時(shí)間：2023-06-27 17:57:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的合理化建議，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
[關(guān)鍵詞]360度考核 企業(yè)管理
[中圖分類號]F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0052-02
全球化的發(fā)展讓企業(yè)競爭越來越大，企業(yè)想立于不敗之地，就要充分發(fā)揮人力資本的優(yōu)勢。現(xiàn)代人力資源管理的要求是要充分發(fā)揮人力資本自身的優(yōu)勢，利用各種管理方式開發(fā)其潛能，使他們自愿貢獻(xiàn)自己的力量為組織目標(biāo)服務(wù)，通過合理的管理方式使組織得到充足的人力資源保障。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理可以滿足這一需求。績效管理最直接的目的就是對員工業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，科學(xué)的考核評價(jià)體系有助于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)和提高員工業(yè)績，并且通過對員工的能力貢獻(xiàn)度和業(yè)績把握度進(jìn)行控制，360度考核法最能體現(xiàn)績效管理對企業(yè)的作用。
一、績效管理和360度考核法
（一）績效管理
績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃指定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。
（二）360度考核
360度評估法也稱全視角考核或多個(gè)考核者考核，就是被考核者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考核者本人擔(dān)任考核者，從多個(gè)角度對被考核者進(jìn)行360度的全方位考核，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。
二、績效考核的作用
績效考核越來越受到企業(yè)的重視，在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有舉足輕重的地位，績效考核自身所具有的優(yōu)勢在管理中是顯著的，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
首先，績效控制的主要手段之一就是績效考核，績效考核結(jié)果是對員工考核時(shí)期內(nèi)業(yè)務(wù)的肯定，他可以公正地反映員工的業(yè)績水平，同時(shí)也是對業(yè)績不好的員工做出懲罰的依據(jù)?？冃Э刂频膬煞N手段是激勵和懲戒，這些控制依據(jù)都來自于考核結(jié)果，這樣可以提高員工的工作效率，提高績效。
其次，績效考核為薪酬管理提供重要的依據(jù)，員工的薪酬通過績效考核結(jié)果分發(fā)，可以讓員工感受到公平。
最后，績效考核可以增強(qiáng)上下級的關(guān)心，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的溝通。在績效考核的過程中，考核溝通的作用尤為重要，它是指管理（考核人）和員工（被考核人）面對面對考核結(jié)果進(jìn)行討論，并指出優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和需要改進(jìn)的地方。管理者通過溝通可以更好地了解員工的工作進(jìn)程，并提供相應(yīng)的幫助，員工也可以很好地理解領(lǐng)導(dǎo)派發(fā)任務(wù)的具體思路，更好更快地完成自己的工作，提高業(yè)績水平，同時(shí)溝通也增強(qiáng)了上下級之間的信任程度，增加領(lǐng)導(dǎo)和員工的默契程度，提高工作效率。
三、360度考評法在順達(dá)公司中的應(yīng)用
順達(dá)公司自1990年成立以來，經(jīng)過總經(jīng)理二十多年的探索，如今已成了小有名氣的私營企業(yè)，但是隨著公司的發(fā)展所面臨的問題也隨之而來，粗放式企業(yè)管理模式的弊端逐漸顯現(xiàn)出來了。員工績效考核混亂，工作積極性低，士氣低落，導(dǎo)致效率較低，嘮騷滿腹，管理辦法簡單，人力資源系統(tǒng)得不到有效應(yīng)用，影響了公司的發(fā)展。順達(dá)公司為了提高企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，應(yīng)用了360度績效考評法。
（一）360度考評法的實(shí)施步驟
360度考評法在順達(dá)公司的實(shí)施過程大致如下：
第一步：公司或者部門根據(jù)自己的實(shí)際情況設(shè)計(jì)考核過程。
第二步：使用有效的鑒別過程發(fā)展出被考核對象應(yīng)具備的素質(zhì)和能力，這些能力將成為被考核者考核的主要內(nèi)容。
第三步：篩選考核者，一般來說，考核者包括考核者本人的自評和其直接主管，還有同級和下級，一般不少于4人。
第四步：通過匿名的方式獲得考核者的信息，并要求絕對保密。
第五步：嚴(yán)格按照科學(xué)研究方式收集、整理、統(tǒng)計(jì)、分析所得數(shù)據(jù)。
（二）360度考評法在順達(dá)的應(yīng)用分析
順達(dá)公司把360度考核用于人力資源的管理和開發(fā)，由于360度考核是一種多渠道的評估，順達(dá)公司通過與受評者相關(guān)的上級、同級、下級的多渠道評估信息，來反饋受評者的工作表現(xiàn)和行為表現(xiàn)，通過考核讓受評者發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，并進(jìn)一步提升個(gè)人能力。
1.順達(dá)公司對中層管理者包括總經(jīng)理、部門經(jīng)理、科長等采用360度考核，每個(gè)季度作為一個(gè)考核周期，考核內(nèi)容包括基礎(chǔ)部分和合理化建議?；A(chǔ)部分包括：（1）工作計(jì)劃完成情況；（2）本人和下屬的違紀(jì)情況；（3）業(yè)務(wù)相關(guān)職能的考核；（4）上級直接評議。合理化建議包括：（1）被考核人所提出的建議是否合理可行？（2）下屬所提出的合理化建議。針對基礎(chǔ)部分和合理化建議部分的考核部分，設(shè)置相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和評分。在考核成績中，基礎(chǔ)部分占總成績的70%，合理化建議占30%。將考核最終成績劃分ABCD四個(gè)層次，根據(jù)層次確定獎懲，A類成績獲得基本工資和崗位工資的150%：B類獎勵基本工資和崗位工資的50%：C類成績扣除工資的20%，連續(xù)五次評為C類將撤銷被考核資格：D類扣除工資的100%，連續(xù)兩次D類成績將?？己私Y(jié)束后人力資源部要對被考核者進(jìn)行面談，敦促員工績效的提高。面談工作在考核結(jié)束一周內(nèi)完成，如對考核內(nèi)容存有異議，可向人力資源部提起仲裁，人力資源部在受理申請后三周內(nèi)組織考核仲裁并確定最終考核結(jié)果。
2.順達(dá)公司對基層員工的考核包括員工的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績，考核方式有自評和上級主管評測、同級評測，考核周期為月度考核和年度考核相結(jié)合。具體考核指標(biāo)體系及權(quán)重見下表。
各單位在考評過程中，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行細(xì)化、量化考評指標(biāo)，根據(jù)考評結(jié)果給予員工不同的獎懲制度。根據(jù)員工的考核成績，考核結(jié)果分為ABC三類：A類成績將給予基本工資150%的獎金獎勵，連續(xù)三次評為A類將給予培訓(xùn)和升遷：B類成績將給予工資的50%的獎金：C類成績沒有獎勵，也不做懲罰措施。
四、360度績效考核應(yīng)用中存在的問題
順達(dá)公司雖然建立了比較完善的考核體系，但是通過對360度考核方法的實(shí)施研究發(fā)現(xiàn)主要存在幾個(gè)問題：
第一，高層管理者對績效管理的重視不夠。雖然該公司已經(jīng)初步建立了較為完善的考評體系，但是高層管理者對績效考核的重視程度和參與程度明顯不夠，公司的領(lǐng)導(dǎo)在績效考核中配合不積極，考核完成后對于發(fā)現(xiàn)的問題不予及時(shí)改正，對于員工的考核過程缺少責(zé)任心。
第二，公司的經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不相符，嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致真正的績效考核無法進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的層面。家族企業(yè)的弊端展現(xiàn)，血緣關(guān)系組成的領(lǐng)導(dǎo)，指定的計(jì)劃無法對經(jīng)營指標(biāo)產(chǎn)生驅(qū)動力。
第三，考評內(nèi)容缺乏系統(tǒng)性和關(guān)聯(lián)度。對績效考核認(rèn)知不清，考評內(nèi)容不完善、不準(zhǔn)確，考核指標(biāo)混亂缺乏系統(tǒng)性和關(guān)聯(lián)性。
第四，考評指標(biāo)不夠合理化?？荚u指標(biāo)的不合理、不規(guī)范，導(dǎo)致企業(yè)在績效管理中很難找到真正具有核心價(jià)值的環(huán)節(jié)，同樣也就很難利用規(guī)范合理的指標(biāo)來體現(xiàn)各個(gè)部門和員工的業(yè)績狀況。
五、結(jié)束語
順達(dá)公司一直堅(jiān)信在公司未來發(fā)展過程中要積極引進(jìn)先進(jìn)管理模式，借鑒國內(nèi)外其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)，努力完善其管理制度，健全績效管理體系，順應(yīng)時(shí)展，提高自身競爭力和適應(yīng)外部環(huán)境的能力，為打造新世紀(jì)現(xiàn)代化企業(yè)積極努力。
車間班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)交流材料
一直以來，一車間非常重視班組建設(shè)工作，把班組建設(shè)作為加強(qiáng)車間建設(shè)、培養(yǎng)和鍛煉員工隊(duì)伍和提升安全生產(chǎn)工作水平的有效載體，緊密結(jié)合計(jì)量中心的工作實(shí)際，不斷做深、做細(xì)、做實(shí)班組建設(shè)工作，有力的促進(jìn)了安全、質(zhì)量和效益的同步提高，為確保車間生產(chǎn)合格率奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，一車間不斷總結(jié)班組建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)，加快形成班組建設(shè)爭先創(chuàng)優(yōu)的長效機(jī)制，充分發(fā)揮了班組建設(shè)在推動車間發(fā)展中的重要作用。
一、一車間開展班組建設(shè)工作的主要做法
自“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動開展以來，為了進(jìn)一步提高對班組建設(shè)重要性的認(rèn)識，車間組織員工認(rèn)真學(xué)習(xí)公司創(chuàng)先爭優(yōu)文件精神以及《班組建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)》，對照標(biāo)準(zhǔn)找差距，逐條落實(shí)制定措施，通過班組自查、車間檢查的形式抓落實(shí)，循序漸進(jìn)的開展班組建設(shè)。
車間組織開展班組建設(shè)競賽活動，形成了有主要領(lǐng)導(dǎo)總抓、分管段長主抓、車間班組長和負(fù)責(zé)人齊抓的組織保證體系，車間整理規(guī)范班組管理制度，初步形成了班組建設(shè)管理體系；建立和完善了班組建設(shè)競賽活動的獎懲辦法，通過績效考核的手段保證班組建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，形成了班組建設(shè)的監(jiān)督激勵體系。這樣，班組建設(shè)就形成了明確的建設(shè)目標(biāo)，確保了班組建設(shè)的順利開展。
二、班組建設(shè)工作的典型經(jīng)驗(yàn)和亮點(diǎn)
1、組織全體干部職工參與公司工會“合理化建議“活動。自去年以來，車間職工工上交合理化建議40余條，其中有24條被公司評選為優(yōu)秀合理化建議，并給予獎勵。同時(shí)，車間組織開展”每周之星“評選活動，在安全生產(chǎn)，班組建設(shè)等方面表現(xiàn)突出的班組或個(gè)人，由車間及時(shí)通報(bào)表揚(yáng)，并依據(jù)車間績效管理考核辦法給予獎勵，并作為年終評選樹優(yōu)工作的重要依據(jù)。通過兩項(xiàng)活動的開展，進(jìn)一步鞏固了我們車間特別能吃苦，特別能戰(zhàn)斗的優(yōu)良傳統(tǒng)。
2、堅(jiān)持以人為本，開展以員工需求為導(dǎo)向的教育培訓(xùn)。為進(jìn)一步加強(qiáng)培訓(xùn)計(jì)劃管理，提高培訓(xùn)的針對性和實(shí)效性，車間每年開展培訓(xùn)需求調(diào)查，按照員工干什么、學(xué)什么、缺什么、補(bǔ)什么的原則，制定培訓(xùn)計(jì)劃，有針對性的開展技術(shù)培訓(xùn)。
3、注重班組建設(shè)管理理念的總結(jié)和提煉。近年來，車間通過班組建設(shè)的實(shí)踐，認(rèn)真總結(jié)和提煉各班組在班組建設(shè)色管理理念，并注重向管理穿心成果的轉(zhuǎn)化。比如，鋼爐班組的自我精進(jìn)式班組建設(shè)、鏟斷班組的“家“文化管理等，都是我們結(jié)合班組實(shí)際建設(shè)，注重班組建設(shè)管理理念提煉的結(jié)果。
三、班組建設(shè)工作的下一步打算
在推進(jìn)班組建設(shè)工作中，一車間做了大量卓有成效的工作，下一步車間一是要全面落實(shí)《班組建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)》，以班組建設(shè)為抓手，履行工作職責(zé)，加大工作力度，強(qiáng)化工作措施，夯實(shí)班組建設(shè)基礎(chǔ)。二是要深入開展“創(chuàng)建先進(jìn)班組、爭當(dāng)工人先鋒號“活動，通過扎實(shí)有效的工作，是更多的班組進(jìn)入機(jī)械制造公司先進(jìn)班組的行列，今兒進(jìn)入集團(tuán)公司先進(jìn)班組的行列。三是要著力提高班組綜合素質(zhì)，不斷拓展群眾性經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新活動領(lǐng)域，積極推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。
2、主持制定、調(diào)整年度銷售工作計(jì)劃及總預(yù)算并組織實(shí)施營銷戰(zhàn)略規(guī)劃;
3、按工作程序做好與銷售、企劃、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)部門的橫向聯(lián)系;
4、組織召開銷售研討會，按公司制定的年度計(jì)劃與季度計(jì)劃確定各部門業(yè)務(wù)任務(wù)并監(jiān)督調(diào)控;
5、領(lǐng)導(dǎo)建立和完善家具防損質(zhì)量管理制度，組織實(shí)施并監(jiān)督、檢查倉庫入庫全檢、出庫抽檢、運(yùn)輸裝運(yùn)及安裝等工作的運(yùn)行;
6、監(jiān)督公司相關(guān)人事制度、商場管理制度的執(zhí)行情況;
7、監(jiān)督公司市場策劃與促銷推廣活動的執(zhí)行與落實(shí);
8、定期開展各部門聯(lián)動的售后服務(wù)管理會議，保證整體運(yùn)作效率的改善;
9、監(jiān)督商場貨品管理、現(xiàn)場裝飾管理、導(dǎo)購員培訓(xùn)的工作執(zhí)行情況;
10、協(xié)助總經(jīng)理開展相關(guān)工作，并完成交辦的相關(guān)事宜，
總經(jīng)理助理績效考核重點(diǎn)：
1.公司計(jì)劃完成情況
2.公司制度的執(zhí)行情況
3.日常銷售額
4.市場推廣與促銷管理
5.各部門日?？冃Э己?/p>
日常工作事項(xiàng)：
1.周工作計(jì)劃執(zhí)行稽查
2.公司制度執(zhí)行稽查
3.倉庫管理執(zhí)行稽查
4.現(xiàn)場銷售管理稽查
5.貨品防損與修補(bǔ)情況稽查
6.公司交辦其他部門需完成事項(xiàng)的落實(shí)情況督查
7.總經(jīng)理交辦事項(xiàng)落實(shí)
(1)銷售量
(2)回款情況
(3)對客戶拜訪情況
(4)銷售費(fèi)用(含個(gè)人差旅費(fèi)用報(bào)表)
(5)廣告和促銷活動效果
(6)重點(diǎn)客戶情況
(7)新客戶情況
(8)異?？蛻艋蛐抛u(yù)不佳客戶
(9)待開發(fā)客戶及其情況
(10)競爭對手動態(tài)
(11)當(dāng)?shù)嘏c本公司銷售工作相關(guān)的政策變動(如城市環(huán)保、道路限行)
人事管理需要有良好職業(yè)素養(yǎng)、時(shí)間觀念強(qiáng)、有較強(qiáng)的工作計(jì)劃、總結(jié)、反饋、復(fù)盤與執(zhí)行力;具有親和力，能吃苦耐勞，責(zé)任心強(qiáng)，工作仔細(xì)認(rèn)真;下面是小編給大家整理的人事管理的職責(zé)，歡迎大家借鑒與參考，肯定對大家有所幫助。
人事管理的職責(zé)11、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌/規(guī)劃人力資源的戰(zhàn)略部署。
2、負(fù)責(zé)建立并完善人力資源管理體系，(包含招聘、績效、培訓(xùn)、薪酬及員工發(fā)展等體系的全面建設(shè))，制定和完善人力資源管理制度。
3、負(fù)責(zé)提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織建設(shè)等方面的建議，完善相關(guān)的各項(xiàng)制度。
4、負(fù)責(zé)公司各個(gè)部門的招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、薪酬、績效管理、員工福利等戰(zhàn)略和政策的制定和實(shí)施。
5、負(fù)責(zé)擬定公司各項(xiàng)相關(guān)行政管理制度、修訂、監(jiān)督及推行。
6、負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)文化內(nèi)涵，豐富員工精神生活，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感與團(tuán)隊(duì)凝聚力。
7、負(fù)責(zé)制定用工風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施，及時(shí)處理公司人力資源、勞務(wù)用工、員工關(guān)系、法律事務(wù)涉外等問題。
對公司證照、資質(zhì)年審的及時(shí)申報(bào)，保障公司經(jīng)營過程的合規(guī)性。
8、負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。
人事管理的職責(zé)21、建立和完善辦公室行政管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，并負(fù)責(zé)監(jiān)督、執(zhí)行與追蹤。
2、全面負(fù)責(zé)公司的人事、行政、后勤等工作;
3、負(fù)責(zé)招聘、入職、離職、勞動關(guān)系、社保等工作;
4、負(fù)責(zé)組織和策劃公司年會及其它文娛活動;
5、各部門的管理、監(jiān)督，協(xié)助總經(jīng)理做好公司各項(xiàng)管理工作。
人事管理的職責(zé)31.協(xié)助部門經(jīng)理建立健全人事管理系統(tǒng);
2.協(xié)助部門經(jīng)理修訂、人事規(guī)章制度，并負(fù)責(zé)組織、執(zhí)行、監(jiān)督、管理及追蹤;
3.負(fù)責(zé)制定、組織、協(xié)調(diào)下屬實(shí)施招聘工作，為公司及時(shí)提供專業(yè)人才;
4.負(fù)責(zé)組織、實(shí)施各項(xiàng)培訓(xùn)工作，定期做好培訓(xùn)匯總及分析;
5.協(xié)助部門經(jīng)理建立績效考核體系，協(xié)助組織績效分析會議，定期匯總績效考核數(shù)據(jù)，確保考核標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行;
6.負(fù)責(zé)組織編制、修改各《部門職能》和各崗位《職務(wù)說明書》;
7.負(fù)責(zé)公司新員工入職前的資信調(diào)查工作及入職后的入職引導(dǎo)工作;
8.負(fù)責(zé)做好公司員工勞動紀(jì)律管理工作;負(fù)責(zé)辦理考勤、獎懲、差假、調(diào)動等管理工作;
9.負(fù)責(zé)員工福利、社會保險(xiǎn)、公積金等工作的綜合管理;
10.協(xié)助建立暢通的溝通渠道，聽取員工合理化建議，協(xié)助組織處理員工投訴和勞動爭議;
11.負(fù)責(zé)組織企業(yè)文化建設(shè)工作，包括公司慶典、年會安排、會務(wù)組織、文體活動安排等，樹立良好企業(yè)形象，活躍員工業(yè)余生活;協(xié)助公司接待、公關(guān)管理工作，促進(jìn)對外合作的友好往來;
12.完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。
人事管理的職責(zé)41.完善公司的招聘流程，招聘平臺的甄選;
2.根據(jù)公司現(xiàn)有組織架構(gòu)、發(fā)展目標(biāo)和用人需求，給予合理有效的人才配置建議，制定招聘計(jì)劃;
3.負(fù)責(zé)公司所有崗位的招聘工作，對人才甄選給出合理有效的建議;
4.收集、整理相關(guān)數(shù)據(jù)，分析和評估公司現(xiàn)有人力資源;
5.負(fù)責(zé)員工備調(diào)、轉(zhuǎn)正、轉(zhuǎn)崗、離職面談，以及員工內(nèi)部關(guān)系的疏通與協(xié)調(diào)工作，把握員工動向;
6.協(xié)助制定員工崗位培訓(xùn)方案，并跟進(jìn)培訓(xùn)結(jié)果;
7.其他人事崗位工作。
人事管理的職責(zé)51)根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，擬定人力資源計(jì)劃
2)對各部門實(shí)行定崗定編，完善各崗位工作說明書
3)制訂人力資源部各種規(guī)章制度
4)制度年度、月度培訓(xùn)計(jì)劃，負(fù)責(zé)員工和管理層技能提升計(jì)劃
5)制度績效考核、薪級評定、員工激勵措施方案
人事管理的職責(zé)61、根據(jù)公司的發(fā)展和經(jīng)營業(yè)務(wù)，全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略
2、建立并完善人力資源管理體系，研究、設(shè)計(jì)人力資源管理模式(包含招聘、績效、培訓(xùn)、薪酬及員工發(fā)展等體系的全面建設(shè))，制定和完善人力資源管理制度
3、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)本部門和各用人部門人才招聘、員工培訓(xùn)、績效考評、薪酬等工作的進(jìn)行，確保公司人力資源的合理使用
4、及時(shí)處理公司管理過程中的重大人力資源和行政類問題
5、負(fù)責(zé)與勞動人事、政府行政部門保持良好的聯(lián)系，及時(shí)獲得相關(guān)政策支持
人事管理的職責(zé)71、負(fù)責(zé)檢查、監(jiān)督和執(zhí)行公司、工廠各項(xiàng)規(guī)章制度;
2、負(fù)責(zé)工廠人員的招聘、培訓(xùn)、薪資、績效考核的執(zhí)行;
3、嚴(yán)格抓好行政后勤管理(廠容、廠區(qū)環(huán)境、宿舍、保安等)工作;
4、負(fù)責(zé)做好行政費(fèi)用的預(yù)算和使用情況統(tǒng)計(jì)匯總，提出合理有效的成本控制建議;
5、負(fù)責(zé)外聯(lián)工作(環(huán)保、消防、安監(jiān)、勞監(jiān))等;
6、建立管理維護(hù)好人事行政各種檔案文件資料;
7、協(xié)助組織參加公司舉辦的各種活動，做好客戶來訪接待工作;
關(guān)鍵詞 無線基站 一體化協(xié)同 工程管理
1 引言
3G牌照發(fā)放兩年來，國內(nèi)三家移動業(yè)務(wù)運(yùn)營商不斷加快3G基站建設(shè)步伐。截至2010年12月底，中國聯(lián)通WCDMA網(wǎng)已建15.3萬個(gè)基站，覆蓋339個(gè)城市；中國移動TD-SCDMA網(wǎng)已建11.5萬個(gè)基站，覆蓋238個(gè)城市；中國電信CDMA(3G)網(wǎng)已建30萬個(gè)基站，覆蓋了342個(gè)地級市、2055個(gè)縣級市。顯然，短時(shí)間內(nèi)要完成大量無線基站建設(shè)工程任務(wù)，需要高效靈活的工程管理機(jī)制相配合。
2 現(xiàn)行基站工程管理模式的不足
經(jīng)過前兩年大規(guī)模基站建設(shè)和經(jīng)驗(yàn)積累，運(yùn)營商的各地市級分公司和合作單位(包括設(shè)計(jì)、施工和監(jiān)理)在傳統(tǒng)管理模式基礎(chǔ)上進(jìn)行了許多突破創(chuàng)新，部分環(huán)節(jié)推行一體化管理機(jī)制，例如監(jiān)理單位推行一體化監(jiān)督管控機(jī)制。勘察設(shè)計(jì)單位也在進(jìn)行一體化的摸索。一體化機(jī)制的推行，能解決較多實(shí)際問題，特別是一些已實(shí)行一體化的合作單位內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)問題，但各合作單位之間沒有一個(gè)一體化協(xié)同機(jī)制，建設(shè)單位內(nèi)部組織架構(gòu)也沒有進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。因此，現(xiàn)行的管理模式仍然存在較多不足：
(1)部分建設(shè)單位按照工程量平衡進(jìn)行任務(wù)分配，而不是按照區(qū)域分配，這與一體化機(jī)制需要嚴(yán)格按照區(qū)域進(jìn)行分工相矛盾。建設(shè)單位的工程管理部門要同時(shí)面對來自不同區(qū)域的不同的設(shè)計(jì)、施工和監(jiān)理企業(yè)。管理的跨度很大，溝通渠道多，信息傳遞機(jī)制復(fù)雜。
(2)合作單位之間沒有成熟的信息溝通機(jī)制。涉及到各合作單位不同專業(yè)之間的協(xié)調(diào)時(shí)，絕大部分的協(xié)調(diào)信息需通過建設(shè)單位內(nèi)部的各專業(yè)室之間進(jìn)行轉(zhuǎn)遞。各合作單位不同專業(yè)之間直接進(jìn)行的相互協(xié)調(diào)比較少，基本上屬于間接配合關(guān)系。
(3)設(shè)計(jì)和施工各專業(yè)間的信息傳遞路徑長。不同設(shè)計(jì)單位和施工單位的協(xié)調(diào)以及同一合作單位不同專業(yè)之間需要傳遞的信息繁多，信息傳遞路徑長，信息容易失真。
(4)合作單位的績效考核機(jī)制單一，基本只有建設(shè)單位單方面考核，沒有實(shí)現(xiàn)周邊360度考核機(jī)制。
3 基站工程一體化協(xié)同管理模式
基站工程一體化協(xié)同管理模式的主要思路是：
(1)強(qiáng)化各合作單位內(nèi)部實(shí)現(xiàn)一體化管理，特別是要逐步推行施工單位一體化機(jī)制。
(2)設(shè)計(jì)單位和施工單位在建設(shè)單位主持下構(gòu)建一體化協(xié)同團(tuán)隊(duì)。
(3)監(jiān)理單位加強(qiáng)監(jiān)督反饋，防范一體化協(xié)同機(jī)制實(shí)施后可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。
(4)建立一套與一體化協(xié)同機(jī)制相適應(yīng)的績效考核機(jī)制。
(5)建設(shè)單位工程管理部門內(nèi)部組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)從職能型向強(qiáng)矩陣型的調(diào)整。
3.1合作單位一體化協(xié)同管理模式分析
合作單位一體化協(xié)同管理模式由三個(gè)部分組成，分別是一體化協(xié)同組織管理機(jī)制、一體化協(xié)同信息傳遞機(jī)制、一體化協(xié)同績效考核機(jī)制。一體化協(xié)同管理構(gòu)建目標(biāo)示意圖如圖1所示。
(1)合作單位―體化協(xié)同組織管理機(jī)制
合作單位一體化協(xié)同機(jī)制是指施工單位和設(shè)計(jì)單位組建一體化協(xié)同團(tuán)隊(duì)。監(jiān)理單位負(fù)責(zé)整個(gè)機(jī)制的總協(xié)調(diào)。
施工單位參與到施工圖勘察與方案編制環(huán)節(jié)中，設(shè)計(jì)單位密切跟蹤施工反饋的信息。設(shè)計(jì)、施工單位共同完成現(xiàn)場勘察，施工單位參與初步技術(shù)方案編制，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場技術(shù)交底。施工單位的一些合理化建議能被設(shè)計(jì)單位采用，提高施工圖紙的準(zhǔn)確性；施工單位也更容易理解設(shè)計(jì)單位的技術(shù)意圖，提高施工進(jìn)度。設(shè)計(jì)單位對施工過程中突發(fā)問題及時(shí)響應(yīng)和指導(dǎo)。同時(shí)對應(yīng)急工程進(jìn)行處理。
設(shè)計(jì)、施工單位共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。按照合作單位一體化協(xié)同管理機(jī)制的規(guī)定，設(shè)計(jì)單位和施工單位共同完成勘察和施工圖的設(shè)計(jì)方案，對施工過程中出現(xiàn)的突發(fā)問題，設(shè)計(jì)單位可以主動指導(dǎo)。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展出現(xiàn)具體問題時(shí)，由雙方共同承擔(dān)，而雙方承擔(dān)責(zé)任的程度由雙方之間的協(xié)議商定。
監(jiān)理單位監(jiān)控的職能進(jìn)一步強(qiáng)化。一方面，設(shè)計(jì)單位和施工單位的合作基礎(chǔ)減少了不必要的溝通障礙，監(jiān)理單位可以從繁雜的事務(wù)性工作抽身出來專注于進(jìn)行投資控制和施工過程控制；另一方面，監(jiān)理單位要防范設(shè)計(jì)一施工協(xié)同模式可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，監(jiān)理單位將擔(dān)負(fù)重要的監(jiān)督職責(zé)。
(2)合作單位一體化協(xié)同績效考核機(jī)制
要保證合作單位一體化協(xié)同組織管理機(jī)制的順利實(shí)施及機(jī)制的有效性與實(shí)操性，需要建立一套與一體化協(xié)同機(jī)制相適應(yīng)的績效考核機(jī)制。
績效考核機(jī)制主要模塊分為設(shè)計(jì)單位考核、施工單位考核、監(jiān)理單位考核、合作單位一體化協(xié)同聯(lián)合考核。設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位考核與現(xiàn)行考核辦法基本一致。
合作單位一體化協(xié)同考核有兩個(gè)層面的意思：一是增加設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理單位之間的相互考核；二是將設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理考核分?jǐn)?shù)(包含相互間考核)按照一定比例進(jìn)行加權(quán)平均得出設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理一體化協(xié)同考核分?jǐn)?shù)。
合作單位考核分?jǐn)?shù)
設(shè)計(jì)分?jǐn)?shù)=SJF1＝移動評分×A1％+監(jiān)理評分×B1％+施工評分×C1％
施工分?jǐn)?shù)=SGF1=移動評分×A2％+監(jiān)理評分×B2％+設(shè)計(jì)評分×C2％
監(jiān)理分?jǐn)?shù)=JLF1=移動評分×A3％+設(shè)計(jì)評分×B3％+施工評分×C3％
其中A1～A3、B1～B3、C1～C3為權(quán)重。
合作單位一體化協(xié)同考核分?jǐn)?shù)
一體化協(xié)同設(shè)計(jì)單位分?jǐn)?shù)=SJF2=SJF1×A4％+SGF1×B4％+JLF1×C4％
一體化協(xié)同施工單位分?jǐn)?shù)=SGF2=SJF1×A5％+SGF1×B5％+JLF1×C5％
一體化協(xié)同監(jiān)理單位分?jǐn)?shù)=JLF2=SJF1×A6％+SGF1×B6％+JLF1×C6％
其中A4～A6、B4～B6、C4-C6為權(quán)重。
合作單位一體化協(xié)同聯(lián)合考核機(jī)制有如下作用：
第一，促進(jìn)設(shè)計(jì)單位和施工單位在工作上的互相監(jiān)督，風(fēng)險(xiǎn)上共同分擔(dān)，進(jìn)一步鞏固設(shè)計(jì)單位和施工單位之間的合作。
第二，有利于建設(shè)方選擇最匹配的設(shè)計(jì)單位和施工單位的組合模式，形成有效的合作關(guān)系。
第三，可以保證合作單位一體化協(xié)同機(jī)制的順利實(shí)現(xiàn)，提高工程建設(shè)效率。
3.2建設(shè)單位工程管理部門內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整
目前，各大運(yùn)營商工程建設(shè)部門內(nèi)部組織架構(gòu)還是職能型，例如無線室、項(xiàng)目室、傳輸室、基建室。在進(jìn)行了合作單位一體化協(xié)同之后，如果工程建設(shè)部門仍然按照職能劃分參與管理，將無法適應(yīng)基站工程合作單位一體化協(xié)同機(jī)制，可能導(dǎo)致各專業(yè)室人員的重復(fù)溝通，容易造成項(xiàng)目環(huán)節(jié)銜接不暢，增加管理復(fù)雜性，出現(xiàn)多頭管理和重復(fù)管理，增加了項(xiàng)目管理的難度。因此，在逐步實(shí)現(xiàn)了合作單位一體化協(xié)同管理的同時(shí)，要推進(jìn)實(shí)施建設(shè)單位內(nèi)部組織的一體化協(xié)同管理。但考慮到工程管理部門機(jī)構(gòu)調(diào)整受建設(shè)單位整體機(jī)構(gòu)改革限制，因此，本文提出內(nèi)部成立虛擬工程管理團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整設(shè)想(見圖2)。另外，由于工程建設(shè)部門還有大量其他網(wǎng)絡(luò)層次建設(shè)的任務(wù)，所以，不宜采用純項(xiàng)目制的組織架構(gòu)。
虛擬項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目組擁有基站工程項(xiàng)目重要事項(xiàng)的決策權(quán)和對虛擬項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的選擇權(quán)和主要考核權(quán)。
3.3基站工程一體化協(xié)同管理關(guān)鍵控制點(diǎn)
合作單位一體化協(xié)同機(jī)制的實(shí)施帶來各種好處的同時(shí)，也必將引發(fā)新的風(fēng)險(xiǎn)，因此，對于一些關(guān)鍵控制點(diǎn)需要加以關(guān)注：
(1)加強(qiáng)合作單位自身的管控力度。傳統(tǒng)模式下參與工程的合作單位比較多。個(gè)別合作單位發(fā)生意外事故不會影響工程建設(shè)大局。而在一體化協(xié)同模式下，任何單位的失誤都會影響工程建設(shè)的進(jìn)度，合作單位需要加強(qiáng)自身的管控力度。
(2)加強(qiáng)信息傳遞的管控力度。傳統(tǒng)模式下各合作單位獨(dú)立完成本單位的設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理任務(wù)，各個(gè)專業(yè)的信息和指令的傳遞是分散的，個(gè)別單位或者個(gè)別職能的工作失誤所造成的影響是局部的，所以風(fēng)險(xiǎn)也是分散的，實(shí)施了一體化協(xié)同管理之后，各種信息和指令的傳遞接口將是一體化協(xié)同單位的總調(diào)控點(diǎn)，需要加強(qiáng)信息傳遞的管控力度。
(3)監(jiān)理單位需做好自己在一體化協(xié)同機(jī)制中的角色定位。在一體化協(xié)同機(jī)制運(yùn)行過程中，監(jiān)理單位作為監(jiān)督主控單位需加強(qiáng)監(jiān)督反饋，防范一體化協(xié)同機(jī)制實(shí)施后可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。但由于設(shè)計(jì)單位的工作專業(yè)性強(qiáng)，施工單位的工作環(huán)節(jié)多，要真正實(shí)現(xiàn)監(jiān)理主控的目的，要求監(jiān)理人員具備高素質(zhì)，對設(shè)計(jì)監(jiān)理各個(gè)環(huán)節(jié)都比較熟悉并定期加以監(jiān)督。但是，如果監(jiān)理人員過度干擾設(shè)計(jì)、施工這個(gè)閉環(huán)流程的開展，可能會導(dǎo)致設(shè)計(jì)、施工的自主能力不足。
4 結(jié)語
合作單位一體化協(xié)同管理機(jī)制實(shí)施后，將給工程實(shí)施帶來諸多好處：
(1)減少了中間環(huán)節(jié)，加快了信息流動。
(2)能有效應(yīng)對應(yīng)急工程，可以快速地進(jìn)行勘察設(shè)計(jì)和施工，處理流程可以縮短。
(3)施工單位參與勘察和初步技術(shù)方案環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場技術(shù)交底，施工單位更容易理解設(shè)計(jì)單位的技術(shù)意圖，提高施工進(jìn)度；施工單位的一些合理化建議能被設(shè)計(jì)單位采用，提高施工圖紙的準(zhǔn)確性。
(4)設(shè)計(jì)單位密切跟蹤施工反饋的信息，設(shè)計(jì)單位對施工過程中突發(fā)問題及時(shí)響應(yīng)和指導(dǎo)。
(5)監(jiān)理單位有更多精力保證工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，由于設(shè)計(jì)單位和施工單位的合作基礎(chǔ)減少了不必要的溝通障礙，監(jiān)理單位可以從繁雜的事務(wù)性工作抽身出來專注于進(jìn)行投資控制和施工過程控制；同時(shí)，監(jiān)理單位可以防范設(shè)計(jì)一施工協(xié)同模式可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。
作為一個(gè)新員工，初來公司，曾經(jīng)很擔(dān)心不知該怎么與人共處，該如何開展工作；
但是公司寬松融洽的工作氛圍、團(tuán)結(jié)向上的企業(yè)文化，讓我很快完成了從新員工到老員工的轉(zhuǎn)變。
在本部門的工作中，我一直嚴(yán)格要求自己，認(rèn)真及時(shí)做好領(lǐng)導(dǎo)布置的每一項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)主動為領(lǐng)導(dǎo)分憂；
專業(yè)和非專業(yè)上不懂的問題虛心向同事學(xué)習(xí)請教，不斷提高充實(shí)自己，希望能盡早獨(dú)當(dāng)一面，為公司做出更大的貢獻(xiàn)。
初入公司，也出現(xiàn)了一些工作的錯漏；但前事之鑒，后事之師，這些經(jīng)歷也讓我不斷成熟，在處理各種問題時(shí)考慮得更全面，
杜絕類似失誤的發(fā)生。在此，我要特地感謝部門的領(lǐng)導(dǎo)和同事對我的入職指引和幫助，
感謝他們對我工作中出現(xiàn)的錯誤的提醒和指正。在試用期期間我同時(shí)學(xué)習(xí)了很多人事及行政方面專業(yè)知識及規(guī)范，
增加了自己實(shí)操的經(jīng)驗(yàn)。目前對人事行政的日常工作能夠基本掌握并獨(dú)立操作，仍有部分未涉及，如員工活動組織、
項(xiàng)目申報(bào)、績效考核、薪資核算等。招聘工作也未完全達(dá)標(biāo)，這是我將來工作中的重點(diǎn)內(nèi)容。
總的來說，來到埃夫特的大家庭讓我倍感榮幸也萬分珍惜，希望自己在以后的工作中能夠做到出彩、
出色的完成領(lǐng)導(dǎo)交代的工作，同時(shí)能夠做到更多的去有工作計(jì)劃的去規(guī)劃完成工作。
2、工作計(jì)劃（試用期轉(zhuǎn)正后的工作內(nèi)容和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，200-300字）：
經(jīng)過三個(gè)月的沉淀，我現(xiàn)在已經(jīng)能夠獨(dú)立處理部分分公司的人事、行政問題。
在后面的工作中我希望能夠著重在招聘和團(tuán)隊(duì)建設(shè)及工作創(chuàng)新方面。
針對招聘問題：由于來公司初期人員缺口較大，也正值招聘的黃金時(shí)期，對人員的質(zhì)量素質(zhì)沒有很好的把控，在后期的招聘過程中，做到流程的標(biāo)準(zhǔn)化，做到人崗匹配且注意在合理的范圍內(nèi)招聘合適的人員，不對人員做隨意的增補(bǔ)，針對現(xiàn)有人員監(jiān)督部門做到優(yōu)勝劣汰，同時(shí)關(guān)注員工的穩(wěn)定性和訴求。
在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，計(jì)劃三季度開展一次針對全員的戶外團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，平時(shí)也不定期的參與組織部門小范圍的聚會，利用自己開朗活潑的性格，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，將公司打造成一個(gè)積極向上的集體，改變大家的工作氛圍和態(tài)度。
另外在下半年的工作中，希望能夠以子公司為平臺開展特色創(chuàng)新的工作，例如分公司級別的績效指標(biāo)庫的建立，員工級別績效考核的開展等工作（此工作需要循序漸進(jìn)并各部門高度配合完成）。
在將來的工作中我希望自己能夠提高工作的質(zhì)量，同時(shí)能夠做到原則性強(qiáng)的開展工作，不隨意因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的看法去迎合，而是從公司的角度去考慮，多發(fā)表自己的觀點(diǎn)，從而為公司創(chuàng)造價(jià)值，同公司一起展望美好的未來！
3、對公司/部門的意見和建議（或試用期內(nèi)發(fā)現(xiàn)的問題及合理化建議，100-200字）：
關(guān)鍵詞：績效考核 人力資源管理 企業(yè)
中圖分類號：F240
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）10-246-03
隨著績效考核在促進(jìn)企業(yè)管理提升中有效作用的發(fā)揮，近年來，開展績效考核在企業(yè)管理中已經(jīng)流行，績效考核工作也受到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，成了人力資源管理部門的熱門工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會責(zé)成人力資源部門出臺考核辦法，牽頭成立考核組定期對部門或員工進(jìn)行考核，特別是到年終的考核，結(jié)果要應(yīng)用于員工年終獎金的分配。綜觀其效果，真正促進(jìn)員工績效提升，達(dá)到預(yù)期實(shí)效的考核卻不多，績效考核低“績效”，成了現(xiàn)階段老國有企業(yè)一個(gè)帶有諷刺的悖論，也成了令企業(yè)人力資源管理部門頭疼的工作。
一、員工績效考核概述
員工績效是企業(yè)期望員工產(chǎn)生的并納入考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果?？冃Э己送ㄟ^企業(yè)和員工之間針對工作成績進(jìn)行的有效溝通，提高員工的職業(yè)技能、提升企業(yè)的運(yùn)行效率、推動企業(yè)的良性發(fā)展，最終使企業(yè)和員工共同受益。它是企業(yè)績效管理中的一部分，績效考核體系的有效性在人力資源管理中對企業(yè)整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。
二、目前企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀
（一）績效考核參與者角色定位不準(zhǔn)確
企業(yè)績效考核的原動力來自領(lǐng)導(dǎo)者的決心及推動，承擔(dān)績效考核策劃、績效目標(biāo)的確定、績效指標(biāo)的制定、監(jiān)督績效推進(jìn)的應(yīng)該是相關(guān)的業(yè)務(wù)部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門組成的考核機(jī)構(gòu)，人力資源部是獎懲激勵等支持手段措施和工具的部門，它要作為企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴參與績效考核全過程，但不是全部包攬績效考核的全部工作，一線經(jīng)理或部門是員工績效考核的直接責(zé)任人。在實(shí)際工作中，多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于多種原因并未將自己作為績效考核的決策者、推動者和參與者，而僅把這項(xiàng)工作作為人力資源部門的部門職責(zé)來處理，自己未參與其中，或僅僅對工作進(jìn)度做一個(gè)簡單過問，整個(gè)企業(yè)沒有形成系統(tǒng)的績效管理體系。
人力資源部門由于不具備承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理工作的能力和職權(quán)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也未將人力資源管理部門定位到企業(yè)戰(zhàn)略伙伴這一角色，由人力資源部門負(fù)責(zé)的績效考核工作的方向自然發(fā)生偏移。
一線經(jīng)理或部門領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)認(rèn)為績效考核就是配合人力資源部門完成的一項(xiàng)工作，被動地按人力資源部門設(shè)計(jì)的考核工具對其所屬員工進(jìn)行考核，將考核結(jié)果交人力資源部進(jìn)行分配應(yīng)用，沒有針對考核中反映出的員工問題、效果與員工進(jìn)行如何改進(jìn)與績效提升的雙向交流，員工成了被動的信息接收者。
（二）績效考核的目的定位不準(zhǔn)，缺乏戰(zhàn)略引領(lǐng)
績效考核的目的，是通過對員工的考核促進(jìn)其改進(jìn)工作，提高工作績效，從而達(dá)到企業(yè)整體績效的提升，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)實(shí)際工作中，人力資源管理正處于傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過渡時(shí)期，難以站到企業(yè)戰(zhàn)略層面思考問題;再者由于人力資源部門在績效考核中角色的錯位，由人力資源部門全面負(fù)責(zé)的績效考核的目的定位發(fā)生偏差，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，自然地演變?yōu)閱T工工作內(nèi)容的考核，成為一種分配工具，考核目標(biāo)上升不到一定高度，只為應(yīng)用而生，績效考核最終演化成了人力資源管理工作不得不走的過場。
（三）人力資源基礎(chǔ)管理工作薄弱，績效考核依據(jù)沒有說服力
崗位評價(jià)體系是進(jìn)行有效的績效考核最基礎(chǔ)的工作。實(shí)際工作中，多數(shù)企業(yè)不做崗位分析，甚至有單位沒有明晰的崗位職責(zé)，崗位工資的設(shè)定又多以員工學(xué)歷證書等硬件表象資格確定，不是崗位兼技能的二維綜合考核，建立在不合理的崗位設(shè)置上就崗位內(nèi)容考核崗位內(nèi)容，恰恰讓似乎公平的績效考核掩蓋了真正的不公平。
（四）國企多年的傳統(tǒng)文化環(huán)境制約著績效考核的效果
在國企中，多年沉積的“不患貧而患不均”、“沒有功勞還有苦勞”的員工思想一時(shí)難以改變，員工只關(guān)注自己對企業(yè)的付出，并不關(guān)心這樣的付出是否真的產(chǎn)生績效，給考核帶來了一定的阻力;國企因其身份的特殊性，身兼安定的政治責(zé)任，向來主張和諧、穩(wěn)定，極力回避矛盾、避免沖突，再加上老企業(yè)多年沉積的復(fù)雜的人際關(guān)系，多數(shù)考核者為了實(shí)現(xiàn)安定團(tuán)結(jié)的和諧局面，只好盡量平衡考核結(jié)果，縮小考核差距，考核中表現(xiàn)出來的問題又被隱藏起來，挫傷了員工的工作積極性及對考核初期寄予的期望。
（五）人力資源管理工作者專業(yè)素質(zhì)有待提高
多數(shù)企業(yè)對人力資源管理崗位的人員配置沒有過高的要求，特別是基層管理人員，更換頻繁且多為兼職，人力資源管理工作缺乏專業(yè)性，人事管理辦事員處理力不所及的人力資源管理工作，勢必會影響企業(yè)人力資源管理工作的整體質(zhì)量。
三、改進(jìn)員工績效考核的建議
人力資源管理要想走出績效考核的困境，使員工績效考核能取得效果，筆者建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：
（一）提高各層管理者的認(rèn)識、找準(zhǔn)自身定位
高層管理者的決策與推動對績效考核的效果起著決定性的作用。企業(yè)應(yīng)多組織管理者特別是高層管理者進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，使其充分認(rèn)識到績效考核是企業(yè)的戰(zhàn)略行為，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的參與、推動和決策，讓主要領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)績效考核工作的負(fù)責(zé)人，明確各部門在企業(yè)績效考核中的職責(zé)、發(fā)揮的作用、收到的效果，搭建起企業(yè)科學(xué)、明晰的績效考核組織架構(gòu)體系。
人力資源部門負(fù)責(zé)人要參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行狀況分析中，使企業(yè)圍繞績效考核的指標(biāo)、工具、流程等等均向著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向設(shè)計(jì)。同時(shí)作為企業(yè)人力資源管理咨詢師，為其他職能部門、事業(yè)部等企業(yè)內(nèi)部所有參與組織績效考核的部門領(lǐng)導(dǎo)者（包括高層管理者）提供人力資源管理專業(yè)方面的咨詢和指導(dǎo)。
部門負(fù)責(zé)人最清楚自己所領(lǐng)導(dǎo)員工的表現(xiàn)，他是績效考核的直接責(zé)任人。既是考核者，也是記錄者，同時(shí)又是績效考核權(quán)威的建議者。.部門負(fù)責(zé)人在平時(shí)對員工的表現(xiàn)進(jìn)行必要的記錄，形成績效管理的文檔，作為考核的依據(jù)，確保公平公正，及時(shí)向人力資源部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者反映績效考核中存在的問題或不足，提出改進(jìn)合理化建議。部門負(fù)責(zé)人角色的執(zhí)行到位與否，很大程度上決定了績效考核的結(jié)果。
（二）明確績效考核的目標(biāo)，合理選擇績效考核指標(biāo)
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者明確企業(yè)績效考核目標(biāo)后，首先要更多地研究設(shè)計(jì)科學(xué)、合理、簡單、操作性強(qiáng)的績效考核指標(biāo)以及考核流程，讓各層級人員通過績效考核與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)捆綁在一起，把利用績效考核結(jié)果分配薪酬放在第二位。其次要把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績效考核指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，指標(biāo)不一定面面俱到，可以使用關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)法，從企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門目標(biāo)，再由部門目標(biāo)層層分解到崗位目標(biāo)，在層層分解的目標(biāo)中找出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核，將員工的行為引向企業(yè)的目標(biāo)方向。
（三）完善企業(yè)人力資源基礎(chǔ)管理工作
崗位分析是人力資源管理工作的基石，根據(jù)崗位分析形成崗位說明書，明確崗位職責(zé)和崗位任職要求，依據(jù)崗位說明書合理設(shè)置部門崗位，較為公平、公正地設(shè)定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。建立動態(tài)的崗位管理制度，隨著企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的調(diào)整，及時(shí)對崗位職責(zé)的變化、崗位工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，使績效考核建立在較為公正的崗位工資上進(jìn)行考核。
（四）建立良好的員工績效考核溝通渠道
績效考核改變了國企以往純粹的自上而下命令和檢查成果的考核做法，要求各層管理者要加強(qiáng)與員工的績效考核溝通，掌握好溝通技巧。其中績效面談是每個(gè)考核者應(yīng)該掌握的管理技能之一，通過績效面談，部門負(fù)責(zé)人要讓員工明確自己優(yōu)缺點(diǎn)，明確自己需要努力的方向，需要參加的培訓(xùn)，在公司可能的職業(yè)發(fā)展機(jī)會等。通過部門負(fù)責(zé)人的建議員工能夠有計(jì)劃地提升自己的能力，最終使公司的業(yè)績得到提升。
（五）提高人力資源管理工作者的專業(yè)素質(zhì)
首先要找準(zhǔn)部門定位，人力資源管理部門不僅是員工的優(yōu)質(zhì)服務(wù)部門、企業(yè)的高效事務(wù)部門，還應(yīng)該是一個(gè)政策的權(quán)威建議部門。其次是企業(yè)在選配人力資源管理崗位人員時(shí)要提高任職人員的任職資格要求。第三是要加強(qiáng)人員隊(duì)伍培訓(xùn)，盡快適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的需要。
筆者相信，隨著企業(yè)改革的不斷深化，員工市場化意識的逐步提高，企業(yè)人力資源管理隊(duì)伍人員專業(yè)素質(zhì)的不斷提升，績效考核低績效的局面一定會得到改觀，績效考核工作定會進(jìn)一步發(fā)揮其在促進(jìn)企業(yè)員工和組織績效提升中的作用。
參考文獻(xiàn)：
[1] 王繼承.績效考核操作實(shí)務(wù).廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003
關(guān)鍵詞：監(jiān)理工程師；施工階段；工程建設(shè)監(jiān)理
Abstract: adjust the position of supervision, coordinate with the owner, contractor relationship, and constantly improve their own quality, is the supervising units and their employees need to face the basic topic, also is the correct development, effectively exercise supervision the authority of the basic premise. This paper discusses several aspects of the and puts forward some personal opinions.
Keywords: supervision engineer; Construction stage; Supervision of project construction
中圖分類號： T-29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
1 做好工程監(jiān)理工作
1. 1 認(rèn)清工程建設(shè)監(jiān)理與政府建設(shè)監(jiān)督的區(qū)別，擺正監(jiān)理工作的位置
明確工程建設(shè)監(jiān)理與政府建設(shè)監(jiān)督的性質(zhì)，認(rèn)清兩者的區(qū)別，確立監(jiān)理工作的地位，擺正位置，正確地行使職權(quán)。
1. 2 熟悉政府建設(shè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的職責(zé)，努力完成監(jiān)理任務(wù)
1. 2. 1 工程監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督工作的主要內(nèi)容
1) 對參與工程建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)單位、勘察單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位和監(jiān)理單位等責(zé)任主體及工程質(zhì)量檢測機(jī)構(gòu)履行質(zhì)量責(zé)任的行為的監(jiān)督檢查。
2) 對工程實(shí)體質(zhì)量的監(jiān)督檢查。
3) 對施工技術(shù)資料、監(jiān)理資料以及檢測報(bào)告等有關(guān)工程質(zhì)量文件和資料的監(jiān)督檢查。
4) 對工程竣工驗(yàn)收的監(jiān)督檢查。
5) 對砼預(yù)制構(gòu)件及預(yù)拌砼質(zhì)量的監(jiān)督檢查。
6) 對責(zé)任主體和有關(guān)機(jī)構(gòu)違法、違規(guī)行為的調(diào)查取證和核實(shí)、提出處罰建議或按委托權(quán)限實(shí)施行政處罰。
7) 提交工程質(zhì)量監(jiān)督報(bào)告。
1. 2. 2 明確工程建設(shè)監(jiān)督的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序，熟悉工程監(jiān)理工作的重點(diǎn)
工程建設(shè)的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序，既是工程監(jiān)督機(jī)構(gòu)對工程監(jiān)督宏觀控制的重點(diǎn)，同時(shí)也是監(jiān)理單位微觀監(jiān)理的重點(diǎn)。如土方回填、砼灌注樁澆筑、鋼結(jié)構(gòu)安裝、砼澆筑、預(yù)應(yīng)力張拉等。
1. 2. 3 了解、熟悉隱蔽工程驗(yàn)收的程序，正確履行監(jiān)理職責(zé)
隱蔽工程的驗(yàn)收程序?yàn)槭┕挝蛔詸z合格報(bào)驗(yàn)申請監(jiān)理檢查驗(yàn)收驗(yàn)收合格同意進(jìn)入下一道工序施工單位通知建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)現(xiàn)場檢查或隨機(jī)巡查或不檢查。
2、 充分行使監(jiān)理職權(quán)
2. 1 嚴(yán)格內(nèi)部管理，加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)素質(zhì)建設(shè)是贏得業(yè)主信任的基礎(chǔ)
2. 1. 1 加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)
項(xiàng)目監(jiān)理部在開展監(jiān)理工作的同時(shí)，要建立和健全項(xiàng)目監(jiān)理管理制度，明確各崗位的職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)，形成工作例會制度、對外行文審批制度、監(jiān)理資料及技術(shù)文件管理規(guī)定及監(jiān)理知識、專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)和績效考核制度、政務(wù)公開制度、生活管理制度等。
2. 1. 2 健全制度，加強(qiáng)對從業(yè)人員的管理
1) 建立各級負(fù)責(zé)人的連帶責(zé)任制度。公司領(lǐng)導(dǎo)對總監(jiān)、總監(jiān)對各專業(yè)監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師對一般監(jiān)理人員，不僅要負(fù)技術(shù)連帶責(zé)任，也要負(fù)管理連帶責(zé)任，這樣將責(zé)任層層分解，有利于避免出現(xiàn)違規(guī)行為。
2) 建立信息反饋制度。由公司制定規(guī)范的信息反饋表格，取得甲、乙雙方對監(jiān)理人員的監(jiān)督。還可以建立巡視督查機(jī)制，組織專人對各項(xiàng)目、各工地監(jiān)理人員進(jìn)行隨機(jī)巡查。從而提高業(yè)主和施工方對監(jiān)理單位的信任度，約束監(jiān)理人員守法從業(yè)。
3) 建立考核制度。制定對項(xiàng)目監(jiān)理人員的考核目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)完成情況，實(shí)施以項(xiàng)目為單位的獎懲，增強(qiáng)監(jiān)理人員的責(zé)任心。
2. 2 強(qiáng)化監(jiān)理深度和力度，力爭控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是贏得業(yè)主信任的保障
2. 2. 1 及時(shí)、適時(shí)做好施工圖的熟悉、審閱工作
監(jiān)理公司要組織各專業(yè)監(jiān)理工程師認(rèn)真審閱圖紙，重點(diǎn)審查施工圖是否符合現(xiàn)行規(guī)范、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)的要求，是否符合現(xiàn)場和施工的實(shí)際條件，深度是否達(dá)到施工和安裝的要求以及選材、選型、尺寸等圖紙自身質(zhì)量。要領(lǐng)會設(shè)計(jì)意圖，熟悉圖紙細(xì)節(jié)，明確工程監(jiān)理的關(guān)鍵部位，對控制目標(biāo)進(jìn)行分解，編制分項(xiàng)工程、關(guān)鍵部位監(jiān)理旁站規(guī)劃及實(shí)施細(xì)則。在施工圖審閱和監(jiān)理時(shí)，要克服和消除“按圖監(jiān)理就可以”的思想。若存在設(shè)計(jì)疏忽，項(xiàng)目監(jiān)理部要能事前發(fā)現(xiàn)或在工程隱蔽前發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)處理。
2. 2. 2 質(zhì)量是工程項(xiàng)目的核心，質(zhì)量控制是監(jiān)理工作的重心
工程項(xiàng)目質(zhì)量的好壞是各環(huán)節(jié)、各方面工作質(zhì)量的綜合反映，而不是單純靠質(zhì)量檢驗(yàn)檢查出來的。為此，應(yīng)該從提高工作質(zhì)量入手做好質(zhì)量控制。材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，對材料的控制，堅(jiān)持先會同業(yè)主、承包方共同考察，優(yōu)選供貨廠家，主要材料進(jìn)場要具備正式的出廠合格證和材質(zhì)化驗(yàn)單，同時(shí)原材要求按規(guī)范規(guī)定嚴(yán)格取樣送檢，不合格的材料不得進(jìn)場。當(dāng)采用商品砼時(shí)，要注意抽檢塌落度是否符合配合比設(shè)計(jì)的要求，并觀察砼的外觀質(zhì)量。
2. 2. 3 提出合理化建議，充分贏得業(yè)主的信任
工期緊、投資大是一些大工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，在不影響結(jié)構(gòu)、使用功能的基礎(chǔ)上，如果能通過向業(yè)主提出合理化建議，縮短工期，降低工程造價(jià)，無疑會帶給業(yè)主更大的驚喜。為此，應(yīng)該積極對設(shè)計(jì)、施工中不合理的部位提出合理化建議。
3、 正確行使監(jiān)理職能
監(jiān)理方與承包商的關(guān)系既是監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，同時(shí)也是合作關(guān)系。在工程施工過程中，承包商服從監(jiān)理方，一切施工資料、施工組織方案、進(jìn)度計(jì)劃都必須報(bào)監(jiān)理方。監(jiān)理工程師對質(zhì)量、進(jìn)度和投資的控制都是通過承包商的工作來實(shí)現(xiàn)的。所以，協(xié)調(diào)好與承包商的關(guān)系，讓他們理解、支持監(jiān)理的工作，執(zhí)行監(jiān)理發(fā)出的工作指令，是監(jiān)理工程師的一項(xiàng)重要工作。
3. 1 堅(jiān)持原則，實(shí)事求是，嚴(yán)格按規(guī)范、規(guī)程辦事
監(jiān)理工作中應(yīng)強(qiáng)調(diào)各方利益的一致性和建設(shè)工程總目標(biāo)，應(yīng)加強(qiáng)與承包商的交流，鼓勵承包商將建設(shè)工程實(shí)施狀況、實(shí)施結(jié)果、遇到的困難和意見向監(jiān)理人員匯報(bào)。雙方了解得越多越深，監(jiān)理工作中的對抗和爭執(zhí)就越少。
3. 2 經(jīng)常召開溝通協(xié)調(diào)會，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，解決問題
根據(jù)監(jiān)理工作開展、進(jìn)展的情況，經(jīng)常召開例會，及時(shí)總結(jié)管理、質(zhì)量、進(jìn)度等方面的問題，分析原因，提出下一步的工作要求，并將取得的工作成果向業(yè)主通報(bào)，使業(yè)主了解監(jiān)、建雙方的工作情況。
一﹑充分發(fā)揮*物業(yè)公司的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，調(diào)動員工的主觀能動性和增強(qiáng)主人翁意識。
1﹑每半月召開一次工作例會，在總結(jié)工作的同時(shí)，積極充分聽取基層員工的呼聲﹑意見或合理化建議或批評。
2﹑不定期開展團(tuán)隊(duì)活動。組織員工進(jìn)行愛衛(wèi)生﹑愛護(hù)小區(qū)周邊環(huán)境的宣傳等活動，增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力。
二﹑轉(zhuǎn)變思想，端正態(tài)度，牢樹為業(yè)主（住戶）服務(wù)意識。
轉(zhuǎn)變守舊走老路，凡事“等﹑要﹑靠”的思想，樹立以業(yè)主為中心全新的服務(wù)理念。
三﹑激活管理機(jī)制
1﹑管理處實(shí)行內(nèi)部分工逐級負(fù)責(zé)制，即各部門員工崗位分工明確，各司其職，各盡其能，直接向主管負(fù)責(zé)，主管直接向主任負(fù)責(zé)，必要時(shí)各主管與管理處負(fù)責(zé)人簽訂《管理目標(biāo)責(zé)任書》。
2﹑管理處實(shí)行定時(shí)值班制，改變工作作風(fēng)，提高辦事效率，向業(yè)主公布管理處常設(shè)（報(bào)修）電話，全方位聆聽業(yè)主的聲音。
3﹑制定切實(shí)可行的管理措施，推行“首問責(zé)任制”。
4﹑健全完善管理處規(guī)章制度，如管理處員工守則、崗位責(zé)任制、績效考核制度、內(nèi)部員工獎懲制度等。
5﹑月績效考核工作盡量量化，建立激勵機(jī)制和健全績效考核制，根據(jù)員工工作表現(xiàn)、工作成績、崗位技能等做到獎勤罰懶，激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。
6﹑完善用人制度，競爭上崗，末位淘汰。真正為勤奮工作、表現(xiàn)出色、能力出眾的員工提供發(fā)展的空間與機(jī)會。
7﹑加強(qiáng)內(nèi)部員工隊(duì)伍管理，建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)管理處員工的凝集力。
四﹑嚴(yán)格管理，提高管理水平和服務(wù)質(zhì)量。
1﹑小區(qū)業(yè)主向政府物業(yè)主管部門有效投訴為零；向物業(yè)公司主管部門有效投訴為2%，投訴處理回訪率100%。
2﹑小區(qū)業(yè)主對服務(wù)工作的滿意率達(dá)90%以上。
3﹑急修及時(shí)，返工﹑返修率不高于2%。
4﹑治安﹑車輛﹑消防管理無重大管理責(zé)任事故發(fā)生。
5﹑房屋本體及設(shè)施、設(shè)備按計(jì)劃保養(yǎng)，運(yùn)行正常，無管理責(zé)任事故發(fā)生。
6﹑管理處擬由業(yè)主委員會成立社區(qū)文化活動小組，負(fù)責(zé)開展豐富多彩的社區(qū)活動；充分利用宣傳欄出一些內(nèi)容涉及物業(yè)管理法規(guī)、典型個(gè)案、報(bào)刊摘要等內(nèi)容的板報(bào)。
7﹑本年度記錄﹑資料保存完整，及時(shí)歸檔。
8﹑物業(yè)管理服務(wù)費(fèi)收繳率達(dá)98%以上；物業(yè)管理報(bào)告每年度向業(yè)主公布一次。
關(guān)鍵詞 電力企業(yè) 績效管理 考核體制
中圖分類號：F426.61 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
目前，電力企業(yè)績效管理考核體制大多采用的是以扣減為主的懲罰性管理模式，考核體制相對比較粗放，不能充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極主動性。本文將從電力企業(yè)績效管理的重要意義、存在問題，以及建立新型電力企業(yè)績效管理的策略等方面進(jìn)行研究，為電力企業(yè)績效管理體制的創(chuàng)新提出合理化建議。
一、建立新型電力企業(yè)績效考核體制的重要意義
建立新型電力企業(yè)績效管理體制對企業(yè)而言具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。首先，企業(yè)績效管理體系是企業(yè)進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，合理化的績效管理體系，不僅能夠保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行，而且有利于激發(fā)員工的工作積極性，提高企業(yè)經(jīng)營效益。其次，科學(xué)合理的企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體制能夠有效的融入到企業(yè)文化當(dāng)中，成為企業(yè)文化的一部分，可以有效的傳達(dá)企業(yè)文化、經(jīng)營理念，以及企業(yè)價(jià)值觀，并將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞給員工，使企業(yè)發(fā)展同員工價(jià)值取向相統(tǒng)一，保障企業(yè)健康順利發(fā)展。再次，企業(yè)績效考核是連接企業(yè)與個(gè)體利益的紐帶，是對電力企業(yè)目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)分，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)制定出具體的績效獎罰機(jī)制，將公司發(fā)展細(xì)分到企業(yè)員工發(fā)展目標(biāo)上面，保障企業(yè)同員工利益的一體化發(fā)展。
二、電力企業(yè)績效考核體系中存在的問題
目前電力企業(yè)具備了基本的績效管理理念和相應(yīng)的績效考核制度。但電力企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)績效考核體系時(shí)，依然缺乏完整的考核系統(tǒng)和實(shí)用的考核體制，當(dāng)前電力企業(yè)績效考核體系依然不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。
（一）績效考核單一，考核設(shè)計(jì)不當(dāng)。
電力企業(yè)績效考核設(shè)計(jì)主要體現(xiàn)在管理過程和管理內(nèi)容兩個(gè)方面。在管理過程中，電力企業(yè)績效管理體制往往只重視考核結(jié)果，忽略整體考核的深入分析，缺少績效溝通、問題反饋及績效評估維護(hù)等重要環(huán)節(jié)；在管理內(nèi)容方面，電力企業(yè)績效管理體系大多停滯在考核指標(biāo)上，且指標(biāo)又集中在勞、德、績、勤等方面，對工作計(jì)劃內(nèi)容的考核設(shè)計(jì)比較匱乏。
（二）思維模式固化，缺乏體制創(chuàng)新。
電力企業(yè)長期壟斷地位的影響，使其沒有形成完善的戰(zhàn)略績效考核管理體系，再加上企業(yè)沒有管理方面的壓力，進(jìn)而對先進(jìn)管理理念和先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)比較缺乏。其次，電力企業(yè)在組織形式及管理體制上比較固化，缺乏管理體制的創(chuàng)新，人力資源管理方面存在諸多問題，開展績效管理體制比較困難；再次，電力企業(yè)傳統(tǒng)“重生產(chǎn)，輕管理”的觀念很難改變，客觀上制約著績效管理體制的創(chuàng)新發(fā)展。
（三）任務(wù)規(guī)劃不清，細(xì)分目標(biāo)不當(dāng)。
電力企業(yè)在發(fā)展過程中，沒有建立統(tǒng)一的規(guī)劃機(jī)制，對企業(yè)目標(biāo)沒有進(jìn)行進(jìn)一步的鋅細(xì)分。甚至部分電力企業(yè)沒有建立自己的企業(yè)規(guī)劃部分，沒有專一部門對企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行繪制、編排、分配、檢查。雖然有總體目標(biāo)任務(wù)，但沒有細(xì)分下去，這就容易造成工作制定的目標(biāo)任務(wù)無法細(xì)分分配下去，無法實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)分化，最終出現(xiàn)勞而無功的情況，大大損害企業(yè)和員工的共同利益。
（四）績效指標(biāo)不全，考核沒有針對性。
電力企業(yè)經(jīng)營活動的多樣性和復(fù)雜性決定了企業(yè)在經(jīng)營過程中需要根據(jù)不同的崗位、工作形式、工作內(nèi)容、工作特點(diǎn)制定出不同的績效考核體制和考核指標(biāo)，需要對考核體制進(jìn)行細(xì)分，針對不同類別、不同層次、不同對象設(shè)計(jì)出不同的考核指標(biāo)，制定出具體的考核方案，這樣才能加強(qiáng)考核的針對性。但是，現(xiàn)在電力企業(yè)發(fā)展中，考核體系比較單一，考核內(nèi)容基本雷同，沒有充分考慮到員工工作崗位的特殊性和工作內(nèi)容的差異性。
（五）偏離企業(yè)價(jià)值取向，不能激發(fā)員工積極性。
當(dāng)前，電力企業(yè)在進(jìn)行績效考核中，其考核指標(biāo)往往偏離企業(yè)價(jià)值取向，不能將企業(yè)文化與企業(yè)價(jià)值有效融合。企業(yè)把考核目標(biāo)更多的定位于生產(chǎn)安全和市場效率方面，而電力企業(yè)管理體制建設(shè)對企業(yè)自身發(fā)展起著重要意義，其績效考核體系也必須不斷進(jìn)行更新以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，要將企業(yè)績效考核同企業(yè)價(jià)值取向，員工利益有效結(jié)合起來，關(guān)注員工成長，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)，激發(fā)員工工作積極性，將企業(yè)價(jià)值觀同員工價(jià)值觀有效統(tǒng)一起來。
三、建立新型電力企業(yè)戰(zhàn)略績效管理與考核體系的策略
建立電力企業(yè)戰(zhàn)略績效管理和考核體系需要具體根據(jù)電力企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，通過多種途徑，取長補(bǔ)短，將各種有效管理體制進(jìn)行融會貫通，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的績效管理體系。
（一）完善企業(yè)績效管理和考核體制。
完善企業(yè)績效管理考核體系，首先要對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，理順企業(yè)管理思路，制定目標(biāo)化管理體制；其次，建立績效管理模式，重新考核企業(yè)內(nèi)部體制管理，規(guī)范內(nèi)部考核體制，改變企業(yè)傳統(tǒng)意義上“重生產(chǎn)，輕管理”的理念，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平；再次，加強(qiáng)以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈為本的戰(zhàn)略考核機(jī)制，提升企業(yè)管理理念，讓企業(yè)管理真正的為企業(yè)整體發(fā)展服務(wù)；最后，進(jìn)行多種管理模式的創(chuàng)新研究，不斷提高企業(yè)管理水平，為轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略績效管理模式提供理論基礎(chǔ)。
（二）建立企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
建立新型電力企業(yè)戰(zhàn)略績效管理和考核體系，要求企業(yè)明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。只有制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，才能保障績效考核的制度性建設(shè)，才能為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行時(shí)效評估、目標(biāo)檢測、任務(wù)監(jiān)督，才能保障企業(yè)資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值同員工利益的相統(tǒng)一。電力企業(yè)在發(fā)展過程中，既要對公司負(fù)責(zé)，又要對員工負(fù)責(zé)，因此，可以根據(jù)模型建立起戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)模型圖，以此目標(biāo)進(jìn)一步的制定公司考核體制，對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行督促檢測，保障企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
（三）建立完善的企業(yè)績效指標(biāo)考核體系。
建立完善的企業(yè)績效考核體系對企業(yè)發(fā)展具有明確指導(dǎo)作用，能夠保障企業(yè)目標(biāo)的準(zhǔn)確度，并且為企業(yè)績效管理體系的健全提供保障。
電力企業(yè)戰(zhàn)略績效指標(biāo)分析可以分為部門級指標(biāo)分解和企業(yè)級績效指標(biāo)分解兩部分。在進(jìn)行部門指標(biāo)分解時(shí)，首先要對崗位進(jìn)行細(xì)分，確定崗位目標(biāo)和崗位職責(zé)；其次要對崗位內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃，對關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)分析，從流程上進(jìn)行把握，要明確責(zé)任祖逖，對整個(gè)流程進(jìn)行監(jiān)控。在對企業(yè)級績效進(jìn)行分解時(shí)，要從財(cái)務(wù)角度，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度和內(nèi)部控制及角度進(jìn)行細(xì)分，構(gòu)建以電力企業(yè)為導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)分解體系。
（四）統(tǒng)一價(jià)值取向，協(xié)調(diào)企業(yè)指標(biāo)與部門指標(biāo)。
在建立電力企業(yè)績效管理考核體系方面，要協(xié)調(diào)處理好企業(yè)指標(biāo)和部門指標(biāo)之間的關(guān)系，將企業(yè)指標(biāo)落實(shí)到部門，部門指標(biāo)落實(shí)到崗位。當(dāng)然，企業(yè)分解過程往往運(yùn)用平衡記憶卡方法，部門運(yùn)用流程分析方法，二者在指標(biāo)分解過程中有所不同，但部門指標(biāo)是為企業(yè)指標(biāo)提供支持的，二者根本方向上要保持一致性。協(xié)調(diào)二者的方法是采用價(jià)值樹法，即將平衡記憶卡法同流程分析有機(jī)組合起來，實(shí)現(xiàn)二者價(jià)值的統(tǒng)一。
四、結(jié)束語
隨著我國市場體制的日益完善和經(jīng)濟(jì)體制的不斷健全，電力行業(yè)運(yùn)營的日趨深入，建立新型電力企業(yè)戰(zhàn)略績效管理與考核體系已經(jīng)成為電力企業(yè)提升自我管理的必然趨勢。當(dāng)然，電力企業(yè)在發(fā)展過程中還要根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r，制定出適合企業(yè)發(fā)展的新型戰(zhàn)略績效管理考核體系，進(jìn)一步推動電力企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
（作者單位：國網(wǎng)南平供電公司）
參考文獻(xiàn)：
[1]劉青.淺談電力企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作.[J].柴達(dá)木開發(fā)研究.2007.4
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；安全運(yùn)行；強(qiáng)化管理；和諧班組
中圖分類號：TM63 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2012）12（b）-0-01
“強(qiáng)化運(yùn)行管理，創(chuàng)建和諧班組”是電力部門各班組營造和諧、安全工作氛圍的基礎(chǔ)。班組成員在工作態(tài)度上要敢于吃苦、勇于承擔(dān)責(zé)任，要加強(qiáng)自身技能培訓(xùn)，提升團(tuán)隊(duì)意識，提高對安全運(yùn)行的認(rèn)知。而班組管理制度中要明確獎懲關(guān)系，真正推行績效考核制度，從而可以將安全運(yùn)行管理和和諧班組建設(shè)同步提升，做到全員管理、全面管理。
1 案例分析及“強(qiáng)化運(yùn)行管理，創(chuàng)建和諧班組”的措施建議
汕頭供電局東區(qū)巡維中心主要擔(dān)負(fù)著汕頭中心城區(qū)電網(wǎng)安全運(yùn)行及設(shè)備維護(hù)等工作，是汕頭電網(wǎng)生產(chǎn)運(yùn)行的主要環(huán)節(jié)。東區(qū)巡維中心共有員工19人，除站長、技術(shù)員外，每值5人分三班24 h輪換值班。旗下管轄7座變電站，其中兩座220 kV變電站、五座110 kV變電站，站點(diǎn)不多，但卻肩負(fù)著市中心繁重的保供電任務(wù)，每年的保供電任務(wù)多達(dá)幾十項(xiàng)，各站點(diǎn)隨時(shí)都會從無人值班轉(zhuǎn)入有人值班。同時(shí)，東區(qū)巡維中心還是個(gè)大齡班組，年齡老化與科技提升的碰撞，在工作上帶來了許多意想不到的難題。但是，面對加班加點(diǎn)，工作難題，班組眾人毫無怨言，盡力適應(yīng)工作的要求，為電力系統(tǒng)安全可靠的供電堅(jiān)守在工作崗位上，是一支充滿凝聚力的團(tuán)隊(duì)。
2012年，東區(qū)巡維中心經(jīng)歷了比較大的人動，不僅進(jìn)行了新老班站長的交替，幾個(gè)主力班員也因故離開。在生產(chǎn)任務(wù)緊，新來人員不熟悉設(shè)備的困難下，新的領(lǐng)導(dǎo)班子對班組成員進(jìn)行重新的分配，通過優(yōu)化組合，使各值之間的實(shí)力接均，又使新老員工相互交織，以老帶新，以新促老。同時(shí)，新站長明確其管理思路及核心，即是將工作重心放在班組之上，加強(qiáng)安全管理，打造和諧班組，積極做安全生產(chǎn)排頭兵。思路明了，要實(shí)踐該目標(biāo)，爭當(dāng)安全生產(chǎn)排頭兵，班組著重在“三個(gè)提升”方面下功夫。
1.1 提升班組凝聚力，構(gòu)建和諧班組的出發(fā)點(diǎn)
打造和諧班組，班組內(nèi)部的人際關(guān)系極為關(guān)鍵，班組各值應(yīng)將“打造和諧班組”的工作重心放在提升組員凝聚力上。我們積極開展以“大局意識、責(zé)任意識”為主題創(chuàng)建和諧班組，推動部門管理機(jī)制的進(jìn)一步創(chuàng)新，增強(qiáng)班組凝聚力，確保安全運(yùn)行生產(chǎn)，最終以實(shí)現(xiàn)“爭當(dāng)排頭兵”的目標(biāo)。把思想動員和專題學(xué)習(xí)教育貫穿排頭兵實(shí)踐活動的始終，為排頭兵實(shí)踐活動注入精神動力，緊密聯(lián)系部門的工作實(shí)際和黨員干部的思想實(shí)際，有針對性地開展學(xué)習(xí)討論。利用安全月活動開展“安全大討論”的專題討論學(xué)習(xí)活動，載討論、分析問題、案例的同時(shí)，交流探討如何能夠充分調(diào)動各班組成員的主動性和積極性，帶頭在提高技術(shù)水平、加強(qiáng)業(yè)務(wù)能力、提高思想覺悟、提高執(zhí)行力方面起到表率作用。通過討論使黨員同志帶頭關(guān)心同事、關(guān)心班組、關(guān)心變電站，以點(diǎn)帶面，樹立“我是變電主人”思想，提高有效履行崗位職責(zé)的能力和駕馭現(xiàn)代化大電網(wǎng)的本領(lǐng)，確保本班站不發(fā)生因違反勞動紀(jì)律而受到局、部門的處罰。
東區(qū)巡維中心還很重視員工的溝通和協(xié)調(diào)工作，加大班組管理層和員工的溝通力度，結(jié)合班組安全活動、月度例會和座談會等形式，圍繞“三不一鼓勵”等專題，開展調(diào)研活動，聽取班組成員意見和想法，了解班組成員動態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不安全因素，把各種隱藏在冰山下的隱患一一揭開，保障運(yùn)行的安全。通過暢通班組成員意愿表達(dá)的渠道，與員工交朋友，形成溫馨小家的氛圍，構(gòu)建團(tuán)結(jié)和諧，包容互勉，達(dá)到企業(yè)和職工滿意的“雙贏”局面。為了展開全員探討，采納員工的合理化建議，利用“安康杯”競賽活動為員工搭建一個(gè)“挖掘自身潛能，展現(xiàn)自我才華”的平臺，并積極參與網(wǎng)公司、省公司及市局組織的各種活動，讓班組成員從不同角度，圍繞員工對安全生產(chǎn)、勞動保護(hù)的認(rèn)識和見解、想法、建議等以文字、警句、漫畫等形式表現(xiàn)出來，多方面深入淺出的演譯和思想交流，使大家了解創(chuàng)建和諧班組活動的目的意義、指導(dǎo)思想、目標(biāo)要求、進(jìn)展情況。
通過各類活動，我們活躍了員工的思想，為員工營造良好的輿論環(huán)境，打造一個(gè)上下同欲、團(tuán)結(jié)向上的和諧集體。
1.2 提升班組執(zhí)行力，構(gòu)建和諧班組的立足點(diǎn)
部門的安全工作和管理工作重心有意下移，良好的措施方案是要得到班組成員工的認(rèn)同才能夠加以貫徹和落實(shí)執(zhí)行。倘若執(zhí)行力不夠，再完美的策略方案也將無法轉(zhuǎn)變成為具體的結(jié)果而紙上談兵。所以要求我們的站長、值長、班員確實(shí)履行崗位職責(zé)賦予你的權(quán)利，承擔(dān)責(zé)任，推行班組安全生產(chǎn)責(zé)任制和員工個(gè)人行為承諾制，與員工簽定安全生產(chǎn)承諾書，對企業(yè)、對部門、對班長承諾，切實(shí)履行安全職責(zé)，明確崗位職責(zé)和安全生產(chǎn)責(zé)任，認(rèn)真執(zhí)行安全規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)。認(rèn)真貫徹、落實(shí)上級有關(guān)單位、部門的管理規(guī)章制度和文件精神，對安全技術(shù)文件、簡報(bào)實(shí)行學(xué)習(xí)后簽名的制度，確保每位員工學(xué)習(xí)到位、執(zhí)行到位，不出現(xiàn)思想認(rèn)識上的衰減，真正將“安全責(zé)任人人挑，人人肩上落指標(biāo)”的要求執(zhí)行落實(shí)到實(shí)處，有效杜絕一切流于形式的情況發(fā)生。
1.3 提升績效考核，構(gòu)建和諧班組的發(fā)展點(diǎn)
績效考核，是個(gè)永遠(yuǎn)都說不完的話題?？冃?，是運(yùn)行管理強(qiáng)而有力的補(bǔ)充，也是影響和諧的“定時(shí)炸彈”，在公司由上而下致力推行績效考核的今天，完善考核內(nèi)容，提升績效管理，使資源準(zhǔn)確的按勞分配，才能更好的提升成員的戰(zhàn)斗力，提高成員對工作的積極性。
在日常工作中，我們通過對每項(xiàng)工作的分解、量化，使之成為績效考核的基礎(chǔ)，并對每天的工作定出詳細(xì)的計(jì)劃及工作說明，讓每個(gè)班員知道自己該做什么，該準(zhǔn)備什么，按照計(jì)劃進(jìn)行工作。通過計(jì)劃的完成情況我們可以準(zhǔn)確的知道班組成員的工作量，通過系統(tǒng)可以知道哪些工作內(nèi)容被遺漏，這樣我們就可以對班組成員進(jìn)行一對一的輔導(dǎo)，讓他們對績效考核心服口服。只有這樣，才可以調(diào)動所有人的積極性，和諧班組才可以健康、長久的走下去。
2 結(jié)語
綜上所述，強(qiáng)化運(yùn)行管理和創(chuàng)建和諧班組是當(dāng)前做好變電運(yùn)行管理工作的基礎(chǔ)，以安全生產(chǎn)責(zé)任制度落實(shí)作為保障，出現(xiàn)問題追究責(zé)任，講究細(xì)節(jié)。該文通過以上闡述內(nèi)容，旨在能夠?yàn)槲覈娏ψ冸娬景踩a(chǎn)提供一些可參考的建議，以期為廣大電力用戶提供更好的服務(wù)。
參考文獻(xiàn)
[1] 孫喬斌，黃秋實(shí)，周永久.黑龍江省電力系統(tǒng)安全生產(chǎn)座談會在哈召開[J].黑龍江電力，1980（4）.
[2] 趙子剛，張愛虎.華東電力建設(shè)局.采取切實(shí)措施.確保冬季安全施工[J].華東電力，1980（12）.
關(guān)鍵詞:擔(dān)煙工資制;績效工資;績效考核
引言
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和我國市場經(jīng)濟(jì)的確立,我國企業(yè)將面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),特別是加入WTO后, 煙草企業(yè)原有的專賣體制受到?jīng)_擊, 迫使煙草企業(yè)盡快轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,走入市場并廣泛地參與市場競爭。工資管理,作為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制一個(gè)非常重要的方面,直接服務(wù)于企業(yè)的人事政策并最終有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。人才是第一發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)要發(fā)展,就必須樹立“以人為本”的觀念,擺脫傳統(tǒng)工資制的束縛,堅(jiān)持將職工工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和職工的實(shí)際勞動貢獻(xiàn)掛鉤,向勞動力市場價(jià)格靠攏,建立起工資分配的激勵機(jī)制和約束機(jī)制,才能進(jìn)一步適應(yīng)市場競爭的客觀要求。如果工資制度在各單元的相對比重設(shè)置不科學(xué),顧此失彼,難以把全部工資標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際勞動量聯(lián)系起來,一些工資單元往往成為與勞動無關(guān)的“死工資”,而造成同工不同酬,不同工同酬的現(xiàn)象。因此,煙葉線切塊管理只有執(zhí)行擔(dān)煙績效工資制才能解決這個(gè)問題。
一、績效工資制的內(nèi)涵及其作用
(一)內(nèi)涵
績效工資是以科學(xué)的績效考核制度為基礎(chǔ)來確定企業(yè)員工工資增長幅度的一種工資制度,即依據(jù)員工個(gè)人績效而增發(fā)的獎勵性工資制,同時(shí)也是對企業(yè)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等全方面的綜合考核。其制定是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,關(guān)鍵在于使員工能在工作中得到滿足感。如果所有員工都獲得同樣的加薪,便無法體會到成就感。如果加薪與績效直接掛鉤,員工便會盡全力發(fā)揮其潛能,不斷努力進(jìn)步。而只有員工獲得了成就感和滿足感,績效工資為企業(yè)和員工所帶來的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益也才能夠真正體現(xiàn)出來。
(二)作用
績效工資在人力資源管理中起激勵作用,而激勵能夠使企業(yè)員工充分發(fā)揮其潛能,高質(zhì)、高效地完成工作。企業(yè)員工被激勵的程度與其工作績效密切相關(guān),而績效工資又與工作績效密切相關(guān)。因此績效工資,一方面可以通過物質(zhì)形式刺激員工工作行為,使其改善工作態(tài)度,提高工作效率;另一方面,績效工資的實(shí)施,改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統(tǒng)方式,促使員工在工作中積極表現(xiàn),發(fā)揮潛能。
而績效工資制的實(shí)現(xiàn)依賴于科學(xué)的績效考核體系的建立?？冃Э己俗鳛閷ζ髽I(yè)各部門、管理人員和全體員工工作績效評價(jià)的重要手段,其目的是通過持續(xù)動態(tài)的溝通,使企業(yè)中的考核對象在工作中發(fā)現(xiàn)自己的不足,通過改進(jìn),不斷取得進(jìn)步,實(shí)現(xiàn)目標(biāo),確保企業(yè)總體目標(biāo)的順利完成。為了調(diào)動企業(yè)員工工作積極性,有必要量化企業(yè)部門與員工的工作績效。但是,如果考核的方法和手段不合理,考核的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,那么績效工資制度不僅不能發(fā)揮其積極作用,反而會導(dǎo)致一些消極影響,如打擊員工工作積極性,降低工作效率,破壞員工間的合作關(guān)系,削弱團(tuán)隊(duì)力量等。
二、“擔(dān)煙工資制”的內(nèi)涵及其實(shí)施步驟
(一)內(nèi)涵
煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”是績效工資制的一種創(chuàng)新模式。煙草公司將煙葉線的績效工資劃分出來進(jìn)行切塊管理,并依此進(jìn)行績效考核。煙葉線的工作人員除了參與日?？己酥?更主要的是將當(dāng)年煙葉收購量(擔(dān)數(shù))作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn),從而提高廣大員工的工作積極性。
煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”不是擔(dān)數(shù)越多績效越高。雖然很大部分績效工資是以最終的收購擔(dān)數(shù)來定績效,但并不代表擔(dān)數(shù)越多績效越高,還有其他很多因素影響,比如過程考核分?jǐn)?shù)太低影響整個(gè)績效,再之,每擔(dān)煙的定額標(biāo)準(zhǔn)不一樣,工作基礎(chǔ)差、難度大、數(shù)量少的煙區(qū)每擔(dān)煙的定額標(biāo)準(zhǔn)相對工作基礎(chǔ)好、難度小、數(shù)量多的煙區(qū)要高,因此也有可能出現(xiàn)擔(dān)數(shù)少的比擔(dān)數(shù)多的績效高?？傊?要綜合考慮多種因素,不能片面講究擔(dān)數(shù)。
煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”同樣注重?zé)熑~質(zhì)量。任何一個(gè)產(chǎn)品,沒有質(zhì)量就不可能長久的生存下去。因此,其并不是只關(guān)注煙葉收購擔(dān)數(shù),而不注重?zé)熑~質(zhì)量。相反,它對煙葉質(zhì)量提出了更具體的要求,要求煙葉線的工作人員嚴(yán)格按照生產(chǎn)技術(shù)要求、收購標(biāo)準(zhǔn),抓好管理,提高質(zhì)量,而對于質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的煙葉一律不作為“擔(dān)煙工資制”的考核范圍,從而約束員工在關(guān)注擔(dān)數(shù)的同時(shí),更要注重?zé)熑~質(zhì)量。
煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”注重過程管理。沒有過程何來結(jié)果,雖然很大部分績效是以最終的收購擔(dān)數(shù)來計(jì)發(fā)的,但還是有一部分績效是過程考核,過程考核包括育苗、移栽、大田管理、采摘烘烤、分級扎把、收購等各個(gè)環(huán)節(jié),每個(gè)環(huán)節(jié)都有考核的重點(diǎn)內(nèi)容,考核結(jié)果同樣與績效工資掛溝,所以它不是簡單的結(jié)果考核方式,而是以結(jié)果為主,結(jié)果與過程相接合的考核方式。
(二)實(shí)施步驟
1.成立機(jī)構(gòu)
各單位成立煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”考核領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)整個(gè)考核工作的指揮、考核、協(xié)調(diào)等工作。市局煙葉生產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)檢查、督導(dǎo)等工作。
2.調(diào)查分析
任何一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施都要制定科學(xué)有效的實(shí)施方案,煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”也不例外,為了確保項(xiàng)目的有效實(shí)施,公司先采取調(diào)查分析的方法,廣泛征求廣大員工的意見,采取問卷、訪談等多種形式來進(jìn)行調(diào)查分析。
3.制定草案
公司對調(diào)查分析的情況進(jìn)行匯總,然后組織專人制定煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”實(shí)施草案。
4.征求意見
草案出臺后,統(tǒng)一下發(fā)到每一位員工,要求員工認(rèn)真學(xué)習(xí),開展討論,提出合理化建議,以求進(jìn)一步完善方案。
5.制定方案
根據(jù)員工對草案提出的意見,公司再組織人員進(jìn)行再次討論研究,并對草案進(jìn)行進(jìn)一步修改完善,制定正式實(shí)施方案。
6.組織學(xué)習(xí)
為了讓煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”實(shí)施方案更好地貫徹落實(shí)到位,公司首先是組織學(xué)習(xí),要求廣大員工吃透方案精神,理解方案內(nèi)容,知道自己如何在新的考核體系中提高業(yè)績。
