時(shí)間：2023-06-26 16:25:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的類別，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】績效考核 衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員 關(guān)鍵考核指標(biāo)【摘 要】以崗位分析為基礎(chǔ)，對(duì)衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位進(jìn)行專家訪談和問卷調(diào)查，提出具有行業(yè)特點(diǎn)的績效考核指標(biāo)體系，并對(duì)績效考核指標(biāo)進(jìn)行重要性分類，為單位選取關(guān)鍵考核指標(biāo)提供參考，并對(duì)關(guān)鍵考核指標(biāo)的使用提出應(yīng)用建議。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13
【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system
which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.
Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC
建立科學(xué)的、客觀的、具有可操作性且符合各類崗位特點(diǎn)的人才評(píng)價(jià)和績效考核體系，如何讓衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員高效工作，鼓勵(lì)衛(wèi)生科學(xué)工作者創(chuàng)造卓越，將績效分配向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，是醫(yī)院應(yīng)重點(diǎn)解決的問題。本研究重點(diǎn)探索建立符合行業(yè)特點(diǎn)的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員崗位的員工關(guān)鍵考核指標(biāo)，并提出應(yīng)用建議。
1 目前衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效考核存在的問題
1.1 無客觀量化指標(biāo)
目前醫(yī)院內(nèi)部員工績效考核絕大部分單位都按照“德、能、勤、績”四個(gè)方面內(nèi)容給予定性評(píng)價(jià)，無客觀數(shù)據(jù)支撐，不能夠充分體現(xiàn)員工的真實(shí)業(yè)績，對(duì)組織層面的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)也不能起到促進(jìn)、幫助作用[1]；就個(gè)人層面而言，并未在其職業(yè)生涯中發(fā)揮激勵(lì)、懲戒作用，更不能發(fā)揮幫助組織和個(gè)人達(dá)成目標(biāo)的作用[2]。
1.2 以科室績效考核代替對(duì)個(gè)人考核評(píng)價(jià)
由于員工績效考核的考核指標(biāo)不明確，以及現(xiàn)有醫(yī)院信息化建設(shè)的相對(duì)滯后，每個(gè)員工的醫(yī)療教學(xué)科研相關(guān)工作數(shù)據(jù)的提取、分析和比較較為困難，而對(duì)科室的各種數(shù)據(jù)獲取相對(duì)容易且核算簡(jiǎn)單[3]，因而各醫(yī)院多設(shè)定相對(duì)粗放的以科室為單位的考核體系，將考核結(jié)果作為醫(yī)院發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)，再由各科室進(jìn)行獎(jiǎng)金的二次分配；科室實(shí)行二次分配時(shí)，也因考核業(yè)績數(shù)據(jù)的問題無法做到精細(xì)化的評(píng)價(jià)。多數(shù)醫(yī)院按專業(yè)技術(shù)級(jí)別的系數(shù)發(fā)放，只要不受處分，業(yè)績好壞差別不大，未發(fā)揮績效考核對(duì)員工的激勵(lì)、懲戒功能[4]。
1.3 考核的指標(biāo)不能真正反映衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工價(jià)值
因醫(yī)療行業(yè)的特殊性，衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工的工作績效絕不是簡(jiǎn)單的以其產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)收入作為衡量指標(biāo)，其在疾病診治過程中所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量等方面沒有得到很好的體現(xiàn)；目前多數(shù)醫(yī)院采取的以收支結(jié)余為基礎(chǔ)的績效分配方案，是以衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)收入為基礎(chǔ)的，物價(jià)體系的不合理在一定程度上歪曲了衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工的真實(shí)價(jià)值體現(xiàn)。對(duì)衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工的考核評(píng)價(jià)體系應(yīng)按其對(duì)醫(yī)院全方位的貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)考核，更符合行業(yè)特點(diǎn)，公平地提供合理的與其貢獻(xiàn)相稱的工資、獎(jiǎng)勵(lì)和福利也是人力資源管理的激勵(lì)與凝聚職能的體現(xiàn)[5]。
1.4 沒有基于個(gè)人職業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性和可持續(xù)性進(jìn)行績效考核和評(píng)價(jià)普遍存在績效考核單純作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，簡(jiǎn)單地將績效考核與獎(jiǎng)金分配等同，與其他人力資源管理的工作模塊脫離。沒有形成針對(duì)衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位考核、評(píng)價(jià)、晉升、培訓(xùn)等為一體的績效管理體系[6]。正是由于眾多醫(yī)院管理者對(duì)員工績效管理的片面認(rèn)識(shí)和畏難情緒，使得員工績效考核與完整的績效管理割裂開來，繼而導(dǎo)致組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來[7]。
2 探索建立基于崗位的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工績效考核指標(biāo)體系2.1 建立以崗位分類為基礎(chǔ)的員工績效考核
根據(jù)醫(yī)院衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工工作性質(zhì)的不同，可以分為醫(yī)療、護(hù)理、藥學(xué)、檢驗(yàn)、影像等崗位，不同類別崗位人員，其工作內(nèi)容、掌握和依賴的核心技術(shù)、工作風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量、工作效果、對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)有很大區(qū)別，因此員工的績效考核指標(biāo)也會(huì)不同。且即使是醫(yī)療同一類崗位，因內(nèi)外婦兒的專業(yè)不同，對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)和考核的重點(diǎn)也有區(qū)別和側(cè)重。
真正的客觀科學(xué)的以崗位工作量、服務(wù)和質(zhì)量為主的崗位績效考核，首先應(yīng)確立基于崗位分類的個(gè)人績效考核指標(biāo)體系[8]。
2.2 建立科學(xué)客觀可評(píng)價(jià)的員工績效考核指標(biāo)體系2.2.1 指標(biāo)按崗位類別設(shè)計(jì)體現(xiàn)同質(zhì)性。同質(zhì)性原則是績效考評(píng)效度的保證，考評(píng)指標(biāo)的內(nèi)容與標(biāo)志特征，應(yīng)同所考評(píng)的對(duì)象特征相一致。建立醫(yī)師、護(hù)理、藥學(xué)、影像、檢驗(yàn)5個(gè)不同崗位類別的員工績效考核體系，每個(gè)體系有顯著的崗位特質(zhì)，同類別員工主要的工作數(shù)量、質(zhì)量、學(xué)識(shí)水平以及其負(fù)性事件，均在同類員工中進(jìn)行比較評(píng)價(jià)，更顯現(xiàn)公平、客觀、有效。
2.2.2 指標(biāo)按量化設(shè)計(jì)體現(xiàn)可考性。工作量以工作日與工作量相結(jié)合來考評(píng)，工作日對(duì)各類崗位衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)員工均可考，而工作數(shù)量、質(zhì)量等則是以不同的崗位設(shè)計(jì)，盡量提取各崗位專業(yè)特色、可考數(shù)據(jù)，以便進(jìn)行同崗位比較分析，使相關(guān)指標(biāo)可辨別、可比較、可考評(píng)。
2.2.3 指標(biāo)按通用性設(shè)計(jì)體現(xiàn)完備性。工作量、工作質(zhì)量等指標(biāo)的設(shè)立，能夠適合于相同崗位的所有的考評(píng)對(duì)象，而非僅僅適用或反映崗位內(nèi)個(gè)別考評(píng)對(duì)象；并且考評(píng)指標(biāo)體系在總體上要能全面地反映考評(píng)對(duì)象的主要特征。
3 衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工績效考核指標(biāo)體系的研究
3.1 員工績效指標(biāo)體系框架構(gòu)建衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工績效考核指標(biāo)體系，應(yīng)以醫(yī)療教學(xué)科研工作數(shù)量及質(zhì)量進(jìn)行綜合考評(píng)，體現(xiàn)衛(wèi)生科技工作者的專業(yè)特點(diǎn)。醫(yī)療、護(hù)理、藥學(xué)、影像、檢驗(yàn)類崗位均以此建立框架，并以各自專業(yè)特點(diǎn)來構(gòu)建具體指標(biāo)體系。
3.2 研究方法
課題組組織30位人力資源管理專家進(jìn)行專家討論和咨詢，分別確定醫(yī)療、護(hù)理、藥學(xué)、影像、檢驗(yàn)5類崗位的員工績效考核指標(biāo)和指標(biāo)內(nèi)涵。
采取問卷調(diào)查的方式，對(duì)5類崗位指標(biāo)進(jìn)行調(diào)查，參與調(diào)查的單位共有全國17所三級(jí)甲等醫(yī)院，問卷的專家分別為醫(yī)院管理人員、業(yè)務(wù)科主任、護(hù)士長、醫(yī)療、護(hù)理、藥學(xué)、影像、檢驗(yàn)工作人員。每單位發(fā)放問卷30分，共發(fā)放問卷510份，回收問卷502份，問卷回收率為98.43%。
3.3 統(tǒng)計(jì)分析
醫(yī)療、護(hù)理、藥學(xué)、影像、檢驗(yàn)5類不同崗位類別的員工績效考核指標(biāo)的問卷結(jié)果使用spss 9.0進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，分別進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)分析各考核指標(biāo)的均值、方差等數(shù)據(jù)，根據(jù)聚類分析將相類似的數(shù)據(jù)進(jìn)行分組和歸類，綜合專家的意見調(diào)整確定各考核指標(biāo)的分類建議。各崗位考核指標(biāo)分類分析見表1-表5。
3.4 各類崗位的員工績效考核指標(biāo)分級(jí)的使用
本課題列出5類衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效考核指標(biāo)體系，并對(duì)考核指標(biāo)的問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行聚類分析，根據(jù)聚類分析的結(jié)果提交專家組討論確定了各類崗位的三類考核指標(biāo)體系，以期為各單位具體確定各類崗位的員工關(guān)鍵考核指標(biāo)提供參考和依據(jù)。
4 各類崗位的員工績效考核指標(biāo)體系實(shí)際操作
4.1 以信息平臺(tái)支撐建立員工績效檔案保障績效考核及其結(jié)果的公平客觀科學(xué)可信，前提是能夠建立起各基于關(guān)鍵考核指標(biāo)的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效檔案，且績效檔案的數(shù)據(jù)能從HIS、LIS系統(tǒng)以及醫(yī)院科研、教學(xué)管理信息平臺(tái)系統(tǒng)中適時(shí)提取，只有數(shù)據(jù)來源準(zhǔn)確、獲取便捷、可適時(shí)進(jìn)行比較分析，才可能將員工績效考核結(jié)果按需求，進(jìn)行系統(tǒng)全面的運(yùn)用。
4.2 以分步實(shí)施原則推進(jìn)績效考核指標(biāo)應(yīng)用
本課題研究提供的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效考核指標(biāo)及其分類為各類崗位員工績效考核提供參考，尤其在關(guān)鍵指標(biāo)選取時(shí)重點(diǎn)選取分類為一類考核指標(biāo)使用。同時(shí)各醫(yī)院具體的工作情況各有不同，可以根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展階段和醫(yī)院的重點(diǎn)任務(wù)選取部分指標(biāo)進(jìn)行考核。
4.3 以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心動(dòng)態(tài)調(diào)整績效考核關(guān)鍵指標(biāo)
對(duì)員工的績效考核，主要目的還是為促進(jìn)、幫助組織層面的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在不同的醫(yī)院，或同一醫(yī)院在不同的時(shí)期，醫(yī)院所關(guān)注的醫(yī)療教學(xué)科研發(fā)展重點(diǎn)可能不一樣，所以在不同的醫(yī)院或同一醫(yī)院的不同時(shí)期，可根據(jù)本院強(qiáng)調(diào)和關(guān)注的重點(diǎn)，把相應(yīng)的考核指標(biāo)按其重要性依次歸入一、二、三級(jí)指標(biāo)，并根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而動(dòng)態(tài)調(diào)整。
4.4 從多層面進(jìn)行員工績效考核指標(biāo)分析比較反饋
4.4.1 從全院層面：可進(jìn)行各類衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工醫(yī)療教學(xué)科研工作量的基線調(diào)研，分析內(nèi)外科系統(tǒng)各類工作數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)，提出均值、最高及最低值，并確定優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職的基線值，供年度考核使用；也可從全院醫(yī)師的角度分析每個(gè)醫(yī)師醫(yī)療教學(xué)科研工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)樹立優(yōu)秀標(biāo)桿，分析比較確定考核結(jié)果。
4.4.2 從科室層面：從全院工作量，分析各科室工作量，發(fā)現(xiàn)具科室專業(yè)特點(diǎn)的各項(xiàng)指標(biāo)及科室發(fā)展趨勢(shì)。
4.4.3 從個(gè)人層面：進(jìn)行同崗位同職稱員工相關(guān)指標(biāo)比較分析，如對(duì)所有醫(yī)師按職稱、內(nèi)外科系統(tǒng)進(jìn)行同類工作指標(biāo)分析、比較；并將結(jié)果進(jìn)行反饋，對(duì)各崗位各職稱員工，可起到激勵(lì)或警戒作用[9]。
4.4.4 綜合從按科、按崗位、按指標(biāo)、按時(shí)間不同的維度對(duì)各項(xiàng)工作指標(biāo)進(jìn)行趨勢(shì)分析，了解科室或員工績效成長曲線并適時(shí)反饋科室和本人，引導(dǎo)科室或個(gè)人創(chuàng)造最優(yōu)績效。
5 持續(xù)進(jìn)行員工績效考核，形成科學(xué)的分配激勵(lì)機(jī)制
（1）本研究課題的初衷是根據(jù)員工業(yè)績考核結(jié)果，作為績效分配時(shí)優(yōu)績優(yōu)酬的依據(jù)；（2）持續(xù)的員工業(yè)績考核及其終身績效考核檔案的建立，同時(shí)也是對(duì)員工整個(gè)職業(yè)生涯的如實(shí)記錄，是為其得以公正評(píng)價(jià)、參與各項(xiàng)公平競(jìng)爭(zhēng)提供客觀數(shù)據(jù)的可靠保障。
總之，衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工個(gè)人績效考核體系的建立，具有價(jià)值引導(dǎo)功能、評(píng)價(jià)功能、激勵(lì)功能、監(jiān)督功能、溝通與示意功能；同時(shí)還具有最佳經(jīng)驗(yàn)的挖掘、避免錯(cuò)誤重復(fù)等功能。科學(xué)建立基于衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位員工的績效考核指標(biāo)體系，持續(xù)進(jìn)行員工績效考核，形成科學(xué)的績效分配和人才激勵(lì)機(jī)制，將有力促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
[1] 黃培.公平理論在醫(yī)院薪酬管理中的應(yīng)用[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理,2005,26(2):16-18.
[2] Anand S, B rnighausen T. Human resources andhealthoutcomes: cross-country econometric study[J].Lancet,2004(364):1603-1609.
[3] 王炳成,丁浩.員工績效考核方法對(duì)組織績效的影響程度研究[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2012(3):98-101.[4] 韓曉龍,徐剛,王菊,等.精細(xì)績效考核體系的構(gòu)建與應(yīng)用——以中國石油青海油田天然氣開發(fā)公司為例[J].天然氣技術(shù)與經(jīng)濟(jì),2011(5):72-73,80.
[5] 程鳴.基層央行員工個(gè)人績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思考[J].海南金融,2011(3):85-88.
[6] 蔣曉峰.淺談部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系[J].黑龍江科技信息,2012(22):119.[7] 魯云敏.淺談醫(yī)院績效管理存在的問題與對(duì)策[J].當(dāng)代醫(yī)學(xué),2010,17(13):23-24.
摘 要 為研究績效管理的取向?qū)F(tuán)隊(duì)績效的影響，本文采用實(shí)證研究方法，搜集樣本和數(shù)據(jù)，進(jìn)行變量的測(cè)量。研究結(jié)果表明，員工發(fā)展取向的績效考核能促進(jìn)員工合作，并促進(jìn)人際互動(dòng)，提升團(tuán)隊(duì)績效。團(tuán)隊(duì)管理考核中，為激發(fā)個(gè)人潛能，應(yīng)該建立有效的績效考核制度，激發(fā)個(gè)人潛能，讓他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)績效做出更大貢獻(xiàn)。
關(guān)鍵詞 績效管理 價(jià)值取向 團(tuán)隊(duì)績效
團(tuán)隊(duì)合作中，為激發(fā)每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體績效提升，采取有效的績效管理措施是十分必要的。但在企業(yè)運(yùn)營過程中，一些領(lǐng)導(dǎo)忽視該項(xiàng)工作，績效管理制度不健全，未能全面落實(shí)各項(xiàng)制度措施，制約團(tuán)隊(duì)績效提升，對(duì)團(tuán)隊(duì)合作也帶來不利影響。為更加深入全面了解績效管理的取向?qū)F(tuán)隊(duì)績效影響，本文采用實(shí)證研究方法，對(duì)該問題進(jìn)行探討分析，并得出相應(yīng)結(jié)論。同時(shí)提出改進(jìn)和完善建議，希望能為提高績效管理水平，激發(fā)員工在團(tuán)隊(duì)工作的熱情提供啟示與借鑒。
一、取樣過程和樣本
采用問卷調(diào)查的研究方法，于2016年3月選取石家莊的企業(yè)員工為研究對(duì)象。本次研究共發(fā)放問卷400份，回收有效問卷368份，有效率為92.0%。其中被調(diào)查者男性221名，女性179名。年齡在22-49歲之間，平均年齡29.56歲。年資在1-27年之間，平均年資5.64年。就職位來看，管理者95名，普通員工305名。就企業(yè)性質(zhì)來看，外資企業(yè)員工125名，民營企業(yè)員工109名，國有企業(yè)員工166名。
二、變量的測(cè)量
參考相關(guān)文獻(xiàn)資料，根據(jù)調(diào)查研究需要編制問卷調(diào)查量表，進(jìn)行可信度檢測(cè)。正式調(diào)查之前，先選取調(diào)查對(duì)象在小范圍內(nèi)進(jìn)行試測(cè)，根據(jù)試測(cè)結(jié)果對(duì)調(diào)查量表改進(jìn)和完善，然后形成正式的調(diào)查量表，發(fā)放問卷開展調(diào)查工作。變量的測(cè)量內(nèi)容包括績效考核的取向、合作-競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、人際互動(dòng)、團(tuán)隊(duì)績效四個(gè)方面的內(nèi)容。在分析方法的選擇上，采用結(jié)構(gòu)方程模型測(cè)量中介效應(yīng)，同時(shí)用AMOS軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)測(cè)量。分析量表的有效度、可信度、擬合度，保證測(cè)量結(jié)果準(zhǔn)確可信，滿足實(shí)證調(diào)查研究需要。
三、研究結(jié)果
就測(cè)量模型來看，系數(shù)檢驗(yàn)結(jié)果表明，所有相關(guān)系數(shù)的方向都符合預(yù)期，為研究工作提供參考和依據(jù)，有利用提高實(shí)證研究的工作效率。控制被調(diào)查者的年齡、性別、年資、職位、所在企業(yè)類別等參數(shù)后，通過仔細(xì)調(diào)查和研究，結(jié)果表明，員工發(fā)展取向的績效考核對(duì)團(tuán)隊(duì)績效和團(tuán)隊(duì)滿意度有顯著的正向作用。評(píng)估對(duì)比取向的績效考核對(duì)團(tuán)隊(duì)績效和團(tuán)隊(duì)滿意度有負(fù)向作用。同時(shí)研究還表明，企業(yè)所有制類別對(duì)績效考核取向、團(tuán)隊(duì)績效、團(tuán)隊(duì)滿意度有顯著影響，外資企業(yè)的團(tuán)隊(duì)績效和團(tuán)隊(duì)滿意度顯著較高，民營企業(yè)的顯著較低。該結(jié)果表明，企業(yè)性質(zhì)不一樣，在人力資源管理制度，績效考核，員工管理方面存在較大差異。由于企業(yè)績效管理制度，相關(guān)措施不一樣，對(duì)員工日常工作、團(tuán)隊(duì)整體績效產(chǎn)生的影響不一樣。
就結(jié)構(gòu)模型來看，研究過程中，用結(jié)構(gòu)模型檢驗(yàn)假設(shè)的中介效應(yīng)。研究結(jié)果表明，假設(shè)的完全中介模型對(duì)數(shù)據(jù)具有良好的擬合度。另外還將假設(shè)的模型與備選模型進(jìn)行比較研究，并在分析中添加績效考核取向、團(tuán)隊(duì)績效、滿足度等內(nèi)容，綜合對(duì)比和研究分析表明，假設(shè)模型優(yōu)于備選模型。同時(shí)還檢驗(yàn)兩個(gè)非中介模型，結(jié)果表明：績效考核的取向，通過合作-競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)和人際互動(dòng)的作用，對(duì)團(tuán)隊(duì)績效和團(tuán)隊(duì)滿意度產(chǎn)生影響。員工發(fā)展的績效考核與競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)無關(guān)，評(píng)估對(duì)比績效考核與合作性目標(biāo)無關(guān)。合作性目標(biāo)與人際互動(dòng)正向相關(guān)，對(duì)團(tuán)隊(duì)績效和滿意度具有正向作用，競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)和人際互動(dòng)對(duì)團(tuán)隊(duì)績效和滿意度具有負(fù)向作用。
四、研究總結(jié)
本文采用實(shí)證研究方法，就績效管理的取向?qū)F(tuán)隊(duì)績效的影響進(jìn)行探討研究，并得出相應(yīng)的結(jié)論，全面開展研究分析工作，具有重要的理論價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。就理論價(jià)值來說，該研究能為企業(yè)實(shí)施績效考核，激發(fā)員工熱情，讓他們?yōu)閱T工做出更大貢獻(xiàn)創(chuàng)造條件。通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)-合作理論、人際互動(dòng)理論的研究，豐富相關(guān)理論知識(shí)，對(duì)這些理論在團(tuán)隊(duì)績效考核的應(yīng)用也具有重要意義。有關(guān)績效考核取向、團(tuán)隊(duì)績效、滿意度等內(nèi)容的學(xué)習(xí)和介紹，都具有重要的理論價(jià)值。就實(shí)踐意義來看，企業(yè)應(yīng)該重視員工考核和利益分配，采取有效的績效考核方式，激發(fā)員工潛能，促進(jìn)員工職業(yè)能力提升。另外還要完善考核制度措施，加強(qiáng)績效溝通和反饋，轉(zhuǎn)變?cè)u(píng)估人員理念，注重績效考核結(jié)果應(yīng)用。
五、研究建議
本研究就績效管理的取向?qū)F(tuán)隊(duì)績效的影響進(jìn)行實(shí)證分析，具有一定的理論價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義，但也存在缺陷，今后在研究中需要改進(jìn)和完善。例如，研究數(shù)據(jù)為自評(píng)，可能存在誤差，取樣在研究對(duì)象的職位和學(xué)歷存在差異，變量間的因果關(guān)系不能被證實(shí)，研究對(duì)象平均年齡較小等，都值得改進(jìn)和完善。
參考文獻(xiàn)：
在傳統(tǒng)的績效管理模式下，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、個(gè)人績效計(jì)劃制定、績效考核、反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用等，采取傳統(tǒng)的紙筆操作模式，各級(jí)考核管理者在考核表的填寫、考核結(jié)果匯總、數(shù)據(jù)分析等工作上，耗費(fèi)了大量的精力，管理成本較高。同時(shí)，還容易造成考核評(píng)估不到位、考核統(tǒng)計(jì)復(fù)雜化、考核反饋缺乏跟蹤等一系列管理問題，未能形成有效的數(shù)據(jù)共享和實(shí)時(shí)監(jiān)控。
二、信息系統(tǒng)的開發(fā)原則
1.技術(shù)成熟性和先進(jìn)性的結(jié)合。把先進(jìn)的管理理念與實(shí)際工作相結(jié)合，采用網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)技術(shù)領(lǐng)域的主流技術(shù)。
2.實(shí)用性和靈活性。系統(tǒng)具有靈活的可配置性，適應(yīng)同其他軟件接口的變化，適應(yīng)業(yè)務(wù)流程的變化或改進(jìn)。
3.可擴(kuò)展性和可維護(hù)性。系統(tǒng)要易于擴(kuò)展、修改模塊、增加新的功能以及重組系統(tǒng)并充分考慮其維護(hù)的難易程度。
4.安全可靠性。系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)要保證企業(yè)的信息不受損害和穩(wěn)定運(yùn)行,并采用加密手段保證數(shù)據(jù)的保密性。
5.可操作性。操作界面友好、操作簡(jiǎn)單；錄入數(shù)據(jù)要實(shí)現(xiàn)一次錄入后全系統(tǒng)共用；查詢數(shù)據(jù)要方便、快捷。
三、信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與開發(fā)
績效管理包括績效計(jì)劃、績效指標(biāo)、績效考評(píng)、績效輔導(dǎo)等四項(xiàng)主要的二級(jí)職能和動(dòng)態(tài)結(jié)果反饋的延伸功能需求，對(duì)應(yīng)的管理業(yè)務(wù)全流程為：首先制定績效計(jì)劃，并進(jìn)一步將績效計(jì)劃轉(zhuǎn)換為可以量化考核的指標(biāo)體系，指標(biāo)確定后，開展周期性績效考評(píng)，并依據(jù)考評(píng)結(jié)果由各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)所轄員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。最后，將根據(jù)考核結(jié)果確定的個(gè)人動(dòng)態(tài)調(diào)整情況予以。針對(duì)以上的績效管理全過程分析，根據(jù)企業(yè)管理需要，設(shè)計(jì)績效管理各職能的功能模塊和實(shí)現(xiàn)方式。
1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。一是人員信息維護(hù)。對(duì)所有需要參與考核的人員信息進(jìn)行維護(hù)，實(shí)現(xiàn)人員信息的增、刪、改、查、批量導(dǎo)入等功能。二是工作項(xiàng)目維護(hù)。對(duì)部門重點(diǎn)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)行維護(hù)，為工作計(jì)劃填報(bào)提供數(shù)據(jù)支持，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行過濾。三是素質(zhì)和業(yè)績測(cè)評(píng)指標(biāo)庫維護(hù)。對(duì)企業(yè)所有的素質(zhì)和業(yè)績測(cè)評(píng)指標(biāo)維護(hù)，并能夠?qū)χ笜?biāo)信息進(jìn)行有效性設(shè)置。
2.工作計(jì)劃。作為企業(yè)工作計(jì)劃系統(tǒng)的延伸，個(gè)人績效計(jì)劃分為部門分配和個(gè)人上報(bào)兩類，一是由企業(yè)戰(zhàn)略和重點(diǎn)工作分解，落實(shí)到部門的工作任務(wù)和計(jì)劃，通過審批后執(zhí)行并分解到個(gè)人的行動(dòng)任務(wù)。二是個(gè)人依據(jù)自身的崗位分工和職責(zé)，制定并經(jīng)部門審批的個(gè)人行動(dòng)任務(wù)。任務(wù)確定后，個(gè)人通過周和月度工作匯報(bào)，申請(qǐng)變更、申請(qǐng)驗(yàn)收等方式形成匯報(bào)制度，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)可以做任務(wù)的溝通與督辦，對(duì)工作成果評(píng)價(jià)打分，系統(tǒng)實(shí)時(shí)顯現(xiàn)本管理層級(jí)所關(guān)注目標(biāo)的進(jìn)度和執(zhí)行情況。
3.績效考核。考核管理者可以制定工作業(yè)績考核指標(biāo)模版、素質(zhì)測(cè)評(píng)考核模版，針對(duì)不同的考核層次人員進(jìn)行不同形式的考核。啟動(dòng)考核后，考核管理者可以對(duì)相應(yīng)的被考核人員進(jìn)行評(píng)測(cè)。考核評(píng)價(jià)主體采用360度評(píng)價(jià)，包括上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)等，通過后臺(tái)人員身份設(shè)置，由系統(tǒng)自行判斷考核人員類別，并依據(jù)設(shè)置的類別權(quán)重，進(jìn)行分?jǐn)?shù)匯總。
4.結(jié)果反饋。通過績效考核反饋功能開展績效輔導(dǎo)，員工的年度考核結(jié)果包括業(yè)績分?jǐn)?shù)、素質(zhì)分?jǐn)?shù)、排名、等級(jí)以及反饋人的總體評(píng)價(jià)與建議反饋給員工，員工對(duì)考核成績進(jìn)行確認(rèn)后，針對(duì)反饋人的建議，制定改進(jìn)措施并在線提交給反饋人，完成整個(gè)績效反饋流程的閉環(huán)管理。系統(tǒng)后臺(tái)設(shè)置過程跟蹤，實(shí)時(shí)顯示反饋過程是否完成，方便人力資源部在規(guī)定的反饋時(shí)段內(nèi)進(jìn)行提醒，提高反饋率。
5.統(tǒng)計(jì)分析。考核數(shù)據(jù)上報(bào)以后，系統(tǒng)根據(jù)上報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得出各個(gè)層次、各個(gè)考核類型的考核結(jié)果，方便考核管理者分析考核結(jié)果。
6.個(gè)人動(dòng)態(tài)調(diào)整情況。根據(jù)績效考核結(jié)果，人力資源部依據(jù)企業(yè)職級(jí)、薪級(jí)、關(guān)聯(lián)系數(shù)等相關(guān)管理辦法，編制年度員工的動(dòng)態(tài)調(diào)整方案，經(jīng)審批后，通過本系統(tǒng)進(jìn)行。
四、信息系統(tǒng)的實(shí)施效益
1.建立了績效的全過程閉環(huán)管理。聚焦績效管理的關(guān)鍵職能和環(huán)節(jié)，并且開發(fā)了個(gè)人動(dòng)態(tài)調(diào)整情況的延伸功能，將績效管理作為一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)，避免了僅關(guān)注績效考核的片面性。
2.降低績效管理成本，提高績效管理質(zhì)量和效率。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了績效評(píng)價(jià)過程和分?jǐn)?shù)計(jì)算電子化，避免了傳統(tǒng)的紙筆操作效率低、統(tǒng)計(jì)差錯(cuò)率高等問題，降低績效管理成本。
3.增強(qiáng)績效管理執(zhí)行力，提升員工工作績效。通過績效考核反饋功能開展績效輔導(dǎo)，這一過程將傳統(tǒng)的柔性人際過程轉(zhuǎn)化為剛性的系統(tǒng)流程，實(shí)現(xiàn)了績效管理的全員參與、互動(dòng)。
【摘要】
績效考核在醫(yī)院經(jīng)營管理中發(fā)揮了重要作用，通過介紹績效考核在當(dāng)今公立醫(yī)院中的一些基本做法，績效考核執(zhí)行中存在的問題；提出醫(yī)院在績效考核等方面的改進(jìn)建議。
【關(guān)鍵詞】績效考核公立醫(yī)院應(yīng)用探析
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054
《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》第二章對(duì)績效考核提出了明確要求。第十六條規(guī)定：主管部門（或舉辦單位）應(yīng)會(huì)同財(cái)政部門制定績效考核辦法，對(duì)醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行、成本控制以及業(yè)務(wù)工作等情況進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)，并將結(jié)果作為決策和管理層進(jìn)行綜合考核、實(shí)施獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。?
1醫(yī)院開展績效管理的做法?
1.1考核目的。以“維護(hù)公益性、調(diào)動(dòng)積極性、保障可持續(xù)性”的新機(jī)制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量等方面確定各科室的績效工資總量；依據(jù)公開、公正、公平的績效考核結(jié)果拉開分配檔次，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。?
1.2成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)方針政策制定和重大決策；領(lǐng)導(dǎo)層面，由醫(yī)院院長掛帥、分管領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)；實(shí)施層面，成立由財(cái)務(wù)、人事、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、紀(jì)檢、信息等職能部門組成的分配小組，負(fù)責(zé)方案起草、推進(jìn)實(shí)施及考核。?
1.3考核原則： ①公益性原則。強(qiáng)化政府責(zé)任，堅(jiān)持績效考核與社會(huì)效益、崗位職責(zé)、公正業(yè)績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實(shí)講話，所有的考核評(píng)分都建立在事實(shí)的基礎(chǔ)上。③溝通的原則。主體和考核對(duì)象要充分溝通，結(jié)果才能公正、合理。④激勵(lì)原則。考核的結(jié)果對(duì)于各個(gè)崗位的人員體現(xiàn)出應(yīng)有的價(jià)值，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬??［1］?。?
1.4制定內(nèi)部考核方案，根據(jù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應(yīng)的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數(shù)及分值。考核方案與實(shí)施細(xì)則須提交職代會(huì)或職工會(huì)議討論后，報(bào)主管部門和財(cái)政局審批后執(zhí)行，確保方案的科學(xué)性、合理性和可操作性。?
1.5嚴(yán)格實(shí)施考核,制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，按月考核到人，對(duì)考核不合格的，及時(shí)調(diào)整其崗位或予以辭聘、解聘。考核按照公開、公正、公平的原則嚴(yán)肅工作紀(jì)律，認(rèn)真組織實(shí)施。?
1.6簽訂聘任合同,將崗位責(zé)任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責(zé)分明。?
2績效考核過程中遇到的問題?
影響績效考核的原因，包括醫(yī)院文化,價(jià)值觀,管理者技術(shù)水平，績效考核方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性，各級(jí)人員的執(zhí)行力。?
2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式。現(xiàn)行績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資兩部分。基礎(chǔ)性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發(fā)放；基本上屬于“大鍋飯”性質(zhì)。而獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個(gè)職工的全部收入中基本工資、基礎(chǔ)性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵(lì)調(diào)節(jié)的獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現(xiàn)多勞多得和獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。?
2.2績效考核監(jiān)督與考核流于形式。絕大多數(shù)基層醫(yī)療單位，由于眾所周知的原因其內(nèi)部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關(guān)的制度和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，事實(shí)上卻是可有可無的，沒有嚴(yán)格去實(shí)施，也不能使其作用得到有效發(fā)揮，只是為了應(yīng)對(duì)上級(jí)部門檢查的一種形式而已。?
2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對(duì)醫(yī)院各個(gè)科室、部門的分類考核，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍、收入渠道不同而出現(xiàn)收入差距，出現(xiàn)臨床科室豐衣足食，后勤醫(yī)輔科室捉襟見肘的現(xiàn)象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?
2.4同一科室中對(duì)關(guān)鍵崗位和突出貢獻(xiàn)的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對(duì)高端培養(yǎng)。?
2.5財(cái)政補(bǔ)助不足，醫(yī)院下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)，形成過度治療現(xiàn)象。公立醫(yī)院的宗旨是高效的提供公益醫(yī)療服務(wù)，但是，在我國財(cái)政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫(yī)院自己銷售藥品和增加檢查來實(shí)現(xiàn)。部分醫(yī)院為了追求高效益，對(duì)科室和醫(yī)生下達(dá)硬性業(yè)務(wù)收入指標(biāo)，把指標(biāo)列入績效工資管理體系，使得醫(yī)生為了完成任務(wù)，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫(yī)藥回扣??［3］?。?
2.6醫(yī)院是一個(gè)特殊行業(yè)，社會(huì)公益性是醫(yī)院需要考慮的，但是，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度是沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)的，每項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價(jià)值，就難以用簡(jiǎn)單的成本收入進(jìn)行衡量。?
2.7沒有建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，缺乏針對(duì)性。②績效考核指標(biāo)籠統(tǒng)，缺乏代表性，二級(jí)、三級(jí)指標(biāo)設(shè)置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強(qiáng)、不客觀，容易引發(fā)人情考核或領(lǐng)導(dǎo)意志容易產(chǎn)生不公正的結(jié)果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結(jié)果對(duì)工作的觸動(dòng)力度不大，未能產(chǎn)生顯著的效果。⑥員工對(duì)績效工資缺少認(rèn)識(shí)，往往對(duì)自己的工資構(gòu)成不明所以，對(duì)績效考核的項(xiàng)目業(yè)務(wù)也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?
3完善績效考核的對(duì)策與建議?
3.1實(shí)行按勞分配，經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益并重。制定質(zhì)量及成本控制考核的多種獎(jiǎng)金計(jì)算辦法的分配體系。一是科室內(nèi)部工作質(zhì)量和工作效益的各種考核；二是管理科室對(duì)各科室生產(chǎn)要素的考核；三是醫(yī)院績效領(lǐng)導(dǎo)小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評(píng)聘相結(jié)合。?
3.2實(shí)行院科兩級(jí)負(fù)責(zé)制。強(qiáng)化科室績效二次分配制度。堅(jiān)決貫徹“小醫(yī)院，大科室”的管理理念。醫(yī)院發(fā)展的核心是做強(qiáng)做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負(fù)責(zé)科內(nèi)績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術(shù)、新項(xiàng)目開展等方面。?
3.3嚴(yán)格績效工資總額管理。醫(yī)院績效工資的增長應(yīng)小于醫(yī)院總體經(jīng)濟(jì)效益增長的比例。根據(jù)核算，確定績效工資分配總額，重點(diǎn)落實(shí)特殊崗位、優(yōu)秀人才的傾斜措施，營造尊重知識(shí)、尊重技術(shù)、尊重人才的氛圍。?
3.4建立預(yù)算執(zhí)行績效考評(píng)制度，嚴(yán)格績效考評(píng)。醫(yī)院審計(jì)處采取全面審計(jì)與抽樣審計(jì)相結(jié)合，定期審計(jì)與隨機(jī)審計(jì)相結(jié)合等方式，組織預(yù)算審計(jì)，維護(hù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。成立預(yù)算管理委員會(huì)，定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績效考評(píng)，考核結(jié)果作為改進(jìn)內(nèi)部管理，財(cái)務(wù)考核以及預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)人的重要績效考評(píng)依據(jù)。?
3.5績效考核與績效分配有效聯(lián)動(dòng)。每月初各職能部門成立考核小組，對(duì)上月科室績效評(píng)分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項(xiàng)目及時(shí)與相關(guān)部門及科室溝通反饋，并負(fù)責(zé)受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結(jié)果經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字后由財(cái)務(wù)處核算辦按績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。各科室應(yīng)得績效工資總額與每月績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果緊密掛鉤，對(duì)不合格者與優(yōu)秀者均有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)機(jī)制??［4］?。績效考核的重點(diǎn)體現(xiàn)在科室工作質(zhì)量、工作效益上；核算分配方案重點(diǎn)體現(xiàn)在員工德、能、勤、績四個(gè)方面；多重評(píng)價(jià)結(jié)果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯(lián)動(dòng)如同建立了兩條并行軌道，使得醫(yī)院向著高效率、可持續(xù)發(fā)展方向前行。?
3.6重視績效考核作用。相當(dāng)多的醫(yī)院經(jīng)營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識(shí)很濃厚，認(rèn)識(shí)不到競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中存在的威脅與機(jī)會(huì)，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫(yī)技一線，他們片面關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量、重視醫(yī)療技術(shù)改進(jìn)，缺乏行業(yè)概念，不能將醫(yī)院放在市場(chǎng)發(fā)展當(dāng)中進(jìn)行動(dòng)態(tài)績效考核。反之，如在醫(yī)院發(fā)展中，只強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)利益而忽視醫(yī)院救死扶傷的本職責(zé)任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會(huì)效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統(tǒng)籌兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益并重的原則，實(shí)施者要對(duì)這種現(xiàn)象加大考核的力度，以達(dá)到盡量消除不良現(xiàn)象的發(fā)生。?
3.7建立更為合理的激勵(lì)約束機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新。績效工資改革的目的是要真正建立起充滿生機(jī)和活力的激勵(lì)機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制。既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率。關(guān)鍵要在堅(jiān)持公益性和調(diào)動(dòng)積極性之間找到平衡點(diǎn)。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創(chuàng)新智慧。比如，可以突破或調(diào)整績效工資總量限定的現(xiàn)行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫(yī)療衛(wèi)生單位可在核定醫(yī)護(hù)人員工資總額不變的基礎(chǔ)上，實(shí)行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，以此來調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。又如，應(yīng)鼓勵(lì)基層醫(yī)療單位拓展業(yè)務(wù)，收支結(jié)余部分50%用于單位事業(yè)發(fā)展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關(guān)系，堅(jiān)持公平、公正、公開、綜合考核評(píng)價(jià)，積極探索不直接與藥品收入、醫(yī)療設(shè)備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業(yè)務(wù)收入與醫(yī)務(wù)人員收入的聯(lián)系。鼓勵(lì)基層單位創(chuàng)新，進(jìn)行更多的改革實(shí)踐，使改革更加科學(xué)，更有成效。?
3.8加強(qiáng)對(duì)績效工資政策的研究，使其更加完善、規(guī)范。主要部門要深入基層，對(duì)績效工資實(shí)施過程中存在的問題要進(jìn)行調(diào)查研究，掌握真實(shí)情況和第一手資料，對(duì)于出現(xiàn)的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內(nèi)可以調(diào)整的實(shí)事求是進(jìn)行調(diào)整。對(duì)暫時(shí)不能解決的問題積極向上反映。要進(jìn)一步進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個(gè)樣”、“干多干少一個(gè)樣”的弊端。要積極探索合理的激勵(lì)制約機(jī)制，既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率；既要保證醫(yī)務(wù)人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫(yī)療負(fù)擔(dān)不增加。用科學(xué)合理的制度設(shè)計(jì)，盡可能保護(hù)各方利益，實(shí)現(xiàn)利益和效能的最大化。?
醫(yī)院績效考核是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。目前，還沒有形成一個(gè)非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進(jìn)一步的深入探討。只有建立一個(gè)客觀公正的績效考核體系，才能極大調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性，也才能增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)醫(yī)院社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，從而保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)?
唐維琪，侯一丹，路瑩潔.績效工資對(duì)員工態(tài)度和行為的影響研究［J］.經(jīng)營管理者，2011（3）:204?
［2］鄂瓊，陳英耀.我國公立醫(yī)院績效評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀與問題［J］.中國衛(wèi)生管理，2007（5）：292-293.?
［3］饒麗萍，張玉韓.基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)績效工資分配存在的問題與對(duì)策［J］.人力資源管理，2012（7）：122.?
公立醫(yī)院績效管理需要在評(píng)估結(jié)果的數(shù)據(jù)上,結(jié)合醫(yī)院制定的績效目標(biāo)、指標(biāo)及相關(guān)細(xì)節(jié),診斷績效考核的效能，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，改進(jìn)醫(yī)院績效管理手段，提升管理水平。
公立醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建
醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建應(yīng)該強(qiáng)調(diào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、科室主任和員工共同參與，突出各業(yè)務(wù)處室和工作人員為考核主體，客觀設(shè)置、細(xì)化和量化有關(guān)考核指標(biāo)，如醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)履職行為和廉政建設(shè)、業(yè)務(wù)完成情況和財(cái)務(wù)管理效益、多維度民主測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)效果等；人事部門需要協(xié)調(diào)其他業(yè)務(wù)部門、處室，全面做好各科室人員的績效管理,針對(duì)上下級(jí)之間、科室之間、職工之間的各種利益進(jìn)行協(xié)調(diào)、平衡,建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撐,有效地統(tǒng)籌績效目標(biāo)、績效考核和績效管理三方面。同時(shí)，公立醫(yī)院應(yīng)以不斷完善、不斷試錯(cuò)、不斷升級(jí)的動(dòng)態(tài)管理模式推進(jìn)績效管理體系創(chuàng)建,實(shí)現(xiàn)績效管理的有效性、激勵(lì)性和實(shí)時(shí)糾錯(cuò)性，營造和諧醫(yī)院管理氛圍。
1.制定合理績效考核原則。公立醫(yī)院實(shí)施績效考核需要遵循一些基本的原則，主要是：（1）考核指標(biāo)設(shè)置的客觀、公正、公開原則。公立醫(yī)院職工的考核目標(biāo)、工作效能、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益指標(biāo)緊密聯(lián)系起來，確保不同科室、不同崗位和不同身份人員考核標(biāo)準(zhǔn)的公開透明。（2）考核程序和過程的效率優(yōu)先，兼顧公平原則。公立醫(yī)院的績效考核必須注重效率，規(guī)范獎(jiǎng)懲目標(biāo)，形成正確的考核導(dǎo)向，體現(xiàn)獎(jiǎng)罰分明和合理的工資收入差距，同時(shí)必須確保公平，不能以績效考核為目的變相拉開收入。（3）考核方法的分類別與分層次原則。結(jié)合公立醫(yī)院不同類別的醫(yī)、護(hù)、技和管人員的身份，以及不同職務(wù)層次人員，把考核內(nèi)容和指標(biāo)區(qū)分開來，避免平均主義和大鍋飯。由于醫(yī)院工作人員結(jié)構(gòu)的多樣性，專業(yè)分布、崗位職責(zé)、技術(shù)職稱等級(jí)、勞動(dòng)強(qiáng)度、行政職務(wù)高低、工作時(shí)間長短等差異較大，必須融合各種要素全方位、多層次考核，與職務(wù)晉升、崗位聘任、培訓(xùn)發(fā)展以及收入福利等形成聯(lián)動(dòng)，調(diào)動(dòng)全體職工積極性和參與度。
2.設(shè)置客觀全面績效考核指標(biāo)。公立醫(yī)院在設(shè)置績效考核指標(biāo)時(shí)，必須綜合考慮崗位職能、工作任務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)績貢獻(xiàn)度及受益方等諸多因素，以實(shí)現(xiàn)效率、效益為前提，客觀全面地衡量醫(yī)院的發(fā)展效率和工作業(yè)績。在效率方面，公立醫(yī)院各科室門診量、手術(shù)工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以納入效率指標(biāo)；在服務(wù)質(zhì)量方面，有診療效果、病人滿意度、社會(huì)評(píng)價(jià)、醫(yī)院護(hù)理情況、專家門診次數(shù)、處方合格率等指標(biāo)。所有考核指標(biāo)應(yīng)該以公立醫(yī)院發(fā)展和管理實(shí)際為起點(diǎn)，輕重緩急權(quán)衡利弊，將各項(xiàng)指標(biāo)比重不斷完善，確保考核公平公正。其他方面的指標(biāo)還包括科研論文數(shù)量、課題申報(bào)數(shù)和中標(biāo)率、從醫(yī)廉潔度、病人投訴量、基本服務(wù)供給等，都可以作為指標(biāo)設(shè)置的方向和組成部分。
3.實(shí)施動(dòng)態(tài)績效考核評(píng)價(jià)管理。根據(jù)衛(wèi)生主管部門醫(yī)院評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院辦公室、業(yè)務(wù)科室制定的管理、考核、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和制度，細(xì)化考核指標(biāo)體系，完善績效管理制度。人事部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各科室績效考核聯(lián)絡(luò)、指導(dǎo)，收集、整理各科室反饋的考核結(jié)果，定期上院長辦公會(huì)議討論審定，以會(huì)議精神為指導(dǎo)考核結(jié)果，財(cái)務(wù)部門予以貫徹執(zhí)行。在考核標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定：每項(xiàng)考核指標(biāo)扣1分，相應(yīng)扣發(fā)所在科室的應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金總額1%，每月累計(jì)扣分≤20分。每一期考核結(jié)果及時(shí)反饋，便于相關(guān)科室及時(shí)調(diào)整，在年終形成完整的考核評(píng)價(jià)結(jié)果，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理。
4.確保內(nèi)部分配與考核結(jié)果掛鉤。（1）一般性績效工資考核分配。作為公立醫(yī)院的每一名職工，按照所對(duì)應(yīng)的內(nèi)部崗位、工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及職級(jí)等級(jí)等情況，對(duì)照考核方案的標(biāo)準(zhǔn)，由所在科室或部門主導(dǎo)，實(shí)行主任負(fù)責(zé)制，科室人員密切配合，做好全方位考核，增加考核的參與度和公正性。（2）專業(yè)優(yōu)秀人才采取特殊分配。為吸引更多高層次人才，結(jié)合考核情況，需要在內(nèi)部分配上予以傾斜。一方面是采取特殊崗位年薪制。部分核心部門、責(zé)任重大和專業(yè)性強(qiáng)關(guān)鍵崗位,通過開放競(jìng)爭(zhēng)上崗，能者上庸者下，實(shí)行年薪制留住人才。另一方面可以重獎(jiǎng)專業(yè)人才。對(duì)相關(guān)領(lǐng)域科研立項(xiàng)、重大技術(shù)公關(guān)、醫(yī)學(xué)成果轉(zhuǎn)化分別給予獎(jiǎng)勵(lì)，另外，對(duì)于特殊專業(yè)人才的考核還要實(shí)行柔性管理。
作者：楊志賢單位：湖北醫(yī)藥學(xué)院附屬太和醫(yī)院
所謂績效考核，就是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，依據(jù)制定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工工作的一種測(cè)評(píng)手段，績效考核還是企業(yè)員工升職加薪的重要依據(jù)，是公平公正原則的合理體現(xiàn)。在供電企業(yè)中，既要看到績效考核的優(yōu)勢(shì)所在，也要看到績效考核的不足之處。對(duì)于供電企業(yè)的員工來講，公正合理的績效考核制度可以激勵(lì)企業(yè)員工積極向上、認(rèn)真公正，提升供電企業(yè)員工歸屬感與認(rèn)同感的同時(shí)還能為企業(yè)盈利貢獻(xiàn)力量。但是，不合理的績效考核體系會(huì)導(dǎo)致員工不滿情緒增加，甚至出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此供電企業(yè)要從思想上認(rèn)識(shí)到企業(yè)績效考核體系的重要性，并不斷完善、創(chuàng)新績效考核體系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。
1 淺析供電企業(yè)績效考核體系
1.1 供電企業(yè)績效考核內(nèi)容
供電企業(yè)制定績效考核體系的根本原因在于增加員工的歸屬感與認(rèn)同感，在企業(yè)遇到困難時(shí)，能夠與企業(yè)共進(jìn)退，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。在供電企業(yè)中，對(duì)企業(yè)員工某項(xiàng)工作的評(píng)估以及掌握企業(yè)員工完成某項(xiàng)工作時(shí)的周期與狀態(tài)是其主要內(nèi)容。一方面，供電企業(yè)根據(jù)各類指標(biāo)具體評(píng)估企業(yè)員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量，并依據(jù)參照標(biāo)準(zhǔn)給定評(píng)估結(jié)果等級(jí)，這類日常評(píng)估被稱為“任務(wù)績效考評(píng)”，根本目的在于全面掌握任務(wù)完成的基本狀態(tài)；另一方面，通過考評(píng)還可以大致了解員工的綜合素質(zhì)以及任務(wù)完成過程中的狀態(tài)，這種考核被稱為“周邊績效考核”，總之，科學(xué)化的考核體系要包含“任務(wù)績效考評(píng)”“周邊績效考核”基本內(nèi)容。因此，在實(shí)際的考核操作過程中，可以根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)任務(wù)完成的質(zhì)量、周期以及數(shù)量進(jìn)行客觀評(píng)估，對(duì)于員工的工作狀態(tài)以及工作行為則可以通過“周邊績效考核”來確定，要不斷加強(qiáng)兩種考核機(jī)制的關(guān)聯(lián)，從而逐步完善供電企業(yè)績效考核體系，不斷提高供電企業(yè)績效考核體系的科學(xué)化水平，為供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
1.2 供電企業(yè)績效考評(píng)的價(jià)值
在供電企業(yè)中，績效考核相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的制定是由人事部門主導(dǎo)的，旨在全面掌握供電企業(yè)內(nèi)部工作人員的工作狀態(tài)，通過各類激勵(lì)制度來提高員工積極性，增加企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外，還可以根據(jù)考核的結(jié)果來確定對(duì)員工的獎(jiǎng)懲機(jī)制，因此不斷優(yōu)化、完善、創(chuàng)新供電企業(yè)績效考核體系，是提升企業(yè)綜合實(shí)力的關(guān)鍵所在。要進(jìn)一步明確供電企業(yè)績效考核體系的功用與價(jià)值，具體體現(xiàn)在以下方面：增加員工對(duì)供電企業(yè)的認(rèn)同和滿意；主動(dòng)調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，提升員工的績效；是供電企業(yè)員工升職加薪以及人動(dòng)的主要依據(jù)之一；是供電企業(yè)人力戰(zhàn)略資源的重要途徑；是制定企業(yè)員工職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵所在；是加強(qiáng)企業(yè)員工與管理人員溝通交流的方式；是穩(wěn)定人事關(guān)系的主要手段。當(dāng)前，眾多供電企業(yè)僅僅把利益的分配看成是績效考核的終極目的，沒有認(rèn)識(shí)到績效考核體系的本質(zhì)，過于簡(jiǎn)單化與片面化地理解績效考核體系會(huì)對(duì)企業(yè)員工的積極性造成一定的影響，不利于供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2 優(yōu)化供電企業(yè)績效考核體系的途徑
2.1 明確績效考核體系的關(guān)鍵指標(biāo)
在供電企業(yè)中，決定績效考核體系的關(guān)鍵是進(jìn)一步明確績效考核體系中的重要指標(biāo)，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)供電企業(yè)績效考核科學(xué)化發(fā)展，還能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。眾所周知，績效考核體系當(dāng)中核心指標(biāo)的制定是一個(gè)難點(diǎn)問題，尤其是在屬于電力資源的供電企業(yè)中，其績效考核的核心指標(biāo)的問題更是難點(diǎn)中的難點(diǎn)問題，具體可以從以下方面入手：對(duì)現(xiàn)有的工作進(jìn)行全面的分析。要依據(jù)供電企業(yè)績效考核的特有標(biāo)準(zhǔn)分門別類地對(duì)工作的性質(zhì)、類別進(jìn)行歸納整理，然后按照不同類別設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。一般而言，供電企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較為單一，因此要依據(jù)操作簡(jiǎn)便、貼合實(shí)際的原則進(jìn)行績效考核體系指標(biāo)的設(shè)計(jì)。在實(shí)際操作過程中，可以按照職稱將工作人員分為中級(jí)、高級(jí)技工人員等，也可以按照電網(wǎng)局域分布進(jìn)行分類。對(duì)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)供電企業(yè)而言，可以把績效考核作為主要的測(cè)評(píng)手段，對(duì)于偏行政崗位的考核指標(biāo)，可以主要依據(jù)周邊績效為主，因?yàn)樵诠╇娖髽I(yè)中，并不是所有工作內(nèi)容都能夠納入到績效考核的范圍中來。具體而言，企業(yè)員工的職位、崗位的行為規(guī)范等都明確規(guī)定了工作的目標(biāo)，這些也要納入到績效考核體系制定的依據(jù)中來。但并不是所有的工作都能夠納入到績效考核中，這時(shí)候就可以偏重主要內(nèi)容了，這里可以參考國外績效考核的基本內(nèi)容：給出需要完成的內(nèi)容，制定考核辦法；給出關(guān)鍵指標(biāo)，外加80%的任務(wù)完成質(zhì)量與20%的主要行為，再進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，達(dá)到最終目的。因此，對(duì)于供電企業(yè)來講，還需要進(jìn)一步明確周邊績效的界定。在具體的操作過程中，周邊績效的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)可以參照如下模式：紀(jì)律性、積極性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、企業(yè)認(rèn)同。對(duì)于供電企業(yè)的中高層管理人員，周邊績效考核標(biāo)準(zhǔn)要更為規(guī)范：責(zé)任心、指導(dǎo)下屬能力是核心指標(biāo)。周邊績效考核的標(biāo)準(zhǔn)要始終圍繞具體的員工來制定，編制考評(píng)尺度圖表來進(jìn)一步規(guī)范員工行為，以期達(dá)到理想目標(biāo)。
2.2 規(guī)范供電企業(yè)績效考核周期與關(guān)系
當(dāng)前，國內(nèi)眾多企業(yè)中，360度考評(píng)方法是運(yùn)用作為較為廣泛的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，但是在供電企業(yè)中，這種績效考核方式并不適用。在一些公司考核體系中，設(shè)立了專門的考評(píng)小組，制定專門的考評(píng)制度，集中組織進(jìn)行考核，這種集中考核的方式存在著諸多弊端，不利于企業(yè)留住人才，更不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。具體而言，績效考核體系的制定都必須與企業(yè)主體相適應(yīng)，要成立專門的隊(duì)伍制定企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)，工作人員必須是最為了解企業(yè)現(xiàn)狀的人。一般而言，管控關(guān)系是衡量考評(píng)關(guān)系的主要手段，因?yàn)楣芾砣藛T相較于一般員工來講，更為了解供電企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r及一系列的績效考核機(jī)制。這種情況下，考評(píng)小組不能全面掌握健全的人事信息及相關(guān)的績效目標(biāo)，而管理人員也不能及時(shí)掌握這些信息，對(duì)此還需要通過多種方式來拓展信息來源的途徑，從而獲得有用信息。在供電企業(yè)中，采用小組考評(píng)與部門主導(dǎo)相結(jié)合的方式較為合理。
在供電企業(yè)考核中，考核的周期不確定且考評(píng)的隨意性很大，不利于供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一些供電企業(yè)往往以業(yè)務(wù)繁忙為由，隨意延長考核周期，甚至擅自終止考核活動(dòng)，不僅不利于供電企業(yè)績效考核工作的順利展開，在一定程度上極大地?fù)p害了供電企業(yè)績效考核體系的權(quán)威性與嚴(yán)肅性。導(dǎo)致以上現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：第一，供電企業(yè)管理高層對(duì)績效考核的工作不重視；第二，負(fù)責(zé)考核的部門沒有明確各個(gè)崗位、各個(gè)級(jí)別之間的績效關(guān)系；第三，考核體系缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)論證；第四，對(duì)于績效考核的宣傳力度不夠。對(duì)此，人事部門要具體問題具體分析，采取相應(yīng)的解決辦法。在供電企業(yè)的績效考核中，可以運(yùn)用月度考核與年度考核相結(jié)合的方式進(jìn)行，通過職工的月度考核，可以提高員工的工作積極性，通過年度考核，可以更為全面地了解月度考評(píng)結(jié)果，保證考評(píng)結(jié)果的公平公正。
2.3 重視績效考核的宣傳與培訓(xùn)
在供電企業(yè)績效考核體系中，一方面要不斷提高考核體系的科學(xué)性；另一方面還要不斷提高考核人員的專業(yè)水準(zhǔn)。對(duì)此，要建立一支科學(xué)化的考評(píng)隊(duì)伍，必須要加大對(duì)考評(píng)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)力度，定期定時(shí)地開展與績效考核相關(guān)的技能培訓(xùn)，并進(jìn)行結(jié)業(yè)考試，只有通過培訓(xùn)考試的方能上崗，對(duì)于不能通過結(jié)業(yè)考試的，則需要繼續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。當(dāng)供電企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足時(shí)，可以找專業(yè)化的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行培訓(xùn)，達(dá)到理想中的培訓(xùn)效果，從根本上提高全體員工對(duì)于績效考核的認(rèn)識(shí)。另外，通過加大培訓(xùn)力度，要使得考核人員達(dá)到以下目標(biāo)：第一，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到績效考核對(duì)于供電企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值；第二，全面掌握供電企業(yè)績效考核的要點(diǎn)內(nèi)容；第三，保證考核人員制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，從根本上保證績效考核的公平公正；第四，要不斷加強(qiáng)考核人員與供電企業(yè)員工之間的溝通交流，建立考核人員與被考核人員之間的信任；第五，不斷優(yōu)化供電企業(yè)績效考核體系的科學(xué)性，保證考核工作的順利開展。只有達(dá)到上述目的，對(duì)于供電企業(yè)考核人員的培訓(xùn)才算合格，才能真正意義上不斷提高供電企業(yè)績效考核體系的科學(xué)化發(fā)展。
2.4 考核結(jié)果反饋制度化
對(duì)于供電企業(yè)而言，績效考核旨在提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。站在這個(gè)立場(chǎng)而言，只有及時(shí)反饋考核結(jié)果，并把“反饋考核結(jié)果”制度化，才能在根本上保證績效考核的公平與公正，一般而言，考核結(jié)果的反饋也是供電企業(yè)容易忽視的地方。在供電企業(yè)的績效考核中，考核面談與結(jié)果的反饋是進(jìn)一步保證考核結(jié)果真實(shí)的主要方法。所謂的反饋就與考評(píng)對(duì)象進(jìn)行面談，使得每一位職工知道自身的長處、短處以及如何揚(yáng)長避短，以期更好地開展工作。因此，在供電企業(yè)中，一定要及時(shí)公布績效考核的結(jié)果，把具體的獎(jiǎng)懲辦法公開，使得每一位職工都能夠客觀看到與自身考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法，保證考核結(jié)果的透明，對(duì)于進(jìn)一步推進(jìn)績效考核體系的創(chuàng)新發(fā)展意義深遠(yuǎn)。
T國有公司總部全員業(yè)績考核體系建立探索
李燕
（中鐵交通投資集團(tuán)有限公司 廣西南寧市 530022）
【摘要】隨著國有企業(yè)深入改革，現(xiàn)代企業(yè)全員績效考核的實(shí)施對(duì)企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有著重要的意義。然而，在大部分國有企業(yè)沒有建立起嚴(yán)格意義上的績效考評(píng)體系，許多時(shí)候流于形式。本文以T國有公司為例，對(duì)現(xiàn)行的全員績效考核體系進(jìn)行調(diào)整和完善，提高員工績效考核工作的科學(xué)化水平。
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 業(yè)績考核 體系
一、T國有公司總部全員業(yè)績考核體系的現(xiàn)狀
T公司是一家國有大型投資集團(tuán)，隨著近年來公司效益的好轉(zhuǎn)，新進(jìn)員工陸續(xù)增加，在年初進(jìn)行新一輪的三項(xiàng)制度改革，對(duì)整個(gè)集團(tuán)總部人員的崗位進(jìn)行了重新調(diào)整，總部員工換血率達(dá)到50%以上，原有的業(yè)績考核體系已經(jīng)不能夠適應(yīng)改革后的實(shí)際工作需要。主要體現(xiàn)在：對(duì)考核目的認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為績效考核只是人力資源部的事情；考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，定性指標(biāo)多，定量指標(biāo)少；考核過程流于形式，考核結(jié)果平均化嚴(yán)重；考核結(jié)果應(yīng)用僅在于評(píng)優(yōu)評(píng)先，與薪酬激勵(lì)掛鉤不足；缺乏績效考核結(jié)果的有效溝通和反饋，對(duì)工作業(yè)績改進(jìn)不足；考核周期過長，不利于及時(shí)反映考核情況等等。
二、推進(jìn)全員業(yè)績考核工作改革的必要性和意義
通過調(diào)研和征求多方意見，T國有公司決定推進(jìn)集團(tuán)總部全員業(yè)績考核改革，實(shí)現(xiàn)將績效薪酬工作與崗位目標(biāo)計(jì)劃管理制度、激勵(lì)分配機(jī)制結(jié)合起來，使集團(tuán)總部的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益在全體職工的不懈努力下得到持續(xù)提高。
1.通過計(jì)劃逐級(jí)分解和考核，促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)營計(jì)劃和工作計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
2.通過考核合理計(jì)酬，提高職工的主觀能動(dòng)性。
3.通過績效考核促進(jìn)上下級(jí)溝通和各部門間的相互協(xié)作。
4.通過考核規(guī)范工作流程，提高集團(tuán)公司的整體管理水平。
5.通過評(píng)價(jià)職工的任務(wù)績效、能力和態(tài)度，幫助職工提升自身工作水平和綜合素質(zhì)。
三、全員業(yè)績考核體系的構(gòu)建
（一）考核類型、考核周期、考核對(duì)象、考核維度
根據(jù)考核對(duì)象性質(zhì)的不同，考核類型分為：部門考核和個(gè)人考核。部門考核是對(duì)集團(tuán)公司總部各部門進(jìn)行的考核；個(gè)人考核是對(duì)集團(tuán)公司除集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)以外的全部職工進(jìn)行的考核。
考核周期包括季度、半年度、年度績效考核。其中，第四季度、下半年度考核結(jié)合年度考核同時(shí)進(jìn)行。
季度考核的考核對(duì)象為全體普通職工，半年度考核的對(duì)象為部門副總經(jīng)理，季度考核和半年度考核的考核維度都為100%的任務(wù)績效。年度考核的對(duì)象為部門總經(jīng)理及以下集團(tuán)公司總部全體職工。
考核內(nèi)容包括績效、態(tài)度和能力三個(gè)維度。部門中層任務(wù)績效占60%，能力績效、周邊績效、態(tài)度績效、管理績效各占10%；部門員工任務(wù)績效占60%，能力績效、態(tài)度績效各占15%，周邊績效占10%。
（二）考核指標(biāo)的選擇及確定
考核分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的選擇和工作計(jì)劃完成效果評(píng)價(jià)指標(biāo)（GS）。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是指可量化的影響集團(tuán)公司經(jīng)營管理的關(guān)鍵因素，是衡量考核對(duì)象主要工作完成情況的指標(biāo)。工作計(jì)劃完成效果評(píng)價(jià)指標(biāo)（GS）主要用來衡量工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些對(duì)長期性、輔、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。
以下列舉集團(tuán)總部薪酬管理崗員工的季度考核指標(biāo)：KPI指標(biāo)：KPI1，下發(fā)集團(tuán)公司所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人2012年基薪標(biāo)準(zhǔn)的通知；KPI2，協(xié)助財(cái)務(wù)管理部完成集團(tuán)財(cái)務(wù)決算專項(xiàng)說明中的工效掛鉤和企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬專項(xiàng)說明；KPI3，完成集團(tuán)公司薪酬管理總結(jié)；KPI4，歸檔備案所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)管理辦法。GS指標(biāo)：GS1，按照人事管理制度將檔案及時(shí)歸檔，管理有序；GS2，領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)：測(cè)算集團(tuán)本部年金方案等；
（三）考核人的評(píng)分權(quán)重
部門總經(jīng)理考核人類別及權(quán)重：分管領(lǐng)導(dǎo)占60%，各部門中層占30%，普通員工占10%；部門副總經(jīng)理考核人類別及權(quán)重：部門正職占60%，各部門中層占30%，普通員工占10%；
普通職工考核人類別及權(quán)重：部門正職占20%，部門副職占70%，普通員工占10%；
（四）考核應(yīng)用
部門總經(jīng)理（主任）年度考核結(jié)果為年度一次性考核得分。部門副總經(jīng)理評(píng)分取上半年和下半年得分平均值。普通職工評(píng)分取四個(gè)季度得分的平均值。
1.考核等級(jí)的評(píng)定共分為優(yōu)秀、稱職和不稱職三個(gè)等級(jí)。各等級(jí)人數(shù)占部門總?cè)藬?shù)比例為: 優(yōu)秀0-20%，稱職80-100%，不稱職0-10%。
2.根據(jù)個(gè)人季度、半年度考核和年度考核得分計(jì)算相應(yīng)的個(gè)人季度、半年度和年度績效薪酬，其中年度績效薪酬的分配按各部門根據(jù)考核評(píng)分結(jié)果自主確定的個(gè)人績效薪酬分配系數(shù)與考核得分兩項(xiàng)進(jìn)行。績效薪酬分配系數(shù)最低為0.85，最高為1.15。
績效薪酬的具體分配公式如下：
季度、半年度：
個(gè)人績效薪酬=個(gè)人得分系數(shù)×季度、半年度個(gè)人績效薪酬基數(shù)
個(gè)人得分系數(shù)=個(gè)人考核得分÷100
年度：
個(gè)人績效薪酬＝個(gè)人得分系數(shù)×年度個(gè)人績效薪酬基數(shù)÷100
個(gè)人得分系數(shù)=個(gè)人考核得分÷100
對(duì)季度、半年度、年度應(yīng)分配績效薪酬余額按部門職位層級(jí)進(jìn)行統(tǒng)籌分配。
3.依據(jù)考核結(jié)果的不同，集團(tuán)公司做出不同的獎(jiǎng)懲決定。各部門年度考核被評(píng)為優(yōu)秀的人員作為當(dāng)年集團(tuán)公司總部先進(jìn)工作者的推薦人選，并優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對(duì)象。年度考核連續(xù)兩年為“優(yōu)秀”的職工，崗位工資上調(diào)一級(jí)，年度考核一年為“不稱職”的職工，崗位工資下調(diào)一級(jí)，取消年度獎(jiǎng)金分配的資格。
（五）申訴及處理
考核對(duì)象如對(duì)考核結(jié)果持有異議，可以書面形式向人力資源部提交申訴書，人力資源部接到申訴后，應(yīng)做出是否受理的答復(fù)，并將處理結(jié)果及時(shí)告知申訴人。
四、實(shí)施要點(diǎn)及注意的問題
T國有企業(yè)總部通過以現(xiàn)代績效考核理念為指導(dǎo)，構(gòu)建適合企業(yè)自身特點(diǎn)的績效考核體系，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。實(shí)施要點(diǎn)及注意問題如下：
（一）明確考核目的，推進(jìn)真正意義的全員考核
在員工考核過程中，要改變業(yè)績考核只關(guān)人力資源部門的認(rèn)識(shí)，人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級(jí)管理人員才是績效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績效管理的對(duì)象（被考核者），又是其下屬績效管理的責(zé)任人（考核者）。從考核指標(biāo)的設(shè)定、考核評(píng)定、考核結(jié)果應(yīng)用、考核結(jié)果反饋等等，都需要全員自上而下的參與進(jìn)來，只有這樣，業(yè)績考核的過程和結(jié)果才能得到大家的認(rèn)可和信任。
（二）考核指標(biāo)設(shè)置要少而精，并動(dòng)態(tài)變化和調(diào)整
在考核指標(biāo)設(shè)置過程中，要明確少而精的原則，通過公司目標(biāo)、部門目標(biāo)分解到個(gè)人目標(biāo)，根據(jù)時(shí)間變化確定考核周期內(nèi)的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)和共性指標(biāo)，通常以3－5個(gè)指標(biāo)為宜，而且這3－5個(gè)指標(biāo)要能夠反應(yīng)考評(píng)對(duì)象最核心、最重要的工作職責(zé)和內(nèi)容，以確保能夠跟上企業(yè)發(fā)展的需要。
（三）考核結(jié)果要與真正做到正負(fù)激勵(lì)掛鉤
考核結(jié)果的應(yīng)用是業(yè)績考核工作成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但在實(shí)施過程中，國有企業(yè)往往人情味較濃，出于各種原因沒有能夠真正的將績效考核結(jié)果與員工正負(fù)激勵(lì)掛鉤。避免這種現(xiàn)象，在績效考核工作中一視同仁，采取強(qiáng)制分步法，民主測(cè)評(píng)確定優(yōu)秀等級(jí)，避免出現(xiàn)大鍋飯的現(xiàn)象，才能發(fā)揮出績效考核的真正作用。
（四）加強(qiáng)績效反饋和溝通，促進(jìn)業(yè)績改進(jìn)提高
關(guān)鍵詞:通信企業(yè)；員工績效；指標(biāo)體系
中圖分類號(hào)：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）16-0113-02
近年來，隨著通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇及經(jīng)營環(huán)境的變化，各通信企業(yè)都致力于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，以期提高企業(yè)的整體運(yùn)營績效，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的優(yōu)勢(shì)地位。企業(yè)的整體運(yùn)營績效，雖然與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的設(shè)定密不可分，其具體的表現(xiàn)更是與員工個(gè)人的工作績效息息相關(guān)。因此，合理地對(duì)員工工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立適合企業(yè)發(fā)展的員工績效考核指標(biāo)體系，對(duì)提高企業(yè)整體運(yùn)營績效至關(guān)重要。
某通信公司是當(dāng)?shù)鼐哂匈Y源和品牌優(yōu)勢(shì)及發(fā)展實(shí)力的全業(yè)務(wù)運(yùn)營商之一。近年來，該公司在調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略思路的同時(shí)也建立了一套員工績效考核指標(biāo)體系，該考核體系在一定范圍內(nèi)起到了激發(fā)員工工作主動(dòng)性和極積性，但仍然存在一些問題，約束了企業(yè)整體業(yè)績的進(jìn)一步提高。本文在分析目前原績效考核指標(biāo)體系存在問題的基礎(chǔ)上，探討通信企業(yè)如何建立合理的員工績效考核指標(biāo)體系，以促進(jìn)企業(yè)整體績效的提高。
一、員工績效考核指標(biāo)體系現(xiàn)狀
現(xiàn)有員工績效考核指標(biāo)體系較粗放，基本上是按部門進(jìn)行考核。公司根據(jù)各部門的主要工作職責(zé)設(shè)計(jì)部門績效考核指標(biāo)，各部門再根據(jù)部門考核指標(biāo)情況設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)。而部門在對(duì)員工績效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候，只簡(jiǎn)單地根據(jù)人員工作情況進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，指標(biāo)主要是體現(xiàn)該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負(fù)責(zé)行業(yè)客戶和負(fù)責(zé)公眾客戶的工作內(nèi)容及由此引起的工作業(yè)績差異很大。但在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的時(shí)候都設(shè)定有“用戶發(fā)展”這個(gè)指標(biāo)，且目標(biāo)值、考核方式等均不進(jìn)行區(qū)分。可能造成員工“吃大鍋飯”現(xiàn)象，起不到獎(jiǎng)勤罰懶的實(shí)際考核作用。
另外，員工考核指標(biāo)分為業(yè)績類、管理類指標(biāo)，但所有指標(biāo)均為結(jié)果性指標(biāo)。造成員工所有工作都圍繞“取得好結(jié)果”進(jìn)行，對(duì)過程不進(jìn)行管控。因此，在實(shí)際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標(biāo)，工作流程、工作規(guī)范無人重視。同時(shí)為了取得好的結(jié)果指標(biāo)，時(shí)常出現(xiàn)爭(zhēng)奪客源，采取不合規(guī)方式吸引客源的現(xiàn)象。短期內(nèi)，業(yè)績指標(biāo)提升，但經(jīng)過一定時(shí)期，過程混亂的現(xiàn)象越來越突出，生產(chǎn)經(jīng)營遇到阻力，且客戶投訴增多，影響了企業(yè)形象，阻礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。
二、員工績效考核指標(biāo)體系存在的問題
在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整初期，現(xiàn)有員工績效考核指標(biāo)體系起到了一定的激勵(lì)導(dǎo)向作用，對(duì)企業(yè)發(fā)展特別是業(yè)績提升起到了促進(jìn)作用。但隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的深入，員工績效考核指標(biāo)體系中存在的問題影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
1.績效考核指標(biāo)體系過于關(guān)注對(duì)結(jié)果的考核，忽視了對(duì)過程的管控和服務(wù)的考核。一方面忽視對(duì)通信企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的用戶的服務(wù)，另一方面無論對(duì)管理類員工、營銷類員工還是維護(hù)類員工績效考核指標(biāo)體系90％以上都是結(jié)果性指標(biāo)。如營銷類員工的考核指標(biāo)基本上是收入完成值、各類用戶凈增值等，維護(hù)類員工考核指標(biāo)基本上是維護(hù)時(shí)長、維護(hù)、裝機(jī)通過率等。結(jié)果是員工只片面地追求結(jié)果而不管工作的過程，只要有利于提升這些結(jié)果指標(biāo)的工作，不用部門管理人員分配，大家都積極開展；但對(duì)于與結(jié)果指標(biāo)影響不大的，但又非常重要的一些工作，由于員工無積極性，因此無人去做，造成管理過程混亂。
2.績效考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)，大部分員工考核指標(biāo)沒有按崗位類別分類，各崗位績效考核指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)不突出。即使少部分崗位根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行了指標(biāo)的分項(xiàng)設(shè)立，但對(duì)于類似崗位的績效考核指標(biāo)并沒有進(jìn)行細(xì)化，如綜合部門的管理會(huì)計(jì)和工程會(huì)計(jì)雖然都是對(duì)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，但由于其工作內(nèi)容有很大區(qū)別，實(shí)際上考核應(yīng)該分別根據(jù)其內(nèi)容進(jìn)行指標(biāo)細(xì)化。由于實(shí)際工作中沒有分別對(duì)其細(xì)化，出了問題，要么找不到人負(fù)責(zé)，要么就是大家共同負(fù)責(zé)。由于考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)，造成各部門類似但實(shí)際工作有差別的崗位之間的指標(biāo)雷同，考核結(jié)果與實(shí)際工作脫節(jié)，起不到實(shí)際的考核激勵(lì)作用。
3.績效考核指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不相匹配。一方面隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，各通信企業(yè)能夠提供的業(yè)務(wù)同質(zhì)化傾向加重，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各通信企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，員工以團(tuán)隊(duì)工作強(qiáng)化外部客戶服務(wù)工作就起了關(guān)鍵性的作用。因此各通信企業(yè)戰(zhàn)略也圍繞外部客戶服務(wù)和員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)在進(jìn)行調(diào)整。而在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的同時(shí)，員工績效考核指標(biāo)體系卻滯后，在員工績效考核指標(biāo)體系中，大量考核指標(biāo)仍然是內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)的結(jié)果性指標(biāo)。同時(shí)各員工績效考核指標(biāo)基本上是按照運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變前，員工個(gè)人的工作職責(zé)進(jìn)行設(shè)定的。這樣就造成員工為了在績效考核中取得好的結(jié)果，不會(huì)關(guān)注對(duì)企業(yè)發(fā)展重要的客戶服務(wù)和團(tuán)隊(duì)合作的相關(guān)工作中來，嚴(yán)重影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
三、通信企業(yè)員工績效考核指標(biāo)體系建議
1 技術(shù)中心科研人員績效考核現(xiàn)狀
馬鋼技術(shù)中心的科研人員績效考核規(guī)則是通過參照同行業(yè)幾大鋼企的考核方法和考核指標(biāo),結(jié)合馬鋼自身特點(diǎn)制定的,經(jīng)過4~5年的實(shí)踐應(yīng)用,取得了一定效果,基本上能夠反映技術(shù)人員的基本工作情況和所做出的業(yè)績。科研人員的績效考核采用年終一次性評(píng)價(jià),考核方式是根據(jù)人事部門制定的考核表進(jìn)行個(gè)人自我評(píng)價(jià)(打分)和單位領(lǐng)導(dǎo)(或單位評(píng)價(jià)小組)評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)內(nèi)容主要分為兩大部分,即工作基本情況(基本得分)和工作業(yè)績(加分),基本情況分為承擔(dān)科研任務(wù)情況、撰寫情況、工作調(diào)研情況、完成交辦任務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)情況、工作指導(dǎo)情況和工作態(tài)度情況等。工作業(yè)績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術(shù)中心的考核沒有跳出國內(nèi)基本考核框架,還是年終一次性“算帳”。
2 科研人員績效考核存在問題及原因
1)考核缺乏明確的目標(biāo)性,考核目的性比較單一。現(xiàn)行的考核形式,多數(shù)是為了考核而進(jìn)行考核,考核的結(jié)果也主要是為了評(píng)優(yōu),發(fā)獎(jiǎng)金,考核結(jié)果很難達(dá)到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現(xiàn)象原因?yàn)?管理與考核脫節(jié),考核反映的多是科研人員工作的表面,很少能反映科研人員實(shí)際工作的內(nèi)涵,科研人員不可能通過考核及時(shí)了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方,領(lǐng)導(dǎo)也很難據(jù)此給予有效的指導(dǎo)和幫助,有時(shí)甚至反而增加了領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)人員的矛盾。
2)考核工作只注重考核人員的結(jié)果,不注重對(duì)工作質(zhì)量考核。這就導(dǎo)致被考核者一味追求項(xiàng)目的級(jí)別或項(xiàng)目數(shù)量,在這方面去“掙工分”。
造成上述現(xiàn)象的原因是:在考核內(nèi)容中雖然也涉及到工作質(zhì)量,但沒有具體指標(biāo)和依據(jù),只能憑主觀評(píng)價(jià)。忽視了階段性的考核評(píng)價(jià)的設(shè)立,缺乏工作過程考核的記錄和評(píng)價(jià),或者考核記錄不全面,導(dǎo)致年終考核時(shí)難免對(duì)部分考核指標(biāo)靠想象去評(píng)價(jià),造成不是評(píng)價(jià)過高,就是遺忘不評(píng)價(jià),個(gè)人行為替代了組織行為,這樣得出的考核結(jié)果是失真的,造成部分科研人員對(duì)考核結(jié)果不服氣。
3)考核結(jié)果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結(jié)果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評(píng)聘、骨干評(píng)選、技能培訓(xùn)(含出國)等掛鉤,但實(shí)際沒有實(shí)施,僅僅用于年終一次性的加獎(jiǎng)。造成上述現(xiàn)象原因是:科研人員的績效考核只注重考核結(jié)果,為考核而考核,忽視了通過考核來加強(qiáng)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)、激勵(lì)優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學(xué)習(xí)先進(jìn),改進(jìn)不足。
3 科研人員績效考核新辦法探討
為了達(dá)到有效解決上述一些問題以促進(jìn)科研人員績效考核的不斷完善,經(jīng)過不斷摸索、探討,尋找新方法,通過建立科研人員績效考核管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了分模塊對(duì)科研人員進(jìn)行績效考核。由于系統(tǒng)采用B/S模式架構(gòu),考核管理人員和科研人員都能方便的從網(wǎng)頁上登錄進(jìn)系統(tǒng),分別進(jìn)行考核管理工作和查詢結(jié)果等。
科研人員績效考核管理系統(tǒng)通過建立工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度的績效考核評(píng)價(jià)模型,應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)手段對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行定量設(shè)計(jì)和全過程評(píng)價(jià),注重過程考核和考核時(shí)間結(jié)點(diǎn)限制,通過預(yù)設(shè)的各個(gè)模塊錄入指標(biāo),系統(tǒng)通過不同專業(yè)的不同算法實(shí)現(xiàn)科研人員過程考核的數(shù)據(jù)匯總,實(shí)現(xiàn)了從定性考核轉(zhuǎn)化為定量考核,從年終一次性考核轉(zhuǎn)化為分階段連續(xù)軌跡性考核,實(shí)現(xiàn)考核者與被考核者及考核結(jié)果的互動(dòng),公開透明,相關(guān)部門的考核管理職能得到充分體現(xiàn)。
3.1 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)模型
科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)模型的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績主要是指年內(nèi)從事的研發(fā)項(xiàng)目、臨時(shí)任務(wù)、上年度或再早時(shí)間項(xiàng)目產(chǎn)生的成果(包括技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)、專利、技術(shù)秘密和標(biāo)準(zhǔn)等)、發(fā)表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內(nèi)能力的提升,即研發(fā)能力、計(jì)劃能力、科研方法、學(xué)習(xí)能力、指導(dǎo)能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽(yù)等。工作態(tài)度主要是指科研人員在日常工作中的勞動(dòng)紀(jì)律、工作管理、工作考勤和質(zhì)量安全管理中的執(zhí)行評(píng)價(jià)。
3.2 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)方法
1)績效考核指標(biāo)的定量設(shè)定。
為了達(dá)到對(duì)科研人員實(shí)現(xiàn)公平的績效考核,對(duì)科研人員的績效考核內(nèi)容、考核評(píng)價(jià)系數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一的分值設(shè)定。在考核內(nèi)容上對(duì)科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行級(jí)別、類別、項(xiàng)目類型、參與角色等分類設(shè)定,對(duì)獲取的成果、專利、標(biāo)準(zhǔn)、獲獎(jiǎng)?wù)撐摹⒄撝冗M(jìn)行級(jí)別、類別、參與角色等分類設(shè)定,對(duì)工作能力的能力指標(biāo)級(jí)別和工作態(tài)度的執(zhí)行級(jí)別進(jìn)行設(shè)定;在考核評(píng)價(jià)系數(shù)上對(duì)科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)的季度考核進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定,對(duì)課題長考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目組成員的考核指標(biāo)進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定。所有的考核內(nèi)容和考核評(píng)價(jià)系數(shù)在考核管理系統(tǒng)中均以系統(tǒng)的基本參數(shù)形式進(jìn)行設(shè)定,這些參數(shù)可隨考核需求的變化進(jìn)行更改設(shè)定,以滿足新的考核需求。
2)科研人員的績效考核方式。
科研人員的績效考核方式分為兩種,一是需要通過對(duì)科研人員參與并正在進(jìn)行的工作進(jìn)行考評(píng)實(shí)現(xiàn)科研人員的績效考核。這主要是針對(duì)科研人員參與的科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)。科研人員參與的科研項(xiàng)目考核按過程考核,由于科研項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間跨度一般都較長,在科研項(xiàng)目的實(shí)施過程中需有幾次階段考核評(píng)估,參與該項(xiàng)目科研人員的過程考核也就需要相應(yīng)的幾次階段考核評(píng)估;科研人員在參與科研項(xiàng)目的過程考核中,不僅需項(xiàng)目評(píng)審組對(duì)科研項(xiàng)目考核評(píng)價(jià),還要有課題長對(duì)課題組中的科研人員的考核評(píng)價(jià),然后在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中把各種考核評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù),再通過系統(tǒng)中已設(shè)定的計(jì)算公式計(jì)算出科研人員參與科研項(xiàng)目的績效考核評(píng)價(jià),系統(tǒng)通過對(duì)各階段的考核分進(jìn)行加權(quán)計(jì)算即得出科研人員參與該項(xiàng)目的績效考核評(píng)價(jià);科研人員參與臨時(shí)任務(wù)的考核與參與科研項(xiàng)目的考核類似,只是臨時(shí)的實(shí)施時(shí)間跨度一般較短,只需象科研項(xiàng)目的一次過程考核就能實(shí)現(xiàn)對(duì)科研人員參與臨任務(wù)任務(wù)的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時(shí)工作表現(xiàn)情況并錄入到考核系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對(duì)科研人員的績效考核。這部分的收集內(nèi)容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎(jiǎng)?wù)撐牡取９ぷ髂芰凸ぷ鲬B(tài)度的日常表現(xiàn)情況的考核按季度進(jìn)行,通過將收集的數(shù)據(jù)在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù),再通過考核系統(tǒng)中已設(shè)定的計(jì)算公式即可計(jì)算出科研人員參與這部分內(nèi)容的績效考核評(píng)價(jià)。
3.3 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的應(yīng)用效果
通過信息管理系統(tǒng),建立了科研人員整體工作及業(yè)績檔案,比較系統(tǒng)、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況,以及能力發(fā)揮、培訓(xùn)提高等情況,領(lǐng)導(dǎo)便于掌握每個(gè)人的情況,把握單位整體情況。克服了以往對(duì)科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統(tǒng),可以查詢到每個(gè)技術(shù)人員年度承擔(dān)工作任務(wù)、能力提升、工作成果以及工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)。進(jìn)一步促進(jìn)了基層的管理工作,督促規(guī)范工作任務(wù)的計(jì)劃安排、人員配置和檢查與考核,減少了管理工作的盲目性。
通過信息管理系統(tǒng),使科研人員能夠在較短的時(shí)間內(nèi)找到自身在工作中的差距,采取有效措施,提高工作質(zhì)量,有針對(duì)性地參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí),提高工作技能,避免單純考核。過去,考核很難看到自身存在的不足,工作期間的不足更難看到,現(xiàn)在通過信息管理系統(tǒng),每個(gè)技術(shù)人員隨時(shí)可以通過網(wǎng)上系統(tǒng)查詢到自己的工作情況和考核情況,以此不斷修正和改進(jìn)。
4 結(jié)語
［關(guān)鍵詞］企業(yè)；人力資源；績效考核；管理
［中圖分類號(hào)］F274 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2012）5-0017-02
在企業(yè)中進(jìn)行績效考核的目的,主要是通過對(duì)于員工表現(xiàn)進(jìn)行考核來提高他們?cè)诠ぷ髦械姆e極性和主動(dòng)性,對(duì)于那些表現(xiàn)不佳的員工來說，這也是刺激他們形成危機(jī)意識(shí)的最有效的方式,這樣可以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)以及內(nèi)部員工的雙贏。
1 企業(yè)績效考核的概念界定以及主要內(nèi)容
1.1 績效考核的概念界定
在企業(yè)中進(jìn)行績效考核,這里提到的績效內(nèi)容,主要是指員工在工作中的業(yè)績表現(xiàn),但是現(xiàn)在我們把這個(gè)概念加以擴(kuò)展,把員工在工作中體現(xiàn)出的工作態(tài)度以及員工在未來的發(fā)展?jié)撃芏伎紤]進(jìn)去。而針對(duì)員工的績效考核,是指其日常工作中表現(xiàn)出的各種因素的考核,這其中包括了對(duì)其工作表現(xiàn)的評(píng)比以及評(píng)價(jià),最后對(duì)這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析并且加以運(yùn)用。在實(shí)踐中,就是要把這些數(shù)據(jù)或者上級(jí)的評(píng)價(jià)用表格或者意見書的形式反饋給下級(jí)員工,針對(duì)不同職位的員工,在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)參考的標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。
1.2 企業(yè)績效考核的主要內(nèi)容分析
首先是業(yè)績的考核,這是在企業(yè)中對(duì)員工進(jìn)行績效考核的最為關(guān)鍵的內(nèi)容,也是最為本質(zhì)的考核內(nèi)容。具體來說指的就是對(duì)員工完成任務(wù)的評(píng)價(jià)以及考核,這是評(píng)價(jià)員工對(duì)于本企業(yè)貢獻(xiàn)的一種最為有效的評(píng)價(jià)方式,同時(shí)可以讓員工自己得知自己對(duì)于本企業(yè)的價(jià)值。
其次就是對(duì)于能力的考核,具體的來說主要包括員工在工作中表現(xiàn)出的工作效率以及技巧、專業(yè)能力和協(xié)調(diào)能力、社交能力等。
再次是對(duì)于精神層面的考核,也是對(duì)于員工在工作中的工作態(tài)度的評(píng)價(jià),主要指的是員工是否在工作中表現(xiàn)出了足夠的工作熱情以及積極性,對(duì)于自己的職業(yè)規(guī)劃是否有上進(jìn)心以及對(duì)于企業(yè)是否忠誠等。
最后就是針對(duì)適用性的考核,指的是我們要考核員工與其所處的職位是否合適,這部分的考核更加突出地表現(xiàn)在企業(yè)的人力資源管理中。因?yàn)樵谄髽I(yè)的人力資源管理中,一個(gè)工作的重點(diǎn)是要讓每個(gè)員工都能處于一個(gè)最適合自己并且可以為企業(yè)作出最大貢獻(xiàn)的位置之上,那么績效考核就可以幫助人力資源部門來完成這份工作,通過績效的考核來發(fā)現(xiàn)員工的特長以及不足,從而為其尋找更適合的崗位。
2 目前企業(yè)績效考核中存在的問題探討
隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展我國現(xiàn)在涌現(xiàn)出了大量的中小企業(yè),也正是這部分中小型企業(yè)對(duì)于我國經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)重大,現(xiàn)在許多中小型企業(yè)已經(jīng)注意到在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人力資源管理的績效考核,但是做的并不夠好,還存在許多問題。
2.1 績效考核空有形式
現(xiàn)在很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)都是按照傳統(tǒng)的理念去進(jìn)行,很多情況下都是把績效考核看做一種形式,對(duì)于考核得到的數(shù)據(jù)以及評(píng)價(jià)等很多都沒有進(jìn)行細(xì)致的分析,也沒有把這些分析結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行反饋,那就導(dǎo)致企業(yè)的績效考核只是一種形式,并沒有起到最后的效果。因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行績效考核的目的是通過對(duì)員工的考查和評(píng)價(jià)來提高員工素質(zhì)、提升企業(yè)利益,如果沒能對(duì)這些考核績效進(jìn)行分析和反饋的話就會(huì)導(dǎo)致考核無效。
2.2 考核結(jié)果沒有進(jìn)行反饋
首先是想要反饋可是卻沒有拿來反饋的信息。現(xiàn)在企業(yè)的績效考核的目的本應(yīng)該是提高員工素質(zhì)以及促進(jìn)員工發(fā)揮其工作上的潛能,但是很多企業(yè)的人力資源部門并沒有實(shí)權(quán),在實(shí)際工作中會(huì)受到各方面因素的牽制而得不到有效的績效考核結(jié)果。那么員工雖然經(jīng)過了績效考核但是卻不知道自己的結(jié)果,自然也就不知道該從哪些方面來改善自己的工作。
其次是主導(dǎo)考核的部門沒有主觀意愿去進(jìn)行績效考核的結(jié)果反饋。現(xiàn)在許多企業(yè)的績效考核實(shí)際上是一種存在大量背后操作的行為,在我國國企中由于政企不分，導(dǎo)致人力資源部門的工作受到多方的牽制,而很多中小型企業(yè)由于還沒有現(xiàn)代的管理體制,很多都是傳統(tǒng)的家族式管理,那么績效考核中涉及的部分崗位由于觸及家族管理中的利益而導(dǎo)致沒有科學(xué)性以及客觀性。出現(xiàn)人力資源部門主觀上不愿意進(jìn)行信息反饋的原因,還有就是人力資源部門將信息傳達(dá)給上級(jí)部門后,由于主管部門擔(dān)心這些績效考核的結(jié)果會(huì)引起其下屬的不滿而在之后的工作中針對(duì)自己,所以不愿意進(jìn)行信息的反饋。總的來說,績效考核還缺乏一個(gè)有效的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境。
3 在企業(yè)中進(jìn)行績效考核的策略探析
針對(duì)上述我國企業(yè)在績效考核中存在的問題,筆者認(rèn)為應(yīng)該主要從以下幾個(gè)角度在企業(yè)中進(jìn)行有效的績效考核。
3.1 在考核前首先要明確績效考核的基本目的
在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行不同的績效考核,其目的是不同的,那么在設(shè)計(jì)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)以及側(cè)重點(diǎn)時(shí)使用到的手段也是不同的。在傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核中,即把績效考核看做根本的目的,但是因?yàn)槿肆Y源管理部門只是看重考核的結(jié)果并不看重這個(gè)考核的過程,所以在進(jìn)行現(xiàn)代績效考核時(shí)就應(yīng)該更加看重員工在考核中對(duì)于自身能力的改善以及自身工作能力的提升。只有這樣才可以保證績效考核能夠順利進(jìn)行并且可以為企業(yè)發(fā)揮作用。
3.2 注重績效考核工作的科學(xué)性
對(duì)于員工的日常工作進(jìn)行分析,這是人力資源管理中一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié),也是對(duì)員工進(jìn)行績效考核的重要前提。所以說在人力部門進(jìn)行設(shè)計(jì)績效考核計(jì)劃之前,首先要能夠?qū)Ρ酒髽I(yè)內(nèi)部的員工工作有足夠的了解,只有在充分了解員工工作的基礎(chǔ)之上才可以更好地理解員工在其崗位上的表現(xiàn)到底是優(yōu)秀的還是有問題的。根據(jù)筆者對(duì)于多家企業(yè)的績效考核的調(diào)查來看,比較有效的方式就是在對(duì)員工進(jìn)行績效考核之前首先把各個(gè)崗位分成幾種大的類別,比如，可以把車間生產(chǎn)第一線的崗位分成生產(chǎn)類,把上級(jí)管理的崗位分成管理類,把負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部科研工作的歸入科研類,對(duì)于不同類別的崗位在進(jìn)行考核時(shí)要設(shè)置不同的考核標(biāo)準(zhǔn),這樣才可以更加客觀公正地對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行考核，之后進(jìn)行科學(xué)分析,得出更為符合本企業(yè)現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)以及評(píng)價(jià)。考核結(jié)果不僅有數(shù)據(jù),還要有更為細(xì)致的評(píng)價(jià),只有在確定了不同崗位的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之后才能夠得到最佳的考核評(píng)價(jià)。
3.3 設(shè)計(jì)最為科學(xué)的考核方式
績效考核一直是極具個(gè)性化的考核,不同行業(yè)有不同的考核方式,同行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)各有其發(fā)展上的側(cè)重點(diǎn)以及經(jīng)營背景和發(fā)展方向,自然也就有不同的績效考核方式。所以說一個(gè)企業(yè)在設(shè)計(jì)績效考核的內(nèi)容時(shí)就要考慮到本企業(yè)目前的經(jīng)營現(xiàn)狀以及其未來的基本規(guī)劃,這樣以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為基本導(dǎo)向設(shè)計(jì)出的考核方式才是最合適的。要知道企業(yè)之所以設(shè)計(jì)績效考核,其目的并不在于得到多么全面的數(shù)據(jù)以及多么精美的表格,而是要能夠讓績效考核來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,企業(yè)的人力資源管理一定是要跟企業(yè)的其他部門結(jié)合,不能是一個(gè)孤立的部門去開展自己的工作。所以說每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)其自身的經(jīng)營特點(diǎn)來選擇最適合企業(yè)的績效考核。
3.4 有效的溝通以及反饋方式
在考核部門最初設(shè)計(jì)績效考核的時(shí)候就應(yīng)該跟員工進(jìn)行充分的討論,在進(jìn)行績效考核的整個(gè)過程中也要跟員工進(jìn)行及時(shí)的聯(lián)系,因?yàn)閱T工的工作面貌關(guān)系著企業(yè)的未來,如果因?yàn)榭冃Э己硕寙T工失去工作積極性的話,那么進(jìn)行績效考核其實(shí)是得不償失的。所以說我們不僅要把最終的考核結(jié)果在結(jié)束后告知員工,其實(shí)最合理的方式就是考核的時(shí)候就進(jìn)行一個(gè)及時(shí)的反饋,并且聽取員工對(duì)我們的績效考核工作的意見，然后進(jìn)行隨時(shí)的改進(jìn)。績效考核可以分為正式以及非正式兩種,正式的績效考核是經(jīng)過事先安排與計(jì)劃的,比如，通過小組會(huì)議或者面談來進(jìn)行,非正式的考核可以隨時(shí)進(jìn)行,比如，在食堂吃飯或者平時(shí)的閑聊時(shí)進(jìn)行。在選擇考核方式時(shí)也要根據(jù)不同員工的性格來進(jìn)行。
合理有效的績效考核反饋,包括觀察和討論兩個(gè)環(huán)節(jié)。觀察部分是可以通過考核者的觀察以及會(huì)議來進(jìn)行的,討論則是考核組與員工進(jìn)行實(shí)際的溝通與交談。合理有效的反饋是可以達(dá)到雙向的效果的,不僅可以讓人力資源管理部門更加了解員工,讓員工可以更好地掌握績效考核基本目標(biāo),同時(shí)還可以讓員工在績效考核中通過與考核組的溝通來提高自身的積極性和滿足感。
3.5 合理預(yù)防業(yè)績考核出現(xiàn)偏差
在安排績效考核的時(shí)候一定要注意把那些無法進(jìn)行考核的進(jìn)行過濾。除此之外,還應(yīng)該通過安排培訓(xùn)來對(duì)參加考核的員工進(jìn)行提升其操作技能和工作面貌的工作,這樣才可以讓業(yè)績考核更加客觀公正。業(yè)績考核的目的并不是要找出每個(gè)人的缺點(diǎn),而是缺點(diǎn)越少越好,所以在考核前進(jìn)行培訓(xùn)也是必需的過程。績效考核獲得的信息也應(yīng)該結(jié)合員工崗位來進(jìn)行分析,以免出現(xiàn)分析偏差,要有不同的側(cè)重點(diǎn)。
4 結(jié) 論
根據(jù)上文的探討和分析,我們看出績效考核在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中所處的位置和發(fā)揮出的作用對(duì)企業(yè)來說是非常重要的。通過績效考核發(fā)揮出員工的潛在能力,并且還可以通過考核來為員工的提升以及加薪提供最佳的依據(jù)。對(duì)于企業(yè)的管理者來說,企業(yè)的績效考核還可以讓人力資源部門更好地掌握企業(yè)員工的工作狀態(tài),包括精神層面的以及技術(shù)層面的,然后據(jù)此來選擇更好的方式來激勵(lì)員工從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：績效工資改革 高職院校 行政管理人員 績效考核
中圖分類號(hào)：G715 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2013）05-138-02
我國從2009年開始，分三步逐步實(shí)施事業(yè)單位績效工資改革。從2012年開始，廣西大力推進(jìn)包括高校在內(nèi)的第三批事業(yè)單位績效工資改革，這是又一次重大人事制度改革，引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注。績效工資改革的核心是收入與個(gè)人工作業(yè)績直接掛鉤，以績定獎(jiǎng)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。因此，對(duì)事業(yè)單位工作人員進(jìn)行科學(xué)公正的績效考核，是進(jìn)一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業(yè)單位的重要組成部分，且占據(jù)著高等教育半壁江山的高職院校，如何對(duì)其工作不易量化的行政管理人員進(jìn)行科學(xué)的考核，成為管理中的難點(diǎn)。高職院校的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，都離不開一支高素質(zhì)、高效率的行政管理人員隊(duì)伍，在當(dāng)前全國大力推進(jìn)高校實(shí)施績效工資改革的新形勢(shì)下，加強(qiáng)對(duì)高職院校行政管理人員的績效考核變得尤為重要。
一、高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題
目前，很多高職院校都針對(duì)行政管理人員出臺(tái)了具體的績效考核辦法，但總的來說仍比較簡(jiǎn)單、籠統(tǒng)，不夠科學(xué)和具體，未能較好地滿足績效工資改革收入分配對(duì)績效考核科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性的要求。存在的問題主要有：
（一）行政管理人員績效考核沒有分層分類，有失公平
大多數(shù)高職院校在對(duì)行政管理人員進(jìn)行績效考核時(shí)，往往把領(lǐng)導(dǎo)干部和一般工作人員混為一談，放在一起考核，由于領(lǐng)導(dǎo)干部的權(quán)威和職位優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部的考核結(jié)果普遍高于一般工作人員，甚至有時(shí)候部門“優(yōu)秀”指標(biāo)全是部門領(lǐng)導(dǎo)，引發(fā)了一般行政管理人員的不公平感。
（二）行政管理人員績效考核評(píng)價(jià)主體單一，不夠科學(xué)
目前的高職院校對(duì)行政管理人員的考核，有的采取由全體教職工對(duì)行政管理人員進(jìn)行考核測(cè)評(píng)的方式進(jìn)行；有的采取由部門領(lǐng)導(dǎo)直接考核行政管理人員的方式進(jìn)行；還有的則按照工作性質(zhì)將行政管理人員分成不同考核小組，由考核小組進(jìn)行考核的方法進(jìn)行，等等。總的來說，考核評(píng)價(jià)主體比較單一，各考核主體的權(quán)重設(shè)置不夠科學(xué)，未能運(yùn)用科學(xué)的考核方法對(duì)行政管理人員進(jìn)行全面的考核和評(píng)價(jià)。
（三）行政管理人員績效考核結(jié)果運(yùn)用范圍小，激勵(lì)不大
由于當(dāng)前大多數(shù)高職院校對(duì)行政管理人員的績效考核過于簡(jiǎn)單和籠統(tǒng)，考核結(jié)果不能較準(zhǔn)確地衡量行政管理人員的真實(shí)業(yè)績和工作表現(xiàn)，所以在考核結(jié)果的運(yùn)用方面較為謹(jǐn)慎，僅在年度薪級(jí)工資晉升、職稱評(píng)定、評(píng)優(yōu)評(píng)先等小范圍內(nèi)進(jìn)行掛鉤，考核結(jié)果的運(yùn)用力度普遍較弱，對(duì)行政管理人員的激勵(lì)作用不大，難以較好地調(diào)動(dòng)他們的工作熱情和工作積極性。
二、高職院校行政管理人員績效考核的改進(jìn)思路
針對(duì)以上存在的問題，我們通過調(diào)查研究，結(jié)合長期從事績效管理工作的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)高職院校行政管理人員的績效考核提出了改進(jìn)思路：一是對(duì)行政管理人員進(jìn)行分層分類考核；二是運(yùn)用360度考核法，結(jié)合行政管理人員的工作特點(diǎn)和服務(wù)對(duì)象，科學(xué)地選擇考核主體和設(shè)置權(quán)重。
（一）分層分類考核
高職院校應(yīng)根據(jù)職務(wù)層級(jí)將行政管理人員劃分出不同類別，針對(duì)不同類別人員的工作特點(diǎn)和服務(wù)對(duì)象分別設(shè)定科學(xué)的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，選擇恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)主體，設(shè)置合理的權(quán)重，從而進(jìn)行有差別的績效考核。以廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例，學(xué)院將行政管理人員劃分為“中層干部”和“一般行政人員”兩類人員，并進(jìn)行分層分類的考核和排名。“一般行政人員”是指除中層干部以外其他行政職能部門的工作人員，包含科級(jí)干部。學(xué)院對(duì)“中層干部”的考核主要包括“述職述廉測(cè)評(píng)”、“工作滿意度測(cè)評(píng)”、“科研成果得分”和“所在部門考核得分”等四部分內(nèi)容，所占權(quán)重分別為30%、32%、3%和35%；對(duì)“一般行政人員”的考核主要由“工作滿意度測(cè)評(píng)”、“科研成果得分”、“所在部門考核得分”和“部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)”等四部分內(nèi)容構(gòu)成，所占權(quán)重分別為55%、3%、22%和20%（見表1）。
（二）運(yùn)用360度考核法，科學(xué)選擇績效考核評(píng)價(jià)主體并設(shè)置權(quán)重
績效考核評(píng)價(jià)主體的選擇十分關(guān)鍵，一般遵循“對(duì)誰負(fù)責(zé)、受誰考評(píng)”的原則。根據(jù)360度考核法，結(jié)合高職院校行政管理人員的工作特點(diǎn)和服務(wù)對(duì)象，科學(xué)地選擇考核評(píng)價(jià)主體，從而對(duì)行政管理人員進(jìn)行全方位的立體考核，以增強(qiáng)績效考核的準(zhǔn)確性、公平性和科學(xué)性。
在對(duì)高職院校行政管理人員績效考核評(píng)價(jià)主體的選擇時(shí)，應(yīng)盡量做到客觀、公正和科學(xué)，所謂“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，我們應(yīng)選取那些比較了解被考核者工作的人作為評(píng)價(jià)主體。仍以廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例，在行政管理人員績效考核中，針對(duì)不同的考核內(nèi)容和環(huán)節(jié)，分別選擇不同的評(píng)價(jià)主體。例如：對(duì)于“中層干部”的績效考核，在“述職述廉測(cè)評(píng)”考核中主要由“學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)”和“中層干部”兩大評(píng)價(jià)主體參與評(píng)分，所占權(quán)重各為50%；在“工作滿意度測(cè)評(píng)”考核項(xiàng)目中，評(píng)價(jià)主體則包括行政管理人員、專任教師、工勤人員等三類人員，評(píng)分后取三類評(píng)價(jià)主體評(píng)分的平均值。對(duì)于“一般行政人員”的績效考核，在“工作滿意度測(cè)評(píng)”考核環(huán)節(jié)中，評(píng)價(jià)主體包含被考核者的所有服務(wù)對(duì)象，主要有學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、其他服務(wù)對(duì)象（含行政管理人員、專任教師、工勤人員等）三大類評(píng)價(jià)主體，三類評(píng)價(jià)主體所占權(quán)重分別為：20%、40%、40%；在“部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)”考核項(xiàng)目中，主要由所在部門的領(lǐng)導(dǎo)參與評(píng)分（見表2）。
上述考核方法，可以一年考核一次，作為行政管理人員的年度考核，也可以一年考核兩次，即每學(xué)期考核一次，一年兩次的考核結(jié)果平均值即可作為其年度考核結(jié)果。
三、高職院校行政管理人員績效考核結(jié)果的應(yīng)用
為了更好地發(fā)揮績效考核的激勵(lì)和杠桿作用，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)行政管理人員的工作熱情和工作主動(dòng)性，應(yīng)進(jìn)一步加大高職院校行政管理人員績效考核結(jié)果的運(yùn)用力度，擴(kuò)大運(yùn)用范圍，使績效考核結(jié)果能更廣泛地與行政管理人員的薪酬、績效獎(jiǎng)勵(lì)、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)崗、淘汰等密切相關(guān)。高職院校的人事部門按照制定好的考核方案組織實(shí)施，完成對(duì)行政管理人員的績效考核工作，對(duì)各類考核評(píng)分進(jìn)行匯總和統(tǒng)計(jì)，計(jì)算出最終考核結(jié)果。考核結(jié)果可運(yùn)用于以下幾個(gè)方面：
（一）考核結(jié)果運(yùn)用于年度考核“優(yōu)秀”等級(jí)的評(píng)定
事業(yè)單位年度考核的結(jié)果分為四個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我們上述的考核方法，中層干部和一般行政工作人員的考核結(jié)果得出后，再分別從高分到低分進(jìn)行排序，根據(jù)年度考核“優(yōu)秀”等級(jí)15%的比例要求按考核排名確定“優(yōu)秀”人選，同時(shí)把“基本合格”和“不合格”等級(jí)的決定權(quán)限下放給各個(gè)用人部門，其他人員的年度考核結(jié)果則評(píng)定為“合格”。這樣的年度考核等級(jí)評(píng)定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人員所認(rèn)可。
（二）考核結(jié)果與薪酬和績效工資分配掛鉤
一是根據(jù)事業(yè)單位有關(guān)管理規(guī)定，年度考核合格者，下一年度的月基本工資可晉升1個(gè)薪級(jí)。二是將行政管理人員的年度考核結(jié)果與事業(yè)單位績效工資改革收入分配掛鉤。績效工資分為固定部分和獎(jiǎng)勵(lì)部分兩大塊，對(duì)于固定部分是在每月月工資中給予發(fā)放，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)部分則可以根據(jù)行政管理人員的年度考核得分進(jìn)行分配。分配的方法可參照以下兩種方式進(jìn)行：
1.根據(jù)行政管理人員年度績效考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的系數(shù)進(jìn)行分配。首先將年度考核結(jié)果不同的等級(jí)設(shè)定系數(shù)，例如：“優(yōu)秀”為1.2，“合格”為1.0，“基本合格”為0.8，“不合格”為0.5；然后根據(jù)以下公式分配績效工資獎(jiǎng)勵(lì)部分：
行政管理人員年度績效獎(jiǎng)勵(lì)=（行政管理人員年度績效獎(jiǎng)勵(lì)總額/∑全體行政管理人員年度考核等級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)）*個(gè)人年度考核等級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)
2.直接與行政管理人員年度考核的分?jǐn)?shù)掛鉤。例如：可按如下公式進(jìn)行分配：
行政管理人員年度績效獎(jiǎng)勵(lì)=（個(gè)人年度績效考核得分/∑全體行政管理人員年度考核得分）*行政管理人員年度績效獎(jiǎng)勵(lì)總額
（三）考核結(jié)果運(yùn)用于崗位調(diào)整甚至末位淘汰
1.對(duì)于年度考核排在末位一定比例的行政管理人員（例如：排在最后的5%），應(yīng)給予一定幅度的降級(jí)、調(diào)低崗位，并視其下一考核周期的業(yè)績表現(xiàn)，決定是否恢復(fù)其原崗。對(duì)于連續(xù)多次年度考核均排在末位的行政管理人員，則可采取待崗甚至解聘。
2.考核結(jié)果運(yùn)用于評(píng)先評(píng)優(yōu)。在行政管理人員的各類評(píng)先評(píng)優(yōu)中，可在績效考核結(jié)果排在前列的一定比例范圍內(nèi)進(jìn)行篩選和評(píng)比，使績效考核結(jié)果成為行政管理人員評(píng)優(yōu)評(píng)先的一個(gè)基礎(chǔ)條件。
3.行政管理人員考核結(jié)果還應(yīng)作為干部選拔任用的一個(gè)重要依據(jù)，還可運(yùn)用于職稱評(píng)定、培訓(xùn)、福利等多個(gè)方面。通過一系列更深入、更廣泛的績效考核結(jié)果運(yùn)用，必將為進(jìn)一步推進(jìn)事業(yè)單位績效工資改革奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
[本文為基金項(xiàng)目：2009年廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院課題“高職院校行政人員績效測(cè)評(píng)體系研究與開發(fā)―以廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例”（VI-03）]
參考文獻(xiàn)：
1.趙文驊.高等職業(yè)院校行政人員績效考核問題研究―以SXSW學(xué)院為例[D].西北大學(xué)碩士論文，2011
2.甘忠，韋玉軒.高職院校行政人員績效測(cè)評(píng)體系的優(yōu)化[J].職業(yè)與教育，2012（8）
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核機(jī)制
中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）09-00-01
績效考核是人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，它依照一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法對(duì)職工的思想品德、工作能力、工作成績、工作態(tài)度等方面進(jìn)行的綜合評(píng)價(jià)，獲得反饋信息，為管理者的管理提供依據(jù)，進(jìn)而促進(jìn)目標(biāo)任務(wù)順利實(shí)現(xiàn)的過程。
目前我國事業(yè)單位績效考核中主要存在的問題：
一、觀念陳舊，對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)不到位
現(xiàn)在大家對(duì)事業(yè)單位的績效考核的重要性認(rèn)識(shí)不足，有些事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效考核不重視，精力都放在完成單位的工作任務(wù)上，只是在年底的時(shí)候隨便組織起一個(gè)考核小組，根本無視考核的質(zhì)量。還有很多事業(yè)單位的員工也不了解考核的重要性。結(jié)果是大家“輪流坐莊”，民主測(cè)評(píng)走過場(chǎng)，流于形式，都做老好人。這樣造成在本職工作中有積極創(chuàng)造性的員工的工作熱情受到了打壓，績效考核沒有發(fā)揮有效的作用，甚至還起到了相反的作用。
二、績效考核等級(jí)過少，其標(biāo)準(zhǔn)可操作性不強(qiáng)
現(xiàn)在的績效考核指標(biāo)大都由“德、能、勤、績、廉”所囊括。這些方面用在實(shí)踐中具體操作的彈性很大，等級(jí)區(qū)分不明顯。許多單位對(duì)不同的崗位與工作人員采用相同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有充分體現(xiàn)不同崗位在職者的工作能力與貢獻(xiàn)大小。筆者單位的考核僅分為優(yōu)秀、合格、不合格，考核內(nèi)容僅僅為一張表格，等級(jí)劃分的過于寬泛，很難體現(xiàn)出本單位員工之間的實(shí)際績效差別，在單位的考核結(jié)果中，當(dāng)年的先進(jìn)工作者為優(yōu)秀，其余人均為合格，沒有不合格的。
三、績效考核體系不健全，量化不到位
績效考核體系是事業(yè)單位人力資源管理的重要組成部分，不僅為工資分配、職稱考核和后備人才培養(yǎng)提供了重要的基礎(chǔ)信息，而且也在充分調(diào)動(dòng)員工的積極性方面發(fā)揮了強(qiáng)大作用。根據(jù)筆者在本單位的實(shí)際調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，約有50%的職工不滿意目前績效考核體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施效果，究其原因，首先是在不同層次和不同類型的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上沒有加以詳細(xì)區(qū)分，在總體上全部采用“德、能、勤、績、廉”這些籠統(tǒng)的評(píng)語，沒有一個(gè)明確可以量化的業(yè)績指標(biāo)來加以評(píng)價(jià)，造成實(shí)際操作中的困難；其實(shí)，績效考核體系沒有具體分析不同工作性質(zhì)及職務(wù)內(nèi)容，沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)；第三，業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果往往走過場(chǎng)，并沒有與工資分配和業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)相協(xié)調(diào)。
四、不重視考核總結(jié)，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制
考核工作結(jié)束后，不注意向考核對(duì)象反饋考核意見，沒有充分有效的利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，使考核作用不能充分發(fā)揮。目前，事業(yè)單位工作人員按照國家工資制度進(jìn)行工資分配，主要根據(jù)職工的職稱和等級(jí)來確定收入水平，在這種情況下，工資支付往往不能反映職工業(yè)績和工作崗位差異，從而不有效激勵(lì)職工的工作積極性。事業(yè)單位目前的激勵(lì)中存在平均主義傾向，雖然實(shí)行了績效工資等激勵(lì)，但是由于考核制度方面的缺陷，使得職工的工作積極性沒有充分調(diào)動(dòng)起來，缺乏工作熱情，容易出現(xiàn)干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣這種情況。
以上這些問題，第一，嚴(yán)重影響考核工作的嚴(yán)肅性，使得績效考核工作流于形式，讓單位領(lǐng)導(dǎo)班子無法了解的職工的實(shí)際情況，由此容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。第二，真實(shí)性受到質(zhì)疑，影響績效考核的客觀公正性，難以彰顯公平，不容易建立好的平臺(tái)，不利于調(diào)動(dòng)職工積極性。
事業(yè)單位如何建立有效的績效考核機(jī)制呢？第一、改變觀念，加大宣傳。績效考核是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，要通過宣傳鼓勵(lì)，使單位領(lǐng)導(dǎo)、考核對(duì)象、廣大職工充分認(rèn)識(shí)到績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排督促和檢查，才能使績效考核發(fā)揮其有效作用。
第二，建立科學(xué)合理的分層次，分類別，具體化的考核標(biāo)準(zhǔn)。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績效考核指標(biāo)，成為確立職工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。首先，在單位中為為每個(gè)崗位進(jìn)行詳細(xì)說明，包括工作職責(zé)、崗位條件、工作評(píng)價(jià)等；其次，根據(jù)崗位說明對(duì)績效考核體系中的“德、能、勤、績、廉”進(jìn)行量化考核；第三，將每一個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)分解并制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；第四，確定不同行政職務(wù)的分值標(biāo)準(zhǔn)，即將所有指標(biāo)按照領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、一般干部、普通職工設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)分值。讓職工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使職工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。
