時間：2023-06-27 17:58:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇平安銀行發展，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
7月上旬，地處南國的深圳悶熱難耐，但中國銀行業內一宗龐大的并購整合案，借此“高溫”，逐漸步入實施階段。
6月29日，深圳發展銀行（下稱深發展，000001.SZ）公告稱已于前一日收到證監會關于該行發行股份收購平安銀行股份的批復。至此，深發展收購平安銀行的交易，已完成所需的所有監管審批。
如今，監管已放行，意味著深發展、平安銀行就此可“真刀真槍”開始真正意義上的整合事宜，他們將采取怎樣的步驟？按照怎樣的時間秩序推進？兩行合并過程中，重疊的機構、人員又會以何種方式處理？合并后，對深發展將帶來哪些改變？《投資者報》記者通過多方采訪，逐漸將雙方整合的細節、時間表以及未來戰略、人員安排一一廓清。
資本充足率預計升至11.14%
根據公告所示，深發展將向中國平安保險(集團)股份有限公司（下稱中國平安）以每股17.75元的價格非公開發行約16.38億新股，換取中國平安所持平安銀行的約78.25億股股份（約占平安銀行總股本的90.75%）以及認購對價現金約26.9億元。
本次交易標的資產――平安銀行定價為人民幣290.8億元。
待收購交易完成后，深發展將持有平安銀行約90.75%的股份，平安銀行成為深發展的控股子公司；深發展總股份將達到約51.23億股，中國平安及其控股公司將持有深發展股份共計26.84億股，占比52.38%，深發展成為中國平安旗下的控股子公司亦是唯一控股的銀行（交易前后股權變化詳見圖1）。
《投資者報》記者獲悉，深發展將從下個報告期開始披露合并平安銀行的財務報告；同時，中國平安也將從下個報告期開始披露合并深發展的財務報告。
在券商分析師們看來，平深整合的亮點之一，即是下一個報告期即將開始產生的合并財務報告。其原因之一在于，中國平安將利用資金實力為深發展增資，解決困擾其發展多年的資本瓶頸問題。
中國平安有關人士向記者透露，今年6月，中國平安向新世界發展主席鄭裕彤定向增發27.2億H股融資25億美元獲批，平安總經理任匯川亦表示，增資后將優先考慮向深發展增資。
記者查閱相關數據后發現，2010年末，深發展核心資本充足率為7.1%，資本充足率10.19%。根據銀行業券商分析師測算，合并平安銀行后，深發展核心資本充足率與資本充足率預計將分別上升至8.06%和11.14%。
按照2011年一季度兩行財務報告，整合后，新銀行總資產超過1萬億元，營業網點增至369家，信用卡超過1000萬張；根據備考財務報告，2011年兩行合并后凈利潤預計達95億元以上。
整合時間表進度“曝光”
《投資者報》了解到，兩行合并是指深發展全部合并平安銀行的股份后成為一家銀行，但現階段就完成所有的產品、服務、業務，尤其是系統的整合并不現實。
具體而言，整合工作將分為規劃階段和實施階段，在此次收購完成之后，兩行進入整合的實施階段。
一般而言，兩家銀行從宣布合并到整合全部結束大約需要兩年左右，其中絕大部分不涉及IT系統的業務和服務的整合可以盡快完成，約需半年；其他涉及IT系統的整合，則需逐步推進，全部完成大約需要兩年。
從《投資者報》記者獲得的信息顯示，根據初步規劃，兩行整合約有9個重要時間結點，它們依順序分別是：
董事會批準資產重組交易股東批準資產重組交易兩行開始協調合作在等待監管部門審批過程中，成立聯合工作小組開始整合規劃與籌備資產重組交易完成（依據股份收購協議完成交易）注冊變更（平安銀行變更其營業執照，如新的股東列表等）監管機構批準整合注銷執照完成整合。
目前，兩行整合的進展已步入監管部門審批通過，深發展等將依據股份收購協議完成資產重組交易，隨后再向監管機構申報整合方案（詳見圖2）。
據記者了解，深發展將在收到批文后盡快完成股份登記等工作，預計7月份完成交割，之后再對平安銀行的資產進行評估。在收購完成后，平安銀行將正式成為深發展子公司。
兩行整合過程中，機構、人員重疊在所難免。《投資者報》記者了解到，兩行的分行將有幾家重疊，總行層面亦有些機構重疊。在理查德看來，由于大部分分行員工都在支行和網點工作，因此，此層面的員工不會受任何影響；而總行的工作量會很多，由于合并之后工作量不減，所以總行層面的員工也不受影響。
“最后剩下主管的職位可能重疊，大致有80個崗位。但同時，我們成立了新的事業部和部門，比如小微金融事業部，剛剛出來一個基本架構，慢慢要人加入進去。”
此外，理查德強調還有大區的管理架構也需吸收管理人員。“我們仍然持續采取原有的‘不裁員、不降薪、不降級’的措施，保持兩行員工隊伍穩定。對我來說，更重要的工作是公司中長期發展過程中人不夠用，怎么吸收更多的人進來，而不是擔憂短期合并過程中會多出人來。”
貿易融資和信用卡兩大旗艦
《投資者報》綜合券商分析師預估了解到，整合后深發展資產規模將更大，市場份額會顯著提高，將在28個城市擁有369個網點，覆蓋中國平安約80%客戶群。
同時，平深整合的實施還將進一步密切深發展和中國平安的戰略合作關系。
未來，深發展將依托中國平安超過6000萬個人客戶和200萬公司客戶，提升交叉銷售的廣度與深度，探索一條銀行業發展的創新路徑。
目前，深發展內部已提出新的發展戰略。貿易融資和信用卡將分別作為該行公司業務、零售業務兩大旗艦產品，成為深發展今后業務發展的雙引擎。具體而言，將是在保持傳統優勢業務的同時，建立中小企業業務、小微金融業務和零售業務及整體綜合金融服務的市場領先地位。
一波三折的“平深戀”,終于臨近曲終團圓。
5月4日,中國平安(SH601318 HK.2318)公告稱,近日收到中國證監會的批復,核準其向NEWBRIDGE ASIA AIV III,L.P.(以下簡稱新橋)定向增發299,088,758股境外上市外資股,新橋以其所持有的深發展520,414,439股股份作為支付對價。另外,中國平安和平安人壽投資深發展股份事宜也得到了保監會、銀監會、商務部等的批準,銀監會同意深發展非公開發行A股普通股。
上述交易的達成,意味著平安將成為深發展第一大股東。
起家于保險業務的平安集團,十幾年前已經確立了綜合經營的金融帝國戰略。迄今,旗下已經囊括了保險、銀行、投資三大業務版塊。
但銀行,一直是個短板。過去數年,平安通過多方收購兼并,終于塑造了深圳平安銀行,但迄今,銀行凈利潤對平安集團的貢獻尚不足8%。
保險、銀行、投資,三大板塊能否齊頭并進,決定了馬明哲的金融帝國是一個構想,還是一個現實。
按照東方證券研究所非銀行金融資深分析師王小罡的測算,收購深發展之后,平安的銀行短板得到顯著增強,獲得14個新城市和近300家銀行網點的分銷能力,銀行網絡對集團客戶覆蓋率將從28%提高到80%。由此平安銀行業務的資產規模迅速擴大至此前的三倍,基本實現馬明哲銀行、保險、投資齊頭并進的戰略規劃。
而下一步,為了投資板塊的“均衡發展”,兼并收購證券公司、資產管理公司、貨幣經紀公司等投資業務將是馬明哲下一步攻城略地的目標。
曲折“平深戀”
盡管“平深戀”一波三折,但作為平安集團的董事長兼CEO,馬明哲最終走上了夢寐的紅地毯。
對于5月2日的公告,除了批準平安和新橋的換股交易外,更重要的是,商務部反壟斷局批復認為,“中國平安和平安人壽投資深發展股份的經營者集中不具有或可能具有排除或限制競爭的效果,從即日起可以實施集中”。
這意味著長期困擾“平深戀”走向的同業競爭問題,得到暫時的解決。某不愿透露姓名的銀行業分析師表示,雖然等待平安和深發展最終的結局仍將是合并,但商務部的這一紙批文意味著,同業競爭的問題可以容后協商解決,不再成為交易順利完成的阻礙。
雖然平安收購深發展分“兩步走”的戰略只完成了一步,深發展以每股18.26元的價格向平安人壽定向增發3.7至5.85億股的交易仍需等待相關監管機構的批準,但這一國內有史以來橫跨銀行與保險行業的最大一宗交易案的順利完成已是大概率事件。
而此前的4月30日,股權交易“大限”到來之際,中國平安和深發展分別公告稱:雙方已簽訂新的股份認購補充協議,股權交易的截止日期順延90天,至2010年6月28日。另外,平安集團受讓新橋投資所持有的全部深發展股份的《股份購買協議》,則一直延期到2010年11月30日。
如果本次不能在規定時間內獲批,則平深聯姻的概率將大大降低。
根據2009年6月29日深發展股東大會審議通過的《深圳發展銀行股份有限公司關于非公開發行股票方案的議案》:深發展擬以每股18.26元的價格向中國平安人壽保險股份有限公司非公開發行股票,發行數量不少于3.70 億股但不超過5.85 億股,募集資金不超過人民幣106.83 億元,所募集資金在扣除相關發行費用后全部用于補充核心資本。決議有效期是自股東大會批準之日起12個月內。
也就是說,如果本次交易在6月28日仍不能獲得批準,則深發展需再次召開股東大會審議。
現在,如果兩筆交易如期完成,平安將成為深發展當之無愧的絕對控股大股東。
根據2009年6月 12日平安集團與新橋簽署的《股份購買協議》、平安人壽與深發展簽署的《股份認購協議》,如果同時得到執行,按照3.70 億股的定向增發下限來計算,中國平安將持有深發展25.6%的股份;而按照5.85 億股定向增發上限來計算,中國平安將持有深發展29.95%的股份。
馬明哲所執著的銀行板塊,終于初見規模。
馬明哲的金融帝國
理解這種“執著”,先要走進他的金融帝國。
在過去的數年里,平安集團已經搭建了綜合經營的架構:它控股了平安利順貨幣經紀公司,成立了PE性質的平安創新資本有限公司,投資了臺州商業銀行,通過許繼集團間接投資了中原證券。如同平安2009年年報所述,平安未來十年的愿景是成為保險、銀行、投資三大業務均衡發展且國際領先的綜合金融集團。
但真正要建立起一個名副其實的綜合金融集團并不容易。截至2009年末,平安仍有76.29%的凈利潤來自于保險業務,而銀行和證券業務對凈利潤的貢獻僅分別為7.46% 和7.40%。
作為平安集團董事長兼CEO,馬明哲卻對此充滿了信心。在對平安營銷人的演講中,他形象地把綜合金融戰略稱為盈利的“天地線”。所謂“天”指的是平安后援集中平臺;所謂“地”則是保險、銀行、投資三大業務模塊的服務網絡和銷售渠道。
搭建這樣一條“天地線”,平安的最終目標是在幾大平臺間完成一站式金融服務。2009年,平安耗時6年,耗資數十億元在上海打造了后援集中平臺,為其三大支柱業務的發展,提供后臺信息數據庫基礎。隨后,依托強大的后臺支持,平安推出了“平安一賬通”,即“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”。這被看成是其一站式服務的一次“試水”。
現在“天”已撐起,“地”的建設正是重點。這其中,銀行是關鍵。為了解決這個關鍵問題,2000年以來,馬明哲就從來沒有停止過對銀行“追求”的步伐。
2003年12月29日,中國平安集團通過旗下的平安信托投資有限責任公司和香港上海匯豐銀行一起正式收購福建亞洲銀行100%股權。收購結束后,平安信托投資有限責任公司繼續出資,使其持有73%股權,匯豐持有27%股權,并將福建亞洲銀行更名為平安銀行。
2005年,廣發行重組,平安牽手荷蘭銀行,意欲取得廣發行51%的控股權,但2006年底,平安輸于花旗組成的并購財團,痛失廣發行。
2006年12月,趁深圳市商業銀行重組之機,平安集團擁有了其89.36%的股權,成為該行最大股東。
2007年6月,平安旗下深圳市商業銀行吸收合并平安銀行,并更名為深圳平安銀行股份有限公司,從而完成了平安旗下銀行資產的整合。
但目前看來,平安旗下的銀行資產依然羸弱。截止2009年底,平安銀行的總資產僅為2206.81億元億元。而且,平安銀行僅在在8個城市有布局,分別是深圳、上海、福州、泉州、廈門、杭州、廣州、東莞。
本刊記者測算,要實現平安銀行與2009年平安保險業務匹敵的凈利潤,所需要的資產規模高達11049億元,為其目前資產規模的五倍。
“如果不通過收購兼并,單靠平安銀行內生性的發展是肯定無法完成其戰略的,即使平安銀行2009年的總資產增長率超過50%。這不是它想做多大就做多大,銀監會對于包括貸款總額在內的業務擴張監管越來越嚴格。”一位長期跟蹤深發展的投行研究員說。
而不安分,正是平安的基因。
“深發”的價值
一口吃掉深發展,平安銀行的規模就可以擴大至現在的三倍。
“對于平安,深發展是個不可多得的擴張機會;而對于深發展,平安并非不可替代。”深發展內某人士評價。
截至2009年末,深發展資產規模達到5878億元,等于2個平安銀行。收購深發展,不僅將實現平安旗下銀行資產的迅速擴張,還將快速彌補平安銀行渠道的不足。
截至2010年3月,深發展的20家分行覆蓋了一二線的主要城市,而這些城市正是平安保險業務的優勢地區所在,發展交叉銷售潛力巨大。
目前,無論銀行牌照還是網點資源都實行審批制,為稀缺資源,在監管層日益嚴格的信貸規模監控之下,平安銀行甚至取消了其2010年在昆明開設分行的計劃。
某不愿具名的銀行分析師指出,由于銀行業務同質化嚴重,深發展和平安銀行的合并很難談得上優勢互補。
但對于深發展來說,此筆交易的最大誘惑在于,可以解決補充資本金的燃眉之急。
根據深發展一季報,截至2010年一季度,其核心資本充足率為5.46%,低于監管層7%的最低要求,資本充足率為8.66%,遠低于10%的監管要求。如果能夠完成向平安人壽的定向增發,深發展的資本充足率和核心資本充足率將提高到10%和7%以上,接近或達到監管要求。
“因為補充資本金的問題遲遲得不到落實,深發展2010年各項業務的開展都束手束腳,很多計劃也無法落實。”深發展住房與消費信貸部某中層管理者對《財經國家周刊》記者說。
隨著“平深戀”逐步獲批,平安銀行和深發展的合并或不可避免。
消息人士透露,近日銀監會有意于提高中小銀行主要股東的準入門檻,同一大股東入股同質的銀行將不得超過2家,銀行的控股股東只能保留一家銀行的股權。
如果上述消息應驗,“即使平安成功收購深發展,兩家銀行也必須合并,就像此前的平安銀行和深圳商業銀行那樣。”上述銀行研究員說。
另一方面,銀行業務的同質性決定了此交易面臨的同業競爭問題將無法解決。海通證券某參與金融企業IP0的投行人士對本刊記者表示,同業競爭的解決方案一定會在最終的收購決議里確定下來,條款里會預留出一個過渡的期限。
實現動力
平安對深發展志在必得的原因,其實都是為了一件事――綜合服務、交叉銷售。
2009年,平安集團旗下,平安銀行信用卡業務的56.5%、平安產險業務保費收入的14.5%、公司銀行存款業務的10.4%、公司銀行貸款業務的5.2%,、年金受托業務的7.5%、年金投資管理業務的7.4%,均來自于交叉銷售。
如果考慮到平臺集中后未來的交叉銷售,則中國平安的盈利空間是巨大的。
“這一塊目前都無法估算,無論給多大的百分比,都是在憑空猜測了。”一位長期跟蹤平安的分析師說。
正是基于這種認識,多年來,長袖善舞的平安信托,充當了平安集團旗下金融資源整合的靈活平臺。
從前期的財務投資進行項目考察,到入股運作的過程中發現問題,到考察未來整合的難度,到決定最終的投資性質及退出策略,這些都是平安信托的資本舞臺。
由于信托投資的靈活性,投資的性質可以相對容易地轉換。而用來前期“試水”的資金則既可以是信托的自營資金也可以是第三方的資金。
平安信托需要做到的,僅僅是保持自營資金和第三方資金的分立賬戶和獨立管理。在某一個項目階段性結束后,仍然可通過合同轉換的方式,將第三方資金投資的項目轉給信托自營資金,或是將信托自營資金投資的項目轉給平安人壽、平安財險等保險資金。
比如平安信托用自有資金或第三方資金投資的房地產項目,如果連續三年盈利情況都很好,就可以通過申請合同轉簽的方式,在經保監會批準之后轉給平安人壽或者平安財險。
“平安信托的股權投資可以被看作是平安集團戰略投資的先遣部隊,其性質可以是財務性的,也可能轉化為戰略性的。”平安集團一位高層管理者對本刊記者表示。
截至2008年末,平安信托運作的自營資產為118億元,而第三方托管資金為486億元。截至2009年末,平安信托托管的第三方資金已愈1300億元。正是憑借龐大的資本實力,平安信托已經成為平安集團拓展綜合經營平臺的重要渠道。
2008年,平安信托入股了臺州市商業銀行,成為其實際控股股東。2008年,平安信托全資收購許繼集團,間接控股中原證券。
除了平安信托資金之外,截至2009年底,平安集團整體實際資本為1176億元,最低要求資本為389億元,資本充足率達302%。
2011年6月28日，中國平安公告，公司重大資產重組方案已經獲得中國證監會批復核準。中國平安將以持有的平安銀行股份有限公司約78.25億股股份（約占平安銀行總股本的90.75%）及現金約26.9億元全額認購深發展非公開發行的約16.38億股股份。
7月28日，過戶手續完成。中國平安及其控股公司持有深發展股份共計26.84億股，占比52.38%，深發展成為中國平安的控股子公司；同時，深發展持有平安銀行約90.75%的股份，平安銀行成為深發展的控股子公司。
中國平安強調，上述資產重組獲批對推動公司“保險、銀行、投資”三大業務的均衡發展，實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的綜合金融經營戰略具有重要意義。在后續進一步推進兩行整合的過程中，中國平安鼓勵并相信新的銀行將貫徹公平、多贏、穩定、發展的基本原則，確保平穩過渡，并最終朝“中國最佳商業銀行”的目標邁進。
中國平安表示，集團成為深發展控股股東后，將通過資本金、客戶、網點、IT、后援、高端客戶、人才等八個方面支持兩行整合，包括資本支持、迅速擴大規模、優化網點布局、拓展銷售渠道、共享客戶資源、提升信用卡特色業務、提供綜合金融產品與服務、提升和優化IT系統以及分享領先的后援平臺建設經驗。
平安集團成為控股股東后，可以為深發展提供長期、穩定的資本支持；在網點布局方面，兩家銀行在長三角、珠三角和環渤海地區的網點數量將達到上市股份制銀行第四位。中國平安擁有超過6000萬個人客戶和超過200萬公司客戶，而平安銀行覆蓋平安集團約16%的客戶群，通過兩行整合后，預計可覆蓋到80%的客戶群；平安集團豐富的交叉銷售經驗，有望為兩行持續帶來新增的公司客戶、零售客戶以及信用卡客戶，同時可將信用卡業務的領先經驗植入銀行。平安集團將支持深發展業務平臺建設，并分享領先的后援平臺建設經驗，通過后臺系統集中提高深發展運營效率、降低運營成本、提高服務品質。
按照2011年第一季度兩行財務報告，兩家銀行合并的總資產超過1萬億元，營業網點369家，信用卡超過1000萬張。整合后的銀行資本實力進一步增強，資產質量仍居上市銀行最好水平。整合將有效實現兩行優勢互補，充分發揮協同效應和集約資源效應。整合后的銀行還將更好地融入中國平安國際領先的一站式金融服務平臺，實現業務的集中化管理，通過不斷提升客戶體驗和提供更廣泛的金融服務鞏固自身的綜合競爭力。
目前，深發展對中國平安的利潤貢獻已開始顯現，2010年以及2011年一季度，作為聯營企業，深發展分別為平安財報貢獻了11.45億元和4.64億元。
不怕創新、不斷創新，永遠快于市場，是平安20年成就的經驗總結。現在，平安已經發展到近7000億元資產，成為全球第六大保險集團。在國內經濟轉型、平安亟待躍上新的高峰之際，平安邁向國際領先的綜合金融夢卻遭遇了百年不遇的沖擊。以次貸危機為源頭的金融海嘯以病灶擴散的方式向外傳播，并最終蔓延至全球，引發了多家世界金融巨頭的破產和清算，導致全球經濟面臨衰退的危險。平安也因此受到較大影響。
創新意味著風險
在中國平安的發展過程中，無論是制定公司發展戰略、引進投資者還是開發產品、提供服務等，中國平安都在引領業界之先。正是因為創新，平安形成了與同業之間的一種差異。“創新”二字也一直貫穿在中國平安的發展過程中，成為企業成長的源泉和動力。但是，也是因為創新，中國平安率先啟動的綜合金融戰略――全球資產配置剛起步就經歷了歷史性的風險教訓。
對于經營金融性資產的平安來說，海外投資的目的本身就是為了分散風險、尋求新的利潤增長點，沒想到卻遇到了一次很難規避的全球性、系統性風險。對此，平安及時進行了總結，尤其是對海外投資的策略、程序和風險管控措施等進行了檢視。在這個具有創新、進取和突破的特質和傳統的團隊里，國際領先的金融集團夢想依然在燃燒。
金融集團夢
自1988年在深圳蛇口成立以來，中國平安從一個總資產只有5000余萬元的小型財產險公司，發展成為以保險為核心，集銀行、資產管理、證券、信托等多元金融業務于一身的綜合金融服務集團，時至今日，中國平安資產總額逾7000億元，而這背后的推動力量，無不與馬明哲的大金融夢想息息相關。投資富通是平安追求綜合金融夢的一個重要步驟――要比肩匯豐、花旗，就得進行資產全球化配置。
平安的綜合金融夢開始得很早。1993年，馬明哲在平安保險內部提出構建綜合金融集團，而同年國務院頒布了《關于金融體制改革的決定》，明確對銀行業、證券業、信托業和保險業實行“分業經營、分業管理”的原則。此后幾年中，監管部門每年的年度計劃書上都有“平安完成分業經營”一條，那幾年，平安的壓力特別大。1998年，馬明哲清晰地提出要做“國際一流的綜合性金融服務集團”的目標，其后，“一流”改為“領先”。
從上世紀90年代起，馬明哲便有意將中國平安帶上綜合金融的發展道路，并一直引導著中國平安進行業務拓展，隨著政策的逐步放松，馬明哲的思路在2002年終于通過董事會進行正式明確，并由此確立了中國平安以保險為核心，以“銀行、保險、資產管理”為三大業務支柱的綜合金融發展戰略。
此后經年，平安始終以擴展三大業務支柱為目標，以“集團控股、分業經營、分業監管、整體上市”為指導原則，不斷實現跨越式發展――根據中國平安三季報，平安今年前三季度保費收入已近千億元，同比呈大幅增長態勢，對比今年三月份的2007年年報，平安保險業務作為主營業務，一直保持穩健增長，并占據公司凈利潤的大半以上;銀行業務方面，2003年中國平安攜手匯豐銀行收購福建亞洲銀行并更名為平安銀行，2006年中國平安再次以49億元的代價收購深圳市商業銀行，不久便以深圳商業銀行受讓平安銀行股權的形式吸收合并平安銀行，更名深圳商業銀行為深圳平安銀行，最終實現中國平安在銀行業務方面的整合。銀行業務的整合使中國平安“銀、保、投”三位一體的架構進一步完善。記者了解到，目前平安銀行泉州分行已經開業，廈門分行、杭州分行也已獲批籌建，董事會辦公室主任金紹梁對記者表示:“今年以來我們的銀行業務發展是很快的，事實上我們在長江三角洲和珠江三角洲已有了立足之地，銀行業務已經在穩步推進。”
中國平安銀行、保險業務的順利發展下，凸顯的是資產管理業務方面還有待更多投入。平安資產管理公司自2007年以來，實現凈利潤僅4000余萬元，與銀行、證券等業務相比等差距甚大。由此我們不難看出當初平安對投資富通的青睞與迫切。回顧這項投資，孫建一向記者表示說:“我們兩家業務上非常相似，一直以來富通發展得都很不錯，我們可以向這個500強企業中排名第14的國際金融企業學習很多東西。當然，還有另外一些考慮，比如富通作為國際通道，以后平安不只是掌管自己的資產，還可以掌管第三方的資產。富通也想在亞洲和一個大企業合作，發展亞洲業務。”
新的起點
對一個完全依靠市場機制成長起來的公司來說，困難和挫折是一種考驗和歷練，也是一個新的起點。
針對目前復雜多變的經濟和金融形勢，平安制定了更為清晰的戰略目標:長期目標是建成集保險、銀行和資產管理為一體的國際領先的綜合金融服務集團，三大支柱業務均衡發展，為同一個客戶提供多種產品、多種服務，持續地獲得穩定的利潤增長，向股東提供穩定回報。基于上述發展目標，公司制定了清晰的戰略規劃:短期仍以產、壽險業務為主體，持續的貢獻利潤;中期銀行和保險資金投資成為新的利潤增長點;長期以消費信貸、企業年金、新型健康險、新渠道和第三方資產管理為新利潤增長點。
2007年中，時任TPG（新橋母公司）合伙人單偉建去看望一位金融界資深人士。該人士笑言，你現在賺了十倍。單得意地答：“我賺了豈止十倍啊。”其時，深發展的股價最高曾一度接近50元。
人算不如天算。如果沒有爆發全球性金融危機，如果宏觀經濟沒有發生大轉折，如果新橋的運氣再好一點點，如果2003年這個交易即獲批，新橋真的可以在中國金融市場再現“黑天鵝事件”。
2008年底，深發展做出一次性壞賬處理，進行了高達56億元的大額撥備，同時核銷了高達94億元的全部損失類和可疑類的不良貸款，以及很大一部分次級類貸款。核銷貸款的絕大部分為2005年以前發放的歷史不良貸款，“15億元問題貸款”也隨之被核銷。盡管已經核銷了該筆問題貸款，但深發展保留繼續追索該債權的權利。
這是深發展歷史上最大規模的一次核銷不良貸款，此舉被解讀為“新橋在打掃房屋，是脫手股權的前奏”。
2009年春季的一天，TPG七名高層造訪中國平安的張江后援中心。那里是中國平安最新建成的一個“金融工廠”，平安的金融控股集團旗下子公司均分享這一后臺中心。
有媒體報道稱，時值北京“兩會”召開，身為全國政協委員的中國平安董事長馬明哲悄悄抽空赴滬，與他的團隊成員會合，與 TPG客人進行了整整一天的“頭腦風暴”。“風暴”的主題就是平安入主深發展。
TPG高管的張江之行成為“決定性”的會面。為保密起見，中國平安的財務顧問高盛為談判各方取了頗有寓意的代號——平安是Dove，意為和平鴿；新橋是Nightingale，意為夜鶯；深發展是Tigger，小虎。當時，所有參與交易人員的往來郵件主題皆標注“Dove”、“Nightingale”或“Tigger”。
為什么是平安？
事實上，新橋入股后，深發展再引資的過程頗富戲劇色彩。2005年和2007年，分別正式公告引進GE金融資本、寶鋼集團，結果無疾而終；2006年第一次股改前后，和一家從未浮出水面的加拿大銀行有過深度交流，最終不了了之；第一次股改非常時期中，一度和已經破產的雷曼兄弟進行過初級接觸，也不過是為媒體增加了一條花邊消息。在被媒體以各種復雜心態和立場所熱捧的這樁“露水姻緣”里，即使要錢的和出錢的都有需求，卻始終沒有誰能最后“一腳來”。
就在外界猜測深發展終將花落誰家時，2009年6月12日晚間，中國平安與深發展公告了一個“收購—投資”方案——平安巨資投資深發展，同時接盤新橋所持深發展股權。
上市不到五年，中國平安當時的市值已達2500億元左右，在全球排名第87位，在全球金融機構中排名第18位，在全球保險業排名第三位；而TPG是與KKR、凱雷（Carlyle Group）、黑石（Blackstone Group）齊名的私募股權投資。TPG有意出售其旗下基金新橋在深發展持有的股權，而平安正是合適的買家。
平安介入深發展的方案分兩步。第一步，中國平安與深發展達成定向增發協議，平安通過其控股的中國平安人壽保險股份有限公司與深發展簽署《股份認購協議》，以現金方式每股人民幣18.26元認購該銀行定向增發的3.7億股到5.85億股股份，鎖定期3年，認購對價約為67億元到107億元之間，認購資金來源于平安人壽的自有資金以及負債期限20年以上的保險資金。接下來，中國平安于2010年年底前，以現金或股權的支付方式，受讓深發展第一大股東新橋投資所持該銀行約5.2億股股份，該股份占深發展增發前總股本的16.76％。交易完成后，中國平安成為持股深發展29.9％的相對控股股東。
高盛與中金設計的方案同時滿足了平安獲得相對控股權的需要、新橋獲得投資回報的需要及深發展補充資金的需要。該交易使平安以不多的現金溢出而獲得一張全國性銀行牌照，完成其金融拼圖板上重要的一塊。
這不但是中國證券市場有史以來最大的一起并購案，也是中國銀行業最大規模的購并案，這樁看似表里都“得”的交易，因要面對高難度的監管審批過程，而在當時一度被認為前景難測。
一家保險公司可以入股幾家銀行？一家銀行可以參股幾家保險公司？參股比例有多大？
如今看來，這些問題已經都不是問題。
2011年7月，在完成資產重組后，中國平安及平安壽險合計持有深發展52.38%的股份，成為深發展的控股股東，而平安銀行成為深發展的控股子公司，深發展持有平安銀行90.25%的股權。8月，深發展與中國平安簽署《股份認購協議》，向中國平安非公開發行股票，發行價格16.81元/股，募集資金金額不超過200億元，平安集團持有平安銀行（前深發展）62%左右的股權。
今年2月9日，深發展與平安銀行分別召開股東大會，對吸收合并相關事項進行了審議。
4月，監管部門同意深發展吸收合并平安銀行，平安銀行法人資格終止，平安銀行所屬分支機構變更為深發展分支機構。平安銀行于2012年6月12日注銷登記。7月27日，監管部門批復，深發展更名為“平安銀行”。8月2日，“000001”的后綴易名“平安銀行”后，站在投資者面前。
對深發展而言，幸抑或不幸？
不再做“新娘”
8月18日，深發展（000001.SZ）和中國平安（601318.SH）雙雙中報，同時，深發展非公開增發預案，中國平安將注資不超過200億元，用以補充深發展的資本金。
深發展稱，按照2011年6月30日的加權風險資產計算，如獲200億元的核心資本補充到位，預計將使深發展核心資本充足率和資本充足率分別超10%和13%。
申銀萬國證券研報認為，此次平安200億定向增發將保證在未來三年20%的風險資產擴張速度，且核心資本充足率不低于10%，這意味著，如果監管條件不再從緊，未來三年深發展進行股權融資的概率較低。
此次增發完成后，中國平安對深發展的持股比例，將由之前的52.38%，最少提高至59.44 %，最高不超過61.36%。中國平安的混業經營成效正在顯現。深發展上半年作為平安的聯營企業，已經為平安集團帶來11.83億元的利潤貢獻。
資本補充已到位
8月18日，深發展公告稱，擬向中國平安以現金認購的方式發行新股，發行價格為16.81元/股，發行股數為8.92億股但不超過11.90億股，募集資金不超過人民幣200億元，募集資金在扣除相關發行費用后全部用于補充資本金。
這次16.81元的發行價是前20個交易日股價的交易均價，而非一般情況的打九折，這也說明中國平安對深發展股價的認同。
本次非公開發行完成后，深發展的核心資本充足率、資本充足率將有效提高，按照2011年6月30日的加權風險資產計算，如獲200億元的核心資本補充到位，預計將使深發展核心資本充足率和資本充足率分別超過10%和13%。
資本充足率偏低一直是困擾深發展的發展問題之一。深發展通過2007年和2008 年認股權證的行權補充核心資本約57億元，2008年累計發行次級債80億元，2009 年發行混合資本債15億元，2010年向平安壽險非公開發行新股募集資金約69.3 億元，2011年4月發行混合資本債36.5億元。
即便如此，截至2011 年6 月30 日，深發展的核心資本充足率和資本充足率分別為7.01%和10.58%。低于上市商業銀行的平均水平。隨著公司各項業務的持續發展和資本規模的擴張，如果沒有切實有效的資本補充，公司資本充足率將無法滿足業務發展需要。
募資完成后，深發展的核心資本充足率將遠超7%。中金公司認為，此次定向增發將提升深發展核心資本充足率到9.7%~10.4%，基本能滿足未來2~3年的業務發展需要。
8月18日，深發展董事長肖遂寧在回答記者提問時也表示，定向募集資金完成后，深發展的資本充足率在同業中也比較高，將在比較長的時間內支撐業務的發展，改善資本結構，未來幾年核心資本補充不太可能發生。
兩行整合順利
在深發展資本金偏緊的情況下，背靠中國平安這棵“大樹”，顯然心里有了底。
對不超過200億的收購巨資平安早有準備，今年3月，平安向鄭裕彤控制的周大福旗下企業發行2.72億股新H股，籌資195億港元。當時平安表示將優先考慮深發展補充資本。
7月28日，深發展公告稱，平安銀行股權過戶、中國平安認購現金支付和深發展新股登記托管手續均已完成，平安剛剛完成了一次對深發展的增持，即將平安銀行90.75%的股份作為對價，以及動用現金26.9億增持深發展。深發展正式成為持有平安銀行90.75%股份的控股股東，而中國平安也正式成為持有深發展52.38%股份的控股股東，并且以此將兩家銀行整合為一家。
對深發展來說，除了資本金得到提高外，下一步兩行將展開實質性整合，實現優勢互補，拓寬網點布局，充分發揮協同效應和集約資源效應，在兩行整合后，深發展的服務網絡將得到快速發展。其中，分行數量將立即增加六個，覆蓋至28個城市；營業網點將增加76個，達到369個，尤其是沿海地區的網點布局將更加完整。同時，銷售網絡的ATM數量將顯著增加，大量提高客戶的遠程渠道數量。
整合后的深發展，在信用卡業務與中小企業貸款業務上將實現業務互補，為深發展帶來增長潛力。目前，平安銀行發行并有效使用的信用卡數量超過600萬張，在全國城商行中位列第一，兩行整合后深發展的信用卡用戶數量將迅速上升。值得一提的是，借助平安集團龐大的客戶資源，通過交叉銷售的模式，深發展將有望贏得全國范圍內信用卡用戶的快速增長。
此外，深發展的優勢業務――貿易融資平臺，也將與平安銀行的中小企業貸款業務進行對接整合，進一步提升深發展在中小企業融資業務中的優勢。平安銀行的報表從三季度開始也將并入深發展。
“資本補充到位，最后約束深發展業務發展的瓶頸徹底解決了。”肖遂寧說，深發展將會抓住交叉銷售、綜合經營等機會，不斷進行業務創新。
平安需融資300億
對中國平安來說，隨著深發展利潤的加入，銀行盈利對平安的貢獻度大幅提高。
上半年，平安集團的銀行業務實現凈利潤人民幣23.97億元，盈利貢獻大幅提升117.1%。其中包括來自平安銀行的凈利潤和按權益法確認對深圳發展銀行的應占聯營企業損益。
2009年6月13日,中國平安公告稱,平安人壽將認購深發展定向增發股份,平安將受讓深發展第一大股東新橋所持的股份,平安從而入主深發展。深發展6月29日的股東大會高票通過此項收購。在當前全球金融危機尚未確定見底之時,有觀點認為金融綜合化經營是引發危機的重要原因。另外,我國自1993年確立金融業“分業經營、分業監管”的體制至今也未明確松動。那么,我們該如何看待“平深戀”?
金融綜合經營并非危機禍因
有評論認為綜合化經營是引發這場金融危機的重要原因,因而主張維持分業經營體制。一方面,花旗、蘇格蘭皇家銀行、富通等大量涉足證券、保險等非商業銀行業務,最終導致巨額損失,危機爆發后,主動分拆出售保險、投資銀行等非核心業務,似乎又回歸到分業經營。另一方面,中國金融系統在這場危機中幾乎是獨善其身,沒有出現系統性風險,比較之下,就認為“分業經營、分業監管”體制是保持我國金融系統穩健運營的重要理由。
實際上,就美歐金融業而言,首先,綜合經營并不必然導致金融機構深陷危機。在危機中率先遭受重創、倒閉或者被收購、接管的一些金融機構,例如AIG等保險公司、貝爾斯登、雷曼兄弟等投行,并不是完全綜合經營的機構,華盛頓互惠銀行、英國的北巖銀行等則是主要從事按揭貸款的專業經營機構。由于金融危機的極易傳染性,這些并非綜合經營的金融機構出現嚴重問題后,系統內的其他金融機構很難完全幸免。花旗的損失80%以上緣自其大量買入的CDO和CDS兩種復雜金融產品。同樣,我國的一些商業銀行也購買了少量的這兩種金融產品,結果遭受損失。這說明,花旗等出現的問題本身并不能歸咎于綜合經營。
其次,綜合經營可能有助于金融機構抵御更強的危機沖擊。綜合經營的金融機構一般具有更均衡的業務組合、更穩定的核心負債,不同類型的業務收入之間不僅存在互補性,也有替代性,因而其流動性風險相對較小,有利于抵御經濟周期波動所造成的風險,實現穩健發展。在金融實踐層面,金融危機中,一方面,國際金融業不僅沒有出現大規模的“去綜合化”現象,而且花旗在出售、關閉了部分區域的公司金融和消費金融業務以渡難關之時,仍然保留了投資銀行業務。花旗CEO潘迪特表示,將繼續走全能銀行的道路。另一方面,綜合經營甚至成為政府拯救一些陷入困境的金融機構的重要手段。例如,美聯儲允許兩大投行高盛和摩根士丹利在危機中變身為銀行控股公司,各擁有并經營一家商業銀行,幫助其獲得穩定的流動性和危機救濟渠道。此外,美國銀行也大舉拓展綜合經營,收購了美林證券。由此可見,身處金融風暴核心的美國,在應對危機并檢討各種原因中,自身并沒有否定綜合金融模式。
事實上,綜合金融集團在金融創新與服務一體化方面越來越顯示出其強大的優勢,“一站式”金融服務不僅有利于促進創新,更可以節約經營成本,發揮集團資源的協同效應,獲得規模經濟與范圍經濟。如2008年平安銀行新增信用卡的50.5%來自于平安集團內的交叉銷售。
市場化的平安綜合金融路徑
平安起家于保險。隨著國家對金融業管理政策的調整變化,平安早就設想構建綜合金融集團的戰略模式也逐步顯露,其管理者對現代金融業的發展趨勢與競爭機會有相當充分的理解。
1995年后,平安按政策要求進行分業經營模式轉換時,提出了集團控股模式的分業方案,由平安保險變身平安集團,全資或控股各類保險、投資子公司,形成集團控股下的分業經營模式。2002年平安正式明確了以保險為核心,“銀行、保險、資產管理”為三大業務支柱的綜合金融發展戰略,并接納了匯豐的投資。2003年,平安聯合匯豐分別出資2000萬美元收購了福亞銀行,更名平安銀行,遷址到上海經營。但由于福亞銀行屬于中外合資性質,包括信用卡在內的不少業務受到嚴格限制,且規模太小,銀行基礎架構與網點資源不能與保險業務匹配,無法滿足平安的發展需要。平安2005年競購廣發行未能成功,2006年7月,平安收購深圳商行并完成了其與平安銀行的合并。經過這兩次成功的收購,平安成為國內銀保交叉銷售最為活躍的公司,也是國內金融混業平臺最為完備的保險集團。
依靠平安銀行自身發展很難迅速形成全國性布局,通過收購則可以快速提升,深發展顯然是平安非常合適的目標。深發展在全國19個城市擁有287個分支機構,其中有14個城市是當前平安銀行沒有覆蓋的地方,而在這14個城市里,平安的保險業務發展強勢,平安可以借助深發展的現有網點迅速布局全國,形成可觀的協同發展效應。深發展可以共享平安超過4500萬個人客戶和200多萬家企業客戶的龐大資源,并可在全國超過3700多個機構網點里進行深度資源整合,充分開展交叉銷售。
從平安拓展綜合金融的路徑來看,其最大特點就是完全市場化的行為,背后沒有我們習以為常的政府主導操作,這與市場成熟國家那些大型金融集團的構建模式相類似。平安是在清楚把握市場發展趨勢的前提下,基于追求協同效應和加強市場競爭優勢,對所拓展的業務領域做好較為充足的準備之后,主動出擊把握市場機會,而不是被動盲目地追求多元化,更不是像以往國企并購那樣幾乎完全授命政府的“拉郎配”,這可能也是平安發展路徑至今取得成功的重要原因。
推進金融業綜合經營面臨有利時機
目前,我國銀行、證券、保險等仍然沿襲較為嚴格的分業體制,但包括中信、光大、平安在內的一些金融機構業已開始構建綜合金融集團,工行、建行等大型商業銀行也有意收購相關的資產管理公司開展綜合經營,監管層對此也有意做出嘗試,在“十一五”金融業發展改革規劃中有較為明確的描繪。畢竟綜合化仍將是全球高端金融業發展的基本趨勢,我國當前進一步推進金融業綜合經營是順應經濟與金融發展的大勢所需,空間很大、時機很好、風險也是可控的。在這個意義上,平安收購深發展,可謂中國金融業綜合化經營標志性的一步。
首先,從我國在更廣范圍、更深程度上參與經濟全球化的發展趨勢來看,大量企業需要“走出去”,而多數國家的經驗表明,本土企業的全球化一般需要有本土金融機構跟隨服務。目前我國企業在海外進行大量的投資收購,迫切需要有高端的綜合金融服務,而不能限于在國內提供傳統的信貸資金支持。中國鋁業收購力拓失敗,與缺乏本土機構提供高端的綜合金融服務不無關系。
其次,從我國金融業發展的實際來看,目前呈現雛形的這些金融集團基本是“一業突出、主輔結合”的模式,主要依托集團內核心金融機構較強的掌控力,經營模式、管理流程和產品種類也都相對簡單,金融創新能力不強,協同優勢未能充分發揮,整體水平還不高。平安收購深發展后,可能率先發展成為保險與銀行“雙業并重”的模式,這將會更好地體現出協同優勢。
【關鍵詞】公司并購 目標公司績效 實證分析
經濟學家和金融學家在過去三十多年里對上市公司并購（重組）進行了廣泛而深入的研究，研究的核心問題之一就是并購（重組）是否能夠為上市公司創造價值，這一問題的回答不僅對企業發展具有重要知道意義，而且會直接影響監管和立法的基本價值取向。
并購績效是對并購形成的實際經濟效果的反映，其內涵可以從宏觀層面和微觀層面兩個方面進行分析。宏觀上指并購對整個社會福利造成的影響；微觀上指對并購雙方并購活動發生前后的績效比較，主要表現在并購行為給企業和其他利益相關主體所帶來的利益變化。本文基于微觀角度對公司本身的利益變化進行研究。
一、相關研究
近年來，關于上市公司并購的績效問題國內許多學者做了多方面的研究。李善民、朱滔（2004）采用建立指標體系綜合評價并購績效的方法，從收購公司和目標公司的比配方式對并購績效影響的角度，對1998-2002年上半年發生于滬深股市上市公司之間的40起并購事件進行了研究。研究發現，收購公司的績效逐年下降，目標公司的績效則有所上升，整體而言上市公司并購績效顯著下降。收購公司和目標公司績效改善的配對組合方式呈現明顯的“強——弱”搭配特征；收購公司績效改善可能主要來源于分享目標公司所享有的優惠政策，而目標公司績效改善則可能來源于管理能力的提高、市場勢力的增強、經營協同等方面。祝文峰、左曉慧（2011）以2009 年我國證券市場上發生并購的45 家并購公司和51 家目標公司為樣本，采用事件分析的實證方法，得出的結論表明，在并購活動中樣本公司累計超額收益為正，收購公司的累計超額收益大于目標公司，其中控制權發生轉移的目標公司的累計超額收益經歷了一個先增后減的過程。
二、平安收購深發展簡要介紹
深發展與平安壽險于2009年6月12日在深圳簽署《股份認購協議》，深發展擬向平安壽險非公開發行股票，發行數量不少于3.70 億股但不超過5.85億股，發行價格為定價基準日前20個交易日公司股票交易均價，即18.26元/股，募集資金金額不超過106.83 億元，募集資金在扣除相關發行費用后全部用于補充資本金。
再次定向增發，平安銀行注入深發展完成控股和初步整合。9月1日，交易雙方公告了本次交易的方案：深發展以非公開發行方式向中國平安定向發行16.39億股份，中國平安的支付對價及方式為：以其所持有的平安銀行全部股份90.75%股和26.92億元現金（該現金相當于平安銀行約9.25%股份價值的認購對價）認購深發展非公開發行的約16.39億股股份。交易完成后，加上平安之前持有的10.42億股，合計持股26.81億股，對深發展的持股比例將達到52.4%，成為其控股股東。按照公告日前20日交易均價，本次定向增發的價格為每股17.75元，合計291億。
三、研究樣本及實證分析
本文選取2011年12月16日至2012年5月5日的深證A股收盤指數和深發展收盤價格作為估計期間。2009年5月6日至2009年7月14日和2009年8月4日至9月19日兩次股權收購的前后各20日作為兩次事件的事件期間。
估計出的CAPM模型如下：
Rt=0.00058+0.9423Rmt
（0.222760） （8.263054）
括號內為t統計量值，參數估計值在10%的水平下顯著都顯著。兩次股權收購事件期間內的超常收益如下圖：
兩次股權收購并沒有使深發展股票產生明顯的超常收益，可能原因有：
（1）目前平安集團的核心業務依然還是保險。保險業務與銀行業務差別比較大，平安銀行與深發展的整合可能是個很緩慢的過程。中國平安最初以保險業務起家，與深發展經營理念反差較大，雙方的文化和人員整合是一個難點。人員整合很可能也是此次整合的重中之重。深發展因美國新橋進入五年內有了很大改變。平安如何快速與深發展文化融合將有一定難度。而平安的銀行業是通過收購福建亞洲銀行以及深圳市商業銀行成長起來的。兩個不同文化背景的公司聯合必然會經歷一個長期的磨合階段。
（2）從長遠來看，平安銀行業和深發展今后也必須要“合二為一”。完成這個目標有兩種方式：一是深發展退市，整合進入平安的銀行成為中國平安控股子公司；另一種是平安的銀行將資產注入深發展。畢竟目前平安的銀行品牌還不如深發展響亮。從平安慣有經營策略看，他們強調的是集團文化和集團品牌。因此深發展消失的可能性存在。不論采取何種方式，這些決策都會給經營帶來變數，也需要付出巨大的成本。
通過以上案例的具體分析，我們看到，公司并購并不總是能給目標公司帶來超常收益。并購所帶來的其他不確定性風險和不利因素也會給目標公司股票價格產生負面影響，因此超常收益不一定為正。當然，并購的總效益還要考慮到主并公司的績效。對于成功的并購來說，應該是主并公司和目標公司雙贏的經營行為。
跨行取款費上調的消息再度傳來，不過此次上調屬于“動真格”。在廣東、廣西、天津等一些省市，部分銀行已經對跨行取款開始收取4元/筆的費用。以此來計算，在同城ATM機上跨行提取2萬元，以每筆提取2500元來計算的話，需要扣除的跨行取款費用將達到32元，手續費率達到了萬分之十六。不少持卡人都認為，這樣的收費標準已經屬于偏高。
另外一方面，銀行卻指出，一直以來銀行對于跨行取款都是采用自己補貼費用的方式“虧本經營”。原因就在于按照《中國銀聯入網機構銀行卡跨行交易收益分配辦法》的規定，持卡人辦理跨行ATM機取款時，發卡行都需要向ATM機機具的行支付3元/筆的手續費，并以0.6元/筆的標準向銀聯支付網絡服務費。因此，以2元/筆的費用來收取跨行取款費的話，發卡行還需要自行補貼1.6元/筆的費用。對于發卡量較大的銀行來說，這一補貼是一筆沉重的負擔。因此，盡管目前在很多省市，包括北京、上海等大城市，跨行取款費用仍然維持在2元/筆的水平上，但是跨行取款費用上調的趨勢很可能難以阻擋。
由于跨行取款是最為常見的日常業務，如果跨行取款費用全面上調，將影響到絕大部分的持卡人，提高他們的用卡成本。不過，各家銀行基于自身市場戰略的考慮，都有一些免除跨行取款費的方式和渠道，持卡人選對銀行卡，就可降低這一成本。
選用“零費用”借記卡
對于發卡量較大的銀行來說，希望借助于提高跨行取款費用來彌補自行補貼的成本；然而，在網點和自助終端設備投放上處于劣勢的中小型銀行，卻往往反其道而行之，以優惠的用卡費用提高對客戶的吸引力。選用這些銀行卡，就能夠起到降低跨行取現成本的作用。
目前市場上，實行“零費用”政策的銀行有兩家，平安銀行和花旗中國。
其中，平安銀行從去年開始對其借記卡和國際借記卡實行多重的手續費減免政策，跨行ATM機取款業務零費用就是其中的一項。平安銀行規定，使用平安銀行所發行的借記卡，在國內及境外的任何一臺有銀聯標識的ATM機上查詢或是取現，都不收取手續費；同時，對于平安銀行所發行的帶有Master標識的國際借記卡，在全球任何一臺有Master標識的ATM機上查詢和取現也同樣免費。此外，利用平安銀行的網上銀行、電話銀行進行同城跨行轉賬、異地同行轉賬，均可免收手續費用；異地跨行轉賬的手續費最高不超過20元。
對于持卡人來說，難以抵消的顧慮是，如何往平安借記卡中存錢？記者了解到，目前平安銀行網點和自助終端數量并不多，可以選擇的方式是利用其它銀行的跨行轉賬系統向平安借記卡中轉賬，另外，平安銀行已經加入上海地區的“柜面通”系統，持卡人也可以利用“柜面通”系統中的其它銀行網點向平安借記卡中存款。
花旗借記卡目前也實行跨行取款零費用的優惠政策。在2010年12月31日之前，持花旗借記卡在全球所有的ATM機辦理取款或是查詢業務，都免收手續費用。
用足“優惠政策”
實行“零費用”的借記卡畢竟是少數，但是很多股份制銀行對于借記卡的跨行取款費用設定有較多的“優惠政策”，符合優惠條件的跨行取款業務都可以免收服務費。其中，像華夏銀行、浦發銀行的條件也都設置得較為寬松。
如華夏銀行所發行的華夏卡，在不同的地區跨行取款都可以享受到一定的手續費優惠。以華夏銀行上海分行為例，該行所發行的華夏借記卡，實行跨行ATM機取款每日每卡前3筆免費，超出3筆按2元/ 筆收取的優惠政策，不僅同城跨行取款，異地跨行取款也在這一優惠之內，相當于每個月可以提供90次以上的免費跨行取款服務，基本上可以滿足持卡人提取現金的需求。華夏銀行的其它分行，如北京分行、深圳分行，目前實行的優惠方案跨行ATM機取款為每日每卡第1筆免費，超出1筆按2元/ 筆收取，同樣也是覆蓋同城和異地兩種跨行ATM機取款方式。
與此類似，一些銀行也采用每個自然月的前幾筆跨行取款免手續費的政策。如民生銀行的普通卡，每個自然月的前三筆同城跨行取款為免費，從第四筆取款開始收取2元/筆的手續費。中信銀行對于普通借記卡每個自然月的前兩筆同城跨行ATM機取款可以免收手續費，從第三筆開始收取2元/筆的手續費。興業銀行的普通借記卡，無論辦理同城或是異地跨行ATM機取款，每月前3筆免費，從第四筆開始每筆收取手續費2元人民幣
值得一提的是，廣發銀行是唯一一家提高跨行取款手續費標準的股份制銀行。廣發總行規定，將同城ATM機跨行取款的費用提高至4元/筆，各地分行可自行制定本地的收費標準。但廣發同時也規定，持卡人每個自然月的前三筆取款免費，第四筆起按4元/筆的標準收費。
另外一種免費的模式則是以單筆提取的金額來確定。如浦發銀行的東方借記卡，對于單次金額大于1000元的同城跨行取款，免收手續費；否則手續費標準為2元/筆。渣打銀行的智通借記卡，只要同城跨行取現的單筆取款金額超過2000元，就可以免收手續費。
部分VIP卡和薪資卡可免費
當然，不可忽視的還有銀行針對貴賓客戶所發行的各種VIP借記卡，作為貴賓優惠服務的一項內容，銀行的VIP客戶在進行跨行取款時能夠獲得減免手續費的優惠。
如興業銀行的自然人生系列家庭理財卡，黑金客戶和白金客戶持卡辦理跨行ATM機取款時均免收手續費，黃金客戶則可以獲得手續費減半的優惠。民生銀行的貴賓卡客戶同城跨行ATM機取款時也可以免收手續費。深發展免收跨行ATM機取款手續費的范圍包括所發行的發展金卡、聚財VIP金卡客戶、發展白金卡（含聚財白金卡）客戶、發展鉆石卡（含聚財鉆石卡）客戶等。浦發的跨行取款手續費優惠主要面向于卓信白金卡持卡客戶，可免收手續費。
2009年7月，平安銀行（原深圳發展銀行）武漢分行組織籌建時期的招聘考試，一萬多人報名參加考試，周斌是其中之一。
那時的周斌，從中南財經政法大學畢業5年，離而立之年還差一歲，在寧夏銀行工作過3年，有興業銀行武漢分行兩年的從業經歷。
其實，在進銀行工作之前，周斌在讀書期間有過一段光輝的創業經歷，他創辦的武漢雅閣教育培訓中心高峰時發展到3家連鎖店，正式員工15人，兼職400人左右。曾與某高校合作，在東湖邊上的400多畝民辦大學校區，辦起了獨立的四年制成人教育學院。當年招收1500名左右的學生，當起了某高校東湖校區大學校長。獨立招生、管理教
學、自負盈虧。 他被媒體譽為校園創業明星。畢業時，他獲得了中南財經政法
大學經濟學、中南民族大學法學的雙學士學位。畢業之后，他將武漢的一切成績歸零，2004年7月進入寧夏銀行工作。在寧夏銀行舉辦的“金雞報曉首季開門紅百日存款競賽活動”中，在舉目無親的城市，他以“3個月、3萬多張名片、新增3000多萬元儲蓄存款”的絕對優勢，成為寧夏銀行百日存款競賽“攬儲狀元”。
憑借不斷地努力和扎實的專業知識，他在寧夏銀行經歷了由會計柜員到客戶經理、法務科科長、風險管理部經理的升職之路。
帶著在寧夏銀行學到的“一身本領”，2007年6月，周斌回到武漢成為了興業銀行武漢分行風險部的一員，負責組織落實分行不良資產的風險化解、保全、核銷、清收工作。
他曾在180天內3次往返于武漢與荊州，為興業銀行武漢分行順利收回1200萬元資金。
后來，平安銀行武漢分行招聘考試結果公布：周斌，第三名，他成功被錄用。
管理致勝
進入平安銀行武漢分行后，周斌表現出來的敬業、專業、執著等特質得到了該行上下的認可。2009年 10月 ，他被任命為平安銀行武漢分行辦公室主任。
他給自己樹立了好員工的標準：做好份內的事，無可厚非；把事情做完美，那是稱職；主動請纓，為領導分憂解難，那也只能算是好員工的表現；而只有具有全局、大局觀念的人，才是真正優秀的員工。
在辦公室主任的崗位上，周斌總是身先士卒，幾乎將全部精力都奉獻給了工作，他始終堅持每天提前一個小時上班，提前安排好一天要做的工作，下班后獨自留在辦公室處理繁冗公務到深夜，周六周日更是加班加點，力圖將辦公室的工作做到盡善盡美。
辦公室重要職責之一就是上傳下達的中轉職能，關鍵時候絕不能出現信息不暢通的狀況，所以他不僅自己做到二十四小時待命狀態，也要求辦公室工作的人員努力做到這一點。
在周斌的努力下，平安銀行武漢分行辦公室的工作做得井井有條，為該行其他條線工作的有序開展奠定了堅實的基礎。
辦公室下轄合規室，內控合規是金融管理重要的一環，在合規工作上，周斌以身作則，集思廣益。部門重大問題，他能做到認真分析，全盤考慮，準確決策。
在周斌的帶領下，平安銀行武漢分行案防合規工作取得了良好成效：2012年該行業務平穩運行，無風險事件發生，實現了“零案件、零罰款、零處罰”目標。得到當地監管部門認可，監管評級由2B級上調至2A級，為武漢分行開業以來業務穩健發展，連續三年綜合考評得分全行排名第一，作出了積極貢獻。
細節營銷
開始負責行政事務之后，周斌并沒有放松業務上的充電，銀行平時關于業務的培訓他都會盡量參加，“因為我始終有種危機感”，在他看來只有不停的學習才能讓自己不斷進步。
周斌不僅在管理上游刃有余，在營銷上也展現出了過人的天賦。
2011年周斌為分行提供了6個重大項目線索，其中一筆同業業務的達成為武漢分行帶來了巨大的效益。
2011年4月，周斌路過洪山賓館，發現電子屏上滾動著“熱烈祝賀城市商業銀行論壇在武漢召開”的標語，他靈光一閃，覺得“商機”來了――“老東家”寧夏銀行的領導肯定來這里了。
周斌心想，一定要抓住拜訪老領導的機會，促成兩行同業業務的合作。
很快，周斌就聯系上了原來的老領導李建華行長。在論壇期間，周斌熱情地招待了李行長并表達了兩行同業業務合作的愿望。
在論壇結束時，周斌得知李行長是攜家人一起來武漢的，而主辦方并沒有安排專車送他們一家去機場，周斌馬上把這一情況反映給了平安銀行武漢分行領導，最后在該行領導的陪同下把李行長一家送到了機場。
通讀了平安銀行的2015年年報，我認為投資者最為擔憂的平安銀行資產質量問題已經得到遏制。最值得投資人關注的是，平安銀行在零售業務上努力成果已經凸顯，未來幾年，平安銀行在零售市場將引領一場差異化經營潮流，或將再現民生銀行（600016.SH）當年小微經營盛況，業績大爆發可期。
資產質量惡化企穩
通過統計平安銀行五個“半年度”的資產質量狀況，我們可觀察到，關注類貸款在2015年中達到峰值之后，已開始出現下降拐點。2015年年底關注+不良貸款維持在年中680億元的水平。
當然，這也與平安銀行下半年巨額的核銷和撥備有關。全年營收的31.7%用于撥備，全年撥備的71%用于核銷壞賬。平安銀行全年營收增長31%，有強勁的營收才能有強勁的撥備來沖抵壞賬。但值得注意的是，平安銀行當前的撥備覆蓋率僅有165%，2016年仍然面臨撥備的壓力，若業績好轉，我認為平安銀行2017年會有業績的大爆發。
零售經營新亮點
平安銀行依托平安集團的優勢，在零售貸款經營方面正在開拓一片新局面。表2是我們統計的一組很有價值的數據。
我們選取了幾家有代表性的銀行2015年半年報數據進行對比，可以發現，目前真正在零售貸款方面發力的銀行只有招商銀行（600036.SH；03968.HK）、平安銀行和民生銀行。招商銀行無疑是零售銀行的典型代表；民生銀行借助小微企業貸款在零售領域過去幾年發展迅速，但目前小微貸款已陷入重災區。所以，真正有可能挑戰招商銀行零售地位的銀行目前只有平安銀行。
從表2可以發現，在零售方面，平安銀行的短板是存款，其零售存款僅占總存款的14.8%，而招商銀行是33.2%（這與平安銀行網點布局薄弱有一定的關系，未來，隨著平安銀行網點規模的快速擴張，這個短板將逐步補齊）。但是平安銀行的優勢是其零售貸款的利息收益率，竟然高達9.99%，遠超同行業。
如果從負面影響來看，投資者不免會擔憂平安銀行這樣的行為是在放高利貸。而從正面影響看，銀行的本質就是經營風險，收益可以覆蓋風險便是有利可圖，所以，我們更應該關心的是這筆買賣能得到的利潤高低。投資人應能理解為何平安銀行的壞賬率偏高，這源于其經營業務的高風險和高收益。那么，平安銀行到底經營了何種業務，又有多大的風險呢？
對比2014年和2015年平安銀行的車貸、信用卡貸款及特色消費信貸的兩年數據，我們發現，首先，零售貸款中壞賬爆發的是經營性貸款。這主要是指小微企業主貸款。該項貸款在2015年底的壞賬率竟然達到了4.19%，由于基數較大，這部分壞賬造成了平安銀行整體貸款較高的壞賬率。2015年平安銀行已在主動壓縮這部分業務。幾年前，民生銀行正是憑借小微貸款業務發力而業績暴增，但如今小微貸款在經濟蕭條大環境下成為各家銀行燙手的山芋。
其次，2015年，平安銀行在零售貸款方面發力的是汽車貸款、其他類特色消費信貸和信用卡貸款。尤其是汽車貸款的壞賬率居然低至0.28%。信用卡貸款的壞賬率在2015年也下降了27個基點。其他貸款主要是個人消費類貸款，包括新一貸、持證抵押消費貸、小額消費貸款和其他保證或質押類的消費貸款。考慮到信用卡貸款和其他消費貸款的利息收益率超過10%，目前其2.5%和1.36%的壞賬率是完全可以接受的。
第三，因為住房按揭貸款的利息收益率較低，且在降息周期利差會逐步被壓縮，平安銀行主動壓縮了住房按揭類貸款。這與大部分銀行的做法不同，包括四大行等銀行都視住房按揭貸款為穩定的優質資產，平安銀行放棄這部分穩定安逸的業務，主動尋找高收益的風險資產。金融脫媒加上行業競爭加劇，銀行業內部必然出現分化，優秀的銀行將脫穎而出，在這場競爭中，平安銀行已經走在前列。
最后再來看表4。
2015年，平安銀行的個人貸款平均收益率9.88%，在降息大環境下，個人貸款業務的收益率居然逆勢上升了50個基點，說明平安銀行的零售貸款業務的強議價能力。未來銀行的對公業務和個人按揭貸款業務將逐漸失去議價能力，傳統對公銀行和個人房貸占比高的銀行競爭力將逐步減弱。若經濟一旦企穩，平安銀行的利差將會快速回升（2015年平安銀行的凈利差雖有微弱回升，但主要還是其收縮了利差較小的同業業務所致）。
最后，從估值角度看，平安銀行當前0.9倍的PB在同行業中估值水平偏高，但約19%的靜態投資回報率也非常可觀。考慮到其未來可能超預期的業績及特殊的競爭優勢，目前估值水平是偏低的。作為深圳市場的低估值標的，平安銀行還是深市最好的打新門票，喜歡打新股的投資人值得配置。一旦平安銀行的競爭優勢被市場認知，其股價可能一飛沖天，投資人很難低于凈資產買到。
關鍵詞：平衡計分卡；戰略績效管理；平安銀行
隨著中國經濟的高速發展，傳統的財務業績評價指標已不能滿足我們企業的經營和發展。在平衡計分的在國外應用的熱潮下，我國也逐漸將目標轉移到這個日漸成熟的戰略績效的評價工具。
一、國內外研究和應用現狀
本章節從國內外研究、國內外應用和平衡計分卡的應用意義三個角度分析平衡計分卡目前的理論研究現狀和實踐的成果。
1.國內外研究現狀
（1）國外研究現狀
平衡計分卡（BSC）是由戴維?諾頓與羅伯特?卡普蘭在1990年共同開發出的一個新的績效評價指標。兩位專家將平衡計分卡發展階段概述如下：
①1990年，平衡計分卡主要是用于績效考核。
②1996年，平衡計分卡是戰略管理工具。此時，卡普蘭和諾頓構思出了關于平衡計分卡理論的另一個重要概念：戰略地圖，戰略地圖分為四個維度：財務、客戶、內部業務流程、創新與學習。將四者通過因果關系的邏輯連接起來建成企業完善價值鏈的有效工具，促進企業戰略目標的實現。
③1996年至現在，卡普蘭和諾頓圍繞著戰略中心型組織，研究如何將平衡計分卡更完善應用于企業執行過程中。戰略地圖、平衡計分卡和戰略中心型組織，三者是影響企業執行力的關鍵因素。假如企業不能很好的利用戰略地圖的四個維度，就不能準確描述企業的績效管理制定的是否正確，執行的是否到位，人員績效考核是否合理等等。
（2）國內研究現狀
在平衡計分卡在國外研究的熱潮下，我國的學者們也加快了研究平衡計分卡的步伐。我國學者大都是在卡普蘭和諾頓教授的研究下，著重研究平衡計分卡實踐的應用，使得平衡計分卡在我國的應用從管理會計方向逐步上升到戰略管理方向。學者們的研究成果指導著我們的企業將平衡計分卡更好的與企業戰略實施相結合。
2.國內外應用現狀
（1）國外應用現狀
從政府績效管理角度看，國外早以將平衡計分卡的理念與政府績效管理相結合。美國各聯邦政府積極推動平衡計分卡的發展。新加坡是世界上第一個將平衡計分卡應用到司法領域的國家。
從企業績效管理角度看，財富雜志公布的世界500強的企業中，已經有70%的公司采用了平衡計計分卡，其中，成功的例子包括美孚石油公司、化學銀行、摩托羅拉公司等巨頭公司，這些企業在運用平衡計分卡后績效管理得到了提高。
（2）國內應用現狀
從政府績效管理角度看，我國政府領域應用平衡計計分卡起步較國外要晚一些，隨著2006年9月全國績效管理委員會的成立，平衡計分卡應用到政府管理的層次將進一步提高。
從企業績效管理角度看，我國很多企業從2002年來也陸續將了平衡計分卡融入到企業績效管理中，例如中國工商銀行、華潤、蘇泊爾、萬科等公司取得很好的績效提高。但是大部分企業運用的不是很成功。
3.平衡計分卡應用的意義
戰略對企業管理績效管理能否提升，不僅取決于戰略本身制定是否合理，還取決于在實施的過程中能否有科學的執行工具保證其順利實施。我國目前大多數的企業對于績效考核流于形式沒有科學的工具進行績效實施。在西方，從平衡計分卡誕生到應用至現在，不論是學術界還是企業都得到了一致的認可，它的意義在于：平衡計分卡能夠彌補傳統績效工具的各種不足，是完善戰略目標整合資源的有效工具，平衡計分卡能夠將公司制定的目標分解，與企業目標相適應，合理配置企業資源；平衡計分卡不同于傳統績效考核工具，他將非財務業績衡量指標納入到績效考核中，能夠充分調動管理層和員工的積極性。對于平衡計分卡我們不能完全照抄西方的理論，應該結合企業的實際情況完善平衡計分卡在我國的應用，下面介紹到的平安銀行就是我國應用平衡計分卡成功的企業之一。
二、平安銀行應用平衡計分卡的案例分析
平衡計分卡在我國應用已超過15年，在這15年間，從青島啤酒作為平衡計分卡應用的先鋒，到目前各大上市公司紛紛將平衡計分卡轉變為績效實施工具，而不單單是績效考核的工具，促進我們更好的將理論和實踐相結合。以平安銀行例，分析其如何利用平衡計分卡完善戰略實施的，找出我國平衡計分卡應用的缺點和不足。
1.平安銀行的戰略地圖
（1）財務角度：平安銀行圍繞著利潤增長、確保資產質量優化、降低不良貸款、提升中間業務等方面進行財務分析。平安銀行通過提高經濟增加值，壓縮高資本成本、積極拓展小微金融貸款，提高了中間業務收入，也降低了不良貸款。
（2）顧客角度：要提高顧客的滿意度，由于現在金融產品種類多樣，平安銀行在金融產品中不斷創新，針對不同人群、不同的消費心理，滿足顧客的各種金融需要，提升服務質量并且降低顧客的投訴率。體現在平安銀行的企業核心價值觀，“對外以客戶為中心”。
（3）內部業務流程角度：技術的快速變化，促進了平安銀行服務技術的創新。平安銀行在內部生成一套有效的業務操作系統，有針對性的滿足不同顧客的需要，并且其能夠運用映像生成技術，快速讀取身份信息，節省了信息處理時間。以金融功能為基礎，為了將模式將B2B向B2C、C2B延展，平安銀行全力打造的“橙e網”定位于“供應鏈金融+互聯網金融”，打造平臺和平臺間的強強合作。
（4）學習和成長角度：加強對員工的培訓，提高員工的保持率，合理設計員工的績效考核。體現了平安銀行“對內以人為本”的價值理念。
2.我國企業運用平衡計分卡的不足
平安銀行等一些企業的成功案例，給了我們新的啟發，針對大多數企業不能將平衡計分卡很好的融入到企業戰略實施中。我們看的不足如下：
（1）管理層對平衡計分卡支持力度不夠。從平安銀行角度來看，成功的經驗是總部上層給予平衡計分卡戰略實施所遇要的任何資源。戰略管理的實施本身就要求全員的參與，從上層作為管理者，不能給予很好的理解，不能下定決心進行改革，向員工明確平衡計分卡實施所需要的行為，不能形成一定規范，平衡計分卡就很難在企業中推廣和發展下去。
（2）企業忽視內外部環境，盲目引進。平衡計分卡不是戰略規劃的工具，其需要良好的戰略規劃，在戰略規劃的指導下進行戰略實施，在內外部環境發生變化時，有些企業不對平衡計分卡進行調整就盲目的運用，導致企業戰略實施的失控和不能有效的績效評價。
（3）僅僅作為績效考核工具，不能發揮全部優勢。一些企業認為平衡計分卡就是考核績效的工具，缺乏對平衡計分卡整體層面的認識。企業將四個維度進行分解，單獨進行評價，不考慮四者之間的因果邏輯。
3.優化平衡計分卡在我國戰略績效管理中的應用
（1）形成于企業核心價值觀相配套的戰略績效管理工具。平安銀行能取得成功，與其“以人為本”的價值理念分不開，由于全球化競爭，外資銀行的涌入和本土銀行的相互競爭，平安銀行從整體層面進行了合理的規劃，在其核心的價值觀指導下，平安銀行擁有了一批能動腦筋肯吃苦的員工，加強企業文化建設的同時，形成了平衡計分卡實施的基礎。
（2）提高管理者的決策水平，提升執行力。管理層要有一定的管理能力，向員工表明實施平衡計分卡的決心，要求實施的員工形成一定的行為規范，保證順利實施。
（3）制定完善的戰略規劃。規劃指導著平衡計分卡的工作開展。要有明晰的長期發展目標，將長期發展的指標分解為平衡計分卡四個維度，形成完整的績效評價體系，并且如果需要的話，可以建立平衡計分卡實施專門的小組，由有經驗的和具有能力的人作為小組的領導者，對績效的開展進行監控和持續改進。
（4）加強員工之間的溝通，獎勵擁有創新意識的員工。戰略實施需要全員的參與，領導層和員工、員工與員工之間的溝通，可以調動其參與的積極性，減少他們抵制改革情緒。加強員工的培訓，培養與企業理念相適應，與績效管理開展相適應的員工。
參考文獻：
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