整合、IT伙伴的整合、IT治理和內部風險控制的整合等十個方面，這是零售企業(yè)IT整合的基本框架。這十個方面彼此連接與配合，才能構成一個完整的IT整合框架。
在進行IT整合的過程中，必須確保企業(yè)的業(yè)務基本運行正常，如果像開著飛機換引擎一樣，風險就會非常大。如何確保IT整合的最后成功，我們必須要做好充分的準備工作，按以下三步循序漸進地展開。
第一步，首先要建立組織，即IT整合團隊。包括IT整合的項目董事會和項目實施小組，其中項目董事會，是一個非常重要的機制，成員包括公司高級咨詢顧問、CEO等管理層、各部門的重要管理人員、流程管理者、IT伙伴的管理層等，董事會需要對項目實施的各個階段的重大問題進行快速決策。
沈南鵬的投資風格是快、穩(wěn)、準，有圈內人評價他“進入快，收益快，成名快，笑臉快”，他是有耐心的快，對風險把控一流。美國紅杉的理念是“下注于賽道”而非“下注于賽手”，但唯品會董事長兼CEO沈亞評價，沈南鵬至少通過在電商的布局。已把整條賽道都買了。“他甚至把整個場子都買了”。
既在局內，也在局外
在過去近18個月中，對中國互聯(lián)網(wǎng)界最熱鬧的大整合、IPO、口水戰(zhàn)，紅杉既在局內，也在局外。
中國幾家風口上的公司，都曾獲得紅杉中國的投資。今年情人節(jié)，唯品會以1.125億美元投資樂蜂網(wǎng)。樂蜂網(wǎng)的對手聚美優(yōu)品，就在這次交易前一天放出消息，已經(jīng)啟動赴美上市工作，計劃融資6億美元，估值超30億美元。樂蜂與聚美從暗戰(zhàn)到明戰(zhàn)，較量了一年多，它們的投資人都是紅杉中國。
紅杉中國所投的戲劇性組合不止這一對，還有同在團購領域的大眾點評與美團，前者在2月下旬宣布接受騰訊投資，出讓20%股份，后者預計2014年交易額能達到450億元。當然，還有奇虎360與網(wǎng)秦，途牛和驢媽媽等。
業(yè)內外不少人認為沈南鵬是這些明戰(zhàn)、暗戰(zhàn)的始作俑者，但他本人否認在競爭公司之間“做局”。這是紅杉，也是很多投資人在移動互聯(lián)網(wǎng)時代難以回避的尷尬，即“無邊界競爭”。
以紅杉方面的說法，按照慣例，并不會投資一個領域內兩個競爭對手。“剛開始他們的業(yè)務都屬于不同領域，到后來完全因為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展撞到了一起。”沈南鵬如是說。
大眾點評網(wǎng)2006年獲得來自紅杉中國200萬美元首筆投資，2007年紅杉資本再次追加了投資，2010年大眾點評進入團購領域。2010年9月，美團網(wǎng)獲得紅杉資本1000萬美元A輪投資。大眾點評做團購的業(yè)務，比美團晚了大半年。
互聯(lián)網(wǎng)變化太快，甚至可謂是當今世界所有行業(yè)中變化最快的行業(yè)，要定義兩家被司將來是競爭還是合作，很難界定清楚。沈南鵬說，“在我們看美團的時候，我還問張濤，你們要不要進團購領域，他說暫時沒這個想法，后來他倆在團購上競爭了。”
奇虎是沈南鵬投資的第一個項目，當時該公司業(yè)務與安全無關，而網(wǎng)秦的業(yè)務則很明確就是手機安全。樂蜂創(chuàng)業(yè)之初定位為時尚生活，而聚美優(yōu)品則是團購化妝品。最初楚河漢界非常清楚，不久后就犬牙交錯。
按照投資公司標準流程，當兩家被司成為競爭對手，應該建立嚴格防火墻制度，如投資經(jīng)理間不能共享信息，公司戰(zhàn)略會議，投競爭對手公司的投資經(jīng)理不能出席，紅杉也遵守這套流程。
“與唯品會戰(zhàn)略打通是樂蜂自己的決定，事先沒與任何投資人溝通。”樂蜂網(wǎng)董事長李靜表示，當公司內部將戰(zhàn)略想清楚后，她才與主要投資人進行了溝通。而且最先也不是紅杉而是中金和寬帶資本。這兩位股東方當即表示支持。“有人說，這事是老沈作局，我覺得他挺冤枉的，樂蜂與唯品會談得差不多了，我才和紅杉說的。”李靜說。
資本是秘密背后的秘密，動力背后的動力，紅杉在這一輪格局調整中究竟扮演怎樣的角色，可能只有當事人自己最清楚。處在沈南鵬的位置，他不可能完全對戰(zhàn)火視而不見，也會建議被司差異化競爭，例如他曾建議樂蜂把渠道與更大平臺合作，判斷依據(jù)是對樂蜂而言，不是說今天競爭不過哪一個對手，而是公司的利益最大化是什么。如果樂蜂在品牌和渠道繼續(xù)兩條戰(zhàn)線作戰(zhàn)，第一這樣的商業(yè)模式能不能持續(xù)？第二是不是可能發(fā)現(xiàn)自己將陷入左右手互搏？
沈南鵬認為紅杉是通過對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略推導得出結論，然后再去提建議。“我們確實給了她建議，認為渠道和品牌應該分離，分離方式可以不同，可以自己分出一個團隊來，另外一個團隊去做渠道，但這兩個公司必須獨立運作。”而至于是單獨運作還是選擇合作，與誰合作，選擇由企業(yè)家作出，紅杉會站在中立的角度，“不希望參與這類決策事情，一個企業(yè)家應該根據(jù)自己的判斷去做選擇。”
厭惡風險的人
周鴻神一直覺得沈南鵬像兩種動物：海洋里的鯊魚，陸地上杜賓犬。從當年做第1個項目到現(xiàn)在做第150個項目，沈南鵬就一直像條饑餓的鯊魚，聞到血腥味，他就會沖過去。而杜賓犬是一種軍、警兩用的犬只。身體結構緊湊，具有極大的耐力和速度。相貌文雅但警惕、堅定。“每次看到沈南鵬，我都覺得他和杜賓犬太像了，總是保持斗志。”
沈南鵬有一份接近完美的簡歷，似乎幸運總是落在他肩頭，他從小就對數(shù)字特別敏感，曾經(jīng)是奧數(shù)冠軍，大學畢業(yè)后去美國深造，先后在哥倫比亞大學數(shù)學系、耶魯大學學習MBA，并在耶魯大學取得碩士學位。畢業(yè)后，又在美國漢華銀行、雷曼證券、花旗銀行和德意志銀行分別工作過。
1999年，剛剛30歲的沈南鵬與梁建章、季琦，模仿全球最大在線旅游公司Expedia商業(yè)模式，創(chuàng)辦了攜程網(wǎng)，這是沈將美國的市場配置資源機制在中國本土實踐的開始。
與沈南鵬交好的人認為，他是一個天生厭惡風險的人，對于自己完全不掌控的事情，他抱有天生的警覺，這從攜程的創(chuàng)業(yè)團隊便可窺一斑。喜歡打比方的范敏不止一次地對媒體說，攜程就像一棟在建的樓房，有激情的季琦，能疏通關系，就是去拿批文，搞來土地的人；沈南鵬精于融資和策略，他是去找錢和建立合作關系的人；梁建章懂IT，能發(fā)掘業(yè)務模式，他就去打樁，定出框架；而范敏自己就是攪拌的水泥和黃沙，制成混凝土填充框架的人。
盡管如此，對于這次創(chuàng)業(yè)，沈南鵬也做好了“艱苦”的準備，他甚至準備好了“退路”，“如果幾年做不成，就再回投行工作吧”。
攜程從創(chuàng)立到上市，用了4年時間。當納斯達克展示出在第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫后的熱情時，它也迎來了自己的黃金時間：發(fā)行價每股18美元，開盤價24.01美元，當日收盤價33.94美元。美國《商業(yè)周刊》用4個字形容攜程的IPO――“熱度撩人”。
隨后，攜程創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)立如家，又延續(xù)了另外一個在納斯達克的輝煌。
如家于2001年底開始創(chuàng)辦，只用了5年時間就超越了歷史更長的錦江之星連鎖酒店，成為同類市場的第一名。2006年，如家上市，開盤22美元，高出發(fā)行價59.4%，融資金額達1.09億美元。
同樣是出于控制風險的原因，沈南鵬后來對創(chuàng)業(yè)團隊進行了調整和重組，這也引起了一些爭議和關注。但表現(xiàn)出來的是，在他的行事中，沒有破釜沉舟，沒有置之死地而后生。沈南鵬自己是如此闡述的，“假如我手上有100元，我可能只賭20元，我一定會預留的。”
這種對風險的厭惡，也表現(xiàn)在他的娛樂生活上，對于富人們喜愛的游艇，沈南鵬就不是那么著迷，理由是，“因為我發(fā)現(xiàn)小的游艇晃得厲害，相對來說，我更喜歡高爾夫和爬山，海上的東西還不如在陸地上來的扎實。”
此前的投資銀行背景，加上攜程總裁兼CFO身份，以及這些成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，故事里的沈南鵬理所應當?shù)爻闪艘粋€融資能力超強的高手。“這是個自然的延伸過程，創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷能為投資人做良好的經(jīng)驗準備。”這個想法與美國紅杉很相似，紅杉的幾代合伙人，一大半都是企業(yè)家出身。紅杉創(chuàng)始人瓦侖坦曾任仙童半導體的銷售員；目前，美國紅杉第三代團隊中主力之一，美籍華人林君睿曾經(jīng)是網(wǎng)上鞋店的首席運營官兼首席財務官。
對于近年來沈南鵬為何保持沉默，他認為“我們投資理念沒有什么變化，我以前該說也都說了，沒有特別需要補充的。”
不過看似不變投資圈的魅力在于不確定性，你必須時時刻刻保持戰(zhàn)斗狀態(tài)，因為稍微有點放松就會被趕超。一位拿到紅杉中國投資的創(chuàng)業(yè)者記得，有一次和沈南鵬一起打高爾夫球，沈不停地接聽電話，搞得一起打球的人都沒了興致。而對這件事，沈南鵬已毫無印象――他已經(jīng)忘了上次打球是什么時間了。
這種壓力也傳遞給了其他被投資者，在一檔沈南鵬和三位被投資者都參加的節(jié)目上，嘉賓李靜現(xiàn)場落淚，自陳做夢都夢到沈向她要業(yè)績報表。
步步為營
紅杉中國發(fā)展了兩年，沈南鵬逐漸意識到，在資金、創(chuàng)業(yè)企業(yè)和市場環(huán)境上，中美存在著很大的差別。沈南鵬坦言：“紅杉成立那幾年，時常能感受到壓力，因為美國紅杉的業(yè)績非常出色，但是美國的成功不一定會復制到中國。”
對于紅杉中國早期的投資選擇，周鴻神認為：美國紅杉投資項目更看重有特色技術的多一點，中國的國情決定了沈南鵬他們投的項目在技術應用和商業(yè)模式創(chuàng)新上多一些。
過去40年，美國紅杉一直沿著“半導體-電腦-網(wǎng)絡設備-互聯(lián)網(wǎng)”的路在投資，紅杉中國在互聯(lián)網(wǎng)和軟件、教育、醫(yī)療健康、新能源等諸多領域中播種。
2008年以前，紅杉中國投了50多個項目，其中互聯(lián)網(wǎng)公司近20家，以及其它帶有模式創(chuàng)新的公司，如諾亞財富、鄉(xiāng)村基快餐、匹克運動鞋、利農農業(yè)，還有醫(yī)院儀器和新能源行業(yè)的一些公司等。
2008年底，創(chuàng)始合伙人張帆離職，有傳言是由于其投資大部分項目不理想，如亞洲傳媒退市，占座網(wǎng)、悠視網(wǎng)、點事傳媒等項目均不見起色。
“張帆離開，在業(yè)界震動較大，當時曾有很多業(yè)內人看衰紅杉。”清科集團董事長兼CEO倪正東說，不過紅杉內部有不同看法，認為張的離開對具體業(yè)務沖擊不大。2009年，紅杉中國的團隊人數(shù)達到50多人，在合伙制中，組織管理上有一個核心人物，但在業(yè)務上是民主的。“在投資決策上，所有合伙人平等，這也繼承了紅杉美國的風格。”接近紅杉的人士透露，沈南鵬在團隊內部有最大的權威。
2009年10月30日，中國創(chuàng)業(yè)板正式上市。此前兩年，深交所已經(jīng)開始籌備創(chuàng)業(yè)板，當時為了迎接創(chuàng)業(yè)板。人民幣基金募資成為主流，根據(jù)清科調查顯示，2008年前11個月中國創(chuàng)業(yè)投資市場新募基金超過100只，其中人民幣基金占了近八成，創(chuàng)投投資增長勢頭放緩。而紅杉在2008年7月也募集了首只人民幣基金，規(guī)模近10億元。
2006年，外界推薦來的項目占到投資的80%，紅杉自己根據(jù)行業(yè)判斷自上而下發(fā)現(xiàn)的項目占到20%，到了2008年時，這個比例已調整為6：4。
2007年成立的紅杉二期基金的目標更明確，主投方向就是電商、游戲和O2O。接下來的兩年，紅杉一半項目都是互聯(lián)網(wǎng)軟件與服務行業(yè)，總共投了33個項目。
2010年，紅杉募集了3只基金，為歷史最多。在早期項目的投資上，行業(yè)也與紅杉美國的漸漸貼近，這一年又進一步加大了互聯(lián)網(wǎng)投資的比重。
在退出方面，紅杉進入了一個收獲期。紅杉投資的企業(yè)在這一年有9家實現(xiàn)IPO，這也是紅杉入華5年后，退出成績最好的一年。
目前，紅杉中國2007年的二期基金（2.5億美元）為有限合伙人帶來了高達33%年化凈收益率。紅杉中國2010年的三期基金（3.5億美元）的年化收益率高達37%。
積累了這些成功經(jīng)驗后，沈南鵬也有了_一套投資方法論：首先―定要有耐心。“我如果跟你說，我2006年投大眾點評時就看到它會成為一家團購公司里面的巨人，這肯定瞎掰。當時我看到的就是它的本地廣告模式。”他認為短線的投資人沒有耐心，可能此時會要求盡快上市，或者追求短期盈利，而看長線的基金則希望它保住和擴大江湖地位。“投資人應該敢于支持創(chuàng)業(yè)者打造一個持續(xù)的商業(yè)模式，因此往往沒有辦法去控制能否保住當時的利潤。”
第二點他認為要有“男人的肩膀”，也就是承擔失敗的能力。“媒體說紅杉投砸了某某項目，投砸了項目我們以前有，將來也會有，我們不是說在投資的時候不謹慎，而是盡量做到我們所有的謹慎，但是像這樣的情況還會繼續(xù)，因為這是風險投資中一個基本的規(guī)律。”
第三點是怎樣幫企業(yè)。沈曾問美國的同事，花時間幫企業(yè)和不幫企業(yè)，投完以后等5年的收獲差別在哪里？對方告訴他，不可能產生50%的差別，但至少會有20%到30%的差別。當然，花時間能夠幫到企業(yè)有一個前提，就是必須懂公司，不然的話就是瞎幫忙。
黃金時代
如果以紅杉美國為參照系，更容易看清楚紅杉中國所處的位置及要抵達的方向。第一代創(chuàng)始人唐?瓦倫坦早已退休，第二代團隊核心邁克?莫瑞茨也基本退出一線工作，目前最活躍的是第三代團隊。
三資人理念清晰而專注，瓦倫坦投資風格被歸納為一句話：“投資于一家有著巨大市場需求的公司，要好過投資于需要創(chuàng)造市場需求的公司。”因其過于強調市場對一家公司的意義，多年以來，這句話被引申為更通俗的“下注于賽道，而非賽手”。
今年3月，在參加完一次紅杉全球的合伙人會議之后，沈的搭檔周逵感慨：“紅杉美國在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的專注度、敏銳度與前瞻性做得太好了。”這也是為什么紅杉在美國有著“硅谷創(chuàng)新工場”的頭銜。
前幾年“清潔能源”概念在美國大熱，甚至產生了很多獨立基金，但是紅杉美國卻沒有對此過多的關注。當時沈南鵬就問過紅杉的兩位合伙人，萊昂內和莫瑞茨，他們的答案是這個行業(yè)投資回報有限。認為這個行業(yè)研發(fā)周期長，技術突破的難度大，政策導向明顯，回報和風險不匹配。
“以紅杉中國的發(fā)展，未來能否締造出美國的投資神話？”沈南鵬認為，“這是相當有挑戰(zhàn)的目標，但我們應該努力去嘗試。在中國，我們是幸運的也是不幸的”。
幸運的是中國今天的機會不僅是信息科技，在其它行業(yè)如醫(yī)療、消費領域也有很大機會，不幸的是因為行業(yè)看得多了，會導致紅杉中國的投資精益度擴散了。據(jù)說美國紅杉的精益度已經(jīng)體現(xiàn)到比較兩個項目距離硅谷遠近。一個投資經(jīng)理看一個紐約的項目一定要比看硅谷的項目要求更高，因為會考慮到，未來投紐約的項目紅杉資源的延伸是否會為其創(chuàng)造比硅谷公司更大的價值。
近期A股開閘，美股回暖，BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）加速布局，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)商業(yè)的改造深化……這些變化都使得資本層面也格外活躍。當我們關注水面上起舞的天鵝時，也不要忘記水面下的大魚。
摘要：在科學管理時代進入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的工作環(huán)境和工作內容都徹底發(fā)生了變化。管理為適應環(huán)境的變遷發(fā)生了一系列的變革；從集權到分權，從生產導向到消費導向，從機器管理到人本管理，從細密分工到流程再造。管理逐步走向人性化、知識化、柔性化、網(wǎng)絡化。
關鍵詞：試論知識經(jīng)濟下的管理創(chuàng)新
科學技術正以無比偉大的力量把人類帶進一個輝煌嶄新的時代——知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟的出現(xiàn)預示著社會生產領域的一場革命，無論從理論上還是現(xiàn)實上都將對人類社會、生活、經(jīng)濟各個方面產生深刻的影響。貫穿于社會生活、生產各個領域的管理也將面臨新的挑戰(zhàn)。
一、知識經(jīng)濟呼喚管理創(chuàng)新
管理是人類社會最基本的活動之一，管理伴隨著社會的形成而形成，社會的發(fā)展而發(fā)展。管理具有鮮明的時代性。知識經(jīng)濟時代的到來，給管理提出了新的要求。
知識經(jīng)濟源于80年代興起的高科技革命，冷戰(zhàn)結束后，國際競爭的重點轉移到經(jīng)濟科技領域，這加速了經(jīng)濟知識化步伐。90年代以來，世界經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉移，科研系統(tǒng)在知識經(jīng)濟中起到了知識的生產、傳播和轉移等關鍵作用。隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，以技術立國的日本，經(jīng)濟增長速度減慢，國際競爭力下降，在多數(shù)科技領域落后于歐美發(fā)達國家。而注重知識創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的歐美發(fā)達國家，其相對完善的國家創(chuàng)新體系為歐美經(jīng)濟的發(fā)展注入了活力，因此，創(chuàng)新是知識經(jīng)濟的靈魂，為了迎接知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，主席號召：“要樹立全民族的創(chuàng)新意識，建立國家的創(chuàng)新體系。”管理更是不能例外；世界經(jīng)濟發(fā)展的歷史和國外管理理論的，研究表明，當代經(jīng)濟發(fā)展取決于競爭優(yōu)勢，決定競爭優(yōu)勢的主導因素是人才和科技的管理優(yōu)勢，而決定人才、科技管理優(yōu)勢的是創(chuàng)新，所以，創(chuàng)新已成為現(xiàn)代管理的時代趨勢。
二、知識經(jīng)濟時代管理創(chuàng)新的基本原則
在知識經(jīng)濟時代，管理創(chuàng)新無論致力于通過智力資源開發(fā)來創(chuàng)造新財富、逐步代替工業(yè)經(jīng)濟的命脈和已經(jīng)短缺的自然資源，還是致力于員工價值觀與企業(yè)價值觀的高度統(tǒng)一的企業(yè)文化創(chuàng)新，都要遵循如下原則才能是科學、有效的創(chuàng)新。
1．系統(tǒng)原則知識經(jīng)濟的特點之一就是經(jīng)濟發(fā)展是人類知識能力的綜合。在知識經(jīng)濟時代，人的綜合能力已走向系統(tǒng)綜合智能型，系統(tǒng)綜合能力的凝聚已成為知識經(jīng)濟社會人的能力具有較高邏輯起點的鮮明標志。因而，知識經(jīng)濟下的管理創(chuàng)新必然遵循系統(tǒng)原則。
2．價值原則價值原則又稱需要性原則或科學性原則。指在創(chuàng)新科研選題中必須著眼于社會實踐的需要和科學科技自身邏輯發(fā)展的需要。知識經(jīng)濟在資源配置上無論以智力、無形資產、軟產品等資源為第一要素，還是對自然資源等經(jīng)濟要素通過科學、合理、優(yōu)化和集約的配置，都是以實現(xiàn)知識價值為目的。知識經(jīng)濟下的管理創(chuàng)新就是以實現(xiàn)知識的價值為任務。
3．理性原則它是指用辯證唯物主義的科學世界觀及科學發(fā)展中的基本原理評估、選擇科學假說的一種方法論原則。包括兩個組成部分：一是普遍的哲學原理。二是科學基本原理(如能量守恒定律、物質不滅定律)。理性原則對創(chuàng)新活動有著重要的指導意義，正確的哲學信念有助于指導創(chuàng)新者去發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展的規(guī)律。愛因斯坦關于世界統(tǒng)一性的觀念推動他在相對論研究中取得卓越的成就。同時，理性原則自身又是辯證的，它時時處于發(fā)展之中，不應視為僵死的教條。經(jīng)濟全球化是知識經(jīng)濟時代的一大特征。全球化、國際化、世界化的浪潮席卷全球，勢若排山倒海、鋪天蓋地，商品國際化使世界貿易飛速發(fā)展，資本國際化使跨國公司，蓬勃發(fā)展，跨國企業(yè)已伸到世界的每一個角落，成為“國中之國”，技術和經(jīng)紀國際化、已無國界之分。管理在吸納和改造資本、技術等方面時，只有用理性的眼光去看待、分析和接納，才能得到健康的發(fā)展。
4．動態(tài)原則科學管理把對象視為系統(tǒng)，管理目的是為了使系統(tǒng)實現(xiàn)最佳效益，但任何系統(tǒng)的正常運轉，不僅受著系統(tǒng)內各個因素的制約，同時還受到有關外部系統(tǒng)的約束，隨著時間、環(huán)境以及人們主觀能動性的變化而發(fā)生變化。管理創(chuàng)新應隨著對象系統(tǒng)的發(fā)展而不時修正控制方案，這就是所謂的動態(tài)相關特征。在知識經(jīng)濟社會里，社會系統(tǒng)之間的信息、能量、物質方面的交換和聯(lián)系日益密切，技術的飛速發(fā)展，市場的瞬息萬變，需求的多樣化，使經(jīng)濟環(huán)境處于一個動態(tài)的環(huán)境之中，管理創(chuàng)新必須遵循動態(tài)性原則。
5．發(fā)揮優(yōu)勢原則管理創(chuàng)新要從自身的長處出發(fā)，充分利用和發(fā)揮已有的優(yōu)勢條件，揚長避短，量力而行，形成具有特色的、有競爭能力的管理創(chuàng)新。在知識經(jīng)濟時代，經(jīng)濟走向全球化、國際化，企業(yè)間的競爭日益激烈，要想在經(jīng)濟全球化競爭中獲勝，就必須發(fā)揮自身的優(yōu)勢，形成自身特有的企業(yè)文化，同時，創(chuàng)新不是全盤的否定。
三、知識經(jīng)濟時代的管理創(chuàng)新
人類已步入21世紀，這將是變動更加劇烈復雜的世紀。企業(yè)的生存環(huán)境會更加苛刻，消費需求及替代品的變動將更加難以預測，企業(yè)間的競爭異常激烈，企業(yè)者要求得一席之地，唯有不斷創(chuàng)新。一個企業(yè)，管理過程沒有常規(guī)性創(chuàng)新意識，無意于開發(fā)新市場、也沒有組織力量研制產品，更談不上戰(zhàn)略、組織制度的創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)的第二項職能，他們借助于這個工具將外界的變化開拓為新的工作社會與職能，一旦獲得市場許可，那么不論是經(jīng)濟利潤、市場份額，還是社會目標，都將隨之而來。總之，企業(yè)管理的生存在于創(chuàng)新，創(chuàng)新是管理的靈魂。
1．從物本管理走向人本管理隨著社會經(jīng)濟和文化的發(fā)展，古典的勞動管理已經(jīng)不再適應管理的要求，一個較為完整的人事管理體系逐漸建立起來，提出了系統(tǒng)化的人事管理思想，建立了這方面的一些模型。但這些模型主要是強調以工作為中心的管理，例如，在招錄人員的時候，強調人對工作的適應性，對員工工作績效的評價標準，取決于工作的要求，工資分配的標準根據(jù)工作特征來定。但利，學技術的迅速發(fā)展，以微電子技術為標志的信息時代，對管理提出了進一步的要求，人在工作中的能動性工作效率和質量具有更重要的意義。人力資源管理的思想就是基于這種要求應運而生的。“以人為中心”是人力資源管理思想的主導思想，這種管理理念著重探求“人”與“工作”的相互適應，把人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有機聯(lián)系在一起。
人是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，它支撐著企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。在經(jīng)營戰(zhàn)略的指導下，人的管理承
擔著企業(yè)不同戰(zhàn)略發(fā)展階段提供合乎質量和數(shù)量的勞動力，從而體現(xiàn)出人本管理的重要性。那么，從以工作為中心的管理模式，轉變到以人為中心的管理模式，應該怎樣實現(xiàn)人本管理呢?
(1)感情管理。現(xiàn)代管理建立在“復雜人”假設基礎上，感情管理是研究人的內心世界，探究人深層行為動因的一種科學。現(xiàn)代企業(yè)的管理者，必須善于運用各種鼓勵手段，聯(lián)絡感情，滿足職工的社會心理需要，以調動職工的積極性和創(chuàng)造性。首先，要使職工真正地感覺到自己是重要的，在人類社會中，每一個人都是重要的，在企業(yè)中也不例外。因此，企業(yè)領導不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內心地記住這一要義，并且要把這一要義處處體現(xiàn)在行動上。其次，要認真傾聽職工的意見，誰都知道，理解別人是一件非常困難的事，作為管理干部，理解職工就更是一件不容易的事，因為一般人對比自己職位高的人都有一種本能的疏遠和戒備心理。所以，要理解別人就必須通過接觸、交談。這就要求管理者主動去接近職工，與他們交談。最后，對每一位職工都要真誠相待，信而不疑。人與人之間最可貴的是真誠，只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才是經(jīng)得起考驗的友誼。管理者要真正尊重職工，就必須建立起這種經(jīng)得起考驗的友誼。
(2)自主管理。這種管理方式主要是職工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，自主制訂計劃、實施提綱、實現(xiàn)目標，即所謂“自己管理自己”。它是民主管理的進一步發(fā)展，把職工的個人意志與企業(yè)的統(tǒng)一意志結合起來，從而使每個職工自覺自愿地積極為企業(yè)做貢獻。
(3)民主管理。民主管理的核心是讓職工參與管理，這也被稱作“全員參與”。因為決策的制定讓執(zhí)行者參與，那么在執(zhí)行過程中就會遇到較少的阻力，而由于決策執(zhí)行者有著更可靠的一線經(jīng)驗，他們參與決策的制定，保證了決策的可行性：在現(xiàn)代科學管理中，管理者與被管理者之間的界限正在模糊，越來越多的被管理者參與管理，管理已不再是少數(shù)專職管理者的事，一種新型的管理模式——全員參與正在興起。
自主管理的領導方式為人本理論的運用提供了廣闊的場所，在這個場所中，下級工作人員的行為表現(xiàn)出了較大的對企業(yè)負責的積極性，使其企業(yè)合理性的目標在不斷完善中形成。它具體表現(xiàn)在：擴大了行為主體的自，增強了行為主體的主動性。使每一個下級工作人員把需要、行為目標、行為過程內在地統(tǒng)一在一起，根據(jù)上級的計劃、命令、自行設定完成的行為；縮短了行為周期，每個行為主體都成為效能專家，調整了行為一切的結構；增強了行為人對行為結果的價值評估，促使人們的行為與自身利益掛鉤，增強了反饋調節(jié)功能，提高行為的質量和效益；增強了行為的選擇性、靈活性、多樣性。使行為主體在多層次上嘗試，及時比較結果，求得最佳結果，從而建立起發(fā)散式和凝聚式相結合的行為方式。
2．從信息管理走向知識管理知識管理是對知識的管理，知識管理不同于信息管理，它是通過知識共享，運用集體的智慧提高應變和創(chuàng)新能力，知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監(jiān)，培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新和集體創(chuàng)造力。企業(yè)只有管理好知識、知識資產、健全知識使用的機制，發(fā)揮與知識共存的人的作用，才能創(chuàng)造更高價值，提高競爭力。知識管理倡導運用集體的智慧提高組織的應變和創(chuàng)新能力。要想在知識經(jīng)濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯(lián)系起來，以進行大量創(chuàng)新。
隨著社會經(jīng)濟模式的變化，組織的形式、規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭策略、市場環(huán)境、社會思想都正在或即將發(fā)生變化，通過對以往觀念思想的反思，人們有了更深刻直觀的認識，承認知識是生產力。知識在最終產品和勞務的價值增值中起決定作用已成必然的社會現(xiàn)實。于是，在對以往經(jīng)濟管理中關鍵要素的重新定位后，知識管理被置于21世紀組織管理的重要位置。知識管理作為一種全新的管理理念與管理方法，將使未來社會中各組織與個人的生存方式發(fā)生變化。那么，怎樣實施知識管理呢?
(1)設立知識主管。在知識經(jīng)濟中，知識管理對經(jīng)濟發(fā)展越來越重要，管理決策和知識化是知識經(jīng)濟的一大特點，在當今社會知識“大爆炸”的環(huán)境下，西方國家一些大公司為盡快獲得、掌握和保存最有價值的知識，專門設立了一批新式高級經(jīng)理職務，即“知識主管”或者“智力資本主管”。這些人給公司提供的不僅僅是數(shù)據(jù)，而是經(jīng)過提煉和創(chuàng)造的智力資本。知識主管必須能夠把結構化的外在知識與直覺相結合，從而感知組織文化和行為中的隱性知識，保證將組織的智力資產最終轉化為能為組織帶來利潤的知識產品，這就決定了知識主管既是知識管理的重要參與者，又是知識管理活動的組織管理者。
(2)建立知識共享機制。與其說“知識就是力量”，更準確的說法應該是“知識共享就是力量”，個人或小團體知識變成公司的知識后，共有的知識只有由這個企業(yè)共享并恰當?shù)厥褂茫R才會在企業(yè)當中流動起來，創(chuàng)造新的知識才成為可能。
許多企業(yè)都建起了企業(yè)內部網(wǎng)，使用了Notes或自行開發(fā)了基于Notes的辦公管理系統(tǒng)。信息技術尤其是群體技術、電子郵件、網(wǎng)絡為知識共享的實現(xiàn)提供了技術支撐。信息技術的發(fā)展使得知識的收集、整理、分析有了更強大的技術手段，全球范圍迅捷的知識共享也成為可能。
3．從戰(zhàn)術管理走向戰(zhàn)略管理50年代末戰(zhàn)略管理開始進入管理學領域，至60年代、70年代被美國企業(yè)在實踐中進一步發(fā)展和完善。然而在80年代，美國式戰(zhàn)略過分注重于建造精巧的閣樓，大量繁雜的量化目標使戰(zhàn)略目標失去了靈活性與實用性。90年代卻是戰(zhàn)略回歸的年代，戰(zhàn)略管理在企業(yè)中重新升溫，戰(zhàn)略規(guī)劃也給眾多咨詢公司帶來了可觀的收入，戰(zhàn)略管理已成為新世紀發(fā)展的趨勢。
(1)建立企業(yè)總體戰(zhàn)略。包括公司的宗旨、性質、企業(yè)的業(yè)務領域、企業(yè)的發(fā)展建設與規(guī)模、企業(yè)投資方向等等事關企業(yè)命運的戰(zhàn)略。
(2)戰(zhàn)略目標管理是戰(zhàn)略管理的核心。這是由戰(zhàn)略的目標管理在戰(zhàn)略管理結構中的位置決定的。戰(zhàn)略的成敗于企業(yè)于環(huán)境組織能力發(fā)生變化后戰(zhàn)略目標是否能予以協(xié)調，使三者保持動態(tài)平穩(wěn)。作為一位未來的經(jīng)理人員必須將戰(zhàn)略的重點集中到目標管理上去，只有把住主線才會把握全局的變化。即從空間上把握戰(zhàn)略的目標管理，必須將目標管理程序把握于胸，胸有成竹才能運籌帷幄。方向、方案、方法、評價是戰(zhàn)略管理的有機四部曲。即從時間上把握戰(zhàn)略目標的管理。
4．從垂直管理走向水平管理工業(yè)經(jīng)濟時代的組織結構管理采用垂直控制的金字塔方式，這種管理形式有利于規(guī)模的重復性生產，但主要的問題是企業(yè)難以交流、學習和決策，阻礙員工發(fā)揮創(chuàng)造性，特別是金字塔式的組織結構，容易導致部門和人員的隔膜、產生不信任的工作環(huán)境。隨著知識的網(wǎng)絡化，“等級式”的金字塔式的組織結構已不適應時代的發(fā)展，知識經(jīng)濟的管理更注重人的作用和人際溝通，企業(yè)經(jīng)營實行網(wǎng)絡化，組織結構更依賴小組和團隊的活動。管理層次大為減少，一種新型的組織結構正在形成——學習型組織。
“學習型組織”是二十一世紀組織存在一種重要形式，傳統(tǒng)組織是以制度、目標、任務、機制建設等等要素形成的管理組織，而信息時代的出現(xiàn)，大的企業(yè)集團與跨國公司的出現(xiàn)，使企業(yè)組織形態(tài)逐步變遷為新的組織類型——學習型組織。簡單地說，管理組織由工作型向學習型轉化，以實現(xiàn)水平管理。傳統(tǒng)的垂直管理力求于“管”，而學習型組織力求“合”(合作與協(xié)和)，傳統(tǒng)的垂直管理力求“指令”，而學習型組織力求“協(xié)調與指導”。傳統(tǒng)的管理往往力求“單元突破”(如：產量、產值等)，而學習型組織力求“整體效應”。
知識經(jīng)濟時代的高科技、高知識、高信息、高服務的要求與產業(yè)調整的需要，要求進行組織形式的變更。縱觀時代演變，不難看出各時代組織運行依托模式的特征；農業(yè)時代組織運行屬于自然的依托型；工業(yè)時代組織運行屬于資本依托型；知識經(jīng)濟時代組織運行屬于學習依托型，沒有知識沒有學習的組織在市場競爭中寸步難行。從結構上看組織模式將由等級式向網(wǎng)絡式轉化，將由垂直管理向水平管理轉化。人們希望有一個經(jīng)濟上有效益、職工們情緒又滿意，在親密無間和客觀明確之間保持著微妙平衡的組織、這就必然要求組織進行變革，走向水平管理。
5．從硬件管理走向軟件管理傳統(tǒng)的企業(yè)管理更注重策略、結構和系統(tǒng)的管理，企業(yè)的變革也是傾向于制度、規(guī)章等方面。沒有牽涉多少人的因素在內，這稱為“硬件”管理。而價值、人員、作風、技術則是體現(xiàn)到人身上的可塑因素，它是無形的，卻又很有力量；它是變化的，卻在一代員工心中扎根很深。知識經(jīng)濟時代的到來，管理更趨向于這些“軟件管理”。
(1)對人員系統(tǒng)化的使用。作為管理者，他該對如何用人、評人、解雇有一系列的新理解，這將是一個全新動態(tài)的代辦處資源管理系統(tǒng)。公司在選拔人才時，沒有黃金準則，不能以何種原則去用人。適時升降有助于維持組織的代謝機制。培訓也將構成職員工作內容的一部分。
(2)共同價值觀。一個富有創(chuàng)造性的企業(yè)，必有它的理想，正是這個理想，向未來顯示出這個企業(yè)生存于社會上的意義。
明星的離去究竟對一家娛樂公司有多大影響，“葛優(yōu)跳槽”的烏龍事件或許可以給出答案，雖然業(yè)內都知道長期出現(xiàn)在馮小剛電影中的葛大爺，其實并非華誼的簽約藝人，但那一次，華誼的股票還是連跌了五天，跌了11%。
對于躺著中槍，王中磊表示可能是因為“華誼的名氣”，他又引申到李冰冰，委婉地否認了李冰冰跳槽傳聞，“我覺得外界的一些揣測會因我們工作合作方式上的一些變動被夸大。”王中磊說，“我跟冰冰雖然是老板跟藝人的關系，我們還是朋友，甚至是共同走入這個行業(yè)的，算是戰(zhàn)友吧。”
是的，對于整個華誼的經(jīng)紀業(yè)務而言，李冰冰都顯得意義非凡。2000年底，正是在李冰冰的介紹下，王京花攜帶自己當時的七個藝人，與華誼兄弟組成經(jīng)紀公司。
就像在電影圈言必稱“韓三爺”，在明星的圈子里，王京花也被尊為“花姐”。從1993年結識陳道明以來，神秘的“花姐”在圈中20年，一手建立了中國的明星經(jīng)紀人制度和獨有的游戲規(guī)則，王京花在華誼五年，華誼經(jīng)紀公司的框架，由她搭出了雛形。
現(xiàn)在看，當時的經(jīng)紀人充滿了“明星助理”的味道，劉娜，當年花姐的手下，現(xiàn)在華誼兄弟經(jīng)紀公司的聯(lián)席總經(jīng)理，將其稱為“保姆”模式，“當時沒有更多的時機去考慮發(fā)展方向，所以局限于打理演員比較瑣碎的生活細節(jié)。”經(jīng)紀人為藝人提供的服務內容非常龐雜，從介紹工作機會到生活細節(jié)，甚至是裝修房子。這種依靠感情、關系為紐帶的經(jīng)紀人模式，依靠個人魅力留住藝人，本質上并不牢固，2005年，王京花帶著大量藝人資源轉投橙天，震動一時，而華誼的經(jīng)紀業(yè)務也隨之進入王中磊所說的“2.0時代”——其實，就是從作坊式的經(jīng)紀人制度向“公司化”邁進。
公司化，意味著每個人都成為娛樂工業(yè)中的一顆螺絲釘，換句話說，它的理想狀態(tài)是“缺了誰都行”，就像喬布斯去世而蘋果依然在研發(fā)新iPad，但你永遠不能指望明星甘愿做那顆螺絲釘。在華誼，“有的藝人可能多達七八個服務的人員，有的兩三個藝人就一個服務人員。我們有機制，當做出成績時，會馬上改善工作環(huán)境。但換個角度，對演員個體，你給他配100個人他都會覺得少，一個人當被服務慣了的時候，他會覺得越多的人越好。”王中磊說。
這導致了華誼經(jīng)紀的公司化進程并不完善。另一方面，藝人的流失也可以看做華誼在急速擴張的輝煌時期埋下的隱患，“華誼謀求上市時追求明星的眼球效應和品牌價值，但本身還沒有那么多的資源把它那么多明星都服務周到。”一名曾在華誼工作過的業(yè)內人士評論道。資源包括宣傳資源與電影資源，在華誼H計劃的現(xiàn)場，只有鈕承澤謹慎提到，他會優(yōu)先考慮華誼經(jīng)紀龐大的藝人資源，但年初的《love》，主角卻沒有一個“華誼人”。
在2009年，華誼為留住明星員工還采取了股權激勵，但黃曉明還是走了——當然，職業(yè)經(jīng)理人套現(xiàn)走人，畢竟是全世界的老板都頭疼的問題。
影視與經(jīng)紀，先天矛盾
沒錯，華誼擁有龐大的影視帝國，這是令藝人心向往之的地方，現(xiàn)任華誼兄弟經(jīng)紀事業(yè)部總裁的劉韜，此前創(chuàng)辦了著名的經(jīng)紀公司中乾龍德，2008年與華誼合并，將旗下陸毅、孟廣美等帶入華誼，他說，“與有制作背景的公司合作是大勢所趨，在傳統(tǒng)獨立經(jīng)紀公司的規(guī)模中，因為沒有強大的制作背景，無法為藝人提供更好的發(fā)展，僅靠維系感情是無法讓公司事業(yè)前進；而大型娛樂集團，也在尋求完善自己娛樂王國的產業(yè)鏈，更專業(yè)、細化自己的產品及服務，并入其中是水到渠成。”
但這種說法遭到了反對。“我們沒有涉及影視制作的打算，因為從本質上講，制片和經(jīng)紀是存有根本矛盾的——制片人想的是壓低成本，但經(jīng)紀人則希望多拿片酬。在這個時候，你不能指望制片人總用你自家的藝人。”王京花“18文化”的一名經(jīng)紀人說。
CAA，好萊塢最大的經(jīng)紀公司，表達了與花姐完全相同的觀點，CAA中國區(qū)的總經(jīng)理Peter Loehr補充：“從美國的法律來講，經(jīng)紀公司和制作公司是不能在一起的。”——因為這會為洗錢提供便利，制片公司給經(jīng)紀公司打1000萬片酬，其實真正的片酬只有100萬，于是剩下的900萬順利洗白。
然而，CAA的經(jīng)紀制度與又與國內有著很大的區(qū)別，“我們的企業(yè)文化并不贊成整天和藝人吃飯喝酒的經(jīng)紀人，公司把藝人當做客戶，在公司內部，信息透明，資源共享，一個藝人不歸一個經(jīng)紀人管，就是說，某個經(jīng)紀人和這個制片公司熟，某個和那個制片熟，就由熟的那個去談戲——這在中國很難想象。”一名CAA中國員工透露，“在一次年會上，美國大老板說，如果藝人和同事同時打電話給你，應該先接同事的電話。”
CAA在全球抽取的傭金都很低，約是10%-15%，在中國，如果藝人不夠大牌，經(jīng)紀公司有時會抽取50%以上的傭金，但CAA創(chuàng)造了一種打包模式：他們簽下大量編劇、導演、演員，然后先推薦編劇，再推薦合適的導演和演員，以一個團隊的形式游說制片公司。不過，CAA本身在中國也并不像在美國那樣如魚得水。“CAA的這套沒在中國玩起來，每個導演、制片人都有他們的小圈子，很難打入，更惡劣的是，有些制片人選演員就是為了和她睡。”
從橙天獨立后的花姐同樣面臨藝人流失的問題，去年，佟大為在約滿后自建工作室，隨后，妻子關悅在一部電視劇中擔任了制片人，有趣的是，投資方賀盈時代，去年也投資了自立門戶的林心如制片的電視劇《傾世皇妃》。
熱錢的涌入讓更多的明星工作室成為可能，范冰冰、林心如、任泉紛紛當起制片人，黃曉明也在《匹夫》中得到了絕對的話語權——這是明星所樂于享受的。更重要的是，也只有在這種情況下，制片與經(jīng)紀的先天性矛盾才能得到和諧的統(tǒng)一——反正，都是替自己打工。
路在何方
香港的經(jīng)紀公司似乎沒有藝人流失的苦惱，英皇星藝——英皇在內地的子公司，總經(jīng)理徐巖舉例：“如果能從英皇得到信任、接到好的工作，也沒有理由離開嘛。我們簽下的內地藝人白冰，就是在英皇期間逐漸走到今天的位置的，公司對她好，她不會要走嘛。”
香港經(jīng)紀人的淡定，源于香港的藝人經(jīng)紀模式，這種模式更接近日韓：從小培養(yǎng)好苗子，包裝成影視歌全能藝人，但代價是必須與公司簽訂條件十分苛刻的合約，這種合約通常長達十數(shù)年，因而往往被描述成“賣身契”。
但王中磊更喜歡在各個場合用笑容表示他的親和力，他每年要參加100多個生日，參加5個左右婚禮，以及捧場若干電影的首映，另一方面，華誼的公司化也在力圖避免CAA的不接地氣，說到底，在一個人情社會談一門“人”的生意，喝大酒比向制片方展示一種商業(yè)模式更為直接有效。華誼把經(jīng)紀分為若干個大組，劉韜、費麒、周嗣偉、劉娜是所謂的“大經(jīng)紀人”，每個經(jīng)紀人都有不同的思路，用劉韜的話說，“有的像4s店，精做單一藝人；有的像百貨商店，以量取勝。”
不過，據(jù)知情人透露，這些大組之間的企業(yè)文化相差非常大，有的組比較融洽，能共享資源，有的組的經(jīng)紀人和宣傳則必須小心翼翼保護自己的制片和媒介資源，不過這名知情人也表示，“其實各種制度沒有好壞優(yōu)劣，都是方法論的問題，就像報社，有的講究競爭，記者之間的條線劃分得很清楚，有的則不太明確，誰合適誰做。關鍵是能不能做出成績。”
這種截然不同的做法，似乎顯示了在藝人不斷自組工作室的大環(huán)境下，華誼兄弟在策略上的迷茫，但也未嘗不能理解為這家公司面對新局面時所做的不同探索，畢竟，與內地大多數(shù)既從事影視制作又經(jīng)營藝人經(jīng)紀的娛樂公司相比，華誼已經(jīng)在努力擺脫手工作坊式的操作模式，而關于怎樣留住藝人，誰也沒有標準答案。
當然，對華誼來說，最近的利好消息是，Angelababy據(jù)悉已確定將在最近簽約華誼，而另一名在近兩年頻繁與華誼電影合作的巨星舒淇，也將與華誼進行“更親密合作”。這是華誼強大影視資源的功勞，還是華誼經(jīng)紀3.0所展示的新氣象？不如聽聽王中磊的說法。
南都娛樂×王中磊
“華誼不做專賣店,一線演員會回流”
華誼掌門人王中磊沒有回避目前華誼經(jīng)紀存在的短板，同時也信心滿滿地認定離開了的一線或者超一線演員終有一天也會回流。
回應“藝人流失”
“每年都會有合約到期的演員，有選擇繼續(xù)合作的”
南都娛樂：聽說今年有32位藝人離開了，這個數(shù)據(jù)是否準確？怎么看待藝人流失的問題？
王中磊：數(shù)字肯定是不準確的，因為我們簽進來的合約的時間都不一樣，所以每年都會有合約到期的演員，有選擇繼續(xù)合作的，有選擇簽別的公司或者是自己做工作室，這樣的都有。再會有新的藝人簽進來，我覺得100多個藝人對我來說是一個遠遠還沒有達到的規(guī)模。
南都娛樂：還不夠？
王中磊：我覺得華誼這樣的經(jīng)紀公司未來應該是在500到1000的規(guī)模才可以成為一個真正的經(jīng)紀公司。
南都娛樂：但現(xiàn)在的問題是藝人在走，這個原因出在哪兒？
王中磊：個案都不同，因為演員有他自己的需求。同時進華誼的門檻也很高，如果華誼是敞開門檻簽藝人的話，一年之內就簽了500個了。（笑）其實相對來說進華誼的門檻我們也在逐漸地調整，它并不是說要你多大名氣，而是我們感覺你未來的發(fā)展是什么，這個門檻會比較高，所以也相對來說在整理自己的內部能力的同時，我們也在把這個門檻調整得更強烈一些。
南都娛樂：我得到的反饋，有藝人說在華誼簽約簽了好幾年，可是到最后他所有的戲都不是華誼幫他談來的，都是他自己去喝酒喝來的。你這邊有聽到這種怨言嗎？
王中磊：因為有這么多的藝人，個案肯定是有的，但他不代表一個整體的狀況。而且100多個藝人里面，都有他們在市場不同的狀況，有的藝人可能多達七八個服務的人員，有的人可能兩三個人就一個服務人員。但是我們有機制，當做出成績的時候，會馬上會改善他的工作環(huán)境。但換個角度，對演員個體，你給他配100個人他都會覺得少，一個人當被服務慣了的時候，他會覺得越多的人越好。
南都娛樂：為什么張雨綺會離開？
王中磊：其實我們之間沒有經(jīng)紀上的合作，因為她是一個我們私人的朋友，在她碰到一些困難的時候，我們是可以幫助她的，但更多的還是一個私人性的幫助，她現(xiàn)在的法務關系好像還是在星輝吧，(那換種說法，華誼怎么留不下她？)她可能因為各種原因，有自己的想法。
回應“不捧自己人”
“華誼不做專賣店 希望演員能體諒”
南都娛樂：H計劃的導演都說你聰明的地方在于不會給他們推銷華誼藝人，但從華誼整個布局來講，這種做法算不算是一種損失，手里有人卻不用？
王中磊：優(yōu)先肯定是有的，因為這些導演知道華誼有一個很大的經(jīng)紀公司，有很多的演員庫，我給他自由度，我還是把創(chuàng)作放在首位，因為有的時候這個卡司組合更多是基于一個完整的作品這個角度來考慮，我看到的其實是，一家公司有經(jīng)紀的藝人，這些藝人只拍自己公司的作品，而公司作品只用他們，不管合適不合適，或者不管這個化學效應是什么，都盲目這么用，其實沒有很好的成功案例。
南都娛樂：《風聲》難道不是一個很好的成功案例？
王中磊：不是，《風聲》這樣的，我們也沒有強求過高群書導演和陳國富導演一定要用華誼的藝人。《風聲》的契合度很高，恰巧小迅，冰冰，就非常適合這個電影的拍攝，我覺得這個契合不能表現(xiàn)在每一部作品里面，但我希望華誼每年的作品里面會有類似的作品，能達到你提到的系統(tǒng)內的雙贏。
南都娛樂：做到這一點是不是很難？
王中磊：呃，這個我也是經(jīng)過多年的工作經(jīng)驗累積下來的，這也給我的工作造成很大的壓力，不瞞你說，我經(jīng)常需要把我理智和情感結合得很好。我當然希望每一部都有努力達成這個契合度，但是當這個契合度失準的時候，我更傾向于電影制作、創(chuàng)作的角度。在經(jīng)紀公司方面，我會跟我們所有簽約藝人說，你簽約的是一家經(jīng)紀公司，它只是有很大制作背景的經(jīng)紀公司，你會第一時間得到這些拍攝資訊，但并不是說我們是為你們而來拍電影，華誼不是這么一個概念。我不是TVB ，我也不是中央電視臺或者湖南衛(wèi)視，我是一個擁有獨立平臺的一個公司，我拍了電影是要到電影院去上的，要跟觀眾見面，電視劇也是這樣的，我不擁有電視臺，我也不擁有，就是說壟斷性的這個平臺。這個時候很難達成這種一條龍完全成立的行業(yè)標準。
南都娛樂：藝人簽約華誼還是沖著你們強大的制作背景而來，希望有一個大的提升，如果一旦達不到這一點的話，是否就有產生怨氣？
王中磊：作為演員來講，當然希望是說既得到很好的經(jīng)紀服務，同時也希望有很好的資源來配給。我也希望努力跟演員達成一個很好的概念上的吻合。當然全吻合是不太可能的，除非華誼也做專賣店，就是說，我只簽十個演員，這十個演員都非常具備市場號召力和實力的，然后有點像那個家庭式的，就是我們都老在一起的，我們準備拍戲也是跟大家一起商量怎么怎么弄。但華誼不是，華誼是做一個企業(yè)。我覺得企業(yè)的方式，如果太拘泥于這一個合作，它很難做大，這個時候我只能舍大求小，也希望演員能夠體諒。
南都娛樂：以馮紹峰為例，《畫皮2》，《太極》都是H計劃的戲，但都不是男一號，但以他現(xiàn)在的狀況，可能需要絕對男一號的戲……你需不需要平衡這種怨氣？
王中磊：這個肯定是需要的，我覺得就要良好溝通，我做很多決定并不是因為情感的偏頗，可能有些合作的時候有些臺灣演員并不一定比馮紹峰的人氣高，但他可能很適合這個角色。就我個人來說，我會受到壓力，因為會看到有這樣的言論出來，我說是不是我選擇的是錯的，我要不要去換一種想法，當然像紹峰，曉明，陳坤，這些內地新生代的明星，越來越具備了這個擔綱大電影的能力，我們是要看到這種市場的趨向，然后借華誼的這個力量給予幫助。
回應“利益至上”
“華誼最大的能力是給初露頭角的藝人加速度”
南都娛樂：華誼經(jīng)紀是否有內部收益表，判斷誰是最賺錢的藝人，如果藝人不夠賺錢的話，對團隊會有非常大的壓力？
王中磊：不會不會，內部一定會有這樣的表，其實這個表目的是為了更清晰、透明地知道各個團隊在今年的業(yè)績方面的表現(xiàn)或藝人的表現(xiàn)，這個跟獎金沒有關系。所有的演員都有自己獨立的思考跟創(chuàng)造性，他不太會完全受你經(jīng)紀公司或經(jīng)紀人的要求說你只能賺錢，你不能去實現(xiàn)理想，這個沒有可能。其實一個藝人的發(fā)展方向，藝人的抉擇占到更大的程度。
南都娛樂：所以去年是華誼簽藝人簽得最多的一年嗎？據(jù)說有簽超過百位，是不是現(xiàn)在講求數(shù)量上的取勝？
王中磊：沒有，其實去年我們公司整體簽約藝人大概只有十位左右，我們之前已經(jīng)有九十多位，我們沒有大幅度去簽（藝人），而且經(jīng)紀公司也沒有解決好培養(yǎng)純新人的這個模式，在內地特別有意思，中間是斷代的，內地的演員培訓機制是超過香港和臺灣的，我們有很好的藝術學院，出來的人其實都很不錯，有一定的水準，但他怎么跟市場跟明星這兩個字的結合，其實一直沒有一個很好的解決的橋梁。經(jīng)紀公司其實更多是在做中間之后的事情，他從院校出來之后，成為一個成熟的演員之后經(jīng)紀公司才幫他做事，而不是他從學習之后變成演員之前做。華誼也在努力解決，但沒有得到非常好的方法。華誼經(jīng)紀公司更像是把一些初露頭角或者有一些斬獲的演員做提升，給加速度。我覺得華誼經(jīng)紀最大的能力是這個，而不是培養(yǎng)新人。我覺得在內地湖南衛(wèi)視在這方面是做得不錯的。湖南衛(wèi)視需要彌補的是解決后半段，就是他把一個新人通過他的平臺出了名以后怎么變成一個超級巨星，而我們缺失的是前面這一塊。這個還是跟國內的機制有關系，因為不太允許民營機構或者私營機構擁有這個渠道，尤其是像電視的渠道，這可能會很長時間限制中國造星的方式。
南都娛樂：你們有想到什么新的解決方式嗎？
王中磊：我覺得確實你提供的資源也沒那么多，也不是特別大量的。還有一個就是大陸的電影行業(yè)走過大概十幾年，它還不像一些新興的電影市場，比如臺灣，為什么會最近老出些新人，是因為他們百無禁忌，它也沒有可以被大家認知的電影演員或者是扛品牌的。所以它就是來發(fā)現(xiàn)新人，這些新人很快就冒出頭啦，在大陸大家會比較保守，大陸要冒出比較大的新人，通常就一個方式，就是大導演。
南都娛樂：電影資源少，你們有考慮過用電視劇的資源來培養(yǎng)明星嗎？
王中磊：我覺得電視劇比電影更難。兩個原因，電視劇的市場競爭比電影還要殘酷，大家都看到掙錢的好的電視劇，其實沒有看到說它有大概60%的戲都是賠的。電視臺的庫存壓力非常大，其實它都在吸收最精華的戲，但最精華的戲它沒有判斷標準，電視臺判斷標準就是有沒有大明星，有沒有大導演，所以相對來說這戲用新人的機會會特別特別少，這是第一。第二像我們的制作公司都沒有平臺的，就是說你想賭一把沒機會。剛提到的湖南衛(wèi)視，它有機會有平臺，愛誰誰我就用，成就成了，不成我就換下一部。
回應“留不住超一線”
“一線演員會回流”
南都娛樂：現(xiàn)在明星個人工作室越開越多，傳統(tǒng)經(jīng)紀公司對超一線的明星還有吸引力嗎？
王中磊：我覺得迅速就會有回歸的狀況，在國外也是這樣，在其他地區(qū)都經(jīng)歷過這樣的一個時間，在美國、香港、臺灣都會有，當一個演員自己的事業(yè)做得不錯的時候，通常會選擇是不是自己可以做。但后來發(fā)現(xiàn)其實經(jīng)紀這件事情是另外一個概念，跟你的工作其實不是完全100%結合的，這是一個專業(yè)性的工作性質和團體。所以有時候會發(fā)生一些變化，就這一兩年就可能會有些變化。當然我也會改變我的思路，之前其實像曉明啊，他們離開華誼的時候并不是說OK，老板，拜拜，不是這樣的，他也在努力地說我還想在華誼，但我想做這個事兒，你看怎么樣？我那時候其實都是采取一個拒絕的方式，因為并沒有想到大牌演員有另外一種合作方式。我不太會拍胸脯去為了滿足藝人的虛榮心，或者為了達成一個短期的目的，去說一些我不能實現(xiàn)的事情。不管是從這個拍攝的創(chuàng)作，演員的合作上，我都是一個比較務實的。當然這個可能是挺？作為一個娛樂公司老板來講是一個缺點吧，有很多人包括像曉明啊，包括好多經(jīng)紀人都說，老板你就說點大話，又能怎么樣呢？（笑）我說我真的是說不出這樣的話來，比如說你就來吧，我肯定怎么怎么著！你放心我這一年……因為我們在華誼這個公司成長的道路上其實也碰到非常多這樣的老板，或者這樣的公司。然后就是往大海里走的時候就已經(jīng)是說自己是航空母艦，或者自己已經(jīng)是編隊成功，然后航行一百里就沉海了，就這種經(jīng)常會見到。我覺得華誼出去的時候其實是一條小漁船，我不斷在包裝自己，或者加固我們的甲板，使它變成一個看似一個比較大的船，這個也我覺得這個跟務實有關系，因為大海里的航行還是需要更實際的，我覺得夢想的東西或者是說夸大的東西有時候也沒有太大的意義。我還是逐漸找平衡吧。
