時間：2023-06-27 17:58:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇經銷商經營管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
如果公司站在經銷商的角度來看待這些問題，就變得很容易理解。
第一、經銷商是一個獨立的、以實現自己的目標為最高職能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市場營銷機構；而不是公司雇傭的銷售鏈中的一環。公司的政策和要求要是符合他的利益的，他就會積極地去執行；要是對他沒有利益的，他就不會積極去執行。
第二、經銷商首先是根據市場的需求來進行營銷活動，然后再顧及到公司的要求。經銷商積極賣的產品一定是顧客愿意買的產品，而不是公司要他賣的產品。
第三、經銷商不是僅僅經營一個公司的產品。所以他不能把所有的資源和精力放在一邊。
第四、經銷商的資源、實力和經營管理能力有限。所以他有一些行為會達不到公司的要求。
當我們站在經銷商的角度來考慮這些問題的時候，我們就會積極地去尋找更好的解決方法，同時我們也會得到更有效管理思路。
在公司與經銷商的關系中，存在很多潛伏的矛盾點，這就使公司與經銷商的關系變得復雜起來。在公司看來，公司是給經銷商提供了賺錢的機會，所以公司會從自己的需要出發去要求經銷商；而在經銷商看來，公司是利用他銷售產品，而且把產品賣給了他。所以經銷商會從自己的需要出發去跟公司抗爭。因此，公司跟經銷商兩條力量線往往不能形成合力線而作用于市場，公司跟經銷商雙方的營銷力量就在這個過程中此消彼長。這就必然會使雙方的市場營銷效率大打折扣。不僅造成了雙方資源的浪費，而且雙方的目標也就難以實現。
那么這就要求必須有一個模式來使公司與經銷商兩條力量線形成合力線而作用于市場。使原來經銷商認為他能賺錢的原因是因為跟公司抗爭的結果；變成現在經銷商認為他能賺錢的原因是因為跟著公司而努力的結果。
公司應該擔任起規則標準的制定和操控者這樣的一個角色。在一開始，公司就應該明確經銷商的責任，績效和獎懲標準；而且公司要能擔任起經銷商經營管理中“顧問”的職位。
第一、經銷商要從公司這里得到什么？經銷商要得到的利益主要有：利潤、貨式的搭配、經銷公司產品而帶來的客戶資源、經營公司產品能增強他企業的影響力、經營公司產品能削弱競爭對手的競爭力，公司能對他的經營管理有所幫助等；公司要從經銷商那里得到什么？經銷商是公司產品到達消費者手中的途徑，公司利用其來銷售產品，同時也把產品銷售給經銷商。公司要從經銷商那里得到的利益主要有：回款和融資、運輸和倉儲、產品的銷售、客戶的開拓、客戶的服務、品牌的展示、市場的推廣、市場信息的收集等。
一、市場上出現“砸市場”現象的背景及表現形式
1．任何現象的出現和存在都會有它出現和存在的理由，市場上出現“砸市場”現象的背景有以下幾種。
（1）當一個企業經營管理不善時，本來在市場很暢銷的企業產品在某一成熟市場漸漸地不被消費者所接受，企業經營管理人員又不具備扭轉市場格局的能力，而其成熟市場作為企業市場的最后一道屏障，很快被競爭對手層層滲透其中，從而造成市場的大片淪陷，此時，企業為了挽回頹勢而做出非正常經營行為。
（2）當一個正處于良性發展的企業，因對市場的監管力度較強，對屢屢違反市場秩序、惡意竄貨的經銷商處以重罰并取消其經銷資格時，被處罰的經銷商做出惡意破壞市場秩序的行為。
（3）當不良經銷商在某一區域市場違反市場秩序、竄貨亂價時，被該區域的經銷商發現并舉報，從而造成企業對不良經銷商的嚴厲處罰，被處罰的經銷商做出故意搗亂舉報人市場秩序的行為。
2．“砸市場”的表現形式
“砸市場”行為是在正常經營過程中出現的一種非正常的惡性競爭行為，一般有兩種表現形式，第一種是競爭對手為了競爭的目的，購進企業的商品，然后賠錢降價出售，人為破壞該企業轄區內價格體系；第二種是經銷商因不良行為被企業所懲罰，或取消經銷資格后，商家將余下的庫存產品或是從市場上“高價”買下其他經銷商的產品降價拋售，破壞企業市場秩序。
以上列舉的兩種“砸市場”的非正常現象的原因雖然很牽強，但它們都確確實實地出現了，并且在某些地方的中小啤酒企業有欲演欲烈之勢。
二、“砸市場”的廠家及不良經銷商采用的方法和手段
由于“砸市場”的方式不同，并且所砸區域市場的市場情況不同，所以砸貨企業及經銷商“砸市場”的方法和手段也就有所不同，現分述如下：
1．一個企業砸另一個企業的市場的方法和手段
（1）砸市場企業的業務人員以經銷企業產品為誘餌，與企業銷售部門洽談合作事宜，成功后由業務員大量集中進貨低價砸企業市場，業務員的銷售提成仍與銷售本企業產品的提成相同。
（2）由砸市場企業在砸貨區域的一個或幾個經銷商出面與企業洽談合作事宜，成功后以低價拋售，其運輸費用補貼、差價補貼、人員費用補貼由砸市場企業市場人員監督并核定數量后由砸市場企業負擔。
（3）砸市場企業以低價、高額返利、運輸補貼等拉攏企業二批商為己所用，將其庫存產品低價拋售，并散布謠言詆毀企業產品。
以上幾種由企業參與的經過周密計劃的“砸市場”的行為，如果操作得當，是一種損人利己的行為，操作不當將得到“偷雞不成反蝕把米”的教訓。
2．不良經銷商砸企業市場的方法和手段
（1）企業其它區域業務員或經銷商出于自身利益的考慮與不良經銷商進行勾結，并以廠價為其提供貨源，在砸貨區域進行保本銷售或低價傾銷，造成企業產品在該區域價格體系的混亂。
（2）不良經銷商自己“高價”從其他區域市場的二批商購進產品在砸貨區域以低于二批價進行銷售，或從本區域的二批商手里進貨，再以低價向其它二批商低價銷售。
這種由不良經銷商為泄私憤而產生的報復企業市場秩序的“砸市場”行為，純粹是損人不利己的行為。
下面是一個真實的案例，說明了進行不正當競爭是不會獲得成功的。
A企業位于B企業的西北方向，大約相距120公里，這個距離對于快速消費品啤酒產品來說是太近了，這是我國啤酒工業早先的規劃和布局的不當造成這種局面，這在我國的大部分地區都是很普遍的現象，即使是相距幾十公里的兩個啤酒企業存在的現象也相當普遍。A企業和B企業在相距B企業40公里的一個縣級市場的競爭比較激烈，此縣級市場是B企業的成熟市場，是在B企業在西北部的一個屏障，該市場所屬的各鄉鎮是B企業北部市場的北大門，也是其西部市場的西大門，如果這個屏障市場丟失的話，A企業就會長驅直入，直插B企業的腹地。在2002年五月份，由于B企業的市場決策失誤、企業銷售部門管理混亂、領導信用危機、經銷商忠誠度下降等原因的影響，B企業產品在該市場的市場份額大幅下降，乘此機會，A企業在經過認真細致的市場調研和市場分析后，大舉進入該市場，針對B企業產品的包裝、質量及當地消費者以習慣的啤酒的風味和度數，推出外觀包裝新穎別致、風味純正的產品，使A企業產品迅速占領了該市場。當B企業意識到市場危機時，沒有從自身尋找原因以解決危機，而是想出了“砸市場”的“絕妙主意”，于是便向原本忠誠度就不佳的經銷商授意，經過一番密謀后，就出現了上述所說的“砸市場”的行為的出現。但結果怎樣了呢，結果A企業及早發現了市場上的不正常現象，及時采取了應對措施，B企業為對A企業在該市場所做的一切不正當行為付出了代價：由于企業缺乏相應的實施和監督，僅僅只是讓經銷商去做，結果準備“砸市場”的經銷商由于種種原因沒有去按A企業的要求去做，不僅自己銷售A企業產品賺錢，而且還得到了B企業的各種補貼，而B企業在該市場60%的市場份額也拱手相讓給A企業。根本原因就是B企業的銷售經理缺乏市場運作能力且由于其信譽危機而導致的經銷商忠誠度的下降。
三、對“砸市場”現象怎樣采取應對措施
企業有效防止被別人砸市場的關鍵是加強企業經營管理、加強同經銷商（一批商和二批商）溝通和聯系，以增強企業對市場信息的管理和控制能力。只有找出砸貨企業的軟肋，才能做到有的放矢，將被砸市場的危機消除于無形。
1．通過有效管理，切斷砸貨者的貨源
（1）加強企業對陌生客戶的管理和審查，在談判時對向企業許諾大量銷售任務、急于達成協議并想立即提貨的可疑客戶，應引起足夠的警惕，不應急于發貨，應想辦法拖延時間并盡快地按該客戶所提供的基本個人資料派人調查和了解，以杜絕由企業流出“砸市場”的貨源。
（2）加強企業對經銷商的管理并密切與經銷商的溝通和聯系，讓經銷商明白維護企業的利益就是在維護自己的利益，不要做出與不良經銷商相互勾結損害企業利益的行為；當市場上出現不正常經營活動時，及時與企業聯系，對于本區域的大宗產品的買賣要警惕，不讓不良經銷商有在本地進貨的機會，從而杜絕渠道流出“砸市場”的貨源。
2．警惕一切可疑跡象，當“砸市場”行為發生時，及時采取應對措施。
（1）砸市場前，“砸市場”企業銷售經理及業務員頻繁接觸其在該市場的經銷商，而此時他們之間的業務往來極少，這就是“砸市場”的前兆。
（2）被企業嚴厲處罰的經銷商在被處罰后，多次在公眾場合散布“寧愿賠掉老本也要出老子一口惡氣”的怨言，此時企業要警惕該經銷商的一切行動。
隨著汽車產品制造水平、技術差異的日漸趨同，汽車企業間的競爭更多體現在能否為顧客提供優質服務，因此，作為提供服務前沿的汽車經銷商，其服務營銷能力重要性日益凸顯。面對日趨激烈的車市競爭，汽車經銷商服務營銷能力的提升與創新，關系汽車生產廠家的生存與發展，應當給予高度重視。
一、汽車服務營銷的概念
服務營銷是指依靠服務質量來獲得顧客良好的評價，通過良好的口碑吸引、維護并增進與顧客之間的關系，從而達到營銷目的。 即企業通過其服務營銷人員與消費者互動，提升服務價值，提高顧客對服務的認知和滿意度，建立起穩定客戶關系的一系列活動。其核心內容是豐富產品自身的內涵和外延，增加其附加值，提升產品層次，提高品牌忠誠度。
汽車服務營銷是指以顧客滿意度為標準，服務營銷的理論為指導，提升汽車的競爭力的獨特營銷模式，滿足消費者在汽車消費的整個過程中得到系統全面的服務。目的是為了提供最優質的服務，讓顧客滿意的同時，使得各個銷售環節都能得到增值。
二、我國汽車經銷商服務營銷存在的主要問題
我國已經連續多年成為全球第一大汽車市場，廣大汽車消費者也日趨成熟。在購買汽車時，消費者不在僅僅追求對產品本身的滿意，同時更為注重購車體驗和售后服務。這就要求汽車廠家除了要提供卓越的產品外，還要提供全面優質的服務，這在客觀上就要求汽車經銷商具備出色的服務營銷能力。現實情況表明，我國的汽車經銷商在這方面并沒有做好充分的準備，他們一直以來都是將新車銷售作為經營活動的重點，視售后服務為新車銷售的輔助環節，汽車經銷商們并沒有就售后服務如何滿足顧客需求做深入思考和系統實踐。
1、服務營銷理念滯后于發展。汽車服務營銷的理念遠超出傳統有形商品營銷范疇，主要體現將為客戶提供終身服務作為營銷基礎，旨在建立經銷商與消費者之間長久依賴的雙贏關系。經銷商銷售不僅是品牌汽車，同時也應是提供該汽車品牌下的全面服務。總體而言，過去幾年我國汽車銷售形式很好，部分品牌的汽車供不應求，消費者以能夠盡快買到車為最優先目標，忽視了產品的售后服務。在這種背景下，經銷商將大部分資源和精力都投入在汽車銷售業務上，對售后服務的營銷管理投入不足。由于我國汽車經銷商存在很多與上述問題類似的為攫取利潤不惜犧牲消費者權益的行為，結果導致消費者的信任危機。這樣服務營銷理念嚴重制約了汽車經銷商的健康發展。
2、售后服務質量有待提升。大多數汽車經銷商都會把獲取最大利潤作為當前的首要目標，這種短視理念必然會導致很多問題的產生。例如，在汽車市場銷售形勢大好的情況下，汽車經銷商常常提高銷售價格或收取高額定金延期交車，導致消費者購車滿意度大幅降低。還有就是維修方案及價格不透明問題十分突出。消費者對車輛維修情況一無所知，更談不上維修所需真正的成本費用。久而久之，由于維修方案及價格不透明，消費者對汽車品牌經銷商也就失去了信任，汽車服務品牌形象大打折扣。
3、服務營銷隊伍專業性不夠。由于行業壁壘不高、進入門檻較低，我國汽車經銷商目前的服務營銷隊伍專業化程度普遍不高，專業性不強，尤其是高端營銷管理人才十分缺乏。加之近幾年汽車市場快速發展，導致經銷商之間相互過度競爭，人才流動十分頻繁，團隊合作不夠。汽車服務營銷對現代汽車營銷、服務等方面都有著較高的要求，因此，汽車經銷商必須加大高素質人才引進和培養力度，加強服務營銷團隊建設，不斷提高企業經營發展能力。
門業與太陽能行業是當前國內的朝陽產業，美心與皇明是這兩個朝陽產業里的行業領跑者，它們不僅具有共同的環保背景，銷售渠道、終端建設也極其相似，即努力將經銷商做成終端商，使經銷商在終端上樹形象、上銷量。
眾所周知，由于這兩個行業是新興產業，市場容量不是很大，市場也主要集中在城鎮，同時限于企業的產值，如何用最低的成本構建本土化的銷售網絡，成為它們共同的探索與追求。
1996年，美心還是重慶的區域性品牌，因形勢所迫美心決定將自己做成全國性品牌，實施向外擴張戰略，而對外擴張的第一步是找經銷商產品。由于新興產業門業無成熟經驗可借鑒，美心將銷售過防盜門的經銷商作為自己的選擇對象，并理所當然地將其他品牌的銷售網絡移植過來，一時間，美心的產品遍布大江南北，銷勢立竿見影，與此同時，其弊端也漸漸顯露出來，主要表現為區域布點不合理、網絡不穩定、價格混亂等，嚴重地損害了美心的形象與長期利益。痛定思痛，美心重新進行了新的渠道規劃：
1．銷點網點布局必須合理。即布點不能太密太多，一個區域的網點怎樣設立、設立多少、空間如何布置都必須根據區域范圍內的購買力、經濟文化、消費者構成、消費者心理作詳細的推敲與調研。
2．經銷商必須有實力。選擇經銷商不僅要看其資金是否雄厚，更重要的是經銷商對市場經濟的認識水平、管理水平和資金運作能力，區域經銷商必須是銷售實體、宣傳實體、管理實體.
3．網絡建設要有節奏。美心一般在大中城市設立兩個綜合素質高的經銷點（以形成競爭機制），不允許經銷商網點發展太快，以免失去節奏。對經銷網點的把握是不允許一般經銷商一開始就以總的名義設立下一級銷售點，不允許做批發。經銷商必須在一定區域內先做零售，認真做好售前、售中、售后服務。
皇明認為企業占領市場的經營利器有四個：一是法則經營；二是人才經營；三是網絡經營；四是產品經營。皇明和經銷商之間有兩條規則，一是現款提貨，一是文明銷售。每個總經銷商不是獨立分銷商，而是二級零售店，制定統一價格，與分銷商共同承擔義務，遵守規則，享受優惠政策，享受同等的利潤空間（每個分銷商經濟獨立核算），總經銷商為分經銷商設立了一個公平競爭的經營平臺。
由于美心與皇明的銷售網點往往具有經銷商與終端商的雙重身份，因此受到廠家在經營管理、產品推銷、店面布置、宣傳廣告等多方面的支持與指導，有時甚至是手把手的傳教，因此，它們的經銷商對廠家的感激較深，美心的經銷商認為美心不與經銷商爭利，認真對待每個經銷商，把他們作為公司的一個構成部分。
美心對經銷商很信任，美心的銷售平臺是一張遍布全國的營銷網， 也是一張情網，美心不僅給經銷商做事業的機會、信心，還給了他們很多感動，經銷商在與顧客打交道過程中代表的是美心公司，美心只是協助經銷商，這使經銷商與美心公司的貿易關系變成生意伙伴、戰略聯盟。皇明不少經銷商認為皇明努力開啟經銷商的心智，打動經銷商的心扉，給予經銷商不菲的利潤，與皇明合作可以稱得上是做事業，而非單純做生意，這使人感覺到皇明不僅是經銷商生意的合作者，還是他們事業與人生的伙伴。
但是，他們卻正在面臨著一個重大的發展轉折點――目前經銷商所執行的傳統職能(分銷、銷售、庫存，甚至營銷職能)正在供應鏈中逐漸失去價值，他們迫切需要在供應鏈中重新尋找新的價值。尋找新的轉型方向。
現代零售業的發展，是導致傳統經銷商失去價值的最主要原因。因為現代零售商做了很多原來由傳統經銷商做的事。
現代零售商把傳統經銷商逼入了死角。不過，事情真的那么絕對嗎?現代零售商就能把所有的活都給干了，都干好了?
從現代零售業的經營特征和發展趨勢中，我們可以看到經銷商的未來出路與轉型空間。我們不再從廠家的視角進行分析，因為今天的廠家也要看現代零售商的臉色行事。
五大因素決定轉型方向
經銷商想要找到一條適合自己的轉型之路，首先要看清都是哪些因素在影響著我們的走向。這些因素是在幫助我們轉型，還是從根本上早就注定了轉型的失敗?
產品的技術特征
作為經銷商，你選擇經營某個行業的產品時，你特殊的商業命運也就已經注定了。這個行業產品的平均毛利率、平均周轉速度，以及產品的獨特特征(比如保質期的長短、產品更新換代的速度、產品是否需要安裝及維護等)，給你的經營帶來了很大影響。因此，行業產品特征是決定經銷商未來轉型方向的一個關鍵因素。
消費者在購買和使用產品時的要求和特點
比如售前咨詢、產品安裝、更換配件等。
消費者在購買很多行業的產品時，比如電腦、音響，數碼產品等，需要銷售者提供必要的售前咨詢服務，以及售后的安裝、日常配件銷售、保養、維修等。但是零售商經營眾多分類的商品，往往缺乏相應的行業產品技術知識。而且很多零售商日常工作繁忙，從心眼里不愿意為某個技術復雜的產品提供更多的超市資源，比如貨架空間、專業人員等。這樣一來，經銷商或廠家就必須頂上去。
而某個行業中的產品所包含的技術更加復雜時，一般的零售商甚至無法經營這些產品，那么廠家就必須建立自己的專賣店。這正是國美、蘇寧等電器專業店一直將經營場地外包給廠家的原因之一。
百思買(Best Buy)代表全球電器零售業的最先進理念，相對于國內電器零售商，它提供了更好的現場顧客咨詢服務(與廠家相比，仍然存在著很大的差距)，但是，很多電器產品(包括電腦、數碼等)的安裝、售后等服務仍然需廠家來做。百思買在中國市場上剛剛推出“安心保”服務計劃，可以為顧客提供多種內容的上門服務，不過，他們在國內覆蓋的市場范圍太小了。
另一方面，當廠家在一個很大的市場范圍內銷售產品時，在各個市場上的售前、售中和售后等服務，很難自己完成。于是，利用各地的經銷商來擔負起這些服務，就是廠家必然的選擇。這就為傳統經銷商提供了一個新的轉型方向――“服務提供商”。
零售商經營產品的難易程度
比如產品的保質期長短、產品是否需要再加工或包裝、分類中產品的規格型號功能的多少、產品的季節性強弱等。
不同產品，零售商經營起來難度不同：
1、對保質期非常短的商品，如果零售商的經營管理水平不夠高，那么不是商品的損耗過大，就是商品缺貨嚴重。
另外，這類產品一般都對運輸和儲存有特殊的要求，比如冷凍或冷藏。冷凍冷藏車／庫的投入是非常大的，整個冷鏈系統的管理也比較復雜，如果零售商缺乏優秀的冷鏈管理能力，同樣容易造成商品的變質而形成損耗，并威脅到顧客的食用安全，進而影響零售商的聲譽。
2、有些產品在銷售前需要再加工、再包裝，或者在賣場現場制作，比如凈菜、面包、魚、熟食等。經營這些商品，需要加工、包裝、制作等一定的專業技術，以及人員熟練的操作能力。但零售商出于成本考慮和專業技能的限制，不愿提供更大的場所和更多的人力，希望經銷商或廠家負擔。
3、與普通商品相比，零售商對季節性很強的商品也會感到難以應付，比如月餅、元宵、游泳用品、高檔煙酒、季節性服裝、涼席、棉被、學生文具等商品。
經營這些商品最大的難題在于訂貨量的把握、庫存控制和過季后的庫存清理；其次，對每年季節內的商品進行選擇也非常困難，零售商無法準確把握平時無銷售，或很少銷售的季節性商品的行業趨勢和消費趨勢，它們嚴重缺乏這些季節性商品的歷史銷售數據，無從分析，不能選擇出符合顧客需求的價位、花色、口味、功能。
4、規格、型號、功能、口味非常多的品類對零售商也是一大困擾，比如，文具、家庭用品、蔬菜、服裝等。這些品類的單品數量太多，零售商容易失去控制，對商品定期的績效評估的工作量會更大，使零售商對每個單品的訂貨、庫存、定價、陳列和促銷等營運工作變得更加困難。
以上種種經營難度，都意味著零售商要更依賴經銷商或廠家，這促成了經銷商的一個轉型方向，即成為專業品類經銷商。經銷商可以幫助零售商選擇商品、訂貨、管理庫存、定價，以及實施促銷活動等。
另外，那些需要冷鏈管理的商品，使得具備冷鏈管理能力和設備的經銷商變得更加有價值。不管是只作為專業的冷鏈物流商，還是作為專業的冷鏈經銷商，這無疑是經銷商非常有前途的一個轉型方向。
產品的標準化程度
衡量某個行業中的產品是否標準化，可以看消費者對于產品質量的差異性感受。如果消費者認為各個品牌在質量上沒有多大的差異，那么這個行業的產品就已經達到標準化了。
比如，碳酸飲料行業的產品早已到達了標準化，消費者在可口可樂和百事可樂的碳酸飲料產品之間幾乎分辨不出任何產品上的差異，包括口味、品質等，他們所能感受到的恐怕只剩下品牌形象的差異了。
中國是一個新興的發展中市場，處于產品非標準化的行業非常多，比如，文具、炊具、蔬菜等。這些行業存在著更多的產品數量，零售商難以深入理解其特征，無法實施有效的經營，這增加了零售商經營此類產品的難度：
比如，在小家電行業中，各個品牌下的產品規格、型號、材料、工藝、功能等千差萬別，一般情況下，零售商難以把握住小家電分類的規律，無法合理設計各種店內因素(包括產品組合、定價、陳列和促銷等)。即便是經營管理經驗極其豐富的跨國零售商，也會變得束手無策。他們所能做的，也只能是把小家電分類中的商品劃分成高、中、低三個品質等級來經營管理。
比如，按照小家電分類的三個質量等級這一經營因素，來安排商品組合、陳列、定價等，而無力顧及小家電分類中的品牌、功能、耗電、外觀、規格等因素。
另外，零售商缺乏對小家電分類的深入理解，無法與供應商確定產品的價格，也就無法對毛利進行主動控制。
因此，在這些行業中，經銷商將有轉型為專業品類經銷商的可能，至少在這些產品標準化之前，經驗不豐富的零售
商可以外包這些分類或者所在部門的經營。
行業的分銷渠道結構
如果你所在行業的下游只有零售商，那么別無選擇，只能在零售商和廠家限定的空間內尋找轉型方向。如果你的下游還有其他的非零售商分銷渠道，那么恭喜你，你又有了一個新的轉型方向，即合棄零售商渠道，或者弱化零售商渠道，轉為專業的非零售商渠道分銷商，或者叫特殊渠道經銷商。
比如，在很多行業，比如文具，都存在企事業單位渠道(可以采用目錄直銷、網上超市等銷售形式)；調味品行業還有餐飲渠道；在酒、飲料行業，還有餐飲、夜店、網吧等多種非零售渠道。
如果非零售渠道的銷售份額大于零售渠道，那么特殊渠道經銷商將更加有前景。比如，啤酒行業主要的銷售渠道并不是大型連鎖超市，傳統夫妻店和餐飲、夜店是其更加重要的分銷渠道。啤酒經銷商并不懼怕現代零售業的發展，因為特殊渠道留有足夠大的生存和發展空間。
相對而言，比如在炊具行業，非零售渠道較少，企事業單位的購買量遠遠低于零售渠道，炊具經銷商面臨零售商更大的壓力，轉型為特殊渠道經銷商的方向并不樂觀。
行業中的品牌化程度
經營管理經驗豐富的零售商在設計各個分類中的商品組合時，往往會考慮分類中的品牌化程度。如果是一個高度品牌化的分類(比如飲料、酒、服裝、化妝品、牙膏、電腦、手機、調味品、休閑食品、咖啡等)，那么零售商會挑選適合的品牌，在陳列設計中突出品牌；反之，在品牌化程度很低的分類中(比如南北干貨、家庭用品、蔬菜、茶葉、豬肉等)，則更重視產品特點、包裝差異、價格帶等因素。
在品牌化程度很低的行業中，市場上存在著大量的不知名品牌，由一些規模較小的廠家供貨。零售商與這些廠家一一進行談判和日常合作，無疑會極大地增加工作量，所以零售商非常希望由經銷商出面組織這些廠家的產品。很顯然，這些行業存在著轉型為專業品類經銷商的方向。
而且，在這樣的行業中，經銷商沒有來自廠家的壓力，零售商又強烈依賴，經銷商就獲得了更加寬松的經營空間。
另外，在這種行業中，經銷商還存在著一個嶄新的轉型機會，即轉型為品牌擁有者。消費者在購買這些行業中的產品時，并不會特別忠實于某個品牌，經銷商就有機會向上游延伸，建立起自己的品牌。而且，行業中這些品牌的擁有者往往規模較小，容易被大型經銷商所購并。只不過，經銷商建立自主品牌的風險更大一些，成為專業品類經銷商的道路更加平坦。
行業主要零售業態的發展狀況
在此討論的零售業態，指諸如大賣場、各種專業店、便利店、標準超市、百貨業，甚至可以包括網上超市和目錄直銷等。
任何行業都有一個零售業態是核心銷售渠道，比如，瓶裝啤酒的主要零售業態是便利店(包括傳統的夫妻店)，而洗滌產品主要的銷售渠道是大賣場(在一、二級城市市場中)；在城市市場中，家電產品的主要銷售渠道是電器專業店，而在縣級和農村市場上，則是百貨店，或者是廠家的專賣店。
如果經銷產品的主要零售業態在當地市場上發展很不成熟，那么經銷商就有轉型為零售商的機會。
六大轉型方向
服務提供商
特點
服務提供商是與傳統職能差異最大的一個轉型方向，因為它的主要職能是為消費者提供各種服務，而不是分銷產品了。
很顯然，只有那些需要更多的售前和售中咨詢服務，以及售后的產品安裝、配件銷售、保養和維修等服務的行業，才需要顧客服務平臺，才有轉型為服務提供商的機會。這個轉型機會大多數存在于家電(包括電腦、數碼等)行業。
一個典型的例子是電腦行業。比如在上海，存在很多小型的IT服務公司，他們并不是以銷售電腦和各種硬件、軟件為主，而是提供殺毒、維護電腦系統和網絡等服務性工作。這些服務公司往往是由原來銷售電腦和硬件、軟件的經銷商轉型過來的，而且，隨著電腦和網絡使用量的不斷增加，以及各地中小企業的不斷涌現，IT服務商的市場規模還將不斷擴大，而電腦銷售經銷商的生存空間將會逐漸被大型連鎖超市(包括大賣場，電器專業店、電腦專業店、網上超市等)所取代。
什么影響轉型?
產品的技術特征無疑是推動和制約經銷商轉型為服務提供商的最根本因素，不過，其他幾個因素也存在著一些微弱的影響：
1、行業的分銷渠道結構與轉型基本上沒有直接的關系，不管分銷渠道很多還是很少，為消費者提供的服務總量是不變的。如果分銷渠道多，那么，廠家可能將服務分攤到各個渠道的經銷商頭上，從而減少了單個經銷商的服務量。
2、行業中的品牌化程度對轉型的影響也微乎其微。只不過品牌化程度比較高時，會導致兩種情況：第一，廠家為了維護品牌形象，非常重視對消費者的各種服務，傾向于自己建立服務平臺，這當然就減少了服務總量；第二，行業中存在各個強勢品牌，它們在競爭中互不相容，經銷商可能只能為某些品牌提供服務，而無法操作競品，這就減少了服務總量。
3、行業的主要零售業態的發展狀況對轉型也存在著一定的影響。主要零售業態發展越成熟，越有助于經銷商轉型，因為現代零售商并不愿意提供更多的賣場之外的服務，他們在無意中支持了經銷商向服務提供商轉型。如果行業中仍然是以廠家的專賣店和經銷商負責零售為主，那么，經銷商就無法向服務提供商轉型了，因為這些零售終端本身就是服務平臺。
4、經銷商的個體因素也有影響。顯然，經銷商做的品牌多，當然有利于轉型；在當地市場上，同行業內的經銷商很少，甚至只有一家，那么也將更加有利于轉型。
專業品類經銷商
專業品類經銷商，是指經銷商將經營的產品集中于某個或者某幾個極其相關的行業中，而不是盲目跨越很多個分類，比如，集中于飲料、調味品、個人護理品、炊具、學生文具、小家電等。那些既經營飲料，又經營調味品、個人護理品等的經銷商，當然不是專業品類經銷商。
特點
想成為專業品類經銷商，應該更注重對行業知識和經營經驗的積累，比如，行業最佳的促銷，以及當地消費者對產品的看法等。
實際上，專業品類經銷商是最接近于經銷商傳統職能的一個轉型方向，不僅傳統的各種職能仍然發揮作用，甚至更加強化了某些營銷職能。
比如，專業品類經銷商應該具有更專業的產品組合能力，這樣才能為零售商提供更加適合的產品和品牌，還要幫助零售商分析日常銷售中的產品績效，因為零售商無暇顧及每個月每個單品在每個門店的銷售績效分析。
因此，轉型為專業品類經銷商，不僅是將產品集中到某個或某幾個相關的分類中，更加重要的是具備更加專業的行業經營經驗。而獲得這些經驗，并不能完全指望廠家的培訓，因為廠家是站在品牌的角度協助經銷商的經營，他們同樣缺乏站在分類角度的經營經驗。
優勢
第一，如果只專心于經銷幾個分類中的產品和品牌，經
銷商很容易就能增加自己經營的品牌數量，如果超過零售商分類中總品牌數量的30％以上，零售商就會對經銷商有所忌憚了。
第二，專業品類經銷商在零售商分類中掌握的品牌數量眾多，一般意味著它在這個分類中的總體銷量份額也很大，那么經銷商與分類中的知名品牌廠家一起，將成為零售商分類中的重點供應商，這無疑又增加了經銷商的力量。
第三，經銷商長期經銷一個或幾個分類的品牌，就會變得越來越專業，自然能給零售商，甚至廠家提供更好的建議。家樂福就曾經找上海一家專業品類經銷商幫助他們尋找一個四川的產品。
專業品類經銷商的種種優勢都會轉換成為更低的費用、更快的新品進店速度及新品進店保證，更容易解決日常合作中出現的各種問題，比如物流、價格、損耗，質量問題等等。
什么影響轉型?
1、從產晶的技術特征角度來看，零售商感到經營非常困難的分類，也就是適合經銷商轉型為專業品類經銷商的行業。但隨著各個行業的逐漸成熟，很多產品特征會隨之發生變化，比如產品不再需要再加工和再包裝，或者由零售商負責再加工和包裝，產品規格型號功能逐漸減少等。
而且，隨著零售商經營經驗的積累，他們也會慢慢掌握各個分類中產品的保質期管理和季節性管理等問題。在這種變化趨勢_之下，經銷商將慢慢失去作為專業品類經銷商的價值。
2、行業中產品的標準化程度越低，產品規格型號功能越多，零售商經營難度越高。而且，組合這些非標準化產品，零售商也非常頭痛。于是零售商就會更加依賴專業品類經銷商。
3、行業的分銷渠道結構對是否轉型幾乎沒有影響，因為專業品類經銷商只對現代零售渠道有意義，對于非零售渠道，其對經銷商的核心能力要求往往不是行業經營經驗。比如，做企事業單位客戶的經銷商，需要更強的客情關系能力；餐飲渠道則需要經銷商具備更多的烹飪知識和餐飲顧客知識。
4、行業中的品牌化程度越高，對轉型越不利。因為行業份額都集中在幾個大品牌上，他們有能力與零售商直接合作。反之亦然。
5、行業的主要零售業態發展越不成熟，那么轉型機會就越大，因為零售商需要在各個分類的經營中得到經銷商的幫助，甚至出現了將某個分類乃至整個部門外包給經銷商的經營模式。
但是，如果行業中的品牌化程度很高，那么即便零售商的經營管理能力不足，他們也會希望由廠家來提供支持，而不是經銷商，電器零售商中的國美、蘇寧就是這么做的。
各地市場上的零售業態發展極其不均衡，大多數零售商的經營管理水平都不高，這給經銷商轉型為專業品類經銷商提供了很大的空間。
比如，在很多二級以下的市場上，全球性的大型零售商還未發展到那里，即便偶爾有幾家門店，市場份額也遠遠小于當地的零售商，對當地的市場影響力微乎其微。而當地零售商的經營管理能力比較弱，確實更加需要當地的經銷商在各個分類中，給予他們大力的支持，從這個角度來看，二級市場以下的專業品類經銷商有更長的生存時間。
6、如果經銷商手上的品牌過少，轉型就非常艱難，畢竟增加分類中品牌數量的決策權并不完全掌握在經銷商手中，更多由廠家說了算。
而且，當地市場，同一個行業中存在多個經銷商，客觀上也阻礙了某一個經銷商經銷更多的品牌。如果這種多經銷商的渠道模式是來自于廠家或行業習慣，那么轉型之路將更加艱難。
品類物流商
特點
轉型為物流商是當今國內市場上的經銷商最主流的一個轉型方向，畢竟在傳統職能中，物流就是一個重要部分，也是最簡單的部分，這樣的轉型也最容易操作。
其實，在很多行業中，經銷商轉型為物流商也是無奈之舉，因為在這些行業中幾乎沒有其他可以選擇的出路。比如，行業中的產品沒有安裝、配件銷售和維護等技術特征，產品在運輸和庫存等環節中也沒有特殊要求，產品標準化程度和品牌化程度都很高，產品的分銷主要集中在零售渠道中，主要零售業態也已經發展得很成熟，那么，經銷商選擇不離開產品分銷這個領域，只有做物流商了。
當然，在一般情況下，物流商的平均毛利率水平比較低，與其他轉型方向相比也許是最低的。而且，從經銷商轉型而來的物流商，大都是規模較小的區域性(甚至是城市)物流商，無法依靠更大的生意額獲得更高的利潤額。因此，如果你存在著多種轉型方向，還是暫時不要考慮物流商吧!
優勢
不過，我們在此提到的轉型，并不是指泛泛的物流商，而是品類物流商。二者的區別在于，品類物流商只將經營的范圍固定于一個或者幾個相關的分類中，而非毫無限制地經營所有分類的產品。
1、依靠掌握的物流條件，品類經銷商可以獲得更高的毛利率水平或者更多的業務量。
比如，冷鏈物流商可以依靠其冷鏈設備和冷鏈專業管理經驗，而成為當地市場上唯一或者最專業的相關品類物流商；又比如在文具行業，分類中的單品數量繁多，每個單品的銷量都不是很大，導致每次送貨數量少、送貨的頻率高、超市退貨多。品類經銷商可以依靠自己對文具行業物流特征的了解，以及對零售商文具采購部和門店人員的熟悉，幫助廠家和零售商解決物流問題。
在很多行業中，比如，紡織品、手機等，由于產品的特點、新品太多和頻繁促銷等因素，經營者無法獲得更加精確的銷售預測，導致物流的復雜程度增加。這恰恰是品類經銷商施展身手的地方。
2、很多商品并不是消費者每次必須買走的，即便超市的貨架上缺貨，顧客也完全可以下次再買，比如，休閑食品、根莖菜、襯衣等；而在另外一些行業中，比如鹽、醬油、豬肉、飲料(口渴時)等，如果超市缺貨，可能會導致無法滿足消費者燒菜、解渴等緊急需求。
對于零售商來說，不同分類有著不同的物流服務要求水平。有些分類中的商品，零售商對物流服務并沒有太高的要求，比如，一般的包裝食品、家庭用品、洗衣粉等；而對于有些分類中的商品，零售商對物流服務的要求非常高，包括送貨的車輛、送貨的頻率和時間等，比如豬肉、蔬菜、電器、服裝等分類中的商品，他們需要更專業的物流商。
什么影響轉型?
1、產品的技術特征仍然影響此類轉型。比如，在產品的保質期較短、產品需要再加工或包裝。產品的規格型號功能等非常多、產品的季節性強等的行業中，更有利于轉型。當然，這并不是決定經銷商轉型的根本因素，只不過在這些分類中的經銷商能夠比較輕松地獲得更高的毛利率水平，以及更多的生意量。
2、產品的標準化程度對轉型影響不大。標準化程度很低時，一定程度上增加了這個物流的難度，對轉型非常有利。比如，炊具的標準化程度較低，各個品牌所用的材質、技術標準、型號規格、功能等千差萬別，物流難度大。不過，隨著標準化程度不斷提高，行業的物流差異性將會被不斷地削弱，品類物流商在供應鏈中的價值也就被弱化，最終與普通的物流商沒什么差別了。
3、行業的分銷渠道結構的影響更加微小了，甚至可以忽略不計。
4、行業中的品牌化程度只有側面影響。品牌化程度很高，強勢品牌必然對物流商提出更高的要求，只有那些更加專業的品類經銷商才能被廠家所選中。同時行業中的品牌數量在減少，剩下的大品牌之間充滿了競爭情緒，這將阻礙品類物流商成長。
5、行業主要零售業態發展不成熟，那么零售商對專業品類經銷商的需求，比品類物流商更加迫切。隨著行業的主要零售業態發展逐漸成熟，經銷商也將逐步從專業品類經銷商向品類物流商轉變，其中的風險在于，隨著零售商經營管理水平的提高，那些在物流服務方面缺乏差異性的行業，將不再需要品類物流商，由普通的物流商配送無差異的產品，將更有利于供應鏈的優化。
特殊渠道經銷商
特點
這是指專注于非零售渠道的經銷商。經銷商轉型為特殊渠道經銷商，就脫離了繁瑣復雜的零售渠道，各種傳統職能可以繼續發揮作用，比如產品分銷職能、銷售職能、營銷職能、庫存和配送。對廠家的資金支持等。而且，相對于零售渠道來說，經銷商與非零售渠道的合作過程會更加容易。因此，不能說轉型為特殊渠道經銷商是一種逃避，對于很多經銷商來說，與非零售渠道合作會感到更加得心應手。
什么影響轉型?
只有那些存在著非零售渠道，且非零售渠道所占的銷售份額比較大的行業中，才存在轉型的機會。
但是，真正左右經銷商是否轉型的因素，還是經銷商自己的經營能力及提升的機會。如果經銷商的經營能力并不是很高，而且缺乏繼續提高經營能力的愿望和學習能力，那么，轉型為特殊渠道經銷商將會是一個不錯的決策。
如果經銷商的經營能力較高，有很強的學習能力，那么選擇其他的轉型方向，或者只是將特殊渠道作為附帶的業務，還是值得考慮的。畢竟相對于零售渠道來說，很多非零售渠道的不穩定性因素更多，增加了經營風險。
建立自主品牌
優勢
建立自主品牌，一直是經銷商所向往的轉型方向。經銷商擁有的最有價值的資源是多年積累而成的分銷網絡，與其只在分銷網絡中給他人做嫁衣，不如同時銷售自己的產品，帶來更高的銷售毛利。
什么影響轉型?
1、產品的技術特征對經銷商建立自主品牌存在著一定的影響，比如產品的開發難度。如果產品技術含量較高，更新換代速度比較快，比如電器產品、數碼產品等，開發難度太大，不適合經銷商建立自主品牌。反之，在那些無需復雜開發的行業中，建立自主品牌的可能性就更大，比如，很多包裝食品行業，家庭用品、襪子等。
2、產品的標準化程度也有微弱影響。在產品標準化很高的行業，或在行業發展非常成熟的市場上，在產品上尋找差異性的機會不大，市場競爭主要集中在了品牌競爭。這對經銷商是不利的，畢竟與廠家相比，經銷商塑造品牌的能力和實力還存在著很太差異。
相反，在產品標準化程度不高的行業中，尋找產品上的差異性就會容易得多。比如，在蔬菜行業中，產品完全沒有標準，也不需要有復雜的開發和生產過程，那么就存在著建立自主品牌的機會。
另外，在有些行業中，產品過于通用化，沒有充分細分，也更有利于經銷商建立自主品牌。對產品稍作改動，就能滿足某個特定的細分市場。
3、行業的分銷渠道結構對經銷商建立自主品牌有較大的影響。
首先，在以傳統渠道為主的行業中，或是在現代零售業不發達的市場中，產品的分銷往往依靠各地的經銷商，因此，分銷網絡的力量變得異常重要，甚至超越品牌。在這樣的市場上，不適臺建立自主品牌。
其次，如果行業存在著更多的分銷渠道，那么找到品牌意識薄弱的渠道的機會更大一些，這將有利于經銷商利用銷售網絡優勢，將自己的產品輕松分銷到這些渠道中。因此，只有在分銷渠道的力量大于品牌力量(不管是由于消費者的品牌意識薄弱，還是由于行業中的廠家還沒有建立起強勢品牌)的行業中，經銷商建立自主品牌成功的機會才會更大一些。
4、行業中的品牌化程度與產品的技術含量，對建立自主品牌有同等重要的影響。行業中已經形成了幾個強勢品牌，消費者在購買時的品牌意識也非常強，那么，經銷商建立自主品牌成功的機會就會少一些。反之亦然。
從品牌管理的角度來看，經銷商建立的自主品牌，不如說是自主產品，因為建立起一個真正具有價值的品牌，不僅需要卓越的品牌管理技術，還需要長期的時間積累，從這兩個方面來看，經銷商的自主品牌其實大都還不具備真正的品牌價值。就如零售商的自有品牌在開始的階段，不是叫自有品牌(Private Brand)，而是自有商標(PrivateLaNe)――其實就是被貼上一個零售商商標的產品而已。
5、行業主要零售業態的發展對建立自主品牌也有影響。顯然，如果經銷商所在的區域市場上，行業中的主要零售業態仍然是以傳統渠道為主，那么，經銷商所擁有的分銷網絡價值就會更大，其自主品牌取得成功的機會就會更大。反之，經銷商建立自主品牌時無法借助其分銷網絡的支持，那么只能完全從行業的市場角度來看了，也就是說，在這些市場上，經銷商自主品牌的成功與否，更多地受到行業特征和市場現狀的影響。
開設專業店
優勢
中國的各個零售業態發展都還不成熟，即便是發展最快的大賣場和電器專業店，從整個中國市場的視角來看，仍然存在著很大的發展空間，以及業態內部激烈的整合。因此，轉型開設專業店是經銷商一個非常有前景的方向。
當然，轉型為專業店，并不是指開設大賣場，而是指轉型為經營各個行業產品的專業店。因為大賣場對經營者的投資和經營管理能力有更高的要求，經銷商通常不具備。
什么影響轉型?
1、經銷商在準備開設專業店時，首先要考慮這個專業店是否吸引足夠多的顧客前來購物。消費者的購買習慣是衡量專業店是否成立的決定性因素。
一消費者在購物時，會為了購買某些商品而特意去超市購物，而不是等到去購買別的商品時順便購買。比如，消費者會為了購買豬肉、牙膏、醬油、洗發水、內衣、衛生紙、電腦、手機、文具、炊具、書等商品，而特意去超市。但是，當他想買紙杯、餐巾紙等商品時，會在購買其他商品時順便采購。
開設專業店實際上是從大賣場(包括大型的電器、建材等大型專業店)的現有顧客中去爭奪，這意味著改變消費者的購物習慣，比如從習慣到大賣場購買洗發水，改變為習慣去屈臣氏購買洗發水。
■消費者對于某些商品形成了固定使用(食用)的習慣。比如，在一般的城市市場上，消費者已經習慣使用熱水器，在夏天使用空調。而在很多農村市場上，只是少數消費者使用微波爐和空調，很多人仍然在用散裝油炒菜。
很顯然，消費者形成了固定使用(食用)習慣的分類，會有穩定而巨大的銷售量，這是建立專業店的市場基礎。因為專業店只經營少數相關分類的商品，如果銷量太小，專業店就失去了生存基礎。
因此，必須同時滿足以上兩個行業條件，這個行業中的
專業店才有生存在市場上的可能性。
2、行業特征也對專業店的建立有很大的影響。
行業中的產品有更加復雜的技術含量，并需要安裝、日常維護等時，專業店相對于大賣場(包括大型的電器、建材等大型專業店)來說，就具有更大的優勢，因為一般情況下，大賣場并不擅長也不愿意提供各種賣場之外的服務。
另外，如果產品經營非常復雜，那么，專業店就有更大的優勢，因為大賣場經營的分類太多，無暇顧及到每個分類，更無法應付那些經營復雜繁瑣的分類了。而專業店恰恰是經營這些產品的專家，其全部精力都是放在這些產品上。
美國的施耐普公司就是一個明顯的例子。他們是美國生產剪草機的專業廠家，其產品暢銷世界各地。當他們以一款極低價格的剪草機開始與沃爾瑪合作后，產品價格在沃爾瑪的壓力下不斷降低，施耐普公司的贏利能力也逐年下降，甚至影響到了產品質量和新產品的開發速度。
最后，施耐普公司決定將產品撤出沃爾瑪，重新支持其產品在各地經銷商門店中的銷售。這些門店做得非常出色，他們幫助顧客選擇產品規格，提供維修和保養方面的建議，并教給顧客如何使用剪草機修剪不同的草。
經銷商門店提供的專業服務是沃爾瑪無法提供的，他們幫助施耐普公司將產品賣得更好，越來越多的消費者從沃爾瑪被吸引到經銷商的門店去了。
3、產品的標準化程度對開設專業店也有一定的影響。如果產品的標準化程度很低，那么零售商經營這些分類的難度就比較大。比如，蔬菜、水果、面包、學生文具等行業。
4、行業的分銷渠道結構對開設專業店并沒有太大的影響。當然，如果某個行業零售渠道的銷售份額太小，也就是意味著將來開設的專業店的市場規模太小，在這個行業中開設專業店就不利。
但是，這也給經銷商提供了另外一個機會，即可以將專業店的顧客定位于專業客戶，比如餐飲店、企事業單位、夫妻店等。那么，這種類型的專業店就非常類似于麥德龍和沃爾瑪山姆會員店了，是典型的以批發為主的會員店業態。
5、行業中的品牌化程度越低，越有利于開設專業店。
首先，行業中的品牌化程度低，就意味著消費者在購買這個行業中的產品時，并不非常看重對品牌的選擇，專業店的品牌或者專業服務就成為吸引顧客的重要因素；
其次，行業中的品牌化程度低，就直接導致了行業中存在著更多的品牌和產品，為開設專業店時選擇商品提供了更大的選擇余地；
最后，行業中的品牌化程度低，往往也意味著行業中的廠家力量相對較弱，開設專業店時與廠家的談判就更有話語權。
不過，在分析行業中的品牌化程度時，隱含著一個與專業店極其相關的問題，即品牌專賣店。在多年前的國內市場上，很多家電廠家由于受到電器零售商的巨大壓力，爭相開設自己的品牌專賣店，但這些專賣店的生存越來越艱難。
導致生存困難的根本因素，正是各個家電行業中的品牌化程度問題。在家電行業中的各個細分行業中，比如空調、冰箱、微波爐、飲水機等，品牌化程度還不夠高，消費者對某個品牌并沒有形成強烈的忠誠度。在這種情況下，消費者就不會在購買家電產品時，輕易改變去國美、蘇寧等電器專業店購買的習慣，而專程去某個品牌的專賣店中去購買。
主流觀點認為，集團管理下的4S店，普遍比單一4S店管理更加規范，經營績效也更加出色。理由很充分：集團管理必然帶來更加正規的制度管理，管理者也更加職業化。少些人治，多些法治，這樣的管理方式必然帶來更好的結果。
然而，真實的情況往往并非如此。筆者由于工作性質原因，接|了大大小小的集團幾十個，中肯的評價是：經營管理最出色的店一定不是這些集團的，經營管理最差的店反倒和這些集團脫不了干系。
最焦慮的往往不是單店投資人，而是那些4S店數量在10家店以上、20家店以下的中小規模經銷商集團的投資人。為什么是這樣呢？
在筆者看來，與其他經銷商相比，這些老板面臨著最嚴重的資金壓力和管控壓力，這些集團的經營風險是最高的。除了個別“小而美”的集團，可以毫不夸張地說，經銷商集團化基本上是普遍失敗的。
站在筆者的角度，評價一個集團的管理是否失敗只有兩個維度：
第一，集團旗下的4S店并沒有因為集團的領導而在經營上表現得更加優秀。
第二，在集團領導下，這些4S店并沒有實現有效的管控，經營管理漏洞仍然普遍存在，甚至更加嚴重。
為什么經銷商集團化管理的效果普遍不佳？如果僅僅是個案，我們當然可以就事論事，但如果是行業普遍問題，我們就需要探討一下深層次的原因了。
首先，作為一種成熟的商業模式，4S店缺乏深層次的模式理論，是造成集團化管理普遍失敗的基本原因。
作為汽車流通的主要商業模式，4S店從誕生至今，已經有接近二十年的歷史了。盡管仍舊在發展，但4S店的增長空間已經不大，估計，全國發展到3萬家左右是未來比較合理的數字。但與市場成熟相對應的是，我們對于4S店商業模式的本質嚴重缺乏深層次的理論探討。
由于缺少必要的理論，全行業的從業者管理水平仍然在“經驗主義”和“營銷技巧”這樣的低層次徘徊。由于沒有基礎理論，單店的管理體系建設就無章可循，自然就難以達到“模式化”管理的高度。
而單店管理模式化是經銷商集團化管理的基礎，沒有把單店模式化作為建設目標，集團化也就沒有清晰的方向，整體效果不佳也就在所難免了。
其次，作為4S店的上層建筑，集團總部缺乏清晰的定位，無法正確回答集團和單店的關系，是行業的突出問題。
由于單店難以達到模式化管理的高度，集團對店的認知就存在著很大的不確定性，進而難以客觀預測經營業績，這樣預算目標就帶有極大的主觀性和隨意性，對人的工作表現自然難以做到客觀公正。
由于單店無法達到模式化管理的高度，集團即使主觀想對單店有所幫助也難以下手，或者強行下手而很難取得應有效果。在這樣的局面下，所謂集團化管理就表現為“集團人員在抱怨轄下4S店不配合，轄下4S店人員說集團不懂瞎折騰”的現象。
對于這樣一個“沒根據亂下目標，不專業沒有幫助，想管理又控制不住”的集團，是很難在下屬4S店建立有效的威信，管理失敗也就在所難免了。
再次，沒有真正的集團化管理人才，無法推動集團向模式化、正規化、數字化、IT化的方向發展，是集團化管理的現實突出問題。
行業普遍存在一個誤區：一個出色的4S店總經理，就可以成為一個優秀的集團運營者。實踐證明，往往這種人事安排，效果并不理想。為什么呢？
答案還是要從單店和集團化所需要的不同管理風格尋找，即“人治”和“法治”。對于一個4S店而言，它需要的是一個“聰明的戰術高手”，當下屬來尋求支持時，它需要總經理“拍腦門決策”。在筆者的經歷里，認識很多這樣出色的4S店總經理。
建立一支有效的經銷商隊伍，首要考慮的問題應該是你的產品特點是什么？其通路特點是什么？什么樣的經銷商與你的產品相匹配？頭腦里有個大概的經銷商應該具有那些條件。在選擇經銷商時筆者的體會是無法滿足所銷售產品基本特點的應該首先排除在外；其次，市場不等人，完全依靠培訓的方式來提升經銷商的各項資質會耽誤市場的進程，若經過努力后發現經銷商不合格再另外選擇，其損失將是無法估量的。
在沒有合適的經銷商可以選擇的情況下，寧可暫時擱置或者讓相臨的經銷商來暫時輻射這個市場，也不要急于開辟市場而降低對經銷商的要求。因此，選擇經銷商要在自己能夠控制的范圍內選擇較合適的經銷商，這樣才能盡快的將產品鋪到終端去，也才能實現對終端的管理。如果已經選擇了錯誤的經銷商，也要盡可能在最短的時間里淘汰掉，不要讓市場處于“夾生”狀態下再去淘汰。
選擇經銷商時不妨對可選范圍內對經銷商進行打分，通常對于快速消費品而言以下幾個指標可以用來衡量目標經銷商的資質：
經銷商目前的規模
經銷商的成長類型
經營品種的產品線
運輸配送能力
下線客戶情況
其網絡類型是什么
老板的經營思路
擁有多少倉儲能力
銷售人員數量、能力
是否曾成功的經營過其他的產品
現有條件能否應付新贈業務
在選擇經銷商時，不能吹毛求疵、十全十美，也不能意氣用事，靠拍腦袋決定，以免為將來的市場發展設置不必要的障礙，對經銷商的實力進行分析后決定選擇那種類型的經銷商最適合我們的產品：
1、實力非常強的經銷商
經銷商實力強本身是好事，但是與你目前所銷售的產品是不是相匹配。實力強意味著發言權也大，跟企業討價還價的能力也強，經常會提出苛刻的經銷條件。一般情況下，實力大的經銷商經銷著能給他帶來客觀利潤的產品，有可能是你的競爭對手的產品，不會在作為新進入者的產品上下很大功夫去推銷，除非有特殊情況。再者，實力強大的經銷商擁有發達的銷售網絡，有可能成為市場竄貨的重要原因。或者，由于實力的不對等，難免受制于對方，廠家不能實現對終端市場的控制。
2、資質太差的經銷商
雖然通路能力、資金實力等條件很差的經銷商不會提出太多的要求，會竭盡全力的推銷企業的產品。但是如果這樣的經銷商連經銷的產品不能鋪到終端去或者說鋪貨率一直很低，將是致命的。
3、與產品相匹配的經銷商
銷售網絡建設是將來市場運做成功與否的一個關鍵因素，快速消費品行業的廠商關系選擇應該定位在利益共同體、長期戰略合作伙伴關系，尤其是有一些有潛力但需要扶持的經銷商更不應該忽視。因此，選擇合適的而非最大的經銷商應該是最好的選擇，合作過程中一切都從長計議，建立一整套廠商雙贏的聯銷體系。 二、管理經銷商
選擇好經銷商后，如何把握好與經銷商的關系，也是非常值得探討的問題。如果對經銷商百般遷就則很容易讓經銷商牽著鼻子走，難以實現你的運做思路。筆者的體會是在對待經銷商的問題上掌握六個字“有情有理有利”。
1、客情關系是基礎
在家靠父母，出門靠朋友。銷售是人與人的溝通，培養感情是經銷商管理的重要手段，可以彌補其他方面的不足之處。建立良好的客情關系可以由以下幾方面入手：
a)做到真正尊重經銷商：雖然經銷商有時候見錢眼開、惟利是圖。但經銷商都是有錢人，他能做到今天的地步，自有他自己的一套值得學習的東西。圍繞經銷商開展工作是渠道管理的基礎，如果沒有尊重這個前提，渠道管理只是空談。
b)和經銷商長久合作、同甘共苦：渠道成員的相對穩定對于銷售政策的連貫性和市場維護起著重要的作用。在渠道問題上，一定要有長遠眼光，不能只為了一時一事的利益，通路的穩定是市場健康發展和實現銷售的前提條件。
c)注重日常工作：渠道管理需要在日常工作中下功夫，短時間的突擊不會起到任何好的作用。在日常工作中要體現出對經銷商的關心和支持，對其管理應該有專人負責，及時溝通，遇到問題即時解決。
2、指導、支援是關鍵
業務人員在和經銷商建立合作后，不僅要讓經銷商賺錢，而且要讓經銷商掌握賺錢的方法。要支持和輔導經銷商發展，經銷商的經營管理水平提高了，銷售能力也就提高了，產品的銷量也會提升。這本身也要求業務人員平時注意積累，提高自身的水平。
a)指導、支援經營管理：幫助其制定銷售目標與銷售計劃；對其經營方針、經營政策提供意見；提供財務管理意見；指導其設置內部組織結構等。
b)指導、支援銷售活動：提供同行業動向、廠家動態等信息；對市場調查與分析的指導和協助；培訓其銷售人員；協助開發新客戶；指導其下游客戶信用額度的設定與信用管理的方法等。
c)擬訂并推動促銷活動：根據經銷商的經營品種及實際情況，擬訂合適的促銷活動和策劃宣傳活動；對已有促銷活動進行分析總結等。
d)指導獲取信息的方法：幫助其怎樣收集各種刊物或大眾傳媒的信息；編輯供經銷商的業務員培訓用的材料；經銷商本身提高素質的途徑等。
3、利益是根本
經銷商選擇我們的產品，無非有兩個標準：直接具有差價的產品或者能夠帶動其他高利潤產品的流通貨，但最終目的是要賺錢。我們也必須確保讓經銷商賺到錢，這是管理好經銷商的根本所在。與此同時，讓經銷商賺錢不只是企業的產品差價有多大，更重要的是取決于企業的市場開發能力和市場管理能力，為銷售產品創造一個良好的秩序，這是讓經銷商賺錢必不可少的條件。
在有利潤為前提的利益方面，給予經銷商合理的關系定位、合適的利潤空間和渠道政策、適當的風險能夠對管理經銷商創造非常好的條件，以下三點值得注意：
a)沒有把經銷商看成是長期緊密型合作伙伴，認為經銷商是自己的下屬，只注重指標、銷量，不對市場的實際情況進行認真、科學的分析論證，不對經銷商的庫存數量是否合理進行考慮，一味的要求經銷商壓貨，完成所謂的銷售指標。其實，這只是實現了庫存的轉移，沒有實現真正意義上的銷售。
b)利潤空間和渠道政策不是越大越好。利潤空間過大容易造成市場竄貨，對市場造成不良影響；利潤空間過大也會削減經銷商上量的動力，造成銷售量不能很好的提升。另外，渠道政策優惠給人的感覺是經銷商的積極性會非常高，這恐怕是一相情愿。經銷商關心的是利益，利潤給的太多，經銷商會養成一種心理和習慣，過分依賴我們的政策，不思進取。
關鍵詞：汽車4S店；經營管理；對策
前言
當前我國已成為全球最大的汽車銷售市場，國際先進的經營理念和營銷策略不斷的融入到我國的汽車實際銷售當中，使汽車的營銷模式發生了較大的變化。當前我國的汽車銷售是以4S店的模式進行的，并已成為當前汽車銷售的主流形式。4S其實是指汽車綜合性的營銷服務體系，即包括整車銷售、零配件、售后服務及信息反饋四個方面，其在汽車銷售的整個過程中發揮著重要的作用，同時為顧客提供優質的服務，使顧客的銷售行為是一種享受，使國際化的服務標準來達到每位顧客的滿意，我國的汽車4S店是由國外引進來的，并得到了較快的發展。但由于我國汽車4S店的建設和發展時間較短，在快速的發展過程中在經營管理方面還存在著一些不完善的地方，這些新問題需要我們妥善的解決，從而推動汽車行業的快速發展。
1 汽車4S店經營管理的現狀
4S店是將整車銷售、零配件供應、售后服務及信息所饋集于一身的汽車服務企業，進入我國的時間也只有十幾年的時間，但我國的4S店建設和發展的速度卻非常快，目前前我國的4S店的發展規模和設備都可以與世界先進水平進行相提并論，但其服務水平卻還世界標準的服務標準還有較大的差距，4S店的經營模式主要是以服務來贏得顧客，但當前我國4S店的服務水平不但沒有為其銷售注入新的活力，反而使當前的4S店處于一個兩難的境地。
2 4S店經營管理面臨的主要問題
2.1 人才難覓
隨著汽車行業的發展速度的加快，在前幾年中，我國的汽車專賣店進入大規模的建設時期，大量的資金涌入到汽車專賣店的建設當中，從而導致今天汽車專賣店的飽和。處于飽和狀態下的汽車4S店競爭不斷的加劇，由于其設備、規模等都相差無幾，所以行業之間的競爭歸根結底應該是人才的競爭，在當前的4S店內其管理存在著較大的隨意性，管理人才和技術人員嚴重缺乏，經銷商沒有完善的培訓機制和激勵機制，在日常工作中主觀性較強，從而使其在新人培訓較少，營銷團隊的專業化程度較低，很難留住人才和吸引人才。
2.2 未完全實現4S
4S店每天接待用戶，需要車輛檢測、保養、維修和理賠等，在這些服務項目改善服務、改進產品和了解客戶的需求具有極大的價值。然而，當前汽車制造商還沒有真正意識到信息的重要性。雖然大多數制造商已經認識到了4S店盈利方向的轉變，已經從最初的銷售到售后服務，但他們仍然不重視的信息。制造商的營銷部門往往淪為物流部門。整理客戶的信息僅限于門面，周密的市場調研是不夠的，導致增加的市場行為的盲目性。
2.3 經營管理水平不高，難以形成核心競爭力
公司的核心管理理念是管理思想，是企業制定各項規章制度的依據，這決定該組織的企業文化、行為文化和發展方向。4S店缺少核心理念，就會在眼前的利益和競爭找不到坐標，在各部門的服務中沒有統一的標準，容易由市場牽著鼻子走。同時，大部分的4S店是私營公司經營，投資者在發展政策的傾向性具有很強的主觀判斷。各部門難以發揮自己的長處和優勢。因此，員工積極性被抑制，難以形成核心競爭力，直接導致4S店的經營管理出現困難。
3 加強汽車4S店經營管理的對策
3.1 降低成本
4S店在建立之初其投入了巨額的費用，在前幾年汽車行業還處于暴利時代，所以這巨額的投資很容易收回。但當前隨著汽車更新速度的加快，使汽車價格下降的空間特別明顯，這樣就導致汽車4S店從原來的暴利時代開始轉化為微利時代，利潤的縮水，使汽車銷售商前期的投入以沉沒資本的方式處到無法回收的耳部下，所以豪華的排場與當前的微利銷售形成了較大的反差。針對于這種情況下，汽車4S店將改變經營策略，增加流通的高效率，即將這投入的大筆資金建成大型的倉儲式賣場，以微利贏得客戶，增加流通的速度，并在經營管理過程中有效的降低流通環節的資金，從而使其達到降低成本的目的。
3.2 整合營銷網絡
當代，整合經銷網絡已經成為全球的主要經銷模式，而我國的汽車銷售行業卻在熱火朝天地大搞分網經營，許多4S店都只銷售單一品牌的車型。過于分散的模式必然會出現重復布點的情況，非常不利于資源共享。針對現在的市場行情，汽車廠家應根據車型、品牌對旗下的4S店進行整合，并有計劃地調整汽車產量，這樣不僅可以節約開支，而且可以使4S店的產品更加豐富。而在我國大舉興建4S店的同時，歐美國家的汽車專營店網絡卻正在努力收縮、整合。目前，我國轎車4S店正陷入經營管理的困境，為了防止卡車營銷走轎車4S店的老路，應積極借鑒歐美國家的經驗，努力探索一條適合我國國情的汽車銷售模式之路，特別是政策部門必須審時度勢，制定合理的管理方案。
3.3 加大4S店員工的培養力度
人才是汽車4S店得以在激烈的市場競爭中得以取勝的關鍵，所以在當前的4S店發展模式下，需要具備一支具有復合型人才的隊伍，其不僅要具有營銷管理方面的專業知識，同時還能夠熟悉的掌握汽車相關技術，只有具備了一支這樣的過硬隊伍，4S店才能得以健康的發展。汽車4S店依靠服務來贏得客戶，所以服務質量的好壞與人才的素質具有較大的關系，所以經銷商應完善企業的人才隊伍培訓建設，從管理、人才和培訓等多方面入手，加強對售后人員的培訓工作，重在提高售后人員的技術水平，從而使4S店自身的整體素質得以提升。培誤碼一名優秀技術人員需要花費很長的時間，所以經營者要有足夠的耐心，盡管目前前科學技術的快速發展，使電腦檢測技術在售后服務中應用的較為廣泛，但還有一些故障需要人工來進行檢測，所以加強相關的技能培訓，從而使員工的技術和服務水平得以進一步的提升是具有非常重要意義的。
4 結束語
我國的汽車銷售行業還不夠成熟，在4S店經營管理模式上可見一斑。應根據我國的實際國情出發，結合4S店的營銷模式探索一條適合我國汽車行業的銷售模式，或者多種模式相結合，從而提升汽車零售環節的積極性。如果繼續采用4S店的經營模式，廠家與經銷商就應相互扶持，強化培訓。作為產品的供應商，廠家應對區域內經銷商之間的惡性競爭加以整頓，從而為經銷商提供一個良好的經營環境與盈利空間。
參考文獻
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[3]崔進賢.汽車流通業走多元化之路已成共識[J].中國工業報汽車周報，2006（5）.
一、現行股利分配方式
股利分配是指企業向股東分派股利，是企業利潤分配的一部分，其分配方式有股票股利、現金股利、財產支付方式和負債支付方式。現金股利是股利支付的主要方式。現金股利分配一直是企業的一項重要工作，它不僅關系到企業、投資者的利益，而且對企業的債權人及相關利益者也有很大的影響，它涉及到企業的生存與發展。
二、影響我國汽車經銷商現金股利政策的因素
第一，公司成長能力。
公司成長能力是指企業未來發展趨勢與發展速度，其中包括企業規模的擴大，利潤和所有者權益的增加。公司成長能力隨著市場環境、公司年限、資產負債率、盈利能力、市場占有率等的變化而變化，它反映了公司未來的發展前景。一般來說，剛創建的汽車經銷商由于規模偏小、品牌的宣傳力度不足、整體的銷售及售后服務水平欠佳，所以公司總資產增長率不高，凈資產增長率不大，從而體現其公司成長能力薄弱，公司的現金股利分配偏少。隨著汽車經銷商產品線的擴大，品牌宣傳力度的加強，公司發展便會迅速，從而進入成長階段。而成長期的經銷商更需要資金去擴大投資、改良各方面的服務，所以公司更傾向于不發放股利。當經銷商在各種車系的營銷方面都做得很到位時，其采購成本就會不斷降低，規模效應也得到充分體現，此時進入了成熟期，那么這時汽車經銷商便有可能發放較多的現金股利。隨著競爭對手新品種的出現、汽車數量、質量的不斷提高，進入成熟期的經銷商就會慢慢失去優勢，從而進入衰退期，這時，企業一般不發放現金股利。所以，經銷商的成長水平對現金股利的分配有一定的影響。
第二，盈利能力。
盈利能力一般可以用凈資產收益率等指標來衡量，當汽車經銷商能夠從各個方面有效提高顧客價值，創造出比競爭對手更具創新、更具特色、更高信譽、更難以超越的銷售能力時，企業的凈資產收益率就會不斷提高，那么盈利能力就會不斷加強，利潤也隨之提高，結果是汽車經銷商更有可能發放較多的現金股利。
第三，償債能力。
一般來說公司的償債能力越強，公司的股利分配就會越大。衡量償債能力最常用的指標是資產負債率，公司的資產負債率越低，說明其償債能力越強，而資產負債率越高的話，不能償還到期債務的風險越大，特別是當庫存車輛越多，舊車輛得不到清理，導致資金短缺，汽車經銷商再融資采購新車輛的話，就會積累越來越多的負債，從而會出現財務狀況惡化及資本結構的不合理。此時公司分配股利的可能性會很小。反之，就會加大現金股利的發放。
三、規范我國汽車經銷商現金股利政策的建議
第一，汽車經銷商應加大其自身的管理系統能力。
汽車經銷商銷售服務核心流程的提升和完善無疑影響到汽車制造商及其自身的整體銷量，所以經銷商只有不斷的完善其組織框架、科學的流程設計及人員分工，完善培訓體質，才能為整個營銷網絡的打好鋪墊，從而為規范現金股利政策做好基礎準備。
第二，汽車經銷商應不斷提高其營利水平及經營管理水平。
汽車經銷商應當采購優質產品、改善促銷手段、研究定價方法、加強銷售顧問的服務水平、挖掘新顧客、維系老顧客、提高自身的管理水平，從而為公司創造更多的利潤，為穩定現金股利分配提供可靠地保證的保證。
第三，汽車經銷商應采用合理的資本結構。
只有采用合理的資本結構，才可以使汽車經銷商在獲得財務杠桿收益的同時，有效地降低其財務風險和資本成本。現階段，我國資本市場還不成熟，無論是中小企業還是上市公司融資渠道不多，汽車經銷商從資本市場上獲取資金得能力相當有限。所以經銷商為了正常運轉公司，更傾向于保留資金而不是發放現金股利，這嚴重侵害了投資者的利益。所以，加大力度發展資本市場，拓寬融資渠道，使各種融資渠道的資本成本率保持平衡，能使汽車經銷商避免增加留存收益滿足其資金需求，從而保證穩定的股利分配。
第四，完善現金股利政策有關方面信息的披露。
安徽省六安市的朱先生，是一位主要從事食品經營的經銷商，經別人介紹，他認識了A食品公司的董事長楊先生。A公司是一家剛創業不久的方便面企業，產品主要是只售5毛錢的低端方便面。經過交流，朱先生決意做A公司的經銷商。
不久，由于一次質量事故，A公司為了處理市場上的問題產品，一下子出現巨虧。對于一個剛創業不長的公司來說，這次虧損幾乎是致命的：許多經銷商一看情況不妙，紛紛選擇了放棄，A公司一度幾乎失去了所有的經銷商。
值此最困難的關鍵時刻，朱先生卻選擇了和A公司站在一起，不但沒有放棄該公司產品的經營權，反而自己出錢去處理市場上的問題，也沒有向公司提出什么要求。
朱先生這樣做主要有兩個原因：首先，通過一段時間的經銷，他發現5毛錢方便面在農村有著廣闊的市場。華龍曾在這個市場上主推過自己的產品，但是隨著實力的增強，華龍的經營重心已經轉向1元以上價位的方便面市場，5毛錢的低價市場還留有巨大空間。
其次，A公司的市場主要是河南、安徽，產品出了問題以后，投入了大量財力和人力去解決問題。在問題發生的兩個月內，朱先生估算A公司至少投入了500萬元以上的資金處理善后事宜。500萬元，不僅說明A公司有一定實力，更說明A公司在做好市場上是有誠意的。
朱先生的支持獲得了A公司的信賴，在發貨上他得到了來自A公司的更大優惠。半年過去后，風波漸漸平息，A公司銷量迅猛增長，現在達到了每月3000多萬元的銷售額。朱先生雖然只是一個很小的經銷商，每月只銷售四五十萬元，但是在優惠政策下，利潤仍能達到兩萬元以上。
此后，朱先生又不斷提出各種合理化建議，幫助A公司在管理等方面進行改進。為了不斷使A公司的經營管理貼近市場，朱先生建議成立經銷商參政議政委員會，被A公司很快采納，他自己也成了該委員會不拿薪酬的主席。
編后語：
雖然開始看著有些“ 傻”，但是現實證明了朱先生的選擇是正確的。A公司在后期不斷加大對市場的投入，使他的利益最大化，在公司產品供不應求時，朱先生也得到A公司的各種優惠。
經銷商在選擇對象時，既要對所處的市場做出判斷，也要對企業的實力、戰略規劃做出判斷，這樣可以幫你看清面對的困難，否則企業一出現困難就終止合作，那么企業在復蘇和發展壯大后就不會想起你。
此外，向企業提出合理化建議，不但能夠幫助到企業，更重要的是也可以幫助到自己。
何為“整店輸出”？
零售專家指出：是將終端經營、管理、服務等完全導入運營總部所推廣的一系列標準，他集中表現在終端的標準化（導購口徑、推廣、服務、售后）、形象的統一化、管理的規范化，整店輸出的最終目的是要讓經銷商無須“摸著石頭過河”，而只要“聽話照做”，不折不扣的執行營運總部的一系列管理方案。
首先探討一下加盟連鎖的特點：加盟連鎖店最大的好處是能直接借用總部的金字招牌，并借助總部的經驗，從而能降低投資和經營的風險。但是，對于加盟者來說，“復制”運營總部要求的經營場所的環境、氣氛和產品后，并在總部的支持協助下，有步驟的推進經營工作。
加盟商選擇此種模式需要總部有成熟的模式輸出，在品牌定位、推廣、產品、展示設計、終端銷售與培訓等等經營過程中均有完整的套路，這種套路就是所謂的“盈利模式”。
加盟模式并非選擇即代表成功，仍然存在著一定的經營風險。加盟商在經營過程中，一定會涉及到財務管理、人事管理、開拓市場、同行競爭等諸多因素，而且各個加盟店會因為地方習俗、所處市場、競爭環境等的不同，與總部存在很大差異。要想穩定地獲利，加盟者必須把總部的經營理念、運作方式等等吸納為自身可用的方法，培養自己的經營管理能力。
換句話說，選擇加盟，不僅需要加盟者投入一定的資金，還需要投入大量的時間和精力。畢竟商場如戰場，任何一個閃失都可能導致你的投入付之東流。
櫥柜行業的整店輸出可以從一下幾點來實現：
產品上樣，終端產品上樣標準化。聽起來有點不可思議，櫥柜行業流傳一句理論：產品力決定終端力！對于區域市場，經過調研后與經銷商探討分析，制定符合區域市場的上樣規劃，綜合考慮根據城市級別及發展狀況，讓終端上樣標準化。
整店輸出最能直接體現的是展廳裝修。經銷商對產品和展廳的規劃必須完全執行廠家的標準，廠家對展廳設計實則就是在進行COPY，如何規劃設計動線，每套樣板如何裝修，廠家展示設計師按照展示裝修SI標準，不斷COPY每個專賣店，這樣才能保證終端不走樣，從而保證終端形象的統一。
培訓體系是加盟商成功的保障。以上兩點均是硬件，是廠家和經銷商容易把控的，而培訓體系是較難的。一方面經銷商店員難免有較多熟手，對廠家推廣的培訓口徑和體系難以適應；另一方面培訓體系是人為控制，盡管是按照標準課程計劃進行，但是各店員吸收程度不一樣，良莠不齊。將導購口徑要完整輸出到終端講解，是有較大難度的，但一旦終端標準化口徑，將發揮極大力量。
自2009年度本部市場部渠道管理科成立以來，在領導的信任與悉心指導幫助下，我有幸擔負起科室負責人這個角色，帶領著科室團隊在渠道管理這個領域摸索學習了一年，勤勤懇懇，不斷進取：沉淀了較為豐富的管理經驗，具備了較強的組織協調與專業能力。因此，我今天充滿信心的走上這競聘講臺！
今天，我競聘的是渠道管理科科長一職，正是希望能通過個人職業生涯上的歷練和提升從而能促進自己在這個領域的工作不斷深入開展！
09年渠道管理的重點工作就是鑄盾，當然，這里的盾并不只是一個狹義的范疇，而是一個完整的體系，是一個由內而外再由外而內的健全的專業管理體系。那么如何完善和構建這個體系呢？09年度在渠道管理科這個團隊的共同努力與配合下我帶領科室團隊重點開展了以下工作：
1、不斷優化商家隊伍，提高經銷商的整體經營管理水平，同時協同駐外產品管理中心做好遺留問題的處理工作。確保一支健康、有潛能和核心競爭力的經銷商隊伍。
2、將國內所有客戶資料導入sap系統，由原來簡單的電子表格管理升級到系統管理，并連同物流部，營銷財務部采取統籌管理，使得客戶管理工作更加科學化、準確化、精細化。
3、做好經銷商的培訓工作，通過配合各產管中心開展一系列行之有效的培訓課程，從經營意識、市場維護意識、企業文化等多個方面提高了整個經銷商隊伍的素質和凝聚向心力。
4、聯動物流、客服、銷售支持等職能部門，對市場竄貨等市場問題建立一個完備流暢的處理程序。較好地扮演了檢察院這個分析、認定及協調處理的角色。
通過一年的實踐工作讓我意識到，09年度我所鑄就的這個盾并不是一個理論層面上的虛擬意識，而是一個由廠商共建的利益實體，只有將彼此的利益都牢固地牽連在一起，并依此形成統一的思維方式與意識，這個盾才是堅不可摧的！
誠然，09年度的渠道管理工作還存在著諸多的不足，在后期的工作中還有很多需要完善、急待改進的方面。09年度被冠以渠道年，由此可見渠道管理工作的重要性，也正是基于此，我將09年度的渠道管理工作規劃命名為領跑！
尊敬的各位領導、同事們：大家上午(下午、晚上)好！
自2009年度本部市場部渠道管理科成立以來，在領導的信任與悉心指導幫助下，我有幸擔負起科室負責人這個角色，帶領著科室團隊在渠道管理這個領域摸索學習了一年，勤勤懇懇，不斷進取：沉淀了較為豐富的管理經驗，具備了較強的組織協調與專業能力。因此，我今天充滿信心的走上這競聘講臺！
今天，我競聘的是渠道管理科科長一職，正是希望能通過個人職業生涯上的歷練和提升從而能促進自己在這個領域的工作不斷深入開展！
09年渠道管理的重點工作就是鑄盾，當然，這里的盾并不只是一個狹義的范疇，而是一個完整的體系，是一個由內而外再由外而內的健全的專業管理體系。那么如何完善和構建這個體系呢？09年度在渠道管理科這個團隊的共同努力與配合下我帶領科室團隊重點開展了以下工作：
1、不斷優化商家隊伍，提高經銷商的整體經營管理水平，同時協同駐外產品管理中心做好遺留問題的處理工作。確保一支健康、有潛能和核心競爭力的經銷商隊伍。
2、將國內所有客戶資料導入sap系統，由原來簡單的電子表格管理升級到系統管理，并連同物流部，營銷財務部采取統籌管理，使得客戶管理工作更加科學化、準確化、精細化。
3、做好經銷商的培訓工作，通過配合各產管中心開展一系列行之有效的培訓課程，從經營意識、市場維護意識、企業文化等多個方面提高了整個經銷商隊伍的素質和凝聚向心力。
4、聯動物流、客服、銷售支持等職能部門，對市場竄貨等市場問題建立一個完備流暢的處理程序。較好地扮演了檢察院這個分析、認定及協調處理的角色。
通過一年的實踐工作讓我意識到，09年度我所鑄就的這個盾并不是一個理論層面上的虛擬意識，而是一個由廠商共建的利益實體，只有將彼此的利益都牢固地牽連在一起，并依此形成統一的思維方式與意識，這個盾才是堅不可摧的！
誠然，09年度的渠道管理工作還存在著諸多的不足，在后期的工作中還有很多需要完善、急待改進的方面。09年度被冠以渠道年，由此可見渠道管理工作的重要性，也正是基于此，我將09年度的渠道管理工作規劃命名為領跑！
渠道建設需遵循四化原則，即標準化、模塊化、差異化、流程化。這也就要求了我們的渠道管理工作必須在09年度領跑先足于其他相關的職能工作。
如何領跑呢？這就需要我們做好以下的工作：
1、渠道優化與拓展，這是一個涵蓋面非常廣的工作。包括合同目標任務量的分解、客戶考核評估工作等。作為年度開盤的首要工作之一，只有高效、優質地完成這些工作，方能在開盤之初，將本年度的渠道發展主體思路，切實地貫徹執行下去。
2、信息溝通平臺的籌建，同樣也是一項在年度開始就需要完成的工作。信息的導航作用已不容忽視，通過信息考核機制的確立，渠道信息采集員隊伍的組建等相關配套工作圍繞這一主線迅速展開，由點及面，從而延展為信息體系的全面建立。
3、我特將淡季經銷商培訓將作為在09年度提升志高經銷商經營素質的主體工作，將會制定一套整體指引性教案，指導各分部結合當地人文風貌、市場特性等參照執行的方式進行經銷商培訓。同時，我將會在10月底、11月中旬、3月中旬這幾個時間段，針對重點區域開展專項培訓，實地讓渠道管理工作與商家之間展開互動，使商家切身體會到渠道管理工作與其自身經營發展的關聯、重要性和緊密程度。
4、經銷商大會的組織與籌備，這是年度性的重點工作。這也是全年渠道工作的關鍵點之一，對加強渠道商家的凝聚力，提升團隊向心力和整體核心競爭力都有不可估量的作用。
5、客戶的分類管理，將會在旺季來臨之前組織公司的vip客戶與公司高層進行一次溝通座談會。
6、建立健全一套完備的客戶拜訪制度。
7、核心形象店的建立，作為在旺季公演的大戲。我將會作為在淡季期間的一項重要工作。以期在渠道重心繼續下移的大前提下，通過在渠道零售終端里尋找一批更具實力、發展潛力強勢的分銷商，使之成為我們的核心分銷商，同時建立一批核心形象店，進行專項授牌，成為渠道終端的中堅力量，影響并支撐渠道的中層結構，從而確保整體終端網絡的穩步發展。
我深知，如果我有幸能夠競聘成功，那么我必須引領自己的團隊領跑每一分鐘。盡管是前所未有過的挑戰，但我熱愛現在的工作，我相信，我能夠把現在的工作做得更好。憑著這份專注、熱忱和執著我堅信我所既定的領跑一定能實現！
