時間：2023-06-27 17:59:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核打分制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、總則
為貫徹按勞分配原則，規范物業公司職工隊伍的管理.建立以崗位績效獎金制為主要形式的獎金激勵制度，通過對職工履行崗位職責情況的評估，將其獎金分配結構與實際工作業績緊密結合.調動職工的工作積極性、提高職工的自身素質，推動小區物業管理工作上一個新的臺階.特制定本制度.
二、崗位績效考核原則
1、客觀公正、實事求是，考核內容和考核方式公開透明；
2、注重實績、合理量化、綜合平衡的原則；
3、誰管理誰考核，并體現權重的原則.
三、被考核人員
物業公司經理和職工.
四、考核的基本內容
小區物業公司績效考核，分為經理考核和職工考核.
（一）、經理考核內容：
經理考核主要從敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習和綜合素質等七個方面；
1、敬業精神考核：
熱愛本職工作，以本職為“天職”；樂于奉獻、勇于創新；干物業、愛物業、專物業、精于物業.
2、工作態度考核：
有強烈的責任感，以身作則，率先垂范；有積極向上、不怕困難、大膽管理、勇于進取的拼搏精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁.
3、領導能力考核：有合理組織工作部署，統一協調下屬行動的能力；有正確分析、把握問題，提出合理解決方案，做出正確決定的能力；有把握下屬思想動態、激勵下屬工作熱情、形成團隊凝聚力的能力.
4、工作業績考核：
物業管理和工作目標的完成情況；物業公司工作紀律及規章制度落實情況；工作受到上級表彰情況.
5、遵規守紀考核：帶頭執行物業公司作息時間情況；履行崗位責任制情況；廉潔自律情況.
6、理論學習考核：
物業管理相關的法律法規及有關的專業知識掌握的情況.
7、綜合素質考核：
全面考察個人修養和綜合素質情況.
（二）、職工考核內容：
職工考核主要從個人的敬業精神、工作態度，工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作和綜合素質等七個方面.
1、敬業精神考核：
熱愛本職，安心工作，樂于奉獻；干物業、愛物業、專物業.
2、工作態度考核：
有強烈的責任感；有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇于進取的工作精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁.
3、工作能力考核：熟悉小區基本情況，能夠勝任本職工作；善于思考問題、研究問題，獨立完成所擔負的物業管理服務工作；能夠出色的完成上級交給的各項任務.
4、遵規守紀考核：
服從領導，令行禁止；執行物業公司作息時間情況；履行崗位責任制情況；遵守物業公司各項規章制度情況.
5、理論學習考核：
物業管理相關的法律法規及本職專業知識和工作技能掌握的情況.
6、團結協作考核：思想作風正派，處理好同志間關系；工作中不計分內分外，主動配合，密切協作，有良好的群眾口碑.
7、綜合素質考核：
全面考察個人修養和綜合素質情況.
五、考核時間及方法
1、所有被考評者均采取自我述職報告、被考評者自我評分、民-主測評打分和考核人綜合評判打分的方法，在每月的第一周進行上月的績效考核，并在兩個工作日內完成.考核結果在當月內有效.
2、考核測評打分方法：
（1）、物業公司經理測評打分
各局屬物業公司經理的考核人為主管局領導.測評打分由三個部分組成：第一部分，被考評者自我評分.填寫《經理績效考核自我評分》，分敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習六個方面自我評分；
第二部分，民-主測評初評打分.由本小區全體職工從敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習六個方面，分別給被考評者初評打分；
第三部分，考核人綜合評判打分.由主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分.最終成績=自我評分___%+民-主測評分___%+考核人綜合打分___%
（2）、職工測評打分
各局屬物業公司職工的考核人為各物業公司經理和主管局領導.測評打分由三個部分組成：
第一部分，被考評者自我評分.填寫《職工績效考核自我評分》，分敬業精神、工作態度，工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面自我評分；
第二部分，民-主測評初評打分.由本小區全體職工從敬業精神、工作態度、工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面，分別給被考評者初評打分；
第三部分，考核人綜合評判打分.由本小區物業公司經理和主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分.
最終成績=自我評分___%+民-主測評分___%+考核人綜合打分÷__%
3、考核監督.局考績督察組派員參加各局屬物業公司的績效考核，并對其進行監督.
4、試用期職工和臨時工不參加績效考核.
六、考核等級和獎金加權
1、A級（優秀級）：__分——__分，上月基本獎金加權__%；
2、B級（良好級）：__分——__（不含）分，上月基本獎金加權__%；
3、C級（合格級）：__分——__（不含）分，上月基本獎金加權__%；
4、D級（不合格級）：__（不含）分以下.
七、考核結果的應用
局屬各物業公司，分別實行全員（本局干部職工）年度基本獎金一次性承包制度.績效考核成績與獎金直接掛鉤，作為被考核人下一個月獎金分配的決定因素.
1、績效考核成績為A級者，上月獎金分配：月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（__%）]_基本獎金.
2、績效考核成績為B級者，上月獎金分配：月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（__%）]_基本獎金.
3、績效考核成績為C級者，上月獎金分配：
月獎金=[績效考核最終成績%
+獎金加權（__%）]_基本獎金.
4、績效考核成績為D級者，上月不計發獎金.并待崗學習一個月，待崗期間也不計發獎金.
5、全年度累計__個A者，年終獎勵__元.
八、考核紀律
1、各小區物業經理要認真組織，績效考核必須公正、公平、認真、負責.考核人不負責任或利用職務之便考核不公正者，一經發現，除單位重新考核外，將依據情節輕重，給予考核人扣發一個月獎金直至撤職處理.
1、20xx年，根據總公司下發的關于加強完善績效考核工作的要求，在公司領導的高度重視下，積極推進全員績效考核工作，本著規范管理，加強管控，提高效率的目的，特修訂并完善了《績效考核管理制度》。
2、為了順利推進績效考核工作，針對我公司具體情況，在原有的制度上修定、完善和補充了我公司《績效考核管理制度》，新制度充分結合了各部門的工作職責特點，明確了績效考核的指導思想、考核的范圍、對象、考核的內容、考核的方法、要求及考核的時間跨度。更加全面、細致，可操作性、實用性更強。使我公司的績效考核管理更加規范化。
3、考核進行情況，我公司績效考核工作，始終本著客觀公正的考核原則，實行上級與下級層層考核的方法，實行分數制度，打分內容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。每月、每季度由部門負責人從工作效率、工作能力、遵章守紀、上進心、精神文明等方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。
4、在工作中，各部門負責人加強了對員工工作過程的監督與管理，在考核標準中記錄員工工作中的關鍵事件，通過記錄，更好的發現了工作中的問題，能夠及時責成改進，同時也能夠及時發現員工的點滴進步，給予認可。在考核過程中，各部門負責人都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，并且嚴格按照考核細則打分，保證了考核結果的準確性和真實性。
5、通過考核，充分體現了領導重視，全員參與，真考核，避免走過場，以績效考核為契機進一步完善了各項制度，明確崗位責任，理順了工作關系，改進了工作中不規范的現象，同時，進一步增強了職工的責任感，激發了職工的工作熱情。
6、公示考核結果，總體來說，我公司在20xx年的績效考核工作取得了較為滿意的效果，在今后的工作中，我公司將再接再厲，進一步修訂績效考核管理制度，及時收集職工的建議和意見，相互溝通，協調工作，使單位的績效管理更加規范化、細致化。為公司更好的發展而努力奮斗。
（來源：文章屋網 ）
響國有企業績效的因素進行分析并提出解決辦法。
關鍵詞：績效 績效管理
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著經濟全球化和信息時代的到來，市場競爭日趨激烈。為了提
高國有企業的競爭能力和適應能力，探索提高生產力和改善組織績效
的有效信息途徑就是科學的績效管理。
一、我國國有企業績效管理的一般特點
我們國有企業已經建立績效考核制度，也利用到了績效考核的
結果。經過對績效考核制度的分析，主要有三個方面好的特點：一是
公平性。員工的收入與可量化的績效目標實現情況之間建立起了正比
關系，多勞多得。二是激勵與約束并存。企業對業績較高的員工給予
一定的獎勵，這實際上就是對他們業務能力的肯定與褒獎。同樣，如
果沒有好的業績，則不能從企業獲得較高的報酬，這對他們會產生一
定的約束作用。三是動態維護。是指企業一旦建立起比較規范的績效
管理系統后，人力資源部門以及各級領導要對績效管理系統進行動態
維護。績效管理的基礎是目標管理，企業應及時調整組織和個人的業
績目標，使目標具有挑戰性，同時經過努力后可以達到；在企業生產
經營重心發生變化的情況下，要及時調整組織及個人的績效考核方
式、對績效考核的內容、績效考核周期、績效考核者、績效目標等做
出必要的調整，促使組織和員工的行為符合企業發展目標。同時，也
存在兩個方面的缺點：一是對團隊合作可能產生不利影響。員工為取
得較好的個人業績，可能會產生對合作的抵觸思想。二是員工參與度
低。員工的積極參與很大程度上決定績效考核的成功與失敗，而多數
績效考核的目標、標準的制度都由主管部門來確定，而并不是在與員
工充分溝通的情況下商定的，在很大程度上扼殺了員工工作的積極性
和主動性。
二、我國國有企業績效管理現狀分析
1、把績效考核當作績效管理。績效考核的目的是為了客觀真實地反映員工的實際工作績效，而績效管理的目的則是通過提高員工的績效水平來提高組織或團隊的績效，為企業的人力資源管理與開發提供必要的依據，實現員工的績效水平來提高組織或團隊的績效，為企業生產與發展提供必要的依據。企業績效管理是企業所有管理活動的核心，對企業發展有舉足輕重的作用，單純的績效考核存在著很大的局限性，主要表現為：績效考核的形式化、簡單化、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意。
因此，把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的
薪酬、獎金和升遷或降職的依據，這是走上了績效管理的歧途。這樣
的績效管理必然過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很
強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視了績效管理的溝
通性和推動性，沒有達到向企業員工傳達企業價值觀、開發員工潛在
能力，使企業和員工雙贏的目的。
2、業務流程是否具備合理性。在對于國有企業的管理體系的整體規范程度和內部控制的評定時，流程的規范以及日常的遵守情況成為一個重要的衡量標準。因此，公司是否建立起了標準的業務流程規范，這對引入考核制度及其是否能有效執行有著非常重要的意義。盡管建立起了一套自以為是相當不錯的績效管理體系，但是操作起來卻走了樣，因為流程不規范導致很難去界定各項績效指標設定的基礎及其評定結果的規范性、準確性及可靠性，這使得考核失去可以比較的基礎，最后只能是造成考核走過場。
所以，業務流程是否以績效為導向，是否為績效管理建立起必要
的考核環境，這是在設計考核制度前需要認真考慮的。
3、公司組織結構是否完善。在實施績效考核與管理的過程中，設計績效考核的內容時有一個必須面對且十分重要的課題，那就是為各部門設計關鍵績效指標。如果公司內部的組織結構清晰、員工職責分工明確的話，那么在為各部門、各崗位個人設計績效指標時就有了明確的前提。否則，如果企業內部的組織結構混亂，那么就很難做到指標分解客觀化、合理化和流程化。事實上，如果經營層、管理層與執行層的職責不清或時常越位，那么不僅權力難以制衡，而且讓員工難以適從，勢必造成相互推諉、責任不清甚至責任感喪失。這與建立績效管理體系和進行績效考核的目的是完全相悖的。
4、績效考核的實施是否具有實效性。很多企業都存在這樣一個問題，就是“認認真真走形式"。主要有三種現象：第一種現象，國有企業實施績效量化考核，考核一般指標包括“德”、“能”、“勤"、“績”、“廉”，滿分是1 0 0分。評價主體執行所謂的打分考核，更甚者，一名員工要給幾十名干部打分評價，有的連被打分的人是什么樣都不知道，還得給他打分，只能胡亂打了。第二種現象，是重視人情，特別是績效結果又跟工資緊密掛鉤，結果，大家礙于面子，績效評價中不能拉開差距，形成好的9 9分、差的9 5分的局面。第三種現象，有的企業把部門一般員工的平均分作為部門負責人的績效得分，結果部門負責人要想得高分，通過給自己部門的員工打高分就能實現。
5、績效考核的結果是否反饋。考核結果無反饋的表現形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應著眼于員工能力的提高及潛能的發揮，在執行過程中應該是十分公開的才對。但由于人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結果。員工根本不知道應在哪些方面如何改進工作。第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。第三種是指考核者無意識或無考核結果反饋給被考核者。
三、國有企業績效管理改進方法
1、制定科學合理的績效考核制度。
一是需要進行科學的工作分析。需要對國有企業的發展和生產經
營中心，對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制
詳細的崗位說明書，確定薪資結構等，對員期工的崗位進行有效的分
析，找出關鍵績效指標，使員工的績效目標與工作緊密聯系，保證員
工所做的工作被考核被認可，激勵員工不斷進步。這是有效考核的前
提。
二是確立合理的考核內容。要將員工的目標與企業的目標統一起
來，任何一個職位的工作人員，尤其是經營管理者，所確定的工作必
須對企業的發展和生產經營有所貢獻，以員工崗位的工作職責為基礎
確立考核內容。
三是考核周期系統化，平常考核與月度、年度考核有機結合起來。
注意加強平時考核，不能忽視平時績效考核對企業員工工作評價的作
用。為了切實發揮績效考核制度的效果，年度總評除了給予員工合理
的績效評價之外，更為重要的是針對員工的工作成果與工作能力，建
議其應接受培訓等，以有效的提高員工工作能力與發展潛能。
2、合理應用考核結果。
實現激勵與約束相濟，讓員工最大限度地發揮才能，提高企業運
行效率和水平。
一是以物質激勵為基礎，健全內部分配制度。運用提薪、獎金的
杠桿，在薪資分配上遵守公平和效率的原則。按勞取酬，將績效考核
結果作為決定職工報酬的主要依據，形成以實績論英雄的公平競爭氛
圍。
二是以精神激勵為發展動力，持續開展員工潛能。注重提升被考
評對象的榮譽感和影響度，使其某些高層次的需要得到滿足，如年底
評優、培訓學習等。
三是以競爭激勵為創新手段，形成能者上庸者下的用人機制。適
應引進競爭機制，使考核過程成為員工能力開發的過程，將員工的注
意力引向工作，使員工認識到：企業外部競爭日趨激勵，企業內部同
樣要求員工求實上進，努力工作，如果一成不變就無法在企業生存和
立足。
對國有企業績效考核的直接目的是激勵企業員工，但是最終的目
的是努力促進企業戰略目標和經營發展的實現。目前，我們國有企業
已經認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精
力，但出現問題也是在所難免的。隨著經濟全球化趨勢的加快，績效
考核也有了一些新的發展動力，傳統的績效考核盡管也是以績效作為
目標，但其考核導向是面向過去，更要關注未來，是一種“由現在看
將來”的前瞻性考核方式。從近幾年企業基層單位績效考核的應用
與發展歷程看，可以預測未來將更加重視績效考核。要揚其所長，避
20xx年，績效考核工作緊緊圍繞分公司提出的“將單純績效考核轉變為績效管理，突出績效經營和績效改進”的目標，在中心黨政班子的直接領導下，結合中心生產任務、經營管理目標順利完成了各項績效考核工作。現將20xx年度中心績效考核工作開展情況匯報如下：
一、20xx年績效考核工作開展情況
1、部門績效考核工作
20xx年年初，根據分公司組織人事處和中心的要求，在總結20xx年績效考核存在的問題和不足之后，修訂和完善了部門績效考核辦法和目標責任書。新辦法充分結合了各部門的工作職責特點，更加全面、細致，可操作性、實用性更強。新辦法在考核辦公室下，增設了五個專項考核組，主要負責修訂責任書和考核標準表，并負責對各部門、支部、分會進行專項考核;六項責任書簡化為五項，并將其中兩項責任書的簽訂主體做了調整，以加強支部和分會的工作;考核程序由原考核小組進行綜合考核，調整為由五個專項考核組進行專項考核，考核結果由考核辦公室匯總，這樣使考核更加專業化、合理化。新辦法強化了績效考核的組織領導，使中心考核領導小組、考核辦公室、專項考核組能夠充分發揮作用;進一步細化了專項考核標準，促進各部門更好的完善了各項基礎工作，健全了各類標準，提高了制度的執行力。
部門考核依據簽訂的責任書，由各專業考核小組進行考核。考核小組成員遵循公平、公正的原則，實行“嚴考核、結果申訴、匯總上報、領導審定、公布結果”五步流程，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。并將考核結果與個人收入掛鉤，實行嚴考核、硬兌現，起到了以考核促進工作落實、以考核激勵工作熱情的目的。考核過程中，從考核負責人到參與考核的人員都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，嚴格按照考核細則打分，保證了考核結果的準確性和真實性。績效考核辦公室認真履行職責，每季度及時組織開展考核，準確收集保存各種考核原始資料，很好的完成了績效考核工作領導小組賦予的使命。
2、員工績效考核工作
員工考核方面，我們分為中層管理干部考核和員工考核。中層干部考核分為兩個部分：70%與部門考核掛鉤，30%由中心領導年終打分得出，打分內容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。員工考核分經營管理人員和技能操作人員，由部門負責人每個季度從目標完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作態度、工作飽和度、上進心/安全環保意識、發展潛力、遵章守紀、工作協調、責任感、精神文明等十一個方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。
為確保績效評估工作的全面性、客觀性與準確性，我們要求各部門負責人加強對員工工作過程的監督與管理，在考核標準中記錄關鍵事件(主要優點和主要缺點)。通過記錄，我們能夠更好的發現問題，并責成改進，及時發現員工的點滴進步，并給予認可，從而充分調動員工工作的積極性。
3、公示考核結果
xx中心在考核結束后，在廠務公開欄里及時公布考核成績，給各部門下發《整改通知書》，使部門、員工認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足。月度預兌現，年終總兌現，提高了干部職工的工作積極性和主觀能動性，重點突出崗位勞動和業績貢獻，員工的收入與其崗位責任、技術水平、勞動業績掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，使績效工資真正起到對職工的激勵作用，從而改進和提高工作效率。
總體來說，xx中心20xx年的績效考核工作取得了令人滿意的效果。績效考核充分體現了領導重視、全員參與、真抓實干。以績效考核為契機，進一步完善了各種制度、明確了崗位責任、理順了工作關系、改進了工作中不規范的現象，提升了中心的日常管理水平。同時，通過考核也進一步增強了職工的責任感，激發了職工的工作熱情。績效考核結果也為評價各部門和職工 20xx年的業績提供了依據。
二、考核過程中存在的主要問題及整改措施
1、部門績效考核中的部分考核指標不夠細化，沒有充分結合生產經營目標任務。整改措施：xx中心考核辦公室將于20xx年年底組織各專業考核組對五項考核表中的考核指標進行修訂，并組織各部門進行評審。
2、部分考核小組人員不夠專業，對考核標準還有待進一步學習和貫徹。整改措施：對各專業考核組成員進行培訓，并根據現工作實際、工作性質對部分人員進行調整。
3、員工績效考核方面，在分公司二季度內控檢查時提出：未明確將“個人道德行為”納入員工年度考評中;在個人績效考核指標中“職業道德”指標不夠細化。整改措施：在20xx年年末組織員工年度考評時，發通知將“個人道德行為”的內容納入中層干部和員工的綜合考核表中;組織各部門根據崗位特點細化“員工績效考核表”中的考核指標，將“職業道德”細化到各指標中，20xx年執行新考核表。
關鍵詞：平衡計分卡 績效 指標
一、崗位績效工資改革的現實意義
建國以來，我國事業單位收入分配制度先后經歷了四次大的改革。前三次改革在當時都產生了很好的效果，但是隨著經濟發展、社會進步，分配不合理和收入差距問題開始趨于尖銳化，為了進一步貫徹按勞分配與按生產要素分配相結合的原則，使事業單位工作人員收入與經濟社會發展水平相適應，2006年人事部、財政部印發了《關于事業單位工作人員收入分配制度改革實施辦法的通知》（國人部發[2006]59號），從2006年7月1日起事業單位全面實施了崗位績效工資制度，國家對事業單位績效工資分配實行總量調控和政策指導，各省根據國家有關政策，制定相應的績效工資分配實施辦法。2007年，根據上級部門要求，H學院開始推行績效工資改革制度，歷時6年，取得了很好的效果，建立了與崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系和鼓勵創新的分配激勵機制，基本落實了以崗定薪、崗變薪變，增強了單位活力。具體表現在：一是逐步形成了工資隨業績好壞自行調節的新機制。更好地發揮了工資的杠桿作用，充分調動職工的工作積極性和主動性，充分體現多勞多得、獎優罰懶的分配原則。二是建立了較科學的年終考核機制。新的績效考核辦法，將個人業績、貢獻及考核結果與工資掛鉤，有助于建立公正、科學、規范的競爭機制和激勵機制。三是推進了事業單位人事制度改革。加大了事業單位內部管理力度，完善了崗位設置、崗位聘任制、工資基金管理等制度。在H高校績效工資改革中，平衡計分卡績效評價體系的運用起到了功不可沒的作用，下文將詳細介紹平衡計分卡在績效評價體系中的具體運用。
二、H院校應用平衡計分卡進行績效考核的實施方案
績效工資實施的關鍵是合理有效地進行績效評價，為此H學院在參考國內外企業績效評價經驗以及其他院校改革成效的基礎上，引進了平衡計分卡績效評價體系，建立了良好的績效評價制度。
（一）合理劃分作業，設立員工編號。平衡計分卡績效評價的第一個步驟是劃分增值作業和非增值作業。學院根據實際情況將教學和管理中的每一個環節都視為一個作業，而每一個作業又分成若干項具體作業。劃分作業之后，考慮到高等院校不同于制造業和其他服務行業，它的作業體系中基本沒有增值作業，只有有效和無效的區分，所以我們將學院的作業劃分為有效作業與無效作業。由于每一個作業劃分時都是以員工為責任中心，為了便于考核責任，學院為每一位員工設立了一個編號，并通過員工信息管理平臺管理員工信息，在每一個學期期末，將員工信息及時上傳到員工信息平臺，同時，在平時也會及時地更新員工信息平臺的信息，及時了解員工工作動態。
（二）依據平衡計分卡，設置合理的評價指標體系。平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習與創新角度，但具體考核指標的設定可以根據企業需要做適當調整。因為學校作為事業單位，不會產生利潤，所以學院的績效考核指標將財務相關指標內容作了相應調整，調整為與員工從事作業相關的定量指標，如承擔教學與管理的工作量、科研課題情況、發表論著情況等。而對客戶角度、內部流程角度、學習與創新角度設立了相應的定性考核指標。對客戶維度的指標主要是學生的滿意度，由學生打分完成；內部流程角度的指標主要是督導組對每一位教師教學和管理工作滿意度的打分、教研室的打分、部門領導對員工工作能力滿意度的打分；學習與創新角度的指標主要是專業知識和技能提高（主要包括培訓進修和專業證書的取得等）、部門領導對其學習能力打分。
（三）根據員工類別將指標量化。在具體評價中，對員工的每一個作業都予以量化，如對教學崗位員工，將其定性指標直接依據打分結果量化，而對量化比較困難的定量指標，我們平時建立起嚴謹的記錄系統，記錄所有員工的工作量，期末按照定性指標評價出的系數將所有工作量折合為標準工作量，然后再計入打分表。例如，對于教學類員工，期末按照學生、督導組和系部綜合評價結果，評出教學質量系數，然后根據教學課時量乘以教學質量系數折合成標準課時量；而對于難以量化的指標，如由于學校的企業辦學，員工對集團公司進行科研和工作上的支撐，對這些工作，每一個系部都有詳細的記錄，期末按照工作量和工作難度系數予以打分。
（四）建立完善的平衡計分卡框架。在上述指標體系中，包括定性指標和定量指標，定性指標無論是教學崗還是管理崗員工均適用，雖然這類指標得分的確定人為因素很大，但能體現學院的戰略規劃，有利于學院的長期發展，因此權重不能太低，定量指標能具體體現員工的工作崗位和工作內容，體現員工真正的業績，所以比例應適當高一些。結合上述因素，最終確定定性指標的權重為40%，而定量指標的權重為60%。根據這一權重，再次細分各個考核指標的權重，最終形成了完整的考核指標表（見表1）。
三、院校績效考核實施成功的關鍵
（一）引進了平衡計分卡績效評價體系。績效工資實施的關鍵是合理有效地進行績效評價，H學院引進的平衡計分卡績效評價體系，建立了良好的績效評價制度，是績效工資改革成功的關鍵。由于平衡計分卡的適用公開、透明，且公平、合理，能讓員工清楚地看到自己最終考核成績的由來，不但能使員工接受考核成績，還能讓員工知道努力的方向，激勵員工繼續努力，讓自己下期考核成績更好。
（二）建立了健全的考核機制。學院不但建立了以平衡計分卡為依據的完善的考核指標體系，還借鑒了干部任期制度、屆期制等辦法，嘗試建立平時考核與聘期考核有效結合，個人考核與科室、單位考核合理銜接的崗位績效考核辦法。學院每學年對教職員工的德、能、勤、績6個項目13個指標要素開展績效考核，這樣各個崗位按不同要求執行既定的量化體系或衡量標準，對每個職工的工作加以評定。同時在考核中將個人考核與部門處室考核相結合，如每個教師試卷評判中出現誤差要扣掉所在教研室的總評成績，這樣為了不影響團隊成績，每個教師都會盡最大努力避免誤判的情況發生，從而充分調動廣大教職員工的積極性。
（三）全面實施了全員聘用制。學院全面推行崗位等級管理制度及與之相配套的人員聘用制度、工資分配制度和社會保障制度，建立職員制和雇員制管理模式，努力降低現有事業單位的行政級別制度的影響，將員工由身份管理轉變為崗位管理，個人待遇與所在崗位的工作量、工作難度、責任大小密切相關，實行“級隨崗走、薪隨崗變”。
（四）建立健全的獎懲機制。根據考核的結果進行適當的獎懲，體現出績效評價的后續作用。在實施中將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成業績的情況直接掛鉤，形成良性循環。在薪酬結構方面，建立了績效考核和年終獎，對業績突出的員工進行獎勵，對業績差的員工進行適當懲罰。例如學院的年終獎從5千元到10萬元不等，根據不同的業績水平，給予不同的年終獎，讓員工切身感受到績效不同的差別待遇，激發員工工作積極性；在教育培訓方面，對優秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習。自2007年開始，學院啟動了人才培養計劃，對優秀員工每年派去上海、香港、新加坡等地著名大學進修深造，對一般員工學院開通網絡學習通道，要求教職工必須完成定量的網絡學時；在晉升方面，建立優勝劣汰機制，實行能者上、庸者讓、平者下。學院對每一個崗位都實行公開競聘，競聘參考的一項指標就是每年年終的考核評分，考核優秀者上。這些措施都有效地激發了員工的熱情和潛力，從而提高整個企業的績效水平。S
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作者簡介：
為進一步加強內部管理，營造比學趕超、令行禁止、積極向上的機關工作氛圍，按照市局績效考核的有關要求，本著“突出重點、公開公平、科學便捷”的原則，結合本局實際，特制定本辦法。
二、考核對象
本局所有科室、隊、所（以本局實際科室設置為準）。
三、組織領導
為加強對我局工作目標管理績效考核的組織領導，成立由主要負責人任組長，其他班子成員任副組長，各中層負責人為成員的考核領導小組，下設考核辦公室（以下簡稱考核辦），由紀檢組長兼任辦公室主任，辦公室主任兼任辦公室副主任，辦公室工作人員兼任考核辦成員，具體負責考核打分、統計排名、向黨組匯報考核情況和保存相關鑒證材料等各項日常工作。
四、考核內容和形式
工作目標管理績效考核（以下簡稱績效考核）每月總分為100分（如有特別加分，總分可超過100分），其中黨風廉政和行風建設工作占20分，各項制度執行情況占20分，信息宣傳占10分，業務工作完成情況占20分，業務突破占30分。績效考核每月得分之和為績效考核年度總得分。另外，設有否決項和特別加分項。
1、黨風廉政和行風建設工作，是指貫徹落實黨風廉政建設責任制的情況，以及無因違風廉政和行風建設各項制度被投訴行為的發生。
2、各項制度執行情況，是指執行本局各項規章制度以及辦公室對制度落實情況進行監督檢查的情況。
3、信息宣傳，是指完成我局《信息宣傳考核辦法》有關要求的情況。
4、業務工作，是指按照科室職能劃分，依法履行職責，開展技術服務等工作情況。
5、業務突破，是指按照本局有關規定，完成發展目標的情況。
6、否決項是指出現下列情況之一者，追究有關科室負責人及具體責任人的責任，取消科室當年度評先樹優資格：
（1）工作出現明顯失誤并造成重大損失的。
（2）具體行政行為經復議、訴訟被撤銷、變更或確認違法的。
（3）兩個安全方面出現重大責任事故的。
（4）按照《工作目標責任書》和《黨風廉政建設目標責任書》等有關規定，科室或人員受到責任追究的。
（5）被中央、省、市級媒體曝光或上級部門通報，造成不良影響的。
（6）不按時落實市局、縣局要求，同一項工作累計三次以上被通報的。
（7）本科室干部職工發生違法行為，受到刑事處理的。
7、特別加分項是指工作中取得以下成績之一的，給予科室相應的加分：
（1）業務工作受到國家級、省級、市級書面通報表彰的，分別加10分、8分、5分；受到縣級書面通報表彰前三名的分別加2分、1分、0.5分。同一項工作，多次受到通報表彰的或有定期通報表彰的，只加一次分，不重復加分，并且按就高不就低的原則。市局或同級別單位的通報表彰按縣級加分。
（2）先進工作經驗、工作調研報告、創新的工作方式方法等被國家、省、市或縣推廣采用的，分別加10分、8分、5分和3分。
（3）服務企業或執法打假工作效果明顯，獲得企業錦旗或表揚信的，每次加1分。本項加分不超過3分。服務企業的做法受到縣委、縣政府主要領導表揚并對全局工作有重大推動作用的，由局黨組研究確定具體加分。
（4）科室人員代表單位參加各類文體活動并取得前三名成績的，分別給所在科室加2分、1分、0.5分。
（5）招商引資經縣委督查局確認后，以500萬元為一個計算單位，每完成500萬元，加5分。完成500萬元以下的，加2分。
我局績效考核采取月考核為主的形式，每月進行考核打分。季考核、半年考核和年終考核分別按月累計相加計算得分。各科室應于每月23日前按時向考核辦報送《每月工作調度表》，考核辦依據日常工作完成情況、監督檢查情況和有關考核標準進行打分、統計和排名，考核結果經考核辦主任審核簽字后報局黨組批準，于下月10日前通報。
五、考核結果應用
1、半年考核得分排名前2位且完成任務目標的科室為先進科室。
2、年終考核得分前3位且完成任務目標的科室為優秀科室，科室負責人為先進工作者，分別給予物質獎勵和精神獎勵。評先樹優、提拔重用、向上級推薦先進，首先從優秀科室中選拔。
3、對連續3個月考核得分倒數第一名的，由局黨組給予科室負責人提醒，連續6個月倒數第一的，科室負責人視為自動辭職。
4、考核得分及排名，要在全局通報。年終考核得分800分以上（含800分）的為達標科室，800分以下為未達標科室。對年終考核得分未達標的科室，由局黨組研究后對科室負責人進行調整或免職處理。
關鍵詞：事業單位 績效考核 現狀 問題 策略
事業單位：指國家機關或者其他組織（利用國有資產）為了社會公益的目的，所舉辦的從事文化、教育、衛生、科技等活動的一種社會服務組織。
事業單位的績效考核，是指事業單位在規定的工作目標下，采用特定的指標與標準，定時或不定時的對職工過去在工作中的各種情況（工作行為、政治素質、工作業績等方面）作系統、公正的評估，而考核后的評估結果要作為對公職人員進行獎懲、工資調整、職務變更、教育培訓、辭退等等管理活動的一個客觀依據。科學合理的績效考核制度可以有針對性的對每一位員工進行幫助、指導、激勵和約束，并且還能把員工的積極性調動出來，從而達到提高員工的工作效率及素質的目的。
一、對事業單位績效考核體系現狀分析
伴隨著我國不斷加快的政治體制改革步伐，國內的事業單位都普遍的開始實施績效考核制度，但由于這樣那樣的因素的影響，使得績效考核所產生的效果往往不是那么令人滿意，究其原因主要有以下的因素制約：
（一）陳舊的觀念，對績效考核認識和理解不到位
當前，相當部分的事業單位對員工進行管理時還是根據計劃經濟來的，也就是指傳統的身份管理和人事管理，對于不同的身份和編制，其在考核的要求、數量及內容和質量上都有差別，即時實行績效考核體制，也對該體制缺乏充分的理解和認識。其次，事業單位平時把大部分的的精力都放在了抓業務、抓工作上，沒有對考核進行重視。只是把考核當作一種流程和形式，一般都是到了年終，匆匆的組織人員進行倉促的考核，各部門匆匆的把人事部門發放的年度考核表應付填寫。這樣，不僅僅影響了考核的質量，而且還很難引起員工對績效考核的重視。
（二）考試的過程過于簡單，不真實
在考核中，被考核者在做自我評價的時候，往往把成績夸大，只報喜不報憂，談論的缺點問題很少。缺乏了一個背靠背的評議方式，即使已經針對領導及個而開展了民主的評議和測評，但是，還是不夠全面，缺乏量化性。聽取職工的意見不夠，沒有達到公正、客觀、真實的作評價，因此，也很難獲得準確、真實的情況。
（三）考核的內容缺乏一個統一的規范和標準
當前，事業單位在進行績效考核時，沒有對單位及職員的類別、性質等進行分類區分。同時，對于量化標準也沒有進行設定，從而導致了績效考核的工作流于形式。一些事業單位對不同級別和層次的職員，所采用的考核標準是一樣的，這不僅與績效考核的要求和目的不相符合，而且對考核的結果也很難進行科學合理的統計和分析。其次，在目前事業單位的績效考核中，大多數都采取讓自己上交述職的報告或工作總結，然后再由人力資源的管理部門組織人員進行民主的評議、打分及投票。這樣，就導致難以達到績效考核的目的，不能準確、真實、客觀的反映職員的實際的工作績效。
（四）職工和領導的溝通不夠，往往打印象分
職工和領導在平時工作中沒有進行良好的溝通，對彼此的了解也很少，也沒有開展一些經常性、制度性的日常的考核。領導和職工之間缺少一些必要的溝通，使得領導不能對員工的訴求作了解，在進行管理時也就不能“對癥下藥”，不利于對管理的進程進行及時的掌握，對職工的工作績效也不能有效的進行提高。同時，職工也不清楚領導對自己工作情況的認可度，從而不能起到激勵職工的作用。
（五）缺乏全面的考慮
進行績效考核的目的就是為了能更好的對員工進行評價，以達到很好的進行獎懲，但國內許多的事業單位在開展績效考核后，沒有把考核的結果與職工的晉升或薪資的提升結合起來。做多做少都是一個樣，沒有真正的起到激勵優秀職工的目的，而且還有打擊其工作積極性的跡象。一般，事業單位在進行績效考核時只注重職工的工作能力以及業務的素質，沒有把考核與晉升、加薪等等的激勵體制進行有機的結合，這樣導致了領導及職工的參與性和積極性都不高，如果事業單位在以后的績效考核中，依舊不對全局進行考慮，就不能發揮績效考核的功效，也就不能不能很好的進行對員工的獎懲。
（六）沒有及時的做考核總結
在績效考核的工作結束后，沒有進行及時的總結，沒有對被考核對象及時的反饋考核的意見，沒有對考核的結果進行充分的利用和轉化，使考核的作用沒有得到充分的發揮。
二、對事業單位績效考核進行改進的策略
面對我國事業單位績效考核體制中存在的問題，必須要及時的制定一些行之有效的改進和完善策略來對其進行改進。否則，績效考核對于單位只是一個形式，很難發揮其真正的作用，使職工不能按照一個正確的導向實現自我的發展，事業單位也就不能很好的進行人力資源的管理。所以對績效考核工作加強管理，解決其中存在的問題已迫在眉睫。
（一）真正的認識績效考核
績效考核作為人力資源管理中的一項基礎的工作，需要進行充分的宣傳、溝通、鼓勵，讓職工和領導都能對其重要性及必要性進行充分的理解和認識。事業單位應該充分的重視績效考核工作，把他放在議事的日程中去進行安排、督促及檢查，這樣才能真正的促進績效考核發揮作用。
（二）建立專門的績效考核部門
績效考核的工作不應該也不能是一個形式，不能為了完成績效考核工作而進行績效考核，單位要把績效考核工作當作日常的工作去做，要設立專門的部門，安排專人進行負責，要健全職工考核的臺賬和檔案，使職工人人都有檔案，每件事都有所記錄，為考核提供依據。還能對職工起到監督、督促的作用。
關鍵詞：高校；教師；績效考核；考核指標；績效反饋
當前，雖然已經有相當數量的高校對教師實施了績效考核，但還存在考核流于形式、敷衍了事、輪流坐莊、考核的激勵作用沒有充分發揮等現象，這在一定程度上使績效考核形同虛設。因此，如何有效地對高校教師進行績效考核是高校人事管理面臨的新課題。
一、高校教師績效考核過程中存在的問題
目前，高校已陸續完成新一輪的人事制度改革，實施崗位聘任制，并伴隨著相應的績效工資制度改革，這為改進和促進高校的績效考核工作提供了難得的機遇，但也提出了新的挑戰。盡管績效考核已在高校實施了很長時間，并且處在不斷地完善之中，但尚有不少問題有待解決。
（一）考核指標體系不科學
1、績效考核指標不能完全反映教師的關鍵工作內容。高校教師績效考核是教師自身素質提升的一個重要途徑。教師的教學科研活動是一個復雜的過程，因此在教學科研過程中表現出來的行為是復雜的，對教師績效的考核應該是多維的。但是究竟考核應包含哪些內容，哪些內容應該具體，哪些應該概括，我們卻很少進行仔細的研究。有的高校在制定過程中，在廣泛征求教師意見、開展深層次調研上所下的功夫不夠，這樣勢必造成指標層次偏低或偏高、考核標準不能反映實際工作狀況等情況。
2、績效考核指標體系缺乏可操作性。考核指標不明確、不具體，導致考核者不了解考核指標的真實內涵，理解上出現偏差，使得評價者難以準確地打分和評價。另外，考核指標過于復雜，在相對較緊的考核時間和較多參評者的情況下，可能會加大工作量和統計難度；考核指標過于簡單，又可能造成評審工作的片面性。因此，很難在考核指標的全面性與可操作性之間找到一個契合點。
3、績效考核指標體系與考核環境不同步。在實際考核中，高校往往長期沿用一個指標體系，沒有隨著實際情況進行及時調整。有時，考核指標的制定雖然隨著環境發展更新了，但還是與以往制定的指標差不多，不能與高校所制定的戰略發展目標相結合。
4、績效考核指標沒有體現差異性。在實際教學和工作過程中，基礎課與專業課之間、文理科之間以及不同崗位之間，由于學科特點不同，崗位性質不同，導致科研成果的難易程度不同和科研要求不同，因而用同一指標體系去衡量，可能會造成考核的不公平。
（二）缺少考核前的培訓和指導
在實際的考核過程中，經常會出現考核者不予以重視，不負責任地打分以及不知道該怎樣打分和評價等情況。那么，在這種情況下作出的評價，其準確性和科學性以及公平性就可想而知了。其主要原因是在考核前沒有對考核者進行績效考核的動員、培訓和指導，使得考核者不重視、不負責任、不能科學地做出評價。
（三）評價者方面的問題
在考核過程中，考核者的評價行為影響著考核的公平性和合理性。考核者經常會出現以下的一些問題。
1、暈輪效應誤差。暈輪效應最早是由美國著名心理學家愛德華?桑戴克于20世紀20年代提出的。他認為，人們對人的認知和判斷往往只從局部出發，擴散而得出整體印象，即常常以偏概全。在績效考核中，暈輪效應意味著考核者在對被考核者進行績效評價時，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關的某一方面看得過重，從而影響了整體績效的評價。因此，暈輪效應會導致過高評價或過低評價。實際上，暈輪效應是用被考核者的某個特性去推斷其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的評估誤差。在考核那些沒有量化標準的維度時，暈輪效應會表現得更加明顯。
2、近因效應誤差。一般說來，人們對近期發生的事情印象比較深刻，而對遠期發生的事情印象比較淡薄。在績效考核時往往會出現這樣的情況，考核者對被考核者某一階段的工作績效進行評價時，往往只注重近期的表現和成績，以近期印象來代替被考核者在整個評估期的績效表現情況，因而造成評估誤差。當績效考核周期較長時，因為前后信息間隔時間越長，近因效應就越明顯。
3、首因效應誤差。在心理學中，首因效應也叫“第一印象”效應。首因效應是指最初接觸到的信息所形成的印象對人們以后的行為活動和評價的影響，實際上指的是“第一印象”的影響。在績效考核中，考核者較多地受到被考核者的第一印象影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現，僅僅根據對其的第一印象做出考核，由此產生首因效應誤差。
4、暗示效應誤差。暗示是人們一種特殊的心理現象，是人們通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應。考核者在領導者或權威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自己原來的看法，這樣就可能造成績效考核中的暗示效應。
5、感情效應誤差。即績效考核也容易受到人際關系要素的影響。考核者可能隨著他對被考核者的感情好壞程度對被考核者的績效評估偏高或偏低。為了避免感情效應造成被考核者績效評價的誤差，考核者一定要克服個人情感因素，努力站在客觀的立場上，力求公平、公正。
6、偏見誤差。由于考核者對被考核者的某種偏見而影響對其工作實績的評價而造成的誤差就被稱為是偏見誤差。考核者的偏見既可能是有意的，也可能是無意的。偏見也往往是由于慣性思維造成的。
（四）缺少績效面談和反饋環節
缺少績效面談和反饋環節是高校教師績效考核過程中普遍存在的一個問題。目前，高校績效考核經常存在的現象是：考核活動興師動眾，但考核結果出來后不了了之，無論教師績效好壞，所獲待遇一個樣，或者差異很小。最終使得績效考核敷衍了事、流于形式，其作用可想而知。
沒有績效反饋，教師就無法知道自己工作是否得到了上級的認可；沒有績效反饋，領導就不能有的放矢地指出教師的不足，更無法給問題教師提出建設性的改進意見，最終將導致教師的進步受到限制，管理水平將無法得到有效的提高。由于種種無法言明的原因，領導們在績效反饋面前都選擇了回避，對績效反饋避而不談，考核結束之后就將考核結果束之高閣，使績效考核淪為填表游戲，成為形式主義的代名詞。
二、解決高校教師績效考核問題的對策
績效考核是為了鼓勵先進，鞭策后進，是為了改進和提高個人及整體的績效。為了更好地實現績效管理的目標，充分發揮績效考核的作用，就需要對高校目前的績效考核工作進行合理的、科學的改進。
（一）明確績效考核的目的和意義
高校教師績效考核的目的，一方面是對教師的聘任、晉升、獎勵或者處分提供客觀的依據，鼓勵教師更好履行崗位職責；另一方面是為了讓教師不斷成長，在業務方面和綜合素質方面不斷提高。績效考核的這兩個目的不僅要讓主管考核的人員知道，還要讓全體教師明白，以引起他們足夠的重視。
（二）對全體考核者進行培訓
目前，各高校一般都是在運用360度的績效考核方法，即全方位的進行考核。即由上級、同事、下級以及本人來擔任考核者。對中層以上的領導進行評價可能還要由部門以外的人來進行評價。實際上，每一個人都將擔任考核者，因此，有必要對全體教職工進行考核前的培訓，一方面引起廣泛重視，促使他們客觀的、科學的、負責任的進行評價；另一方面使教職工掌握考核的技能，即怎樣打分、填表等。
（三）科學地設計考核指標體系
1、考核指標體系的內容要貼切、合理。指標體系既要能全面客觀地反映被考核對象的基本情況和對他們的基本要求，又要符合各高校教師隊伍的實際情況。因此，人事管理部門一定要將教師的各方面情況進行統計、分析、測評，著實了解教師工作的特點。一般來說，績效考核主要從工作業績、工作能力、工作態度三個維度進行考核指標體系的設計。如對教師的考核可以突出教師的職業道德、專業素質、業務能力、教學科研成果等方面的考核。首先，要明確每一個指標的涵義，如職業道德的涵義是什么，怎樣下一個科學的定義；其次，把每一個指標進行分解，也就是從哪些方面來考核這個指標，如職業道德包括職業態度、職業責任、職業紀律、職業作風等二級指標；專業素質包括專業知識、文化知識、教育科學知識等二級指標；業務能力包括教學能力、課堂管理能力、教案設計能力、創新能力等二級指標。教學科研成果指標包括論文著作、科研項目、獲獎情況、技術鑒定和申請專利等。當然，要結合教師崗位的工作特點來設計考核的指標。只有這樣，才能對教師的崗位職責履行情況進行系統的評價，才能反映考核的科學性和公平性。
2、定量考核與定性考核相結合。數字總是更能科學地說明問題，一項指標落實到具體的數字上才能更客觀、更有說服力、更加科學、準確地評價和反映出一位教師的工作業績和工作質量。因此，在制定指標的過程中，應該更多的采取定量指標，對教師的出勤、工作量、工作業績等采用定量的方法；而對于一些不易設置定量指標的，如教師的職業道德品質、能力素質等，則采用定性的考核辦法。這樣使定量考核和定性考核有機地結合起來，建立以量化考核為主、以定性考核為輔的評價體系，形成良好的競爭機制和激勵機制。
3、科學的分配權重。一方面是指每一個考核的指標在整個指標體系中所占的權重，如職業道德占多少比重，業務能力占多少比重等；另一方面是指每一個考核主體在整體的評價中所占的權重，如系主任對教師的評價占多少比重，學生的評價占多少比重，同事的評價占多少比重等。
（四）建立、健全績效面談和反饋制度
美國心理學家斯金納認為，人的行為結果越及時地反饋給本人，對其工作改善越有效。所以要把績效考核結果及時、準確、有效地反饋給教師本人，以實現正強化的效果。即建立、健全績效面談和反饋制度。
通過績效面談，實現上級領導和教師之間對于績效考核結果的溝通和確認。通過績效面談，讓教師了解自己的優點和長處，并發揚光大。通過績效面談，讓教師認識到自己的不足和缺點，與之共同制定相應的績效改進計劃，以彌補績效的缺口，提高員工績效水平。
總之，高校教師績效考核是高校人事管理的重要工作之一，也是其他工作（如工資晉升、職稱評聘等）的前提和基礎。要實現教師績效的公平、公正、客觀的考核，需要花費一定的時間和精力，同時還要借助現代績效技術的一些方法對其進行全方位的設計、實踐與完善。科學、規范、合理的教師績效考核制度有利于形成一個教師發展的良好環境，充分發揮其積極性和主動性，不但使教師個人得到發展，而且也促進學校整體的教學水平和科研水平的不斷提高。
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有一位資深的人力資源經理指著一張漂亮的績效考核表問我：“為什么這項指標的權重是25%，而不是30%或15%？它是怎么得來的？”
答：“因為別人都是這么定的。”
他又問：“為什么企業不能自行設計績效考核表，而必須借助咨詢公司？”
答：“因為這套工具是西方傳來的，有很高的技術含量，一般人學不會。”
他又問：“如果我們老板請您來做我們的績效考核設計，您會用這樣的表格嗎？”
答：“不會！因為這套東西根本不適合中國的企業，我只會根據企業員工實際量身定做。”
他如釋重負地說：“要是這樣就太好了！我到每家企業引進這樣的績效考核，實施之后就進入了我的離開倒計時。”
我反問：“為什么呢？”
他說：“員工不滿，干部報怨，老板遷怒于我，走人就成了必然。”
為什么要明知故問？因為筆者經常碰到類似的案例，不論國營企業還是私營企業，不論大企業還是小企業，不論老企業還是新企業，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的……筆者曾做過多次現場調查，說起績效考核鮮有滿意者。除非考核方法有創新、切合企業實際、員工認同感高且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。就連日本索尼常務副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》、萬科創始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考核失敗率之高。
為什么對績效考核的不滿如此之多？
筆者與眾多企業老板、員工、咨詢培訓同行探討分析，歸納總結主要原因如下：
第一，出發點錯了。最典型的例子，就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分：其次是為了末位淘汰；再者就是人力資源管理者為了建立自己的權威，讓其他部門的主管和員工都重視或巴結自己。出發點不正確或不光明，當然很難有好的績效管理理念，自然也就沒有好的績效考核方法。
第二，方法搬錯了。說來，西方舶來的管理技術之中就數績效考核的運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術的產生都是同其社會發展階段、人文環境相適應的，西方社會重規則，在這樣背景下誕生的績效考核技術要求管理者必須比下屬技高一籌，要求考核管理公平公正客觀，否則他就會被下屬彈劾。而中國社會重人情，建立在規則基礎上的績效考核方法，在人情社會怎么能夠保證客觀公正呢？“官大一級壓死人”的思想在國內根深蒂固，主管對下屬有絕對的權力，讓上司主導下屬的考核，就無法規避人情對考核的影響。所以，再好的考核表格在中國企業都行不通！績效考核技術搬到中國企業必須進行第二次創新。
第三，違背了多數員工意愿。這與出發點對錯緊密相關，設計的考核點或標準讓多數員工達不到合格標準，員工再怎么努力都會被扣績效考核分數或獎金。那么，員工怎么會配合？又怎么可能滿意？
第四，脫離企業實際。考核方式也與企業人員規模、員工素質，特別是主管水平密切相關，不存在放之四海而皆準的考核方法。一種表格在別人的企業好用，但在自己的企業就未必好用。因此，即便是同樣的指標，在不同的企業其評價標準也不一樣。
第五，超越企業發展階段。企業在不同的發展階段，其考核重點與考核標準都是不同的。同樣，曾經好用的考核方法，隨著企業發展也有可能變得不適用。
第六，執行出偏差。不排除這樣的情況，企業的考核設計方案不錯，但在實施中卻給走樣了。比如，不能公平公正公開的進行管理導致員工怨懟，或者不同部門的主管對同樣的標準解讀有異，也會讓員工產生不滿。
第七，員工不配合。員工的工作本身已經很飽滿了，你再讓他花費時間去進行填表打分，考核結果出來以后又和獎金關聯不大，員工就會認為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。
績效管理的最終目標
績效考核的主要目的不只是為了識人用人，更主要的應該是留人育人，讓優秀的員工更優秀，讓有不足的員工努力向上。績效考核與用人考核是完全不同的兩回事，用人考核重在考核崗位適合與否，績效考核重在考核工作是否達成目標，前者是入職前的事，后者是工作中的事，太多企業混淆了這兩種不同性質的考核。對于建立績效考核，應該說是從三方面考慮的，歸納如下：
第一，提高企業整體績效，實現企業經營目標。
第二，改善企業管理不足，提高團隊協同作戰能力。
第三，獎勵員工進步，提高員工履職能力。
績效考核六步走
一般企業績效考核究竟應該如何建立與管理呢？筆者為大家總結了六步方針：
第一步，首先確定績效管理目標、管理方針，搞清楚績效考核的出發點。
第二步，組建管理團隊，確定專人負責，制訂實施方案。
第三步，設計績效管理體系、選擇績效管理工具、確定績效管理標準，特別是設計績效考核方案。
第四步，廣泛征求意見，組織討論方案，達到上下認同為止。
第五步，方案通過后組織宣傳教育，在全員了解掌握實施方法和考核工具后進行試運行。
第六步，糾正試運行發現的問題或漏洞之后投入正式運行。通常績效考核標準每年或每二年都應該進行調整，但企業的績效考核方針和管理原則則應該保持相對穩定。
小企業如何進行績效考核
當下，越來越多的小型企業開始關注如何進行績效考核，直接沿用或者照搬照套大企業的考核方法肯定不行，即使同類企業規模大小相同，其考核方法也不盡相同。因為每家企業的績效水準不一樣，考核方法和標準也就不一樣。即使同一企業不同崗位使用同樣的表格、考核同樣的指標、選用同樣的權重，也明顯不科學。企業是有個性特色的，考核也必須體現本企業特色。
小企業因為員工人數少，崗位空缺或者一人多崗現象普遍，如果沿用大企業的按崗位考核勢必讓干得多的員工吃虧，再加之員工工作飽滿度高，在工作之外，再讓他們花時間填表打分，無疑會增加員工負擔，同時也會增加公司管理成本，小企業考核只能“按人”考核。
按人考核其考核標準就必須“量身定做”。考核遵循的標準應該以制度或規范為準，考核結果應該為及時性的，即工作有誤當時扣分或扣款，工作有超過標準的表現，當時就加分或獎勵，之后再在月底統計獎罰結果，簡單省事，簡潔直觀解決績效考核問題。
這里筆者為大家建議一種考核方法，即交警開單式考核方法：員工工作好壞以事實為依據，當時當場當期評價。考核獎懲以制度為準繩，不搞事后算賬，沒有事實依據的錯誤不給予處罰，讓考核在陽光下運行。
關鍵詞：高校；圖書館；績效考核
績效，從字面上來看，“績”是指業績，即員工的工作結果；“效”是指效率，即員工的工作過程。績效指的是那些經過評價的工作行為及結果。
績效管理是一種通過持續的溝通，通過制定績效計劃、績效的實施、績效評估、績效反饋，以提高員工的績效和開發組織、個人的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和管理方法。近年來，我國高校圖書館引入績效管理，并取得了一定的效果。但在具體實踐中還有些不足。如何發揮績效管理的功效，是值得研究的課題。
1.目前高校圖書館績效考核存在的問題
1.1 考核內容缺乏針對性
現行高校圖書館績效考核體系沒有針對不同的工作任務進行考評。一方面，館員所在的部門和崗位不同，工作目標、工作責任、工作內容和工作要求也各不相同，考核內容的不細化欠缺，導致考核并不能體現一個人的全部素質和實際貢獻。
1.2 考核方式缺乏合理性
多種因素導致不能客觀打分。首先，同事之間的評價往往存有私心，不能客觀打分。比如有的同事只憑個人喜好，覺得跟自己關系好就分數打高點，跟自己關系不好分數就打低點，或者是出于不愿意得罪同事的心理，不管同事實際工作績效如何，一概用平均水平作為評定結果。違背了績效考評的初衷，更嚴重的則是容易造成同事之間拉幫結派，影響工作，從而對員工的工作積極性產生負面影響。
1.3 考核結果缺乏導向性
績效考核的目的是促進圖書館自身建設與發展，加強對員工的管理，提高服務質量。如果考核的目的最終落在“評優”上，那么考核結果勢必不能彰顯先進者的優點、暴露后進者的不足，這樣的考核就沒有起到鼓勵先進、鞭策落后的導向性作用，對圖書館事業的發展和館員個人的成長都是不利的。
2 .完善績效考核制度的策略
2.1 制訂細化績效考核指標體系
績效考核要做到客觀和科學，必須首先要確立細化評估體系，如附表1。這樣才能避免考核過程中人為因素造成的考核結果“失真”問題。
對本職工作是否具有高昂的意愿與熱情；對待讀者是否主動熱情，態度和藹、認真2.5
是否愿意承擔更多的任務和挑戰，并努力做到最好2.5
尊重同事，互相幫助，互相理解與支持、營造和諧的工作和學習氛圍并樂意協助他人工作2.5
在工作分工不明確、任務邊界不清晰情況下，仍主動承擔工作并積極完成2.5
對工作的失誤，是否往往逃避責任或辯解2.5
工作中對上級是否有敷衍的現象2.5
是否嚴格遵守圖書館各項規章制度、業務工作流程等2.5
按時出勤，是否以不實的理由請假或遲到2.5
是否熟練掌握本崗位所需的專業知識與技能5
工作能力強，能夠獨立完成本崗位工作任務，且精益求精5
工作中善于動腦筋，摸索規律，針對工作中的問題能迅速解決，不斷提高工作效率5
工作中是否時常有創新，并向上級領導提出自己的見解5
工作時是否認真、細致5
所完成的工作任務是否達到預期的效果10
在指定的時間內，工作完成情況10
是否有浪漫時間現象以及因主觀原因延誤工作現象10
個人工作崗位上取得成績是否顯著10
其他方面取得成績是否顯著（或為集體榮譽獲得作出重大貢獻）10
2.1 制訂量化績效考核指標體系
績效考核要做到客觀和科學，不僅需要細化，同時還需要確立量化評估體系，建議對每個三級指標賦予一定的分值，正面業績很突出的加分，負面情況很嚴重的扣分，總分不封頂，例如，在紀律性這一塊，如果一個員工，反復遲到，反復串崗，屢教不改，就應該在2.5分之外另外按次數，按性質倒扣分，在工作成績這一塊，如果一個員工不僅本職工作做得非常突出，還撰寫了一定的科研論文，申報了大量科研課題，那么就應該按科研論文的數量和級別，以及科研課題的級別與所獲得的科研費用給予量化的獎勵分。這樣可以避免百分制的局限，有利于館員揚長避短、發揮優勢、挖掘潛能，最大限度地創造和體現圖書館服務價值。
3 落實績效考核體系在圖書館的實施
3.1 建立考勤制度、加強考勤管理
對出勤情況的檢查不能僅靠簽名的方式，還可利用考勤機，以防弄虛作假。考勤情況由圖書館辦公室專人負責，定期對每個職工的出勤情況進行統計。
3.2 加強工作檢查、提高工作質量
績效考核體系應將質量檢查的重點放在圖書的分編質量和排架質量上。安排有豐富分編經驗的館員從事分編工作或書目數據的核對工作，能夠保證書目數據質量。排架質量要根據館內的排架規則，確定錯架率的許可范圍，并規定對超出范圍者作相應的扣分。但是由于圖書架位多變，絕對地以錯架率考評館員工作的方法并不可取，重點應在于強調工作時間到崗到位，注重工作質量。
3.3 提高考核結果的透明度
為了與學校的考核同步，我館2010年一直采用年終考核模式，并將考核結果予以公示，以提高考核結果的透明度和員工的知情權。同時，將基于積分制的圖書館績效考核結果向全體館員公示，一方面，可讓館員相互了解，看到別人的長處和自己的不足；另一方面，可起到鞭策落后、追趕先進的作用，從而形成圖書館事業發展的巨大內推力。
3.4 建立良好的反饋溝通機制
通過上面的分析，我們知道績效考評的最終目的是讓員工認識到自己在工作中的長處和不足，明確改進的方向，以便將來更好的實現圖書館的服務目標。這就需要組織將考核的結果及時反饋給被考評者，就需要改進的地方共同協商，允許員工就考評結果進行自己的解釋，如果員工對結果不認同，那么考評等于是沒有效用的。
實際工作中，反饋可以考慮采用面談法，由被考評者的直接上級將考評結果告知被考評者，然后共同就評價結果進行分析和溝通，注意多傾聽被考評者的解釋和意見，核對考核結果的正確性，糾正考核差錯，考察部分指標不夠理想的原因，是由于被考評者的能力問題還是態度問題，或者是指標本身設計的不夠合理？最終對績效考核結果形成共識，并在此基礎上制定績效改善計劃和館員未來事業發展計劃。使館員了解自己的工作狀況，明確努力的目標和方向，激發上進心和積極性，提高工作績效。
參考文獻：
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關鍵詞：績效考核；管理；重要性
一、引言
績效考核作為企業人力資源管理的重要手段，在企業戰略執行中所發揮的作用舉足輕重，其建立的有效性決定了企業管理的有效性。企業對員工進行績效考核的目的是提高員工的工作積極性，提升工作效率和業績，從而推動企業健快速發展。
二、績效考核的內涵
績效考核是指企業為了實現自己的經營目的，在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并做出價值判斷，同時運用評估的結果對員工將來的工作行為和收入產生正面引導的過程和方法。績效考核是企業績效管理過程中的不可或缺的一個環節，是對企業從業人員完成目標的過程跟蹤、結果記錄，以及分析和評價。
三、當前企業績效考核存在的問題
1.企業管理層對考核的重視程度不足。在績效考核管理過程中，理念的引導和觀念的轉變是做好績效考核的前提。但在實際工作中，許多企業的管理層人員對績效考核的重視程度不足，簡單的認為績效考核只是企業為了進行薪酬分配而用來管理員工的一種方式，在制訂績效考核的過程中沒有按照企業的實際情況進行科學論證，經常只是照搬照抄辦法、制度，忽視了考核方案的嚴謹性和宣傳度，沒有把績效考核的目的、意義、方式正確的在廣大職工中進行宣傳，使職工對績效考核不能夠正確理解，缺乏深入認識，個別職工甚至出現抵觸情緒。
2.考核體系的不合理、重形式。績效考核體系在制訂過程中不夠專業，沒有與企業的實際情況和員工的崗位特點相結合，有形式主義之嫌。不專業體現在對指標和目標的設計不夠合理。例如，有的企業設計的過于復雜，有的企業在考核過程中擅自改變指標，有的企業指標分配不當，一個人無法對給與他的目標負責等。追求形式主義的錯誤體現在，績效考核的設計沒有突出實質目標和指標的重要性，而是做了很多似是而非的表格、權重計算等，使得管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。
3.考核制度不統一、不全面。有些企業下屬的分公司多，項目部多，人員情況復雜，且生產經營過程不盡相同，在考核時如果沒有統一的尺度，各自制定自己的考核制度，更有甚者一些分公司或者項目照抄照搬其他企業的考核模式，沒有與自己的實際相結合，使整個企業的考核系統被肢解，不具備完整性，會帶來諸多弊端。其一，部門的不同導致考核的差異，目前大部分企業在績效考核中只重點關注了業務人員的考核，對其他類人員（如技術、財務、人事、服務等）的考核范范而論，影響了考核的完整性、統一性。其二，考核指標粗化、泛化，與考核人員所從事的具體工作的關聯性不大。有些企業盲目追求量化，對可量化的指標重點考核，權重值高，對不能或不好量化的指標刪減或降低及權重值，影響了考核的全面性、公平性。
4.考核辦法不靈活，缺乏時效性。績效考核中方法單一，不靈活，不能夠對員工在企業生產經營過程中的工作業績進行全面考核，出現有些企業以應付檢查為目的，沒有真正建立起收入與業績相掛鉤的激勵機制，導致考核失效。其次，考核頻次不符合實際。考核頻率過低，無法及時對考核對象在工作過程中出現的問題及時發現并進行有效管理。考核頻率過高，考核對象的工作無法與其工作成果相對應。這兩種現象都會導致考核失真。再者，績效考核只重短期，不重長期，缺乏綜合時效性。若沒有正確的引導，員工可能會為了短期個人利益的實現而無視公司的長遠目標規劃。
5.考核成果缺乏實用性、激勵性。不注重考核成果的實用性，在制定考核方案時脫離實際，缺乏對考核結果的預見，導致員工的考核結果出現偶然因素，變成了對少數人的激勵，不能體現公平。其次，很多績效體系設計上存在平均主義思想，人人滿分或輪流坐莊，使績效考核流于形式，挫傷了員工工作的積極性，助長了員工中不求上進的思想，也助長了無原則的好人主義。加上管理者執行中對一些定性指標打分有老好人思想，容易造成考核組人員憑主觀感覺和個人印象來對員工進行打分，最終導致績效管理變成了走過場，產生了“干好干壞一個樣”的消極懈怠心理。
四、提升績效考核重要性的方式
1.提高企業管理層人員對績效考核的重視程度。通過績效考核，能夠發現問題、改進問題，找到差距進行提升，促進企業與員工的共同成長，最終達到雙贏。因此，只有企業管理層對績效考核充分重視，充分利用，使其效用發揮到最大化，才能真正實現績效考核的目的。其次，企業管理層還應注重考核理念的宣傳和績效文化的培育，應重視考核宗旨、原則的宣傳發動，使廣大職工正確理解考核工作的目的和意義，形成總體公平氛圍，而非斤斤計較的事事公平。
2.優化考核體系，兼顧效率與公平。要發揮好績效考核的作用，必須建立一套完整合理的績效考核體系，使績效考核的各項工作，如考核組織、考核制度、考核流程、人員配備等形成相輔相成的系統。要明確細化考核的標準，不能使績效考核變為一種粗放式的“審判”。通過建立企業內部申訴機制，暢通員工申訴渠道，保證績效考核工作公正公平。
3.完善考核制度，提升其合理性。績效考核制度是考核工作開展的必要前提，應建立一套完善、合理的考核制度，使考核做到有法可依，有章可循。將需考核工作的目標、考核內容的分類、考核的時間頻度、考核的工作流程、考核的具體內容、考核的工作結果、考核的激勵機制等相關內容制度化，并結合實踐經驗對其不斷完善，以提升其合理性，從而在實際考核工作中發揮指導性作用。
4.改進考核辦法，增強可操作性。制定考核辦法是考核工作的重要前置環節，通過不斷改進考核辦法，可提升整個考核工作的效率。考核中應以工作實際為基準，將各項考核指標明確細化，使考核辦法可操作性強，依此獲得的考核結果也就更具說服力。對員工進行考核時可以從其工作態度、工作能力、工作效率、工作業績、團隊配合、溝通協調等多個方面進行評價，并對每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次量化為一個具體的分值，并通過文字的描述統一標準（比如優秀檔次的員工一定是某名員工在其同類員工中表現明顯突出，并且有具體的事例能夠證明其突出事跡的）。
5.完善考核激勵體制，重視企業決策者在績效考核推動中的核心作用。績效考核的目的就是通過指標把員工工作的好壞程度以客觀的事實、量化的數據和直觀的數字地表達出來，并根據員工貢獻的大小給予相應的獎勵和激勵措施。因此作為企業決策者，要通過完善的考核激勵體制提升員工的工作積極主動性，將考核結果與薪酬、晉升體系掛鉤，把員工的短期利益和公司的長遠利益結合起來。
五、結語
沒有考核，就沒有管理，企業如果缺少了績效考核制度，就無法對員工的能力與業績做出客觀公正的評價。建立一套有效的績效考核管理體系，把員工聘用、職務升遷、培訓發展、勞動薪酬相結合，對于員工，能夠激發其潛能，有利于建立不斷自我激勵的心理模式；對于企業，通過激勵機制的充分運用，從而實現企業的經營目標，促進企業的健康發展。總之，績效考核是一項涉及面廣、內容復雜的系統工程，是一項長期而細致的工作，出現問題在所難免，只有通過結合企業生產經營的實際情況，不斷對制度進行完善修訂，充分發揮績效考核在企業管理中的作用，才能實現員工與企業和諧發展。
作者:馬萬榮 單位:甘肅省公路航空旅游投資集團有限公司
參考文獻：
[1]楊艷平，《淺析績效考核在企業管理中的作用》，《行政事業資產與財務》,2016(29).
[2]李蘭芬，《績效考核在人力資源管理中的作用分析》，中國科技博覽，2015(48):306-306.
【關鍵詞】績效考核現狀；存在問題；解決方法
文章編號：ISSN1006―656X（2013）12-0156-01
一、基層審計機關績效考核的現狀
現在大部分基層審計機關對科級及以下干部的年度考核權趨向于下放，把決定權交給科室主要負責人。按照公務員考核標準，考核等次分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次：考核內容以公務員的職位職責和所承擔的工作任務為基本依據，全面考核德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績，考核標準局里沒有具體量化。考核主要是日常考核和年終考核。日常考核采取不定期檢查的方式進行，由局考核辦和各科室分別組織實施。年終將檢查結果反饋給科室全體人員，作為對科室內人員評定考核等次的參考。年終考核一是名額分配。根據優秀等次比例，計算出優秀等次人員名額，再集體研究確定分配名額。二是述職評議與推薦。對個人當年德、能、勤、績、廉和個人崗位責任履行情況在科室內述職，然后進行民主評議和推薦。三是等次確認。對各科室推薦出的優秀等次人員，經局考核辦研究后確定。
二、基層審計機關績效考核存在的問題
現在大部分基層審計機關的績效考核正處在改革的初期階段，在理論認識以及實踐操作上都還不是特別成熟，還沒有形成一個比較科學有效的績效考核方法。總結起來，績效考核中主要存在以下幾個方面的問題：
（一）績效考核主體不夠合理
一方面，基層審計機關對各科室的績效考核開放性不足，過于內部化，績效考核體制過于單一，多以內部自我評估為主，尤其缺乏黨委政府、被審計單位和社會公眾等服務對象的參與，沒有有效利用和吸收社會有關方面的評議意見，顯得不夠全面，說服力不強。另一方面，在審計機關內部，大多數情況下只有上級對下級進行考核，本人、同級和被審計單位對其考核的非常少，考核主體比較單一，容易導致以偏概全，考核不全面，結果不合理等問題。實際上，對于個人品德、勞動紀律、工作態度以及廉潔自律的評價，同級審計人員和被審計對象作為考核主體更為合適。另外上級的考核對整個考核結果的影響很大，很容易出現與上級關系好的審計人員得分偏高的現象，考核結果欠缺公平。
（二）考核周期不甚合理
一般基層審計機關對于下屬科室大都采用一樣的考核周期。而現實中對于局辦公室、審理科、法規科這樣的部門，可以按照現有的月度考核方式，但是其他很多審計業務科室平時都忙于審計業務，有的大審計項目可能二三個月才能完成，按月考核不是很科學，也不是很準確，而且業務科室天天都只為了考核而工作的話，勢必影響審計的效率和質量。
（三）績效考核程序不夠完善
一是干部述職與民主評議落實不到位。在每年的干部職工年度考核中，由于人員眾多，大家對一年中所做的工作進行的總結陳述只能簡明扼要。另外，在全局會議上針對個人的民主評議采用填寫“年度考核民主評議打分票”的方法具有很大的不可控性，同級之間容易因不正當競爭出現錯誤判斷，直接下屬和相關部門人員的評價往往也會受多種因素的影響而做出失真判斷。
二是強調年終考核，平時考核流于形式。由于日常考核缺乏具體的考核細則指導，在實際操作中基本沒有執行。
（四）績效考核結果落實不到位
大部分基層審計機關在績效考核結果的運用方面還不是很充分，這主要體現在兩個方面：一方面，盡管年末獎金的核算以及工資的調整與績效考核結果聯系在一起，但考核結果與薪酬之間缺乏明確的關系，即審計人員的考核等級與薪酬之間如何掛鉤，考核等級與考核系數之間的對應關系是怎樣的，基層審計機關并沒有規范的制度規定。另一方面，基層審計機關干部職工績效考核結果應用范圍較為狹窄，僅僅與審計人員獎金分配掛鉤，并沒有將其與審計人員的培訓開發、調配晉升以及職業發展規劃等方面結合起來。
三、改進基層審計機關績效考核的方法
以基層審計機關的審計人員考核為例，在考核主體、考核周期、考核程序及考核結果計算和運用等方面進行調整與明確。
（一）明確考核主體
不同考核主體是從不同角度來觀察評價被考核者的。如果只有單一考核主體，則會造成對被考核者的考核視角不全面，從而造成考核結果存在較大誤差。為了使審計人員的績效考核更為全面合理，可采用360度的考核方式，即基于審計人員的直接上級、同級人員、審計人員與被審計對象等方面的評價信息對審計人員的業績表現進行全方位評價。在考核主體的分配上，依據“誰最了解信息誰評價”的原則，將不同的考核主體分配到不同的考核指標上去，比如被審計對象滿意度就應該被審計對象來打分，而其學習能力、工作創新力應該用分管領導和同級的同事共同打分。
（二）調整考核周期
考核周期的設置既不能太長也不能太短，應根據考核指標的性質來定。考核周期太長，不利于及時發現問題解決問題，同時也容易造成考核信息不全面影響考核效果。而考核周期太短，一方面考核成本較高，審計人員心理壓力較大，另一方面某些長期性的工作不適合短期考核。因此，根據績效指標所對應的行為或結果的性質，分別設置不同考核周期，以便能更好地對審計人員的績效進行評價。不同的考核指標應設置不同的考核周期，以實現長期考核與短期考核、結果考核與過程考核的有機結合。
（三）設計考核程序
針對審計人員考核程序上存在的年終述職與民主評議不到位、重視年終考核忽視平時考核等問題，建議首先設立績效考核領導機構并明確考核職責，從而加強考核程序的執行力度。考核領導機構包括領導小組與考核實施辦公室。領導小組負責整個考核工作的籌劃、組織、協調等工作，對考核中遇到的重要問題進行研究處理。領導小組下設考核實施辦公室，負責整個考核工作的推進和組織協調工作。
在此基礎上設計考核程序如下： 第一，在年初確定所有人員的考核目標與內容。第二，嚴格執行日常考核。主要適用于對日常性事務工作的考核。第三，精心組織半年與年終考核。首先由各科室審計人員對當年工作目標與考核內容完成情況進行總結，形成書面材料，然后由考核辦公室統一安排考核測評，經考核領導小組研究確認后，公布得分。第四，述職與民主評議。年終，每個科室召開年終述職與民主評議會議，考核辦公室負責推進與監督實施。上述各個分值加權平均后即為該審計人員當年民主評議得分。
（四）確定與運用考核結果
（1）確定考核結果
在對審計人員進行日常、半年或年度考核時，參照考核標準由各考核主體進行打分。考核辦公室將審計人員的年度考核得分從高分到低分進行排序，根據機關當年實際情況確定A級、B級、C級與D級的比例。
（2）運用考核結果
首先，在經濟獎勵上，審計人員按照年度績效等級進行排名，在年末獎金上予以區分。其次，在審計人員職業發展上，考核積分排名靠前的，優先選送參加黨校、省廳專業培訓等學習培訓，優先列入提拔重用對象。同時以文件、簡報、電子顯示屏、宣傳櫥窗、新聞宣傳等多種形式通報表彰。
參考文獻：
