時間：2023-06-30 17:22:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇市場經營計劃思路，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：承保利潤 投資收益 現金流 雙輪驅動
一、對規模和效益的全面認識
2013年初，中華財險為捍衛行業第二集團領軍者的地位，確定了保費規模大幅高速增長為主并保持較高承保利潤的經營方針；但隨著市場非理性競爭加劇，行業整體承保利潤步入下行空間，綜合成本率不斷攀升，中華財險在保費規模同比大幅增長情況下，已經顯現出綜合賠付率大幅上升、承保利潤大幅下降的情況。從客觀上講，保費規模同比大幅增加后，勢必帶來未到期責任準備金計提增加等不利因素，最終造成公司承保盈利能力下降的現實。那么，要保證利潤就必須壓縮規?；驍U長規模就必須犧牲利潤看似一個不能兩者兼顧的問題，就真的沒辦法應對了嗎？我們先來分析一下人保財險、太平洋財險、中華財險最近4年的關鍵性經營數據：
人保財險和太平洋財險最近幾年保費增速基本保持在10%以上，凈利潤率也呈現穩中有升的趨勢。承保利潤和投資收益對公司整體凈利潤的貢獻度趨于一致，基本達到1：1比例，例如，人保財險2012年承保利潤76億元，投資收益75億元；太平洋財險2012年承保利潤24億元，投資收益23億元；中華財險2013年3季度末時承保利潤8億元，投資收益10億元。
通過以上的關鍵性經營數據分析，我們可以得出以下的結論：
① 承保利潤隨著行業整體盈利空間的縮小和市場競爭加劇的影響正逐步減小。
② 投資收益隨著保費規模的擴大和現金流的充實在資金得到有效運用的情況下逐步增大。
③ 財險公司的利潤結構逐步發生變化，對大型金融保險集團來講，通過不斷增加存量資金運作，資金運作經驗、效率不斷提升，投資收益的比例在整個公司的利潤結構中將維持在一個較高水平，甚至出現通過投資收益盈利彌補承保利潤虧損的反哺式經營，最終通過承保利潤和投資收益的雙輪驅動模式實現凈利潤的穩定增長。
二、對利潤和貢獻的全面認識
目前，中華財險的經營考核指標，是利潤越大，得分越高，貢獻越大，經營越好。這樣真的客觀么？以2013年前3季度中華財險四川分公司和系統內同等規模另一省級分公司（以下簡稱B分公司）為例進行對比分析，相關數據如下：
備注：該表中的承保利潤率分母用的是原保費收入。
四川1-9月實現承保利潤0.49億元，較B分公司0.58億元少0.09億元，承保利潤率3.15%，較B分公司少1.95個百分點；
四川1-9月實現凈利潤0.33億元，較B分公司0.67億元少0.34億元，凈利潤率2.16%，較B分公司少3.74個百分點。
在中華財險目前考核評價體系下，四川當期經營管理情況較B分公司差很多。
但有一個指標掩蓋了問題，四川當期百元保費凈現金流達到12.46，較B分公司1.38高出11.08，較全國平均7.76高出4.70。元，加上承保利潤0.49億元，實際四川對總公司凈利潤貢獻度為1.53億元（承保利潤0.49億元+攤回投資收益1.04億元），較B分公司同口徑貢獻度0.66億元（承保利潤0.58億元+攤回投資收益0.08億元）整整高出0.87億元。因此，片面說四川當期經營管理情況較B分公司差是有失公允的。
三、實現差異化經營，破解“規模效益”兩全難題
1.轉變經營策略，形成差異化的經營策略
在經營策略的制定上，逐步形成“向大城市要現金流，向中小城市要承保利潤”核心差異化經營理念。目前，直轄市、省會城市、沿海經濟發達城市普遍存在財險市場惡性競爭加劇。在市場環境下，中華財險很難獨善其身，只能順勢而為，在大城市和經濟發達城市承保利潤很低的情況下，要鼓勵其在保證經營現金流為正的條件下做大規模，做大市場，通過經營現金凈流量的不斷流入，第一時間向總公司歸集資金，通過總公司資產管理部門的資金運作來實現投資收益最大化。而在中小城市和經濟欠發達城市，由于市場競爭主體相對較少，競爭激烈程度相對較小，只能向這些地方要承保利潤，最終在全國范圍內達到承保利潤和投資收益并駕齊驅的雙輪驅動模式，改變現在只注重承保利潤而忽視投資收益對公司凈利潤貢獻的格局。
在經營計劃的編制上，要緊緊圍繞公司經營策略展開，可按直轄市、省會城市、沿海經濟發達城市、中型城市、小型城市（從人口規模、經濟總量等可量化指標）分梯度分等級編制差異化的經營計劃，主要體現“向大城市要現金流，向中小城市要承保利潤”的經營思路。同時，根據各地經濟情況制定不同險種的保費規模、承保利潤等指標，在承保利潤計劃編制上，一定要考慮險種結構這一重要因素，切勿簡單粗放的搞一刀切似的方案，要充分考慮地區差異化因素。
3.轉變經營考核思路，形成差異化的經營考核
在考核指標的設置上，要緊緊圍繞經營策略展開，對大城市、經濟發達城市要增加經營性現金凈流量指標的考核權重，引導分支公司在確保正經營性現金凈流量的情況下做大保費規模，并降低其承保利潤的考核權重，使其對總公司主要貢獻點定位在現金流量上。對中小城市和經濟欠發達城市，要增加其承保利潤的考核權重，并降低經營性現金凈流量指標的權重考核，引導這些分支公司做堅做實承保利潤。
1.課程性質與作用
學習本課程是為了介紹企業管理的理論和方法，全面分析企業管理相關崗位所需的能力和素質，使學生初步具備現代企業管理能力，為學生熟悉和貼近企業、畢業后能為企業所用，奠定良好基礎。本課程面向財經類高等職業院校開設，主要培養在中小企業獨立從事企業管理工作的高層次職業人才。
2.課程設計的理念與思路
本課程的設計理念遵從職業教育以就業為導向，以培養高技能人才為目標的宗旨，從現代企業管理的現狀與發展出發，以學生未來就業的崗位技能要求為中心，構建多個教學子項目。每個以項目、任務為中心的教學單元都在學習理論知識的基礎上結合實踐操作，目標明確。教學過程采用“理實一體化”模式，其中理論知識是學生職業能力所必須的知識點，做到邊講邊練，邊練邊學，做到“學中做，做中學”，提高學生的學習興趣，加強學生可持續能力的培養。
二、現代企業管理課程目標
1.知識目標
1.1認識現代企業，了解企業管理。現代企業制度：掌握企業的概念和特點，企業的類型；掌握企業管理的概念、性質和職能；掌握現代企業制度的基本含義和特點，我國現代企業制度的基本組織形式；了解企業管理的發展歷程。2.企業經營戰略管理：掌握企業經營戰略管理的概念、特點和流程；熟悉企業制定經營戰略的重要性和必要性。3.企業經營決策與控制：掌握企業經營決策、計劃和組織的概念、內容、程序和方法；熟悉有關科學決策案例和計劃的編制與實施、組織變革和控制手段。4.現代企業營銷管理：掌握市場細分、市場定位、產品、價格、分銷以及促銷策略，明確市場營銷管理在企業生存和發展中的重要作用。
2.職業技能目標
2.1通過現代企業的學習，會區分什么是企業，會辨別企業類型，會分析和解釋企業管理的功能。通過管理基礎知識學習，會用管理知識分析、解釋企業的管理活動。2.通過企業經營戰略管理的學習，會分析、解釋企業經營戰略管理的流程及各環節的重點。3.通過企業經營決策與控制的學習，能夠進行一些簡單問題的決策，能夠編制經營計劃。4.通過企業營銷管理的學習，能夠運用市場營銷管理的基本原理和基本策略管理企業。
三、教學設計與課時分配
教學內容分四個部分：項目一主要內容是認識企業，了解企業管理，其中理論學時6課時，實踐學時2課時。主要教學內容包括：現代企業制度、組織結構；現代企業管理基本原理。通過學習達到的知識目標是：使學生理解企業的概念和特征；熟悉現代企業制度的內涵及其相互關系；掌握現代企業的組織結構形式及其建立原則；理解企業管理的含義，掌握管理的基本原理。職業技能目標是：能依據企業的情況，設計組織機構形式。項目二主要研究現代企業戰略管理，其中理論學時6課時，實踐學時4課時。項目主要教學內容包括：認識企業戰略管理；分析企業環境；企業戰略的類型；制定企業戰略。通過本項目的學習達到以下知識目標：使學生了解企業戰略的概念、內容、特點和制定過程；掌握企業環境的構成要素；熟悉企業的總體戰略和競爭戰略。達到的職業技能目標是：能進行企業環境分析；能制定和實施企業戰略。項目三的主要研究現代企業經營決策與控制，其中理論學時6課時，實踐學時4課時。項目主要教學內容包括：企業經營決策；制定與實施企業經營計劃。通過本項目的學習達到的知識目標是：使學生了解企業經營決策與計劃的類型、企業的發展趨勢；掌握企業經營決策的概念、內容、程序和方法；熟悉有關科學決策案例和計劃的編制與實施、組織變革和控制手段。職業技能目標是：能夠進行一些簡單問題的決策；能夠編制經營計劃。項目四主要研究現代企業營銷管理，其中理論學時6課時，實踐學時2課時。項目主要教學內容是：市場營銷管理概述；現代企業市場營銷組合策略。通過學習達到的知識目標是：使學生能夠正確了解市場營銷觀念的歷史演變，市場營銷管理過程；掌握市場細分、市場定位、產品、價格、分銷以及促銷策略；通過學習達到的職業技能目標是：能夠運用市場營銷管理的基本原理和基本策略管理企業。
四、現代企業管理課程實施建議
1.教材選用
本課程目前使用李渠建主編、北京郵電大學出版社出版的《新編現代企業管理》。本教材內容全面豐富、理論闡釋科學、體現了最新科研成果，是比較適用的教材之一。
2.教學建議
為體現《現代企業管理》課程在教學方法上的特殊性，特作如下建議：
2.1現代企業管理作為財會專業的專業基礎課，內容涵蓋企業管理的各個方面。教師在教學過程中不必追求“?！迸c“精”，要盡可能擴大學生知識面，為學習其他專業課程打下基礎。2.教師應首先把學生培養成一個被管理者，引導學生了解企業管理全流程，為就業做好準備。3.教師應指導學生完整地完成模塊化任務，并將有關理論與實操技術與職業道德和職業情感有機融合。
其實仔細研究目前市場上的醫藥企業，無怪乎兩個方面的因素在指引企業發展：“利潤驅動型”和“價值驅動型”。兩者從字面上看僅有兩字不同的思想，卻造就了兩類完全不同的企業：一類是簡單追求短平快和利潤的最大化的企業，其經營思路注重眼前利益，總是在大起大落中經營，發展沒有任何平穩軌跡可言，并逐漸走向衰落；另一類則是始終追求“百年老店”的經營運作模式，注重企業品牌的建設和市場的精耕細作，雖然短期內投入和產出不成理想比例，但是在市場動蕩和競爭加劇的情況下，更能顯示出企業的抗壓性和良好市場盈利表現。
這兩種截然不同的企業生存狀況的出現，正是兩種指導性思想作用的結果，值得我們思考。
一、“利潤驅動型”：圖一時之快，為未來買單
企業經營的根本就是追求利潤，這本無可厚非。但凡事都有一個度的問題，假如無限制而且不加實際的追求巨大的、永恒的利潤，那就陷入了一種危險的境地，會毀了企業未來的大好前程。
可是，在我們身邊見到最多的就是這樣一類企業：盲目追求利潤最大化，甚至以犧牲企業品牌和社會聲譽為主，希望在最短得時間內獲得高利潤。短期內，這些企業都獲得了較好的收入，有的甚至成為行業大鱷?？墒牵坪跻彩窃诙潭桃欢螘r間內，我國還算平靜和健康的醫藥市場就出現了一起又一起讓人觸目驚心的事件：大的諸如“齊二藥事件”“華源事件”等震驚整個醫藥行業的惡性事件，小的那些發生我們周圍的因為假冒偽劣產品而致殘致死的事件就更加多如牛毛。其實根源就是盲目追求利潤而不顧企業發展的“利潤驅動型”思想在作怪。
這種單純的以利潤為主導的思想，從國家來講，是不會放任你的投機取巧牟取暴利，以犧牲消費者為代價的行為；從市場來講，良性穩定的市場發展也會毫不猶豫的將這樣的企業和個人拋棄。就如同我們經常掛在嘴邊的那句評價中國企業現狀話“各領三五年”，除了讓我們遺憾外，其它廣大的企業是否該有所得、有所悟呢？ 二、“價值驅動型”：臥薪嘗膽圖發展，決勝未來
企業要利潤，不僅要一時，更要長久穩定，這才是“價值驅動型”的核心思想。這種思想講求的是一種踏實穩健的經營理念，通過不斷完善和提升企業核心價值，來獲得穩定長遠收益的一種行為。 首先、提升企業品牌價值，樹立市場競爭優勢
有句話筆者記憶比較深刻“面對當下的日益嚴峻的市場競爭，企業還有品牌這根稻草”。在這里我們不追求這句話是在什么樣的環境下產生的，至少他說明了一個道理就是企業通過品牌化運作，可以很好的參與到市場競爭中。
而品牌價值提升帶來影響力，較好的參與市場競爭的例子也比比皆是。就仿佛一提到醫藥行業的商業企業，那就是九州通、上藥股份、國藥股份；一提到胃病市場的品牌藥品，我們馬上就會想到斯達舒、葵花胃康靈、嗎丁啉等等。這種由品牌引導帶來的銷量提升，是非常驚人的，他們已經牢牢占據了行業細分市場的主導地位。
對于大多數企業來講，品牌價值提升之路不妨從以下三個方面著手：
1、企業形象品牌打造
這種通過整體安排的系統工作，來實現企業形象在行業的市場影響力，是最牢固、最長久的一種方法。例如“同仁堂”，我們提起這個品牌想到的不是某一個或者某一類產品的優勢或者其自身在渠道方面的優勢，而是讓我們馬上想到的是專業度極高的行業龍頭中成藥企業的形象，是百年老廠的形象！
但同時應該注意的是，企業形象品牌打造是一項需求較大、需要系統堅持的長期行為，需要一個長期艱難的過程。并且同時需要不斷的對也已形成的認知加以維護鞏固，防止因為意外事件的發生損傷通過努力樹立起來的企業形象。
2、產品品牌形象塑造
“產品品牌形象”顧名思義，就是企業經過宣傳推廣等各種手段，在某一品類或者渠道全力打造的具有典型市場認知的一種或者一類產品。這種或者這類品種因為其形成的產品品牌認知，可以很好的帶到企業后續品種和整體形象的提升，形成較好的產品銷售和品牌認可方面的收益。 但現實情況是，在目前市場產品同質化嚴重的競爭格局下，產品品牌形象要達到前兩年某一類細分產品市場的領導地位越發困難。就要求我們要轉變經營思路，可以實現在某一區域或者渠道的產品品牌領先，從而有效將企業自身形象和其他產品品牌進行有效區分。
3、渠道或區域品牌優勢實現
企業產品經營的某一個渠道或區域，同樣是實現企業形象或者產品形象的重要陣地。在宣傳因為無限夸大、虛假的今天，媒體效用降低而帶來的是經銷商或者消費者的不相信、不認可。他們更加愿意相信自己的眼睛，從自身的現實感官來判斷企業或者產品的優劣。而渠道或區域作為企業可以實施典型操作，樹立樣板的目標，可以作為企業進行自身形象和實力展示的方向。這就要求企業不僅要詳細研究渠道或區域的實際情況，同時要切實結合企業自身產品、市場操作策略等方面因素，制定目標明確的指向性導向，綜合企業的內外部優勢資源來最終實現渠道或區域的品牌優勢。
其次，有效整合企業內部和外部資源，明確企業發展方向
企業發展的資源整合，好比高樓大廈修建的整個過程，不僅要在前期打好地基，還要根據每一步的發展進程融合各種材料，從而保證最終的勝利。企業要實現長久發展，來最終實現通過“價值驅動型”的思路運營獲得較好的盈利，就必要對內外部資源進行有效整合。
1、對內，制定明確的經營計劃，確立未來方向
企業的經營計劃，決定了企業在未來的發展軌跡。每個企業都會制定自己的經營計劃，差別在一些企業制定的是未來1年要開發幾個市場、產品銷量達到多少，獲得多少盈利；而另外一些企業則制定的是未來5年要達到一個什么樣的高度，未來10年達到什么樣的狀態，不僅僅是銷售業績上面的，還是企業在行業影響力、企業發展規模、人才引進、產品和渠道收益貢獻率等各個方面。
這樣企業的目標不同，動力也不同，帶來的結果也完全不同。我們可以看到的現實情況是，同樣是10年的發展歷程，我們身邊是企業有的縮手縮腳至今還在原地徘徊；有的深化改革、大刀闊斧、整合優勢資源配置現在已經是行業巨頭；當然也有一些投機取巧、不正當經營的已經早早的從這個行業徹底消失了。這樣的強烈對比，正是在說明企業一定要將目標放的長遠，給自身經營設定一個遠大的藍圖來指引發展，否則成王敗寇只是時間的長短問題。
2、對外，深挖多方價值，不斷提升企業競爭力
對企業來講，外部市場始終是機遇和挑戰并存的一種格局，這種格局對于任何一家企業都是一樣的。可市場上的企業卻總是存在明顯的大小強弱之分，說明用力抓住機遇尋求發展要遠遠比只是被動迎接挑戰，要現實的多。作為有心全力打造“價值驅動型”模式的企業來講，要有效化解危機牢牢把握機遇實現騰飛，深挖包括產品、渠道、市場的價值就顯得很有必要。
關鍵詞：管理型會計信息系統；會計職能；管理決策
一、管理型會計信息系統的發展現狀
隨著經濟的迅速發展和加強內部管理的需要，銀行業對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉變到參與經營管理、對企業經營管理活動實施控制和考核上來。會計職能的內涵和外延發生了深刻的變化，反映和監督已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考核正成為會計新的職能。這種內部管理的需要和會計職能的轉變成為管理型會計信息系統發展的內在動力，但目前管理型會計信息系統在實踐中的應用大多還停留在探索階段，尚未構成一個完整的應用系統體系。其存在的問題：一是系統功能較單一，大多只是簡單地報表查詢、匯總以及財務比率分析。二是系統提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產質量、風險控制、客戶關系等）不能及時披露。三是系統缺乏豐富的數據分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統需求的提出、實際開發和應用不統一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發來進行系統的開發和設計，存在著數據來源多頭、數據格式不一、功能單一重復且各部門的系統數據不能充分共享、造成資源浪費的情況。
而核算型會計信息系統卻發展迅速，從20世紀70年代的單機處理到80年代各類柜面業務處理系統和會計報表處理系統的應用，從90年代各行全國聯網系統和多元化自助服務系統的廣泛應用到目前以數據大集中為標志的各業務處理系統操作平臺的統一集成以及在此基礎上的相關數據庫的建設。截至目前，核算型會計信息系統已發展成具備事前審批、事中控制和事后監督功能的一個比較完整的應用系統。但管理型會計信息系統的建設卻一直進展緩慢，沒有重大突破，學術界對何謂“管理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質出發對管理型會計信息系統體系的構建進行探討。
二、構建管理型會計信息系統的理論基礎
筆者以為，核算型會計信息系統之所以發展迅速并能很快地被推廣應用，主要是因為它有明確的理論依據——復式記賬理論，系統采用的核算方法（即對數據的分類依據）與傳統手工會計記賬基本一致，而且金融企業會計制度對披露會計信息的財務會計報告格式也都有比較明確的規定。因此以復式記賬為理論基礎，以對外披露會計信息為目標，核算型會計信息系統開發起來得心應手，相比之下管理型會計信息系統進展緩慢的主要原因是：
首先，理論上人們對于“管理”這一概念含糊不清，對于以何種管理思想、管理理論為開發依據，無論是學術界還是軟件開發行業一直沒有形成一致的看法，而這關系到管理型會計信息系統的開發設計思路問題。
其次，在實踐中不同規模、不同經營范圍的銀行（包括同一銀行內部不同部門）管理風格不同，要求系統提供的管理信息內容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會計信息系統的開發增加了難度。
因此要想構建一個有效的管理型會計信息系統首先要有一個科學的理論作指導，要尋找一個科學的理論必須要先弄清楚管理的本質。自泰羅和法約爾開創管理學以來，學術界對“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統運行的規律，據此組織系統的活動，使系統不斷呈現出新的狀態”：“管理就是實行計劃、組織、協調、控制的過程”：“管理的本質是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點最能體現管理的本質——即決策理論學派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：
（一）管理就是決策，決策貫穿于企業整個管理過程。決策是組織及其活動的基礎。組織是作為決策者的個人所組成的系統，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的管理實質上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設計、機構選擇、權力的分配屬于組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評價標準的選擇屬于控制決策等?？傊瑳Q策貫穿于企業管理活動的各個方面和全部過程。
（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯系的工作構成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環境，尋求制定決策的條件。第二，設計活動——創造、制定和分析可能采取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過去的抉擇進行評價。一般來說，上述四個階段是順序進行的，而實際執行過程中則要更復雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小范圍的決策制定過程。
（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業的管理活動分為兩類：一類是例行活動，即一些重復出現的工作。有關這類活動的決策是經常反復的，而且有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復出現的，如新產品的開發、產品結構的調整等。這類問題在過去尚未發生過，或因為其確切的性質和結構極其復雜，或因為其確切的性質和結構捉摸不定，但因為其十分重要而需要用現裁現做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。
根據西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動（主要包括經營戰略的制定、財務計劃的制定、決策的執行、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經營戰略的制定通常關系到銀行未來生存與發展的經營方向問題，且將會隨著經濟環境、競爭態勢、技術、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確預測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造。因此經營戰略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務計劃的制定、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等管理活動通常是常規性的、反復性的、且結構比較清晰明確，可以使用一些簡單的數學分析模型來解決，這些管理活動則屬于決策理論中的例行活動，一般由中層管理者（各業務部門的經理）制定，實行的是程序化決策。至于前臺營業網點及其主管部門的業務活動則屬于決策的執行活動，決策執行的結果將通過會計核算系統進行反映。從經營戰略、戰術計劃的制定到決策的執行，到事后盈利能力分析和業績的評價，最后形成一個完整的決策過程。
三、管理型會計信息系統的體系構建
根據西蒙的決策理論，一個企業組織的全部活動就是決策活動，一個完整的決策活動包括情報、設計、抉擇和審查活動。因此構建一個完整的管理型會計信息系統應站在企業全局的高度，不僅要滿足中層管理者們日常程序化決策活動的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動的需要；不僅要滿足事后的財務分析、業績評價，更要滿足事前的市場預測、風險預警及戰略、戰術計劃的制定。一個完整的管理型會計信息系統要保證每個主要管理人員都能收到有用的數據信息和主要業績指標，通過這些信息和指標能夠幫助他們提高工作效率，對其負責的工作管理得更好，且隨著機構管理層次的逐級下降能夠提供越來越詳細的管理信息。
（一）系統目標：輔助管理者決策、強化內部管理、合理利用經濟資源、提高經濟效益。
（二）服務對象：銀行內部中高層管理者
（三）數據源：包括內部和外部。內部數據源主要為會計核算系統反饋的經營數據和其他業務處理系統（如：人力資源管理系統、信貸管理系統等）中的相關數據。外部數據源為同行業競爭對手的主要經營數據、競爭戰略、市場份額、重要客戶的分布、貢獻及經營狀況等。
（四）系統功能結構。如下圖所示：
1.知識庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時提供豐富的相關知識的支持。知識庫主要包含政府、監管部門等的重要文件、本行的重要規章制度、同行業競爭對手的發展戰略、主要經營數據、主要產品和市場份額、重要客戶的分布以及需求等內容。隨著時間的推移知識庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。
2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進行盈利預測、風險控制等管理活動時提供豐富的數學模型支持，如：投資決策模型、趨勢分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風險評價模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統中可設計成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數學模型，系統再調用該模型相應的子程序進行運算分析。
3.經營計劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業未來發展目標的戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃的制定如前所述屬于決策活動的非例行活動，通常關系到企業未來3到5年的發展目標，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造，這是一個參與人員最多、需要反復討論、反復修改的復雜過程，因此就要求系統能夠提供一個良好的人機對話環境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導管理者制定出未來發展目標（即市場計劃、產品計劃、經營計劃和危機處理計劃）。戰術計劃是戰略計劃的具體實施和補充，屬于決策活動中的例行活動，一般由計劃制定小組中的各部門根據總體戰略計劃制定本部門一個年度內需要實現的市場、產品和經營計劃（經營計劃又包括資產負債計劃、收入計劃、費用計劃和資本支出預算）。戰略計劃和戰術計劃的制定很大程度上依賴業績評價、盈利預測以及知識庫等模塊的支持程度，在具體系統設計過程中，還應注意以下兩個因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競爭戰略管理方面澳大利亞新南威爾士大學的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰略車輪”方法，該方法通過8個步驟（即1.目前的績效；2.本行的產品優勢；3.競爭對手狀況；4.進行目前的行業典范分析；5.預測未來5年內本行業發展趨勢；6.分析未來5年內客戶的需求；7.確定發展戰略目標；8.進行新業務、新產品的設計，確定盈利目標）來綜合分析本企業所面臨的優勢、劣勢、機會和威脅，最終確定發展目標，該方法對于開發創新競爭戰略就很富有啟發性。
二是要注意吸收新的信息技術。該模塊的設計應充分借鑒決策支持系統的部分設計思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對人工智能、計算機神經網絡技術方面的研究成果。
4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計算、盈利分析以及盈利預測三大子模塊。其中成本計算是盈利能力分析的基礎，該模塊負責收集各項支出、費用和數量數據，并向特定的成本對象（如各項產品）進行分配，如：活期存款產品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內容。盈利分析則使用成本計算模塊產生的數據，與收入相對比形成盈利能力報告，該報告可以按機構、按產品、按客戶進行分類統計，盈利分析結果也將為業績評價提供重要的評價數據。盈利預測模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰略計劃目標、市場變化等因素對未來的盈利情況進行預測，預測時可使用模型庫中的趨勢分析模型、線性回歸分析模型等數學工具來進行，預測結果可作為制定下年度戰術計劃和未來戰略計劃的依據。
5.業績評價模塊：該模塊定期對各責任中心（可按機構、按產品、按客戶）的經營計劃執行情況、經營成果進行分析與評價，找出完成或未完成計劃目標的主客觀原因，為對責任中心的獎懲考核提供依據，其主要包括評價方案、財務業績和營銷業績三大子模塊。評價方案為管理者提供了各責任中心主要考核指標的評價標準，如：給出每一考核指標的權重系數、根據計劃完成情況進行打分、綜合打分的算法等等。財務業績主要是對本企業盈利能力、流動性、資本充足性等貨幣性信息指標的評價。營銷業績主要是對新增貸款、新增存款及所占市場份額、貸款質量等非貨幣性信息指標的評價。無論是財務業績評價還是營銷業績評價，評價時除了同計劃目標相比，還要同歷史經營成果、同競爭對手經營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業的整體經營狀況。
6.風險控制管理模塊：該模塊主要是對銀行面臨的各種風險進行衡量、監控并提供預警信息。銀行是高風險的經營行業，在追求盈利最大化的同時如何降低、控制風險也是銀行日常經營管理中的一項重要工作。銀行面臨的風險主要有利率風險、流動性風險、資本充足性風險、信用風險、外匯買賣風險和營業風險等六種風險，對不同的風險可通過不同的比率指標來衡量。其中控制目標子模塊負責定義管理者對各種風險管理的預期比率指標，風險監控子模塊負責對各項比率指標進行計算并與預期比率指標對比分析，如發現風險向不利方向波動，系統將提示預警信息報告。此外對于利率風險、流動性風險、資本充足性風險等涉及資產負債管理的風險控制，系統還提供一些專用的數學模型進行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續期分析模型和資產配置模型等。
四、結束語
本文僅對管理型會計信息系統的體系構建提出了一些粗略的設想，真正開發起來還有很多具體問題需要考慮，如需要統籌考慮不同部門的信息需求、不同管理級次的用戶權限設置、與其他系統的數據轉換和加工、輸出管理信息報告的格式等等。但筆者以為，核算型會計信息系統以復式記賬理論為基礎得到了飛速的發展和應用，管理型會計信息系統的開發與設計如以決策理論為依托，抓住管理的本質規律，也將會走人一個新天地。
參考文獻：
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關鍵詞：企業管理經濟效益途徑隨著我國經濟體制改革的不斷深入，市場經濟體制已初步建立，企業競爭越來越激烈，只有加強企業管理，發揮其應有作用，才能適應市場變化，改善經營，降低成本，提高企業的競爭能力和經濟效益。
一、加強成本管理，降低企業各項費用
1.開展市場調查，做好成本預測。
成本預測是企業提高經濟效益的基礎工作。要想搞好成本預測，首先必須進行市場調查，通過發放調查問卷，網絡調查等方式，收集市場信息，在此基礎上，采取高低點法、目標成本預測法及因素分析預測法，全面分析企業內外部環境與成本的關系，綜合銷售預期和利潤空間等因素，科學測算一個時期內企業的成本目標，然后再按照既定的經營計劃嚴格執行，確保企業成本控制在一定范圍內。
2.編制成本計劃，按照計劃貫徹落實。
做好成本計劃是企業有計劃地降低成本的重要舉措。企業成本計劃主要包括按產品計算的商品產品成本計劃、制造費用計劃和生產經營費用預算三個部分。企業應根據生產經營計劃，對設備運行情況、庫存量、天氣情況等進行多方面分析，并按照實際情況靈活制定企業年度、季度和月成本計劃，從而適應市場變化，使企業生產經營活動更加規范。
3.加強成本管理，嚴格成本控制。
加強成本控制和日常管理是企業降低費用開支的關鍵。通常情況下，分兩大類進行統計控制。一方面，對直接的產品成本費用實行定額控制。即把原材料、燃料、動力、人工等直接成本和職工福利費、折舊修理費、辦公費等制造費用計入產品成本費用；另一方面，對間接費用實行計劃控制。即把銷售費用、管理費用和財務費用等計入當期損益。具體控制辦法：一要做好企業成本計劃，供企業決策層決策。二要將企業成本計劃下發給各部門、班組，定期對成本耗費情況進行檢查考核，保證產品成本盡可能符合計劃要求，減少不必要的損耗。三是定期開展成本分析，不斷總結降低成本的經驗，真正做到事前成本有預測、事中成本有控制、事后成本有考核和分析，為今后更合理地控制成本提供依據。
4.利用政策合理避稅，節約成本。
稅后利潤是企業真正可以得到的凈利潤，盡可能地在合理合法的前提下降低稅收負擔，這是一個提高企業利潤的好方法。企業可以利用稅法中各種特殊、優惠條款及其他差別規定，避重就輕，使自己向稅負較低的角色轉化；也可以利用地區稅負差異避稅，或者內地企業與特區企業取得聯系，利用內部轉讓定價手段來避稅等。
5.實現技術更新改造，降低成本。
技術上的更新改造是降低成本的最好方式。技術引進和創新可以使企業在保持原來成本不變的基礎上，生產出質量更好的產品，可以開創產品生產的新領域，成為這個新領域的“開路先鋒”，得到巨大的利潤，從而在激烈的競爭中，獲得無比優越的戰略地位。日本從第二次世界大戰后至1995年間，幾乎掌握了世界半個世紀中發明的全部技術。雖然花了60億美元引進先進技術，卻贏得了30年的時間，節省了1940億美元的投資，造就了日本的經濟騰飛。
二、強化資金管理，提高資金的使用效益
1、合理籌集資金，科學安排使用。
負債經營是企業擴大生產規模的常用手段。企業不可能完全靠自有資金來維持生產經營活動。很多企業通行的做法是通過銀行借款、商業信用等外部各種渠道籌集資金來滿足企業正常運轉。這樣，不僅可以保證籌資結構合理，避免造成資金結構性失衡，為企業帶來巨大損失，而且可以提高企業自有資金利潤率。在這方面，國內外企業中有不少教訓。因此，企業要注意保持合理的負債額度，不能盲目擴大負債規模。
2、切實加強應收賬款管理，加快資金流動。
企業要以國家相關的法律法規和財務規章為依據，從應收賬款的登記、管理；收款辦法；問題賬款的處理；呆賬死賬的列銷以及在收款過程中的獎勵制度等方面制定企業應收賬款管理辦法，保證及時回收資金，加速企業資金的良性循環，提高資金周轉效率，防止壞賬的發生，減少收賬費用及財務損失。同時，要結合本企業的實際情況，明確應收賬款的責任人。在獎勵方面要具體、具有操作性。
3、加強財務管理，提高資金使用效益。
實現企業資金良性循環，提高資金使用效益是企業生產經營中非常重要的環節。一是建立科學的財務預算管理系統。每個年度，企業財務部門要根據自身實際、發展需要科學制定年度預算，并嚴格按照預算執行。如遇到市場重大變化，可以重新調整。二是利用現金折扣鼓勵客戶提早付款。銷售人員和財務管理人員要注意結合，利用好折扣政策，盡量讓客戶提前付清貨款。三是按照輕重緩急的原則，合理安排資金流向，保證有限的資金用在最需要的地方。如，在資金緊缺的情況下，可以選擇增值稅的開票時間，延遲繳納稅金；在職工工資與生產資金發生矛盾時，首先發放職工工資，然后再安排生產。三是關注利率和匯率市場，科學預測變化趨勢，掌握恰當時機和方法，確保企業資金升值保值。
三、強化市場管理，完善營銷體系，拓展產品利潤空間
市場管理的關鍵在于以客戶為中心，無論是產品的生產制造、銷售、售后服務，還是信息反饋，無論是大客戶、老客戶，還是小客戶、新客戶、潛在客戶，都必須尊重客戶的意見和建議，只有這樣，才能創造更多的市場需求，實現更大的利潤空間。
1、加強企業經營管理，最大限度提升產品利潤。
一是利用各種渠道，收集客戶信息，了解客戶需求，判斷客戶的實力、潛力、行業情況和競爭對手的特點、實力，在適當的時間和地點與客戶建立聯系，建立企業的客戶資源網。二是科學確定企業經營計劃，并付諸執行。要在市場調研的基礎上，選擇企業目標市場，明確市場進入策略，以適用的產品、適宜的價格、合理的分銷渠道和有效的促銷滿足用戶的需要，最終實現企業的營銷目標。法國米其林集團作為世界輪胎業巨頭，在登陸中國市場伊始，就認識到以前通過具有一定經營實力的商推廣到市場的營銷模式和銷售渠道不是適應中國的產業環境和經濟氣候，于是經過多年建設了發達、完善的零售商經銷網絡，為米其林輪胎占領中國市場立下了汗馬功勞，創造了米其林輪胎在中國的滾動奇跡。
2、強化客戶服務。
良好的客戶服務是爭取客戶、占領市場的有效途徑。海爾集團的個性化服務和售后服務在業內聞名遐邇。他們創造的“每個人都是一個市場”的新思路，盡管與市場需求規模理論相違背，但凸顯了海爾對新經濟條件下的生存規則的理解和認識之高。其“用戶永遠是對的”售后服務理念更是家喻戶曉。維修網點遍布全國，服務態度熱情懇切，服務程序規范合理，維修費用明碼標價，得到廣大消費者青睞的同時，為海爾帶來了良好的品牌形象和高額利潤。因此，企業服務質量提升了，潛在的客戶群就會被吸引過來，經營收入就會水漲船高。
3、加強銷售環節管理，加快資金回籠。
提高企業銷售業績，對于提高企業經濟效益是最直接的辦法。企業銷售部門要圍繞市場需求，選擇目標市場，優化銷售結構，采取合適的銷售策略，積極推銷企業產品，不斷提高產品的市場占有率，提高企業的盈利能力。具體到銷售人員，企業要進行銷售技巧培訓，通過提高銷售人員的職業能力來提升銷售業績。同時，要把企業銷售計劃分解到每一名銷售人員，實施量化考核和獎勵機制，促進銷售人員更多更快地提高銷售量。
四、加強庫存管理，高效使用資金，提高企業經濟效益
1、加強采購管理，降低原材料的成本。
要強化企業采購和供貨管理，建立健全采購制度，嚴把原材料進貨渠道、質量、價格關，把原材料的各項指標控制在合理的范圍之內，杜絕工作人員在供貨環節吃拿回扣，對企業造成不必要的損失。
2、加強庫存管理。
從總體上控制庫存量，能使有限的物資用在刀刃上，產生最佳的經濟效益。為此，一是要根據存貨種類，制定倉儲計劃。要將倉庫分成消耗品、原材料、在制品和成品四個功能區，分門別類管理庫存。而是要建立健全庫存管理制度，完善出、入庫手續，定期組織財務人員和倉庫管理人員進行盤點；加強倉庫信息化建設，建立庫存管理系統，隨時監控倉庫庫存情況，不斷增強庫存管理的信息化水平。浙江嘉善的晉億實業有限公司作為全球螺絲制造業最大的單一工廠，突破傳統倉庫產品動、靜態快速高頻轉換無法同步，管理成本高昂的瓶頸，自行建立了自動化立體倉庫，相比于傳統倉庫節省了18000多平方米，相當于4個足球場的土地面積，成為存貨管理的典范。（作者單位：鶴壁職業技術學院）
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一、現代風險導向審計的含義及特征
現代風險導向審計按照企業戰略風險、經營流程風險、內部控制風險、剩余風險與個人主觀因素相結合形成審計風險自上而下的風險評估思路，將風險評估的范圍從微觀拓展到了企業的宏觀經營背景、從財務指標拓展到了非財務指標，特別突出了個人主觀因素在形成實質性經營風險中的關鍵作用，是對企業經營風險的全過程、多視角評估，審計理念與傳統審計模式相比有了質的飛躍。
（一）審計重心前移。賬項導向審計模式的重心是詳細檢查；內控導向審計模式的重心移到控制風險，向前邁進了一步；現代風險導向審計的重心再次前移，注重對影響被審計單位生存能力的內、外部環境以及經營計劃的戰略風險分析，能夠從宏觀上把握審計所面臨的風險。
（二）注重運用分析程序。采用自上而下的思路，從宏觀至微觀，對企業的財務及非財務業績指標建立風險分析模型，合理設定各項流程業績指標預期值，通過指標偏離度分析，查找預期差異的形成原因，以識別可能存在的重大錯報風險。
（三）審計程序更加有效。在全面風險評估的基礎上，減少對接近業績指標預期值的賬戶余額的實質性測試，增加對業績偏離較大且無合理解釋風險事項或例外事項的審計力度，針對不同的風險環節、風險領域，采用個性化的審計程序，自下而上進行實質性測試，提高了現場檢查的針對性和審計發現的準確度。
（四）擴大審計證據的內涵。現代風險導向審計形成審計結論的依據不僅包括實施控制測試和實質性程序獲取的證據，而且包括了解企業及其環境獲取的證據，特別是分析性證據的運用豐富了審計證據的內涵，有利于全面、客觀、準確評價企業經營成果。
（五）關注管理層舞弊風險?，F代風險導向審計關注個人主觀因素對企業經營風險的作用，特別是管理層凌駕于內部控制之上的串通舞弊行為對企業經營的廣泛影響。重視評估領導層管理風格對內部控制執行效果的影響，以及可能的舞弊行為導致的重大錯報風險。適時調整審計程序的性質、時間和范圍，獲取可靠的審計證據，提高財務報表的可信度。
二、現代風險導向審計在商業銀行經濟責任審計中的應用
將現代風險導向審計方法引入經濟責任審計是商業銀行內部審計發展的必然選擇。引入現代風險導向審計方法要突出對被審計單位的全面風險評估，把風險評估滲透到審計作業的全過程，并在實質性程序中充分運用風險評估結果，實現提高審計效率和效果，充分揭示和化解風險，促進審計價值增值的目的。
（一）建立并及時更新經濟責任審計信息數據庫，實現風險評估工作的日常化管理。經濟責任審計風險評估工作，需要收集、整理和分析大量資料，而且審計委托或提請具有批量提交特點，時間要求緊，任務重，工作量很大。因此，要在較短時間內，高質量完成審計任務，且能有效規避審計風險，經濟責任審計風險評估工作必須實行日常化管理。
一是要建立經濟責任審計信息資料庫，按照風險評估內容要求，定期收集更新被審計單位各種內外部經營信息和金融政策，以及管理層職責履行情況的相關信息，包括商業銀行各層級業務發展規劃、年度綜合經營計劃、績效考核辦法、KPI考核指標體系及考核結果，風險監管部門的全面風險評估辦法及各年度評估結果、評估報告、年度工作總結、述職報告、重大經營活動和決策行為、外部監管情況、內部審計檢查資料等，為自上而下的宏觀層面的戰略風險分析奠定基礎。
二是建立內部審計非現場審計分析系統，收集整合形成商業銀行各生產系統、管理信息系統信息數據庫，為完成對交易賬戶的實質性分析程序建立數據及技術基礎，實現上下結合的微觀層面的經營流程風險分析。
三是組織專門人員實施，結合非現場審計系統進行匯總分析，定期形成分析結果，提示剩余風險，緩解經濟責任審計審前準備不足的困境。
（二）明確風險分析思路，建立風險分析模型，以分析模型為抓手，評估剩余風險，確定審計重點。全面風險評估是實施現代風險導向審計的核心環節，應充分體現“自上而下”的審計思路。
首先，進行基于外部因素的戰略分析，評估戰略風險，確認剩余風險。一是了解被審計單位基本情況和重大經營決策及審批事項，弄清其戰略定位。對被審單位進行戰略決策分析和經營管理分析，重點關注被審計單位的長期戰略規劃、年度綜合經營計劃、經營目標、資源配置、風險管理戰略等，全面評價分析被審計單位內部經營環境。二是識別來源于被審計單位外部的威脅或風險，評價分析被審計單位外部環境，包括政治、法律環境；國內外經濟金融形勢；區域經濟特點，社會信用發展程度；當地金融監管環境，同業競爭格局等。三是了解被審計單位風險應對措施，評價風險應對效果。依托經營業績建立數理分析模型，在了解被審單位整體戰略風險的前提下，設置適合當地經營環境的經營業績指標期望值，利用經營業績指標在整體評價中的不同權重，通過設置偏離度、偏離系數等，對被審機構經營業績剩余風險進行量化考量和評價。
其次，進行基于內部因素的經營流程分析，評估流程風險，確認剩余風險。一是了解評估被審計單位各類業務經營流程及制度設計，識別重要風險點及風險領域。重點關注資產、負債、財務、中間業務等，其中：資產業務關注資產質量及問題成因；負債業務關注存款來源、利率執行及賬戶設置合法合規性等；財務核算關注集中采購、資產處置管理的規范性及大額費用支出的真實性等；中間業務關注金融創新可能帶來的風險，如表外業務的或有風險、資產與中間業務收入調節，金融衍生工具運用、產品激勵失衡等；二是了解被審計單位經營流程風險應對措施，評價風險應對效果。依托風險監測業績指標建立數理分析模型，設置適合當地風險監測環境的流程風險業績指標期望值，通過設置偏離度、偏離系數、指標權重等，對被審機構經營流程風險進行量化考量和評價，確認剩余風險。
再次，進行基于經營風險的內部控制分析，評估控制風險，確認剩余風險。一是了解評估被審計單位各類業務制度設計及執行情況，按照審計業務分塊，充分利用審計業務單元內控評價等級，識別重要風險點。重點關注對公貸款、個人貸款、對公負債、個人負債、財務管理等業務單元的制度缺陷及控制失效等；二是了解被審計單位內部控制措施，評價對經營風險的控制效果。依托內控評價指標體系建立數理分析模型，確定適合內部控制業績指標期望值，通過設置審計頻率、偏離度、偏離系數、指標權重等，對被審機構各審計業務單元控制風險進行量化考量和評價，確認剩余風險。
（三）圍繞風險評估結果，細化審計策略，實施實質性程序。在風險導向審計模式下，風險分析從戰略風險分析開始直至審計樣本確認為止，貫穿審計過程始終。確認剩余風險后，應采取“上下結合”的現代風險導向審計思路，制定實質性程序計劃，完成審計證據收集工作。
財務管理的定義:財務管理是企業管理的一個組成部分,它是根據財經法規制度,按照財務管理的原則,組織企業財務活動,處理財務關系的一項經濟管理工作。財務管理的特征:財務管理是一項綜合性的管理工作;財務管理與企業各個方面具有廣泛的聯系;財務管理能迅速的反映企業的生產經營狀況。
二、加強企業的財務管理的必要性
構建適應現代企業需要的資金管理體制,在提高資金營運效益的過程中發揮財務管理的中心作用。隨著中國改革開放的逐步深化、中國經濟在加入WTO后逐步不斷的深刻變革和現代企業制度的不斷發展和完善,我們應該加強現代企業管理,尤其是加強企業的財務管理,以期實現企業的最佳經濟效益和社會效益,保持現代企業的市場競爭力,具有非常深刻的現實意義和長遠意義。隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展,企業管理以財務管理為中心已逐步為人們所接受,這為抓好企業財務管理工作創造了良好的社會環境,同時也對財務管理工作者轉變觀念、提高業務水平做出了更高的要求。只有全面更新財務管理理念,建立全新的工作思路,企業才能在激烈的國內外市場競爭中占據有利地位。財務管理作為企業管理的核心,也必須適應現代企業的經營形勢,打破傳統的管理模式,努力加強企業的財務管理,以降低企業成本,規避財務風險,實現企業經濟效益的最大化。
三、企業財務管理存在的問題
1.成本控制與管理出現了一些問題:首先、成本管理意識淡薄。由于受各種傳統因素的影響,目前不少企業的成本管理存在著過度重視“事后”成本的管理,輕視“事前”的成本控制、過度關注眼前利益和短期利益卻忽視整體利益和長遠利益,辦事情,僅僅靠擴大投資規模,增加產品數量來實現企業的利潤,這與企業最求利潤最大化的目標相悖。其次,原材料和能源價格上漲。在其他條件不變的情況下,原材料和能源價格的上漲,導致企業的生產成本不斷增加;再次,人力資源成本上升。近幾年,隨著全球金融危機逐漸散去經濟回暖,企業加足馬力生產,而企業用工逐顯緊張,用工成本也有較大幅度上升,使企業的人力資源成本不斷增加。最后、企業的資金成本增大。由于近幾年的物價上漲和原材料的供不應求,企業就必須加大流動資金的投入,因此企業的資金成本增大。
2.我國部分企業預算管理理念還不完善,對預算管理的認識嚴重不足。我國企業的預算管理在計劃經濟時期只是國家財政預算的一個組成部分,因而沒有形成自己獨立、完整的預算管理體系。不少企業缺乏較為完整的預算管理體系,不能把各個階段的預算有機的聯系起來,只對成本費用、或者現金支出進行預算控制;有的企業沒有相應的預算管管理念,把財務計劃和預算管理混淆起來,認為有了財務計劃就可以進行預算管理;有的企業只有利潤預算的意識而缺乏虧損的預算意識,使得新的企業在剛剛開始經營就處于虧損狀態而缺乏相應的預算控制,導致企業的虧損形成“無底洞”;有部分企業領導者想實行預算管理,但由于對預算管理制度的理解程度不夠或者執行方法不正確,使得預算管理的作用沒有得到充分的發揮。
3.內部會計控制觀念淡薄,內部會計控制的核心沒有得到體現。內部會計控制涉及到企業的生產、經營、管理等各個方面,他不僅僅是財務部門的“專利”,而是需要各部門通力合作。目前,大多數企業管理者缺乏內部會計控制理念,對企業的會計控制建設的認識嚴重不足,忽視企業內部會計控制制度的建設,由于受傳統觀念的影響,企業的運營存在著重發展、重經營、輕視效益的思想還普遍存在,沒有達到其應該有的管理與全面預算的功能,這種內部控制觀念,嚴重影響了企業內部控制體系的建立,給企業的財務管理帶來了嚴重的阻礙。
四、加強企業財務管理的措施
1.建立、健全企業成本控制體系。切實加強企業成本的預測工作,在充分掌握資料的基礎上,進行科學的預測;建立成本—費用管理責任制;以目標成本費用為中心,重點控制企業的銷售費用和管理費用的支出,堅持一支筆審批制度。
2.建立健全成本監督機制,樹立“低成本、高質量、高效益”的市場競爭觀念。推進企業成本管理信息化工作,充分運用科學技術方法,結合加強制度創新和管理創新,建立以財務部門為中心,經營計劃,人力資源,監察審計等相關部門一起參與成本管理信息系統,對各項成本下達的指標進行監控,考核實現信息系統對相關成本的控制。隨著市場經濟的發展,企業要發展必須不斷更新成本管理理念,把企業的成本控制在最低限度。因此,企業的成本管理應該由生產經營決定成本向干預成本干預生產經營的開拓型成本管理方向發展及向企業的預測、決策領域滲透、向技術質量管理等方面擴展。
3.樹立“以企業戰略為導向實施預算管理”的新理念,加強對預算管理的認識。預算管理是企業財務管理的核心內容。我們應該樹立全新的預算理念,第一,企業成員要加強學習和交流,將企業經營計劃與預算管理區別開來;第二,企業要明確長遠戰略的指導思想,加強預算管理的計劃性,實行預算管理的科學性;第三,要改變傳統的認為企業預算管理只與財務會計人員和部門相關的錯誤觀念,明確企業預算管理是各級企業成員的共同職責;第四,明確正確的思想認識和人員因素對企業預算管理的決定作用,在企業實行預算管理的過程中,需要企業全體員工的共同努力和協調發展。
4.加強企業內部會計監管,做好基礎工作。在實際工作中,有些企業建立了相應的內部監督制度,但是這些制度如“一紙空文”,根本沒有得到落實和貫徹,造成內部管理失控。因此,企業的負責人和財會人員應該意識到財務監管的重要性,認識到會計監管是會計工作的重要補充;會計監管應該展開全方位的調查,建立和健全切合企業實際的會計監管制度,以適應企業經濟活動的要求,科學的規范企業會計工作。
深圳九星印刷包裝有限公司長期專注于醫藥包裝領域，作為唯一的“中國醫藥包裝研發中心”，深圳九星身兼包裝配套服務企業和醫藥包裝行業引領者雙重身份。如何引領醫藥包裝發展？如何打造企業長期競爭力？地處開放地區的深圳九星較早地接觸到了精益管理，對這一先進的企業管理方法，深圳九星一直在學習、實踐。通過精益改善項目的實施，在快速換版、減少搬運、訂準化預測、工程標準化等生產環節的管理模式已具雛形。
近年，包裝行業產能過剩、產品同質化趨勢日益顯著，市場競爭越來越激烈。2012年，母公司華潤集團全面導入精益管理，深圳九星更深入地學習了精益管理概念與相關工具。為了長期系統地推行精益管理，打造包裝印刷精益工廠，公司還成立了專門組織——精益管理部，為精益管理的系統化開展做好組織保證和準備。精益管理部成立后，開始改變按項目推行的方法，利用價值流圖，引導全流程價值鏈，從全局到各環節、從上到下地推進精益管理。同年，在印刷包裝行業整體低迷的環境下，深圳九星實現了逆勢成長，精益管理效果顯著。
2013年，深圳九星將進入精益管理內部實踐與消化的關鍵時期，通過靈活運用精益理念與工具，從點、線、面全面落實推動企業內部精益管理工作，使之成為內部工作交流與檢討的利器。
如何管好你的價值流
精益管理中所指的價值，就是客戶愿意付費購買的產品功能或服務。例如彩盒，從功能上看，就是要滿足保護、展示兩大需求。彩盒一般需要經過文件制作、紙張裁切、印刷、表面處理、模切成型、粘合、包裝等過程，最后做成成品，經過運輸交與客戶。不同客戶對產品的要求不同，醫藥類產品要求防偽、防護、自動包裝，交期相對長，質量要求較高；食品等快消品要求展示功能強，交期與反應要求迅速；電子類產品要求結構設計規范合理、少量多樣、交期準時，因此要有針對性地為客戶提供服務。
精益管理中的價值流，通常指從接到訂單到原物料生產，再到成品交到客戶手中的整個活動過程。按有無附加值增加來看，該活動過程包括增值活動與未增值活動。價值流圖（VSM，Value Stream Map）又稱“物與情報流程圖”，是組織價值流的描繪方式，也是精益管理的重要工具之一。
價值流圖分為現況價值流圖和未來價值流圖。現況價值流圖是改善的起點，未來價值流圖可以具體展現企業目標。通過產品價值分析，制作現況價值流圖，能系統地發現質量、成本、效率甚至是安全等方面的瓶頸問題，進一步清晰企業經營戰略，進而形成持續改善計劃，規劃企業運營，引導內部管理形成統一合力，推進戰略落地，拉動企業年度經營目標的實現。
如何利用價值流圖實現上述目標？在此，我以深圳九星的具體實踐為例，加以簡單闡述。
首先，明確以營銷系統為龍頭，從客戶價值與差異化需求的角度重新構思，并藉此推動戰略梳理與微調。按質量、價格、交期、服務要求不同，調整營銷系統劃分，如深圳九星將營銷系統重新劃為三大版塊：集團醫藥包裝、醫藥食品包裝和非醫藥包裝。
其次，以生產為中心，按照從客戶到供應商的順序，繪制出價值流圖。在價值流圖上將部門分成信息接收與處理部門、產品加工與搬運部門。
然后，針對增值過程，圍繞客戶服務、工程評估、生產制造三大現場，定位部門職責。通過價值流的梳理，清晰內部部門定位。例如：增值的現場部門，如客服部、印前部、生產部、物流部、技標部、PMC部；現場服務部門，如品管部、設備部；綜合保證的周邊部門，如人資部、采購部、信息部、行政性部門。
最后，通過聚焦于流動，引導內部管理形成統一合力。深圳九星以價值流圖為基礎，明確內部精益管理的推進方向，以“提高過程穩定化，加快產品與信息流動”為長期目標。同時，將此作為各部門的年度工作計劃與長期體系建設的方向。
之后，各部門在價值流圖的基礎上，把握歷史數據，找出影響本部門價值流環節的主要薄弱因素，對現狀進行數據分析和調查，確定部門年度主要改善項目以及重點管理體系建設項目。
深圳九星通過價值流圖的使用，不但簡單、清晰地明確了上下游環節，產品增值過程也有了直觀的體現，部門的協同與支持一目了然。整個公司的運作過程躍然紙上，為年度經營計劃梳理提供了更加清晰的思路，如圖1所示。
之后，我們再運用柏拉圖等工具，對數據進行深入分析。比如說，根據表1中針對全年模切環節的損失工時數據，進行層別分類，再以年度為計量單位制定重點改善項目分析，分析出主要損失的工時是校版時間，占總損失工時的75%，如圖2所示。因此，模切車間將校版工時的降低作為年度改善的重點項目。這種柏拉圖讓現狀問題剝絲抽繭般層層展現，不僅可以進行有針對性的改善，也使整個管理過程具有了連貫性與系統性。價值流圖的運用還促進了整個運營體系的數據化管理，讓公司年度經營計劃與實施路徑更加科學、合理、清晰。
價值流圖的全局觀
實際上，繪制價值流圖的過程，就是對公司內信息與產品流動進行觀察的過程。它可以起到觀察與掌握增值過程，特別是發現浪費根源的作用。這也是目前所知道的發現浪費根源最簡單、最有效的方法。精益管理運用價值流圖，可使企業最高管理者的決策透明化，上下游部門的溝通更加有效。
繪制價值流圖僅僅是一種方法，要使企業“精益”起來，真正重要的是設定一個流動的愿景，并實現一個理想的流程。而價值流圖將理想的愿景具體化了，或至少設想了一個改善后的狀況。
價值流圖將精益概念和技術連結起來，有助于避免顧此失彼，使企業具有了改善實施計劃的基礎，便于設計企業物品與信息從入到出的流程運作。完整的價值流圖，首先是一個定量工具和現場布置圖。通過數據框可以詳細地描述一系列參數，如生產時間、移動距離、庫存量、良品率和作業人員數量等。數據可創造出一種緊迫感，也可用來作為改善前后的評量工具。價值流圖也有助于詳細說明為了使各環節最優化，管理者將采取哪些實際行動。
其次，價值流圖也是定性工具。它描述了應如何操作才能產生流動，哪里是增值步驟，哪些是非增值步驟等。深圳九星在進行年度經營計劃檢討時，只使用了定性的部分，就立即起到了畫龍點睛的效果。
關鍵字：保險公司；預算體系；改進
我國保險企業的發展非常迅速，保險企業上市、兼并、重組，形成一批集團性保險公司。集團下有眾多的若干相對獨立的二級單位，如何將各二級經營單位及其內部各個層級、各個單位和各位員工聯結起來，圍繞著集團公司的總體目標而運作，成為了每一個集團公司需要解決的問題。預算管理以它獨有的市場導向管理模式，對于公司降低風險，降低交易成本，提高資源配置效率及經營決策水平等都有極其重要的作用。
保險業預算管理的現狀及問題分析
（一）保險公司的特點
保險公司經營具有較高的風險性，而保險業是關系到公眾利益的行業，其經營狀況的穩健與否，將直接影響社會的安定。因此，保險公司的償付能力歷來就受到嚴格的監管。全面預算管理作為保險公司內部控制手段之一，嚴格控制著保險公司的經營風險。同時保險產品的成本需要預先估計，在一份保單終止效力以前，保險公司無法確定這份保單所發生的真實成本，也就無法確定它的真實利潤。
（二）保險行業預算管理的問題分析
（1）對全面預算管理存在認識偏差
不少人認為預算與預測沒有什么兩樣，只需要把公司的主要領導召集起來，估計出個大致的數就可以了。將預算與財務計劃混淆。而且認為預算只不過是由財務人員在去年財務計劃的基礎上，根據企業的新情況，把數字做一些改動就行了。把預算管理和企業發展戰略相互割裂，僅僅將預算管理當作控制費用的工具，在實際中造成預算偏離發展戰略的結果，甚至出現本末倒置的狀況。
（2）缺乏完整有效的組織體系支持
相關調查顯示，近60%的財險公司根本沒有預算管理機構，超過80%的財險公司沒有設立獨立的預算部門。事實表明，缺少專門的預算管理機構不利于為編制預算提供充分的信息，也不利于預算執行過程中信息的反饋和有效監控。
（3）預算執行并非完全是剛性的
由于公司的經營和生存環境錯綜復雜，制約經營成果和收益水平的許多因素是不可預見的，所以要百分之百地精確制定公司預算目標是不現實的。預算工作的努力方向是，預算目標的制定就是經過科學系統的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合公司的整體戰略部署。同時，全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把公司控制在某一個點上（收入、利潤），而是把公司的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。
（4）預算指標與考核指標不統一
由于我國保險行業與保險公司發展的特殊性，不同的保險公司、相同地區的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致公司行業主管部門監管不利，同時也使公司本身不利于對自己業績的評估與經營管理的改善。此外，重指標結果而不重視控制過程，容易導致預算及相應管理工作失控、產生短期行為，更加嚴重的是指標的實現容易以與保險法、勞動法、行業監管沖突、以成本責任后延為代價，導致糾偏成本過高且滯后。
（5）預算執行力度不統一
很多保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”；收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制”，機構多網點多，一個公司內部都呈“百花齊放”的態勢，只用完成的指標來評價工作。力度不一的執行模式，導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大，不利于工作的開展。
完善保險公司預算的編制過程及政策建議
（一）預算管理過程的設計
保險公司全面預算管理由預算編制管理、預算執行監控評估管理、預算調整管理三部分組成。總公司根據集團企業的整體戰略目標對預算編制做出指導意見。分公司根據總公司下發的預算指導意見結合年度經營計劃安排全面預算編制工作，分公司將年度經營計劃分解至中心支公司作為中心支公司年度預算指導意見，中心支公司據此安排本機構年度預算工作。全面預算編制流程分為總公司、分公司、中支公司兩個層級進行編制，先“由上至下”從總公司下發預算至分公司，分公司下發預算任務至中支公司，再“由下至上”從中支公司編制預算報分公司審核、反饋，最后報總公司匯總，從而完成整個全面預算編制、調整的動態過程。
（二）保險公司預算管理的政策建議
（1）增強“全面”意識，明確各級機構職責
保險公司實行全面預算管理必須增強“全面”意識。一是增強全員意識。。二是增強全額意識。三是增強全程意識。保險公司要實行全面預算管理，必須建立科學的全面預算管理組織機構，將全面預算管理與經濟責任制有機結合，分工明確，責任到人。
（2）加大預算執行力度并完善考評體系
保險公司在預算的執行過程中，必須抓住重點預算的執行環節，在各項業務發生時進行制約，對不符合預算的業務一律不予通過，確保把經營業務控制在預算范圍內。完善考評體系，一是將長期戰略規劃目標與短期業務計劃目標相結合。二是將預算管理結果與員工自身利益相結合。
（3）監管部門大力推動全面預算管理
一是抓源頭治理。要求總公司完善全面預算管理制度，把全面預算的執行評價作為對下屬各預算單位的年度經營管理目標責任綜合考核結果的重要依據，加大對分支機構的預算管控力度。二是抓內部管控。在內控評估工作中，重點關注公司的預算管理情況，并隨時跟蹤監控，對預算管理出現的問題及時進行風險提示，推動保險公司健全和完善全面預算管理，使之得到更有效地執行，并成為提高保險公司競爭力的重要工具。三是抓市場行為。在市場行為監管中，把預算管理不到位的公司列為重點管理對象，對把全面預算管理變相為成本包干制、存在違規行為的公司進行嚴厲的查處，從而營造良好競爭環境。
參考文獻：
[1]財政部企業司.企業全面預算治理的理論與案例[M].北京：經濟科學出版社，2004年.
[2]戴成峰.論滾動預算在財產保險公司預算管理中的應用[J].金融會計，2008（10）.
關鍵詞：小麥良種補貼；種子質量；管理部門；市場監管；市場化
中圖分類號 S512.1 文獻標識碼 A 文章編號 1007-7731（2013）16-02-03
2003年起，安徽省適時抓住國家實施小麥良種補貼統一供種（下稱良補統供）政策之機，利用小麥良種補貼資金，逐步建立起一套小麥良種補貼統一供種機制，為我省小麥產量“十連增”發揮了重要作用。
在小麥良補統供推行前，我省小麥良種應用狀況令人堪憂：
1 良補統供前小麥良種應用狀況
1.1 農民換種率低 小麥作為常規種子，農民留種習慣由來已久，平均每年換種比率不到1/3，生產上的種子實際上是“以糧代種”，質量普遍較差。在收獲時節，田間“三層樓”現象到處可見。
1.2 種子浪費嚴重 由于自留種子狀況普遍，種糧不分，種子在農民眼里也就是糧食，因此，節約意識不強，加之自留種子質量本身就較差，因此，各地的播種量都較大，一般每667m2用種都在15kg左右。由此測算，全省每年浪費小麥就達1億kg以上。
1.3 經營單位“散、亂、多”，品種“多、亂、雜” 由于小麥種子易生產，經營門檻低，各地都有大量的小企業和個體經營者經營小麥種子，市場散亂，監管困難。據不完全統計，2004年前后，全省市場上每年經營的小麥各類品種（老品種、新品種、未認定的品種、未審先推的“品種”、起個名號的“品種”等）多達百余個，這些品種良莠不齊，魚目混珠，但在市場銷售上卻都占有一席之地，極大地削弱了小麥品種的總體水平，使良種增產效應難以發揮。
2 良補統供為小麥產量的“十連增”做出了重大貢獻
國家實施良種補貼政策，給小麥良種推廣帶來了機遇，政府部門審時度勢，抓住天時地利，及時總結經驗，籌劃運行方案，找到了一條加快小麥良種推廣的新路子，即小麥良種補貼統一供種。小麥良補統供政策實施以來，我省小麥良種推廣工作取得了顯著的成效，主要體現在以下幾方面。
2.1 實現了小麥主產區良種全覆蓋目標 良補項目從2003年開始試點，逐年擴大項目實施區域范圍，不斷總結和推廣成功經驗，迅速在主產區推行。自2006年起，由省組織統一招標，實行規范嚴格的項目管理，至2008年，實現了全省小麥主產區良種全覆蓋目標（表1）。
在推廣品種的選擇上，我省制定了“審定合法、市場認可、農民接受”的基本原則，各縣（區）在具體落實上，采用種植展示、基層上報、專家評選等多種方式，優選最適合本地區的品種。通過幾年來的規范實施，從根本上扭轉了品種“多、亂、雜”局面，使小麥品種的整體水平得到提升，一批表現突出的優良品種成為全省或區域性的主導品種。同時，在優質專用小麥優勢區，通過品種的選擇和集中供種，優化了品種結構，促進了品質提升，實現了產業化經營，使農民增產增收。
2.2 種子質量普遍提高，節本增收明顯 良補統供項目的實施，從根本上改變了農民“以糧代種”的留種習慣，告別了常規種子自留種時代，使小麥種子做到年年換種。與農民自留種子相比，良補統供種子質量在各項指標上都顯著優于自留種子，促使全省種子質量得到普遍提升。
基于供種質量的改變，隨之促進了農民生產習慣的改變。在小麥留種比率高的時期，由于對自留種子發芽率和成苗情況沒有精確標準，農民長期習慣于大播種量，以此來保障基本苗，這不僅違背了科學生產，更直接導致了種子浪費。良補統供使供種質量標準化，讓農民能夠精量播種。近幾年，在正常年景下，一般播種量10kg/667m2，單這一項，每667m2節約種子至少5kg，全省每年就可節約小麥種子1億kg以上。
此外，供種招標使政府與企業建立了價格協商機制，這幾年的供種限價，使農民直接受惠，農民能以同量的商品小麥價格獲得所需種子。
綜上可見良補統供的綜合效應：統供提高了種子質量，促使播種量減少，降低了生產成本，良補使農民以優惠的價格獲得優良的種子，保障了增產增收，形成了增產和節本綜合效應的良性循環。
2.3 遏制了種子市場的無序競爭，提高了種子企業產供能力 良補政策實施以來，特別是主產區良補統供全覆蓋之后，全省小麥種子市場無序競爭得到了有效遏制。在供種企業的選擇上，一些經營資質不具備、設施條件不完備、繁種基地不健全、技術力量比較弱的企業就難以入列供種企業，特別是在小麥品種知識產權保護愈加嚴格的情況下，沒有品種經營權的企業將自然被淘汰。由于建立了這樣一套篩選機制，幾年來，推動著種子企業向前邁進：有的企業傾力設施投資，強化了倉儲加工，有的企業狠抓繁種基地，提高了供種質量，有的企業力抓科研育種，聚合品種，增強了核心競爭力，由此打造了一批初具規模、管理規范、實力較強的種子企業，為全省供種提供了有力的保障。
3 小麥良補統供存在的主要問題
良補統供政策在全省實施以來，取得了有目共睹的成就。但是，由于形勢的發展和各種新情況的出現，一些矛盾和問題也逐步顯現，這就需要我們清醒地認識，客觀地面對。
3.1 管理層面的困惑
（1）計劃色彩比較濃厚。在良補統供操作上，從品種選擇、企業確定、價格招標、統供面積、生產服務，直至農民的收獲產量，管理部門似有包辦之累。
（2）管理部門角色處風口浪尖。不是經營主體，但在操作上卻難免“被融入”經營環節，這就增大了風險，老百姓總以為種子是政府供的，一旦遇到質量問題和生產風險（如：2013年春季沿淮淮北的低溫冷害），農民總想傍上政府，首先找政府說事。
（3）運行成本越來越高。除省里制定運行規則和組織招標外，縣、鄉（鎮）、村連成了龐大的運作系統，甚至“替代”了企業的一些功能，本來應是企業主體承擔供種工作，卻過度地動用了政府資源，甚至增加了企業的負擔。
（4）運行結果偏離本意。政府的本意是要選擇優秀的企業供應優良的品種，但實際上，現在的絕大多數品種經營權是企業專有的，選定了品種同時就是選定了企業，但供種企業未必一定是優秀企業，即使是好品種，也未必能供出好質量的種子。同時，政府要求企業保質保量供種，但企業難以及時掌握市場需求計劃，無法確定良種繁殖面積，在招標確定品種和良補面積后，許多企業沒有足夠中標小麥品種種子數量，只得拼湊種源，甚至以次充好，既不能保量，也難以保質，埋下了質量隱患，結果與政府的本意發生了偏離。
3.2 企業層面遇到的問題
（1）企業的市場能動性未能發揮。企業是獨立的法人主體，它應根據市場的需求制定生產經營計劃，做好產品供應，對產品質量負責。在現行機制下，企業為獲得更多的良補面積，不是圍繞消費者的需求去“研產品、抓質量、做服務”，而是花大力氣在“品種入圍”、“良補面積”上做文章。在供種過程中，企業被動跟隨，消極應對，一些企業不是想以高標準去提高競爭力，而是愿以低標準去完成供種任務。企業處于脫離市場的狀態，企業的市場競爭主體地位被弱化。
（2）難以培育出有綜合競爭力的優秀企業。如前所述，良補統供的選擇機制只是囿于品種選擇，而品種的確定基本上采取鄉鎮推薦，縣（區）確定的模式。擁有品種經營權的企業為了在多個區域進入良補范圍，往往把品種經營再劃分給各個地方企業去操作，目的是要調動他們的積極性去做好地方工作，實現供種目的，而這些地方企業因自身條件和管理能力參差不齊，限制了供種質量水平的提高?；趪@良補的劃區經營，簡單化操作，企業沒有壓力去系統建設高水準的繁種基地，也沒有動力去投資建設專業化的種子加工中心，使得產業鏈運行系統處于低水準狀態，長期以往，將扼殺優秀種子企業的競爭優勢。這與國家構建以產業為主導，企業為主體，基地為依托，產學研相結合，“育繁推一體化”的現代種業體系的要求不相適應。
（3）企業不能長久發展，也就不利于小麥種子產業健康發展。政府基于良補統供的惠農宗旨和政策實施過程中的可操作性，實行了限價供種措施，這樣限價供種更多的是考慮了農民的承受力，但對于企業來說，沒有積累就難以發展，企業不能發展，同樣不能為農民提供更好的產品和服務。供種價格不僅受到限制，連較低的供種利潤還要切割分配，企業被擠到了最小的利潤空間，大多數企業只能維持生存，難有更多的積累發展再生產。由此，涉及品種研發和基礎設施建設這樣的長遠發展策略，企業就很難辦到，長期下去，就會影響小麥種子產業的健康發展。
3.3 市場化與農民需求不匹配
（1）市場需求的多樣化受到限制。品種類型多種多樣，市場需求也千姿百態。隨著科技的快速發展，一些新類型的品種可能會引領著新的市場消費。因此，在治理了品種“多、亂、雜”之后，也要防止失去了市場的多樣化。
（2）農民需求的個性化不能實現?，F在以種子為載體的附屬性需求比較多，如：有的農民需求包衣種子，有的農民希望種“原種”等更高品質的種子，有的農民還希望試種雜交小麥等，農民這些個性化的需求是市場的客觀存在，我們也要重視。
4 完善小麥良種補貼統一供種的措施和建議
綜上所述，小麥良補統供近10a來，為我省（下轉42頁）（上接3頁）小麥連年增產做出了重要貢獻，使我省小麥生產發生了一系列深刻的變化。但是，任何好的生產方式都只有它階段的合理性，有的做法在初始階段是引領和創新的舉措，但在新的條件下，就會影響發展。因此，小麥良補統供也應當順應形勢發展，面對新的矛盾，適時作出改革和調整，完善機制，以適應發展的新要求。
4.1 完善小麥良種補貼統一供種的措施 改革完善良補統供機制，應從以下兩方面著眼改革，一是從管理層面著眼改革，努力探索建立一套新機制，真正按市場規律辦事，使管理部門更好地當好裁判，做好指導和服務；二是從企業層面著眼改革，努力創造一個好環境，更好的發揮市場配置資源的功能，使良種供求的市場化機制更好地得到體現，讓企業當好市場的主角，在公平競爭中成長壯大。
（1）探索良補統供的“升級版”模式。對良補統供操作的關鍵事項進行探索調整，尋求“升級版”模式。一是對良補品種的選擇方式進行探索調整，探索建立一套由“中介機構”操作的方式。這個“中介機構”的設立和構成要體現權威性和代表性，然后制定一套科學公正的操作方式。建議可以先行試點摸索；二是對招標方式進行探索調整，可以委托專業化的招標機構進行招標；三是對供種的價格體系進行探索，既要考慮可操作性和農民利益，也應充分考慮企業的發展利益。
（2）對小麥良種補貼招標時間適當調整。以有利于企業及時把握生產經營計劃，真正做到保質保量供種為目的?？梢越梃b外省的經驗并結合我省的實際，探討在小麥收獲前或在上一年度播種前進行招標。對在招標之后可能發生的重大變化因素進行設定，保留在特定條件下調整中標的權利。這樣做，可以解決企業的生產經營計劃問題，會改變現在供種中的許多不良狀況。建議進行試點探索。
（3）組建高效的供種組織和服務實體。各縣（區）可以聯合鄉村設立一個服務性的企業法人實體組織，以這個法人組織與農民對接，集中農民選種意愿，接受農民委托選種購種，以這個法人組織與各個供種企業形成供求關系，這樣就能理順經營供求關系和利益分配關系。
4.2 完善小麥良種補貼統一供種的建議 實現我省小麥良種推廣工作更好地發展，不僅要對良補統供操作機制進行改革調整，還需要從政府層面強化政策支持。
（1）增加小麥良補資金數額.現在的補貼供種數量每667m2只有8，數量不足，農民還需購種補種，會造成種子混雜，影響統供效應。建議財政按每667m210增加補貼。
（2）設立專項資金，支持小麥優勢繁種基地建設。我省的小麥良種體系建設，種子繁殖基地是一個突出的薄弱環節。目前，農墾農場有待挖潛，地方農場的基礎設施和生產管理比較薄弱，規模也不大，鄉、村繁種基地更缺少基礎設施和規范管理，抗御自然災害的能力也較弱，具有很大的不確定性，因此，對全省的小麥良種繁殖基地應進行規劃布局和大力建設，省級財政應設立“小麥良種生產基地建設項目”資金給予推動，優選項目，分期分批給予投入，爭取2～3a建成一批初具規模的專業化繁種基地，全省如建成4.7～5.3萬hm2比較穩定的基地，供種質量和保障能力就能得到根本改變。近年，繁種基地發展的重點：一是要挖潛農墾農場的產能，這一塊基礎條件較好，容易上規模上水平，二是要把扶持的重點放在小麥主產區具有一定規模的市、縣（區）農場和農林系統的農場，三是應支持大型龍頭企業在小麥主產區建立規范的鄉、村繁種基地，投資基礎設施，探索管理方式，逐步將其建成專業化的繁種基地。
（3）培育一批“育繁推一體化”的大型企業。各級政府應支持和促進種子企業進行聯合發展，形成集團化優勢，提升綜合實力，要把培育一批“育繁推一體化”大型企業作為小麥良種工作再上新臺階的重要支撐。
我省小麥種子產業仍處于初級階段，多數小麥種子企業的實力仍較弱。近年來，一些大型企業雖涉足小麥種子產業，但也是投資不足，發展不快，與“育繁推一體化”的要求都有較大差距?；谖沂〉默F實狀況，要打造一批綜合實力較強的小麥種子龍頭企業，就應走聯合發展的路子。
摘要：ERP沙盤模擬實訓是將理論與實踐融為一體，提升學生的實踐和創新能力的課程，對于培養高校會計專業學生實踐和創新能力值得推廣的新型教學方式。本文根據高校會計專業的特點和培養目標，探討了ERP沙盤模擬實訓課程內容，設計了ERP實訓教模式，以期為會計專業沙盤教學提供參考。
關鍵詞：ERP沙盤 會計專業 教學模式
一、引言
ERP沙盤模擬實訓就是將理論與實踐融為一體，使學生在參與體驗中完成從知識到技能的轉化，提升學生的實踐和創新能力的課程，沙盤模擬對抗課程1978 年起源于瑞典，是被世界500 強企業廣泛采用的培訓方法。我國許多高校都將ERP 沙盤模擬對抗課程列入經濟管理類相關專業的教學計劃中，而在會計專業更是作為必修課開設，這是因為其是一種有利于培養高校會計專業學生實踐和創新能力的新型教學方式，能夠有效轉變現有教學方式，使高校會計專業學生深刻體驗到參與經營管理的滋味，懂得企業戰略制定對企業成功運營的重要性，明白整個企業的業務流程和各崗位的分工，培養學生良好的職業道德，充分鍛煉學生組織管理能力，提高學生的自學能力和團隊協作能力，最終增強學生的就業競爭力。隨著ERP沙盤模擬實訓課程在高校的普及，越來越多的高校從最開始的因（教）材施教轉變為因人施教，結合授課學生的知識結構，特別是針對會計專業與ERP沙盤模擬實訓課程相關的研究近幾年較多。梁邵華（2008）指出ERP 環境下會計沙盤模擬實訓有利于會計學員管理意識的提高；有利于會計學員思維與決策能力的提高；有利于會計學員實踐能力的提高。朱葵陽（2009）建立了基于ERP沙盤仿真模擬實訓的會計教學新模式。董雪與張前（2010）提出了將沙盤模擬與會計實驗教學有機結合的基本思路，并分析了會計實驗教學中引入沙盤模擬應注意的問題。馬英娟與何永平（2010）研究了基于ERP沙盤的會計實訓教學方法的設計。鄧郁等（2010）結合會計電算化專業 ERP 沙盤教學實踐， 研究 ERP沙盤教學中存在的主要問題及解決對策，并提出為保證 ERP沙盤教學質量必須要處理好的幾個問題。張華（2010）結合真實的全程對抗實戰案例，對沙盤模擬的運用效果進行分析，同時基于實施的現狀對其推廣提出相關建議。祝利芳提出將沙盤引入財務會計教學，模擬實務，進行體驗式教學的改革方式。李蕾紅（2010）指出如果將體驗式教學的經典課程ERP 沙盤模擬對抗的實踐性、綜合性、交互性等特點引入進來 則會使這門課程達到事半功倍的效果。張莉認為將沙盤模擬教學方法引入財務管理課程，能使教學形式更加靈活并能增加實戰性與趣味性，提高教學效果。葉文暉（2010）通過分析比較目前高校經濟管理專業中的幾種常見企業經營模擬教學模式，提出了 ERP 物理沙盤、電子沙盤與ER軟件相結合的實驗教學設計思路，發揮三者優勢互補的作用。郭鳳喜與許軍（2010）指出了ERP 沙盤教學中常出現的問題，介紹了ERP 沙盤預算工具的內容和特征，分析了ERP 沙盤預算工具的作用。郭亞輝（2010）認為ERP沙盤模擬課程內容緊扣企業實務，注重理論知識與實踐相結合，在一定程度上解決了學生實踐能力培養的難題，提高了學生的實踐能力、動手能力和就業競爭力，為學生就業和未來成才構建了平臺，是一種非常實用的實驗課程。賈云潔（2010）對沙盤模擬實驗與經濟效益審計課程對接的可行性和具體路徑進行了分析，以期實現課程資源的有效整合，增強經濟效益審計課程的教學效果。錢惠琴（2010）認為ERP沙盤企業經營課程的開設，在一定程度上解決了財經商貿專業學生的實踐能力培養的問題，提高了學生的實踐能力、動手能力和就業競爭能力，為學生的就業和未來成才構建了平臺，是一種值得大力推廣的實訓課程，將其應用于財經商貿專業實訓教學中尤其重要。高美女（2010）就ERP沙盤模擬對抗在中職會計實訓教學中的有效應用進行探討。應曉君（2010）闡述了沙盤模擬對抗實訓課程的教學創新及其效果，并根據當前高職學生的特點，提出了該課程的設計思路，以期能為高職財務管理實訓課程的進一步改革提供些許思路。李勇（2010）在對ERP沙盤模擬對抗課程介紹的基礎上，進一步討論了如何在財務與會計專業引入ERP 沙盤模擬對抗課程。
二、會計專業ERP沙盤模擬課程內容
（ 一 ）高校會計專業特點和培養目標 目前各高校針對會計專業的學生開設的專業實驗教學主要是圍繞會計核算類課程，以鍛煉學生記賬、算賬、報賬的能力，如基礎會計、 財務會計、成本會計。這些普通的會計和財務軟件操作只是檢驗學生知識的記憶和簡單運用能力基礎實驗教學。參加ERP沙盤模擬競爭對抗實訓課程，學生以分工明確的團隊形式去為一個典型的制造企業制定各項經營計劃，并照計劃依流程去實施，其中包括：融資計劃、生產計劃、投資計劃、采購計劃、市場開發計劃、產品研發計劃、市場營銷方案等，這樣能讓學生深刻了解各項企業業務，特別是會計核算和財務管理在企業生產經營過程中發揮的重要作用。在沙盤模擬企業運營的過程中，所有涉及到財務和會計業務處理的地方，及時使用財務和會計實驗課程中獲取的知識技能進行處理，使學生真正的體驗會計工作和財務管理的實質內容。幫助學生理解企業的血液系統-現金流控制的重要性，體驗企業財務管理的全部流程以及貸款、 融資、資產回報率（ROA）、權益回報率（ROE）、 速動比率等因素對績效考核的作用。讓學生真是體會到企業的財務與業務一體化，引導學生將零散的知識轉變為系統的知識，將學生培養成具有戰略眼光的財務管理工作者，而不是單純的會計從業者。
在ERP沙盤模擬實訓中，為了保證企業現金流不斷，所有者權益逐步增加而不為負，學生必須掌握何進行資金全面核算，分析長、短期投資的利弊，科學管理應收和應付賬款，編制和分析資產負債表、利潤表和現金流量表，進行企業資金預算和財務決策。學生充分運用相關的財務軟件，利用財務與會計核算的這一平臺，對企事業決策進行事前預測、事中控制和事后分析，使財務工作的核心由會計核算逐步轉為財務分析，使學生經歷了一個從理論到實踐的上升過程，在實踐中加強對企業的外部市場環境和內部管理環境的理解。在每一年年初，每個模擬企業應該編制一個明確的財務預算報表，做到每項開支心中有數，并正確合理的開展投融資工作，降低資金成本，提高資金收益率，避免出現因資金預算而導致的資金斷流從而引發企業破產問題的出現，在每一年的經營結束之后，學員自己動手填報財務報表，盤點經營業績，進行財務分析，通過數字化管理，提高經營管理的科學性和準確性，并理解企業價值創造的過程。
今年是我公司實施新經營發展思路的第二年，是我公司的生產經營能否取得突破，能否擺脫多年虧損的局面，打好翻身仗在內的關鍵一年，也是上級對我司進行托管重組，我司深化改革、進行資產重組的關鍵一年。搞好一個企業本身就是學習貫徹“xxxx”的重要體現。一個企業關鍵是發展，企業沒有發展就談不上生存，講生存，“xxxx”只是一句空話。發展是我黨執政興國的第一要務，發展對我司來講也是公司生存和發展和廣大職工利益能否得到保障的根本要求。
去年十二月公司工作會議上提出了公司新一年的工作要求，主題是發展中調整，調整中發展，努力做優做強做大主營業務。去年經營收入完成1.86億元，今年的工作計劃是經營總收入1.9億元，要求以2億為起點，達到2.2億，超過公司歷史最高水平，力爭超過2.5億，實現比XX年經營收入翻一番的目標。其中煤炭經營計劃是35萬噸，要求以40萬噸為起點，力爭達到60萬噸，超過公司計劃經濟時期原煤銷售54萬噸的歷史水平，實現比今年翻一番；油品經營要努力克服缺乏油庫硬件的瓶頸制約，爭取經營比去年翻一番；建材經營要求在去年減虧31萬元的基礎上，今年要調整經營策略，扭轉建材經營多年萎縮下滑的局面，打好翻身仗，要求經營收入達到1000萬元，力爭達到1500萬元，實現比去年經營翻兩番的目標；物業租賃收入計劃是1900萬元，力爭達到2200萬元，比去年XX萬元有所增長。這個指標是公司在逆境中求生存、促發展的經營指標，是開拓進取的經營指標，是公司實現再次創業的自尊、自強、自立指標。
要完成今年的經濟指標，壓力很大，困難很多。但是不管遇到什么困難，我們都要積極面對，知難而上，按照“穩健經營、理性投資、量力而行、持續發展”的經營發展思路和“合法、合理、合時、合算”的經營守則，自強不息，團結拼搏，走出一條適合我司生存和發展的路子。為此，對今年的工作提出以下幾點要求：
1、在新的一年必須以新的姿態全力完成今年的經營指標。公司的經濟指標是全體員工的指標，應以該指標指引全體員工的行為，協調資源，規范公司組織、員工的行為，加強宣傳教育。各部門、各崗位都要以指標為尺度和要求，指引行動。具體要求：一是增強整體性與全局性觀念，各部門、各崗位都是公司的組成部分，要以統一的步調開展工作，凝聚力量；二是加強層級管理，大力提倡敢于面對困難，承擔責任，樹立敢于負責的風氣，不推卸責任；三是提倡工作的主動性和創造性，敢想敢干，不做傳聲筒，各部門要站在整個企業的角度提出意見，分析情況，解決問題；四是要有可持續發展的觀念，各部門、個單位所做的工作不僅要解決今天的問題，還要為今后的工作打基礎，創造條件，不制造障礙。每一個單位都有可持續發展的問題，要有整體概念、持續的概念，眼光放遠一些，多考慮今后可能出現的問題。
2、公司本部要為各單位起表率作用、帶頭作用，與時俱進。重點要做好幾個帶頭人：一是帶頭講學習，提高自身素質，更新觀念，多些危機意識、競爭意識，提高工作水平，開闊視野。要善于從書本中學習，從工作實踐中學習，從從經驗教訓中學習，適應市場經濟的發展要求；二是帶頭樹正氣，營造有利于經營，有利于人才成長，有利于團結拼搏的氛圍，形成敢于負責的風氣；三是帶頭講效率。經營要講效率，工作也要講效率，濫竽充數、疲沓的行為不應再出現，經濟指標要量化到人，責任到人；四是帶頭講服務。服務體現工作作風，要增強為公司服務、為基層服務、為領導服務的意識；五是帶頭講發展。發展是硬道理，要圍繞經營這個中心努力工作，把經營搞上去，主動參與競爭，促進企業發展。
3、要大力提倡和培育團結協作、奮發向上的精神，形成團結協作，奮發有為的團隊精神。
4、進一步優化整合經營資源，優化資源結構。發展集團審計我司提出的存在問題要大力進行整改，要規范內部管理，建立健全有關管理制度，大力開展增收結支，開源節流，樹立“過緊日子”的意識，改變大手大腳的習慣。有關部職能門要嚴格費用開支把關，堵塞各種漏洞，減少浪費，挖掘管理潛力，提高管理效率，要將管理費用減低10—20%。要大力改革分配制度，加強考核管理。在任期考核中除考核經營、利潤外，還要將節省費用作為重要方面；加強本部職能部門與基層單位掛鉤考核，增大掛鉤力度。
