時間：2023-06-26 16:24:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業銀行考核辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：商業銀行；績效考核機制；對策
近幾年來，各商業銀行為應對國內和國際銀行同業的挑戰以及適應業務經營的需要，在績效考核方面作了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，從目前制度的執行情況看，還存在很多的不足。如何建立一套科學有效的績效考核分配機制，更好地發揮績效考評的激勵約束作用仍然是當前商業銀行發展面臨的一個重要課題。
一、績效考核機制的局限性
（一）考核指標的權重、密度設置，影響了基層銀行業務發展的主觀能動性
其具體表現在：一是考核指標“導向性”不突出。二是忽視了成本與收益的比較。
（二）考核手段單一，難以全面評價員工的綜合貢獻率
目前的經營績效考核僅限于業務指標和對業務崗位的考核，對管理崗位與業務崗位創造的價值始終無法找到一種有效的手段來進行量化評價。體現在分配上，造成很多管理崗位、業務操作崗位的績效工資，與崗位本身聯系較少，難以調動員工的工作積極性。
（三）績效考核指標缺乏長期性與可預見性
經營績效考核是一個長期、系統的考核體系，而目前的考核指標體系和掛鉤方式一年一變已成正常現象，基層行無法預先統籌規劃自己的業務目標，只能根據指標的變化，不斷調整工作方向，造成人力物力的浪費。
（四）考核掛鉤費用陷入“兩難”困境，影響了業務發展
一是經營績效考核辦法幾乎與相應的經營性費用和工資性費用的控制同時出臺，考核激勵力度偏小，經營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，不能充分起到經營績效考核分配的統領激勵作用。二是在費用資源總量緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后行的經營管理正常運轉將面臨困難；如果維護落后行的經營管理正常運轉，那么考核掛鉤費用比例將較低，考核激勵力度不大，又會影響先進行的工作積極性。
（五）員工參與度不夠
員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。在考核辦法的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，普遍認為績效管理只是分配績效工資的工具而已，對績效管理的環節了解過少，導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態度，難以調動員工的工作積極性和主動性。
二、完善經營績效考核機制的對策
（一）明確績效考核目標，簡化指標種類
商業銀行的績效考核，它的根本目標就是追求利潤的最大化，這也是銀行生存和發展的基礎。圍繞這一核心目標，可設置資產利潤率、貸款綜合收益率、不良貸款控制、中間業務收入以及案件事故控制等主要考核指標。避免過多過細的指標考核束縛基層行自主經營行為的現象。在考核中多提指導性意見，強化以利潤考核為中心，相關主要指標配套考核的考核體系，激發基層行業務發展的主觀能動性，確保全行宏觀發展目標的實現。
（二）堅持指標設置的差異化
由于基層銀行在地域環境、機構規模、經營特色等方面的差異，其效益增長點也各不相同。有的行可能成為優質貸款投入或者票據業務的重點，有的行存款或者中間業務則是新的效益增長點。因此，在對基層銀行考核指標設置上，要實行區別對待，各有側重的辦法，依據各基層行的不同特點和不同的地域優勢，合理確定考核指標的權重。
（三）考核指標設置應兼顧短期促進與長期發展的統一
從目前的情況看對基層銀行的考核指標每年都有調整，尤其新業務發展方面的短期促進指標，年年有增設，考核更細化，在一定程度上削弱了核心指標的考核權重，與此對應的長期發展目標，如盈利規模、資產規模、不良資產占比等主要指標體系，缺乏穩定發展的長期目標規劃。因此，對基層銀行的考核目標不僅要有短期目標考核，而且更要有中長期發展要求。只有這樣，才能有效地抑制基層銀行的短期經營行為，使其正確地處理好穩健經營與業務開拓的關系，引導其走向可持續發展的軌道，為商業銀行的長足發展奠定較為堅實的基礎。
（四）建立健全科學的員工績效考評體系
建立科學合理的員工評價體系，加快收入分配制度改革，將人力資本理論引入收入分配制度，構建和完善激勵有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵機制。使收入分配與人才的崗位責任和工作績效緊密關聯，通過績效考核拉開收入差距，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，增強其核心競爭力，是商業銀行賴以生存發展的基礎。依據目前各商業銀行的經營管理體制，基層行績效考核體系的構建和完善，應區別員工崗位的不同，設置分層次指標考核體系。實行以崗定薪、按崗取酬、崗變薪變的崗位工資制，將崗位分為經營管理層、市場營銷層、業務操作層三大系列、分塊考核。
三、結論
綜上所述，科學的、現代的績效考核機制及規范的銀行內部管理是商業銀行提高自身核心競爭力的有效手段。商業銀行應積極采取提高風險指標權重、合理設計指標體系、完善考核內容、采用經濟增加值指標，建立風險保證金、建立有利于銀行長期發展的激勵機制等措施來增強自身競爭力，在市場上占據一定份額，實現利潤，創造收益。
參考文獻：
[1]孫艷麗.完善商業銀行績效考核機制的思考[J].科學之友，2011（90）.
近期，銀監會為整治不規范經營問題了“七不準”，其中“不準以貸收費，不準浮利分費”兩項是與中間業務密切相關的。筆者認為，規范中間業務收入項目至關重要，現場檢查是查找中間業務收入存在問題的重要手段。
銀行績效考核辦法脫離實際，這是中間業務不規范經營的根本。商業銀行對中間業務下達過高的經營指標、不當的績效考核辦法以及粗放的管理方式，是出現各種不規范經營問題的根源。有的行不僅將其與經營者以及員工的績效掛鉤，而且對中間業務增幅下降、占比下降、完成率差的分支機構以及相關部門經營者給予行政問責。隨著考核力度的加大，以貸收費、浮利分費的問題越積越多。現場檢查人員要著重查看以下資料：上級行下達的中間業務單項考核指標、本機構制定的員工績效考核辦法和各種會議記錄等。通過查看資料，了解該機構接受的中間業務單項考核指標是否脫離實際，要求中間業務收入的增幅是否超過平均利潤增幅；了解該機構是否對中間業務不同產品、不同時期，設置了不同的考核獎勵單價，是否進行了明細登記并激勵到具體人；了解該機構是否通過會議形式新增了收費項目或創新了收費手段。
中間業務收入項目是否合規，這是弄清中間業務收入內容的關鍵。在不同的商業銀行，中間業務收入項目有不同的明細分類，大體上分為兩大塊：手續費和傭金。具體包括：財務顧問和咨詢費、信用承諾手續費及傭金、銀行卡服務手續費、結算與清算手續費、業務手續費、融資租賃手續費和證券承銷服務手續費等。在現場檢查中，檢查人員首先要調出被查機構最近年份的年終決算損益報表，逐項查看有發生額的明細項目，將報表明細與該機構總行公布的收費項目進行比較，了解是否存在規定之外的收費項目。對發生額比較大的項目要翻閱傳票，逐筆查清具體內容，了解是否存在收費內容與項目實際不符的現象。對有疑問的收費要查看銀行與客戶簽訂的協議，從協議中了解該筆收費的性質，如果沒有簽訂協議，有必要時檢查人員還需直接向客戶了解情況。
采用的會計核算方法是否準確，這是確定是否存在“以貸收費、浮利分費”的依據。機構中間業務收入增長迅猛的原因，屬于中間業務大幅度增長還是存在人為調節因素？現場檢查人員需要對機構會計賬務進行認真檢查才能知曉。一要檢查利息收入是否轉化為中間業務收入。需關注利率應上浮部分是否轉化為咨詢顧問費，利率下浮少收的利息是否以財務顧問費的形式收取，或直接收取以利息或以貸款余額為計算基礎的財務顧問費。二要檢查收入確認時間是否符合權責發生制。由于中間業務考核的需要，機構經常是在實際收到款項的當期確認收入，而未對其進行遞延處理，此舉相當于提前確認收入，不符合權責發生制的會計核算原則。三要檢查核算標準是否統一。目前各銀行在核算時均是在中間收入科目之下自定明細科目，有的設置了多達幾十上百項，有的將其中間業務收入劃分為對公與對私兩大塊，由于做法各有不同，核算標準不統一，使得橫向比較非常困難。
中間業務收費定價是否合理，這是徹底規范銀行收費行為的有效手段。《商業銀行服務價格管理辦法（征求意見稿）》正在向社會公眾征求意見，該辦法將銀行服務價格分為政府指導價、政府定價和市場調節價三種。對政府指導價、政府定價消費者基本上不會有什么異議，但對市場調節價老百姓反響最大、不滿最多。在現場檢查中，檢查人員應將屬于市場調節價那部分的收費作為檢點，集中查找收費亂、收費不透明的問題。比如，同樣是信用卡掛失費，各家銀行之間或同一銀行各分支機構之間收費標準是否相差太遠。同時，還要檢查法人總部公布的收費項目和標準分支機構是否存在自行變更的現象，某些機構在收費前是否盡到應有的告知義務，如調價是否在執行前3個月在相關營業場所和商業銀行網站進行了公示并告知消費者，新設立的服務收費項目是否在執行前1個月在營業場所公示等，檢查的手段可以是突查或者暗訪。（作者單位：江西吉安銀監分局）
一、績效考核存在的主要問題
（一）考核具有短期性
主要表現為對風險管理類指標考核分值占比不高，存在片面追求短期業績而忽視長期可持續發展的傾向，容易造成管理人員的短期行為，盲目追求報告期各項指標的完成情況。如工行考核辦法中風險和內控類權重為15.8%；農行對經濟增加值考核占比18.75%，經濟資本回報率作為監測指標；中行對經濟價值增加值（EVA）和風險調整資本回報率（RAROC）考核占比20%；建行對經濟增加值考核占比33%。
（二）對存款時點規模考核存在不合理性
在對各銀行績效考核體系的調查發現，雖然監管部門多次強調要取消存貸款時點考核，但各銀行對存貸款時點均有不同程度的考核要求，甚至呈愈演愈烈之勢。如交行考核辦法規定：人民幣各項存款時點增量考核權重為4%，人民幣各項存款時點增量等于計劃得100分，各項存款時點增量負增長得-200分，各項存款時點增量計劃完成率低于50%得-100分，各項存款時點增量計劃完成率低于80%，得0分；該項指標最低得-200分，最高得300分。農行對新增對公存款時點增量按各支行年度時點任務序時完成情況進行考核，對新增儲蓄存款增量按完成市分行下達的年度時點增量任務數序時完成情況進行打分。中行按時點余額考核存款的進步度。2011年6月末，各銀行了為應付上級行考核，紛紛加大上門“拉”存款的力度，個別銀行甚至高價“買”存款拉高存款時點余額。
（三）市場份額考核存在不合理性
市場份額占比是近幾年對各級行新增的考核同業競爭力指標，由于考核力度的不平衡，已經引發銀行間月末、季末、年末的爭搶存款大戰。如交行對公存款市場占有率考核區分不同水平計分，保持上年占有率得100分，該項指標最低得0分，最高得200分，人民幣儲蓄存款增量等于計劃，得100分，該項指標最低得0分，最高得200分；工行考核辦法規定被考核行各項存款期末、各項存款增量月均、各項貸款期末、各項貸款增量月均在工、農、中、建四行排名第一各得15分，排名第二各得5分，排名第三各扣5分，排名第四各扣15分；農行對新增本外幣存款市場份額、中間業務收入市場份額、個人購房貸款增量市場份額和國際結算量市場份額占比的考核權重為19%；中行對人民幣公司存款市場份額、人民幣儲蓄存款市場份額、中間業務（毛）收入市場份額也有不同程度的考核。
（四）對中間業務考核存在不合理性
各銀行對中間業務的考核主要體現在兩個方面，一是考核中間業務收入市場份額，二是考核中間業務收入增長率。在日常監管中發現，多數銀行在貸款業務方面為了增加銀行中間業務手續費收入，把以前利率上浮的部分，比如10%作為顧問費收入，貸款執行基準利率，顧問費收取前后，對銀行經營總收入沒有影響，卻增加了中間業務收入占比。如中行中間業務收入市場份額和中間業務收入增長率兩項占20%；交行對中間業務收入指標考核權重為12%，中間業務收入等于計劃，得100分，該項指標最低得-50分，最高得300分，市場占有率為該指標的調整得分，市場占有率下降的，每下降1個基點扣1分，直至-50分。農行針對中間業務市場競爭的不斷激烈化，為扭轉在同業中的不利地位，在權重設置上加以傾斜，增加中間業務收入考核的分值，給各經營行傳遞一個明確的經營信息，那就是加速中間業務的發展。
二、績效考核帶來的負面影響
（一）加大了銀行經營成本
一是加大了營銷難度。調查中了解到，銀行為了營銷優質客戶，往往幾家不同銀行甚至同一家銀行多個分支機構同時上門營銷，甚至采用招投標的方式，來決定業務在哪家銀行辦理。二是加大營銷費用。銀行業務營銷的過度競爭，使客戶有了很大的優越感，紛紛提出各種無理要求，各銀行大展營銷手段，營銷費用也是水漲船高，無形中加大銀行經營成本。
（二）降低了銀行社會聲譽
經過對有關人民來信反映的核查中發現，銀行在辦理個人按揭貸款時，除簽訂借款合同外，還要簽訂綜合理財合作協議，銀行這樣做的目的就是為了增加中間業務收入，而客戶投訴反映某銀行在收取顧問費后實際并沒有提供顧問服務，客戶反映較為強烈。如某銀行在對個人發放消費貸款時與客戶簽訂的綜合理財合作協議中標明向客戶提供了以下服務：提供優惠貸款利率；為客戶打印每月還款計劃表，提示客戶及時還款；為客戶辦理代扣電費等；告知各項收費標準；通知客戶參加理財活動等。從銀行上述這些服務清單中好像沒有看出銀行提供真正意義上的理財服務，銀行形象大打折扣，投訴不斷。
（三）影響了正常金融秩序
一是擾亂了存款市場。銀行亂拉存款，各銀行紛紛開出各種優惠條件，甚至花錢買存款，爭搶優質客戶，造成存款市場的混亂。二是銀行壓單壓票時有發生。每臨報告期末，總能接到客戶投訴稱銀行不給辦理正常轉款，在與部分銀行人員座談了解，銀行也是迫于上級行考核壓力，為穩住時點存款余額，才不得不出此下策。三是加速了銀行人員的非正常流動。銀行考核的短期行為，薪酬對人才的刺激性增強，銀行特別是國有商業銀行人才流動大，主要原因就是各行對績效考核的巨大差異影響。調查了解，近幾年大型銀行管理人員和客戶經理流動的主要原因是中小城市商業銀行和股份制商業銀行績效考核力度大，薪酬誘惑使然。
（四）誤導了正確決策
各級銀行迫于績效考核的壓力，各種手段并用，有的通過實行優惠利率把以前收取的浮動利率部分的貸款利息收入轉入中間業務收入，增加中間業務收入的虛假性；有的銀行通過“沖時點、壓時點”來虛增存貸款；有的銀行通過報告期末的貼現業務，迅速增加利息收入，增加貸款總量，降低不良貸款率；有的通過銀行承兌匯票的大量簽發和不斷貼現，虛增存貸款和業務收入。上種種做法，均給領導決策提供了錯誤信息，誤導了正確經營決策，不利于銀行長期發展。
三、政策建議
（一）建立科學合理的績效考核體系
一是適當提高對非財務指標考核的權重。在考核體系設計方面，在審慎經營與可持續發展的前提下，采取短期激勵手段與長效激勵措施有機結合的方法，適當增加非財務指標，作為對財務指標的補充，應充分重視非財務指標的作用，在資產質量、資本（資源）利用效率的基礎上增加有關內部管理和控制、客戶、員工素質和滿意度等非財務指標，完善績效考核內容。二是加大有關客戶服務、員工發展、內部管理等指標的研究，增加調查投入，形成科學的指標體系。深入研究財務指標與非財務指標間定量關系，不斷完善考核指標體系。三是采取多形式、多層次的員工激勵方式，實現中長短期激勵的結合。建立合理有效的薪酬管理體系，加強崗位分析與評價，多渠道進行考核。引入一些長期激勵辦法，適時引入國外商業銀行實行的獎金延后支付、股票期權、員工持股等激勵辦法。
（二）增強考核過程中與員工的互動
考核過程強調與員工持續不斷的溝通，增強員工對績效考核的理解與認同。加強對績效考核結果的跟蹤，通過多種方式認真聽取被考核者的反饋意見、建議和疑問，發現發生偏離既定目標情形時，要及時分析原因，調整指標設置，改進考核辦法。激發全員參與熱情，緊扣經營目標，突出工作重心，引導業務經營協調、快速發展。考核體系不是鉗制基層和員工的工具，應該更多的是正向激勵和引導，應與市場需求、價值創造和風險管控要求相一致。
（三）加強對銀行績效考核的監管
（一）制度執行不力，應做未做。一些商業銀行員工在執行制度時，仍存在著表面化執行、遞減式執行、抵觸性執行、選擇性執行等現象，極大地弱化了規章制度的約束力。在遇到棘手情況時，有些員工選擇逃避制度、繞開制度，主觀上故意違規。同時，有些員工不注重基本制度的學習，不能熟練掌握基本技能，不能嚴格執行各項基本制度，在檔案管理和操作上存在惰性和不良習慣，習慣做法代替規章制度，操作隨意性強，缺乏應有的責任心。
（二）內控糾正機制存在缺陷，應查未查。控部門應對內外部檢查發現問題整改情況進行后續檢查，及時跟進和督辦整改落實情況。但在實際執行中，內控部門經常用下發整改通知代替后續檢查，一方面造成問題機構對整改工作的自覺性和主動性不夠，另一方面導致內控部門無法準確掌握整改進度，影響整改效果。
（三）責任意識淡薄，應改未改。銀行管理人員責任意識淡薄，對整改工作只滿足流程上的形式處理，簡單問題表面整改，復雜問題尋找違規理由，從不深入探究原因，沒有從根源上消除風險隱患，導致同質同類問題反復發生。
（四）內控責任缺失，應罰未罰。對于問題責任人的處罰往往出于人情、職務、升遷等原因大打折扣，即使做出了處罰，也往往對一線經辦人員處理較重而后臺管理人員處理較輕，且經濟處罰多于行政處罰，檢查的效果不明顯。同時，未將員工違規積分完整納入員工考核評比和員工所在機構負責人工作考核，在一定程度上影響了內審及內控檢查工作的威懾力，造成內控體系的有效性長期得不到提高。
（五）成果利用低效，應享未享。一是各部門之間，業務部門和監督部門之間的檢查結果不能充分溝通交流，實現檢查成果共享。二是整改工作重心主要集中在業務運行的基層被查機構，管理行的業務條線部門整改參與度不深。通常檢查暴露出的制度、流程、系統缺陷等問題，修復和改進的職責和權限主要集中在管理行的業務條線部門，而實際整改主體則為基層被查機構，由于來自監管機構和內部管理層的整改工作壓力主要集中在被查機構和整改工作牽頭部門，造成管理行的業務條線部門重視和參與整改力度不夠。
（六）內控人員不足，應強不強。部分機構整改牽頭部門對整改項目習慣于簡單、粗放地進行分解、匯總，而忽略對整改工作系統、細致的管理。一是人力資源配備上缺乏有力支持。多數基層機構整改工作管理人員不足，一人多崗或頻繁換崗，精力分散，從事整改工作管理不免有些力不從心。二是督促、協調、激勵、信息共享等管理資源保障不足，各個層級之間整體合力不夠，整改工作牽頭管理權威性和整體聯動性作用未能充分發揮，造成整改工作管理部分環節缺位，復雜整改項目的整改流于形式。三是人員素質有待提高。銀行普遍未重視對內審和內控人員的新業務、新制度的后續培訓，自身業務知識的匱乏必然影響到內審和內控檢查質量。
二、提高內審及內控檢查有效性的建議
（一）完善銀行內部控制相關法律法規和監管政策。建議修訂《商業銀行內部控制評價試行辦法》和有關內部控制管理制度，合理界定內審及內控檢查人員的權利和責任，明確其獎罰標準，將內審及內控檢查人員行為管理、檢查質效、后續跟蹤、獎懲措施等納入制度框架。同時，對責任連帶追究機制進一步做出明確規定，將“上追兩級、雙向問責”落到實處，糾改查而不處現象，增強監管工作主動性和權威性。
（二）加強監管引導，促進監審聯動開展。積極推廣監審聯動制度，合理利用和配置內審及監管資源，實現資源共享、互相借力。在安排檢查對象和重點時，既要考慮宏觀經濟風險重點關注與防范的內容及全行風險特點，亦要結合內部檢查資源的狀況優化配給，實現內部檢查的統籌安排與科學實施。
（三）調整商業銀行對內部控制部門的考核辦法和評價。針對內部控制部門檢查業務的特點，商業銀行可對其制定獨立于全行各部門考核體系之外的考核辦法，實施差別化考核，強化內部控制部門的獨立性和權威性。
一、我國國有商業銀行中間業務特點及風險
商業銀行中間業務是指商業銀行一般不需運用自己的資金而為顧客承辦收付和其他委托事項，并據以收取手續費的業務。廣義上講，表外業務等同于中間業務；狹義上，表外業務僅僅是中間業務的一部分，是一種特殊的、存在較高風險的中間業務；內容上，中間及表外業務具體包括九大類數十種產品，即支付結算類、銀行卡類、類、擔保類、承諾類、交易類、基金托管類、咨詢顧問類、其它類等。
目前，我國四家國有商業銀行已開辦的中間業務收入比例大幅度增長，中間業務的發展現狀存在以下兩個特點：一是業務品種單一，創新能力明顯不足。目前，我國商業銀行經營的中間業務主要集中在匯兌結算、票據承兌、投資咨詢、收付、代客理財、發行和兌付證券以及信用卡、信用證、押匯等勞動密集型產品上，品種少，水平低，手段單一，在利用其經濟金融信息、技術和人才等軟件因素為客戶提供高質量服務方面還比較欠缺，尤其缺少咨詢服務類、投資融資類及衍生金融工具交易類與金融現代化相適應的中間業務。目前商業銀行的利潤來源主要集中在資產負債等傳統業務領域。二是制度規程缺失，業務操作難以規范。目前我國獨資商業銀行中間業務品種都是由總行統一推出，逐級授權辦理，基層行沒有專門機構主動地研究市場和客戶需求，只強調“開辦”，中間業務零散地分布在對公信貸、個人信貸、國際業務、會計等不同的職能部門。沒有一個專門機構統一管理，開展業務存在自發性、隨機性特點，各職能部門往往各自開發、自成體系，不同業務之間難以銜接，缺乏長遠規劃、協調與配合，在一定程度上使得中間業務的開辦過程透明度較低，業務操作缺乏公開性，難以規范。
雖然中間業務風險相對較低，但隨著中間業務創新，其內涵和外延已發生重大變化，同樣也會存在信用風險、市場風險、法律風險和信譽風險等多種風險。縱觀中間業務的發展趨勢，一是由不運用或不直接運用銀行資金向商業銀行墊付資金轉變。二是由接受客戶的委托向銀行出售信用轉變。這時商業銀行辦理中間業務就需要運用資金并承擔風險，銀行所收取的手續費就不僅僅是勞動補償，還包含著利息補償和風險補償，中間業務所蘊涵的風險也逐步加大。1．信用缺失導致道德風險加大。當前我國整個社會信用缺失現象十分嚴重，信用水平很低，且缺乏必要的懲戒機制，經濟詐騙不斷發生。為減少糾紛防范風險，商業銀行采取的一些限制措施使得信用工具的作用和功能得不到充分的發揮，導致與之相關聯的中間業務收入和發展受到影響。2．制度不鍵全導致操作風險難防。由于我國國有商業銀行的中間業務產品直至近年才蓬勃發展，普遍存在缺乏健全、有效的內部風險防范機制，加之有些中間業務產品涉及幾個相關甚至不相關部門，需協調的關系眾多，而當前國有商業銀行普遍存在無專門部門對各項中間業務產品進行管理和指導，很多時間只是業務操作人員在辦理中去摸索經驗，缺乏統一標準。
二、對中間業務產品審計的重點和方法
由于中間業務產品審計目標有著不同于其他業務的特點，在審計時應予以特別注意。
（一）審查各項中間業務的合法合規性和完整性。審計依據主要是人民銀行、銀監會對中間業務的有關規定和商業銀行內部的相關規章制度。在審計時，要查明各項業務是否合法并符合國家有關規定；同時，其辦理程序是否完整、記錄依據是否完備。
（二）商業銀行的中間業務收入是銀行賬外資金的重要來源。因此，加強中間業務收入審計可以有效地規范管理、防范風險。以下介紹四種查找中間業務收入未入賬的審計方法：
方法一：詢問法。該法主要是走訪、詢問與中間業務收入有關的部門，查看有關業務部門的工作總結，重點關注業務人員、有關業務量和業務收入數據的資料。如業務部門工作總結中的中間業務收入大于實際入賬的中間業務收入，則可以斷定有部分中間業務未入賬核算。根據這一線索查找未入賬的中間業務收入的明細項目。這種方法簡單易行，但只能發現部分未入賬的中間業務收入。
方法二：核對法。該法主要是將業務部門的臺賬、有收費額的業務協議(或合同)、收款收據與有關賬務進行核對，從中發現未入賬的中間業務收入。如收據金額、業務部門臺賬中的收費金額和業務協議中的收費額三者之中有一項金額大于與此業務相關明細賬中的中間業務收入，則可以斷定該筆中間業務收入未入賬或有部分收入未入賬核算。
一、調查對象：
招商銀行××分行網上銀行業務開展情況
二、調查時間：
l.20****年1月6日上午10：30--11：30在招商銀行江北支行個人銀行部辦公室了解招商銀行××分行網上銀行業務的基本情況；
2.20****年2月7日上午9：00--11：00在招商銀行江北支行行長辦公室與部內人員討論網上銀行業務存在的問題；
3.20****年3月17日下午3：30--5：00在招商銀行江北支行行長辦公室就網上銀行業務開展現狀提出建議。
三、調查內容：
網上銀行開展的基本情況；安全措施和操作制度；業務發展措施和制度；業務發展的難點和問題以及建議和措施
四、調查體會：
通過此次調查，充分了解了招商銀行發展網上銀行業務的制度措施、存在的困難及意見和建議。
內容提要：本調查報告對招商銀行**分行開展網上銀行業務的情況進行了調查，并了解了該行發展網上銀行業務的制度措施、存在的困難及意見和建議。
一、基本情況
招商銀行××于2000年5月份開始開展網上銀行業務，由分行個人銀行部主管，目前該行的網上銀行開展情況如下：
（一）網上銀行的功能：
目前，網上銀行提供了兩個版本，即中文版和英文版。網銀業務只提供對公業務服務，提供的交易種類有查詢、轉帳、支付等，具體功能如下：
1.查詢：包括客戶的帳戶余額查詢(匯總及條件查詢)、交易明細查詢(當日明細及歷史明細查詢)、活期帳戶信息查詢(存款利率、協定余額、協定利率、凍結情況、可用余額等查詢)、對帳單查詢(按頁及按日期查詢)。
2.轉帳：轉帳分為內部轉帳和對外支付，內部轉帳分為同一客戶的不同網銀之間的轉賬和集團公司的總公司和子公司帳戶之間的轉帳兩類。無論是內部轉賬還是對外支付均可按客戶的要求和手工操作時會計控制的模式設計角色，即有三人、兩人、一人三種轉帳和支付控制模式，能有效控制風險。
3.中間業務：目前對開立基本戶的客戶提供了工資、財務報銷、國稅等業務。
（二）網上銀行業務開展情況
截止20****年6月止，該行的網銀客戶數為535戶，累計交易額為287億元，其中今年1——6月份共發生40億元交易。
二、網上銀行業務安全措施和操作制度
該行網銀系統使用的是人民銀行牽頭，國內十二家主要商業銀行聯合共建的具有權威性、可信賴、公正的第三方信用機構——中國金融認證中心推出的CFCA認證系統。該系統的權威性為網上銀行安全性提供了強大保證。
該行在開展網上銀行業務時，制定了一系列規章制度，主要的規章制度是人民銀行和總行制訂的有關制度。其中總行制定的制度有：
(1)招商銀行××分行網上銀行業務章程(試行)
(2)招商銀行網上銀行服務協議(試行)
(3)招商銀行網上銀行管理暫行規定(試行)
(4)招商銀行網上銀行業務流程(試行)
(5)招商銀行網上銀行客戶操作指南(試行)
(6)招商銀行網上銀行崗位責任制
(7)招商銀行網上銀行業務營銷手冊
(8)招商銀行網上銀行柜臺業務操作手冊
(9)招商銀行網上銀行客戶經理手冊
通過上述制度的實施與約束，目前該行的網銀業務未有—筆業務發生風險，在客戶中樹立了很好的口碑。
三、業務發展措施和制度
（一）建立科學合理的考核制度
為全面推進網上銀行業務工作，分行將網上銀行業務作為考核的重要內容，納入各機構的業績考核中。為配合考核工作的進行，分行個人銀行部制訂了《××分行關于下達20****年度網銀計劃及考核的通知》，明確了相關考核辦法，提出了剛性的量化指標。在總行下達我行任務后，分行迅速調按了業務考核辦法，使考核辦法更為合理。同時，個人銀行部作為主管部門，積極對試點單位江北支行及全行網銀業務情況進行匯總、統計、分析和通報，形成了每周公布、每月總結通報制度。通過上述措施，完善了招商銀行××分行網銀業務的激勵約束機制，對招行網銀業務順利完成起到了重要作用。
(二)大力開展培訓工作
為推動網上銀行業務發展，加快業務開拓步伐，分行將網上銀行的業務培訓工作的優先環節來抓。依據不同的目的，分行將培訓計劃分為全面培訓和專項培訓兩種，全面培訓指在普及和推廣、專項培訓力求促進和提高。今年，為推廣網銀二期業務，分行舉辦了對全行柜臺人員、客戶經理的全面培訓。培訓中，為調動培訓人員的積極性、保證培訓質量，分行提出將培訓效果落實到人，要求培訓后必須保證能有效開展業務。同時，分行還針對網銀業務開展落后的支行進行專項培訓，如先后三次對沙坪壩支行業務部和營業部人員進行培訓。專項培訓有的放矢、針對性強，對改變業務發展不平衡的局而起到了很好的作用，目前沙支行的業務已有很大改觀。扎實的培訓工作，為業務持續發展奠定了基礎。
四、網上銀行業務發展的難點和問題
(一)客戶普遍對網上銀行業務交易的安全性存有疑慮，這是招行在開拓業務時遇到的主要問題。雖然招行在開拓業務時強調采用的是人民銀行第三方認證機制保證安全性，但仍不易說服客戶。主要原因在于客戶對網絡的安全性、技術的成熟性缺乏信心。
(二)客戶普遍對使用網上銀行辦理業務有畏懼感。這與××作為內陸城市，信息化水平低有很大關系，一些企業的財務人員對計算機操作不熟悉、接受新事物的速度慢等導致對網上銀行業務認同度低。
(三)為滿足客戶的需要和貼近市場，網銀系統提供的業務品種和功能有待進上步完善。
五、建議和措施
網上銀行業務作業新的交易形式，其風險具有新的特點，央行可以制定規范性的業務操作和管理制度，供各商業銀行開展業務時遵守執行，同時加強業務監管和指導，降低金融風險。
一、轉變經營觀念，重視業務發展
（一）提高經營管理人員對電子銀行業務的認識。各級經營管理者要把電子銀行業務作為加強客戶服務手段、豐富產品功能、拓展市場的有力武器，充分利用電子銀行業務，建立多元化的業務分銷渠道，主動將非現金類金融產品向電子渠道轉移，突破時間和空間限制，增加新的效益增長空間。
（二）改進經營績效考核體系。在銀行的經營績效考核辦法中，加大電子銀行業務的考核權重，或者出臺電子銀行業務單項排名考核辦法，并與經營管理者收入掛鉤；同時，銀行和各業務部門也要將電于銀行作為一項主要業務進行考核，與每一個營銷部門、每一個營銷人員的績效掛鉤。
（三）加強營銷網絡建設。完善電子銀行業務組織機構，加強電子銀行產品經理隊伍建設，同時加強客戶經理和產品經理隊伍素質教育，提高整體服務水平。
二、塑造特色品牌，建立營銷機制
（一）建立營銷通道。建立良好的產品營銷通道，維持其暢通，是順利營銷電子銀行產品的保障。目前，網上銀行主要的營銷通道有媒體廣告宣傳、客戶經理、電話營銷、信函直銷、宣傳折頁等，無論是那一種方式，都必須真正實現與客戶的密切溝通，使客戶獲得良好的體驗。要通過強化營銷宣傳，形成電子銀行產品廣告系列，不斷擴大電子銀行產品的市場知名度和影響力，努力形成品牌產品。因此，成功的營銷通道是交互式的，不僅傳遞產品信息，更可以反饋客戶的愿望與要求。
（二）建立專業營銷隊伍，豐富營銷手段。針對銀行目前業務發展快、人手緊張的問題，要從構建業務支持體系入手，整合人力資源，充實電子銀行從業人員隊伍，成立業務技術支持中心，及時解決客戶在使用電子銀行時碰到的困難和問題，提高使用效果。同時要加強對相關臨柜人員、客戶經理以及管理人員的業務培訓，組織員工進行“務實體驗”，分支行要開展網上銀行現場演示，組織員工進行實際操作，現場解決操作過程中碰到的疑難問題，讓電子銀行業務知識首先在內部員工中得到普及，使每位受訓者成為新業務的行家里手和義務營銷員，努力營造全員營銷的氛圍。
（三）構建電子銀行“大營銷”體系。組建由公司信貸、個人金融、電子銀行、銀行卡、國際業務、會計結算和科技等部門組成的金融產品營銷小組，將電子銀行業務嵌入大營銷體系，與其他金融業務進行捆綁營銷。對新開戶企業捆綁營銷網上銀行、網上對賬等產品；對新開戶個人捆綁營銷網上銀行、電話銀行、手機銀行等產品，促使電子銀行業務在新開戶企業和個人客戶中“扎根”擴展。在今后的電子銀行發展過程中，交叉銷售仍然是一種有效的營銷模式，需要大力推廣。
（四）深入推進重點市場和重點項目營銷。選擇優質企事業單位和專業市場上門營銷，組織精干小分隊深入優質企業、事業單位和轄區購銷兩旺的專業市場設立宣傳咨詢點，開展電子銀行業務宣傳營銷活動，并利用上門服務的方式，發揮“移動柜臺”的作用，積極拓展客戶，實現電子銀行客戶規模的有效擴展。將一些大的企業和項目納入電子銀行管理，及時跟進新的商戶、項目進駐，確保電子產品占有率。進一步開展電子銀行進學校活動，搶抓未來用戶群體。
三、完善售后服務，強化市場培育
（一）抓好服務環節。通過抓好電子銀行售后服務人員、技術支持中心人員及客戶服務中心人員這三個環節，落實并規范電子銀行售后服務工作，形成有效的服務規范和服務控制流程。售后服務人員主要做好所轄客戶的日常維護工作，收集客戶需求信息，解答客戶提出的問題；電子銀行技術支持中心人員主要做好全市大客戶的售后服務工作以及提供各支行技術支持；客戶服務中心人員直接受理客戶通過電話進行的電子銀行業務咨詢、投訴以及電子銀行新開戶、優質客戶、睡眠戶回訪等售后服務事項，并通過主動電話外撥對電子銀行客戶進行回訪。
關鍵詞：考核 資金集中管理 應用
一、財務公司模式下的資金集中管理
中國的財務公司是由企業集團申請、銀監會批準設立，以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供金融服務的非銀行金融機構。財務公司在培育和發展具有核心競爭力的大企業集團的戰略歷程中得到了蓬勃發展，2016年已經發展到了236家。
集團公司以財務公司為載體實施資金集中管理，具體包括賬戶集中、結算集中、資金集中、貸款集中、票據集中等，將集團所掌控的企業可動用閑置資金資源納入集團財務公司進行統一的管理和調撥，以加強集團資源配置，提高資金使用效率和效益。并利用財務公司金融屬性，參與企業集團價值創造，包括融資渠道、投資渠道、中間業務、資金管控等以金融產業助推集團跨越式發展，體現財務公司真正的價值。
集團的資金配置在財務公司這一樞紐的調節下更加靈活高效，所發揮的作用主要表現在以下幾方面。
（1）原本閑置、分散的資金被財務公司聚集起來，通過財務公司的市場化手段配置到需要資金的地方，解決了一些發展良好的單位在短期內流動資金短缺等常見問題。同時，財務公司以不低于商業銀行的存款利率，保證了存款單位的資金收益。
（2）對整個集團而言，用內部融資代替了外部融資，在合并報表時，將財務公司的利息收入與貸款單位的利息支出進行抵消，從而減少了集團整體的財務費用；將財務公司的信貸資產和融資單位的貸款負債進行抵消，從而減少了集團外部貸款規模，解決了集團整體存貸兩頭大的問題；成員單位因為提高了內部融資能力，在需要時可以及時得到財務公司的資金支持，在資金管理上，可以逐步降低存款占比，減少資金成本。
（3）集團成員單位均在財務公司開立內部賬戶，成員單位之間的結算行為通過財務公司結算平臺統一進行，降低匯劃成本，瞬時到賬，提高集團整體資金周轉速度。資金集中可以產生聚合效應，可以提高企業集團應對風U的能力。
（4）集團的沉淀資金以財務公司的名義存放在商業銀行，可以享受金融業同業存放的市場利率，高于成員單位在商業銀行的存放利率，可以為集團增加利息收入；同時，財務公司可以利用自身金融平臺優勢，將集團閑置資金投向股票一級市場、貨幣基金等低風險投資品種，在風險可控的前提下，實現集團收益最大化。
（5）對成員單位而言，因為增加了財務公司內部融資平臺，提高了外部融資議價能力，從而降低了成員單位資金成本，提高了集團整體收益。
二、影響M食品集團財務公司資金集中管理的因素
（一）M集團資金管理現狀
M食品（集團）有限公司（以下簡稱“M集團”）成立于2006年8月8日，注冊資本43.59億元，是集現代農業、食品加工制造、食品分銷為一體，具有完整食品產業鏈的綜合食品產業集團。M集團下屬16個子集團共有1091家成員單位，擁有五家上市公司，其中M乳業、金楓酒業、梅林股份和M地產四家為中國A股上市公司，新西蘭新萊特乳業公司為新西蘭主板上市企業。旗下子公司所涉行業包括乳業、糖業、肉業、菜業、米業、品牌食品、現代農業、商業流通、地產物流、金融等。同時M集團致力于全球食品集成分銷平臺的構建，產品、渠道、商業模式及管理等方面的創新，打造具備世界影響力的跨國食品農業集團。截至2015年末，M集團總資產為2375億元，主營業務收入1474億元，凈資產為694億元，實現凈利潤18.6億元。
M集團2014年12月財務公司成立，三家銀行轉為財務公司的核心銀行，成員單位在財務公司開立賬戶并與核心銀行掛接，采用“集團賬戶”資金歸集方式一一對應二級賬戶聯動，核心銀行承擔結算、清算業務。資金集中管理運行體系如圖所示。
（二）影響M食品集團財務公司資金集中的因素
在資金集中過程中，遇到了許多困難，有國家金融政策的限制、集團管理體制的影響、成員單位行業特性、財務公司自身條件的限制，等等。具體分析如下。
1.財務公司在人民銀行沒有清算號，無法像銀行一樣進行結算
財務公司未獲得聯行清算號，結算的通道只能借助商業銀行的結算通道。成員單位通過銀行進行外部結算快速、方便，如果通過財務公司進行外部結算，資金的收付是要通過財務公司和銀行兩個結算環節，影響了結算的效率和資金收付的及時性，給使用者增加了大量工作，一定程度上影響了成員單位選擇加入財務公司。
2.財務公司服務范圍受到限制
財務公司是企業集團內部的金融機構，其經營范圍只限于企業集團內部，主要是為企業集團內的成員企業提供金融服務。目前M財務公司的業務包括存款、貸款、結算、擔保和等一般銀行業務，開展其他業務還需經過人民銀行、銀監會等相關機構的批準，業務范圍的限制直接影響到成員單位的收益，在效益優先的原則下，將影響資金集中的推行。
3.財務公司資金集中對象的限制
2006年12月28日公布的《企業集團財務公司管理辦法》有關規定，財務公司主要資金集中對象是成員單位，包括母公司及其控股51%以上的子公司、母公司、子公司單獨或者共同持股20%以上的公司、或者持股不足20%但處于最大股東地位的公司、母公司、子公司下屬的事業單位法人或者社會團體法人。M集團有大大小小法人單位1091家，主要分為海外公司、境內上市公司和境內非上市公司，由于《財務公司管理辦法》規定財務公司不能開展離岸業務，海外公司成為不可歸集；成員單位的股權結構多元化，集中的難度也更大。
4.上市公司在財務公司存款業務規范方面存在制度約束限制
為保證上市公司獨立性，上市公司與其關聯人的財務公司存貸款需要進行關聯交易的披露，證監會關于上市公司與其關聯的財務公司進行交易曾出具過窗口指導意見。例如上海證券交易所、深圳證券交易所在《上市公司募集資金管理規定》中明確提出，募集資金不得存放財務公司。M食品集團旗下有四家境內上市公司，分別是M地產、M乳業、上海梅林、金楓酒業，上述規定將導致上市公司在財務公司存款有限，大量資金游離在集團可控范圍。
5.財務公司資金集中的賬戶限制
一般銀行賬戶可分為基本戶、一般結算戶、專戶。一般財務公司能集中的賬戶只能是基本戶和一般結算戶，大量沉淀資金留存在集團外。財務公司為保證資金的高度集中，并充分考慮系統承受能力，一般不會選擇過多的銀行作為核心銀行，M財務公司考慮到企業集團的銀行賬戶涉及地域廣、銀行比較分散，選擇了3家銀行作為核心掛接銀行，辦理成員單位的清算。M集團2014年對賬戶進行了整體梳理，一共存在賬戶3486個，其中核心銀行賬戶678個，不可歸集專戶241個，非核心銀行賬戶2808個，不可歸集專戶506個。對于成員單位而已，有些成員單位沒有現成的賬戶，加入財務公司必須重新開立銀行賬戶。另外，對特殊資金如法院凍結資金、住房資金、貸款監管戶、社保戶等規定不得歸集，直接影響了財務公司的資金集中。
6.成員單位喜好、習慣的限制
成員單位自設立以來，習慣在公司就近的銀行開設賬戶，歷年來與銀行保持良好的合作關系，結下了深厚的友誼。財務公司的成立打破了成員單位原有資金運營模式，加入財務公司后，將直接影響原有開戶銀行的利益，降低銀行服務質量，影響企業信貸等業務的優惠。這也將影響成員單位選擇掛接財務公司。
7.其他限制如財務公司信息系統的限制
財務公司的信息系統投入與商業銀行無法比擬，在功能、網銀設計使用上，客戶體驗比較差，給客戶使用帶來許多不便和困難，這也間接影響成員單位加入財務公司的積極性。財務公司容易受到企業集團影響。財務公司的資金來源和發展規模受集團的發展狀況和所屬行業影響較大，對集團有巨大的依賴性，企業集團的政策支持將直接關系到財務公司的資金集中度。
三、考核的應用對提高資金集中度的探索
資金集中度是反映企業集團通過財務公司實現資金集中管理的程度和能力的一項重要指標，也是監管部門進行企業集團財務公司風險評價、對企業集團財務公司進行非現場監管、審批企業集團財務公司新業務時統計參考的重要指標。M財務公司作為初創企業，面對政策、自身等多種不利因素的影響，如何吸引成員單位主動加入財務公司？如何把不受限制的可歸集資金集中到財務公司統一管理？如何讓成員單位心甘情愿、主動積極把銀行結算逐步轉移至財務公司呢？那在有限的資金資源中取得最大的集中度，需要在集團的大力支持下，充分發揮行政手段，利用考核激勵機制的應用，加上財務公司自身努力，以服務為抓手，做到“四個統一”，即統一結算、統一監控、統一調度和統一\作，達到資金高度集中。考核激勵具體應用探索如下。
（一）建立和健全財務管理制度，有效規范管理行為
制度是規則也是基礎，為了使成員單位財務管理工作有章可循，需要建立企業集團統一的財務管理制度，以規范成員單位在日常生產經營中，必須遵循的各類規章制度、管理體系以及集團監管的具體規定。涉及資金集中管理的，如銀行賬戶的管理、資金借貸、擔保及成員單位籌融資等制度，有效規范成員單位資金管理的行為，提高集團資金集中。
（二）建立科學的考核激勵機制
一般集團公司普遍存在成員單位多、地域廣、投資多元化，要想推進資金集中管理工作，一方面要通過集團行政推動，另一方面要充分調動下屬成員單位的積極性。考核激勵機制就是推動的手段，通過科學合理的考核機制，以定量考核為主，定性考核為輔，從量化的指標入手，既能規范成員單位具體工作標準，又能通過激勵手段調動人的積極性和創造性，讓成員單位自覺自愿的執行集團管理要求，主動歸集資金，提高資金集中度，使集團實現資金利用最優化，資金效率最大化。
（三）制定考核指標，規范成員單位資金管理行為
考核指標既要涉及資金管理的主要內容，還要把相關影響因素一并考慮，集團公司在資金集中管理考核可以實行定量考核為主，定性考核為輔，按百分制逐項考核集團公司資金集中管理企業達標考核目標的主要內容及考核辦法如下。
1.資金業務上線覆蓋率
一是集團公司合并報表范圍內企業全部上線，其資金收支業務全面在線運行和反映。二是企業所有境內銀行賬戶全面上線并在線運行。三是企業所屬境外資金收支業務全面納入集團資金信息系統實行線上監控（對于基本網絡不具備，或其他不具備上線條件的，必須向集團公司財務部報批）。
考核辦法：資金信息系統針對納入銀行存款科目的企業境內和境外上線的銀行賬戶數及其余額，自動與財務報表賬戶數及其余額進行比對分析，進行量化打分。分為三個指標，企業戶數上線率、企業銀行賬戶上線率、企業上線月末平均余額比率，每個指標列明計算公式。
2.銀行賬戶開立達標率
目標是合并報表范圍內企業在財務公司及核心銀行開立結算賬戶達到100%。按合并報表范圍內開戶企業戶數比例計算得分。
3.資金收支集中度
目標是企業可歸集資金的收付在財務公司核心銀行賬戶上進行結算的總量兩年內達到90%。經批準開立或未銷戶的非核心銀行賬戶原則上定位為支出賬戶，其資金收入一般應來自財務公司賬戶，或財政撥款、經批準的合作銀行貸款。本指標是資金系統根據企業在財務公司資金結算量所占年度資金結算總量（除專項資金）的比值計算。
4.銀行賬戶清理達標率
目標是企業在非核心銀行賬戶必須報經集團公司財務部批準，非核心銀行銷戶按年度《清理銀行賬戶通知書》執行，核心銀行賬戶必須在財務公司辦理掛接手續，按年度《清理銀行賬戶通知書》執行情況計算得分。
5.統一籌融資管理落實率
目標是未經集團公司財務部專項批準，企業及其所屬全資、控股子企業一律不得擅自辦理外部貸款，以及通過外部非核心銀行辦理委存委貸業務。考核辦法是按照年度下達的外部非核心銀行貸款置換計劃執行，按執行完成情況計算得分。
6.資金計劃編報準確率
目標是按照年度財務預算編制計劃，合并報表范圍內企業將在核心銀行賬戶資金收入和支付預算計劃分解編報至月度，年度月均資金收入計劃執行符合率達到80%，年度月均資金支出計劃執行比例不超過100%。系統根據資金計劃執行分析表自動計算，按年、月度資金收入預算和支出預算的執行偏離度計算得分。
（四）剛柔并濟，賞罰并舉，努力提升考核效果
企業集團資金管理過程中，把資金集中管理達標考核的結果作為資金管理專項考評依據，并作為企業資金管理指標納入集團績效管理協議書，作為加分獎勵；凡不合格單位，將予以通報批評，要求限時整改，通過行政手段及考核激勵對經營者進行獎懲，進一步提高資金管理的能力，使管理良性循環，直接提高集團財務公司資金集中度。
四、結論
關鍵詞：銀行；內控；管理；建議
一、完善組織機構的配套建設
國有商業銀行進行公司治理，建立科學的管理架構和運行機制，成立“三會”，進行法人治理的調整。這不僅是為了滿足上市的要求，更多的是為了完善國有商業銀行的內部管理和風險內控。成立“三會”后，各行應該嚴格組織機構的配套建設。在目前基本完成機構的扁平化改革的同時，國有商業銀行應進一步開展以業務垂直管理為方向的業務流程改造，建立戰略業務單元組織架構，實現核心業務的垂直化管理，把原來的部門銀行改造成為高效管理的流程式銀行。
國有商業銀行可以將目前開展的各項業務進行整合，按照不同的性質劃分為零售業務、公司業務、理財業務和高端客戶業務等幾個主要大類，并各自分別形成自總行一級到一級分行、二級分行，乃至基層銀業網點的自上而下自成一體的獨立的業務管理單元。這樣的管理模式也完全打破了由原來的部門和區域的業績考核和經營模式。各項業務的發展較以前將具有更多的主動性和積極性，很大程度上提高了辦事效率。同時，一家銀行的某項業務是否能在完全開放的激烈的市場競爭環競中生存、發展壯大，完全取決于自身這塊業務的經營和管理水平，這樣也符合現代市場竟爭的生存法則。縱觀國外的先進銀行，我們不難看出基本上都是采用了流程式銀行的管理模式，在經營的過程中逐漸形成了自身的經營優勢和強項。例如在理財業務模塊中就形成了花旗銀行的“標準化服務”、匯豐銀行的“卓越理財服務”，以及渣打銀行的“優先理財服務”等。
在流程式銀行改造的過程中，改革者也要做好來自內部阻力的思想準備。改造的過程其實就是行內各級單位利益重新劃分的過程，必然會引起諸多環節上因習慣、本位等因素引起的不理解、不支持和不執行。那么在這種情況下改革者應該事先做好充分宣傳和教育工作，使各級員工能夠充分認識到改革的必然性和緊迫性，得到理解和支持，以確保改革的順利進行和發揮其應有的功能。
二、加強內部風險監管力度，做好信息的交流和溝通
為了加強風險防范，做好銀行的信譽風險管理，國有商業銀行應該建立風險管理職能部門和問責制，以及建立獨立有效的內部審計監管機制。
首先，在國有商業銀行各項業務進行垂直管理經營和獨立核算的同時，銀行應該設立一個全行層面上的強有力的風險管理部門，從全局的角度來管理銀行的風險。這個部門可以將各個風險評估部門結合起來，成為各個業務模塊中最為有效的風險管理部門。在此基礎上總行可以設立首席風險官，對全行所有的風險管理和信貸審批部門實行垂直領導，并直接對董事會負責。另外，實行問責制，責任到人，講究實效。對人為造成的風險損失，在問責制的原則下可以追究相關經辦人員和管理人員的責任，進一步控制內部人員行為的發生。基于這種全局風險管理的模式，系統內信息可以快速的達到共享，一旦出現風險預警，就能夠迅速在全行上下各個相關環節實施有效的防范措施，將或有損失降到最低點，實現風險收益。
其次，全行要設立一個相應獨立的審計部門，并直接對董事會負責。內部審計部門人員應配備充足，在此基礎上要由適當級別的人員來領導，從而賦予該部門與所提建議相一致的重視程度。在部門運營支出成本核算上，應該獨立于銀行其他業務的預、決算體系，以防內部審計部門因成本壓力而損害審計效力，確保能向審計委員會提供充分的信息，以使其了解有關問題，督促管理層采取必要的措施。另外，在各級分行設立的審計分部應直接對上一級審計部門負責，不受駐地所在行的領導，使其在開展審計業務時能處于一個相對獨立的位置，確保審計工作的質量。
再次，風險管理部門和審計部門要做好與董事會相關管理委員會的信息溝通和交流工作。特別是內部審計部門，其獨立性的關鍵就是體現在報告路線的設定方面。內部審計部門應該可以無障礙地向高級管理層和董事會的審計委員會報告并得到它們的充分支持。同時，在現代銀行公司治理中，鑒于內部審計部門直接對董事會負責的原則，銀行高級經營管理層在這種公司治理機制的約束下只能賦予審計報告的閱讀權，至于審計對象的確定和審計結果應由董事會負責，銀行高級經營管理人層一定程度上無權干涉，確保審計工作的獨立開展。
最后，各種風險信息要能在不同部門之間流動，特別是此類信息能夠上報到銀行的高級管理層那里，重要信息能報送到銀行的審計委員會、風險管理委員會和董事會。銀行主要管理人員和委員會在收到反映問題的報告時要本著“信任歸信任，核實歸核實”的信條進行深入調查，確保風險信息的真實、準確。另外，對于來自外部審計和監管部門的審計、檢查報告，銀行自身風險程序的建設要能確保此類信息的在行內的順利流動，對于提出的問題要能傳達到適當的銀行管理委員會那里，并由它們傳遞給銀行的董事會。同時，董事會也要針對這種信息的傳遞制定相應的措施，防止重要信息被高級管理層攔截而不能到達董事會的現象發生，進一步確保各種風險信息在行內的順利流動。
國有商業銀行只有通過以上各種風險控制程序的建設和實行，才能確保了銀行在全行層面及業務模塊層面上的管理信息系統的質量、完整性和及時性。在這種全面的、具有早期預警系統功能的強大管理信息系統下，銀行風險管理人員能夠時刻掌握銀行可能出現的風險，甚至是有可能形成的聲譽風險，采取防范措施，杜絕損失的發生，實現風險收益。
三、在風險回報的基礎上建立科學的考核辦法
金融業是與風險密切相關的行業，目前，國際上很多大銀行在風險管理的實踐中廣泛應用了經濟資本管理這一比較先進的管理技術。通過該體系，銀行可以量化所面臨的風險，并計算抵御風險所需的實際資本。因此，在我國國有商業銀行的風險管理實踐中，也應該具有建立在風險回報率基礎之上的獎懲考核制度。在日常業務開展中要有風險檢測準備，只有建立在風險抵扣基礎上的利潤考核才能真正考核業績。因此，各國有商業銀行在現行業績考核基礎上應該適時地引入經濟資本這一概念。
所謂銀行的經濟資本，是指為抵御各項業務的風險所需的資本支持，是各項業務的風險所產生的資本需求。銀行的經濟資本，是基于銀行全部風險之上的資本，因此又稱之為風險資本。在數量上，經濟資本等于風險總額，它是一種虛擬的、與銀行風險的非預期損失等額的資本。國有商業銀行應該從經濟資本計量、經濟資本分配、經濟資本配置和經濟資本回報率管理等幾個方面進行經濟資本的管理，其主要目的就是希望通過控制經濟資本的增長使得銀行業務風險的增長與資本的承受能力相適應，風險的增長與收益的增長相協調。
根據經濟資本管理的目的要求，銀行資產業務的增量發展應當受到經濟資本分配額的約束，各業務模塊經濟資本的實際分配量應取決于各自的回報率和資產質量。因此經濟資本配置應堅持回報約束、優化配置的原則，以風險和回報率水平為依據配置經濟資本。鑒于我國銀行業當前仍以占用高額風險資本的貸款業務為主的資產現狀，我們要極力扭轉觀念，除了合理發展一部分可控風險的貸款業務外，應當重點發展不占用經濟資本的中間業務、少占經濟資本的低風險信貸業務和表外業務，如全額保證的承兌業務、清收不良資產等。努力降低經濟資本占用，重新配置經濟資本，調整信貸結構。另外，在優化配置的基礎上，要將經濟資本回報率作為各業務單元績效考核的重要指標。銀行可以通過大力發展負債業務，增強資金實力，據此發展其他資產，以及突破性發展中間業務，轉變業務增長方式和更好地經營信貸資產，改善存量貸款結構等辦法來努力提高經濟資本回報水平，以爭取更多的經濟資本分配額和取得較好的績效考核結果。
四、在市場化人力資源管理體制的基礎上建立科學有效的激勵約束機制
國有商業銀行，特別是已經上市的各家銀行要逐步建立市場化的人力資源管理體制，徹底取消機關化的行政級別和干部管理制度；建立擇優任用、優勝劣汰、能上能下、能進能出的用人制度，按需設崗、以崗定薪、崗變薪變；按照市場化原則引進稀缺人才，重視關鍵崗位和各人才的選拔和任用，解決人員的結構性矛盾。
另外，隨著外資銀行在各主要中心城市的逐步進駐，金融人才的競爭將日益加劇。目前，不可否認的是國有商業銀行中間層跳槽顯現特別突出，因此，如何建立科學有效的激勵約束機制，吸引人才、留住人才則顯得尤為重要。究其根源就是要解決“委托――沖突”的問題。
國有商業銀行經過改制上市，各方投資者，包括海外的戰略投資方均屬于出資人，即委托人，他們追求的是長遠的發展和投資回報；而商業銀行的行長、經理們作為人考慮的只是短期目標，其中行長們或許能考慮到五年的目標，中層考慮到三年，那么基層管理者更短，可能只考慮到一、兩年的目標，總之各級經營者追求的只是眼前利益和自身的回報。這樣委托人和人兩者之間可能就會存在信息不對稱、利益不一致、激勵不相容、權責不對等和合同不完全的現象。委托人希望銀行按照其利益行事，人則有可能利用對銀行資產使用、收益分配等事實上的控制權做有背委托人初衷的事情。因此國有商業銀行應努力將經營管理者的利益與企業股東的長期價值和長遠目標相聯接，積極探索行之有效的激勵辦法，比如可以實行年金分紅、股權分配和期權等激勵辦法。確保各級經營管理者能真正從銀行的角度出發來考慮問題，發揮其積極主觀能動性，為創造企業價值最大化而努力工作。
參考文獻：
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我國加入世界貿易組織后，按照承諾已全方位開放金融市場，銀行業已和世界各大銀行進行直面競爭，中間業務已成為金融業發展的“新寵”，成為各家銀行競爭的焦點，被越來越多的金融機構所熱衷，日益成為金融機構提高資產質量、增加經營收入的重要途徑。就我國農村金融機構的現有體制和經營狀況看，如何根據自身的經營特點和實際情況，在不脫離服務“三農”的基本市場定位的基礎上，重新認識和發展中間業務，是一個亟待研究的課題。
一、重慶農村商業銀行墊江支行近期中間業務發展現狀
重慶市墊江縣，地處渝東北地區，距重慶主城2小時車程，未享受任何國家優惠政策的縣，是典型的農業大縣和勞務經濟大縣，同時也是重慶首批城鄉統籌改革發展的試點縣之一。由此，重慶農村商業銀行墊江支行的中間業務發展，在中國農村合作金融機構中具有較大的代表性。
1．墊江支行2010年各項收入及比例可以看出，中間業務收入（手續費收入）項，在全行四項收入中占比偏低。2010年48個考核機構，每個考核機構實現中間業務收入均值為6.04萬元。中間業務收入與貸款利息收入比為1：36.6。
2．墊江支行2010年中間業務收入任務分配及考核分值對比及分析后發現，支行在任務分配上，中間業務收入的比例仍然很低，貸款利息收入是中間業務收入的30倍，而分值比例相差不大.說明墊江支行領導2010年對中間業務收入重視程度提高了，但收入結構仍不理想。
3．2010年12月止，墊江支行48個被考核機構，中間業務收入完成情況來看，全年有56。25%的機構，也就是一半多點的機構完成了全年目標任務，接近一半的機構沒有完成全年目標任務。說明基層領導和員工重視不夠，開展中間業務效果不明顯。
4．2010年，中間業務的其它指標進度情況：全行發卡5.3萬張：活卡率為75%。
5．從農村商業銀行綜合業務系統中間業手續費收入項查詢出9個子項，我行只有5個子項有收入來源，其余4個子項無收入來源。
6．中間業務收入的機具只有2個類型，其中POS機4臺，只分布在縣城2個酒店；全縣48個機構，ATM機12臺，城內6臺，鄉鎮6臺。
二、開展中間業務存在的問題及原因
（一）基層領導和員工重視不夠，開展中間業務信心不足
從以上重慶農村商業銀行墊江支行中間業務收入的任務分配、2010年中間業務收入完成的實績可以看出，中間業務收入確實太低，盡管從總行到支行的領導對中間業務的重視程度有所提高，但基層領導和員工重視程度不夠，把中間業務當作可有可無的“副業”，實際效果較差。這與商業銀行收入多元化的展要求相差甚遠。據了解，我國一些商業銀行中間業務收入占總收入的20%至40%，而國外一些金融機構的中間業務收入已成為營業收入的主要來源，其占比已高達70%以上。由此說明，我們農村商業銀行的中間業務工作確實起點太低。中間業務的發展目前尚處于起步階段，對中間業務的認識還存在誤區。
（二）組織機構不健全，內部管理體制和考核辦法不完善
大多數農村商業銀行對中間業務疏于管理，缺乏一個統一的業務規劃、業務指導和有效協調機制，也沒有成立專門的組織機構。目前農村商業銀行縣級支行一般以一個職能部室人員代為管理，內部管理體制和考核辦法也不完善，從而制約了中間業務的協調發展。
（三）電子化水平低，硬件投入不足
以電子通訊和計算機為中心內容的金融電子化是發展中間業務的技術依托，也是實現金融經營和業務處理現代化的必要前提和基礎，電子化程度的高低決定中間業務發展的規模和規范程度。而農村商業銀行電子化起步時間遲，整體水平低，如基層鄉鎮的ATM機布置太少，POS機幾乎為零，全市仍至全國進度不齊，是制約農村金融機構快速發展的關鍵因素。
（四）業務管理人員和操作人員整體素質偏低，風險防范意識不強
由于中間業務電子化要求高，從而對業務操作人員提出了更高要求。而目前農村商業銀行員工其業務素質和文化素質普遍較低。新招收的年輕人，文化程度和電子化水平較高，但又處于業務學習階段，從而形成人才斷層現象。取得保險資格的員工更少。
另外，在農村商業銀行內部，目前普遍缺乏健全、有效的法律風險防范機制。特別是目前一些保險公司的營銷員在營業柜臺外宣傳業務，沒有將一些保險產品的風險向客講明，講透，存在誤導行為。而臨柜人員基于對保險產品確實不甚了解或為了完成任務等原因，就默認保險公司營銷員任意誤導。農村金融機構的風險防范意識不強，法律風險也將日益成為制約中間業務發展的瓶頸。
（五）業務品種單一，創新品種不多
“創新”是通過對中間業務的項目或規模的外部擴張，創造出新的業務品種，建立新的金融服務領域，深挖現有中間業務內容，以提高業務質量為重點的內涵改造。受大環境的影響和硬件因素的制約，農村商業銀行只開辦工資，代收代付，票據承兌等較少的中間業務，其它的中間業務尚屬空白。
（六）宣傳力度不夠
因商業銀行業務品種單一，人員素質不高，商業銀行點多面廣，且地勢分布較偏僻，宣傳組織不力，全國農村商業銀行電子化進程參差不齊，商業銀行服務的客戶群體對商業銀行中間業務的認識不足。而其他專業銀行的競爭意識強，且服務的客戶群體對金融產品的接收力相對較快等多種因素制約，加之農村商業銀行自身宣傳力度不夠。綜合上述因素，制約了商業銀行中間業務的發展。
三、農村商業銀行發展中間業務的有效途徑
（一）轉變觀念，提高認識是農村商業銀行發展中間業務的先決條件
農村商業銀行要從戰略的高度重視發展中間業務，像抓存款、貸款一樣來抓好中間業務。盡管目前尚處于初步發展階段，但一定要樹立堅定的信心，克服把中間業務當作副業、對其經營管理和發展關注不夠的思想傾向，排除中間業務能否成為農村商業銀行新的增長點的疑慮，深刻認識發展中間業務的必要性和重大意義，采取切實有效的措施推動中間業務的發展。必須轉變觀念，提高認識，正確理解中間業務與資產業務、負債業務的辯證關系。明確資產業務，負債業務是中間業務的基礎和依托，中間業務是資產、負債業務的延伸和深化，確立三馬并駕，齊驅共進，同步開拓，協調發展的思路，才能為中間業務的發展營造出良好的軟環境。
（二）健全機構，加強管理是農村商業銀行發展中間業務的重要基礎
中間業務是一項綜合性的工作，具有批量化的特點，講究規模效益。農村商業銀行必須以總行為主，縣級支行為輔，分為市縣兩級單位，自上而下建立統一管理、統一規劃、統一協調、分工負責、整體營銷的中間業務管理體系。
首先，改善內部管理體制。組建專門部門具體負責中間業務的市場調研，制定發展規劃，做好新品種的研究開發和設計推廣；負責中間業務品種的宣傳介紹推銷；負責全行中間業務的協調與管理，包括制定有關的規章制度和操作程序、業務指導、統計分析、考核評比等；負責承辦營業部門不便辦理或不能辦理的中間業務；負責總結業務經驗，組織經驗交流，推動業務開展，負責選拔培訓中間業務的專門人才等，為農村商業銀行中間業務合規運作、規避風險奠定良好的基礎。
其次，建立健全中間業務管理制度。建立健全中間業務操作規程，完善中間業務規章制度，針對每一種中間業務的重要風險點，制定出詳細的規章制度進行約束和限制，對容易出現風險的環節重點防范，從基本制度上保證中間業務經營活動的安全性。建立完善中間業務財務管理制度、風險防范制度和中間業務監督管理制度。通過建立健全各項管理制度，實行規范化管理，以保證中間業務健康持續穩定協調發展。
再次，強化和完善中間業務考核體系。農村商業銀行，尤其是處于發達地區的農村商業銀行，應該將中間業務帶來的直接收益作為一項重要指標列入年度經營責任目標進行考核，不斷擴大其在數個業務目標中的權重，將目標任務完成情況作為考證領導者業績、年度評先的重要依據，并對中間業務的開發營銷有特殊貢獻的單位或個人給予重獎，有效調動各部門和廣大員工的積極性、創造性。從內部激發發展中間業務的活力，增加中間業務收入占各項收入的比重。
（三）提高電子化水平，培養復合型人才是農村商業銀行發展中間業務的關鍵環節
中間業務的拓展與提高迫切要求加快金融電子化步伐，農村商業銀行集中科技力量攻關，實現區域性，系統性聯網，建立全國性的信息共享通訊網絡，形成完備的金融信息系統，為中間業務發展創造技術和信息條件。另外還應有計劃，有步驟地設置ATM機和POS機到基層，到鄉鎮，提高電子貨幣的使用范圍和應用程度。必須發展一批既具有現代金融理論，又具有豐富銀行業務實踐經驗，既懂國際金融慣例，又諳熟中國國情，既具有開拓創新精神，又精通現代計算機專業技術的復合型人才。堅持條件，從嚴把關，把那些有較高理論水平和豐富經驗的人員充實到中間業務崗位上來，并強化對現有已涉足中間業務的操作管理人員的培訓。
同時做好員工中間業務的法制教育與法律培訓，使法制教育與法律培訓工作緊緊圍繞銀行中間業務拓展情況，使商業銀行經辦員工及管理人員，尤其是業務一線員工，熟悉與中間業務工作有關的法律、法規，切實提高全體員工的法律意識和法制觀念，引導員工樹立依法開展中間業務的觀念，提高風險防范意識和水平，確保實現既拓展中間業務，又切實防范中間業務經營中的法律風險，才是我們當前工作的重中之重。
城市商業銀行作為我國金融體系的組成部分之一，存在著盲目擴張規模，超常規或負重發展的現象，使城市商業銀行蘊藏的金融風險，可能直接影響到地方經濟、金融的發展和穩定。
一、城市商業銀行不良資產現狀
銀行不良資產是在現實條件下不能給銀行帶來預期收益的資產，也就是銀行信貸資產。造成貸款利息不能按時足額回收，甚至本金都難以收回或無法收回的不良信貸資產。全國城市商業銀行的總資產20.37萬億元，總負債為19.54億元，不良貸款率是7.73%，僅次于國有商業銀行，不良資產的規模841.7億元。
二、城市商業銀行不良資產的特點
（一）不良資產的類型特殊
銀行業以及經濟發展過程中銀行和企業之間的特殊性，構筑了我國銀行特有的信貸資產特征，信貸資產中有相當多是信用貸款，即使有擔保或抵押，也大都是廠房、機器設備等難以轉化為現金流的資產。城市商業銀行的不良資產中除普遍類型外，地方政府在城市建設中的貸款占到很大比例。這類貸款基本沒有擔保物，以地方政府出具的財政還款承諾為發放保證。
（二）清理不良資產的條件缺乏
為清理國有商業銀行的不良資產，采取投入巨額財政資金，成立了四大金融資產管理公司收購剝離的銀行不良資產。而城市商業銀行因其特定的地域條件，決定了其不良資產的清理只能靠地方政府財政支持，但地方政府的財政能力存在較大的差別。往往是財政能力越弱的地方城市商業銀行的不良資產率越高。因此，完全依靠財政解決不良資產是不太可能的。
（三）不良資產的資料完備性差
由于不良資產的形成過程復雜，加之技術管理水平落后，許多貸款資金的回收情況沒有系統的管理和記錄，或者只有簡單的借款人和應收款項資料。特別是城市商業銀行更是受人員素質和硬件設備的局限，不良資產的回收情況幾乎沒有管理和記錄檔案。
（四）不良資產信息不對稱的情況嚴重
許多銀行內存有的貸款企業信息都已過時，無利用價值，加之，不良資產涉及戶數眾多，一些動態情況只有經辦的人員才熟悉。這樣，債務企業與銀行之間，銀行的基層客戶經理與管理層之間，都不同程度地存在信息不對稱問題。
三、不良資產的基本成因
（一）歷史原因
由于受行政性組建方式的影響，造成我國城市商業銀行的先天不足。在組建時，本應清產核資，摸清家底，落實不良資產，這是一項十分重要的基礎性工作，但成立初期，對申報資產真實性未進行認真復核落實，成為新組建城商行的一大包袱和潛虧隱患。
（二）外部原因
1.國家的金融環境
城市商業銀行自成立以來，一直存在不能跨區域開展業務的限制，直到2004年才得以解除，銀監會允許城市商業銀行在具備相當業績和管理能力的情況下，在適當范圍內擴大發展空間，鼓勵根據自愿和市場原則與其他城市商業銀行實施兼并重組。
2.地方政府的干預
地方政府為了本地經濟發展，常常干預銀行貸款的投向，損害銀行貸款的自主性和科學性，銀行不得不為地方項目和大型工程貸款，甚至為沒有任何發展前景、沒有償債能力的國有企業一再貸款。
3.自身原因
城市商業銀行自身沒有建立起完善的法人治理結構，對不良資產的核實不足、重視不夠，經營過程中戰略定位不明確，人員配備不到位，制度和機制的不完善，不良資產處置不力等是造成不良資產風險的原因。
四、城市商業銀行不良資產風險的化解
（一）城市商業銀行的整體重組
鼓勵城市商業銀行引進合格的戰略投資者，或者進行跨區域之間的整合，增強城商行的競爭力。對不良資產進行分類管理：由于歷史和地方政府原因造成的不良資產，在地方政府的大力支持下進行剝離和處置，經營過程中產生不良資產由城商行按照市場化原則處置。
（二）地方政府的支持
1.地方政府轉變觀念，打破地方保護主義和局部利益的傳統觀念，逐步退出在城市商業銀行的股份，放棄對商業銀行的行政控制權和人事任免權，通過法人治理結構的完善，真正辦成市場化的自主經營、自負盈虧的商業銀行。
2.在不良資產的處置過程中，與國資委積極協調，并與債務企業協商，提供相應的政策優惠和資金周轉支持，爭取資金回收最大化。
3.協調政府有關部門提供支持
市政府有關部門將對公存款、結算及其他銀行業務放在城商行進行，通過增加其存款量，新增貸款，降低不良貸款率。
4.通過不良資產處置結果的考核辦法進行激勵
為了實現不良資產回收率的最大化，地方政府對剝離出的不良資產處置進行結果考核，按照回收的現金流制定分時間、回收比例每年從財政資金中安排資金進行獎勵。
（三）城市商行自身不良資產的處置
1.建立不良資產處置的內部控制系統
建立不良資產的數據庫，包括：重要借款人、貸款、抵押品、擔保人的信息；建立抵押資產的現狀資料；處置過程跟蹤資料；根據定價的假定條件，計算出內部基準價值；處置的法律文件和有關批文等。
建立嚴格的計劃和監控制度。對剝離的不良資產制定詳細的財務預測、資產出售的預期現金流量、營運資金需求和預計的財務結果等計劃。
2.建立起處置的激勵機制
行內資產管理中心對不良資產處置項目經理可采取與行內其他崗位有所不同的考核激勵制度，以調動項目經理的積極性、避免處置過程中的道德風險，制定考核指標和相應的掛鉤獎勵措施。
關鍵詞：商業銀行；中間業務；產品創新；營銷模式
文章編號：1003-4625(2009)12-0110-05
中圖分類號：F830.4
文獻標識碼：A
一、中間業務的特點
人民銀行2001年6月頒布了《商業銀行中間業務暫行規定》，對中間業務定義為：中間業務是指不構成商業銀行表內資產、表內負債，形成銀行非利息收入的業務。中間業務具有兩個本質的內在規定性：一是中間業務屬于廣義表外業務；二是中間業務收入屬于非資本性收入，為非利息收入。結合業務發展實際，中間業務具有以下六個特點：
(一)中間業務具有品種多，涉及主體多，經營范圍廣的特點
中間業務是一個業務集合，包括結算、、銀行卡、信息咨詢、擔保承諾、資產托管、電子銀行、投資銀行、金融衍生工具交易等十類。其內部關系到每一個業務部門、每一級管理機構、每一家營業網點，主體眾多；外部則覆蓋了整個經濟金融市場，涉及貨幣、信貸、證券、期貨、黃金和外匯市場，具有廣泛的經營范圍。
(二)中間業務服務價格敏感度差異較大
中間業務是以服務、顧問、安排、策劃為特色，以信譽／品牌為支撐，經營對象是服務而不是資金，產品差異化特征明顯。客戶對結算、等公眾化產品服務價格較為敏感，對具有較高技術含量的投資銀行等業務的價格敏感度較低。
(三)中間業務收入沒有基數
按會計制度規定，中間業務收入年終結轉損益，年初從零開始，沒有收入基數。相應的收入目標的確定性、市場競爭前景預測要比貸款、存款難度大，其管理也要從一點一滴做起，沒有捷徑可走。
(四)中間業務的風險結構與成本結構特殊
中間業務是一項低資本占用業務，其風險形式主要是操作風險、聲譽風險、政策風險和關聯風險，經濟資本成本低，同時，沒有撥備成本，在其成本構成中，人力成本相對較高，具有成本結構的特殊性。
(五)中間業務市場化程度高
按照2003年的《商業銀行服務價格管理暫行辦法》，中間業務收費標準除人民幣基本結算七個品種實行政府指導價外，其他品種已經全部實行市場調節價。隨著技術進步和業務創新的發展，工商銀行、建設銀行等先后實施了多個版本的中間業務收費標準，在外部市場變化劇烈的情況下調整了200余項收費項目，較好地適應了當前市場競爭的需要。
(六)中間業務信息透明度低，科學考核存在一定難度。
中間業務屬表外業務，其收入與業務發生額直接相關，受市場和競爭影響，收入、業務量和價格三者之間的變動關系不確定。在會計報表上沒有與收入相匹配、制衡的對應項目，收入必須通過表外科目和臺賬系統進行監控，上下級行之間客觀上存在較嚴重的信息不對稱。由于成本結構方面的差異和各產品之間的成本／收入比差異較大，難以量化并實施差異化考核。
二、中間業務發展趨勢
受資本充足率和資本市場發展限制，國際先進銀行在實踐中不斷總結經驗教訓并自我修正，最終通過嚴格控制信貸等高風險業務、大力發展基本不承擔信用風險和市場風險的中間業務，并緊緊抓住外部市場變化和管制政策放松的機遇，通過業務創新實現了可持續發展。如在上世紀80年代以前，資本市場還不發達，市場投資工具很少，資金的流動性較低，相應的中間業務收入在總收入中占比較低，90年代中后期，資本市場高速發展并且開始混業經營，中間業務收入占比迅速提升，目前已占其總收入的50％左右。而2007-2008年度我國各上市商業銀行中間業務收入占總收入比均不足20％，距2007年時任銀監會副主席唐雙寧提出的“用5-10年的時間，中間業務收入占比由現在的17％左右提升到30％-40％左右”要求存在較大差距，也從另一個側面說明了擴大總量，提高占比是先進銀行中間業務發展的普遍趨勢。
三、基層商業銀行中間業務發展狀況及存在問題
股改上市后，基層商業銀行通過強化營銷，把握機遇，實現了中間業務連續多年的快速發展，中間業務對經營效益貢獻持續提升，對促進經營轉型發揮了重要作用。以某一級分行為例，2006-2008年中間業務收入復合增長率達到46.6％，2008年末首次突破10億元大關。2009年上半年中間業務收入占營業凈收入22.68％，首次實現對全行工資性費用的全覆蓋，收入總量同比增長26％，在不利的經營環境中保持了高速增長。但同時，基層商業銀行中間業務收入也存在以下薄弱環節：
(一)項目之間不平衡，傳統項目具有比較優勢，新興業務相對發展較慢，同時當前增收階段性特征較為明顯，發展基礎尚需鞏固
以湖北工行為例，該行中間業務收入實現了連續快速增長，但從近三年中間業務收入分項目比較情況看，傳統的人民幣對公結算、靈通卡收入項目相比同業具有較大增長優勢，新興的個人理財、對公理財、信用卡和投資銀行業務復合增長率低于同業主要對手，相對同業水平發展較慢。2009年6月份收入占上半年收入總量的37.7％，高于當月同業4家銀行收入占上半年總收入31.1％的平均水平；從一級預算項目看，6月份投資銀行、擔保承諾、資產托管、企業年金、及個人理財等項目實現收入占上半年該項目收入比例超過40％，剔除總行集中下劃收入因素，收人項目較為集中，持續發展基礎不夠穩固。
(二)觀念上對中間業務的重要性存在一定認識誤區
股改后，基層商業銀行面臨資產規模、負債規模快速擴張的迫切需求，在加大對競爭信貸和存款業務資源配置的同時，部分行在經營考評、日常組織推動、資源配備等方面對中間業務的支撐力度不足。表現在，一是行長經營績效考評中中間業務占比較高，但在專業考核指標中中間業務收入指標占比較低，產品指標占比較高，偏重市場占有而弱化了收入創造，扭曲了效益與市場的關系。二是牽頭管理部門營銷意愿強烈，歸口部門相對弱化，歸口部門的組織推動作用亟待提升。三是資源分配的刺激作用欠佳，上級行部分激勵政策不夠連貫，變動性較大，對基層行保持清晰、直觀、可持續的業務發展激勵有一定影響。四是執行力不足，缺乏除經濟刺激之外的更加嚴厲的激勵約束措施，少數行危機意識淡薄，業務發展中沒有形成中間業務與其他業務良性互動發展的局面。
(三)當前外部市場環境急劇變化，客戶投資行為改變帶來業務持續發展的系統性問題
據研究，美國股市與銀行業中間業務收入之間的相關性達到0.46。由于商業銀行中間業務中有很大一部分是直接或間接與股市相關的，股市的暴跌將必然影響商業銀行中間業務收入的增長。自國際金融危機爆發、國內資本市場持續動蕩以來，銀行與資本市場高度相關的產品收益變化明顯。2007、2008年湖北工行基金手續費收入分別為26636萬元、7553萬元，2009年上半年只有1633萬元，同比下降2752萬元。工商銀行總行公布的數據顯示，截至2008年10月17日，11只未到期理財產品共有7只凈值出現連續浮虧(計提業績報酬后)，而有正收益表現的4只理財產品的凈值也在1.04以內。經濟的不景氣影響客戶投資結構和意愿改變對新產品發售和持續增收帶來一定難度，成為今后一定時期主要的系統性問題。
(四)新產品開發及創新存在不足，應對外部環境變化轉型較慢
2008年我國實施持續從緊的信貸規模控制政策，中小生產企業普遍面臨資金不足的困境，銀行業紛紛通過開發貸款替代的信托類產品規避政策風險，滿足客戶融資需求。如建行2008年7月份密集推出18款信托類理財產品，總計發行規模合計達到65.80億元。從2007年9月到2008年8月，建行、中行、工行、農行分別發行了325只、286只、146只、61只理財產品，工、建兩行理財產品的收益實現能力分別排在第9位、第2位。工行與同業領先的建行在理財產品的數量和收益實現能力上都有一定差距，產品開發及創新能力亟待提升。
(五)管理體制上資產業務收益模式與同業存在差異，同業行存在專屬收入項目
工行資產業務收益管理模式側重于貸款利息收入管理，同業某行側重于綜合收益率管理。目前同業某行對貸款業務收入管理采取“貸款綜合收益率=基準利率+上浮收益”，貸款審查時全面審查利率浮動和中間業務收入水平的綜合收益，對企業價值發掘做到最大化，側重于綜合收益管理；工行采取“貸款綜合收息率=基準利率+上浮利率”，側重于貸款機會成本控制。另外與資產業務相關的中間業務產品相對較少。某同業行有部分專屬收入項目，設計有工程造價咨詢和工程項目資金監管業務收入項目.2009年上半年該同業行抓住房地產回暖的良機，這兩項收入合計超億元，成為增收的一大亮點。
(六)專業人才欠缺，服務基層的指導思想不明確，影響中間業務持續發展
一是日益增多的各類中間業務產品需要各層級營銷人員提高業務水平，目前普遍面臨人員年齡老化、知識結構老化和營業網點崗位設置問題，營銷效率不高、效果不佳，長期來看也難以形成人員順暢交接的業務持續發展良性機制。二是對各類產品從營銷、收益、考核、統計等多渠道急需加大技術支撐力度，尤其要滿足從客戶、從產品、從專業、從機構多緯度反映中間業務收入情況的需求。目前工總行從管理層層面因新業務拓展較為注重渠道營銷的最終結果而相對忽視渠道的具體過程，雖然基于龐大的客戶群體許多新業務發展迅猛，但仍較多依賴傳統行政命令式的任務指標模式，通過精確計算、科學衡量、全面調動基層營銷網點和人員自主營銷方面做得還遠遠不夠，比如迄今為止對網銀基金、代客理財等業務尚不能與柜面業務一樣準確統計還原到原開戶網點，影響網點人員自發營銷的積極性。
四、基層商業銀行中間業務持續發展策略選擇
(一)轉變觀念，加快發展，迅速推動經營轉型
首先，轉變觀念，提高對中間業務的重視程度是保障。產品多、主體多、范圍廣的特點決定了中間業務工作是全行的一項共同工作，只有各級經營管理者經營觀念的轉變和重視程度的提高才能從組織上、機制上為中間業務發展提供持續推動力。其次，加快發展，提高資產負債業務規模是基礎。中間業務的持續發展離不開資產負債業務龐大的客戶群體，目前湖北工行資產、負債業務與同業領先行還有一定差距，增收基礎相對較弱，只有提高資產、負債業務高端客戶占比，才能為中間業務收入可持續增長奠定優質客戶基礎。再次，協調互動，推進經營轉型是關鍵。通過網點轉型，將網點由單一服務場所盡快轉變為能夠提供全套金融產品的金融百貨公司，提升網點綜合服務能力和水平；通過實施業務轉型，由單一重視規模向效益與規模并重轉變，提高各項資產負債業務對中間業務的貢獻度，回歸效益中心。
(二)強化行政約束，完善考核機制，建立面向客戶、面向基層的高效的服務體系
一是強化行長經營績效考核的指揮棒作用，縱向上要求中間業務收入在各牽頭營銷專業的單項考核辦法中占比權重要與行長經營績效考核辦法保持一致。橫向上在各級行對部門的考核辦法中中間業務考核占比也應不低于行長經營績效中間業務總分占比。二是調整中間業務產品獎勵計價辦法，對除總行實施重點銷售激勵的基金、保險、信用卡等九類產品之外的其他產品，取消按營銷量掛鉤獎勵的粗放計價模式，改為按創造中間業務實際收入計價的貢獻度考核模式。三是化解費用塊塊考核和條條管理的矛盾，從省行到支行硬化中間業務掛鉤考核的經營費用和工資費用約束，避免中間業務費用被擠占、挪用，保護基層行營銷積極性。
(三)明確增收重點，加快重點項目的優先發展
1.把握發展機遇，提升資產業務支撐作用，提高中間業務收入水平。
面對國家各項經濟刺激政策，在擴大資產業務基礎的同時，要進一步提升信貸資源對中間業務支撐力度，提高信貸關聯項目中間業務收入同業占比。一是建立科學的貸款定價體系和合理的貸款收益結構，使與資金占用相關的成本體現為利息收入，評級、授信、方案設計等服務價值體現為信息服務、顧問費用等中間業務收入。二是加大投行常規業務的組織推動力度，提高常年財務顧問、投融資顧問業務對公司客戶的覆蓋率和綜合收益率。三是提高財險業務對貸款抵押品的覆蓋率。從總行對2007年度貸款抵質押物保險情況的通報看，湖北分行貸款抵質押物的投保率為76％，貸款保險利用率為25％，大力開展貸款抵質押物保險業務大有可為。四是大力推動新興業務的營銷。重點挖掘對財務成本敏感的大型優質客戶的結構化融資顧問業務，積極推介短期融資券／中期票據+備用貸款支持、信托融資+買斷／回購型間接銀團等結構化融資方案。五是大力開展保理業務、非融資類保函、循環貸款承諾和各類貿易融資業務發展，并通過國內貿易融資業務發展培育新的增收亮點。
2.提高各類及理財業務分銷能力，發揮個金專業中間業務收入生力軍作用。
業務已成為商業銀行分銷能力強弱的重要標志，保險、基金等業務具有風險小、收益高、長期開展可形成一定品牌效應的積極作用。在當前市場充分競爭情況下，保險、基金業務產品眾多，營銷人員選擇范圍廣泛，通過積極營銷和順勢營銷即可取得較好的中間業務增收效果，受上級行產品開發限制少。2009年1-6月湖北工行保
險收入3000萬元，比一家同業行低8800萬元，比另一家同業行低3000萬元，充分說明拓展保險市場尚有巨大潛力。因此要進一步順應市場變化，克服片面產品營銷和被動消極營銷觀念，向全產品營銷和培育“以客戶為中心的價值創造型營銷”轉變，并將業務收入水平作為網點考核的一項重要內容予以強化。
3.把握增收重點，提高信用卡業務中間業務收入貢獻度。
截至2009年6月30日，某一級分行信用卡發卡量達164萬張，約是某同業行的兩倍，但該行信用卡中間業務收入3000萬元，只有該同業行的62.5％，信用卡業務市場占比與收入貢獻不成比例。為此，信用卡業務在快速擴張規模的同時應提高卡片啟用率、動卡率、卡均消費額，實現收入增長與業務規模增長協調發展。首先，拓展分期付款業務，加強與車市、房市、電器、裝修、旅游等行業的合作，挖掘和創新分期付款功能特色，在提高市場滲透能力和優化分期付款產品功能的基礎上提升議價能力，實現分期付款對經營發展的實質貢獻。其次，加快發展特約特惠商戶。一是加大商戶拓展力度，落實各項商戶合作步驟和措施，盡可能實施直接營銷。二是在風險可控的前提下，加快與第三方合作，通過間接營銷盡快擴大對商戶的市場覆蓋面和份額，拓展和擴大信用卡發卡和交易的平臺。三是規范商戶費率，加強商戶服務，提高消費和透支交易量，逐步弱化對銀聯的依賴，進一步提高中間業務收入。再次，規范信用卡收費行為，對同業大行已收取的收費項目及時跟進。一是盡快落實2009年版中間業務收費標準中的信用卡異地存款收取相應手續費的規定，堵塞收入流失漏洞；二是比照同業銀行做法，對各類信用卡的本地取現業務也收取相應的手續費，體現信用卡的信用消費功能，增加收入來源。
(四)協調配合，推行“1+x”綜合營銷模式
傳統的專業各自為政單一營銷模式難以適應以客戶為中心的市場發展需要，推行“1+x”營銷模式，實現縱橫結合，以點帶面，立體推進，是提升全行中間業務發展水平的重要渠道。一是從產品視角進行綜合營銷。在客戶提出“1”個產品需求時，引導客戶經理從中發現其他“x”個產品的市場機會，及時跟進其他金融產品營銷。重點開展3條綜合營銷產品線：以存款業務為軸心，延伸營銷保險、國債、基金、理財等中間業務；以貸款業務為軸心，延伸營銷融資顧問、財險、報表審計、信用評級、資產評估、銀行卡、電子銀行等中間業務；以結算賬戶為軸心，延伸營銷電子回單柜、賬戶收支控制、“對公基金”、“債市通”、“超短期對公理財”等中間業務。二是從客戶視角進行綜合營銷。從“1”個客戶延伸到“x”個客戶，通過一個客戶的營銷，帶動上、下游客戶的營銷，以點連線，以線帶面，實現對優質客戶板塊的輻射營銷，形成中間業務客戶鏈。三是從職能部門視角進行綜合營銷。中間業務營銷從“1”個部門延伸到“X”個部門，發展一個部門突破、多個部門跟進的營銷模式。以公司業務部門為主導，形成授信審批、銀行卡、外匯等職能部門的聯動營銷；以個人金融業務部門為主導，形成機構、電子銀行等職能部門的聯動營銷；以結算與現金管理部為主導，形成個金、銀行卡、電子銀行等職能部門的聯動營銷。通過在全行推行“1+X”綜合營銷模式，全方位、多視角地增加中間業務競爭力。
(五)加大產品創新和推廣力度，爭取市場領先優勢
充分發揮工商銀行在科技、產品、機構和客戶等方面的優勢，圍繞重點領域、熱點市場和重點客戶需求，加快新業務和新產品的推廣應用。除在現金管理、賬戶管理、清算、國際結算、靈通卡、信用卡、電子銀行等基礎領域創新外，要緊緊把握當前資本市場動蕩、居民理財需求眾多的外部環境，大力發展以信托理財、靈通快線等以理財為目的的各類公司和個人中間業務創新。既要突出品牌效應，又要形成能夠滿足高端客戶需求的涵蓋各個時間段的高端產品線，還要有長期開辦的能夠滿足普通客戶需求的日常理財產品線，形成“總有一款適合你”的全方位產品體系。另外審慎開展以衍生產品交易、代客風險管理等目前階段較高風險的新業務，在加強對國際國內和地區經濟環境、宏觀調控政策變化對中間業務產品影響研究的同時，及時對基層行和客戶進行風險提示或業務指引，并通過重新定價或補充風險控制手段，來完善和彌補現有產品避險功能，及時規避中間業務的系統性風險，形成風險控制和業務營銷均衡發展的服務產品品牌效應。
