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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫院績效考核分配方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：縣級婦幼保健院 績效工資分配 完善改進
縣級婦幼保健院以提高本地區婦女、兒童群體的健康水平和人口質量為目標，以婦女保健、兒童保健、計劃生育技術指導、優生優育為中心任務，同時承擔指導基層的重點保健與臨床的業務，肩負著本地區婦女、兒童健康規劃的實施與監測任務。為此，績效管理和配套實施的績效工資制，作為提升醫院管理水平、實現醫院戰略、有效落實執行力，建立醫院公平競爭的人才機制，充分調動員工的積極性的管理工具非常重要。為真實了解縣級婦幼保健院績效工資的實施現狀，為建立與完善績效工資分配綜合考評方案提供參考依據，我們選擇浙江省嘉興市6所縣級婦幼保健院作為樣本，對在職員工隨機開展相關問卷調查，并進行較深入的探討與分析。本次調查共發放問卷330份，回收有效問卷298份，有效回收率達90.30%。
一、績效工資分配體系和實施方案過程與效果
（一）績效工資計劃制定和參與
有28.19%的被調查者認為系管理人員制定，員工只是形式上參與起不到真正作用；38.25%認為是由管理者制定后再與員工商定；6.71%認為沒有制定績效工資計劃。僅3.02%的人認為系管理者與員工共同商定。由此可見，當前縣級婦幼保健院績效工資分配方案中，員工的參與度和民主化顯然不足。
（二）績效工資分配方案實施過程
僅1/3的被調查者了解績效工資計算公式與方法；76.17%不清楚目前實施績效工資與提高工作績效的目標是否一致；64.77%者認為績效工資計算方式過于復雜不明白；51.34%者認為績效考評過程中做法欠規范；82.21%的認為績效工資的發放賴于簡單的考核制度/考核表等（表1）。說明當前績效工資實施過程中員工的知曉程度很低，績效工資制定與實施尚未與醫院發展目標相結合，績效工資的考核過程無明確、科學而合理的考核方法，從而導致績效工資的考核過程流于形式，達不到預期的激勵效果。同時發放也不盡合理，超過一半者對當前的績效工資發放表示不滿意。
（三）績效工資分配方案實施效果
極少數員工（8.39%）認為實施績效工資有助于提高工作質量；四成者認為在一定程度上給廣大員工增加工作壓力；57.05%認為實施績效工資能較大的提高工作效率。不到30%者認為績效工資考核有較強的激勵作用和讓員工更加重視個人的業績目標。可見績效工資實施效果并未達到有效的激勵作用，員工對個人業績目標的重視程度無顯著增強。
（四）績效工資考評對象與內容
大多數人認可績效工資考評對象是面向全體員工，但近100%被調查者認為考評計劃的制定與執行存在很多漏洞而需要改變。不到30%的員工認為能夠定時接收有關工作考核的反饋信息，反饋結果尚能正確反映員工的績效，但幾乎100%的認為績效工資不能準確客觀的反映真實情況（表3）。由于絕大多數人認為績效工資考評計劃存在疏漏，執行時又沒有同員工進行充分交流，員工不了解考核計劃內容，從而使得計劃不完善、執行不到位，不能真實反映實際工作情況，如此影響到考核的最終結果，導致績效工資方案的實施效果并不明顯。
（五）績效工資考評過程環節改進情況
76.17%的認為需加強績效考核的公正性；88.93%被調查者認為績效工資考評過程公開透明程度需要改進； 54.03%認為需改進績效工資方法與考核結果的一致性（表4）。績效工資考評過程中，考核者與被考核者之間的信息反饋交流得到了大部分員工的認可（245人，82.21%），績效考核方法較規范，不需大的改進。考核過程中的公開、公正和透明度，以及績效考核結果與分配的一致性、有效銜接上需進一步加強與完善。
（六）績效工資的決定關鍵因素
大部分被調查者認為，地區與行業水平、員工個人業績、醫院整體業績、職稱與學歷、工作年限及職務級別等因素，是績效工資方案制定的決定性因素，并在績效工資方案過程中發揮重要作用（表5）。其中員工個人業績、醫院整體業績因素較其他因素相比，在績效工資方案制定中的決定意義更為顯著。
（七）績效考評體系作用的發揮
目前，多數被調查者認為績效工資考評體系中，考評結果得到醫院管理者的重視、調整員工績效工資決策，以及將員工個人目標與組織目標有效結合等方面，發揮了重要作用，但在員工晉升/降職決策、推動員工工作業績的提升方面效果并不顯著（表6），這也是下一步績效工資改革與完善的重要內容。
二、結束語
建立并不斷完善績效考核與績效工資體制是新醫改對公立醫院改革提出的新要求，對改革當前公立醫院僵化的分配模式具有重要指導意義。由于目前我國公立醫院績效考核管理模式和改革還處于探索和初級階段，面臨著對績效考核與績效工資改革認識不到位、考核指標難以確定、存在不公平現象和考核執行難等難點。本調查結果對不斷完善績效工資分配方案、考核標準和指標構建等，提供了參考依據。
參考文獻：
張翠萍：女，本科，碩士生導師，主任護師，護理部主任
張翠萍吳靜康璇
摘要目的：探討我院實施護理績效考核分配后的效果。方法：對我院實施護理績效考核前后患者、護士滿意度調查結果進行比較，分析實施護理績效考核前后患者滿意度、護士滿意度的情況。結果：實施護理績效考核后，患者、護士滿意度均大幅度提高。結論：實施護理績效考核具有良好效果，可提高護理人員工作積極性，提高患者及護士滿意度。
關鍵詞 護理；績效考核；效果
doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.05.065
Implement nursing performance evaluation and improve comositive nursing quality
ZHANG Cui-ping，WU Jing,KANG Xuan
（Tumour Hospital Affiliated of Xinjiang Medical University,Urumqi830011）
AbstractObjective:To explore the nursing performance evaluation after the distribution effect.
Methods:Before and after the performance assessment of nursing,the satisfaction of nurse and patient surveyed results were compared.
Results:After implemented the performance assessment of nursing,the satisfaction of nurses and patients were greatly improved,the difference was statistical significant (P<0.05).Conclusion:Good nursing performance appraisal conclusion could improve nursing staff working enthusiasm and patient′s satisfaction.
Key wordsNursing；Performance appraisal；Effect
新醫改方案中要求公立醫院更好地承擔公共醫療服務的職能，加強績效考核，提高服務效率和質量，對公立醫院的管理也提出了新挑戰。護理績效考核是基于護理工作量、質量結合護理難度、技術要求等要素，將考核結果與護理人員的評優、晉升、薪酬分配相結合，實現優勞優得、調動護理人員工作積極性的一種管理方法。我院于2012年7月實施績效考核，有效地提升了護士工作積極性，提高了患者、護士滿意度，為全面落實優質護理服務工作邁出了一大步。
1實施方案
1.1分配原則以按勞分配、多勞多得、優勞優得為核心，堅持公平、公正的原則，按照不同護理崗位設定不同的績效分配方案，目的是提高護理人員待遇，提升護理人員工作積極性，最終達到讓患者滿意、護士滿意、醫院滿意、社會滿意、政府滿意的目標。
1.2量化指標
1.2.1量化護理工作數量指標依據《新疆維吾爾自治區醫療服務價格》中規定的護理收費項目進行統計，護理項目的統計數據由醫院HIS系統中的患者住院計價項目系統中提取，以各護理單元為統計單位，得到各護理單元之間的護理服務項目的數量（工作數量），占護理單元分配的80%。
1.2.2量化護理質量指標以院科兩級護理工作質量（三級、二級護理質控）檢查為依據，細化為病區管理、特一級護理、護理文書、消毒隔離、護理安全、護理教學和優質護理服務專項管理等專項檢查，采用減分制檢查方法，得出護理各單元的各專項檢查的月得分，用以考核各護理單元的整體護理工作質量，占護理單元分配的10%。
1.2.3量化護理滿意度指標以院科兩級分別發放的在院患者及出院患者對護理工作的滿意度為評價依據，采用統一的護理服務滿意度調查表，得出在院患者滿意度和出院患者滿意度，占護理單元分配的10%。
1.2.4量化護理風險、難度組織護理專家進行討論，最終將每一項護理操作的風險和難度確定系數。
1.2.5量化能級以護理人員在本崗位的工作年限、技術職稱作為評價基礎，結合護理人員在本崗位的工作年限結合技術職稱，將護理人員劃分為N1~N4級（N為nurse），每一能級制定出該能級的崗位職責、崗位能力要求、工作考核目標、培訓要求，全院護理人員按照上述要求進行考核。確立護理人員的能級，護理管理者在日常護理工作的安排中，依據護理人員的能級分配護理工作，能級高的護理人員承擔護理難度較大、風險較高的護理工作，能級低的護理人員承擔護理難度較小、風險較低的護理工作。
1.2.6量化班次2010年初，衛計委提出在全國衛生體系范圍內開展“優質護理服務”［1］，要求實施“以患者為中心”的責任制整體護理，護理人員對患者實行從入院到出院的全程無縫隙護理，因此，護理人員的班次已基本簡化為責任班（全程負責分管患者的護理工作）、醫囑處理班和夜班三種班次，用以評價護理人員出勤各班次所承擔的責任和所付出的勞動。
1.2.7資歷確定以護理人員在本崗位的工作年限、技術職稱為評價依據，確定不同年限、技術職稱的權重系數，用以評價護理人員的工作資歷。
1.3分配方法
1.3.1護理總額分配在醫院績效分配總體規劃的基礎上，按照醫院勞務分配原則，確定整體醫護分配比例，實現護理人力成本和績效的單獨核算，徹底與科室醫療收入、評價分開，實現護理工作的客觀評價，充分肯定護理工作的勞動價值。
1.3.2護理單元分配不同醫療專科因收治患者病種的不同，開展治療方式的不同，決定護理人員的護理工作在項目、性質、責任心、服務投入上存在相當的差異性，國內有醫院根據科室醫療工作的性質將科室劃分類別，設定科室風險系數，護理風險系數等同醫療風險系數，或參照醫療風險系數設定護理風險系數［2］，而醫療風險系數不等于護理風險系數，護理工作瑣碎、繁雜，這種粗放型的評價并不能真正客觀、真實、公平地體現出各護理單元的服務價值。將護理服務項目分解、細化后評價，對各護理單元的護理工作綜合量化，使之更加科學、客觀。
1.3.3護理人員分配以科室一級質控和護士長環節質控為主要依據，建立護理人員月綜合考評表。從護理質控查出的問題，出現護理缺陷糾紛，患者對護理人員工作的滿意度，院、科兩級考試，節假日出勤，臨時頂班等方面進行考評，每月得出護理人員的綜合考評分，用以評價護理人員的工作質量。確定護理人員資歷、能級、出勤班次、護理質量在護理人員績效分配中的權重系數，實現了護理人員績效考核的多勞多得、優績優酬。
2效果
2.1績效考核的實施，提高了患者滿意度患者滿意度每季度護理部進行總測評1次，每位患者出院時均需填寫滿意度調查表，投入意見箱，月末由科護士長進行匯總統計。實施績效考核后，滿意度占科室分配的10%，實施績效考核后滿意度明顯上升。各科室均積極開展各種方便患者的服務，比如患者入科先送一杯水，患者出院送到電梯口等方式，“把服務落實到每一個細節，把關愛傳遞給每一位患者”的這一服務理念，細化到護理各項工作，全面落實了優質護理服務，提升了患者滿意度，2010年患者滿意度為90.66%，2011年患者滿意度為92.56%，2012年患者滿意度達到了97.58%。
2.2績效考核的實施，提高了護士滿意度護理績效考核分配方案，改變了傳統的以職稱、身份、工作年限為依據的分配方式，有效地把質量、資歷、能力綜合，真正體現了公平、公正的分配原則。績效考核方案傾向臨床一線，對特殊科室如ICU、特需科給予一定崗位津貼。2010年護士滿意度為73.90%，2011年護士滿意度為80.50%，2012年護士滿意度達到了84.84%。通過一系列分配方式的改變，在一年的運行中，得到了護士的一致好評，護士滿意度大幅度提高。
2.3人力資源調配更加科學合理實施績效考核后，為建立科學合理的人力資源調配方式奠定了理論依據。護理部根據科室護理的工作量、難度、疑難危重患者的數量進行統籌調配護士，在保證患者安全的基礎上，提高工作效率，減少人力資源的浪費。當科室工作量大時可向科護士長申請增加人力資源，科護士長在片區內進行人員調動，未能完成調動時，上報護理部，護理部進行全院的護理人員調配。
2.4提升護理質量績效考核分配方案，科室分配中質量占比達10%，這就促使護理工作不僅要抓服務、提升滿意度，同時還應嚴把質量關。各科室在大力落實優質護理服務的每一項舉措時，遵循以質量為核心的思想，從護理服務、質量雙重途徑提升護理團隊，最終得到患者認可。
3小結
績效考核的實施，從根本上改變了傳統的分配模式，獲得了良好的效果，在多次的檢查中均獲得了護理專家的好評。我院通過不斷進行護士滿意度調查，持續改進績效考核分配方案，最終達到讓護士滿意，提升整體護理隊伍素質的目的。
參考文獻
［1］衛生部.衛生部辦公廳印發《2010年“優質護理服務示范工程”活動方案》的通知［DB/OL］.（2010-02-05）［2013-05-06］.docin.com/p-103998057.html.
［2］方芳，魏紅蕾，李萍，等.以能級、風險、工作量為基礎的護士績效考核方法初探［J］.護理研究，2011，25（11）：2890-2891.
【關鍵詞】 量化管理； 考核； 手術室
手術室工作有其特殊性，工作質量要求高，個人的工作質量直接影響著科室的整體工作效果，給工作質量的控制帶來一定的難度，因此，建立手術室護士的績效考核標準，實施量化管理，用數據對個人的工作表現進行客觀評價，充分調動了手術室護士的積極性，促進了手術室工作質量的提高，現介紹如下：
1 手術室實行量化管理的必要性
我院為二甲醫院，年手術量七百多例，其中急診手術占的比例較高。最初在1997年―2002年實施的績效工資分配方案只考慮職稱，存在吃“大鍋飯”現象，導致護士的工作熱情不高，積極性削弱。2003年績效工資分配方案進行了調整，把崗位職責考慮進去，但這種分配方案表現出了工作質量、工作強度與績效薪酬不成比例，仍然不理想。2009年初建立手術室護士的績效考核標準，用數據客觀地對個人的職稱、工作量、完成質量等進行評價，并作為績效工資分配的依據，充分調動了手術室護士的積極性。
2 量化考核標準的制定
結合本科室實際情況，采取民主管理科室的方法，發動手術室全體人員進行討論，在廣泛征求意見的基礎上制訂出能夠反映每位護士績效工資的計算標準，每月累積分法計算，參加當月所創績效工資的分配。
3 方法
手術室護士5人，學歷：大專4人，本科1人；技術職稱：主管護師1人，護師2人，護士2人，其中護長不參與分值的統計，拿科室平均獎。績效工資的組成分四大部分：工作量占40%，職稱占30%，崗位占20%，其他占10%，四大部分的內容都進行了細化。
3.1 建立量化考核的標準：按照各級人員職責，制定各崗位工作標準，明確每個崗位的工作內容和要求以及相應責任，組織大家共同學習，提高認識，使護理人員不僅明白工作的內容，還要知道符合什么標準、承擔什么責任，以此作為評價工作好壞的依據 。
3.2 建立工作量計算標準：用電子表格（Excel）按月份建立工作量記分表，由每臺手術的巡回護士負責記錄，登記詳細的手術時間、手術名稱、洗手護士、巡回護士。工作量根據手術配合強度、手術時間長短、技術含量的高低分類計分，例如：門診小手術計0.25分，剖宮產、闌尾切除等手術計0.5分，膽囊手術、結腸癌根治術等計1分……，分值要做到標準清晰。
3.3 職稱部分是根據職稱及年資制定系數：工作2年內護士0.3，3-5年護士0.4 ，6年以上護士0.6，護師0.8，主管護師1.0。職稱之間的獎金差距促使了護士積極參加在職教育及業務培訓，努力去提高自身業務水平，積極參加職稱的晉升考試，今年有2名護士也將取得護理本科學歷。
3.4 根據崗位部分設定分數：我院手術室是24小時值班制，按一次夜班1分，日班0.5分，一線班每班次0.5分，二線班每班次0.25分來設定。以前大家都不想上夜班，現在都不再有怨言，促進了科室的和諧發展。
3.5 其他部分包含了獎勵加分和扣分：參與科室管理、醫院內授課、代表科室或醫院參加竟賽等給予獎勵加分 。扣分是違反醫院或科室規章制度；工作質量考核中護士長的檢查、科室質控小組的檢查及護理部各質控組的檢查考核結果為依據 。
4 效果
4.1 根據護長對手術病人的術后訪視的信息反饋，護士的服務質量有很大提高，手術室護士能主動與病人溝通，病人進入手術間后情緒穩定，減輕了心理壓力，利于手術順利進行，增加病人安全感，對護士的技術操作與服務態度感到滿意。
4.2 每月從考核結果中護士看到了自己的成績與不足，激發了護士的學習熱情，護士能夠主動地完成工作，并積極配合急診手術，自覺改善工作質量和工作態度，帶動了工作積極性和自覺性。
5 體會
5.1 現代管理中數據化管理是一個重要標志。量化管理是新形勢下適應醫療改革推出的新的管理方式，手術室量化管理以數據說話，實施以來，不斷完善適合手術室工作特點的細則，客觀評價護士工作數量的多少、質量的好壞、效率的高低，從而能有效地規范護理行為，保證服務到位，提高護理質量 。
5.2 數量考核體現了按勞分配的原則，質量考核體現了質量第一的主題，綜合考核既全面客觀、又公平公正，合理的獎金分配是調動醫護人員工作積極性與主動性的重要手段。量化管理的目標就是要體現多勞多得，優勞優酬的公平原則。
參考文獻
［1］代秋菊，張彥玲.手術室績效薪酬分配方案探討.醫藥世界．2007，9：147-148．
1護理經濟獨立核算評價體系1.1評價體系的構成護理績效=工作質量+工作效率+工作效益。依托醫院信息化平臺,運用一體化護士工作站 系統,把原始的對護理人員的考核方式由封閉式轉換為開放式,各個護理人員的工作質量和工作內容公開透明化,以分數為計量單位,工作效率高服務態度好的以加分計算,相反的就以減分計算,月底后一起評定最終得分。
1.2評價指標的構建工作質量:主要考核護理人員工作的落實情況和護理效率及對對待患者的態度,并及時錄入一體化護士工作站辦公系統,各項數據自動生成。
工作效率:主要考核護理人員對護士工作站中的各項指標的完成情況,主要包括:總床日數t出科人數;由病區等級護理系數,手術室手術例數系數。
工作效益:主要考核病區的經濟效益醫學教育|網搜集整理,由醫院經管系統提供數據。
1.3確定項目指標的考評標準對于護理人員工作中的各項指標都有標準,這也是對護理人員工作質量評分的依據。 根據各指標的標準,能達到該標準的就不扣分,對于低于標準的項目就要實施減分處理 當有護理投訴和護理缺陷引發的事故時都以減分處理;對于工作量和工作效率這兩個指標是以加分作為標準,只是根據工作量的多少和效率的高低來評判加分的多少,當然還應該是根據護理項目,護理的難度及風險程度來確定分值。
1.4護理病區核定效益分和獎勵數具體的計算方法如下:護理人員績效獎金=質量,效率分值×全成本核算收支節余的提成獎金X崗位系數+單項獎懲金額全院護理負荷平均獎=全院護理負荷獎勵總額/全院護理病區數每系數金額=全院護理病區負荷獎勵/全院護理病區總系數各護理病區負荷獎勵=護理級別X級別系數X每系數金額對于我院的實際情況,臨床護理病區按照護理的級別可分為特級護理、病重、一級護理、二級護理,不同程度的護理級別的系數不同。
2護理績效評價理方案的實施方法護理部按“護理病區績效考評方法”醫學教育|網搜集整理,就是把各個護理人員的績效考評分數在核實正確的情況下把此成績傳給專門的績效管理機構負責人,對于護理人員的績效工資是嚴格按照“護士績效管理評價分配方案”核算,并對成績進行每年一次的檢查。
3意義3.1適應了的改革需求新的護士績效管理評價分配方案的實施,更好的體現了責任到人的原則,這樣不僅能提高了護理人員的防患意識,更能提高了護理人員的工作效率,充分量化績效考評指標,績效考評更加科學且易于操作,更好的體現了公平性的原則,可有效提高護理人員的工作主動性和積極性,適應新形勢下醫院改革的需要,為現代化醫院管理改革提供有力保障。
3.2建立了有效的激勵機制為提高護理人員工作的主動性和積極性,我院建立了有效的激勵管理機制,是以勞資分配為原則,并依照工作中的各項制度,根據工作情況,進行綜合考評,以強化護理人員的責任意識,鼓勵有工作經驗和業務水平高的護士擔任主班,并對經驗不足的護理人員進行培訓,并把新護理人員的培訓成績和經驗豐富的護士主班的業績掛鉤,這樣更能提高全院護理人員的工作效率及工作質量醫學教育|網搜集整理,為創立和諧的醫患關系奠定良好基礎,也更利于護理工作的順利開展。
【關鍵詞】績效考核；醫院；護理管理
【中圖分類號】R657 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）11-0862-02
根據《衛生局所屬事業單位及工作人員績效工資分配辦法》以及新形勢下國家對醫療服務單位的管理要求，并結合院領導班子對我院未來發展的規劃，全面提高醫院的經營管理和護理管理水平。將醫院過去單純追求“經濟效益”轉變為以“社會效益”為主，突出醫院的公益性，為社會提供更多更好的醫療服務，完善分配激勵機制，制定了《醫院績效考核分配方案》[1]。以下是詳細報道。
1 資料與方法
1.1 一般資料
主要是我院的基礎數據，其中包括醫療服務基礎數據和財務管理數據以及科研課題水平等。同時對醫院的績效考核和護理管理情況進行研究和分析。
1.2 方法
通過現場調查的方法進行研究。對我院的績效考核和護理管理方法進行現場調查[2]。此次的調查主要分為2次進行。第一次則主要是收集我院的績效考核和護理管理方法。第二次則是對我院的現行績效考核與護理管理方法進行比較和分析，對試用課題組的績效考核指標的效度和信度再次進行檢驗，并結合新醫改的指導原則，突出醫院公益性的導向作用，對醫院績效考核指標體系的權重運用Delphi法進行調整，對醫院的績效進行了考核和排名。
1.3 統計學處理 數據采用SPSS17.0軟件進行統計和分析。
2 結果
2.1 績效考核存在的問題
醫院績效評價主要是指采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量和定性對比評價，對醫院一定經營時期的經營效益和經營者業績做出客觀、公正和準確的綜合評判。經過調查分析，醫院績效考核和護理管理的考核和計劃以及反饋、改進等存在一定的誤區，同時醫院的績效考核都是采用非量化模糊績效評價，并且指標設置非常模糊，在進行評價時，其的彈性非常大，且很容易產生一些人為性偏差。
2.2 醫院績效考核指標體系和權重（表1）
2.3 實施績效考核的效果 經過實施績效考核方案之后，2012年度護理管理績效考核得分為98.0分明顯高于2011年度85.0分，差異顯著，具有統計學意義（P
3 結論
在醫院中實施績效考核評價，其主要是采用科學、規范的護理管理學和數理統計學以及財務學等，對醫院在一定時期內的經營情況和運營效益以及經營業績等進行定性和定量的考核，并進行分析，并且還需要進行客觀和公正的綜合性評價[3]。在醫院中實施績效考核的主要目的是降低醫院的成本，提高醫院工作效率和效益；同時為患者提高更加優質的護理服務[4]。此次選擇合適的績效考核指標和權重等，對醫院的運行效率和經營情況的測量有一定的幫助[5]。通過對醫院進行績效考核評價，有利于掌握醫院的運行情況，及時對醫院的運行效果進行評價，對醫院的護理管理有很大幫助，同時還能夠為醫院的經營和護理管理水平提高和決策提供一定的參考。
但是，由于醫院各項績效考核指標所對應數據收集工作困難，因此，部分指標的采集則不能順利進行，目前醫院的各項指標選擇和其權重確定則主要是依賴現有的信息系統所統計的數據。目前，醫院的績效考核體系還處于一種探索和試行階段，對于其的各種指標體系設計是否科學合理，探索其的權重系數是否合理，都需要待進一步實踐和研究。
總之，通過對醫院實施績效考核之后，使得醫院的護理管理水平得到提高，同時增強醫院員工的工作熱情，讓患者得到更好的服務，同時減少醫院醫療糾紛事件的發生，提高患者對護理人員的滿意度。
參考文獻：
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[2] 周異明，王梅英，李柳英. 績效考核在門診外科護理管理中的應用[J]. 護士進修雜志，2013，02：106-107.
[3] 徐革，黃萍，金丹.加強護理管理提高護理質量護理人員實行績效考核的體會[J]. 中外醫學研究，2011，05：54-55.
關鍵詞：績效考核；績效管理；關鍵績效指標；績效面談
績效管理、績效考核是時下企業管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業單位、學校醫院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發現，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業為什么要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。
一、為什么企業更熱衷于績效考核
原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。
原因二：將績效考核的結果作為薪酬發放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。
一直以來，薪酬分配長期困擾著企業管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業薪酬的側重點和傾向。在企業調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業調資難以取得預期效果。
有了績效考核，窘況不再出現。通過為不同群體或個人制訂區別性的績效考核方案，并依據考核結果發放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現和業績上找原因，無法責怪企業和管理者。
管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現區別調資，充分發揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進行薪酬調整。
二、為什么需要從績效考核轉向績效管理
1、單純的績效考核對于持續提升企業績效的效果很不明顯
對于那些希望通過開展績效考核來持續改進和提升企業績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發現，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。
原因一：推行操之過急。績效考核是企業人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發生埋下了隱患。
原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數據結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對于企業的作用僅停留在方便薪酬發放上。
原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現象普遍存在。細觀不少部門經理設置的考核方案，經常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經了解，一些經理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績效考核的結果來發放薪酬，每月薪酬發放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。
2、持續的績效管理才能帶來持續的績效提升
績效管理關注于持續發現和解決企業的績效問題，績效管理的各個環節具有很好的PDCA管理循環特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績效目標；執行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環的持續的管理流程，正是這種持續的、關注企業戰略的、不斷適應變化的管理方法給企業帶來了持續的績效提升。
3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中
近年來隨著企業競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業發展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。
由于績效管理能夠影響和波及到企業的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業績效管理工作中，能更快、更有效地實現新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務于企業戰略。
關鍵詞：二級醫院；護理；績效考核
績效考核是指運用系統的原理、方法，根據人力資源的需要評定、測量員工的工作行為和工作效果[1]。建立激勵性的分配機制，要根據護士的臨床實際表現和工作業績，把考核結果與個人收入掛鉤，向臨床一線護士、護理骨干傾斜加大績效工資比例，拉開收入差距，形成有激勵、有約束的內部激勵機制[2]。我院從2011年起在優質護理病房積極探索績效考核的思路及方法，2013年推廣至全院現總結如下：
1 背景
1.1 傳統的績效考核與收入分配方法是醫院以每個科室為考核單元，且護士績效工資的分配按職稱高低劃分，在實際工作中往往是高年資護士長期上白班，如總務班、換藥班，而一線倒班護士多是低年資護士，不能體現多勞多得、優勞優酬。這樣忽略了護理工作的差異性，沒有反映出護理工作效率、護理工作的風險與責任、護理技術的難度[3]。
1.2 傳統分配模式帶來不良后果，報酬偏低的護理人員會以降低努力的形式來平衡偏低的報酬，表現為消極怠工。或者申請調職，離開原有環境。
1.3建立新的績效考核機制的條件成熟，醫院領導大力支持，護理部實施半垂直護理管理模式。信息化系統成熟、完善的，護士移動工作站的建立，為統計護理人員工作量提供準確無誤的數據。
2 績效管理具體方案
2.1績效考核思路及步驟 制訂了"先試點、后推廣"穩步推進的總體思路，制定績效考核工作"三步曲"，即2011年以老年科為試點實施新績效考核模式；2012年在全院各病區實施新績效考核模式；2013年實行新績效考核模式+護理補貼的績效考核。護理補貼按每床位1.5元/d的標準發放，3.5～4萬/月元左右，護理補貼納入護理部垂直管理。該補貼由財務科按病區床位使用率下發至護理部，護理部以34項護理操作為考核指標，按工作量下發，旨在體系多勞多得的宗旨。
2.2績效考核目的 調動護理人員 的積極性；提高護理質量，促進醫院發展。
2.3績效考核原則 多勞多得，優勞多得；上不封頂，下不保底；向高風險崗位、
夜班傾斜、向臨床一線傾斜。
2.4實施方案
2.4.1確定評價指標及權重 確定護理工作質、護理工作量、患者滿意度、護理人員職稱、班別、獎勵/處罰項目為考核評價指標，其權重分別為護理工作質、護理工作量為30%，患者滿意度20%，護理人員職稱、班別10%，獎勵/處罰項目另外據實計算。
2.4.1.1工作質指標 確定10項指標，分別是基礎護理質量、危重患者護理質量、護理文件書寫質量、消毒隔離質量、專科護理質量、病區管理護理質、護理安全質量、業務考核質量、夜班工作質量、優質護理質量。其分值按實際考核得分計算，來源于一、二、三級質控考核。
2.4.1.2工作量指標 確定八項考核指標，其中護理操作又細化為34項。分別是包干患者數、入、出院患者數、危重患者數、護理級別數、護理操作數（34項）、轉科人數、死亡人數。
2.4.1.3工作量指標賦分 賦分分3步完成，首先護理部按工作的難易度、風險度、耗時、生活類護理予以賦分形成指導意見，分值向操作難度大、耗時長、生活類護理如床上擦浴、床上洗頭傾斜。第2步召開護士長會議，發放護理工作量賦分問卷調查表，該表的分值已由護理部制定，由護士長不記名式選擇，如不同意的可調整分值，在表格預留的括號內填上修改的分值。第3步護理部統計護士長選擇的結果，按選擇票數高低、科室實際情況確定分值，如當時定的理療項目的分值為每人次1分，模擬測算時發現中醫康復科因理療工作量較大，結果導致該科工作量總分處于中上水平，這個結果不符合向高風險崗位傾斜的原則，因此根據科室實際情況調整了分值，調到0.2分（見表1）。
2.4.1.4患者滿意度是取護士所管患者滿意度實際分的平均值。滿意度包括病區、黨辦、護理部3個層次的滿意度調查結果。
2.4.1.5職稱及分值 主任護師10分、副主任護師9分、主管護師8分、護師6分、護士5分。
2.4.1.6班別及分值 責護組長10分 、責任護士8分、夜班護士5分。班別分值可疊加，如倒班護士的分值就是責任護士的8分+夜班護士的5分等于13分。其目的是要拉開倒班與不倒班護士的差距。
2.4.1.7在績效分配方案中增加了獎勵/處罰項目，體現優勞優得原則，分別對獎勵/處罰項目進行了細化，如患者表揚一次20元、發表核心期刊論文100元，院級三基理論考試或技術操作考核成績不及格扣50元。
2.4.2計算方法
2.4.2.1第1步確定績效工資可分配總額，績效可分配總額 由2部分組成，一部分是各護理單元按醫生1.2，護士1.0的比例從科室的績效工資總額中提取。另一部分是護理補貼由護理部按工作量下發，其金額數=全院護理工作量總分/當月護理補貼金額數×科室護理工作量分值。
2.4.2.2統計每位護士考核指標的分數，職稱及班別的分值相對固定，工作質的分值分別來源于一、二、三級質控考核，工作量分值的統計目前我院有兩種形式，①是護士每日手工記錄于自制的excel表中。②開通護士移動工作站的科室，通過計算機后臺統計數據。滿意度是取所管患者滿意度實際分的平均值。
2.4.2.3第3步計算單項考核指標的每分值 工作質每分值=績效可分配總額×0.3/全科護士工作質總分；工作量每分值=績效可分配總額×0.3/全科護士工作量總分；住院患者滿意度每分值=績效可分配總額×0.2/全科護士滿意度分；護理人員職稱每分值=績效可分配總額×0.1/護理人員職稱總分；班別每分值=績效可分配總額×0.1/班別總分。
2.4.2.4匯總每人績效工資總額 護士績效總額=工作質總分×工作質每分值+工作量總分×工作量每分值+患者滿意度每分值×患者滿意度每分值+護理人員職稱每分值×護士職稱總分+班別每分值×班別總分±獎勵/處罰金額。
3 取得的成效
制定護士績效考核管理辦法，使每位護理人員得到公正、公平的評價和認可的機會，從院級層面上來看，護理補貼金額數排在前三名的是護理人員公認的最繁忙、最辛苦的科室，如神經內科、心血管內科及內分泌腎病科。從科室層面上看，倒班護士、工作量大、管危重患者多得護士績效工資高。在績效分配上，體現多勞多得、優勞優得的原則，護士滿意度提高了，消除了個人在群體組織中的惰性，激發了大家為完成組織目標的進取精神，極大鼓舞和調動了護理人員的工作積極性，使職能管理更趨科學，也在護士之間、護理單元之間形成了良性的競爭機制形成良好的管理導向。通過利益的調整正確引導護士合理流動，保證護理隊伍的穩定。
參考文獻：
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DRGs是根據國際疾病分類（ICD），以病例診斷或操作為主要依據，進一步考慮病例個體特征，如年齡、主要疾病、并發癥和伴隨病、出院狀況等進行分類分組的病例組合（Case-mix）方式。DRGs最初應用于醫療保險支付，經不斷發展，進一步運用于醫院之間評估、醫院內部質量控制、人力資源管理、績效分配、成本管理等方面。值得注意的是，DRGs并非針對病種的分類，其出發點是疾病及其他約束條件下的費用特性，因此，組內同質性和組間差異性明顯，良好的聚類性降低了其管理成本，這也是區別于單病種非常重要的一點[1]。
二、在我國醫院績效管理中的經驗與探索
1.實踐經驗北京市是我國第一個完成DRGs本土化開發并在轄區醫療機構中系統應用的地區[2]。因此，DRGs在北京市醫院績效管理中的應用是較為成熟且各具特色的。大部分北京市醫院將DRGs應用到績效考核時，均可參考北京市的數據，因此更加客觀和具有說服力，這也是北京市醫院能順利推行基于DRGs的績效評估的有力保障。2009年，北醫三院將DRGs權重工作量與病例組合指數（CaseMxIdex,CMI）納入績效考核體系，in計算科室疑難系數。具體來說，將各臨床科室當月所有出院患者相關數據進行匯總加工處理，生成科室權重工作量和當月CMI值，再將各科室CMI值變化率進行同期對比，用比值乘以科室住院工作量獎金總額（科室績效基數），得出科室實際住院工作量獎勵金額。這樣大大提升了病例組合指數（疑難系數）在科室績效分配中的作用。但由于DRGs受收費系統影響，因此對兒科、血液內科等本身收費較低的科室，不考慮CMI值，僅考慮工作量和工作質量[3～6]。北京婦產醫院、北京友誼醫院、北京安貞醫院等均已將DRGs應用到醫院主診醫師組的績效考核中。2013年北京安貞醫院在全部43個臨床科室全面實施主診醫師負責制，共有主診醫師組154個，選取的績效考核指標有：CMI、時間消耗指數、費用消耗指數、DRGs組數。與其他醫院不同的是，該院還將DRGs應用到手術操作相關科室衛生人員的績效考核中。北京婦產醫院依據DRGs初步建立了主診醫師績效評價體系，將評價體系應用到主診醫師遴選、激勵和淘汰工作中，選用的評價指標有：病例總權重、時間消耗指數、費用消耗指數、耗材消耗指數、7日內重返指數。北京友誼醫院將DRGS應用到新的績效考核模式———基于醫療成果產出的崗位績效管理考核和分配制度中，選用的考核指標有：出院人次、病例組合指數和出院病例權重。這些醫院選取的具體指標雖然略有不同，但均涵蓋了工作量、效率、安全性三個方面[7~11]。除北京外，其他地區醫院也越來越認識到DRGs在醫院績效評價中的意義。河南省人民醫院在基于RBRVS的績效分配模式中，參考CMI，對不同專業的手術臺次和出院人次進行賦值。上海肺科醫院將CMI作為胸外科績效評價的依據之一，在醫院整體績效考評體系中約占10%的權重，并用于科室內部各醫療組之間的橫向比較[12]。云南玉溪市人民醫院在原有收支結余法的基礎上，引入了DRGs理念，建立了包括醫療服務整體技術難度-病例組合指數（CMI）和醫療服務工作量指標（總權重值）等指標的績效評價體系[13]。2.實證研究吳青松、張瑞迪[14，15]綜合考慮了產能（出院病例數、DRGs組數、病例組合指數）、效率（時間指數、費用指數）、質量（低風險組死亡數），分別對溫州醫學院附屬第一醫院及武漢大學中南醫院DRGs應用情況進行了實證分析。吳青松認為，用病例組合指數調整后的績效比原有評價方法更科學、更公平。張瑞迪認為，以DRGs為基礎的績效評價，可以與原有的收支結余完全脫鉤，有助于引導科室開展新業務、采用新技術，提高診療水平，壓縮平均住院日以及降低病人住院費用，提高病人滿意度。但DRGs的局限是過于依賴臨床路徑，對醫院成本控制力度不足，可能會影響醫院最終效益。
三、DRGs應用于醫院內部績效管理的綜合評價
1.基本前提由于DRGs的本質是在廣泛的疾病中完成診斷、操作及個體特征相似病例的聚類，因此，DRGs應用于醫院績效管理的基本前提是病歷首頁的正確性與完善性，使其可以提供足夠的信息。即信息系統可以依據病歷首頁有效提取并計算DRGs所需數據，是DRGs能順利應用在醫院績效管理中的可靠保障。2.公平性比較收支結余法和基于RBRVS的績效分配法是目前醫院的主流績效分配模式，現將考慮了DRGs的績效分配方式與單純的收支結余法、基于RBRVS的績效分配法進行公平性比較。（1）內部公平性。從醫院/科室內部公平性來說，DRGs在績效管理中的應用不僅考慮了科室/主診醫師的工作數量與質量，更是以科學的方式評估了工作疑難系數，體現了科室/主診醫師的技術含金量和風險性。而收支結余法僅考慮了科室的收入和成本支出，并未考慮工作數量、質量、技術含金量與風險性。以工作量為導向的RBRVS績效分配模式分為費率制和計點制兩種。費率制針對每個操作，根據其難度采取不同的提取比例，這種方式雖然比收支結余法有較大的進步，但受收費標準的影響較大，并不能很好地體現技術價值。計點法則完全根據難易程度來給予不同的操作相應的點數，有效避免了醫療資源向高收費項目傾斜的弊端，比較公平合理，但不體現醫療風險。綜上，將DRGs應用在績效管理中能提升績效分配的內部公平性。（2）外部公平性。外部公平是指實施不同的績效分配方案對社會、患者是否公平。以收支結余為基礎的績效獎金分配模式過分重視收入，是導致醫院“逐利性”的根本原因，背離了公立醫院的非營利性本質。從社會角度說，這種模式導致大處方、亂檢查等過度診療行為，使醫療資源向高收費項目傾斜。基于RBRVS的績效分配方案由于與技術難度緊密相關，難度比例大的項目計點/費率比例高，可能使部分醫務工作者誘導患者實施不必要的高難度檢查與治療，從過去的“大處方、多檢查”型過度診療向“技術過新、過尖”型過度診療轉化。費用消耗指數是DRGs考核體系中的效率指標，根據費用消耗指數計算公式，將某醫院（或科室）的某種病例消耗費用與地區大樣本做比較，可以有效控制病人費用。也就是說，在診斷相近、個體特征相近的情況下，一旦有費用過高的情況，必將通過費用消耗指數顯示，進而影響到科室/醫師組績效。3.應用模式DRGs在績效考核體系中的指標主要有三類。一是能力指標，包括DRGs數量、DRGs權重、CMI。其中某DRG權重=該DRG病例的平均費用或成本/本地區所有病例的平均費用或成本；CMI=∑（某DRG的權重×該服務提供單位該DRG的病例數）/∑該服務提供單位DRG的病例數。二是效率指標，包括費用消耗指數（CEI）、時間消耗指數（TEI）。其中CEI=∑(服務提供單位DRGi例均費用/DRGi全樣本例均費用×DRGi病例數)/全樣本病例數；TEI=∑(服務提供單位DRGi例均住院日/DRGi全樣本例均住院日×DRGi病例數)/全樣本病例數，DRGi表示第i種DRG集合。三是安全指標，如低風險組死亡率等。DRGs在醫院內部績效管理中的應用主要有兩種方式。第一種方式是將DRGs相關指標進行綜合評分，可以僅將綜合評分作為績效考核指標來考察，或在績效獎金總額既定的前提下，以綜合評分為依據，即某科室（或主診醫師組）績效=獎金總額×該科室（或主診醫師組）綜合得分/全院總得分。第二種方式是將DRGs應用在以工作量或收支結余為基礎的獎圓園員7年5期總第361期金分配模式。由于CMI可以較好地反映科室疑難系數，因此將CMI作為科室疑難系數來調整科室工作量（結余），再以調整后的科室工作量（結余）進行績效分配。4.應用局限從DRGs各項指標的計算公式來看，當地的平均費用、平均住院日等相關信息是關鍵。目前，僅有北京市從政府層面形成了公認的DRGs數據體系。其他省市因醫療技術、價格差異等方面因素，尚未形成成熟的DRGs數據體系，若直接套用北京市數據，可能不符合實際情況，會得出有偏差的結論。DRGs實質是基于病例的經驗管理方法，故病例樣本量及其分布情況均會影響最終結果。加上個體差異，發病過程及并發癥狀況不可能完全一致，甚至病人可能存在特殊的要求，因此在病例樣本量較少的情況下，DRG病例的平均費用或成本可能會虛高或過低，從而影響該DRG權重，導致CMI與實際有偏差。同時，DRGS受費用影響較大。在我國現有的收費體系下，收費并非按技術難度決定，而是帶有很多難以調控的政策性因素，故通過DRGs權重（與DRG病例的平均費用或成本有關）測算出的CMI所表示的病種難度也會存在偏差。
四、結論與思考目
前，越來越多的醫院將DRGs運用到績效考核中，究其原因：一是DRGs比較科學，對醫院績效管理來說相對公平合理、容易操作；二是DRGs績效方法具有非排他性，既可以與收支結余法相結合，也可以與RBRVS方法相結合，還可以作為一個獨立的績效考核體系使用，醫院可以在基本績效政策不動搖的前提下，較好地運用DRGs方法；三是政府及公立醫院更加重視醫療事業的公益性。當然，DRGs也遇到了一定的限制。一是從客觀條件上，由于DRGs涉及龐大且非常專業的統計工作，故對醫院的信息化要求與統計人員的專業性要求都很高，很多醫院達不到這樣的水平。二是從主觀思想上，隨著醫療市場競爭日益激烈，部分醫院在夾縫中求生存、求發展，將DRGs應用到績效管理中不符合這些醫院的短期目標。三是從適應性來說，目前大多數地區還未建立起公認的DRGs數據平臺。但無論如何，DRGs在醫院績效管理中逐步推廣已充分說明我國醫院的管理模式正由粗放型管理向精細化管理邁進，目標導向正由經濟導向向公益導向回歸。
作者:李舒丹 陳陽 江婷 王凌 單位:長江航運總醫院
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關鍵詞：精細績效管理；醫院科室；分配制度；改革
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047
0引言
近年來，隨著改革的深入與社會對醫療衛生事業需求的增加，醫院各項管理中固有的弊端也日益顯現。舊有的工資制度越來越難以滿足醫院管理的需要，很難實現公平與效率二者兼顧，很難體現不同科室部門的真正價值以調動各方面的積極性。醫院系統對相關制度改革的探索方興未艾，醫院績效管理作為當前醫院管理工作的有益嘗試已在較大范圍鋪開實踐。
1精細績效及其量化考核體系
“績效”由業績和效率兩個部分組成，是工作過程和結果的統一。績效考核或績效管理，就是依據相關原理，借助于系統的方法，建立科學合理的測評體系，在既定的目標下，制定特定的標準和指標，對測評對象的工作行為與工作結果進行評價考量，以此引導并促進對象的工作。其要素包括管理部門、目標和任務、考核標準、考核方法體系、考核對象、考核內容等。按照考核層次主要有部門內部考核和單位整體考核，相應的分配體系也包括單位一次分配和部門內部二次分配兩個層面，兼顧一般與特殊情況。其目的在于實現公平與效率的平衡與統一，實現績效考核與管理的根本目標。
績效管理是一個動態系統。首先其涉及的主體部門不僅僅是人力資源部門。由于績效管理的結果以績效考核為基礎，而考核應當以各部門作為評價主體更為妥當。其次，績效考核是績效管理的重要內容，但并非全部。績效管理是以績效考核為基礎所進行的一系列管理活動的過程。再次，績效考核的目標也不是一成不變的。績效考核的目標是系統內部根據其職能與權限所確定的，實行績效管理所以達成的目的，是評價標準確定的依據和績效管理的基礎。績效目標一般可分為不同的層級。績效管理目標的制定隨著測評單位職能、任務以及目標的改變而不斷變化，具有動態性特征。
目前較為流行的績效管理體系普遍存在一些較為常見的問題與缺陷。首先，績效管理普遍被作為內壁薪資管理來使用，缺乏與企業整體戰略目標的關聯至少是關聯度不高。績效管理的目標缺乏根本的依據與明確可操作的長遠規劃。其次，績效管理體系的制定，缺乏系統性。其管理過程相對靜態孤立，難以獲得系統內部其他組成部門的支持與協作。再次，現有績效管理模式過多的看重績效考核，甚至將績效管理等同于績效考核，過多關注靜態的結果。績效管理僅僅作為傳統薪酬考核制度的翻版，是一種新瓶舊酒的形式。這種簡單將績效管理定位為薪酬管理的簡單做法在很大程度上加深了管理者與被管理者之間的對立情緒。再有，目前的績效管理模式制約了勞動人事管理的轉型。現有績效管理缺乏必要的溝通，有效的溝通方式的確實造成了工作與管理方法的簡單粗放，造成上下級之間仍然是監督與被監督的關系。
績效考核的核心內容方面也存在明顯問題。薪酬制度是績效管理的主要內容與手段，是績效管理目的得以實現的基本工具。合理有效的薪酬制度是實現績效管理目標的杠桿和基礎。現有績效管理的薪酬制度普遍存在如下兩個方面的問題。一方面薪酬標準過于單一化，績效獎金平均化趨勢明顯。一般薪酬制度實行崗位一致原則，同崗位薪酬標準基本一致，很少區分工作負荷、工作難度的差異。其獎金也相差有限。另一方面薪酬等級體系僵硬化，缺乏競爭導向。
此外，醫院系統現行的績效考核方法大多源自于企業。這類體系在目前的醫院日常管理中的效果已有較滿意的顯現，但同時也其問題也日漸暴露。這在很大程度上源之于醫院管理的特殊性，以往對績效管理的引入缺乏必要的調試與專門性改革。醫院績效管理較之企業等更應當注重量化程度的精細化問題，提升績效考核體系精細化程度。
2現有醫院績效體系的特點與弊端
現有通行的醫院薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、津貼以及福利四個部分組成。醫院根據工作及職權需要進行崗位設置，根據條件聘任相關人員組成相關科室部門。一般將崗位工資作為主要的薪酬分配方式，再根據其出勤與工作具體內容分配績效工資，根據特殊崗位或臨時性需要分配各種津貼，輔之以必要的生活福利待遇。
現有醫院分配制度多沿用根據1997年的國家政策制定的方案。這一方案中，各科室工作人員的工資收入一般由崗位工資加獎金分配構成，其中獎金由收支差額乘以提成比例來確定。這一分配模式是早起醫院分配制度改革的最初產物，曾經在管控成本、調節勞動報酬等方面發揮了積極作用。
隨著社會和醫療事業的發展，醫院管理工作為分配制度提出了新的要求，原有分配體系越來越難以適應新形勢的需要，其弊端日漸顯現。首先，從大的方面說，對外則原有分配體系缺乏社會效益。其次，對內則混淆“經濟價值”和“工作價值”，分配難以體現工作業績，不能體現績優酬、多勞多得的基本原則。再次，由于醫院的特殊性質，政策性虧損科室的存在是必要的。但是這些科室一般勞動量較大而經濟效益不高，由此造成收入分配的顯著不公平。
造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理機制問題。體制問題涉及面較大，受到上至領導層面的認識，下至醫務工作人員的價值觀；從科室部門的執行能力到醫院文化氛圍等因素的影響。從本質上說，績效管理應當更為細化，且各個科室應差異化管理。而在具體方面，相關科室一般醫生的底薪是醫院工資體系的主體，缺乏多維度、多角度、多方面的衡量標準，醫務工作人員的腦力勞動與體力勞動、工作性質與責任以及貢獻大小難以差別對待，難以體現不同醫療崗位的勞動投入和勞動價值。因此不利于激發員工積極性。另一方面，現有績效考核缺乏應有的合理公正性。這方面最具代表的問題是相應監理崗位考核制度的缺失，有待完善。醫院與醫護工作是一個比較特殊的行業，其內部系統較為復雜，造成醫院績效考核制度難點在于量化指標的確定與實施。規范醫院具體崗位的量化考核標準十分困難。再有，一直以來，醫院管理中存在諸多問題。員工工作多與醫院整體目標相脫節，導致績效考核流于形式難以實現總體目標；科室與部門職能劃分過于刻板，而在績效管理中的界定卻不清晰；有效溝通方式的缺失，既是現有績效管理流于形式的原因，也是其不足之處所在。
總體而言，現有的績效管理制度以分配為主要內容，存在明顯的價值偏差，過于片面地追求經濟利益，“以病人為本”的理念十分淡化，而醫院內部科室之間的不平衡。因此，制定符合醫院工作自身特點而又具有可操作性的行之有效的績效管理體系，要求必須根據實際情況，將量化考核內容進行細化建模，并將其貫徹于醫院管理的整個系統中，而不能僅僅作為工資發放的簡單憑證。
3以科室為單位的精細績效改革
因事置宜的動態精細化績效管理是現有績效管理體系改革的方向。獨立于財政撥付，建立量化精細的規范績效考核體系。公立醫院是我國醫院系統的主體，其基本分配來源于財政開支。但是由于當前財政系統對醫療系統的財政撥付實行補償機制，不能承擔醫療事業的全部費用且不夠完善。在很大程度上，醫院系統實行的是有限的自負盈虧。這就要求醫院具有相當的自我補償能力。進行成本管理提高經濟效益，是醫院分配制度的一個重要內容。在新的績效管理模式下，這種分配體系或可完全取消。
精細績效管理以科學的考核標準與合理的分配體系為基礎和依據，以此建立靈活動態的分配與管理模式。堅持以人為本，根據醫院發展目標，構建以個人綜合要素確定基本工資、業績量確定效率分配、成本確定效益分配為主要內容的三元結構工資體系。首先，根本不同情況確定基本工資分配的額度，全院統籌、統一分配，力求公平。需要說明的是，基本工資分配并非固定的數額，而同樣是一個體系。其次，將效率作為重要考核內容，作為科室二次分配的主要依據。這是績效管理改革的主要構成部分，因此，應當在收入分配中占據較大比重。將收入分配與實際業績相掛鉤，充分體現效率優先的原則。
具體而言，精細績效管理體系就是要根據效率、效益和質量等指標建立考評規則與標準，并將其體系化、動態化，將上述三元分配結構所涉及的評價指標量精細化作為最終的分配標準，根據實時的工作重點調整各類指標權重，激勵各科室部門人員提高工作績效。
首先，確立醫院發展目標。這是績效管理體系建立的根本前提和基礎。醫院的發展目標首先取決于其在一定區域社會中所承擔的功能，同時受制于其自身的各種條件。醫院發展目標本身就是個動態體系，處于不斷變化之中。這直接影響績效管理體系中具體數值的變化。
其次，以發展目標為中心，構建切實可行的績效管理模型。績效管理模型是將績效管理整體概念和總體思路、明確目標和實現路徑進行具象化的結果和體現。該模型主要包括量化的核心要素和關鍵指標，并對其進行相應的相關性分析，以此制定適用于不同部門和科室的考核表。
確定相應的評分標準并進行量化與精細化處理，制定具體科室考核方案。按照不同科室的具體情況進行類別分組，根據職務設置、工作時間、值班時段、出勤情況、科研成果以及工作態度與有關活動參與情況進行評分，建立科室內部二次分配方案。需要說明的是，上述各評分因素應當根據醫院工作需要進行必要的靈活調整，以此帶動全體工作人員的工作重點的轉移，使得績效管理的終極導向性作用得以發揮。
最后，在實施考核之后要做好溝通與考評結果的應用。溝通與反饋是做好績效管理工作的基礎，也是績效管理動態過程的主要手段，更是區別于以往靜態管理的重要方式，是“以人為本”的管理方式的根本途徑。
此外，有效的績效管理制度的事實過程必須有相應的制度保障和技術支撐。一方面，要建立起以醫院最高行政領導為首，由多名業務骨干人員參與的“績效管理與分配委員會”，領導和監督相關部門的執行；另一方面，要充分利用新技術條件，開發標準化的績效管理信息系統。
參考文獻
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關鍵詞 供應室 績效 考核
為了響應醫院薪酬分配方案的改革，同時為了加強供應室工作質量管理，提高員工整體素質，2010年3月結合本院和科室的實際情況，依據每項工作，調查研究，找問題，提要求，組織討論，按照多勞多得，優勞優酬，效率優先，公正公平的分配原則，制定出了相對完整、系統、可操作性的考核方案并運用于實際工作中。1年多來，效果顯著。現介紹如下。
資料與方法
我院為縣級綜合醫院，床位500張，供應室面積172m2（醫院正在新建病房大樓，供應室面積1500m2），現有工作人員12人，年齡45歲以上5人，45歲以下7人，其中注冊護士9人，護理員1人，滅菌員2人。護理人員中，主管護師1人，護師3人，護士5人，大專學歷2人，其余均為中專學歷。目前，我們供應室主要采用脈動真空滅菌。根據工作要求，崗位設置有質檢、洗滌、包裝、滅菌、下收下送、總務等，制訂了各崗位各環節的質量控制標準，明確了各崗位職責。
制定績效考核標準：⑴分別從工作量、工作質量、服務態度、勞動紀律、儀表儀容、消毒隔離及職業防護等方面進行考核，科室指派1名專職人員進行質控，護士長加強監督，每人建立1份檔案，作為當月考核和年底考評的依據。⑵工作量分值的計算：按器械包的大小、數量及各崗位承擔的風險系數計算工作量的分值，工作結束后由當班者計算工作量，質控人員負責查對。如：1個剖腹包洗滌者和包裝者每人0.5分，下收下送人員0.3分；換藥包每班每人均0.2分；滅菌員每批次滅菌合格5分等。⑶質控得分：從工作質量、服務態度、勞動紀律、儀表儀容、消毒隔離及職業防護等方面進行考核，分加分項目和減分項目。①加分項目：受到護理部或臨床科室表揚。干好自己的本職工作后主動幫助別人。考試成績突出。當月全勤且無護理缺陷。業務學習授課人。國家法定的節假日值班者或臨時加班。②減分項目：不遵守醫院及科室規章制度者，無故缺崗、遲到、早退或病假、事假超過相關規定。上班期間干私活。未按標準化操作流程執行或違反技術操作規程。器械清洗不徹底，包裝不規范者，滅菌時未按技術操作規范執行造成滅菌不合格。未按要求對無菌物品、滅菌器效能、純化水及空氣、物表等進行監測。無菌物品未按要求存放。不合格物品發放。被科室投訴的護理缺陷或服務態度差。下收下送不及時。各種登記表格填寫不規范。因交接不認真造成物品丟失。不積極參加科室及醫院組織的業務學習和其他活動。不認真執行消毒隔離制度。未按區域要求著裝和使用防護用品。質檢員不認真履行職責。因責任心不強、查對不認真造成的差錯、事故根據情節輕重進行處罰。③護士長和質控人員按崗位系數發放，護士長接受護理部的考核，質控人員接受護士長和大家的監督。
核算方法：每人得分工作量得分+獎勵分-質控分。每位人員績效工資科室工作人員績效工資總額÷科室人員總分×每位人員得分。
實施考核與反饋：①護理部每月不定時考核。②護士長每周2次不定期檢查各崗位護士的工作情況，每個月1次去臨床科室征求意見，了解臨床科室對供應室工作人員的滿意度及無菌包質量。③科室質控人員每天對各班工作人員進行考評考核并記錄。④每人建立1份檔案，護士長每個月對護士質量的考核情況并結合各方面的反饋進行綜合分析、評價，對表現好的同志給予表揚、獎金激勵，對工作中存在的問題進行分析、討論并制定相應的改進措施。
結 果
未實施績效考核前，干多干少一個樣，工作人員對工作有厭倦情緒，相互推諉、扯皮。實施績效考核后，工作人員積極性大大提高，工作質量也明顯提高，臨床科室對供應室的滿意率均大于95%，2010年底全院職工對醫院將近40個部門的滿意度調查中，供應室滿意率位居全院第一，被醫院評為2010年度先進科室，護士長被評為優秀管理者，受到院領導的多次表揚。
討 論
轉變觀念，人性化服務，提高了臨床滿意度。多年來，供應室工作人員已習慣于機械地重復地完成護理工作任務，服務意識淡漠，因此，績效考核方案的實施首先使護理人員轉變了服務態度，主動為臨床科室提供全方位的服務，提高了臨床滿意度。
提高了護理質量：質量是醫院管理的核心，加強護理質量，持續質量改進是工作的根本。實施績效考核后，科室目標明確，并把目標任務分解到每一個人，每一個崗位，每一件事。每個人在目標任務中找到了自己的具體工作，對照標準，并積極認真的去完成，從而減少了差錯事故的發生，提高了護理質量。
便于管理：實施績效工資分配時，獎勤罰懶，獎優罰劣，拉開距離，從而提高了工作人員的積極主動性和自律性，作為一個中層管理者，深深體會到了績效分配的好處。
總之，供應室績效考核方案的實施為醫院供應室的管理提供了有效途徑。
參考文獻
【關鍵詞】公立醫院；績效工資；考核；改革
一、公立醫院績效工資考核分配改革的背景
隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院競爭越來越激烈，公立醫院要立足市場，就要通過績效工資考核的方式來調動職工積極性，提高醫療服務質量和效率，優化資源配置，減輕患者負擔，通過激勵機制，充分發揮公共衛生機構的公益性，合理分配公共衛生服務資源，使患者享受優質醫療服務，從而解決“看病貴、看病難”的社會問題，所以人力資源在醫療市場競爭中的地位舉足輕重。但由于歷史原因，相當一部分公立醫院的績效工資考核存在平均主義大鍋飯的現象，績效工資沒有向臨床一線醫護人員傾斜，醫護人員創造的價值和承擔的風險沒有在績效工資中充分體現，行政后勤按人頭分配績效工資現象嚴重，績效工資沒有與工作量和貢獻率掛鉤，在職工之間差距沒有拉開，影響工作積極性，造成部分醫護人員工作中有慵懶現象，這會削弱公立醫院的競爭力，影響醫院的生存，因此績效工資考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。
二、公立醫院績效工資分配考核方案的內容
1.績效考核的方式和方法
績效工資考核方案改革應該以保證絕大數職工績效工資增長，適當拉開差距為目標，向臨床一線和技術含量高的崗位傾斜。績效工資考核以量化考核的形式進行，由相關行政職能科室實施考核和評價，得出各項分值，并匯總為考核百分數。績效工資分配以院科兩級分配的形式進行，科內二次分配由科室制定，各科室制定二次分配細則并報醫院批準后實行。績效工資是在考核工作量、工作質量和實際貢獻等綜合因素的基礎上，按考核分數對收支結余進行分配。考核項目設行政管理指標、醫療護理服務質量指標（包括技術風險系數和醫療護理質量）、工作量指標（包括臨床和公共衛生）和經濟運行指標，其中醫療護理質量指標占60%、經濟運行指標占6.7%、工作量指標占20%、行政管理指標占13.3%（不同類型的科室，指標類型的權重可能不同），實行百分制考核。核算科室績效工資=核算科室當月結余×分配比例×考核分數×全院調節系數；核算科室當月結余=核算科室當月收入-核算科室當月成本；全院調節系數=全院可發績效工資總額÷全院績效工資計算值總額；全院可發績效工資總額由院務委員會根據醫院當月的結余情況討論確定，一般控制在醫療收入的20%范圍內。
2.科室收入核算的內容
科室核算收入為醫療收入，包括直接收入和間接收入兩部分。對臨床科室（開單科室），直接收入（如掛號收入、診金收入、本科操作的手術收入和治療收入、本科操作檢查收入）按100%全額計入科室收入，間接收入（如化驗收入、注射收入、其他科操作治療收入、其他科操作檢查收入）按30%比例計入科室收入。對輔助科室（操作科室），按操作收入70%比例計入科室收入。
3.科室成本核算的內容
核算成本指直接成本和間接成本，直接成本包括：（1）人員費用、儀器設備折舊費、水費、電費、洗滌費；（2）醫用耗材、低值易耗品、辦公用品、用于治療的藥品和試劑支出，以上項目按各倉庫提供的出庫單計入科室成本；（3）差旅費、培訓費、會議費、設備維修費、車輛運行費，以上項目憑發票計入科室成本；（4）醫療事故及差錯、病人欠費，根據醫院規定適當進入成本。間接成本包括電話費、清潔費、保安費、電梯消防保養費，按科室人數分攤費用計入科室成本。
三、公立醫院實行績效工資考核改革的影響
1.臨床科室醫護人員增收節支
實行績效工資考核方案改革后，臨床一線科室醫護人員積極性提高，都想方設法提高科室收入，如出去進修培訓，把新醫療技術帶回醫院，開設特色診療項目；因為考核方案中有控制人均費用和藥品比例指標，醫生開處方多使用國家基藥和省增補藥品目錄中的藥品，少用非基藥品，合理用藥，杜絕“大處方”，降低藥品比例，切實減輕病人負擔；作為科室“管家”的護士長動員科室人員節約支出，如辦公用紙正反兩面使用、簽字筆更換用換筆芯代替換整支筆的方法，除人力成本和因醫療業務增加而相應增長的藥品費、衛生材料費外，日常支出減少，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入）。
2.樹立整體醫療觀念，實施人性化醫療服務
公立醫院的服務質量跟民營醫院相比有待提高，落實人性化醫療流程，提高醫院的服務水平一直以來都是公立醫院需要完善的管理內容，實行新績效工資考核后，醫護人員積極性和自主意識進一步提高，從市場化角度看待醫院的長遠發展，院領導和科主任提出建立醫療服務規范化、標準化的措施和理念，例如取消先掛號后看病的流程，配置一卡通自助機，病人可以利用自助機繳費，簡化手續、縮短看病時間；提供預約掛號服務，方便患者；開展“優質護理”，尤其是在住院部樹立護理人員以病人為中心的人性化護理服務，實現心理、生理的治療模式的需要，使病人的疾病不僅能獲得滿意的診治，而且能使其獲得心理上的舒適、安慰、愉悅等多元化的需求。
3.科室發展不均衡的差距進一步擴大
績效考核以科室為核算單位，以科室收支結余為核算基礎，實行績效考核改革后科室之間的醫療收入差距擴大。一些有專科特色的科室，因傳統優勢如專家多、醫生經驗豐富、治療設備先進、藥物齊全，門診量一直平穩發展；一些新成立的科室因適應市場需求，且科室人員年輕有活力，肯拼搏、創造力強，業務量持續增長；一些缺乏高端醫療技術人員的科室，因為沒有好的科室帶頭人和醫療設備比較落后，發展一直滯后。因為績效工資是和結余掛鉤的，支出在人為因素控制相對固定的情形下，收入是決定績效工資高低的重要因素，收入高的科室績效工資高，收入少的科室績效工資低，最高和最低科室之間績效工資相差上千元，這打擊了落后科室發展的積極性。
4.績效工資分配的激勵作用與醫院的戰略目標不匹配
績效工資考核以量化考核的形式進行，一個重要指標就是工作量考核，根據工作量考核得出的績效工資體系，缺點在于造成各項收入的增加主要依賴工作數量的提高，而不是工作質量的提高，沒有體現醫生的勞務價值和技術價值。醫務人員在追求工作量的過程中，容易重視短期效益，這不利于技術水平提高，不利于醫院長期發展，與醫院的戰略目標不想匹配。
四、公立醫院績效工資考核方案改進對策
1.增加績效工資考核核算指標
以收入-支出=結余為核算基礎，擴大醫德醫風、服務態度考核范圍；增加病人滿意度測評，作為病人對科室醫務人員服務質量的評價，可以分為服務態度滿意和醫療技術滿意，分三個等級：滿意、基本滿意、不滿意，在病人出院時對醫護人員的評價錄入信息系統，把考核結果作為醫護人員的考核數據；提高高難度發展技術指標的考核比重，重視科研成果，對有科研項目的科室額外加分，鼓勵科室開展科研項目。通過以上指標的設定使醫院的經濟效益和社會效益得到兼顧。
2.幫助發展落后的科室，適度給予扶持政策
為了幫助落后的科室，院部應該高薪引進經驗豐富的人才作為科室帶頭人，帶入新的治療技術和理念，使原有的醫務人員學識有所提高；還應該購入必要的醫療設備，以便開展新項目使用。計算科室成本時，可以暫時不包括新購設備折舊費、人力成本可以剔除一些項目，等科室業務收入有明細增長時才把剔除項目計入成本。院部也要鼓勵科室原來的醫生外出進修培訓，培訓費一半由院部負擔，一半由科室負擔。
3.鼓勵創新，建立創新價值倍數
創新是醫院發展的動力，沒有創新就沒有發展。公立醫院要把創新作為醫院的長期發展戰略，鼓勵醫護人員創新，引進和開展新技術，對發明新診療方法的工作人員，根據創新程度，在績效工資創新部分給予倍數相乘，以資鼓勵創新，促使醫院整體醫療水平提高，從而提升綜合實力。
4.協調科室之間的關系，績效考核做到公平、公正
實行績效考核，在臨床科室、醫技部門、行政后勤管理科室之間必然會產生矛盾，正確協調不同科室之間的關系，遵循公平、公正原則是醫院有效實施績效工資考核的基礎，醫院應該根據醫護人員的工作業績來確定績效工資，從而調動醫護人員積極性，加強醫護人員隊伍建設，促進公立醫院發展。
5.建立績效工資考核方案反饋機制
績效工資改革應該爭取全體醫務人員和行政后勤人員參加，過去績效考核常被誤認為是院領導和中層干部的事情，實際上，績效考核應該是一個全員參加的事情，任何人都會影響績效考核的過程和結果。績效管理也是一個需要員工不斷反饋意見的過程，建立透明反饋機制，是公立醫院績效工資考核長遠發展的需求，在反饋過程中發現問題并解決問題，不斷吸收總結意見、完善績效工資考核方案，加強方案的可操控性。
五、結語
公立醫院建立績效工資考核制度是深化醫院改革的需求，同時也是激發醫護人員工作積極性，提高醫療技術水平和優質護理質量，促進醫院發展的手段，成熟的績效工資考核方案能夠使醫院工作人員的自我價值得到認同，使每個人的行為融入醫院建設中，形成融洽向上的醫院文化，使醫院的綜合實力得到提高，這對醫院的發展有著重要的戰略意義。
參考文獻：
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[關鍵詞] 成本核算績效管理成本控制
新時期醫院實行成本管理與核算是適應改革的需要,也是市場經濟的需要。成本核算是財務管理的基礎,醫院只有充分認識成本管理和核算的作用,才能提高成本管理水平,加強醫院內部管理,進一步提升醫療服務水平,增強醫院的競爭力。
一、醫院成本核算的分析
醫院成本核算是指對醫院在一定時期內產生的醫療費用,進行分類、記錄、匯集、分配和分析報告。按照醫療服務活動的不同項目、不同階段、不同范圍,計算出醫療服務的總成本和單位成本,以確定一定時期內的成本水平,并加以控制和考核的一種經濟管理活動。
1、成本核算的形式
分為三個層次:醫院成本核算(一層);科室成本核算(二層);項目成本核算(三層)。
項目成本核算又可分為:單病種成本核算、診次成本核算、床日成本核算、單機設備成本核算等。
2、科室成本核算的模式
核算科室的全部收入和全部支出;核算科室的醫療收入和醫療支出;僅核算科室的支出;僅核算科室的醫療支出。
3、科室成本核算的作用
促使科室更新觀念,增強經濟管理意識;加強經濟核算,增加醫療服務收入,提高醫療服務效率;控制醫療成本,減少衛生資源浪費;建立健全院、科兩級管理規章制度,提高管理水平。
4、科室成本核算的具體做法
醫院成本核算中的支出和收入分配是難點。醫院所有業務收入,包括醫技科室和麻醉收入的源頭都來自臨床科室,這就必然牽涉到收入是否重復計算,以及如何確定分成比例的問題。一般都是將收入在臨床科室與醫技科室之間分成,但分成比例不好掌握。另外,醫技科室中的檢驗、放射、心功能檢查等不同類型的科室,其醫務人員的技術含量、勞動強度以及儀器的自動化程度和對儀器的依賴程度等都各不相同,也很難確定一個統一的比例。還有一個難點問題是臨床科室與麻醉手術收入的分配,由于外科醫生與麻醉師、手術護士屬于協作勞動,而且手術難度各不相同。因此各方對手術收入分成的意見很難統一。對收入實行雙重計算,又帶來了科室收入總和與財務報表的醫療收入不一致的問題,人為增加了收入。影響了財務數據的嚴肅性和核算的真實性和科學性。
5、收入控制與核算
收入構成:床位收入、掛號收入、診察收入、治療收入、檢查收入、手術收入、護理收入、其他收入、藥品收入。收人項目中屬科室間合作取得的,主要執行科室占80%,合作科室占20%;手術收入按臨床科室70%,手術室30%分配。
管理重點:嚴格收費標準,規范收費行為;鼓勵科室強化技術勞務含量為主的結構調整;鼓勵新技術、新項目的研究與使用;科室效益情況。
重點控制指標:單病種費用、門診人次、藥品比例、平均住院日出院人數、床位使用率實際占用床日、人均收入的增長幅度。
6、支出控制與核算
科室支出構成:辦公用品、被服材料、低值易耗品、衛生材料、其他材料、儀器設備折舊、修理費、水電費、工資及福利、房屋占用費、其他費用、藥品成本由于管理費用對科室具有逆向性和不可控性,屬于科室間接成本,所以在進行績效考核時其不進入科室成本核算。
二、具體方案
為進一步落實科學發展觀,調動醫院職工工作積極性。促進醫院更好更快發展,按照效率優先、兼顧公平的原則制定績效分配方案,根據崗位不同采取不同的分配方法。臨床、醫技科室按工作量和收支差情況進行分配,其他科室以臨床、醫技科室為基礎根據不同的崗位性質進行分配,具體方案如下:
績效考核管理:
1、原則
①堅持社會效益第一,注重經濟效益;②堅持按勞分配和按生產要素分配相結合;③堅持效率優先,兼顧公平;④實行院科兩級核算;⑤堅持國有資產的保值增值,兼顧國家、集體和職工的利益。
2、方法
臨床科室按工作量和收支結余進行考核,醫技科室由于其工作量較難統計,且工作量中的技術、勞動強度等構成難以測算比較,所以按收支結余進行考核。
臨床科室的績效工資=(工作量績效+收支結余×分配系數)×百分考核系數±獎罰項目;
醫技科室的績效工資=收支結余×分配系數×百分考核系數±獎罰項目。
3、數據的歸集
財務科:各科室人員開支、外出培訓、設備折舊等的歸集,各種外來數據的匯總計算、分析和評價;人事科:人員、工資的變動情況;信息科:各科室收入情況及各管理科室的數據處理;設備科:設備管理、維修情況。各科室衛生材料、低值易耗品等的領用情況;藥庫:各科室領用藥品情況;保管室:各科室領用低值易耗品、其他材料等情況;供應室:各科室領用衛生材料、消毒耗費等情況;總務科:各科室水電費、房屋面積、設備物資的管理、維修、被服的洗滌消毒費用等情況。
從4月份的初步測算看。在保持原有績效總額基本不變的情況下,上述測算方法基本符合我們改革的初衷,這就是既保持原有的績效水平,又要充分調動科室的積極性。體現多勞多得的原則,在堅持社會效益第一的前提下,進一步完善科室成本核算,合理利用經濟杠桿調節分配,體現成本、效率原則。新的績效工資考核辦法,將在一定程度上促進科室人員配備和構成、設備的購置與利用、材料的領用和消耗等的科學合理性。
我們要堅持國有資產保值增值,就要兼顧好國家、集體、職工三者利益。在當今人員經費不斷增加的形勢下,應確保醫院績效工資控制在一個科學合理的水平上。一要確保醫院的可持續發展,保證擴大再生產的資金需要,二要確保職工的福利待遇不降低。因此,進一步加強醫院成本核算,努力降低運行成本。健全和完善績效工資的考核管理,顯得尤為突出和重要。
