時間：2023-06-29 17:09:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程建設全過程項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：建設項目；全工程；項目管理
在實際工程中，建設項目管理具有涉及內容多、覆蓋范圍廣、涵蓋專業多等許多特點，因此管理工作進行起來非常困難。在工程建設中，如果管理工作不能順利進行，不但會影響工程的實施，甚至可能造成項目的停運，進而使得項目投資成本增加或者達不到項目的要求。所以，做好建設項目全過程的項目管理工作顯得十分必要。
1 建設項目全過程的項目管理模式
1.1 建設項目全過程項目管理的定義
簡單說，工程建設項目全過程管理就是全面而且系統地管理工程建設項目的全過程，使其達到保質保量完成工程建設項目的目的，并且使經濟效益達到最大。
1.2 建設項目全過程項目管理的特點
工程建設項目全過程管理模式以管理工程建設項目的全過程為核心，以在控制建設成本的同時，能夠保質保量按時完工為根本目的，以達到項目的良好運行、實施工程建設項目為最終目的。
工程建設項目全過程管理具有專業化、職業化和成本效益可有效控制三大特點。
（1）很多建設單位并沒有具體的項目管理部門，往往都是臨時組建的一支基建班子，因此他們并不熟悉項目管理方面的法律法規和管理程序，對相關的專業技能也是十分匱乏的，從而根本不能做到建設項目管理工作系統而有效的進行。而專業的項目管理部門則對建設項目管理工作十分熟悉、擁有豐富的經驗。
（2）傳統的項目管理一般由政府和業主負責或者是臨時組建的基建班子，也就是說，他們的職業并不是正規的項目管理，這樣會使得項目管理工作缺乏職業化，不僅項目成本增加、投資效益下降，而且也會造成工程質量出現嚴重的問題。
（3）以上專業化、職業化對于工程建設項目管理工作十分重要，如果缺乏，將很難做到成本效益可有效控制，這將會與成本低、效益高、工期短的建設目標相悖。
2 建設項目全過程項目管理的內容
建設項目全過程項目管理的內容包括很多方面，它體現在工程建設中的各個階段。
2.1 在項目籌建及設計階段的管理內容
項目高質量的可行性研究決定了項目能否正確決策，增強項目的適用性和可操作性可以從兩方面著手，一方面是項目的使用功能、建設內容、規模及標準的合理確定，另一封面是投資估算的科學規范進行。在項目可行性研究成功后，設計階段就顯得十分重要了，它是投資控制的關鍵所在。其中，設計階段中設計方案的優選和優化是很重要的內容，在工程建設的初期應該十分嚴格的控制。
在這個階段的工作主要包括以下幾個方面：
（1）項目高質量的可行性研究，以及研究報告的編制和報批。
（2）招投標，也就是設計單位選擇的問題。
（3）設計方案的選擇和優化。
（4）組織施工招投標工作，包括施工單位和承包方式的確定工作。
（5）施工場地勘測以及相關手續的辦理工作。
2.2 在施工招標階段的管理內容
在施工招標階段都會有確定的施工標制度，按照一般的原則，通過招標的方法可以達到精選施工隊伍、選擇合適的承包方式的目的。
2.3 在施工階段的管理內容
確保工程目標實現的主要途徑就是規范現場施工，在施工階段的管理內容主要包括對施工質量、進度和投資三個方面的控制。
在質量控制上，為了能夠到達施工標準，管理工作應當全過程控制施工的投入、施工過程以及產品質量，此外，還要對施工的工作人員的資質，施工中所運用的材料、設備等以及施工方案進行全過程的控制。為達到以上標準，相關部門應當制定規范的管理制度，如質量定期例會制度、施工現場值班制度、隱蔽工序驗收制度、材料和設備驗收制度、施工日志填寫制度等。
（1）按照質量定期例會制度，周期性的進行現場辦公會或者合同雙方協調會等會議。
（2）按照施工現場值班制度，對建設工程中的關鍵項目應當進行全天24小時的監控值班，負責施工現場監理的相關工作人員應時時在工地上進行施工項目的監理。
（3）按照隱蔽工序驗收制度，對于需要隱蔽的項目，工作人員應當嚴格按照規范進行驗收，切不可馬虎行事。依次進行當班驗收人員的驗收簽字、工程負責人簽字以及質檢部門驗收簽字、合同甲乙雙方驗收簽字，最后交至質檢部門的工序嚴格進行。
（4）按照材料和設備驗收制度，對施工材料和設備進行嚴格控制，符合質量要求才能進入施工現場。
（5）按照施工日志填寫制度，安排相關的工作人員進行每天的工地施工日志的填寫，填寫的內容應當包括天氣、施工工作內容、工作量、進度及施工過程中出現的相關狀況和應對方法等。
在進度控制上，除了可以安排相應的工作人員進行施工進度的監管之外，也可以利用計算機和網絡進行管理，并根據進度制度合理的施工計劃，以保障施工能夠順利的進行。
在投資控制上，這一點十分重要，它關系到整個項目的收益，因此在滿足施工質量和進度的同時，應當控制實際投資小于計劃投資，堅持從施工最初開始控制投資。為此，應當建立嚴格的財務管理相關管理制度，對建設中的每一項支出嚴格把關。
3 建設項目全過程項目管理方法與措施
3.1 運用現代科技手段和信息技術
目前，隨著科學技術的發展和信息時代的到來，管理工作也越來越趨向于現代化管理方式，在建設項目全過程的管理中采用先進的項目管理方式，對國內外管理工作的經驗取長補短、為我所用。
3.2 運用標準條款與規范
目前，我國在建設項目管理中采用的是國際通用的FIDIC條款標準與規范，按照此標準來制定施工過程中的工作制度以及相關的工作步驟，從而保證質量、進度、投資三大標準能夠同時得到滿足，并且能夠實現施工過程中的主動管理及項目控制建設。
3.3 以經濟效益等手段管理項目
建設項目的最根本目的是獲得利潤。在建設項目全過程的管理過程中，采取的措施主要有組織措施、技術措施、經濟措施三大措施。采取組織措施，就要建立健全相關的規章制度，對工作人員進行定期考核，使其保持工作積極性。采取技術措施使得每個工作人員能夠懂技術，在施工中能夠運用新技術。再去經濟措施，可以通過獎懲制度來實現。
4 結束語
目前，我國建設項目管理工作仍然不夠成熟，但基于建設項目全過程管理模式的有效性和適用性，使得對建設項目全過程管理模式的研究顯得十分重要。在工程應用中，應當采取針對性的措施來實現施工質量、進度和效益三個方面的重大進步。
參考文獻
[1]高顯義，郭藝婷.論建設項目全過程造價管理責任模式[J].山西建筑，2015（19）：239-240+241.
1.1通信工程建設全過程管理的概念對通信工程建設的全過程管理，實指將工程建設作為研究對象，建設單位以及專業人員建立一套管理方法與相關制度，保證通信工程從設計到建設到竣工的整個過程都有相應的科學方法進行約束和指導，例如制作項目計劃、對項目工程施工的設計、施工質量的管理等。
1.2通信工程建設全過程管理的特征通信工程建設全過程管理有自己的特征，主要因為通信工程建設本身具有高風險、投資大、高專業技術水平要求等特點，而且受環境因素和市場變化影響很大，所以在通信工程建設全過程管理中，要求對設計、評審及項目進行管理。一般管理的主要內容包括采購、成本控制、項目質量以及工程施工進度的管理，項目完成之后需要對文檔進行歸類管理，數據統計的分析管理以及收益考核等。
二、通信工程建設全過程管理的意義
1、促進工程建設的規范化和管理人員的專業化。一套健全的管理體制及標準的操作規范幫助整個工程建設趨向標準化、規范化，杜絕資源浪費現象，降低市場風險。通信工程建設管理過程也可以幫助管理人員認識到工程項目管理的重要性，不斷去提高自己的綜合素質，在實際管理工作中做到游刃有余。
2、工程項目的合理化。對通信建設全過程管理的管理為工程項目規劃提供保障。工程建設的各個階段都有管理人員的直接參與，及時地進行合理規劃，保證工程建設的質量。
3、規避風險，全面總結。全過程的管理可以對所建設項目進行合理的聘雇，形成管理報告，可以從中發現存在的問題和不足，及時制定解決方案，成為日后通信工程建設重要的參考依據。同時建設過程中對成本、風險以及質量的控制可以有效的幫助降低成本、規避風險。
三、通信建設全過程管理的影響因素
1、人員因素。很多參與通信工程建設的人員包括項目管理者、操作者以及組織者，職業素養低下、責任意識不夠、工程質量意識比較淡薄，發現工程中的問題也不會及時解決，直接影響通信工程建設的規劃、設計、決策及施工，所以加強對人員的管理是保證工程建設質量的基本前提。
2、物質條件。通信工程建設的物質條件主要包括設備、配件及材料，其質量的優劣直接影響著整個通信工程建設的質量，所以在對材料、設備以及配件的質量檢查中一定要嚴格把關，合格后方可投入使用。
3、施工工藝與條件因素。現階段仍有很多人員在建設工程中盲目地使用傳統的施工工藝，導致施工進度緩慢，工程質量低下。另外施工環境與施工周期也是影響全過程管理的重要因素，很多施工環境比較復雜，范圍廣而且周期很長。這就要求在施工之前必須做好考察，綜合考慮施工過程中可能發生的問題與風險，減少工程建設中的不確定性。
四、通行工程建設全過程管理的策略
1、完善組織結構。健全的組織機構為通信工程建設全過程管理提供一個標準化的平臺。通過組織機構對工程項目進行監督管理、質量檢查以及解決施工中或竣工后的問題。整體的管理層需隨工程建設的過程不斷完善，嚴格按照管理標準執行，杜絕出現利益主體的現象。組織結構的標準化促使通信建設工程管理工作有序健康發展。
2、加強對管理人員的培訓。通信工程單位應根據實際情況對管理人員進行培訓，明確學習內容、學習目標，提升整體管理人員以及施工人員的素質。采取考核制、責任制以及獎懲制，有效激發工作人員的積極性，從而提升工程質量。
3、確定工程管理范圍，保證工程質量、成本以及進度。通信工程的管理范圍主要包括對工程成本、施工質量、安全施工以及風險控制等，管理控制工作必須嚴格按照相關規范執行，發現問題及時解決。通信過程中，避免質量不合格的設備及材料，杜絕資源材料浪費的情況，制定可行性計劃確保工程在限期內完工。
摘要：工程管理項目管理
傳統管理體制不適應現代工程項目管理
基本建設是國民經濟的重要組成部分，是社會物質文明建設的重要基礎。長期以來，國在計劃經濟體制下，工程建設采用建設單位(建設指揮部)、設計單位、施丁單位、物資供給
單倫分工協作的體制，對國民經濟的建設和發展作出了積極員獻。隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展，現代工程建設項目的規棋越來越大，上程內容越米越復雜，建設要求越來越高，涉及的方面越來越廣。傳統的以工程建設單位(建設指揮部)為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環節設計、施工、物資供給之間互相分割和脫節，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點。很長一段時間來，建設指揮部的官員或企業領導把工程項目管理視作行政管理或一般企業管理，用行政管理手段或一般企業管理的方法去管理項日，建設指揮部的存在使人們產生了一種誤解，認為工程項目建設可以由建設指揮部這種方式來組織實施，而不需要有專業化的工程承包公司或管理公司。
事實上．已有大量實例和經驗證實了建設指揮部的弊端摘要：由于它是臨時組建的，所以缺乏項目管理的程序和方法；由于它是非專業化的，所以缺乏項目管理的專門人才和經驗；由于它是非專營的，項目建成后即撤消或轉業．所以積累了經驗或有過的教訓也不能作為以后項目的借鑒。從整個國家來看．是年年“交學費”，不斷地走“前車之覆”，造成建設項目的巨大浪費和損失，導致建設項目巨額的無效投資。
現代工程項目管理呼喚專業管理組織
建設項目是一個系統工程，由于系統工程有其內在的規律，需要通過和之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應該有和項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術；有相應的資質、人才、經驗，能夠為業主提供最優秀的項目管理服務，能夠為業主創造最大限度的效益。
FIDIC(國際咨詢工程師聯合會的英文簡稱)推薦的項目管理模式基本上有兩種類型摘要：一種是以FIDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業主在委托完成設計的基礎上，通過招標選擇承包商，但承包商不負責設計。另一種是以FIDIC《設計——建造和交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業主在完成雇主要求或項目定義的基礎上，通過招標選擇總承包商，這種模式承包商負責設計、采購、施工管理和開車全過程服務，這就是EPC總承包模式。FIDIC合同條件是在總結近百年來工程承包合同經驗的基礎上，經多次修改出版的范本。FIDIC合同條件反映了建設項目的共同規律；充分考慮和兼顧了業主、承包商、分承包商各方的責、權、利，力求不偏袒任何一方摘要：它的有關條款以法律為依據，經過多年的實踐和改進，按照國際工程承包的慣例進行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。它不僅在發達國家被普通采用，也逐漸被發展小國家和地區接受和采用，尤其是被世界銀行和亞洲開發銀行等有權威性的金融機構接受。因此，FIDIC合同條款具有科學、公正、嚴謹、規范化和國際化的特征。
有關改革的幾點建議
我國已經正式加人WTO。國家十五計劃綱要指出摘要：要抓緊做好加入世貿組織的預備和過渡期的各項工作，有步驟地推進服務領域對外開放。如何加大我國工程項目管理體制改革力度，盡快提高工程項目管理水平，早日同國際接軌，已成為當務之急并不可回避地擺放在了工程建設界面前。為此．提幾點建議，供有關方面參考。
（一）大力推廣采用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件
FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，我國已在一些大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經驗，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同條件范本．對老版本從結構上、定義上和適用范圍上作了較大改進，這對我國工程項目承包業將起積極功能。我們應盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎的適合我國社會主義市場經濟條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，一些業主單位和部門主管領導觀念陳舊．地方和部門條塊分割，在項目管理上政企不分，行政干預盛行，保護主義嚴重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統的自營式管理走向社會化、專業化的市場運作模式，實現同國際慣例接軌。
（二）大力培育EPC全功能工程公司和項目管理公司
目前我國設計力量和施工力量總體過剩，設計隊伍和施工隊伍都存在“僧多粥少”現象，而專門從事EPC全過程項目管理的力量卻十分路弱，能為業主提供全過程項目管理服務和具有EPC承包能力的工程公司寥寥無幾，發育不全，以化工行業為例，全行業僅有成達化學工程公司等少數幾家公司基本具有EPC全過程總承包能力，其余絕大部分設計、施丁單位都還不具備單獨進行EPC全過程總承包能力。造成這種目前狀況的原因，一是對全過程項目管理能為項目和業主創造可觀效益這一點熟悉不足。實踐證實，全過程項目管理是一種高附加值的服務活動，是最能為業主創造價值和效益的一種服務。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業化這一點熟悉不足。國內有相當多的業主和主管領導認為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業化的工程承包公司實施工程項目管理。為迅速扭轉這種局面，必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司，因為設計在工程建設中起主導功能，設計院人才較集中，人才資源豐富。把一批骨干設計院轉變為具有EPC全功能的工程公司，是當前工程項目管理體制改革的一項重要而又迫切的任務。
（三）加快落實投資項目法人制，組織業主培訓
1992年國家計委頒發了《有關建設項目實行業主責任制的暫行規定》，并隨后推行項目法人責任制，今年國家十五計劃綱要又指出摘要：全面實行投資項目法人責任制、招投標制、工程收理制、合同管理制，健全投資約束機制。這使我國建設項目管理體制改革向前邁進了一大步。但在實際運作中，還存在一些新問題，主要有二點摘要：一是業主責任新問題。業主責任新問題的根本還是“真業主”和“假業主”的新問題沒得到徹底解決。業主是項目的投資主體，而由于所有權和機制上的各種原因，業主真正關心的或者在決策時實際上考慮的，往往不是項目的最終效益，在立項階段．他們往往考慮怎樣使項目能被批準，什么時候能被批準；在決定項目管理模式時，他們必須考慮如何附和政府官員的意志；在決策是否推行EPC總承包時，他們更關心本邪門人員布置及利益等。這樣做的直接后果是浪費和腐敗，最終后果是損害項目的效益，造成大量的無效投資。這些現象的根本原因就是項目法人責任制沒有真正落實到實處。二是業主素質新問題。業主是項目的投資主體，在項目實施過程中有最大的決策權，能否正確決策取決于業主的素質。業主不一定必須是項目管理專家，但作為工程建設項目的業主應該具備必要的項目管理方面的知識。他們應該了解項目管理費用、進度、質量三大控制，他們應該懂得項目的費用不一定越低越好，費用低到不能保證工程質量的程度，工程就會出質量事故。進度也不一定越快越好，建設周期壓縮到不合理程度，就會不得不增加費用或影響質量；質量也不一定越高越好，質量的標準應是適宜和合格，質量過剩是一種浪費。也就是說，應該用最終創造的效益來衡量和決定項目的合理費用、合理周期和合格的質量標準。當業土盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質量標準，實際上往往已適得其反，埋下了項目失敗的禍根。
業主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協調和控制、項目的合同管理和接收等諸多方面。業主既不要代替和過多于預專業化的工程公司的項目管理，又不放棄對項目的監督和控制，這要涉及到項目管理方面的許多知識。實踐證實，業主的素質很大程度上決定項目的成敗，推行項目法人責任制以后，對業主(項目法人)進行培訓是很有必要的。
關鍵詞：工程建設 監理工作 重要性 目標特點
中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A
前言：在工程建設項目中實施全過程監理，不僅包括施工前準備階段、施工階段和竣工驗收階段的監理，還包括建設項目的前期決策研究階段、勘察和設計階段以及維護保修階段的監理工作。對于一個完整而規范的建設項目系統工程而言，每一個環節都是必不可少的。
一、工程建設監理的重要性
實行建筑工程監理是我國工程建設與國際接軌的一項重要工作，是工程建設領域的一項重要改革，是工程建設領域里的重要機制之一。
監理工作貫穿于工程建設項目的始終，包括投資決策階段、設計階段、施工階段。隨著市場經濟體制的建立與完善，建設項目實行法人責任制，加大了項目法人對建設項目管理的責任和風險，這就要求有一批既掌握專業知識、又懂得管理的專業人員，來協助建設項目法人，從項目投資、設計圖紙到招、投標施工承包、竣工結算，對項目建設全過程進行管理。這樣在基本建設領域就需要一支具備雄厚的技術力量，較高的管理水平，良好的職業道德、在工程技術、人才結構、項目管理體系等方面具備綜合實力職業化的項目管理隊伍。項目管理企業只有具備了上述素質，才能為投資方提供專業化、科學化的管理。做為項目管理的一支最基礎，最重要的代表業主方利益的職業化管理隊伍，工程監理在我國經過二十多年的發展和壯大，已成為基本建設領域施工階段項目管理三大主體之一，取得了建設領域法定的地位，在基本建設領域發揮著日益重要的作用。
二、工程建設監理的目標
工程建設監理主要包括三大控制目標：工程進度控制目標、工程質量控制目標和工程造價控制目標。在監理工作中質量控制是重中之重，但是另外兩方面也不能因為重視了質量的監理而被忽視。對于工程的質量，影響的因素比較多，因此就要求在對質量進行監理時，要嚴格的按照合同上的要求對于影響工程質量的各種原因進行動態控制，包括對施工人員、施工方案、施工環境、使用的原材料和設備等，只有嚴格的按質量標準進行控制，才能使施工質量達到設計要求，使工程建成后能安全可靠的使用。
三、工程建設監理的依據及特點
3.1工程建設監理的依據
合同是建設單位和各參建單位的合作基礎，規定了雙方權利和義務。因此，參建各方都需要嚴格的執行合同，這些合同的條款和所規定的技術規范等都是工程建設監理的依據，他們各自緊密聯系的同時也起著不同的作用，一般的建設合同都有具體條款規定了監理的工作（直接體現了監理工程師的法律地位），而規定的技術規范則直接作為質量管理的依據和手段。
3.2工程建設監理的特點
實行工程監理是國家通過引進外國先進的管理觀念而進行工程建設管理體制改革的的重要一步，是對工程建設管理效率提高的重要方法，同傳統的管理方法相比，工程建設監理有著很多的特點。
首先監理工程師是依法監理，其工作受法律保護。這與傳統的建設單位內部管理有根本的區別。其次工程監理是一種對工程全過程的、系統的科學管理，這也與傳統的內部監督部門偶爾的抽查有著根本的區別，通過全過程的監理對工程建設的質量等方面就能夠實現有效的控制。最后工程建設監理工作與工程款的支付直接聯系到一起，工程質量的好壞就能直接關系到了施工方的收益，這是工程監理制度最大的一個特點，按照建筑法規定，監理工程師驗收不合格不予支付工程款，這從根本上給予了監理工程師對工程質量的否決權，有效確保了工程建設的質量。
四、工程建設施工階段的監理
工程建設監理是對工程全過程、全方位的監理，在各方執行合同的每個環節都存在著工程建設的監理，一般根據工程建設的施工過程，習慣性的把工程建設的監理分為三個階段。
4.1施工準備階段的監理內容
這個階段監理工作的重點是預控，主要審查施工單位施工前的準備工作，重點包括組織方面：審查質量、技術、安全管理體系是否能夠滿足工程的需要，單位和人員資質是否符合要求；技術方面：審查施工組織設計是否滿足國家強制性規范的要求，要進行圖紙會審將問題解決在施工之前；其他還包括審查材料、施工設備、施工環境和施工人員組織等方面的準備工作，屬于主動監理，這階段的工作最能體現著監理工程師的專業能力和綜合管理水平。
4.2施工階段的監理內容
這個階段是工程建設的主要過程，而工程建設的質量如何，一般也主要取決于這個階段。因此對于這個階段的監理尤其重要，一定要保證各方都按照合同規定的施工計劃執行，對于這個階段，一般都要對施工工藝是否符合合同規定的技術標準、施工中使用的各種現場混合攪拌的材料是否符合合同規定的技術標準、每個小項目完工后質量是否符合合同規定的技術標準等方面進行嚴格的監理。最后還應該檢查工程建設的質量情況，在檢查時間和檢查的密度上應該盡量的加大，以保證工程建設的質量。
4.3工程建設完工驗收階段的監理內容
這個階段是完工驗收階段，主要的任務就是對工程建設的質量進行驗收，對工程建設的整體做出評價，在驗收后判斷工程的建設是否符合合同所規定的技術標準，如果合格就應該盡快的簽收。
對于工程建設的監理是一個對工程建設全過程的監理，因此上面的三個階段都要嚴格的執行相關的標準，而為了保證工程建設的質量，應該把監理的重點放在1、2兩個階段，尤其是第2個階段，盡量把工程建設中容易出現的問題在施工前或者施工時解決掉，而不是等工程建設完成后再去解決這些問題。
五、工程建設監理的程序和方法
5.1工程建設監理的程序
工程建設監理的程序是工程合同中為了保證在工程建設監理工作中有效的控制工程質量的條款，這些條款詳細的把工程建設過程中的施工人員和監理人員的工作步驟都變成了正式的規定，所以相關的人員都必須嚴格的去執行。目前，我國采用較多的工程建設監理程序有施工監理程序和質量管理程序兩種，而前者主要是在技術規范方面，根據合同和相關的技術規范編制的，如果執行的好，就可以有效的保證工程建設的質量和進度。而后者是一個完整的管理程序中的一部分，在質量管理的同時還應該配套上合同管理和進度管理以及計量與支付管理的程序。
5.2工程建設監理的方法
工程建設的監理是根據相關的合同條款和技術標準。對于工程建設中的每個地方都進行嚴格的監理，以使工程建設的每個環節都能達到合同規定的技術標準，要使工程建設達到規定的質量要求，在進行工程建設監理時要重點對質量進行嚴格的監理，而質量的監理主要就是施工工藝，所用的原材料、施工設備和工程完成后的質量。為了使工程建設監理達到保證質量的目的一般都采用下面一些方法：
①檢查工程建設的過程
檢查是一種主要的控制工程建設質量的方法，監理人員全天候的在施工現場進行檢查或者通過頻繁的抽樣檢查來判斷工程建設的質量是否符合相關合同的規定，并判斷是否會有工程事故發生，通過這些檢查和巡視等方式，可以有效的控制工程建設的質量。
②對工程建設進行試驗
檢查可以督促施工的進度和保證施工的進度，但是并不能從根本上判別這個工程建設是否符合相關的技術標準，而判斷工程的質量是否符合相關的技術標準，一般都要通過實驗室或者現場的一些實驗來得出結果，因此，實驗也是一種有效的監理控制工程建設質量的方式。
中圖分類號：U415文獻標識碼： A 文章編號：
工程建設監理是指監理單位受項目法人的委托，根據國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律，建設法規和工程建設監理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業，針對工程項目建設的要求，接受業主的委托，按照雙方合約的規定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。
由于在目前的經濟環境下，項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監理人去進行。國家的政策法規又規定建設單位必須要有監理，則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監理公司來進行。雖然近幾年對建筑安全監管十分重視，各地均發文要求監理也要對安全負監管責任。這一系列的定位，職責的界定使工程監理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。
一、當前監理工作存在的主要問題
1．工程監理就是質量監理
監理企業的職責原本應當概括為“三控、二管、一協調”。但是在目前整個工程建設過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監理單位的職責多被拆解，該做的沒做夠，該給的沒給到，不該的卻擔著。工程監理變成了業主單位聘請的工程質量監督旁站人員，有些業主單位甚至認為聘請工程監理純粹是為了滿足國家法規的要求，是應付上級政策的對策。正是由于對前期階段監理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導致施工階段設計變更較多，工期失去控制，成本預算超出范圍，工程質量得不到保障，嚴重的時候大大影響了整個工程的建設。
2．工程監理對業主行為無規范
業主行為規范與否，直接關系到工程建設項目能否順利進行，建設目標能否如期完成。業主方往往是出資方，因而相當一部分業主對監理工作干預較多，有的不通過監理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解。
3．工程監理缺少高智能人才
自從工程監理制度實施以來，對監理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標更加壓低了工程監理費的收取，有的項目工程監理費還未達到標準取費的三分之一。過低的監理費對工程監理行業的發展和監理人員素質的提高造成了極為不良的影響。具有高學歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監理行業來。有些高智能人才即使愿意從事這個行業，也由于監理企業無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。因此使得監理人員的結構不合理，職責寬泛，素質不高，加之監理單位考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調動困難等，使得整個監理行業很難形成具有核心競爭力的企業。
二、工程項目管理的意義
工程項目管理是建筑市場發展到一定階段的必然產物，因為隨著社會分工日益細化，專業化程度日益提高，建筑市場的規范也得到大大提升。目前從理論上講，業主方可以自行完成項目管理中的部分任務，但是從技術管理，經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上，業主的能力是與專業機構的能力無法對比的。對投資方的業主而言要配建各專業齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業，則為投資方業主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發展的基礎。而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業，就勢必要向工程項目管理轉型和發展。
1．建立高素質的人才隊伍
項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質人才要求十分苛刻。監理企業要過渡和轉型成為項目管理公司就要在人才的培養和引進上下大功夫。要建立合理的人才結構，采取積極的措施，引進急需的人才去實現專業功能配套，功能補全。除此之外，還應采用不同類型的各種培訓，如對員工的項目管理基本知識培訓和著重實務實用的專題性培訓以及實用外語能力培訓等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復合型和開拓型能力的，懂設計和管理的高素質人才隊伍。
2．建立標準和工作規范
各個企業都有自己的項目管理唯一標準和工作規范。項目管理不同于工程監理。它除了自身完成相應的專業服務外，還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協調等主導作用。因此項目管理企業應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范。這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來，體現自己企業的文化和精神設計，這些標準和工作規范應該成為企業員工的業務手冊，成為保證企業正常運作的另一重要資源。
3．努力開拓市場
目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業所承擔的工作全部交給監理公司來完成，即使已經從公司轉型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。但是作為有實力的建筑監理公司承擔這些，則是今后的發展方向。除上述應該建設的好的內涵部分外，還應加大對業主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業主方介紹項目管理的全過程、管理的內容、意義，以及委托項目管理公司進行專業化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業主方均要實施。使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。
1、促進工程建設的規范化和管理人員的專業化。一套健全的管理體制及標準的操作規范幫助整個工程建設趨向標準化、規范化，杜絕資源浪費現象，降低市場風險。通信工程建設管理過程也可以幫助管理人員認識到工程項目管理的重要性，不斷去提高自己的綜合素質，在實際管理工作中做到游刃有余。
2、工程項目的合理化。對通信建設全過程管理的管理為工程項目規劃提供保障。工程建設的各個階段都有管理人員的直接參與，及時地進行合理規劃，保證工程建設的質量。
3、規避風險，全面總結。全過程的管理可以對所建設項目進行合理的聘雇，形成管理報告，可以從中發現存在的問題和不足，及時制定解決方案，成為日后通信工程建設重要的參考依據。同時建設過程中對成本、風險以及質量的控制可以有效的幫助降低成本、規避風險。
二、通信建設全過程管理的影響因素
1、人員因素。很多參與通信工程建設的人員包括項目管理者、操作者以及組織者，職業素養低下、責任意識不夠、工程質量意識比較淡薄，發現工程中的問題也不會及時解決，直接影響通信工程建設的規劃、設計、決策及施工，所以加強對人員的管理是保證工程建設質量的基本前提。
2、物質條件。通信工程建設的物質條件主要包括設備、配件及材料，其質量的優劣直接影響著整個通信工程建設的質量，所以在對材料、設備以及配件的質量檢查中一定要嚴格把關，合格后方可投入使用。
3、施工工藝與條件因素。現階段仍有很多人員在建設工程中盲目地使用傳統的施工工藝，導致施工進度緩慢，工程質量低下。另外施工環境與施工周期也是影響全過程管理的重要因素，很多施工環境比較復雜，范圍廣而且周期很長。這就要求在施工之前必須做好考察，綜合考慮施工過程中可能發生的問題與風險，減少工程建設中的不確定性。
三、通行工程建設全過程管理的策略
1、完善組織結構。健全的組織機構為通信工程建設全過程管理提供一個標準化的平臺。通過組織機構對工程項目進行監督管理、質量檢查以及解決施工中或竣工后的問題。整體的管理層需隨工程建設的過程不斷完善，嚴格按照管理標準執行，杜絕出現利益主體的現象。組織結構的標準化促使通信建設工程管理工作有序健康發展。
2、加強對管理人員的培訓。通信工程單位應根據實際情況對管理人員進行培訓，明確學習內容、學習目標，提升整體管理人員以及施工人員的素質。采取考核制、責任制以及獎懲制，有效激發工作人員的積極性，從而提升工程質量。
3、確定工程管理范圍，保證工程質量、成本以及進度。通信工程的管理范圍主要包括對工程成本、施工質量、安全施工以及風險控制等，管理控制工作必須嚴格按照相關規范執行，發現問題及時解決。通信過程中，避免質量不合格的設備及材料，杜絕資源材料浪費的情況，制定可行性計劃確保工程在限期內完工。
四、結論
關鍵詞：工程監理；項目管理；轉型
Abstract: in recent years, project management in construction field more attention, engineering project management theory and method not only got widely recognized by the market, also has become a engineering consulting enterprise new competitive. With China's accession to the WTO and to speed up the process of deepening, these new ideas will for industry development of enterprise to bring new opportunities. The article mainly to the engineering supervision to the transformation of project management about their point of view.
Keywords: engineering supervision; Project management; transformation
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號
前言
加快調整結構，實現經濟轉型發展，是未來我國經濟發展的主旋律。作為服務于工程項目的監理業，如何實現轉型發展已成為業內議論的熱點。目前，許多監理企業在完成工程監理基本業務的同時，正在大力發展造價咨詢、招標、項目管理等關聯業務，也取得了很好的成績。但真正由一家監理咨詢企業在一個項目上實現“全過程服務”的卻沒有。因而，監理企業如何從單一施工監理服務轉型為項目管理“全過程”服務，則是行業需要共同努力的。
1 工程項目管理在整個工程建設過程中的作用
從上世紀90年代以來，工程建設管理主要由業主、監理、總包三家來承擔，業主是整個項目建設管理的龍頭，這就要求業主具有很強的專業背景以及計劃、控制和集成能力，有很多項目中業主不具備這種能力，監理也不能幫助業主解決工程建設過程中遇到全部問題。監理是一種具有強烈的中國特色的項目管理模式，監理機構主要負責施工階段的質量控制和安全管理，因此，從業主方來講，非常希望有一個專業的團隊，能對工程建設全過程或自身能力較弱的部分階段進行科學的管理。工程項目管理服務可以代表業主對工程項目的建設實施進行全過程或若干階段的管理服務，它在國內是一種新型的工程咨詢服務模式。
我們所說的工程項目管理，主要是指由業主方通過合同形式委托專業單位承擔的代表業主方利益的工程項目管理業務。工程項目管理在整個工程建設過程中最主要的作用是加強了業主方的工程管理力量，強化了業主方對工程建設的管控力度。工程項目管理機構不直接與項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但可以按工程項目管理委托合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，并受業主委托監督工程建設參建各方合同的履行，有時代表業主履行工程建設合同中的部分義務。近兩年來，市場對項目管理業務的需求也愈來愈強烈。
2 監理企業必須切實提升項目管理能力
根據我國現行工程建設程序，決策階段之后的實施工作，需要嚴格按照勘察、設計、施工準備、施工、試生產、竣工驗收等環節逐步進行，這個過程中有許多行政許可事項和法律規定事項需要業主(建設單位)親自辦理，而按照市場準入制，各個不同的階段一般要求不同的單位來實施。我國推行工程總承包和項目管理，首先遇到的問題是要將原先分離的工程建設階段進行聚合。原先不同建設階段的工作由不同單位來完成，現在要集合幾個建設階段的工作由一個單位來完成，采用諸如設計-建造(DB)模式，設計-采購-建造(EPC)模式等，相比之下顯然更有效率。當我國承包商真正走向更大范圍和深度的承包的時候，工程監理企業也就不得不走向更全面的項目管理服務，而不能再固守和停留在施工監理層面上。一個工程監理企業能夠向業主同時提供不同建設階段各方面的服務，必然會減少一些參與主體界面及各主體相互之間的協調工作，從而更好地實現項目的價值。毫無疑問，這是一個更高層面的競爭和發展！
一個工程監理企業應該發展成能夠提供全面、全過程專業服務的企業。當一個建設工程項目確立之后，工程監理企業按照項目管理合同約定，在工程設計階段，負責完成合同約定的工程初步設計(或基礎工程設計)等工作；在工程實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業主對工程進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制，并承擔合同約定的相應管理責任和經濟責任。這是未來成為國際性工程咨詢公司的發展模式。為此，工程監理企業要切實提升自己的全過程組織工程實施的能力。只有首先具備程序管理能力，才有向全面的優質服務發展的基礎條件。
3 工程監理服務如何轉型為項目管理“全過程”服務
3.1 監理企業必須有效提升合同管理能力
我國在工程建設領域早已建立起項目法人責任制(業主制)、招標投標制、工程監理制和合同管理制，這四項基本制度構筑了建筑市場的硬件，其中的招標制和監理制成為保證業主目標最重要的制度。招標保證經濟，監理保證效率，這是工程實施的兩個基本原則。招投標過程的實質是簽訂合同的過程，其目的也是簽訂一份“好”的合同！有言在先，先說后干，而不是干了再說。僅就工程監理基本業務而言，施工合同和委托監理合同一道形成監理工作的直接依據，施工招標與施工監理于是可比擬為工程施工項目實施的“立法環節”與“執法環節”。在現實情況下，工程監理企業要提供優質管理服務，特別需要注意與招標及造價咨詢的“無縫連接”。
業主和監理單位面對的是“有經驗的承包商”。他們技術上過硬，管理能力強，熟悉承包方式及合同條件，了解工程實施的各種環境。承包商在建筑市場上的工程承包運作分為兩大過程：一是對業主的招標作出反應，也就是投標，這是獲得合同的過程；二是中標及簽訂合同后在業主委托的監理工程師監督下的施工過程，這是履行合同的過程。但對于業主而言，這兩個過程卻可能不是同一個管理服務主體。從這個意義上說，政府應當積極推動具有招標資質的工程監理企業在同一個工程上承擔施工招標和施工監理的服務，監理企業應當主動介入施工招標過程。監理單位和監理工程師具有豐富的工程管理和合同管理經驗，也需要依據合同進行工程監理，而監理工程師還需要按照合同約定對合同進行解釋以及處理合同爭議，只有他們才能真正協助業主簽訂一份好的合同。事實上，在起初設計工程監理服務的時候，監理單位是要求提供施工準備階段即施工招標的服務的。
在施工合同履行過程中，如果出現應當由業主承擔責任的事件，例如業主供應材料遲緩造成承包商停工待料，業主應給予費用補償。當承包商提出施工索賠時，監理工程師要按照施工合同的約定來決定索賠是否成立，并且決定索賠額是多少，這對監理工程師的公正性、公平性是一個嚴峻的考驗。然而，在實際工作中，承包商常常對本應索賠的事件要求作一般簽證處理，這時有相當一些監理工程師只是簽字“情況屬實”，沒有依據合同判斷是否屬于承包商的合同責任或風險，也沒有對業主應當給予多少補償給出明確意見。這種情況的發生，正是業主不滿意監理的一個重要原因，也是監理必須提高合同管理服務水平、規范監理操作的地方。在國際工程上，工程師正逐步成為業主的代表或者業主方人員，客觀上只能要求自己承擔決定“索賠是否成立”的責任，而應將決定“予以索賠多少”的工作交由獨立的造價工程師來承擔。實際工作中，已經有越來越多的業主委托造價咨詢單位實行施工全過程的造價跟蹤與控制，這樣監理單位與造價咨詢單位又出現了新的合作要求。作一個假設，如果工程監理失去造價控制的能力和授權，只承擔質量和進度控制，合同管理將是一句空話，工程監理將失去生存和發展空間。
3.2 監理企業必須全面提升造價管理能力
在當前，工程監理企業要真正提供優質管理服務，除了要切實提高計量計價業務水平外，需要重視提高對合同計價體系的認識和工程財務管理水平。合同計價體系是指在合同中關于造價的確定和控制應該包括完整的約定，是一整套關于計價與結算的系統。其中計價的內容應當包括合同價款的構成、計價依據、計價程序、計價方法、合同類型、風險分擔，價款支付的內容應包括預付款支付、中間支付、竣工支付以及清單項目支付、總價項目支付、零星項目支付，價款調整應包括變更、調價、索賠、合同終止時的價款確定，此外還應該有關于保險、擔保等約定。在招標承包制下，所有這些內容都應當通過招標文件的報價要求、工程量清單、技術規范、合同條件等得到具體體現，其中工程量清單又必須與圖紙、合同條件和技術規范密切結合。全球建筑市場主流理念是以合同為計價體系的形態，而非在定標后進行合同談判，也不是在合同之外另有工程價款結算的規定或規則。在市場經濟條件下，工程造價的確定與實現，要求體現市場競爭性及合同法定化，招標投標制和合同管理制已經為實現這一造價控制目標提供了制度保障。一般認為，我國主要屬于“成文法”國家，合同依據國家法律、行政法規來簽訂。因為國家在諸多方面都頒布有法律、法規、規章和有一定約束力的規范性文件，許多合同中常寫“按國家和地方有關規定辦理”，合同條件簡捷、簡單，尤其是計價結算類條款嚴重缺失，許多人持有“國家有規定，合同干什么要那么羅嗦”的想法，留下了“合同沒有約定的，由雙方協商解決”的巨大空間。監理單位和監理工程師迫切要求建立起“通過招標投標確定合同價款，依據施工合同進行工程結算”的思想觀念。
監理作為管理服務，應當深知“計劃是依據”的重要性。以與工程財務或工程結算資金有關的計劃為例，無論是作為國際慣例典型代表的FIDIC施工合同條件，還是我國對監理工程師執業資格考核，都對工程資金使用計劃提出了要求，既為業主保證工程支付而籌措資金所需要，也為提高項目管理水準進行造價偏差分析所需要。隨著建筑市場的進一步發展，工程實施的方式不僅是工程建設階段走向聚合，也開始與不同的融資方式相組合，形成各種工程發承包模式，再加上大力推行代建制的形勢，工程資金使用計劃將越顯得重要。因而，全面的計劃管理能力是工程監理企業進一步發展的十分重要的能力。
3.3 監理企業必須盡快提升設計管理能力
我國的工程建設主要采用DBB模式。世界各國的設計施工分割各有不同，但我國是最徹底的，要求承包商嚴格按圖施工。這種分工，相當程度上阻礙了建筑業企業的技術進步，難以形成實質性的總承包能力，可喜的是這種情況正在逐步得到改變。對于設計缺陷，承包商都要承擔一定的責任和義務，工程監理企業對此也應當自覺作同樣要求，尤其是擔負工程量清單編制任務，面對設計深度不足以準確描述清單項目時，更應該主動提出設計的不足之處，要求業主轉告設計單位予以解決。工程監理只有做到這些，才能向提供優質管理服務邁進一大步。工程監理企業應當積極地提升自己的設計管理能力，這樣才能勝任為實行DB模式的工程提供良好的管理服務。至于承擔代建制任務的工程監理企業，更是需要具有足夠的能力完成從設計開始的全過程項目管理能力。
【關鍵詞】委托代建 建設項目 資金管控
一、引言
眾所周知，項目建設從立項到最后交付使用大致會經歷：（1）前期準備階段（包括政府審批、勘察與設計、招投標等）（2）施工階段（3）竣工驗收與交付使用階段。建設過程持續時間長，手續較為繁瑣。目前企業一般有二種方式對建設項目進行管理，一種是企業通過設立相關職能機構參與建設全過程即“自建方式”，另一種方式則是通過專業化的項目建設管理公司全過程企業建設，包括前期籌建、設計、勘察、招投標、施工全過程。在項目建設中，代建單位作為代業主的身份參與項目建設，并收取相應代建管理費的工作，業主只是負責監督與階段控制，即“委托代建方式”。委托代建是近些年在我國剛剛興起的一種建設項目管理模式。
二、委托代建特征
“委托代建”，顧名思義，就是業主單位通過某種適當方式（如招標等），將建設工程項目委托給專業化的項目建設或管理單位，由其進行具體的建設實施，控制項目投資、質量和工期，并在建成后移交給建設單位或投資主體指定的使用者或經營者，其特征為：
第一，委托代建實質上是項目管理的一種方式，對于業主單位來講，是在合同范圍內為之提供一種技術性管理服務。
第二，委托代建過程中，項目管理單位的管理行為是代表業主單位，以業主單位的名義實施全過程管理與控制。
第三，項目完成全部建設手續，項目管理單位向業主單位移交完整資料與資產清單，代建過程結束，委托關系解除。
第四，委托代建作為較為先進的工程建設管理方式，有利于發揮代建單位在工程建設方面的專業優勢，也有利于建設單位節約相應的管理成本，同時也體現了社會分工專業化。
第五，根據項目建設進展與特點，委托代建一般可以簡單歸納為三個大階段即項目建設前期階段、項目建設與推進階段及項目竣工與驗收階段。
三、委托代建下資金管理所面臨的問題與風險
一般而言，進行專業委托代建的建設項目其資金需求量一般較大，建設周期也較長，對企業的正常生產經營有著較為重大的影響。業主在其模式下的資金管理所面臨的主要問題與風險如下：
第一，資金支付未全流程控制造成管理難度與風險增加問題。
業主單位只負責資金的籌集與按時向建設項目專戶撥付資金，而在工程建設階段各具體對承建單位的付款則有委托代建單位負責審核支付。業主對整個資金的支付流程并未全程掌控，從而致使對建設資金的掌控范圍及強度有所降低，這在一定程度上加大了業主單位資金管理難度與風險。
第二，建設資金實際使用額與業主撥付金額不匹配問題。
由于在委托代建模式下，建設資金的劃轉一般都是根據項目進程而分階段進行。在工程整個施工進程中，業主一般會根據工期安排，在幾個重要時間節點上支付工程資金或者根據項目建設特點在完成特定的施工流程后支付相應資金。例如在完成建設合同簽訂建設單位進場施工前，一般應根據合同總額支付相應的預付款以及前期施工部分工程進度款，但實際上在施工前期承擔單位一般只會得到預付款，這就造成建設資金實際使用額與業主撥付金額不匹配，容易致使專戶上資金余額偏大，從而造成資金閑置，降低資金使用效率，增加企業資金成本。
四、委托代建下資金管理原則與方式
筆者認應在委托代建方式對項目建設資金的監督與管理應主要堅持以下原則與方式：
（一）建設資金專戶歸集與專款專用原則
委托單位以業主名義開立的項目建設專戶，應在業主指定的銀行開立，歸委托單位管理與使用但應受業主日常的檢查與控制。該專戶只應歸集與支付項目相關的建設資金，包括但不限于工程進度款支付、設備及材料采購款、勘察設計費、監理費、報建費等，不得用于支付委托單位應收取的代建費用及自身管理費用。建設資金應力爭做到專戶存儲、專項管理、專款專用、專業監督。
（二）建設資金提前計劃，按階段撥付原則
建設項目一般資金占用量大，占用時間長，對企業正常經營有較大的影響。為了充分發揮資金時間價值，提高資金使用效率。一方面應委托代建單位根據項目實施進展提供較為明晰的用款計劃，該計劃主要應根據項目建設的實際特點予以制訂，以便資金管理部門做好資金安排，合理調度。另一方面，資金撥付應根據項目推進程度分階段撥付，在上一階段工程內容沒有完成前，其下一階段的資金一般不應提前撥入專戶。例如項目建設單位尚未完成合同簽署前，則相關的工程建設預付資金不得撥入專戶管理。同時對專戶的資金余額進行嚴格的監控，防止大量工程資金閑置。
（三）建設資金全過程管理與跟蹤原則
建設資金全過程管理與跟蹤就是要求業主單位要在項目建設的全過程上做到全程跟蹤。資金管理部門一方面要對代建單位申報資金金額進行核實，并在符合雙方約定付款條件后才能予以撥付，同時另一方面要求資金管理部門不僅要了解資金從業主單位撥付到資金專戶后，代建單位是否將資金撥付給項目建設單位。同時更應了解建設單位在收到資金后是否真正用于項目建設上。應防止建設單位抽調建設資金，避免發生拖欠民工工資、材料及設備供應商貨款的事情發生。
（四）資金支付量與實際建設進展相匹配原則
根據工程建設的一般特點，在項目建設期間，資金累計支付額應小于實際完成的工程量，同時在工程項目完成施工作業但竣工決算尚未完成前建設資金的累計支付額一般不得超過建設項目預算（合同）金額的80%，因此業主單位應嚴格要求代建單位控制撥款進程，在日常檢查過程可重點予以關注。
五、結束語
資金管理是一個系統性工程，我們在發揮委托代建的專業化優勢的同時，應積極提高集團管理水平，逐步探索出適合我們集團公司自身的資金管理模式。
關鍵詞：監理行業；發展方向；問題；改進建議
根據《建設工程監理規范》及監理理論對工程監理的定義，建設工程監理的工作應內容包括：協助建設單位進行工程項目可行性研究，優選設計方案、設計單位和施工單位，審查設計圖紙，控制工程質量、造價和工期，監督、管理建設工程合同的履行，以及協調建設單位與工程建設有關各方的工作關系等。建設工程監理就是業主方的工程項目管理，工程監理是可以全過程服務，也可以階段或某個專項領域的服務。
但從建設工程監理事業20多年的發展歷程及現狀來看，建設工程監理在思想認識、理論研究、管理體制、法規建設及實際操作中仍存在諸多問題，嚴重影響了工程監理行業的發展。
1、監理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現代化的工程項目管理制，并不是在市場經濟體制下自然產生的，受計劃經濟影響較大，加上80年代末全國建筑工程質量普遍下降，為保證工程質量而由國家強制推行的。使得的建設監理從產生之日起，就局限于工程質量監督，實際僅控制質量、或以質量控制為主。這就把監理工程師變成了“旁站監督”或“監工”，無法充分發揮應有的作用。隨后產生的一系列管理政策、條例、文件都十分突出監理對質量負責。近期因安全問題突出，各地又發文要求監理負責安全監管責任。出現了對監理人的責任逐漸增大的趨勢，工程中有事情找監理，工程有問題，監理首當其沖，監理已經成為建設工程領域質量、安全問題責任的墊背者，個別嚴重的甚至出現重罰監理，對于業主方的違法行為也由監理來承擔的怪現象，這一系列定位、職責的界定，限制了監理企業發展的空間和方向，使監理企業的發展之路越來越窄。
2、我國監理工作僅限于工程建設項目的施工階段，是整個建設項目的最后階段，因此監理工作屬于事后的監督控制，監理人員接受委托后，工程馬上開工，造成監理人員邊干邊熟悉情況，對工程并未深入的掌握和熟悉，特別是規模較大，技術復雜程度較高的工程，影響因素很多，監理不能全過程地參與控制和管理，監理的作用難以發揮。
3、政出多門，條塊分割，政府管理部門各自站在不同角度的系列規章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。一個大型工程項目要涉及各種資質。把一個完整的工程項目全過程切割為：設計監理，招投標，造價咨詢，施工、設備制造監理，采購招標，加上前期工程咨詢等幾段，很難形成對建設項目進行全過程、系統化的統一管理。
4、監理的范圍在逐步擴大，有的地區規定：投資額在幾十萬元以上或建筑面積在幾百平方米以上的工程都必須實行監理。再加上建設項目發展太快，需要大量監理人員，但現有監理人員數量有限，遠不能滿足工程的需要，對小型工程往往更不能配置專業齊備的項目監理機構，結果使得監理不到位現象嚴重，監理工作流于形式，造成魚龍混雜、良莠不齊。
5、現行的監理企業體制，所有監理企業的結構形式基本相同，服務的對象相同，服務的項目階段相同，服務的范圍相同，服務的內容也相同；這種同類型、同層次、同質化的結構體系，勢必導致惡性競爭。
6、相當一部分業主對監理承擔全過程管理不放心。不肯將投資、進度、合同管理放權給監理人，加上監理行業的市場定位不確定，監理單位沒有權威性，說話不靈，有令難行。建設單位認為監理作用不到位、拼命壓低費率，造成監理職工收入低，工作條件差，中高端或全面成熟的高智能人才在監理公司無法發揮作用而不愿進入。
7、大多數監理企業習慣于“重技術、輕管理”的做法，即：重視技術方案，輕視經濟方案；輕視信息管理、溝通管理、忽略項目的風險管理策劃等。對于整個項目實施過程而言，缺乏系統性，它的指導思想還只是圍繞操作技術層次進行管理的思想。監理企業人員素質、知識結構不夠合理，缺乏綜合的組織、協調和管理經驗，缺乏適合項目管理的人才，缺乏實踐經驗、實際業績和專業人才，尤其缺乏具有經濟、商務、管理、法律等方面知識的復合型人才。
隨著市場經濟的不斷完善，固定資產投資體制改革的不斷深入，法人責任制的深度貫徹落實，以及投資主體多元化，未來業主們更關心的是如何實現工程建設投資、工期、質量、建設規模等多目標之間的最佳組合，從而最大程度的發揮建設項目投資的綜合效益。監理更多的將是根據業主的需求提供相應的技術、管理、咨詢等多方位、多層次的服務，服務形式將多樣化。
監理企業必須盡快改變單一業務的發展模式，提高服務層次，擴大工程服務領域，積極努力的向項目管理公司方向發展。這是我國的建設監理公司本身的定位，也是各方的共識。是提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益的重要措施；是監理企業調整經營結構，增強綜合實力，適應社會主義市場經濟發展的必然要求。
建設部在2003年2月以建令[2003]30號文了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》這也為項目管理公司的組建提供了政策導向。
政策有導向，企業有意愿，但具體如何實施，還沒有具體可操作的相關政策和管理辦法，可供參考的案例很少，真正開展起來還有很多的困難，因此還有很多的工作要做。建議做好以下幾方面的工作：
1、現階段多數監理公司還沒有能力或資質進行全過程的工程管理，監理公司可以先與設計咨詢企業、造價咨詢企業、招標企業等中介機構進行橫向聯合，這樣各方從項目全局出發，充分發揮各自業務專長，在項目合作中積累開展全過程項目管理的經驗。并逐步進行合并，通過資金參股、控股等方式，使合并的各企業成為緊密的利益結合體，提高企業的規模和綜合實力，建立股份制的工程項目管理公司，以實現全壽命期項目管理。同時，監理企業需要觀念的轉變，要培養提高現有人員素質和能力，一是溝通能力，要確保信息清楚、完整有條理；二是組織能力，懂得該怎么做、誰去做；三是團隊精神，項目管理部應是一個有互補技能組成的、為達到共同目標、愿意在認同的程序下工作的團體，所有成員都應知道項目管理的目標，發揮團隊精神、協調彼此的努力、有效開展項目管理。還可以采取吸納其他相關人才如注冊建筑師、結構工程師、造價工程師、咨詢工程師等專業人員以及法律人才等，使得監理企業有實力從事工程項目管理全方位工作，把業務范圍從施工現場(質量)監理擴展到包括招標、合同管理、設計咨詢、造價咨詢等全過程管理。
2、政府應鼓勵和加大項目管理模式的試點地區和范圍，各地區應選擇兩到三家有實力的監理企業，項目可選擇政府投資項目或業主有意愿的項目，采用不同的模式：如分幾個階段的項目管理、總承包模式的項目管理、單一報酬模式、成本加酬金模式等進行試點，通過不斷的探索積累，總結經驗。通過試點項目的示范帶頭作用，引領和促進監理企業向全過程的工程項目管理模式方向發展。
3、改變現行對監理招投標管理的方式方法，把監理工作介入項目管理的時間，從現行的施工階段提前到項目立項獲批后即可進行監理的選擇招標，使監理單位對建設項目早期介入，對建設項目的目標、影響因素和要求從事前進行控制管理，即能充分發揮監理的作用和才智，也促使監理企業能更好地逐步開展和實施全過程的項目管理工作。
4、對監理行業的結構體系進行改革，應建立多層次、差別化、結構合理的監理行業結構體系，以滿足不同層次的需求。結構體系應分成高、中、低三個層次。
4.1、高端的應是綜合型的、大型的、跨行業的、能提供全過程的管理和技術咨詢服務。這樣的企業其業務可能集中在某一項或多項專業工程領域，而且在相關工程領域中都處于領先地位，主要集中在一些技術含量高、工程復雜程度大的工程領域，這樣的企業為數很少，實力強大。由于這類企業技術、管理要求高，因此在資質管理方面，各類條件也要相應提高。 4.2、中端的企業應是提供專業化的技術、管理、咨詢服務，實力較強且有結構合理的人才隊伍、相當豐富的建設項目管理經驗、在某一項或多項專業工程技術上有專長。這樣的企業將有能力根據市場的需要提供建設項目全過程或某一階段的技術咨詢和管理服務。這類企業是建設監理行業的中堅力量，
4.3、低端的是主要在施工現場實施旁站、或僅僅實施施工階段的質量、投資、安全等某一專項監管的企業。也就是那種“監工”的人。對長期從事房地產開發等這類具有較強的項目管理企業，管理經驗豐富，只需對管理中較弱的部分提供服務，還有更多的小型的、簡單的工程項目，只需要施工階段的質量、投資、安全等某一專項監管工作，以保證工程的質量和安全為主。需要大量這樣的監工型企業。這樣的企業可以是受業主的委托，也可以是受第一種類型監理企業的委托，甚至可以是受施工承包單位的委托，受誰委托即為誰服務。因為是簡單的技術型加體力勞動的服務，對這類企業門檻要放低，對人員要求、人員配備、機構設置等方面應簡化，讓更多具備條件的人員進入，使更多的工程質量安全得到保障。
5、隨著市場經濟的不斷發育完善，強制監理和政府定價逐步退出歷史舞臺是必然的，應該逐步縮小范圍，有選擇地、理性地退出過程。現階段強制監理的范圍可以主要集中在政府投資的建設項目上。同時本著抓大放小的原則，在政策上重點支持發展和培養高、中端的監理企業，積極扶持和鼓勵有條件的監理企業采取橫向聯合、兼收并蓄等多種方式，多種資質走融合道路，由施工技術型轉向全面管理型。組建集團化公司，實行集約化經營，盡快提高市場競爭能力。而對低端的、小型的勞務型監理企業則完全放開，通過市場競爭取得平衡發展。
6、由于監理提供的是多方位、多層次的服務，服務形式將多樣化。監理費的定價方式也應相應調整，監理報酬應根據服務的內容、階段、層次的不同而不同。高端的監理企業的報酬應根據對項目的全過程管理，通過實現項目的綜合效益和擁有的自主知識產權、專有技術等獲的收益。中端的監理企業的報酬應根據對項目的管理服務，通過對項目的經濟、質量、工期和社會效益等目標的實現程度來獲的收益。低端的監理企業則通過提供簡單的技術和體力勞動的服務來獲的收益。 7、如果政府一旦取消強制監理，“監理”自己去經風歷雨、適者生存。社會對監理的素質要求也將越來越高。監理企業必須要能提供滿足業主需求的服務才能生存，因此，除了提高自身的能力和水平，別無他法。監理企業和從業人員之間是一個雙向選擇的組合，什么樣的企業需要什么要的人才，就能給予什么樣的待遇；因此監理從業人員要想獲得更大程度的個人滿足，無論是個人的經濟收入還是社會地位，除了努力提自身的專業能力和職業道德水平，也別無捷徑。
8、由于監理服務的多方位、多層次，監理人的責任應根據服務的層次和形式不同而承擔不同的責任。監理人的責任應在業主與監理人充分協商的基礎上，在委托監理合同中明確約定。界定監理人責任的依據不僅包括責任事故事實，而更重要的應根據監理合同約定的監理人的責任。
9、政府對建設監理的管理應從微觀轉向宏觀，重點放到政策引導上。重點做好制定相關法律法規、并切實做好監管、嚴格依法行政上，為行業發展提供一個良好的政策環境和公平競爭的環境。
10、要健全相關法律法規，對監理工作的權限、內容、程序、招投標等進一步明確，為監理工作提供法律保障，確保監理在更廣的范圍內進行。這是一個系統工程。需要從政府到行業、從法規到制度、方方面面去完善解決。
參考文獻：
1、GB/50319-2000.工程建設監理規范.
關鍵詞：建設項目；成本管理；問題；解決辦法
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：
成本管理是運用現代信息科學的基本原理，對企業生產經營過程中發生的資本運動及其結果進行全員、全過程、全方位的控制。建設工程項目的成本管理是建設工程項目造價管理的一個重要環節, 就目前建設工程項目成本管理來看, 還存在著諸多的問題, 需要制定周密的計劃, 對項目前期進行認真細致的分析, 制定和落實各項責任制度, 創新成本控制的方式方法,實現最佳的保障效益。
一、建設項目成本管理基本原則
1、總體成本控制原則。成本管理目標是降低項目總體成本，而非最小化局部成本，企業應以最小化總體成本為出發點和最終目標，合理確定各部門成本控制目標，實現部門目標與總體目標的有機結合。
2、協同一致原則。工程建設項目的進度管理、質量管理、安全管理、施工技術管理、物資管理、勞務管理、財務管理等一系列項目相關管理部門，在依據總體成本目標設定其各自的部門管理目標時，還應加強部門間的溝通與協調，共同努力實現工程建設項目成本控制目標。
3、動態管理原則。工程建設項目的成本產生于項目建設全過程，因此項目成本管理并非一成不變，它是一個動態過程，企業應該根據項目建設實際情況隨時準備調整成本管理方法及策略，并及時糾正項目成本支出違背成本管理目標之處，全力保證總體成本管理目標的實現。
二、建設項目成本管理存在問題
1、項目成本管理人員綜合能力不高
當前我國大型工程建設項目市場仍然處于壟斷競爭狀態，提高工程建設項目成本管理能力尚無法成為工程建設企業的核心競爭力，這就導致很多工程建設企業忽視了項目成本管理的重要性。工程建設項目的成本管理人員是項目成本管理的直接執行者，他們對成本管理的意識及綜合能力直接或間接影響著整個工程建設項目總成本。目前，工程建設企業中負責項目成本管理工作的項目經理，通常是由具有較豐富施工經驗和專業知識的土建人員擔任，盡管他們能較好地安排項目實施進度和保證施工質量，但卻相對缺乏建設項目成本控制意識及綜合能力，許多項目經理片面地把局部成本最小化當作工程建設項目成本管理的最終目標，不注重事前預算管理和工程結束后的核算管理，最終導致了過高的項目總體成本。
2、項目成本管理體制不健全
目前工程建設項目成本管理體現尚存在一定缺陷，主要表現在兩個方面：其一，雖然政府已出臺了許多相關規章，但企業尚未形成完善的項目成本管理體制，沒有做到將成本管理相關責、權、利細化并層層分解到各相關管理層、部門及崗位，這樣一來，當建設項目發生諸如盲目開工、勘察不充分等問題時，往往出現互相推托的無人問責現象；其二，缺乏合理有效的監督協調機制，在實際工作中，各管理部門對工程建設的看法往往存在認識偏差，做不到盡職盡責，不能很好地相互配合，最終無法有效監督工程建設項目的實施情況。
3、項目成本管理方法不當
項目成本管理以總體成本最小化為總目標，標準的成本目標管理法是以總目標為向導，自上而下層層分解并落實總目標，嚴格實施責任追究制，由各部門及個人分別完成其所應負責的部分，自下而上地實現項目總目標。然而，有些建設企業在實際項目管理工作中未能制定具體的成本目標，更沒有將目標細化分解至各相關部門，因而最終也沒能落實到工程建設項目實施的各部門及崗位。
4、項目成本管理制度執行不力
首先，有些工程建設項目沒有嚴格按照招標程序規范操作，如在建設場地未最終敲定的情況下急于招標，所設計的施工圖紙未能達到應有水平，沒有對標的市場價格作深入調研，項目前期論證工作做的不到位。其次，有的用于工程建設項目的輔支出等項目管理性費用超支，甚至超過項目總預算的15％，而通常情況下這一占比應約等于8％，工程建設成本額外激增情況嚴重。最后，有些施工工程建設項目的簽證變更審批程序往往流于形式，如存簽證內容與簽證人員筆跡不相符的情況，再如有些簽證日期在工程結束日期之后。
三、建設項目成本管理問題解決辦法
1、提高項目管理人員的綜合素質
工程建設企業可采取參觀見學、交叉鍛煉、院校深造、依托網絡學校培訓等多樣化方式，幫助項目管理人員提升成本管理能力和更新知識結構，建立并完善項目管理人員及財會人員的培養機制。堅持以人為本，建立有效合理的人才激勵機制，有機統一項目管理人員的“權、責、利”，充分調動工程建設項目管理人員的成本管理積極性及其主觀能動性，培育其共同管理意識，以項目成本管理為己任，變消極服從為主動管理。為降低工程建設項目管理人員的流動性，建設企業應做到人盡其才、才盡其用，合理調配項目管理人才資源，依據企業實際和項目管理人員自身情況，有針對性地增加人才培育投入，以使工程建設項目管理人員專業知識過硬、組織能力更強，綜合素質不斷提升。
2、健全成本管理體制，完善監督考核機制
首先，建立完善的工程建設項目目標成本管理責任體系，是建設企業有效實施項目成本管理的前提條件，建設企業應建立起各相關職能部門人員“齊抓共管，共同執行”的項目目標成本管理責任體系，明確人員、時限、任務及目標，努力做到人盡其責，在充分考慮目標成本的前提下保質保量地完成每一個建設項目。
其次，為充分調動項目管理人員的工作積極性，建設企業應進一步完善工程建設項目成本管理監督考核機制，依據項目成本管理效果采取獎懲措施，項目成本控制與考核須本著“節約至上，超支至下”的原則，嚴查在建工程成本開支是否合規及是否列入項目實際成本，工程結算是否嚴格控制在上級計劃經費范圍內等等。每項工程建設項目結束時，企業應組織有關部門綜合驗收、考核并劃分考評結果等級，同時在完善監督考核機制時，要注意工程建設項目質量考評與工程經費效益考評同等重要。
3、優化項目成本管理方法
第一，工程建設項目管理部門應建立項目成本控制信息系統，利用該系統中的工程造價模塊，分析并利用工程建設周期和市場相關信息，以合理控制工程造價，同時優化成本管理方法控制成本，動態調整成本控制目標，從而降低項目成本，提高工程建設項目投資效益。
第二，企業應在設計、采購、施工等各環節將成本目標自上而下從三個維度進行細化分解：一是時間維度，即把年度成本目標細分為季度、月度乃至周、日目標等最小化可控成本分目標，且所有分目標由具體可控部門及個人負責；二是縱向維度，即將成本目標全面落實至各個層級；三是橫向維度，即把成本目標分解到各層級后再落實至各層級相關部門，并相應明確前后關聯責任。
4、建立健全動態化全過程項目成本管理體系
（1）工程建設項目決策階段的成本管理。項目決策階段的成本管理在一定程度上決定了工程建設項目總成本和全過程，工程建設企業在這個階段應著力做好可行性研究和編制工程投資估算，全面調查分析擬建設工程項目在預期效益、經費落實、技術裝備等方面的情況，用工程投資估算來控制項目總成本，充分考慮建設期間材料價格上漲等可能影響項目建設成本的各種因素。
（2）工程建設項目設計階段的成本管理。工程建設企業要嚴格按照項目設計標準與要求，重點做好工程設計，因為作為工程預算、決算和施工的編制依據，工程設計圖效果的好壞直接影響著工程建設項目總成本。建設企業在設計的各階段應積極推行設計招投標和限額設計，從各設計方案中選出能夠滿足工程建設項目任務要求的最佳方案，以最大化降低工程建設項目成本。
（3）實施階段的成本管理
實行目標成本管理。首先, 明確工程項目管理人員工作的管理控制目標。按階段、專業把整個項目進行成本控制分解, 在每一個項目的運作中明確具體管理人員的職責和權利, 對項目進行全過程的跟蹤管理, 定期編制工程投資跟蹤報告, 把項目的實際支出額與設計概算、施工圖預算進行比較, 找出偏差, 進而制定控制措施。其次, 把造價計算和成本分析管理的工作職能分離開來, 有經驗的造價人員、財務管理人員應對項目造價的計算結果進行審核,并分析合同、簽證和設計變更等因素對成本影響。
加強工程變更管理, 嚴格控制現場簽證。在建設項目施工過程中, 不可避免地會有許多變更, 這些變更因素會直接對工程成本產生影響, 是項目進行過程中成本控制工作的重點之一。在施工階段,要減少設計變更, 盡可能地把設計變更控制在開工之前。應嚴禁通過設計變更擅自擴大建設規模, 提高設計標準, 增加建設內容。對必須發生的設計變更, 應及時核算設計變更的造價, 采用先比較分析后變更的辦法解決設計變更方案, 同時變更的處理必須遵循相應的程序, 避免造成變更損失。現場簽證是項目建設過程中的一項經常性工作, 許多工程項目由于現場簽證不慎, 使成本控制工作處于被動, 增加了新的工程費用。因此, 工程簽證要求工程技術人員必須與工程造價人員、經濟管理人員相互配合,及時辦理現場簽證。應嚴格簽證權限制和簽證手續程序, 同時還應把握住現場簽證的范圍。成本控制部門應嚴把審核關, 拒絕不合理的現場簽證。
控制材料用量, 合理確定材料價格。在工程項目成本控制中, 材料價格的控制最主要的。材料費在工程造價中往往占有很大比重, 約占工程直接費用的70% 。因此必須在施工階段嚴格控制材料用量, 合理確定材料價格, 控制價差水平。要廣泛掌握建材行情, 做到多詢價, 多深入調查核實, 防止低價高報, 以次充好, 品質與價格不符的現象發生, 有效控制工程造價。
要正確處理好工期、質量與造價的關系。一般情況下, 在保證工程質量的前提下, 要想項目早完工, 投入使用, 就要加快施工進度, 采取一定的趕工措施, 這樣就會增加人力或機械設備及費用, 從而增加工程造價。與合理工期相比, 延長和縮短工期都會增加造價。只有在質量合格, 工期合理的條件下來控制工程造價, 才會取得較好的效果。
總之，鑒于項目建設的專業性及復雜性, 要做到有效控制和管理建設項目成本, 這就需要業主對項目成本管理既要全面又要有側重點, 要有投資控制的經濟頭腦,從組織、技術、經濟、信息管理等方面采取措施, 減少或避免建設資金的流失, 最大限度地提高建設項目的投資效益。
參考文獻：
[1]艾光鮮. 作業成本法在工程計價中的應用[J]. 價值工程，2007. 33. 6.
[2]郭章勤. 芻議如何進行房地產項目成本控制[J]. 科技風，2010. 16. 11.
[3]畢星.基于項目管理理論的工程項目成本管理系統研究.天津大學博
士畢業論文，2006.
關鍵詞：項目管理策劃 目標 合同分解 組織 責任分工 計劃
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
項目管理是在規定的時間內、在批準的費用內，交付符合功能需求、技術性能規范要求的成果。由于項目的一次性特點，項目管理的任何策劃失誤都有可能帶來難以挽回的損失。因此，項目管理策劃作為項目管理的依據，對項目建設全過程管理來說都是至關重要的。
1 項目管理策劃的類型
項目管理策劃根據項目管理服務對象的不同，分為：為業主服務的項目管理策劃，為設計單位服務的項目管理策劃，以及施工單位服務的項目管理策劃。其中，為業主服務的項目管理策劃最為普遍，所涉及的問題最多，也最復雜，需要系統運用建設項目管理的基本理論。
本文所述內容主要是針對為業主服務的項目管理策劃。
2 項目管理策劃的內容
項目管理策劃的主要內容主要包括項目管理工作內容分解、項目合同分解、組織架構的建立、項目管理目標的策劃、項目管理責任分工策劃、總控計劃分級管理、管理制度建設等工作。解決項目管理“做什么” 、“誰來做”、“何時做”、 “怎么做”的問題。
2.1 項目管理目標策劃
項目管理的目標，是項目管理公司接受業主委托的主要內容和工作的方向，解決。項目管理的目標主要包括質量、進度、投資、安全管理、環境保護等五大目標，項目管理工作將圍繞這五大目標而開展，并隨著項目工作的逐步推進，而相應調整。各目標的主要內容如下：
質量目標：1、質量達到國家質量合格標準，2、項目技術性能、功能最大限度滿足業主功能需求。
進度目標：工程形象進度節點完成時間，如完成正負零以下工程的時間，完成結構封頂的時間。
投資目標：工程結算合同價不超工程概算總額。
安全管理目標：杜絕死亡事故、特大、重大傷亡事故，創建文明工地。
環境保護管理目標：不發生環境事故、事件。
2.2 項目管理工作內容分解
項目管理工作內容分解是根據項目的總體目標、功能需求、建設內容、建設規模、特點等，分工程實體與管理工作兩個維度進行分解，以便幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作，清晰地表示各項目工作之間的相互聯系，展現項目最主要工作內容，說明為完成項目所必須完成的各項管理工作。如豎向維度為工程內容，包括：施工類、設備采購類，施工類又具體分為：建筑安裝工程、幕墻工程、室內二次裝修工程、智能建筑工程、人防設施安裝工程、鋼結構工程、白蟻防治工程、臨時用水用電工程、永久用水用電工程、高壓變配電及外電工程、燃氣工程、園林綠化工程；設備采購類具體分為電梯采購、發電機采購、空調主機采購、廚房設備采購、會議燈光音響、其它甲供設備材料。
橫向維度為管理內容，分為報建工作、設計管理、招標管理、施工管理、投資控制等。
2.3 項目合同分解
目前綜合性的建筑工程，往往規模大、技術復雜、涉及的專業面廣、參建單位眾多；一個項目往往由若干個不同的合同組合構成，在項目管理策劃時，要在前期做好合同分解工作，如首先將合同分為設計勘察類、咨詢服務類、施工合同類、設施采購，設計勘察類又分為：建筑安裝設計合同、幕墻設計合同、室內二次裝修設計合同、智能建筑設計合同、地質普勘委托合同、地質詳勘委托合同、基坑支護設計合同、園林綠化設計合同、高壓變配電設計合同、通信工藝設計合同、燃氣工程設計合同等。合理分解合同有利于招標、施工管理等工作的開展。
2.4 項目管理組織架構
在項目管理中，根據項目特點選擇的組織架構與管理模式，是在組織上保證項目實現總體目標的關鍵因素。
項目組織通常包括職能式、項目式、矩陣式和復合式等形式，由于工程建設項目所具有的唯一性、一次性、產品固定性、系統性、風險性等特征，項目式的組織形式更有利于工程建設項目的管理，是目前通用的較為合適的組織模式。
2.5 項目管理責任分工策劃
項目管理的精髓之處在于其對所有的項目（無論大小）都進行了清晰的執行。責任分工界面的界定，責任分工不僅僅包含了：人力資源的職責、崗位，還要包括對項目的范圍、成本、時間、費用、風險的制定，好的職責分工其實就是一個好的總控執行規劃。
為了解決參建單位之間職責不清晰的問題，首先應該有一個非常清晰的責任矩陣，左側是項目基本工作包WBS，通過明確各個部門之間的配合與溝通管理，這樣子作出來的分工才更加的合理和清晰。
2.6 項目管理總控計劃
項目管理總控計劃是其它各子計劃制定的依據和基礎，是對項目總體計劃的規劃，它從整體上指導項目計劃工作的有序進行，并協調所有項目計劃的文件，幫助指導項目的執行和控制，并作為二級計劃、三級計劃的編制依據，其他各級所創建的計劃可以認為是整個項目管理總控計劃的補充部分。
在項目計劃管理中，項目經理必須運用項目整合管理技巧，用來自建設項目方方面面的信息，與項目團隊以及其他的干系人一起工作來創建項目管理計劃體系，項目經理負責指導項目的執行并理解整個項目。一個綜合性的建設項目，可以按下圖進行計劃總控管理，分別編制各級計劃，并定期評估、調整。
圖-1 計劃總控策劃圖
2.7 項目管理制度策劃
項目管理制度是項目成功管理的主要支撐之一，是為了達到管理目標，需要項目團隊成員遵循的一些程序規則、規程和行為的規范。常用的項目管理制度應包括：溝通制度、考核制度、工作流程等。
總結：
工程建設全過程項目管理策劃能力不僅是進入項目管理市場的敲門磚，也將是實現工程建設全過程項目管理目標的保障，同時也是項目管理的核心，做好項目管理策劃，將為后繼的項目管理工作，提供良好的管理基礎。
(一)大型石油工程項目壽命周期階段劃分
國外一般將大型石油石化工程建設項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目實施階段。各階段的主要工作內容如圖1所示。
(二)大型石油工程項目管理模式
由于大型石油工程項目的技術和管理復雜性，如果僅靠業主的技術和管理力量是不可能完全承擔起項目定義階段的各項工作和實施階段對EPC承包商的管理，這時，業主會根據項目的特點和自身情況來確定項目管理模式。一般而言，業主都會聘請一家具備項目前期工作能力的專業工程公司作為PMC參與甚至全面負責上述工作。根據PMC專業工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設項目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項目管理模式選擇如圖2大型石油工程項目管理模式選擇矩陣所示。
按照業主和專業工程公司在項目管理上的參與程度，中國石油工程建設公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項目中出現了如下幾種典型的項目管理模式：
1職能型PMC+EPC模式
業主授權項目管理承包商(PMC)代表業主全面負責項目的管理和控制，業主在項目執行過程中控制力較弱，PMC作為業主管理隊伍的延伸，對管理績效負責。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復項目中的PMC-美國FOSTERWHEELER公司代表業主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項目實施；又如CPECC科威特集油站項目中的PMC－美國PARSONS公司代表業主科威特石油公司(KOC)承擔了從項目前期可行性研究、基礎設計編制、EPC總承包招標到項目全過程的管理工作，直至交工。
2顧問型PMC+EPC模式
項目全部由業主負責管理，項目管理咨詢顧問派出少量人員負責提供咨詢和提出建議，輔助業主管理項目。如CPECC委內瑞拉脫鹽脫水項目中的PMC顧問一澳大利亞WorleyParsons公司即屬于這種角色。
3聯合項目管理團隊IPMT+EPC模式
由業主與PMC組成聯合項目管理團隊(IPMT)，共同負責項目的管理。根據項目聯合管理團隊的崗位設置，配置合適及合格的人員。業主與PMC組織結構一體化，項目管理程序體系一體化，參與項目管理各方的目標一致。業主對于項目有一定的控制力，雙方共同對管理績效負責。但業主與PMC之間的界面較復雜從而會造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴建EPC總包工程的IPMT就是由業主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項目的IPMT是由業主阿爾及利亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯合組成的。
目前，在中東和北非等產油國，多數業主限于自身人力資源或管理經驗，將大部分具體的管理工作和一般決策權賦予PMC，自己只保留較小規模的PMT，負責項目的重大決策等少數關鍵事務。因此可以說，目前國外大型石油工程的項目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(ProjectManagementConlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設項目中的結合使用，指項目可行性研究完成以后，業主選擇(通過招標等方式)技術力量強、有豐富工程管理經驗的工程公司對項目進行全過程的管理。在基礎設計完成后選擇EPC總承包商負責工程項目的設計、采購、施工、試運和開工等全過程的工作，以合同形式明確規定工作內容與責任，并由PMC承包商對EPC總承包商的工作進行管理和監督。工程項目典型PMC+EPC模式管理結構見圖3。
PMC+EPC模式下，在決定投資一個項目前，業主首先委托一家具備實力和有類似工程項目經驗的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。在項目定義階段，PMC的任務是代表業主對項目前期工作進行管理，一般包括：項目建設方案的優化；項目風險的優化管理；組織或審查前端設計；完成項目投資估算；為業主設計融資方案并協助業主獲得項目融資；協助業主完成政府各環節的審批；提出主要進口設備和材料清單及其供應商短名單；編制項目實施方案、為業主編制EPC招標文件并組織招標過程，確定EPC總承包商；當業主出于技術或經濟原因打算自行采購部分關鍵設備或大宗材料時。PMC承包商將提供采辦技術支持服務。
在項目實施階段，業主通過PMC組織招標并以EPC合同的形式將項目從詳細設計、設備和材料采購、施工安裝和試運投產工作等授予具有相應能力和經驗的工程公司，這個工程公司一般是提供PMC服務以外的工程公司。PMC在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理工作，直至項目建成投產。有時業主對PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的基礎，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。
在兩個階段中，PMC和EPC承包商都直接向業主報告工作，業主則派出少量的管理人員組成PMT，對PMC和EPC總承包商的工作進行監督和檢查，協調PMC與各EPC總承包商之間的重大事項，包括批準項目重大變更、工程款最終審核支付等，同時協調項目與外部的關系。總之，業主采取的項目管理模式都力求使項目整個生命周期內的總成本最低。
二、國外石油工程項目選擇PMC+EPC模式的內外因
(一)企業發展戰略轉變的要求
20世紀90年代中后期以來，國際大型石油公司，如埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等公司的戰略導向的一個突出特點就是加快從“多元化”到“核心化”的轉移，將有限的資源集中投在油氣主業上。“核心化”戰略就是確保公司的業務必須緊緊圍繞油氣勘探、開發、生產、運輸和銷售這條業務鏈條，其組織結構多數為事業部制，一般劃分為勘探、開發、生產、運輸和銷售等事業部。
這樣的戰略轉變促使這些石油公司逐步剝離非主營業務部門，從而也間接地促進了專業化石油工程公司的發展壯大。
(二)組織規模控制的要求
雖然大部分國外石油公司都有負責工程項目建設管理的部門——開發部，但開發部一般規模比較小，人員較少。如世界最大石油公司埃克森一美孚負責上下游工程項目工藝技術研究和項目管理的人員不足一千，這些人當中還有相當一部分是從事工藝技術研究的，但是其目前正在規劃和實施的項目將近120個，分布在全世界約30個國家，僅憑埃克森-美孚公司開發部的項目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項目。埃克森·美孚公司的開發部主要履行其開發項目的業主PMT角色，也參與部分項目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設計等。
如果石油公司試圖完全依賴自身的項目管理力量來完成所有的項目開發建設，勢必需要建立一個龐大的工程建設管理部門和雇傭成千上萬的技術和管理人員。由于石油行業具有較高市場風險，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業務部門的編制，避免項目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。
(三)風險控制的要求
通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項目建設，一方面可以充分利用專業化工程公司在項目管理經驗、人力資源和技術方面的優勢為項目服務；另一方面，通過EPC合同獲得一個相對確定的合同價格和建設工期，把項目實施期間的大部分風險轉嫁給EPC總承包商，從而使項目在經濟上更具可行性。
(四)石油工程建設項目特點的要求
石油工程建設項目普遍具有項目投資大、工藝復雜、一體化程度高等特點，項目設計、采購、施工、試運和開工等階段的工作交叉且關系密切，采購工作量大、周期長，費用節省空間大。這種項目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設的優勢，大量減少項目建設各個階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費用。同時在項目建設的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實施便利性，減少項目的變更及反復導致的無效費用。
只有具有足夠的技術實力和經驗的專業化工程公司才能做好這類項目的管理或實施工作。因此，在市場經濟條件下經過專業化分工形成的PMC+EPC模式就應運而生了。
據統計，近年來，美國有一半以上的工程項目采用PMC+EPC模式組織實施，而石油石化工程項目因其工藝復雜和工程規模大等特點，項目業主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)項目投資主體多元化的要求
石油石化開發項目高技術、高投入和高風險的特點，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術和資金實力的國際石油公司(如埃克森一美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等)以股權方式合作開發大型油氣項目，同時，因為需要巨大的資金投入，這類項目的開發建設一般都需要國際金融機構提供融資服務。
這類投資主體多元化的項目開發建設一般都要求以國際招標的方式分別選擇提供PMC項目管理服務和EPC實施的工程公司，而且招標文件中一般都明確要求投標的工程公司應是獨立承包商，即與項目業主各方無直接關系，以避免利益沖突。
三、一流國際石油工程公司的業務范圍和特點
一流國際石油工程公司積極適應國際工程項目管理模式新的變化，努力為項目業主提供從PMC到EPC的項目全過程的管理服務。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國際工程公司代表了當今最高層次國際石油工程公司的發展方向。
(一)業務范圍廣、盡量向前端延伸
對ENR2007年工業／石油行業排名前十位的國際承包商的服務范圍進行分析，可以發現這些石油工程公司的業務范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設計、項目開發和融資服務、項目管理、工藝技術服務、詳細設計、采購、施工、培訓、操作和維修等，可以為任何業主提供從項目可行性研究、基礎設計至試運投產甚至操作與維修的全過程服務，如PMC服務、EPC服務，也可以根據業主的個性化要求提供項目開發、規劃、咨詢、FEED、融資、CM服務、人員培訓、操作和維修等服務。
總的來說，國外一流石油工程公司的業務越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術發展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術含量高的業務，逐步摒棄單純施工的業務。
(二)全球化經營
從經營地域來看，一流國際石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服務的客戶幾乎包括《財富》全球500強中的各大石油公司，這些工程公司都在世界石油工程建設的高端市場上占有穩固的地位。
