開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇跨文化管理成功案例，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)管理; 生存發(fā)展; 百年老店

人人都想長(zhǎng)命百歲,店店都盼百年老店。但無(wú)論是人的壽命,還是企業(yè)的生命若能持續(xù)百年,長(zhǎng)盛不衰,都不是容易做到的,只有極少數(shù)企業(yè)能夠進(jìn)入“百年老店”的行列,特別是能夠成為全球500強(qiáng)并長(zhǎng)期居于全球市場(chǎng)主導(dǎo)地位的“百年老店”企業(yè)更是滄海一粟。那么,這些企業(yè)為何能夠做到全球領(lǐng)先?它們有哪些獨(dú)特的長(zhǎng)生之道?又是如何保持百年常青的呢?

一、選擇好擬從事的行業(yè)和經(jīng)營(yíng)模式,取得領(lǐng)先于人的先天競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

自然環(huán)境選擇物種,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)抉擇企業(yè)。達(dá)爾文在《物種起源》描述自然選擇時(shí)寫(xiě)道:最適合生存的是那些能調(diào)整自己以適應(yīng)改變中的環(huán)境和新的競(jìng)爭(zhēng)的物種。企業(yè)生存也是一樣。最適合生存的是那些在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,具備獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。現(xiàn)在的企業(yè)正處在淘汰別人或被別人淘汰的大變革時(shí)代,同物種一樣,這種選擇是生與死的抉擇。

選擇具有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。競(jìng)爭(zhēng)力大師波特認(rèn)為:企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自于行業(yè)選擇。的確是這樣。據(jù)統(tǒng)計(jì),2009年世界500強(qiáng)前十名企業(yè)所在的行業(yè)分布如下:石油行業(yè)7家,零售業(yè)1家,銀行保險(xiǎn)業(yè)1家,汽車(chē)業(yè)1家。2005年世界500強(qiáng)利潤(rùn)額最高的前10個(gè)行業(yè)分別是銀行業(yè)、石油精煉業(yè)、制藥業(yè)、公用設(shè)施、人壽與健康保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)與意外保險(xiǎn)、汽車(chē)及汽車(chē)零配件、能源、電信業(yè)、礦產(chǎn)品及原油生產(chǎn)。這些行業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的首選。

企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織,其目的就是要實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化、利潤(rùn)最大化。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),市場(chǎng)是重要的支柱。市場(chǎng)占有率是企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)能力、技術(shù)發(fā)展水平及內(nèi)在機(jī)制運(yùn)行的生命力。美國(guó)管理學(xué)家阿.德赫斯說(shuō):在過(guò)去的20年里,《財(cái)富》雜志評(píng)選出的全球500強(qiáng)企業(yè),平均壽命還不到50年,而那些存活下來(lái)的幸運(yùn)者中,至少有45%每10年會(huì)遭遇一次毀滅性的打擊。中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排行榜中,每次也都會(huì)有超過(guò)1/5的企業(yè)進(jìn)入或退出500強(qiáng)。2005年有112家新面孔榮登排行榜。高換榜率說(shuō)明各行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈,特別是處于高度市場(chǎng)化行業(yè)的企業(yè),他們很難獲得相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)地位。由此可見(jiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)首先來(lái)自于行業(yè)的選擇。

選擇具有獨(dú)特的發(fā)展模式經(jīng)營(yíng)企業(yè)。選擇好行業(yè)以后,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式就決定它最終能夠走多遠(yuǎn)。要成就“百年老店”的夢(mèng)想,從創(chuàng)業(yè)的第一天開(kāi)始就不能追求短期贏利,不能追逐一時(shí)風(fēng)潮,就要把企業(yè)成長(zhǎng)的一般規(guī)律與自己企業(yè)的具體情況結(jié)合起來(lái),選擇具有獨(dú)特性的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式,把差異化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行到底。這是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中讓企業(yè)立于不敗之地的決勝法寶。比如,以397位入圍2010年世界500強(qiáng)的深圳華為集團(tuán),專注自己的核心領(lǐng)域,不盲目多元化,并獨(dú)立自主開(kāi)發(fā)核心技術(shù),是能夠真正強(qiáng)大的重要原因。比如近幾年迅速發(fā)展起來(lái)的中糧集團(tuán),選擇實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng),使企業(yè)保持平衡獲取利潤(rùn)的能力并避免季節(jié)性波動(dòng)帶來(lái)的影響。在與大眾生活息息相關(guān)的農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、生物質(zhì)能源開(kāi)發(fā)、食品生產(chǎn)加工、地產(chǎn)、物業(yè)、酒店經(jīng)營(yíng)以及金融服務(wù)等領(lǐng)域成績(jī)卓著。1994年以來(lái)一直位列《財(cái)富》世界500強(qiáng)。英國(guó)的殼牌,從創(chuàng)立開(kāi)始就做好國(guó)際化擴(kuò)張的選擇,先后在50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)采石油與天然氣,并在30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)煉油廠,產(chǎn)品銷往100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。即使某一地區(qū)發(fā)生政治或經(jīng)濟(jì)危機(jī),也不會(huì)影響到它的整體業(yè)務(wù)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式猶如人的眼睛,選擇準(zhǔn)了可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和市場(chǎng)的很好對(duì)接,保證企業(yè)在市場(chǎng)中有廣闊的生存和發(fā)展空間。

現(xiàn)代企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)的全球化、客戶的個(gè)性化以及廣泛應(yīng)用的科學(xué)技術(shù)和產(chǎn)品供過(guò)于求等方面的壓力,推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生著很大變化。如果一味固守原有的經(jīng)營(yíng)模式,不能順應(yīng)環(huán)境變化而進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新,那么,在這個(gè)“快魚(yú)”吃“慢魚(yú)”的時(shí)代,就必然會(huì)因?yàn)榉磻?yīng)太慢而被“快魚(yú)”吃掉。因此,想長(zhǎng)盛不衰,成為百年老店,不僅要選擇合適的發(fā)展行業(yè),還要對(duì)公司所在行業(yè)進(jìn)行充分系統(tǒng)的調(diào)查研究,以達(dá)到時(shí)時(shí)創(chuàng)新領(lǐng)先,實(shí)現(xiàn)“別人沒(méi)有做到的,我做到了;別人做到的,我優(yōu)化創(chuàng)新”這樣的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

二、構(gòu)建與企業(yè)生存發(fā)展相適應(yīng)的管理體系,這是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的重要手段

管理是駕馭企業(yè)正常運(yùn)作的控制系統(tǒng),管理就是效益。被評(píng)為2007年度亞洲地區(qū)最佳CEO的招商銀行行長(zhǎng)馬蔚華先生認(rèn)為:企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵是管理的競(jìng)爭(zhēng),包括管理的制度、方法和手段,但最重要的是管理的理念。理念決定行動(dòng),行動(dòng)決定企業(yè)的命運(yùn)。優(yōu)秀的企業(yè)必然有一套先進(jìn)規(guī)范的管理機(jī)制,否則企業(yè)的目標(biāo)是不能夠?qū)崿F(xiàn)的。

GE的成功,在很大程度上得益于企業(yè)管理文化的變革,在于不斷的管理創(chuàng)新。從第一任CEO開(kāi)始,GE就是美國(guó)最新管理理論的創(chuàng)造者和實(shí)踐者,從啟發(fā)式管理、目標(biāo)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、跨文化培訓(xùn)、國(guó)際間輪崗位、建立全球性管理團(tuán)隊(duì)和選拔接班人計(jì)劃,一直到六西格瑪?shù)鹊?這些全球先進(jìn)的管理思想和理念都來(lái)自GE,這是GE提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。特別是其精心構(gòu)造的以年為一個(gè)循環(huán)、以季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”。正是因?yàn)閾碛羞@樣一套制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),GE才能夠使公司的戰(zhàn)略思想在分布全球100多個(gè)國(guó)家、多達(dá)30多種業(yè)務(wù)中的30多萬(wàn)員工中變成行動(dòng)。其所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出,在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài),而且在第一個(gè)循環(huán)內(nèi)就能按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略獲得高速增長(zhǎng),在財(cái)務(wù)上取得很好效果。

導(dǎo)致很多企業(yè)失敗的原因,往往就在于這些企業(yè)沒(méi)有及時(shí)解決好伴隨企業(yè)成長(zhǎng)而出現(xiàn)的管理問(wèn)題。如企業(yè)內(nèi)部溝通的不暢,人際關(guān)系的復(fù)雜化,員工積極性降低等等。有研究表明,企業(yè)大約70%的失敗是由于管理方面出現(xiàn)問(wèn)題造成的。因此,“與時(shí)俱進(jìn)”地創(chuàng)新管理,是成為“百年老店”的根本保障。只有建立了這樣的管理機(jī)制,企業(yè)才能適應(yīng)各種變化環(huán)境而持續(xù)發(fā)展。

我國(guó)IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)――聯(lián)想集團(tuán)與美國(guó)戴爾公司的銷售渠道之戰(zhàn)就是例證。本世紀(jì)初,聯(lián)想集團(tuán)遭遇“成長(zhǎng)煩惱”。按照三年規(guī)劃,聯(lián)想到2003年,營(yíng)業(yè)規(guī)模要達(dá)到600億元,而實(shí)際只有200億元左右,營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)26%,利潤(rùn)增長(zhǎng)50%。盡管這個(gè)增長(zhǎng)速度高于行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè),但卻沒(méi)能達(dá)到2000年規(guī)劃制定的目標(biāo)。與此同時(shí),2003年聯(lián)想的主營(yíng)業(yè)務(wù)PC的銷量增幅只有16.4%,而戴爾的增幅超過(guò)40%,增長(zhǎng)幅度超出聯(lián)想兩倍多。

如何抵御戴爾的沖擊,是擺在聯(lián)想面前的一個(gè)大課題。通過(guò)對(duì)戴爾直銷模式的分析研究,聯(lián)想發(fā)現(xiàn)了自身存在的缺陷,并迅速調(diào)整組織結(jié)構(gòu),使整個(gè)組織更加扁平化,決策權(quán)進(jìn)一步下放,簡(jiǎn)化所有業(yè)務(wù)模式的內(nèi)部流程,提高市場(chǎng)反應(yīng)速度。此外,通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)分類管理,使聯(lián)想有機(jī)會(huì)大幅度降低各類業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)資源和管理資源的需求,降低管理成本。通過(guò)有效改進(jìn)供應(yīng)鏈管理和庫(kù)存成本控制,聯(lián)想很快提升了自己的整體運(yùn)營(yíng)效率,最終戰(zhàn)勝了以精細(xì)化管理著稱的戴爾公司。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志先生事后說(shuō),企業(yè)只有做到了革命式創(chuàng)新管理,才能實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性跨越發(fā)展。

世界已經(jīng)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)代。想成就“百年老店”,能夠在風(fēng)云變幻、險(xiǎn)象環(huán)生的市場(chǎng)環(huán)境中頑強(qiáng)生存和不斷壯大,甚至稱雄全球,企業(yè)還需要有出色的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。以美國(guó)CISCO公司為例,CISCO面對(duì)2000年出現(xiàn)的全球網(wǎng)絡(luò)科技泡沫破滅和世界經(jīng)濟(jì)衰退危機(jī),通過(guò)改革公司組織結(jié)構(gòu),集中投資和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策權(quán)等風(fēng)險(xiǎn)控制管理,危機(jī)過(guò)后不但沒(méi)有被打垮,反而變得比過(guò)去任何時(shí)候都更強(qiáng)大。在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍只有少量盈利或虧損的時(shí)候,CISCO實(shí)現(xiàn)了行業(yè)100%的利潤(rùn),擁有行業(yè)100%的現(xiàn)金,其資本的市場(chǎng)價(jià)值占行業(yè)所有公司市值的70%。

企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力在于管理創(chuàng)新,這是決定企業(yè)生命周期長(zhǎng)短的核心所在。通過(guò)諸如制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等活動(dòng),能夠使企業(yè)內(nèi)部資源要素不斷地得到重新配置,以適應(yīng)企業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)規(guī)模、市場(chǎng)情況等變化的需要,形成比以往更強(qiáng)大的生存發(fā)展能力,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、走資本運(yùn)營(yíng)之路,這是企業(yè)做大做強(qiáng),實(shí)現(xiàn)百年夢(mèng)想的最高層次

資本運(yùn)營(yíng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高級(jí)形式,是對(duì)企業(yè)資源特別是無(wú)形資產(chǎn)的充分運(yùn)用和轉(zhuǎn)化。根據(jù)麥肯錫的報(bào)告,《財(cái)富》排名前250位的大公司,有近50%的市場(chǎng)價(jià)值來(lái)自無(wú)形資產(chǎn)。一個(gè)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中取得穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì)地位,不斷并購(gòu)與擴(kuò)張是必經(jīng)途徑。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治.斯蒂格勒說(shuō):“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、形式的兼并與收購(gòu)而成長(zhǎng)起來(lái)的,幾乎沒(méi)有一家公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的。”通過(guò)整合外部資源實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展是大國(guó)崛起和企業(yè)做大的普遍規(guī)律。

在世界競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)日益復(fù)雜、市場(chǎng)壁壘森嚴(yán)的市場(chǎng)中,通過(guò)本土化的并購(gòu)或合資,可以迅速獲得市場(chǎng)準(zhǔn)入證,是迅速做強(qiáng)做大市場(chǎng)的有效方法。雀巢,在世界各地所并購(gòu)的企業(yè)大多是行業(yè)的龍頭企業(yè),通過(guò)控制這些龍頭企業(yè),雀巢控制住整個(gè)市場(chǎng),并獲得龐大的客戶群,使企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì),從1985―2000年的15年中,雀巢共花了260億美元購(gòu)買(mǎi)其他企業(yè)。GE,在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年里,通過(guò)關(guān)、售、買(mǎi)、并等資本運(yùn)作手段,完成了993次兼并,同時(shí)出售了350項(xiàng)業(yè)務(wù),使GE銷售額從1981年的250億美元攀升到2001年的1 250多億美元,市值從130億美元一路攀升到最高時(shí)的5 750億美元,到1987年,GE已經(jīng)擁有從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)到發(fā)電設(shè)備、工業(yè)自動(dòng)化、工業(yè)材料、銀行、傳媒等14個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。中國(guó)的青啤集團(tuán),抓住國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇,地方啤酒生產(chǎn)企業(yè)效益下滑的有利時(shí)機(jī),以開(kāi)發(fā)潛在的區(qū)域市場(chǎng)為目標(biāo),實(shí)施了以兼并收購(gòu)為主要方式的低成本擴(kuò)張,收購(gòu)資產(chǎn)12.3億元,兼并省內(nèi)外企業(yè)14家,擴(kuò)大了市場(chǎng)規(guī)模,提高了市場(chǎng)占有率。2003年青啤躋身世界啤酒十強(qiáng),利稅總額居全國(guó)行業(yè)首位,初步實(shí)現(xiàn)了做大做強(qiáng)的目標(biāo)。國(guó)資委主任李榮融要求中央企業(yè)做強(qiáng)做大,并力爭(zhēng)行業(yè)前三。實(shí)踐證明重組并購(gòu)等資本運(yùn)作手段是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球高速擴(kuò)張和戰(zhàn)略布局與整合產(chǎn)業(yè)的最佳手段。

當(dāng)然,兼并收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也是非常大的。美國(guó)《商業(yè)周刊》研究了美國(guó)300起大型并購(gòu)案例,基本結(jié)論是:多數(shù)并購(gòu)未能產(chǎn)生人們期待的協(xié)同效益,相反,61%的買(mǎi)主毀掉了股東財(cái)富,出現(xiàn)虧損。而且在虧損的150位買(mǎi)主中,約4/5在兩年后回報(bào)率仍為負(fù)。收購(gòu)者的股票價(jià)格有66%,一年后仍低于同類公司。究其原因,應(yīng)當(dāng)是兩類:一是并購(gòu)交易準(zhǔn)備不充分,盲目跟風(fēng),一是并購(gòu)后整合執(zhí)行不力,沒(méi)有發(fā)揮出合并優(yōu)勢(shì)。其實(shí),通過(guò)整合成功案例不難發(fā)現(xiàn),并購(gòu)的關(guān)鍵是整合,而整合的關(guān)鍵是企業(yè)文化。是否具有先進(jìn)的企業(yè)文化是并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵要素。這是任何其他企業(yè)學(xué)不到也偷不走的一種能力。在企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中,財(cái)務(wù)資金只是前提之一,有錢(qián)的企業(yè)不一定能成為一個(gè)好的整合者。發(fā)展到資本運(yùn)營(yíng)階段的企業(yè),具有先進(jìn)的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和優(yōu)秀的企業(yè)文化才是實(shí)現(xiàn)整合協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。品牌、技術(shù)、產(chǎn)品都是可以模仿復(fù)制的,只有建立在企業(yè)自身之上的企業(yè)文化才是企業(yè)基業(yè)常青的動(dòng)力資源。全球500強(qiáng)令人矚目的也正是優(yōu)秀獨(dú)特的企業(yè)文化。

中國(guó)并購(gòu)交易數(shù)據(jù)顯示,僅2008年一年中國(guó)大陸境內(nèi)交易的金額就相當(dāng)于過(guò)去十年的39%,達(dá)到1 000億美元。筆者相信,隨著并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng),具備社會(huì)和行業(yè)先進(jìn)文化的中國(guó)企業(yè)將會(huì)逐漸構(gòu)建出自身并購(gòu)管理和文化整合方面的特點(diǎn),最終獲得更高層次的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

大浪淘沙,擇優(yōu)而作;聚沙成器,創(chuàng)新管理;有容乃大,擴(kuò)張資本;做大做強(qiáng),實(shí)現(xiàn)百年夢(mèng)想。

【參考文獻(xiàn)】