時間：2023-06-26 16:25:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業績考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：業績；考核；獎勵
引言
黨的十六屆三中全會《決定》明確指出：“國有資產管理機構對授權監管的國有資本依法履行出資人職責，維護所有者權益，維護企業作為市場主體依法享有的各項權利，督促企業實現國有資本保值增值，防止國有資產流失。建立國有資本經營預算制度和企業經營業績考核體系。”總理在2004年中央經濟工作會議上進一步強調指出：“建立和完善激勵、約束機制，在中央企業全面實行年度經營業績責任制和任期經營業績考核責任制，各地也都要對所監管的國有企業實行嚴格的經營考核制度。”自2003年始，在國務院國有資產監督管理委員會（簡稱國資委）的領導下，經營業績考核這一管理手段在各大國有企業得到了很好的運用，據2004年快報數統計數據，181戶中央企業實現利潤4784.6億元，同比增長57.6%，凈增了1749億元。
一、經營業績考核產生的背景
20世紀80年代，在長期計劃經濟體制的影響下，大部分國有企業一直處于重安全輕效益、重生產輕管理、重外延擴張輕內部強化，普遍將安全和生產作為首要經營目標，而忽視了企業內部管理。在改革開放初期，長時間的買方市場和企業生產盈利記錄虛高掩蓋了粗放管理的弊端，成本控制意識淡薄；隨著改革開放的深入，特別是“九五”期間我國市場經濟體制改革進一步加深，市場逐步轉變為賣方市場，價格機制開放，行業內與行業間的競爭都開始加劇，生產力被大量投入，甚至出現過剩，部分行業開始出現巨額虧損；此外，國際市場放開，國有企業同時還面臨與國外企業的激烈競爭。國有企業如何走出負盈利的泥潭，轉變增長方式，實現進一步的發展成為經營者面臨的首要難題，因此尋求一條用管理的手段推進效益和效率同比提高的道路勢在必行。也就是說要實現從粗放經營向集約經營的轉變，走“安全、生產、效益型”的發展路子。
在危機的壓力下，開創經營管理新局面的要求被提出，為建立一種“對外抓市場，對內抓管理”的機制，作為企業戰略管理手段之一的經營業績考核管理，開始被推行。科學靈活地運用考核機制，來有效地控制成本，增加收益，成為經營管理者思考的新課題。隨著部分企業應用的成功，經營業績考核開始引起國家企業管理部門的重視，2003年國家頒布實施《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》后，國資委開始在各大成員企業中全面實施這種管理模式。
二、經營業績考核管理的基本內涵
經營業績考核管理的基本內涵是，根據企業在一定時期的經營總方針，確定經營總目標；然后將總目標層層分解，逐級展開；通過上下協商，制訂出各層次、各部門以至每個人的分目標；并使總目標指導分目標，分目標保證總目標，從而建立起一個自上而下層層展開，自下而上層層保護的目標體系。最終把目標完成的情況，作為考核經營業績的依據。
經營業績考核是一種以經營目標為指導的管理體系。它將企業要達到的經營目標，借助目標自身的作用來激發人們的正確動機；通過強調成果，煥發成就感和自信心；通過自主管理，最大限度地調動人的積極性、主動性和創造性，充分發揮每個人的內在潛力，齊心協力共同實現整體目標。它是一種全員參與、全程管理、全面負責和全面落實的管理機制。
三、經營業績考核的主要內容和做法
1.建立組織機構，為經營業績考核的實施提供組織保障
以國資委控股的大型企業A為例，該企業實施經營業績考核時，成立了以總經理為組長，主管經營和生產的副總經理、總會計師為副組長的考核領導小組，成員包括財務、規劃、市場、人力資源等部門的主管領導；設立專門的考核機構，機構人員從規劃、財務、人力資源、市場等部門抽調精干人員組成，明確機構工作職責，確定機構工作指標思想；要求企業總部機關協助考核的相關單位與被考核單位統一思想，高度重視經營業績考核工作，支持該機構正確行使職責，樹立機構權威性。企業下屬各級被考核部門都相應要求成立考核領導小組，確保下達目標的層層分解與落實。
2.科學設置經營業績考核體系，發揮考核導向作用
業績考核作為管理的手段之一，由于其中的目標具有經營行為導向功能，會引導經營單位的行為朝著一定的方向發展，因此，不同考核體系會導向經營單位的不同的經營行為和結果。企業A在確定經營業績考核體系時非常慎重，特別注意發揮目標的導向作用。1999年該企業為了增收節支，減虧增盈，按企業當年“條塊結合，逐步向集中管理過渡”的管理模式，對下屬公司和部門采用了由“主營業務收入、成本費用、凈利潤”為主體指標構成的考核體系，并對各指標設立權重，平衡各指標間的關系；2000年在進一步體現向集中管理過渡，在保持三個主體指標的基礎上，加大“收入”指標的權重，調低“利潤”權重；2001年為了推進“集中管理”，落實企業營銷總思路，對指標體系做了重點調整，實行了以“生產、收入、成本、效率”為主體的考核體系，取消了利潤指標。該企業經過3年的結構調整，將企業管理權進行了“集中控制”，在實現這一控制后，企業經營者為體現企業經營的最終目標――盈利，自2003年至2007年間，“利潤”指標的考核在整個指標體系中都因企業各年度發展目標各有側重，2008年，對各被考核單位的“利潤”指標更新為企業總利潤值，不再是各個下屬公司各自的利潤值，高度體現了“集中管理”的思 路。
目標設置階段的主要工作程序如下：
(1)設置年度經營目標，確定公司年度經營目標管理總體方案。年度經營目標設置包括總目標和分目標。每年第四季度，考核機構組織企業財務、規劃、市場等部門，根據企業的發展戰略，預測客觀環境帶來的機會和挑戰，分析市場的優劣，擬訂企業下一年度的經營總目標，并將總目標分解到各個被考核單位，即制定分目標。分目標的制定主要以往年統計數據為基本，根據各下屬單位在企業戰略發展中的地位、所扮演的角色、生產計劃以及管理職能、管理基礎等要素設定相對應的分指標體系，確保分目標合理性和可執行性。與此同時，考核機構還須組織人員到被考核單位抽查、調研，將所收集到的信息資料進行分析測算，結合當年度經營情況及存在的問題，草擬出企業下一年度經營業績考核的總體方案。在完成總體方案以及總目標、分目標的測定后，隨即召開系統性研討會，分總方案、總目標、分目標組織研討，征求企業領導及有關部門的意見，再根據各方面反饋意見修改、完善考核方案。最后，將修善后的年度經營業績考核方案呈企業經營業績考核領導小組及企業領導班子辦公會審核通過。
(2)簽訂《經營業績考核責任書》。企業經營業績考核總體方案被批準實施后，考核機構根據總方案制訂出各
被考核單位的《經營業績考核責任書》及其《經營業績考核辦法》，提交考核領導小組審核，由企業總經理在企業年度工作會議上下達，并與被考核單位的主管負責人簽訂《經營業績考核責任書》。
(3)《經營業績考核責任書》的二級展開。《經營業績考核責任書》簽訂后，將其下達到各單位，由各單位結合自身實際情況進行二級展開，制訂本單位的業績考核方案，確定出下一級單位的分目標。
二級展開確定的下一級分目標一般都應具體量化，便于考核；且分清輕重緩急，以免顧此失彼；既有挑戰性，又有實現的可能，并可支付企業總的經營目標的實現，最終形成一個“自上而下層層分解，自下而上逐級保證”的目標鏈和目標體系。
如：企業A確定了“抓安全，增效益，加強成本費用控制，確保完成500億元生產收入，實現‘安全、質量、效益年’”的經營總目標，其中，分解給某分公司的分目標是：實現主營生產收入50億元，成本費用控制在46億元以內、完成利潤5000萬元。該被考核單位對以上目標進行展開，在內部層層分解，在節約成本、增加效益方面，該單位具體分解到其下屬某維修廠的目標是“在上年維修成本的基礎上再降低2000萬元”，對此，維修廠又將這一目標分解到各級車間、廠辦、室，各級單位又根據分得的目標數，制定措施逐項細化到各工段、工種、崗位、個人。
企業根據自身特點，制訂切實可行的年度經營業績考核方案時，還須考慮量化指標（定量指標）和非量化指標（定性指標）的平衡。企業經營中，一些定性指標，如安全、服務、社會效應、精神文明建設等，除行業標準要求的外，也還須進一步的內部控制；與促進企業發展的生產、經營產品建設相關的輔助指標也必不可少；以上兩類指標或企業對下屬單位有另行規定的要求，都可作為考核體系中的修正指標，對業績結果進行修正。所有相關的考核指標都必須在總目標的基礎上確定出來，同樣需要層層分解，既確保企業生產的協調統一，又發揮各經營單位在企業既定政策和控制下發揮自身的能動性、積極性。
3.對考核過程進行跟蹤管理，確保目標實現
企業為確保經營業績考核管理工作的順利實施與經營總目標的實現，企業也相應要求建立經營業績考核程序，并在實踐中不斷予以完善。在考核方案實施過程中通過以下措施，對經營目標的實施過程進行監控，隨時掌握經營目標的完成進度，及時發現問題、解決問題，防止偏差的出現。
一方面，要明確考核領導小組是經營業績考核管理工作中最高決策機構，在其領導下，考核機構負責對整個企業經營目標的實施過程進行日常的動態跟蹤管理，每月按時收集、匯總和統計各被考核單位的目標完成情況，并據此按責任書中簽訂的考核辦法進行考核，核定考核當月與業績相對應的獎勵；對考核工作中出現的問題進行協調，處理好被考核單位與企業間的分總關系；及時幫助解決相關單位或部門出現的困難和問題，當出現不可預測或不可抗力事件影響目標的實現時，通過既定程序（如動態調整或補充協定），修改原定的目標；對各單位的考核管理工作進行定期抽查，以保證企業經營業績考核管理工作能夠平衡發展，避免“牽一發而動全身”。
另一方面，定期召集考核領導小組碰頭會，溝通經營中存在的問題；定期召開企業生產經營分析例會，會議由考核機構組織，企業主管經營的總經理主持，出席會議的人員應是與經營業績考核工作息息相關的總部機關領導或負責人，被考核單位負責人；會議的主要任務是：分析上一段考核期的企業生產經營形勢，研究制定相關的政策措施，部署安排企業近期經營工作；分別從生產狀況、財務收支、市場營銷、安全與服務、人力管理、業績考核、重大事件等方面進行專題分析，找出存在的主要問題，提出相應的解決辦法；通過會議，各相關單位或部門互通經營方面的信息，及時反映情況，協調處理有關的重大事件；利用各方面面對面接觸的機會，總部機關幫助下屬被考核單位解決經營工作中出現的困難和問題。
4.考核經營目標完成情況，總結與評估經營業績，獎優罰劣
企業與下屬單位簽訂的《經營業績考核責任書》中，每個單位都有與其相應的考核指標和考核辦法，被考核單位的人員獎金或獎勵均與經營目標完成情況掛鉤。《經營業績考核責任書》中的指標一般設定為年度指標，被考核單位在總指標的指導下根據當地市場及自身實際情況將年度指標分解到月，形成分月指標。企業對被考核單位實施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月為單位，對被考核單位月目標完成情況進行業績評估，由考核機構確定其業績完成情況，據此核定其月度獎勵比例；年度考核是指對被考核單位各項目標年度總體完成情況進行業績評估，核定其年度獎勵總比例；考核機構在完成年度的考核總結工作后，向企業領導班子匯報考核結果。如：設業績考核結果值為K，則
K＝Σ項目指標完成情況×權重±修正值
為確保當年經營目標的完成，獎勵方式采用“月度預提，年終決算”的辦法，被考核單位的月獎勵基數設為預提獎勵基數，只為實際獎勵總額的60%或70%，未提獎勵留作“風險基金”，待年度考核完成后再核發。核發獎勵時，除部分重要指標，如：安全指標對獎勵兌現有重大影響外，月度考核中，對月度業績完成情況較低的可否決當月獎勵；年度考核中，對年度總業績完成情況較低的，也可否決當年獎勵總額。在實際考核時，考核辦法應對各項指標的完成情況都有上下限制，防止過大地膨脹和過低地萎 縮。
考核期滿后，被考核單位首先進行自我評估，提交書面報告；考核機構根據總部機關相關職能部門提供的企業經營核實數據計算被考核單位的經營業績，按考核辦法中獎罰規定向企業要求對被考核單位兌現獎勵，并對企業總的經營目標完成情況和業績考核管理結果進行總結和評估，并通報評估結果。同時，被考核單位對本單位的下屬各單位就各自的目標完成情況，同樣進行獎優罰劣的考核。
四、經營業績考核管理內部應用的效果
1．降低單位生產成本，主營業務收入穩步增長
對企業各項目標進行業績考核管理，可使下屬單位注重各指標的執行情況與完成狀況，較好地掌握本單位的經營成果。如：對成本費用的考核，對實現企業財務成本管理從粗放化管理到精細化管理的轉變，企業單位變動成本受控高，呈現逐年下降的趨勢；對收入的考核，可實現主營業務收入的穩步增長；對利潤進行考核，可實現營業利潤率的穩步提高。下表為企業A在2003年至2007年間三大指標的完成情況：
2.經濟效益顯著提高
以收入、成本為主的經營業績考核體系，使企業經濟效益得到了顯著的提高。不但實現扭虧為盈，亦使企業各層員工在面對近年各種經濟壓力，市場壓力，環境壓力下，都能保持信心與動力，爭取最大業績評估結果。除了企業自身受益外，股東也受益。企業A每年的少數股東權益在2007年都達到24.59億元。
3.完善了管理機制，提高了整體管理水平
運用激勵機制，對經營目標的完成情況進行業績考核，激發各階層員工的正面行為，調動主動性、積極性和創造性，不僅為企業經營總目標的實現提供人力保障，而且完善了企業的管理機制，提高了企業整體管理水平，輔助企業戰略發展的有效實施，使各項管理工作都能取得較好的成績。在企業文化建設方面，能有效地推行企業文化在員工中的建立，并普及到生產或銷售的產品中去；在企業品牌建設方面，能有效地輔助各項品牌的推廣和實施，使企業的各種特色品牌有形化、實行化，而不會成為廣告片中的一紙空言；在技術創新方面，鼓勵自主創新能力，在企業內部形成技術創新氛圍，同時也有利于提高企業競爭力；在社會責任方面，能有效地按照國家節能減排的要求，為建立資源節約型、環境友好型社會作出積極的貢 獻。
五、經營業績考核管理的發展方向
目前，國資委正在向各大中央企業推廣一種新的業績考核工具――經濟增加值。由于經濟增加值能真實反映企業價值創造，協調股東和管理人利益，所以能成為企業全面價值管理體系的基礎和核心。它不僅能成為“有效的業績考核和績效管理方法，還是投資決策和經營管理的核心工具，在指導企業目標設定、戰略評估、財務計劃及核算、資源分配、薪酬設計、兼并收購、價值提升等方面，具有其他管理工具無法比擬的優勢”。在企業推行經濟增加值業績考核與激勵方案掛鉤，將更有效地推動企業樹立全面價值管理體系意識，對提高內部管理水平發揮積極的指導作 用。
作者單位：黑龍江科技學院經濟管理學院
參考文獻:
通過分析該公司的考核資料和訪談有關人員，我們發現該公司考核成了例行任務，考核者打打分敷衍了事，考核結果差異極小，對被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質混為一談，表現在：
一、KPI由客觀變為主觀，由“考核”變為“評估”
指標沒有針對崗位的差異性，沒有體現公司業績要求和崗位職責;缺乏客觀的衡量標準，指標完成的程度由考核者主觀評分，人情關系起了一定作用。
二、資質指標評估頻繁，且與薪酬聯系密切
評估頻率高，周期短;評估分數是被考核人當月獎金的直接依據，考核人難以做出真實評價。
以上案例具有普遍性，我們咨詢過的多數客戶都存在上述問題。我們的解決方案是首先區分結果與資質，然后分別設計KPI體系和資質評估體系。
為什么要區分“硬”指標與“軟”指標
上例中，考核體系的設計者初衷是想全面、系統地反映被考核對象的多方面表現，達到督促員工不斷改進工作的目的。但是，其做法簡單，把KPI和資質兩類指標混在一起，往往達不到預期效果。實際上，這兩類指標的目的和應用大不相同。
1、目的不同
業績管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業戰略是關于如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰略管理即是對戰略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分(或步驟)：1.企業內外部環境分析;2.戰略的制定;3.戰略的實施;4.測評與監控。業績管理即是戰略管理第四個部分測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略性高度的管理制度體系。
KPI的制定應圍繞“公司戰略”，通過分解戰略，制定合理的目標，并對其實現過程進行有效的控制，以驅動業績。
資質是能區分在特定的工作崗位和組織環境中業績水平的個人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質標準，并對資質發展過程進行有效的控制，以驅動業績。
2、應用不同
KPI制定的出發點是企業戰略。企業中各部門了解企業的戰略方向后，根據戰略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業績考核結果顯示了員工業績和公司業績的實現程度，即公司戰略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業績考核之后，應當使用薪酬杠桿對員工的業績行為加以強化。業績與浮動薪酬聯系密切，例如銷售收入、新產品獲利能力是測算銷售提成、新產品開發獎勵的主要依據。業績考核結果也是員工任用的依據之一。
資質主要應用于招聘、管理者選拔、培訓等領域。企業在招聘時，可以了解候選人是否擁有資質模型所要求的資質，在業績管理過程中能幫助判斷員工是否達到所要求的行為目標，是否擁有“更上一層樓”的資質。資質揭示的態度、個性、動機等深層次特征，還能為員工培訓、職業發展等工作提供參考依據。
如何區別對待“軟”指標與“硬”指標
KPI考核與資質評估在人力資源管理中發揮著不同的作用，他們在體系設計、具體操作方面都存在差別。
1、指標體系設計
業績管理指標體系制定的前提是明確公司戰略，應當制定公司、部門、個人三個層面的指標。根據戰略，首先制定公司層面的業績目標，然后分解到各部門，再從各部門的業績目標分解到部門內的每個員工。業績目標的制定采用自上而下、上下結合的方式，使用較多的工具是平衡計分卡。
不同企業的業務類型、工作方式、文化特點不同，導致組織人員獲得理想業績的成功因素不同，因而各組織的資質模型也有差異。資質模型建立步驟包括：準備(確定關鍵業績領域、選擇樣本和分組)、收集數據、數據分析。通過收集杰出者和勝任者的行為細節并加以對比，發現組織所需要的“成功因素”，據此搭建組織的資質模型。
2、考核/評估周期
KPI的考核周期可長可短，根據被考核對象的工作性質、指標可獲得性確定。例如高層管理人員如企業總經理，考核周期一般為一年;銷售員的考核周期可能為一個月、一個季度、半年度等。再如利潤指標只能年底考核，客戶投訴次數指標可以月度統計。
資質發展目標的評估周期較長，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經歷從觀念轉變到行為轉變的過程，因此資質的評估周期一般在半年以上，通常為一年。
3、考核/評估方法
一個明確的KPI，應當符合SMART的原則(即Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實現，Result-oriented結果導向，Time-based有時間限制)。對于這樣的目標，非常容易進行考核，只需考核目標是否得以實現就可以了。例如利潤指標，只要收集實際實現的利潤數據，與計劃數據對比，即可判斷該指標的完成情況。
對于某個員工的資質水平，因為不同的人所處的角度不同，所以會有不同的看法。要了解一個人的資質水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評估方式。
4、結果運用
KPI考核的結果可用于決定員工薪酬，業績考核要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進行的業績考核應當與浮動工資、月獎金、季度獎金掛鉤，年終考績與年終獎金、工資調整相聯系等。管理者選拔也要參考業績考核結果。
資質評估的結果可用于人員任用、管理者選拔等。同時，對照不同崗位的核心資質要求，員工和企業都可以根據資質狀況設計職業生涯和發展方向。有了資質模型，任職者可以了解自己的資質狀況和目標要求，提高改進也就有了具體目標和方向。新晨
如何結合運用KPI與資質
【關鍵詞】 股權激勵； 激勵對象； 業績考核； 行權
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）14-0022-05
一、引言
在股權激勵中，只有公司經營業績滿足設定的業績考核目標，公司才會對擬激勵對象實施承諾的股權激勵方案，因此，業績考核是股權激勵方案中最重要的環節之一。只有設置科學合理的業績考核指標，才能實現理想的激勵效果。青島海爾實施的股票期權激勵方案以加權平均凈資產收益率、凈利潤增長率作為業績考核指標，作為是否能行使股票期權的主要行權條件。為更有效調動高層管理者、核心業務技術骨干工作的創造性和積極性，授予激勵對象的股票期權數量該如何在激勵對象之間進行分配？該如何設定激勵股份的禁售期及可行權數量，才能更好地發揮激勵效果，將激勵對象與公司的利益捆綁在一起？此外，設置這樣的財務考核指標體系是否科學、全面，是否會帶來巨大的負效應，致使激勵對象為了達到目標業績而犧牲公司的長遠利益？本文以青島海爾上市公司連續實施的三期股票期權激勵計劃為例，對其實施動因、內容、效果等進行分析與評價，并得到相應的啟示。
二、青島海爾實行股權激勵的動因及實施方案
（一）青島海爾實施股權激勵的動因分析
青島海爾主要從事冰箱、空調、洗衣機、熱水器等白色家電產品的生產與經營，是我國家電行業的領頭企業。近幾年來，由于白電行業的不正當競爭惡劇不斷上演、原材料成本上漲、能源匱乏等使得其面臨巨大的發展壓力。而且青島海爾主要生產的家電產品包括空調、冰箱和冰柜等，其2%～3%的利潤率與西門子等跨國巨頭7%的利潤率差距較大。面對著如此大的行業競爭壓力，青島海爾必定努力改善自我競爭力，因此連續推出三期股權激勵方案主要有以下三方面考慮：第一，較市場平均水平，管理層薪資偏低，激勵不足，管理層激勵問題一直困擾著青島海爾。第二，青島海爾與其大股東所控制的各個公司之間往來密切，存在較多的關聯交易，易造成廣大中小股東的利益受到忽視。因此為解決這些突出矛盾，青島海爾必須采取必要的激勵手段，盡量緩解管理層與企業的利益沖突，在這樣的情況下股權激勵計劃應運而生。第三，2006年醞釀實施的股權激勵方案被夭折，致使公司三名元老級管理高層于2008年集體辭職，主要是因利益分配問題出現嚴重分歧所致，所以公司推出的股權激勵方案需更加完善。
（二）青島海爾股權激勵方案的主要內容
1.股權激勵對象范圍不斷擴大，核心骨干越受重視
（1）2009年9月30日，青島海爾推出更完善的《首期股票期權激勵計劃》，決定授予48位公司員工 1 743萬份的股票期權，激勵對象主要為公司董事、高層管理人員和核心業務（技術）人員，所涉及股份占其股本總額的1.302%，行權價是10.88元/股，行權期分成四期，授權日定于2009年10月28日，各激勵對象所獲期權數如表1所示。
（2）2011年1月31日，青島海爾繼續推出《第二期股票期權激勵計劃》，決定授予83位公司員工1 080萬份的股票期權，激勵對象主要為核心技術（業務）人員等核心骨干和董事，所授予股份占其股本總額的0.807%，行權價格是22.31元/股，行權期分成三期，授權日定于2011年2月9日，各激勵對象所獲期權數如表2所示。
（3）2012年6月27日，青島海爾推出《第三期股票期權激勵計劃》，決定授予222位激勵對象2 600萬份的股票期權，這次的激勵對象全部是核心業務（技術）人員等核心骨干，占其股本總額的0.97%，行權價格是11.36元/股，行權期分成兩期，授權日即當天，各激勵對象所獲期權數如表3所示。
2.嚴格限制股票期權的禁售期及可行權數量
為真正起到激勵作用，鼓勵激勵對象不斷為改善公司經營而不斷努力，三期激勵計劃都對股票期權的可行權數量及行權有效期進行了嚴格限制，如表4所示。
此外，還規定了禁售期。所謂禁售期是指對激勵對象行權后所獲股票售出進行限制的時間段。三期激勵計劃都對禁售作出以下規定：激勵對象若是企業董事和高層經營者，在為公司服務期間內，每年售出的公司股票數不得高于其所擁有總股票數的四分之一；離職后的半年期間里，不允許售出其所獲得的股票。如果在買入后的六個月內，將其獲得的股票賣出，或又在賣出后的六個月內買入，因此所獲得的經濟利益歸屬于公司，公司將會全權收回其所獲的經濟收益。
3.以加權平均凈資產收益率和凈利潤增長率作為業績考核指標
三期股權激勵方案都規定，行權日所在的會計年度中，以達到公司財務業績考核目標作為激勵對象當年度的行權條件之一。財務業績考核的主要指標包括：加權平均凈資產收益率和凈利潤增長率（扣除非經常性損益的凈利潤與不扣除非經常性損益的凈利潤兩者孰低者作為確定凈資產收益率與凈利潤指標計算數據，而且凈利潤是指歸屬于母公司所有者的凈利潤）。第一期激勵方案業績行權條件為：四個行權期的上一年度加權平均ROE不低于10%，且以2008年經審計凈利潤為固定基數，公司2009年至2012年經審計凈利潤較2008年度的年復合增長率達到或超過18%；第二期激勵方案業績行權條件為：三個行權期的上一年度加權平均ROE不低于10%，且以2010年經審計凈利潤數為固定基數，2011年至2013年經審計的凈利潤較2010年度的年復合增長率達到或超過18%；第三期激勵方案業績行權條件為：兩個行權期的上一年度加權平均ROE不低于10%，且以2011年度經審計凈利潤為固定基數，經審計的2012年凈利潤較2011年度增長率達到或超過12%，經審計的2013年凈利潤較2011年度增長率達到或超過28.8%①。據此推算，三期股權激勵方案于2012年、2013年需實現的凈利潤數如表5所示。
（三）青島海爾股權激勵方案的實施效果
在青島海爾公布三期激勵計劃后，帶動了公司業績的大幅增長，特別是在2009年，公司順利實施了首期股權激勵方案，極大地鼓舞了公司員工的熱情。在會計報告期內公司營業收入達到446億元，與未實施激勵計劃的2008年相比，提高46.97%；歸屬于母公司股東的凈利潤為11.49億元，同比提高49.64%；經營性活動產生的現金流量凈額為46.26億元，同比提高251.12%；毛利率為26.43%，同比提高3.3%，公司取得的以上經營業績全部為青島海爾的歷史最好。在全球陷入金融危機、經濟不景氣的局面下，青島海爾能取得上述驕人業績實屬輝煌。雖然2011年青島海爾業績增長速度有所降低，但公司所取得的經營成果也遠遠超過三期股權激勵計劃中各個行權期所要求的業績指標，公司2009年至2012年經營業績情況如表6 所示。
三、基于青島海爾股權激勵方案的分析與評價
青島海爾連續重磅實施三期股權激勵方案，有利于建立以公司、股東和員工三者利益相一致為基礎的長期高效的激勵機制，加快公司業績的持續健康提高，而且激勵計劃的各項議案獲得股東們的高票通過也反映了資本市場對激勵計劃的積極肯定。據世界權威機構歐睿國際調查統計，2012年度，海爾酒柜、冷柜、洗衣機和冰箱四種產品的零售量繼續占據世界第一地位。公司在股東回報、成長性、公司治理、創新發展等方面，其顯著的成就廣泛取得了資本市場的肯定。因此青島海爾推行股權激勵成功之處及出現的不足都值得其他企業借鑒。
（一）不斷擴大股權激勵對象范圍
連續推出三期股權激勵方案，展現了青島海爾股東們對公司未來發展的信心，不僅改變了對管理層激勵不足的現狀，將進一步調動起管理層的積極性，而且擴大了激勵對象的范圍，核心技術（業務）人員在公司價值創造中所發揮的重要作用越受重視。不同于前兩期激勵方案，第三期方案的數量達到222人，全都為公司及子公司的核心技術（業務）人員，完全沒有企業高管人員，顯示出公司逐步認識到技術業務骨干在企業經營中的核心作用，更有力地促使公司員工關心企業的長遠發展和長遠利益，也有利于挽留和吸引公司發展所需的不可或缺性人才。同時在整個激勵對象范圍中，不存在持股5%以上的大股東或實質性控制人，也沒有其配偶及直系近親屬，所有激勵對象都沒有同時參加兩個或兩個以上上市公司的股權激勵計劃。而且對每一位激勵對象因股票期權所總共獲得的股票總數進行限制，不得高過公司股票總數的1%，極大地拓展了激勵對象范圍，確保了股權激勵方案的公正性，這對于面臨白熱化競爭的家電行業尤為重要。
（二）為激勵股份設置合理的禁售期及可行權數量
三期股權激勵方案都規定激勵對象若是公司董事和高層管理人員，在其工作期間內，每年售出的公司股票數不得高于其所擁有總股票數的四分之一；離開公司后的半年期間里，不允許售出其所獲得的股票。如果在買入后的六個月內，將其獲得的股票賣出，或又在賣出后的六個月內買入，因此所獲得的經濟利益歸屬于公司，公司將會全權收回其所獲的經濟收益。同時對股票期權的可行權數量及行權期進行了限制，這樣的做法不但能有效防止管理高層利用信息不對稱的優勢優先掌握公司內部消息而對股票進行套現活動，維護公司股價的穩定性，同時自然而然就將激勵對象的利益與公司的利益更好地捆綁在一起，使激勵對象的行為與公司發展戰略保持一致，實現公司持續快速健康發展。
（三）業績考核指標過于簡單化，行權條件相對寬松
青島海爾的三期股權激勵方案的行權條件和目前實行股權激勵的大多數企業一樣，主要以加權平均資產收益率和凈利潤增長率來考核激勵對象。如第三期方案中，在對前一年度ROE方面，與前兩期相似，要求不得低于10%，但在凈利潤增長率方面卻放低了要求，以2011年凈利潤數為基礎，2012年的凈利潤增長率只需大于等于12%，而2013年的年復合增速達到13.5%即可。但是企業的綜合業績有時并不能完全通過這兩個指標來說明，因為它們沒有考慮到企業的發展能力、成長能力、創造價值能力和其他的一些非財務指標（如客戶滿意度、技術創新度等）。僅以加權平均資產收益率和凈利潤增長率作為業績考核標準，也容易導致管理層提供虛假信息使考核標準比較容易實現或者操縱財務報表，進行財務舞弊。過度強調企業的業績增長也容易導致管理層形成業績導向，致使管理層傾向于短期行為，損害公司的長遠利益。
回顧青島海爾2009年至2012年的經營狀況，可知行權所要求的加權平均資產收益率和凈利潤增長率每年幾乎可以輕松達到（如表7、表8所示），管理層只需按照目前的情況正常經營即可達到目標，而不需要過分的努力。若2012年公司經營凈利潤達到30.13億水平，第三期計劃便達到行權條件，而2012年實現的扣除非經常性損益后歸屬于母公司的凈利潤就已是32.69億元，完全可以行權。由此可見，其設定的財務指標都略為保守，行權條件不可謂不寬松，激勵作用有所降低。
四、基于青島海爾實施股權激勵的案例啟示
（一）積極擴大股權激勵對象范圍
企業實施股權激勵的目的就是讓激勵對象持股，從而減少信息不對稱，降低委托成本，同時兼顧公司長期利益和近期利益，更有力地加快公司發展。目前大多數激勵對象都只限于董監高，事實上，董事經理等核心管理人員與核心技術業務人員在企業營運期間都起著極為重要的作用，甚至來說真正的核心人員是企業的技術業務骨干，管理層再英明完美的決策也需要有人去執行。因此，應該積極擴大激勵對象的范圍，激勵對象應包括整個企業的管理層及技術業務人員，這樣才能更好地吸引、激勵和穩定公司的優秀人才，更廣泛地實現股東、公司和激勵對象利益的一致。正如青島海爾推出的三期股權激勵方案尤其是第三期方案，激勵的222位人員全都為公司及子公司核心技術業務人員。同時激勵范圍又不宜過大，過大則會導致成本過高，失去激勵的意義，具體的尺度把握應根據企業的行業特點及規模而定。
（二）設置合理的股份禁售期及可行權數量
在規定的禁售期限內與可行權股份數量限制下，激勵對象無法隨意對所得到的股權進行買賣交易，設置合理的股份鎖定期限及可行權數量的同時自然而然就將激勵者的利益與公司的利益更好地捆綁在一起，使激勵對象的行為與公司長遠發展利益保持一致，充分發揮股權激勵的作用。以青島海爾為例，規定公司董事、高級管理人員在任職期間內，每年轉讓的公司股票股份不得超過其所持有公司總股份的25%；在離職后半年內，不得轉讓其所持有的公司股票股份，約束期越長，利益捆綁的時間就越長，這樣越有利于公司的長期發展。而同行業之前實施過股權激勵方案的珠海格力電器公司，每次授予激勵對象的股票在隨后不到一年的時間就解禁了，顯然激勵的作用大打折扣。
（三）采用科學的業績考核指標和行權條件
一個科學完整的績效考評體系必定能夠有效地衡量激勵對象的工作努力程度，但不同的激勵對象和模式也應采取不同的考核指標，按照實際情況來定。上市公司在對激勵對象進行考核時，不能僅僅通過單一的財務指標來評判管理層的努力程度，還應綜合企業的成長能力、發展能力、創造價值的能力等來進行評定。在考察過程中，相應財務指標不要僅僅局限于慣用的幾種，可以納入經濟增加值（EVA）等相關指標。相對于傳統財務指標，經濟增加值指標的優越性主要表現在它能夠有效減少會計的扭曲，還原業績的實質，相當程度上避免企業的短視行為，減少財務操縱的可能性。因此，企業應選擇包括財務和非財務指標在內的綜合指標。同時針對考核指標，應結合公司近幾年的經營發展狀況，盡可能準確預測行業未來及公司發展態勢，設置合理的激勵股份行權條件，鼓勵激勵對象不斷為改善公司經營而加倍努力，避免股權激勵淪為激勵對象的“福利工具”。
五、結論
綜上所述，青島海爾上市公司連續實施的三期股票期權激勵方案，努力擴大激勵對象范圍，更加重視公司骨干力量的作用，設置合理的股份禁售期和可行權數量，將激勵對象利益與公司的利益有效結合起來，解決了對公司關鍵性管理人員激勵不足的矛盾。而且對公司近幾年的發展提出了更高要求，有助于激發公司經營管理層為不斷提高公司管理水平和市場競爭力而努力，實現公司經營業績的持續快速增長。略顯不足的是，業績考核指標過于簡單化，行權條件有些寬松，所要求的加權平均凈資產收益率和凈利潤增長率幾乎每年可以輕松達標。總的說來，這三期股權激勵計劃有助于實現公司、股東和員工利益相一致，避免管理層的短期行為，為青島海爾的持續快速發展增添持久動力。
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為貫徹國務院《企業國有資產監督管理暫行條例》、《四川省企業國有資產監督管理暫行辦法》等相關法規，落實企業國有資產保值增值責任，維護國有資產所有者權益，經市政府五屆四十九次常務會議審議通過，現對我市實施國有企業負責人經營業績考核提出如下意見：
一、考核范圍和對象
市屬國有及國有控股企業的董事長、總經理（其他負責人由企業按本意見提出獎懲方案，報經審定后執行）。
二、考核原則
（一）按照國有資產保值增值以及資本收益最大化和企業可持續發展的要求，依法考核企業負責人的經營業績。
（二）按照企業所處的不同行業、資產經營的不同水平和主營業務等不同特點，實行科學的分類考核。
（三）按照權責利相統一的要求，建立企業負責人經營業績同激勵約束機制相結合的考核制度，即業績上、薪酬上，業績下、薪酬下，并作為職務任免的重要依據。建立健全科學合理、可追溯的資產經營責任制。
（四）按照科學發展觀要求，推動企業提高戰略管理、自主創新、資源節約和環境保護水平，不斷增強企業核心競爭力和可持續發展能力。
三、考核制度
以企業負責人對國有資產承擔保值增值責任為核心，實行年度考核與任期考核相結合、考核結果與薪酬和任免掛鉤的考核制度。
對企業負責人的年度經營業績考核以公歷年為考核期，任期經營業績考核以三年任期為考核期。任期內因調離、退休等原因離任的，任期經營業績考核從任職日起至離任日止，考核指標根據實際任職時間作相應調整。
四、考核指標
考核指標設基本指標、分類指標和綜合評議指標，按生產經營型、融資型和公益型企業分類設置，根據企業所處行業特點，綜合考慮企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定，安全生產指標實行一票否決。
生產經營型企業主要考核銷售收入、利潤總額、入庫稅金、凈資產收益率、國有資本保值增值率等指標。
融資型企業主要考核融資額、利潤總額、資產負債率、償債額等指標。
公益型企業主要考核資產負債率、國有資本保值增值率、凈資產增長率、利潤總額等指標。
五、績效獎懲
（一）年度經營業績考核和任期經營業績考核最終結果根據企業的規模和承擔的職能職責結合考核得分分為A、B、C、D、E五個級別，完成全部考核目標值為C級進級點。根據企業負責人經營業績考核最終結果，確定企業負責人相應的獎懲級別。
當考核結果為E級時，對有關責任人給予降職使用或免職（解聘）；
當考核結果為D級時，對有關責任人進行談話誡勉或進行崗位調整；
當考核結果為C級時，績效獎勵0.5~1.5萬元；
當考核結果為B級時，績效獎勵1.5~2.5萬元；
當考核結果為A級時，績效獎勵2.5~5萬元。
（二）企業董事長、總經理獎勵分配系數為1，企業領導班子其他成員獎勵分配系數在0.4-0.6之間確定。企業負責人薪酬獎勵為稅前收入，應依法交納個人所得稅。
（三）企業負責人績效獎勵的60%在年度考核結束后當期兌現；其余40%延期到下一年兌現，延期績效獎勵由市國資委實行專戶管理，為其設立個人帳戶，到期按規定兌現。
（四）董事長、總經理績效獎勵資金在市國有資本經營收益中預算安排，企業領導班子其他成員的績效獎勵資金在企業成本中列支。
（五）企業負責人不得在企業領取已經市國資委審核的年度薪酬方案所列收入以外的其他收入（國家和本市另有規定及經市政府同意的除外）。企業負責人原則上不得在子企業兼職，確因工作需要在子企業兼職的，需報經市國資委批準，但不得在兼職子企業領取任何報酬。
（六）在企業兼職的國家公務人員和在原機關事業單位領取了薪酬的事業人員，不得在企業領取薪酬。
（七）企業違反《中華人民共和國會計法》、《企業會計準則》等相關法律法規規章，虛報、瞞報財務狀況的，根據具體情節扣發企業法定代表人及相關負責人的績效獎勵；情節嚴重的，給予紀律處分；涉嫌犯罪的，依法移送司法機關處理。企業負責人違反國家法律法規規章，導致重大決策失誤、重大安全與質量責任事故、嚴重環境污染事故、重大違紀事件，給企業造成重大不良影響或造成國有資產流失的，除由有關部門依法處理外，考核期不得獲取績效獎勵，涉嫌犯罪的，依法移送司法機關追究其刑事責任。新晨
六、組織實施
（一）業績考核目標任務年初由市國資委會同相關部門測算報政府審定后，由市國資委與被考核企業簽訂目標責任書，并對執行情況進行日常監督。
（二）考核期滿后由市國資委牽頭，會同市目標辦、市審計局、市財政局和被考核企業責任部門等相關部門對企業經營業績完成情況進行考核，并提出考核獎懲意見報市政府審定后兌現。
關鍵詞：高管薪酬激勵改革
目前，社會公眾對國企高管薪酬合理性的質疑兼具市場化和公共性要求兩種不同的思維。國企高管薪酬問題成為當前國企改革與發展必須正視和解決的問題。河北省國資委負責監管的企業目前有28家。在以公平為原則的國企薪酬改革的大趨勢下，改革省管國企負責人薪酬激勵辦法，建立科學合理的長期薪酬激勵機制，勢在必行。
一、河北省省管國企高管薪酬激勵現狀
河北省省管國企高管的薪酬管理，目前是按照2008年的《河北省政府國資委履行出資人職責企業負責人經營業績考核暫行辦法》（以下簡稱《辦法》）制定和實施的。根據2008年《辦法》，河北省省管國企負責人薪酬分為四部分：基本年薪、績效年薪、特別獎勵和中長期激勵。其中，基本年薪按企業規模、經濟效益和職工平均工資確定，按月發放，反映經營者的最低收入限額；績效年薪根據對國企負責人的年度考核結果，劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別在基薪的2―3倍、1.5―2倍、1―1.5倍、0―1倍和0倍水平上。績效年薪的60%在考核完的當年發放，其余40%根據任期考核結果延期到連任或離任的下一年度兌現。任期考核是對省管國企負責人一個任期即三年的業績考核。考核結果依舊分為A、B、C、D、E五個等級。不同等級發放不同比例的延期績效薪酬，最高比例是100%。
二、河北省省管國企高管薪酬激勵中的問題
（一）只有短期激勵措施
在河北省省管國企負責人薪酬中，能起到激勵作用的主要是績效年薪。績效年薪在一年末，根據經理完成本年度業績指標情況確定，如果本年度企業業績高，經理績效年薪就高；反之就低。這種績效年薪的激勵作用越強，經理越有動力不惜一切代價來提高本年度業績，即使影響國有企業長遠發展也在所不惜。因此，這種薪酬激勵辦法，易誘發高管短期行為。
任期考核其實也是短期激勵。這種設計初衷是想激勵經理關注更長時間的業績。但是，對一個將長期運營和發展的國企來說，經理努力提高在任3年的業績，企業長期利益和發展也難以保證。這種任期考核的實質，等于告訴經理：只需管好自己在位這幾年企業的業績，至于幾年后自己離開本企業了，企業業績是好是壞與你無關。因此，任期考核本質上是年度考核的延伸，不能起到中長期激勵作用。
（二）缺乏長期激勵的具體方案，把長期激勵當成獎勵
根據2008年《辦法》，任期考核為A、B的國企負責人還可享受中長期激勵。但是，目前河北省尚未形成具體的中長期激勵方案付諸實施。而且，把中長期激勵本質上當成了一種獎勵。
沒有長期激勵，即沒有同企業長期業績掛鉤的經理薪酬。如果每個經理在做決策時，不僅關心自己任期內業績的提高，還同樣關注任期之后企業業績的提高，就會減少自己的短期行為，國企的長遠目標和長期業績不受損害就有了很好的保障。因此，長期業績應該是企業未來的業績。國外的理論研究〔如美國的史恩?迪克里等（2007）〕和企業的實踐中都持這樣觀點。他們在未來或者長期激勵模式中，設置了許多“前瞻性”的業績指標，將經理的收入同企業未來業績掛鉤。
（三）考核指標沒有針對性地解決企業面臨的短板
河北省國企高管年度考核指標分為基本指標和分類指標。基本指標主要是反映出資人關心的資產回報率指標，為利潤總額、凈資產收益率、EVA（經濟增加值）、萬元增加值綜合能耗。分類指標主要是反映企業和行業特點的差異性指標，要求根據企業類型和經營特點，能夠反映綜合管理水平、資產管理質量和技術創新、可持續發展能力等。但河北省19個省管企業的2項分類指標中（見表1），分類指標的設計同基本指標有很大程度的重復，沒有“針對企業管理‘短板’，反映企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力”。這說明河北省國企業績考核中的分類指標設計流于形式。
三、 對河北省省管國企高管薪酬激勵改革的建議
（一）優化高管薪酬結構，鼓勵企業實施長期激勵
合理的高管薪酬結構，既應包括一定比例的短期激勵，也應包括合適比例的長期激勵，以避免經理的短期行為，維護企業長遠利益。因此，改革河北省省管企業負責人薪酬激勵，需要優化薪酬結構，引入長期激勵薪酬，同時降低短期激勵薪酬比重。對于長期激勵占總薪酬的比重，要根據企業規模和企業戰略目標來確定。一般講，企業規模越大，長期激勵占的比重越大，反之，則越小；企業戰略目標越注重長期發展、而非目前生存，長期激勵占的比重越大。由于河北省省管國企多沒有上市，對于非上市公司，適用的長期激勵工具有：虛擬股權、績效單位、延期報酬，等等。
我們可以參照標準普爾500指數不同規模企業情況和我國對上市公司股權激勵的規定，確定河北省省管企業負責人薪酬中長、短期激勵的合適比例。浙江省國資委文件（浙國資發〔2007〕14號）規定，高管年度效益年薪與基本年薪之和中超過25萬元部分中，60%轉化為期股形式，實施期股激勵。
（二）使用企業未來業績指標考核國企高管
為激勵經理努力提高企業未來業績即長期業績，應將經理薪酬同企業未來業績掛鉤。反映企業未來業績的指標有許多，這些指標在反映企業未來業績的重要程度方面，在指標本身實踐中可準確度量方面，各不相同。可根據河北省國有企業自身的不同情況，來確定用哪些指標對企業負責人進行考核。目前，由于我國國企普遍科技創新能力弱，所以，宜采用科技和研發投入指標來激勵高管提高企業未來業績。
（三）使用標桿對標法確定企業短板，制定分類考核指標
針對河北省國企高管年度考核的分類指標沒有能夠很好地針對企業成長“短板”的問題，建議河北省針對省管國企具體情況，采用標桿對標法制定分類考核指標。從2010年起，山東省國資委對國企考核時，采用了標桿對標考核法，打破了只選擇國企作為對標對象的界限，對照同行業中最優秀的企業，查找本省國有企業的短板，縮小與先進企業的差距，考核結果直接與國企高管薪酬和仕途掛鉤。
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[關鍵詞] 虛擬股票 激勵機制 非上市公司 作用
高素質人才是公司持續發展的重要因素，員工為公司努力工作的同時期望得到獎勵是很合理的，傳統激勵機制方案是考核當期績效，直接用現金支付，但這種方法有個最大缺陷，是只顧眼前利益，員工收益與公司持久發展脫鉤。如何提高薪酬激勵機制，將薪酬激勵機制與公司可持續發展有效結合顯得很重要。股票激勵方式是薪酬激勵中，經實踐證明行之有效的辦法。股票激勵主要包括：股票期權；限制性股票；股票增值權；虛擬股票；業績股票等。對眾多的非上市公司，股票激勵方式只能采用虛擬股票激勵方法，含虛擬股票獎勵員工總薪酬收入如下：
A員工薪酬=B基礎工資+C基礎獎勵+D虛擬股票獎勵
D虛擬股票獎勵=E虛擬股票股數×F虛擬股票價格
一、虛擬股票激勵辦法在非上市公司發展中的作用
國內大多非上市公司，虛擬股票的實施對公司員工有效果顯著的激勵作用，員工除正常工資獎金外，通過努力工作，提高公司收益，得到公司分紅及公司凈利潤提高的升值收益，類似于低正常股利加額外股利激勵辦法，不僅保持公司人才穩定，而且吸引更多人才，促使公司長久發展。
例如：武漢市光谷軟件園某IT公司是一家非上市公司，主業是生產芯片，集成電路等相關軟件的高新技術公司，面對竟爭激烈的同行，在技術力量明顯不足，發展前景堪憂的情況下，公司分析了行業內外狀態，重新設計分配辦法，使用虛擬股票制度對員工進行激勵，方案實施后引進了不少人才，公司經營進入健康發展期。
又如：著名的上海貝嶺股份有限公司，經營項目主要是集成電路生產及貿易，員工中半數是電子、機械等專業技術人員。1990年信息傳媒產業進入高速發展時代，國內外許多生產集成電子等高新技術產品公司急需相關人才，為增強競爭，許多非上市公司實行虛擬股票激勵方法留住、引進專業技術人才。對于當時還未上市的貝嶺公司，發現公司人才嚴重不足，現有激勵機制已不適應發展需求。面臨存亡之際，公司管理層1997年7月果斷實行虛擬股票期權分配方案。通過虛擬股票股權激勵，深化公司獎勵分配，增強了員工在公司的聚合力，員工更關心公司的發展及收益，不僅維持原有團隊穩定，還引進對公司產品開發、技術更新、成本降低等各項技術人才，及時占據國內市場，公司進入快速發展階段。1998年9月全體員工努力，終于在上海證券交易所成功上市，當時上市股價6.53元，公司注冊資本僅67萬元，經近二十年持續發展，至2016年每股市價16元左右，其間還有分紅配股，總股本達6738萬股（為全流通股），真正實現了公司與員工收益雙盈。為國內國外提供優質集成電路產品，成為國內高新技術產業重要企業，在國際上有較強競爭實力。是成功實現虛擬股票激勵企業之一。
綜上所述，受其它股權激勵方式限制的非上市公司，可根據經營情況，對員工薪酬獎勵部分增加虛擬股票。虛擬股票期權激勵計劃有其獨特的優點：
1.虛擬股票實施以公司實現未來業績指標為前提，有效避免經營中人為的短期行為，有利于公司長遠發展。
2.調動員工極積性，公司可自行在凈利潤中按合理比率提取虛擬股票基金，虛擬股票實行前提是公司要有足夠的凈利潤，員工先要創造足夠業績，保證虛擬股票方案兌現。凈利潤越多，可分配的虛擬股票總值越大，員工收益越多，這種約束機制可使公司經營良性循環。
3.持有虛擬股票的員工不用付現購買公司獎勵的虛擬股票， 虛擬股票由公司分給員工，員工獲取虛擬股票，還可因虛擬股票股價升值帶來收獲。
4.虛擬股票僅有分紅權，員工按虛擬股票份額得到公司紅利，但不擁有公司股權，不影響公司股本結構。不參與公司經營戰略方案制定及實施。
5.虛擬股票價格是內部價，股價根據公司經營狀態確定，不同于上市公司股票二級市場價格，受市場上下波動股票價格忽高忽低，避免市場上人為炒作，價格和價值嚴重背離，避免股票過度投機，不受上市公司股權激勵方案限制。如：最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；最近一年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰等不得實行股權激勵的約束。
6.持有擬股票員工在權益上不享受公司所有權及表決權，不能出售也不能轉讓。員工因各種原因離開公司，虛擬股票與員工沒關聯關系會自動失效，加強了員工與公司聚合力等等，這些優勢是上市公司其它股票激勵不具有的。我國證券市場目前處于發展階段，能上市的公司不是很多，對眾多非上市公司而言，在員工收益分配中增加虛擬股票激勵，現實有很好的實施成果，長遠有很好的激勵效應。
二、提取虛擬股票基金
虛擬股票激勵方法實施首先要有虛擬股票基金，虛擬股票基金是在公司凈利潤中按合適比例提取基金。虛擬股票基金提取應考慮公司過去、現在及將來的經營狀況，同行的經營狀況，提取比例過高會影響公司經營，提取過少起不到激勵作用。因此虛擬股票基金在凈利潤中提取的最佳量化原則，必須以保障公司正常運轉保留經營必要的凈利潤為前提，以公司持續發展和員工的最大利益為原則。
常用做法之一是，設置虛擬股票提取凈利基數，在此基礎內為公司經營保底線，確保公司正常經營必須保留的利益，不提取虛擬股票基金。在此基數上按虛擬股票提取比例，提取虛擬股票基金，虛擬股票提取比按銷售收入及凈利檔次遞增而遞增，因為銷售收入及凈利潤不斷提高，工作難度逐步增加，員工付出將更多，將得到更多的相應回報。虛擬股票基金的具體提取計算公式為（假定不考慮其它因素）：
G虛擬股票基金=（H實現的凈利-Q虛擬股票提取凈利基數）×J虛擬股票提取比=（L實際銷售收入-M銷售收入基數）×N銷售凈利率×J虛擬股票提取比
Q虛擬股票提取凈利基數=M銷售收入基數×N銷售凈利率
例如某報業類非上市公司正常年度銷售收入20000萬元，銷售凈利率為20%。凈利潤4000萬元。公司管理層發現還有市場未開發，公司有擴張實力，公司凈利會進一步提高。員工工作潛力還可充分調動。決定采用虛擬股票激勵，方案設置：虛擬股票提取凈利基數4000萬元。銷售收入基數20000萬元，員工適當努力年銷售收入超20000萬元至30000萬元間，虛擬股票按凈利潤5%提取。很努力年銷售收入超30000萬元至40000萬元之間，虛擬股票按凈利潤6%提取。經過極致努力年銷售收入超40000萬元，虛擬股票按凈利潤7%提取。見表1所示（假定不考慮其它因素）。
1.適當努力年銷售收入達25000萬元時：
虛擬股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（萬元）
2.很努力年銷售收入達35000萬元時：
虛擬股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（萬元）
3.極致努力年銷售收入超40000萬元達45000萬元以上時：
虛擬股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（萬元）
公司在提取的虛擬股票基金中，選取適合公司經營的方法，如提取涉及的指標提取比例等，最終按虛擬股票激勵方案，分配虛擬股票給每位員工。員工按簽定合約中的條件行權。公司利益增長，員工分配虛擬股票增長，員工收入增加，公司價值最大化和員工財富最大化充分結合。
三、虛擬股票股價的量化
公司提取了擬股票基金具有發放虛擬股票資本，按何股價核發，密切關系到公司和員工利益，虛擬股票價格同樣需要合理制定，股價過高，公司兌現有風險，股價過低則不利于調動員工極積性。虛擬股票股價核定原則是，與公司經營業績掛鉤，按業績核定內部價格。主要量化方法有如下3種。
1.歷史指標法。即按企業近年來各項經營同期指標，最好及最差績效指標，本年經營發展狀態，確定虛擬股票股價。缺點是只考慮主要歷史經營指標，忽略以后發展及同行經營狀態， 缺點是不全面，應用較少。
2.預算指標法。即根據公司發展戰略目標制定公司預算，公司將過去現在的經營與未來聯系，根據各類相關指標，確定虛擬股票股價，重點是編制預算時與公司未來業績掛鉤，使虛擬股票股價在可實施范圍內。缺點是只考慮公司內部。
3.外部標準法。即公司經營產品具有普遍性，與行業上市企業在二級市場股票價格為參照數，本公司的業績在行業中所處水平，結合公司內在指標確定虛擬股票股價。缺點是只考慮公司外部。
公司在虛擬股票股價量化時，應考慮各種因素，將公司過去未來相結合，行業內外相結合，確定合理的量化數值。虛擬股票股價應是動態的，與公司經營利益同向波動， 公司經營業績波動較大時應根據變化及時修正，保證實施方案的進行。在確定虛擬股票股價時采用上述3種方法綜合確定。具體量化方法如下：
虛擬股票股價=歷史指標法權重×歷史指標法確定的虛擬股票價格+預算指標法權重×預算指標法確定的虛擬股票價格+外部標準法權重×外部標準法確定的虛擬股票價格
其中：歷史指標法權重+預算指標法權重+外部標準法權重=1
例如某傳媒非上市公司根據歷史指標法、預算指標法、外部標準法確定的虛擬股票股價和對應的權重指標見表2所示。（假定不考慮其因素）
則按照虛擬股票股價綜合法確定的股價為：
虛擬股票股價=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）
虛擬股票股價的合理確定，對公司的發展至關重要。虛擬股票股價與員工收益相關，員工盡心盡力努力工作.促進公司業績增長， 虛擬股票股價上漲，員工得到的收益必然增加，公司的發展與員工收益良性嘔貳
四、虛擬股票股數分配方案
虛擬股票激勵方案中很重要一項是如何分配股票，具體內容是按簽定的合約及考核辦法執行，還要注意特殊情況的處理。
虛擬股票激勵合約：公司可專設虛擬股票績效考評部門，也可由獎金考核部門擔任，設定激勵方案，交公司董事會和股東大會審議批準實施。年度終結，績效考評部門根據批準的方案，確定參與符合條件的虛擬股票激勵人員，并簽定合約，主要包含虛擬股票股數，虛擬股價，兌現股票條件，兌現股票份額及時間 。以明確雙方的權利和義務。
虛擬股票激勵考核方式：必須與公司經營績效和每位員工工作業績掛鉤，業績考核標準要求員工通過努力工作達到，而不是很輕松不付出就能達到。因而制定員工業績考核標準相當重要。業績考核應制定公平公正方案。業績考核采取月月考核，年終總考核。業績考核對象是公司領導層及全體員工。可采取逐層逐級，全員全額全方位考核公司各部門各員工，公司領導層對各部門經理進行考核，各部門經理對部門內員工進行考核，最終績效考評部門確定具體考核結果，報相關部門批準。業績考核內容是具體的，全部員工在企業管理決策、技術開發，生產銷售、銷售管理費用、市場拓展、售后服務、客戶投訴率、職業道德等方面達到公司要求的程度。各類考核指標的制定一定要定量化，只有定量指標績效考核才能做到公平公正和可操作。
虛擬股票激勵特殊處理：
1.在公司經營發展中工作業績突出，對公司有重大貢獻的員工，開拓新市場，節省成本，研發新產品等可另行多獎勵虛擬股票。
2.高管及核心人員在公司內部因崗位調動，經董事會通過，未行權部分可作調整。
3.因工傷不能工作員工，已得到的虛擬股票不作調整。
4.不符合考核要求、觸犯法律法規、嚴重損害公司利益等行為，導致的職務降低或解除聘用合同的可減少或取消虛擬股票。
五、虛擬股票激勵實施中主要問題及改進方法
虛擬股票激勵方案執行中，遇到問題是正常的，一定要用科學態度解決，合理保障虛擬股票激勵方案順利實施。在考核及實施過程中，嚴格按相關法律法規辦，準備相應應對機制及時處理突發事項。具體需要注意的主要問題有：
1.虛擬股票從公司凈利潤中提取以現金分配給員工，公司凈利減少股東權益也減少；實際支付時可能要大量現金，對于現金流緊張的公司有一定壓力。因此在訂實施方案時合理提取虛擬股票基金，增強現金流動性。
2.防止為多提虛擬股票基金，虛增銷售及利潤。做好公司業績評價及內部監督， 規范履行相應程序，堅持公開公平原則，使監督管理落到實處。
3.做好虛擬股票風險防范工作，分析因實行虛擬股票方案相關經營偏離常態原因，如銷售增加凈利卻大幅下降，市場占有逐步減少，客戶投訴增多等，解決考核中新問題及時做出正確的調整。
4.增加非財務指標考核，如：員工職業道德素質，與客戶溝通能力，客戶滿意度，產品質量反饋，市場信息的收集，新產品研制，新市場的開拓等，將公司經營與員工個人收益密切掛鉤，充分調動員工在公司經營中的參與度。
結 語
虛擬股票激勵方案要根據公司具體情況制定，當銷售市場、公司內部等內外環境變化時，虛擬股票激勵要相應更新，同時相應的標準也要變更。公司要以戰略發展目標為依據制定虛擬股票激勵方案， 通過虛擬股票激勵機制建立起公司利益與員工利益掛鉤的共同的價值觀和行為準則， 全體員工努力工作最終公司及員工利益雙豐收。
參考文獻：
[1]周群：《關于現代企業經營者股權激勵機制的成本研究》，《經營管理者》2013年第12期
[2]陳旭：《股權激勵機制在創業板公司的實施問題研究》，《中外企業家》2014年第1期
[3]謝朝陽：《基于企業增長周期的EVA虛擬股權激勵研究》，《統計與決策》2014年第1期
[4]李春福：《股權激勵模式在現代企業管理中的作用及存在的問題和建議》，《企業技術開發》2015年第32期
關鍵詞：限制性股票 股權激勵 方案設計 涉稅風險
本文以X國有控股上市公司為例，探討限制性股票股權激勵方式的具體實施、涉稅風險分析及稅收籌劃。X國有控股上市公司屬于化工行業，滬市上市公司，發行股權激勵前股本9.5億元，國有控股占比34%，其余為流程股；2014年凈利潤80，000萬元，凈資產收益率12%，不低于同行業平均水平。預計2015年實施限制性股票股權激勵。本方案設計主要依據國資發分配[2006]175號的有關規定。
一、限制性股票的發行方案設計
整體設計方案：本次擬發行不超過950萬股X公司限制性股票，占公司目前總股本9.5億股的1%；自授予之日起限制性股票五年內有效，鎖定期二十四個月，鎖定期滿且業績條件達標時，將在三十六個月內分三批解鎖，解鎖的比例分別為1/3、1/3、1/3，解鎖后的標的股票可依法自由流通。
對限制性股票在激勵對象、授予數量、價格、時間及業績考核等方面要點分別列示如下：
（一）定人
建議公司激勵對象為以下人員：
（1）X公司董事（不含獨立董事以及控股股東以外的人員擔任的外部董事）、高管，監事不得參與；
（2）公司部門領導、核心管理人員。
（3）經公司董事會認定的業務骨干、專業精英。
（二）定量
1、總量
證監會和國資監管部門對于規范類股權激勵的數量有以下幾點要求：
（1）全部有效的股權激勵所涉及的股票數量不超過總股本的10%；
（2）首次實施股權激勵涉及的股票數量原則上應控制在總股本的1%以內；
綜合考慮公司總股本情況、行業特點及激勵成本對公司利潤的影響，本激勵計劃擬向激勵對象授予950萬股限制性股票，占實施前股本總額1%。
2、個量
非經股東大會特別決議批準，在股權激勵計劃有效期內，個人股權激勵預期收益水平，應控制在其薪酬總水平（含預期的股權收益）的30%以內且累計不得超過公司總股本的1%。股權激勵預期收益/（激勵對象現有薪酬+股權激勵預期收益）≤30%，股權激勵預期收益≤激勵對象現有薪酬×3/7。以下以三年薪酬為基數，測算激勵對象獲授股權份額：
根據2014年年報披露的薪酬數據，以公司高管王某為例，2014年年薪為130萬元，假設未來年薪每年增長10%，計算基數為2015―2017三年年薪為473.33萬元。根據現金收入與股權激勵收益比例為7：3，則股權激勵收益上限為142萬元。每份限制性股票成本為6.7元，則可授予的限制性股票上限為21萬股，占公司總股本比例0.02%，符合規定。
（三）定價
首期激勵計劃通過定向增發方式授予的限制性股票的授予價格為下列價格較高者（假設我們按最理想的授予價格為5折確定）：
（1）激勵草案公告前1個交易日X公司股票收盤價的50%；
（2）激勵草案公告前30個交易日X公司股票平均收盤價的50%；
（3）激勵草案公告前20個交易日X公司股票加權平均價的50%；
（4）公司標的股票的單位面值，即1元/股。
假定2015年9月24日X公司公布股權激勵計劃草案，則公告前1天收盤價12.09元，前20天收盤價平均價12.36，前30天收盤價平均價13.4元，所以限制性股票的授予價格為6.7（13.4*50%=6.7）元。
（四）定時
計劃有效期：計劃有效期為自限制性股票授予之日起的5年時間。
鎖定期：自激勵對象獲授限制性股票之日起24個月內為鎖定期。
授予的限制性股票解鎖安排，為少繳納稅，所以2016、2017、2018分別解鎖1/3。
（五）公司業績考核及個人層面考核
1、授予業績考核
上市公司授予限制性股票時的業績目標應不低于下列業績水平的高者：X公司2012-2014會計年度平均業績水平；公司2014年實際業績水平；化工行業平均業績水平。
2、鎖定期業績考核
鎖定期內，各年度歸屬于上市公司股東的凈利潤及歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤均不得低于授予日前2012-2014會計年度的平均水平且不得為負。
3.激勵對象個人層面考核
激勵對象個人考核按照《X公司股票激勵計劃實施考核管理辦法》分年進行考核，根據個人的績效考評評價指標確定考評結果，若激勵對象上一年度個人績效考核為不合格，則X公司應取消該激勵對象限制性股票的當期解鎖額度并回購注銷。
（六）資金來源以及股份來源
激勵對象購股資金來源為激勵對象個人出資購股。
公司采用向激勵對象定向發行股票的方式來解決股份來源問題。
二、限制性股票的涉稅風險分析及稅收籌劃
整個股權激勵方案中，需要繳納的只有個稅。每個階段的涉稅風險分析分別列示如下：
（一）每一批次限制性股票解禁時，按按照“工資、薪金所得”項目繳納個人所得稅
假設授予公司高管王某限制性股票21萬股， 2016、2017、2018分別等額解鎖，每年解鎖7萬股，限制性股票在證交所登記日當天收盤價13元，解禁日股票當天收盤價20元，則每年繳納個稅17.40萬元，2016-2017共計繳稅52.20萬元。以下分別列示王某被授予12萬股、15萬股、18萬股、21萬股交稅情況：
（二）持有期間，股息紅利分紅免征個稅
因從2015年9月8日起，持股期限超過1年的，股息紅利所得暫免征收個人所得稅。（因有禁售期的限制，所以免股息紅利個稅。）
（三）行權后的股票再行轉讓所得，暫不征收個人所得稅
稅收籌劃：減少限制性股票上交個稅方法：一是通過合理的模型預測籌劃，盡量選擇股價比較低時，限制性股票在證交所登記和解鎖。二是關注工薪個稅的七級累進稅率，使應納稅所得額盡量控制在低稅率級距下。三是采用不同的納稅年度分別解鎖的方式。四是對納稅金額比較大，經主管稅務機關審核，可自其股票期權行權之日起，最多6個月內分期繳納個人所得稅；提高限制性股票轉讓收益：因轉讓股票時不用交稅，所以在解鎖后符合轉讓條件時，盡量在股價高的時候賣出股票。
三、結束語
限制性股票避免了管理者的短視行為，留住人才、吸引人才，建立了企業的利益共同體、提升公司績效，是一種有效的中長期股權激勵方式。筆者認為股權激勵方式應綜合統籌，在降低稅收風險、檢查風險及公司總風險的前提下，實現公司利益、原股東收益及被授權對象收益最大化，才是股權激勵的最本質的意義所在。
參考文獻：
[1]國務院國有資產監督管理委員會，財政部.關于印發《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》的通知.國資發分配[2006]175號
關鍵詞：財務管理；重點內容；對策
隨著我國改革開放的不斷深入，各行各業的經濟得以快速的發展，企業的規模也在難得的機遇中不斷的壯大，當企業發展到一定規模后，便會出現其在管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門之間及員工績效考評等的一系列問題，嚴重妨礙了企業進一步發展的需要。此時，就需要對企業原有的管理體制進行調整，突破原有企業發展的瓶頸，使企業在一個更高的管理水平上發展，在所有因素中，財務管理體制是最重要，也是最直接的制約因素。
一、企業財務管理的重點內容及對策
（一）建立企業內部經營目標責任制為基礎的財務管理模式
企業內部經營目標責任制是指，企業內部對考核責任部門的經營業績考核，采用制訂考核指標、核定主要經營業績基數任務指標，對超額完成基數指標任務的給予超產獎勵，對未完成基數指標任務的給予相應扣減或取消企業基本獎金的一種考核制度。其考核指標的內容、應扣除的項目、管理模式的優缺點、獎懲辦法、指標制定辦法是：
1.企業內部經營目標責任制的考核財務指標內容及范圍
企業應根據各自的經營業務范圍、性質特點來設定經營業績的考核財務指標。一般來說，財務指標主要包括：“營業收入”、“創利額”、“催收長期應收賬款額度”、“部分費用開支額度”等財務指標。其中考核部門的“創利額”應作為最重要的考核業績指標，因為企業的核心價值是實現企業利潤最大化。
2.企業對考核部門“創利額”業績財務指標應扣除的項目
一般包括：一是考核部門存在當年“業務招待費”超限額開支的，相應給予扣減其超支額所應繳納稅金的創利額；二是按考核部門當年新增的逾期應收賬款金額(一般按逾期欠款長達二年以上時間)的適當比例，相應給予扣減其當年創利額(作暫扣款項處理，在該考核部門收回部分或全部逾期應收賬款的年度再給予相應調增當年的創利額)；三是扣減應由考核部門承擔的因主觀原因造成的企業經濟損失及其他損失。
3.企業實行內部經營目標責任制的財務管理模式，其優缺點是什么
其優點是：把經營主要業績財務指標直接分解下達到企業各考核部門，使各考核部門負責人明確了本部門當年應完成的基本目標任務，積極帶領本部門工作團隊，努力開拓市場，增收節支，能夠比較充分地調動企業經營人員的積極性，樹立起經營效益與規避經營風險同樣重要之理念，體現了多勞多得的分配原則。其缺點是：不能具體體現出在同一考核部門內每個經營人員的個人業績，且個人業績不能直接與其個人獎金掛鉤，對個人經營積極性的調動產生不利影響。
4.企業實行內部經營目標責任制的獎懲辦法
第一，企業獎金的分配辦法。企業考核部門獎金的分配辦法：考核部門完成考核基數指標任務的，則分配給基本獎金額。考核部門超額完成考核基數指標任務的，則分配給超產獎金額。應分配的超產獎金額為考核部門超產利潤額乘以超產獎金提成比率的乘積。考核部門未完成考核基數指標任務的，則扣減或取消分配給基本獎金額。企業后勤管理部門獎金的分配辦法：企業未完成考核基數總任務的，則分配給基本獎金額。企業超額完成考核基數總任務的，分配給超產獎金額。應分配的超產獎金額為企業總超產利潤額乘以總超產獎金提成比率的乘積。企業高級管理人員獎金的分配辦法：按企業平均基本獎金額度的若干倍數分別分配給每位高級管理人員的基本獎金額。應分配給每位高級管理人員的超產獎金額為企業總超產利潤額乘以總超產獎金提成比率的乘積。
第二，企業獎金的提取與發放辦法。財務部門依據當年制定的“企業基本獎金分配方案”和基本獎金總額度，給予提取、發放執行。財務部門依據當年應分配企業超產獎金總額度給予提取現金。超產獎金的發放方式：一是考核部門和企業后勤管理部門的超產獎金分配權應歸屬于各部門負責人，即財務部門把超產獎金以現金形式交給各部門負責人，由其在本部門內制訂具體分配方案，并付諸實施。二是屬于企業高級管理人員的超產獎金，由財務部門直接發放即可。
5.企業實行內部經營目標責任制的業績指標制定辦法
業績指標制定的原則：第一，合理性原則。業績指標制定要做到盡量合理一些，如果考核主要指標制訂得偏高，使大部分考核部門不能完成基數任務，這樣會打擊業務人員積極性，反之，指標制訂得偏低，可能會產生企業賬面利潤為虧損的情況下，面臨承受支付較多超產獎勵金的壓力。第二，公平性原則。制訂指標時，要綜合考慮各種因素，要一視同仁，盡量做到公平，不可采用“鞭打快牛”的做法，否則，可能會引起業績做得較好考核部門由于指標制訂偏高而不滿。第三，平衡性原則。在核定“創利額”指標時，一般情況下，企業所有考核部門“創利額”核定基數總合計金額與企業公共費用金額要基本平衡，即兩個金額要相接近，這樣，才能滿足企業年度利潤保本經營的要求。
6.業績指標的制定方法與步驟
第一，確定設置考核部門個數，分配各考核部門的員工人數。第二，確定各考核部門的經營范圍、業務性質和經營區域。第三，財務部門編制單位公共費用總額預算。公共費用主要包括公共管理費用和公共財務費用等。第四，財務部門制訂業績考核指標初步方案。制訂初步方案時，需要考慮各考核部門前三年業績平均數、各考核部門人員結構素質以及市場情況的變化等相關因素。第五，業績考核指標初步方案上報企業領導集體審定。第六，經審定通過的業績考核指標方案下達通知到企業各部門、科室，并加以認真實施。
二、搞好對變動成本費用實施有效內部控制的財務管理
企業成本費用的管理重點是，企業對變動成本費用實施有效的內部控制的財務管理。所謂企業變動成本費用，是指可用企業管理人員的主觀意愿來調整的而非固定不變的成本費用支出。其管理目標是：堵塞管理漏洞，降低成本費用支出，增加企業利潤，實現企業利益最大化。
企業的變動成本費用的主要內容包括企業業務招待費、差旅費、辦公費(含車輛使用費)等。對變動成本費用實行有效控制的具體措施如下：
1.制訂相關變動費用的管理辦法。企業財務部門應根據本單位的具體情況制訂各項變動費用的財務管理辦法，比如，要制訂《本單位業務招待費差旅費辦公費管理辦法》、《本單位福利費教育經費管理辦法》等相關內部控制的財務管理制度。
2.嚴格執行授權審批制度。企業審批人員要嚴格按內部財務制度規定，按照各自權限、職責范圍給予審批，比如，企業員工出差應按規定經過哪些審批程序，員工教育經費支出使用如何審批。屬于超標準費用開支的，應經授權審批人批準同意后，財務部門方可給予辦理報銷支付手續。
3.做好變動成本費用的財務分析工作。財務負責人可定期做本企業變動成本費用預算執行情況分析，提供給企業高層管理者作為經營決策重要的參考依據。
4.建立備查登記、領用登記等相關管理制度。企業員工通訊費、交通費的使用，可由辦公室指定專人負責專項補貼費用報銷備查記錄工作。企業日常辦公用品的領用，由辦公室指定專人辦理發放、領用登記等手續。
5.建立車輛統一管理制度。企業應把所有車輛(包括子公司車輛)實行統一管理，應由單位辦公室負責統一調度、統一安排與統一維護。比如，對車輛油料使用的管理，可由辦公室負責到中石化辦理Ic加油卡，按“一車一卡”給予使用，對車輛維護的管理，可實行定點維修與保養。
6.建立定額或限額開支費用的管理制度。若產生超限額開支的，則給予扣減責任部門考核業績指標，采用定額管理的變動費用主要有員工的通訊費、交通費補貼費等項目，企業員工的通訊費(如電話費)、交通費實行定額包干管理。企業按照員工不同崗位，設定為若干檔次的通訊費補貼、交通費補貼標準。享受費用補貼的員工，需要等費用開支的，則由單位辦公室負責控制管理。防止費用提供相關發票作為費用報銷憑證，采用限額管理的變動費用主要有考核部門的業務招待費、車輛油料費等項目。
7.把好變動費用支出的財務審核關。財務部門在審核各項變動費用報銷時，在審核費用報銷發票內容的真實性、完整性、合法性的基礎上，同時還要審核費用開支是否存在超標準、超范圍情況，費用報銷程序是否存在越權審批情況，對費用報銷不符合本單位財務管理制度規定的，財務部門則不予辦理支付手續。
參考文獻：
關鍵詞：非運輸企業 中層管理人員 工資分配 模式
中層管理人員是鐵路非運輸企業的中堅力量和連接上下級的橋梁，是企業戰略和經營任務貫徹實施的組織者和執行者，在企業所有管理者中處于重要的、關鍵的地位，他們的工作態度和業績對企業持續健康發展具有重要意義。如何通過有效的工資分配模式，調動中層管理人員的積極性、主動性和創造性，增強他們的責任感，迫切需要我們認真地加以研究和思考。
一、現行工資分配模式
通過調查，目前鐵路非運輸企業對中層管理人員采取檔案工資（包括基本工資、輔助工資、津貼補貼）+獎金的工資分配模式。其中：
基本工資包括崗位工資和技能工資，根據路局確定的崗位、技能工資等級標準確定。
輔助工資包括工齡工資和固定效益工資，根據連續工齡的長短確定，2001年以后參加工作的人員不再發放固定效益工資。
津貼補貼依據鐵路總公司和路局規定的標準和范圍發放。
獎金采用獎金基數乘以崗位系數的標準發放。獎金基數各企業根據自身經營效益設定；同一企業中的中層管理人員崗位系數標準一致。
二、現行工資分配模式存在的問題
1.工齡因素
技能工資、固定效益工資的高低在一定程度上與工齡成正比，和人員的技能、企業的效益脫節。不僅沒能起到應有的激勵作用，相反引起了新老職工在分配上的矛盾。
2.行政級別因素
崗位工資、獎金系數按行政級別確定，使得同一單位不同部門中層管理人員的崗位工資、獎金完全相同，不能體現崗位職責、工作內容和工作完成難度系數的不同，無法實現工資分配的內部公平。
3.考核對象因素
各企業只對部門、基層單位進行績效考核，沒有根據中層管理人員的崗位職責、工作內容和要求制定專門的績效考核辦法，使工資收入與其工作業績聯系不緊密。
4.增長手段制約
中層管理人員工資和企業負責人及本系統、單位職工的收入不掛鉤，使職務晉升成為工資增長的主要手段，無法調動工作的積極性和創造性。
5.企業間差距大
由于各非運輸企業在政策支持、市場化程度、企業規模、經營業績、安全管理等方面的差異，造成各企業之間中層管理人員的工資水平差距較大，無法實現工資分配的外部公平。
6.崗位差異化程度較低
工資分配的重要職能是激勵員工發揮最大潛能。由于現行中層管理人員的工資分配平均主義嚴重，崗位貢獻的差別無法通過工資分配得到體現，激勵作用無法有效發揮。
三、完善工資分配模式的建議
通過對鐵路非運輸企業中層管理人員工資分配模式的分析，針對存在的問題，建議對中層管理人員建立并完善以崗位評價為基礎、以績效考核為主導的工資分配模式。
1.原則
堅持工資分配與崗位職責、工作業績考核相統一，與企業經營者收入、企業效益、系統職工收入和本企業職工收入水平掛鉤，促進收入分配公正、透明，充分發揮工資分配的激勵和導向作用。
2.方案
鐵路非運輸企業中層管理人員的年度工資收入由月度基本工資、季度效益工資、年度績效獎勵三個單元構成。具體來說：
（1）月度基本工資
月度基本工資是對中層管理人員的基本回報，與其工作業績不掛鉤。月度基本工資的確定主要依據本企業在崗職工平均工資水平、崗位等級以及結合非運輸系統在崗職工平均工資水平。
月度基本工資=（上年度本企業在崗職工平均工資×60%+上年度非運輸系統在崗職工平均工資×40%）×崗位等級系數÷12。
第一，崗位等級評定。在原來的工資分配模式中，所有中層管理人員處于同一等級上，無法體現不同崗位的價值差異。因此，開展崗位評價，確定崗位等級成為確定基本工資的基礎。為此必須根據知識技能、崗位責任、工作強度、工作環境等要素對中層管理人員進行崗位等級評定，評定結果分為A-D檔。
第二，崗位等級系數。對應崗位等級分設為四檔，崗位等級系數為1.2-1.5，崗位等級系數的設定應充分考慮基本工資標準水平和其在全年收入中所占比例，建立相應的動態調整辦法（見表1）。
表1 中層管理人員崗位等級、崗位等級系數對應表
崗位等級 A B C D
崗位等級系數 1.5 1.4 1.3 1.2
（2）季度效益工資
季度效益工資以月度基本工資為基數，與企業季度經營業績考核結果和中層管理人員季度工作業績考核結果掛鉤，由企業、崗位季度經營業績考核等級系數決定。
季度效益工資=月度基本工資×60%×崗位季度考核系數×企業季度考核系數。
第一，企業季度考核等級按照鐵路局經營業績考核辦法的規定，根據路局公布的考核結果，核定企業季度考核系數。
第二，崗位季度考核等級由各企業制定中層管理人員考核辦法，具體考察工作技能、方法、態度、業績等方面，采取強制分布法，強制比例分別為20%、60%、20%，分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次，核定崗位季度考核系數（見表2）。
表2 單位、崗位季度考核對應系數表
單位季度考核等級 優秀 良好 合格 不合格
單位季度考核系數 1 0.75 0.5 0
崗位季度考核等級 優秀 稱職 基本稱職 不稱職
崗位季度考核系數 1 0.8 0.6 0
（3）年度考核獎勵
年度考核獎勵主要根據企業年度經營業績考核結果等級和崗位綜合考核評價結果等級而設定的工資單元。
年度考核獎勵=（∑月度基本工資+∑季度效益工資）×20%×崗位年度考核系數×企業年度考核系數。
崗位年度考核系數根據企業制定的崗位年度考核辦法確定，企業年度考核系數按照路局公布的年度經營業績考核結果確定。
（4）中層管理人員
中層管理人員年度基本工資、季度績效考核和年度考核獎勵之和，原則上不得超過本單位黨政正職年薪標準的70%。
（5）中層副職人員
中層副職人員的月度基本工資、季度效益工資、年度考核獎勵，可按其正職的70%-80%進行確定。
四、配套措施
1.強化工資預算管理
各單位要根據鐵路總公司和路局工資政策的變化，結合本企業的經濟效益，加強工資預算管理，在實施中層管理人員工資分配模式的過程中確保職工收入增長不低于路局確定的調控指導增幅，工資總額控制在路局計劃之內。
2.加強日常考核與支付管理
工資支付采取“月預支，季考核，年結算”的方式，同時做好日常考核記錄、預警誡勉等基礎工作，為年度工資結算和綜合考核評價奠定堅實的基礎。
3.不斷優化崗位等級評定和業績考核辦法
各企業應根據自身發展規劃和重點，結合分配模式的實施效果，不斷修正完善崗位等級評定。同時對崗位業績考核辦法應根據企業整體經營目標的變化，形成不斷制訂計劃、執行、改正的循環過程。
4.建立完善責任追究制度
采用績效考核、責任風險與經營審計相結合的約束模式，不斷完善對考核數據失真、違反財經紀律、隱瞞重大經濟損失和違反規定獲取規定外其他工資性收入等問題的責任追究制度。
五、效果分析
通過完善非分配模式，打破了中層管理人員行政級別的限制，充分考慮了各部門在為企業創造經濟效益中所起作用的大小，體現了關鍵崗位的價值，使得工資分配適當向關鍵崗位傾斜。
在制定中層管理人員工資分配模式時，不但考慮了企業、系統內中層管理崗位之間的工資差距，還注重中層管理崗位與企業經營者、職工收入的對應平衡關系，使相互之間工資差距拉得不太大，增加了職工的接受程度。
通過崗位等級系數的調整，打破了以往平均主義的形式，工資分配的內部公平性得以保證。同時避免各系統內企業之間中層管理人員的工資水平出現較大差距，保證了工資分配的外部公平。
該分配模式將績效考核的重點轉向中層管理人員，強化中層管理崗位的考核，將分配到部門的績效指標落實到中層管理崗位，再落實到崗位的人員，層次傳遞，促進企業經營目標的實現。
總之，在非運輸企業經營規模、效益不斷提升的大背景下，如何不斷完善中層管理人員工資分配模式，統籌兼顧好企業經營者、中層管理人員、職工的利益關系，不但既關系到中層管理人員的切身利益，又關系到企業的持續健康發展。如何不斷完善工資分配的杠桿作用，平衡各個層次的分配關系，將是勞資工作人員持續面對的課題。
參考文獻
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關鍵詞：股權激勵 公司業績 激勵條件
一、問題背景
從2006年起，實施股權激勵的上市公司的數目逐年增長，大有蓬勃發展之勢。然而，究竟多少公司在承諾期內達到了股權激勵計劃中的業績考核指標，股權激勵對公司業績又是否確有顯著的利好影響，本文將以上海和深圳證券交易所的上市公司為研究樣本，對我國上市公司股權激勵水平與公司業績的關系進行實證研究，并提出對股權激勵機制及激勵條件的有關建議。
二、文獻綜述
國內外學者的觀點可分為以下兩類。
（一）經營者股權激勵與企業績效無關
Demsetz和Lehn在1985年的研究中指出，利用1980年美國511家公司的會計利潤率對各種股權集中度進行回歸，發現股權集中度和會計利潤率之間不存在顯著的相關關系。Himmelberg、Hubbard和Palia在1999年的研究中也指出管理層持股與公司業績之間不存在顯著的關系。李增泉（2000）發現，經理人員持股比例與企業凈資產收益率之間無顯著相關關系，我國大部分上市公司經理人員的持股比例都比較低，難以發揮應有的激勵作用。
（二）經營者股權激勵與企業績效有關
Jensen和Meckling 在1976年就指出，應采用高管持股作為一種內在激勵機制來創造性的解決問題，統一高管層和股東的利益目標函數，以此來有效地降低成本，提高公司績效。濮衛東、徐承明（2003）發現，董事長和總經理持股與企業價值（托賓Q值和凈資產收益率）呈正相關關系。
三、達標情況概述
以御銀股份（002177）2010年12月1日的股權激勵計劃方案為例，計劃要求從2011年到2015年，每年凈利潤相對2010年凈利潤增長率分別為80%，160%，240%，320%，400%。凈資產收益率分別將不低于12%，15%，16%，16%，16%。該次股權激勵的激勵條件超過了此前市場上最為樂觀的預期。這些嚴格的行權條件意味著高管們想要行權就必須花心思做好業績。然而這些股票卻少有能達到激勵計劃中的承諾指標。
與此相對應的，一些上市公司的行權條件則是相對寬松。青島海爾（600690）2012年退出第三期股權激勵計劃。承諾期為2年，業績考核條件為以2011年經審計的凈利潤為固定基數，第一期行權條件為2012年度凈利潤增長率達到或超過12%，第二期為2013年度凈利潤增長率達到或超過28.80%。該行權條件與青島海爾公司往年始終超過25%的增長率相比，顯然要求并不算很高。而最終，青島海爾公司2012年和2013年度的凈利潤也達到了股權激勵計劃中的考核標準。
過于苛刻的激勵條件也有可能讓經營者覺得目標過于遙遠從而挫消經營者的積極性。行權條件要求低的公司，雖然更能迎合高管人員的心情，但同時也有給管理層人員拍馬屁、送紅包之嫌。這對公司業績的長期發展并非有利。因此，股權激勵方案中激勵條件的設定也是股權激勵機制中重要的一部分。激勵條件與公司業績間的具體量化關系將在文章的下一部分中進一步研究分析。
四、實證分析
（一）基本假設
一是假設股權激勵對企業業績有正向的影響作用，且股權激勵對象的持股比例越高，企業業績越好。一般來說，公司業績好，管理層對公司發展前景看好，就會有更高的持股比例。
二是假設激勵條件對公司業績的影響是二次的。即激勵條件要求較低時，公司業績會隨著考核標準的提高而提升，但要求高到一定程度后，公司業績反而會隨著考核標準的提高而變差。
（二）數據選取和變量選擇
1、數據選取
大多數上市公司的股權激勵計劃的承諾期均為3-5年。2010年的股權激勵計劃中的行權條件要求也基本都規定了2011、2012、2013年三年的業績考核標準。而這三年的實際數據均能獲得。此外，由于超過95%的公司都以利潤增長率作為考核標準之一，因此我們將激勵條件中的年利潤增長率作為反映激勵條件要求程度的變量，所以需要剔除個別不以利潤增長率為考核指標的公司。最終我們得到92個樣本數據。數據直接來源于Wind數據庫，部分年利潤增長率數據通過Excel計算而來。
2、因變量選取
雖然托賓Q值經常被國外的相關研究作為衡量企業業績的指標，他們認為托賓Q值能反映企業治理的“附加價值”，并有大量的相關文獻對其價值相關性進行了試證分析。但是，在我國資本市場機制不盡完善的背景下，沿用托賓Q比率衡量企業業績存在著缺陷，比如企業資產的重置價值等相關計算數據難以取得，大量不能交易的國有股和法人股的估值困難導致權益市場總值難以計算等。
在上文中已提到，大多數上市公司都以利潤增長率作為業績考核指標，且激勵條件也通過利潤增長率描述，因此我們將因變量選定為公司的利潤增長率（PG）。
3、自變量選取
較多國內外學者做相關研究時均采用高層管理人員持股比例（MH）這一指標來反映股權激勵水平，本文也擬采用這個指標作為研究中的自變量。此外，以行權條件中的利潤增長率（IPG）來反映激勵條件要求水平。
4、控制變量選取
本文選擇公司規模（SIZE）、流通股比例（LR）和財務杠桿（DAR）做為回歸模型中的控制變量。其中，以公司賬面總資產的自然對數來衡量公司規模（SIZE），以公司負債總額與賬面總資產之比來計算財務杠桿（DAR）。
【關鍵詞】企業 經濟增加值 問題 建議
一、經濟增加值的內涵和實行經濟增加值的作用
（一）經濟增加值的內涵
經濟增加值（EVA）的含義是企業投資資本收益超過加權平均資本成本部分的價值，或者企業未來現金流量以加權平均資本成本率折現后的現值大于零的部分，也就是所說的企業經營產生的經濟利潤。用公式表示如下：經濟增加值=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率。
企業改變傳統的注重利潤為業績考核的絕對指標，轉而施行經濟增加值作為業績考核體系，不但有益集合業績考核的真實性，也有利于企業發展的健康性。對于企業轉變經營管理思想，避免出現盲目擴張和重經濟數量而不重經濟質量的現象，在規避企業經營風險的同時，保證企業實現可續發展具有重要的作用。
通過經濟增加值考核體系的應用，企業可以將經營者與股東之間的利益最大限度地進行結合。通過兩者之間利益的協調，解決了股東與企業經營者之間的利益糾紛和矛盾，保持企業經營目標和股東追求目標的一致性，實現雙方互惠共盈利的最終目標。
（二）企業應用經濟增加值的作用
1.通過在企業中采用經濟增加值考核方式，可以改變股東“甩手掌柜”的狀態，提高投資者對企業生產運營過程中價值創造的重視程度，使得投資者與經營者雙方目標能夠達成一致，避免雙方因意見分歧而對企業造成負面影響。
2.優化企業的資源配置，使得企業在關注經營利潤的同時注意其他方面的投入，也可以讓投資者在注重投資收益的同時兼顧企業發展的需要，這樣不但能夠提高企業經營管理水平和投資效率，而且在企業價值創造方面也有一定的促進作用。
3.經濟增加值考核體系可以對企業內部的結構進行優化，消除企業下屬部門、子公司因規模、基礎差異而存在的發展問題和經營風險，從而從整體上提升企業經營業績的真實性和優質性。
4.能夠優化企業的資本結構，引導財務杠桿發揮良好的作用，降低企業資本方面的成本，提升企業的價值創造能力。
二、企業實施經濟增加值考核存在的問題
經濟增加值作為當前很多企業業績考核的重要指標，在企業業績考核體系中所占的地位越來越重，逐漸居于首要地位，引起了企業經營管理人員以及股東極大的重視。不過，由于經濟增加值考核體系本身就是一個復雜的系統，而各大企業的實際運營情況又各不相同，使得在企業應用經濟增加值考核體系時出現了一些問題。
（一）企業盲目擴張，追求經濟效益的最大化
由于經濟增加值在我國出現的時間還不是很長，企業經營管理者和投資者對它的認識還存在著一些局限。由于忽視了管理知識與時代的一致性，部分管理人員和員工對經濟增加值考核體系接受困難，執行不順。
在市場經濟下和經濟全球化的趨勢下，為了尋求更大的市場和更多的發展機會以及更大的經濟效益，企業盲目擴張，忽視了發展過程中存在的風險和對企業產生的不良影響。這主要是在價值觀念上與經濟增加值考核體系出現了分歧，所以企業自始至終都在圍繞利潤作文章，而忽視了對經濟增加值本身的管理。雖然有的企業規模和利潤上去了，但從經濟增加值來看，它的實際經濟效益和質量卻沒有多大的提升。
（二）經濟增加值考核方式簡單
以經濟增加值為核心的價值管理體系本身是一套完整的以價值增長為導向的業績評價與激勵系統，在具體應用中要將價值增長貫徹到企業生產經營管理活動的始終。由于系統的復雜性，造成部分企業在實施這一模式的時候，沒有建立起完善的管理體系和具體的執行方案。導致在業績考核方面停留在經濟增加值的表面，也沒有對它進行更深一步的研究，考核方案缺乏科學性和權威性。在計算經濟增加值時，片面的以財務部門依據簡單的計算公式計算出來的經濟增加值作為考核的依據，不具備客觀性和科學性。
（三）經濟增加值計算對財務數據質量要求較高
經濟增加值的計算以財務會計數據為基礎，會計信息的客觀真實可靠是經濟增加值計算客觀真實可靠的前提。部分企業會計信息真實性和客觀性不足，導致經濟增加值的計算結果出現偏差。其次，經濟增加值的合理計算必須依靠一些調整項目，這些項目的數據來源在財務上沒有進行專門化的核算，會出現調整項目不準確。另外，下屬公司、內部調撥的存在使得一些經營交易沒有通過市場進行，從而會對經濟增加值的準確性產生影響。
三、企業實施經濟增加值考核的建議
（一）樹立正確的發展目標
經濟增加值追求的是企業價值的最大化而不是企業利潤的最大化。為了提高企業在價值創造方面的能力，必須保證企業市場價值的增長速度高于投入資本的增長速度。根據企業實際發展情況，確定良好的發展戰略，完善經濟利益實現流程，是企業在價值創造過程中要注意的關鍵。企業經營管理者在確保股東利益的同時，要兼顧公司發展和上下游利益的平衡，并以之作為發展的目標。否則一旦在供需環節以及企業內部出現利益分配方面的問題，就會影響到企業的正常有序運行。
（二）建立完善的考核體系
在經濟增加值考核體系中，企業要去追求的不僅僅是量化的業績指標，而是要兼顧價值創造和企業發展以及經濟效益。要想充分的發揮經濟增加值考核模式的作用，就必須對這一模式在企業的具體實施作出具體的規劃，將其真正地融入到企業生產經營的各個環節。在企業具體發展戰略的制定過程中，要將經濟增加值納入其中，并在企業做出各項決策時都考慮到資本成本問題，考慮到經濟增加值對于公司的影響，使公司的管理思想和發展目標與經濟增加值考核體系相契合。
（三）健全內部審計監督
為確保經濟增加值考核的有效性和真實性，防止經濟效益的弄虛造假，保障企業健康發展以及財產安全，企業必須完善內部規章制度，健全審計工作管理體系和監督工作管理體系。加強審計監督的資金、人力投入，有一套切實可行的監督體系，嚴格按照規章制度對企業內部各層管理人員進行監督管理。內部審計對企業管理手段的合理性、準確性、經濟性和實效性進行經常性地檢查、分析和評價具有重要的作用。它可以規范企業管理者的管理方式，保證企業員工嚴格按照規章制度辦事與戰略發展目標的貫徹實施。
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本文對企業集團預算管理的重要性進行探討，分析企業集團預算對達成集團戰略及經營效率提升的作用，分析企業集團預算的常見問題和不足，從企業認知、預算控制、業績考核及獎懲制度等方面提出了解決問題的對策。
關鍵詞：
企業集團；預算管理；預算控制；預算預警機制
1企業集團預算的概念及重要性
集團預算管理是指按照企業的戰略目標，層層分解下達到集團內部各責任中心，以考核指標為基礎建立的一系列預算內容，用以對各責任中心負責的經營活動進行全過程控制和管理，并與實現的業績進行考核和評價的會計管理系統。集團預算管理在集團的整體運營和管理中發揮著非常重要的作用，其重要性如下。
1.1優化公司資源配置
集團預算管理的核心是通過對經營目標的層層分解制定計劃，把內部松散的資源統一配置，提高企業資源的利用效率。通過預算可以對企業內部經營活動進行協調和控制，將業務資源、人力資源、信息資源和資金進行整合。例如，不同的業務單位全年銷售預算分解為季度目標時有季節性因素考慮，通過全面預算可綜合考慮同一時期不同業務單位的資金需求量，合理作出資金、庫存等季節預算，避免資金和存貨產生沉淀。
1.2圍繞預算目標進行風險管控
在工作實際執行中經常會出現預算偏離的情況，全面預算有助于辨析偏離環節，根據預算找出超預算的部門，分析預算偏離原因，迅速對各責任單位進行協調。對于執行過程出現的問題，如果由于不可抗力造成，根據實際情況做出應急方案，并重新更改預算，對于由內部執行力的原因造成，則需要對涉及問題部門進行協調和管控，及時進行糾偏。
1.3明確各經營單位的分工
預算能把經營過程中各個環節納入計劃，相應各部門及責任單位自身權責也得以明晰化，按預算方案執行計劃時各司其職，減少部門摩擦，各經營單位只需根據分解到自身的預算任務，努力去完成，避免了權責模糊引起互相推諉，提升了公司整體營運效率。
1.4促進經營目標與公司整體戰略目標相一致
集團預算的制定一定以集團的戰略目標為基礎，結合企業自身的資源、政治經濟政策等環境因素，才能制定出符合集團發展方向的行動計劃。通過預算制定，可以把集團戰略目標明細化，通過合理的計劃安排，有步驟的實現整體戰略目標。
2企業集團預算中存在的問題和不足
2.1預算觀念落后，忽略全面性
很多企業對預算認識停留在財務數字運算的階段，認為只是對企業“本量利”的一種預估，但企業經營目標是依賴各部門通力合作去完成的，因此預算需要將所有環節都考慮進去，只從財務角度出發編制預算是片面的和脫離實際的。只有各個部門共同參與到預算的編制工作中，結合自身的實際情況和企業的經營目標，才能編制出扎實可行的行動計劃。
2.2預算數據的編制缺乏依據，與實際執行的數據偏差較大
在預算編制過程中，很多預算流于形式，預算編制人員沒有本著實事求是的精神去編制預算，忽略了對實際市場的調研和對未來市場變化的預測，純粹簡單套用上一年數據或簡單修改，造成預算數據失實。
2.3預算控制缺乏有效的控制制度，導致預算方案難以落實
預算只是行動計劃，要達到預算目標需要嚴格的執行力以及相應的監督措施。很多企業把編制預算當作過場動作只為預算而做預算，并沒有考慮具體如何落實執行，如何監督和管控，導致實際經營中各部門怠惰因循，無法按既定目標進行管控。預算控制制度不完善也導致經營出現問題或偏差時無法及時反饋、報告和分析。
2.4與業績評價和激勵脫節，缺乏對預算執行結果的分析和評價
完整的預算除了對經營情況的預估，還應對業績評價和激勵措施進行相關規定，權責利如果不清晰，會導致人人得過且過，不會把預算落實作為切身利益相關的事宜。預算與業績評價脫節會導致業績評價失去評價依據，無法衡量責任單位本年任務完成程度，預算與激勵制度脫節，會導致預算推動缺乏動力，無法形成積極上進的工作氛圍。
3集團預算管理存在問題的解決措施
3.1提高企業全面預算的認知，落實預算分工
要提升全面預算的質量，首先要提高企業對預算的認知，明確預算的重要性，劃分預算工作的范圍，把預算工作分解落實到每個部門，以企業的戰略目標為基礎，結合企業實際情況和市場環境，要求各個部門就自身部門職責作出實際可行的預估計劃。下面以某石化公司為例試講述如何進行預算分工。某石化公司銷售一部編制2017年預算，預計銷售芳烴產品全年約10萬噸，售價5500元/噸，成本價5350元/噸，毛利為150元/噸，銷售一部根據市場供需情況和客戶回款能力預計全年芳烴產品的庫存平均周期15天，客戶平均回款周期為10天。運營部根據銷售一部的銷量10萬噸以及平均噸運費估算銷售一部全年發生的運費，根據庫存平均周期15天按每噸倉租估算銷售一部全年發生的倉儲費用。財務部根據銷售一部提供的庫存周期和應收款周期估算銷售一部每筆業務的周轉天數為25天，全年10萬噸總成本為5.35億元，按25天的周轉速度計算銷售一部的平均占用資金為3715萬元，即銷售一部如要達成預算目標需要3715萬元的運營資金，另外，根據公司的資產負債率目標比例可進一步估算銷售一部所負擔的外部籌資成本。
3.2建立科學的預算編制體系，提高預算準確性
預算是控制成本費用、保證目標利潤的重要手段，合理、準確的預算有利于管理者有效掌控運營情況，實現企業戰略目標，具體可通過以下方法建立科學的預算編制體系。
(1)在全面預算的基礎上，對重點環節預算進行重點細化
企業應在全盤考慮的預算中，對重點環節的預算指標分解細化，以加強控制。不同行業的預算管理重點有所不同，一般來說，預算管理的重點環節必然包括成本以及現金流，因此應細化相應預算指標，例如對成本的指標除了單價、毛利率外，還應分產品細類，如果是生產企業還需要明細到具體原材料的耗用成本。對于現金流的預算需要考慮到銷售預算、應收款占銷售的比例、應收賬期、庫存周期、資金成本率、還貸計劃等。
(2)預算編制以企業戰略為基礎，以資源和市場環境為考量
預算必須具有戰略意識，才能體現企業戰略發展的導向。同時，預算也應切合實際，除了考慮企業自身資源情況，還應考慮市場的實際情況，不能單純以過去數據參考。市場和政策是瞬息萬變的，企業的資源在不同時期也有所不同，只有在堅持企業戰略導向的前提下，合理考量自身資源和市場情況才能編制出科學、合理和有活力的預算。
(3)建立預算審核流程
除了加強預算編制的科學理念，還需要建立預算審核流程，通過預算審核對預算進行進一步梳理，著重關注預算分工合理性、預算目標與戰略的協調性、預算數據的準確性。在審核時應實行分級審核，明確各級預算審核機構的職責，通過層層審核最后匯總到預算管理委員會進行最終審定。
3.3加強對預算過程的控制，設定合理的控制機制
預算管理最終目的是實現企業戰略目標，編制預算之后需要有一套強有力的控制措施去強化管理，確保預算按照既定方案執行。具體措施如下。
(1)完善公司預算管理架構
董事會下設預算管理委員會，組織和領導公司全面預算管理，擬定預算管理部門和預算執行部門各自的權責利。通過管理架構的層層分解制定各預算單位人員的管理職責，形成科學、高效的管理控制環境。例如：銷售部門對銷量、毛利、周轉速度等負責，運營部門對物流費用、周轉環節、損耗等負責，財務部門對資金成本、資金周轉率、籌資比例等負責。
(2)強化預算的權威性
預算一經確定，則成為一個嚴肅的企業執行計劃，不能朝令夕改。在預算執行過程中，公司全體上下應嚴格按照預算規劃進行經營，如因經營環境、政策因素或其他不可抗力因素影響到預算的執行，需要調整預算的，應按預算審批流程的進行預算調整。對于特殊情況需要超預算執行的，應通過特殊審批流程，獲得公司決策層同意，方可執行，并及時調整預算。
(3)建立預算反饋信息系統
預算執行人員及時通過信息系統對預算執行情況進行反饋，實時反映預算執行差異，預算管理者通過信息收集、分析做出決策，對經營偏離做出糾偏，對不可控的市場環境變化做出預算調整。
(4)強化預算的監督，建立預算預警機制
有效的監督能確保預算執行的成效，除預算管理委員會外，一般公司可通過內審部門或財務部門開展預算的監督工作，對經營業績的合法性和真實性進行審查監督，加強事前和事中控制，并建立預算預警系統，當偏差達到預警狀態應及時分析討論，做出應對措施。
3.4通過完善業績考核及獎懲制度，加強對預算執行的推動
合理科學的考核制度以及公平公開的獎懲制度是推動預算有效落實的保障措施，合理科學的考核制度增加員工的使命感和責任感，獎懲制度增加員工完成目標的積極性。
(1)結合本行業的特性及企業戰略建立科學的業績考核制度，設定各個控制關鍵點的考核指標
企業應在業績考核的框架下編制預算，把業績考核的關鍵指標帶到預算中體現，使預算各環節具備考核的可比性，比如業績考核按人均銷量劃分的，預算中也要提現人均銷量的指標預算，這樣才可以依據預算數據對實際執行情況進行客觀評價。對預算的考核一般按季度、半年和年度進行。
(2)建立公平公開的獎懲制度，貫徹獎勤罰懶的治理觀念
獎懲制度必須明確獎懲標準，其次是公平公開，明確標準能客觀評價減少摩擦，公平公開能起到標桿示范的作用，形成良好的管理氛圍。對預算執行好的予以獎勵，對預算執行差的予以懲罰，這樣才能推動企業上下一心，眾志成城完成預算目標。
參考文獻
[1]郝曉娜.我國企業集團全面預算管理中存在的問題及對策分析[J].河南社會科學,2010(5).
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