時間：2023-06-30 17:22:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核完成情況自評，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、考核目的
督促縣級人民政府更加重視婦幼衛生工作，加強對婦幼衛生工作的領導，落實醫藥衛生體制改革相關政策，推進婦幼衛生體系建設與發展，規范落實婦幼衛生各項任務，提高婦幼衛生服務的可及性，促進婦幼衛生服務逐步均等化。
二、考核對象
全省縣級衛生行政部門、轄區內提供婦幼衛生服務的醫療保健機構及城鄉基層醫療衛生機構。
三、考核內容
（一）政府保障：政府對婦幼衛生工作的政策支持、經費保障。
（二）婦幼保健網絡建設：縣級婦幼保健機構的房屋建設、設備配置，婦幼保健人員配備及服務能力。
（三）婦幼保健服務：婦幼保健服務提供的數量及質量，婦幼保健服務的管理，服務對象滿意度。
（四）婦女兒童健康水平：孕產婦死亡率和嬰兒死亡率。
（五）落實醫改任務：重大公共衛生服務項目婦幼衛生項目完成和網絡直報情況。
四、組織管理
（一）省衛生廳負責全省婦幼衛生績效考核工作的組織實施，成立省級考核組。省婦幼保健院負責提供技術支持并參與考核工作。
（二）州（地、市）衛生局負責轄區內縣（區、市）婦幼衛生績效考核工作的組織實施，組織成立州（地、市）級考核組。州（地、市）級婦幼保健機構提供技術支持并參與考核工作。
（三）縣（市、區）衛生局成立自評考核組，按照婦幼衛生績效考核要求和標準，開展本縣（區、市）婦幼衛生自評工作。
五、考核程序
（一）縣（區、市）自評。縣（市、區）衛生局按照考核標準加強婦幼衛生工作，落實婦幼衛生各項任務，組織開展自評，并將自評結果報州（地、市）衛生局。
（二）州（地、市）級考核。各州（地、市）衛生局結合本地實際制定考核實施方案，每年開展一次考核工作。在縣級自評的基礎上，組織對所轄各縣進行逐一考核，并于9月15日前將對所轄各縣考核分值和考核報告報省衛生廳婦社處。
（三）省級考核。根據各地考核結果，結合各地婦幼衛生工作進展狀況，對10%以上的縣（市、區）進行抽樣考核，并按考核方法對各州（地、市）考核分值進行校正。同時將省級和州（地、市）級考核結果上報衛生部，作為衛生部抽樣考核時與省內考核結果進行復核的依據。
(四)衛生部定期抽樣考核。衛生部將定期組織對各省（區、市）進行抽樣考核。
六、時間安排
全省縣級婦幼衛生工作績效考核每年開展一次。縣級自評工作于每年7月底前完成；州（地、市）對縣級的績效考核于每年8月底前完成，并將績效考核情況（包括組織實施、考核結果以及存在問題和整改情況等）以州（地、市）衛生局正式文件形式于9月15日前報我廳婦社處；省級于每年10月底前對各地縣級婦幼衛生工作績效考核進行抽樣考核。
七、考核方法
按照《省縣級婦幼衛生工作績效考核標準》（見附件）進行考核。省級對州（地、市）級考核結果進行考核，計算考核符合率，根據考核符合率的高低決定是否對州（地、市）級考核結果進行校正。國家級考核組將組織對我省縣（區、市）進行抽查考核。符合率計算及校正方法如下：
（一）省級根據各州（地、市）考核結果，隨機抽取一定比例的縣（市、區）進行現場考核，對州（地、市）考核結果進行復核。
（二）計算省級考核與州（地、市）考核的符合率：根據省級抽查的考核結果和州（地、市）考核結果，計算考核符合率。
考核符合率={1-[抽查縣（市、區）省級考核分值與州（地、市）考核分值差值的合計/抽查縣（區、市）州（地、市）考核分值合計]}×100%
（注：州（地、市）考核分值低于省級考核分值的縣（區、市）差值計為0）
（三）分值校正：考核符合率在95%及以上的州（地、市），省級考核認可其考核結果。考核符合率在90%至95%之間的州（地、市），省級考核將對其所有考核結果進行校正，以校正后的分值作為縣（區、市）最后得分。
某縣（區、市）校正分值=該縣（區、市）州（地、市）考核分值×（該州（地、市）考核符合率+5%）
考核符合率低于90%的州（地、市），省級不認可其考核結果，其所轄所有縣（區、市）不參與當年先進評選表彰活動。
八、工作要求
（一）各州（地、市）及縣級衛生行政部門要高度重視縣級婦幼衛生工作績效考核，切實加強組織領導，建立健全相應的組織管理機構，統籌協調做好各項工作。
（二）各州（地、市）及縣級衛生行政部門要以婦幼衛生工作績效考核為契機，加強縣級婦幼衛生機構基礎設施建設，協調當地政府加大財政投入，加強婦幼衛生人才培養，提升整體工作水平，增強綜合服務能力。
（三）各醫療保健機構要積極準備，以績效考評工作為抓手，規范管理，提高基層婦幼衛生服務能力和水平。
九、考核結果公布
1審計人員對審計發現問題進行自評
審計問題自評,即是對審計發現問題進行定性,在一般情況下,我們可以根據審計發現問題廣度、金額和性質,將審計發現問題分為輕微問題、一般問題、重要問題、重點問題、特大問題等5類。在審計項目結束后,審計人員對審計發現問題進行自評,其目的實現審計人員對審計項目的自我總結提升的過程,同時,通過自評,讓審計人員充分了解在該項目審計成果的自我確認,并將審計自評結果向部門提交。
2審計項目進行復評考核
審計主管或審計部門考評人員根據審計人員的自評情況,對審計發現問題進行復評,進行打分考核,對于復評問題定性存在重大分歧,可以提報部門例會進行討論。根據復評后的定性情況,按發現問題性質,予以相應考核分值,在一般情況下,我們可以將5個等級問題分別予以1-5分的考核分值,各個審計問題分值之和即作為該審計項目下審計人員的考核分值(。如表1)
3考核結果公布確認
為保證績效考核公平、公正、公開,審計部門應定期將考評結果向審計人員公布,以便各審計人員掌握自己績效成果,并形成良性競爭機制。績效考核兌現績效考核兌現是落實審計項目成果考核最關鍵環節,但要實行考核應有一定基數作為參考,審計成果考核基數選取,可以根據年度計劃項目數量與每個項目計劃考核分進行計算,對于每個項目考核分可以選取近期已經完成的具有代表性的審計項目進行重新計算來確定。如審計人員全年12個項目,平均按每個項目考核分25分,全年考核基數應為300分。審計部門應根據審計人員考核分值,結合一定期間的考核基數,使審計成果考核結果與薪資有效掛鉤;此外,審計成果考核分值也是部門年度審計人員評優、職務升降等衡量的直接依據。
4審計成果考核修正
通過以上質與量相結合的考評方式,將審計成果量化,為衡量各審計貢獻提供了標準,對促進審計人員發展,增加部門影響力有著深遠意義,但也可能導致審計人員為片面最求審計成效,有可能影響審計全面性、審計判斷的客觀性。為實現審計成果考核的有效落實,內部審計部門還應有良好審計制度流程為保障,規范審計程序;分級審核的有效執行,確保審計質量。在對審計人員考核過程中,除了審計成果考核外,還必須將審計過程控制也納入人員考核范圍,如審計方案全面性,審計程序、方法的有效性,審計檔案資料的充分性和有效性等;此外,部門負責人還應根據不同時期,不同階段,結合部門實際情況,調整成果考核分值比例,以不斷提高和完善對審計人員的綜合考核,推動部門內部管理,不斷提高審計成效。
關鍵詞：公立醫院績效考核應用程序
為了調動人的工作熱情及創新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫院文化與管理核心理念的渠道。
1制定《績效考核規則》
為了更好的體現管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫院服務。現將績效考核的具體規則詳細敘述如下。
1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環境狀態下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和基本合格的人數。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據業務或環境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現。
1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。
1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據工作實績酌情減分和加分，達到所規定的考核比例，加分總分最高為10分。
1.4考核比例:(每年進行比例的調整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核時間及監督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網提交到人事科匯審。
1.6各級別崗位的人數詳見《醫院各崗位聘任指標》。分醫療系列、護理系列、醫技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據實際，設置合理的級差，根據醫院每年的效益進行一次調整。
2制定級效考核標準
2.1各考核單元根據《績效考核規則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數，根據權重分配分值，使其體現各部門管理需要，達到目標管理要求。
2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫德醫風、行風建設及《醫院職工守則)、《醫院誠信公約》，發生嚴重醫療差錯事故等。
2.3根據崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫院行政副院長、業務副院長、醫務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫生、護士、工勤人員考核表等。
2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。
3建立績效考核的電子管理系統
3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發現存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統。
3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。
3.3績效考核的電子管理系統，實現了全員院內局域網內的憑密碼進人系統進行信息傳遞，完全實現無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。根據考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。
3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發表自己的意見或建議，然后再簽名確認。
3.5根據權限設置績效考核監控系統，原則上上級監督下級，同級不能互相監督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監督和約束各級管理干部的行為。
4績效考核反饋機制的建立
4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態，明確激勵的效果。
4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。
4.3根據反饋意見及時修改《績效考核規則》。
關鍵詞：高職院校圖書館；績效考核；建議
高職院校圖書館作為學院的文獻信息中心，肩負著為學院教學與科研提供服務的重任，肩負著“第二課堂”的育人重任，開展圖書館員工績效考核對于提高圖書館工作效率，對于提高圖書館服務質量，都具有非常重要的作用。
1 高職院校圖書館員工績效考核的現狀
高職院校一般將教職工的績效考核稱為年度考核，一般的考核周期為一個教學年度，各部門根據教職工的職務和崗位職責，在德、能、勤、績等方面進行考核，重點考核員工履行崗位職責的能力和工作業績，考核結果為“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”四類。
為了進一步強化服務意識，提高圖書館管理水平和工作效率，激勵工作人員認真履行崗位職責，更好地為讀者服務，圖書館一般根據學院教職工年度考核工作有關精神，并充分結合圖書館工作崗位特點，制訂圖書館的員工績效考核辦法，通過工作考核，進一步調動圖書館員工的工作積極性，并最終提高圖書館工作的整體績效。
1、考核對象
我院圖書館員工績效考核對象為在編在崗員工，含編外人員。
2、考核原則
我院圖書館員工績效考核遵循的原則是堅持實事求是、民主公開、以實績為主，定量考核與定性考核相結合，全面客觀評價每位員工。在部門制定考核辦法的初期，就經過了多次討論，讓員工充分參與和發表意見，通過廣泛的宣傳和教育，提高員工對績效考核辦法的接收程度，從而有助于績效考核目標的實現。
3、考核內容和考核方法
績效考核分為定量考核與定性考核兩種。按照學院教職工年度考核要求，我們主要從德、能、勤、績 4 個維度對員工進行定性考評。“德”主要指政治立場、政治態度、政治表現以及職業道德、團結協作精神、奉獻精神、廉潔奉公、遵紀守法等方面的情況；“能”主要指管理才能、業務技術水平和工作熟練程度；“勤”主要指事業心、責任感、工作態度和勤奮敬業的程度；“績”是指完成工作的數量、質量、成果及效益。在定量部分考核指標的設定上，我們結合圖書館各部門的崗位職責，設定的考核指標要素包括：出勤情況、額外工作任務（班組長管理、線裝書庫管理）、新聞稿件、科研工作成績、參與活動情況等。
4、考核結果
（1）等次劃分。圖書館員工績效考核結果分位三個等次：一等、二等和三等。結合我院圖書館員工實際情況，一等設置為2人，行政職稱工作人員和專業技術職稱工作人員各1人。
（2）等次系數。原則上，一等按1.05，二等按1.00，三等按0.95核定目標考核獎勵發放系數。
2 高職院校圖書館員工績效考核存在的問題與原因
在員工績效考核的實際操作中，我們也發現了一些問題，需要在實際工作中不斷地改進和完善。
1、績效考核的目標不明確。績效考核的目的是通過對圖書館員工工作業績的考評，以實現組織的管理目標，一方面促進圖書館事業的發展，另一方面促進圖書館員工的自我成長和成才。但目前員工對于績效考核的認識還停留在填張表、開個會、念個總結、投個票，沒有認識到績效考核的真正目的。對目標認識的偏差，會使整個考核過程缺乏認真的態度，也無法通過考核改進工作質量，提高自身業務水平。
2、績效考核的內容設置不具體。圖書館設有辦公室、采編室、檔案室、流通部、自動化部，各崗位工作目標不同、內容不同、職責不同、要求不同，同時由于長期以來的種種原因，圖書館內人員結構比較復雜，有素質較高的優秀人員人員，同時也有一批學歷不高、職稱不高、無學科背景的工作人員。不同層次的員工具有明顯的差異性，如何在兼顧公平和鼓勵先進中間找到一個平衡點，并使兩者有機結合，是績效考核設置的重點和難點。因此，針對不同的崗位，必須制定其相對應的具體考核項目、考核內容、考核方法，我院圖書館績效考核管理辦法雖有定性和定量考核之分，但顯然太籠統，因此使得考核不準確、不科學。
3、績效考核的主觀因素太多。績效考核應該以平時的工作表現為事實依據，在此基礎上對員工工作做出客觀評價。然而，績效考核在實際操作中，特別是員工自評和互評時，對考評標準的把握存在較大差異，自我要求比較高的員工，自評時會相對比較客觀，而有些員工平時工作要求不是很高，在自評時卻明顯拔高自己的工作表現。另一方面，由于缺乏對原始資料的積累，使考評主管做出的考核結果易受到平時印象和近期表現的影響，破壞考核的客觀性和公正性。
3 高職院校圖書館員工績效考核改進的建議
1、明確績效考核目的。圖書館在實施績效考核的過程中，首先要讓每一名員工明確績效考核的目的，是為了實現圖書館的績效目標，每一名員工應該把部門的整體目標納入個人年度績效目標，并以此為導向，不斷提高業務素質和服務能力。明確了績效考核目的，還需要制定科學的績效考核目標，考核目標既要具有挑戰性，又要具備可操作性，這樣才能充分發揮員工的潛能，進而激發員工的主觀能動性，讓員工們在自己的崗位上踏實工作、開拓創新。
2、量化績效考核標準。圖書館員工績效考核的關鍵在于制定科學的、可量化的考評標準。圖書館各崗位工作職責不同，工作的難易程度、復雜程度和知識含量也有差異。如流通部的借書、還書與采編室的圖書編目、自動化部的數據維護，就不能等量齊觀，而應在相對應崗位的工作人員之間進行量化比較。如接待讀者次數、圖書流通冊數，在整個工作中總體呈現確定性，就可以直接套用圖書管理系統中的統計數據來量化相關工作人員的工作量。如基本的出勤情況、參與集體活動、新聞稿件等，這些工作就可以進行直接的量化比較。在平時的工作中，還要做好員工相關資料的收集和記載，到了考核時期，這些事實依據也能令員工們信服。
3、強化績效考核結果。所謂強化績效考核結果，就是要把員工的職務晉級、職稱評定、獎金分配、崗位調配、評優評級等與績效考核結果掛鉤。在實踐中發現，合理的獎懲制度對于組織管理和組織目標的實現具有積極作用，在績效考核的推動下，員工的工作才會有積極性、主動性和成績感。
4、改進績效考核方法。我院圖書館目前的考核方法太單一，應推行全方位員工績效考核方法，即員工自評、員工互評、主管考評、讀者（教師/學生）評價等。圖書館員工績效考核應由館領導專人負責，并成立專門的考評小組，考評的執行者應該掌握一定的專業知識和技能，在考評中更多的根據事實數據評價，不能感情用事，盡量做到公平、公正、公開。同時將考評結果與員工進行反饋和充分的溝通，讓員工清楚考評的標準和依據，認清自己的不足，并和員工一起商議改進工作的計劃和措施。
參考文獻
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一、引入成功因素、杜絕不成功因素
在績效管理改造中，引入成功的因素，杜絕不成功的因素，見表1。
表1 績效管理改造成功與否的因素
[成功因素＼&不成功因素＼&領導親自抓，上下認識統一＼&領導不重視，員工不支持＼&戰略目標清晰，各環節持續溝通＼&未建戰略目標，人力資源部“閉門造車”＼&有理論支撐，又切合實際＼&就事論事，又解決不了問題＼&管理者與員工是合作伙伴關系＼&管理者與員工是對立沖突關系＼&按制度辦，持續改進完善＼&執行力差，人為因素嚴重＼&]
按照以下方法設計績效管理體系才能得到廣大員工的認同和支持。見表2。
表2 按照以下方法設計績效管理體系
才能得到廣大員工的認同和支持
[要求＼&說明＼&目的要明確＼&為了幫助員工提升執業能力，而不是單純扣罰工資＼&考核要簡單＼&指標不宜過多，員工最好自己就能計算出業績表現＼&結果要公正＼&盡量避免人為因素＼&標準要恰當＼&員工通過努力可以完成工作目標＼&獎勵要兌現＼&不能年初定了，年底不算＼&]
二、建立健全績效閉環系統，確保企業戰略規劃落地
目前多數企業只有績效計劃和績效考核兩個環節，績效結果的應用也只有發放獎金或績效工資。有的企業職能部門把考核當做“秋后算賬”，制訂了考核指標和標準值，你完不成任務，我就扣你的，沒有發揮職能部門指導和服務的職責，在實施環節給予部門和員工提供幫助。所以，要關注前面所講的績效考核6個頂端要素的設計，特別要建立健全閉環管理系統，合理運用績效考核結果，端正目的、強化目的、服務目的、實現目的。
戰略有時是企業的核心秘密，又看似高深莫測，所以有的企業把戰略“隱藏起來”。據資料記載，國外90%以上的員工不知道本企業的戰略，90%的公司未能成功貫徹戰略，具體分析，85%的執行人員每月花在討論戰略的時間少于半小時，60%的組織對戰略無預算，只有25%的經理們致力于戰略的執行，僅有5%的人員理解戰略。要將戰略轉化成一整套可執行的績效衡量標準與體系，引導和激勵員工努力的方向，才能確保戰略規劃落地。“你衡量什么，你就得到什么；你檢查什么，員工就做什么。”
三、把握好通過戰略目標分解為關鍵業績指標的手段
關鍵業績指標是把企業的戰略目標分解為可運作的具體目標的工具，反映員工和組織關鍵業績貢獻的評價依據。利用平衡計分卡的設計理念，尋找各級組織和個人的關鍵業績指標，是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。關鍵業績指標在現代企業中受到普遍重視，通過對關鍵業績指標的管理，獲得“事半功倍”的效果。關鍵業績指標的提取主要運用戰略分解法，利用“高層頭腦風暴法”和“魚骨圖法”梳理企業的使命、愿景、發展戰略，據此梳理企業的關鍵成功因素和經營發展中的短板，從中提取出企業關鍵業績指標。例如，某煤炭企業的使命是為客戶提供清潔可靠的煤炭資源；愿景是成為行業的領先者；發展戰略是以煤炭洗選加工為主業，兼顧其他輔業。據此，根據“魚骨圖法”分析企業的關鍵成功因素有利潤和增長、資源控制、安全、質量、市場領先、技術創新等。其中，對應“資源控制”可以提取“掘進進尺指標”“單位制造成本”“單位完全成本”；對應“質量”可以提取“煤質（灰分）指標”和“質量標準化指標”，依此類推。
四、掌握設計BSC—KPI系統的流程設計
企業績效管理改革運用BSC—KPI系統的基本流程是：第一步：梳理并確定公司使命、愿景、發展戰略系統、關鍵成功領域；第二步：根據發展戰略目標分解公司級和部門級BSC—KPI指標系統；第三步：將所有公司級和部門級BSC—KPI指標按照重要性賦予相應的權重；第四步：運用職責導入法確定員工關鍵業績指標體系并編制員工績效考核表；第五步：制訂績效管理制度。
五、績效考核要實行得分制和獎勵制
績效管理制度要實行積極的導向作用和正面激勵作用，但一些企業在績效管理制度中習慣規定實行扣分制，而且只罰不獎，員工對此很有意見。其實扣分制和得分制是一個意思，扣分制是沒完成多少任務扣多少分，得分制是完成多少任務得多少分，正向表述比反向表述有更積極的影響作用。得分制是指根據完成工作的情況獲得績效考核分值和相應的績效工資；獎勵制是指通過建立總經理獎勵基金，獎勵業績表現突出的員工。獎勵制可以包括三方面內容：一是獎勵超額完成生產工作任務的員工（績效考核是指恰好完成生產任務）；二是獎勵考核分數超過平均分值以上的員工；三是獎勵作出重要貢獻的員工。
六、職責的寬嚴決定了考核指標和考核標準值是否從嚴設計
同一工作的績效考核指標與標準值可以有多種設計方案。比如，對薪酬管理崗位，考核指標可以為“薪酬發放及時準確性”，也可以為“薪酬改革建議有效性”，顯然，前者比后者的考核難度要小些。績效考核標準值是指完成崗位職責的程度或工作任務完成率，比如，對工會工作的“文體活動開展次數”這個考核指標，標準值可以大些，也可小些，即可以多開展一些文體活動，也可以少開展一些文體活動，要求有松有緊。這些主要都是工作職責的寬嚴決定的，當然，也取決于其他因素，如環境季節、管理水平、經費充足度。
七、選擇指標的思路要考慮員工對風險的偏好
按照委托—理論，業績評價指標應具有一致性和準確性，與被考核員工的風險偏好有很大關系。對承擔風險較小的普通員工，應選擇具體、易衡量、可控制的考核指標，生產經營指標具有這些性質。非生產經營指標往往是不具體、不易衡量、不可控制的考核指標，但又是十分需要的，也就是說，對承擔風險較大的經營管理者，要有非生產經營指標的考核，普通員工簡單考慮非生產經營指標的考核，具體通過考核指標權重大小的設計解決經營管理者與普通員工對非生產經營指標考核的區別。
八、合理解決管理人員和技術人員指標不量化的問題
管理人員和專業技術人員指標不量化是企業績效考核中常見的問題，這是由其工作性質和特點決定的。管理人員大多從事程式化的工作，業績貢獻主要以質量衡量，專業技術人員大多從事研發設計型工作，業績貢獻主要以創新衡量，而以質量和以創新衡量的業績確實難以用數量表示，因此造成了難以量化的問題。解決問題的途徑是如何將質量和創新量化，另外，有些工作不用數量指標反而更能體現業績貢獻的大小。對這兩類人員還要進行分類，如將專業技術人員分為研發型、設計型、應用型、工藝型、管理型、服務型，按照前后順序，量化考核指標的比例逐漸增多。比如，對研發企業的專業技術人員進行量化考核指標的設置為：推出新產品的速度（每年有幾個新產品上市）和成功率（新產品凈盈利占全部產品凈盈利的百分比）。
九、正確對待360度考核
360度考核的使用需要簡單解決以下三個問題：一是在一個單位內由誰來考核員工最為合適？——誰管誰考核。二是在考核中360度考核有什么利弊？——利是增加公正概率，弊是流于形式。三是哪些指標適宜實行360度考核？——有相互往來業務關系的指標適宜實行360度考核，比如，配合其他部門工作、合理指導員工開展工作等指標適宜360度考核。
十、對績效考核失敗結果都要承擔責任
有個經典例子，某企業在年終總結會上，銷售部門說：“我們沒完成銷售任務，但責任不在我們，是我們的產品落伍了，才賣不出去的。”研發部門馬上回應道：“不是我們沒有研發新產品，是沒有資金支持我們搞研發。”財務部門不高興了：“不是我們不給你們研發費用，是銷售部門沒有把貨款催要回來。”轉了一大圈，互相推諉，結果誰都沒了責任。那么到底誰該負責呢？三個部門都負有不可推卸的責任，銷售部門早就應該了解并反饋市場競爭情況，研發部門也應該早就洞察到產品的發展趨勢，財務部門不應該是簡單的資金出納部門，而應該進行投資活動的分析。當然，三個部門所負的責任還是要有大小區別的，銷售部門責任占30%，研發部門責任占50%，財務部門責任占20%。因為，在一個企業，研發部門的作用很重要，研發人員應該始終跟蹤新產品發展趨向，“未雨綢繆”，及早著手研發新產品，銷售部門和財務部門的作用排在其后。最重要的是，該企業應該以戰略目標統籌規劃企業的長遠發展需要，合理安排和配置技術、資金、人才、信息、物流，才有可能避免上述問題的出現。
十一、區分自評和自己考核自己的區別
有些企業讓員工自評，目的是為了讓員工正確認識自己，這是可取的，而且自評只是起參考作用，最多自評分數占考核總分數的一個比較小的百分比。但是，在考核中，最忌諱的是自己考核自己。有一家企業反映，他們企業的考核指標成體系，制度也健全，就是每個部門都是自己考核自己，大家的考核分數每次都很好，根本起不到考核激勵與約束的作用。一般誰都不會自己給自己打不好的分數，所以要堅決杜絕自己考核自己的現象。
十二、運用好考核結果以加強培訓和人才隊伍培養
Construction of nurse three-level performance evaluation index system
TAO Fengqin ZHU Xiaoping
Department of Nursing， Zhongnan Hospital of Wuhan University， Hubei Province， Wuhan 430071， China
[Abstract] Objective To construct performance evaluation index system for clinical department and nurses. Methods Data were collected by literature method. Refer to balanced scorecard and performance structure theories， by the research group discussion， clinical department performance evaluation and nurse performance evaluation first drafts were formed. Delphi method was used for 2 rounds of enquiry of 18 experts in the province， determine the performance appraisal index and the index weights. Results The nurse three-level performance evaluation index system was constructed. 4 one-level indicators， 10 two-level indicators， 45 three-level indicators were included in the clinical department performance evaluation. 3 one-level indicators， 8 two-level indicators， 41 three-level indicators were included in the nurse performance evaluation. Conclusion This study constructs a nurse three-level hospital performance evaluation index system， which has certain reference to the nurse performance management and salary distribution.
[Key words] Performance appraisal； Nurse； Delphi method
績效考核是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程[1]。護士績效考核是醫院人力資源管理的重要組成部分，科學、合理的績效考核不僅可以提高護理服務質量，而且可以提高護士的工作積極性，穩定護理隊伍。目前，國內已有不少學者從不同角度對護士的績效考核展開了研究，但仍然存在諸多問題，研究指標的選取缺乏科學的理論框架，指標體系的信度和效度有待進一步驗證。多數研究只針對護理人員或護士長，而有關團隊績效考核的文獻研究較少[2]，未形成系統的績效考核體系。因此，建立一套系統的績效考核體系，并在此基礎上設立合理的護士績效薪酬分配制度仍然是一個值得研究的問題。本研究應用德爾菲法，構建護理人員三級（護理部-科室-護理人員）績效考核體系，包括護理部對科室的考核（科室績效考核）及科室對護理人員的考核（護理人員績效考核），現報道如下：
1 資料與方法
1.1 理論基礎
1.1.1 平衡計分卡理論 平衡計分卡理論由羅伯?卡普蘭及大衛?諾頓首度提出，其框架體系包括4個指標類別：財務維度、顧客維度、內部流程維度、學習成長維度。平衡計分卡理論構成的指標體系由于其體系性和系統性，通常更適用于全院統一的績效指標體系的構建，而非單獨部門。
1.1.2 績效結構理論 國外績效結構理論主要包括Campbell八因素績效結構模型[3]、任務績效與關系績效二維結構模型[4]、適應性績效概念及相關結構模型[5]。Koopmans等通過系統綜述所概括的個體績效結構模型，主要包括任務績效、關系績效、反生產績效和適應性績效4個維度。國內所依據的績效結構模型只涉及其中2或3個維度。
1.2 小組討論制訂專家函詢問卷
成立研究小組，小組成員由主任護師1名，副主任護師5名，教授1名及4名研究人員共計11人組成。研究小組在對核心概念進行多次分析的基礎上，通過查閱大量國內外文獻，參考平衡計分卡理論、績效結構理論，初步擬定三級醫院臨床科室績效考核指標和三級綜合醫院護理人員績效考核指標，并制成專家函詢問卷，臨床科室績效考核指標包含4個一級指標，11個二級指標，43個三級指標，護理人員績效考核指標包含3個一級指標，8個二級指標，40個三級指標。
2.3 各指標權重的最終確定
對第二輪專家函詢結果進行整理、分析和統計，按照指標權重確定方法計算各崗位權重系數，最終形成臨床科室績效考核建議案（表2）和護理人員績效考核建議案（表3）。
3 討論
3.1 構建護理三級績效考核體系的意義
新的醫療體制改革方案中要求公立醫院實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性[8]。對護理人員實施績效考核就是對其工作中的成績和不足進行系統評價的過程[9]。對護理管理者而言，績效考核有利于把握工作的薄弱環節，從而制定切實可行的培訓計劃；績效考核是確定勞動報酬的依據，完善的績效考核制度有利于實現多勞多得、優勞優得；對護理人員而言，良好的績效考核有利于護理人員發現自身工作中的不足，提高護理人員的業務水平和責任感，同時績效考核為護理人員創造了一個公平公正的環境，有利于充分調度護士工作的積極性和主動性。本研究構建的三級績效考核指標體系，有助于解決當前醫院臨床護士績效評價中評價工具過于主觀的問題。另外，在此基礎上建立的護士績效獎金三次分配有助于解決目前護士收入僅與臨床科室效益掛鉤，而與工作量和工作質量關系不大的弊端，使績效分配向工作量大、技術含量高、風險大的護理崗位傾斜，真正體現多勞多得，優勞優酬，從而穩定護理隊伍，降低護理人員離職率。
3.2 護理人員三級績效考核建議案的科學性
3.2.1 理論依據 護理人員三級績效考核指標體系的研究是在結合大量相關文獻的基礎上進行的。在研究過程中，研究者對相關概念進行了反復推敲，并嚴格遵循平衡計分卡理論和績效結構理論等廣泛應用的績效考核理論，初步形成臨床科室分類模型的各級指標。臨床科室績效考核指標選取時充分考慮臨床科室工作量、工作難度、管理效果及經濟收入等方面，護理人員績效考核指標選取時充分考慮工作量、工作能力和態度等方面，綜合考慮自評與他評，正真體現多角度、全方位的考核。
3.2.2 德爾菲法確定建議案指標 本研究在專家函詢的過程中，選取的專家均為醫院資深護理管理人員，他們具有豐富的臨床管理工作經驗，從而保證了指標來源的可靠性與穩定性。本研究嚴格按照德爾菲法的篩選標準，經過2輪函詢，最終確立了各級指標。兩輪函詢問卷的回收率都為100%，滿足統計學要求并體現了專家們相當高的積極性。專家的權威系數在0.7以上，說明專家的預測是建立在實踐經驗和理論基礎之上，有較高的可靠性。
部門績效獎懲細則一市局機關各部門、直屬機構、事業單位、社會團體：
根據《無錫市工商局機關部門績效考核管理和作風建設考核辦法》考核結果運用中關于考核結果與市政府績效獎勵掛鉤的要求，現就部門年度績效考核獎勵辦法提出如下實施意見：
一、獎勵原則
實行機關部門績效考核管理和作風建設考核結果與市政府績效獎勵掛鉤，建立壓力傳導機制和以提升績效為導向的分配激勵機制，充分調動和激發部門和干部職工的工作熱情和創新創優動力，打破平均主義的分配辦法。
1.堅持績效優先、兼顧公平的原則。 獎勵性績效考核獎金分配以年度工作任務和工作業績作為主要依據，優績優酬，適當拉開分配差距，重點向創新、創優工作業績突出的部門和人員傾斜。
2.堅持公平、公正、公開的原則。績效考核獎金在分配過程中實行陽光操作，獎勵依據和結果在OA辦公系統公示，全程接受廣大干部職工監督。
二、獎勵辦法
(一)增發績效考核獎金的情形
1.年度創新、創優工作獲得市級考核認定并為全局加到分的，所在部門工作人員增發績效考核獎金。其中，獨立(自主)完成加分項目的，所在部門工作人員視加分情況增發20xx5000元;由牽頭部門完成加分的，牽頭部門工作人員視加分情況增發績效考核獎金10003000元。
2.部門工作符合創新、創優條件，因申報限額未予申報的，所在部門工作人員可視情增發績效考核獎金。
3.有其他符合增發績效考核獎金項目的由市局部門績效考核小組匯總并向局長辦公會報告。
(二)扣發績效考核獎金的情形
1.部門工作扣分影響單位總成績的，所在部門工作人員扣發績效考核獎金10003000元。
2.部門工作不到位被追責，有負面影響的，所在部門工作人員扣發績效考核獎金10003000元。
3.因工作人員發生重大違規違紀行為，影響單位考核成績的，當事人全額扣發績效考核獎金，所在部門領導扣發績效考核獎金10003000元。
4.有其他扣發績效考核獎金情形的由市局部門績效考核小組匯總并向局長辦公會報告。
三、其他事項
市局領導按工作分工，按就高原則，參加分管部門績效考核。
增發或扣發績效考核獎在市財政核定獎勵總量內先行發放或扣減，余額按比例、按人兌現獎勵。具體增發或扣發績效考核獎金數額由市局部門績效考核小組向局長辦公會提出建議，由局長辦公會研究確定。
部門績效獎懲細則二為強化各街道、部門城市管理工作職責，進一步提高爭先創優意識，根據《長沙市城市管理績效考核辦法》、《長沙市城市管理績效評價操作細則》和《長沙市芙蓉區城市管理工作績效考核辦法》等文件精神，制訂本獎懲細則。
一、獎懲對象
依據《長沙市芙蓉區城市管理工作績效考核辦法》統計排名，對街道城市管理月度績效考核前三名及部門在市城市管理工作類別考核評價和區域評價排名第一的單位予以獎勵;對排名位居末位的單位和人員視情予以通報、處罰和實施行政問責。
二、獎懲內容
(一) 對街道城市管理工作考核的獎勵與處罰。
1. 全年綜合排名前兩名的街道推薦為全市城市管理工作紅旗街道;3-7名為全區城市管理工作紅旗街道;8-11名為全區城市管理工作合格街道，12-13名不參與年終評先。
2. 街道城市管理當月考核排名第一名獎勵8萬元，第二名獎勵5萬元，第三名獎勵3萬元。
3. 當月排名位居全區末位的街道，扣繳區對街道下撥經費3萬元，由街道分管領導向區政府分管領導說明情況;年度內連續三次排名位居末位的街道，全區通報批評，由街道主要行政負責人和分管領導向區長說明情況，若因工作不作為，履職不到位，造成較大影響的，實施行政問責。
4. 城管執法中隊干部責任心不強，與街道配合不好，造成街道城管工作被動，或對督查考核組下達的整改任務不按要求落實到位，街道或督查考核組可書面向區城管工作領導小組提出調整意見，由區城管工作領導小組向市城管執法局提出調整中隊人事的建議。
(二)對環衛局、市政局、園林局、城管執法大隊、治塵辦的獎勵與處罰。
1. 建立單位履職保證金制度。按照區財政每年下撥環衛、市政、園林、治塵辦的部門維護經費總額和區城管執法大隊工作經費總額的1.5%計提履職保證金，完成規定目標任務全額返還，未完成規定目標任務的按照本辦法規定扣除;另提取1.5%用于調劑平衡未列入財政預算的其他臨時性城市管理任務。
2. 當月在全市城市管理工作類別考評中排名第一的，履職保證金全額返還原單位，其中環衛局、市政局、園林局排名第一的，獎勵8萬元，城管執法大隊、治塵辦排名第一的，獎勵5萬元。當月區城市管理工作在市城區區域評價中排名第一的，獎勵城管局8萬元，獎勵城管督查考核組5萬元。如出現全市排名并列情況，則以并列單位個數折扣獎金數額。
3. 環衛、市政、園林、城管執法大隊及治塵辦當月成績未進入全市前二名的，按當月考核得分，每差0.5分(對照全市第二名的得分計算，不足的按0.5分計算)，扣除當月履職保證金總額的8%，直到扣完為止。所扣保證金用于其他未列入財政預算的臨時性城市管理任務。
4. 當月考核成績排名全市倒數第一的，扣繳區對該單位下撥經費3萬元，單位主要負責人向分管副區長說明情況;連續兩個月考核成績排名全市倒數第一的或季度總成績排名全市倒數第一的，主要負責人向區長說明情況，單位寫出書面檢查。
(三) 對街道愛衛工作考核的獎勵與處罰
1. 全年愛衛工作綜合排名前兩名的街道，推薦參評市愛衛工作先進單位;3-5名推薦參評區愛衛工作先進街道;6-10名為區愛衛工作合格街道，11-13名不參與年終評先。
2. 連續二個季度排名位居末位或列為全市最差的街道(局)，由單位行政負責人和分管領導向區政府分管領導說明情況并通報批評。因工作不負責，履職不到位，或被新聞媒體負面曝光，造成較大影響的，主要負責人向區長說明情況，實施行政問責。
三、獎金安排
嚴格實行收支兩條線，城市管理績效考核市對區下撥獎金全區統籌管理，區城市管理績效考核獎勵所需資金納入區財政預算。月度考核獎勵經費根據本細則制表，送區城管督查考核組負責人簽署意見，報分管區長審批后發放。各單位所獲獎金的70%用于城市管理維護和工作經費，30%用于獎勵相關城市管理工作成績突出人員。
本細則自20xx年1月1日起實行。
部門績效獎懲細則三1.目的 為實現部門各項工作目標和各項工作職能，通過績效考核科學、客觀地評估部門各崗位任職員工的工作業績，指導員工高效地開展工作，促進員工素質提升，按照現代企業績效管理理念的要求，制訂本實施細則。
2.月度績效考核
2. 1考核內容及權重
員工月度考核的內容由重點工作、事務性工作和制度執行三部分組成。其中重點工作占40%權重，事務性工作占55%權重，制度執行占5%權重。
2.1.1重點工作
重點工作為除日常事務性工作外，根據當月部門的工作計劃，結合崗位的職責范圍，經討論和工作分解后，由部門負責人以《月度重點工作計劃分解表》下達給任職員工的具體工作任務，從員工完成任務的時效、進度和質量方面來考核，體現崗位工作對部門月底工作計劃的直接支持功能;
2.1.2事務性工作
事務性工作著重考核員工全月崗位職責履行情況及日常事務性工作是否符合崗位規范要求，從工作量、工作效率、工作質量和工作獨立性、合理性等方面考核;
2.1..3制度執行的考核內容制
制度執行的考核內容主要是員工著裝規范、公司禮儀、考勤及公司各項制度的遵守情況。
2.2. 考核程序
2.2.1 績效規劃
2.2.1.1部門月度績效規劃會：每月初由部門負責人召開部門月度績效規劃會，會議內容包括討論和分解當部門月度工作計劃，點評上月工作完成情況及員工工作評估反饋;并在會后2個工作日內以《月度重點工作計劃分解表》的形式下達部門重點工作任務。
月度重點工作計劃分解表月度
序號
工作內容
完成時間
本期階段結果
責任人
要求及注意事項
2.2.1.2 擬定崗位績效合約：崗位任職員工收到部門下達的《月度重點工作計劃分解表》的當日，擬定本崗位的《月度績效合約》，提交部門負責人審核;
2.2.1.3 溝通確認：部門負責人在2日內安排與下屬就擬定的崗位《月度績效合約》進行溝通，重點溝通確認工作內容、完成時間及階段結果的理解是否一致，描述是否明確、清晰，權重分配是否合理等;雙方達成一致后，簽字確認。
2.2.2. 跟蹤與輔導
部門負責人應觀察任務執行的過程，跟蹤各崗位的工作進度，對各崗位工作表現予以記錄，對過程中出現的問題及時輔導和糾正。
2.2.3工作評估
2.2.3.1 各崗位任職員工于每月30日(雙休日順延，下同)對本月工作表現及任務完成情況進行小結，填寫《月度績效合約》(見附件1)的具體完成情況欄目，結合評價標準進行自評，并報部門負責人;
2.2.3.2部門負責人收到評估表后2日內對各崗位員工當月業績表現進行評價，并對各項內容作出相應的點評(指明工作的亮點、指出改善之處)。
2.2.4反饋
2.2.4.1部門負責人在月度績效規劃會中綜合分析部門各項重點任務的完成情況，點評各下屬上月工作業績，對比員工自我評估與部門評估間的差距;
2.2.4.2在會后與員工進行溝通、反饋，重點在于肯定員工的成績、指出須改善之處，共同探討改善的方法，并就預期的結果達成一致，列入下月的績效計劃。
2.3考核結果的計算與運用
2.3.1考核結果的產生
以部門評估得分為員工當月各項工作考核得分，總分按以下公式計算得出：
當月績效考核得分=重點工作得分+事務性工作得分+制度執行得分
2.3.2 考核結果的運用
2.3.2.1 月度獎懲
A、90分月度考核得分 95分，減發1-3%月浮動工資;
B、85分月度考核得分90分，減發10%月浮動工資;
C、80分月度考核得分85分，減發15%月浮動工資;
D、75分月度考核得分80分，減發20%月浮動工資;
E、70分月度考核總得分75分，減發30%月浮動工資;
F、65分月度考核得分70分，減發50%月浮動工資;
G、低于65分(含)，減發1-12個月浮動工資。
2.3.2.2 月度工作改進：對員工當月表現突出部分予以肯定，將員工月度工作不足之處與員工進行溝通，提出改進意見。
2.3.2.3 作為年終考核的依據。
3. 年終綜合績效評價 員工年終綜合績效包括以下兩方面的內容：
工作業績評價、績效行為評價，其權重分別為60%、40%。
員工年度綜合績效評價=工作業績評價60% + 績效行為評價40%
3.1工作業績評價工作業績評價工作業績評價工作業績評價
年度工作業績評價 = (月度工作業績評價)/12
3.2績效行為的評價
績效行為評價采用360度考核辦法，以《績效行為評估表》(見附件2)的形式，通過被考核人、同事、上級的評價，最終得出被考核人的該項評估得分。其中各評價人的權重分別為：部門負責人0.5，其他有業務關聯的同事0.4，自評0.1。
3.3 考核結果的應用考核結果的應用
年度綜合評價結果將作為崗位薪酬調整、員工評優評先等工作的重要依據。
關鍵詞：績效管理；指標體系；績效評價
中圖分類號：F25
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）18003902
被普遍認為企業在降低物資消耗、提高勞動生產率之后的“第三利潤源泉”――物流業，在國民經濟和社會發展中發揮著重要作用。我國成功加入世界貿易組織（WTO）后，內外經濟環境的變化促使我國物流企業不可避免的要面對激烈的國際競爭。然而我國的物流相對落后的管理體制和觀念嚴重的阻礙了物流企業的發展。在傳統物流企業的背景下，很多物流企業在對高層、中層管理人員和員工的績效考核與管理沒有形成適應企業的成熟和完善的管理體系，一些物流公司對員工的績效評價和考核方法簡單形式粗放，無法體現績效管理應有的激勵和約束作用。
物流員工績效考核的主體由員工個人、人力資源部和各部門考核小組共同組成，考核主要以人力資源部考核為主，自評和部門考核相結合的形式。公司主要采用目標管理法進行績效考核，考核從德、能、勤、績四個方面進行。其中德主要考核員工的工作主動性和責任感、團隊協作的意識；能主要考核員工的業務知識、操作技能、解決意外事件的能力；勤主要通過出勤率和遵章守紀兩個指標來考核；績主要考核崗位職責履行和工作任務完成情況。考核滿分為100分。月考核采取打分制，年度考核評分由月考核、年終考核評分折算。評分比例為月考核占70%，年終考核占30%。最后結果是根據總評分定考核等級。考核結果分為四個等級，優秀、良好、合格和不合格。各部門優秀等級者原則上不超過部門人員總數的12%。考核結果主要應用于“獎優懲劣”。福興祥物流有限公司績效管理的執行時通過人力資源部下發績效考核表到各部門主管手中，各部門主管下發到員工手中，先由員工本人自評，然后由部門主管根據規定的考核級別比例進行復評，然后送交人力資源管理部進行收集后上交總經理進行總評，最后留在人力資源部做統計備用。
績效考核指標的制定，是以績效考核目標為指導而制定的。企業需要通過一個專門設計的過程從整體組織目標到部門目標，最后到個人目標使得目標具有可操作性。績效考核目標在制定過程中首先應基于關鍵績效指標的方法，將公司的戰略目標進行分析解，具體分解出績效考核指標，部門的目標根據公司總體的目標利用平衡計分卡的四個維度分解而來，最后員工的目標根據部門目標通過溝通建立個人的績效目標。
根據公司的總體目標，將平衡計分卡的四個維度，分為定性和定量兩個方面，其中財務類和內部業務類是定量的指標，客戶類和創新與學習類是定性指標。定量指標也就是關鍵績效指標，由公司級、部門級、員工級三個方面構成。其中公司級關鍵績效指標是通過分析公司的戰略目標而制定的，部門級關鍵指標是以公司級關鍵績效指標為依據根據部門職責來確定的，員工級關鍵績效指標是由部門級關績效指標落實到具體崗位的業績衡量指標。
根據公司的發展戰略，福興祥物流2013年的戰略目標為實現總業務額15億，凈利潤保持在16%左右，全面完善信息管理系統，啟動弄個產品冷鏈及生鮮物流加工配送的項目，以擴大項目范圍，提高利潤率。經過同企業高層領導開會研討，確定企業戰略經營目標實現的關鍵因素，這些因素包括：配送能力、客戶滿意水平、財務成本、學習創新能力。在此基礎上，高層管理者和部門領導共同分析、對一級指標進一步細分，分解為更詳細的二級關鍵績效指標。二級關鍵績效指標包括貨物及時送達率、分揀配貨準確率、配送正確率、配送延誤率、配送貨損貨差率、客戶投訴率、銷售額、利潤率、處理客戶索賠率、業務掌握程度、意外事故應變能力等。
影響公司績效的主要原因在于分揀配貨準確率、貨物及時送達率、客戶投訴率、銷售額的高低，因此，公司要加強企業的管理，提高配送能力和客戶滿意水平才能提高財務成本，最終提高公司的績效水平。
公司的綜合評價體系建立后，按照公司的績效評價標準完成公司的目標責任書，并傳達到企業的各部門，用來指定部門的目標和計劃。
通過績效管理體系的建立，有利于促進員工不斷提升自我，努力拓展自身職業發展的渠道，保持企業整體人才的競爭力；優化了的績效管理體系，更加體現績效優先，兼顧公平，體現按崗位、按績效支付薪酬的原則；新的績效管理體系的實施，可以讓管理者及時發現在人力資源管理中的“短板”，及時調整人力資源管理工作的思路。績效管理體系的優化有利于更新員工對績效管理的看法，改變原有傳統績效考核思維模式和行為方式，使員工能了解自己的工作表現，能讓員工有機會參與公司的管理，提高了工作熱情和創新精神，營造了一個激勵員工奮發向上的工作環境和氛圍，鼓勵員工規劃好自身的職業生涯，改變員工以往只能靠行政管理序列才能晉升的單一渠道。
由于績效管理體系的建立、實施與完善是一個循序漸進的過程，需要一個長期探索和積淀，同時任何績效考核體系都不是盡善盡美的。
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【關鍵詞】民營企業 績效考核 技術人員
一、引言
績效考評作為一種有效的企業管理手段，在評價與激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面發揮著至關重要的作用，近年來逐漸被民營企業所重視。但當前多數民營企業在績效考評實施過程中存在很多問題，如績效考評內容過于主觀，績效考核指標維度選取自由，績效考評指標可操作性差等，這使得整個民營企業績效考評形同虛設，員工產生逆反心理，達不到考評的預期目標。
為解決這些問題，本文以民營企業技術人員為研究對象，指出了目前民營企業技術人員績效考評普遍存在的問題，并針對這些問題提出了應對策略和方法，使企業在實現自身經營目標的同時，提高技術人員的滿意度和成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。
二、研究背景
民營企業存在著嚴重的人才流失現象，有調查數據顯示，員工流失率高達25%，且較大比例為企業的中堅力量，他們大多都具備一定的管理經驗和專業技術特長。人才流失已經成為困擾我國企業發展的一個嚴重問題。而導致人才流失很重要的一個因素是企業績效考核體系不完善，并且在實際實施過程中成效不佳。
三、目前民營企業技術人員績效考評普遍存在的問題
績效考核目的不明確。很多企業在績效考核的目的上還不明確，就隨大流的進行績效考核，須知考核是為企業的發展戰略規劃服務的，若脫離了這個目標，那做的就是無用功。
績效考核指標不合理。指標的設定是績效考核非常重要的內容，很多民營企業正是由于考核指標設計的不合理從而嚴重阻礙了企業考核的執行。比如員工都感覺考核指標是難以完成的話，作為企業來說，還能指望考核帶來什么樣的效果呢？
績效考核方式單一。隨著績效管理的不斷發展，單一的考核方式已經不能適應企業的發展，多元化的考核方式才是現在乃至未來的發展趨勢。
績效考核與薪酬不關聯。這是導致績效考核起不到應有作用的重要原因，須知績效考核最終是以績效薪酬的形式起到激勵員工的作用，但是倘若考核和薪酬并沒有關聯，這會容易導致企業的薪酬管理出現不公平的情況。
績效考核執行力度不夠。無論企業進行任何一項改革都會觸及和傷害部分人的利益，那么績效考核也是一樣，很多企業在考核的過程中，稍遇阻力就半途而廢，這就是典型的執行力度不夠。
四、應對策略分析
針對以上提出的問題，企業在對技術人員績效考核體系進行設計時應著重考慮以下幾點：
（1）改變考核方式。變原來的由人力資源部考核為逐級考核，上級考核下級。其實在考核工作中，直接上級是最有權對下屬進行考核的人，因為直接上級對下屬員工擁有最佳的觀察角度，對員工的工作職責和工作職責的履行情況最為了解。那么，由直接上級對下屬進行考核的效果最佳，最有說服力。此外，企業應采用多角度的考核方式，企業可以通過采取上評、側評、自評、下評等方式進行全方位的考核，保證考核結果的公平公正。
（2）調整考核內容。考核的根本目的在于幫助員工改善績效，而要做到這一點，就要幫助員工知道他們的工作職責和企業戰略目標和年度計劃之間的關系，使員工的工作對企業的戰略目標做出貢獻。因此，考核指標的設計應從企業戰略目標，至少是年度計劃開始分解，并落實到員工的工作職責上去。企業必須在績效考核的制度設計中，賦予直線管理者績效管理的責任，讓直線管理者與員工溝通績效指標，與員工一起研究該設計哪些指標，才能更好地幫助員工完成自己的工作職責，為企業的績效做出貢獻。
（3）使考核指標做到可驗證。為保證公平這一原則，減少人為因素的影響，企業應對員工的考核指標進行量化，能量化的一定要做到量化，對于那些不能量化的指標的，也要做到可驗證。在績效考核的環節中，考核指標對于績效薪酬影響很大，考核指標設計必須做到以下幾點：考核指標要具體。企業在設定考核指標的時候不能太過籠統，而且要盡量細化，這樣更加有利于考核的執行。考核指標可量化。目前很多企業都在盡量把考核指標量化，當然這本身并沒有什么錯誤，但關鍵也要具體問題具體分析，因為有些時候員工對企業的貢獻是無法量化的。考核指標可實現。企業設定的考核指標是可以完成的，假如員工都覺得不可能完成的話，那么這個指標制定的就不合理，這時候也就無法應用于績效薪酬。考核指標是現實存在的。一般情況下在企業的績效考核中不要虛化指標，而且也不應該出現。考核指標是有時限的。考核指標需要有一定的時限，這也是為了更好的提升考核的效率。
（4）把績效反饋作為一項制度。管理者都沒有對員工進行績效反饋的習慣，沒有形成習慣是因為管理者往往認為績效考核結果只需要匯總給人力資源部就行，不需要告訴員工，害怕因此和員工站到對立面，和員工發生爭吵，影響工作關系。如果企業要想長久取得好的發展，在業績上取得較大的突破，關鍵在于管理層的作為，尤其是在監督和反饋上。
參考文獻：
[1] 劉鳳霞著.高新技術企業R&D人員績效評價與激勵方法研究[M].天津大學出版社，2010.
一、考核原則
突出績效工作重點。堅持把上級重大決策部署貫徹落實情況、市委市政府重點工作目標任務完成情況以及圍繞目標任務所實施的系列重點工作和機關內部管理等作為績效管理的重點。
堅持科學績效管理。堅持定性與定量相結合、共性與個性相結合、目標考核與創先爭優活動相結合，把局機關科室、局屬事業單位和高創司擬定年度工作內容、確定工作目標、履行部門職責、實施目標管理、實現年度目標的過程作為績效管理的全部內容，準確客觀反映機關各科室工作實績。
全面客觀評估工作。根據目前工作內容和目標考核統計實際，實行平時反映工作內容，季度反映目標進度，年度實施考核考評，實現績效管理過程監督、績效評估、持續改進的目標要求。
二、考核對象
局機關各科室、局屬事業單位、高創司。
三、考核工作的組織領導
成立局綜合考評工作領導小組，組長：；副組長：；成員：。下設綜合考評辦公室（簡稱考評辦），考評辦主任由同志擔任，具體負責綜合考評的日常工作。
四、考評方法和程序
1、日常督查。考評辦對局機關各科室、局屬事業單位和高創司的工作指標實施情況進行“每季一匯總、半年一通報”，及時掌握進展動態。
2、年終考核。考核工作由局考評領導小組統一組織實施，局機關各科室、局屬事業單位和高創司在次年1月中旬前對全年工作的完成情況進行自查自評，填寫目標完成實績和自評分并報局考評辦，由局考評辦負責考核情況匯總，報考核領導小組審定。
五、獎懲辦法
1、綜合得分加分情況：年內爭取到國家級牌子、榮譽的，相關科室加2分；爭取到省級牌子、榮譽的，相關科室加1分；爭取到市級牌子、榮譽和市委市政府榮譽的，相關科室加0.5分。
各類先進集體按最高檔次榮譽（同類別的）每年只能享受獎勵一次。
以科學發展觀為指導，按照省、市、區有關績效工資分配政策，正確行使績效工資分配的自主權。實行科學考核、績效掛鉤、按勞分配，建立自主靈活、符合檔案工作特點的激勵分配機制，進一步擴大單位內部分配自主權、增強競爭意識，充分調動事業單位工作人員的積極性和主動性，提高服務質量和效率，促進檔案工作全面健康發展。
二、分配原則
(一)堅持多勞多得、不勞不得、優績優酬、責益相符的原則。
(二)堅持公正、公平、公開的原則。
(三)堅持效率優先、兼顧公平、科學合理的原則。
三、考核對象和時間
(一)考核對象
白云區檔案局20XX年底在編在崗、財政全額撥款的事業單位工作人員。我局納入實施范圍的事業單位工作人員共2個。即：白云區檔案局地方志科編纂科在編在崗、財政全額撥款的事業單位工作人員共2個。
(二)考核時間
從20XX年1月1日起實施，對白云區檔案局20XX年1月-12月在編在崗、財政全額撥款的事業編制工作人員進行績效工資考核。
四、考核機構
區檔案局成立由局長任組長，黨支部書記、副局長任副組長，各科(室)負責人組成白云區檔案局事業單位績效工資考核工作領導小組，負責績效工資考核分配的組織協調、指導和相關業務工作。領導小組下設辦公室在檔案局辦公室，由局辦公室主任擔任領導小組辦公室主任，負責對全局事業單位績效考核。
五、績效工資的構成和考核內容
(一)績效工資的構成
事業單位績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資。基礎性績效工資占績效工資總量的70%，基礎性績效工資按月發放。獎勵性績效工資主要體現工作紀律、工作態度、工作量、工作成效和實際貢獻等因素，占績效工資總量的30%，每年考核一次，按照考核結果一次性發放。
(二)績效工資考核內容
績效工資主要考核職工工作的德、能、勤、績、廉等方面，具體內容包括：對職工工作作風、政治表現、工作紀律、工作態度、工作效率、是否服從工作安排、履行崗位職責、工作量大小、在崗工作時間、完成本單位規定的工作任務等情況進行全面考核，重點考核工作實績。
1、基礎性績效工資設置
基礎性績效工資按月全額發放。對服從工作安排，履行崗位職責，完成規定的工作任務的，全額發放其相應的基礎性績效工資。在職人員在法定假期內休假的，不扣發基礎性績效工資，每月按照績效工資的70%發放。
2、獎勵性績效工資設置
獎勵性績效工資實行百分制考核，由白云區檔案局進行考核，主要考核職工的德、能、勤、績、廉四個方面(具體考核標準參照附件)。每年考核一次，單位根據考核結果一次性發放。
3、考核加分
年度履職考核為優秀的加2分;本年度內獲得區、市、省、國家級先進個人稱號或其他表彰的分別加2、3、4、5分，獲得市、省、國家檔案局檔案工作先進表彰的分別加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)
六、考核方式和計算方法
(一)獎勵性績效工資考核方式
1、領導評(60%)。由白云區檔案局領導班子對事業單位工作人員進行考評，最后得分占考評的60%。
2、同事評(40%)。由白云區檔案局其他一般干部和工作人員考評，最后得分占考評的40%。
3、自評(10%)。由自己考評，自評得分占考評總成績的10%。
(二)獎勵性績效工資考核計算方法
白云區檔案局對事業單位工作人員考核的人員分布為：領導班子共3人(考核加權總分為A)，全局其他考核工作人員共8人(考核加權總分為B)，被考核人2人(自評考核總分為C)。
被考核人最后考評得分=60%*A/3+40%*B/8+10%*C
七、獎勵性績效工資的分配方法
(一)獎勵性績效工資的考核發放
白云區檔案局每年年底對事業編全體干部職工進行一次工作績效考核，按照德、能、勤、績、廉及考核加分標準進行考核打分，最后按照考核計算方法進行匯總，作為被考核人獎勵性績效工資的發放依據。獎勵性績效工資的考核最高分值為100分，被考核人最后發放獎勵性績效工資數額為激勵性績效工資總額的個人最后考核得分的百分比。(如某工作人員年度扣取的獎勵性績效工資總額為1000元，該同志年度獎勵性績效工資考核最后考評得分為95分，則應兌現獎勵性績效工資金額為10000.95=950元)。
(二)排除性獲得獎勵績效工資情形
有下列情況之一的工作人員，不得享受當年獎勵性績效工資。
1、因違法違紀行為受國家機關處理或其他有關規定停發工資的;
2、在工作中不服從工作安排，推諉扯皮，工作中不負責任，發生責任事故，造成嚴重后果，影響全局或全區檔案工作進展的;
3、被解除聘用合同的;
4、年度履職考核為基本合格、不合格或未參加考核的;
5、一年內無故曠工累計15個(含5個)工作日以上、事假累計超過30天(含30天)以上的(政策規定的法定休假，婚假、喪假、產假時限和工傷治療期間除處)。
扣發人員的獎勵性績效工資和經考核兌現后積余部分金額，由單位作為獎勵性績效工資自主統籌安排。
八、工作要求
實施績效工資考核的全過程要公開透明，隨時接受干部職工的監督和質詢。考評的各項得分必須保存有原始依據，考核量化分數及結果應告知被考核人員，有異議的可在規定的時限內提出復核。
九、本考核辦法自20XX年1月起執行。
對于不少人來說，我們嘴上講的是“績效管理”，實際上心里想的、手頭做的是“績效考核”，不信，看一看案例：“王君給我們的啟示”
個案介紹：
王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《××年度銷售統計表》不斷運氣。這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。
在××公司，王君是公認的銷售狀元，進入公司僅五年，除前兩年打基礎外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰無不勝”，也正因為如此，王君從一般的銷售工程師，發展到客戶經理、三級客戶經理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，王君的發展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。
王君擔任A辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創佳績。他把最困難的片區留給自己，經常給下屬傳授經驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！
煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。
王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做。考來考去，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走。”
好在績效管理也是輕車熟路了，通過內部電子流系統，王君給每位員工發送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以的區分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。
排完隊，員工的自評差不多也結束了，王君隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現實工作”中去。
案例分析：
看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”
從人力資源部來講，王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉！考核內容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中，它象一個死程序、死循環一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著。
從員工來講，年復一年的、重復撰寫的工作總結，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯，結果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結果準不錯。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。
從管理者來講，平時工作已經夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。
但從實際上來看，王君所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務；他們對誰應該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復做；同一個錯誤重復發生，致使每個人都感到了手足無措，但是好像沒有人知道為什么會這樣；而大多數情況下，王君對正在發生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經常忙得“不知道為什么忙”。
在上面的案例中，王君錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。
因此，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經理暈頭。
績效管理不是：
·簡單的任務管理；
·評價表；
·尋找員工的錯處，記員工的黑帳；
·人力資源部的工作；
·經理對員工做某事；
·迫使員工更好或更努力工作的棍棒；
·只在績效低下時使用；
·一年一次的填表工作；
·績效考核；
·對事不對人；版權所有
績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定：
·期望員工完成的工作目標。
·員工的工作對公司實現目標的影響。
·以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思。
·員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。
·工作績效如何衡量，即績效標準是什么。
·指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。
實際上，績效管理是一個完整的系統，這個系統包括幾個重要的構件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統的一個構件，是不能很好地發揮作用的。
績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什么！”
績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。
