時間：2023-06-30 17:20:59
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇保險公司績效考核方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：保險公司；預算管理；績效；措施
隨著市場環境的變化，我國保險公司面臨的市場競爭日益激烈，在這種激烈的競爭中，保險公司除了要不斷提高業務服務水平，還需要加強內部管理。而開展預算管理可有效提高保險公司的內部管理水平。但預算管理工作并非那么簡單，在實踐中仍然存在很多問題。
一、保險公司預算管理概述
（一）預算管理的涵義
預算管理是公司實現戰略目標的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經營活動，預測財務結果，并通過監控來對預算執行過程進行合理的調整，從而促進目標預算的實現，并提高公司經營水平。
（二）保險公司預算管理的重要性
1. 提高保險公司的經營效益
保險公司預算管理主要從業務發展和成本管控兩個方面著手，業務發展包含保費規模、險種分類以及渠道分類等進行預算。而成本管控包含對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預算。通過預算管理，可使保險公司朝著目標預算進行經營，通過有效的監控，來提高保險公司業務水平，保證業務達到預算目標，并通過監管來對該階段的經營成本進行有效控制，避免出現資金浪費等現象的發生，從而提高保險公司的經營效益。
2. 優化保險公司的資源配置
在現如今保險行業激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經營效率的提高，并促進保險公司的發展。而通過預算管理，可對目前保險公司擁有的資源進行統一調配，根據實際業務需求和經營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導致的資源閑置以及浪費等行為的發生。
3. 提高保險公司各部門之間協調的一致性
在保險公司開展預算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進行，在全體員工共同參與進來的同時，會明確各崗位職工在預算管理中的權責，并通過績效考核以及獎懲機制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進了保險公司內部凝聚力的提高。同時，通過預算管理，可促進保險公司內部各部門之間的交流和溝通，并在預算管理過程中積極配合，并通過努力來實現目標預算。
4. 提高保險公司的績效管理水平
過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統一合理的考核標準，這樣就導致無法客觀真實的評價各部門和各崗位的實際績效情況。而開展內部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標預算作為績效考核的標準，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結果的真實性、合理性。
5. 有利于激勵機制的實施
基于績效管理水平的提高，開展預算管理有利于保險公司激勵機制的有效實施。根據績效考核結果開展獎懲，通過物質層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機制有利于員工自身價值的實現，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機制還可以促進公司內部良性競爭風氣的構建，促進員工業務水平的提高。
二、保險公司預算管理體系
預算管理體系指的是將各項預算管理工作組織在一個框架下運行的管理體系，包含預算編制、預算執行以及預算考核等要素，具體如下：1.預算編制。預算編制指的是對目標預算調整和編制的過程，主要內容包含對未來經營成果的預測、預算資金的分配等。保險公司的預算編制工作，首先需要各部門上報預算計劃，由財務部門進行審核，并根據歷史經營成果以及未來市場變化來進行相應的調整。2.預算執行。預算執行指的是預算的實施過程，主要目標就是為了實現目標預算。通常通過自我控制和外部控制來提高預算執行力度，如建立相匹配的責任制度和監督機制。3.預算考核。預算考核指的是對預算執行結果的評價，包含對保險公司經營成果以及預算執行者執行結果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經營現狀、市場環境、未來發展趨勢等等，后者目的在于評價執行者業績，從而為激勵、約束工作提供依據。
三、保險公司實施預算管理面臨的問題
（一）保險公司對預算管理的認識程度不高
目前，很多保險公司對預算管理的認識程度不高，具體體現在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預算管理的認識程度不高，很多保險公司決策層認為提高公司市場競爭力的關鍵是提高業務服務水平，而并非加強內部管理，忽視了預算管理對于提高公司經驗效益的作用。認為開展預算管理是沒必要的工作，不僅浪費資源以及精力，還起不到實際的功效。2.各部門領導對預算管理的認識程度不高，在預算執行中，存在消極執行或不執行的現狀，難以保證預算管理有條不紊的開展。同時，在預算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進來，或參與過程中，存在討價還價等現象，阻礙預算編制工作的進行。3.保險公司員工對預算管理的認識程度不高，由于公司未能有效的開導員工，導致很多員工產生了較為嚴重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的l展。
（二）保費收入方面的預算管理不完善
保費收入是預算管理中的重要內容。而目前，很多保險公司在開展預算管理過程中，保費收入方面的預算管理并沒有做到位。具體體現在以下幾個方面：1.保費收入方面的預算不夠合理，制定的目標脫離實際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發展需要，這樣一來，編制的預算自然難以有效執行。2.不合理的目標預算還會導致保險公司業務人員一味的追求業績的提升，而忽視了服務質量方面，這樣就導致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發展有很大的阻礙。
（三）預算執行過程中的偏差沒有及時調節
在保險公司預算執行過程中，會存在很多不定因素導致執行結果偏離預期軌道。如保險公司保費業績會隨著市場環境變化而變化，同時也會隨著季節的變化而變化，這種不定因素，都會導致實際業績和預期目標出現一點偏差。而如果在出現這種偏差時，保險公司未能有效的進行調整，那么該階段的預算執行結果就會難以達到目標預算。目前，很多保險公司都是較長時間才進行以此預算方面的調整，這種調整機制，難以滿足實際預算管理的需要，使預算管理的作用難以有效發揮。
（四）未能建立完善的考核體系
績效考核是預算管理中的重要環節，可評價出該預算階段各部門及全體員工的實際預算執行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導致實際考核工作的開展未能實現預期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側重點在于保費業績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業務來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業務的績效考核。同時，在現有的考核體系中，往往不會對員工進行業績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認為績效考核和自己沒有關系，難以實現全員參與這一標準。
（五）預算管理工作缺乏有效的協調配合
目前，很多保險公司認為預算管理只是財務一個部門的工作，而忽視了其他部門在預算管理中的權責。同時，未能建立起完善的預算管理組織構架。如預算編制和執行監管工作都由一組員工負責，而這樣一來，很難提高預算管理的效率和質量，使預算管理難以實現應有的作用。
四、改進保險公司預算管理效果的措施
（一）加強保險公司對預算管理的認識
想要改進保險公司預算管理工作，首先需要加強保險公司對預算管理的認識。一方面，加強決策層對于預算管理的重要性認識，加強資源及精力投入。另一方面，提高各部門領導和員工對于預算管理的認識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執行預算的積極性。
（二）建立科學的保費收入預算體系
建立科學的保險收入預算體系首先需要建立合理地預算編制辦法。在預算編制過程中，需要集合保險行業未來市場變化，找準市場變化規律，并結合自身的經營需求和發展需要，來制定出符合實際的保費收入預算。
（三）優化預算調整機制
保險公司可建立動態的預算調整機制，移除過去那種定期進行預算調整的模式。開展對預算執行結果實時分析，嚴格把控好預算執行方向，對預算執行結果和目標預算出現的偏差進行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調整預算來保證目標預算的實現。
（四）改善考核體系
改善考核體系可從以下幾個方面出發：1.建立起崗位責任制度，明確全體員工在預算管理中的不同權責。2.提高考核標準的科學合理性，如在開展保費業務時，不僅需要考慮保費業績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。
（五）加強預算執行力度
建立獨立的預算執行監督崗位，并開展對預算執行過程的實時監督，從而全面掌握公司內部的預算執行情況，并為調整舉措提供良好的依據。同時，還需要加強業務各環節的相互制約，通過相互制約來提高整條業務鏈的經營效率，提高預算的執行力度，從而促進保險公司實現目標預算。
參考文獻：
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【關鍵詞】保險公司，績效評價體系，嘗試
自改革開放以來，我國的保險行業已初具規模，并初步形成了以國有商業保險公司為主、中外保險公司并存的競爭新格局。在提高我國保險業核心競爭力的各種要素考慮中，績效考核始終是一個關鍵議題。要真實反映保險公司的實際經營能力和管理水平，必須采用科學的評價體系對保險公司的績效水平進行全面的考核。因此，構建適用我國國情的保險公司績效評價體系顯得尤為重要。
一、基于杜邦分析法的我國保險公司績效評價體系構建
杜邦分析體系最初是由美國杜邦公司在20世紀20年代創立。該體系是以權益凈利率為核心指標，并利用反映公司盈利能力的資產凈利率、反映資產管理能力的總資產周轉率以及反映財務政策的權益乘數之間的內在聯系構建起來的綜合分析體系，能夠幫助管理者全面、直觀地了解公司經營狀況。但將杜邦分析體系應用于我國保險公司存在以下障礙：首先，杜邦分析體系是為分析制造業設計提出的，金融保險業與制造業的差別較大；其次，我國財政部于2007年針對保險行業頒布的《企業會計準則第25號——原保險合同》和《企業會計準則第26號——再保險合同》兩個新會計準則對我國保險公司的核算產生重大影響。由于以上兩個原因，使得杜邦分析體系無法直接應用于我國保險公司。
基于我國新保險準則的特點和我國的實際情況，可結合“已賺保費”指標，對杜邦分析體系可作進一步改進。用“已賺保費”項目代替“保費收入”項目，能使分析結果更加注重承保業務質量而非保險業務規模。同時，考慮到保險公司本質上是負債經營的機構，在保證穩定的償付能力前提下，要通過增加負債來獲得最大限度的財務杠桿利益，因此，新體系還需要引入“負債經營率”來反映負債經營對保險公司的重要性。
二、基于EVA方法的我國保險公司績效評價體系構建
經濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是由美國斯特恩斯圖爾特咨詢公司于1991年首創的度量企業業績的指標，并以此為核心形成了一整套管理評價體系。EVA是指企業在現有資產上取得的收益與資本成本之間的差額。EVA的基本原理是：將資本的機會成本納入投資成本的范疇，投資收益超過資本成本則獲得增量受益；否則，投入的資本就應當轉移到其他方面去。所以EVA是企業資本收益與資本成本之間的差額，更具體地說，EVA就是指企業稅后營業凈利潤與全部投入資本（債務資本和權益資本之和）成本之間的差額。
當前，運用EVA體系加強保險企業業績考核體系建設已經成為業內公認的有效途徑，但是在實施過程中，要確保其執行效果，必須把握好幾大要點：首先，要將EVA體系作為保險企業的戰略規劃和經營管理的核心評價體系，按照EVA體系的標準建立一套全面的績效考核指標體系，并將其與其他經營指標相融合，建立起真正的以股東價值最大化為經營理念的價值評價體系。其次，保險企業運用EVA體系應遵循扁平化原則。再次，借助其他分析工具全面完善企業績效管理機制。
三、基于BSC方法的我國保險公司績效評價體系構建
平衡計分卡（BSC）由美國著名管理會計學家羅伯特·卡普蘭教授（Robert S. Kaplan）和波士頓的顧問戴維·諾頓（David P. Norton）在一項研究計劃中首次提出。目前，平衡計分卡已經在大中型公司中得到了較廣泛的應用。BSC是一種具有戰略思維的公司績效評價方法，是一個把公司遠景目標和戰略轉化為具體行動，并予以量化指標測評反饋，將績效評價與企業戰略緊密結合的戰略性績效評價系統。
一般地，BSC所具有的四個維度可以涵蓋一個公司的主要關鍵指標或因素，但鑒于外部監管對保險公司的重要影響，有必要將保險監管納入到BSC的設計體系之中，從而成為其第五個關鍵維度。按照這一設計思路，結合保險公司經營的特點，可將保險公司BSC構造為：財務、客戶、內部流程、學習與成長、保險監管等五個維度，而保險監管方面對應的具體指標主要為償付能力、內涵價值、風險控制、資金運用等。
四、結束語
彼得·德魯克曾在《公司績效測評》一書中說過：“如果你不能評價它，你就無法管理它。”可見績效評價的重要性。通過結合我國保險業的政策特點或保險公司的經營特點來科學地構建我國保險公司的績效評價體系，不但在實際運用中能夠發現保險公司在經營過程中存在的弊端，進而改善管理水平，同時對我國金融業內其他行業績效評價體系的構建也將具有一定的借鑒意義。
參考文獻：
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[5]彼得·德魯克.公司績效測評[M].北京：中國人民大學出版社，1999.
1.財產保險公司人力資源管理中激勵機制的主要內涵
員工是否選擇并長期留在一個公司，最主要的條件不是物質報酬，而是有效激勵和優秀企業文化的吸引。因此，激勵機制的實行，影響員工的行為與能力的提升，符合公司長遠發展利益。實施激勵機制，主要通過利益的關懷、情感的打動、思想的共鳴和道德的感化，使員工熱愛公司，進而熱愛保險事業，激發每位員工的工作積極性與主動性，在實現組織目標的同時實現員工個人目標和人生價值。
2.財產保險公司人力資源管理中激勵機制的主要作用
激勵的主要任務是調動員工的工作積極性，中心問題就是滿足員工的不同需求。通過實施有效激勵機制，可激發廣大員工主動干事創業的熱情，使他們充分挖掘自身潛能，全面發揮個人主觀能動性，提高個人績效。有研究表明，有效激勵，能使員工能力發揮程度由20%-30%提高到80%-90%。同時，激勵機制使公司員工能夠獲得良好的個人發展平臺，得到與付出相匹配的各項待遇。另外，激勵機制有利于在公司內形成積極向上和高績效的文化氛圍，增強公司凝聚力，提高公司市場競爭力。
二、財產保險公司人力資源管理機制中存在的主要問題
1.物質激勵與精神激勵不配套
大部分財產保險公司過分強調物質激勵（包括獎金、獎品等），在精神激勵方面重視程度不夠，沒有認識到單純物質激勵的局限性。有研究表明，人在基本需求得到滿足后，對精神需求會更加關注，而且，層級越高，對精神激勵的需求就越強。實踐中，應充分重視精神激勵的重要性，提高精神激勵的比重。雖然從短期看，物質激勵和獎金激勵的激勵形式能快速提高員工工作積極性，但從長遠來看，不符合公司發展根本利益。
2.薪酬的激勵力度與績效的匹配程度不強
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及員工個人利益與保險公司利益的結合度。如果公司缺乏科學有效的績效考核基礎，薪酬激勵功能發揮不充分，使員工對公司漠不關心，直接影響保險公司在市場上的競爭力。
3.職業發展通道相對單一
目前職業發展通道相對單一，主要在管理序列內晉升，難以滿足員工個人發展需求，使廣大員工產生“官本位”思想，形成“千軍萬馬過獨木橋”的局面，在一定程度上限制了優秀人才的成長。
4.缺乏員工職業生涯規劃管理
目前，員工職業生涯規劃尚處于探索階段，大部分公司僅停留在認識到有員工職業生涯這個概念層面，對建立員工職業生涯規劃重視程度不夠、投人力度較小，員工本人也對職業生涯規劃認識程度不夠，使得職業生涯規劃在實踐中沒有存在的基礎。現在，很多公司僅依靠傳統模式對人才進行培養，顯然，不能滿足現代保險企業對人才培養的需求。
三、構建保險公司激勵管理機制有效策略
1.建立綜合性激勵機制
建立綜合全面的人力資源激勵管理機制，將物質激勵、精神激勵、文化氛圍激勵以及公共目標激勵等有機結合，同時進行內在激勵與外在激勵，發揮激勵的綜合效力。同時，突出參與性獎勵，讓員工了解公司遠期發展戰略和近期工作目標，使其參與到與其本身工作目標有影響的決策和管理中來，加深員工對公司發展戰略和經營狀況的了解。通過參與管理，進一步滿足員工自我實現的需要。
2.構建與薪酬制度相匹配績效管理體系
薪酬數量不是越多越好，而是要在公司財務能力承受范圍內，保持合理水平并進行科學分配，做到有競爭力的同時確保內部公平。合理的薪酬管理應以員工績效管理為基礎，不是只抓一部分人績效考核，而應構建全面的績效管理體系，針對不層級人員構建不同的考核體系，持續對員工進行績效考核，鼓勵員工多做貢獻，多出成績。打破干多干少一個樣的大鍋飯局面，真正做到多勞多得、不勞不得、少勞少得，合理分配薪酬，使薪酬的激勵功能得充分發揮。
3.構建多層次職業發展通道
針對管理、技術、銷售、運營支持不同專業類別員工所從事工作性質的不同，設計差異化的職業發展路徑，構建多通道職業發展平臺。同時，結合職級價值評估形成的職級價值等級矩陣，為不同專業類別員工設計專屬發展通道。
4.構建長期激勵機制。有效運用福利政策作為長期激勵，能留住公司管理人員以及關鍵崗位員工。如保險公司可為員工提供一部分延期福利，為員工辦理企業年金、購買補充養老保險、補充醫療保險等，通過與員工簽訂延期支付協議的辦法來激勵與留住人才，如在約定日期之前員工沒有提前與公司終止勞動合同關系，可得到約定的收益；如辭離職，則不予支付。通過遞延支付形成長效激勵，使員工激勵成為一個持續的過程，促使員工長期為保險公司服務，建立穩定的員工隊伍。
5.構建員工職業生涯管理體系
根據管理、技術、銷售、運營支持不同序列發展特點，在充分考慮承保、理賠、客戶服務、銷售等類業務情況，構建職業生涯管理體系，設計差異化的職級評定與晉升標準，將績效考核、能力素質和培訓情況等納入職級評價要素，建立覆蓋各專業領域，具有科學性和操作性的評價標準體系，使員工發展有目標，晉升有通道。
四、構建激勵機制應注意的問題
1.堅持以人為本的激勵原則
公司應當堅持“以人為本”的激勵原則與價值理念，同時強調合作與競爭的重要性。將滿足員工需要與實現組織目標有效結合起來，營造充滿信任與親密感的文化氛圍，在友好合作、互相關懷中愉快地進行工作，使員工心甘情愿地為公司的發展奉獻自己的才能。
2.堅持公平、公開、公正原則
激勵過程中，公司應當堅持公平、公開、公正的原則，做到標準科學公平、程序公開透明、結果公正有效。無論是內部還是外部取得的成績，都要一視同仁，及時給予認可。在實踐中，還應不斷檢視激勵機制中存在的問題，及時進行調整和完善，確保激勵措施公平合理，能夠充分調動大部分員工的積極性，真正發揮出激勵的作用。
3.建立靈活轉換機制
實施人性化的激勵管理方式，在激勵管理工作中重視激勵方法的靈活運用，根據不同管理條件、不同層級員工采取不同的激勵措施，提高激勵的針對性，促進員工認可管理方式，遵守各項管理規章制度。人力資源管理部門還應當注重對激勵機制管理質量的考評，定期對管理效果進行評估，為激勵機制的進一步優化提供參考。
五、總結
關鍵詞：EVA；績效評價；保險公司
1EVA的概念和原理
EVA是EconomicValueAdded的縮寫，中文翻譯為經濟增加值或經濟利潤，EVA的核心思想是一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入資本的全部成本時，才能為股東帶來價值。
EVA的計算公式為：
EVA=投入資本×（投入資本收益率-加權平均資本成本）
或者：EVA=稅后凈營業利潤-（投入資本×加權平均資本成本）
EVA計算關系式看似很簡單，但其組成要素需要經過一系列的調整過程才能達到EVA計算的要求，以更準確的反映企業的經濟價值。EVA不僅僅是一種有效的公司業績度量指標，而且把市場價值的管理、薪酬激勵機制的設計、預算管理、戰略規劃等有機結合在一起，把股東、管理者、員工的意志和行為最大限度地統一起來。
2EVA與傳統業績評價指標體系相比的優勢
2.1EVA考慮了權益資本成本，避免高估企業利潤，能夠真實反映股東財富的增加。只有企業的收益超過企業的所有資本的成本，才能說明經營者為企業增加了價值，為股東創造了財富。如果企業的收益低于企業的所有資本的成本，則說明企業實質發生虧損，企業股東的財富受到侵蝕。EVA與基于利潤的企業業績評價指標的最大區別在于它將權益資本成本也計入了成本，反映了企業在每個會計年度所創造或損失的股東財富數量，從而能夠更準確地評價企業經營績效。
2.2EVA能有效協調經營者與股東的關系，使兩者利益最大化趨同。EVA由于將股東投入資本成本作為考核經營者經營績效的重要因素，使得經營者必須站在股東的角度去衡量重大項目投資，必須使每一項重要經營決策符合股東利益，必須以股東的思考方式去行動。比如，公司需要新建一棟辦公樓,在原有以利潤為導向的評價系統下，公司經營層決策時肯定會傾向于使用“免費”的股東投入資金，而不會去負債投資。而采用EVA考核后，股東投入資金的成本要考慮在經營者的績效評定中，不再“免費”。
這就迫使經營者要在負債資金成本與股東資金成本間進行比較，選擇成本較低方案。這不僅保證了股東資金的最低回報，進而保證了股東權益，同時也會在一定程度上遏制公司經營者的盲目投資沖動。
2.3注重企業的可持續發展。EVA的計算過程中對部分會計報表科目的處理方法進行調整，把費用化的科目進行了資本化的調整，避免企業管理人員采取短期化行為，注重企業的可持續發展。
3在保險公司績效評價中應用EVA時應注意的問題
3.1培養價值至上的公司文化和經營理念。國內保險行業在近幾年的高速發展中，大部分公司已習慣于將市場份額、保費規模等傳統目標作為公司經營的重點，但隨著粗放經營所帶來的風險擴大以及保險公司公開上市后面臨股東對公司價值增長的關注，調整業務結構、增加公司效益正成為整個保險行業的共識。這就為公司采取EVA績效考核，進而真實客觀的反映經營成果和公司價值變化等提供了良好的外部環境。但也同時對保險公司內部提出了更高的要求，管理者要在公司中實施有效的宣導培訓計劃，使價值創造的觀念深入每個員工的內心，并努力形成一種價值導向的企業文化和經營理念。
3.2計算EVA時調整的項目需要結合保險公司的業務特點。由于各企業所涉及的經濟業務不同，以及某項會計事項所表現的重要程度不同，所以每個企業在實際調整時可能涉及的項目是不同的。一般需要進行調整的項目為：研發費用、市場營銷費用、培訓支出等資本化費用，壞帳準備和投資風險準備等會計準備，營業外支出，經營租賃費、戰略性投資（投資項目、在建工程、收購）等等。對于保險公司而言，產品和系統的研究開發費用、躉交產品的首期銷售費用以及培訓費用等重要費用開支項目在EVA計算時，要由費用化調整為資本化處理，一方面有效避免了會計利潤考核指標中的缺陷，合理反映經營者的經營績效，另一方面，從制度上、考核上鼓勵保險公司經營者采取長期穩健的經營舉措。
3.3EVA評價體系要和其他業績評價指標相結合。EVA雖然彌補了單純利潤考核的缺陷，但作為財務考核指標，其同樣具有一定的局限性。即無法對對企業價值創造過程中的商譽、無形資產、人力資本等非財務因素予以充分的確認，計量和報告，也無法兼顧到有助于培植企業長期核心競爭能力的非財務指標。在技術、市場和競爭環境存在巨大不確定性的情況下，公司為了能夠了解那些會對公司產生影響的因素，更應該傾向于采用多樣化的指標，而非采用單一的評價機制。尤其對于保險公司，其經營業務的長期性、內部流程優化的關鍵性以及客戶服務水平的重要性等都要求EVA評價指標和其他績效評價指標結合在一起，盡可能從多方位、更加完善地考核保險公司業績。
總之，在保險公司實施基于EVA的新的績效評價體系，有利于我國保險業將價值創造作為首要目標，有利于保險公司加強經營績效管理，使資源配置更加有效，有利于對經營者正確激勵，真正提高股東利益。但在具體應用過程中，必須考慮到保險公司的特點，并且要和其他非財務指標結合使用。
參考文獻：
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【關鍵詞】 經濟增加值;保險公司;業績考核;薪酬體系
引言
隨著保險業的迅速發展,我國國有保險公司的股份制改革也陸續完成。既然進行了股改上市,那么保險公司就必須承擔起巨大的盈利責任和社會責任。在國有保險公司里,“委托――”關系仍然是最重要的契約關系,人(管理者)的責任就是合理運用股東資金,為股東創造最大化的利益和財富。
在2007年的全國保險工作會議上,中國保監會主席吳定富措辭激烈地批評國有保險公司高管薪酬過高,內部差異過大。確實,懸殊的薪酬差距不得不引起我們的關注。隨著“自主分配權”的逐步實施,國有保險公司在確定工資上具有相當大的自,然而一旦薪酬設計不合理、不公平,就必然導致對人才激勵效果的缺失。
保險行業與其他金融業的競爭不斷加劇,銀行業、證券業、基金業和保險業之間的資金互流跡象愈來愈明顯。保險行業要想長久地生存下去,必須做到吸引人才、留住人才,而合理公平的薪酬體系是達到這個最終目的的必要保障。
近年來外資保險公司的大量涌入對國有保險公司的人力資源造成了嚴峻的挑戰。外資保險公司“以人為本” 的經營理念和科學合理的考評體系為其吸引人才、留住人才提供了堅實保障。因而,國有保險公司在薪酬管理方面樹立國際化的薪酬理念并確立與其發展相適應的薪酬策略,迫在眉睫。
現在,國有保險行業面臨的一個嚴峻問題是如何體現人才的最大價值,也就是如何用一種合理公平的考核機制和激勵機制促使人才主動地釋放其潛力,為出資人也為自己創造利益的最大化。薪酬是吸引和激勵人才的必不可少的手段,怎樣確立薪酬體系才能達到事半功倍的效果呢?事實證明,一套合理公平的業績考核機制是薪酬體系發揮有效作用的保證。
當今甚為流行的經濟增加值EVA(Economic Value Added)方法,是一種計算企業真實經濟利潤的方法,其核心思想是企業稅后營業凈利潤是否能夠彌補投入資本的機會成本,而不是單純地看財務報表顯示的會計利潤。為此,引入EVA理念確立保險公司業績考核體系應該成為我國保險公司經營管理模式創新的有效路徑,可最大程度地提高企業效益和投資者利益。
只有將管理層的薪酬與激勵對象的業績相聯系,才能促進管理層的經營行為及目標與股東利益之間實現“激勵共容”。EVA作為一種近年來在國際上甚為流行的業績評價標準,已得到諸多學者和大企業的證實。Wallance 就曾經對40家公司進行對比分析,發現運用EVA指標作為激勵薪酬基礎的公司比另外一組以傳統財務指標作為激勵薪酬基礎的公司更能減緩股東與管理層的“委托――”矛盾,前者市場綜合業績大大高于后者。Dutta 建立的多階段委托-模型證明以EVA指標為代表的剩余收益型業績指標能夠滿足“激勵共容”的要求。因此以EVA指標作為設計管理層報酬的依據是可行的。
一、國有保險公司高層的薪酬現狀以及缺陷
現階段,我國國有保險公司的薪酬主要有以下幾個特點:
(一)國有保險公司領導者的薪酬水平仍然受限于政府統一的工資政策
受傳統計劃經濟體制的影響,國有保險公司還維持著一貫的工資政策,缺乏個性化的薪酬體系創新。國有保險公司作為國有或者國有控股的企業,老總往往還帶有行政政治職位,國有保險企業不可避免地仍然套用行政機關職務、級別工資的薪酬模式,這種模式在市場經濟大潮中已不能維持商業保險公司可持續發展的強勁動力。
(二)錯誤的人才競爭方式導致薪酬包袱
太和顧問的一份報告顯示,由于外資保險公司的進入,使得保險業的競爭十分殘酷,高層人員特別是副總一職成了各家保險公司挖墻腳的重點對象,這使得薪酬一路飆升,很多保險公司集團總部高管的收入都可達到上百萬元。
國有保險公司負責人薪酬原有一套雖不完善但比較完整的制度規定,但在互挖墻腳的過程中,各保險公司競相提高待遇,導致高層管理人員的薪酬遠遠超出了應得的水平,脫離中國的現實國情,使各國有保險公司背負了沉重的包袱。
(三)受外資保險公司“高薪出業績” “高薪養廉”思路的影響
據報道稱,有些保險公司的老總故步自封、夜郎自大、比位置爭薪酬、好享受,工作上卻大搞假數據。事實證明,單純的“高薪激勵”,哪怕在號稱“機制最完善” “法律最完善” “競爭最充分” “激勵最有效”的美國,也是失敗的。而在中國,國有及國有控股企業的資產是屬于人民所有的,任何國有企業人員的收入水平都不能脫離中國的現實國情,這個主要針對的是管理層的薪酬。然而據對重慶保險業高管的調查顯示,一個地方分公司老總的年薪甚至能達到70萬元,這個數字高得令人瞠目。對還在發展中的中國來說,國有企業老總的薪酬應該體現鮮明的 “中國特色”,這樣一味地效仿外國,盲目的高薪只能將國有控股保險企業推入漸漸衰退的死胡同。
(四)現行的業績考核體系和激勵薪酬,包括獎金和福利等等依托的財務數據并不準確
企業通常會設計一套年度業績考核制度,以此來確立合理有效的薪酬體系,而業績考核制度的核心內容是建立一個能夠量化(精確)的業績評價指標體系。而傳統的業績考核體系依托的財務數據,沒有直接聯系著股東財富,財務報表顯示的會計利潤也并非企業的真正價值,所以這種考核制度并不準確,阻礙了企業創造最大化價值的腳步。
二、國有保險公司EVA的引入
(一)建立EVA體系的可行性
首先,EVA是經濟利潤,不同的保險公司可根據自身具體情況作出相應的調整,不受公認會計準則的限制,避免了會計人員操縱利潤,其使用者可以獲取相對準確的數據,從而降低會計準則引起的經營績效扭曲程度。EVA的運用就可減少權重設置、計算方法選擇等主觀因素的影響。
其次,EVA直接反映的是公司價值貢獻。以前的考核機制可能需要對各分公司各方面的成績,包括業務員人數、集體活動次數、保費收入、投資收益等等進行打分排序,以此來進行績效考評。這種方法對最終考評結果難免會有一定的影響。采用EVA進行績效考評和薪酬設計是符合公司所有契約關系雙方利益的唯一方法。對各分公司和支公司的EVA以從高到低的順序排列,高EVA表示績效評價結果越好,創造的價值貢獻越大,當然管理層的薪酬就越高。
(二)國有保險公司EVA薪酬體系的構建
目前,國有保險公司管理人員的薪酬大致可分為兩部分:崗位工資和年度獎金。其中崗位工資是根據職務的高低確定的,不在本篇文章討論范圍;年度獎金則是根據業績的好壞來確定的。在每年年末,根據業績評價指標體系評價管理者的業績,若管理者能達到預期指標的要求,則可獲得相應的獎金;若未能達到,就取消獎金甚至受到處分。
但是,現在大部分國有保險公司都已經股改上市,在漸漸成熟的中國資本市場乃至國外資本市場上都有指標體現。公司股價的漲落與公司的業績存在著直接密切的關系。因此我國有些企業也曾借鑒國外經驗,根據股市行情確定一種能夠客觀反映公司業績水平的薪酬策略,建立了基于股票期權的薪酬制度,如表1:
由于國內資本市場的不成熟,單純地效仿國外的成功經驗并不能奏效,所以股票期權薪酬模式在目前不能夠被國有企業全盤吸收。鑒于年度獎金一貫的激勵作用,本文將結合EVA對年度獎金計劃進行進一步的設計,使薪酬設計更具有可信度和說服力。
1.保險公司EVA簡介
EVA是指從經過調整后的營業利潤中減去包括股權和債權的所有資金成本后的余額。計算公式為:
EVA=NOPAT-NA×WACC
其中,NOPAT是指經過調整的營業凈利潤,調整后的營業凈利潤是基于企業財務報表上的會計利潤,而后進行相關調整得到的,調整項目主要包括研發費用(險種設計)、培訓費用(人培訓)、商譽攤銷、營業外支出等;NA是指保險公司期初資產的經濟價值;WACC是指公司的加權平均資金成本,包括債務成本和權益成本。
2.績效與獎金的構建
首先,公司選擇某一年作為考核基期, 從當年的經營業績中剔除非經常性因素影響,得到基期績效。考核年度的經營業績減去基期績效的差額稱為增量績效。其次,合理調整資本回報率。不同保險公司的經濟環境和社會環境存在很大差異,而環境對業績考評的影響又是客觀存在的,因此投入相同的資金所帶來的收益也是不一樣的,因此對不同公司的資本回報率有必要作適當調整。
基期績效的測算。基期EVA按以下公式計算:
EVA=NOPAT-NA×WACC
NOPAT(基期稅后凈營業利潤)=賬面稅后利潤 (NIAT) +(本年計提的投資損失準備的變化額)+(其他資產減值準備本年度變化額)+(本年計提的研發、廣告、培訓等費用-本年的攤銷) +(-)營業外支出(收入)-(+)稅率×營業外支出(收入)
NA×WACC=基期資本成本=基期占用的經濟資本×加權平均資本期望回報率
基期占用的經濟資本=∑風險資產×分配系數
其中,經濟資本=∑風險資產×經濟資本分配系數
資本期望回報率=無風險收益率+β系數×市場風險溢價
加權平均資本期望回報率通常采用資本資產定價模型來確定,并且要根據公司的具體情況確定資本回報調節系數。
風險資產包括不同險種的續期繳款、遲繳保費利息、投資、其他應收款等,分配系數是確定各類資產應分配的占用資產的系數,我國保險公司可借鑒國外同行業的數據,并根據自身風險及業務發展等實際情況自行調整。
增量績效的測算,就是考核年度的績效EVA與基期績效EVA的差額。
保險公司管理者的業績評價主要取決于整個公司EVA的高低,相應的其年度獎金就應與公司業績緊密相關,為此可引入一個公司績效系數Q,簡單地說就是公司考核年度的績效EVA與基期績效目標EVA相比完成的程度。
假設管理者的目標獎金為基本工資的N倍,而公司績效系數為Q,基本工資為S,則管理者基于考核年度EVA的年度獎金應為:
EVA年度獎金=S×N×Q
另外,年度獎金還可以包括基于增量績效EVA的部分。與增量績效EVA掛鉤的獎金等于增量績效EVA乘以相應的掛鉤系數。增量績效獎金的掛鉤系數可以由相關管理委員會進行確定。
為了保證管理者年度獎金收入的均衡,體現激勵的長期性,績效獎金的分配可以建立一個獎金池,也就是所謂的個人“紅利銀行” ,以對每年的獎金發放進行調節,確定每年實際發放的金額。將超額獎金存入個人獎金銀行,以后年份若出現負的業績EVA,則從中彌補。
三、我國國有保險公司推行EVA薪酬體系應注意的幾個問題以及應對措施
(一)中國的保險市場歷史較短,經驗不足,所以在進行EVA計算時,數據的獲得比較困難,或者獲得成本可能比較高(比如研發費用、培訓費用等等的認定)。
在推行EVA指標進行薪酬設計的同時,要將基于EVA的業績考核機制同步推進,應用于企業管理中,否則EVA將成為無源之水。將各級管理人員以及核心技術人員與EVA緊密掛鉤,促使各級人員認識到EVA的合理性和重要性,并能夠在自己的日常工作中為財務和薪酬管理提供準確的數據。
(二)基于EVA的績效考核和薪酬設計是基于經濟人假設的,一定不能忽略人的精神層面的愿望。
在推行EVA薪酬策略的同時,還要重視管理人員的福利愿望,為保證薪酬策略的有效實施提供相應的補充。比如:節假日加薪、免費午餐或者午餐補貼、醫療保險、心理健康咨詢服務等等。
(三)EVA系統不能解釋影響公司業績的非財務動因,因為其不能提供如產品、員工、客戶以及創新等方面的非財務信息
在對企業經營績效進行評價時,EVA不能取代現行的財務和非財務指標,要注意將EVA與其他財務和非財務指標相結合,才能達到完全正確評價企業績效的目的。例如平衡計分卡(BSC) ,它從四個維度對企業績效進行衡量:財務、內部流程、學習與成長、客戶。因此在運用EVA設計薪酬體系時候,要根據情況將兩者結合起來使用。
【主要參考文獻】
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一、專業化銷售渠道劃分
隨著保險行業的發展，行業競爭日趨激烈，以客戶細分、開發、維護和服務為標準的渠道分類更能根據客戶的不同需求提供個性化的服務，更能有效開拓目標市場。以客戶為導向，可將營銷渠道劃分為：集團客戶渠道、專兼業中介渠道、政府主導型業務渠道、新興渠道。
（一）集團客戶渠道
集團客戶渠道以大型企事業單位為主，特點是保險標的眾多。這類客戶通常對公司的保險服務水平要求較高。
（二）專兼業中介渠道
專兼業中介渠道主要包括：保險專業公司、、保險經紀公司、個人人和保險兼業公司。
（三）政府主導型業務渠道
在現代社會，保險的社會管理職能越來越受到政府的重視，最典型的即政策性農業保險。近年來，在一些新的領域，特別是責任險領域，也出現了一些準政府強制保險。教育、環境、衛生、消防和建筑等領域的政府主管部門，在其主管行業的保險業務開展中往往具有決定性作用。
（四）新興渠道
隨著電子商務的興起，電銷、網銷等新的銷售渠道日益受到各保險公司的重視。該渠道適合銷售車險、個人意外險等相對比較簡單的險種。
二、財產保險公司各級專業化渠道建設的組織構架
（一）總公司層級專業化渠道建設的組織構架
在渠道專業化建設中，總公司有必要設置專門的渠道管理和拓展部門，在部門下根據渠道細分，設置集團客戶渠道部、專兼業中介渠道部、政府主導型業務渠道部、新興渠道部等二級部門，負責各專業渠道的管理。
總公司渠道管理和拓展部門除主要履行管理、考核等職能外，還需要參與同銀行、大中型企業集團、全國性中介機構等部分總對總渠道的拓展。
（二）分公司層級專業化渠道建設的組織構架
在分公司層級，應設與總公司對口部門對接的渠道管理和拓展部門，按照總公司要求完成各項工作，對下級機構的渠道管理和拓展工作進行指導，并積極拓展本省的各專業渠道。該部門既要履行一定的管理職責，還要積極拓展和維護相關渠道，對綜合素質和技能要求較高。
（三）基層機構專業化渠道建設的組織構架
渠道專業化最終需要各基層機構（含中心支公司、支公司、營銷服務部）去推動和落實。各基層機構可在現有的業務管理部門下設渠道管理和拓展專崗，時機成熟時組建各渠道專業團隊。渠道管理和拓展專崗主要負責本機構渠道的管理和渠道拓展的推動，落實總分公司各項渠道建設政策，收集渠道建設相關信息并及時反饋上級公司。各渠道專業團隊的主要負責本渠道業務的拓展和日常維護。
三、各專業化銷售渠道的業務推動
（一）集團客戶渠道的業務推動
集團客戶對于保險業務的采購流程往往較長，參與者下到一般經辦人員，上到公司決策層，涉及財務、人事、生產、后勤等眾多部門。因此集團客戶渠道的業務推動應避免單打獨斗，盡量采用團隊展業方式。團隊人員構成既要有善于人際交往者，也要有專業能力較強者，以形成優勢互補。
對于集團大項目，保險公司應從承保政策和前期費用投入支持到業務保護、業績劃分等方面，建立系統的管理辦法，為推動集團業務提供有效支撐。
（二）專兼業中介渠道的業務推動
（1）專業公司多以車險和意外險業務為主，對手續費率敏感，對承保政策的穩定性要求較高。專業公司的業務推動需要有競爭力的銷售費用支撐，另外往往需要在公司配置電腦等出單設備。
（2）經紀公司以大中型非車險業務為主，對特定行業的保險業務有較深的了解，保險標的的投保條件通常較為個性化。與經紀公司合作，保險公司需要有很強的專業技術支持，對公司資本金和償付能力等指標往往也有較高要求。
（3）營銷員面對的客戶類別十分豐富，險種覆蓋面很寬，但隊伍穩定性較差。對于營銷員團隊，公司首先要通過制訂基本法，為營銷員作好職業生涯規劃；其次，加強早夕會和培訓等日常管理；第三，要采用精神鼓勵和物質獎勵相結合的多種激勵手段。
（4）兼業中介類別較多，通常以銀行和車商為主。
銀行擁有網點優勢，客戶資源通常較為優質，業務類型涵蓋了各類財產險和意外險。銀行渠道的推動需要銷售人員具備較高的綜合素質，公司則需提供總對總協議、較高的銷售費用、穩定的業務政策等作為支撐。
車商擁有大量的車險客戶資源，因此備受保險公司關注。推動車商業務，不僅需要由熟悉該渠道的銷售人員組成專門的業務團隊，更需要公司提供綜合的承保理賠政策支撐。
（三）政府主導型業務渠道
政府主導型業務的推動需要與政府部門保持密切聯系，以便獲得政府招標活動等業務信息，要求銷售人員擁有或者能夠與政府部門建立良好的人際關系，對銷售人員綜合素質也有較高要求。
（四）新興渠道
新興渠道的推動需要公司加大廣告宣傳力度，簡化承保、理賠手續，并針對不同的銷售方式做好相應的人力、物力投入。
電話直銷業務需要公司設立電話營銷中心，并建立持續、大量的客戶信息資料獲取來源，以便通過主動呼出擴大業務量。
網絡直銷業務需要公司在主流門戶網站上展示公司形象，增加網民對公司的認知程度；同時還要有生動、簡潔的保險產品和理賠服務介紹以及操作簡便的網上投保程序。
四、各專業化銷售渠道的管理
（一）人員管理
公司可根據各銷售渠道的業務規模和人力配置，設定若干團隊層級和崗位。保險公司應遵循合法合規的原則，制定各渠道銷售人員崗位管理細則。
（二）日常管理
日常管理項目包括：例會管理、出勤管理、業務品質管理和培訓管理等。保險公司應制定各級團隊日常管理細則。
（三）業務管理
保險公司要列明各渠道業務范圍，形成渠道之間互不重疊又互為補充的業務政策。各渠道人員在開展業務時，不得涉足其他渠道業務范圍。
五、專業化銷售渠道的考核
專業化渠道的KPI績效考核的指標、定義及計算方法必須符合實際情況，充分考慮發展狀況及投入產出等，制定合理的底線。各專業化渠道的KPI績效考核的指標、定義及計算方法必須符合實際情況，充分考慮發展狀況及投入產出等，制定合理的底線。各渠道通用的KPI考核項目包括：保費計劃達成率、保費同比增長率、綜合賠付率、團隊管理/日常行為考核等。
關鍵詞：保險公司；共享服務中心；問題；對策
一、保險公司財務共享服務中心建設的必要性
財務共享服務中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）是近年來興起的一種新型的財務管理模式，其將原先財務體系內大量重復的、易于標準化和流程化的會計核算全部進行集中處理，以達到降低公司財務處理成本，提升業務處理效率的效果。從財務共享服務中心的特點分析，它適合具有一定規模、分支機構眾多、對風險管理要求較高且具有集中控制能力的企業，而保險公司正好符合這些要求。近年來，我國保險業快速發展，但也面臨著前所未有的挑戰。保險公司內外部經營環境發生了顯著變化：從內部來看，隨著業務人員的迅速增長、業務量的逐年提升，管理的幅度和邊界都明顯擴大，導致一系列業財脫軌的問題發生；從外部看，監管環境越來越嚴峻、投資風險逐步增大、行業競爭趨于白熱化，行業內不斷產生新的改革也要求財務管理必須要與時俱進。可見，保險公司內外部的變化均對財務轉型和提供更為先進的財務服務提出了新要求。而財務共享服務中心正是一種能夠解決保險業種種財務需求的手段，它以一種全新的模式解決當下面臨的種種問題。保險業財務共享服務中心的建立，有利于降低公司成本費用，促進企業財務管理制度化、標準化，有利于公司內部各分支公司數據對比，利于決策，同時也大大降低了會計核算流程風險。通過標準績效管理，使得財務運營效率得以提升，并使得財務人員擺脫重復性的簡單勞動，釋放時間和精力可以進行其他管理工作，由側重交易處理記錄型向“價值創造型”轉型。
二、保險公司財務共享服務中心建設的現狀和存在的問題
當前，保險行業中已經有平安保險、中國人壽、陽光保險、太平保險、泰康人壽、中英人壽、新華保險等公司先后建立了財務共享服務中心，在共享中心的模式和運營上進行了卓有成效的探索。各保險公司通過調整架構、規范流程、系統開發、明確考核等措施逐步對共享中心的建設進行了完善。保險公司財務共享服務中心的建立，對財務風險管控、效率提升、成本控制、價值創造等方面均表現出了較為明顯的促進作用，促進了保險公司的管理水平提升。雖然保險行業的財務共享服務中心建設取得了一定的成績，但是共享中心的建設畢竟在中國推行只有十幾年的時間，各保險公司對財務共享服務中心的目標定位也不盡一致，共享中心建設模式也不盡相同，有的是全國性集中，如中英人壽、泰康人壽；有的是省級集中，如中國人壽、新華保險。各家保險公司在運營管理過程中也難以達到管理需求，主要問題如下：
（一）財務共享服務中心的職能定位不夠清晰
保險業財務共享服務中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于費用核算、報表制作、資金結算、票據管理等事務性的工作。總體上講，保險業財務共享服務中心職能和戰略的結合度不夠，各種拓展功能還未充分發揮。如財務預警、費用分析、風險評估等職能未在共享中心中充分體現。
（二）信息系統的整合度不夠且功能不強
很多保險公司因為成立時間長，公司內部系統繁多，在共享中心設計時沒有做到有效整合，導致核心業務系統、OA辦公系統、資金管理系統、預算編制系統之間未能實現共享和對接。目前很多保險公司共享系統內的預算還是靠手工定期導入，前端公文審批和費用審批還是兩條線，資金支付和共享的應付數據脫離，系統之間的割裂導致共享中心上線時很難實現效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保險公司的共享客戶體驗較差，特別是移動手機端的移動辦公無法很好匹配客戶需求。如：單據移動審批無法查詢影像、單據錄入者無法在移動端查詢具體審批狀態、保險業務人員的接入端口基本還未放開等等。
（三）財務共享服務中心人員穩定性較差
財務共享服務中心成立后，財務人員分工更精細，基本為流水線操作。財務人員接觸前端業務機會少，工作相對枯燥，人員能力難以得到全面提升，導致財務人員穩定性差，難以實現對業務支持。
（四）財務共享服務中心的運營服務滿意度不高
財務共享服務中心，其宗旨在于“服務”。從保險公司共享中心的服務水平來看，服務質量和服務時效均難以達到保險業務發展的需要。集中體現在：一是部分財務人員綜合能力不強，對機構的保險業務不熟悉，服務能力及服務態度滿足不了一線需求；二是在處理時效上，一些共享中心運營效率不高，導致一線人員滿意度較低。
（五）作業流程設置尚未完善
財務共享中心最為關鍵的因素是流程再造，保險公司的運營流程復雜，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，對集中后的流程再造提出了很多挑戰。目前在審批流程、復核流程的設計上仍然存在不合理的地方。如一些保險業務退費、退保及常規理賠的付費，仍然需要中支班子簽字，拉長了審批流程；一些特殊地區的特殊業務，強制按照標準流程執行，與實際脫離嚴重；一些公司常規化的費用，如社保、水電等費用也按照標準化流程設計，導致管理成本上升。
三、完善保險公司財務共享服務中心建設的對策建議
（一）以清晰職能定位積極拓展服務價值
保險公司要綜合考慮所處的發展階段，根據實際情況設定財務共享服務中心的職能定位。除了傳統的單據處理職能外，財務共享服務中心還需要充分拓展附加功能，挖掘其在價值創造層面的貢獻。財務共享服務中心應利用自身的數據優勢，提供各公司損益情況、投入產出情況、分險種的損益報表等財務分析數據，為管理層的決策提供依據。在公司制度監督層面，應發揮業財融合的優勢，在預算預警、制度偏離提醒等控制環節中提供相應的服務，從而充分發揮價值貢獻作用。
（二）進行信息系統整合及新技術應用
保險公司本身作為金融機構，客戶保有量大、員工數量眾多、業務復雜、產品豐富，因此各保險公司使用中的信息系統較多。在財務共享服務中心的平臺上，應盡量做到財務業務的一體化共享，盡量將和財務有關的系統進行集成并充分對接，通過加強IT投入，有效整合現有的系統，從而達到提升效率及降本增效的效果。在系統集成的基礎之上，還應充分借助互聯網手段及技術，提升移動端現代化水平。特別應注重對手機端財務共享提單、審批、查詢等功能開發，縮短單據流轉時間，以提升服務體驗，拓展財務共享服務價值。
（三）通過制度化的團隊建設強化人員管理
保險企業財務共享服務中心人員流動性較高的原因主要還是個人能力無法在崗位上得到提升，員工個人求知欲及晉升空間得不到滿足。在財務共享服務中心的團隊建設上，應建立專業化、規范化的人才培養機制。應加強財務人員的專業培訓、崗位輪換、績效考核，建立并完善專業職級晉升通道，通過建立公開、公平、公正的考評機制和晉升制度，提升財務共享員工的滿意度和認同度；要充分考慮保險行業財務共享服務中心人員年輕化特點，給予員工人文關懷；要盡可能的豐富員工的工作內容，除了接觸基礎的核算，還要有機會接觸到承保、核保、營銷成本管理、稅務管理等其他業務，滿足員工自我提升的需求。
（四）明確服務標準及考核制度
保險企業要明確財務共享服務中心人員的服務標準，明確儀容儀表、行為舉止、語言態度、投訴處理流程等具體服務制度，通過制式的服務標準及流程逐步建立“以客戶為中心”的共享服務文化。在提升財務共享服務中心的服務效率上，要采用科學的分析方法，量化分析每個作業環節所耗用的時間以及單據作業難度，通過科學合理的績效考核制度，保證財務共享服務中心業務的高效運行，從而提升總體服務滿意度。
（五）完善作業流程
流程與系統優化是一個不斷更新的工作，沒有一勞永逸。保險行業屬于特殊金融行業，在稅務處理上也存在一些特殊政策。比如在保險業視同銷售處理業務上，全國均未統一政策，在核算此類業務時，如果未能針對性地進行流程改造，勢必造成公司稅務成本上升，影響效益。因此需要保險公司的財務共享中心成立系統支持以及運營小組，針對出現的新業務、新制度進行流程及系統改造。要充分考慮效率及風險，做好權限設置，優化作業流程。在特殊業務方面，要盡量做到流程設計的“可塑性”，對一些地區的特殊政策要從流程設計上考慮差異性，通過完善差異化處理流程，進一步匹配業務和財務的融合。
在探討創新服務的時候，多定義創新服務為建立一種“新的服務”，也就是將一種從來沒有過的服務“新組合”引入現有的服務過程，使服務體系發生變革。創新服務是產品的延伸，也是增加產品附加價值以及建立忠實客戶群體和樹立良好企業形象的有效手段。具體到托管業務而言，創新服務并不是擯棄傳統的基礎服務和增值服務，而是綜合了基礎服務和增值服務內容，根據客戶特點定制服務流程，對托管運營進行“個性化”和“流程化”并重的設計，以達到既服務專業化，又節約運營成本，暢通信息渠道，挖掘更多客戶價值的預期目標。
創新服務的基礎——客戶分類管理
托管客戶的分類管理應從外部性因素和內部性因素兩方面考察。其中，外部性因素主要是指宏觀經濟、保險業的發展和保險公司客戶的自身特點等方面，為托管行的不可控因素。內部性因素是托管行自身基于客戶的分類對于流程的梳理，對托管行是可控的。根據保險資金托管的運營特點和保險公司的自身特點，對保險資金托管的客戶分類可包括客戶貢獻度、保險公司內部治理特征兩個維度。
保險托管客戶貢獻度
基于保險客戶給銀行帶來的收入和成本的分析， 這里提出如下客戶貢獻度計算模型：
客戶貢獻度=托管業務收入+托管沉淀資金模擬計價收入-托管運營成本
其中，各要素定義如下：
托管業務收入：托管產品所形成的托管費收入
托管沉淀資金模擬計價收入：托管產品所形成的沉淀資金帶來的收入。具體計算方法如下：
托管沉淀資金模擬計價收入=托管資金日均存款×（托管沉淀資金內部轉移價格-托管沉淀資金付息率）
托管運營成本：根據客戶的需求核定運營人力成本和系統成本。
在此基礎上還可參考如下指標作為輔助的貢獻度指標：
托管資產規模：主要指托管的資產總額，考察方法以同業占比為主，主要考察托管資產規模在工、農、中、建、交行及中小托管銀行中所占份額。
托管資產種類 ：根據我國《保險法》第一百零六條規定：保險公司的資金運用必須穩健，遵循安全性原則。保險公司的資金主要運用于下列形式：a.銀行存款；b.買賣債券、股票、證券投資基金份額等有價證券；c.投資不動產；d.國務院規定的其他資金運用形式。各類資產由于清算路徑、賬戶管理、業務性質的不同，相應會有不同的運營模式和流程。
保險公司的內部治理特征
保險公司的內部治理結構。國內保險業市場存在大量的中外合資保險公司，往往涉及到在多地上市或者需要滿足其國外母公司的信息披露要求，這些都需要托管行依據其獨特的信息披露方式，設計相應的運營模式。
保險公司資金運用模式的選擇。資金運用模式根據各家保險公司的具體情況而定，主要有：資產管理公司、內設投資部、委托第三方等三種模式。通過保險資產管理公司來運作的模式，是指在保險公司之下設立專門的保險資產管理公司，由其對保險資金進行專業化、規范化的運作。保險公司內設投資部門的模式，指在保險公司內部設立專門的投資管理部門，并在投資部門內按分工和投資業務的不同，分成多個分部或小組，具體負責本公司的保險資金運用活動。委托專業投資機構運作的模式，是指保險公司自己一般不直接從事投資運作，而將全部或部分的保險資金委托外部的專業投資公司管理。只有針對不同的資金運用模式設計托管方案，托管銀行才會更緊密地契合到保險資金運用的整個流程體系之中。
客戶分類管理矩陣設計。本文根據“客戶貢獻度”和“客戶資金運用獨立性”兩個維度來構建托管客戶分類管理的矩陣。每個維度分高、低兩級，由此可將整個客戶群分成4組。其中，本文設定客戶資金運用的獨立性越高，需要管理的委托成本越大，需要越嚴謹的托管運營流程及風險預警、績效評估系統來支撐。
Ⅰ類客戶：通常是對托管行貢獻度最低，采用內設投資部或委托專業投資機構進行投資的小型保險公司。托管資產規模較小，客戶本身對托管的理念理解還不夠深入，無法提出專業的托管需求。對這類客戶，應采用基礎的流程進行標準化服務，降低運營成本，維護客戶關系。
Ⅱ類客戶：對托管行貢獻度較高，但托管資產的運作相對簡單或者托管資產的運營流程簡單。這類客戶多托管資產規模較大，托管品種單一，對績效評估、管理會計信息需求較低。因此，從運營上來說僅以基礎流程標準化服務為主。但由于托管費收入較高，可能是部分資產托管的大型保險公司，具有很高的增值潛力，應切實保證服務的準確性和專用性，配置業務較為熟練的客戶服務人員。
Ⅲ類客戶：該類客戶托管的資產創造托管費收入能力較低，但可能采用委托專業機構投資的運作模式，從托管流程的廣度來說，服務內容較為全面，需要延伸服務流程。應該說這類客戶對托管行來說是創造價值相對較低的客戶，應特別注意操作備忘錄和協議的簽訂過程，力爭在運營前期理順各個利益相關者的關系，確保流程化服務，降低運營成本。
Ⅳ類客戶：這類客戶貢獻度高，資金運用的獨立性高，多是國有大型保險公司通過保險資產管理公司進行資金運用，資產規模大，是托管行應投入大量專業技術力量滿足需求的客戶。對這些客戶應制定一對一的服務方案，前、中、后臺合理維護客戶的忠誠度，允許在流程化設計的基礎上添加個性需求。這類客戶是銀行獲得持續利潤的基石，銀行要將主要資源投入到保持和發展與這些客戶的關系上，持續不斷地向他們提供超期望價值的服務，力圖長期保持雙贏關系。
保險資金創新服務的難點
多家托管行的運營問題。2009年初，監管機構在《保險資金托管管理暫行辦法》提出允許一家保險機構按不同的產品和資產種類在不同的托管行中托管。主托管行應當履行委托人全部托管資金的比例監督、數據匯總和報送等職責，輔托管行須協助主托管行履行職責。但由于目前各家托管行在會計核算和估值方面采用的系統、方法和標準不同，會在客觀上導致主托管行匯總的表格不符合會計的可比性原則；主托管行需要對輔托管行的數據進行匯總，但主托管行對輔托管行數據真實性無法負責，因此會影響匯總數據的準確性；此外，在投資監督方面，主托管行負責集中報告，這也會對監督報告的時效性產生影響。
主會計方和會計主體的探討。根據目前保監會對保險資金托管中托管行職責的描述，托管行在會計核算業務的職責應為“復核”。而未來隨著社會分工趨于細致化和多樣化，在會計主體不變的情況下，承擔主會計人職責，承攬保險公司外包的會計核算業務也是以后托管業務發展壯大的道路之一。這對托管行的會計核算和風險控制能力都提出了更高的要求。
客戶核算、估值及績效考核的差異性。目前各家保險公司的估值標準雖然都符合《新企業會計準則》的規定，但在準則框架下，具體操作卻有著各自不同的核算、估值原則和標準。現在各托管行對不同保險機構的核算、估值原則采取的是一對一的服務，即：托管行按照保險機構的需求，在不違反監管規則的基礎上，向不同保險機構提供不同的核算和估值服務。不同的核算、估值原則，加大了托管機構對核算和估值系統的需求壓力，進而減緩了托管行尋求托管服務系統一體化的進程。
保險客戶的投資監督問題。《保險公司股票資產托管指引（試行）》中要求“托管人應當履行下列職責：監督保險公司、保險資產管理公司的投資運作，發現違法違規行為或者違反有關協議約定的問題，應當及時向保險公司、保險資產管理公司和中國保監會報告”。關于保險境內外證券類投資資產監督業務方面主要存在以下問題：一是法律法規對托管行職責界定上要求較模糊；二是對保險公司監控指標所必需的數據提供責任要求不夠；三是監督標準不一致，導致計算口徑不同；四是缺少統一的調整期規定；五是投資監督發現問題后，報告路徑及程序尚不清晰；六是對于保險公司境外投資，要求“境內托管行監督托管人，確保保險資金托管安全”在實際操作中很難實現。
托管從業人員的專業技能。托管業務的競爭，說到底是人才的競爭。目前我國托管業處于起步階段，各家托管銀行對清算、核算的分工較細，托管服務尚未形成統一的流程。雖然近些年在托管行業中不斷涌現出優秀的技術人才，但這些人員往往專長于某一細分技術領域，對托管業務缺乏全面性把握。因此發展托管人才戰略，培養大批懂業務、會管理的復合型人才，成為托管行業發展的重要前提。
保險資金托管創新服務體系設計
創新體系下的流程一體化和關鍵服務差異化
針對保險公司客戶，應盡量將客戶同質化的需求和托管行的職責流程一體化，以獲得流程一體化的低成本競爭和批量控制風險的優勢。對于目前托管銀行系統一體化程度低的問題，應創建集托管賬戶管理、清算、核算、風控、績效等職能一體化的系統，以高效率的完成托管業務流程化改造，盡量少的減少托管運營過程中的效率內耗。其中的關鍵點即是保證信息流的連續性和可比性。此外，對于風險預警、績效評估等關鍵服務領域，應按照保險客戶分類原則，力爭滿足客戶差異化的精品服務需求。下面，筆者將以托管運營的信息流為線索，試圖設計滿足流程高效率和服務差異化并重的創新服務體系。
公司行為信息。公司行為（Corporate Action，簡稱CA）是由公司發起并對公司發行的股票、債券、基金等有價證券有影響的事件，例如：分紅派息、要約收購、更名、發行新股、召開股東大會等。隨著證券投資日趨全球化、標準化，投資者對及時、準確、可信任的公司行為信息數據的需求日益迫切。托管行必須保證提供公司行為信息的及時、準確、完整。在目前的托管運營現狀下，托管銀行可選擇兩家以上的外部信息提供商，根據保險客戶需求，自主研發信息校驗系統，針對保險客戶持有的開放式基金、股票、債券、債權投資計劃等各類投資品種，通過電子郵件、電話、自主研發的保險資金托管網上服務平臺等多種渠道，向保險客戶進行信息，按照托管協議、操作備忘錄等條款要求，確保及時完成公司行為信息的收息、確權等各項工作。
賬戶管理系統。從“托管”一詞的定義能看出安全保管資產是托管職能的首位，對于保險資金運用中的賬戶管理職責，無可厚非是托管行的基礎服務職能。保險資金可參與投資的市場包括滬深交易所內市場和場外市場。賬戶體系構架如圖2所示：
作為整個托管業務系統的重要信息源頭，托管行應建立整合場內、場外各類賬戶信息的全方位賬戶管理系統，切實改變場外業務賬戶信息手工操作，同一類賬戶信息在清算、核算、投資監督、績效評估系統，多頭維護、效率低下且風險點較多的業務現狀。
交易指令過濾庫——投資監控。保險資金的投資監督包括監管機構政策和保險公司投資指引兩個層面，是保險資金運用鏈條中有效降低委托成本的手段之一。按照投資監督與投資行為發生的先后順序，業內普遍將保險資金的投資監督劃分為事前監督、事中監督、事后監督。托管銀行應建立交易指令過濾庫，在清算指令接收之前，對交易指令是否合規進行篩查，將不合規指令反饋至指令發送方，或轉為人工干預處理，從源頭確保保險資金運用的合法合規。當然，事前監督主要是以場外資產投資為主，對于場內業務的事前監督工作，鑒于目前國內的交收制度尚缺乏可操作性。
清算資金劃撥。清算業務作為傳統的托管主要業務之一，本已屬于比較完善的系統建設領域，保險資金托管業務一體化系統設計則更注重清算系統產出數據的可用性。即清算系統不光能保證各項資金劃撥、交易匹配等基礎業務，更要能提供管理有用信息。
核算、估值系統。盡管各家保險公司在原則上都遵循《新企業會計準則》的有關規定，但在一些具體方法上諸如：債券實際收益率的計算、結構性存款的核算、成本結轉的方法等方面存在較大差異。因此，托管行在核算、估值問題上應投入大量的專業人員，調查研究，為保險客戶提供多種方法的選擇，滿足重大客戶多準則、多系統的對賬服務要求，為交易后的投資監督、績效評估把準數據關。
資金頭寸預測服務。資金頭寸預測服務是根據客戶持有資產的公司行為信息，資金劃撥指令，財務核算信息及各類資產交易信息，向保險客戶提供預測期內資金頭寸的服務。這項服務可以幫助保險客戶更好擺布資金頭寸，更專注進行投資決策。該功能需要整合清算系統、核算估值系統和外部市場信息，以提供準確的預估頭寸信息。
托管報告服務。托管報告的主要內容包括：一是托管人應聲明其在報告期內，是否存在任何損害產品持有人利益的行為，是否嚴格遵守了有關法律法規、合同，完全盡職盡責地履行了應盡的義務。此條是托管人對自身合規情況的聲明。二是托管人應說明報告期內管理人在投資運作、產品價值的計算、產品費用開支等問題上，是否存在任何損害產品持有人利益的行為，是否嚴格遵守了有關法律法規，在各重要方面的運作是否嚴格按照合同的規定進行；若管理人未遵守有關規定，托管人應說明發現的問題，托管人就此采取的措施及管理人的改進狀況。此條是托管人對管理人的合規運作情況發表意見。三是托管人按照客戶分類管理要求，針對保險資金各投資組合的財務指標、凈值表現、收益分配情況、財務會計報表、投資組合報告等內容發表意見。
保險資產績效評估報告。績效評價是運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對投資管理人實現既定績效目標的實現程度，及為實現這一目標所進行投資活動的執行結果所進行的綜合性評價。鑒于托管行績效評估從系統采購到人員培訓均需耗費大量的精力，因此，可按照客戶分類管理的要求，建立可選菜單項式的績效評估服務體系。
提供創新服務的內部制度安排
加強稽核部門控制力度。稽核部門是銀行托管業務順利進行的重要保障。托管銀行應加強稽核部門的控制力度，建立嚴格的操作程序和合理的工作標準，對保險資金托管創新服務的全過程進行監督檢查，確保各項規章制度和操作程序的貫徹執行，切實避免疏漏，重復、忙亂、差錯等各類情況的發生。
建立健全規范的授權制度。托管行授權制度是內部控制制度的重要組成部分。保險資金托管創新服務要注重建立和分析具體的業務流程，針對業務流程中的關鍵風險點設計專門的授權崗位。授權人應充分、及時、有效行使權力，切實履行內控職責。
加強監督機制。建立嚴格的監督和檢查機制是做好托管業務評估及審計工作的關鍵。在提供保險資金托管服務過程中，托管銀行應切實在形式上和實質上保持內控監督機構的獨立性，確保內控機制順利運行。
以人為本的內控制度。員工的職業道德水平、勝任能力和誠信度是影響托管行內部控制環境的一個非常重要的因素。托管銀行應建立以提高員工素質和敬業精神為核心的人力資源管理制度。通過多層次、多渠道的培訓，提高員工的政治、業務和職業道德素養；創造公平、擇優的用人環境，健全有利于優秀人才脫穎而出的選人用人機制；嚴格執行績效考核、干部交流、崗位輪換、離任稽核制度，健全員工，尤其是管理人員的考核和監督機制。通過教育與管理、激勵和約束的有機結合，不斷提升托管行以人為本的內控工作水平。
加強品牌管理，樹立托管服務品牌
（一）管理體制方面的挑戰與先進的外資公司相比，中資公司的內部管理體制還比較落后，還不能較好地適應高度競爭性市場環境的變化。這一點已從國有獨資保險公司經營成本方面比較明顯地表現出來，要使中資保險公司在5年過渡期結束時達到外資公司現在的成本水平，5年內，國有獨資保險公司的成本費用率平均每年要下降3%左右，這是一個相當嚴峻的挑戰，需要國有獨資保險公司對現行的管理體制作出艱苦的改革工作才能達到。
（二）經營機制方面的挑戰分業經營以來，國有獨資保險公司的經營機制進行了多次重大改革，為國有獨資保險公司經營狀況的根本好轉發揮了重要作用。但是，著眼于中國加入WTO后的國際性、競爭性的保險市場，國有獨資保險公司現行的經營機制尚需進一步完善，特別是在公司考核指標體系、成本管理、資金運用等方面，還需要做大量工作。
（三）人才培養和使用方面的挑戰中國保險市場開放后，在不長的一段時期內，外資公司在數量上將會超過中資公司，保險專業人才的競爭將會非常激烈。中資公司在險種設計、精算技術、經營管理手段方面，與先進的外資公司相比還有相當大的差距，還缺少大量的專業人才。國有獨資保險公司也面臨著吸引人才、使用人才、穩住人才、培養人才的新課題。為了迎接加入WTO帶來的挑戰，國有獨資保險公司必須制定能夠適應未來保險市場發展要求的人才戰略，這是一項非常重要的工作。
（四）保險技術方面的挑戰20世紀的最后10年，全球經濟發生的一個革命性變化就是網絡經濟的興起。近幾年，西方各大跨國保險公司把電子網絡技術的應用作為保險經營技術升級的主要途徑，并且取得了重大進展。中國保險市場開放后，保險網絡化經營有可能成為外資公司競爭優勢的重要方面，國有獨資保險公司在使用網絡技術改造傳統的經營方式過程中，將面臨著長期的挑戰。
二、國有獨資保險公司改革和發展的幾個問題
（一）改革現行管理體制，實現國有獨資保險公司管理體制的轉變
1，黨的十五屆四中全會指出，“股權多元化有利于形成規范的公司法人治理結構，除少數必須由國家壟斷經營的企業外，要積極發展多元化投資主體的公司”。國有獨資保險公司必須以十五屆四中全會精神為指導，大膽探索公司組織形式和管理體制改革的新途徑，通過增資、擴股、企業并購、股份制改造等多種形式推進國有獨資保險公司基礎性的制度創新。多元化、網絡式持股結構是國有獨資保險公司現階段管理體制改革的較好選擇。多元化、網絡式持股，一方面是指國有獨資保險公司和那些在國民經濟體系中起支柱性作用的大型企業（集團）之間相互持股，激勵這些企業為國有獨資保險公司創造保源，同時也可以增強公司資本實力，提高承保能力和償付能力；另一方面是指國有獨資保險公司和那些在國民經濟體系中發揮主導作用的大型金融機構之間的相互持股，以此探索“銀保合一”的新型經營模式，充分運用和依托金融機構的優勢挖掘保源。
2，公司制是現代企業制度的一種有效的組織形式，公司法人治理結構是公司制的核心。但是，國有獨資保險公司尚未按照《公司法》的要求建立規范、有效的法人治理結構。這種組織制度上的缺陷是國有獨資保險公司內控系統、決策系統、執行系統、信息系統長期低效率運行的主要制度根源。擺脫這種困境的根本出路在于切實貫徹十五屆四中全會精神，盡快建立并完善董事會、監事會、經理層各負其責、協調運轉、有效制衡的法人治理結構，并按照總、分公司授權經營模式，對現行的管理構架結構進行戰略性改組。
3，全面改革各級公司的部門設置，打破以險種劃分部門的陳舊格局，按照以功能設立部門的原則，形成與新的承保人制度和核保核賠制度相適應的公司組織管理形式，促進保險管理的專業化和保險服務的規范化。
（二）改革經營機制，實現國有獨資保險公司經營機制的轉變
1，在經營指導思想上，必須堅持以效益為中心，強化效益為先的經營原則，加強成本意識，向管理要效益。當前，從國際保險市場的情況看，許多外資公司的承保利潤率趨于零，甚至是負值，但仍然存在經營利潤，而中資保險公司盡管維持著相當高的承保利潤率，但經營利潤微薄，甚至虧損。入世后，在統一的國際保險市場中，在統一的保險經營規則制約下，隨著市場競爭的加劇，中外資保險公司直接承保利潤的量差將會越來越小。只有通過加強管理，降低經營成本，加大資本經營力度，才有可能降低開放市場條件下承保利潤下降的趨勢。
2，加大資本經營力度，拓寬資金運用渠道，提高保險資金的投資收益，逐步實現由單純的業務經營轉向業務經營和資本經營并重的經營方式轉變。隨著外資保險公司的大量進入，保險資金準入資本市場將是大勢所趨。我國現行的《保險法》也有必要加以修改，逐步放寬對保險資金運用的限制。從保險資金加入同業拆借市場到保險資金以證券投資基金的方式進入股市，直到允許保險資金直接進入證券市場。
3，改革國有獨資保險公司現行考核指標體系，建立新的考核指標體系，促進業務結構調整。目前，國有獨資保險公司的基層單位重保費、輕服務，重展業、輕管理，重速度、輕效益的現象相當普遍，這一現象的產生與沿襲過去的帶有計劃色彩的考核指標體系休戚相關。入世后，必須徹底改革這種不合理的考核指標體系，取而代之的是能夠準確評價經營管理勞動的質和量的科學的考核指標體系。同時，引進并建立公司等級考評制度，對各級分公司的信用等級進行評定。
（三）改革人事制度，實現人力資源科學化管理
1.建立科學的人事考核和人才選用機制，將真正的德才兼備的人才選拔到重要崗位上來。人事考核不僅是人事管理工作的基礎，也是整個企業管理的基礎。在實際工作中，考核結果不僅與工資晉級、分配系數掛鉤，而且成為員工職務晉升和崗位調整的重要依據。而現實的問題在于，現行人事考核制度的某些不足和局限性，使考核工作難當大任。表現在：（1）傳統國有企業常用的“評比式”的考核辦法，在本質上與計劃經濟有著千絲萬縷的聯系，很難適應現代商業性保險公司人事考評工作；（2）國有獨資保險公司基本上是采用了國家公務員的考核辦法，主要從“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面對員工進行考核，不盡符合公司的實際情況；（3）目前，國有獨資保險公司通常采用的是定量型考核方法，在一定程度上有失公正性、客觀性。為使人事考核工作更具有公正性、客觀性，更好地發揮其功能，人事考核應導入一些新的理念，引進一些新的方法。
2.建立競爭、激勵和淘汰機制，調動經營管理者和廣大員工的積極性。對現代企業來說，建立利益激勵機制實屬必要，但引進淘汰機制也不可或缺。但是，從某種意義上講，引進淘汰機制更有必要。現階段，要進一步深化三項制度改革，促進公司內部經營機制轉換；深化用工制度改革，推行競聘制、試聘制和聘任制；開展雙向選擇，優化勞動組合，實行試崗、待崗和下崗制度；加大減員增效的改革力度，積極推行勞動合同制，探索有償辭退等行之有效的新辦法。用工制度改革過程中應把人員精減與機構精減并重。此外，還要深化分配制度改革，徹底破除現行的司員等級工資制，引進并建立能評價員工勞動質和量的分配考核指標體系，真正建立起員工收入與個人工作業績掛鉤的分配機制。在公司經營管理層引進“分類考核、經理年工資、末位淘汰”的績效考核體系。在這些事關全局的重大問題上，可以先搞試點，逐步推開。
3.加強人員培訓和基礎性的制度研究，培養出一大批高素質的復合型人才隊伍。目前，國有獨資保險公司解決人才需求的途徑主要有兩個：一是企業內部培養；二是從社會上招聘。通過這兩個途徑獲得的人才都需要經過系統的培訓，不僅要培訓保險專業知識，而且要進行外語、法律、計算機等基礎知識的培訓，但是，國有獨資保險公司在這一方面的工作還比較薄弱。人事管理應以人力資源開發為重點，通過不斷培訓，挖掘員工的潛能，培養出一大批適應國有獨資保險公司近期和未來發展需要的復合型人才。基礎性的制度研究對一個企業來說非常重要。而國有獨資保險公司基礎性的制度研究工作，還有待于更進一步的深入開展。
（一）管理體制方面的挑戰與先進的外資公司相比，中資公司的內部管理體制還比較落后，還不能較好地適應高度競爭性市場環境的變化。這一點已從國有獨資保險公司經營成本方面比較明顯地表現出來，要使中資保險公司在5年過渡期結束時達到外資公司現在的成本水平，5年內，國有獨資保險公司的成本費用率平均每年要下降3%左右，這是一個相當嚴峻的挑戰，需要國有獨資保險公司對現行的管理體制作出艱苦的改革工作才能達到。
（二）經營機制方面的挑戰分業經營以來，國有獨資保險公司的經營機制進行了多次重大改革，為國有獨資保險公司經營狀況的根本好轉發揮了重要作用。但是，著眼于加入WTO后的國際性、競爭性的保險市場，國有獨資保險公司現行的經營機制尚需進一步完善，特別是在公司考核指標體系、成本管理、資金運用等方面，還需要做大量工作。
（三）人才培養和使用方面的挑戰中國保險市場開放后，在不長的一段時期內，外資公司在數量上將會超過中資公司，保險專業人才的競爭將會非常激烈。中資公司在險種設計、精算技術、經營管理手段方面，與先進的外資公司相比還有相當大的差距，還缺少大量的專業人才。國有獨資保險公司也面臨著吸引人才、使用人才、穩住人才、培養人才的新課題。為了迎接加入WTO帶來的挑戰，國有獨資保險公司必須制定能夠適應未來保險市場要求的人才戰略，這是一項非常重要的工作。
（四）保險技術方面的挑戰20世紀的最后10年，全球發生的一個革命性變化就是經濟的興起。近幾年，西方各大跨國保險公司把網絡技術的作為保險經營技術升級的主要途徑，并且取得了重大進展。中國保險市場開放后，保險網絡化經營有可能成為外資公司競爭優勢的重要方面，國有獨資保險公司在使用網絡技術改造傳統的經營方式過程中，將面臨著長期的挑戰。
二、國有獨資保險公司改革和發展的幾個
（一）改革現行管理體制，實現國有獨資保險公司管理體制的轉變
1，黨的十五屆四中全會指出，“股權多元化有利于形成規范的公司法人治理結構，除少數必須由國家壟斷經營的外，要積極發展多元化投資主體的公司”。國有獨資保險公司必須以十五屆四中全會精神為指導，大膽探索公司組織形式和管理體制改革的新途徑，通過增資、擴股、企業并購、股份制改造等多種形式推進國有獨資保險公司基礎性的制度創新。多元化、網絡式持股結構是國有獨資保險公司現階段管理體制改革的較好選擇。多元化、網絡式持股，一方面是指國有獨資保險公司和那些在國民經濟體系中起支柱性作用的大型企業（集團）之間相互持股，激勵這些企業為國有獨資保險公司創造保源，同時也可以增強公司資本實力，提高承保能力和償付能力；另一方面是指國有獨資保險公司和那些在國民經濟體系中發揮主導作用的 大型機構之間的相互持股，以此探索“銀保合一”的新型經營模式，充分運用和依托金融機構的優勢挖掘保源。
2，公司制是企業制度的一種有效的組織形式，公司法人治理結構是公司制的核心。但是，國有獨資保險公司尚未按照《公司法》的要求建立規范、有效的法人治理結構。這種組織制度上的缺陷是國有獨資保險公司內控系統、決策系統、執行系統、信息系統長期低效率運行的主要制度根源。擺脫這種困境的根本出路在于切實貫徹十五屆四中全會精神，盡快建立并完善董事會、監事會、經理層各負其責、協調運轉、有效制衡的法人治理結構，并按照總、分公司授權經營模式，對現行的管理構架結構進行戰略性改組。
3，全面改革各級公司的部門設置，打破以險種劃分部門的陳舊格局，按照以功能設立部門的原則，形成與新的承保人制度和核保核賠制度相適應的公司組織管理形式，促進保險管理的專業化和保險服務的規范化。
（二）改革經營機制，實現國有獨資保險公司經營機制的轉變
1，在經營指導思想上，必須堅持以效益為中心，強化效益為先的經營原則，加強成本意識，向管理要效益。當前，從國際保險市場的情況看，許多外資公司的承保利潤率趨于零，甚至是負值，但仍然存在經營利潤，而中資保險公司盡管維持著相當高的承保利潤率，但經營利潤微薄，甚至虧損。入世后，在統一的國際保險市場中，在統一的保險經營規則制約下，隨著市場競爭的加劇，中外資保險公司直接承保利潤的量差將會越來越小。只有通過加強管理，降低經營成本，加大資本經營力度，才有可能降低開放市場條件下承保利潤下降的趨勢。
2，加大資本經營力度，拓寬資金運用渠道，提高保險資金的投資收益，逐步實現由單純的業務經營轉向業務經營和資本經營并重的經營方式轉變。隨著外資保險公司的大量進入，保險資金準入資本市場將是大勢所趨。我國現行的《保險法》也有必要加以修改，逐步放寬對保險資金運用的限制。從保險資金加入同業拆借市場到保險資金以證券投資基金的方式進入股市，直到允許保險資金直接進入證券市場。
3，改革國有獨資保險公司現行考核指標體系，建立新的考核指標體系，促進業務結構調整。，國有獨資保險公司的基層單位重保費、輕服務，重展業、輕管理，重速度、輕效益的現象相當普遍，這一現象的產生與沿襲過去的帶有計劃色彩的考核指標體系休戚相關。入世后，必須徹底改革這種不合理的考核指標體系，取而代之的是能夠準確評價經營管理勞動的質和量的的考核指標體系。同時，引進并建立公司等級考評制度，對各級分公司的信用等級進行評定。
（三）改革人事制度，實現人力資源科學化管理
1.建立科學的人事考核和人才選用機制，將真正的德才兼備的人才選拔到重要崗位上來。人事考核不僅是人事管理工作的基礎，也是整個管理的基礎。在實際工作中，考核結果不僅與工資晉級、分配系數掛鉤，而且成為員工職務晉升和崗位調整的重要依據。而現實的在于，現行人事考核制度的某些不足和局限性，使考核工作難當大任。表現在：（1）傳統國有企業常用的“評比式”的考核辦法，在本質上與計劃有著千絲萬縷的聯系，很難適應商業性保險公司人事考評工作；（2）國有獨資保險公司基本上是采用了國家公務員的考核辦法，主要從“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面對員工進行考核，不盡符合公司的實際情況；（3）目前，國有獨資保險公司通常采用的是定量型考核，在一定程度上有失公正性、客觀性。為使人事考核工作更具有公正性、客觀性，更好地發揮其功能，人事考核應導入一些新的理念，引進一些新的方法。
2.建立競爭、激勵和淘汰機制，調動經營管理者和廣大員工的積極性。對現代企業來說，建立利益激勵機制實屬必要，但引進淘汰機制也不可或缺。但是，從某種意義上講，引進淘汰機制更有必要。現階段，要進一步深化三項制度改革，促進公司內部經營機制轉換；深化用工制度改革，推行競聘制、試聘制和聘任制；開展雙向選擇，優化勞動組合，實行試崗、待崗和下崗制度；加大減員增效的改革力度，積極推行勞動合同制，探索有償辭退等行之有效的新辦法。用工制度改革過程中應把人員精減與機構精減并重。此外，還要深化分配制度改革，徹底破除現行的司員等級工資制，引進并建立能評價員工勞動質和量的分配考核指標體系，真正建立起員工收入與個人工作業績掛鉤的分配機制。在公司經營管理層引進“分類考核、經理年工資、末位淘汰”的績效考核體系。在這些事關全局的重大問題上，可以先搞試點，逐步推開。
3.加強人員培訓和基礎性的制度，培養出一大批高素質的復合型人才隊伍。目前，國有獨資保險公司解決人才需求的途徑主要有兩個：一是企業內部培養；二是從上招聘。通過這兩個途徑獲得的人才都需要經過系統的培訓，不僅要培訓保險專業知識，而且要進行外語、、機等基礎知識的培訓，但是，國有獨資保險公司在這一方面的工作還比較薄弱。人事管理應以人力資源開發為重點，通過不斷培訓，挖掘員工的潛能，培養出一大批適應國有獨資保險公司近期和未來需要的復合型人才。基礎性的制度研究對一個企業來說非常重要。而國有獨資保險公司基礎性的制度研究工作，還有待于更進一步的深入開展。
壽險公司是以“人”為保險標的的保險公司，主要承保人們的生命和健康風險。與財產和責任風險相比，人的生命和健康風險是極其復雜的。所以，壽險公司具有顯著不同于一般企業的經營特性。
壽險公司大部分業務是長期限業務，有時甚至是終身責任。但在很長的經營周期內，收入和給付在時間上并不匹配。比如說，保費是一次性或分若干期收取的，但責任期遠高于繳費期;死亡率、發病率的時間分布是非均勻的，但年繳費一般是固定的(均衡保費);保單獲取成本不能遞延，導致首年保費和成本不匹配(新業務壓力，NewBusinessStrain);在公司成長初期，機構渠道鋪設的高額投入與收益不匹配。所以，壽險公司的長期業務在單個會計期間不具有均衡性，必須借助于精算方法和準備金會計，在整個保單周期內實現跨期均衡。這樣，傳統的年度財務分析結果往往難以客觀公允地反映壽險公司的經營業績，而應采用戰略財務分析方法。
進入“大資管”時代，作為廣義金融業的一部分，保險產品面臨著信托、理財、證券等產品的激烈競爭，因而大多數壽險產品在風險保障之外，兼容了不同的理財功能，保險產品銷售實質上是增加對被保險人未來的負債。壽險公司具有大量、穩定的凈現金流入，是舉足輕重的機構投資者，金融資產通常占壽險公司總資產的90%以上，資金運用在壽險經營中占有極其重要地位。在全球范圍內，壽險公司的利潤主要來源于投資收益。所以，壽險公司必須在人壽風險管理和資產負債匹配管理兩個高度專業化的領域皆為強者，缺一不可。壽險產品以人的生存、死亡或疾病作為確定保險責任的基礎，費率厘定、準備金評估等均借助于精算方法，而精算方法的實質是外推法，即以基于經驗數據開發的數學模型或數學方法來預測未來;同時，利潤受準備金提取方法影響較大，而準備金的評估方法依賴于很多假設，這些假設與未來的實際數據不可避免地存在偏差。因此，經驗數據與精算假設的合理性是壽險公司財務分析的重要內容之一。
二、壽險公司戰略財務分析的立體透視
由業務特性所決定，壽險公司比一般企業具有更大的經營風險，且這種風險常常是隱藏的，一旦風險顯露出來，往往危及公司生存發展、乃至社會穩定。因此，壽險公司與一般企業的財務分析也存在著明顯的差異，不能簡單地套用傳統的財務分析方法，而必須從公司戰略層面入手，樹立并強化商業模式、發展戰略和績效考核體系三維視角。
(一)戰略財務分析的原點———商業模式透徹理解公司的商業模式，對于做好戰略財務分析至關重要。因為商業模式不同，財務成功的驅動因素也不同，進而關鍵考核指標(KPI)也就不同。財務分析的主要維度就是KPI，如果KPI不同，財務分析的重點自然有所不同。因此，壽險公司的財務分析如果不與公司的商業模式和成功驅動因素相契合，而僅僅照搬營運能力、盈利能力、償債能力等通用指標，其分析結果不過是照貓畫虎，似是而非，不僅難以提供高質量的財務信息，反而可能誤導信息使用者。典型的壽險公司的商業模式，是通過為客戶提供保單承諾和服務獲取保費，聚集大規模、長期限的保險資金，進而通過專業化的投資運作，獲取穩定的、較高的投資收益，從而實現盈利和價值增值。即便如此，經營定位不同的壽險公司，其商業模式和財務分析的重點仍然差異很大，同一公司內不同產品線的商業模式也不同。以投連險、萬能險等儲蓄性業務為主的壽險公司，其商業模式主要是利差，那么財務分析的著力點應是資金成本率、投資收益率、資產負債匹配度、退保差等關鍵財務指標，從這些財務指標出發逐漸深入。以意外險、健康險業務為主的壽險公司，其商業模式主要是死差和費差，相應地關鍵財務指標應該是綜合賠付率、費用率等。以長期壽險為業務重點的公司，其商業模式主要是利差和死差，那么關鍵財務指標包括利差、死差、費差等，概括起來就是實際經驗和定價假設的差異(A/E)。此外，躉繳/期繳業務的占比也是影響公司持續穩定成長的一個關鍵指標，因為期繳業務的穩定性要大大優于躉繳業務，提高期繳業務占比是很多壽險公司努力追求的目標。可見，對于商業模式不同的公司，財務分析的著重點是不同的。透徹理解壽險公司的商業模式是有的放矢、提高財務信息有用性的前提。
(二)戰略財務分析的坐標———發展戰略戰略是公司發展的目標和路徑。財務分析既然是公司的一項管理職能，當然要為公司的發展戰略服務，必須與戰略目標和路徑相契合。企業是有生命周期的，處于生命周期的不同發展階段，戰略也不相同。壽險公司的業務規模和業務成長性是非常重要的指標，而這與其機構網點和渠道拓展息息相關。網點布設和渠道開拓需要投入大量資源，但受益卻是一個長期過程。因此，在公司成立初期，由于基礎建設投入大，費用率等財務指標會比較差，公司很難盈利。經驗顯示，這段時間一般會持續5－8年。在此階段，財務分析不宜與行業標桿數據比對，而應關注費用率等指標與公司戰略執行的匹配度和可控性。在公司進入穩定成長階段后，費用率等財務指標就必須向行業先進水平看齊。所以，發展戰略為公司財務分析設立了參照系，財務人員只有清晰地理解了公司戰略，把經營結果置于公司戰略設定的參照系里，才能夠揭示出不足和差距，管理層才能據以采取對策，確保公司戰略目標的實現。為什么財務人員必須理解公司戰略，中國CPA考試的科目設置提供了一個很好的例證:早期的CPA考試是沒有《公司戰略與風險管理》科目的，到2009年增加該科目才彌補了這一缺陷。從中我們可以看出，把握公司戰略對于做好財務分析的重要性。
(三)戰略財務分析的維度———考核體系財務分析是直接為經營者服務的，財務分析人員要站在經營者的角度進行分析，透徹理解公司的考核體系:有哪些關鍵績效指標，考核基準是什么?各指標的權重是多少?每一指標相對于基準的偏離對考核結果的影響程度是什么?如果內含價值或標準保費是關鍵指標，那么提供標準保費產品的構成、高標準保費產品的專項分析就是著重點。如果利潤是一個關鍵指標，那么利源分析、分產品和分渠道的盈利能力分析、盈虧平衡點測算分析、標準成本的差異與成本改善點就是財務分析的著重點。只有全面、深入地理解公司的考核體系，財務分析才能“圍繞中心，服務大局”，不斷提高財務分析與績效考核的關聯度和信息有用性，也才能更好地理解管理者的行為，識別和防范操縱考核指標的道德風險。
三、小結
總經理（領導與監督）
人力資源部經理
各部門經理
項目組咨詢師
二、人員考核小組工作職責與工作規則
公司人員考核小組是本次人力資源競聘活動的臨時領導機構和決策機構，項目組在此階段的工作安排、工作進度以及工作結果均應向考核小組匯報。公司人員考核小組成員應遵循下列工作規則：
1、對員工履行工作做出客觀、真實的業績評價，而不是根據私人恩怨因素；
2、從公司整體利益角度出發考慮問題，不局限于部門的本位主義；
3、堅持適度保密的原則，在公司未正式宣布考核結果前，考核小組成員一般不要在正式和非正式場合談論、告知、泄露考核結果；
但是，考核小組的成員可以在非正式的場合，如吃飯，閑談時向員工流露“公司目前經營遇到問題，效益在滑坡”以及“裁減人員是任何一家公司再正常不過的事情”，讓員工做好心理準備，減輕因裁減人員造成的壓力和阻力。
三、實施員工績效考核
人員考核小組將在下述績效評價表的基礎上，對各部門員工進行績效考核，確定員工的績效水平。
員工績效評價表
被評價人員：
下表中的數字與符號分別代表以下意義：
4非常突出，成績優秀
3良好，業績超過標準
2業績達標
1略有不足
0不能接受
NA不適用
評價維度
詳細說明
工作表現評級
4
3
2
1
NA
工作業績
工作數量
在規定時間內工作成果（產品，報告，客戶發展等）的完成多少
12
9
6
3
工作質量
是否按照規定質量要求或標準以及時間要求完成工作，達到顧客滿意，并達到成本節約
8
6
4
2
工作能力
工作相關知識
是否具備工作所要求的基礎理論知識和業務知識
4
3
2
1
工作能力
是否具備工作要求的基本能力和業務能力
4
3
2
1
工作態度與價值觀
工作積極性
主動完成工作
主動改進工作方法
4
3
2
1
團隊精神
合作意識，積極配合主管與同事的工作
4
3
2
1
客戶意識
是否具有為顧客提供高質量產品或服務的意識及服務意識
4
3
2
1
紀律性
遵守公司規章有勞動紀律，按時出勤
4
3
2
1
總績效評分：
總體評價：請根據此員工的整體績效、素質與能力將其歸入其中一類中：
優秀或良好，是一名難得的人才（10%）
尚可（60%）
未達標，經培訓后績效會有很大提高（20%）
不能讓人接受（10%）
四、實施人員面試
（一）面試小組成員組成：
人力資源部經理、項目組成員、部門經理（？）
（二）面試對象：
主要是管理崗位員工。
（三）面試方式：
面試將依據面試人員不同采用不同的面試方法。具體包括結構化面試、無領導小組討論、公文筐處理等，其中主要以結構化面試為主。
（四）面試試題與面試評價表
五、員工工作技能與適應性測試
（一）測試對象：主要是輔工人
（二）測試時間：5-10分鐘
（三）測試地點：
（四）測試試題：
六、實施述職報告
七、富余人員調整計劃
本次公司對生產及經營富余人員的解雇是公司成立以來最大規模的一次，為使解雇行動遵循法律的要求并體現“人性化”，項目組設計了一套內容完整的“一攬子”解雇計劃。
公司可以依據下述情況，實施裁減人員
1、公司運營環境不景氣，企業效益下滑
2、員工不能勝任工作，經調整后仍不能勝任工作
3、嚴重違反勞動紀律
4、組織變革，業務調整，崗位消失
（一）公司經營狀況的通報
（二）被解雇人員名單
（三）與工會的協商
（四）報請當地勞動部門審批
（五）具體解雇計劃
1、鼓勵自動辭職計劃
原則
適用范圍
時間期限
補償
相關服務：委托外部機構進行就業安排和指導計劃
（六）關于經濟補償問題
離職員工的補償金是按照國家法律規定，依據員工在公司的服務年限決定的。具體來說，員工的離職補償金主要由以下兩部分組成：
服務年限的工資補償：公司將按照員工的服務年限，每一年補償一個月的基本工資（or去年平均工資？）
通知期內的工資：如果員工接到通知后立即離開公司，他們將得到一個月的通知期內的基本工資（or正常工資？）
總體上，員工的離職補償金數額＝（N+1）×S【or（N+2）×S或其他？】，其中N代表員工的服務年限，S代表基本工資（？）
（七）關于離職協議問題
（八）特殊補償政策
對于年滿55周歲的男性員工與年滿50周歲的女性員工，公司還將為其購買一定金額的商業保險，作為其退休金損失的補償
（九）離職程序與工作交接
1、起草離職方案
Position（為什么？企業效益的下滑，崗位調整，人員富余；根據原則和法律以及內部可行方案均不行）
2、向有關勞動部門提供LayoffIntroduction
LayoffIntroduction應包括裁員的原因、裁員的原則與標準、裁員的程序以及被裁人員清單。
3、人力資源部計算員工的離職補償問題
對每一位離職的員工，根據法律，人力資源部門開列出一張補償清單
4、開發溝通Q&A
5、如有必要，給每位離職員工開具一份工作證明
6、人力資源部門聯系人力資源中介部門，盡可能給員工提供重新安置的服務
7、聯系社會保障部門，保險公司，確定員工離職后的保險問題，準備正式離職文件。
8、從各部門收集員工物品歸還清單
9、進行離職面談指導培訓
¨員工反應處理（shock,angry,negotiation,depression,accept）
¨談話技巧
n明確管理層的決定
n不糾纏細節
10、離職面談
（1）面談小組成員組成：部門經理、人力資源部成員（其他人員：保安、醫院救護人員，若面談對象為女性，面談小組內必須有一女性）
（2）面談地點：
11、面談完畢后簽字
