時間：2023-07-04 17:10:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇跨國經營戰略案例，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：跨國經營 特點 策略
引言：自從進入新世紀，世界經濟全球化浪潮的襲來，使得世界經濟體系吸引了越來越多的國家參與其中。如果說上世紀的改革開放是我國運用“請進來”的策略，使國民經濟實現了飛速發展，進而讓我國與世界發達國家之間的距離拉得越來越近，那么如今就應在此基礎上實施“走出去”的戰略，通過全球資源共享來享受經濟全球化給我們創造的經濟效益，主要在于我國企業在跨國經營中享受到了國內經營難以滿足的利益需求。
跨國經營是由國內經營延伸出來的，屬于企業經營范圍內的，指的是市場經營主體為了開拓發展空間，從而跨出本國范圍到國外市場從事經營活動的市場行為方式，它是企業實現國際化中的高級形式。換句話說，跨國經營指的是企業以國際市場作為發展的舞臺，從全球戰略的角度來考慮，主動參與國際經濟活動和國際分工，在國外設立各類分支機構，如子公司、分公司，充分利用國際資源開展一系列的境外投資及生產和銷售等企業經營活動，其動機就在于通過合理配置全球資源取得跨國經營效率，即盡可能的在全球市場提高利潤和市場占有率，以實現經濟效率最大化。
一、我國企業跨國經營的特點
1、對外投資技術水平偏低
全球跨國公司的發展、滲透，主要是依靠資本、技術密集型產品和高科技產品、知識。以航天航空、生物工程、微電子等為代表的高技術產業，它們逐步成為現代跨國公司的支柱產業。相對于我國企業來說，科技比較落后，很多企業技術上沒有優勢，更談不上擁有自己的核心技術。所以我國企業雖然在開展跨國經營，涉及的行業比較多，投資范圍比較廣，但是最主要的還是資源開發，高新技術產業和制造業才剛起步。
2、對外投資管理水平偏低
跨國公司一般是在一個國家設立母公司，同時在其他國家或地區設立不同的實體，在母公司的控制、管理和指揮下，開展各種經營管理活動。在這樣一個高組織性的大型企業中，必須要進行高度科學、合理、嚴謹的管理。西方發達國家的跨國經營擁有雄厚的人力、物力、財力等優勢，積累了上百年的資金和技術經驗，擁有科學的、規范的、熟練的管理技術。然而在我國許多對外經營的企業，不完善的組織功能，不健全的內部管理機制，與國際運行規則相比，有些管理制度明顯不銜接，這都使得我國企業跨國經營受到嚴重限制。
3、宏觀管理體制相對落后
世界上大部分國家或地區的跨國經營管理體制都是根據市場化原則不斷發展、成熟起來的。我國企業不同之處就在于計劃經濟體制是形成跨國經營管理體制的前提。管理體制存在嚴重缺陷，部門被分隔，各自為政，沒有形成透明、統一的政策。目前政企沒有被完全分開是我國企業進行跨國經營中存在的最大體制障礙，政府對企業一系列的進出口貿易和投融資等市場活動的審批、人事和過細的產權管理，在地區與部門利益的驅使下，對企業的兼并、收購、重組、聯合等進行直接的行政干預，這就說我國體制深入改革的道路還很漫長。
二、我國企業在實施跨國經營中的問題
1、跨國經營目標不明確
政府積極倡導鼓勵企業“走出去”，其主體應該是企業，企業需要根據自身的實際情況來決定到底改不改走出去、怎樣走出去。在我國實施跨國經營的企業并不少，也不乏有一些具有影響力的企業，但是真正成功的案例并不多，對于企業而言其中一個重要原因就是，當企業的跨國經營變成一種國家戰略時，不僅是會形成一種強大的外在壓力，還會使部分企業缺乏對自身競爭優勢足夠了解，認為國外市場一定是前景無限，所以很多企業在跨國經營時缺乏明確的規劃和發展目標，缺乏科學的管理體系與長期的戰略思考，在環境分析、投資項目、地點選擇、經營策略的制定、合作伙伴選擇等方面，往往是單一的經營方式，缺乏論證，沒有從企業實情出發揚長避短。在對國外環境沒有進行詳細考察的前提下，投資帶有盲目性，在當地市場缺少符合要求的專業人才，經營管理中難以實現完全市場化，尚處于半政府狀態，企業在這樣的情況下要想取得成功難以實現。有些專家就指出不能僅靠一腔熱情去開展跨國經營，核心競爭力是企業在國際市場生存的根本。企業在跨國經營中必須要有自己的核心技術和產品，這樣在激烈的國際競爭中立于不敗之地。
2、缺乏跨國經營的人才
當前在我國不管是民營企業還是國有企業，許多對外管理人員一般只是具備某一學科的專業知識或一門外語專長，缺乏既懂國際貿易、金融、投資、管理，又熟練掌握外語等各方面知識，能夠適應和了解國外的傳統習慣、社會文化、商業操守、利益集團、法律制度、政治等復合型人才。在實施跨國經營活動中，有些企業過于依靠國外的律師、銀行及一些國外中介機構，這不但使企業的決策判斷受到影響，而且可能還會由于合同存在缺陷導致企業蒙受重大經濟損失。
3、企業文化整合難
來自文化整合的風險也是我國企業開展跨國經營中需要面臨的一個重大挑戰。怎樣在短時間內建立一個不同國家文化有效融合的企業文化模式，是跨國企業經營能否成功的關鍵。特別是跨國并購，因并購企業之間的文化存在較大的差異，如果我國企業向被并購的企業強行灌輸自身的文化，在企業之間很可能會造成文化排斥，甚至可能會導致強烈的矛盾沖突。具有典型代表的事例就是首鋼并購巴西的企業后出現了嚴重的勞資矛盾。
三、我國拉動企業跨國經營的策略
1、制定明確的跨國經營戰略
與國際市場上先進的跨國企業相比，我國先進的企業，無論是從規模、技術上，還是從管理上都存在相當大的差距。所以在實現跨國經營后，企業對自身在別國甚至是在全球的競爭地位，都需要有一個非常明確的認識。企業需要將主要競爭對手和自身的核心競爭力在國際市場中的競爭性進行對比，進行市場分類。在發達國家中的跨國企業全力實施全球化戰略，以全球戰略眼光來統一協調、規劃在世界各地的分支機構的經營活動，主要目的就在于實現整個企業的利潤最大化。而在我國的跨國企業因實施的全球化戰略程度偏低，當實施跨國經營時，我國多數企業選擇的多國市場戰略應該目標明確。伴隨以后企業不斷深入的跨國經營參與程度和競爭能力的逐漸提高，逐漸實現全球市場戰略。在全球市場戰略中，對外直接投資主要出現在國際化經營程度較高的企業，主要原因就是通過進行全球范圍內的垂直分工、水平分工最優配置資源的目的。這些企業對不同國家存在的相對優勢進行充分利用，尋求高效率的投資，以便達到利潤最大化和成本最小化的目標。這種投資在美日一些著名的跨國企業實施的跨國經營中表現明顯，而發展中國家的跨國經營企業由于受自身能力的限制，或是受國家市場參與度的影響，用這種形式實施跨國經營的企業為數不多。
2、培養跨國經營管理人才
引進和培養專業知識豐富、業務技能強，精通國外文化和外語的企業經營管理高素質人才是我國先進企業能夠成功實施跨國經營的必然選擇。我國企業解決人才問題可以從以下兩個方面入手：第一，在企業內部大力培養一大批既熟練掌握外語和法律，又精通財務、金融、管理的綜合性人才，讓他們去擔任企業的管理工作和業務、技術骨干。通過吸納海歸學子、高薪聘任國外的專家、將內部員工送到國外受訓等各種渠道吸引人才；第二，大力推動國外分支機構員工的本土化戰略，擅于使用其他國家的人才資源，進而更好更快的適應當地情況，將我國進一步推向世界。
3、對企業文化整合要引起高度重視
我國企業實施跨國經營時需要處理好雙重文化障礙，即企業文化和企業所在國的民族文化，特別是企業所在國的企業文化這道關。一般可以將企業文化分出四道難關：一是企業價值觀，二是與人際關系有關的行為，三是與業務有關的行為，四是公共關系。企業文化在跨國經營中的整合需要注重解決三個關鍵問題：促進文化互相適應、明確雙方的文化、重視雙方文化。我國企業在實施跨國經營過程中，對我國企業與發達國家及發展中國家的企業存在的文化差異需要引起高度重視，主要表現在企業領導者的風格和素質、商業習慣、運營模式、人力資源、人際關系、薪酬考評及獎罰機制等文化差異。在企業文化整合中，既要注重將本企業具有的優秀文化發揮出來，又要吸納其他國家好的企業文化，通過一段時間的整合、適應創造出滿足當地企業發展需要的新企業文化。
[關鍵詞]國際化運作國際化階段國際化路徑
一、引言
國際化運營是企業在國與國之間從事生產運營活動，在全球范圍內實行生產資料的配置，以及其他超出國境的各種運營活動。隨著經濟全球化，越來越多的中國制造企業開始了國際化運營。在全球化經濟的今天，中國經濟需要繼續繁榮，中國企業就必須走向國際化。而最終能真正走向國際化的中國企業，也必將成為中國最成功的企業。
二、國際化內涵
國際化是指國際企業在全球范圍內實現資源的最優配置，以期達到長期的總體效益最優化，即在變動的國際經營環境中，為求得長期生存和發展而做出總體的長遠的策略。企業國際化進程主要是指一個企業參與國際分工與國際市場競爭，并且由國內企業成長為跨國公司的過程。
三、國際化階段理論
美國學者RichardRobinson,H.Perlmuter,H.IgorAnsoff等學者對企業國際化進行研究，得出了不同的結論。例如Roberson在他的1976年和1989年所做的論述中，將企業國際化進程分為六個階段。
1.國內階段。在國內階段，企業的經營重點完全放在國內市場，但當國內原材料市場供貨緊張、價格昂貴，而國外原材料充分且價廉時，企業就會采取以部分產品換取國外原材料的方式，解決企業的生產問題。
2.出口階段。當國內市場競爭加劇并有飽和跡象時，企業開始逐步開發國際市場以爭取更多的市場份額。在出口階段，企業會設立專門開發國際市場的部門，統一管理產品的出口事宜。
3.國際經營階段。隨著出口規模的進一步擴大，企業不再滿足于單純出口且利潤較低的局面，而開始轉向對外直接投資，在國外創建子公司。
4.多國階段。多國階段是指企業在多個國家建立子公司和分公司，經營規模日益擴大，而國內市場的地位逐步下降，只占其世界市場的較小份額。
5.跨國經營階段。在跨國經營階段，企業開始從全球戰略的角度對整個經營過程進行調整，通過加強統一管理，使母子公司關系從松散型向緊密型過度，從而真正進入到國際化經營階段。
6.超國家階段。在超國家階段，企業的經營范圍遍及全球，企業的組織形態發生某些根本性的變化：許多企業可能會出現無國別的約束，在國際機構注冊登記，在法律上并無國籍的存在，也就是達到企業國際化的最高形態。
四、國際化路徑模式
根據外部競爭環境和自身的資源能力，制造企業國際化的路徑主要有漸進模式和跳躍模式兩種：
1.漸進模式
Johanson等人認為，企業的海外經營應該遵循上述漸進過程。這種漸進的連續形式主要包括國際化的地理順序和經營方式的演變次序。漸進模式遵循規模經濟理論和需求偏好理論。
2.跳躍模式
瑟威爾和巴克萊(1978)通過對英國中小企業國際化的研究發現，英國中小企業國際化中有采取“跳躍式”路徑的案例，即由國內經營直接到設立海外子公司，進行海外生產和經營。
五、中國企業國際化運作的對策
1.實行多方位的市場開拓戰略
國際市場既是一體化的,又是多元化的。企業國際化經營戰略也應當是多層次的、多方位的。因此,在生產技術方面,企業應對不同的市場分別采取不同的技術以取得比較優勢；在經營內容方面,企業不僅要擴大產品出口,而且還要積極開展技術輸出,勞務輸出,工程承包,有步驟地進行海外直接投資。
2.制定地區投資戰略,促進發展跨國企業
根據對方國別不同,結合不同的比較優勢,制定相應的跨國經營戰略,來發展海外企業。對于輸出導向型投資,以保持和擴大市場、增加出口、多創匯為目標,一般可流向發達國家和發展中國家,以發展中國家為主；對于輸入導向型投資,海外企業最終產品返回國內,獲取我國經濟發展所需的資源、技術及人才,資金流向以資源豐富的歐美國家為主。
3.開發國際型人才,保證企業經營國際化
市場競爭最終是人才競爭,企業國際化經營離不開國際型人才的開發和培養。企業不僅依靠高等學校培養和在職培訓人才,還要大力招聘國外經貿人才,聘用各類技術與管理專家為本企業服務。
關鍵詞：跨國公司 本土化戰略 海爾
一、引言
經濟全球化的趨勢下，跨國公司在世界市場范圍為了獲得越過貿易壁壘、降低成本等各種收益，整合重組世界各地的資源、資金、技術、勞動力等生產要素，組織全球性的生產和銷售。在努力地實現經營國際化的同時，本土化戰略可以降低其經營風險、更好地融入東道國，從而提高其市場競爭力，是跨國公司必不可少的戰略部分。海爾集團已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，在國際化道路上實施三三戰略、先難后易戰略和本土化戰略，成功為中國企業征戰海外樹立了典范。
二、我國跨國公司本土化經營案例分析――海爾集團
1.產品本土化。從產品來看，海爾從不同用戶需求出發，開發適合當地用戶習慣的產品。例如，在美國，海爾推出了13公斤大容量洗衣機以滿足當地消費者集中洗衣的生活習慣；在歐洲，海爾意式三門冰箱將獨創的抽屜式設計與時尚的外觀相結合，被當地消費者譽為“藝術品”。
2.人力資源本土化。海爾美國公司是海爾同美國家電公司的合資企業，實行海爾控股制。海爾美國公司聘請當地具有家用電器管理經驗的管理人員，他們具有經營管理自，由其來推銷品牌、拓展銷售渠道，而海爾母公司僅制定業務發展經營戰略。海爾在美國的生產中心雖然是海爾肚子企業，但其主要管理人員和普通員工都是美國人。
3.生產本土化。生產本土化是海爾全球化發展早期較為突出的特點。海爾在全球建立了16個工業園、29個制造基地。海爾實行生產本土化，節約了時間成本和經濟成本，更好地滿足了當地市場需求，做出了真正意義上本地化的產品。此外，在產品銷售地設廠生產可以享有當地政府的優惠政策。例如海爾在印度享有減免5年稅收的待遇，生產成本大為降低，品牌形象也在當地得到宣傳。
4.研發本土化。海爾在全球范圍內形成了6個綜合研發中心、8個全球設計中心及16個全球信息中心的研發網絡，已申請專利1萬余項，27項技術已成為國際標準并實施。海爾充分利用當地人才優勢和科技優勢，將市場需求有效轉化為針對性強的產品。這一特點在美國市場上表現得尤為突出，利用地緣的技術和人才優勢，海爾產品得以在激烈競爭的美國市場保持了領先優勢。
5.營銷本土化。從營銷渠道來看，海爾以利益驅動的方式建立了如制的外銷渠道；從品牌建設來看，海爾的產品取得了“MADE IN USA”字樣，消除了“外來者”形象對美國消費者的選擇障礙；在品牌宣傳方面，海爾通過與喬丹等家喻戶曉的明星進行廣告合作、舉辦或參加與美國社會息息相關的活動等途徑，全面打造海爾企業的品牌形象和社會形象。
6.海爾本土化戰略業績。從全球經營業績看，海爾通過本土化及全球化戰略的實施，從虧空147萬元的小廠發展成為2011年全球營業額達到1509億元的國際化集團，實現了高速度增長，并向高質量增長轉變；從市場份額看，海爾在美洲、歐洲、非洲及澳洲的市場份額逐步提升，產品銷售量已經位于領先水平；從品牌價值看，2011年，海爾集團以907.62億的品牌價值連續十年位居“中國最有價值品牌”榜首，通過商業模式創新、創造用戶價值，實現了品牌價值的不斷提升。
三、結論與建議
1.注重本土化人才管理。人才本土化是一切本土化的核心，企業本土化最終都需要本地人才來實施。因此，實施人才本土化要放在企業本土化的最重要一環來執行，企業必須大力推行人力資源本土化管理。企業可以通過與當地高校、研究機構等進行合作進行專業人才培養，另外企業應積極吸收本土的優秀人才，以擴大企業在當地的影響力，便于企業對東道國市場的開拓。
2.利用本土化研發優勢。由于國外市場需求和標準化程度不同，所以企業應充分利用本土化研發的諸多優勢。一方面，在新環境下整合各國人才資源，強化企業研發實力，加快企業對海外市場的反應速度；另一方面，調查當地消費者消費心理和消費行為，開發滿足本地消費者需求偏好的產品，從而提高企業的認可度。
3.建立本土化生產基地。隨著經濟一體化的發展，各國都致力于經濟持續發展，同時改善投資環境，支持海外企業到國內投資，以促進本國經濟發展。因此，我國企業到東道國建立生產基地、與東道國當地企業進行合資生產，當地政府都是比較歡迎的。企業應詳細考察當地資源，以便獲得更低生產經營成本、原產地生產及避稅方面等優勢。
4.采取本土化營銷策略。企業應結合當地的文化及風俗，采取適合本土的廣告宣傳、渠道營銷等方式營銷，并參與各種社會公共活動以擴大在公眾中的影響，進行品牌形象的宣傳和維護，從而形成本土化的品牌。
參考文獻：
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[關鍵詞] 并購 跨國并購 并購模式 并購策略
一、適合我國企業跨國并購的模式及策略
1.買殼上市
買殼上市是非上市公司通過對上市公司的控股達到間接甚至直接上市的目的。對于我國企業跨國并購活動采用這種模式的適宜性，可以從以下幾個方面來進行分析：
一是成本較低。首先是上市成本，若要買企業，只須買股票。其次，證券市場是一個融資成本低的地方，尤其對于一些發達國家的證券市場，其規模較大，體制較完善，十分利于我國企業跨國經營中的融資。
二是時間短，速度快。中國企業一旦選擇了國外的目標企業，可在較短的時間內達到上市的目的，而不必經過較為煩瑣的審批、登記、公開發行等手續。
三是“2+2=5”的協同效應顯著。中國企業所選擇的“殼”公司通常業務規模小，業績平淡或不佳，所以當被收購的消息后，該上市公司的股票價格會有所上漲，有利于提高股東的積極性，有利于增發或配售新股，籌集資金。
2.換股并購
換股并購,即以股票作為并購的支付手段。隨著中國并購市場的日趨活躍,換股這種交易方式在全球并購中所占比重越來越大。
首先，換股并購避免了短期大量現金流出的壓力，降低收購風險，而且在財務上可合理避稅和產生股票預期增長效應。其次，充分發揮跨國并購“功能互補”效應。因為換股并購多為“強強聯合”，善意并購，外國企業在技術、市場、產品和服務、管理方法和理念乃至企業文化等都有其獨特的一面，進行跨國并購能更好的使中國企業開拓國外市場，在較短的時間內被市場所接受，從而強化了企業的整體競爭力。
二、并購模式的選擇與運用的策略
1.強強聯合，換股并購
一家企業從事跨國經營成敗關鍵在于能否充分發揮其自身的“比較優勢”。通過兼并收購與本企業已有競爭關系存在、可以實現戰略互補的企業是企業培養核心競爭力的一個有效方式。這便符合了美國DEC公司前總裁簡?霍普蘭德（J?Hopland）和管理學家羅杰?奈格爾（R?Nigel）提出的跨國戰略聯盟理論。
首先，在并購目標企業的選擇上，我國的企業應以優勢互補為前提，即可以是生產領域的產品線互補，也可以是業務方面的品牌優勢互補等；其次在行業的選擇上，輕工業紡織、家電、機電、醫藥等產品的加工生產和工程承包都是我國具有國際競爭力的行業，對外國企業有著極強的吸引力，不但有利于跨國并購的實現，而且并購后的整合過程也會順利進行。
通過國內外并購案例經驗分析，我們可以得出當強強并購活動發生時，采取換股收購的模式則較為合理。例如：數據通信領域全球最大并購案“朗訊并購恒生”，在諸多同類公司中，朗訊選擇恒生其主要原因之一就是朗訊和恒生公司的產品線非常互補；之二則是在數據通信領域，恒生公司的ATM設備的市場占有率近兩年來一直居世界第一。而且，恒生的遠程訪問業務有非常重要的internet顧客，這些都是朗訊以前沒有的。對于這場珠聯璧合的并購，采取的就是換股收購。
2.優勢民企，買殼上市
隨著現代企業制度的建立，中國已經出現了一批建立了法人治理結構和穩健高效經營管理機制的民營企業。其中一些優秀的民營企業,經濟外向程度逐步擴大,國際化經營的方式靈活多樣,包括初期的“兩頭在外”，出口代銷，合作租賃，和目前逐漸發展的較高形式的海外直接投資等。
對于這類企業，可以在產品質量優先，品牌突出的前提條件下進行資本運做，以達到跨國并購，國際化經營的目的。但是，考慮到外匯管制、民營企業抗風險能力和在國際市場上的競爭力等因素，企業在進入國際市場之初應以穩健型投資為主，以降低企業進入的風險。目前我國有一定基礎的民營企業就可以在保證了一定國際市場份額和樹立品牌的前提下，有著很好的發展勢頭，卻缺少進入資本市場的通道，通過買殼上市并購國外的企業以設立自己的營銷公司，以其為支點建立國際市場體系，最終做到“市場本土化，管理本土化，資本本土化”。
3.跨國公司，資產并購
對于已具有跨國公司規模的企業，在實力適當之時用資產并購的模式以達到跨國經營戰略。為此，我國的大企業應首先按照“‘創牌’而不是‘創匯’”的方針，出口產品開拓海外市場，打“知名度”；再按“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠以實現真正的設計、生產、銷售三位一體的本土化跨國戰略。
試以海爾為例，海爾的“逆向思維”，即：外國公司之所以到中國來是因為在其資源組合中，最缺少的是廉價勞動力。對中國企業來講，雖有廉價勞動力優勢，但當很多的外國公司來中國設廠，廉價勞動力就不再是中國企業獨特的優勢了。引導了海爾的戰略是“先難后易”，先在發達國家創出名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。海爾到美國，雖然付出較高的成本，但獲得確實需要的技術和人才。繼美國之后，海爾在歐洲也初步實現了三位一體。為實現“當地融資、融智、融文化，創世界名牌”的理念鋪平了道路。
總而言之，中國已經有了像中國石油化工進出口公司、首鋼集團公司和中國信托投資公司等企業進行跨國經營。以海爾、康佳等為代表的一批優秀企業，積極從事跨國經營活動，并已取得了較大的進展。隨著我國改革開放的進一步加深，跨國并購將以其特有的優勢成為發展我國跨國企業的重要方式，并幫助我國越來越多的跨國公司在國際市場上爭得一席之地。
參考文獻:
關鍵詞：企業國際化研究綜述
當今時代，經濟全球化被描述為21世紀的“世紀特征”，它正使世界經濟經歷著一場全面而又深刻的變革，各種資源在全球范圍內進行流動和配置，任何國家都不能回避這一問題。隨著經濟全球化的發展，各國企業紛紛加快國際化進程，以期立足于國際市場，達到企業效益最大化。對企業國際化的研究早在國際貿易剛出現時，國外就產生了許多的研究成果，而伴隨著經濟全球化的浪潮，國內外研究范疇才越來越大，研究越來越深。
一、國外研究綜述
1.國外學術界對企業國際化的定義
北歐學者卡爾森等人在20世紀70年代提出：企業國際化是企業由國內市場向國際市場擴張的漸進演變過程。
美國麻省理工學院的理查德?羅賓遜教授認為國際化的過程就是在產品及生產要素流動性逐漸增大的過程中，企業對市場國際化而不是對某一特定的國家市場所做出的反應。
英國國際商務學的著名教授蒂芬?揚提出，企業國際化是指企業跨國經營的所有活動方式。這些活動包括產品出口、直接投資、技術許可、管理合同、交鑰匙工程、國際分包生產、特許經營等。
芬蘭學者維爾斯和羅斯坦蒂恩在提出，企業國際化是企業參與國際分工的活動。他們認為這是企業由內向企業發展為跨國公司的過程，包括內向國際化和外向國際化。
2.企業國際化經營的動因研究
有關國際化經營的研究主要可分為國際貿易和對外直接投資兩大理論體系，這兩大體系在分析問題的視角、方法、目的等方面均有所不同，其中國際貿易理論側重于對國家的研究，而對外直接投資理論則側重于對跨國公司的研究。由于不論是國際貿易還是對外直接投資，其行為主體均是企業，兩大理論體系都揭示出推動企業從事國際化經營的內在動因，因此，若以動因變化作為主線，這兩大理論體系又是連續、統一的。
以國際貿易理論為基礎的企業國際化研究，主要包括絕對優勢說、比較優勢說、要素稟賦說、產品生命周期論；以跨國公司為研究主體，以國際直接投資理論為基礎的企業國際化研究主要有壟斷優勢理論、內部化理論、國際生產折衷理論等幾種理論。
3.企業國際化程度與企業績效關系的研究
傳統的對外直接投資理論，包括海默、弗農、鄧寧等人的研究探討了企業為什么對外直接投資以及對外直接投資的條件，也即只要具備了所有權優勢、內部化優勢和區位優勢，企業就會對外直接投資，并且在具備這三種優勢的情況下企業就能夠在國外市場獲利。因此，傳統的眾多理論都認為國際化能夠給企業帶來利益。但后來的許多學者也看到了國際化帶來的成本，主要包括國際化的風險、組織和環境的復雜性所帶來的管理成本或監督成本、交易成本和管理信息流程的需求等。
拉斯姆斯瓦米在回顧了國際化對企業績效影響的相關實證研究后總結認為國際化對組織績效的影響仍不明確。有的研究認為國際化程度與企業績效正相關，有的認為是負相關，有的認為是曲線關系，也有認為兩者之間沒有顯著的相關關系。
以肯特拉科特、昆杜和徐為代表的一些學者試圖整合各方面的觀點，提出一個綜合性的框架――國際化擴張的三階段論，認為隨著企業國際化的不斷深入，企業績效會呈現第一階段下降、第二階段上升、第三階段再下降的水平S型曲線關系。他們認為S型曲線包含負的斜率、正的斜率、U型曲線和倒U型曲線四種關系，可以合理解釋過去研究中的不同結果。但這種S型曲線關系模型并未得到學術界的普遍認可。
4.關于企業國際化階段研究
20世紀70年代中期以來，以約翰遜和瓦尼為代表的北歐學派，使用企業行為理論研究方法，提出了企業國際化階段論，也有學者稱之為“烏普薩拉國際化模型”。
約翰遜和瓦尼對瑞典四家企業的海外經營過程進行比較時發現，企業海外經營的不同發展階段具體為：第一階段沒有出口，第二階段有偶然的非經常性出口，第三階段是通過獨立的代表處或者人系統地出口，第四階段是企業在海外建立自己的銷售子公司，最后階段是企業在海外擁有生產實體并從事海外生產。
米勒把國際化過程分為十個階段，即：①評估企業是否準備好進入國外市場；②企業分析；③對國內業務計劃再評估；④評估國際市場和競爭；⑤制定國外市場進入計劃；⑥識別和選擇國外合作伙伴；⑦依從國外規則；⑧選擇雙方市場的服務支持提供者；⑨企業產品進入市場；⑩在國外市場設立機構。
喬治運用結構方程對美國68個近期開展國際化的企業進行了研究，把國際化步驟分為：①動機和戰略規劃；②市場調研；③市場選擇；④進入模式選擇；⑤對意外和困難的規劃；⑥補充的戰略。
5.以發展中國家為研究對象的企業國際化研究
由于，發達國家跨國公司無論從數量上還是規模上都是企業國際化活動的主體，企業國際化理論研究的主流也是以跨國公司為研究對象。20世紀70年代中期開始，由于新興工業化國家的興起，來自發展中國家的企業跨國界經營活動逐步發展起來，學者逐漸開始關注對發展中國家跨國公司理論的探討，提出了許多有價值的理論和觀點，解釋發展中國家企業跨國經營和競爭優勢的國際化理論應運而生。研究發展中國家的企業國際化問題的理論有小規模技術理論、技術地方化理論、技術創新產業升級理論等。
二、國內研究綜述
1.國內學術界對企業國際化的定義
魯桐在《企業的國際化――兼評中國企業的海外經營》一文中將企業國際化看作是一種空間層面的擴展，認為企業的國際化行為分為外向國際化和內向國際化，它認為企業國際化包含兩個方面的內容，一是企業的“走出去”，二是企業將資本、技術或管理方式等“引進來”。
梁能在《國際商務》一書中指出，企業國際化是指企業走向世界的過程。他表現在兩方面，一方面是企業經營的國際化，也就是企業產銷活動的范圍從一國走向世界，二是企業自身的國際化，也就是一個原先土生土長的企業向跨國企業演變發展。
金潤圭在《全球戰略:跨國公司與中國企業國際化》一書中提出：企業國際化，意味著以出口為導向，瞄準世界市場，實行跨國經營，國際性地配置生產要素和管理技能，積極參與國際分工和國際競爭，在復雜多變的世界政治、經濟、技術環境中，具有自我生存和發展能力。
2.國內學者對于企業國際化經營理論等相關研究
我國對企業國際化的研究要從我國對跨國公司的認識開始，在20世紀70年代，由南開大學經濟研究所世界經濟研究室翻譯了聯合國關于跨國公司的第一個報告《世界發展中的多國公司》，為我國認識跨國公司了起到了開創性的作用。之后陸續出現一些相關的著作：《世界經濟百科全書》（錢俊瑞，1987）、《遍及全球的跨國公司》（葉剛，1989）、《上海企業跨國經營初探》（顧達，1991）、《跨國公司戰略管理》（藤維藻，1992）、《企業跨國經營研究――兼論中國企業國際化》（趙曙明，1993）等等，從不同側面介紹了跨國公司。
近些年來，大部分學者主要是在學習國外企業國際化理論的基礎上對我國企業國際化做了一些評述，發現問題，提出對策，提出了一些企業國際化的模式和路徑選擇。大體可分為五個方面：
一是對我國某個企業國際化個案的研究。比如，龔振（2006）以TCL的國際化經營為研究對象，分析了TCL國際化經營的特點和利弊，姬金霞（2006）海爾公司國際化戰略研究，系統介紹了海爾公司國際化戰略的制定與實施過程，總結了其國際化成功的經驗，陳靜（2005）的聯想國際化VS海爾國際化對兩個企業國際化狀況、特點進行了比較。
二是對某個產業類型（家電、制造業、石油、IT產業等）國際化狀況的研究。比如，宋文佳（2007）選取了海爾、聯想和華為這三家典型制造業企業進行了國際化程度測量和國際化經營模式的分析，通過對這三家既具代表性又各具特色的企業的研究，總結出我國制造業企業國際化經營存在的普遍問題。龍建輝（2006）對我國鋼鐵企業國際化程度的評估研究，選取寶鋼、包鋼、首鋼等企業對我國鋼鐵企業國際化進行了評估。劉松濤（2004）在我國摩托車企業國際化戰略研究中，提出了我國摩托車企業國際化戰略的關鍵環節：全球領先的成本控制、研發創新能力、品牌全球化、全球價值活動一體化等。此外還有，張廣寶（2006）中國石油企業資本運營國際化模式及其風險研究，張孟村（2006）中國家電企業國際化戰略研究，胡耀國（2008）我國IT企業品牌國際化戰略研究，李寧（2008）我國船舶制造業國際化經營戰略研究，柯義迪（2007）我國化學制藥企業國際化經營研究，吳宇紅（2009）我國中小粉末涂料企業國際化發展戰略研究，杜春娟（2004）戰略資源國際化――我國石化企業的發展思路，李俊（2006）我國軟件企業國際化戰略研究等文章針對企業所處產業的特點，分析我國某個產業國際化的現狀，提出提高某個產業國際化程度必要性與政策建議。
三是對某個企業類型（民營企業，中小企業，科技型企業等）國際化問題的研究。李凝（2007）提出，民營企業國際化既可以采用漸進的國際化模式也可以采用快速的國際化模式，民營企業受到企業管理層國際經驗、知識密集程度、企業文化和產業特征等方面的影響，應在國際化風險和收益下權衡，確定企業的國際化模式與速度。民營企業國際化對策研究既有包括國際化某一方面的政策建議也包括國際化體系的對策研究。楊立強（2003）對我國中小企業走出去的基礎與策略、彭少華（2006）對我國中小企業國際化路徑、董春（2007）對我國中小企業國際化發展理論與實證進行了研究，他們發現面對大型企業強大的競爭優勢，可以依據中小企業自身特點啟動國際化戰略，提出可以采取網絡創建、營銷創新、實施全球邊角化策略等應對國際化浪潮。謝作渺（2006）主要分析了科技型企業國際化過程中人才缺失的問題。此外，張俊民（2006）對中國零售業、隋建華（2009）對我國高科技企業、關健鑫（2008）對我國高新技術企業的國際化問題進行分析。這些學者從行業特點出發，發掘了一類企業在國際化進程中面臨的諸多問題，提出了自己的對策建議。
四是對我國某個區域企業國際化問題的研究，進行了一些實證分析。比如，趙優珍（2003）以浙江省民營企業為研究對象，在現狀分析的基礎上，提出了我國民營企業存在的主要問題：認知誤區、融資困境、信息閉塞和技術水平及技術創新能力較低。蔣華（2007）以問卷調查方式，用5級評分法對溫州中小企業國際化問題進行了實證研究，內蒙古財經學院工商管理系課題組（2006）對內蒙古羊絨企業國際化程度進行了測量研究。這些學者詳細分析了某個區域的企業國際化狀況，評估其國際化程度，發現其中的問題提出了相應對策。
五是對我國企業國際化進程中某個因素或問題進行深入分析。比如，王國順（2006）對企業國際化與企業績效進行了實證研究，發現企業國際化程度與企業總資產利潤率呈相關性并不強烈的負相關關系，但技術密集型的醫藥行業國際化程度與企業業績呈正相關關系。朱焱（2009）對我國企業國際化經營內外部影響因素進行了實證分析，提出：企業的特征（企業規模、管理者態度、海外經驗、高管團隊的教育背景和經驗技能等）、企業能力（技術水平、質量控制與交流能力等）、企業國際化戰略是企業的內部因素；東道國市場特征與國內市場特征是企業的外部因素。分別通過實證分析，認為企業自身能力是影響企業國際化績效的關鍵因素，參與國際市場競爭的企業，必須要加大對技術的創新能力，企業融資能力的大小也是制約企業國際化經營績效的一個重要因素。此外，王振鐸（2006）我國企業國際化供應鏈的風險問題與對策研究，于麗艷（2006）我國企業國際化經營知識產權戰略管理研究，陳伍斌（2006）我國企業的品牌國際化發展研究，劉春勝（2007）中國企業國際化發展進程中的政治風險及對策分析，李希志（2008）中國企業國際化進程中的財務部門業務支持轉型等文獻從不同側面研究了我國企業國際化進程中出現的問題，進而提出對策。
綜上，國外學者對國際化理論研究相對成熟，國內許多學者的研究更多的關注了了我國某些區域或某些產業國際化相關問題。
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作者簡介：
【關鍵詞】跨國公司 海爾 跨文化管理 本土化
跨文化管理又稱“交叉文化管理”，指的是企業在跨國經營中，在不同文化背景下設計出切實可行的組織結構和管理機制，妥善處理文化沖突、融合給企業帶來的競爭劣勢和優勢，從而最大限度地挖掘員工的潛力和實現企業的戰略目標。
荷蘭著名管理學家彼得.德魯克認為，管理不只是一門學科，還是一種文化，有它自己的價值觀、信仰、工具和語言。文化也是一種管理手段。文化對企業管理和發展有十分重要的作用：（1）它是一個企業改革創新和實現戰略發展的思想基礎，有助于提高企業對環境的適應性；（2）有助于樹立企業形象，提高企業聲譽，擴大企業影響。事實上，世界上許多成功的公司和企業都有自己特色的“管理文化”。例如中國的跨國企業海爾公司，海爾在全球建立了29制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，成功地成為中國最具有價值的品牌，世界500強企業前50名。
一、從海爾集團美國建廠看海爾國際化戰略：
海爾創本土化海爾名牌過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化扎根階段和本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”。
第一步，按照“創牌”的方針，1995年首先以OEM方式出口冰箱，開拓海外市場，打響“知名度”。
第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打響“信譽度”。
第三步，按照本土化方針，實行“三位一體”的本土發展戰略，打響“美譽度”。
“先難后易”達到認知——靠質量讓當地的消費者認同海爾的品牌。
首先，海爾認為，必須在觀念上轉變傳統出口的誤區，出口是為了“創牌”，要用“海爾——中國造”的著名品牌提升創匯目標。在進入國際市場時，海爾采用“先難后易”戰略，先進入歐美等在國際經濟舞臺上分量極重的發達國家和地區，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。
“三位一體”的經營模式。為了實現海爾開拓國際市場的3個1/3（國內生產國內銷售1/3，國內生產國外銷售1/3，海外生產海外銷售1/3）的目標，以提高產品的競爭力。1999年，海爾在美國南卡羅來納州中部的坎姆登市投資3000萬美元的海爾生產中心舉行奠基儀式。此生產中心連同先前在洛杉磯設立的設計中心和在紐約設立的貿易公司形成了海爾的“三位一體化”（即設計、生產和營銷）的本土化經營模式。在美國設立設計中心、貿易公司，有利于海爾感受美國消費者需求的微妙變化和對百貨商店實施庫存監控，從而能及時供貨和提供更具針對性的產品；建設生產中心，意味著對美國的消費者和銷售商的一種承諾：海爾將長期在這里為顧客服務和提供后勤保障。
二、海爾的本土化策略
（一）人力資源本土化
人的本土化是最根本、最深刻的本土化，能起到“一箭雙雕”的作用。海爾美國公司是海爾同美國家電公司（ACA）合作的跨國企業，實行海爾控股制，即海爾吃多數股，ACA持少數股。公司在美國的經營管理權完全有美國家有電器管理經驗的總經理掌握。海爾在美國的生產中心雖然是獨資企業，但是目前除了中國派去的幾個人員外，其他都是美國人。
（二）關系本土化
關系本土化是跨國公司本土化戰略的核心。中國正處在走向國際化的過程中，“關系”是一種十分重要的社會組織資源。關系本土化保證保障了跨國公司在其他國家的投資戰略的成功，并很大程度上幫助中國公司贏得其他國家政府和民眾的信任。
（三）市場本土化
跨國公司實施市場本土化的營銷策略，即充分理解本土化的文化特征、消費心理和情感需求的基礎上，以保持國際品牌形象的原有特色為前提，把洋品牌做“土”，采取親情傾銷方式，以克服消費文化的隔閡，拉近消費者距離，贏得消費者認可。
（四）品牌本土化
運用全球廣告宣傳海爾品牌，將廣告主題標準化與當地文化相結合。海爾通過廣告主題傳遞全球統一的標準化核心信息，并在統一的廣告主題下融入具有本土文化的內容，與當地文化、法律、基礎設施及傳媒特點相結合。這樣不僅可以使海爾公司及其產品在各國市場上建立統一形象，并且使海爾品牌為不同地域不同文化的人所接受。
通過對海爾公司成功在國際立足的案例我們可以發現，隨著世界經濟一體化趨勢日益向縱深方向發展及中國正式加入世界貿易組織（WTO），中國的經濟發展逐步走上到國際軌道。如何提高自身的競爭力，學會“與狼共舞”，已成為中國各企業所面臨的亟待解決的現實問題和理論問題。因此，跨文化管理問題將需要引起人們的高度重視，同時對跨文化管理的研究也將被提升到一個全新的高度。
參考文獻
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一、 相關理論及觀點
跨國公司經營一體化是指跨國公司在其統一目標和統一戰略的指導下進行全球范圍內有計劃的直接投資，并對分布在海外的各個分支機構進行一定程度的統一管理，從而使其各項經營業務相互聯系、相互配合、形成有機整體。從內容上，跨國公司經營一體化可分為三個層面：投資一體化、生產一體化、管理一體化。這三種一體化形式相互聯系、相互制約，其中生產或經營業務的一體化是核心和主要內容，投資一體化是生產一體化的基礎，管理一體化是生產一體化的保證，這種相互關系，使得跨國公司的經營形成一體化。
二、 諾基亞簡介
諾基亞（Nokia）公司成立于1865年，是一家總部位于芬蘭主要從事生產移動通信產品的跨國公司，是移動通信的全球領先者，全球第三大手機生產商。2000年初，諾基亞管理層決定以北京首信諾基亞公司為核心打造全球的手機制造中心——星網工業園，打造了世界一流的通信產業基地。
三、分析及啟示
（一）投資一體化。諾基亞的子公司主要分布在歐洲、亞洲和南美。亞洲是諾基亞較大的市場之一。在亞洲投資的優勢除了大部分地區的廉價勞動力和原材料之外，還有相對寬松的政策。進入新世紀，諾基亞通過加強與中國在最新的通信技術領域的密切合作，進一步將中國打造成為諾基亞全球的研發和人才基地。
（二）生產一體化。與GE的多角擴張不同，諾基亞是一個由多元化經營轉向專業化經營的成功典范。到2000年，諾基亞的業務結構轉變為：移動電話72%，電信基礎設施25%，其他3%。
諾基亞在中國的北京建立的星網工業園是其生產一體化的代表。星網工業園被基亞與合作伙伴一起打造成世界一流的通信產業基地，形成了一條獨立的產業鏈。根據市場狀況和市場需求的不同，諾基亞在北京和韓國工廠生產高端智能終端，東莞、印度和新建的越南工廠注重非智能機。這樣的布局以市場為導向，向不同市場提供差異化的產品。
（三）管理一體化。諾基亞對全球子公司的管理都采用統一標準，通過一系列機制把全球連成一個大體系。管理一體化的內容包括產品質量、人員、財務和信息等方面的跨國管理。
（1） 財務管理。諾基亞成立了Nokia treasury centers（TC）負責全球的資金管理。在重要國家和地區，財務中心會派管理經驗豐富的專家協助當地進行資金管理，使全球的子公司形成了資金統一管理、協調一致的架構和體系。
（2） 產品質量管理。諾基亞對產品的質量控制體系包括對自身生產工藝流程的控制以及對原料供應商的控制，在全球范圍內統一標準。
生產過程中諾基亞將進行三步百分之百質量檢測。一部手機從主板到組裝到包裝前都需進行細致的檢測。在北京首信諾基亞工廠有一個產品測試實驗室，每個班次的樣品都要送到實驗室里，做更高級的檢測。
諾基亞擁有一套物料、質量的全球報告系統，這套系統保證了全球供應聯網，確保了全球質量的一致性，也可為質量的改進和提高提供一定的依據。這是諾基亞控制供應商產品質量的一種手段。
（3） 人員管理。諾基亞分別在中國、美國、歐洲以及亞太地區設有四所諾基亞學院。諾基亞學院與全球各地業務部門人員緊密聯系，根據業務的技能需求和資源計劃，提供節約成本和本土化的培訓服務，通過使用共同的流程和平臺測評追蹤學習效果。除了通過內部崗位輪換體系、鼓勵員工嘗試具有挑戰性的工作之外，諾基亞還在團隊內部利用員工俱樂部組織和管理員工的活動。
（4） 信息管理。信息包括財務信息、人員信息、產品信息等，諾基亞具有比較完善的全球性的相關系統，如會計系統、財務系統以及各種平臺，此處不再贅述。
諾基亞作為一個老牌的全球性企業，在一體化各方面建立了一套較為完備的體系，做到了資源和信息全球共享，通過這種共享降低了管理成本，因而在一定程度上創造了更大的利潤空間。越來越多的企業特別是跨國企業希望通過多元化經營實現擴張，多元化往往體現在混合一體化的經營模式上，而諾基亞卻是一個從多元化轉向專業化的成功例子。大多數跨國公司在多元化擴張過程中，都經歷一個由縱向或橫向一體化向混合一體化發展的過程，諾基亞的例子表明，混合一體化并不是生產一體化的最高級形式，也不是由縱向和橫向一體化發展而來，從混合一體化到橫向一體化的發展也不是倒退。甚至在某些情況下，跨國經營的橫向一體化是一個比混合一體化經營更好的選擇。
跨國經營需要考慮諸多因素，比如交通、原材料、勞動力，即便是諾基亞這樣的百年公司，德國玻利維亞的生產基地也難逃倒閉的厄運；另一方面，其在中國的一體化經營獲得了巨大成功，并為公司實施全球戰略計劃奠定了基礎。因此，一體化經營必須根據實際情況進行選擇，通過實現全球各分支的共享，獲得更大的利潤空間，這才是實現跨國一體化經營真正的目的。
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關鍵詞:建設銀行;國際化戰略
中圖分類號:F83文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)19006402
1建設銀行國際化經營發展現狀
中國建設銀行是植根于中國的一家大型商業銀行,市值與盈利水平均居全球上市銀行第二位,ROA、ROE全球領先;ATM擁有量位居同業首位,中長期基建貸款、個人住房按揭貸款國內同業第一,風險管理能力、綜合服務能力和盈利能力均在國內名列前茅。截至2009年一季度末,建設銀行資產總額達12,689.82億美元(人民幣86,746.33億元),不良貸款率為1.9%,撥備覆蓋率達到141.8%,今年一季度凈利潤為38.44億美元(人民幣262.76億元)。
隨著國際金融資本市場和國際貿易的逐年發展,國內商業銀行在國際化經營上已經形成了一定的規模。其實現形式主要有兩種方式,一是通過資本市場控股海外當地的一些金融企業,直接進入當地市場。這樣既可以借助該收購金融企業在當地的機構網絡和已有人力資源迅速的開展業務,同時也避免了在海外創辦企業在企業文化和市場開拓上的難題。另一種方式是通過在海外設立分支機構,直接納入總行的分行管理系統管理,便于與國內分行進行業務的直接連通。這部分分支機構主營業務多在國際結算、外匯清算等境內業務的延伸范圍內。
1.1建設銀行的主要境外附屬公司
(1)建行亞洲。
建行亞洲是香港注冊的持牌銀行,主要為客戶提供多元化的個人及商業銀行服務。2008年,建行亞洲加強網點擴充及各種電子渠道建設的步伐,在港澳地區零售網點數量已增加到36 間,并開發14 項新的電子渠道服務以及“樂年理財”、“黃金買賣”、“人民幣支票戶口”等18 項新產品。
(2)建銀國際。
作為建設銀行設立于香港并面向全球開展投資銀行業務的全資子公司,建銀國際通過與建設銀行總部及境內機構聯動,主營業務覆蓋IPO、上市公司回購與增持、買殼上市、兼并收購、資產管理、產業基金等,取得成立以來的較好業績。
(3)中德住房儲蓄銀行。
中德住房儲蓄銀行成立于2004 年2 月,由建設銀行和德國施威比豪爾住房儲蓄銀行股份公司共同出資設立,建設銀行出資比例為75.1%。2008 年中德住房儲蓄銀行的業務范圍,在原有住房儲蓄業務的基礎上增加開辦吸收公眾存款,發放個人住房貸款,發放以支持經濟適用房、廉租房、經濟租賃房和限價房開發建設為主的開發類貸款,發行金融債券,發行、兌付和承銷政府債券,收付款項,銷售基金,保險業務,由單一從事住房儲蓄業務的儲蓄銀行轉型為專業經營住房信貸業務的商業銀行。
1.2建設銀行境外分支機構
建設銀行在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾設有分行,在倫敦、紐約和悉尼設有代表處。2008 年末,海外經營性機構資產總額為1,215.93 億元,實現利潤總額23.33 億元,其中海外分行實現利潤總額1.67 億元。受國際金融市場動蕩影響,不良貸款率較上年上升0.14 個百分點,但仍保持在較低的0.51%。
2009年6月5日,中國建設銀行紐約分行在美國紐約隆重開業。紐約分行是建設銀行在美洲設立的第一家分行,它的成功開業不僅進一步完善了建設銀行的全球金融服務網絡,也標志著建設銀行的國際化經營戰略取得了重大突破。主要從事接受大額存款、貸款、貿易融資、美元清算、資金交易等商業銀行業務。
2國有商業銀行國際化進程中存在的問題
2.1境外分支機構覆蓋力度尚待加強,業務結構單一
作為集團國際化經營硬件基礎設施的建設銀行海外網點多在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾等地,2009年在紐約設立分行,是建設銀行建立全球金融服務網絡的重要一步。但同時,可以看到倫敦和悉尼只設立了代表處,對業務的開展造成了一定的局限性。
分支機構主要依靠于自身網點機構循序漸進式的發展,成果與收益較慢,不利用迅速提升國際知名度,在國際資本市場中易處于劣勢。業務的開展過于依賴傳統存貸款業務和利差收入,非傳統業務收入比不到20%,對中間業務的發展程度不夠。因此,缺乏抵抗東道國金融政策風險的能力。
2.2海外并購合作經營經驗尚顯不足
建設銀行目前除有兼并香港同澳門金融機構的經驗外,并無實質的境外合作(如銀團貸款)和并購實踐。在眾多的海外并購案例中,我們不難發現并購完成后的企業文化整合、人力資源的合理利用是海外并購案的難題之一。目前,我國幾家國有商業銀行雖都不同程度的通過海外并購控制海外金融機構,但并購后的企業文化差異和業務開展的慣性作用,使得這些海外并購多停留在資本結構控制的層面,在企業文化整合,業務融合等方面尚待深入的研究。
2.3境外分支機構金融產品研究創新能力較低
由于境外分支機構大部分的收益均來源于傳統的存貸利差,造成銀行內部產品陳舊,變通極少。而對分支機構績效考核的實質性缺位導致其在新興的個人信用卡市場和投資銀行業務上較其他跨國銀行起步晚,發展慢,難以擁有持久的核心競爭力。 同時,境外分支機構承擔了一大部分境內機構的接待培訓任務,很多時候都把自己的位置放在了配合境內銀行開展業務上,造成了金融產品開發的主動性下降。
2.4海外機構績效考核方式不到位,跨國經營管理人才匱乏
對于海外機構的管理人員多采用總行選派的制度, 其績效考核方在總行相應的職務序列中,并沒有與其管理的海外機構績效高度掛鉤,同時,三年一換,外派人員剛熟悉業務就被調走,又換新人,造成了管理層不熟悉海外業務,不能較好的指導境外機構和附屬公司的業務,只能依賴于當地核心員工的業務能力和境內機構的業務支持。
3建設銀行國際化經營戰略的建議
3.1加強與戰略投資者在國際金融服務領域的交流和合作
從建設銀行2004年股改上市引進美國銀行為其戰略投資者以來,建設銀行與美國銀行開展了深度的金融領域的交流與合作。建設銀行始終堅持積極穩妥的海外發展戰略,逐步擴大海外機構和設施,拓寬服務渠道,豐富金融產品,全面提升為客戶提供國際化全面金融服務的能力。戰略投資者為建設銀行的國際化經營提供了有力支持,如何利用好戰略投資者這個海外資源是國際化經營戰略的重要內容。
建設銀行與戰略投資者合作三年多來,取得一系列實質性成果。與美國銀行在零售與公司銀行業務、電子銀行、信息技術、風險管理等領域實施戰略協助項目16 個,設立經驗分享和培訓項目42 個。其中,在成功推廣零售網點轉型的基礎上,理財中心、財富管理中心改進試點獲得成功并開始推廣,個人業務網點服務與銷售流程全面優化,專業化、差別化服務水平明顯提高;網上銀行客戶體驗改進項目以保險業務為試點,在國內銀行業中率先實施產品和服務前的客戶可用性測試,提高了客戶使用的有效性、效率與滿意度;小額無抵押循環信用額度貸款產品研發項目的實施,加快了中小企業產品和服務創新;數據管控、信息技術戰略規劃、網絡轉型、災備建設等方面開展的合作項目,促進了本行基礎管理水平的提高。因此,建議銀行在借鑒和引進先進的技術、方法、流程和產品的同時,積極促進試點推廣、經驗轉化和人才培養。
3.2明確國際化戰略的市場定位
跨國銀行是以國際業務為主并采取跨國經營方式的銀行。 建設銀行資本雄厚,現已經具備了國際性銀行發展潛力和必要條件,可定位于海外的多元化市場。集團經營重心逐漸向海外轉移,先按照規范化和標準化的原則,在國際金融市場上形成具有相對競爭優勢的基礎類產品和服務,初步創建建設銀行的優勢品牌,爭取在5年的范圍內達到境外業務收入占到集團總收入的四分之一左右這一目標。根據建設銀行全行海外發展戰略要求,各海外機構努力優化資產及收入結構,積極推進業務轉型,大力拓展國際結算、外匯清算、投資銀行等中間業務,深化境內外業務聯動,實現了境內外業務發展的雙贏。
3.3加強國際化經營管理人才建設
為解決國際化經營人才短缺現象,建設銀行一方面可以以優厚待遇從外資銀行或海外高等學府引進專業人員,同時也可以依托在香港、新加坡等地的子公司,建立起金融專業培訓中心。憑借兩地的國際區域金融中心地位、完善的金融基礎設施和交易清算系統,以及語言文化上的中西合璧,既能有效縮短進修培訓人員的適宜環境過程,又能很好地接觸國際金融市場和業務,提高學習的效率和深度。
3.4增進海外并購企業文化和業務整合能力
世界經濟一體化使得國際金融競爭更加激烈。為了與跨國金融機構相抗衡,建設銀行采取并購的方式是最快最有效的選擇。這是因為海外并購相對投入較少,但見效快,投資回收期短,還可以繼續利用被收購銀行原有的健全的組織結構、專業技術人才、關系網絡和業務渠道等資源,利于避開東道國有關政策限制,迅速進入新市場開展工作。在現有的海外并購的經驗基礎上,應著力并購以后企業文化整合和與境內機構及其他境外分支機構的業務整合,并利用并購的金融機構進行集團內部的人員培訓,提高海外并購的價值。
4結語
建設銀行作為我國金融行業內國際化經營的先進力量,在面對國際金融行業日益激烈的競爭壓力和嚴峻挑戰下,不僅要充分利用和強化現有的國際化經營業務水平和硬件設施,更應該通過內部自上而下的革新使自身的企業體制、運行機制、產品和服務人員在盡可能短的時間內迅速向國外銀行的先進水平靠攏。
通過現階段實施立足集團現實、充分利用已有資源的國際化經營戰略,既能有效提升建設銀行的核心競爭力和收益能力,更能進一步滿足我國外向型經濟發展服務的現實需求,完成提升我國國有商業銀行的綜合競爭能力,維護本國金融經濟安全的戰略目標。
參考文獻
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追溯到上世紀末到本世紀早期，很多外國知名企業便已將目光聚焦到中國市場的巨大購買潛力以及作為廉價的初級生產原材料市場、廉價的勞動力市場等無限優勢中，這些競爭優勢讓他們深刻地意識到了中國市場對于他們全球化經營戰略的重要意義以及把握好中國市場會給他們帶來的重要地位及可觀收益。
在那個年代，擺在那些外國企業面前最大的障礙莫過于如何成功有效地進駐中國市場。在多種選擇和渠道面前，企業選擇的方式各異，每一種方式和戰略類型都是值得深入探討其優劣勢的。而在此，我想以實際案例探討某外資企業進軍中國市場之路，這是一個極為成功的案例，他們采用了先合資后獨資的方式實現了初期進入中國市場到后期成為中國市場霸主的演變歷程，該案例使我們深思當中國企業走向國際化經營的時候，我們該采用何種戰略和策略，是否該案例有足夠的借鑒經驗可供參考。
該案例是真實發生的而且其發端可回溯至十余年前，日本某著名企業是一個大型聯合企業，其旗下有多種相關及不相關產品，其中一種類型的產品屬于印刷行業耗材產品，該品牌產品因其高技術、高質量、高穩定性等優勢一直處于印刷耗材行業巨頭行列，隨著新世紀初期旺盛而持續增長的市場需求，該企業分別在北美及歐洲地區建設新的生產線以分別滿足其在美洲市場、歐洲市場的需求，而原先設計的建成在日本本土的生產線以求覆蓋亞洲及東南亞市場領域的格局隨著供不應求的市場快速變化使其不得不尋求另行增建新的生產線以達到增加產量的需要。然而擺在眼前的現實是，日本作為世界經濟發達國家雄踞東亞地帶，雖是資本主義強國，但其自然資源貧瘠，最重要的一點是日本政府早在其他各國肆意開發本國境內有限的植物和礦產資源時，就已開始實施保護國內各種資源的措施以及同時加大了環境保護的力度，加之各種資源成本的高漲（尤以人力資源成本突出）使得日本的工業企業很難再在本土新建工業化的生產線，加之比鄰的中國擁有著巨大的需求市場、優惠的經濟政策、廉價的勞動力、原材料資源等等巨大優勢，況且在中國建線后投產的產品可以直接供應中國市場，節省了許多的流通環節等因素，種種利好使得投資者躍躍欲試，此時進軍中國市場已經不單是將外國產品銷售到中國，而是采取在中國建設本土化工廠的全球化戰略進行有效市場擴張，追求“純粹的利潤”是每個投資者的核心需要。
在明確進軍目標后，如何進入中國市場成了擺在每一位投資者面前的選擇題，如何選擇，恐怕在十多年前，誰都很難給出一個明確的答案，很多投資者因此舉棋不定從而錯失良機。但是機會錯過了不會重來的道理讓理智的投資者做了這樣一個決定，出于日本人素來嚴格嚴謹的民族性格，該日本著名企業選擇了首先與中國相關企業合資的方式進入中國市場。有著豐富企業經營管理經驗的日本企業在選擇他們第一個中國合作伙伴的時候希望以絕對控股的身份成為新合資公司的最大股東，因其品牌在國際市場擁有著強大的影響力，因此在合資談判初期有眾多相關印刷耗材國內制造商紛紛向其拋出橄欖枝，經過多輪談判之后，中國某印刷耗材企業最終與該日本企業成功牽手，日本企業在核心問題的談判上取得了最后的勝利，獲得了合資公司51%的股權，成為了合資公司的最大股東。我們不禁疑問，十年前的中國印刷耗材產業還處在各方爭強的發展時期，行業利潤率整體看好，為何中國企業拱手出了如此大的實惠讓利于日本企業，這還要回溯到上個世紀70年代，該中國企業在70年代開創性地建設了中國第一條可實現連續生產的印刷耗材產品生產線，完全依靠自主知識產權的科技創新項目使該企業在70年代后期到90年代中期成就了屬于它的輝煌，但隨著中國經濟改革的腳步越來越快，由于在改革發展初期行業自我保護意識的薄弱，更多的企業看到了這個行業的可觀利潤紛紛加入了競爭行列，大小規模不等的同類產品生產線如雨后春筍般建立，這在隨后的十幾年加劇了產品的白熱化競爭。該中國企業在日本企業尋找合作伙伴之時，企業領導就已經意識到了曾經的行業主導優勢甚至壟斷優勢已經被后來崛起的國內競爭對手所取代，原有的技術優勢已經被淹沒，加之被自身體制改革的重重困難所束縛很難適應行業靈活多變的特征，使其最終決定與日本企業聯合發展以求在外資充足資金和先進科技力量的雙架馬車護航下能夠重新使企業回到巔峰狀態。但需要注意的是，此時的日本企業在中國市場還沒有形成自己的銷售渠道和網絡，而中國企業在經過二十余年的打拼中形成并完善了自己的耗材銷售網絡，建立了以多個地域為核心的銷售群落。
日本作為科技強國的優勢在合資公司組建的初期得到了充分的發揮，新的合資公司以中國企業原有的生產線和廠房用地為基礎進行改造，日本企業引入先進的設備和技術對現有生產線進行升級改造，同時將日本管理人員和日本管理思路注入合資公司進行全面的日常管理，在整合后很短的時間里，合資公司就以全新的面貌進入印刷耗材市場，因其全面引入了日本嚴格的生產管理體系以及先進的材料技術等，新產品很快受到了行業內的追捧，不僅守住了原有中國企業的客戶群和銷售網絡，而且依靠日本企業的國際級名氣吸引了更多的高品質客戶，合資公司走向了在中國市場做大做強的興起之路。
隨著市場的穩固發展和快速推進，合資品牌的產品在市場上出現了供不應求的緊俏局面，當在現有生產線上擴大產量的辦法因各種因素的制約并不具有可行性時，利用現有占地增建新生產線已經成了必然趨勢。我們都知道，擴大生產規模意味著需要一定規模的資金投入，股份有限公司在不增加新股東的情況下則需要通過現有股東增持股份等手段來實現，中方企業雖清楚為保住其原有的股份比例必須追加一定的資金投入，但那時的中方企業由于體制限制等諸多因素無法拿出更多的資金支持，隨著日方追加投資的相繼到位，中日雙方的股權比例出現了一邊倒的局勢，日方企業的股權占有已逾七成，占有了在企業內部各項決策的絕對話語權并且分享著大額的企業利潤，中方由于在經營方面過于保守導致了后來地位天平的失衡。
日本企業隨即接管并控制了合資公司所有的銷售渠道，隨著進一步的發展壯大，其在上海建立了專門負責營銷工作的銷售公司，進一步加強了所有銷售渠道的控制，但對于一些核心的生產技術資料日方采用模塊暗盒的方式獨自控制甚至核心原材料的加工單獨放置在日本進行，待加工為半成品后引入中國使用。隨著印刷耗材技術的新發展，一些在原有型號基礎發展起來的數字化耗材產品逐漸成為了市場的新寵，而中方企業的經營思路仍然停留在了舊有的模式框架之中，中日之間經營理念的劇烈沖撞最終的結果是，數年后中方被迫撤出其全部股份，而日本公司完成了由合資公司向獨資公司的徹底轉變（工廠實體歸日方所有），在完成這一系列過渡過程中，日方企業壟斷了該品牌產品在中國國內的銷售網絡，通過最初中方企業的各種社會資源使日本公司成功的從最初的“外來者”到后來的“落地生”，這些社會資源的綜合運用，為日后良好的生產經營活動打下了堅實的基礎。
到這里，事件的主線基本接近尾聲，我們試著分析一下，日本企業從毫無頭緒如何進入中國市場到最后完成了對工廠的實有產權占有、全額獨資控制，無可置疑日本企業是此次“跨國買賣”的最大贏家，中方企業也許在合作過程中接觸并學習到了日本嚴謹的企業管理經驗，但由于日本相對性的封鎖了核心技術并控制了銷售渠道，中方企業最終只以少數股份分紅的方式結束了這次為期近六年的跨國合作。
精明的日本人在十年前實現了如此精彩的“逆襲”，其間有很多寶貴的經驗可以供中國企業借鑒，如今，越來越多的中國企業走上了國際市場的廣闊舞臺，國際市場的經營一定會面臨著不同地域、不同文化、不同法律、不同信仰、不同市場條件等的各種差異性困難，要實現卓有成效的企業戰略，就要將客觀性的分析建立在內部條件和外部環境的綜合理解之上，借鑒他國企業跨國經營的成功經驗，充分整合跨國經營的各種資源以求將效果發揮到最佳，這是中國企業國際化道路的基本方向。
關鍵詞：跨國并購；風險；知識產權評估；資源整合
中圖分類號：F74 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）31-0293-03
一、中國企業跨國并購概述
自中國加入WTO后，跨國并購已經成為中國企業走出去的主要方式。根據商務部提供的有關資料顯示，近些年來，境外并購類投資占同期國內對外直接投資總額的比例逐漸提高，中國企業以并購方式對外投資的數量也不斷增長。在國民經濟持續增長、人民幣持續升值等新背景下，中國企業的跨國并購也出現了一些新的特點。
1.金融危機后并購的總額上升。近年來，中國企業跨國并購的總額和成交案例個數大幅度增長。根據“清科集團”的統計報告顯示：2007年中國企業的跨國并購總額為187億美元，2008年中國企業的跨國并購總額為87億美元，2009年中國企業的跨國并購總額為161億美元，2010年跨國并購總額為154億美元，2011年跨國并購總額達到了350億美元，2012年跨國并購總額為335億美元，2013年上半年海外并購總額為276億美元。從以上數據我們可以明顯看出，2008 年金融危機之后，國外企業受到較大的沖擊，生產經營活動放緩，資金運作發生困難。相比之下，中國企業受到的影響較小，資金相對充足，加之目標資產大幅貶值，于是中國企業尋求海外并購的熱情開始高漲，每個企業都想抓住機遇，通過并購實現企業的快速發展與壯大。
2.并購的方式以橫向并購為主。中國企業的海外并購絕大部分為橫向并購、縱向并購和混合并購相對較少。以橫向并購為主的原因主要有以下三點：一是從西方國家五次并購浪潮來看，橫向并購效益要高于其他形式的并購；二是從經濟學原理來看，企業專業化經營的效率要高于其他經營戰略，因此中國企業在并購時也會遵循這一原理；三是海外并購對中國企業來講是一項高風險的投資，如果進行縱向或混合并購，會因為缺乏對行業的了解而加大并購風險。因此，從總體上來看，中國企業仍以橫向并購為海外并購的主要方式。
3.并購的主體呈現多元化。隨著中國企業主體不斷多元化，海外并購中的主體也呈現了多元化的趨勢，德隆、吉利、TCL、盛大、阿里巴巴、聯想等著名的民營企業也加入到海外并購的浪潮中來。如2011年2月1日，總部位于杭州蕭山的富麗達集團控股有限公司斥巨資2.53億美元成功收購了加拿大紐西爾特種纖維素有限公司的全部股份。
4.并購支付的手段逐漸多樣化。隨著中國企業日益成熟及國際化速度的加快，中國企業海外并購的手段也逐漸多樣化。從原來單純的現金支付，發展到現在的現金、股票、債券等多種支付手段。如聯想并購IBMPC業務的支付即呈現出與國際接軌的特點。聯想收購IBMPC業務的實際交易價格是17.5億美元，聯想需要支付6.5億美元現金、價值6億美元的股票以及承擔5億美元債務。為了完成這一支付，聯想以私募的方式向德克薩斯太平洋集團、泛大西洋集團及美國新橋投資集團發行股份，獲得總計3.5億美元的戰略投資。并在高盛的協助下，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得6億美元的國際銀團貸款。這些支付手段的共同使用大大降低了企業的資金壓力，有效規避了企業并購的財務風險。
5.中國企業跨國并購中對于知識產權的重視將成為新一輪并購的焦點。知識經濟時代，除了某些資源性企業，中國企業并購的重心已不再是自然資源、實物資產等生產要素，而是被并購方所具有的獨特的知識產權。因為被并購企業的知識產權往往和企業其他資產同時被轉移到并購企業手中，而對并購企業而言，隨著規模經濟和市場份額的增長，知識產權往往成為其并購的主要動機，并且加入到傳統因素中成為合并與收購的動力。特別是對主要以知識產權立足的目標企業（如高新技術企業）來說，企業并購現象在一定程度上可以被視為知識產權的投資。企業通過直接購買知識產權增強自己的競爭地位，這在近些年來的跨國集團之間的并購案中不斷體現。雖然，當前因專利而展開的合并、收購和出售主要集中在競爭激烈的技術密集領域，但是隨著技術的進步以及企業在全球經濟中尋找相對優勢的需要日益密切，知識產權定會在經濟生活中的各個領域對合資與收購發揮更大的作用。
二、中國企業跨國并購知識產權評估的經驗和教訓
由于起步較晚，缺乏經驗以及在技術、管理、資金等方面與國外公司存在較大的差距，中國企業“走出去”戰略在整體上還處于初級階段，并購戰略經常取決于公司高層的主觀認知，在對企業并購條件以及并購對象的認識上還停留在以自我為中心的價值判斷階段，專業人士的決策參與度不高，或完全缺乏專業人士的參與。同時，中國企業跨國并購過程中由于對國際競爭環境的不適應，缺乏風險防范機制，往往導致企業出現利益失衡現象。特別當并購活動涉及到知識產權時，在評估、運作、整合等方面遇到很多難題。
1.由于中國并購對象多為市場弱勢企業，所以難以獲得最領先的知識產權。現階段，中國多數企業是以并購境外中小企業或大型企業的部分業務為主，即中國企業的并購對象往往是被國外競爭舍棄的、對其不具有戰略意義的業務單元，因此面臨的競爭較小，并購的成功率較高，但相應的，通過此類并購所獲取的知識性資產并不具有很重要的戰略意義，并購后績效的提升往往來自于規模經濟或范圍經濟，而并非來自知識資產的協同效應。造成這種局面的主要原因是由于當前中國企業在初級發展階段，受自身規模和管理水平上的限制，中國尚未形成一批在行業內位居全球龍頭地位的重量級跨國公司，在國際市場中的談判力度不夠，同時由于企業購并動因的差異，融資條件限制等因素，實現戰略意義的大規模跨國并購的現實可能性不大。
2.東道國的市場和法律環境提高了中國企業評估和并購知識產權的風險。在中國企業跨國并購過程中，由于環境的不確定性較大，企業面臨各種各樣難以預料的風險因素，包括法律風險、政治風險、市場風險、財務風險、認識風險、機會風險、運營風險、客戶風險、戰略風險等。環境的動蕩性與復雜性要求企業必須具備科學的風險管理計劃和風險控制機制，根據并購戰略的分析與制定、評價與選擇、實施與控制這三者，通過風險識別、評估和監控，妥善處理風險所導致損失的后果，獲得最大的安全保障。
在跨國并購的諸多風險中，最突出的是政治風險、法律風險和財務風險。其中，政治風險與東道國的政府政策變化等行為有關，包括征收、國有化、戰爭以及恐怖活動等政治暴力事件。五礦集團對諾蘭達公司的收購案，美國和加拿大的公司的經濟利益明顯，但是東道國處于政治考慮，進行了嚴格的審查，最終導致了項目中止或無法順利進行。
在法律風險方面，盡管中國民商經濟領域有依照市場經濟改革目標模式和WTO各項承諾制訂的支架性法律體系，但當中國企業走出國門，進入法律比較健全、依法維護權益意識比較強的發達國家運作并購事宜時，對所在國法律環境了解程度不足往往成為國際并購的額外風險。當前，中國企業境外收購遇到最多的問題基本都圍繞監管和競爭展開。在監管方面，中國企業要特別考察投資國中受監管和限制的行業，特別是電信、銀行、證券、國防、廣播等涉及較多知識產權的行業，并應將外商持股量限度和外匯管制問題考慮在內。
3.在并購知識產權過程中忽視與并購利益相關者的合作。根據經濟學和戰略管理的理論，任何一次并購都是通過利益的再分配，達到帕累托最優，提升企業的績效和市場表現。作為理性企業的戰略行為，并購過程中不可能存在任何一方不獲益的情況。雖然收購表現為資本市場上的投資行為和競爭行為，但從其本質來講，正是由于并購雙方資源上的互補性或相似性導致了雙方的合作行為，實現了資源在市場化并購過程中的增值，促進了并購的順利實現。財務性投資只是并購實施的手段，其目的是通過資源的積聚或互補提高增值能力，通過整合創造協同效應。
并購之前雙方管理層之間的互動及匹配成為并購能否進行下去的前提條件，因為作為外來投資者，管理輸出在收購之前無法實現，要達到海外并購的全球化與本土化相結合，離不開當地人所了解和掌握的本土知識，因此并購對象中知識資產與并購方的匹配將成為最終并購實現的基礎。
4.對于知識產權的評估缺乏其戰略意義的思考和評估。正如我們反復強調的，知識產權的評估不是單純的評估，而應該結合企業自身競爭力考慮現在和未來的價值。戰略投資者需要對目標企業和自身各自的優劣勢以及雙方企業未來能夠成功整合從而實現更快發展等戰略方面的因素做出通盤的考慮。事實上，在諸多“走出去”的案例中，中國企業往往未經深思熟慮便盲目行動，其初衷是想盡快抓住稍縱即逝的市場機會，但沒有充分準確的事前判斷往往導致結果適得其反。除了少數出于獲取資源、搶占市場等因素發生的并購行為外，大多數中國企業的海外并購或多或少都會涉及到對于知識產權的并購，這一點在電子產品和IT高科技產品的并購過程中表現得尤其明顯。
三、中國企業跨國并購過程中的知識產權評估問題的建議
如前所述，在越來越多的戰略并購中，知識產權類資產評估顯得尤為重要，這是個非常復雜的過程，充滿挑戰性和技術性，需要企業在整個過程中做出全方位的努力。為了有效地提高中國企業跨國并購知識產權的評估效率和效果，我們提出了一些建議供參考。
1.在以知識產權為目標的并購中，應當以國際領先技術或知名品牌為目標，準確識別并購中的技術陷阱。從實用角度而言，并購小規模企業固然較為容易，短期內見效快，但從長期而言與企業的整體國際化戰略和知識產權戰略不符，并不能帶來長期持續的學習型改進，因此對于企業創造核心競爭力并無顯著提升作用。雖然并購國外某一行業內的優勢企業較為困難，但在某一局部專業領域有所突破，從而實現知識產權方面的提升是完全有可能的。此外，在并購實施的過程中，還應當對目標企業的技術進行細致的評估，防止出現下列情況：企業看中的技術不一定是企業最后真正買到的技術，買到的技術不一定是能帶來實際利益的技術。這就要求企業或其評估人具有專業知識，能夠對作為并購標的知識產權進行準確識別和價值判斷。
2.聘用相關專業機構，進行知識產權盡職調查。在公司購并之前，收購方獲得完整、準確的信息是非常重要的。關于知識產權的盡職調查是保證跨國并購順利實施的必要條件，其過程牽涉面廣，情況復雜同時又極具個性化。作為跨國并購主體的中國企業，可能不能同時了解國內市場的狀況和國際大趨勢，不能將自己的行業法律法規與國際通行的規則和制度結合。此外，中國長期以來缺乏對知識產權的重視和保護的現實，也造成了并購主體對知識產權評估的盡職調查難以有一個清晰、客觀的了解。因此，在跨國并購中，聘請相關專業評估機構進行知識產權的評估是絕對必要的。
3.加強所并購知識產權與企業目前和未來業務、資產的整合。一旦一項購并業務及其所包含的知識產權已經簽署收購協議，下一個重要步驟就是迅速地整合所獲得的有關品牌和技術等知識產權資產，這是成功并購的重要因素。許多中國企業往往只有正確的并購戰略，卻沒有成功的整合戰略。除非收購方在功能上、財務上和管理上成功的整合，否則，收購所創造的股東財富會非常小。整合不成功的極端結果就是很有可能會毀掉被收購部門的優質文化、技術優勢，導致丟失市場份額。知識產權整合就是要把收購進來的知識產權與以前擁有的知識產權有效組合起來，提高其價值創造和市場競爭力。
4.注重與并購利益方的合作，降低并購中的抵制情緒。在歐洲和亞洲的大部分國家中，工會力量都比較強，導致談判過程非常艱難，這是很多中國企業始料未及的。時間上的滯后導致了評估價值的不可靠性，并購執行時的市場價值已遠遠低于前期的評估價值，特別是對于知識產權類資產，由于其時效性強的特點，長期的談判會導致其價值的大幅貶值，在并購后已無法實現并購之初所預計的協同效應。對于這種情況，文化上的整合是非常必要的。一方面，在并購的過程中，應適當注重引入國外相關的利益群體，提高潛在反對者的相關利益，如保障工人的就業機會，提高職工福利等。此外，通過合資的方式，利用當地的商業關系和組織結構實施并購，如聘用當地知名的評估機構進行無形資產的評估，可以降低并購中的抵制情緒。
5.知識產權評估應該根源于企業整體發展戰略和知識產權戰略。無論是國內并購還是跨國并購，進行知識產權評估的出發點都是公司的發展戰略，以公司的整體發展戰略和知識產權戰略為出發點，慎重選擇評估方法，選擇目標企業。
對于發達國家的跨國公司，普遍將知識產權保護和管理列入其競爭戰略的整體，知識產權領域的競爭已成為全球競爭的新戰場。與發展中國家和新興經濟國家中從事跨國經營業務的企業不同，發達國家的跨國企業在推進國際戰略的過程中，一個極為重要特征就是逐步形成了以知識產權為基礎，融技術發展戰略、組織管理戰略、知識資產經營戰略、國際化發展戰略、訴訟和風險管理戰略為一體的跨國經營戰略。跨國公司國際戰略的這一特征在它們拓展中國市場的過程中早已顯現。從理論上講，企業的知識產權戰略應當成為其全球發展戰略的有機組成部分，鑒于知識產權等無形資產在現代企業發展中所起的決定性作用，有效的知識產權戰略和管理應當是企業行為選擇的重中之重，也應當是跨國并購資產評估的重要內容。然而，相對于發達國家企業對于知識產權工具的嫻熟運用，中國企業目前知識產權戰略的建立狀況不容樂觀。知識產權戰略規劃不力，必然造成企業并購中在知識產權方面思路不清，缺乏長期基礎，從而評估的成功也是缺乏保障的。
另外，建立與政府等機構的互動關系也是并購中的必要環節。政府的支持是跨國并購中的關鍵力量，對于部分關鍵性知識產權的取得，與政府的溝通不可或缺。一方面，要勤于向政府有關機構反映情況，取得支持；另一方面，通過政府的渠道獲得國外相關領域的信息，有助于做出最優的決策。
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1.1研究背景
改革開放以來中國經濟逐漸以開放的姿態，融入世界經濟中去，企業間的國際交流不斷擴大，眾多國內企業積極開拓國際市場，充分利用國際化的資源和國際化的市場為企業的不斷發展找到新機遇，為企業規模的擴大和經濟效益的提高探求新的發展空間，如中國企業在企業國際化中既涌現出了如海爾集團、聯想集團等國際知名的大型企業集團，又有一大批充分發揮企業自身優勢，不斷適應瞬息萬變的國際市場需求，在企業國際化方面取得很大成功的眾多企業。越來越多的中國企業對于企業國際化經營的重要性的認識水平日益提高，企業國際化經營成為了企業提高企業資源配置水平，提高企業核心競爭力，使企業在激烈的市場競爭中取得成功的必由之路。
但是從中國企業國際化經營的總體看，企業國際化經營的水平還不高，行業之間、地區之間在發展上還不平衡；改革開放以來，中國經濟的開放度不斷增加，特別是在輕工、紡織、鞋帽、家用電器、五金制品、文教用品、玩具等領域中，中國產品以其質量優、價格廉、服務好，所到之處國外的競爭者紛紛落敗，為了保護本國產業，減弱中國產品的威脅，越來越多的國家對于產自中國的產品進行反傾銷調查，同時諸如焚燒中國產品、限令中國銷售商離境的極端事件時有發生，依靠單純的產品出口來開拓國際市場變得越來越難；隨著人民幣升值的壓力越來越大，并且在可以預期的未來時間人民幣還將會有較大的升值空間，加大企業開拓國際市場力度，擴大對外投資成為中國企業必須考慮的戰略選擇。為了保持企業的強勁發展勢頭，充分認識企業國際化經營的重要性，從企業生死存亡的高度制定并實施企業國際化經營的規劃，確定企業國際化經營的目標顯得尤其重要，同時不斷提升企業國際化經營的水平，加大對外投資力度，輸出企業的核心競爭優勢，將生產和經營的觸角伸展到國外。對于企業國際化經營進行研究并提出相應的對策將具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。
企業國際化經營的定義、理論
1.2企業國際化經營的定義
有關企業國際化經營的定義，中外研究企業國際化的專家給出了許多不同的定義。在此主要列出以下幾個不同的定義。
“廣義上說，企業國際化經營是指企業從間接出口到直接出口，從一般出口到設立海外機構，從設立一般貿易機構到對外直接投資設立海外生產基地的過程。狹義的企業國際化經營是指以直接投資為特征的跨國經營活動”（賀嫌敏）。“企業國際化經營是指企業以國際市場為導向通過貿易和海外投資廣泛利用國內外資源在一個或多個領域內從事的生產經營活動其實質是企業在全球范圍內組織生產和經營活動實現資源最優化配置的目標”（呂復成）。“企業國際化經營是指企業將優秀生產技術和經營技巧成功地移植到國外由國內經營走向跨國經營的過程。加快國際化經營主要應從以下幾方面人手”（李洪銘）。
“企業國際化經營是指一個企業由國內經營走向國際經營的多元、多階段、多層次的漸進過程，它發展于商品和原材料的進出口經過許可證貿易到對外直接投資，最終形成一個多國籍的跨國公司”（李忠智）。
“企業國際化經營是指直接面向國際市場，積極參與國際分工與國際競爭，以產品出口或外部資源利用為導向的企業經營活動”（李霄）。綜合國內外研究企業國際化經營專家對于企業國際化的定義，結合個人對于企業國際化經營的認識，為了便于對于中國企業國際化的研究，我將企業國際化經營定義為：
“企業國際化經營，是在企業生產力快速發展，企業生產規模日益擴大，企業生產和經營跨越國界，在全球范圍內尋求優化企業資源配置，最大限度開辟原料和產品市場，發揮企業的競爭優勢，以求得企業快速發展和獲取滿意的企業效益的運作過程。在此過程中不僅涉及到商品的流動，而且還包括資金、技術、人才的交流和配置。企業的國際化經營分為出口階段、對外直接投資、國際化階段和全球化階段。”
1.3企業國際化經營的相關理論
企業的國際化經營是隨世界范圍內生產力的發展，國際經濟、政治、技術、資金、勞動力、信息等在國際間交流的不斷擴大而發展和壯大起來的。有關企業國際化經營的理論發展則是隨著企業國際化經營的發展而發展，并對于企業的國際化經營的發展起到巨大的推動作用。企業國際化經營的理論眾多，現就幾個影響力較大的理論介紹如下：
上世紀90年代以后，維農的跨國企業產品周期理論得到學術界的普遍推崇。他認為根據貿易、投資狀況的區別，國際產品周期可以劃分為高科技期、成長與國際化期、成熟期三個階段。在此基礎上，Adler&Ghadar（1990）提出了企業國際化經營的階段劃分，即國內生產階段、國際化階段和多國經營階段，此外，根據國際市場和國際企業經營的發展趨勢，他們還創造性地提出了國際企業經營的第四階段-全球經營階段。
1.3.1國內生產階段-生產導向
產品技術和工藝占據了管理者的主要注意力，產品銷售主要在高度專業化和有限的國內市場范圍內進行。國際市場很小、產品的獨特性及缺乏競爭者的市場環境，使企業采用民族中心型的態度，即使存在產品出口，企業通常也完全忽視文化差異的存在。母國人員對國外商只是偶爾進行商務訪問，基本不使用外派人員。
1.3.2國際化階段-市場導向
由于競爭者的加入，企業重心集中于擴大市場和產量，企業通常在這一階段開始國際化經營。企業開始通過出口輸出產品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產職能向消費市場轉移。在這一階段，改進生產手段和開拓國際市場成為企業突出的管理任務。公司出于一般管理、技術轉移和控制的目的大量使用外派人員。同時由于生產與營銷均需考慮文化差異因素，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。
1.3.3多國經營階段-價格導向
此時產品市場的發展已進入成熟期，產品標準化使生產成本大幅下降，市場竟爭的加劇則要求企業將生產轉移到要素價格低廉的國家。文化差異在企業經營中的重要性在下降。價格、生產成本替代市場位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國人員，從而出現管理本土化的，但并不是說沒必要繼續維持外派人員，只是其比例和重要性在相對下降。
1.3.4全球經營階段-戰略導向
產品既要滿足全球成本競爭的需要，又要區分當地市場的偏好和特定要求。“思想全球化，行動本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業的經營將同時在生產、市場和價格等多個角度進行全球化競爭，而經營中對差異性和全球化的共同關注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業從全球范圍內獲得產品創意、要素進行生產，但在最終產品的生產和建立客戶聯系上則強調對當地市場的了解。
為了研究的需要，我們在此所指的企業國際化經營限定在國際化階段一市場導向、多國經營階段-價格導向、全球經營階段-戰略導向的范圍內。
1.4論文主要內容
中國越來越多的企業對于國際化經營的重要性的認識水平日益提高，企業國際化經營成為了企業提高企業資源分配水平，提高企業核心競爭力，使企業在激烈的市場競爭中取得成功的必由之路。企業國際化經營是中國企業走向世界，不斷在激烈的市場競爭中保持不敗的必然選擇。但是，由于中國長期的計劃經濟體制因素的影響，中國企業對于國際市場的適應能力普遍較差，企業中從領導到普通員工對于企業國際化經營的必要性缺乏足夠的認識。本文的基本觀點是企業國際化經營是當今中國企業必然的戰略選擇，企業在國際化的進程中要積極主動的采取應對措施，克服企業自身不足，以國際化的眼光選擇適合企業自身的戰略，制定可行的規劃，克服各種不利素，推動企業的發展。
1.5論文方法和創新
1.5.1方法
1.規范分析方法。依據制度變遷理論、經濟發展理論等基本理論，運用規范分析方法，系統分析我國企業經濟國際化的發展歷史和現狀，剖析我國企業經濟國際化現存的問題，提出我國企業經營國際化具體對策。
2.橫向比較與縱向比較相結合的方法。本文盡可能地應用橫向比較與縱向比較相結合的方法，總結企業經營國際化發展的新特點，結合企業經營國際化建設的實際情況，提出適合的具體措施，以便促進企業經營國際化的發展。
3.文獻調查與社會調查相結合的方法。即在努力開展文獻調查研究的基礎上，進行一定的社會調查，力爭兩種方法相結合。
1.5.2創新之處
通過對于中國企業國際化經營中國企業國際化經營中帶有普遍性問題的分析，突出地強調了國際化人才隊伍培養；企業間相互協作；實施品牌戰略；管理信息系統；知識管理；建立國際化的企業文化等對于企業國際化經營取得成功的重要意義。為企業國際化經營的研究提供了新的研究方法和研究領域。
2. 中國企業國際化經營的發展
2.1 企業國際化經營的歷史沿革
世界經濟的發展是企業國際化經營的先決條件。世界經濟伴隨著資本主義生產方式的確立，資本主義向更深和更廣程度的發展以及相應的世界市場的建立擴大而逐步形成的。在資本主義最初的發展階段，由于生產力發展的局限，企業國際化尚未形成。
十八世紀六十年代到十九世紀六十年代，以工具機的發明和蒸汽機的應用為代表的工業革命使得生產力得到驚人的發展。工業革命的勝利標志著資本主義生產方式的確定，促進了資本主義國際分工、國際交換和世界市場的形成和發展，也促進了資本主義世界經濟的形成和發展。
十九世紀最后三十年間迅速興起的第二次科技革命把人類社會的生產力推向一個更新的階段，同時，也使資本主義生產關系由自由競爭資本主義階段過渡到壟斷資本主義階段，為世界經濟的完全形成和資本國際化奠定了基礎。
第二次世界大戰后，世界進入以原子能、電子計算機和空間技術的發展和利用的第二次科學技術革命時期。這次技術革命的規模和速度大大超過以往兩次，現代技術革命使生產資料發生了變化，生產工具、生產手段和勞動對象都發生了重大變化。由于各國經濟迅速發展，商品國際化、資本國際化和生產國際化程度不斷提高，各國之間的經濟聯系日益緊密，各國都越來越深入地卷入國際經濟聯系之中。
科學技術的進步導致了生產力的大幅提高，使得企業生產能力迅速增加，通訊、交通等領域的發展，為企業跨國經營，通過跨國經營銷售自己的產品、輸出自己的資金、技術、管理經驗、尋求更大的市場和更廉價的原材料、成本更低而更易于竹理和更加敬業的勞動力，從而進一步提升企業的國際競爭力變為了現實。而今在世界經濟生活中，跨國公司，作為企業國際化經營的主要組織形式，在國際經濟生活中起著越來越重要的作用。
2.2 中國企業開展國際化經營的現狀
2.2.1進入國際市場的原因
國內市場的國際競爭與威脅；國外市場比國內市場有更多的利潤機會；企業需要更廣泛的顧客基礎以實現規模經濟；拓展企業的經營范圍和擴大市場；減少對某個市場的依賴以降低風險；提高企業資源的培植能力和水平。
2.2.2企業進入國際市場的風險
企業可能不理解國外顧客的偏好，從而不能提供有競爭力的產品；企業可能不了解外國的商業文化，也不知道如何同外國人打交道：企業可能低估了外國的管制并遭到意外的損失；企業可能沒有從事國際營銷經驗的經理；東道國可能對商業法律進行不利外國經營者的修改，可能使貨幣貶值或管制外匯，也可能進行政治變革并沒收國外資產。
2.2.3進入國際市場的模式
根據產銷活動的布局和組織協調方式的不同，企業進入國際市場的模式一般有出口、技術授權、特許經營、合資以及獨資五種模式。每一種進入模式都有自己的優勢和劣勢。企業可以根據自身的條件選擇最符合產品特性、企業實力和目標市場環境要求的模式進入國際市場。
2.2.4企業國際經營的戰略選擇
根據對國家競爭優勢的判斷，以及所要采取的市場進入模型，可以選擇的國際競爭戰略可以有以下的類型。國際戰略、多國本土戰略、全球戰略、跨國戰略。每一種戰略都有其優缺點，是否適合一個企業與該企業所承受的成本壓力以及顧及地域差別的壓力有關。
（1）國際戰略。國際戰略是指企業將具有價值的產品和技能轉移到國外市場以創造價值的舉措。在此情況下，企業多把產品開發的職能留在本國，而在東道國建立制造和營銷職能。國際企業的總部保持著對營銷和產品戰略的牢牢控制。當企業擁有寶貴的核心能力而外國市場上的競爭者又不具備這種能力，并且企業所面臨的顧及地域差別的壓力和成本壓力較小時，那么采取國際戰略就是有道理的。
（2）多國本土戰略。采用多國戰略的企業致力于最大程度地顧及地域差別。與采用國際戰略的企業相同的是，多國戰略型的企業也傾向于把在本國開發的技能和產品向海外市場轉移。然而，與國際戰略性企業所不同的是，多國企業廣泛地調整它們的產品和營銷戰略，使它們適應各國不同的情況。它們還傾向于在有業務的主要國家建立一整套的價值創造活動（包括生產、營銷和研究與開發）。在一般情況下這些企業無法獲得經驗曲線經濟以及區位經濟的好處。當企業照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰略是最有意義的。
（3）全球戰略。采用全球戰略的企業通過實現經驗曲線經濟和區位經濟而降低成本，增加盈利。即它們采用的是低成本戰略。
采用該戰略的企業把它們的生產、營銷和研究開發活動集中在少數幾個最有利的地點進行。企業一般不針對各地的情況調整它們的產品和營銷戰略，而是喜歡在世界范圍內行銷某種標準化產品，從而獲得規模經濟的最大好處。它們還傾向于利用自身的成本優勢來支持在世界各地市場上強有力的定價策略。
當降低成本的壓力很大而顧及地域差別的壓力很小的時候，這種戰略是最適宜的。
全球戰略的優越性：發現大的細分市場，可以實現生產和營銷的規模效益，從而給全球公司帶來重要的競爭優勢；通過良好的協調和營銷活動的整合促進經驗和技能的跨國分享；全球營銷可以使營銷者接近最難相處的顧客；市場的多樣化可以給全球公司帶來收入和活動的穩定性。
（4）跨國戰略。跨國戰略是要在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本和區位效益，轉移企業內部核心競爭力，同時注意當地市場的需要。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，不僅母公司向子公司提品和技術，子公司也可以向母公司提品和技術。企業采取這種戰略，能夠運用經驗曲線的效應，形成區位效益，能夠滿足當地市場的需求，達到全球學習的效果，實現成本領先戰略或產品差異化戰略。
跨國戰略的顯著特點是業務經營的多樣性和國家市場的多樣性。多元化跨國公司的管理者們不僅要制定和執行大量的戰略，還要根據各國市場的條件進行調整變化。此外，他們還面臨著另外的挑戰，即要尋找好的方法來協調跨行業和跨國家的戰略行動，從而獲得更大的持續競爭優勢。這種優勢要比僅僅將公司的資源和生產能力用到在每一個國家市場和每一項經營業務中所建立的強大競爭地位要大的多。
2.2.5企業國際化的發展現狀
第三次科技革命的發展，為企業的國際化經營經營提供了條件，隨之而來的是跨國公司的迅速發展，跨國公司的發展不僅引起了世界范圍內的商品流通，而且還引起了資本、技術、人員等其他生產要素全球范圍的流動。跨國公司逾越國家和民族的界限，在國際范圍內實現生產要素的組合，它是資本國際化、生產國際化和商品國際化的有機組合，國際直接投資是跨國公司參與國際經濟競爭、對外擴張的主要方式。現今跨國公司產值占了世界總產值的40%以上，貿易額占世界總貿易額的60%,其中技術貿易占70%,既D占80%,并且90%的對外直接投資（FDI）是來自于跨國公司。隨著科技的進步和信息時代的到來，全球經濟一體化進程加快，全球跨國公司FDI的規模和范圍不斷擴大，母公司通常給其在國外的子公司提供管理經驗、技術、零部件和營銷網絡的同時，也將推動著各國經濟不斷增長，加速了全球經濟一體化的進程。論文格式經濟國際化使得每個國家程度不同的融入國際經濟之中，并不斷調整對外經濟政治關系，為國際化的發展創造條件，不僅是發達國家而且發展中國家，市場經濟國家和轉軌變形國家都以積極的姿態大力推進國際化戰略的實施，從而使自己的國家在世界經濟的發展過程中獲得與自己國家經濟發展水平相適宜的經濟利益。
2.2.6中國國際化經營前景展望
中國企業國際化經營隨著中國經濟的對外開放和飛速發展而發展，中國企業國際化經營也必將隨著中國經濟走向世界成為中國企業不斷發展壯大的有力工具，眾多的中國企業將以企業國際化為動力，為企業的強大和國家經濟振興在企業國際化的道路上不斷探索。
伴隨著全球經濟一體化趨勢的加強，國際間的競爭日益激烈，中國企業因其起步較晚，中國企業總體發展水平較低，中國企業國際化經營的開展會面臨來自國內國外，企業內外的多重障礙和壓力，中國經濟持續的快速發展使中國國際收支狀況不斷改善，同時由于工資水平的提高，中國企業廉價勞動力的優勢將會喪失，人民幣升值的壓力也會不斷加大，中國企業應該從戰略的角度，充分認識企業國際化經營的重要作用，制定企業國際化經營的切實措施，不斷提高企業國際化經營的層次和水平，尤其是要加大對外直接投資力度，充分利用國際間企業并購的境外投資方式，積極探討新的國際市場進入方式，有條件的中國企業要從全球化戰略出發，不斷提升全球范圍地配置資源的能力，強化和發揮自己企業的核心競爭力，創造更多的知名國際品牌，使企業國際化經營為中國企業不斷發展和壯大服務。
3. 中國企業國際化經營的問題分析
3.1 國際化人才隊伍建設還沒有得到應有的重視企業的國際化戰略要取得成功，其中重要的一條是要有合格的國際化人才隊伍，在國際化的初期，重要的是要有合格的國際化營銷人員隊伍，隨著企業國際化廣度和深度的增加，企業不僅要從企業內，而且要從企業外，甚至從國外招募自己的國際化人才，構建適應企業國際化需要的人才隊伍。而在國際化的人才隊伍建設方面國內相當一部分企業還沒有將其放在應有的高度予以重視。
許多開展國際化經營的企業盡管從形式上重視國際化人才隊伍的建設，但是由于沒有能夠真正理解國際化人才隊伍建設對于企業國際化經營戰略實施的重要促進作用，重視人才建設很多只是停留在口頭上，忽視人才的培訓和鍛煉，不為人才提供響應的職業發展規劃和提供相應的有激勵性的薪酬制度，不注重人才的高層次的需求，結果是企業留不住人才。
對于國內較大的開展國際化經營的大型企業集團，相當部分企業在人才隊伍建設上，還只是停留在國內人才的挑選和使用上，而不能充分利用企業國際化經營所帶來的機會，從全球范圍的高度去構建自己的國際化人才隊伍，實現人才全球化戰略，就可能導致由于文化、宗教、法律、行為方式等因素的差異，致使企業的國際人不能夠很好地適應當地環境，從而影響企業國際化戰略的順利實施。
3.2 缺乏國際化的品牌戰略
品牌實質上代表著買這對交付給買者的產品特征、利益和服務的一貫性的承諾，國際化的知名品牌是企業在激烈國內外市場競爭中立于不敗之地的有力保證。改革開放幾十年的時間里，中國企業憑借廉價的勞動力優勢，在服裝、皮鞋、電子產品、玩具、文具等眾多領域在激烈的國際市場競爭中取得了驕人的業績，一時間，中國成為了世界工廠，中國產品成為了廉價產品的代名詞，沃而瑪等眾多國際知名零售和制造企業將中國列為最重要的產品采購基地。當由于中國產品沒有自己的知名。國際品牌，眾多的中國企業在行業產業鏈上只能處于低端的位置，在最終產品利潤的劃分上，只能獲得微波的收入。由于缺乏企業知名品牌意識，企業只能給國外企業從事定牌生產，及時對外出口、在國外投資建廠，企業從長遠觀點看，會被其他價格更低，質量更優的產品所替代，最終在激烈市場競爭中被淘汰。
品牌戰略既然名為“戰略”,其就歸屬于戰略范疇，就有其戰略使命，理應解決品牌的戰略層問題，勢必須為品牌的建設與管理確立指導方針與基本原則，而非確定諸如產品、價格、渠道與廣告媒介等戰術性因素。可以說，品牌戰略就是高屋建領地將品牌建設提升到企業經營戰略的高度，是以建立強勢品牌、創造品牌價值為目標的企業經營戰略。品牌和商標是與企業的品牌戰略密切相關的兩個概念，深刻領會和把握品牌和商標的涵義是企業在國際化經營中順利實施品牌戰略的前提。
3.3 企業在國際化經營的過程中協同作用不夠
例如：濟南第二機床廠2010年經過艱苦努力終于贏得了德國舒樂公四臺壓力機設備的合同，合同總價值680萬美元，對于企業是一筆不小的生意。為了圓滿完成合同，及時交貨，全廠上下齊心協力，克服了工藝上的困難，工人們加班加點，在規定的時間造出了前兩臺壓力機，作為交貨的企業來說應該是出色地完成了合同第一期內容。可是當外方所找的一家國內的大型運輸公司在由工廠到青島港這段公路運輸費用上，獅子大開口提出運費不能低于2000萬人民幣，原因之一是設備重400萬噸，公路橋承受不了這樣的重量，然而后來在私下談話中，根據公路運輸部門的一位工作人員說，同樣是一曾經通過載荷為900萬噸的大型設備。面對始料未及的意外情況，并且德方定做這四臺壓力設備是因為要用這些設備去生產客戶產品而客戶對于所定產品的交貨期是有嚴格期限的，如果所定的壓力設備不能及時到德國的話，德國舒樂公司就可能因違約而受到索賠，為此，德方急派專門人員赴中國同有關方面談判協調，要求降低運輸費用，但有關的中方部門仍然堅持其不切實際的2000萬元的公路運輸費用。在努力未果的情況下，舒樂公司，請求其總理出面協調運輸事宜，恰逢時任山東省長李春亭正好在德國考察訪問，德國總理當面鄭重地提出要求政府部門從中給予協調，李省長也非常重視，立刻通知其秘書親自出面協調此事。盡鈴李省長秘書多方協調，最終國內各有關部門和單位從自己的本位主義出發，2000萬人民幣的公路運費最終也沒有減下來。最后，舒樂公司只好改道日照港，以600萬元人民幣的公路運費把兩臺壓力設備裝船。此時超過了外方購貨合同規定的交貨期三個月，使外方因此蒙受了巨大經濟損失。最后外方取消了尚未交貨的貨值為300多萬美元的另外兩臺壓力設備的合同，轉而到濟南機床的國外競爭對手韓國壓力機生產。濟南第二機床廠不但丟失了經過努力爭取來的出口合同，同時也蒙受了巨大的經濟損失，在一定程度上損害了企業的國際形象，給企業的國際化進程造成了很大的被動。
中國企業在開拓國際市場的過程中，好多好端端的市場就是由于企業間缺乏合作，相互拆臺，缺乏自律意識，結果導致市場在很短的時間內被搞亂，兩敗俱傷，招致國際市場對于中國產品的反傾銷調查，例如中國的蘑菇罐頭的出口、圣誕禮品的出口等等。
4.國際化經營案例及啟示
4.1案例分析——日韓企業國際化經營的實踐
4.1.1通過國際化經營加速企業發展
通過國際化經營，日韓企業獲得了較快發展。日本汽車業在企業國際化過程中不斷發展的歷史，使中國企業能夠充分的了解企業國際化經營對于企業發展的重要性。
（l）國際化經營讓企業再獲新生。隨著上世紀日本經濟的飛速發展，日圓也隨之升值，二十世紀九十年代日本金融系統的動蕩不安，這些讓日本汽車產業陷入困境。日產汽車公司由于在美國的銷售萎縮，造成大幅度經營赤字，金融系統的動蕩更讓該公司雪上加霜，資金籌措非常困難。
（2）把汽車生產廠轉移到國外。從上世紀后期開始，日本車在美國市場的占有率擴大，日本與美國的貿易摩擦問題開始顯露出來。美國通用、福特和克萊斯勒這三大巨頭出現巨額赤字后，日美貿易摩擦進一步激化。1981年5月，日本制定了對美轎車出口自主限制的政策。
在自主限制后，出口數量有了一個框框，日本汽車生產商改換了出口車型從大眾型轉向中高檔車型；以此來維持自己的收入。另一方面，1982年本田首先在俄亥俄州開始生產雅閣牌轎車，其他日本車也逐漸開始在美國本地生產。在本田之后，豐田汽車和通用的合資公司在加利福尼亞州開始本地化生產。到了上世紀后期，馬自達在密執安州實現了本地化生產；三菱汽車也在伊利諾斯州與克萊斯勒進行合作；富士重工業則和五十鈴汽車攜手在印地安那州開始了合作生產。日本汽車企業通過國際化經營，將企業逐漸轉向海外。
（3）企業轉變成國際企業。1995年日元升值一時達到1美元兌換90日元，日美汽車談判在這個時候不歡而散，日本企業出口海外遇到了空前的阻力。豐田汽車、日產汽車、本田、馬自達和三菱汽車通過制定自主經營計劃——“全球計劃”,成功地規避了對日本制裁風險。
4.1.2高度重視品牌戰略的作用
大力推行名牌戰略，培養知名品牌，是日韓企業開展國際化經營取得成功的重要因素之一。韓國三星集團和日本索尼公司的做法給了我們有益的啟示。
（1）堅持循序漸進的品牌戰略路線。品牌的創立不是一朝一夕的事，是一項長期的系統工程，創立一個世界級的品牌需要有競爭力的價格、優質的服務和一流的技術。大多數日韓企業在企業國際化的過程中走出了一條循序漸進的品牌戰略之路，韓國三星公司創立國際品牌的過程就是日韓企業在企業國際化經營中推行品牌戰略的典型范例。
（2）品牌戰略貫穿于企業國際化經營的整個過程。在企業國際化經營的過程中，日韓企業將品牌戰略貫穿于企業國際化經營的始終，日本索尼公司將品牌戰略貫穿于企業國際化全過程的做法值得我們借鑒和學習。
（3）跨越文化的障礙。在中國公司，外派人員往往無足輕重。而盛田則認識到開發美國市場對于索尼公司未來的重要性，親自出征。
美國人與日本人的思維方式和看待世界的方式都存在著很大的差異，而盛田卻善于克制和隱藏他可能有的不良情緒，盛田本質上是一個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領導索尼美國，這也就是索尼“全球經營本土化”政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個美國人擔任索尼美國的總裁。終于，盛田看中了哈維·沙因。沙因的經商風格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。盛田在自傳《日本制造》中寫道，“他的方法不是日本式的，而是以單純、強硬、直率和明確的邏輯為基礎，然而邏輯游戲的問題是，不給人文因素留什么余地。”
沙因堅守著那套缺乏變通的生意經，加之他又口無遮攔，使他成了一個刺猥般的人物。他容不得廢話，精力充沛，非常敏銳，對成本控制十分嚴格。最后，迫于形勢盛田不得不換掉沙因。但盛田認為，沙因把美國管理的好多方面，諸如管理控制和報酬等引入了索尼文化；他幫助索尼美國從一個單一的配送中心，發展成生機勃勃的美國分部；而且還使公司的業務增長了2倍。沙因的管理風格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實觸摸、碰撞、吸收、消化美國文化的捷徑。這種觸摸在盛田時代一直就沒有停止。
4.2啟示
日本和韓國通過大力推行企業的國際化經營，使得日本和韓國的經濟快速發展，日韓的國家經濟實力大幅提高。中國同日韓兩國同源于東方文化，受儒家思想的影響深刻，在發展市場經濟的過程中，形成了很多不同于西方企業管理原則的做法。中國企業在國際化經營的過程中，要認真研究分析和借鑒日韓兩國國際化經營的成功的經驗以及失敗的教訓，結合中國企業國際化經營過程中的國際和國內因素、行業發展的特點、企業自身的具體情況，充分發揮中國企業國際化經營的后發優勢，少走彎路，在仔細分析、思考、借鑒他人的經驗教訓之上，開拓創新。
4.2.1充分認識企業國際化經營的重要作用
日韓企業充分認識企業國際化經營的重要性，通過積極的國際化經營為企業的發展找到突破口。中國的全球化現狀與上世紀八十年代的日本、九十年代的韓國有很多相似之處。同早期的日韓企業一樣，中國企業正面臨從勞動力和資源密集的低端出口商向高附加值的制造商和服務提供商的轉型。許多企業在擔當原始設備制造商（OEM）的同時，努力學習先進的科學技術，逐步積累生產知識和技能，并且嘗試將自主品牌的產品銷往海外市場。
在企業國際化經營的過程中，日韓兩國的企業高度熏視企業國際化經營對于企業做大做強的促進作用，以企業國際化經營提升企業的管理水平、技術水平，不斷提升企業品牌的國際知名度，創造世界級的知名品牌，將品牌戰略貫穿于企業國際化經營的整個過程；韓國企業高度重視境外直接投資，在境外投資的過程中，較好地處理了本國貨幣升值情況下如何正確開展企業國際化經營的正確道路，在大力推進境外直接投資的過程中，韓國企業在境外直接投資過程中與當地企業共生共榮，注重產品質量和品牌戰略，面對本幣升值，及時進行外匯風險管理，關注勞資關系變動，改善勞動者福利待遇，實現產業民主制度化，盡快實現國內產業轉型升級，防止制造業外移造成經濟增長率下降，盡快融入當地經濟，實現生產要素的當地化，政府不斷降低海外投資的門檻，密切監管企業的風險行為，海外投資企業間達成民間協議防止過度競爭。
4.2.2推行正確的對外直接投資戰略
韓國企業在對外投資的過程中推行了地域化、差別化投資戰略，即針對不同東道國的情況，選擇不同的投資戰略，比如：針對北美和歐洲的市場占領戰略，針對中國等亞洲國家的生產基地戰略，針對中東、拉美等東道國的資源尋求戰略等等。韓國對外經濟發展與我國有某些相似性，都經歷了鼓勵國內企業出口創匯-本國制造業競爭力加強-貿易摩擦加劇-外匯儲備規模擴大-國際社會施加壓力-本幣升值-企業對外投資增加等若干階段。
（1）與當地企業共生共榮。我國企業在走出去過程中，為了迅速占領當地市場，不遵守當地競爭規則，進行低價、無休息日銷售、甚至仿制當地名牌，當地企業市場份額被擠壓，造成當地企業對我國海外企業的敵視情緒，西班牙“溫州鞋”事件是一個典型案例，因此，在積極開拓海外市場時學會遵守當地規則，與當地同行企業共生共榮十分重要，這關系到我國企業海外發展的持續性。
（2）注重產品質量和品牌戰略。我國某些企業在“走出去”過程中，出現了為了實現短期利益而制售假冒偽劣產品的行為，給國外消費者留下很差印象，這是企業花費多少時間和資金都很難扭轉的，這種印象甚至影響到其他行業產品的銷售。目前，非洲大陸是我國部分企業對外投資的戰略重點，因此一定要以較高的產品質量贏得當地市場，給當地消費者留下一個美好的印象，便于其他中國企業開拓該市場。“走出去”的企業要有強烈的自主品牌意識，要有自己的品牌做大做強的決心；像韓國政府一樣，我國政府也應出臺品牌發展基金，支持具備條件的企業使用自主品牌，打破高質量產品被放在國外大賣場低價處理的尷尬局面。
（3）盡快實現國內產業轉型升級。如同日本和韓國的發展過程一樣，我國貿易順差的迅速增加引起美國、歐盟等國家和地區貿易保護主義的加強，摩擦領域從紡織品到家電產品，不斷升級，逆差國施加的壓力從反傾銷、特別保護條款到人民幣匯率升值。為了緩解日益嚴重的貿易不平衡問題，我國開始鼓勵企業走出一去，緩解過程產能，充分利用全球優勢資源，實現產地多元化。在制造業逐步對外投資的過程中，我國企業也要抓緊時間實現向價值鏈高端的轉移，把握全球服務業外包的趨勢，實行制造業、服務業的現代化，保證我國經濟的平穩高速增長，城鎮化的實現和大量勞動力的就業。在此過程中，國家要指導產業發展方向，出臺扶持新興產業的政策，保證產業轉移過程中國內經濟的持續發展。
（4）保持合理的資產負債結構。大宇集團的轟然坍塌給我們敲響了一記警鐘。大宇是“章魚足式”擴張模式的積極推行者，認為企業規模越大，就越能立于不敗之地。從資本結構理論的角度看，有規模不一定有效益。資本結構理論的目的在于，尋求一種能使股東價值達到最大的負債與權益結構。由此可見，不求最大，但求最好是比較正確的經營思路。將有限的財務資源投資到企業最具競爭能力的業務上，不僅可以提高企業的核心競爭能力，提高企業的競爭優勢，而且可以避免不必要的債務負擔和財務危機。做到開拓一個市場，服務一個市場，按照當地市場狀況調整企業管理，在業務發展初期盡量以一種產品或者以系列產品來開拓市場，避免盲目擴張市場份額和多元化經營。
（5）實行本地化戰略。為了緩和可能出現的勞資矛盾，日韓跨國企業都會對子公司進行符合當地文化的培訓，以適應當地生產和市場的需求。這也是我國企業對外投資需要學習的地方，即便是一些較為落后的發展中東道國，也應當實現當地化生產，得到當地人的信任與好感，為商品在東道國的順利銷售打下基礎。
（6）加大對外直接投資。順差逐漸加大，我國外匯儲備規模也不斷擴大，原本用來防范金融風險，樹立信心的外匯儲備，如今規模過大，需要重新考慮其管理效率問題。韓國也面臨同樣的問題，而其利用外匯儲備鼓勵本國企業對外投資的措施值得我們借鑒。這是有效利用我國外匯儲備，分散因我國外匯儲備集中投資美國國債而面臨風險的重要途徑，并且可以緩解人民幣升值的壓力。關鍵是研究如何將外匯儲備轉向為企業“走出去”服務的具體方式，防止投入的外匯儲備變成沉淀成本，成為引發金融風險的導火索。
（7）防止本國企業國際化經營中的過度競爭。日韓政府支持企業簽訂民間協議，規定同行業企業間協同作戰，形成同盟，降低重復投資造成的過度競爭，提高投資效率和成功率；并由政府進出口銀行和海外投資信息中心提供系統化企業數據，幫助企業協會了解企業信息，協調企業行動。我國企業在“走出去”過程中也存在同樣的問題。因此，我國企業之間應當加強溝通，通過企業協會協調行動，爭取項目投標的成功幾率，維護中國跨國企業的整體形象，為企業海外投資創造良好的基礎。政府可以建立相應的平臺鼓勵我國準備“走出去”企業之間簽訂“協調行動”協議，對企業競爭行為進行自律，為中國品牌的長期戰略創造條件。對于沒有能夠競標的企業，多提供投資渠道和信息，疏散在統一市場激烈的競爭。
4.2.3政府要大力支持企業國際化經營
從日韓企業成功的國際化經營實踐看，政府的支持和扶助是推進企業國際化經營順利開展，提升企業核心競爭力和創造力水平的關鍵因素。
（l）全方位促進企業國際化經營的開展。從日本和韓國企業國際化的發展里程看，政府對于企業的支持和扶助對于企業海外市場的開拓有著很重要的作用，例如設立企業開拓國際市場專項基金，對于企業在國際化進程中給予一定的資金支持；設立企業對外出口及投資的風險保險機制，對于企業在國際化經營中的風險予以規避；建立稅收優惠機制，鼓勵企業對外出口和對外直接投資；對于企業國際化的人才培養方面政府設立專門的基金，培養和造就合格的企業國際化人才；利用國際間的政府貿易協定、協議等為本國企業國際化經營營造良好的國際環境，鼓勵企業創立知名品牌等等。
（2）創造良好的企業國際化經營政策環境。從日韓國外直接投資看，除了發展初期以及金融危機期間，多數情況下政府主要是在放松企業對外投資的限制，為企業對外投資提供便利，鼓勵企業“走出去”.政府更多的是為企業進行服務，同時密切關注企業的經營狀況，在必要的時候，進行監督。我國政府目前對企業走出去基本上持鼓勵態度，但是仍然會出現存在政策不穩定、不透明、不可預期的情況，企業在“走出去”過程中會不得不承擔政策變動帶來的風險與損失。政府管理作為市場調控的有利補充，應當考慮如何鼓勵合法的海外投資，限制不合法的企業活動，每項措施的出臺都要全面考慮到可能的影響，不要輕易變動政策。
5. 中國企業面對生產經營國際化的應對措施
5.1 加強國際化人才隊伍的培訓與建設
我們應結合各企業實際，按照參與國際競爭的要求實施多管齊下的人才培養途徑：
5.1.1“請進來”
花學費請實力強大的跨國石油公司的外方管理人員或中方高級雇員來給工程技術、管理、商務、市場營銷人員等授課，從標書制作、談判技巧、中標后合同簽訂及進入市場后怎么與外商合作等，全方位進行培訓。
5.1.2“走出去”
挑選愛崗敬業、業務技術能力比較強的技術、商務、管理骨干送到國內外高等院校、跨國公司，進行外語、工商管理、工程技術等多方面的升級培訓。
5.1.3“崗位培訓”
這種培訓具有較強的針對性，對專業基礎扎實、外語計算機基礎較好的相關專業人員，針對其專業特長和培養方向。直接派到境內或境外的涉外項目，進行工作鍛煉，以增長項目管理的實際經驗，熟悉西方管理模式和經營思想。同時在培訓中可采用“四個結合”的原則，即二級單位培訓與油田培訓相結合、內部培訓與外地院校培訓相結合、短期培訓與長期培訓相結合、涉外項目崗位培訓與理論知識培訓相結合，加大投入，實施“家質工程”.著力培訓一專多能的復合型人才，組建多功能隊伍。
5.2 積極創新品牌
為了在國際化經營中發揮品牌在企業國際化中的作用，企業要從以下方面搞好工作：
5.2.1企業要做好品牌定位
什么是品牌定位？經典的解釋是一個品牌對消費者的一種承諾，是品牌能夠為消費者所創造的真正的價值。
目前我們中國的一些所謂走向國際化的品牌，如聯想，TCL,海爾等由于戰略認識上的關系，在這個品牌的理念的認識部分往往由于覺得很“虛”而放在了一個不是很重要的地位，試問走向國際化的聯想在對于國際上的用戶承諾方面有什么新的舉動和創新嗎？事實上，除了在一些外在的標識方面有向國際化靠攏外，聯想的國際化拿不出對國際化用戶能夠真正承諾和東西，如果在國際上賣東西也以為像國內一樣賣的話，聯想的國際化是成問題的，定位就是這樣的簡單也是這樣的使我們覺得成為一個國際化的品牌是難以企及的一件事。
為了保證品牌的定位能夠順利的實現，一個好的品牌還應該在差異化方面做到更好，差異化是品牌的真正的核心價值，在這個問題是我是感到非常的擔憂的，在中國走向國際化的這些大公司中，由于真正的缺乏核心價值和競爭力使得我們在無論是國際化的方式，還是在國際化的具體內容上都是非常的脆弱。
企業對于品牌圖展要慎之又慎，有的企業由于沒有確切掌握自己的知名品牌在廣大消費者心中的定位，而片面追求知名品牌的輻射效應，結果不恰當地將知名品牌拓展到其它的產品上，不但新產品的銷售情況沒有得到預期的效果，而且使得原來產品的形象受到損害，從而得不償失，事與愿違。
5.2.2加強品牌的保護意識，保護好企業的品牌為了保護好自己的品牌，企業在國際化的進程中，要熟知國際通行的品牌保護法律法規，積極在境外注冊，使自己的合法權益得到法律的保護，同時密切注意其他不法企業的不法侵權行為。
此外，企業要選擇適合自己產品特點的品牌宣傳方式，如李寧牌系列體育用品，在不斷提高產品質量的前提下，積極在境內外從事品牌宣傳工作，類似重大體育賽事的贊助等活動。同時選擇合適的媒體，大力宣傳自己的品牌，從而在廣大消費者的心目中留下了深刻的印象，使企業不斷發展壯大，逐步進入到國際知名品牌如耐克等體育用品的競爭中。
5.2.3提升品牌的顧客讓渡價值
顧客讓渡價值是顧客總價值和顧客總成本之間的差額。顧客總價值是指顧客購買某一產品或服務時所期望得到的一組利益，它包括產品價值、服務價值、人員價值。顧客總成本是指顧客為購買某一產品所耗費的時間、精力、體力以及所支付的貨幣資金等，因此，顧客總成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本。
為了提高企業對于自己品牌的認知和接受程度，企業要努力改進自己產品的質量，改善產品功能，采取適合目標顧客群需要的銷售方式，做好售后服務工作，最大限度地搞好客戶回訪工作，從而形成產品同同行業其他同類產品的差別，擴大品牌的影響，提高產品的市場占有率，使企業在同行業競爭中處于有利地位。
5.3 密切企業之間的協同合作
依據邁克爾。波特的國家競爭力鉆石模型，企業在國際化的進程中要做到密切合作，共同形成全體的競爭優勢。企業國際競爭能力的提高，從微觀角度上看，企業內部的嚴格管理、正確的戰略決策、迅速快捷的市場反應速度、出眾的資源配置能力等反面的優勢是企業國際化成功的重要保證，但是，企業在國際化的進程中，尤其是企業在國際化的初級階段，離不開國內其他企業的相互協調和配合。企業在國際市場上，要避免相互壓價和窩里斗，在國際市場開發過程中要協同合作，共同面對在國際市場開拓過程中的風風雨雨。
在企業開拓國際市場的過程當中，企業之間的合作關系還體現在以下方面，進入國際市場的企業要想真正取得競爭優勢，需要國內企業的大力協助，尤其是在企業開拓國際市場的初級階段顯得就更為嚴重，這是因為，根據波特的國家競爭力分析模型，企業在國際市場上的競爭力還有賴于企業所在國家中上游企業和下游企業的水平，上游和下游企業的發展水平高，企業的周圍配套能力就強，企業的產品就有質量保證，反之，企業的產品在研究發展方面就會遇到很大的挑戰，企業在國際市場上的競爭力就強。此外，進行國際化經營企業國際化進程的開展，也會有利于與本企業有關聯的國內其他企業的發展，這是因為一個企業國際化的開展不僅有賴于和其相互關聯的其他企業的發展，而自己企業的發展也會給與其有關系的其他企業打開一扇窗戶，使得這些企業有機會接觸國際市場，有利于這些企業進行技術改造，提升企業本身的產品研究和開發能力，有利于這些企業獲取有用的市場信息和產品開發信息，同時也有利于企業調整自身的產品結構，使企業獲得較快的發展。
結束語
[關鍵詞]品牌培育；多元化；國際化
[中圖分類號]F426.8；F259.2[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）29-0082-02
1前言
煙草行業是我國國民經濟的一個組成部分，作為特殊的壟斷行業，近年來，煙草行業不僅保持了稅利的高速穩定增長，還帶動了相關管理、技術、營銷的持續創新，實現了與煙農、客戶的共同發展。但是，在經濟全球化背景下，尤其是中國加入世界貿易組織和《世界煙草控制框架公約》之后，中國煙草行業正面臨嚴峻的挑戰，一方面要應對來自國際先進煙草公司的激烈競爭，另一方面要在全球控煙大背景下突出重圍。因此，在新時期，當務之急是要認清形勢，找準行業未來的發展方向。
2新形勢下的困難和挑戰
中國是世界第一煙草大國，現階段吸煙人口總數高達3.5億人，約占世界總吸煙人口的25%。近年來，中國的煙葉生產量平均約占世界總量的35%，卷煙產量約占世界總量的32%，穩居世界第一位。但中國卷煙出口總量只占世界份額的1.8%，煙葉出口總量占世界份額的3.5%，且中國的煙草行業結構以及產品、品牌結構也與大國身份很不相稱，除此之外，全球控煙的大背景使得煙草行業未來的發展更加舉步維艱，充滿變數。
2.1市場競爭激烈
目前我國擁有3.5億煙民，每年消費占世界香煙銷售市場1/3左右份額，是全球最大的卷煙消費群體。為了切分這塊大蛋糕，國外煙草巨頭虎視眈眈。盡管當前我國煙草行業特殊的準入許可制度和天然的品牌規模壟斷，實際進入者幾乎不存在，但潛在的外煙競爭與威脅不容忽視。
一是自從2001年我國加入世貿組織以來，煙草業逐步對外開放，進口卷煙關稅在降低，中外煙草企業在中國煙草市場上的競爭將會逐步升級，甚至可能逐漸成為影響中國煙草市場競爭格局的“主要矛盾”。
二是隨著國際煙草市場競爭的重點轉向發展中國家，而中國作為世界上最大的卷煙消費國，將成為國際各大煙草公司擴張、競爭并占領的重要目標。目前菲莫、英美、日本、帝國煙草公司等大國際煙草巨頭在我國不允許外國煙草企業在國內直接投資建廠的政策條件下，以一種迂回策略拓展中國市場。如2003年英國帝國煙草公司與云南玉溪紅塔集團簽署了10年的生產和經營合同，在玉溪卷煙廠生產其“威斯”牌卷煙，并首先在上海和昆明銷售。三是香煙零售終端市場已大幅放開。2004年1月1日，國家煙草專賣局宣布取消“特種煙草專賣零售許可證”，凡是領有煙草專賣零售許可證的企業和個人，可依法從事國產和外國煙草制品的零售業務。四是“外煙暗銷全中國”已是不爭的事實，盡管當前外煙進口量不及國內總銷量的6%，但是，從專賣市場管理打私情況看，通過走私渠道進入中國的外煙，遠遠不止這個數量。所有這些表明，我國煙草行業將會直接面對跨國煙草集團強勁的競爭。
2.2控煙措施嚴厲
煙草作為全球唯一的一種按產品說明使用、卻導致使用者死亡的合法消費品，其營銷方式在世界范圍內都受到了嚴格管制。我國是《世界煙草控制框架公約》締約國，承諾2011年要在所有工作場所和公共場所全面禁煙，但是世界衛生組織對所有締約國家的調查表明，中國的無煙環境執行情況、煙稅和煙草廣告禁止三者均排在最后一名。根據《中華人民共和國廣告法》及國家有關規定，煙草制品生產者或者經銷者不得的含有煙草企業名稱、標識，煙草制品名稱、商標、包裝、裝潢等內容的廣告，禁止利用廣播、電影、電視、報紙、期刊煙草廣告，禁止在各類等候室、影劇院、會議廳堂、體育比賽場館等公共場所設置煙草廣告。
3煙草行業未來的發展方向
3.1術業有專攻——強化品牌培育
品牌是核心競爭力的集中體現，要做大企業必須做大品牌，要做強企業必須做精品牌，要提高中國煙草總體競爭實力，必須有一批規模大、質量高、效益好的品牌來支撐。那么，如何培育品牌，完成煙草行業“532”、“461”這一戰略目標呢？就要靠結構提升。
結構提升是培育品牌的重要措施，也是決定未來“532”、“461”知名品牌格局的根本因素。做大品牌不能與提升價值脫鉤，一則做大品牌必須以大眾消費為根基，隨著大眾消費水平提高，大品牌只有不斷提升結構，才能始終占據“大眾消費”的主流位置；二則品牌結構持續提升，自身“含金量”高，有利于在全行業的要素流動（比如合作生產）中產生較強的吸附能力，集聚起更多資源走向共同發展；三則中國煙草的大品牌必然要承擔為國家貢獻稅利的重大責任，是行業履行政治任務的中堅力量。
3.2多條腿走路——多元化發展戰略
多元化經營是企業發展的一種典型形式，是企業為在激烈的競爭中生存和發展采取的重要戰略之一。以世界最大的煙草制造商菲莫公司為例，其煙草業帶來的收入只占其總收入的20%。1995年美國雜志《金融世界》評出的世界最有價值的282個品牌之中，它擁有4個煙草品牌、1個啤酒品牌、1個軟飲料品牌、2個咖啡品牌和2個食品品牌，這10個品牌的年收入達240.2億美元，但仍只占該公司全部收入的45%，足見其經營范圍之大。
現階段，中國煙草行業實施多元化經營戰略時，應優先選擇與煙草業相關的行業或產品，向上下游產業延伸，例如印刷業、造紙業、香精香料以及為煙葉種植服務的化肥、農藥、薄膜等相關產品等，把這些配套產品的生產與行業組織結構調整、生產力布局的調整結合起來。這樣做，一方面可以解決企業大規模技術改造后人員富余的問題，也可以把原來流向行業外的利潤留在行業內，同時也可擴大企業在行業內部的影響，主業和輔業相互呼應，形成一定的產業鏈，以發揮綜合優勢，提高企業綜合經濟效益。在這方面，典型的案例是，英荷皇家殼牌石油公司為避免因一種或幾種產品銷路不暢給企業帶來不利而采取了合理的多元化經營戰略。它嚴格地將多元化經營的范圍控制在自己熟悉又同石油密切相關的產品上，如能源產品和化工產品，絕不涉足任何知之不深的產品行業，取得了不可替代的企業和產品地位。
3.3放眼世界——走國際化道路
縱觀全世界著名的煙草企業和品牌發展史可以發現，它們都牢牢樹立了全球化發展的“世界觀”，都是放眼世界、跨國經營、全球發展的企業，都是向全世界要計劃、要原料、要市場、要人才、要未來的“先行者”。
近現代以來世界煙草產業發展史表明，“并購”是企業壯大的有效途徑。并購不僅可以有效解決優質原料供應不足、卷煙計劃指標難以突破、國內卷煙市場容量有限這三大難題，而且可以獲得著名品牌。通過在國際上并購優質煙葉公司、設立實體化煙葉企業等辦法，進一步擴大優質煙葉進口數量，同時增加低等煙葉出口數量，從而保障原料供應，并有效緩解國內煙葉庫存數量過多、優質原料不足這個日益突出、困惑已久的結構性矛盾。
跨國煙草公司在全球范圍內對煙葉、濾嘴棒、造紙、物流等煙草產業的上、下游企業進行并購，試圖打造牢不可破的全煙草產業鏈。以日本煙草為例，1998年，日本煙草投入77.9億美元并購雷諾國際，獲得“駱駝”、“云絲頓”、“沙龍”等世界性品牌，把雷諾控股公司無情地擠出了世界“前三”，創造了世界并購史上“蛇吞象”的神話。2012年，從雷諾控股公司沿襲而來的雷諾美國公司的卷煙銷量只有137.8萬箱，比2011年又下降5.6%，昔日的世界“季軍”光環已經暗淡無光。如今，云南中煙也是通過兼并、合并、海（境）外發展等方式，率先實現了年銷售量500萬箱的夢想，成為世界上卷煙銷量名列第四名的跨國煙草公司。
除了并購這種最有效、最快捷的“撒手锏”之外，跨國煙草公司還經常使用獨資、合資、合作、關閉、破產、出售、許可生產、聯營加工、戰略聯盟等多種方式來實施國際化發展。可以說，只要是有利于做大做強企業、占領國際市場、提高競爭能力的辦法，都可以在不斷探索中大膽使用。
總之，在沖擊未來的發展道路上，中國煙草應以滿足消費為宗旨，以占領世界市場為導向，以強勢品牌為支撐，以獲取長遠效益為目的，采取統籌兼顧的辦法，找準利益平衡點，走一條注重品牌培育、多元化、國際化的發展之路。
