時(shí)間：2023-06-26 16:24:56
開(kāi)篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇小企業(yè)績(jī)效考核方法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
摘要：績(jī)效考核作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它能夠幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，提高企業(yè)的運(yùn)行效率，通過(guò)建立一系列的考核機(jī)制，把職工聘用、員工發(fā)展與工資報(bào)酬相結(jié)合，使企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得以充分運(yùn)用，促進(jìn)員工和企業(yè)共同發(fā)展。中小企業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的重要組成部分，其績(jī)效考核機(jī)制是否合理對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)都有很大影響。目前，由于各種原因，我國(guó)一些中小企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制中存在很多不足，嚴(yán)重阻礙其發(fā)展。本文以X公司為例，結(jié)合X公司現(xiàn)狀對(duì)中小企業(yè)績(jī)效考核體系展開(kāi)分析，并試圖尋求這些問(wèn)題的解決之道。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 績(jī)效考核 相關(guān)問(wèn)題 對(duì)策
一、引言
績(jī)效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。它對(duì)企業(yè)更好地進(jìn)行人力資源規(guī)劃、實(shí)行員工激勵(lì)機(jī)制、促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步都有十分重要的意義。
國(guó)外對(duì)績(jī)效考核的研究較早，有70多年的歷史，已取得了一定的成果。最早在19世紀(jì)的英國(guó)，績(jī)效考核就已經(jīng)被應(yīng)用于工業(yè)中了；隨著時(shí)代的發(fā)展，績(jī)效考核理論得以逐步完善，從20世紀(jì)80年代至今，已出現(xiàn)了數(shù)種創(chuàng)新型績(jī)效評(píng)價(jià)體系。Robert. S. Kaplan在1992年提出了平衡計(jì)分卡理論，它包括了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面，并把學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)放在首位，重視員工與企業(yè)的共同進(jìn)步；360度反饋也被應(yīng)用到了績(jī)效考核中，它從多角度對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行觀察，完整地再現(xiàn)其工作行為。
相比于國(guó)外，績(jī)效考核理論在20世紀(jì)90年代才進(jìn)入我國(guó)，但我國(guó)學(xué)者也結(jié)合國(guó)情對(duì)此進(jìn)行了研究。王建芳（2011）總結(jié)了國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀：考核主體不明確，觀念的認(rèn)識(shí)不夠清晰，績(jī)效考核的結(jié)果并未與人力資源管理良好的結(jié)合起來(lái)；秦輝（2009）指出由于績(jī)效考核進(jìn)入我國(guó)較晚，所以我國(guó)相關(guān)政策與規(guī)章制度尚未健全，對(duì)優(yōu)秀人才的評(píng)估體系尚未成熟，使得企業(yè)不能及時(shí)挖掘到優(yōu)秀的人才；李道芳（2006）提出企業(yè)績(jī)效考核的根本目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)企業(yè)應(yīng)注意調(diào)動(dòng)員工的積極性，及時(shí)進(jìn)行溝通與反饋，使員工與組織與整個(gè)企業(yè)形成一個(gè)整體。
二、中小企業(yè)在績(jī)效考核中存在的一些問(wèn)題
X有限公司是遼寧省某企業(yè)，該公司成立于2008年，年?duì)I業(yè)額2 000萬(wàn)元，現(xiàn)有員工300余人。公司從事機(jī)械加工和銷售，產(chǎn)品有數(shù)控機(jī)床等八個(gè)系列，主要服務(wù)于國(guó)防建設(shè)、航空、航天、汽車、能源等國(guó)家重點(diǎn)行業(yè)。根據(jù)國(guó)家2011年6月18日印發(fā)的《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知》，該企業(yè)屬于中小型企業(yè)。該公司績(jī)效考核體系尚不完善，所以本文以該公司為例，分析我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效考核的一些“通病”，并針對(duì)這些問(wèn)題提出一些解決建議，淺析中小企業(yè)如何完善績(jī)效考核體系。
（一）績(jī)效考核體系不完善
與大企業(yè)相比，中小企業(yè)最大的特點(diǎn)就是綜合實(shí)力較弱、規(guī)模較小，在人力資源管理上，一般沒(méi)有獨(dú)立的管理部門，考核機(jī)制比較單一，無(wú)法真正調(diào)動(dòng)員工的工作業(yè)績(jī)與積極性。企業(yè)更多關(guān)注的是能否帶來(lái)直接效益的行為與作業(yè)，而忽略績(jī)效考核在企業(yè)管理中的重要性，加之管理層不重視，員工情緒不高，導(dǎo)致中小企業(yè)較難建立完善的績(jī)效考核體系。
X公司考核工作主要由總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)，人力資源部并沒(méi)有起到監(jiān)督及考核的作用，一些部門的管理人員也只是單純的聽(tīng)從總經(jīng)理的安排，各部門的溝通協(xié)作無(wú)法體現(xiàn)。公司對(duì)員工的績(jī)效考核也僅僅集中在銷售部人員，根據(jù)其銷售業(yè)績(jī)的好壞來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效，缺失對(duì)其他部門員工的考核，這樣不健全的考核機(jī)制會(huì)阻礙公司的發(fā)展。
（二）管理者和員工對(duì)考核的認(rèn)識(shí)不到位
績(jī)效考核以員工考核為核心，需要管理者和員工共同重視，由于招聘條件的寬松，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法招聘到優(yōu)秀人才。而這些員工對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展與管理缺少認(rèn)同感，也沒(méi)有把自身發(fā)展和企業(yè)未來(lái)聯(lián)系到一起，只關(guān)注薪酬，認(rèn)為績(jī)效考核沒(méi)有什么用處，有的甚至還有抵觸情緒，如果員工不配合，再好的績(jī)效考核機(jī)制也形同虛設(shè)。有的中小企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核了解較少，沒(méi)有理解到其對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的作用，由于員工認(rèn)識(shí)不到位，加之管理者不重視，績(jī)效考核自然難以開(kāi)展。
X公司雖然具有比較健全的管理層次，但有的人認(rèn)為績(jī)效考核會(huì)引起員工的抵觸從而降低工作效率，而員工也習(xí)慣了只有銷售部才有績(jī)效考核的模式，并且認(rèn)為績(jī)效只與工資薪酬有關(guān)，這是導(dǎo)致X公司績(jī)效沒(méi)有開(kāi)展好的原因之一。
（三）考核指標(biāo)設(shè)置不合理
1.指標(biāo)反映的內(nèi)容過(guò)于片面。如何在短時(shí)間內(nèi)為企業(yè)帶來(lái)最大的效益是大多數(shù)中小企業(yè)管理者最關(guān)心的問(wèn)題，所以他們?cè)谠O(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)往往比較單一，只能反映員工在單一方面的工作能力而不是整體的表現(xiàn)，這樣的指標(biāo)設(shè)計(jì)會(huì)使得員工無(wú)法得到全面發(fā)展，重視了局部，忽略了整體。
2.指標(biāo)的定量與定性不明確。績(jī)效考核是通過(guò)設(shè)置考核指標(biāo)來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題從而達(dá)到企業(yè)與員工的雙贏。但現(xiàn)階段，我國(guó)一些中小企業(yè)卻不能明確考核目的，有的只關(guān)注定量指標(biāo)，有的只給出了一個(gè)模糊的定性的概念，指標(biāo)不清晰、標(biāo)準(zhǔn)不明確，這樣的指標(biāo)不但使考核工作失去了原本的意義，也無(wú)法達(dá)到企業(yè)與員工共同提升的目的。
3.銷售對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是生命線，所以銷售部門在任何企業(yè)中都是十分重要的。對(duì)于X公司來(lái)說(shuō)，能否得到充分的市場(chǎng)份額和客戶滿意度取決于銷售人員的服務(wù)和努力，所以，對(duì)銷售人員的績(jī)效考核較為重要。X公司對(duì)銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)只集中在對(duì)銷售量的考核上，不但指標(biāo)單一而且沒(méi)有對(duì)其工作能力的考核。首先，會(huì)讓員工只重視銷售，缺乏后續(xù)服務(wù)進(jìn)而降低客戶滿意度；其次，沒(méi)有對(duì)工作能力的考核和對(duì)員工素養(yǎng)的監(jiān)督，會(huì)讓員工產(chǎn)生安逸感，不思進(jìn)取，導(dǎo)致公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益受損，客戶流失，雖然短期內(nèi)能保持正常運(yùn)行，但長(zhǎng)此以往，終會(huì)影響公司的正常運(yùn)作。
4.考核結(jié)果形式化。有的中小企業(yè)中，雖然進(jìn)行了績(jī)效考核，但考核結(jié)果卻并沒(méi)有被應(yīng)用起來(lái)。企業(yè)只是在考核之后象征性的公布了考核結(jié)果，并沒(méi)有就結(jié)果進(jìn)行深入分析。績(jī)效考核的結(jié)果是與員工培訓(xùn)、薪酬管理、用人決策等多項(xiàng)企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系的，但大部分中小企業(yè)只把考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金薪酬分配的依據(jù)，雖然這也會(huì)起到一定的激勵(lì)作用，但卻有違績(jī)效考核的初衷，并可能引發(fā)員工的抵觸并造成信息的浪費(fèi)。
X公司績(jī)效考核的結(jié)果反饋并不理想，且績(jī)效結(jié)果只是簡(jiǎn)單的同獎(jiǎng)金聯(lián)系在一起，沒(méi)有同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，沒(méi)有為企業(yè)未來(lái)發(fā)展提供有用的信息。員工得不到績(jī)效反饋的結(jié)果，認(rèn)為積極努力沒(méi)有什么用處，就會(huì)降低工作熱情，有缺點(diǎn)的員工不能及時(shí)糾正錯(cuò)誤，如此往復(fù)，會(huì)形成惡性循環(huán)。
三、針對(duì)中小企業(yè)績(jī)效考核問(wèn)題的解決辦法
X公司出現(xiàn)以上問(wèn)題，是由多種原因造成的。首先，公司管理層受傳統(tǒng)管理思想的束縛，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的重要性，而且公司的人力資源部也沒(méi)有制定出合理的考核方案導(dǎo)致優(yōu)秀的考核體系沒(méi)有在公司中建立起來(lái)；其次，傳統(tǒng)的人事考核員工處于被動(dòng)地位，而績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是主動(dòng)參與，X公司員工對(duì)于績(jī)效考核還處于被動(dòng)的接受獎(jiǎng)懲的階段；最后，X公司的績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有及時(shí)得到反饋，上下級(jí)溝通不到位，上級(jí)得不到結(jié)果的反饋，員工不進(jìn)行反思，使得考核體系無(wú)法取得預(yù)期成果，考核也基本流于形式。本文以X公司為例，分析了中小企業(yè)在績(jī)效考核上普遍存在的問(wèn)題，針對(duì)這些問(wèn)題并結(jié)合中小企業(yè)自身的特點(diǎn)，本文提出了如下幾點(diǎn)建議：
（一） 制定科學(xué)、完備的績(jī)效考核體系
中小企業(yè)管理者想要制定出合適績(jī)效考核體系首先要了解自身特點(diǎn)及所處環(huán)境，有效的績(jī)效考核體系是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的第一步。一個(gè)完整的績(jī)效考核體系是一個(gè)整體，各個(gè)部分相互影響、支撐，缺一不可，得出的考核結(jié)果一定要能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，目前比較科學(xué)的方法有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360°考核法、平衡計(jì)分卡等。見(jiàn)圖1。
但是對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)最好的績(jī)效考核方法是為自己公司“量身定制”的考核方法，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)有兩種途徑：一是從外部聘請(qǐng)專家來(lái)制定考核體系，同時(shí)對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)；二是企業(yè)的人力資源部門自己動(dòng)手，從基礎(chǔ)工作分析開(kāi)始，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向建立自己的績(jī)效考核體系。這套考核體系從企業(yè)的實(shí)際工作與根本任務(wù)出發(fā)，能明確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要有確切的衡量標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核的結(jié)果要能及時(shí)得到反饋。
（二） 建立良好的考核氛圍，提高員工的認(rèn)識(shí)度與積極性
績(jī)效考核要真正的起到作用，需要員工對(duì)考核有正確的認(rèn)識(shí)。X公司是機(jī)械制造企業(yè)，應(yīng)秉持“以人為本”的考核理念，應(yīng)多聽(tīng)取基層工人的意見(jiàn)，調(diào)動(dòng)其工作積極性，并注重員工整體素質(zhì)的提升。首先，需要營(yíng)造一個(gè)良好的考核氛圍，管理者應(yīng)經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，聽(tīng)取員工的想法與建議，消除其抵觸情緒；其次，公司在日常工作中應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行正確的引導(dǎo)，讓他們認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)他們個(gè)人能力的提升有很大幫助，讓他們從內(nèi)心真正的接受績(jī)效考核，而不是只關(guān)心薪酬；最后，企業(yè)還可以定期開(kāi)展對(duì)員工的績(jī)效考核的培訓(xùn)，讓考核機(jī)制滲透到每一個(gè)員工心中。
（三） 制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)
績(jī)效考核指標(biāo)主要包括企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度等方面，中小企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)一定要考慮自身情況。復(fù)雜的績(jī)效考核體系并不適用于X公司和類似的企業(yè)，因?yàn)樗鼘?duì)公司規(guī)模和資金有要求。關(guān)鍵績(jī)效考核法操作簡(jiǎn)單，考核指標(biāo)容易量化，對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都同樣適用，比較適合X公司使用。
對(duì)于類似于X公司的中小企業(yè)，在設(shè)置指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循以下原則：（1）指標(biāo)數(shù)量一般應(yīng)控制在20個(gè)以內(nèi)，太多則過(guò)于復(fù)雜繁瑣不便于管理，太少則無(wú)法達(dá)到目的；（2）指標(biāo)應(yīng)保持靈活多變，企業(yè)在不斷發(fā)展，企業(yè)處于不同時(shí)期，戰(zhàn)略目標(biāo)不同，所用的指標(biāo)也應(yīng)隨之調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)度；（3）部門指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)相結(jié)合，部門主管和經(jīng)理根據(jù)部門特點(diǎn)和所需因素確定部門的關(guān)鍵指標(biāo)，然后再把指標(biāo)層層劃分，從企業(yè)到部門再到個(gè)人，將員工的行為與企業(yè)相結(jié)合并引向企業(yè)目標(biāo)，達(dá)到二者共同發(fā)展的目的；（4）合理分配指標(biāo)權(quán)重，不同的指標(biāo)的重要程度應(yīng)存在差異，X公司可根據(jù)自身特點(diǎn)設(shè)置。例如在設(shè)置銷售部門指標(biāo)權(quán)重時(shí)，可以讓“顧客滿意度”和“利潤(rùn)率”等指標(biāo)占較多的權(quán)重；（5）合理設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)與素質(zhì)指標(biāo)，X公司應(yīng)對(duì)評(píng)定業(yè)績(jī)的指標(biāo)和評(píng)定道德素質(zhì)的指標(biāo)給予同等的重視，過(guò)于重視業(yè)績(jī)，會(huì)使員工投機(jī)取巧、急功近利，過(guò)于重視素質(zhì)考核又不利于基礎(chǔ)工作的進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)該在重視業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)不要忘記道德素質(zhì)指標(biāo)的考核。
（四） 合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果
在X公司的績(jī)效考核體系中，首先應(yīng)時(shí)時(shí)保持上下級(jí)溝通，營(yíng)造良好的溝通氛圍，它可以讓員工及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)提出針對(duì)性意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采納好的建議并給予員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)；其次要將考核結(jié)果充分運(yùn)用起來(lái)，讓它更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、人力資源規(guī)劃服務(wù)，同時(shí)還可用于員工培訓(xùn)與管理、人才招聘等方面。
得到考核結(jié)果是績(jī)效考核的目的，但卻不是考核的終結(jié)，管理者把考核結(jié)果反饋給員工是十分重要的一環(huán)，它能激發(fā)員工的工作熱情，從而使企業(yè)得到整體提升，而不是讓它簡(jiǎn)單地流于形式。
四、結(jié)論
績(jī)效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)整體績(jī)效的提高與每個(gè)員工的績(jī)效息息相關(guān)。從目前來(lái)看，我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效考核體系尚未成熟，因此，績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)也并未凸顯出來(lái)，還存在一些亟待解決的問(wèn)題。
中小企業(yè)要意識(shí)到績(jī)效考核的重要性并充分利用考核結(jié)果來(lái)改進(jìn)自身的問(wèn)題并加強(qiáng)企業(yè)的管理，充分認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，制定適合自己的考核體系，注重各部門間的合作，注重上下級(jí)的溝通，注重對(duì)員工個(gè)人能力的培養(yǎng)，只有這樣中小企業(yè)才能在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中更好的發(fā)展。J
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關(guān)鍵詞：中小企業(yè)，績(jī)效管理，考核
績(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它是為整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到不同的崗位，并且落實(shí)到每個(gè)員工的頭上，從而可以了解個(gè)人績(jī)效狀況中的優(yōu)勢(shì)和不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)作。而中小企業(yè)在績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程中，很難設(shè)計(jì)出一套可行的績(jī)效評(píng)估體系；或者即使有一套科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系，但也由于種種原因很難于達(dá)到預(yù)期的效果。
1.中小企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理中存在的問(wèn)題
1.1 把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理。績(jī)效管理是對(duì)員工個(gè)體或團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的回顧與評(píng)價(jià)系統(tǒng)。通過(guò)管理者和員工的努力來(lái)確定對(duì)員工的期望目標(biāo)，考察員工的工作結(jié)果，以確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致而進(jìn)行的系統(tǒng)的管理過(guò)程。包括績(jī)效定義、績(jī)效考核和績(jī)效反饋，強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的界定、測(cè)量、反饋和改進(jìn)的全過(guò)程。績(jī)效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后考核所形成一體的系統(tǒng)，而績(jī)效考核只是事后考核工作結(jié)果。
1.2績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)立不合理。論文參考網(wǎng)。選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。在實(shí)踐中，很多中小企業(yè)都在一味的追求指標(biāo)的數(shù)量，而不是考察指標(biāo)與公司的未來(lái)發(fā)展方向是否一致，對(duì)提高公司的績(jī)效是否有貢獻(xiàn)，員工對(duì)這些評(píng)價(jià)指標(biāo)是否有興趣，而這些恰恰決定了績(jī)效考核的有效性。
1.3績(jī)效考核存在主觀性。論文參考網(wǎng)。在績(jī)效考核過(guò)程中，盡管制定出了科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，但是由于主管對(duì)于基層員工缺乏了解，容易以印象的好壞作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而忽視了員工的工作態(tài)度和工作能力。造成績(jī)效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，不能起到激勵(lì)員工的作用，反而帶來(lái)員工的不滿。
1.4企業(yè)各部門之間缺乏合作。一些中小企業(yè)的管理者認(rèn)為績(jī)效考核管理只是人力資源部的工作，實(shí)際上績(jī)效管理是企業(yè)全體員工的事情，上至領(lǐng)導(dǎo)，下至員工，在績(jī)效管理推進(jìn)的過(guò)程中都承擔(dān)著相應(yīng)的績(jī)效管理責(zé)任。人力資源部門的職責(zé)是協(xié)助各部門的工作，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解后的監(jiān)督執(zhí)行情況。制定和修改公司統(tǒng)一的績(jī)效管理制度，監(jiān)督各部門評(píng)估工作的進(jìn)行，并提供必要的咨詢和培訓(xùn)。
1.5員工對(duì)績(jī)效管理存在心理上的排斥。績(jī)效評(píng)估使員工痛苦、灰心、失望，甚至沮喪。在考評(píng)后，員工幾周內(nèi)不能適應(yīng)正常的工作，因?yàn)樗麄儫o(wú)法理解自己為什么做得比別人差。這是不公平的，而這種差距往往是由于工作系統(tǒng)本身造成的。為了改變這種評(píng)價(jià)結(jié)果,于是便出現(xiàn)了員工在績(jī)效考核的自我評(píng)分中普遍接近滿分，在互評(píng)中也抱著老好人的態(tài)度；在對(duì)于管理者的評(píng)議中，對(duì)那些職位高，與個(gè)人無(wú)利害沖突的領(lǐng)導(dǎo)給予高分。而對(duì)于那些職位略低，堅(jiān)持原則、敢抓敢管的領(lǐng)導(dǎo)給予較低分?jǐn)?shù)。
2.中小企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策
2.1更新觀念。觀念問(wèn)題是中小企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理上最大的障礙和絆腳石，必須改變管理者的觀念。績(jī)效管理既是發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題的過(guò)程，也是發(fā)現(xiàn)員工潛能的過(guò)程，通過(guò)績(jī)效管理可以識(shí)別員工過(guò)去的工作哪些是有效的，哪些是無(wú)效的，為什么有效或無(wú)效，如何改善無(wú)效行為，如何通過(guò)有效的行為發(fā)現(xiàn)員工的潛能。從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.2正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程性管理、是一個(gè)PDCA的循環(huán)過(guò)程。完整的績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考核、績(jī)效反饋等幾個(gè)階段，這幾個(gè)階段都是環(huán)環(huán)相扣的，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，都會(huì)影響到企業(yè)的最終績(jī)效水平，而績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)而已。因此，單純的通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核是很難提高企業(yè)整體績(jī)效水平的。這就要求我們?cè)诮Y(jié)果考核之前，要做好績(jī)效計(jì)劃的工作；在平時(shí)工作過(guò)程中，要對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)；在考核結(jié)果出來(lái)之后，管理者要與員工共同進(jìn)行績(jī)效面談來(lái)分析問(wèn)題、查找不足，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。經(jīng)過(guò)這樣的一個(gè)閉環(huán)績(jī)效管理流程，企業(yè)的績(jī)效水平才會(huì)得到提升。
2.3 績(jī)效考核體系要做到健全合理。建立一套完善的績(jī)效管理體系是問(wèn)題的關(guān)鍵所在。我們必須明確考核的內(nèi)容、考核的時(shí)間、考核的形式，還要對(duì)考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用以及申訴、培訓(xùn)、選拔與任用等配套制度完備后才算是基本建立了健全的績(jī)效管理體系。此外，應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)在不同戰(zhàn)略背景下、不同的發(fā)展階段，其績(jī)效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用等各不相同，不能一概而論。
2.4營(yíng)造以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)文化是決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的精神力量，塑造基于能力和績(jī)效的企業(yè)文化將更有利于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和可持續(xù)發(fā)展。要根據(jù)企業(yè)的文化氛圍制定與之相融合的績(jī)效管理體系，使二者形成一種良性互動(dòng)的關(guān)系。
2.5加強(qiáng)溝通與反饋，確保考核的公平性。讓員工與管理層都應(yīng)該明確，績(jī)效管理是一種雙贏的過(guò)程，不是無(wú)休止地記錄員工的各種毛病及違反規(guī)定的行為。為了確保績(jī)效考評(píng)的公平性，就要注重加強(qiáng)溝通與反饋。對(duì)于中小企業(yè)而言，成本控制往往被放在重要的地位，而忽視了績(jī)效管理中的溝通與反饋，而這一環(huán)節(jié)恰恰是績(jī)效考核公平性的重要保證。通過(guò)溝通與反饋，使員工個(gè)體提高績(jī)效，部門提高業(yè)績(jī)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的提升。論文參考網(wǎng)。
總之，中小企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題是不可避免的，但我們不能因此而否定績(jī)效管理方法。要通過(guò)科學(xué)的方法，客觀的分析問(wèn)題的根源，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采用科學(xué)的解決方法，才能充分發(fā)揮績(jī)效管理在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。
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【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理；中小企業(yè)；企業(yè)發(fā)展
績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的過(guò)程。中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于穩(wěn)步發(fā)展階段，這為中國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展提供了有利的條件。中小企業(yè)也逐步開(kāi)始認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，但因?yàn)樵诩夹g(shù)、資金、人才方面存在明顯的不足，大多數(shù)績(jī)效管理的實(shí)施流于形式。績(jī)效管理必不可少。對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供保障；對(duì)于員工，績(jī)效管理有利于員工個(gè)人發(fā)展以及為晉升打下基礎(chǔ)。
1.中國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題
1.1誤將績(jī)效管理理解為績(jī)效考核
績(jī)效考核不等于績(jī)效管理。績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理具有系統(tǒng)性，關(guān)注企業(yè)未來(lái)發(fā)展，從而達(dá)到更高的組織和個(gè)人績(jī)效水平。績(jī)效考核是對(duì)組織或員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，是一種過(guò)程，關(guān)注企業(yè)過(guò)去的成果。目前，中國(guó)中小企業(yè)的績(jī)效管理大多都還停留在形式化的績(jī)效考核，也就是將績(jī)效管理“化簡(jiǎn)”為績(jī)效考核。
1.2績(jī)效管理的實(shí)施缺乏系統(tǒng)性
績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。部分中小企業(yè)的績(jī)效管理還停留在傳統(tǒng)的績(jī)效考核階段，未能與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)掛鉤。同時(shí)，績(jī)效管理缺乏與其他系統(tǒng)的支持和配合。人力資源部基本上也是“孤軍奮戰(zhàn)”。有些部門認(rèn)為，管理的是人力資源部的“專屬”對(duì)管理工作不予重視，缺乏溝通，使數(shù)據(jù)無(wú)法收集或者信息傳遞出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象。
1.3績(jī)效考核的設(shè)計(jì)上缺乏科學(xué)性
績(jī)效考核作為績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，它的實(shí)施直接影響著整體績(jī)效管理的效用。
1.4企業(yè)人力資源儲(chǔ)備較少
中小企業(yè)由于資金不足的問(wèn)題，難以形成足夠的人力資源儲(chǔ)備。較少的人力資源使企業(yè)難以進(jìn)行“優(yōu)勝劣汰”，不能發(fā)揮績(jī)效管理的作用。若在考核后因?yàn)闆](méi)有后進(jìn)人員的補(bǔ)充，不能對(duì)不合格人員進(jìn)行懲罰或辭退，易在員工中形成僥幸心理，降低整體工作積極性。
2.中小企業(yè)績(jī)效管理改進(jìn)措施
現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更重要的是靠人力資源，提倡以人為本的績(jī)效管理理念，即“員工是上帝”。例如手機(jī)的更新?lián)Q代。某手機(jī)公司研發(fā)了新的技術(shù)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，其他公司也會(huì)緊追猛趕，不久，也對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行了改進(jìn)創(chuàng)新。所以，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在服務(wù)。只有員工滿意了，服務(wù)好，解決問(wèn)題迅速，顧客的滿意度自然也就提升了。企業(yè)優(yōu)勢(shì)凸顯，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中自會(huì)脫穎而出。
2.1個(gè)人與整體，長(zhǎng)期與短期的平衡
個(gè)人績(jī)效是基礎(chǔ)。打好基礎(chǔ)，才能穩(wěn)步發(fā)展。績(jī)效管理要有效地指導(dǎo)員工向著與組織目標(biāo)一致的方向努力。同時(shí)也要注重長(zhǎng)期與短期的平衡。關(guān)注過(guò)去，也要展望未來(lái)。管理者可以通過(guò)績(jī)效考核來(lái)了解基層情況，解決問(wèn)題，挖掘有潛力的員工。這對(duì)員工的長(zhǎng)期發(fā)展以及晉升有利。績(jī)效考核可以是月度、季度、年度等，幫助企業(yè)時(shí)時(shí)把握動(dòng)態(tài)信息。
2.2溝通與協(xié)同關(guān)系
建立起績(jī)效管理與企業(yè)文化、其他管理機(jī)制的關(guān)系，同時(shí)也要注意管理體系內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同。聯(lián)系戰(zhàn)略管理，薪酬管理等管理機(jī)制，建立具有激勵(lì)性、科學(xué)性的績(jī)效管理體系。員工之間、部門之間加強(qiáng)溝通。組建企業(yè)內(nèi)溝通技巧培訓(xùn)小組，重視、改進(jìn)和加大績(jī)效管理溝通。強(qiáng)調(diào)全民參與，提升員工整體的溝通技巧。
2.3建立科學(xué)的績(jī)效考核體系
合理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，選擇科學(xué)的考核指標(biāo)和確定相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重，確保考核結(jié)果的公平性，防止績(jī)效作弊。完善考核制度，健全監(jiān)督機(jī)制，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)和引導(dǎo)作用。在實(shí)行了績(jī)效考核后，要對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析討論，確定獎(jiǎng)勵(lì)和懲處。與利益掛鉤的績(jī)效考核更具有激勵(lì)性，它能促進(jìn)員工向著組織期望的方向努力，同時(shí)提升員工個(gè)人的工作技能。
2.4聘請(qǐng)專業(yè)績(jī)效指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的幫忙
部分中小企業(yè)的管理體系尚不成熟。企業(yè)未能找到適合自己的管理方法，增加了企業(yè)管理成本，制約其發(fā)展。專業(yè)的績(jī)效指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能幫助企業(yè)找到適用的方法，建立完備的制度體系。企業(yè)也應(yīng)將制度貫徹到底，促進(jìn)員工和組織有計(jì)劃地成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。企業(yè)還應(yīng)建立起完備的人力資源儲(chǔ)備系統(tǒng)。建立強(qiáng)大的培訓(xùn)體系。使后備人員能夠快速進(jìn)入工作崗位，避免“斷層”情況的出現(xiàn)。
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然而，中小企業(yè)也面臨著發(fā)展中的許多問(wèn)題，如外部有資金、技術(shù)、人才等方面的問(wèn)題，內(nèi)部有管理方面的問(wèn)題。許多中小企業(yè)為了提升其競(jìng)爭(zhēng)力，試圖通過(guò)加強(qiáng)績(jī)效管理，以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、提高工作效率的方式來(lái)提升其整體績(jī)效水平，從而使企業(yè)能夠生存、發(fā)展并壯大。績(jī)效管理是否能夠真正在企業(yè)中發(fā)揮作用？目前中小企業(yè)績(jī)效管理普及性如何以及其中存在那些問(wèn)題？帶著這些問(wèn)題我們以實(shí)地調(diào)查的形式對(duì)北京市的部分中小企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查走訪。本文將我們?cè)谡{(diào)查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的中小企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核中出現(xiàn)的一些情況進(jìn)行整理，并在此基礎(chǔ)上提出相關(guān)建議。
1 調(diào)查情況及結(jié)果
1.1 調(diào)查對(duì)象及調(diào)查內(nèi)容。我們通過(guò)實(shí)地走訪的形式，主要對(duì)我校周邊及中關(guān)村的50家中小企業(yè)以口頭交流和發(fā)放問(wèn)卷調(diào)查的形式進(jìn)行調(diào)查。由于部分企業(yè)以“調(diào)查內(nèi)容涉及公司機(jī)密”為由，拒絕接受調(diào)查，因此只有27家中小企業(yè)提供相關(guān)績(jī)效工資的情況。這些企業(yè)構(gòu)成情況如下：4家為服務(wù)業(yè)，占調(diào)查總數(shù)的14.81%；10家為高科技型產(chǎn)業(yè)，占調(diào)查總數(shù)的37.04%；13家為制造業(yè)，占調(diào)查總數(shù)的48.15%。調(diào)查內(nèi)容主要是單位是否有績(jī)效工資制度，主要內(nèi)容及其執(zhí)行情況。
1.2 中小企業(yè)績(jī)效制度實(shí)施現(xiàn)狀及特點(diǎn)。通過(guò)對(duì)27 家中小型企業(yè)在制定績(jī)效工資制度及執(zhí)行情況的調(diào)查資料，經(jīng)過(guò)總結(jié)分析以后，我們認(rèn)為中小型企業(yè)績(jī)效工資制度的實(shí)施現(xiàn)狀可以分為以下三類：
1.2.1 沒(méi)有實(shí)行績(jī)效工資制度的企業(yè)。我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一部分企業(yè)工資制度較為簡(jiǎn)單，他們并未實(shí)行任何績(jī)效考核形式的工資制度，而是每月給予職工固定的工資。這類企業(yè)共有9家。實(shí)行這種單一固定工資制度的企業(yè)主要有以下幾種類型：①顧客的主要來(lái)源與職工努力程度沒(méi)有太大關(guān)聯(lián)，如餐飲企業(yè)，他們的客流量與店面的地段和菜品的品質(zhì)有較大的關(guān)系。②企業(yè)市場(chǎng)份額的拓展與職工努力程度沒(méi)有太大關(guān)聯(lián)。這主要是一些處于壟斷或者寡頭地位的企業(yè)，由于他們的產(chǎn)品適用于某種特定的行業(yè)，提供和他們類似產(chǎn)品的供應(yīng)商也較少，顧客群相對(duì)確定并且穩(wěn)定，在顧客源方面沒(méi)有很激烈的競(jìng)爭(zhēng)，如銷售煤礦企業(yè)使用的挖掘機(jī)配件的企業(yè)。③還有一種是類似于“家族”式的企業(yè)。這類企業(yè)處于剛剛起步的階段，規(guī)模較小，他們的管理制度尚未健全，企業(yè)員工也較少，有些甚至只有企業(yè)的股東，他們的收入基本上靠企業(yè)的利潤(rùn)分配，在企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)的時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn)沒(méi)有工資的情況。總體上，實(shí)行固定工資的中小企業(yè)，其市場(chǎng)由領(lǐng)導(dǎo)確定，其員工承擔(dān)的工作大多不具挑戰(zhàn)性。
1.2.2 績(jī)效制度不完善的企業(yè)。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，部分中小企業(yè)有績(jī)效制度但不完善。這類企業(yè)共有5家。績(jī)效制度不完善在實(shí)際執(zhí)行時(shí)可能會(huì)存在多種后果，如某企業(yè)制定的績(jī)效制度規(guī)定員工的績(jī)效工資按利潤(rùn)的8%提取。這個(gè)制度的目標(biāo)導(dǎo)向不很明確， 甚至?xí)a(chǎn)生不利后果。因?yàn)槊麧?rùn)等于營(yíng)業(yè)收入減營(yíng)業(yè)成本，作為員工來(lái)說(shuō)，為了得到更多的績(jī)效工資，他既可以提升營(yíng)業(yè)收入，也可以在成本方面進(jìn)行控制。而成本控制如果是在合理的范圍內(nèi)將值得鼓勵(lì)，但如果通過(guò)“短斤缺兩”的手段則會(huì)對(duì)企業(yè)的信譽(yù)造成損失，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)極為不利。因此績(jī)效制度本身的不完善，會(huì)在實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生偏差，最終都不能完成績(jī)效制度的初衷。調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，這種情況一般出現(xiàn)在企業(yè)的初創(chuàng)期，此時(shí)企業(yè)管理層缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，并且可能不了解績(jī)效工資的本質(zhì)和作用，隨波逐流，通過(guò)簡(jiǎn)單地模仿，建立了一套與企業(yè)自身實(shí)際情況不符的績(jī)效制度。
1.2.3 有較完善績(jī)效工資制度的企業(yè)。調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)的績(jī)效考核制度相對(duì)完善，但深入了解后又發(fā)現(xiàn)他們?cè)趫?zhí)行方面又分兩種情況。①有一套較完善的績(jī)效工資制度但沒(méi)有得到很好執(zhí)行的企業(yè)。這種情況一般出現(xiàn)在管理制度比較不完善的小企業(yè)。這類企業(yè)共有10家。我們通過(guò)研讀其績(jī)效工資制度內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)這些制度內(nèi)容完整，既有制訂績(jī)效工資制度的宗旨，也有具體思路和計(jì)算方法。但進(jìn)一步調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)，這些績(jī)效工資制度并未得到很好的執(zhí)行。究其原因主要有以下幾種情況：一是由于部分企業(yè)缺乏監(jiān)督機(jī)制，對(duì)職工的考核不夠規(guī)范，考核結(jié)果難以作為績(jī)效工資的依據(jù)。二是有些企業(yè)的管理權(quán)掌握在高層領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人手中，員工的工資受掌權(quán)者的主觀因素影響很大，掌權(quán)者的個(gè)人情緒成了績(jī)效工資不能很好執(zhí)行的主要阻力。三是部分企業(yè)的績(jī)效工資制度不符合企業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展方向，績(jī)效工資制度的執(zhí)行對(duì)企業(yè)的發(fā)展未能起到應(yīng)有的推動(dòng)作用。②有一套較完善的績(jī)效工資制度并且也得到很好執(zhí)行的企業(yè)。這類企業(yè)共有3家。通過(guò)深入了解發(fā)現(xiàn)，這種情況一般出現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)多年、規(guī)模相對(duì)較大并有較完善的管理配套制度的一些企業(yè)中。
2 調(diào)查結(jié)果分析
2.1 中小企業(yè)績(jī)效工資制度存在的問(wèn)題。通過(guò)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)在實(shí)行績(jī)效管理中存在如下問(wèn)題：
2.1.1 績(jī)效考核的目的不明確。績(jī)效管理活動(dòng)實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效的考核、績(jī)效的反饋和控制等一系列活動(dòng)使員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)是為組織的戰(zhàn)略服務(wù)，通過(guò)績(jī)效管理促成企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。并且，企業(yè)在不同發(fā)展階段由于其戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，績(jī)效考核體系應(yīng)該具有差異性。從我們調(diào)查的情況看，部分企業(yè)由于對(duì)績(jī)效考核的目的存在認(rèn)識(shí)上的片面性，未能上升到戰(zhàn)略的高度，甚至直接照搬其他企業(yè)的績(jī)效工資考核制度。
2.1.2 考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。由于部分企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的目的認(rèn)識(shí)不到位，導(dǎo)致考核指標(biāo)的設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單，指標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)重分布不科學(xué)，指標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)性和方向性，甚至存在矛盾。
2.1.3 績(jī)效考評(píng)不透明。由于績(jī)效考核制度的制定權(quán)在企業(yè)的高層管理者手中，而績(jī)效的考評(píng)權(quán)一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，這樣普通員工的參與度不高，很多員工對(duì)于績(jī)效考核的內(nèi)容和過(guò)程并不是很清楚。這無(wú)疑會(huì)在一定程度上影響員工積極性的發(fā)揮，削弱績(jī)效考核的作用。而績(jī)效考核的不透明，就會(huì)導(dǎo)致考評(píng)過(guò)程中舞弊現(xiàn)象的存在，使績(jī)效考核制度在員工心中的公信力下降，甚至?xí)?dǎo)致員工離職。
2.2 中小企業(yè)績(jī)效工資制度存在問(wèn)題的原因分析。我們認(rèn)為中小企業(yè)績(jī)效工資制度存在上述問(wèn)題的原因主要有以下幾個(gè)方面：首先，缺少相關(guān)專門人才。一般而言，整個(gè)績(jī)效考核的管理思想應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，通過(guò)績(jī)效管理最終要達(dá)到輔助企業(yè)良性成長(zhǎng)的目的，而不僅僅是一種形式。中小企業(yè)最缺乏的就是能夠站在企業(yè)全局以戰(zhàn)略眼光看待企業(yè)的發(fā)展，并熟練掌握績(jī)效考核各方面工作的專門人才。其次，對(duì)績(jī)效考核的作用宣傳不到位。雖然有些中小企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了較為完善的績(jī)效考核體系，但是員工在思想上并沒(méi)有引起重視，沒(méi)有把績(jī)效考核與企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系，甚至認(rèn)為績(jī)效考核是一種形式主義，每年必須的走過(guò)場(chǎng)，從而出現(xiàn)應(yīng)付考核的現(xiàn)象。最后，對(duì)績(jī)效考核的作用認(rèn)識(shí)不到位。有些企業(yè)確實(shí)把績(jī)效考核這一工具實(shí)際運(yùn)用到工作流程之中，但其目的性有了偏差，太過(guò)注重把績(jī)效考核的結(jié)果與獎(jiǎng)懲措施聯(lián)系在一起，忽略了其管理工具的作用，因而不能起到激勵(lì)員工的作用，不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能，也不利于員工與企業(yè)同舟共濟(jì)，積極參與管理。
3 相關(guān)建議
績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展乃至提高企業(yè)持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)力起到至關(guān)重要的作用。它以激勵(lì)員工的方式使企業(yè)和員工達(dá)到共贏，一方面員工為達(dá)到自身利益最大化保持對(duì)工作的積極性，努力工作甚至做額外工作，賺取高工資；與此同時(shí)，企業(yè)由于員工的努力得到了較好的發(fā)展，可以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)行自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況設(shè)置科學(xué)的績(jī)效考核制度。
鑒于績(jī)效考核的重要性以及中小企業(yè)缺乏相關(guān)的專業(yè)人才的現(xiàn)狀，我們提出如下建議：
3.1 政府有關(guān)部門應(yīng)對(duì)中小企業(yè)提供績(jī)效考核方面的輔導(dǎo)和培訓(xùn)服務(wù)。由于中小企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的作用認(rèn)識(shí)不到位，從而導(dǎo)致在制訂和執(zhí)行績(jī)效考核制度時(shí)出現(xiàn)“照貓畫虎”的現(xiàn)象，因此需要進(jìn)行專門的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。由于中小企業(yè)規(guī)模小、人員少，相關(guān)專家信息有限，單獨(dú)組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)一方面花費(fèi)成本較高。因此，中小企業(yè)的相關(guān)管理部門可以將中小企業(yè)組織起來(lái)，聘請(qǐng)績(jī)效管理方面的專家統(tǒng)一授課，以提高中小企業(yè)績(jī)效管理水平。
3.2 企業(yè)在實(shí)行績(jī)效考核前應(yīng)進(jìn)行廣泛和深入的宣傳工作。企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)施既影響職工個(gè)人利益也影響自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此既要讓全體員工了解績(jī)效考核的目的，也要讓他們了解績(jī)效考核的內(nèi)容和考核辦法，通過(guò)廣泛和深入的宣傳工作，引導(dǎo)他們發(fā)揮工作積極性，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
關(guān)鍵詞:中小企業(yè);績(jī)效考評(píng);關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(kip)
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)在企業(yè)管理活動(dòng)的各項(xiàng)職能中處于核心地位。營(yíng)銷人員在企業(yè)中的作用和地位日益重要。一流的市場(chǎng)營(yíng)銷人員是企業(yè)的重要寶貴財(cái)富。為了提高企業(yè)的銷售能力,許多公司不惜重金招聘優(yōu)秀的營(yíng)銷人才,但在我國(guó),許多原來(lái)通過(guò)公司招聘并經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)而逐漸獨(dú)當(dāng)一面的優(yōu)秀營(yíng)銷人員卻在不知不覺(jué)中流失。銷售人員跳槽,不僅僅是一個(gè)人才流失的問(wèn)題,他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走,或者另起爐灶,或者投敵背主,這往往給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。當(dāng)然合理的人才流動(dòng)是不可避免的,但在我國(guó)一些中小企業(yè),人才的過(guò)于頻繁流動(dòng)已經(jīng)是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象,這也是造成我國(guó)中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力不強(qiáng)的一個(gè)重要的原因。
由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對(duì)單一,又主要采用以個(gè)人為主的銷售方式,市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)比較差。許多銷售人員進(jìn)入公司的主要目的就是為了維持生計(jì),本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō),要建立一支穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍,除了要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)之外,還應(yīng)該加強(qiáng)銷售人員的績(jī)效考核管理。很多資料都表明,銷售人員離開(kāi)一家公司很大程度上是因?yàn)橛X(jué)得自己的勞動(dòng)沒(méi)有得到公司的肯定和積極的評(píng)價(jià)。建立科學(xué)合理的績(jī)效考核制度是防范營(yíng)銷人員頻繁流失的重要舉措之一。
一、當(dāng)前中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)中存在的主要問(wèn)題
從目前情況來(lái)看,我國(guó)中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)中存在的主要問(wèn)題有如下幾種:
1、考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),不全面,各種考核指標(biāo)所占的權(quán)重不合理。同時(shí)許多企業(yè)對(duì)考核指標(biāo)的權(quán)重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。
2、績(jī)效考核重視結(jié)果但不重視對(duì)過(guò)程的控制。對(duì)以個(gè)人為主的銷售,在訂立考核目標(biāo)時(shí),既要關(guān)注人員的狀況,是新進(jìn)員工還是老員工;又要考慮銷售過(guò)程和結(jié)果的統(tǒng)一,不能只是關(guān)注最后銷售結(jié)果,忽略了對(duì)銷售過(guò)程的控制。
3、考核失真,容易受到主觀因素的干擾。造成針對(duì)同一個(gè)銷售人員,由不同的部門、不同考評(píng)者所出的結(jié)論不盡相同。
4、考核頻率過(guò)高或者過(guò)低。過(guò)于頻繁的考評(píng)不僅降低工作效率,也讓銷售人員產(chǎn)生心理壓力,對(duì)企業(yè)產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感。很長(zhǎng)時(shí)間不進(jìn)行考核往往會(huì)讓銷售人員產(chǎn)生思想上的惰性,不利于發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用,不利于提升整個(gè)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。
此外,績(jī)效考評(píng)中缺乏有效溝通,績(jī)效考評(píng)過(guò)程流于形式,以及考評(píng)結(jié)果沒(méi)有在報(bào)酬給付中得到應(yīng)用都是在中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)中所存在的問(wèn)題。
二、中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)辦法的制定和修改必須加強(qiáng)與員工的溝通
績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”,也不應(yīng)成為無(wú)原則“和稀泥”式的對(duì)每人都好。考核不是為了制造員工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處,以揚(yáng)長(zhǎng)避短,提高整個(gè)銷售隊(duì)伍的工作效率。績(jī)效管理體系中考核方法的制定和修改,是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問(wèn)題。對(duì)身在市場(chǎng)一線的銷售人員而言,考核尤其復(fù)雜和重要。考核指標(biāo)不僅多,而且考核部門也分屬于企業(yè)各個(gè)不同機(jī)構(gòu)。在一些大型企業(yè)里,由于已經(jīng)形成了良好的績(jī)效考評(píng)的文化,各種制度相對(duì)完善,企業(yè)可很從容地進(jìn)行績(jī)效考評(píng)工作。但是在一個(gè)中小企業(yè)來(lái)說(shuō),不考慮自己的實(shí)際,機(jī)械的套用大型企業(yè)所采用的辦法,很容易使考核過(guò)程成為考核者與被考核者的博弈游戲,或者成為填表游戲,并不能真正發(fā)揮提高績(jī)效的作用,還可能使員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生矛盾,影響員工的工作主動(dòng)性。因此績(jī)效考核辦法的設(shè)計(jì),應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況(包括自身的產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)的文化)慎重考慮。針對(duì)目前中小企業(yè)銷售人員流動(dòng)性大的特點(diǎn),考核辦法的制定和修改應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與,并納入到績(jī)效溝通的過(guò)程中。同時(shí)溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通,因?yàn)殇N售人員一般會(huì)將思路引向?qū)λ麄冇欣姆较颉Ｋ酝瑫r(shí)還應(yīng)該同公司其他部門的員工溝通,從不同角度觀察分析公司產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)和銷售人員的心態(tài)。有時(shí)也可以讓部分客戶參加,傾聽(tīng)他們的聲音。這樣做的好處是:員工在溝通中就已經(jīng)感受到績(jī)效管理不是企業(yè)一方要與自己作對(duì),而是企業(yè)希望全體銷售人員能齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jī),從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績(jī)效目標(biāo),并認(rèn)可了具體考核辦法,可以使得在考核過(guò)程中,企業(yè)和員工能夠很好合作,考核結(jié)果也容易被員工所接受。
三、中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)辦法應(yīng)該以企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向,服務(wù)于企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略
銷售人員績(jī)效考評(píng)辦法的直接目的是激勵(lì)銷售人員提高他們的銷售業(yè)績(jī),最終目的是要努力促成企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)情況中,由于各類企業(yè)的實(shí)際情況不一致,績(jī)效考評(píng)辦法也應(yīng)該有所區(qū)別。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是確保主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展和避免出現(xiàn)生存危機(jī)。則考核辦法要具有明顯的銷售導(dǎo)向。在對(duì)銷售人員的考評(píng)中,重點(diǎn)傾向于對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)合同的獎(jiǎng)勵(lì)。制定考核指標(biāo)時(shí)要比較關(guān)注銷售量、日銷量、周銷量等指標(biāo)。如果企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是注重現(xiàn)有客戶市場(chǎng),例如我們有很多中小企業(yè)采用訂單生產(chǎn)模式或者是oem生產(chǎn)模式,其考核辦法應(yīng)突出對(duì)銷售人員客戶關(guān)系管理方面成績(jī)的肯定。像客戶響應(yīng)速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標(biāo)就十分關(guān)鍵。如果企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略是要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪客戶市場(chǎng),或者是開(kāi)拓新的市場(chǎng),則要對(duì)相應(yīng)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)行為和結(jié)果給予重點(diǎn)考慮,考評(píng)辦法就不能僅僅將銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行累加,而應(yīng)該對(duì)不同市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。處在創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè),由于剛進(jìn)入市場(chǎng),所擁有的資源有限,需要盡快擴(kuò)大市場(chǎng)份額,因而要對(duì)對(duì)人均銷量指標(biāo)、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關(guān)注;而進(jìn)入成熟階段的企業(yè),企業(yè)開(kāi)始擁有明確方向,有了多樣化的產(chǎn)品組合,但同時(shí)內(nèi)部系統(tǒng)增加,在銷售上應(yīng)該更重視團(tuán)隊(duì)銷量、品種結(jié)構(gòu)目標(biāo)達(dá)成、重點(diǎn)產(chǎn)品利潤(rùn)率、新產(chǎn)品品銷量等因素。
此外,在績(jī)效考評(píng)中要體現(xiàn)出對(duì)銷售人員行為準(zhǔn)則的規(guī)范,同時(shí)還要注意對(duì)企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的兼顧。
四、中小企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)設(shè)計(jì)中關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定
中小企業(yè)績(jī)效考評(píng)經(jīng)常會(huì)遇到的實(shí)際問(wèn)題是:存在大量的業(yè)績(jī)指標(biāo),很難確定客觀、量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)。其實(shí),對(duì)中小企業(yè)而言,針對(duì)銷售人員所有的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核,對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行量化不太現(xiàn)實(shí),也沒(méi)必要,畢竟對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)需要成本的。在對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí),可使用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(key performance indicator)是在確定部門目標(biāo)和工作分析的基礎(chǔ)上,對(duì)崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉,以可定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分為考核指標(biāo)的方法。它是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來(lái)反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系,是績(jī)效管理的有效手段,也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素。
由于中小企業(yè)所面臨的實(shí)際問(wèn)題各不相同,在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí),我們一般可以從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行考慮。
1、銷售人員的銷售業(yè)績(jī)
銷售業(yè)績(jī),這是銷售人員kpi考核中最重要的指標(biāo)之一,對(duì)中小企業(yè)而言,我們可以將公司規(guī)定的銷售人員負(fù)責(zé)的部門區(qū)域的銷售收入作為分母,銷售人員的實(shí)際完成的銷售收入作為分子,兩者之商與該項(xiàng)權(quán)重系數(shù)的乘積即為員工該項(xiàng)得分。一般說(shuō)來(lái),與銷量掛鉤的kpi指標(biāo)包括“數(shù)量指標(biāo)”和“金額指標(biāo)”,不同類型的企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況有針對(duì)性的采用。
2、銷售產(chǎn)品的利潤(rùn)率
由于產(chǎn)品利潤(rùn)的不同,可能銷售某一種產(chǎn)品,銷售量很大,但利潤(rùn)很少;可能公司新推出一種產(chǎn)品,銷售員的銷售量雖然不小,但單獨(dú)這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想;在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí),應(yīng)該考慮銷售員銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),而不能僅僅對(duì)銷售總量進(jìn)行簡(jiǎn)單核算。
引進(jìn)銷售當(dāng)量系數(shù)的做法是一種能夠比較好的反映產(chǎn)品利潤(rùn)率的績(jī)效考核方法:其中銷售當(dāng)量系數(shù)=σ(考核期某型號(hào)產(chǎn)品銷量×該型號(hào)產(chǎn)品銷售當(dāng)量)/σ考核期某型號(hào)產(chǎn)品銷量。例如某銷售人員2月份月銷量為5000臺(tái),其中xl型1000臺(tái)(銷售當(dāng)量為0.5),hc型2000臺(tái)(銷售當(dāng)量為1.5),ab型2000臺(tái)(銷售當(dāng)量為1),則該銷售人員2月份銷售當(dāng)量為:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1
至于銷售當(dāng)量系數(shù)主要從公司不同產(chǎn)品的利潤(rùn)率,以及公司整體營(yíng)銷戰(zhàn)略等各方面綜合設(shè)定。
3、其他銷售指標(biāo)
這些指標(biāo)包括“新開(kāi)客戶數(shù)”指標(biāo),用來(lái)激勵(lì)銷售人員多開(kāi)發(fā)新客戶。“現(xiàn)有客戶重復(fù)購(gòu)買”指標(biāo),用來(lái)督促銷售人員管理好現(xiàn)有的客戶,保持與客戶的穩(wěn)定的成交率,防止老客戶的流失。
4、銷售人員的回款
如前所述,對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō),要保證資金的運(yùn)行安全,必須重視企業(yè)的回款問(wèn)題。有些企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)不能夠很好解決該問(wèn)題而使企業(yè)陷入困境。作為企業(yè),要在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)中加強(qiáng)對(duì)回款的重視程度。
5、消費(fèi)者的反映情況
主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠(chéng)度這兩個(gè)指標(biāo)。顧客滿意度就是通過(guò)顧客對(duì)企業(yè)的滿意程度來(lái)評(píng)價(jià)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)知狀況。顧客忠誠(chéng)度可以通過(guò)顧客對(duì)該公司產(chǎn)品和品牌的偏好進(jìn)行表示。許多公司將重復(fù)購(gòu)買力作為衡量顧客忠誠(chéng)度的依據(jù)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)中增加消費(fèi)者的反映可以很好督促銷售人員樹(shù)立科學(xué)的營(yíng)銷觀,改進(jìn)他們的服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷方法。
此外我們?cè)陉P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)中,還要考慮銷售人員的日常管理工作,以及銷售人員的市場(chǎng)表現(xiàn)。例如,銷售人員的顧客拜訪率等指標(biāo)。同時(shí),我們也可以其他指標(biāo)為補(bǔ)充。包括學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、個(gè)人行為、個(gè)人能力等等。這些指標(biāo)占的權(quán)重可以不太大,但是卻可以有效地鼓勵(lì)銷售人員的成長(zhǎng),增強(qiáng)銷售人員的工作動(dòng)力。
同時(shí),現(xiàn)代企業(yè)對(duì)銷售人員設(shè)定的kpi考核指標(biāo)也不應(yīng)該一成不變的,而是根據(jù)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的需要以及市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化來(lái)不斷進(jìn)行調(diào)整的,調(diào)整的不僅是各類指標(biāo)本身,還包括他們?cè)谶@個(gè)考核指標(biāo)體系里面的比重。只有這樣我們才能夠建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系,提高整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的合作精神和戰(zhàn)斗力,同時(shí)也增強(qiáng)銷售人員對(duì)企業(yè)的歸屬感。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；中小企業(yè)；效率
績(jī)效管理是當(dāng)前大部分政府、企業(yè)、高校等職能部門采取的員工管理方式，管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)以及旗下的子部門的員工的工作業(yè)績(jī)以及業(yè)務(wù)成果能夠與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持一致并且能夠帶來(lái)直接的效益。通過(guò)考核員工的工作業(yè)績(jī)給員工評(píng)定相應(yīng)的工資。這個(gè)過(guò)程稱之為企業(yè)的績(jī)效管理。幾下管理是將員工與領(lǐng)導(dǎo)全部納入到考核評(píng)定范圍內(nèi)的管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)將企業(yè)的戰(zhàn)略文化以及發(fā)展目標(biāo)都明確的傳達(dá)的給了員工。具有系統(tǒng)性、目標(biāo)性、重視溝通的特點(diǎn)。
一、中小企業(yè)績(jī)效管理建設(shè)的意義
對(duì)于中小企業(yè)而言，績(jī)效管理的存在是為了讓每一個(gè)部門，每一個(gè)組成公司和職能單位的系統(tǒng)都為整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而協(xié)同努力，如果其中有一個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有達(dá)到既定的目標(biāo)，整個(gè)單位就不能完成企業(yè)最初的指定的發(fā)展目標(biāo)。多年以來(lái)，中小企業(yè)一直在嘗試各種人事管理方式以保障企業(yè)能夠正常運(yùn)營(yíng)，如何將員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的成長(zhǎng)目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)是管理人員一直思考的問(wèn)題。績(jī)效管理方式的出現(xiàn)在一定程度上解決了這一問(wèn)題。對(duì)于管理者而言，職位不再是權(quán)利的代表，也不是高薪的保障，決定每個(gè)月的工資的是個(gè)人的為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。這些貢獻(xiàn)通過(guò)績(jī)效考評(píng)體系換算成員工的績(jī)效成績(jī)。這使得員工越來(lái)越重視企業(yè)的最終目標(biāo)，并且將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。
績(jī)效管理的目的是確保每個(gè)企業(yè)內(nèi)所有的活動(dòng)都能按照其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向發(fā)展。并且能夠進(jìn)一步科學(xué)地決定薪資水平、崗位調(diào)整，對(duì)員工進(jìn)行進(jìn)行進(jìn)一步的能力了解，使得員工在其所能達(dá)到的范圍內(nèi)鞥家有效的工作。幫助員工了解到自己的技能缺陷以及提高工作效率的方向。
二、 中小企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題
績(jī)效管理程序一共分為四個(gè)階段：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋。四個(gè)階段共同構(gòu)成了管理循環(huán)。在實(shí)際評(píng)定過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)對(duì)績(jī)效管理并不是萬(wàn)精油，在解決問(wèn)題的同事也會(huì)帶來(lái)一定的負(fù)面影響。作為一個(gè)有效的管理工具，績(jī)效管理激勵(lì)了員工提高工作效率，為管理者的工作帶來(lái)了便利；另一方面，績(jī)效管理工具由于有復(fù)雜的考評(píng)系統(tǒng)，這個(gè)考評(píng)系統(tǒng)的實(shí)施并不能嚴(yán)格的按照既定的標(biāo)準(zhǔn)去實(shí)施，由此會(huì)造成員工的不滿，從而對(duì)公司抱有情緒，最終反而導(dǎo)致員工工作積極性不高。
另一個(gè)問(wèn)題是，會(huì)出現(xiàn)公司個(gè)部門績(jī)效考評(píng)都不錯(cuò)但是公司整體業(yè)績(jī)并沒(méi)有明顯提升的情況。出現(xiàn)這種情況的原因是，部門制定的工作要求與公司整體的業(yè)績(jī)要求出現(xiàn)了偏差，每個(gè)部門都出現(xiàn)小誤差的話加在一起就是大問(wèn)題了。
此外，當(dāng)前中小企業(yè)許多管理者并不會(huì)真正嚴(yán)格使用績(jī)效管理體系，很多時(shí)候會(huì)按照傳統(tǒng)的管理方式認(rèn)可人情管理在其中。考核對(duì)各級(jí)管理者以及員工來(lái)說(shuō)很可能不會(huì)起到實(shí)際作用，這就造成了績(jī)效管理系統(tǒng)流于形式的現(xiàn)象。
中小企業(yè)一般人員都不會(huì)太多，因此在溝通問(wèn)題不存在太大的距離。這增強(qiáng)了溝通的同時(shí)又會(huì)帶來(lái)績(jī)效管理實(shí)施缺乏系統(tǒng)性的問(wèn)題。公司層面和部門之間的目標(biāo)制定不統(tǒng)一會(huì)讓企業(yè)的戰(zhàn)略管理之星不到位，很多公司的績(jī)效考核體系不但沒(méi)有在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程中與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，還沒(méi)有標(biāo)注明確的考核指標(biāo)，或者錯(cuò)誤地制定考核指標(biāo)，這樣的績(jī)效考核帶來(lái)的結(jié)果是執(zhí)行者感到考評(píng)體系不能為工作帶來(lái)實(shí)際效益從而選擇放棄考核體系而選擇傳統(tǒng)的考核方式。
三、 完善中小企業(yè)績(jī)效管理的建議
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要將績(jī)效管理真正實(shí)施到企業(yè)當(dāng)中，在設(shè)計(jì)的過(guò)程中，一定要以提高公司的整體績(jī)效為結(jié)果導(dǎo)向。因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)生績(jī)效是企業(yè)生產(chǎn)和管理的手奧目標(biāo)，而企業(yè)績(jī)效的產(chǎn)生是以員工的績(jī)效提高為基礎(chǔ)的。因此，要在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到自己的職務(wù)目標(biāo)，明確工作的努力方式，讓員工的貢獻(xiàn)與獲得的獎(jiǎng)勵(lì)成正比。
在實(shí)施過(guò)程中，要使得員工對(duì)績(jī)效管理有充分的了解。首先在員工的培訓(xùn)手冊(cè)上要對(duì)員工的崗位職責(zé)做一個(gè)詳細(xì)的描述。隨著公司的發(fā)展和壯大，這個(gè)崗位描述還需要不斷改進(jìn)。因此，崗位說(shuō)明書的更新時(shí)公司的人事部門重要工作之一。對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的培訓(xùn)，讓員工了解到績(jī)效管理與員工的意義，爭(zhēng)取最大程度上讓員工認(rèn)可績(jī)效考核對(duì)員工自身發(fā)展帶來(lái)的激勵(lì)作用。而后，在新的崗位說(shuō)明書的基礎(chǔ)上，再制定相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)態(tài)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)定為公司的健康發(fā)展注入了新的活力。
要保障績(jī)效管理體系在中小企業(yè)順利實(shí)施，除了基層員工的努力意外，公司的管理層也要發(fā)揮其戰(zhàn)略指導(dǎo)的作用。在績(jī)效計(jì)劃制定階段，要根據(jù)不用部門的只能喝特點(diǎn)制定可實(shí)現(xiàn)的績(jī)效考核目標(biāo)，同時(shí)管理層本身也要加入到績(jī)效何可系統(tǒng)當(dāng)中來(lái)，這樣才能親身了解到績(jī)效評(píng)定階段的過(guò)程和可能存在的問(wèn)題，并解決相應(yīng)的防止方式負(fù)面影響擴(kuò)大。這項(xiàng)工作有必要由人力資源部組織，成立考核委員會(huì)，及時(shí)匯報(bào)考核評(píng)定工作中的結(jié)果和發(fā)生的問(wèn)題，并及時(shí)將結(jié)果以及問(wèn)題的解決方案公布于眾，保障績(jī)效考核是一個(gè)公正的過(guò)程，從而進(jìn)一步激勵(lì)員工提高工作效率。
績(jī)效管理系統(tǒng)的建立過(guò)程中，要充分結(jié)合企業(yè)文化，進(jìn)一步增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度。隨著公司的發(fā)展和壯大，建立信息支持系統(tǒng)來(lái)保障績(jī)效管理服務(wù)也是十分有必要的。績(jī)效管理工作要處理大量的數(shù)據(jù)和信息，要在短時(shí)間內(nèi)處理大量的數(shù)據(jù)，就必須依靠先進(jìn)的信息系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)信息的快速交換和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。此外，信息的報(bào)批和審核都需要依靠完善的信息處理系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)信息交換。從而提高管理效率。
績(jī)效管理對(duì)于中小企業(yè)而言，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段，對(duì)于管理者而言，需要針對(duì)公司現(xiàn)狀而制定出適合公司的企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)，這樣才能讓績(jī)效管理體系真正發(fā)揮績(jī)效管理的提高企業(yè)效率的作用。
參考文獻(xiàn)：
[1]黃曉明.整合績(jī)效管理在化工企業(yè)中的運(yùn)用[J].江西化工.2004（2）
摘要：目前績(jī)效考核在一些企業(yè)尤其是一些國(guó)有中小企業(yè)中的實(shí)際操作中仍存在一些盲點(diǎn)。本文在對(duì)目前績(jī)效考核存在的問(wèn)題進(jìn)行闡述的基礎(chǔ)上，對(duì)績(jī)效考評(píng)提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。
關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 指標(biāo)體系 公平公正
績(jī)效考核也稱績(jī)效或成果測(cè)評(píng)，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。
一、績(jī)效考核的指標(biāo)體系
一些國(guó)有中小企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核方式還停留在上級(jí)主管評(píng)價(jià)為主、自我評(píng)價(jià)為輔的考核評(píng)價(jià)方式，側(cè)重于上級(jí)主管的主觀判斷，缺少對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影響的關(guān)鍵指標(biāo)，考核結(jié)果也僅用于績(jī)效工資的分配與發(fā)放。最后往往流于形式，對(duì)大部分員工起到的只是形式上的約束。而以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（簡(jiǎn)稱KPI）為核心的績(jī)效考核體系對(duì)企業(yè)的發(fā)展更具有實(shí)用性。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要分為兩類：業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為指標(biāo)。業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)部門經(jīng)營(yíng)效果或履職情況的綜合評(píng)價(jià)，是重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵指標(biāo)，業(yè)績(jī)指標(biāo)可量化，屬于定量性的指標(biāo)；績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要遵循針對(duì)性、科學(xué)性、明確性、實(shí)用性原則，即有共性的大家必須遵守的原則，也有針對(duì)各業(yè)務(wù)部室有針對(duì)性、專業(yè)性的專項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)部門職責(zé)不同建立KPI體系，強(qiáng)調(diào)從部門承擔(dān)責(zé)任的角度對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解。績(jī)效考核的最終目的是通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳導(dǎo)，引導(dǎo)部門和員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，所以，績(jī)效考核指標(biāo)必須與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將企業(yè)目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，再分解到崗位目標(biāo)，從而發(fā)揮其真正的職能和作用，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部控制過(guò)程和活動(dòng)。
二、績(jī)效考核中存在的問(wèn)題及措施
1.考核目標(biāo)單一。有些企業(yè)的績(jī)效考核往往是對(duì)員工紀(jì)律、薪酬的一種約束，是日常的管理規(guī)范，“考核=打分=發(fā)獎(jiǎng)金”。甚至于把績(jī)效考核等同于一種獎(jiǎng)金分配；或者希望借助績(jī)效考核對(duì)員工行為表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。例如，在績(jī)效考評(píng)方案中非常明確地規(guī)定某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎(jiǎng)少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績(jī)效上；致使績(jī)效考核最終流于形式，無(wú)法為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供基本的信息反饋。
2.績(jī)效考核與績(jī)效管理。績(jī)效考核更注重的應(yīng)是績(jī)效管理，即事前計(jì)劃、事中落實(shí)、事后考核，績(jī)效改進(jìn)。在人力資源的實(shí)踐工作中，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”，績(jī)效管理往往具有更為重要的作用。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重設(shè)計(jì)要隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵目標(biāo)隨時(shí)調(diào)整、制定。有的企業(yè)績(jī)效考核目標(biāo)一旦制定，常常是“以不變應(yīng)萬(wàn)變”，重考核輕管理。如果考核指標(biāo)體系不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈，那么這樣的績(jī)效考核很難為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略發(fā)展起到真正的作用。
3.績(jī)效考核與企事業(yè)文化。在制定績(jī)效考核的同時(shí)要積極倡導(dǎo)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，帶動(dòng)員工樹(shù)立與企業(yè)一致的目標(biāo)，有共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，營(yíng)造一個(gè)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。企業(yè)文化對(duì)員工的引導(dǎo)作用奠定了企業(yè)績(jī)效考核的基礎(chǔ)。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有積極的明確的有導(dǎo)向的企業(yè)文化滲透，將很難制定出具有能被員工所接受的績(jī)效考核制度。那么績(jī)效考核所期望為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力、凝聚力、上升力將很難實(shí)現(xiàn)，
4.公平、公正。公平、公正似乎是一個(gè)老生重談的話題，但它在人力資源績(jī)效考核中確實(shí)起到了舉足輕重的作用。公平公正的績(jī)效考核能激發(fā)員工的潛能，但是究竟績(jī)效考核如何運(yùn)作才能做到真正的公平、公正呢？第一，量化管理與非量化管理。量化管理必須建立職責(zé)分明的崗位責(zé)任制，有明確的業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和行為指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，具體、量化、易把握，具有可行性、真實(shí)性和可操作性，提高其客觀、準(zhǔn)確性。第二，“定性”與“定量”相結(jié)合。業(yè)務(wù)接觸多的部門互評(píng)互檢，工作接觸少的不搞互評(píng)，設(shè)計(jì)不同的評(píng)分權(quán)重，從一定程度上消除評(píng)分中的主觀情況。第三，應(yīng)遵循原則：一是客觀原則。以事實(shí)為依據(jù)，客觀地反映員工的實(shí)際情況，避免因個(gè)人或其他主觀因素影響績(jī)效考核的公平、公正。二是自主原則。根據(jù)各部門工作特點(diǎn)制定相應(yīng)的考核規(guī)程和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成各部門的考核實(shí)施細(xì)則，部門內(nèi)所有崗位均有對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)。三是公開(kāi)原則。各級(jí)考核指標(biāo)（含項(xiàng)目、達(dá)到狀態(tài)、權(quán)重和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）的制定與過(guò)程調(diào)整，對(duì)員工公開(kāi)。四是反饋原則。過(guò)程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者本人，肯定成績(jī)，指出不足，引導(dǎo)被考核者找出今后努力改進(jìn)的方向。五是改進(jìn)原則。考核目的在促進(jìn)員工對(duì)企業(yè)部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效貫徹與實(shí)現(xiàn)，因此在考核中要注重對(duì)員工的自我糾正和改進(jìn)情況的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)。同時(shí)，組建權(quán)威性的考核小組。選擇熟悉各部門工作情況，具有良好職業(yè)素養(yǎng)和良好溝通能力和協(xié)調(diào)能力的人員擔(dān)任考評(píng)員，是提高考核公正、公平性的最直接方式。
1.1指標(biāo)建立與企業(yè)實(shí)際情況脫離
中小企業(yè)中績(jī)效管理應(yīng)該以組織的戰(zhàn)略服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，這一點(diǎn)也決定了組織長(zhǎng)期的績(jī)效。企業(yè)中的一切經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)都應(yīng)該緊緊圍繞這一點(diǎn)，服從于企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。績(jī)效管理實(shí)際上就是制定績(jī)效計(jì)劃﹑進(jìn)行績(jī)效考核﹑對(duì)績(jī)效進(jìn)行控制以及反饋等活動(dòng)，通過(guò)這些活動(dòng)促使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，更好的為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)。在中小企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐過(guò)程中，存在一些常見(jiàn)的問(wèn)題，比方說(shuō)指標(biāo)設(shè)立的過(guò)于簡(jiǎn)單，評(píng)估的招標(biāo)沒(méi)有進(jìn)行量化等等。雖然這些指標(biāo)的制定會(huì)在一定程度上對(duì)企業(yè)局部利益與工作的改進(jìn)進(jìn)行一定的指導(dǎo)，但是在并沒(méi)有對(duì)中小企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行充分的考慮，比方說(shuō)沒(méi)有考慮其位于動(dòng)態(tài)發(fā)展程度比較高的階段。中小企業(yè)在績(jī)效管理的過(guò)程中應(yīng)該緊緊抓住業(yè)績(jī)目標(biāo)，考核指標(biāo)針對(duì)不同員工進(jìn)行建立，個(gè)性化的考核指標(biāo)將會(huì)指導(dǎo)員工的行為，向組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向邁進(jìn)。
1.2績(jī)效評(píng)估存在不合理性與不公正性
在績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中存在嚴(yán)重的不公平性，在評(píng)估進(jìn)行中評(píng)估者的主觀意愿將會(huì)受到一定的影響，此外評(píng)估者的行為還會(huì)受到自身心理因素的干擾。比方說(shuō)刻板印象﹑暈輪效應(yīng)等，都會(huì)使考核結(jié)果出現(xiàn)一定的偏差。在一些中小型企業(yè)中，員工不是很滿意本單位的企業(yè)績(jī)效制度，還有一些企業(yè)中的員工完全不了解本單位的績(jī)效考核指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)與過(guò)程。與此同時(shí)，還有一些中小企業(yè)中的高層管理者只是單方面制定績(jī)效考核的目標(biāo)，員工幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)參與績(jī)效考核目標(biāo)的制定，所以確定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候缺乏一定的合理性和認(rèn)同度，所以員工對(duì)于績(jī)效評(píng)估的過(guò)程缺乏一定的熱情。
1.3績(jī)效考評(píng)體系缺乏一定的科學(xué)性
很多中小企業(yè)對(duì)國(guó)際上的績(jī)效管理方法非常熱衷，一些企業(yè)甚至生搬硬套國(guó)際上現(xiàn)成的績(jī)效考評(píng)體系，他們不顧這些績(jī)效考評(píng)體系與本企業(yè)之間是否相符，對(duì)考評(píng)對(duì)象﹑組織文化﹑戰(zhàn)略規(guī)劃等因素沒(méi)有進(jìn)行深入的挖掘與分析。考評(píng)的周期不合理，一些中小企業(yè)的考評(píng)只靠印象和記憶，這些因素都是不利于企業(yè)績(jī)效管理正常進(jìn)行的。
2中小企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題應(yīng)該如何解決
2.1及時(shí)更新企業(yè)的績(jī)效管理觀
一些中小企業(yè)中績(jī)效管理沒(méi)有得到有效實(shí)施的重要原因在于管理者對(duì)績(jī)效管理理念認(rèn)識(shí)的不透徹。要使績(jī)效管理得到有效實(shí)施首先應(yīng)該將高層管理者對(duì)績(jī)效管理理念的認(rèn)識(shí)問(wèn)題搞清楚。高層管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到不能將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，績(jī)效管理的最終目的應(yīng)該是不斷提高企業(yè)的績(jī)效，不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和員工的工作能力。在績(jī)效管理的過(guò)程中，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至企業(yè)員工，都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效管理中承擔(dān)的責(zé)任，使企業(yè)中的人員都能將績(jī)效管理作為他們?nèi)粘９ぷ髦械囊徊糠帧?/p>
2.2績(jī)效管理體系應(yīng)該得到不斷的完善
中小企業(yè)中應(yīng)該建立起立體的績(jī)效管理體系，就是說(shuō)企業(yè)中的所有人員都要對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行清晰的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)中形成一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程，這個(gè)流程包括企業(yè)的提供價(jià)值與溝通價(jià)值，同時(shí)還要考慮到選擇價(jià)值，將過(guò)去的績(jī)效與將來(lái)的績(jī)效進(jìn)行動(dòng)態(tài)的結(jié)合，從而體現(xiàn)出績(jī)效管理體系的獨(dú)特性，不斷對(duì)績(jī)效管理體系中存在問(wèn)題的地方進(jìn)行完善。
2.3企業(yè)文化應(yīng)該以績(jī)效為導(dǎo)向
在中小企業(yè)中應(yīng)該建立起一種員工利益與企業(yè)利益相一致的企業(yè)文化，為員工創(chuàng)設(shè)一種積極的工作氛圍，建立起相對(duì)完善的管理機(jī)制。高績(jī)效的企業(yè)文化應(yīng)該鼓勵(lì)員工工作豐富化，不斷滿足客戶的要求，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，最大程度發(fā)揮企業(yè)的潛力。上面講到的成效都要求我們?cè)谥行∑髽I(yè)中建立起一種與績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的高績(jī)效的企業(yè)文化。
2.4完善的績(jī)效管理體系離不開(kāi)健
一、當(dāng)前中小企業(yè)人力資源績(jī)效管理面臨的問(wèn)題
1.績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)。就績(jī)效考核方面而言，首先要有一個(gè)正規(guī)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于績(jī)效考核來(lái)說(shuō)就是像是一個(gè)標(biāo)桿，好的壞的立竿見(jiàn)影。同時(shí)，它也將成為一個(gè)榜樣，在公司員工的心目中，什么是優(yōu)秀，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)就是優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)，可以激勵(lì)員工們更好的工作和奮斗。在這樣的基礎(chǔ)上，績(jī)效考核是否具有權(quán)威性和科學(xué)性就顯得十分重要了。但是，經(jīng)過(guò)筆者一些列的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)很多的中小型企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立并不科學(xué)，甚至是很局限。這樣的標(biāo)桿對(duì)于員工的發(fā)展是不利的，同時(shí)，從宏觀的角度來(lái)看，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期又好又快的發(fā)展也是十分不利的。舉例來(lái)說(shuō)，有的企業(yè)在設(shè)立績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候，因?yàn)闆](méi)有真實(shí)真切的了解到自己企業(yè)的發(fā)展進(jìn)度和局限，導(dǎo)致列出的績(jī)效考核指標(biāo)存在了很多的不切實(shí)際的問(wèn)題，致使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題。另外，還有一種情況是，企業(yè)在制定績(jī)效考核標(biāo)桿的時(shí)候，只是上層領(lǐng)導(dǎo)討論并作出決策，而底層的員工都無(wú)法參與其中，這就導(dǎo)致了有時(shí)候員工不能很好的了解到績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際意義，以及很多時(shí)候，這樣出臺(tái)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)只是體現(xiàn)了上層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意愿和喜好，是少數(shù)人的消極考核標(biāo)準(zhǔn)，這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)有時(shí)候是不公平的，面對(duì)這樣的情況，許多企業(yè)員工就會(huì)采取校級(jí)抵抗的情緒，不積極主動(dòng)的轉(zhuǎn)變自我，實(shí)現(xiàn)自我。這樣的最終結(jié)果，其實(shí)還是對(duì)企業(yè)的巨大傷害。
2.績(jī)效考核過(guò)程中缺乏溝通。其實(shí)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上就是為了促進(jìn)和幫助員工更好的為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，所以，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值的體現(xiàn)也就體現(xiàn)在員工的配合上，如果員工的態(tài)度表現(xiàn)的是積極配合，那么，在員工就會(huì)促進(jìn)自我專業(yè)素質(zhì)發(fā)展的同時(shí)，也幫助企業(yè)更好更快的發(fā)展。相反的，如果企業(yè)員工不愿意積極的配合，那么就會(huì)出現(xiàn)績(jī)效考核失效的問(wèn)題。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之間應(yīng)該保持密切的聯(lián)系，因?yàn)橐褐瞬拍茏龀鲎詈侠淼目己顺煽?jī)。然而，目前這些工作在調(diào)查期間，筆者發(fā)現(xiàn)，并沒(méi)有做的很好，反而做的十分粗糙。除了個(gè)人談話以外，基本沒(méi)有其他的交流形式。這樣的溝通效率實(shí)在太低。
3.績(jī)效考核流于形式。管理者對(duì)于績(jī)效考核并不十分重視，同時(shí)很多的企業(yè)里面，員工也不是很積極，上班就了的人就會(huì)變成我們經(jīng)常說(shuō)的“老油條”。其實(shí)，經(jīng)過(guò)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)很多的員工其實(shí)并不認(rèn)為績(jī)效考核是一件值得注意的大事情，反而有一種心里，認(rèn)為績(jī)效考核只不過(guò)是一種形勢(shì)，上層領(lǐng)導(dǎo)的一種形式主義，只要稍微應(yīng)付一下就可以了，不用太在意。因?yàn)檫@樣的心里作祟，不論上層領(lǐng)導(dǎo)是不是把績(jī)效考核看的十分重要，都無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這樣的結(jié)果就是，企業(yè)里的員工存在的行為能力或者是責(zé)任等問(wèn)題，久久無(wú)法得到解決。這樣的停滯不前的、無(wú)法進(jìn)步的企業(yè)員工，只會(huì)拖累整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)椋覀兩钤谝粋€(gè)告訴發(fā)展的社會(huì)里，沒(méi)有創(chuàng)新和進(jìn)步的公司，其實(shí)就是在競(jìng)爭(zhēng)的大潮中退步了。時(shí)間久了就會(huì)出現(xiàn)跟不上整個(gè)時(shí)代浪潮的發(fā)展進(jìn)程的現(xiàn)象，對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，被潮流拋棄的公司，未來(lái)是沒(méi)有什么前途的，只能岌岌可危的自保。
二、優(yōu)化中小企業(yè)人力資源績(jī)效管理的對(duì)策
俗話說(shuō)得好“知己知彼方能百戰(zhàn)不殆”，我們?cè)诹私饬酥行∑髽I(yè)人力資源績(jī)效管理中存在的問(wèn)題以后，才能更好的做出其解決的方法，以上筆者總結(jié)的缺陷：績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)，績(jī)效考核過(guò)程中缺乏溝通，績(jī)效考核流于形式。知道了這些以后，我們就可以很好的做好優(yōu)化中小企業(yè)人力資源績(jī)效管理的對(duì)策工作。
1.完善企業(yè)績(jī)效管理計(jì)劃，強(qiáng)化管理過(guò)程。目前，我們常常說(shuō)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)主要的內(nèi)容，是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命過(guò)程中所追求的長(zhǎng)期結(jié)果，是在一些最重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進(jìn)一步強(qiáng)化。企業(yè)在發(fā)展的時(shí)候，一般都會(huì)做一些長(zhǎng)期或者是短期的戰(zhàn)略目標(biāo)，主要的目的有兩點(diǎn)。一個(gè)是幫助企業(yè)設(shè)立一個(gè)奮斗目標(biāo)，讓各個(gè)部了解當(dāng)年的具體要求，以此來(lái)幫助自己部門也建立一個(gè)長(zhǎng)期或者短期的發(fā)展和運(yùn)行計(jì)劃。另一個(gè)目的就是可以更好的控制人力資源。人力資源在一個(gè)企業(yè)發(fā)展中，如果能夠合理的優(yōu)化配置，那么就可以很好的促進(jìn)一個(gè)公司的發(fā)展和進(jìn)步。所以，如果公司制定好了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)或者短期的發(fā)展計(jì)劃的話，就可以幫人力資源進(jìn)行一次合理的分配，幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的最大價(jià)值，也為公司或者企業(yè)實(shí)現(xiàn)做優(yōu)化的利益。所以，管理計(jì)劃是很重要的，做好一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)或者短期的人才管理計(jì)劃，就可以在未來(lái)一段時(shí)間里，好好的管理人力資源。
2.積極構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理信息系統(tǒng)。在企業(yè)之中，要想做好人力資源績(jī)效管理，很有必要做的一件事情就是完善整個(gè)人力資源績(jī)效管理系統(tǒng)。因?yàn)槿魏问挛锒际沁@個(gè)樣子，無(wú)規(guī)矩不成方圓。只有好的人力資源績(jī)效管理制度，才能約束和調(diào)整人力資源的優(yōu)化。所以，筆者認(rèn)為做好一下幾點(diǎn)很重要，分述如下：第一，積極構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理信息系統(tǒng)，簡(jiǎn)化績(jī)效評(píng)審的流程。有的時(shí)候，因?yàn)閺?fù)雜的流程導(dǎo)致員工產(chǎn)生反感，最終導(dǎo)致績(jī)效評(píng)定計(jì)劃的失敗，也因?yàn)榱鞒痰膹?fù)雜等原因，漏洞百出。其實(shí)，在一個(gè)好的企業(yè)績(jī)效管理信息系統(tǒng)下，完全可以建立起一個(gè)簡(jiǎn)潔而高效的流程，不僅有利于管理者實(shí)施，也可以幫助員工更好的適應(yīng)和參加。第二，積極構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理信息系統(tǒng)，明確信息搜集的責(zé)任人。因?yàn)楣芾韺雍蛦T工之間工作地點(diǎn)和性質(zhì)的不一樣，很容易產(chǎn)生隔閡，消息不即時(shí)的交流對(duì)于績(jī)效的評(píng)定也是有影響的。但是，如果企業(yè)能夠?qū)ｉT派人來(lái)做一個(gè)搜集信息的工作，那么，這個(gè)人就像一個(gè)中間人一樣，可以很好的幫助領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的消息進(jìn)行傳達(dá)。這樣，在每次評(píng)定的時(shí)候，就可以做到很好的、公正的評(píng)定了。員工們也會(huì)覺(jué)得更加的真實(shí)，愿意更好的加入到績(jī)效評(píng)定之中。
作者:鄭翔州 單位:廣東電網(wǎng)汕頭潮陽(yáng)供電局
關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；事業(yè)單位；中小企業(yè)；績(jī)效考核
一、績(jī)效管理的定義
績(jī)效管理是一種管理工具，是企業(yè)各級(jí)管理人員為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)或績(jī)效目標(biāo)而采取的一種手段和方法。績(jī)效管理包括績(jī)效目標(biāo)的制定、目標(biāo)分解、績(jī)效考核、績(jī)效反饋等幾個(gè)環(huán)節(jié)。因此我們要從這四個(gè)方面著手進(jìn)行管理，首先制定合理的績(jī)效目標(biāo)，企業(yè)首先要根據(jù)企業(yè)整體資產(chǎn)，生產(chǎn)能力等情況制定出某一階段的計(jì)劃，然后再?gòu)膯T工的層面進(jìn)行任務(wù)分配，對(duì)任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的講解，并在實(shí)施過(guò)程中提供咨詢服務(wù)，便于工作的順利進(jìn)行。
績(jī)效考核是績(jī)效管理工作有條不紊的執(zhí)行的關(guān)鍵一步，正確的績(jī)效考核方法可以激勵(lì)員工的工作行為進(jìn)而提升企業(yè)績(jī)效，相反不恰當(dāng)?shù)姆椒〞?huì)會(huì)阻礙企業(yè)的業(yè)績(jī)提升甚至?xí)档推髽I(yè)績(jī)效。績(jī)效反饋就是將企業(yè)考核（包括組織的和員工的績(jī)效考核）的結(jié)果反饋給被考核的目標(biāo)，使其明白該階段的工作是否達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)，了解自身存在的問(wèn)題及可以改進(jìn)的地方。其中績(jī)效考核是指企業(yè)結(jié)合一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)員工的工作狀況，如出勤情況，工作效率，工作態(tài)度等的綜合評(píng)價(jià)。
另一方面管理學(xué)中提到績(jī)效又可分為組織績(jī)效和員工績(jī)效。其中組織績(jī)效其實(shí)就是企業(yè)一定的期間內(nèi)完成的業(yè)績(jī)目標(biāo)的程度，完成的數(shù)量、質(zhì)量以及盈利狀況等等。員工績(jī)效就是員工某一時(shí)期的工作效率，工作質(zhì)量、態(tài)度等的綜合狀況。
二、績(jī)效管理的必要性
（一）中小企業(yè)績(jī)效管理的必要性。現(xiàn)階段，社會(huì)多元化越發(fā)凸顯，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)日新月異，中小企業(yè)在發(fā)展和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中正面臨著諸多考驗(yàn)，中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中本來(lái)就存在弱勢(shì)，收集市場(chǎng)等信息的能力有限，預(yù)測(cè)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力就比較弱。因此，中小企業(yè)要想在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地并穩(wěn)定地發(fā)展，就必須制定出適合企業(yè)的績(jī)效管理措施，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，優(yōu)化績(jī)效。
（二）事業(yè)單位績(jī)效管理的必要性。與企業(yè)相比，我認(rèn)為事業(yè)單位更需要績(jī)效管理。事業(yè)單位是國(guó)家機(jī)構(gòu)的分支，它是不以營(yíng)利為目的組織，一般是以增進(jìn)社會(huì)福利，滿足社會(huì)文化、教育、科學(xué)、衛(wèi)生等方面需要，提供各種社會(huì)服務(wù)為直接目的的社會(huì)組織。之所以認(rèn)為事業(yè)單位更需要績(jī)效管理，首先從組織角度來(lái)講，事業(yè)單位往往會(huì)提供一些公共服務(wù)，而公共服務(wù)又有非私有性和非排他性的特點(diǎn)，所以事業(yè)單位對(duì)于公共服務(wù)的提供往往比較消極，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況。其次，從員工個(gè)人角度來(lái)講，在合同制之前事業(yè)單位的工作在很多人看來(lái)就是鐵飯碗，終身的工作，普遍存在干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象。為推進(jìn)社會(huì)的和諧建設(shè)，踐行科學(xué)的發(fā)展觀，國(guó)務(wù)院決定于2010年1月1日起，對(duì)事業(yè)單位實(shí)行全面的績(jī)效改革。并于2014年7月1日起施行國(guó)務(wù)院公布的《事業(yè)單位人事管理?xiàng)l例》，打破了終身制，事業(yè)單位與員工之間實(shí)行合同制。
三、績(jī)效管理手段
（一）中小企業(yè)績(jī)效管理
1、控制成本。上邊提到，盈利狀況是績(jī)效評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要指標(biāo)，因此績(jī)效優(yōu)化一個(gè)重要的手段就是控制成本，對(duì)于生產(chǎn)型的企業(yè)來(lái)說(shuō)非付現(xiàn)成本折舊的攤銷，是每個(gè)中小企業(yè)都必須慎重考慮在內(nèi)的一項(xiàng)成本，那么如何控制這一成本呢？我們都知道，折舊成本會(huì)分?jǐn)傇谄髽I(yè)某一階段生產(chǎn)出來(lái)的所有商品之中，也就是說(shuō)，在某一會(huì)計(jì)期間生產(chǎn)的商品越多，每一個(gè)商品分擔(dān)的固定成本就會(huì)越少，在變動(dòng)成本不變的情況下，單一商品的成本就會(huì)越低，這樣就會(huì)使該企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得強(qiáng)烈的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樵诔杀据^低的情況下，企業(yè)就可以制定出比其他企業(yè)更低的商品價(jià)格，提升商品的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，為了控制產(chǎn)品成本一些企業(yè)會(huì)實(shí)行倒班制，讓機(jī)器24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。
2、經(jīng)濟(jì)激勵(lì)。首先，績(jī)效管理的又一目標(biāo)就是提高生產(chǎn)能力，在同樣的設(shè)備配置和員工數(shù)量以及保證質(zhì)量的情況下，提高產(chǎn)量。提高產(chǎn)量有兩種方法，一是延長(zhǎng)工作時(shí)間，二是提高員工工作效率。但是沒(méi)有員工會(huì)主動(dòng)延長(zhǎng)自己的工作時(shí)間的，這就需要企業(yè)推出合理的激勵(lì)措施，如周末和節(jié)假日加班工資雙倍。此外我們都知道，大部分中小企業(yè)企業(yè)工作人員（除領(lǐng)導(dǎo)者及秘書、助理等職位）工資一般都會(huì)包括基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金、福利等這四項(xiàng)，獎(jiǎng)金又可包括全勤獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、季度效益獎(jiǎng)以及年終獎(jiǎng)等。其中績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的設(shè)置就是提高效率的手段之一。員工為了取得績(jī)效工資和獎(jiǎng)金會(huì)在努力完成工作、改善工作態(tài)度、提高出勤率等。
其次，某些崗位還可以實(shí)行梯形計(jì)件工資，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中提到過(guò)，員工對(duì)于工資的邊際偏好是遞減的，也就是說(shuō)員工在獲得一定的工資水平之后，再繼續(xù)提供勞務(wù)的意愿是減小的，提供一單位的勞動(dòng)所需的薪酬是遞增的。因此，為了挖掘員工的勞動(dòng)潛力，企業(yè)可以實(shí)行梯形計(jì)件工資。
（二）事業(yè)單位績(jī)效管理。事業(yè)單位的績(jī)效管理與中小企業(yè)有很大的不同，事業(yè)單位資金由財(cái)政統(tǒng)一劃分，不用自負(fù)盈虧并且不以盈利狀況為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于事業(yè)單位績(jī)效管理最有效的手段就是加強(qiáng)績(jī)效考核力度，職位晉升和工資與績(jī)效考核掛鉤。制定詳細(xì)的考核指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)，將任務(wù)細(xì)化準(zhǔn)確分配給相關(guān)負(fù)責(zé)人，讓每個(gè)員工明確自己的任務(wù)，避免無(wú)所事事，做無(wú)用功。此外，事業(yè)單位都會(huì)實(shí)行打卡制度，因?yàn)槭聵I(yè)單位往往存在一些遲到早退的現(xiàn)象，上下班打卡是避免遲到早退的一項(xiàng)決定。
四、績(jī)效管理需要注意的問(wèn)題
（一）保證績(jī)效管理的公平性。其一，獎(jiǎng)懲公平。獎(jiǎng)懲公平就是要把形式上的公平轉(zhuǎn)化為真正的公平，對(duì)于不同崗位，不同薪資待遇的人來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)懲公平并不僅僅是相同金額的或者相同程度的獎(jiǎng)懲就是公平，就拿懲罰來(lái)說(shuō)，如果高管和普通員工同時(shí)犯了同樣的錯(cuò)誤，兩個(gè)人都扣掉200塊錢的薪水就是不公平。因?yàn)橛?00塊錢對(duì)于高管來(lái)說(shuō)也許就是一天的工作，而對(duì)于普通員工則可能是兩天的工資，所以這樣的懲罰就是不公平的。
其二，任務(wù)公平。任務(wù)公平的作用在中小企業(yè)中可能不怎么明顯，但是在事業(yè)單位中確實(shí)非常關(guān)鍵的。在事業(yè)單位中，沒(méi)有人愿意比任何人多干。比如一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院公共辦公室就出現(xiàn)了這種任務(wù)的不公平性的現(xiàn)象，導(dǎo)致員工積極性嚴(yán)重受挫，副院長(zhǎng)和一名科長(zhǎng)、幾名下級(jí)員工在一間辦公室里辦公，副院長(zhǎng)每天在辦公室里玩手機(jī)，幾乎無(wú)所事事，有需要上交的文件都是在主任電腦上直接拷下來(lái)就交，最終不僅導(dǎo)致兩人的關(guān)系惡化，還嚴(yán)重導(dǎo)致主任不求上進(jìn)，對(duì)待任務(wù)懈怠了事。
（二）員工的專業(yè)度。其一，員工對(duì)于本人所在崗位的專業(yè)度。員工的專業(yè)知識(shí)水平是影響組織整體績(jī)效的關(guān)鍵因素，員工專業(yè)水平較差的企業(yè)或單位勢(shì)必會(huì)阻礙績(jī)效計(jì)劃的制定與實(shí)施，甚至影響績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程。不僅是企業(yè)，事業(yè)單位同樣如此，仍以以上提到的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院為例，該單位僅設(shè)有一名會(huì)計(jì)，臨床專業(yè)，不僅如此，僅有的一名會(huì)計(jì)還沒(méi)有會(huì)計(jì)從業(yè)資格證書。為了減輕本單位人員的工作任務(wù)，該單位會(huì)招聘一些兼職人員，對(duì)于兼職人員的工資，該會(huì)計(jì)會(huì)進(jìn)行多種方法的計(jì)算，最終選取最少的一種方法支付，導(dǎo)致組織內(nèi)部混亂不堪，消極懈怠的情況頻頻出現(xiàn)。因此，專業(yè)人員的聘用是企業(yè)和事業(yè)單位必須注意的一點(diǎn)。
其二，員工績(jī)效評(píng)估工作的專業(yè)度。企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，員工了解更多業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的知識(shí)，除了可以提高自己工作本身的效率，少走彎路以外，還可以在對(duì)其他工作人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，避免因個(gè)人喜惡而對(duì)被評(píng)估者產(chǎn)生不公平的績(jī)效評(píng)估結(jié)果。
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關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績(jī)效管理；KPI指標(biāo)
中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）08-00-02
一、深刻理解KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))的管理作用
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。
正確運(yùn)用KPI能夠有力地推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)要落實(shí)戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必須要依靠有效的績(jī)效管理工具。KPI的建立能夠?yàn)槠髽I(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系提供客觀、公正的評(píng)判依據(jù)，可以準(zhǔn)確衡量員工是否為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造做出了貢獻(xiàn)以及做出了多少貢獻(xiàn)。幫助企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)好的績(jī)效行為和績(jī)效結(jié)果。通過(guò)KPI這個(gè)橋梁，把員工和企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系到了一起。員工就會(huì)清楚地看到自己承擔(dān)的工作對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)和企業(yè)的價(jià)值，并可以由此產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，員工將會(huì)在這種使命感和責(zé)任感中體會(huì)到自己工作的價(jià)值，并從中得到有效的激勵(lì)。
企業(yè)一旦確定了當(dāng)期的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，就等于確定了績(jī)效管理的重心。企業(yè)的各級(jí)管理者和員工就應(yīng)在日常的工作中重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，把各種資源更多地集中在KPI的落實(shí)上面，從而有效提高工作效率，避免資源的浪費(fèi)，從整體上降低企業(yè)績(jī)效管理的成本。
二、中小企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀
(一)中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀
由于各種原因，我國(guó)的很多中小企業(yè)對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)不夠，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理還停留在簡(jiǎn)單的人事管理上。績(jī)效管理也就籠統(tǒng)了事，沒(méi)有形成規(guī)范化的績(jī)效管理體系。
(1)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不夠。從各個(gè)方面的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，不管從“績(jī)效管理的目的”，還是從“績(jī)效管理制度的制定”，或者從“績(jī)效管理所起的作用”角度來(lái)看，中小企業(yè)關(guān)于績(jī)效管理的定位還存在很大的差距。
(2)績(jī)效管理體系尚未完善。在執(zhí)行的過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏，例如：“在績(jī)效考核后，要求管理人員與員工就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行面談沒(méi)有正式的要求”等等，中小企業(yè)需要完善現(xiàn)有的績(jī)效管理體系。
(3)對(duì)績(jī)效管理的滿意度不高。很大一部分被調(diào)查的中小企業(yè)對(duì)績(jī)效管理體系的滿意度不高。中小企業(yè)有必要分析造成這種現(xiàn)狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來(lái)提高績(jī)效管理體系的滿意度。
(二)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)運(yùn)用現(xiàn)狀及存在問(wèn)題
1.KPI在中小企業(yè)的運(yùn)用現(xiàn)狀
中小企業(yè)在績(jī)效管理很多就只是績(jī)效考核，而且績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)就只有工作時(shí)間、完成數(shù)量等簡(jiǎn)單的幾項(xiàng)，員工的工作績(jī)效與企業(yè)的目標(biāo)相同與否不能確定，濫竽充數(shù)的現(xiàn)象存在。中小企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)的工作分析，對(duì)工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌握不充分。
2.我國(guó)企業(yè)引入KPI 存在的主要問(wèn)題
(1)KPI不能有效地反映企業(yè)戰(zhàn)略。許多企業(yè)在引入KPI 的過(guò)程中都遇到過(guò)這樣的困惑，即企業(yè)的戰(zhàn)略意圖很難準(zhǔn)確、充分地在組織內(nèi)部的各層次之間進(jìn)行傳遞.，KPI 在分解的過(guò)程中偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。極大地削弱了KPI 作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的指示器的功能。
(2)KPI數(shù)量過(guò)多，過(guò)于細(xì)化和泛化。一些企業(yè)對(duì)KPI分解得過(guò)多、過(guò)細(xì)，沒(méi)有對(duì)指標(biāo)質(zhì)量進(jìn)行控制，導(dǎo)致企業(yè)的KPI指標(biāo)體系非常龐大、繁雜。
(3)缺乏對(duì)各KPI重要程度的有效區(qū)分。KPI 權(quán)重設(shè)計(jì)不合理甚至忽略對(duì)KPI 的權(quán)重設(shè)計(jì)的情況在我國(guó)企業(yè)中還相當(dāng)普遍。在KPI 權(quán)重的設(shè)計(jì)上還存在著較強(qiáng)的隨意性和主觀性，這就使得企業(yè)和員工難以通過(guò)KPI 的權(quán)重確定自身的首要任務(wù)和工作重點(diǎn)、合理分配各方面的資源，進(jìn)而最終影響企業(yè)績(jī)效水平的提升。
(4)KPI評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)背離了企業(yè)的實(shí)際需要。企業(yè)在KPI 標(biāo)準(zhǔn)的制定方面還不夠科學(xué)、規(guī)范。在KPI 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定上還有很強(qiáng)的隨意性，很多企業(yè)在KPI 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定上缺乏對(duì)相關(guān)影響因素的綜合考慮，KPI 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要么制定得很高，要么制定得很低，有時(shí)甚至?xí)苯诱瞻崞渌髽I(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。是因?yàn)椴磺‘?dāng)?shù)腒PI評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以滿足企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)需要和經(jīng)營(yíng)要求。
(5)對(duì)KPI 管理的缺位。企業(yè)對(duì)KPI的管理應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻從方方面面進(jìn)行。然而現(xiàn)實(shí)情況卻是很多企業(yè)只把注意力聚焦在了對(duì)KPI的評(píng)價(jià)上面，聚焦在了KPI 的結(jié)果上面，對(duì)KPI 的管理變成了走形式、走過(guò)場(chǎng)，這就極大地限制了KPI 應(yīng)有作用的發(fā)揮，削弱了KPI對(duì)提升企業(yè)績(jī)效水平的貢獻(xiàn)。
三、KPI流程及方法
(一)KPI建立的流程
建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，即企業(yè)級(jí)KPI。
關(guān)鍵詞：馬斯洛理論 績(jī)效管理 中小企業(yè) 實(shí)際管理應(yīng)用
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的競(jìng)爭(zhēng)程度越來(lái)越激烈，企業(yè)只有不斷提高整體效能以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要方法之一就是采用良好的績(jī)效管理系統(tǒng)。
一、績(jī)效管理的內(nèi)涵
績(jī)效管理是一種提高組織員工的績(jī)效和潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法。完整的績(jī)效管理過(guò)程包含了五個(gè)方面：績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績(jī)效管理的過(guò)程控制、績(jī)效考核與評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與面談以及績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。這五種管理過(guò)程形成了一個(gè)閉環(huán)體系，為企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了良好的基礎(chǔ)。績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過(guò)程，必須清楚地說(shuō)明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來(lái)的行為和技能。績(jī)效管理的過(guò)程控制中，管理者需要不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通。績(jī)效考核與評(píng)價(jià)是一個(gè)按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成的績(jī)效情況的過(guò)程并進(jìn)行評(píng)價(jià)。績(jī)效反饋與面談能使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面，此外員工還可以提出自己在工作中遇到的困難，請(qǐng)上級(jí)進(jìn)行相應(yīng)指導(dǎo)。績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用也是很重要的，包括與相應(yīng)的其他管理環(huán)節(jié)相連接，如制定改進(jìn)計(jì)劃、進(jìn)行組織培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)金的分配、調(diào)整職務(wù)、員工職業(yè)發(fā)展開(kāi)發(fā)、人力資源規(guī)劃、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系等。
二、從馬斯洛理論分析績(jī)效管理的意義
馬斯洛把人的需要由低到高劃分為五個(gè)層次，即：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)的需要。其中，生理需要是人最基本的需要，當(dāng)基本需要沒(méi)有滿足時(shí)，這些需要會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力。安全需要是人們對(duì)安全、有保障的環(huán)境的需要以及不受暴力威脅、追求有序社會(huì)的需要。歸屬需要是人們歸屬某種集團(tuán)、獲得良好人際關(guān)系的需要。尊重需要是人們需要樹(shù)立良好的自我形象，并贏得他人注意、認(rèn)同和欣賞的需要。自我實(shí)現(xiàn)需要是人類最高級(jí)的需要。馬斯洛認(rèn)為，一般情況下，人們按照上述層次逐級(jí)追求自身需要的滿足，并從中受到激勵(lì)。
根據(jù)馬斯洛的需要五層次理論，結(jié)合績(jī)效管理的五個(gè)方面，我們可以分析出如下內(nèi)容：
1.績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建方面
通過(guò)制定計(jì)劃確定指標(biāo)，并且與員工進(jìn)行溝通，組織確定了員工有哪些工作需要去完成，組織期望員工表現(xiàn)出來(lái)哪些行為與能力，并且達(dá)到一種什么樣的結(jié)果，使員工充分體會(huì)到自己是組織的一員。在需求角度來(lái)看，滿足了員工歸屬的需要。
2.績(jī)效管理的過(guò)程控制方面
在績(jī)效管理的過(guò)程控制中，管理者對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，通過(guò)溝通不斷給予員工正確的工作指導(dǎo)和調(diào)控，使員工的工作效能進(jìn)一步提升。在需求角度看，過(guò)程控制滿足的是員工追求有序社會(huì)的安全需要以及通過(guò)努力與改進(jìn)獲得他人注意的尊重需要。
3.績(jī)效考核與評(píng)價(jià)、反饋、面談方面
績(jī)效考核是企業(yè)常用的一種考評(píng)員工工作能力并且增加員工工作積極性的方法。此方法是將一定時(shí)期員工的工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過(guò)評(píng)價(jià)可以知員工對(duì)目前的工作完成程度達(dá)到了何種狀態(tài)，以及工作是否達(dá)到要求。再經(jīng)過(guò)反饋、面談，使員工了解組織對(duì)自己的期望以及自己目前的狀況，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的地方。在需求角度看，這一方面滿足了員工贏得他人認(rèn)同的尊重需要。其次，通過(guò)不斷的考核與評(píng)價(jià)，提升員工自我能力，也是滿足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。
4.績(jī)效考核的結(jié)果與應(yīng)用方面
績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用與其他管理環(huán)節(jié)相聯(lián)系的部分，對(duì)于績(jī)效管理過(guò)程來(lái)說(shuō)是最后一個(gè)部分，但對(duì)員工來(lái)說(shuō)恰恰是最重要的部分。它關(guān)系著員工實(shí)際的薪酬分配、技能提升培訓(xùn)、職務(wù)調(diào)整以及與其他內(nèi)部員工關(guān)系等許多方面。這些有關(guān)方面直接滿足員工的衣食住行等生理需要，并且通過(guò)獲得良好人際關(guān)系滿足員工的歸屬需要。
三、對(duì)于中小企業(yè)而言，績(jī)效管理有著其獨(dú)特的管理方式
中小企業(yè)本身與大型企業(yè)不同，有其獨(dú)有的特點(diǎn)。
