時間：2023-06-26 16:23:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目部考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
近年來，隨著我國固定資產投資力度不斷增強以及基礎設施建設規模不斷擴大，水運工程建設也進入快速發展期。許多從事水運工程建設的施工企業，在這一過程中獲得了很多的發展，為我國水運工程建設事業作出了不可磨滅的貢獻。然而不容忽視的是，施工企業作為水運工程建設的安全主體，其安全管理意識相對薄弱，針對水運工程施工現場的安全考核長期以來缺乏統一的標準，導致水運工程建設過程中安全事故頻發，在一定程度上制約了我國水運工程建設事業的健康有序發展。為了提升水運工程建設的安全管理水平，降低安全事故發生率，努力實現交通部提出的“平安工程”的長效機制，本文將探索為參與水運工程建設的施工企業構建針對性強、操作性強的安全生產考核標準。安全考核體系主要包括三個方面：施工單位基礎管理考核、水運工程施工現場通用部分考核以及水運工程施工現場專項部分考核。需要說明的是，在本文中主要研究需要進行安全考核的內容及操作細則，對于具體的定量打分需要施工單位結合自身特點自行確定。
1施工單位基礎管理考核
對于水運工程施工單位基礎管理能力的考核可以從安全生產基礎、安全生產管理制度、安全技術管理、檔案管理以及政府部門專項工作等方面進行。對于施工單位基礎管理的考核是水運工程施工單位安全考核的根基，通過建立合理的考核體系，會為未來安全生產標準化的執行提供明確的方向。
1.1安全生產基礎
①施工單位安全生產許可證。施工單位應保證有省級以上主管部門頒布的安全生產許可證且在有效期內，在考核時原則上提供證書原件，不能提供的也無有總監辦的審核記錄的，不能通過考核。②從業人員資格條件。項目部所有人員都有項目證書唯一編號，項目部安全生產管理人員證書必須與中標單位證書不一致，項目部安全生產管理人員證書應處于有效期內，并提供項目證書原件以及總監版的審核記錄。駐地、“三場”建設等臨時性進場人員應建立“一人一檔”，單獨造冊登記，并有相關班前安全教育資料。電工、電焊工、起重工、司索工、信號工、架子工等特殊工種應持有效證書，并且證書年審記錄能證明證件有效和相關機械一一對應。項目部負責提供目錄及復印件（或黑白打印件），簽署核查意見“證書已核，與原件一致”，并附有專職安全員簽名、時間，加蓋項目部公章。③從業人員保險。在確定勞動用工類型和性質的基礎上，用工類型主要包括本單位用工、專業或勞務分包用工及勞務派遣用工等，用工單位需提供社保或其他合法用工證明的材料。在工期內應以項目部為單元辦理團體人身意外險，施工現場作業人員意外傷害保險單必須覆蓋所有現場作業隊（班組）及所有施工期間。④安全組織機構。施工企業應成立安全生產管理小組，安全生產管理小組成員覆蓋到項目部門負責人。項目安全生產組織體系框圖要涵蓋領導層、各部門、作業層三個層次，其中作業層須結合工程實際情況予以梳理，不得遺漏拌和站、預制場或專業施工隊等。安全生產責任和組織體系框圖、內容表述一致，責任表述清晰，項目負責人、部門及部門負責人的工作責任表述不能發生混淆現象。責任制文件應以項目部文件印發，安全生產責任體系要與項目安全生產組織體系框圖和實際安全過程控制相符。各級需簽訂責任書協議，責任書協議格式應包括：崗位安全生產目標、崗位安全生產職責內容及崗位安全生產職責考核辦法。項目部領導層應公司級的任命文件，各部門負責人應有項目級的任命文件，專職安全員應有項目級的分工文件或會議紀要。以上人員的合理變動應有更新的分工文件或會議紀要，領導層的變動還應有指揮部的書面批復。項目負責人安全生產責任應根據項目實際分工，分別明確項目經理、項目書記、項目總工、各項目副經理的安全生產責任。在部門范圍內應明確各部門、部門負責人、部門相關人員的安全生產責任，尤其注意消防責任。在作業層的安全生產責任中明確各施工隊、施工隊負責人、班組長、項目所涉及各工種作業人員的安全生產責任，各施工隊、施工隊負責人、班組長的安全生產責任應逐一羅列。各崗位安全生產職責內容與項目部安全生產責任制內容需保持一致。⑤機械設備管理。設備進場進行分類管理，設備機具以大中小進行區分。大型設備如起重、模架、模板、大型移動設施，要對其建擋并進行檢測，中型設備應進行登記和編號，租賃設備在資料中要加以體現，小型設備如電焊機、手動機具或者小型機具，要登記并進行編號。大中型設備建立一機一檔，建立檔案，并按照要求進行維護。起重機械專項檢測及備案資料、提供齊全的日常維修保養資料收集整理。需要進行安裝的特種機械設備，必須委托有安全資質的施工單位安裝，安裝人員進出場要有短暫的記錄，購置或租賃進場的壓力氣瓶應經過使用登記和定期檢驗，并安裝安全條碼。⑥施工作業手續。水上水下作業應與項目部識別的危險性較大的分部分項工程清單內容相一致。
1.2安全生產管理制度
水運工程施工企業的安全生產管理制度應至少涵蓋以下管理制度：安全生產例會制度、安全教育培訓制度、安全生產費用管理制度、危險品安全管理制度、消防安全責任制度、安全檢查制度、安全獎罰考核制度、生產安全事故調查處理及報告制度。制度應全面、系統，結合項目特點，體現針對性、可操作性和時效性。每個制度中的安全工作內容應有責任部門、相關工作時間安排和明確的工作要求，所有的檔案盒，但凡涉及到與制度對應的，應將制度放在第一項內容中。制度應發文，抄送指揮部、總監辦和公司總部。
1.3安全技術管理
安全技術管理的考核可以圍繞專項施工方案、施工組織設計、安全技術交底、風險預控、臨時用電方案以及應急預案及演練等方面展開。在專項施工方案資料中，應有危險性較大的分部分項工程及超規模危險性分部分項工程清單，夜間施工必須編制專項施工安全方案。方案編制保證內容完整、系統的，且有較強的針對性、實用性（圖表化），方案編制須經施工企業技術負責人審核、簽認，履行審批手續齊全。施工組織設計中的安全保證措施有對應項目危險源的分析表，要做到有針對性，施工組織設計中的安全保證措施不能遺漏組織措施、管理措施、技術措施及經濟措施。安全保證措施要責任到人（部門）、安全保證方法應從管理和技術兩個方面到位實施，落實安全監控和檢查措施，明確安全經費。安全技術交底應包含各技術工種安全技術交底以及施工工序（項目總體、分部分項工程專項方案等）安全技術交底。安全技術交底對參與本項作業的所有人員做到全覆蓋，確保其針對性和可操作性，有詳細記錄。項目需開展安全風險總體評估，應有安全風險總體評估報告。安全風險總體評估報告主要內容包括項目危險源清單、項目危險源大小度量及相應的項目危險源控制措施等內容。危險性較大的分部分項工程應開展專項安全風險評估。施工現場臨時用電方案由電氣工程師編制，并提供其相關證明資料。方案有詳細施工用電計算書、現場平面總布置圖，總平面圖標明三級配電箱的位置。危險性較大的分部分項工程臨時用電用圖例標示每個開關箱控制的區域及區域內的作業設備。
1.4政府主管部門安全專項工作
執行政府主管部門部署的所有專項安全工作，關注部、省廳、航道局、市交通主管部門各項安全生產專項工作，在必要時編制安全專項工作實施方案。國家交通運輸部、省廳開展的各項安全活動未編制活動實施方案。項目部發文編制“平安工地”創建方案，全目標部分應與項目安全目標相一致的“，平安工地”創建方案中應有項安全生產工作附各崗位、各部門及各施工隊（作業班組）安全生產責任劃分表。
2水運工程施工現場通用部分考核
2.1施工現場布設
施工駐地應有總體布置圖，標明施工駐地各區域功能、安全通道、電氣設備位置、安全警示標志及消防器材的配備等情況，裝配式房屋要有產品合格證書，安裝圖紙及安全使用驗收單據。現場臨時用電實際情況符合專項方案的具體內容，變壓器、配電箱及開關箱沒有相應的編碼牌，現場臨時用電實際情況應按照安全專項施工方案的內容要求形成監測監控記錄表。施工現場消防設施及消防通道在各功能區域標注清楚，消防責任區域責任銘牌懸掛到位，設有消防宣傳，消防警示標志設置到位。便道便橋設有施工安裝圖紙及安全使用驗收單據，限速、限載警示標志及救生設施設置到位。
2.2安全防護
高處、臨邊、臨水作業所設置的安全防護欄桿、安全網、擋腳板及安全通道等符合安全方案的具體內容，臨邊、臨水作業所設置的安全警示標志到位。設備操作區、材料及物品堆放區、人行及車行通道分區明顯，標志到位。文明施工宣傳牌、安全生產警示牌及機械設備操作規程設置到位。現場人員正確佩戴安全帽，2米以上登高及臨邊作業未正確佩戴安全帶，扣分，電焊工穿戴絕緣服裝、絕緣手套、絕緣鞋及防護面具，氣焊工戴防護面具，穿安全防護服裝，安全監護人員及起重信號工穿反光衣，水上作業穿救生衣。
3水運工程施工現場專項部分考核
施工船舶、臨時電纜敷設、打入樁基施工、沉箱出運與安裝、水上水下作業、水上構件吊裝、爆破船作業、水上拋石以及沉排鋪排、充沙袋作業、耙吸船及絞吸船放射源的管理等施工與專項方案內容保持一致，如遇變更，相應的審批材料應齊全。
4結論
Liu Jian-tao1，Du Ya-na2
（1.Shandong province transportation hall Heze Shandong 274000；
2.Shandong province Heze city highway administration Heze Shandong 274000）
【Abstract】The management of highway project is the profit source of enterprises， in order to remain invincible in the increasingly fierce competition， the state-owned enterprises must change the management idea， strengthen the innovation and technology management， explore meet the requirements of market operation mechanism， efficient profit project organization. The innovative project management model， to research how the enterprises through the improvement and innovation of project organization management mode， project contracting and profit distribution， structure and efficient project management organization system， ultimately achieve enterprise， projects and staff of three profitable new project management mode and incentive mechanism.
【Key words】Highway Engineering；Business management；Innovation research
公路工程項目的管理是企業的效益源泉，為了在日益激烈的競爭中立于不敗之地，國有企業必須改變經營觀念，在拓寬市場的同時，更要加強管理的創新和技術革命，積極探索適應市場要求的、高效盈利的項目組織運行機制。創新項目管理模式，研究企業如何通過項目組織管理模式、項目承包方式以及利潤分配的改進和創新，構架高效的項目管理組織體系，最終能夠實現企業、項目和員工三盈利的新型項目組織管理模式以及分配激勵機制。
1. 實施標價分離模式的理念
公路工程管理模式創新對企業的生存與發展起著越來越重要的作用，項目部代表著企業的形象，體現著企業的實力，是企業獲得經濟效益和社會效益的源泉，項目施工管理惟有創新才能使生命之樹常青。工程管理建設的復雜性決定了工程建設項目管理模式的多樣性，而選擇不同的模式則成為了項目是否成功的關鍵因素，因此，在目前眾多的工程項目管理模式中，要選擇最優模式以及最優化的模式組合，已成為項目各參與方的焦點。要實現公路工程管理的創新，首先要引起管理者的重視，加大經費的投入，做好管理人才的引進和培養工作，樹立創新意識，改變思維方式，深刻認識到公路工程管理創新工作的重要性和緊迫性。其次，公路施工企業應當把公路工程管理的創新定位在企業長遠發展戰略的高度，采取切實措施保證公路工程管理的創新工作落實到位。最后就是要建立公路工程管理的創新管理模式，這就要求在公路工程管理中并不是“從一而終”，而是要根據實際情況不斷地探索符合現實條件的管理模式并不斷地加以完善和創新。創新的管理模式要符合公路企業的具體情況，體現公路工程管理的內在要求，又要能夠反映時代潮流和公路行業的發展方向。
2. 實施標價分離模式的方法
實施標價分離模式是做好項目經營的基本保證，公司實行建造合同，可以概括為“成本推收入”即成本決定收入，延伸到工程經營上，可以為“成本推利潤”，即為“標價分離”。 “標價分離”就是中標價與項目成本價的分離。“標價分離”在中標后、工程開工前運用，可以在短時間內測算項目毛利率，項目在開工前可以盡快詳細、準確地測定項目合理目標成本指標，根據管理水平、施工環境、項目成本價、內部分包價等測出成本價，成本價與中標價的差值即為項目利潤。標價分離一經確定，項目在實施過程管理中就可做到心中有數，有據可依，使控制成本的責任目標分解到崗位，落實到人。這也是實現“項目二次經營”的前提，是實施項目成本控制管理的基礎。“標價分離”一般在中標后進行，如果將這個分離移到標前，對投標報價以及以后的成本控制有更大價值。我們用標價分離這個模板來進行投標，建立完善的企業投標報價體系，如果有了標價分離模板，形成公司自己的報價體系，我們就會知道自己真實成本是多少、標價分離差是多少以及項目中標了利潤點在哪里、變更點在哪里、如何報價才能中標。這樣可以規避企業風險、化解企業潛在的危機。這與建造合同的“成本推收入”相類似，是成本推報價的一種形式。“標價分離管理辦法”也為分公司經營工作指明了規避風險、加大成本控制的有效之路。
3. 實施標價分離模式，提高管理效益
創造對新接工程項目的經營管理實行“先算后干，盈虧自負”的標價分離式管理，明確了公司與項目間的責任，理順了上下級經濟關系，在工程項目管理與成本核算上創出了一條新路。長期以來，一些國有施工企業在工程項目經營管理上，存在收支失衡、虛盈實虧、未干先虧等各種現象。問題出在“先干后算、秋后算賬、死后驗尸”等錯誤做法，加上市場無序競爭等不利因素，導致一些國有大中型施工企業擺脫不了困境。對此，經過長期調查，并根據企業的特點，提出推行標價分離式的管理方法，即將工程中標價與企業內部定額計算的制造成本分開管理與核算，把投標過程中承擔的風險留在公司，讓項目部輕松上陣，明明白白抓經營促管理，體現公司經營成果和項目經理部（專業分公司）的管理成果。公司實施的標價分離以圍繞項目管理為主要內容，企業建立投標報價、承包考核、統計報量、成本核算、經營管理等對工程項目從編制投標書到竣工結算全過程實施跟蹤、監督管理。執行標價分離后，工程項目主要責任人、項目部正職、副職必須繳納一定數額的風險責任金，待到工程驗收后、根據項目完成的各項指標及工程的結算和工程款回收情況，在確定盈虧后進行獎罰。盈利按照公司項目經營承包條例給予效益獎勵，虧損的項目除扣除責任風險金外，還要追究責任人的責任。
4. 實施標價分離模式，需做好的工作
實施標價分離需做好以下方面的工作，開展標價分離，使標價分離真正地在成本管理方面發揮應有的成效，還應從指標的明晰、管控細節、控制權限、預算的編制和提高施工技術方面等加強改進。
4.1 深化項目部標價分離實施方案，明確經營管理指標。進一步深化項目部標價分離實施方案，項目部各項經營管理指標能夠更加清晰明確。項目部是標價分離的核心和執行機構，要注重培養和配備造價和現場技術管理人員，既要對以往工程管理經驗進行分析參考，還要結合市場行情，根據工程性質、施工現場環境和項目部的具體情況，制定切實可行、具有可操作性的實施方案，并在事中管控，還要進行動態控制，事后要進行分析，查找問題及漏洞，完善標價分離管理辦法和實施方案，從而使標價分離和成本管理形成制度化和流程化。加強工程成本過程控制，細節管理，針對工程項目特點，編制詳細的成本控制計劃并監督實施。標價分離的重點是加強項目成本管理。項目成本管理在于過程控制，要做好直接費和間接費的嚴格控制。做好人工費、材料費、機械費、措施費、管理費的管控。
4.2 分離自主經營的管理模式，加強機關檢查控制力度。在項目部標價分離、自主經營的管理模式下，放開項目部自主管理權限、加強機關檢查控制力度。對項目工程的標價分離，根據工程量大小，工程時間長短等情況，采取兩種管控模式：對于較小的工程，采取工程竣工后最終考核；對于較大的工程，則采取節點控制考核辦法，具體每個工程采取何種管控模式，由考核工作小組進行確認。小組成員定期負責對項目責任成本管理進行考核。項目預算人員根據每個項目科學合理的施工組織設計、優化的施工方案進行工程施工預算的編制（或者合同價預算），以工程施工預算（合同預算）為基礎，計算出項目部預算控制成本，根據控制成本對項目部下達考核指標。在標價分離的指標設置上，一方面認真做好工程預算的編制、核算、審批，為標價分離提供良好的結算、控制基礎；另一方面對在建項目按項目的主要費用劃分為人工費、材料費、機械費、管理費四大部分，按相應的管控比例全部劃轉給項目部，由項目部進行控制。在這個控制的基礎上，結合工程特點、項目管理能力及地區差異，調整控制指標。同時，加大對項目部的檢查力度，嚴細考核，及時跟進。對于大中型工程，按月做好費用的控制，工程竣工后考核；對于小型工程，及時考核，及時結算。對于在考核結算過程中，因項目施工中不可抗力因素或變更簽證范圍增大，項目部應及時向考核小組匯報，征得考核小組和主管領導同意后，可以對費用進行適當調整。
4.3 根據施工方案編制施工預算，做好指標控制。加強標價分離工作，做好施工預算的編制，做好現場指標的設置，努力提高標價分離水平。標價分離工作首先要編制切實可行的施工方案，根據施工方案編制施工預算，做好指標控制。安裝工程項目多工期短，工程性質各有不同，節點不好控制。加之簽證工程也多，又沒有企業定額，現在很多工程都是干完才簽量結算。再加上項目技術人員和造價人員的短缺和經驗不足，造成對標價分離的可操作性不強。標價分離的重點是標價分離的具體實施，即對各項費用的細化管理控制，這又是標價標分離的難點。標價分離在具體實施過程中，項目部是標價分離的核心和執行機構，項目部在接下來的工作中要配合公司做好以下三方面的工作：一是施工期間的責任成本控制；二是配合公司做好施工期間責任成本調整和竣工責任成本結算；三是資料的保存和收集，并交公司歸檔。
1.1工程數量控制及方案優化
工程量是責任成本管理控制的關鍵，項目部技術科對項目工程量做了詳細的分解，并與各技術人員簽訂了工程數量控制合同，進一步明確了責任。每月初由項目總工牽頭，與技術科長、技術員開會研究方案預控、方案優化等，針對現場具體問題具體分析，制定具體的方案并實施；月底分析方案預控的效果，并提出改進措施，使各項資源充分利用，在保證工程質量、安全的情況下，通過方案優化創造工程利潤。本項目重大方案比選為主橋箱梁吊裝龍門吊吊裝與履帶吊吊裝方案比選，根據技術科多方考慮研究，對兩種方案從地基處理費用及設備施工費用兩方面進行了經濟比選，項目部開會評審，通過經濟效益對比結果，選定龍門吊吊裝方案，較履帶吊方案節約費用127.74萬元。在鋼箱梁支架基礎處理上，通過設計檢算，結合現場實際，鋼箱梁支架基礎采用“素土回填、戧灰處理，混凝土預制塊基礎”代替原測算中的鋼管樁基礎施工的方案，表4能反映出比選結果，通過綜合檢算，能看出采用現方案節約費用約300萬元。在引橋箱梁施工方案中，也采取了優化措施，項目部通過綜合經濟比選，對引橋內箱施工方案進行優化，采用可重復使用且容易搭設的碗扣式腳手架代替方木的施工工藝，減少內模重復制作費用，此方案優化可節約方木10750m，人工600工天，費用約10萬元。鋼箱梁施工方案經過專家論證，既保證了施工質量，又實現了鋼箱梁施工成本控制。
1.2勞務合同及施工管理
勞務施工隊伍一律采用競標，選取資質符合要求的施工隊伍，競標單價合理且綜合評定適合者錄取，這種模式既保證了施工質量，又節省了不必要的成本支出。施工隊伍確定后，計劃科人員擬好合同，由項目部各責任成本中心人員進行評審，匯總意見。采用這種方法可以避免合同條款不清楚導致的成本流失。工程量的節超與材料節超是責任成本管理的重點，這兩項的保證都與施工人員的現場控制密切相關，所以各工序施工前，由項目部技術負責人有針對性地對施工人員進行技術交底。施工過程中，現場技術人員提供技術指導與監督，確保操作人員嚴格按照技術交底施工。
1.3物資材料管理
物資材料是責任成本控制的重要部分，物資責任中心必須根據技術科提出的材料量，嚴格控制物資的采購、進料、物資擺放、限額領料及物資盤點工作。項目部物資控制嚴格按照公司要求采購，現場收料清點清楚，資料齊全；現場材料合理擺放整齊，并配有標識標牌；對下面施工隊實行限額領料制度，嚴格控制施工隊領料數量，若施工隊需補領材料，說明材料消耗量大于定額要求，則需要分析原因，或對相關負責人實行獎罰措施，以達到控制材料消耗率、節約成本的目的。每月22日，由項目總工帶隊，技術科、物資科及施工隊相關負責人參加，對現場材料進行盤點，提供當月物資核算的基礎數據，為后續資料整理做好準備，也為項目部以后能夠更好地控制施工材料消耗服務。
2統計分析實現項目與個人利益最大化
要使責任成本控制真正發揮及時有效的作用，必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則，在成本控制責任及權利履行過后，項目經理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查及考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。該項目按照項目管理規定的獎罰措施，按月召開責任成本分析會，各科室針對本月責任成本控制情況進行匯報，大家集體討論，提出問題，共同解決，以更好地提高項目部每個人的責任成本意識，集思廣益；而且針對工程量考核及材料節超考核下發獎罰措施，以提高項目人員積極性，實現項目與個人利益最大化。通過各科室的共同努力，截至2012年12月份，經六路故道橋項目實現了責任收益率13.21%的指標，并在此基礎上穩步提高，其間2012年9月份項目部收益率達到14.88%，超過目標值1.67%。
3結語
當前，我公司項目部的財務核算體系是由各項目部財務科代核算各工程項目的財務經營狀況，公司的財務報表由公司本部、各工程處、各關聯公司、各項目部的財務報表匯總而成。各項目部的財務報表構成了公司最主要的成本核算體系。筆者從四個方面就如何加強項目部的成本控制作一簡要分析。
一、建立公司層面的項目部成本過程控制考核體系，充分利用財務監管、反饋信息的閉路職能
對項目部財務監管過程的控制重點是項目部工程款的收取額、公司費用的上交及項目部當時的債權、債務，缺乏進一步的分析、提升、監管、反饋。通過工程款的收取額、公司費用的上交及項目部當時的債權、債務分析，發現項目部經營狀況比較繁瑣，有的項目部工程款開始的收取額、公司費用的上交都沒有問題，但快到工程結束時卻出現了大量的債務，致使公司受到了很大的損失，財務監管、反饋信息的回路職能未充分發揮。解決的方案是建立項目部成本過程控制考核體系。這一體系主要有定性、定量兩類指標。
（一）定量指標
1.資金回收率=自開工收取工程款/自開工甲方確認工程結算收入×100%（考慮預付工程及備料款）。
初始開工保持100%以上，后期保持95%以上為良好。
初始開工保持95%以上，后期保持90%以上為一般。
初始開工保持95%以下，后期保持90%以下為較差。
2.主營業務利潤率=自開工項目部實現利潤/自開工報公司工程結算收入×100%。
與公司核定上交比例相比，初始略小于正常，高峰期大于正常，結束降至公司核定上交比例。
3.公司費用上交率=自開工上交公司費用/（自開工收取工程款×公司核定上交比例）×100%。（考慮公司的政策，先按90%比例上交）
平時保持在公司核定的90%上為良好。
平時保持在公司核定的85%~90%為一般。
平時保持在公司核定的85%以下為較下。
主營業務利潤率是三個指標的重中之中，最終真正上交公司的是項目部的利潤，其余相關定量指標可以參考制定。
（二）定性指標
主要是與《項目法》的執行情況有關的三個指標。
1.項目部與各工程處承包核算的實施情況。結合公司《項目法》，對項目部與各工程處之間簽訂的合同實施情況進行考評。
2.勞務分包、材料采購、機械租賃招投標的實施情況。對勞務分包、材料采購、機械租賃招投標的實施情況按照《項目法》、《招投標管理辦法》等認真考核，尤其是對特事特辦的招投標要加強審核。
3.職工收入、項目部凝聚力及企業形象的樹立。深入職工及關聯單位調查，考評職工對收入、項目部凝聚力及關聯單位對企業形象的看法。
定性指標對定量指標起著保證及促進作用，應充分理解定性與定量指標的關系。就項目部成本控制，應以定量指標為主，定性指標為輔。為了真正反映各項目部的經營狀況，充分考慮未列收支情況，公司應按季或半年度對各項目部進行實地考察，對上述定量三項基本指標及相關指標進行修正。對各項目部的定性、定量指標及存在的優缺點及時反饋給公司，公司通過對各項目部綜合數據的分析、處理，及時適當公布并及時反饋給各項目部，使項目部成本控制形成公司考核公司分析信息反饋項目部改正公司再考核的閉路循環。
二、完善項目部層面工程處的承包核算體制，明確項目部的責權利，加強公司獎懲考核的執行力度
作為項目部成本的重要組成部分――工程處成本，由于個別工程處對工程的人、材、機成本缺乏足夠重視，仍抱有吃大鍋飯的態度，導致個別工程處虧損嚴重，直接影響項目部的成本控制；也由于公司對各項目部的責、權、利缺乏進一步的分析，對于虧損項目部的懲罰力度較弱，致使許多項目部的成本控制責任心有所降低，項目部成本控制不理想，出現個別項目部的個別工程處的承包核算拘泥于形式，真接影響整個項目部的成本控制，項目部的責權利未全面真正體現，公司獎懲考核的執行力度較弱等問題。解決辦法如下：
（一）對各工程處、室的財務管理核算由公司財務管理部集中統一核算
在公司以項目部為利潤中心的大框架下，各工程處、室的財務管理核算大部分僅是核算從各項目部收取的管理費、本部管理人員的開支及小量的對外檢修收支，各項目部工程處的財務管理核算由項目部財務科代為核算。實質上各工程處、室目前處在一個由各項目部及公司本部各自分散的成本中心的地位，難以實施整體的控制調配。在保證公司以項目部為利潤中心的大框架下，應該把各工程處、室提升到一個整體的成本控制利潤考核中心中。這樣各工程處、室在項目部及公司的雙向考核下，會進一步加強成本核算，降低各個項目部成本；也由于公司各程處、室加強成本核算，又會反作用于項目部的承包核算體制、成本控制的實施。
（二）加強項目部的成本控制
首先應明確項目部與公司本部、各工程處的關系及責權利；其次，無論各項目部是虧是盈，公司都應該在工程中及工程結束時進行一定程度上的量化分析、綜合考評及總結，并結合考評結果執行相應的獎懲，使項目部的經營管理處在不斷的監控之下。對于項目部與工程處之間合同的執行，應對不認真執行合同的一方采取一定的懲罰措施，加強合同執行的嚴肅性。
三、加強項目材差、量差、設計變更及索賠的談判力度，合理培養勞務分包協作單位，堅持材料采購、機械租賃招投標制
由于當前甲方工程從籌建到竣工的時間越來越短，圖紙設計及概預算中的缺陷不免越來越多；工程中的材差、量差、設計變更及索賠發生的概率越來越大，因此，解決好工程中的材差、量差、設計變更及索賠對于工程成本的控制起著至關重要的作用。當前有個別項目部對于勞務分包隊伍的進入、材料采購、機械租賃招投標制采取了各種各樣的抵制措施。
工程中的材差、量差、設計變更及索賠涉及的內容在概算中的基本預備費、價差預備費中都有考慮；由于設計的倉促性，有的單項（單位）工程工程量大，有的單項（單位）工程工程量小，存在一定的最終價格可抵性，所以工程中的材差、量差、設計變更及索賠，應以實際超支的為底限，向甲方收取（通過及早與各工程處、分包單位的預結算有利于真實成本的測定）。勞務分包在當前火電施工企業已經成為主流。勞務分包的優點是可以快速的招集、遣返一批適應當前工作的熟練工人，無需培訓，相比較企業保持一定量的熟練工人，具有相對較低的費用；缺點主要是找一支有競爭力、有信譽的勞務隊伍比較難，大多數勞務隊伍水平能力參差不齊、不可靠、容易跑。材料采購、機械租賃可以貨比三家，避免人為因素的干預，以合理降低工程中的材料及機械費。
（一）在完成公司主要考核指標的前提下，按收取材差、量差、設計變更及索賠金額的0.5%-3%作為項目部的獎勵款。
（二）合理提高勞務分包比例，適當核減臨時用工。隨著施工面的逐漸縮小，應從當前的勞務隊伍中培訓、培養出一批有競爭力、有信譽的、具有長期合作伙伴關系的勞務隊伍，合理規避其缺點，發揮其成本低的優點。
（三）把材料采購、機械租賃招投標制的實施納入項目部成本過程控制考核體系。
四、加強職工的成本意識，合理利用各類人才，充分調動職工的勞動積極性
當前仍有部分職工的成本意識不強，隨意浪費水電、材料、機械費的現象還時有發生；由于工資分配體系的個別不合理因素造成勞動積極性不高。各類技術人才流失的現象比較嚴重。在許多施工現場，為了搶進度、保發電，施工中往往是搞“人海戰術”，能干不能干全上；工作中往往是一人干活、一人配合、一人旁觀的局面。由于或多或少的存在“大鍋飯”的狀況，人員干多干少一個樣，節約不節約一個樣，對工人的工作積極性造成了極大傷害。為杜絕以上現象，必須做到：
（一）隨著施工面的逐漸縮小，工人熟練程度不斷提高，優秀勞務分包隊伍的進入，熟練工人的比例將越來越高。熟練工人的勞動效率相對較高，單位工作量的人工量投入相對較低，而人工單價提高相對不快，因此合理提高熟練工人的比例，充分降低人工費用將成為一個新的亮點。
論文關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策
1施工項目成本管理中主要出現的問題
1．1成本管理意識不強
目前有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。
1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學
成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。
1．3人員素質不高。管理手段落后
目前有部分施工企業項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重
有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
1．5管理環節松散。沒有形成系統工程
成本管理是一個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中，常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1．6成本管理沒有做到貴權利相統一
有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現，這大大的挫傷了為項目創利者的積極性。
2優化項目成本的對策
2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好經濟效益。同時，強化企業經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡。
2．2優化成本核算制度．建立科學的成本評價體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環環緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。
成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系：
①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節約成本，施工組織方案優化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。
2．3優化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。
一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。開工前必須針對項目專業施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現場可利用資源調查，充分理解、吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環節上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。
2．4加強材料集中控制
加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。
2．5加強工程施工數量控制
一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環節審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規現象發生。二是開工前，項目總工程師必須到現場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數量。在審核過程中，如清單數量少于實際施工數量，應及時與業主聯系，提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現場定測情況確定分包工程數量，經項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據；分包工程數量與實際完成工程數量的差額為責任成本節余，因管理失控，超出的數量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規定的單價進行結算。
高水平的項目管理，能夠為企業造就一大批的經過實踐磨煉的高素質的項目管理人才，為企業的發展壯大隊伍。高水平的項目管理，能夠充分發揮企業的現有資源，嚴格控制工程成本，實現企業對發展資本的積累。高水平的項目管理，能夠為社會提供優質的工程項目，與業主、監理、合作單位建立良好的關系，為企業發展創造和諧的發展環境。
二、正確定位企業與項目部之間的關系
項目部是由企業按照完成公路工程項目的需要，選擇不同技能、不同專業的人員組建而成團隊，承擔著企業付予的完成工程施工任務的使命。要充分發揮這只團隊的作用，就必須要正確定位企業與項目部之間的關系。明確雙方的職責范圍。企業與項目部采用簽訂承包合同的方式，明確企業與項目部雙方的權力、義務和責任，用法律介定雙方的關系。但在簽訂合同時，必須保持項目部的靈活性、自主性、動態性。確保工程項目的自主性，是由于承擔每項工程任務都是受工期限制的，要付予在施工現場對工程技術、管理方法嘗試、摸索、總結、提煉的自，使其具有不斷提高工程施工的能力。使項目部保持靈活性，對工程施工過程中的突發事件能夠及時采取措施，進行人、材、設備的調整來應對，是由于工程項目各有不同實際情況，只有深入現場的項目部人員才能保持對工程項目的充分了解，并對突出性事件，做出正確的判斷，并采取可行對策。保持工程項目部的動態性，是指工程項目的不可復制。工程項目沒有完全一樣的，比如施工環境的復雜多變，地質、氣候、人文社會等因素嚴重影響工程施工，需要不斷地調整施工方法，改進管理，所以項目管理必須是動態的。
明確企業與項目部的利益取得和分配中的不同地位。企業與項目部在獲得利益過程中的作用是不同的，但它們的獲得利益的目標是一致的。企業應圍繞如何提高利潤率為工作重點，以強有力的制度支持和人員、設備、物資調度，促進和幫助項目部完成工程項目，獲得經濟和社會利益。而項目則應根據實際情況，圍繞如何控制成本，來選擇最佳施工方案，提高工程質量，維護企業利益，完成業主對工程項目的技術和質量要求。所以，在利益分配時，就要兼顧企業發展需要和調動項目部的積極性，合理劃分。既不能只考慮企業的需要，將項目部的所得全部收繳上來。這樣，就迫使項目部以自身利益為中心，截留利潤。更不能只考慮如何干好工程，而不顧企業長遠發展。這樣就造成項目部借用成本轉移企業利潤，本應自負盈虧，實際上成了包贏不包虧。
建立企業與項目部之間良好的溝通機制。項目部是由企業派出，獨立承擔工程項目的施工和管理，要確保企業管理制度落實到位，必須健全溝通渠道，完善溝通制度。溝通渠道可以分級、分層次，進行定期會議和不定期的討論，還可以利用信箱、短信平臺等新溝通渠道，結合傳統的印發文件、電話、傳真等。實現雙向交流機制，完整的溝通必須具備完善的反饋機制，使企業能夠充分掌握項目部的進展情況，使項目部完全了解企業發展的新動態。建立溝通的長效機制，堅持定期總結溝通的效果，并在原有基礎上改進不足，不斷完善和優化，進行溝通創新，拓寬溝通渠道，豐富溝通方式，不斷建設新型溝通平臺。
強化企業對項目部的約束機制。企業對項目部的約束機制，起著事前預測、事中控制的作用。雖然項目部獨立核算，獨立完成工程施工任務，但它所提供的產品，產生的經濟和社會影響的直接后果，要企業來承擔。為避免出現事后只能“認賬”的事件發生，企業必須建立有效的約束機制。健全完善企業內部管理制度，發揮管理科室的職能，規范項目部人員行為及其工作程序。建立責任追究機制，明確職責，絕不放過任何問題，不論項目施工過程中還是結束后，一旦發生問題一樣一查到底，堅決處理，杜絕出現有問題，卻沒有負責的情況。
三、嚴格工程項目部的績效考核
績效考核，是促進項目部認真落實企業的規章制度，保證承包合同落實的有效措施。建立考核目標的量化體系。績效考核目標要涵蓋企業對項目部的期望，將承包合同、規章制度的要求進行認真分解，轉化為可測量的目標值，以便于考核結果進行縱向和橫向對比。不同的考核檔次，企業應緊密結合工程項目的實際情況來確定。完善工程項目的成本評估體系。企業應建立科學合理的項目成本評估制度，做到“量價分離、成本細分、對比控制、審核準確”。建立符合市場和企業的實際情況的成本定額，絕不能以經驗估算作為項目的成本。建立有效的激勵機制。采取措施進行有效的激勵是保證目標實現的最佳手段。因為激勵是影響績效的重要因素之一，可以協調企業目標與項目管理之間的關系。企業對項目部的激勵應物資激勵與精神激勵相結合，物資激勵為主，精神激勵為輔。獎金等獎勵要與績效考核結果掛鉤。
四、健全項目部的運營體系
目前，大多數建筑施工企業實行項目承包制的項目管理辦法，對項目部的運營體系提出了嚴格的要求。項目部作為獨立承擔工程項目施工任務的團隊，必須具有執行企業所授予職責的能力。適合的工程項目任務的項目部構成。在履行工程承包合同，項目部的人員、設備、資金等必須符合合同的要求，更要具有滿足履行合同的能力。這要求企業認真分析與業主簽訂的工程施工合同的各項要求，嚴格選擇合適的人員，承擔工程施工任務。同時要為項目部提供設備、物資或資金等資源，以便宜于項目部能夠履行施工合同。
完善的內部控制機制。通過完善內部控制規范體系，加強對項目部各項工作的控制，確保項目部認真工作，嚴格落實各項管理制度及施工合同。項目部的安全生產管理是本著“防患重于補救，責任重于泰山”的思想，建立企業全面負責、業務部門依法監管、項目具體落實、職工監督支持五個層面入手，健全安全生產預警機制，實施有效的安全監控。
按照中建新疆建工安排和部署,全面執行《項目管理手冊》,推行項目標準化管理。為此我們建立了領導組織機構,制定了工作方案,召開了專題會議,明確了各級、各專業的責任和目標,全面宣貫學習推行《項目管理手冊》,實施、指導、督促、檢查《項目管理手冊》的推行情況,對各項目部在執行《項目管理手冊》中存在的問題進行研究并及時整改糾正,對項目部在填寫《項目管理手冊》的記錄中存在的共性問題組織專業人員進行專題研究,提出解決方案,夯實基礎業務。
二、以制度為抓手,夯實基礎,推進標準化管理
今年為“夯實基礎年”,有序推行“五化”策略,其中標準化建設是促進企業健康、持續、快速發展的根本保證之一。標準化建設的基礎是制度建設標準化,只有把制度建設標準化做好、做實、做透,才能規范管理行為、明細業務流程、防范運營風險,才能推動企業管理升級、推進管理創新,才能促進企業由粗放型管理向精細化管理轉變。對既有管理制度進行了認真的梳理、修訂、補充、完善,結合總公司和先進單位管理制度體系建設先進經驗,建立了112制度體系,定編制度229項,形成《企業制度匯編》,橫向覆蓋戰略規劃、貫標體系、內部控制、授權管理等全范疇的企業總體管理體系,縱向包括行政、企劃、人力、財務資金、投資、營銷、合約商務、項目管理、法律、審計、紀檢監察、黨群等12個專業管理內容,同時制定了《項目達標考核辦法》,形成了完整的制度管理體系。在集團制度體系的引領下,定計劃、定時間進行宣貫學習,同時根據總公司管理制度,結合公司實際情況和管理體制,制定與之相應的管理辦法和實施細則,達到了“工作標準統一,工作方法統一,過程管控統一,實施考核統一”,使項目管理更趨于標準化、制度化、規范化,并且有章可循,對管理的提升提供了有力的保障。
三、狠抓項目策劃工作,為成本管理提供控制依據
通過近兩年的實踐,公司深知項目策劃的重要性,也是公司管理活動中的“短板”。任何工作都要做到事前控制,這樣才能克服盲目性,增強主動性。為更好地做好這項工作,公司采用“送出去、請進來”的方式,使全體員工深刻領會項目策劃內容和作用,對策劃工作的實施起到了積極作用。同時集團已將項目商務策劃列入管控指標考核,要求新開項目商務策劃執行率達到100%,并與項目的薪酬和績效考核掛鉤,提高了員工的工作積極性。
3.1投資策劃
(1)投標策劃列入了策劃的內容,投標前,將招標文件在《綜合項目管理信息系統》進行,組織相關部門進行招標文件的評審,認真分析招標文件各種要求,特別是報價、工期、質量、安全等內容,經過評審后,由主管領導審批后開始實施投標報價和投標方案的制定。對于投標報價是投標過程中的重要環節,投標報價必須市場價格接軌,進行成本測算,保證投標報價能夠鎖定成本,為中標后二次經營創造基礎條件。同時公司發現投標工作與項目擬派的項目部主要人員存在“兩張皮”的現象,因為投標過程全由公司總部完成,項目部主要人員不參與,這使得投標過程中的組價及施工方案項目的“鐵三角”全然不知,工程中標后如何化解風險,做好二次經營都無從把握,為此公司要求擬派的項目主要管理人員必須全程參與投標。(2)如何化解合同風險,規避合同風險,合同管理是工程中標后一項重要工作內容。為此在合同談判和合同訂立期間,公司組織生產、技術、質量、安全、商務、財務、法務等有關部門進行合同評審,對各部門提出的建議,主管部門與建設單位溝通解決,經主管領導審批后方可簽訂合同,將合同風險降低到最低程度。同時公司主管部門要對項目部實施合同交底,將組價情況、投標方案、投標階段沒有規避的風險點及合同中其它相關約定全面通報給項目,使項目部在施工過程中做到預防控制,減少成本支出,實現二次經營。
3.2商務策劃
今年公司要求在建項目商務策劃執行率必須是100%,為此集團公司制訂了《項合約商務管理手冊》,同時制定了《商務策劃書》范本,從三點(虧損點、贏利點、風險點)、兩線(收入和成本)、四個階段(投標階段、合同簽訂階段、施工階段、結算階段)作出了具體要求。要求項目從收入到支出進行全面分析,并于市場價格接軌,實現“標價分離”,找出項目各分部分項工程的贏利點、虧損點,通過方案優化、變更等方式解決開源和節流的問題,制定出一套解決問題的施工方法,做到事前有控制、事后有盈利。通過近一年的運行,在建項目基本在開工一個月內完成商務策劃工作,但與制度規定還有一定的差距,分析內容還需進一步細化,集團公司有信心通過不懈的努力,會產生質的飛躍,二次經營管理水平會不斷提高。
3.3結算策劃
關鍵詞：施工企業 預算管理 重點內容 完善體系
一、路橋施工企業預算管理的特點
路橋施工企業是專門承接公路工程和橋梁工程的建筑企業，這類企業具有本身面臨的經營產品固定、生產流動性較大，企業項目生產周期較長、資金占用額高、建設任務較為復雜等特點。再加上生產項目大部門屬于社會公共服務范疇，因而，在經營活動中，經常會遇到征地難、施工干擾較多、檢查名目多且頻繁、關聯企業強指定、工程款拖欠等問題。
在這種復雜的經濟環境下，企業應該切實結合企業項目的實際情況實施預算管理。總的來說，路橋施工企業的預算管理主要應該具備以下幾個特點。
（一）全面實施預算管理
預算管理是一項綜合的管理手段，企業在制定預算方案時，應該考慮到企業內部管理中的各個方面，包括企業資金籌集和使用、企業組織架構和人力政策的合理性，以及各種生產材料的配置等。因此，要真正實現預算管理的效果，必須對企業實施全面的預算管理，即企業各個項目、各個部門的各個環節的全部員工都要積極參與。在預算編制過程中，積極收集項目中各個環節參與者的意見和建議，制定切實可用的預算表；預算編制之后是否有效，也需要通過各個部門員工的參與來進行檢驗和完善。在預算執行階段，應該將預算方案的數據細化到具體的責任人，將預算指標落實到個人，提高全員參與預算控制的意識。
（二）以項目為單位進行預算控制
目前我國的路橋施工企業大多是規模較大的企業，企業往往由多個分公司或者子公司構成，但是這類企業都是以項目部為基本管理單位。雖然不是所有的項目部都進行獨立核算，財務資料也不是絕對獨立的，但是，在進行預算管理中，多以項目部為基本單位開展。以項目部為基本單位，有利于預算管理中責任的認定和預算執行中各項指標的分配、細化和落實。同時，也可以根據具體項目的發展，來對預算方案進行更加實際的進度跟蹤和預算調整。
（三）以目標利潤為中心進行考核
在對路橋施工企業進行預算實施的過程中，需要恰當的考核指標來檢驗預算實施的效果。目前我國的預算管理考核目標多是采用財務預算指標，以項目的目標利潤為中心進行考核。具體的財務預算指標又可以分解為營業利潤、成本費用率、資產報酬率、投資收益率、資產負債率、工程物資周轉率、營業收入增長率等反映企業盈利能力、償債能力、營運能力和持續發展能力的指標。通過對財務指標的實現情況，來監督預算方案的恰當性和執行情況。
二、路橋施工企業預算管理的重點分析
預算管理更多的是對企業經營管理的一種事前控制活動，要使預算管理達到預期管理目標，企業不僅應該認真分析歷史數據，充分了解企業各個項目的發展動向和關鍵影響因素，監督預算方案的執行，并及時跟蹤調整。其中，整個預算過程中的重點工作可以從兩大方面進行考慮，即預算方案編制執行中的問題以及對重點預算內容的掌控。
（一）預算方案的編制、執行和監督
1、預算編制的準確性
預算方案編制的準確性是影響預算過程效果的重要環節。預算數據是否與項目進展中的實際情況相符也是決定預算方案執行效率的關鍵。因此，企業在進行預算方案的編制時，應該對各個具體項目進行詳細的分析，將項目工程所需的物料、人工、機器設備、項目前期準備工作的支出項目以及施工計劃和施工進度安排等詳細資料進行調研，并根據企業以前年度完成的相似項目進行費用測算和資源分配，然后按照合理的分類和匯總編制預算方案。
2、預算方案的執行性
預算方案編制的準確性是預算管理的決定環節，而預算方案的執行性卻是預算管理的真實體現。路橋施工企業的行業特點要求，企業不僅需要特殊測繪和工程指導的高級技術人員，也需要更多地實際操作人員。因此，各個項目中的員工對預算方案的理解能力相差較大。企業的預算方案不僅要保證管理人員簡潔地理解和控制預算數據，也要有利于具體員工在項目中按照預算方案進行正常的工程進展。
3、預算考核的全面性
全面的考核體系有助于管理部門實時監控預算方案的執行情況，及時發現預算與實際發生數之間的差距，進行適當的調整。路橋施工企業比一般企業面臨更加復雜的外界生產和經營環境，因此預算方案和實際項目進展很可能發生較大的偏差，在制定考評體系時，應該緊密聯系項目實際進展情況，對預算方案的執行情況做出中肯、恰當的評價，既要避免盲目遵從預算方案，也保證項目進展的可控性。
（二）重點預算管理內容
對于路橋施工企業來說，預算管理的重點控制內容主要就是兩方面。
1、材料管理預算
在路橋施工項目的總成本中，材料費用占據60%-75%，對材料加強預算管理，提高材料的利用效率，對于整個項目的利潤影響明顯。項目中的石料、水泥、鋼材等材料，不僅需要對質量進行嚴格的把關，還需要根據市場的供求情況，加強采購和供應管理。預算管理部門應該根據項目的規模，測算項目需要的材料總量，并根據項目進度計劃和市場的供求狀況以及價格變化，制定恰當的采購計劃，保證合理的庫存量，嚴格控制材料的領用，既要保證項目進展中材料供應順暢，也要盡可能的防止材料浪費和丟失，降低材料成本。
2、項目管理費用預算
對于路橋施工企業的具體項目而言，其期間費用主要是指管理費用，包括設備折舊及攤銷費用、工資性費用、租賃費用、勞務費、業務招待費、差旅費、電話費、辦公費、水電費和車輛使用費等。和金額較大的材料費用比起來，這部分費用的單筆金額都不算很大，但是這筆費用的明細項目較多，涉及到整個項目部的各個員工，如果不能有效管理這部分費用的支出，也會對整個項目成本影響很大。對于這些費用的預算過程中，不僅要針對不同的項目規模進行預算，更應該考慮在實施過程中可能遇到的情況，對明細費用的金額留出相應的浮動空間，以保證項目在特定環境下順利進行。
三、完善預算管理體系，優化預算管理效果
路橋施工企業的預算管理體系需要根據項目進展不斷完善，才能發揮其最大的效果。具體地，可以從下面三個方面進行考慮。
（一）確保預算方案的標準化和剛性
預算管理是通過對企業經營活動進行合理測算之后制定的控制方案，是嚴格圍繞企業的經營目標制定的。因而，應該保證預算實施的剛性要求，維護預算方案的最高約束力。將企業各個項目各個環節的運營包含在預算控制之下，防止項目小組或者某些業務部門私自篡改。路橋施工企業在制定預算方案時，應謹慎分析企業的價值鏈，抓住項目進行中的重要價值創造環節和影響預算方案的因素，提高預算方案的標準化程度，方便統一管理和考核。
（二）增強預算方案的靈活性和預警調節機制
企業經營環境時刻都在變化，事前制定的預算方案不可能完全符合企業的經營現狀。
預算編制人員在進行預算方案的編制過程中，應隨時保持與各項目部門的溝通，實時了解項目材料和費用的變化趨勢，并將其盡量準確地反映在預算方案中。因此，在盡量保證預算方案標準化的基礎上，預算部門還應該制定相應的預警機制和調節機制，號召各項目人員將實際業務中計劃的變動與預算控制部門進行及時溝通，這樣才能既使得項目各項活動處于嚴格的控制之下，又能保證預算執行過程中的充分靈活性，避免項目進展受到束縛。
（三）合理利用企業ERP軟件進行預算過程傳遞和控制
現在我國許多大型企業都開始實施全面地ERP 系統。路橋施工企業可以借助企業的信息化軟件，部署相應的材料控制系統和相應的費用管理系統。將材料使用的全過程從申請到領用，再到具體使用情況進行跟蹤，不斷更新預算方案的合理性，并以此及時更新庫存管理和采購計劃，制定出更加貼合企業運行現狀的預算方案，并進行實時監督和控制。另外利用ERP軟件的工作流，對費用進行歸口管理，在系統中設置相應的歸口部門以及相應的管理人員對不同的費用進行分別控制的管理。這樣，既可以將企業對于期間的費用的控制具體到每個明細費用、每名員工，有效地管理種類繁多的期間費用，又可以保證業務部門與歸口部門進行實時的溝通，保證業務的正常開展。
四、結束語
路橋施工企業屬于高投入、長周期、多項目的行業，在市場經濟發展日趨完善的經濟環境下，企業管理部門應該緊密關注預算管理中可能出現的狀況，及時調整預算方案的合理性和準確性，實時監控企業預算管理的實施效率，對企業生產要素進行足夠有效地配置，對經營活動進行高效的管理，才能提高企業的整體競爭力、全面實現企業經營目標。
參考文獻：
[1]徐迎春.路橋施工企業實施全面預算管理的重點與難點分析[J].財經界（學術版），2010
[2]王志誠.路橋施工企業全面預算管理的思考[J]. 財經界（學術版），2012
關鍵詞：控制體系；全過程成本控制；全員成本控制
中圖分類號：F275.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）23-0169-02
建筑項目成本管理是貫穿項目全壽命周期各階段的重要工作，對于任何項目，其最終的目的都是想要通過一系列的管理工作來取得良好的經濟效益。
一、工程項目成本控制的現狀
幾年來，隨著市場競爭更加激烈，多數公司提出了從大包模式向包清工模式轉變的管理理念，使工程項目在安全、質量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，使公司在市場競爭中立于不敗之地。為保證項目成本得到有效控制，制定一套貫穿成本施工預算、成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核的成本管理系統。組織好成本核算，對全面提高企業管理水平，落實項目承包責任制，提高經濟效益起到了很大的作用。
但是，現階段建筑公司的成本控制更多的側重于項目基礎資料的收集與核實，成本的核算與分析，實質上是一種事后控制，尚未達到公司成本控制系統的預期效果，存在著很多問題及需要改善的方面。目前，工程項目成本控制存在的主要問題如下：
1.項目經理的成本意識較弱。項目經理關心利潤卻對成本開支狀況較少過問，甚至對項目材料的使用情況都掌握不清楚，項目的管理基礎工作不落實，如：領料無限量，清工無計劃，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的癥結，更提不出應對的措施。
2.沒有形成完整成本控制體系。成本控制目標是根據項目預期利潤與公司管理水平，制定的應該得到的“結果”。在項目成本控制管理中要想富有成效，就必須落實項目成本目標責任制，使得項目部每一位成員在追求成本目標上取得一致，并用統一的規范和責任約束和指導項目部每個成員的行為。現階段，建筑公司責任承包制的實施沒有達到預期結果，沒有形成一個嚴密的責任承包體系，也沒有一套行之有效的、與責任承包制相對應的項目人員考核體系。
3.控制方法不完善。項目管理中，成本、進度和質量是分別用不同方法管理的，成本核算著重于項目進展過程中成本的責任成本與實際成本的比較。這一方法在分析項目成本情況時，無疑是正確的，可以分析出項目成本是超支還是節約。但是，項目控制實際是對項目發展過程的控制，一個項目短的要數月，長則數年，其間的內外條件會出現很大的變化。控制的目的是要保證按規定的方向發展，而在項目的進展過程中的責任成本與實際成本的比較結果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后造成的還是由于成本的超支或節約造成的。簡而言之，缺少一個與項目預期進展相對應的計劃成本（指按照施工計劃某一階段應該完成的形象進度，應該使用的費用額），難以做到全面分析工期與成本的關系。掙值控制分析的創新之處在于引入了第三個參數，即在成本費用的預計值和實際值之外，引入計劃工作量的預算成本，項目管理者可根據掙值法分析結果，做出調整進度還是控制費用的決定。
二、成本控制存在問題的原因分析
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本控制體系中項目經理是第一責任人，其他業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。簡單地將項目成本管理的責任歸于核算員、材料員，沒有形成完善的成本管理體系。例如，工程項目因質量問題導致返工，造成經濟損失，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失。又如，成本核算結果顯示項目材料出現較大的虧損，卻因為沒有相應的責權利體系，找不到相應的責任人，只能由整個項目部承擔。這都說明建筑公司目前尚未形成完善的責權利相結合的成本控制體系。
三、成本控制問題相應的解決方案
1.加強施工過程的控制。（1）加強施工任務單和限額領料單的管理。每一個分部分項工程完成后，做好與分包的驗收，以及實際使用的材料數量核對，保證施工限額領料單的結算資料絕對準確，根據公司責任成本計算方法對比責任材料用量及實際材料使用量，根據項目部與分包簽訂的材料節約額的分配方式，對分包單位執行相應的獎懲，從而，將成本控制落實到每一個施工單位。（2）定期檢查各責任部門和項目人員的成本控制情況，檢查成本控制責、權、利的落實情況，制定切實可行的考核措施。
【關鍵詞】水利工程項目；施工管理；創新
對施工企業而言，加強工程項目的管理，實施有效的成本控制，才能確保目標利潤的實現。本文就如何加強項目成本管理，提出如下思考。
1. 項目管理的核心問題
項目管理是指在一定約束條件下，為達到項目目標（在規定的時間和預算費用內，達到所要求的質量）而對項目所實施的計劃、組織、指揮、協調和控制的過程。項目管理其本質的一個特性就是它的“一次性”。因此，項目管理實際上是從開工到竣工結束的一次性管理過程。工程項目是企業效益的源泉，項目管理的主要目標就是創造效益，包括經濟效益和社會效益。因此，項目管理是企業管理之基，效益之本。
抓好項目管理勢在必行。只有明確了項目管理的核心目標，項目管理的其他方面才能發展。因此，項目
管理如何實現制度化、精細化、規范化、標準化，就成為當前施工企業管理的重點。
2. 項目管理模式的問題
每一個企業都有其長期的文化積累和在一定歷史環境下形成的企業管理方法和理念，在借鑒別的企業好的管理辦法的同時，要結合本企業的文化加以消化吸收，而不能照抄照搬。我們以項目管理的核心目標——追求經濟效益和社會效益這個總體目標來制定項目管理辦法，不管三級管理也好，二級管理也好，都是在總的目標前提下的一種管理形式。如果人的觀念、人的行為、人的責任不轉變，再合理的管理流程都解決不了實際問題。再者，管理模式也不是一成不變的，要與環境、資源相對應，并隨著時間的發展而進行動態調整。
3. 如何抓好項目管理
3.1 項目管理是以實現項目的預期目標為目的。項目管理的核心應該是建立和完善以項目經理責任制和項目成本核算為核心的項目管理模式，以期實現項目管理的目標。
因此，項目管理的重點是：
（1）項目經理的責任制，也就是要明確項目經理的責任和義務以及所完成任務的獎罰。
（2）組織好項目的資源配置，作為項目管理的主要手段。
（3）把項目評估測算作為加強項目管理的基礎。
（4）要把責任成本管理作為強化項目管理的中心工作。
（5）要把二次經營作為項目管理提高經濟效益的重要渠道。
（6）要把項目的分配、考核、過程評價和控制作為項目管理的重要內容。
（7）要把項目經濟活動分析作為防范項目經濟風險的主要手段。
3.2 項目管理的重點應該放在“目標管理”上。目標管理的內容包括：目標設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果。評價目標和修正目標各種指標和評價應該用數字說話，定量考核比定性考核要更加有說服力。如果責任到位了，每個人都會明確自己在項目管理中的責任和位置；獎罰到位了，每個人都會知道自己在項目管理中的利害關系，他的思想觀念就不能不改，其行為不能不轉變，否則就要被淘汰。
3.3 項目管理的目標責任制，其重點就是各項目標確定后據此進行各種資源的配置以實現目標。而許多項目部不是以合同和業主的目標去配備資源，而是以自己的資源去安排施工，最終的結果就是工期滯后，成本加大。項目管理的另一重要內容就是如何實現項目管理的有效性。這就需要獎罰、監管體系的到位和有效。
4. 成本管理模式
項目管理對項目部的定義、定位應該是“一次性的施工生產臨時組織機構，一次性的成本管理中心，企業法人一次性的授權管理者”的前提下的一次性任務。其主要內容包括項目經理授權的管理范圍、項目規劃、項目組織管理、合同管理、采購管理、進度管理、質量管理、安全管理、技術管理、環境管理、資源管理、風險管理、成本資金管理、施工管理等諸多內容。項目管理的核心是成本管理。
因此，作為項目成本管理模式應采取“事前測算決策，事中預算控制，事后分析結算”的管理方式，對成本采取有效的控制。工程成本控制要貫穿從投標開始到項目竣工驗收的全過程。
4.1 其具體做法是：項目中標后，公司同項目部采取聯合施工調查。制定合理可行的施工組織方案，對施工組織方案和技術方案進行反復研究比較，在總的工期目標要求的前提下根據施工組織方案對項目制定成本計劃。
4.2 其主要的工作內容是：
（1）測定生產費用。
（2）合同測定責任成本。
（3）合理確定成本降低率。
（4）制定降低成本所采取的主要規劃和措施。
（5）建立目標責任制管理。明確成本責任主體，根據評估結果將成本管理責任目標落實到每一個工序、每一個人、每一個環節。在項目實施過程中按期（3個月）對項目進行經濟活動分析，對項目成本進行有效的控制、核算、分析、考核評價。
4.3 同樣，應要求在每一個單獨工程開工前，項目部應對各單項工程的施工方案、勞力組織、設備、材料等資源的出工費、材料費、機械費用進行預估。項目部根據施工組織安排，對項目部的成本費用進行評估分析，先列出不變費用和可變費用，這樣在可變費用不能降低的條件下，減少不變費用同樣可以達到降低成本的目的。
在成本費用編制和核算的過程中一定要注意以下幾個方面：
（1）成本核算指標的設置應盡可能與成本計劃相對應。將核算結果與成本計劃對照比較，使其及時反映成本計劃的執行情況。
（2）成本預測和核算中要對影響成本的主要因素進行分析。
（3）成本預測和核算中要對影響指標的因素進行敏感性分析，通過敏感性分析，判斷對某項成本因素應予以核算和控制的強度。
關鍵詞：管理；改革；創新；創優；施工
Abstract: Along with the fierce competition in construction market, the owners wish to upgrade residential project construction, facing difficulties and hitherto unknown challenge. The traditional management mode has been unable to fully meet the needs of the construction market; it must carry out the project management reform and innovation, and must carry on the innovation quality construction.
Key words: management; reform; innovation; management; construction
中圖分類號: [F287.8] 文獻標識碼:A文章編號:
創新，是發展的靈魂，是前進的動力；創優，是成功的基礎，是品牌的源泉。砥礪奮進千帆競，勇立潮巔從頭邁。只有把創新創優作為一種追求，才能真正實現項目管理的提升和發展；只有堅持不懈地進行創新創優施工，才能贏得更多的發展先機和更大的市場競爭空間。
一、項目管理改革與創新
項目管理逐步向規范化、精細化轉變。項目管理應該以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按項目內在規律，實現資源的優化配置，對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，實現項目管理“三控制、三管理、一協調”目標。主動、動態實施項目管理策劃，在每項工作、工序開始前形成標準化實施的習慣，實施前必須有詳細的計劃和預控措施，對突發的風險有預估分析。
1、做好項目管理策劃，提高管理效能，實現管理目標
策劃就是立足現實、面向未來，為工程項目的實施提供決策與指導和規避管理風險。我們從東煜公司層面上，通過對項目進行系統分析，按卓效管理模式，對項目進行運籌規劃，從制度建設、經營管理、技術體系、安全保障、過程動態控制等方面入手進行策劃，形成項目管理手冊，改過去被動式、粗放式管理，向規范化、精細化管理轉變，做到精心策劃、科學決策、強化控制、精細管理，努力實現施工方案最佳、資源組合合理、商務方案最優、經濟效益最大化，推廣創優創新施工，提高核心競爭力。
2、改革項目管理體制，加強項目精細化管理
推進項目管理公司化、施工生產規范化的管理新模式，以項目管理手冊為統領，制訂相應的管理制度、流程，使項目管理公司化、制度化、規范化。實現從人為管理到制度管理的轉化，摒棄了傳統的陳舊的管理模式，避免了“強人、能人”管理。
施工生產規范化以安全防護設施定型化、工具化、標準化為突破口，重點推行技術交底多元化、樣板引路制度化、技術工藝標準化等。
3、建立績效考核機制，激發項目內在活力
項目部每月召開過程績效及目標實現情況分析會，結合經濟責任制，對項目部所有管理人員的業績與薪酬進行月度考核。
每月對施工班組進行施工質量、安全生產、施工進度、成本節約、文明施工五方面的考核，月考核累計為對勞務班組的綜合考核，作為對班組的獎罰依據與下次是否優先合作的主要依據。
績效考核均實行量化考核機制，依據量化考核標準，實時進行經濟激勵，項目管理績效與經濟收益通過量化體系掛鉤，做到績效考核與薪酬機制、晉升等人力資源管理掛鉤，經濟激勵措施與創優創新成果掛鉤，績效與評優評先、榮譽掛鉤。
4、立成本考核機制，共享管理成果
堅持“成本領先”原則，切實把成本管理放在項目管理工作的突出位置，建立起有效的責任成本管理體系，樹立全員成本觀念，積極推行“項目經理負責、全員管理、責任到人”體制，實行項目完全成本核算、層層分解可控成本，抓好項目中期考核和績效評價，充分挖掘項目管理潛力，確保項目預期成本目標的實現。
核算部根據施工圖紙，進行項目成本分析，并結合公司內部定額核算項目計劃成本，制訂項目成本考核指標。成本指標一經商定，公司與項目部簽訂試點協議，每月進行成本指標考核，財務月報表。
項目成本核算公開，考核成本指標明確，達到公司、項目部、勞務隊伍三個載體均有不同比例的成果享受。
5、全面推行標化管理
項目實施標準化管理，是提升員工素質、提高安全質量水平、提升項目管理能力、提高施工效率和效益的有效手段。
標準化管理以“管理制度標準化、施工管理程序化、人員配備標準化、現場管理標準化、生產作業標準化、過程控制標準化、設備材料定置化、安全設施規范化、質量責任落實化、檢查評比制度化、重獎重罰經濟化”為標尺，從細節入手，科學統籌、超前謀劃，全力推進標準化建設。
全面推行標準化管理、知識共享、問題閉環管理，通過流程優化、管理健全與改進、技術工藝創新等進行改進。施工中堅持“方案先行，樣板引路，全面推廣”的質量管理理念，做到施工準備充分化、質量控制精細化、工藝創新科學化。
通過技術創新改造，將工作內容簡單化、輕體力化。通過工序分解，將工作內容標準化、流程化，作業活動規范化、快速化。
6、推行多元化交底
開展規范化、常態化、主動性、針對性的交底活動，采取有效多樣的交底形式。如采取視頻錄像交底、PPT演示交底、會議授課交底、實物樣板交底中的一些形式，讓每個施工人員明確相應的質量標準、工藝流程、操作方法等，做到定性、定量管理，杜絕返工及盲目操作。
對交底效果組織考評，重視對交底有效性的驗證，通過實際操作的符合性驗收交底效果，及時更新改進，交底動態化。
“樣板交底引路”是項目施工管理的特色，通過實物樣板交底，將項目建造過程的各工序做法進行展示和引路，展示工序的優化、工藝的改進和工序的標準化操作，使操作工人有樣可循，有標準可依，把質量驗收標準實物化。
7、綠色施工理念，人性化管理
落實環境保護要求，建設資源節約型、環境友好型綠色和諧工程。通過施工節約用水，減少揚塵，降低噪音，成品“穿衣”，垃圾裝袋，形成環境保護新亮點，突顯綠色環保施工品牌。倡導人性化管理，創建和諧社會，推進區域融合。貫徹“以人為本”理念，職工宿舍每間均安裝了空調、并實行集中定時控制，營造良好施工、辦公、生活環境，激發職工工作熱情。
8、大力推進項目文化建設，打造學習型管理團隊
姓 名： 單位（部門） 職務：
考試日期： 得 分：
一、單選題（每題1分，共計30分）
1.項目完工后，項目經理組織相關部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調查 B. 項目管理策劃書 C.施工組織設計 D.技術交底
2.被檢查項目應在收到監察建議后，對監察建議或決定有異議的，被檢查的項目部可以在收到監察建議或決定之日起( )內，向公司監察機構申請復審。
A.5日 B.10日 C.15日 D.30日
3.前期策劃工作中，管理交底是公司層面哪個管理部門主責( )。
A.工程管理部 B.技術部 C.市場營銷部 D.企業管理部
4.項目期末考核兌現應（），項目經理離任應實施審計程序。（ ）
A.先兌現，后審計 B.不用審計 C.先審計，后兌現 D.直接兌現
5.項目經理是收尾項目清算第一責任人，( )負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、審價審計等工作，且不因工作崗位的調整而改變。
A.工程部、財務部 B.財務部、工經部 C.安質部、工經部 D.工程部、工經部
6.收尾項目的界定：工程已實質完工，并通過建設單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的( )以上。 A.80% B.90% C.95% D.100%
7.收尾項目的尾工、整修、交驗、結算、清算等業務所需發生的費用，上報費用計劃報公司財務部，由公司（）組織工程管理部、財務部、成本管理部及技術部等部門進行審核同意后方可發生費用。（ ）
A.工經部長 B.總會計師 C.項目經理 D. 總工程師
8.項目完工后，項目經理組織相關部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調查 B. 項目管理策劃書
C.施工組織設計 D.技術交底
9、凡需進行分包的工程項目，原則上要實行公開競標選擇勞務企業，做到公平競爭、擇優錄用。原則上( )以上的分包項目由三級公司負責組織集中招標或議標。
A.100萬元 B.200萬元 C.300萬元 D.500萬元
10、項目完工后，項目經理組織相關部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調查 B. 項目管理策劃書 C.施工組織設計 D.技術交底
11、項目部在進度管理工作中，當發生進度偏差時，應按( )對進度偏差的狀況進行總結，并分析偏差產生的原因及采取的整改措施。
A.周 B.月 C.季度 D.半年度
12、施組方案編制前項目部需召開研討會。施工組織設計研討會由( )主持，施工方案研討會由( )主持。
A.項目經理 項目總工程師 B.項目總工程師 項目經理
C.項目經理 工程部長 D.項目總工程師 項目總工程師
13、項目部根據單項工程技術難度、規模、安全風險等級、工期等要素，按照《危險性較大的分部分項工程安全管理辦法》（建質〔2009〕87號）等文件要求，合理劃分專項方案等級及編制報審計劃，A等級專項方案應上報至（ ）審批。
A三級公司. B. 二級公司 C.項目部公司 D.項目經理
14、項目經濟活動分析由( )牽頭，( )組織，相關部門參加，經濟活動分析應在責任成本分析的基礎上進行。( )
A.項目總會計師 財務部 B.項目經理 項目總會計師
C.項目經理 財務部 D.項目總會計師 項目經理
15、工程開標后，公司應收集匯總開標信息，建立并完善投標信息數據庫。公司應及時進行項目（ ），未中標項目即行終止，中標項目進入項目實施階段。（ ）
A. 營銷交底 B.標前策劃 C. 投標總結 D.后評價
16、收尾項目的界定：工程已實質完工，并通過建設單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的( )以上。
A.80% B.90% C.95% D.100%
17、收尾項目的尾工、整修、交驗、結算、清算等業務所需發生的費用，上報費用計劃報公司財務部，由公司（ ）組織工程管理部、財務部、成本管理部及技術部等部門進行審核同意后方可發生費用。
A.工經部長 B. 總會計師 C.財務部長 D. 總工程師
18、在公司合同審批權限劃分中，標的額大于（ ）萬的勞務合同應由片區分管領導批準審批后再上報公司評審？
A.100 B.200 C.300 D.400
19、《中國中鐵工程項目勞務分包指導價及項目經理部定員定編、管理費用標準》明確了股份公司的指導價，要求三級公司按（ ）管理。
A.平均價 B.指導價 C.限價 D.最低價
20、（ ）是收尾項目清算第一責任人，工程部、工經部負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、外部審價、審計等工作，且不因工作崗位的調整而改變。
A.工經部長 B.總工程師 C. 項目經理 D.副經理
二、多選題（每題2分，共計20分）
1、在公司層面項目主要管理職責責任矩陣中，是成本管理部主責的工作事項是( )。
A.分包管理限價、合同、決算審批 B.責任成本管理
C.分包準入、考核評價 D.收尾清算
2、根據中鐵四人（2014）755號文規定，子分公司項目部年度考核否決性指標中永久性否決指標包括（ ）。
A.安全質量指標 B.分解后的年度目標利潤完成率指標
C.現款上交指標 D.重點工程形象進度指標
3、嚴格實行限（定）額發料制度。對超定額用料應有書面分析，并報經理批準后，方可發料。堅持（ ）超計劃不發料。
A.無工號 B.無說明 C.無去向 D.無計劃
4、《工程項目精細化管理辦法（試行）》規定，必須對勞務企業進行考評，下列屬于勞務企業基本情況考評內容的是( )。
A.資質證照情況 B.履約情況 C.安全員、質檢員配置情況 D.人員持證上崗情況
5、在資金管理中，下列屬于資金支付原則的是( )。
A.黨政會簽原則 B.以收定支原則 C.延后付款原則 D.拒付原則
6、項目部應指定施工影像管理責任人，配備設備，進行拍攝及管理。以下屬于施工影像拍攝范疇的是( )。
A.施工進度影像 B.項目公共關系影像
C.員工內部評比影像 D.工程定點整體照片
7、責任費用預算為項目部的管理費用預算，下列那些選項屬于責任費用預算的內容。（ ）
A、稅金 B、業務招待費 C、文明施工費 D、項目部管理人員工資
8、《工程項目精細化管理辦法（試行）》中，對項目文化建設，要求通過項目實踐，營造良好、和諧的項目文化和團隊理念。以下不屬于團隊理念規定的“五個經營信條”的是( )。
A.全面 B.集約 C.尊重 D.嚴格
9、下列屬于財務部應當制定符合公司規定的管理辦法的是（ ）
A、項目備用金管理辦法 B、項目差旅費管理辦法
C、成本核算管理辦法 D、經濟活動分析管理辦法
10、勞務分包主要有（ ）。
A、多工序分包 B、純勞務分包 C、直接管理 D、專業分包
三、填空題（每空1分，共計20分）
1、中國中鐵股份有限公司推行《工程項目精細化管理辦法（試行）》的主要目的是：為加強中國中鐵股份有限公司（以下簡稱股份公司）工程項目管理，規范項目管理行為，健全項目管理體系，提高 和盈利能力。
2、工程項目管理遵循“集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”原則，標準化、精細化突出體現在項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化等“ 化”管理內容。
3、目精細化管理應通過信息化手段，增強公司對項目的控制能力，實現項目管理由前臺管理向 的轉變。
4、責任成本管理按 相結合的原則，根據管理層級、責任范圍、成本要素的不同，實行分級管理、歸口組織、分工協作，形成全項目覆蓋、全過程控制、全員參與、各負其責的成本管理體系。
5、項目實施過程中，發生偏離制度、程序、計劃和預算的事件，項目部需將偏離事件以“ ”報告給公司審批，實行例外管理。
6、項目部每月或季度開展的責任成本分析中， 要堅持實際產值與實際成本“ ”原則，嚴格劃清已完工程成本與未完工程成本的界限。
7、對已完成合同約定工作量的項目，項目部要及時與分包企業辦理末次結算，按程序報公司審批后，簽訂 協議。
8、現場平面規劃應遵循“ ”的原則統籌規劃，減少施工臨時用地、降低現場臨時費用。
9、安全生產策劃：項目施工前，應對項目全過程施工安全防控重點進行統一策劃，編制 。
10、項目部應實施 ，以成本預算為基礎，編制現金流預算，利用現金流預算約束成本費用支出。
11、工程質量通常實行事前、事中、事后三階段控制原理，其中質量事中控制關鍵環節是 。
12、對于大宗物資、批量物資驗收必須實行 制度。
13、行政印章、黨群印章第一責任人為 ；財務專用章第一責任人為財務部長。
14、設備租賃遵循 的原則，充分發揮內部設備實用效率，控制外部租賃規模的要求，確因工程需要對外承租設備時，應嚴格執行審批程序。
15、庫存物資要實行 制度，對有保存期限的物資要在期限內使用，超過保質期的要按規定進行取樣復試。
16、項目績效工資考核包括那幾項考核指標： 、安全生產、工程質量、責任成本、上繳款完成率。
17、項目審計主要采取 方式。根據需要也可采用報送審計方式。
18、當工程項目開工 個月內，依據公司下達后的責任預算及相關指標、目標，擬制并簽訂《責任書》。
19、項目經理組織月度綜合安全大檢查等，對檢查中發現的問題按照“五定”原則下發檢查通報，由責任部門和人員負責落實。“五定”原則是：定整改責任人、定整改完成時間、定整改措施、 、定整改驗收人。
中鐵四財（2014）738號文規定，子（分）公司對在建項目至少安排 次期中審計，項目完工考核兌現必須根據 的原則。
四、判斷題（每題1分，共10分）
1、項目管理集約化增強了公司對項目的控制力，實現項目管理由后臺管理向前臺管控轉變，提高項目運行質量。( )
2、項目部只能在批準金額內使用。嚴禁各單位之間橫向拆借資金，項目的外欠款項禁止發生轉移支付現象。( )
3、項目部應配備測量主管一名，從事測量工作時間應不少于2年。( )
4、項目主要管理人員到位后由項目經理組織先行進行調查，形成初步意見后，口頭或書面報公司，公司接到申請后7日內組織公司相關業務部門赴現場調查。( )
5、項目綜合辦來公司領取印章時應攜帶項目領導簽字的授權領取印章委托書。( )
6、50萬元以下材料采購由項目部采取招（議）標或者詢價采購方式進行。( )
7、合同例外管理專題報告發送的時限為事件發生后48小時內。( )
8、標前項目評審需報局評審的項目在開標前10日內形成書面報告報局，自評項目開標前5日內完成評審并形成記錄，報公司分管領導同意。( )
9、開展項目制度文化建設是以精細化管理為重點。( )
10、工程項目管理：三級公司是主責層、項目部是執行層，作業層是操作層。( )
五、簡答題（每題10分，共計20分）
