時間：2023-06-27 17:59:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業績考核制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：供電企業；業績考核；工程審計；建議
供電企業自2013年全面推行業績考核以來，歷經四年時間的修訂與完善，目前在企業內推行的同業對標和專業管理指標中，涉及到電網工程管理各環節的業績指標占比與供電企業主營業務（輸變配業務、營銷業務）業績指標占比相當，在當前以業績得分論英雄、論收入的企業管理環境下，電網工程建設管理部門自然想要盡可能多的獲取加分，這就要求其所管理的各環節都需要達到“卓越級”水平，因此業績考核的確是促進企業經營發展的一項重要手段。對電網建設工程進行內部審計，能夠客觀評價工程建設的真實性、合規性及效益性，同時促進工程管理在依法合規實施的基礎之上，嚴格控制工程造價，提高投資效益。
一、業績考核對傳統電網工程管理模式的沖擊
1.傳統電網工程管理模式。電網工程從籌建到竣工投運需要經歷若干環節，簡單講主要由可研、初設、批復、招標、簽約、實施、竣工、結算、決算及歸檔等環節組成，各環節環環相扣、依次執行。傳統電網工程管理一般“主抓中間、放輕兩頭”，即主抓電網工程建設階段管理，強化安全管理、質量管理，而可研、初設環節約束力不強，“邊設計、變開工”現象時有發生，大額簽證頻發；招標環節一般中標施工單位為下屬多經單位，部分項目施工招標存在自行招標情況；結、決算環節以批復計劃資金為上限，不超投資額即可，歸檔環節檔案質量較低，檔案內容時間排序存在邏輯性錯誤，簽字、蓋章不全等問題屬常態現象。2.業績考核標準下的電網工程管理模式。供電企業業績考核對企業經營管理的各環節均設置了考核標準，不按電網建設標準程序執行的自然要扣分，完成基本工作得基本分，只有達到“卓越級”的水平，才可以獲取加分值，如承擔國網公司安排的重點工作及試點任務、工程項目提前完工、結算、電網計劃資金執行偏差率控制在1%以內，應用新工藝、新標準、新技術，與地方政府達成工程前期協調協議等等。在此環境下，供電企業電網工程建設管理部門自然會想方設法提升工程建設管理水平，在嚴格執行電網建設標準程序的前提下，盡可能多的創造加分機會，以鞏固自身地位、增加自身收益、獲取領導信任。3.新管理與舊模式的沖突。近年來，伴隨著依法治企力度逐步加大、中央援疆政策的進一步落實，新疆各地州供電企業承擔了大量的電網工程建設任務，工程建設各環節也愈發規范，業績考核的施行也直接推動了電網建設項目的規范化、標準化、制度化。但是，在依法治企、大額投資和業績考核三方推動的同時，與電網工程管理相關的人員配備、業務素養、技能水平、安全培訓等卻停滯不前，直接造成了部分管理人員理念落后，集體企業施工隊伍技能水平低下、工程建設環節問題層出不窮等一系列現象，進而產生了一批不真實、不規范的問題，如以虛報進度、虛報工程量、虛報數據等騙取加分值的案例。因此，電網工程審計應立足于電網工程建設業績考核指標，分析其背后所代表的管理側重點，進而利用審計手段剝離問題表象，直指問題根源，以進一步提升電網工程建設管理水平，防范電網工程建設領域的重大風險。
二、現階段電網工程審計重點和風險點
電網工程審計理論上應包括建設項目從立項審批到竣工決算的全過程，但本文從實際出發，重點考慮因企業發展、依法治企、業績考核等外因導致的現階段重點、集中、凸出的問題，現階段審計力量尤其應關注這些關鍵環節是否符合內部控制要求，是否存在違法違規等碰觸管理紅線的問題。1.財務資金管理方面。重點審查電網建設工程資金的使用情況，有無截留、挪用及套取工程資金的行為。該問題主要涉及其他成本資金指標，在當前依法治企形勢下，三公經費等其他費用預算直線下降，而電網工程建設費用組成中的項目法人管理費、前期補償、設計變更、經濟簽證等便成為了潛在的虛列對象。1.1資金專款專用。電網工程建設資金是否按規定專戶存儲、專款專用（農網資金部分）；是否存在工程項目中列支與本項目無關的費用，是否存在擠占、挪用、轉移電網工程建設資金等重大違紀違規行為；是否存在賬外賬、“小金庫”，高估冒算套取建設資金的行為。1.2資金合規使用。項目前期費用、建設場地征用及清理費、項目建設管理費和生產準備費等費用支出是否合法合規；項目青苗補償、樹木砍伐、拆遷補償費是否真實，附件是否齊全，是否存在虛列費用的情況。1.3資金支付管理。項目實施單位是否嚴格按照合同約定支付工程款和物資款，資金支付進度與工程形象進度是否相符；是否存在大額現金支付工程款和向個人付款的情況；資金支付依據是否充分，財務票據、報銷憑證是否齊全，報銷程序是否合規。2.物資管理方面。重點審查工程余料退庫情況，閑置物資的利用和廢舊物資的處置情況。該問題主要涉及倉儲物流基礎管理指數指標、清倉利庫指標、廢舊物資處置指標等，各指標能達到上級單位要求即可獲得加分值，存在國有資產流失風險。2.1物資實物管理。物資出、入庫管理控制是否有效，賬實是否相符，核實賬實不符的原因；物資出庫是否存在加價行為；已出庫物資是否仍存放在庫房。2.2項目余料管理。工程余料按規定退庫，是否存在應退而未退的物資；是否存在已辦理退庫手續但物資仍寄放在施工單位或庫房以外其他地方的情況。2.3廢舊物資管理。是否下達廢舊物資回收計劃；實際回收數量是否與計劃相符；廢舊物資是否建賬、按規定程序保管、處置和進行賬務處理；是否存在私分廢舊物資變賣款的行為。3.工程結決算管理方面。重點審查各項費用結算的準確性，竣工決算的規范性。該指標主要涉及項目結算及時率，提前完成工程結算，完成資金計劃便可獲取加分值，存在未完工提前結算、提前列支成本、套取資金等一系列風險。3.1結算管理。現場核實（抽查）完成的工程量是否與結算書及竣工資料相符，取費是否合規，是否通過地形調整系數、運輸距離、土質比例等增大工程造價的情況；核實施工單位是否超領材料，超領材料是否清退完畢，對應退未退的是否扣減施工費。3.2決算管理。是否嚴格按照公司規定及時辦理工程決算；設計費、監理費等費用計取是否準確，分攤費用是否正確；決算報告編制是否規范；財務數據及報表是否準確、完整；移交的資產是否真實。
三、優化業績考核下工程審計的建議
1.正確認識業績考核帶來的促進作用。業績考核并不是將電網工程建設領域類的問題復雜化了，相關問題的出現僅僅是項目管理者趨利避害的直接體現而已，為了業績考核而“虛造業績”，審計人員應正確分析相關問題產生的根本原因，認真剖析問題源頭，進而提出具有建設性的審計建議，在解決問題的同時，雙向作用至業績考核管理，以業績考核管理推動審計成果運用，促使業績考核發揮其原有的作用，推動企業持續健康發展。2.加強新形勢下的審計風險辨識能力。審計人員應善于總結，大多數問題的出現有其規律性可查，業績考核帶來的審計問題更是如此。現階段電網工程審計的最大風險不是審計人員發現不了問題，而是有限的審計人員在面對如此巨額、密集的電網工程投資時，審計覆蓋比例較低，因此審計人員應加強風險辨識能力，總結問題規律，在有限的時間里，不斷提高審計時效，提升審計覆蓋比例，盡可能降低審計風險。3.充分運用審計信息系統。供電企業已經創建了一個較為完善的審計信息系統，工程項目審計業已實現了信息化。按照“立足于用、重點在優、關鍵在人”的總要求，審計人員應不斷加強學習，以優秀信息化審計案例為引導，強化非現場審計練兵，加大適應信息化需要的審計人才隊伍建設力度，努力提高審計工作效率、質量和水平。
參考文獻：
[1]聶海濤，胡炎軍.電網工程績效審計研究.中國內部審計，2016(1).
一、業績考核的定義對于考核的定義，現實中存在多種不同的說法。筆者則認為其是財務管理的一項基本職能或工具，進行有效財務控制的一種手段。財務管理（財務控制）的最終效率主要取決于是否有切實可行的考核制度，以及是否嚴格執行這一制度。嚴格的考核制度應包括建立考核機構、制定統一考核辦法、確定考核程序、審核考核數據、依照制度進行考核和執行考核結果（獎、罰）。
正確認識考核的定義，有助于我們正確、適當地使用這個奇妙的管理杠桿，提高管理水平和效率。現在在一些企業里，考核存在被濫用的現象，每個部門都要制定一套自己的考核辦法進行考核，考核仿佛成了萬能的鑰匙和法寶，若哪個部門沒有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。這與西方管理有效的企業中簡明、清晰、易懂的業績考核相背。事實上，考核作為一種管理工具、一種控制手段，要想發揮其作用，必須科學、系統、適當地使用才行。這是工具或手段本身的屬性決定的。不然，就會使其功效產生“邊際效應遞減”問題和滋生本來就難以避免的部門“本位主義”、“小集體主義”。二、業績考核的作用考核在企業管理中能日益拋頭露面、風光大現，肯定自有一番道理。我們認為業績考核的作用主要有以下幾點：
1、導向作用。通過科學、合理設計考核指標體系的結構和無量綱化處理，使考核系統函蓋企業的長期發展戰略思想和近期經營管理的重心及其努力方向，并充分反映企業經營決策者的管理意圖，引導整個企業的各個分部為實現管理者管理意圖和企業長期發展目標而努力。
2、激勵作用。考核辦法中必須有獎罰規定，并務必嚴格執行，真正做到獎優罰劣、獎勤罰勞、避免勞酬不一、“非法領功”等現象的出現。考核的激勵作用，主要在于它既可調節員工的物質需求，又可用于調節員工的精神需求。企業把考評結果作為衡量各分支結構、各部門的實際貢獻，使各分支結構、各部門的負責人及所屬成員了解其工作成就、得到其應受的獎勵，激勵其工作士氣。
3、護航作用。考核可以用于不斷地調整目標與實踐的差異。任何遠期戰略與近期戰略目標的實現，都會遇到許多不可預期的困難或矛盾，但通過過程監測、考核分析、考核反饋等可以發現和解決這些困難或矛盾，確保經營管理的健康運行。
4、控制作用。財務控制的最終效率主要取決于是否有切實可行的考核制度，以及是否嚴格執行這一制度。通過考核，對于偏離目標者進行懲罰，可以有效地實施財務控制。
三、業績考核的要求業績考核必須遵循以下幾點要求，才能達到預期目的，實現以上幾點作用。
1、考核制度必須是系統、一體的，并且簡明、清晰、易懂。制定考核辦法、實施業績考核不是搞論文寫作或科研，作品、成果越多越好，復雜程度越高越有價值等。要充分發揮業績考核的導向、激勵、護航、控制作用，使考核有較大的價值，首先必須使考核制度簡明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作為成本或違規成本。若考核制度復雜的常人無法理解、多的眼花繚亂，被考核者就會“不在乎”或“無法在乎”，這與考核的初衷相背。
2、業績考核必須結合預算計劃進行設計，體現公平、合理、有效的原則。預算計劃是根據各分支機構、部門的歷史現狀、發展前景及同業環境、經濟形勢等進行制定的科學、合理目標，各單位、部門的日常經營管理均應圍繞著它來進行。這樣，考核必須結合其進行設計，才能體現公平、合理、有效的原則。以歷史和以同業為基礎設計的業績考核則均無法克服不完全性（片面性）、不公平性、單一性、橫向沒有比較基礎等。
3、業績考核必須由設立的統一考核機構負責實施。我們知道業績考核的一項作用或目的就是激勵，它必然牽扯到物質利益、精神利益的分配。一家企業的各個部門一窩蜂地進行制定考核辦法、實施所謂的考核，利益的“分羹”起到一定的作用。只有使考核處于相對超然狀態，才能實現考核的目的和作用。建立獨立考核機構，負責實施公平、有序、精確考核是解決的問題的出處所在。
績效從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。
企業競爭歸根結底是由人來推動的，企業競爭力的基礎是人力資源管理的效能，所以員工績效管理變得日益重要。績效考核是一個世界性的難題，不同的考評者，站在不同的立場、運用不同的技術標準，會得出不同的結論。如何客觀、公正評價財務人員的績效，是企業管理實務中一個難題，也是提高財務部全體人員的工作積極性和工作業績、進一步提高績效考核制度的激勵作用的關鍵之所在。
財務部績效考核應遵循公平性原則，即考核工作應盡可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原則，即上至財務負責人，下至普通財務人員，不留任何盲點，都需要被考核；及時性原則，即考核工作應在被考核人工作完成時及時完成，考核結果也應及時與被考核者溝通，以達成共識。
績效考核流程要轉變傳統觀念，不能以考核人為主，要以被考核人為核心，讓被考核人充分參與到考核制度的建立和考核過程中，深刻認識到績效考核對提升工作業績的必要性。
績效考核工作可分解為如下模塊：
一、績效考核的準備工作
1.財務部需要做績效考核的調查問卷，其中開放式問題應至少占半數以上，通過開放式和封閉式調查問題，就可以掌握被考核者對考核的態度、理解程度及期望值，同時讓被考核者參與到考核流程中，也有利于考核制度的執行。
2.對調查問卷進行分析總結后，就可以結合公司層面的績效考核制度，制定財務部績效考核制度方案，該方案需要與財務部全體人員反復溝通修改，最終定稿的方案，應至少得到財務部全體人員無記名投票的三分之二以上通過，并需要在公司人力資源部備案。
3.績效考核制度最終由財務部與公司人力資源部聯合下發。
二、績效考核指標、考核結果的確定
考核指標分為部門整體業績考核指標和個人考核指標兩個層面，其中部門整體業績考核成績的比重為30％，個人考核成績為70％，加權計算得分為個人的最終考核結果。在個人績效考核結果中引入部門整體業績考核的成績，主要目的是可以有效的規避財務部工作人員日常工作的“短視”行為一只顧個人工作業績，甚至以犧牲部門整體業績的代價來提升個人業績。
1.其中部門整體業績考核目標可分為：
(1)以合理的資金成本籌集企業所需資金，保證資金鏈的安全
(2)協助公司建立并完善內部控制制度，促進公司實現發展戰略，優化治理結構、管理體制和運行機制；
(3)準確、及時的完成會計核算工作，為內外部會計信息使用者提供各種規定格式的報表，全面、完整的反映企業實際運營業績；
(4)建立并完善公司全面預算管理體系，對生產經營方向出現的偏差及時糾偏，監督公司各部門的各項耗費的合理性，并分析實際指標與預算差異原因；
(5)定期監盤公司財產，協助公司相關部門確保公司財產的安全、完整；
(6)與公司各部門的溝通配合，確保各項財務工作的順利開展。
部門整體業績考核，首先依照公司實際情況，分別對公司總經理及其他部門負責人等評價人賦予不同的權重，然后請評價人對財務部工作業績進行打分，加權計算得分為部門整體業績考核結果。
財務部需要根據總賬、報表、出納、開票員、司磅員等崗位責任說明書，分別制定個人工作績效考核表。
2.個人工作業績考核目標可分為：
(1)各崗位日常工作差錯項可以占權重的30％，對于現金、銀行、報稅、重要報表等重大工作差錯的扣分應2-3倍于其他崗位的普通差錯，考核者應在日常稽核過程中記錄被考核者的工作差錯，并及時提醒被考核者予以更正；
(2)各崗位的執行力及工作效率項可以占權重的20％，對影響期末結賬、緊急報表、緊急資金調撥等業務扣分應酌情加倍；
(3)溝通協作項可以占權重的20％，可隨機定量選擇與該崗位有業務往來的公司內外部人員進行打分，并對打分結果做簡單加權平均后，做為本項得分；
(4)專業技能與積極上進項可以占權重的10％，對在財務專業考試中取得相關證書及日常工作中表現的專業能力、學習能力進行評價；
(5)制度遵守項可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及財務部各種管理規章制度，結合公司管理制度酌情對違紀事項扣分；
(6)主管總體評價項可以占比重的l@／o，財務負責人或其授權財務主管，對被考核崗位工作整體情況的評價，被考核人如有可采納的合理化建議或者參加公司層面組織的活動可以酌情加分。
個人考核最終結果由上述工作業績目標和周邊考核構成，兩項分別占80％和20％，其中周邊考核由財務部全體同事，對該崗位進行無記名打分，并對所有打分做簡單加權平均處理。引入周邊考核，主要是提高各崗位的團隊協作意識和凝聚能力，并讓全體同事共同參與到考核中，提高考核結果的公平性和參與度。
年度績效考核結果可以由本年12個月的平均績效考核結果和年終總體業績考核組成，其中年終總體業績考核可參考月度績效考核標準，可適當增加其中主管主觀評價和周邊考核的比重。
三、考核結果的反饋與溝通
考核結果應在確定后，由考核者以書面形式反饋給被考核者，告知被考核者工作差錯及需要改進的方面，積極與被考核者就考核結果達成共識，并由被考核者簽字確認后整理歸檔。
績效考核重在溝通，通過溝通可以讓溝通方將自己的意圖和真實意思表達出來，可以讓對方同意或者接受自己的觀點，因此，溝通能夠真正的為企業創造價值。另外，在制定指標的時候，都是員工的上級將指標進行分配，并不是指標通過員工和企業之間的溝通達成的一致意見，也沒有和員工探討共同完成指標的策略，造成員工最后無所適從，績效考核目標從而無法達到。因此，有效的績效溝通是績效考核體系的重要組成部分。
定期或至少每季度一次，分層級由考核者對被考核者采用面談形式進行績效考核溝通，認真聽取并記錄被考核者對考核過程和結果的意見、建議，對合理化建議在以后修訂績效考核制度時，予以考慮。
四、考核結果的申訴
考核者和被考核者如果無法就考核結果達成共識，被考核者有權力在告知考核者后，向考核者的上級進行申訴。被考核者如對財務負責人的決定不能接受的，可以向公司負責人申訴，公司負責人的決定為本次考核的最終結果。
建立暢通的申訴渠道，可以有效規避考核者不公平、不公正的考核行為，避免出現被考核者因為對考核結果的不滿意，所引起的工作連續失誤現象，其制衡作用對考核結果的公平性提供了
合理保障。
五、考核結果的應用
對連續三個月的月度績效考核結果為最后5％的被考核人，將給予一個月的查看機會，仍沒有提升的，將給予降級(職位、工資，下同)處罰。對年度績效考核結果為最后5％的被考核人，給予降級處罰，崗位內的職位、級別降低到最低等級以后，需要再一次降級時，將予以降低崗位級別。
對一個完整年度內，有三個月的月度績效考核結果為最優5％的被考核人，及年度績效考核結果為最優5％的被考核人，將給予提級獎勵。
通過強制性的獎懲規定，可有效的激勵員工工作積極性，提高工作的責任心，讓績效考核制度落到實處。
六、考核制度的改進和完善
財務部應定期或至少每年一次，對績效考核制度適用性及執行情況進行無記名調查，重點從績效考核的整體運行情況、激勵效果、考核是否存在形式化、考核指標的合理性及反映工作效率的程度、影響考核結果的因素、考核結果反饋的及時性等方面設計問卷，廣泛征求財務部全體同事對績效考核的滿意度與建議，對調查問卷分析整理后，形成績效考核調查分析報告。
應當形成年度績效考核對比分析報告，將兩次調查問卷涉及的相同問題結果進行對比，旨在通過統計數據的變動，來反映績效考核制度的適用性及可操作性。同時希望可以挖掘員工對績效考核更深層次的要求與希冀，確保調查免于形式化，讓調查問卷可以真正成為收集員工真實意見，并對員工意見給予及時反饋的有效工具。
在績效考核調查報告中提取支持度較高的修改建議，對得到財務部全體人員半數以上同意的建議，應當對原績效考核制度進行完善。
進入新世紀的現代組織要提高效益，不僅要靠產品、技術和資金，也要靠人力資源。一般認為，產品、技術、資金、人力資源和管理是制約一個組織經濟效益和社會效益提高的基本因素，因此擁有一個一個完善、公平公正、動態的企業績效考核體系就構成了現代企業核心競爭力之一，為企業的健康發展提供了可持續的推動力。
參考文獻：
【1】付亞和許玉林：績效管理(第二版)。復旦大學出版社，2008年
【2】武欣：績效管理實務手冊(第二版)。機械工業出版社，2005
完成任務卻拿不到績效工資
張經理就職于國內著名的家電企業A公司武漢地區，剛剛被提升為銷售經理，全權負責湖北省的銷售。他上任的第一把火還沒燒熱，銷售主管小劉就提出辭職。
張經理知道，小劉這段時間的壓力非常大，想辭職也不是一天兩天了。公司業績考核文件規定：“個人完成任務后，只有在分公司任務完成的情況下才能拿到績效工資。考核點中開單量占35％、回款占40％、零售量占25％。”
小劉與前任銷售經理的個人關系不錯，這三個月來為了完成整個分公司的銷量任務而拼命回款、壓貨。雖然每個月小劉的個人任務都完成120％以上，但分公司連續三個月離總任務都差上一截，小劉累死累活也沒拿到績效工資。
更糟糕的是，由于過度透支市場容量，本月本區域的銷量任務只完成了50％，老上司偏在這時候調離。看不到希望的他只好另謀高就。
在武漢區域做銷售主管期間，張經理就對公司的考核體系頗有看法。這個考核制度大體存在三個方面的問題：
1．缺失過程考核，業務人員月初睡大覺，月底拼命開單、壓貨；銷售經理每到月底挨個給業務員打電話，結果該完不成還是完不成；有些經銷商抱怨業務員只到月底打款的時候才出現；賣場的經銷商促銷員對公司產品不了解，有些人甚至對竟品、渠道，終端的最新情況一無所知；有些經銷商反映本區域價格體系混亂，業務員不聞不問只管壓貨……
2．業務人員在每月25號前后如完成任務的90％，就處于等待和觀望狀態，并多方打探其他人的業績完成情況和分公司整體業績完成情況。如果分公司整體基本能完成，就做最后沖刺；若不能完成，就將原本在當月能開的單和能收的款項轉移到下月，以備后用。
3．單一的業績考核點不能對每月重點市場起到良好的推動作用。業務人員為完成零售量，大賣低端產品，造成公司產品結構嚴重不合理，平均銷售利潤下滑。
張經理尋思著，如何趁著“新官上任三把火”的時機，變革薪酬制度。
破解一：分項考核，重在過程
在爭取到上級的支持后，張經理著手推行他的“加強過程考核、業務重點工作考核、動態監控業績完成情況”的綜合業績考核制度以及任務限時完成制度，制定了考核表(如表1)：
由于業務人員在每月25號前后對銷售任務的態度不同，張經理便細分了月銷售任務(表2)：
而上、中、下三旬完成任務情況，表2：業務人業績項目細分表分別占月底業績考評的30％、30％、40％。
這種過程考核，占據整個考核比重的30％，取消了以前業績考核占據100％的現象，也杜絕了業務人員“月初睡大覺、月底跑斷腿”的現象。
破解二：任務分解，權重制衡
如何防止業務人員為了完成零售量大賣低端產品，造成公司產品結構嚴重不合理，平均銷售利潤下滑呢?
1．在與各區域充分論證后，銷售經理將公司總部分配的任務分解到各區域市場(此點最為重要)，區域經理根據分解到本區域的當月任務量和區域市場的實際情況，制定任務分解表，并明確本月任務考核的計算方法(如表3、表4)。
范例：甲分公司×區域2月份各項任務分解表
任務考核計算方法：K任務完成率(占任務權重40％)Y1=銷售量完成率×20％+零售量完成率×10％+利潤產品完成率×5％+新網點拓展完成率×5％。
B任務完成率(占任務權重40％)Y2＝高端產品銷售量完成率×10％+常規產品完成率×20％+促銷／特價產品完成率×5％+網點拓展完成率×5％。
J產品任務完成率(占任務權重10％)Y3=銷售完成率×5％+網點開拓完成率×5％。
綜合考評完成率(占任務權重10％)Y3=經銷商進銷存及營銷人員行為考核結果完成情況占5％+工作態度占5％。
業務經理本月實際得分=(Y1+Y2+Y3)×100確認。
2．在每月初的營銷例會上，下發分解表給業務員，并講解分解任務量的來由，由各業務員確認自己的任務量。無疑問后，再由各業務員具體將各產品任務量分解給相應的經銷商，最后填報任務完成推進表，開始執行。
3．在下月營銷例會上，由銷售經理公布每位業務員上月的任務完成情況及實際考核得分。根據考核標準進行獎懲。
一、"業績考核"與"素質考評"
1、"業績考核"或"考績"
我們所說的"業績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業中的業務人員取得的那些可以用經濟指標衡量的業務實績，而是泛指企業中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業務情況；其中有些"業績"是無法用經濟指標來衡量的，至少是無法直接用經濟指標來衡量的。
2、"素質考評"或"考評"
這是對人們"德"（職業道德與個人品德）、"能"（管理能力與操作技能）、"識"（理論知識與實際見識）這三方面的結構和程度的考量。
二、"業績考核"與"素質考評"的方法不同
1、"業績考核"用的是考核制度與計劃管理緊密結合的方法
計劃管理用"一定質量要求下"的"工作量"和"工作進度"為指標，把企業各崗位人員的工作，轉換成可以用比較精確的數字來加以衡量的東西。計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網絡，它使整個企業的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每個個人，從生產經營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎，無論是業務人員的考核，還是非業務人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。
2、"素質考評"用的是綜合各方面評議的方法
評議的方法多種多樣，各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。大體說來，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病；同級和協作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。
三、"業績考核"與"素質考評"的價值導向不同
"業績考核"引導人們重實效、重實績，積極有為；"素質考評"則引導人們注重個人的全面發展和團體協作：二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強調，都會造成一系列弊病。
在考核問題上往往存在兩種傾向：一是重素質，二是重業績。二者其實不可偏廢，因為我們不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企業業績，而且要抓企業文化--象任何一個組織體一樣，這兩方面的均衡發展和相互促進，才有利于企業的健康、持續發展。過于重"素質"，會使人束手束腳，過分重視個人修為和人際關系，不講實效；而且妨礙人的個性、創造力的發揮，使人們但求明哲保身，不思進取；最終是不利于組織體和社會的發展。這是中國幾千年來的人員評價傳統的最大弊病，它使考核的價值取向趨于消極。過于重"業績"，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段；這就是西方文化經常暴露出來的弊病，它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。
四、"業績考核"與"素質考評"的客觀性、準確性不同
1、"業績考核"用的是"田徑標準"
對于企業人員的"業績"，即其在一定時間內、在一定質量要求下完成的任務的工作量和工作進度，我們一般能夠做到相當客觀、準確的評價，就象體育比賽中的田徑項目一樣。
2、"素質考評"用的是"體操標準"
對于企業人員的"素質"，即其在工作中表現出來的"德"、"能"、"識"，就很難有一個統一、明確的標準，就需要綜合來自各方的評議，就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。
五、應當妥善設計好個人考核總分?quot;業績考核"與"素質考評"所占比重
一套好的考核標準，必須在"業績"和"素質"之間安排好恰當的比例。從實際經驗來看，考核制度應在較大地（七成以上）突出業績考核的前提下，兼顧對素質的要求。為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業必須側重于業績方面的考核；由于業績考核比較客觀、準確，而素質考評比較主觀、模糊，因而考核側重于業績也有利于提高考核結果的客觀、準確性。
同時，在"素質"考核內容中，也應有意強調積極的價值導向，不要搞面面俱到、求全責備。要突出抓住少數幾個體現企業積極的價值導向?quot;關鍵指標"。比如對企業管理者，應當側重考察其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、協調、指揮和控制等方面的能力來考察；其中，特別要重視其"能否通過自己的創新能力而對企業經濟效益、企業文化和社會形象做出較大貢獻"，作為對管理者的最高要求。
六、"業績考核"與"素質考評"為什么一定要"先分后合"
在一些企業的現行考核制度中，"業績"考核與"素質"考評分工不明，往往是將二者混在一起。結果造成許多混亂：版權所有
有的企業每月都評"業績"與"素質"，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以"月考?quot;為準呢，還是以"年度考核"為準？不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。
再者，"業績"本是客觀的東西，只適合"考核"；而有的企業也將其交付"考評"，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了；
其三，"業績"應該是短線考察項目，"一月事一月畢"；年終再來籠統考察一次，有不少弊病：a：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；b：如果中途發生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；c：干部員工每月的得分與年終的得分容易發生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的評分就被否定了；按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多此一舉。?quot;素質"本應是長線考察項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？
其四，"業績"考核與"素質"考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進工作、改正缺點。
業績是短線考察項目，素質是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。應當每月察業績，年終評素質，最后綜合形成干部員工的全年得分。
一、企業經營業績考核制度的概述
（一）現代企業就是著力進行企業的制度創新，解決深層次矛盾，逐步建立產權清晰，權責明確，政企分開、科學管理的現代企業制度，落實市場競爭的主體地位，其中包含了領導制度、勞動用工制度、工資制度、分配制度、計劃管理、財務管理等內容，其中業績考核不僅利于評價員工的工作態度和價值，同時也為工資制度的合理性提供了依據。
（二）企業的經營業績考核是企業為了實現生產經營目標，運用特定的要求和標準，采用科學、合理、客觀的評價方式，對企業生產經營過程及其經營成果做出的一種評價判斷的制度，是現代企?I經濟制度的一項重要內容。該制度是以考核主體、考核對象、考核目標、考核標準以及做出的考核報告為只要構成要件。首先，企業利益的代表者和所有者構成了企業業績考核的主體，企業性質的不同，考核主體有所不同，總體而言通常將主體定位于提供價值增值資源委托經營者經營和管理的委托人，非企業直接的經營者。其次，企業考核的對象不單包括了企業的整個生產經營過程，以此說明企業是否發展進步了，同時也包括了企業的經營管理者，以便確定其是否具備管理企業、促進企業發展的資格和能力，能否勝任該職務；第三，以經營考核制度完成的目標和任務作為該制度的一個要件，回答了為什么要進行考核，是整個考核制度正常運行的指南，同時也與考核的對象有相互的聯系；最后，企業通過一定的標準來進行對考核對象的考核而做出的依據，因此考核標準是一項評價的判斷尺度，具有一定的穩定性，同時也可隨著時代和形勢的變化進行補充和完善，然后根據這些要件的統計，對企業整體的考核以書面形式作出評價，通過不同時期的分析和對比，找出內在的差距和原因，因材施教，確保企業發展的有序穩定。
二、企業績效考核的方法
績效考核是一種現代的人力資源管理手段之一，是一種激勵機制，是對于企業和員工價值存在的客觀評價，對企業的發展做出了多少貢獻，因此為了實現企業和員工以及社會共同進步的目標，企業制定了考核制度并采取一系列的方法進行考核。
（一）相加排序法。將考核對象通過對不同的考核項目進行評價，并由高到低進行排列，從而將該考核對象就不同項目的不同考核結果進行整合，得出數據，從而對所有考核對象的業績和成果一目了然，便于人力資源部門就績效進行工資的合理分配。
（二）將各項考核要件相結合，實現定性和定量考核同步。即先確定考核的項目，按照考核指標的不同進行劃分，然后依次進行教育和培訓，最后通過客觀的評價培訓成果進行分析和匯總，即分類考核。
（三）定期考核。因企業的薪資管理都是以月、年為計數單位，因此企業的考核也應當定期召開考核會議，將考核對象在考核中的行為和結果進行分析匯總，是否獎罰等進行匯報、研究，最終進行公布并執行。
（四）因績效考核是直接與工資薪酬掛鉤，因此績效考核也應當具體化，比如制定應提工資匯總表、月度績效工資考核匯總表等，從而明了各環節、各部門、各生產車間以及員工的考核以及工資狀況，使繁瑣的企業工資管理工作簡。
三、企業績效考核與工資管理的關系
績效考核與工資管理具有相互作用的關系。兩者是平衡和激勵企業及員工的手段，也是促使企業獲得最大利益的最佳組成部分，同時又是企業人力資源管理制度中的組成部分，是相互制約又相互聯系的。績效直接推動了員工工資的收入，從而使企業的工資管理得到合理的分配，同時工資管理也刺激了員工的工作積極性，從而在工作過程中努力的提升自身的業務水平，以期達到考核標準，因此兩者的共存和結合是每個企業以及其員工最為重視和敏感的話題。
在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚，電網企業來同樣存在對薪酬管理重視不足的問題。如何根據形勢的變化，及時調整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系成為電網企業的重要問題。目前，電網企業在薪酬管理方面主要存在以下問題：
1.一線崗位薪酬吸引力不夠
目前電網企業體制內不同地區之間的收入差距較大，處于組織架構底端的基層員工、一線員工的收入較低，薪酬制度對一線員工的吸引力不足。
2.薪酬管理與執行不徹底的績效考核制度之間存在矛盾
現時電網企業績效考核與工資掛鉤的因素已從原來的職務年限、職稱、技能持證、學歷等因素轉變成與業績考核結果掛鉤，這是一個質的轉變，薪酬的激勵方向已從個人工作能力轉變為個人工作能力能為企業帶來的業績貢獻，這個轉變對促進實現企業年度重點工作具有實質性意義。員工對考核結果的公平性、客觀性需求空前高漲，對績效考核制度提出了更高的要求。但現有的績效考核制度雖幾經修改，績效考核方法不斷創新、考核維度不斷細化，但完善的考核制度和不徹底的執行相沖突，工作記錄不詳細、不完整，執行層擔憂過低的評級打擊員工工作積極性，種種因素導致現行績效考核制度仍然存在傳統的“大鍋飯”主義，員工對上述業績考核結果持懷疑態度，從而對與業績考核結果掛鉤的工資待遇產生不滿。
二、電網企業薪酬管理工作改進建議
電網企業如何根據新形勢下薪酬管理體系的現狀，積極探索并建立既符合電網企業特點的，能夠有效解決薪酬分配新問題，又能充分調動員工積極性，充分發揮工資分配的杠桿作用，從而進一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現提出以下建議以改進電網企業的薪酬管理體系。
1.充分發揮薪酬管理的經濟杠桿作用
薪酬制度的制定應以激勵人才、提高公司的競爭力為基本要求。對于能夠為企業戰略目標的實現起推動作用的核心人才實行關鍵人才保留制度，同時核心人才要在待遇方面和一般員工采取區別對待的方式。因此，通過建立嚴格的核心人才選拔機制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業內部最有效、最主要的經濟激勵杠桿，確保關鍵人才保留制度真正用于最關鍵的崗位、最關鍵的員工。
2.重新梳理企業的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價體系
確定不同崗位對企業的貢獻程度，建立公平、激勵的薪酬管理體系；針對不同崗位職能，設計多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。建立以績效為向導的薪酬管理體系，首先應進行相應的職位評價，以工作成果作為評價崗位相對價值的客觀依據，職位的評價結果——薪點，對提高電網企業的薪酬管理水平起著至關重要的作用。其次，把公司內環境所建立起的機制作為重點，再加上外環境，使考慮因素更加全面。總之，要根據公司未來發展的戰略目標和具體崗位的特殊性質建立全面的績效評價指標，并將考核獎結果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導向的薪酬管理體系發揮其考核的根本作用，達到真正的評價目的。
3.建立績效導向的薪酬管理體系
逐步完善考核機制，規避由于考核方式不完善而導致的績效獎金發放的不公平問題。建立起以績效為導向的新薪酬體系制度可以使現有的薪酬體系內容更加豐富充實，同時，又可以讓績效考核的目的明確突出。制定科學合理的績效考核制度，客觀合理的評價員工的態度、貢獻大小等，并將其與薪酬掛鉤同時將對員工的要求融合到考核體系中，引導員工產生企業所期望的行為。通過電網企業較為成熟的薪酬管理與優良完備的績效考核相結合，來完善和推動兩者相輔相承的發展模式。更新績效考核評價辦法，把客觀、真實的測評結果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進薪酬分配的激勵約束機制得以正常發揮。
4.建立動態的薪酬結構，實行彈利
【關鍵詞】人力資源 一線員工 績效管理
績效考核常被認為是企業組織中最棘手和令人沮喪的人力資源管理活動。然而,它是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作。企業如果沒有一個有效的績效考核體系,就無法保證正常經營活動的順利進行,更無法保證戰略目標的最終實現 。所以,有越來越多的企業正積極關注績效改進,基本上都有了績效考核的概念,開始實施績效考核。
1 kns半導體有限公司員工績效考核體系的現狀分析
庫力索法半導體(蘇州)有限公司于2002年成立,是k&s在中國的首座生產據點。工廠現有員工900多人,其中直接生產員工占了大多數,約700多人。kns蘇州工廠主要生產半導體焊接設備上用的耗材:高磁焊針。經過多年的運行,制度的不完善逐漸顯示出來,越來越多的抱怨來自員工。員工不再滿意現有的考核制度,甚至產生敵對的情緒。因此生產效率幾乎無法提高。每月公司管理層的員工圓桌會議上,員工反饋意見中20%都是績效考核的問題,比如說:考核的不合理,不公平等。因此管理層決定對現有的考核制度進行進一步的完善。
我們通過對kns一線員工的獎金激勵體系進行研究和調查,結合理論和實際,發現現有體系已越來越不適應企業的發展。具體體現為:
(1)績效設計不夠全面
(2)有一部分考核的制度不太完善
(3)現有系統不能很好的激勵員工
kns只是長三角制造業的一個縮影,很多的企業都面臨同樣的問題,鑒于以上幾個方面的原因,我想通過對kns公司的績效考核體系的重新設計,給制造業的企業建立一套比較完整的激勵體系提供一定的指導。
2 kns半導體有限公司員工績效考核體系的重新設計
為了把這次的績效考核工作做到更科學、更系統,專門成立了一個工作小組,小組的成員有:公司人事部,生產部,工程部,質量部和工業工程部,還有一部分的員工代表。我們采用了關鍵績效指標法來確定員工的指標。要確定部門的kpi,首先要明確部門的工作目標與任務方向。在公司推行既有的kpi基礎上,現提出一套基于部門工作目標的崗位kpi指標體系。從而得到具體員工的kpi指標。整個指標確定過程為:
根據公司的大的戰略方向,我們在了解生產部門職責和公司關鍵指標的基礎上用關鍵績效指標法來提煉出操作工的主要關鍵指標。
首先公司對生產部門的關鍵業績指標是:
1)降低生產成本
2)提高產品質量
3)為客戶提供快速靈活的出貨
4)營造一個積極向上的團結合作的團隊
將部門的kpi分解:(見圖2)
由此可以清楚得到員工主要業績指標。
2.1 員工考核體系框架的建立
績效考核的內容也可分為四個方面:德,能,勤,績。而得,能可以理解為工作態度。因此,這四個方面又可以理解為工作業績,工作態度和工作能力的考核。為了便于規則的制定論文也將員工的主要業績指標按以上三個方面進行了歸類:
(1)業績考核:
即對員工承擔崗位工作的成果或履行植物的結果所進行的考核,通常論文可以同數量質量和效率三個方面來進行業績考核。
(2)能力考核
績效管理的目的是為了實現組織的長遠發展。因此,單純的業績考核不利于對員工進行長期的,有效的引導,還需要對員工工作能力進行考核一般的,能力由以下三個方面組成:一是常識和相關的專業知識;二是技能,技術或技巧;三是工作經驗。
在組織績效管理中,與一般的能力測量不同,員工能力考核是其在崗位工作過程中顯示和發揮出來的能力,如員工在工作過程中判斷理解指令是否正確,迅速,協調上下級關系是否得體,有效等。總之,員工能力考核是根據工作說明書中規定的崗位要求,對應員工所擔任的工作,對其能力所做出的評定過程。
(3)態度考核
在組織中,常常看到這中現象:一個人能力很強,但業績很差;另一個人能力不強,卻業績很好。這種差異主要就是工作態度所導致。組織不能容忍缺乏干勁和工作熱情的員工的存在,所以需要對員工的工作態度進行考核。
另外還對一些不能歸類的特別項目定位附加考核指標。用來鼓勵員工的一些特殊的表現:
最后可以歸納出一線員工的績效考核指標框架(圖2-3)
2.2 構建一線員工績效考核指標制度
建立績效指標體系是實現績效考核的前提,績效指標體系不建立,考核就無法進行。指標確定后如何對每個指標進行考核就需要建立一定的制度,論文對每個指標結合公司的需求修改和完善了一系列的制度:確定好員工績效考核指標后,論文要對考核周期和頻次進行考慮。可以看到對員工的考核也有九種之多。但是不同類型的績效考核指標考核的頻率也不相同,對業績指標,論文一般采取月度或季度作為考核周期。因為及時對工作產生及時進行考核和反饋,有利于及時激勵員工,改進工作,同時,及時的考核,記錄清晰,考核更準確。但對能力和技能等方面等隨時可以,但未來了管理方便,一般也隨業績考核同時進行。對kns的一線員工來講,論文采取的是月度考核的方法。
我們還為每位員工建立績效考核檔案,成績將每位員工的績效考核結果都記錄在案,以便于追蹤員工的績效歷史.
首先考核的基礎是月度考核,
月度考核結果=(產量績效+質量績效+考勤績效+配合度指標)
半年后對考核結果進行一次匯總,
半年度考核結果=上半年(產量績效+質量績效+考勤績效+配合度指標)的平均值
半年考核的結果將對員工進行反饋, 由于員工比較多,論文將反饋分成兩部分進行:
年度考核結果=每月(產量績效+質量績效+考勤績效+配合度指標)的平均值
年度考核結果除了重復半年的面談反饋方式外, 要要作為年度調薪考核依據:年度考核分為三等:e;m;n,
e:卓越員工:工作績效高于期望水平,排名在10%
m: 活力員工:當前工作績效滿足工作需要,占員工的絕大部分多數,約80%
n:后進員工:當前工作績效和公司的要求有點距離。需要努力工作改進績效,約占10%。公司將對三類考核結果的員工調薪有統一的規定。
3 關鍵績效指標的改善
2008年一月份開始生產線開始全面推行新的考核制度,到上半年結束論文對一些指標進行跟蹤,很多指標都得到了改善:
3.1 比如考勤率
除去正常的員工年假和病假,很少員工請事假,近來員工的請假率保持在93%左右。由于公司有每人十二天的有薪年假制度和12天的有薪病假制度, 員工的每年的工作日大慨在260天,所以只考慮這兩個有薪假員工的出勤率就在員工有92%,在過去員工的出勤率在此90%到95%非常不穩定,出勤完全看員工的心情,到現在員工的出勤率能保持在93%到94%,非常穩定,也便于生產的安排
3.2生產效率:由于多項考核和產量有關聯,員工在提高質量的同時,不用再害怕標準產量的提高了。很多員工都敢于爭先,特別是閃亮之星獎的推出,越來越多的員工能拿到閃亮之星獎,整個生產部的效率也得到了提高。
質量由于各方面的影響:新員工的數量的增加; 相對產品的質量沒有看到很大的提高,但還算維持在一定的水平。
3.3員工收入的改善
新的考核制度實行后,不但公司的一些主要業績指標得到了改善,員工的收入也得到了改善,特別是一些表現出色的員工,他們的收入可以比一般員工高出30%以上。
根據蘇州工業園區的政策, 需要扣除22%的公積金. 再扣除一小部分的個人所得稅,表現出色的甲能有2000左右的月收入,而表現一般的員工只能拿到不到1500左右的收入.如果員工不加班的話,也就是1000左右.
我們在來看看新考核制度實施前后獎金分布的對比:
新考核制度前:
新的考核制度后:(2008 6月獎金分布)
可以看到通過員工的努力,員工的平均的收入有了大約60元的增加,而且大于200元預算的員工達到了33%,約10%的員工甚至大于240元每月。而在過去大于預算150元的只有26%,很少的員工得到多于200元的月獎。這說明很多的遠工通過努力可以獲得更高的收入。這就給其他的員工一個很好的實例,可以起到真正的激勵員工的目的。
4 結束語
該研究不僅給kns公司的考核體系進行了補充和完善,也給在相同環境下的制造型企業對一線員工的考核系統設計提供了一套思路。一線員工的激勵要引起企業的重視。如何對一線員工設計一套好的考核體系能很好的激勵員工,提高工作積極性,從而達到改善公司績效的目的,也是每個公司必須面臨和解決的問題。
參考文獻
[1] 加里.得斯勒/曾湘泉著.人力資源管理.中國人民大學出版社,2007,1.
摘 要 隨著市場經濟的快速發展，市場競爭逐漸激烈、波動頻繁，企業在以前責任會計的基礎上發展出了當今責任會計。為此，本文作者主要就責任會計制度在電力施工企業中的應用進行分析。
關鍵詞 責任會計 電力施工企業 財務管理
一、當今責任會計制度的產生
1.傳統責任會計制度的特點。傳統責任會計制度是相對穩定的經營環境下的產物。與現在的經營環境相比其計劃經濟位置突出，市場競爭不充分，產品市場穩定，且產品更新速度慢，不易被淘汰。這些因素都決定了傳統責任會計制度的特征。在企業普遍追求規模效益的今天，同一產品在一定階段大量生產，而其生產過程中，各個環節銜接疏散，因此對生產過程中的各方責任要求不嚴，只要產出的產品符合當前生產的需要即可。在電力施工企業中，在進行會計計算時，責任會計將責、權、利推到位負責人身上，而只關注責任成本的預算和分解。
2.當今責任會計制度產生的必然性。隨著社會科技的發展和進步，經濟環境也發生了重大的變化，市場競爭日益激烈，顧客需求千變萬化，產品更新速度更是驚人。在這種形勢下，大批量生產已很難滿足顧客的需求，更不符合日益多樣化的市場。能否搶占先機，提供高質量、個性化的產品成為影響企業長期穩定發展的關鍵因素。在市場的激烈競爭中，企業要獲得立足之地就必須進行自我更新，如：改變組織結構、更新產品結構、引進先進管理經驗和先進生產技術等。新的要求下，當今責任會計制度的產生是取代傳統責任會計制度的必然。
二、當今責任會計在電力施工企業中的應用
1.科學劃分責任單位改變以孤立的內部單位或個人為責任單位的舊模式。
（1）傳統責任會計以個人為基礎的劃分依據在具體實施過程中，責任會計最主要的環節就是企業按照權責的大小劃分責任單位。而傳統的責任會計是規定單位責任人，即根據企業內部的人員管理情況，把企業內各個部門各個科室劃分成相互獨立的責任單位，同時規定相應的責任人在施工項目中，電力施工企業施工的基本組織結構為：公司、項目部、施工隊、班組四級，一般都是進行垂直管理。項目部就是一級責任單位，對施工成本、利潤、資金使用等核算負全部的責任，同時也包括匯總本級和下級責任中心的總數額；施工隊屬二級責任單位，同樣設有四類責任中心，并對下級班組的數據匯總。
（2）當今責任會計的團體責任單位基礎。在目前多變的經濟環境下，當今責任會計制度，要完成一項工作不能單獨的只滿足個體，要和各責任單位之間相互協調。而現在的施工項目作業都超過了結構部門的功能范圍，也就是說，現在的責任會計制度的目的是要把企業的整體價值顯現出來。滿叉作業的管理形式的實現。
同時，這對扭轉在傳統責任會計制度下，因受獎懲措施而為保護自身局部利益而損害整體利益的各責任單位起到關鍵作用。這是為追求自身利益而損害集體利益的最典型的行為。當然責任單位應以團體作為基礎，在一個項目中最終的質量高低，是整體團體的績效評價來決定的，各獨立環節的目標要一致，這樣就有利于高質量的完成。
2.建立標準的業績考核制度，嚴格執行各責任單位實際考核情況。電力施工企業應充分調動各個責任單位的積極性和主動性，根據責任中心的各項指標，對工程項目進行考核、評價，工程結束后，企業對整個項目啟動期間的資金使用情況進行核算，決算出成本，將各個單位的業績量據此計算出來。
（1）傳統責任會計制度是單一的財務考核指標體系。傳統責任會計大多數以財務考核指標為主、成本控制為重點的業績考核制度，如降低人工成本、減少材料費等，在成本控制上，企業通常采取編制預算、劃分成本、標準預定的方法進行的，且預算好的標準成本一般是長期不變的，雖然成本得到了控制，卻產生了很多其他問題。隨著電力施工企業自動化水平越來越高，與人工效率相比，工程項目整體效率和先進設備的投入所產生的效率要高得多。因此在進行業績考核時，更應將整體效率和非人工效率納入到相應的考核指標中。
（2）當今責任會計是財務指標與運營指標相結合的指標體系。當今責任會計制度中，業績考核指標首先應重視實際情況，即根據實際情況的變化來確定績效考核的指標，假設預設目標被實現，且整體工程運行良好，沒有什么事故發生，就可以適當提高標準，以達到整體作業管理水平獲得更大的提高。其次，除控制成本和保證質量外，很多新的審核標準也應用到了當今責任會計制度中，例如工程安全的控制及考核。通過對上述指標的考核就可以在一定程度上糾正電力設施企業在具體成本核算中存在的問題。電力施工企業業績考核除財務指標，如成本、費用、利潤外，還有很多重要事項是不能用財務指標來反映的，如前文所說的工程安全水平，項目時間等，雖然這些因素都不在財務指標范圍內，但對提高電力施工企業的市場競爭力影響重大。
各責任單位的績效考核實施適當的獎懲激勵機制，敢于進行創新，打破常規，積極利用各種激勵因素增強企業競爭力，是企業獲得長期發展的內在動力。為了保證各責任單位完成計劃任務，采取適當的獎懲制度很有必要。采取適當的獎懲制度不管是傳統責任會計制度，還是當今責任會計制度，都是獎勵較好完成預算任務的責任單位，處罰完成任務不及時或在施工中安全事故頻發的責任單位。
當今責任會計制度下，責任單位建立在團體基礎上，在動態的環境下要想改善工程質量獲得更好發展，更應該強調整個工程的效率和質量，發揮團隊集體的力量。所以，在當今責任會計制度下團隊獎勵比個人獎勵更加合適，當然有必要也需要個人獎勵。只是在這種條件下，對個人獎勵比傳統責任會計制度下要負責。因為，個人獎勵依據的不僅是個人的業績考核，還考慮了整個團隊的業績考核。在獎勵方式上也可以多樣化，除采取物質獎勵外，還可以給予適當的精神獎勵，以更好地發揮獎勵對員工的激勵作用。
另外，在進行獎勵的同時，應盡量避免某些責任單位為了追求物質獎勵而對企業整體利益有所損害。
三、結語
電力施工企業應結合自身特點，充分利用當今責任會計制度，真正實現企業財務管理水平的提高，在確保安全質量的前提下降低成本、實現高效率、高效益，從而達到工程項目能夠為企業創收增效的目的。
參考文獻：
客服工作是一個很大的話題，單說一方面未免有失偏頗，但要各個方面都展開來說，又未免太泛，很難說到重點。只能選擇其中印象比較深刻的方面來探討一下。
首先想說說的是團隊的組建，一個公司的客戶服務部從無到有，該如何組建呢?我覺得第一步應該是先立制度，制度是組建團隊的基礎。具體需要哪些制度是需要根據公司情況和服務對象而言的，基本的制度應該包括：
客服部門管理制度
投訴管理制度
業績考核制度
處理問題流程
制定制度的同時，招聘作為整個客服工作的重點也應該同時開展了，正如文章開頭所說，優秀的客服人員往往具有一些性格特質，因此在甄選的時候通過談話，問卷等方式溝通基本上可以知道一個人是否適合從事客服工作，談話是最好的方式，因為客服工作就是直接溝通的過程，面對面的談話更能識別出一個人是否滿足客服工作的要求。在招聘客服助理的時候，可考慮心態積極，溝通能力良好的應屆生。應屆生優點是積極，接受能力強，可塑性強，但也存在一些缺點，如心態容易不正，工作經驗不多，不夠成熟等等。
在團隊組建的同時，尤其要注意的是分工要明確。在有流程的基礎上，搞清楚諸如碰到誰受理，怎么處理，誰反饋，誰跟蹤，誰記錄等等。
團隊需要經常進行培訓，包括業務知識和溝通技巧，特別是更新了的業務知識，具體可以郵件和例會等方式實現，原則是簡單有效。
其次談談客戶期望的管理，在軟件行業，由于客戶使用習慣以及業務變化等多種原因，提出變更的需求是經常的事情。如果客戶提出的事情都答應，不可能，如果拒絕客戶，又怕影響公司形象，這就涉及到需求管理中的一個環節-客戶期望管理了。客戶期望管理的最高原則是信譽，也就是答應客戶的事情一定要按時辦到。沒有信譽，其他技巧都免談。其中一種方法叫做“降低承諾，提高交付”，如果一件事情預計需要1個小時完成，你應該和客戶說需要一個半小時或者2個小時，因為很難保證實際情況會不會超出預計，而提前交付比延遲交付效果要好得多。還有就是在不能滿足客戶的需要的時候，需要耐心有技巧的解釋，如果平時信譽良好而你又解釋得當的話，十有八九客戶是會理解的。
還有一個客服人員業績考核的問題。良好的業績考核制度是保持客服人員工作積極性的一個重要因素。我個人覺得可以從以下方面考慮：客戶滿意程度，考勤情況，工作量飽滿情況，工作及時完成情況， 團隊協作精神，崗位紀律，工作態度，工作積極性，工作創新能力，月度工作推進情況，負責人考評，日常考評，業務知識考核等都可以納入考核。
關鍵詞:現代企業制度;國有企業負責人;業績評價
一、建立國有企業負責人經營業績評價制度的背景
黨的十四屆三中全會提出了建立現代企業制度的國有企業改革總體思路,并將其明確為國有企業改革的基本目標。現代企業制度的一個重要特征就是所有權與經營權的相互分離。然而,所有權與經營權的分離最終也導致了委托問題的產生。國有企業作為現代企業制度的組成部分,也同樣存在上述問題。那么,在如今的這種情況下,作為國有資產出資者代表即“大股東”定位的國資委,應該如何正確地評價與考核國有企業的經營業績以實現出資人財富的最大化和國有資產的保值增值,成為我們重點關注的問題。
二、相關的理論依據
(一)委托-理論
信息經濟學在很大程度上把整個社會經濟關系歸結為委托-關系。即在執行契約的過程中人獲得某種私有信息,而委托人無法獲得這些信息,導致人的行為對委托人的利益造成損害。國有企業出資者并不直接支配資本的運用,而是委托專門的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營運。在道德風險和逆向選擇現象普遍存在的情況下,經營者的財務目標會偏離出資者的目標。為了充分調動經營者的積極性,實現股東財富的最大化,需要構建一套完整的經營者激勵機制,而激勵機制的基礎問題就是業績評價。
(二)超產權理論
泰騰郎(1996)、馬丁和帕克(1997)等學者,以競爭理論為基礎提出超產權論。超產權理論認為企業效益主要與市場結構有關,即與市場競爭程度有關。國有企業是一種適應市場經濟制度的產權安排,效率的決定與產權形態、組織形式無關,只與信息的充分程度有關,而信息是否充分,不是由產權決定的,而是由競爭決定的。競爭可以讓企業經營者的努力與努力程度更加充分公開,從而做到更有效地監督經營者。
因此,根據超產權理論的觀點,只有對國有企業負責人進行公開、公平、公正的經營業績評價,將其置于一個相互競爭的環境之中,做到透明考核,明確國有企業負責人的責任,使國有企業負責人的努力成果和最終的考核結果相符,才能真正地將國有企業處于一個競爭的環境當中。
(三)激勵理論
哈羅德?孔茨認為,激勵是指揮與領導工作的一項重要內容。激勵可以看成是一系列的連鎖反應:從需要出發,引起欲望或所追求的目標,促使內心緊張,導致實現目標的行動,最后使欲望得到滿足。對國有企業負責人的業績評價必須與激勵機制聯系在一起。對于國有企業負責人都認可的業績評價體系會使他們按照激勵機制引導的方向付出努力。激勵機制建立的前提條件之一是科學的業績評價體系,業績評價體系的用途之一是激勵機制,兩者共同服務于企業戰略目標的實現。
三、我國國有企業負責人經營業績評價的現狀
2004年1月1日,國資委頒布實施了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》(國資委令第二號)國資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對中央企業負責人進行業績考核。這一業績考核制度規定年度業績核心指標為利潤總額、凈資產收益率;任期業績核心指標包括國有資產保值增值率、三年主營業務收入平均增長率等。2007年1月1日正式實施新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》(國資委第17號令)。該辦法中年度經營業績考核指標和任期經營業績考核指標中的基本指標都沒有變化,分類指標由國資委根據企業所處行業特點,技術創新投入及風險控制能力等因素確定。值得注意的是經濟增加值將被引入業績考核。2010年1月1日又頒布實施了新的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》(國資委第22號令)。年度經營業績指標仍然包括基本指標和分類指標,但基本指標有所變化,包括利潤總額和經濟增加值,正式將經濟增加值作為一項業績考核的指標。
四、我國國有企業負責人經營業績評價存在的問題
(一)偏重財務指標,忽視非財務指標
我國目前會計信息披露制度尚不完善,企業財務報表存在著信息不對稱等問題,在企業會計信息發生嚴重異常的情況(如數據失真等)或受外部環境因素影響程度提高的情況下,如果只偏重財務指標,所得的結果必然有很大的片面性。此外,目前對國有企業負責人的考核多以盈利能力指標為主,這會刺激管理者操縱盈利指標,如凈資產收益率指標,在利潤總額不變的情況下,管理者有動機操縱分母,通過發行更多的債券和回購股票等方式,大幅提高凈資產收益率。財務指標過分依賴會計數據,容易引起國有企業負責人經營業績的不實。而采用非財務指標進行評價,可以從外部環境和非財務角度對財務指標評價結果進行修正和補充。
(二)考核程序不夠完善
考核指標確定后,如何科學地確定目標值是考核能否達到效果的關鍵環節。實際工作中,考核目標確定主要依據企業歷史數據,進行環比,并沒有真正與企業戰略、年度預算相掛鉤,更不用說向行業標準、國際標準靠攏。為確保完成業績指標,企業存在“雪藏”部分業績的可能性很大。此外,還缺乏嚴格的動態監管機制,對企業經營的具體過程缺少關注。企業經營業績考核不是目的,而是出資人履行權利,落實資產經營責任的一個重要手段。所以,考核不僅是對考核期經營情況算總賬,更要加強日常的動態監控,及時發現問題,解決問題。做好企業經營業績動態監控,對于促進企業完成和超額完成目標,具有重要作用。
(三)考核體系不夠科學化
各地國資委對其管轄地區的國有企業都采取了統一考核的方式,但由于企業所處行業不同,規模不一,發展階段千差萬別,所有企業共同運用一個考核辦法,按照統一的考核體系和標準進行業績評價,很難做到合理科學的考核。處于不同環境的國有企業業績其結果的差異可能來自于行業差異,而不是管理者的經營能力和努力程度差異。如果國資委不區別所轄企業在壟斷性領城與充分競爭性領城的巨大不同,而以“一刀切”的考核指標來獎懲,科學公正的目標肯定會打折扣。
五、對國有企業負責人業績評價的改進建議
(一)對國有企業負責人業績評價改進的必要性
國資委所轄的各個國有企業有其自身性質、所處行業以及競爭狀態等的差異,同時目前對國有企業負責人的業績評價基本上都采用了統一的考評辦法,缺乏差異化的評價,很多國有企業的負責人出于自身利益的考慮往往會有一些就職的偏向,導致一些沒有壟斷地位的國有企業出現了人才缺乏的現象。因此,國資委只有對當前的業績評價體系做進一步的改進,才能夠讓在不同國有企業中任職的負責人獲得的效用在同一條無差異線上,使其無論在任何情況下都能獲得相同的效用,以遏制部分國有企業人才缺乏的現象,促進國有企業全面健康持續的發展。
(二)改進的建議
1、重視對非財務指標的運用
非財務指標的設定考慮了創新能力、競爭能力等與企業戰略密切相關的因素。同時,非財務指標受會計政策的干擾較少,也能夠更加順應現代經營環境的需要。非財務指標的外延比較寬,但大致可分為客戶、員工、市場、內部業務流程、創新、社會責任等方面。在對國有企業負責人進行業績評價時可以引入一些諸如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術創新、社會生態環保等的指標,將其與財務指標相結合,才能對國有企業負責人的經營業績給出綜合全面、科學嚴謹的評價,克服國有企業短期行為。
2、完善對國有企業負責人的考核程序
國資委應對國有企業負責人報送的年度經營業績考核目標建議值嚴格把關,了解是否存在低報目標值的現象。國資委在核定年度經營業績考核目標值的過程中,應根據“相同行業、相同尺度”的原則,結合當前的宏觀經濟形勢、企業所處的行業發展周期、企業實際經營狀況等,對其目標建議值進行嚴格審核。此外,應加強對考核具體過程的監督與控制,建立相應的動態監控機制,及時發現問題、解決問題,以激勵被考核者超額完成目標。
3、促進考核體系的科學化
了解各個行業以及企業各個發展階段的情況是國資委對國有企業進行業績評價的前提,國資委在制定國有企業業績評價體系的過程中應引入差異化業績評價的策略。在制定具體的考核方式時應當考慮被考核企業的特點、發展階段、戰略目標等因素,并結合行業的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現行業差異的多重權重的評價體系。與此同時,應明確規定每種具體權重指標體系的適用范圍及適用情況,并要求評價者在公布企業績效評價結果時,充分披露所采用的權重體系。
4、構建基于EVA的企業業績評價體系
EVA是經濟增加值的英文縮寫。它是公司稅后凈營業利潤與全部投入資本成本之間的差額,是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業的經營業績,反應管理價值的所有方面,是為股東創造財富的關鍵驅動因素。目前新出臺的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標中引進了EVA指標,使對國有企業的業績評價進一步的客觀化、合理化。各地國資委也應根據當地的情況積極的引入EVA指標,在對其經營業績做客觀、公平評價的基礎上進一步完善公司治理機制,以促進國有資產的保值增值。
參考文獻:
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關鍵詞：上市公司；EVA；股權激勵；對策
一、引言
上市公司作為經濟價值創造的主體，由于股份制的原因，往往都有著所有權和經營權相分離的特征，由此而產生股東與經營者的委托關系。根據委托理論，由于企業經營者與股東期望目標存在一定的差距，要解決問題，使成本降到最低，企業必須建立一套集業績評價體系與激勵制度為一體的管理模式。
企業為擴大規模或提高經營實力往往選擇公開發行股票來快速籌集資金，但股份制所帶來的問題之一便是上市公司經營權與所有權相分離。經營者擁有專業的管理投資能力，股東擁有企業的所有權，兩者不僅僅是委托關系，更是一種合作博弈的關系。經營者有著自己關于薪酬與業績的期望函數，其目標函數的彈性往往隨著薪酬的增加而先增加后減小，彈性函數趨向于正態分布的特征。每個經營團隊的期望函數也各不相同，其影響的因素眾多，比如經營者個人道德修養、管理團隊自身隱形成本、企業自身經營狀況等等。同樣地，股東也有著自己分發薪酬與公司績效的期望函數，其目標函數的彈性往往隨著薪酬的增加而增加，彈性函數也由于股東投資成本、資產狀況等等因素影響而各有不同。另外，經營者與股東對公司業績的期望目標在前期可能有所契合，但隨著薪酬的增加股東的期望目標必定逐漸高于經營者的期望目標。隨著兩者期望目標的差距，股東可能會采取積極的激勵政策，也可能會采取消極的減薪政策，或是溫和的施壓政策。但無論如何，作為低于期望目標的經營者，由于經營手段的限制以及自我期望的失衡，往往會選擇降低股東的期望目標。兩者在博弈的過程中容易造成股東因期望目標的未達成而采取激烈的減薪甚至辭退動作。現在絕大多數企業也存在著經營者工資過低，或是中低層員工受業績目標未達成波及從而被減薪，而經營者也因為期望目標的差異，利用自身經營獨立性，通過信息不對稱、責任不對等，發生逆向選擇和道德風險，進行一些短期資金成本過高的項目，損害公司潛在利益從而達到自身利益最大化。可以說，現在大部分企業的現行激勵體制和業績評價體系已無法有效地解決由問題引起的上述問題。
二、傳統股權激勵制度的不足
1.國內股權激勵制度形式上的發展
上市公司實施股權激勵機制對于治理公司結構，降低陳本，提高管理效率，增加公司競爭力有著積極的影響，我國隨著現代企業制度的逐步完善，在90年代中后期開始推廣和實施股權激勵機制。現在的股權激勵模式發展分為股權激勵股票期權模式，限制性股票、股票增值權三種，各種模型的特點分析如下：
（1）股票期權。股票期權是指企業經營者購買公司的股票期權，可以在規定的時間內以預先確定的價格購買一定數量的公司股份，也可以放棄這種權利，選擇權本身是不可轉讓的。股票期權實質上是一種權利，是否由持票人行使這一權利。期權本身是一種激勵，是否有完整的激勵效應，持有者和公司的股票價格是否增加所決定。如果市場價格低于價格在未來，股票期權的作用將失去使用。
（2）限制性股票。限制性股票是指激勵對象根據規定的條件股權激勵計劃，從上市公司獲得的流通股數量。在指定的股權激勵計劃授予激勵對象業績條件和股票的禁售期。大多數外國公司通常將一定數量的免費或象征性的費用授予股票激勵對象。禁售期是指在一定時間內，激勵對象不能操縱這些股票。如果在禁售期離開公司，股票自動失效。限制性股票的經營者也有像其他股東一樣獲得股息和投票的權利。
（3）股票增值權。股票增值權授予公司的管理員，管理人員可以在該公司的股價上升，根據一定比例獲得平等的好處股價上升，但沒有股份，也不享有股息。
無論那種模式都只是對于發放形式的改進，并不能從根本上解決我國推行股權激勵制度的難題。
2.績效考核制度不足
股權激勵制度的正常運行需要一個科學的經營者業績考核體系，不公平的業績考核體系可能會起到反激勵的作用，而我國的業績考核體系存在著許多缺陷。
（1）我國上市公司業績考核標準使用最頻繁的為凈資產收益率和凈利潤增長率，側重于傳統的財務指標，在沒有考慮到權益資本成本的情況下，忽略了股東權益的機會成本，虛增股東利益，無法促進資源配置往最優化發展，偏離了股東價值最大化的初衷。
（2）涉及的財務指標體系冗雜卻不細致，大量憑證無法逐一進行驗證，涉及的非財務指標用無法有效進行驗證，使得報表編制在會計方法的影響下容易失真，經營者在會計處理和報表編制的可操作性過大，為了自身利益最大化，經營者增加了盈余管理的道德風險，即隱瞞利益作用于來年的業績考核，同時由于會計核查困難，經營者可能進行虛假報表編制，為了自身短期利益，損害公司長遠發展利益。
（3）傳統業績考核缺少人力資本的評價，使得優秀人才流失卻無法體現股東利益損失。由于人力績效考核的缺失，對于公司管理層治理結構沒有有效監督，增加企業管理成本，損害股東利益。
3.資本市場不成熟
股權激勵制度通過股價反映上市公司業績，從而分配股權起到激勵作用。結合我國資本市場與股票市場，我們可以發現中國的融資政策具有明顯的國企偏向性，這就造成了用EVA評價資本成本的不準確性。同時，由于中國的弱式股票市場，濃厚的投機氛圍，頻繁的莊家操盤，使得股價無法正確地反映公司的基本面貌和權益成本。畸形的股市投資環境注定股價變化無法真實反映上市公司業績，在此條件下，市場股價指標容易受到操控，難以起到考核作用，沒有有效的內部監督機構的情況下容易放大經營者的道德風險，甚至經營者為獲得更大收益，在獲得股票期權后，增加了利用信息優勢參與投機操縱股價損害公司利益的道德風險。
4.管理層治理結構混亂
股權激勵制度的長期運作需要一個合理的公司治理結構，而國內上市公司大都呈現”一股獨大“，股東大會職能弱化的局面，公司總經理往往不是職業經理人而是由大部分股東權益者兼任，從而使得股權激勵變為一項自我激勵的制度。由于股權激勵設計偏向少數利益，內部控制缺失，監管制度失效，股權激勵不僅無法有效正向激勵經營者而且潛在稀釋其他股東的權益，這違背了股權激勵的初衷。
5.相關法律落地滯后
股權激勵相關法律建設落地于2005年，比股權激勵制度引入國內晚了近十年，相關法律多是對于股權激勵實施的規范性進行基礎闡述，雖然為股權激勵制度執行奠定基礎，由于沒有針對性的法律規章，上市公司進行股權激勵時出現特定問題往往力不從心，不能有效解決具體問題而且相關法律在逐步完善，但是前后法律規章之間經常出現出入，地方之間也存在巨大差異，因此普遍出現股權激勵法律執行力度不夠，企業激勵效果不一的現象。
三、EVA在我國上市公司應用的建議
1.改善公司考核制度，逐步探索合適模式
EVA不同于傳統的會計業績考核指標，它將機會成本也納入了企業經營績效考核的標準里面，從而能夠更真實客觀地評價經營者對于企業價值的貢獻，也可以反映企業的資產運作效率的高效與否。但不同于國外完善的市場經濟，我國上市公司現行考核制度的不規范，上市公司不能單獨的選取股權激勵或是獎金銀行等部分激勵模式，而需要建立一套科學的考核體系。在對企業引進EVA管理體系時，應明確公司戰略，建立以股東權益最大化為核心的決策系統和企業內涵。企業經營者的考核體系以EVA與目標管理法相結合作為企業轉型的緩沖期，，以目標管理法明確各部門分工，個人目標業績，將其作為定量考核，在通過EVA從部門文化，成長性，客戶評價，內部業務等方面綜合評價部門作為定性考核，根據企業自身情況，逐漸調整指標，達到適合企業自身的考核制度。
2.培養投資環境，加強資本市場建設
資本市場的不成熟制約股權激勵在中國被有效使用的重要原因。因此，需要從觀念、政策、法律上等多方面來規范股票市場。首先加強對于上市公司公開披露事項的監督與審查，規范上市公司的報表和信息披露可以提高投資者之間信息有效傳遞，減弱機會主義滋生，創造出健康的投資環境，另外，加強對于上市公司股權激勵方面法律規章建設與執行，這樣能有效降低上市公司經營者的道德風險，從政策角度，政府這只無形的大手應當盡量少干預資本市場的運行，通過資本市場自身完成上市公司的篩選，提高上市公司整體質量，促進資本市場的成熟化。
3.培育有效的經理人市場
無論是獎金銀行還是股權分配，它們激勵對象的都是優秀的職業經營管理人員。擁有一個規范科學的經理人培養市場是實行激勵機制的前提條件。首先政府要加快配送制度的改革，國企作為中國企業不可忽視的中堅力量，其自身經營者的素質要求不言而喻，其次大力培育經理人市場，通過公開公正的聘用流程能夠更好地發掘優秀的經營人才，并對廣大高層經營者起到一定的激勵約束，時刻督促經營者與時俱進。另外創建一個有效地監管制度十分重要，由于EVA將股東經營者利益關聯之后，經營者出現道德風險的概率顯著增加，上市公司應該加強內部控制與監督，避免經營者與少數股東相互勾結，降低因為股權激勵帶來的道德風險，除此之外，經營者再教育也是重中之重，通過股東協商計提經營損失，讓經營者在實踐中逐漸去理解EVA體系，發揮傳統指標和EVA指標相互補充，相互完善的優勢，通過日常經營過程中的逐步代替使企業平穩地形成股權激勵中的業績考核和管理激勵體系。
基于EVA的股權激勵制度能剔除權益成本，完善治理結構，減少成本，維護股東權益，雖然還存在一些不足，但是相信在不斷完善資本市場和法律建設的大背景下，經營者受到相關知識引導，這種激勵制度一定能廣泛應用于眾多企業，為國內經濟建設添磚加瓦。
參考文獻：
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