時間：2023-07-02 09:53:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程分包管理協議，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
對于電力工程項目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保證工程質量，維護企業形象，提升企業競爭實力的重要保障。因此，認識到分包管理的重要意義，采取措施，解決分包管理中存在的問題，提高管理的質量和效益，對于工程和企業來說，都具有非常重要的意義。
一、電力工程項目分包管理
1.分包管理的意義
電力工程分包管理是指工程的業主或總承包商，將一部分工程項目分包給具有一定條件的承包單位的一種項目管理方式。一般來說，分包的形式可分為以下幾種。①由業主直接分包，合同由業主和分包商直接簽訂。②是在業主的認可之下，總承包商找到分包商，并簽訂分包合同。③總承包商與分包商簽訂合同，但具體的分包商由業主指定；還有一種，由總承包商將一些項目直接分包給分包商。由此可見，指定型的承包管理工作由業主控制，但大多數情況下，一般的分包管理是由總承包商來負責的。這可以極大地方便總承包商控制和管理分包商，同時，業主對于工程的質量要求也更能得到極大的滿足。
2.工程項目分包管理的必要性
對電力工程項目進行分包管理具有很大的必要性。對于工程來說，通過分包，可以激發分包商的競爭意識，提高勞動效率和施工的質量，從而保證了電力工程的效率和質量。而對于分包商來說，可以降低工程負擔，減小經濟、技術等方面的壓力，提高施工速度，降低成本。而對于業主來說，通過選擇合適的分包商，將工程分包出去，可以保證工程的質量，滿足質量的要求。同時，分包商為了獲得更多的承包機會，會主動提高其工程承包的實力，不斷提升人才、技術等方面的實力，以低消耗，創造高效率，極大地提高工程施工的能力和質量。
但是，要實現電力工程項目分包的作用，就要加強分包管理，通過制定規章制度，控制分包商在人員、技術以及具體的施工過程中存在的問題，加強管理，減小因分包商的獨立性過大而導致的控制不善，效率低下，工程質量監管不力等問題，從而對總承包商的名聲和信譽造成損毀。
二、電力工程項目分包管理中存在的問題
1.分包量過大。有些項目部工程分包部分超過了總包合同工作量的20%，有些項目點上甚至是全部肢解分包，使之成了一個管理性的項目，嚴重違反了《分包與勞務分包管理規定》之規定，對企業的長遠發展帶來了嚴重的負面影響。
2.分包隊伍選擇不規范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對分包隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。
3.項目分包管理體系法律制度不完善。由于受計劃經濟體制的長期影響，項目分包管理的發展歷程還不長，涉及項目分包管理方面的法律法規比較落后，缺乏系統性和可操作性、法律效力太低而且難以施行。
4.工程分包項目的審批、分包方的選擇及分包單價的確定不符合《分包與勞務分包管理規定》的程序。比較普遍的是先進來干著，再慢慢補辦項目審批、單價確定及合同簽訂等手續，有的甚至活干完了等到要結算時合同協議書仍然沒有。另外，復雜的人際關系也使得分包隊伍中關系戶居多，往往其資質等級，施工能力及質量進度都難以滿足工程需要，嚴重影響了項目部的規范管理及總體效益目標的實現。
三、提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
1.嚴格做好限量分包的管理監督。根據《工程與勞務分包管理規定》，項目單位因自身施工力量不足或缺乏專項技術的施工力量，為滿足工程施工需要，按規定履行報批手續后，允許對合同中的部分項目進行分包，但不宜超過總包合同工作量的20%，且必須按規定履行項目分包逐級審批手續。
2.加強對工程分包的規范性管理。首先要做到資質審查嚴格遵循分包評審程序；嚴查綜合實力；必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。其次要加強動態管理，抓好現場代表、技術監督人員選派工作，確保分包工程施工全過程工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育。
3.增強分包合同管理。電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工，同時，分包單位要與進場分包人員簽訂勞務合同，施工單位要根據簽訂的分包合同對分包單位進行嚴格審查。
4.加大對二次分包的管理力度。①對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位要嚴格執行工程項目和作業范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現場監督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。②對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。③對于二次分包加強現場管理。施工單位要加強對于二次分包現場的管理，對于分包現場人員的基本情況、進出現場時間以及出勤情況進行全面掌控，在開始分包作業之前，要對分包人員進行安全技術交底，對于變電工程的施工現場進行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現場作業的全過程進行有效監控與管理。
5.協管分包。施工單位要對檢查、工程、人資、經營、質量以及安全等相關職能部門進行合理科學地分工，使各部門能夠有效地對分包作業進行協調管理，在確保電力工程實施項目的安全建設的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進行進一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進行協調、完善。
四、結束語
工程施工分包始終貫穿于電力工程施工的全過程，我們必須對電力工程的分包情況進行深入的分析，并時刻落實好監理管理，不但要完善規章制度，更重要的是在執行力上花費大力氣。全方位地開展分包管理工作，監督施工單位嚴格按照各種規章制度切實執行。同時，面對分包管理中出現的新問題、新情況，要用務實的態度不斷研究和探索，盡做大努力地降低建設工程施工分包管理中的風險，使規范的工程施工分包管理真正成為電力工程建設道路上的助推器。
關鍵詞：電力工程；項目管理；分包管理
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）17-0044-02
對于電力工程項目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保證工程質量，維護企業形象，提升企業競爭實力的重要保障。因此，認識到分包管理的重要意義，采取措施，解決分包管理中存在的問題，提高管理的質量和效益，對于工程和企業來說，都具有非常重要的意義。
1 電力工程項目分包管理的意義
1.1 分包管理的意義
電力工程分包管理是指工程的業主或總承包商，將一部分工程項目分包給具有一定條件的承包單位的一種項目管理方式。一般來說，分包的形式可分為以下幾種。第一種，由業主直接分包，合同由業主和分包商直接簽訂。第二種是在業主的認可之下，總承包商找到分包商，并簽訂分包合同。第三種，總承包商與分包商簽訂合同，但具體的分包商由業主指定；還有一種，由總承包商將一些項目直接分包給分包商。由此可見，指定型的承包管理工作由業主控制，但大多數情況下，一般的分包管理是由總承包商來負責的。這可以極大地方便總承包商控制和管理分包商，同時，業主對于工程的質量要求也更能得到極大的滿足。
1.2 工程項目分包管理的必要性
對電力工程項目進行分包管理具有很大的必要性。對于工程來說，通過分包，可以激發分包商的競爭意識，提高勞動效率和施工的質量，從而保證了電力工程的效率和質量。而對于分包商來說，可以降低工程負擔，減小經濟、技術等方面的壓力，提高施工速度，降低成本。而對于業主來說，通過選擇合適的分包商，將工程分包出去，可以保證工程的質量，滿足質量的要求。同時，分包商為了獲得更多的承包機會，會主動提高其工程承包的實力，不斷提升人才、技術等方面的實力，以低消耗，創造高效率，極大地提高工程施工的能力和質量。
但是，要實現電力工程項目分包的作用，就要加強分包管理，通過制定規章制度，控制分包商在人員、技術以及具體的施工過程中存在的問題，加強管理，減小因分包商的獨立性過大而導致的控制不善，效率低下，工程質量監管不力等問題，從而對總承包商的名聲和信譽造成損毀。
2 電力工程項目分包管理中存在的問題
分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高。如果在選擇分包商及簽訂合同時，沒有對承包商進行嚴格的考核或存在私人交易問題，所選擇分包商的施工能力達不到電力工程項目的具體要求。那么，這種人員和技術方面的不足，會對工程的質量和效益產生極大地影響。因此，對于分包商資歷的考察，是分包管理的首要內容。
此外，分包商所使用的材料質量不達標，這是對電力工程項目質量影響最大的一個因素。有些分包商為了節省資金，降低成本，在工程材料的選擇方面，以次充好，使用不合格的材料，若總承包商不能進行有效地管理，會對電力工程項目產生很大的影響。另外，一些分包商沒有嚴格的規章制度，對施工過程的管理不嚴格，導致一些操作技術不規范，甚至違章操作，不僅對電力工程的質量產生影響，甚至會產生施工安全問題。一些分包商在管理中，往往忽視工程的整體性，進行獨立管理，導致整體與部分的分離。由于分包商本身具有極大的獨立性，在具體的施工管理中，可能會忽視工程的其他部分，不主動配合總承包商的總體規劃，對電力工程的總體項目產生影響。
3 提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
3.1 增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工，同時，分包單位要與進場分包人員簽訂勞務合同，施工單位要根據簽訂的分包合同對分包單位進行嚴格審查。
3.2 加大對二次分包的管理力度
①對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位要嚴格執行工程項目和作業范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現場監督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。
②對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。
③對于二次分包加強現場管理。施工單位要加強對于二次分包現場的管理，對于分包現場人員的基本情況、進出現場時間以及出勤情況進行全面掌控，在開始分包作業之前，要對分包人員進行安全技術交底，對于變電工程的施工現場進行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現場作業的全過程進行有效監控與管理。
3.3 協管分包
施工單位要對檢查、工程、人資、經營、質量以及安全等相關職能部門進行合理科學地分工，使各部門能夠有效地對分包作業進行協調管理，在確保電力工程實施項目的安全建設的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進行進一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進行協調、完善。
4 結 語
根據電力工程項目的具體要求，進行分包管理，實現工程項目的有效管理，具有重要意義。因此，總承包商在分包商的選擇、監督、管理上要有嚴格的規劃，保證管理的有效性。而分包商面對激烈的競爭，也應完善自身制度，提高工程管理的能力，主動接受總承包商的管理，配合工程的總體發展，按時保量地完成電力工程項目。
參考文獻：
關鍵詞:工程項目勞務分包管理
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
2003年，我國實行建筑企業資質重組，一批具有資質等級的勞務分包企業進入建筑市場。勞務分包工作已經成為總包工程的一個重要組成部分，勞務成本在整個建筑成本中高達25%～30％。勞務分包工作管理的好壞，會直接影響到總包工程質量、進度、信譽。要把勞務分包管理工作開展好,首先要建立一套行之有效的管理措施,用機制來約束人,用程序來規范管理,依靠管理出效益。
1工程勞務分包管理小組的建立
成立工程勞務分包管理小組是工程勞務分包管理的基礎工作,也是項目管理民主集中制的體現。項目部應成立由項目經理、項目黨委書記、總工、財務、物資、工程等部門人員組成的分包管理小組,進行明確的職責和權限分工,負責對工程項目的勞務分包工作進行全方位、全過程的管理和監督。對勞務分包隊伍的選定、資質營業執照審查、分包單價確定、合同簽訂、分包工程現場管理、工程計量和財務支付等工作均要進行集體研究,不搞個人定調,不搞“一言堂”,并由一名專職合同管理員負責日常工作。
2勞務分包隊伍的引進
勞務分包隊伍的引進是工程勞務分包管理工作的第一關。項目部首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、法律委托書等,確認證件是否真實有效,法人委托的時間和營業范圍有無超越。同時,根據擬分包的工程項目,以《勞務分包商評價表》的形式,多方考察分包單位的實際施工能力及管理水平。
其步驟有以下幾個方面:
(1)工程部、物資機械部、計財部等分工負責對分包單位做深入細致的調查;
(2)對分包單位的技術力量、機械設備、資金保障、安全質量、履約信譽等方面進行評價,作出結論;
(3)對經評價合格的分包單位建立《合格勞務分包商名冊》,報項目技術負責人和項目經理審批;
(4)在《合格勞務分包商名冊》中擇優選擇分包單位。對于資信不可靠,無設備、無資金及公司內通報不準合作的單位,堅決拒絕使用。
表1勞務分包評價內容
勞務分包隊伍的引進應由勞務分包管理小組集體討論決定,任何人不得擅自決定分包單位和利用職權擾亂正常的分包工作。勞務分包商評價表的內容見表1。
3勞務分包單價的確定
工程勞務分包單價的確定是勞務分包管理工作的關鍵,直接關系到項目的經濟效益。在項目分包管理中,每項工程的勞務分包單價的確定和調整,必須經過現場調查研究、概預算分析計算和集體研究3個步驟,同時組織工程部、物資機械部、計財部、辦公室、項目技術負責人和項目經理會簽,確保每項單價均公平合理,每個過程都有詳細的記錄,防止私自定單價、調整修改單價等現象發生。
4勞務分包工程施工管理及質量控制
工程勞務分包管理工作的重點是分包工程的質量管理,目的是杜絕分包工程中偷工減料、施工不規范、質量不合格等問題。項目部可將勞務分包施工管理全程納入整個項目質量管理體系中,嚴格按照質量程序和監理程序進行管理。勞務分包單位按照項目部提供或批準的設計圖紙說明、施工技術規范、標準、施工方案等組織施工,接受監理單位和項目部的監督檢查。同時,在現場施工管理中,項目部要派駐現場施工員進行現場施工管理,對工程質量達不到技術規范和質量要求的,責令其返工或采取補救措施,直到滿足設計和質量要求。分包單位在完成合同的工程,必須通過項目部和監理單位驗收合格后才給予計量支付,這樣能夠有效控制工程質量。
5勞務分包工程的計量
對分包單位的計量支付要力求程序化、規范化和公開化。首先,對工程驗收時,必須有勞務分包單位負責人和項目隊、項目部三方人員參加,工程驗收合格后須在驗收原始技術資料憑證上簽字。項目隊據此填寫《工程計量表》。《工程計量表》詳細到里程、項目名稱、細目、計算式,項目隊技術主管復核,對于超出合同或設計的數量一律要注明,同時上報相關資料。《工程計量表》填寫好后,試驗工程師、質檢工程師依據所掌握的情況認真簽署意見,可以或不可以計量,或有其它需要說明的問題,均要注明。計量工程師根據項目隊上報的《工程計量表》,依據合同單價進行計量。對于新增或需要調整的項目,均有補充協議或相關紀要;對于工地上的一些合同及特殊情況的驗工,均應有當事人詳細的情況說明,包括工作背景、內容、效果、價格等。計量工程師開發計量通知單后,工程部長、總工要逐一審核簽認,最后報項目經理審核批準,使其環環相扣,堵塞勞務分包工程計量中的漏洞。項目工程部應建立勞務分包合同臺賬、勞務分包工程計量臺賬,詳細記載每次分包工程計量的金額及數量;各項分包工程總量與自身計量情況對比表,應以臺帳為依據,對分包工程實行動態管理,做到“總量有控制、進度有數據、差額有對比”,防止超數量、超單價、超包價計量現象的發生。工程計量表的格式及內容見表2。
表2工程計量內容
6工程款的支付
勞務分包工程款的支付要嚴格按照程序辦事,工程部計量工程師在開具計量單時,同時填寫勞務分包工程款支付單,并注明此次計量金額和累計計量金額。機械物資部負責扣除勞務分包單位的材料費、機械臺班費及設備租賃費等,交財務部辦理工程款支付手續,報項目經理簽認后支付工程款。勞務分包工程款支付表見表3。
表3勞務分包工程款支付
向分包單位支付工程款時，總包單位應審查分包單位是否發放工人工資，避免年底拖欠工資事件的發生。
【關鍵詞】 建筑工程項目；分包管理；分析研究
【引言】現階段，我國建設工程項目存在復雜性程度高、參與人數眾多、對環境的影響與依賴較大以及建筑工程造價高、利益有關人員多等缺點，工程項目實施工程中其不確定性程度較大，極容易受到外部環境的影響，比如天氣、政策法規以及周邊社會關系、原材料價格等都很容易影響著工程項目的進程，工程項目內部的各個利益關聯者比如監理、分包商、政府的監理管理部門以及業主、總承包商、供應商等變數很大，所存在的不確定性因素很多。接下來，本文將分析研究建筑工程項目的分包管理策略，希望對有關工作者能有所幫助。
1. 我國現階段工程項目管理的主要特點
隨著我國建筑行業的快速的發展，建筑工程項目的管理方式已經實現了由粗放式向集約型以及現代型的轉變。除了一些專業程度要求很高的分項工程必須由專業的分包商完成之外，很多具體的工程施工任務通常還是由工程總承包企業把勞務隊與自由機械儀器，自供建筑材料有機組合起來完成[1]。由于很多總承包企業專業化程度較低、勞務隊的總體素質也不高，企業需要花費大量的資料與人類投入至勞務管理中，直接導致管理水平沒有得到有效的提升，因為缺少完善的專業性承包機制，使得現代的工程項目管理工具沒有得到很好的運用。
2. 建筑工程項目分包管理策略研究
2.1 建立健全管理體系，完善管理機制
每一個企業，應該建立起項目分包管理的組織，將協作隊伍的管理歸類于職權管理的范疇，實施系統策劃以及長遠規劃，確立以人為本的管理策略。工作責任細分，將部門于分包協作人員管理的智能以及相關工作人員的職責明確好，依據管理的流程將其制度化，以及管理手段的程序化。將全協作人員管理的一體化文件建立起來，其內容應該包含隊伍的引進、民工的教育培訓以及日常生活管理和權益的保證，另外還需要對分包施工的工程加以控制。只有這樣才能形成于協作隊伍與分包工程管理中的制度體系與工作機制，以此給協作隊伍管理以及分包工程項目管理提供制度與組織保障，最終才能有效的促進工程項目分包管理結構協作隊伍以及分包工程工程項目管理的規范化運行。
2.2 嚴守市場準入，并嚴格隊伍引入
2.3 不斷加強過程管控，并強化施工的管理
實際上，分包管理為一項系統工程，將合格的或者優秀的分包隊伍引入，只是把守好門檻的問題。主要的還是要對項目在施工過程中實施合理、科學管控，以此保證分包隊伍于施工工程中履行好合同的承諾，最終維護民工的正常生活與生產秩序。健全科學有效的內部控制體系，強化對工程的控制，以此保障質量管理能夠可持續改進。項目工程企業成立工程項目質量的管理部門，能夠對整個的工程分包項目的施工質量實施全面系統監控，同時也強化協作隊伍。工程項目施工現場一定要嚴格依據先初檢、再復檢、最后終檢的梯級檢驗制度。
在分包商與承包商進場之前，一定要依據企業分包管理組織編制出的總進度計劃以及周計劃和月計劃編制其工程分包項目的計劃。此進度一定要符合企業的進度計劃，且綜合考慮機械設備計劃、勞動計劃以及材料計劃[3]。所有計劃完全確定之后需報企業的分包管理組織與監理進行審查。另外，分包商與承包商還應依照工程的進展情況，將每月以及每周的詳細計劃確定好，并及時報于總承包商。對于計劃執行與延期的責任需在協議中明確，而對于因為人為因素導致計劃執行不到位，甚至導致工期延長的，需依據企業與分包商相關的責任實施賠償。
2.4 提升專業化程度
專業化程度的提升，能使得總包向管理方向的分化，同時分包商則向著專業性施工的分化。致使總包對于分包而言依賴程度要增強，很多的詳細施工任務需要尋找分包商共同完成。而分包商則要更加注重專業性的核心競爭力。
3.結束語
將企業的分包管理工作管理好，不但可以增強企業于市場中的競爭力，降低生產成本，提升企業形象，同時還能有效的規范好我國的建筑市場。現階段，隨著我國市場開放性的程度越來越高以及國外優秀企業的進入，企業在建筑市場上的競爭力還會進一步加劇，所以企業一定要揚長避短，以此提升自身的價值以及在市場中的分量。完善與規范建筑工程項目的專業化承包體系，為建筑市場發展的必然趨勢。
參考文獻
[1] 賈廣社楊守華曹麗. 基于業主方的大型建設工程項目管理成熟度模型研究 [J]. 項目管理技術.2008（07）
關鍵詞：建筑施工；總承包；管理現狀；改進措施
中圖分類號：TU7文獻標識碼： A
1、施工企業及建筑施工總承包管理現狀
自改革開放以來，廣州的建筑業取得了突飛猛進的發展，為廣州的經濟建設做出了巨大的貢獻。據統計，廣州的國內生產總值從1979年到1998年的年平均增長速度為14.27%，而同期廣州建筑業的生產總值平均年增長速度為18.58%，比總體高出4.31個百分點。近幾年，廣州的建筑業整體上仍保持了穩定的發展勢頭，建筑業增加值不斷增長，可作為建筑業的基本構成單元的建筑企業卻出現了效益下滑、虧損面加大的情況。
2、施工總承包管理模式
由總承包部組建“項目總承包部”，代表施工企業對工程實施項目施工總承包管理，并負總包責任。所有分包單位都必須與項目總承包部簽訂分包合同，服從總包的統一協調、指揮、管理、監督。總承包部對“項目總承包部”下達各項經濟技術指標。對于政治性強的工程或以集團企業子公司直接參與投標的工程，由總承包部組建“項目管理部”代表集團公司對工程實施管理總承包，擔負對業主承諾的合同義務，不承擔工程成本盈虧指標，僅收取業主支付總包的管理費用。
近幾年，國內外常用的主要有八種總承包管理模式:平行承發包模式、項目總承包模式、施工總承包模式、施工聯合體模式、施工合作體模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式。我國開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國家沒有形成實施工程總承包的建筑市場，業主仍然是自己成立基建班子，分別面對設計、施工。因此，多數企業實施的是施工總承包管理，少量工程采用了工程總承包管理和施工聯合體模式及BOT模式。而其他模式，如CM模式及NC模式國內采用很少。工程總承包模式是今后的發展方向，其設計、施工一體化的特點，在我國加入WTO之后將成為主流總承包管理模式。
3、建筑施工總承包管理的實際問題
3.1建筑施工總承包管理人員素質不高
當前能夠完全適應建筑施工總承包管理的人員存在數量上的不足，在現代科技、現代管理技術、英語等多重重要基礎素質上，建筑施工總承包管理人才都有著或多或少的欠缺，導致人才出現素質和能力上的不足，難于適應建筑施工總承包管理工作的需要。
3.2建筑施工總承包管理組織結構不合理
受到傳統機制限制，在建筑施工總承包管理過程中，管理企業存在著部門分割和行業分割的實際問題，導致一個企業內部難于形成協作化，更不能以專業化的方式達到對建筑施工總承包管理的提升，這種組織結構的不合理嚴重影響建筑施工總承包管理的質量。
3.3二級市場開發不力
我國在適應建筑施工總承包管理時有一個不成文的規定，就是結構工程必須要有建筑施工總承包管理企業獨立完成，這樣就會造成建筑施工總承包管理二級市場出現各種人為的障礙，出現對二級市場的開發問題，進而不能實現建筑施工總承包管理的完全價值。
3.4管理責任不落實
由于一些大型企業對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對WTO知識不了解，對總包與分包的責權管理不清楚，導致企業在競爭中失敗，最后，只能去做外國承包商的二包，甚至三包。
4、施工總承包管理的方法和手段
4.1目標管理
目標管理是一種主動的管理方式，也是一種追求成果的管理方式，總承包方在總承包管理過程中，將對分包商提出總目標和階段目標，在目標明確的前提下對各分包商進行管理。
4.2跟蹤管理
總包方在進行目標管理的同時，在過程中對質量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發現問題立即反饋、督促整改。
4.3平衡協調管理
實施平衡管理，關鍵是要抓住重點，使整個工程施工過程中有重點、有條理。實施協調管理主要是與各分包單位通過合同及協議明確雙方責任，合理安排各分包單位的施工時間，組織工序穿插，由總承包部及時解決各專業分包單位存在的技術、進度、質量問題；通過每日的工程協調會和每周的工程例會解決總分包間及各分包間的各種矛盾，以使整個工程施工順利進行，實現各項目標。
4.4制度管理
根據多年的總包管理經驗，建立符合現場實際的總包管理制度。
5、加強建筑施工企業總承包管理的方法及改進措施
5.1調整企業組織結構，減少總承包企業數量，組建大型建筑施工企業集團
抬高總承包施工資質的標準，減少具有總承包資質的企業數量，防止在同一平臺的企業過度競爭。明確不同資質、等級的企業，只能承擔與其資質、規模相一致的工程。小馬不允許拉大車，大馬拉小車也要制止。國家對大企業應給予優惠政策，采用橫向或縱向聯合方式，盡快形成大而強的企業集團，重點突出，輕裝上陣，在國內外與國際承包商抗衡。分包企業從二級市場擇優選擇，不背包袱。
5.2理順總承包管理機制，明確總分包責任
實施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機制:集團公司是總包決策中心，總承包部門是總包經營中心，項目承包部門是生產管理中心，分包單位重點抓好項目經理部管理。以合同為依據，明確總包、分包的責、權、利。樹立總包對業主負總責，分包對總包負責。對分包單位實行統一指揮、協調、計劃、管理、監督。對于實施工程總承包管理的總包企業，除要做好總分包協調，監理協調外，還要重點做好以下4個方面的協調工作:
（1）社會及周邊環境的協調:主要是在項目前期協助業主疏通關系，完成規劃、設計、報批等手續，搞好拆遷，七通一平及業主委托的有關工作。
（2）設計協調:在施工圖深化設計階段，協調結構與建筑設計，在平面與立體空間上統籌安排各專業系統設計，并納入總體設計方案。
（3）設備采購協調:主要是進口設備的外貿、報關、開箱、索賠等工作。
（4）其他協調職能:保險、保函、擔保工作，對業主指定分包的技術判斷，多幣種報價，涉外人員的稅金、護照等管理工作。
5.3嚴格質量責任及總工期控制
依據總包合同，按ISO9000標準文件資料管理程序要求，總包要建立各級質量責任制及崗位責任制，建立《工作標準》、《管理標準》、《技術標準》，樹立總包單位總工程師對技術、質量管理的權威與責任，總包要做好總體施工組織設計，總體質量目標設計，按照ISO9000標準要求，嚴格審批各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案等。
5.4重視工程索賠管理，規范業主行為
搞好索賠工作是確保總、分包經濟利益，確保質量、總工期控制的重要環節。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規，但目前管理力度不夠，建筑行業應加快制定業主行業規范的制度研究，防止業主將工程切塊、分塊或分段招標。另外，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創造更多的機會實施工程總承包管理。
結語
總承包管理能力的高低直接決定了一個工程項目的施工成敗，可以有效地加強項目整體管理，縮短工期，降低總體項目成本，提高投資效益。在工程實踐中，建筑施工總承包管理難免會出現新問題，隨著建設體制改革的不斷深入，建筑施工總承包管理將不斷地充實、調整、提高和完善。
參考文獻
[1]阮連法.建筑企業管理學[M].杭州:浙江大學出版社，1999.
[關鍵詞]總承包施工；分包合同；勞務；安全管理
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）12-0075-01
1.對項目總承包的概述
實踐表明，實施施工總承包管理的項目中，施工總承包單位是施工建設的主角，是“導航站”。業主、監理、設計、甲指分包、甲供材料、自有分包等，這些單位開展工作必須經由總包單位，總包單位有接受信息、評估信息、處理信息、反饋信息的權利，充分顯示總包的權威，發揮總包的作用。
實施施工總承包管理的優勢很大，總承包公司按照工程建設需要，加強內部專業施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強化了一批技術含量大、有技術優勢和市場發展前景的專業公司。同時，對于一些專業難度大，技術要求復雜而又有市場前景的專業化施工領域，密切與國內外有實力的大公司合作，形成較高的技術和管理水平。
2.施工總承包管理的原則
一般來說，施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學的原則。在總承包管理中，所涉及的環節多、方面廣，相當一部分管理工作不能夠直接的預期結果。因此，只有以嚴謹的態度，借助科學、先進的方法、手段來進行管理協調，才能很好的實現管理目標，體現出管理的質量與水平。科學的方法可以充分發揮各方面的優勢，通過合理的調配組合避開與彌補各方不足，充分調動各方積極性、發揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統一管理體系，整個工程，只有統一于總承包商的管理，才能更好地運轉，為工程優質、高速、安全、文明地完成創造良好的環境和條件。在總承包協調管理過程中，我們將發揮總包的權威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進度、質量、安全，對分包商進行嚴格的控制以達到良好的效果。總承包商將配備有各種專業監督協調管理工程師，對分包商進行監督，深人現場進行施工過程的控制，結合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實和執行。
3.施工總承包安全管理的建議與體會
3.1 總承包勞務分包合同的簽訂與實施：合同的安全
總包單位應與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協議書。施工企業往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。特別應當指出，還有的分包合同中約定的變更調整、結算條款等嚴重不當。作為總承包單位，還應在分包合同或協議書中明確分包工程的范圍、價格及結算方式、質量技術要求、工期、雙方的責任和義務以及最終驗收的標準。
另外，在施工中勞務分包隊伍的管理上，應該嚴格認真做好幾項檢查工作，如：（1）對勞務分包隊伍的《施工組織設計或方案》進行審批。審批時應考慮勞務分包工程的施工組織設計或施工方案是否能滿足設計圖紙及圖紙會審要求和勞務分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設計要求，是否能滿足法律法規和技術標準要求；若不能滿足，應向勞務分包單位提出，要求給予完善。（2）核查勞務分包隊伍的實際進場人員和小型施工設備，若發現有不一致的地方，總包單位現場管理人員應及時向分包單位提出。（3）對勞務分包工程的施工情況進行監督檢查。（4）對施工工序質量的監督檢查，在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，應進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序。（5）現場施工人員的監督檢查，施工企業督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法總包單位的管理人員應對勞務分包工程施工中的現場施工人員進行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員。若發現有不符合要求的人員，應勒令勞務分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。（6）施工機械設備使用的監督檢查，施工企業的管理人員應對勞務分包工程施工中的施工機械設備使用進行不定期的檢查。（7）安全文明施工的檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標準》逐項評分，若發現有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證；不能馬上整改的，應發出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結束，檢查人員應對其進行復查，直到復查合格。
3.2 總承包勞務分包安全管理：人員的安全
建議：（1）注重強化總包企業的職能和權力.總包企業要從分包企業的選擇上和經濟上加強對施工過程的控制力度，另外，還要利用社會現有的各種資源加強對分包企業的控制力度。我們建議：1）分包企業的選擇。總包企業要有一套完善的管理模式即收集和建立各種分包企業的檔案，其中包括該企業的資質、安全許可證、專業化程度、人員配置、機械設備配置、企業業績和過去幾年的安全生產狀況等，對安全不達標、不遵守合同等有劣跡的分包企業要首先排除在外。2）經濟上加強控制。在經濟上加強控制是指在簽訂分包合同時，從總造價中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包企業不能按要求履行安全責任時，總包企業可以直接動用這筆資金進行安全投入，保證安全生產（2）不斷提高分包隊伍的安全意識和安全管理水平。在分包施工中，安全生產的真正主體是分包企業，要想真正控制和減少事故發生，必須從根本改善分包企業的安全生產條件，規范分包企業安全生產行為，明確和落實分包企業的安全生產責任。我們建議：1）落實安全生產責任。分包企業要將自己的安全生產管理責任制層層落實，并在和總包企業溝通后制定適合本項目施工的相關教育制度、安全技術交底制度、檢查制度、獎罰制度等各項安全制度，明確各層安全管理考核目標，嚴格要求員工不能只憑主觀感覺估計是否有危險。一切行為必須照章辦事，養成遵章守紀的良好的勞動習慣。2）規范安全生產行為。組織開展安全生產政策法規、安全文化、安全技術、安全管理和安全技能等系統安全培訓，增強全員的安全意識和素質，特別是要提高重要崗位的安全意識，把建筑安全政策法規與安全行為轉化為自覺行為規范，從而降低事故發生率。3）改善安全生產條件。加大對安全技術研究的投入，提高對新技術、新工藝、新材料、新材料、新結構等復雜問題的危險預測和預防能力。建立重大事故應急救援處理預案，最大限度地降低事故帶來的經濟損失和減少人員傷亡。
【關鍵詞】工程承包 合同 分包管理
由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
（1）社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
（3）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2.建筑企業的專業化趨勢
（1）為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
（2）降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
（3）提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
3.建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
二、實踐中分包管理常見問題及應對措施
1.分包商工程質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。
2.分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。
3.分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4.分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5.總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1.專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2.組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3.管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4.分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分
包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
四、結語
由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。在項目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，將會有更為廣闊的天地。
1某石油化工項目EPC總承包模式
就該公司石油化工總承包項目的運行實踐而言，在EPC總承包管理模式之下，承包人自身各部門之間具有較強的約束力度，從而增強了承包項目管理中設計、施工等各環節的協調與控制力度，減少各環節之間的矛盾產生，從而使工程的進度滿足要求。然而在該模式之下，首先需要總承包商與業主之間進行溝通，再由總承包商與分包商之間進行溝通交流，之后再由分包商與其他供貨商、監理等進行信息溝通，不僅減慢了信息的傳遞速度，同時這種復雜的溝通機制還非常容易造成信息的失真，且無法滿足石油化工項目信息的動態變化的要求，甚至造成工作銜接不順。此外，就該公司石油化工項目管理實踐來看，運用EPC總承包模式，存在著各類項目部：總（分）承包商、業主、監理項目部等，各管理界面交叉重復，且各項目部之間的管理管理相當復雜，現場施工中出現的許多問題需要進行逐級傳達，管理的效率與質量受到限制。基于此，在充分發揮EPC管理模式優勢的基礎上，探尋優化對策，完善其管理功能，則成為了石油化工項目管理中面臨的迫切問題。
2EPC總承包模式下石油化工項目優化對策
針對該公司石油化工總承包項目在EPC管模式下出現的各類問題，在項目運行實踐中，可將伙伴關系管理模式有機引入到EPC總承包模式之中，即以合同為媒介，使項目各方在共同目標與利益的維系之下建立工作團隊，并在此基礎上建立起有效的溝通與協作機制，使項目運行過程中的各類問題能夠實現快速傳遞，并通過協作溝通及時擬定解決方案，從而實現利益共享、風險共擔。在EPC總承包管理模式中，積極引入伙伴關系管理模式，也就意味著總承包商、分包商、業主、監理等各方在共享資源與利益，合理分擔風險的基礎上達成了一種協議，在項目管理中通過及時溝通，防止信息不暢通產生的訴訟與爭議。伙伴關系管理模式的加入，充分彌補了該石油化工項目在EPC總承包模式下的缺陷，總承包商及其之下設備商、供貨商等與業主在相互信任的基礎上，為實現“雙贏”而建立伙伴關系，并根據簽訂的合作協議，在項目管理運行實踐中，定期組織召開會議，暢通溝通渠道，并在建立起來的工作小組的組織協調之下，明確各方的職責與權利，使石油化工項目中的各項工作都能夠實現有機銜接。同時，在工作小組的協調之下，合理調度各項目部的人員，實現各項目部人力資源的優化配置，實現人力資源的高效利用。再次，采用總承包模式與伙伴關系模式相結合的方式實施石油化工項目管理，各方受簽訂的協議的約束，為實現自身的利益目標，會不斷加強自身的學習，提升自身業務水平，以更好地完成各項工作，創造出更大的經濟收益，不僅利于工期的保障，同時還可促進石油化工項目在以最小的成本的基礎上創造更大的收益。此外，在EPC總承包模式下引入伙伴關系模型，業主可積極加強與各合作方的合作，利于項目管理中承包商單詞選擇的風險，同時通過有效的溝通與必要的監督，石油化工項目的工期、施工質量與成本都可得到一定地控制，使單獨運用EPC模式的風險降低。本文來自于《中國石油和化工標準與質量》雜志。中國石油和化工標準與質量雜志簡介詳見
3結語
當前，我國石油化工工業迎來了其關鍵發展時期，既面臨著的機遇，也存在著嚴峻的挑戰，石油化工企業要從各工程項目的實際出發，在推進EPC總承包管理模式的同時，探尋其優化管理對策，如積極引進伙伴關系管理模式，充分發揮總承包管理模式的優勢，彌補EPC總承包管理模式的不足，實現統籌協作，促進我國石油化工工業的持續發展。
作者：劉韜 劉美磊
關鍵詞：工程項目；施工管理；分包模式；應對措施
1建筑工程項目管理特點
建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和 影響 都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊 社會 關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
2分承包管理模式
2.1發包模式
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
2.1.1公司集權式的發包方式這是 應用 較為廣泛的分包發包方式。
2.1.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2.2合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
2.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定 內容 。
2.2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而 計算 出的合同的價格的發包方式。
2.2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。項目分包合同準備包括下列內容：
分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。
（1）分包計劃由總包商擬出。
（2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。
（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有 法律 效力。
（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用;③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。
（5）形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
2.4程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
3分包生產過程管理
分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：
31工作的特點
質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。
確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
柔性化實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質量管理原則。
3.2面臨挑戰
總分包協調項目總分包之間是由合同這一 法律 關系來確定的權利義務關系，與 企業 內部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰：
對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。
團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良 影響 。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。
4實踐中分包管理常見 問題 及應對措施
41分包商工程質量不佳；分包商材料方面質量問題，以次充好，施工質量問題，不符技術規范。
4.2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。
4.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。
4.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。
4.5總包商逃避自身義務，一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。
5未來建筑工程項目分包管理模式
5.1專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。
5.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
5.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。
5.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
1．工程項目特點
（1）是多年來公司承接單體最大的醫療工程；工程規模大，施工場地小，并位于市中心，交通擁擠，結構工程造價一次性包死，市場變化大，風險較大。（2）專業復雜、配合單位多，醫療設施齊全，設備先進、科技含量高。同比常規公建增加了潔凈、抑菌、防交叉污染、屏蔽和防輻射及無障礙等特殊要求；設置了專業性強的物流傳輸系統、凈化系統及先進的智能化控制系統等。（3）工程由兩個設計院共同完成，裝飾工程優化設計量大，質量要求高。專業分包近30家，均為建設單位直接分包，施工總包管理難度大。
2．工程管理難點
（1）專業復雜，分包單位多。具體分包有：建筑結構工程、給排水，動力照明，通風空調，消防，弱電、智能化，電梯，自動扶梯，物流傳輸，醫療氣體，凈化工程，幕墻，室內裝飾裝修，標識，屏蔽和防輻射，市政供電，景觀照明，網絡控制，制冷，發電機組、直引水，橡膠、塑膠地面，石材供應，網絡通訊，醫療設備供應等。（2）工程建筑智能化系統應用多、水準高，具體如下：①通訊網絡系統(護理呼叫系統、電子叫號系統、大屏顯示系統)；②辦公自動化系統(網絡信息點、電話共2400個)；③建筑設備監控系統(包括樓宇自控、公共照明、變配電、制冷機組及新風機組)；④火災自動報警聯動系統(1850個探頭、公共／緊急廣播系統共12路)；⑤安全防范系統(含電視監控、防盜報警、停車場管理、門禁系統、巡更系統、可視對講系統)；⑥綜合布線系統(弱電、有線電視、電話)；⑦智能化集成系統：⑧防雷及接地；⑩ICU、CCU系統(重癥監護)：凈化工程；⒒物流傳輸系統等。工程具有專業復雜、功能齊全、配合單位多，標準高、影響大等特點，對一個公司直屬項目部來講是個極大的挑戰，且專業分包均為建設單位直接分包，與總包單位無合同關系，如何提升總包管理力度、實現高效、完善的施工組織管理是工程的管理難點。
3．工程管理目標
結合工程特點及合同承諾，工程管理目標為：質量：分項工程合格率100％，確保“長安杯”力創“魯班獎”。環境：廢氣、廢水、噪音達標排放，廢棄物分類管理，施工現場目測無揚塵。文明施工：創建“省、市級文明工地”。安全：杜絕重大傷亡事故，避免重傷事故，安全達標合格率為100％。工程成本：工程成本降低率1．8％。
4．管理對策
管理對策1：組建優秀項目團隊，對工期、質量、安全、文明等施工控制由總包負責做出管理策劃并經監理、業主審定頒發實施。組建總包、監理、業主組成的核心領導小組，三方積極配合、嚴格管理。
管理對策2：會同業主、設計及監理對國內大型醫療建筑參觀考察，適時向業主積極主動地宣傳、介紹目前建筑業新技術的應用情況及應用新技術將為業主帶來的預期經濟和社會效益，充分調動業主創優、創新意識。始終做好事前策劃、事中控制、事后總結提升等工作。
管理對策3：對深化設計內容及效果等，以總包牽頭堅持策劃先行、樣板引路制度，并同監理及業主組成創優領導小組。適時組織對省內外優質工程參觀學習，堅持走出去請進來的思路，集百家之長，精心組織、精心施工，嚴格實施過程控制。
管理對策4：對業主直接分包單位，充分利用業主給予的工程進度款審核權，增強總包管理力度。管理對策5：加強質量、安全及文明施工日常現場檢查工作，實施網絡監控，建立數碼工地及信息共享平臺。每周評比總結嚴格獎罰管理。
5．實施過程控制
實施1：作為總包單位在中標后便嚴格按照公司管理體系文件及項目管理規范，組建了以優秀項目經理為首，具有豐富理論及施工經驗的專業技術人員組成的項目團隊。在各分包單位進場施工前，總包依據項目管理規范及創優工程要求編制了詳盡的《總包管理規劃》，明確工期、質量、安全、文明施工等要求，并經監理、業主審定頒發實施。進度計劃管理：•進度計劃的編制由項目生產管理組負責。首先由總包編制施工組織大綱和總進度計劃，分包單位依據總進度計劃完成各自分部、分項工程進度計劃。由總包匯總形成初稿后，根據各方意見再進行修訂。•進度計劃的檢查與調整在總進度計劃基礎上，要求各分包單位制定周計劃和月計劃。每周進行檢查并在周監理例會上討論。每當發現實際進度與計劃進度有偏差，找出原因及時采取有效措施滿足工期要求。•進度計劃的執行與控制實施過程中除總包組織分包單位進行日巡查外，每周進行由監理組織的大檢查，同時實施網絡監控，建立數碼工地及信息共享平臺，以使各單位獲得有效的數據，及時進行控制。溝通與管理：分階段會同業主及監理對分包單位適時進行優質、高效、創精品工程研討會，以座談、播放優質工程錄象、組織分包單位參觀學習等形式很好地進行了溝通，統一了思想，為實現工程預期目標奠定了良好基礎。在工程建設過程中以總包牽頭建立健全各項管理制度，通過每周監理例會和每天的總包管理例會與分包單位進行充分溝通，同時組建以總包、監理、業主組成的核心領導小組，期間三方積極配合、嚴格管理。
實施2：在結構工程封頂前期，我們主動提出合理化建議，并充分利用網絡信息平臺，會同業主、設計及監理對北京友誼醫院、北大醫院、腫瘤醫院、上海華東醫院、湖南長沙湘雅二院、廣州中山醫院等國內知名醫療建筑參觀考察，使業主親身體驗了生物醫學技術的發展，以及新材料、新設備、新技術等的應用，并進行對比研討，充分調動了業主創優意識的主動性。對后期的深化設計、實施過程精品管理奠定了良好基礎。在實施過程精品的施工管理中，為保證實現醫院建筑的潔凈、抑菌、防交叉污染、屏蔽和防輻射及無障礙等的特殊要求，同比常歸公建采用了結構超長無縫設計與施工、天然橡、塑膠地面、新型軟膜天花、內墻抗倍特板、走道防撞扶手、石材地面無縫施工等十項新技術及多項改進技術，通過新技術應用共計取得經濟效益約327．26萬元人民幣。醫院裝飾均采用“環保型”產品，其廢棄物處理、廢水排放均做到了潔物分區，潔污分流，醫患分流。經過嚴格管理最終實現了西北地區功能最齊全、自動化程度最高、單體手術室手術間最多的綜合性醫療建筑的施工總承包任務。
實施3：工程由兩個設計院完成，根據業主要求后期裝飾工程二次深化設計量大，在生物醫學技術高度發達的今天，醫療各科室的需求日益劇增。同時力求為患者、醫務工作者提供一個現代化管理系統和良好的診療環境，建筑裝飾檔次高，裝飾材料均采用“環保型”產品。如何將近30家分包專業科學合理、系統性的統籌設計與施工是一個艱巨的任務。期間我們會同業主、設計、監理、分包等，在吊頂排布、室內外整體裝飾色彩、材料選擇及細部節點施工上進行了大量的可行性探討與工程實體樣板。由于專業復雜、工序交叉多加之醫院科室要求的變化，僅吊頂排布經過數月方完成精品策劃。同時在策劃前及方案對比中，由總包牽頭有針對性的組織對省內外優質工程參觀學習，集百家之長。在實施過程中對每道工序均先進行樣板施工，經創優小組驗收符合要求后，方可進行大面積施工。通過精心策劃、精心施工，嚴格實施過程控制，其石材幕墻，安裝牢固、施工精細，石材顏色和諧自然。吊頂排列規范、美觀，室內506個衛生間施工精細，無一滲漏。內墻裝飾抗倍特板，88均通過電腦放樣，超長的主接墻面，平整順直，板縫均勻清晰，筆直美觀。花崗巖石材地面平整、光潔、無接縫差等，最終實現了規范、美觀的工程效果。
實施4：工程專業復雜，各專業均為建設單位直接分包，分包單位近30家，與總包單位無合同關系。其中幕墻工程、凈化工程、消防工程、智能化工程及三個標段裝飾工程等分包工程量大，且分包單位實力較強。因無合同約束及專業的特殊性等原因，總包管理指令往往得不到及時落實，工程款也由業主直接支付。針對這種情況我們及時同業主進行溝通，為了更好地控制和管理分包單位，我們爭取到了對分包單位進度款審核權，并在業主預結算管理辦法中給予確認。通過控制專業分包的工程進度款，大大加強了總包管理的執行力，管理效果也得到有效控制。
實施5：在分包單位進場前，我們依據項目管理規范及公司三合一管理體系文件要求，編制了總體質量規劃，制定了項目安全技術總體安全保證計劃及文明工地實施規劃。分包單位進場時，我們會同監理、業主責令各分包單位完成了專業質量策劃，分部、分項工程的安全施工措施等，并且與總包簽訂了施工質量協議、安全生產協議、文明施工協議。經與業主溝通在協議中明確了總包處罰權利，如違反要求經監理核實在當月進度款中給予扣除，該項資金作為進度措施費之一。實施過程中除總包組織分包單位進行日巡查外，每周進行由監理組織，總包、業主、分包方參加的質量、安全、文明、進度大檢查，同時實施網絡監控，建立數碼工地及信息共享平臺，每周評比總結嚴格獎罰管理。
6．成本管理
在工程建設過程中，我們對成本管理采取了實施全過程成本管理及建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制。扭“虧”爭平。在結構施工中造價一次性包死，由于鋼材價格變化，經核算僅鋼材一項將虧損近300萬元。針對此情況，我們與業主多次溝通協商，認真分析業主的招標文件，招標答疑、工程量清單及合同。采取多種措施以優質的服務、高效的管理和優質的工程實體，促使業主對鋼材進行了二次認價，挽回了損失。以“缺”補收。在裝飾階段我們爭取到了門窗工程、新型輕質隔墻工程的施工，通過業主委托總包組織考察、共同招標等方式，我們獲得了一定的利潤。以“變”增收。針對工程深化設計量大的特點，新增項目可重新報價，通過變更設計，采取及時簽訂補充合同和及時簽證等工作獲取利潤。以“控”節支。在認真做好變更的同時，建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制，將成本降低目標分解到人，嚴格執行分包及物資招投標采購制度及限額領料制度，減少支出。在與業主總包合同中明確收取分包一定比例的管理費，增加項目收入。通過上述成本管理措施，有效地控制了成本，獲得了一定的利潤。
7．實施效果
西北醫院醫療綜合樓工程于2006年2月25日開工，2008年12月28日竣工，整個施工過程處于受控狀態，期間無質量、安全、環保事故發生。通過了竣工驗收，質量合格、觀感質量好，顧客非常滿意。在竣工投入使用前，經過權威機構的室內環境衛生檢測，各項檢測指標均達到或超過我國的相關標準，最終評價為健康建筑物。該工程自始至終實施過程精品管理，工程結構安全可靠，先后取得了省市級文明工地、省市級結構示范工程、省級QC小組活動一等獎，國家級QC小組活動二等獎及國家級科技示范工程并達到國內領先水平，獲得了全國建設工程優秀項目管理成果獎。目前正在申報“長安杯”、“魯班獎”工程。
作為中國冶金工業的開拓者和建設者，中國十七冶集團經過五十多年的發展和壯大，先后承建了多項影響較大、效益較好的標志性建筑，成為國家基本建設戰線上一支遠近聞名的生力軍。近幾年，隨著國家經濟的發展，基礎建設項目投資加大，公司市場訂單日益擴大，承接項目日益增多，自有施工資源難以滿足做強做大持續發展戰略，在這種情況下，公司科學有效的借用分包資源，通過風險的規避和防范，在工程項目上實現了“一低三高”的核心競爭力。但是，工程分包是一把“雙刃劍”，方法不當、管理不善會產生一系列風險。
二、分包成本風險的管理體系建設
為了規范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出臺了《分包管理辦法》、《加強專業分包風險防范條例》等。十七冶集團將分包工程管理全面納入公司管理運行體系，以工程項目為依托，以安全、質量、成本控制為主線，建立與之相適應的分包工程管理體系，依法維護企業的經濟利益、市場信譽和發展戰略，規范分包行為，規避經營風險，實現了合作共贏、長久發展。
1.對分包單位的制度管理
分包單位管理對于工程分包具有很大的影響，因此，對于分包單位的選擇和甄別非常重要。在對分包單位的制度管理中，十七冶集團所采取的方法是分包單位參與分包工程的公平競爭市場化運作，并與公司內部要素單位享有同等權利，培養長期合作關系，構件一體化戰略。公司通過項目綜合管理系統的分包信息管理平臺，廣泛構建外協市場信息系統動態管理數據庫，并且明確問題分包單位的處理辦法；公司建立分包供方信息系統，實行定期考核篩選；選用分包單位優先在公司分包供方信息庫中選用，對信息庫中無符合要求的單或特殊需求的分包單位，由所在二級板塊公司公開招（議）標，由二級板塊公司項目監管部組織有關部門考察評審，考察的內容主要在分包的“三證”資質、財務實力、施工業績、顧客滿意度、工資發放、特種作業人員資質等，既考察其工程業績和資質，也考察其社會貢獻和影響力。對分包價格、資質能力和施工經驗賦予一定的權重和分值，針對項目施工的特點和要求，綜合考核，擇優錄用分包單位，同時按照公司審批程序納入公司合格供方管理體系。通過對分包單位的制度管理，有效的減小了因分包單位選用不當而增加的成本風險。
2.對工程分包合同的制度管理
分包合同對于規范分包單位行為、維護公司利益具有非常重要的作用，對此，十七冶集團明確了工程分包合同的制度管理，形成了從合同的簽訂到合同的履行以及合同執行過程中閉環管理。未簽訂分包合同和安全協議不得進場，分包合同使用統一格式，簽定合同需經公司項目監管部、經營計劃部、財務部、法務部等相關部分評審后，項目部方可與分包單位簽定合同；分包價格必須在公司標價分離的基礎上，經公司經營計劃部審核認定。根據工程量的大小和任務劃分，分包單位需交納一定數額的履約保證金，作為對質量、安全和現場管理的控制擔保。項目實施前，項目經理部必須編制分包施工方案作為項目施工總規劃的重要組成部分，報公司項目監管部備案；分包合同需明確界定分包專業、范圍、價格、支付等，嚴格按照《建筑法》、《合同法》等法律法規和公司合同管理有關規章制度，由公司經營計劃部審核備案。
3.對分包施工過程的制度管理
對分包隊伍的選擇及分包合同的管理對工程項目分包綜合管理而言只是一個前期基礎層面的保證，而如果要真正將分包成本風險降低到最小，必須強化對分包施工過程控制。基于這種思想，十七冶集團制度明確要求項目部必須將分包單位納入項目統一管理，落實預算+責任的管理制度，杜絕“以包代管”現場。分包單位必須滿足項目部進度、質量、安全和“三標一體化”體系有效運營。項目經理部總工負責組織相關部門對分包單位進行合同交底和技術交底，編制和落實安全專項方案，界定任務分工、具體工作方式，重點是技術、質量、安全及進度目標控制、農民工管理及工資發放等。嚴格控制現場分包簽證，特別是“軟簽證”，要有現場工程部、經營部、物供部等聯合簽字，施工副經理、項目總工和項目經理簽字后方可納入對分包的批量和決算。
三、規避分包風險方法措施
1.對分包管理行為規范
在具體分包行為實施過程中，公司實行動態管理，定期考察評定顧客滿意度，對優質優秀分包商給予精神和物質性獎勵，評定星級分包商，培養成為公司長期合作伙伴，落實分包登高計劃；對不良分包單位商及時進行任務調整和清退，對公司造成經濟損失和惡劣影響的分包商列入“黑名單”，并通過網絡信息系統實現集團內共享。對任何類型進入的分包隊伍，不問背景和來歷，公司堅持“只給機會，不給優惠”的原則，做到一視同仁，企業利益至上。
2.對分包支付流程的控制
為了將分包風險降低到最低，公司規定各項目部嚴格按照合同約定，結合工程分工單、主材領用情況控制工程款的支付。工程款支付前，必須辦理完備的相關手續，根據分包單位月度工程報量和工程進度款審批程序及業務流程，從計量、計價、復核、審核、批準等方面控制。工程款必須支付到合同簽訂的主體單位，防止法律風險；設立項目專（兼）職勞務員，監督分包農民工工資的按期發放，維護農民工利益和社會穩定。當分包隊伍在施工現場發生安全事故后，根據安全協議分包商應負責處理一切相關事宜和承擔損失。
2020年度，本人立足本職，盡職盡責，各項分管和負責工作開展較好，經營合同管理工作有序進行。本人嚴格遵守黨風廉政建設的有關規定，嚴格要求自己，廉潔從業、從政，既促進了自身的發展，同時也促進了項目的發展。在平常工作中，堅決的貫徹各項方針，規范自己的言行，樹立強烈的責任感和事業心，密切聯系員工，不斷提高自己的能力。現對本人2020年度工作總結如下：
一、以管理創效為依托，強化規章制度建設
以提高效益為中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，認真執行建造合同準則及細則，建立建造合同管理的動態機制，完善建造合同準則執行的責任追究制度，推行全面風險管理，優化資源配置，提高精益化管理水平。項目部結合管理創效年活動在成本控制方面下大力氣進行控制，初步形成了以項目前期測算、每月材料核銷、每季度成本分析的成本控制模式。
1、狠抓合同管理，降低項目部經營風險
抓好合同管理，提高項目運營水平，降低經營風險。
一是要提高項目部對業主的合同管理、結算管理、調概和索賠（補償）管理水平，特別是要抓好工程計量、變更、調概和調差等方面的工作，及時辦理工程進度款結算、認真做好工程變更的取證、調概、索賠和結算工作。妥善把握分散處理與集中處理相結合的原則，對金額不是很高、不足以影響整個項目最終經營結果的問題應及時爭取在過程中分散處理，對涉及面較大、有一定規模、對項目最終經營結果有重大影響的問題可爭取集中處理。增強合同風險意識，建立合同風險監控機制。
二是要完善項目管理策劃制度。各類施工及管理項目均應納入項目管理策劃制度中來，做好各類項目開工前的全面流程梳理和風險評價工作，包括施工方案的討論確定、經濟技術對比分析、施工作業面質量、安全交底、施工生產的組織規劃、施工隊伍的資源準備、施工過程中可預見的其它重點、難點分析等，各部門緊密配合、把好每個環節、層層落實，消除由于準備或估計不足帶來的過程風險，從而加強成本管理，在成本控制上體現精益化。
三是項目部要優化配置社會資源、統籌安排好項目部資源，做到人盡其才，物盡其用，盤活項目部的各類存量資產。
四是要認真分析、專人負責、制定方案、采取措施，及時清理已發生、未能及時辦理結算的項目，要重點清理已完工未結算、已發生工程變更未理賠、已發生工程成本增加未補償的項目。
五是要從項目部管理的每個職能部室、每個環節層層落實責任風險，從施工進度、質量、安全、資源、資金、成本、勞資等各方面查找潛在風險，分析造成風險存在的原因，制定防范措施和改進制度，不斷完善管理機制，強化風險意識。
六是要進一步加強項目部已完單元工程項目的驗收、結算管理力度，規范單元工程驗收的現場管理、完工工程量簽證資料、完工結算清理等環節的閉合工作，縮短資金回籠周期，促進后續生產。
七是要通過分公司、公司平臺了解、研究其他項目取得成功管理經驗的管理方法，對比項目部管理及時進行總結、研究、提升。
2、項目前期測算
項目部開工后按照與業主簽訂的施工合同、工程施工圖紙、項目部審核后的施工方案等對項目部總體進行了測算，找出了盈虧平衡點，并且在測算中根據單價組成確定了分包思路、分包模式和分包單價。同時在測算的同時找出了有利于和不利于項目部的施工項目，并根據項目的特點著重制定了后期的施工變更的方向。對不利單價進行變更使其變為有利單價。
3、材料核銷
項目部對各施工隊伍、拌合站進行每月一次的材料核銷，這不僅查找出了各施工隊和拌合站在材料使用上的節超情況，找出了存在的原因，并且通過對超耗材料的扣款和拌合站的績效考核使得項目部的材料用量處于受控狀態，加大了節約減少了浪費。
4、開展經濟活動分析
項目部每季度都會進行一次全面的經濟活動分析會，使得每季度項目部的盈虧情況能夠及時準確的反映出來，并且對每項的虧算情況進行逐一的排查和說明，這樣不僅給項目領導的決策提供了依據，同時也給項目部全體員工在思想上建立了一種成本意識。有利于降低成本，提高經濟效益。
5. 狠抓工程分包管理，提高社會資源配置水平
加強工程分包管理，優化社會資源配置，確保工程質量、安全和進度目標，促進項目部的精益化管理。
一是要完善合格分包商準入制度、違約清退制度，建立分包商現場負責人登記制度，建立分包商履約評價制度。
二是要根據股份公司、公司、分公司的分包管理辦法（修訂）要求進一步修訂和完善項目部分包管理辦法及分包合同范本，進一步完善分包工程招標管理規定，規范分包工程招標制度，選擇信譽好、能力強、業績優的分包商進入分包市場。
三是要積極探索創新工程分包和利用社會資源的新模式，制定分包工程管理規劃，建立、培育一批優秀的分包商資源，構建更長遠、更牢靠和更高層面的戰略合作關系。
四是要加強分包合同的管理，從分包隊伍引進、合同談判、簽訂、合同交底、履約檢查等全過程嚴格按分公司、公司及項目部的分包管理辦法執行，加強對分包隊伍的資源、技術管理力量的考察和監督，通過對施工進度、質量、安全的考核提高分包隊伍的施工生產效率，注重項目部職能部門對分包隊伍的現場管控能力和協調服務意識，增強分包隊伍的履約能力，努力為分公司、公司培養信譽良好、實力強的戰略協作伙伴。
7、項目部引用的勞務
項目部引用的勞務由與項目部簽訂勞務派遣協議的具有勞務輸出資質的勞務輸出公司派遣，勞務派遣工的工資執行不定時工作制，由勞務派遣公司委托項目部按月發放，各項保險由項目部代扣代繳。
項目部對各架子隊的勞務人員實行嚴格的進退場制度，強化入場教育、特種作業持證上崗的教育培訓和崗位證辦理等工作，并督促各單位與農民工簽訂勞動合同，進場后進行入場安全教育，并辦理上崗證等相關證件，強化勞務人員日常管理。
8、確保農民工工資發放到位率
為確保農民工工資及時發放，避免因拖欠工資發生勞務糾紛，項目部在分包協議中約定了監督農民工工資發放的條款，并按協作隊伍結算產值的1.5%扣留了農民工工資保證金。在過程中項目部除嚴格按照協議約定加強控制外，還嚴格了工資保證金返還制度。制定相關的管理辦法并安排項目部財務部、合同部、綜合辦的工作人員到現場監督各架子隊農民工的工資是否足額發放每一個農民工兄弟手中及調查等工作。
9、規范建造合同準則的執行，促進項目精益化管理
按照工程局有限公司和分公司的要求，為進一步推進建造合同準則的執行，使其運行規范，促進項目精益化管理。項目部通過文件《關于成立貴廣鐵路第二項目部建造合同領導小組的通知》（路橋貴廣鐵指二項目[2009]143號）成立了建造合同領導小組，并將財務部設立為執行辦公室，同時明確了各職能部門的職責。且組織項目部各職能部門開展了如下工作，一是根據建造合同準則實施及細則的要求，建立財務預算和報告制度。二是完善項目部預算、定期組織成本分析，對合同預計總收入和合同預計總成本的預測進行動態管理與調整。三是提高測算水平，確保工程項目合同收入、合同成本的合理預計。四是要完善對于操縱建造合同收入、合同成本產生的人為利潤等違規行為的處罰機制，嚴肅合同收入、合同成本、利潤的確定。
二、強化學習，拓展領域，提高專業技能和自身素質
經營管理工作是一項繁瑣的工作，作為項目部總經濟師的我更要做到縱觀大局、統籌兼顧，每一項工作都要高標準嚴要求。在工作中，我以身作則，通過自身的模范作用，帶領分管部門內職員在保證按時完成工作任務同時，還要求他們積極學習新知識，刻苦鉆研，努力提高業務水平，在工作中嚴格要求自己，主動提高工作效率及工作質量。2010年度，通過我和分管部門職工的共同努力我標段有關經營管理、物資管理、信息化建設等工作都高效高質完成且無一差錯，保證了項目各項工作的順利進行。
1、提高法律事務的體系建設
針對項目部梅嶺隧道出口施工隊伍野蠻施工，質量安全達不到施工要求，且占據工作面耽誤整個項目部生產經營的惡劣時間，項目部合理運用法律手段起訴影響項目施工的云南恒宏工程勞務有限公司。通過先予執行的法律方法收回了營地及工作面，保證了施工進度及整體生產計劃。
在保證進度的同時，增強了法律風險的知識，并通過溝通學習，培養了一批了解法律程序，熟悉風險控制并能制約不良分子及惡性事件處理的人才，加強了后備人才的鍛煉。
3、開展績效考核工作
項目部高度重視部門的績效考核工作，對項目部原有的考核制度進行了兩次修訂，先后試行了360度滿意度評價及工作目標量化考核的方法，并結合項目部實際情況，最終確定了以工作計劃完成情況及溝通滿意評價為主的考核方法。在考核過程中針對項目部施工特點執行前后方區別對待的考核方法，從而避免了“干好干壞一個樣、干多干少同吃飯”的情況發生，取得了良好的效果。
