時間：2023-06-25 16:23:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國有企業考核指標體系，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：全員業績 考核 評價指標 體系構建
一、全員業績考核評價指標與體系構建的理念與原則
1、全員業績考核評價指標與體系構建的理念
在國有企業內部建立客觀、全面的員工業績評價指標與評價體系，需要重點強調以推動企業持續發展為主要指導思想，推動考核指標體系不斷發展成為能夠真正反映企業內部各部門管理績效以及員工個人業績的重要指標，從而深入激發員工的工作積極性與科學發展理念的持續完善。另外，還需要重視考核與效率之間的關系，通過考核來找到差距，進而推動企業管理水平與整體績效水平的提高。企業要重視考核的中心地位與作用，強調通過考核建立一種良好的內部環境與氛圍，并與各部門之間形成一種良好協作的關系，進而推動企業內部整體調控能力、領導能力、執行能力的發展[1]。在國有企業內部堅持以考核來推動創新的發展理念，按照不同部門的工作內容構建不同的業績考核評價體系，深入推動部門思想解放，激發員工工作創造力。另外還需要深入挖掘考核與企業整體建設之間的聯系，通過考核來打造一批具有國際競爭能力的機關，大力加強企業內部文化建設，推動內部廉潔高效的工作氛圍的出現，進而推動企業實現和諧與可持續發展。
2、全員業績考核評價指標與體系構建的原則
企業內部業績考核評價指標與體系的構建，要求企業要以整體發展目標為指導，制定具體的、有針對性的部門工作目標，同時要求員工要按照不同崗位完善自己的職責，建立分類與分層的考核機制，堅持定性評價與定量分析的充分結合，強調考核與激勵的結合，以突出體系的科學性與完善性。
二、全員業績考核評價指標與體系構建的基本思路
通過對企業體系構建理念與原則進行分析，提出如下指標與體系構建的基本思路：
1、總體設想方案
企業全員業績考核指標與體系主要包括部門績效指標體系與員工個人績效指標體系兩個組成部分，其中部門績效指標與體系包括部門關鍵績效指標、部門工作滿意度、部門共性指標與基督重要工作事項；個人績效指標體系包括個人的職責與任務、個人關鍵績效、個人職業素養與個人基本工作技能等幾部分。部門績效考評由企業業績考評領導小組進行考核，考核分為半年量化考核與年度總考核；個人績效考評主要分為兩個層次，部門負責人績效由企業每季度進行一次考核，部門內的管理人員由部門進行每季度考核。部門績效與個人績效將作為考核的整體進行評價，二者的加權總和構成綜合考核與評價的結果。
2、指標框架設想方案
企業績效考核的內容主要包括如下幾方面：首先，部門內部關鍵績效指標，即考核部門所承擔的集團公司年度關鍵業績指標的完成狀況，主要為企業內部具體的考核內容；其次，共性指標，即考核時與企業主要的業績指標具備一定相關性的指標，包括部門的成本利潤率、銷售增長率、收益率等指標[3]；再次，部門的滿意度指標，主要包括提高辦事效率、轉變工作作風、協同工作等內容；最后，季度內重要的工作內容與事項，主要對臨時安排的階段性工作任務進行的考核。個人績效與部門績效類似，其主要指標包括個人的職責與任務完成狀況、個人關鍵績效、個人職業素養、個人基本技能等幾個方面。
3、綜合考核評價方案
對企業內部門的績效考核指標體系與個人績效指標考核體系可以單獨進行考核，也可以合并實施綜合考核。為了保證考核的科學性可先在部門內進行部門績效考核，待經驗成熟后，可將二者進行綜合考核。綜合考核的滿分為一百分，部門績效與員工個人績效的考核評價結果加權為綜合考核評價結果，通過特定的計算公式進行綜合評價，依據考核分數對企業內部管理人員進行分級，90分以上為優秀，80-89分為勝任，60-79分為基本勝任，59分及以下表示不能勝任。
三、如何全面提升企業發展動力與業績
實行全員業績考核評價指標體系構建的主要目的在于突出考核的客觀性與真實性，而考核的目的又在于全面、準確的了解企業內部管理人員的整體工作狀況，激發管理人員積極工作，實現企業的深入、持續發展。有效運用考核評價結果是推動企業管理人員綜合考核評價實現的重要環節，通過對國有企業考核評價結果的運用狀況進行分析，得出如下結論：
首先，認真做好對考核評價結果的反饋。企業考核評價工作小組一方面要對考核對象進行考核評價結果的反饋，另一方面還需要肯定其做出的成績，指出工作中存在的缺陷與不足，提出未來努力的方向。
其次，充分發揮考評結果在人員選拔中的作用。對部門及個人的綜合考核評價結果應該充分應用在被考核人員的培訓、上崗與選拔任用等方面，方案設計要提出對連續三年考核成績優秀的予以晉升或者獎勵；對考核結果基本勝任的要提出工作中的不足并要求其在限定時間內改正，對考核成績不理想的要做出適當的崗位調整；對考核成績連續兩年不理想的應對其做出崗位調整，必要情況下需要對其進行降職。
最后，需要將綜合考評結果與被考核者的晉升與薪酬進行掛鉤。個人晉升機會與績效薪酬的比例不能低于整體的40%，要明確企業管理人員的綜合考核與評價結果優秀的才能在晉升與薪酬（獎勵薪酬、基本薪酬、績效薪酬）上獲得獎勵；綜合考核與評價結果為勝任的可獲得晉升機會與薪酬獎勵和基本績效薪酬的一半；綜合考核與評價結果為基本勝任的可獲得基本薪酬和一半績效薪酬；綜合考核與評價結果不能勝任的只能獲得基本薪酬。
參考文獻：
[1]王淑霞.礦山國有企業全員考核體系創建問題的思考[J].現代國有企業教育，2010；10
關鍵詞：國有企業；績效管理；對策
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2010）32－0030－02
績效管理作為人力資源管理的基礎和核心，其成效直接影響企業發展戰略落實、標準化管理實施、員工激勵機制和企業文化的形成。當前，許多國有企業為了加強經營管理，紛紛引進了績效管理系統。然而，在實際應用中，國有企業的績效管理效果并沒有達到預期目標，甚至有流于形式之嫌，面臨較為尷尬的境地。
一、國有企業績效管理現狀分析
目前，國有企業在績效管理的制度建設與意識方面有了很大的提高，從一定程度上解決了國有企業自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快以及只升不降等問題，加快了企業效益的增長。但是，通過近幾年國有企業的績效管理體系建設及發展過程來看，大部分國有企業對于績效管理的認識還不夠清晰，其績效管理水平仍存在較大的不足，呈現出較多弊端。其主要問題主要集中在以下幾個方面。
（一）將績效管理簡單等同于績效考核
很多國有企業簡單地把績效管理等同于績效考核，認為其全部內容就是制定考核計劃以及完成考核結果。而實際上，一個有效的績效管理體系應具備四個主要的流程：（1）制定績效計劃；（2）績效溝通與輔導；（3）績效考核與反饋；（4）績效診斷與提高。企業管理者績效管理的重點不應在于回顧和檢討績效完成過程中的得與失，而只是簡單地注重評價員工最終的工作結果，其后果就是嚴重忽視績效溝通與績效反饋、診斷，不但使績效管理失去了其本質意義，起不到提高人力資源管理與企業經營管理水平的作用，也造成員工在工作過程中得不到績效管理結果的有效支持。
（二）績效考核指標體系設計不當
主要體現在三個方面：（1）指標體系設計與企業戰略脫節。大部分國有企業沒有從戰略的高度去理解、設計考核指標體系，使得考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接。（2）指標不能很好地協調短期績效與長期績效之間的關系。（3）從員工的績效考核來看，空泛的定性評議指標權重過大，將員工的素質考評與績效考核混為一談。
（三）績效評估受主觀影響較大
健全的人事考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，很多國有企業績效評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差，如公司內部經常會出現月暈效應、類己效應、趨中效應、近因效應。種種缺陷大都來自評估的主觀性與片面性，其結果勢必影響考核結果的可信度與效度。
（四）人力資源管理基礎工作薄弱
由于體制因素影響，國有企業人力資源管理基礎仍相當薄弱。由于缺少對崗位職責、任職資質、績效指標和崗位價值等基本管理因素的明確界定，造成職務管理行政化、績效考核模糊化、薪酬激勵缺乏公平性和競爭性等一系列問題，績效管理工作與薪酬管理、培訓開發等人力資源管理其他職能無法有機結合。
（五）考核結果缺乏有效的應用，與員工回報之間的關系較弱
績效管理的結果可以應用在薪酬、晉升以及培訓等方面，尤其是在薪酬方面的應用，直接影響了員工在下一個績效管理周期的行為表現。薪酬對于績效管理的作用在于用物質的因素鼓勵正確的行為，懲罰不正確的行為。由于國有企業薪酬方面的限制，所以在績效考核的結果在薪酬方面的應用上面，缺乏必要的支持。
二、國有企業績效管理對策分析
（一）結合國情，注重消化、吸收和創新
由西方國家起步并發展起來的績效管理體系具備相當多值得國內國有企業借鑒和學習的地方。但是從世界各國的社會、經濟發展背景的差異性來看，各國的企業在引入管理系統時都會考慮自身的“特殊國情”。我國也不例外，尤其是國有企業，更要從自身具體情況和體制出發，不能生搬硬套，要積極的吸收和創新，從而建立起適合于國內國有企業的績效管理模式。
（二）建立全面科學的考核指標，定性與定量相結合
國有企業設立科學的績效管理指標，應對公司支持部門進行全面的工作分析，明確各部門與崗位的職責，從而才能為部門績效指標和個人績效指標的設定提供科學的指導。在績效考核的體系設計中不能一味地追求量化或定性的考核指標，要通過兩種指標的結合，確?？己酥笜伺c企業戰略目標相匹配，確保員工崗位勝任能力的提高。因此，國有企業員工的績效管理考核指標應確立為崗位工作績效指標和崗位勝任能力指標，實現定性與定量相結合。
（三）加強人力資源基礎性工作，建立整合績效管理系統
改進績效管理，應當從基礎性工作做起。要澄清崗位職責，針對職責交叉、職責不清、職責真空等不合理現象，理順工作關系，界定工作范圍，明確責任權限，規范工作流程，保證崗位設置的合理性。規范不同崗位的任職資格，確定崗位所需要的知識、技能、經驗和素質要求，為培訓開發和職業生涯發展提供依據。建立崗位目標責任制，是實施目標管理的前提和基礎。
（四）注重績效溝通，建立績效反饋機制
績效溝通是績效管理的重要環節和本質組成部分，是管理者和員工一起討論有關工作進展情況、潛在障礙問題、解決問題的可能措施以及管理者如何才能幫助員工等信息的過程。良好的績效溝通能及時排除障礙和最大限度地提高績效，不懂績效溝通就不可能打造一個高績效的團隊。
績效反饋機制是績效管理的核心環節。績效反饋首先清楚地界定目標，如工作績效、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等；然后在實施之后對目標情況進行評價，在未能達成既定目標的情況下，企業以及員工須要反思在哪些方面存在問題，以謀求改善。
（五）加強員工激勵
績效管理是為了提高管理水平、提升企業和員工的績效水平。而提高項目人員的績效，必須采取有效的激勵手段。激勵機制是績效管理的一個重要配套機制，包括正激勵和負激勵。激勵手段包括物質激勵和精神激勵兩個方面，既要在工資、獎金等薪酬方面得以體現，也要滿足員工的高層次需要，如晉升、自我實現等。應以人為本，遵循公平公正的原則，團體激勵和個人激勵相結合，針對不同崗位有差異化地進行激勵。
總而言之，績效管理在國有企業的經營管理中仍是較為薄弱的部分，國有企業必須重視績效管理水平，更新績效管理觀念，針對自身狀況謀求改進績效管理的方法，以提高國有企業的經營管理水平。
Analysis of the present situation of the performance management and countermeasure
of the state owned enterprise
YU Shao-hua
(East China communication university,Nanchang 330013,China)
關鍵詞：績效管理 kpi 國有企業 民營企業
0 引言
隨著市場經濟的不斷發展，對于一個企業來說，企業績效體系對于企業的管理和發展至關重要，而在這些復雜的績效指標體系中，kpi績效指標體系[1]，即關鍵績效指標體系是通過尋找關鍵工作點之間的關系而建立kpi之間的關系。通過這種方式可以將企業未來的發展戰略轉變為企業內部各部門之間的關系機制，從而提高企業的整體競爭力。而如何設計符合企業自身的kpi績效指標體系成為了引導企業良好發展的關鍵。
1 案例分析
本文以國有企業和民營企業為案例，來說明不同性質企業中如何設計kpi。
某國有電力公司根據企業自身的發展，采取了以結果導向的績效管理[2]方法。該公司使用如下方面實現公司的績效管理。
1.1 以年經營目標為方向，規劃公司的kpi指標考核體系 根據公司內部各部門和組織機構的不同，采用金字塔塔式的方式將公司的kpi指標分解為公司kpi指標、部門kpi指標和崗位kpi 指標。公司的考核指標體系如圖1所示。公司kpi指標主要由公司的最高決策層負責，由公司的上層領導進行考核；部門kpi指標由承擔該項目的部門負責，通常由部門上級領導進行考核；崗位kpi 指標由崗位的員工負責，由員工所在的部門負責人進行考核。通過對這三層績效的監控，來指定公司的管理責任制，最終確保公司業績的實現。
1.2 按照部門的工作標準和崗位職責，制定過程指標考核標準 采用過程控制可以更好的實現kpi指標。公司按照各部門的性質，可以將公司分解為多個部門進行管理，這樣使得各部門的工作標準和各個崗位的員工職責也有很大差異。通常按照部門的不同，可以將考核標準分為行政考核指標、生產考核指標、安全監督考核指標和人力資源考核指標等過程指標考核標準。由公司主管對各部門進行考核，各部門負責人對各部門的員工進行考核，并按照考核結果按照kpi指標考核標準換算到本月績效成績，以此做為績效結果。
1.3 采用相互評價監督的方式，執行特征績效考核標準 就市場而言，企業的目標是實現企業和客戶的雙贏，這樣才有利于自身的發展，對于自身而言，企業要做到提高生產效率，提高工人素質。要提高生產效率需要良好的監督和評價體系，公司提供多個平臺供員工，員工可以針對對部門管理中的不足提出建議，部門領導要及時反饋員工的建議。同時各部門要按照實際情況對員工的素質給予正確的評價，及時發現員工的不足，并提供良好的學習環境，對員工加強學習不斷的提高員工的自身素質，從而建設成一支素質高的團隊。
1.4 貫徹落實全部員工的績效管理 對于現在的企業來說，績效管理既是熟悉的又是陌生的，績效管理是較為科學的管理方法，需要企業不斷的摸索改進。為了讓績效管理能夠發揮更有效的作用，公司進行了大量的宣傳和指導，讓員工充分的認識到績效管理對公司發展和自身發展的影響。邀請績效管理專家對公司的全體員工進行績效管理知識講座，并印制大量的關于績效管理的手冊供員工進行學習，對各部門的主要負責人參加績效管理方面的專業學習，爭取利用最短的時間讓全體員工切實的明白績效管理的管理體系和它所發揮的作用。實行按月為周期的跟蹤考核，這樣可以根據完成的進度來調節下個月的進度，從而確保整體進度。員工獎金的發放主要按照績效成績進行發放。
1.5 實行計量工資制度，輔助績效管理 推動員工積極進步的主要動力是發放給員工的工資和獎金，但是績效管理還存在一定的不足，在管理種發現，實行績效管理后存在“多做多錯，不做無錯”的現象，使得處在公司前線的部門所得的績效成績較低，如果只按照績效成績發放相應的獎金，會導致嚴重的獎金分配不均的問題。在進行績效評價中還應該根據相應崗位的工作性質和工作強度來適當修改績效方法。
以某鋼鐵民營企業的kpi績效管理為例，企業使用魚骨分析法[3]將企業的戰略目標進行分解，如圖2所示。然后使用頭腦風暴分析法提取分解目標的主要業績指標。
通過以上指標分解后，獲得企業的主要指標，然后再將主要指標細分為多個關鍵指標。分解如下：將財務指標細分為獲利能力和資產運作；顧客、市場和員工指標細分為顧客、市場和員工；內部業務指標分解為產品質量和安全；創新與學習指標分解為學習角度。然后企業各個部門的主管根據該部門的性質將關鍵指標再進一步細分，分解為更細的kpi。公司具體的實施步驟如下。
公司的職能部門使用平衡積分卡將公司的戰略目標進行分解，尋找戰略目標中的關鍵要素；將目標分解后，使用分解矩陣的方式，將關鍵要素對應到相應的部門身上，從而明確相應的目標負責人；規劃年度目標，提出本年的全年工作量和預期目標，然后將全年的工作量和目標下發給各個部門，各個部門根據自身情況在保證完成計劃任務的情況下制定詳細的工作計劃。從而制定每個部門及每個崗位的考核指標。
2 兩案例中kpi設計的對比
對案例分析后，首先兩個公司的企業性質和發展不一，兩個企業都屬于國民生產中的支柱企業，從企業發展角度來看，人民用電量在不斷的增加，公司正處于高速發展階段，適合采取結果導向型的方式進行管理[4-5]，而民營鋼鐵企業要考慮到自身存在和發展的需要適合采用穩健的過程導向的方式進行管理，所以從管理方式上兩個企業就有著本質的不同。其次在指標分配上，由于電力部門屬于壟斷地位，受到的競爭壓力較小，所以國有電力公司采取的是根據公司內部職能對kpi指標進行分解，然后分配到每一個崗位，該方式更有利于對公司內部進行監管；而鋼鐵公司則是根據公司發展所涉及到的各個因素進行分解，更有利于拓展外部市場和提高市場競爭力。
3 總結
良好的管理績效體系對企業的發展至關重要，在實施績效管理時，企業應當根據自身的特點和發展需要制定相應的kpi指標，要不斷的將kpi指標體系進行細分，隨著企業的發展，要不斷的對kpi指標進行更新，不斷制定適合企業自身需要的績效管理指標體系。
參考文獻：
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重視和加強國有企業思想政治建設，是我們黨的優良傳統和成功經驗。近年來，隨著市場經濟的不斷發展變化，國有企業的思想政治工作出現了許多新情況、新特點、新問題和新矛盾。正確判斷企業遇到的新情況，有針對性地做好思想政治工作，是企業發展的需要，也是管理的需要。因此，有針對性地開展思想政治工作，是我們當前面臨的新課題。從思想政治工作的時代任務看，國有企業正處于深化改革、推進改制、實現集約發展的關鍵階段，市場競爭有待于我們正確面對，環境與經營的不斷變幻，管理與效益的不斷提升，這就要求企業要充分認識到加強國有企業思想政治建設的重要性和緊迫性，必須適應市場經濟條件下實現快速發展的要求。抓好國有企業黨建思想政治工作責任制的落實，既是加強和改進企業思想政治工作的有效措施，也是發揮思想政治工作優勢，促進企業改革發展順利進行的可靠保證。當前，許多企業正在進行的績效考核為我們提供了有益的嘗試，需要我們用科學發展觀審時度勢，不斷探索出一套有利于企業發展的思想政治工作績效考核的新機制。
一、思想政治工作績效考核機制的意義與作用
建立企業黨建思想政治工作績效考核機制，就是按照企業黨建思想政治工作責任制的要求，建立一個用以考核黨建思想政治工作績效的考核體系，采用一定的方式和程序，對企業黨建思想政治工作的績效進行科學客觀的檢測和評定。按照不同企業的特點，找出有共性的考核機制，指導有個性的企業政治工作管理，建立和完善企業黨建思想政治工作考核機制，無論對保證企業黨建思想政治工作責任制的落實，還是促進黨建思想政治工作的改革和創新，都具有十分重要的意義。
（一）思想政治工作績效考核機制的有效途徑
道路決定發展，中國特色社會主義道路決定中國發展的前途和命運，而思想政治工作績效考核機制的不斷完善，需要經過有效途徑去實現。當前，國有企業改革正在不斷深化，競爭日趨激烈，各種思想文化相互激蕩，不同的思想在經營實踐中打下了不同的烙印。堅持黨的政治工作方向是首要任務，也給做好新形勢下黨建思想政治工作帶來新的挑戰，這就要求企業黨建思想政治工作必須適應企業改革發展的需要，必須在落實責任、改進方法、提高效率上有所突破。要善于創新，善于實踐，善于探索規律，取得新突破，謀求新發展。因此，通過建立黨建思想政治工作績效考核機制，有利于探索新形勢下落實黨建思想政治工作責任制的規律和方法，為加強、改進和創新思想政治工作提供客觀依據。
（二）思想政治工作績效考核機制是黨政工團齊抓共管機制的有效手段
思想政治工作績效考核機制，凝聚了企業黨政工團的合力，它不僅有效解決了企業在生產經營過程中遇到的各種矛盾，而且也給企業精神文明和物質文明建設帶來了動力。企業正確運用思想政治工作的考核機制，是解決各種矛盾和處理各種問題的有效途徑。建立完善的黨建思想政治工作績效考核機制，有利于層層了解情況，層層落實責任，有利于調動黨政工團齊抓共管黨建思想政治工作的積極性、主動性和創造性，從機制上和制度上保證思想政治工作責任制的落實。思想政治工作機制的形成，是正規化管理的前提，要把這一機制堅持下去，不斷完善，不斷提高，不斷發展，全面推進企業在中國特色社會主義建設中發揮作用。
（三）思想政治工作績效考核機制是政治和經濟統一的有效措施
政治工作是一切經濟工作的生命線，政治思想工作績效考核機制則是實現政治和經濟統一的有效措施。只有經過不斷考核，不斷總結經驗和教訓，才會實現企業經濟建設任務的全面完成。
企業黨建思想政治工作責任制的要求，不僅包括目標任務的制定和實施，而且應包括對思想政治工作績效的考核。通過考核，一方面可以客觀地反映出企業思想政治工作階段性目標的實現程度，另一方面，又可以有效地解決“一手硬，一手軟”的問題，從而保證黨建思想政治工作向著預期的目標發展。
二、思想政治工作考核機制的體系與組織實施
（一）考核指標體系
考核指標包含了企業經營過程中實現人與企業關系調整，政治工作與經濟工作的和諧發展，企業與市場矛盾的合理解決等內容。建設考核指標體系是企業永恒發展的主題。要在深入調研和總結經驗的基礎上，建立符合企業實際的思想政治工作考核指標體系。考核指標體系中既有定性指標，更有定量指標，建立黨委統一領導，黨政工團齊抓共管的思想政治工作管理體系、運行體制，和覆蓋全員的思想政治工作崗位責任制，做到守土有責，牢牢守住員工思想穩定的防線，為企業改革發展提供強有力的思想保證。
（二）考核方法步驟
考核指標體系建立后，需要采取全方位、多角度的方法和步驟，對企業黨建思想政治工作進行嚴細認真的檢查考核，以此實現思想政治工作的科學化、程序化和規范化。
1.考核的基本形式。首先，通過思想政治工作信息網絡進行。各基層支部定期對黨建思想政治工作進行收集、整理和加工，企業黨委及時了解掌握各單位黨建思想政治工作情況。其次，通過思想政治工作會議進行。定期召開思想政治工作有關會議，總結工作，交流情況，部署任務。再次，通過專項檢查和調研進行。由黨群工作部門牽頭組織對各基層支部黨建思想政治工作責任制落實情況進行檢查和調研，進一步促進黨建思想政治工作的開展。
2.考核的基本步驟?？己说牟襟E要細，要科學銜接，每一步都要承上啟下，只有把步驟的結合點不斷地聯結起來，才會形成考核工作的求真務實，達到預期的目的。一是制定標準。根據黨建思想政治工作責任制提出的總的指導思想和原則，結合企業實際，制定既切實可行，又便于操作的考核評分標準。二是組織考核。按照公開、公平、公正的原則，對黨建思想政治工作責任制的落實情況進行綜合考核。三是通報結果。及時向有關部門通報考核情況，反饋考核結果，同時，不斷修改完善考核體系的方法和內容，確?？己斯ぷ鞲吙茖W合理。四是考核結果運用。將考核結果，作為領導干部獎勵、懲處、選拔、任用的重要依據。同時作為一個指標納入企業正常的考核評價體系中，與工資獎金掛鉤。
3.考核的基本方法。一是定量考核與定性考核結合，以定量為主。二是上級考核與自查考核相結合，在自查考核的基礎上，上級組織開展檢查考核。三是定期考核與不定期考核相結合。
關鍵詞:國有企業；預算管理；績效考核
一、國有企業預算管理與績效考核的契合問題
市場經濟的推動下，國有企業發展思路從規模擴張轉變到核心競爭力的構建上來，越來越重視整體的經濟運作。要實現整體運作鏈的長期有效運行，就需要有效的預算方案作為支撐，績效考核由此產生。研究中，作為預算管理的助推器，績效考核常常與預算管理聯合起來，二者相互促進、相互影響，從而促使國有企業核心競爭力的建設，確保企業長期穩定運行。根據目前的經濟發展形勢來看，企業之間的競爭越來越激烈，競爭的重點逐漸轉向內部財務管理工作方面，企業的預算管理工作受到普遍的重視。國有企業的內部考核系統是開展預算管理工作的前提，可以保證預算管理工作的有效運行，有利于保證國有企業的長期有效運行。國有企業預算管理工作與績效考核工作之間的結合，有利于促進預算管理系統的完善和進步，可以將決策和資源之間的分配進行量化；預算管理是國有企業實現財務戰略目標的重要手段，也是提高國有企業利潤和管理水平的重要途徑，可以在很大程度上規避金融風險，保證國有企業的資產安全，提高內部控制管理工作的質量和效率。國有企業的預算管理工作可以了解財務狀況的方向，調增經濟管理結構，但是現實中的預算管理和績效考核工作效果較差，存在著較多的問題，因此國有企業在進行預算管理分析時，首先要找到內部經濟結構中存在的問題，并及時采取有效的措施逐步解決。
二、國有企業財務預算管理工作中存在的問題
(一)預算管理觀念淡薄，預算編制方法不合理
部分國有企業內部的管理層混淆了財務管理和預算管理工作之間的關系，導致預算管理和財務管理工作內容混亂，造成預算管理工作難以得到真正的落實，預算管理制度形同虛設。部分國有企業的預算管理目標的制定缺乏實際性，沒有根據自身的實際情況來設定預算目標，也沒有將國有企業的戰略目標進行分解和細化，導致國有企業的戰略目標和預算管理目標缺乏銜接性，預算管理并不能反映整個國有企業的真實情況。其次，國有企業的預算編制由編制依據、編制方法和編制內容三個板塊共同構成，部分國有企業的預算編制依據不夠詳細充分，預算編制手段缺乏合理性和科學性，導致預算編制成本過高，嚴重降低了預算管理工作的質量。同時，部分國有企業的預算指標沒有根據企業的實際情況和業務特點來設置，預算編制內容不夠完整和全面，預算范圍不合理，往往將財務收支和對外投資作為預算測算的主要內容，難以反映全面預算工作要求，導致預算編制范圍過于片面。
(二)國有企業內部關系復雜，導致預算執行效率較差
國有企業具有與一般經濟組織結構完全不同的性質和內部關系，具有較強的行政性質，預算管理工作也受到行政權力的影響和限制。部分國有企業預算組織的責權關系不夠明確，管理人員在開展預算決策時難以發揮積極主動性，往往受到國資委權力的影響和約束，忽視了國有企業在開展預算管理工作中的獨立性。其次，國有企業內部關系復雜，上下級層級設置較多，導致信息交流和傳遞缺乏有效性，導致國有企業的預算目標和預算管理制度的執行效率較低，正常的預算管理目標難以順利實現。同時，國有企業的預算管理數據信息的收集和分析工作質量較差，信息口徑不統一，導致信息錄入工作難以順利開展，信息數據偏差問題嚴重，進而影響了國有企業預算管理工作的質量。
(三)部分國有企業的內部控制工作質量較差，形式主義過強
部分國有企業的績效考核指標設置沒有充分考慮自身實際情況，財務內部控制體系不夠完善，單位內控機制中存在著較多問題。部分國有企業內部控制工作量較大，工作任務繁重，內控工作人手相對不足，造成了內部控制崗位設置的不合理和無效性，不相容的崗位沒有做到合理分離，崗位職責不清。其次，一些國有企業內部沒有有效的績效考核體系，預算管理形式化嚴重，預算管理體系沒有完整的績效考核體系作為基礎和支撐，沒有了執行體系的支撐，預算管理工作的作用就難以真正發揮作用，員工開展預算績效管理工作的積極性就會嚴重下降，導致預算管理制度流于形式。
三、國有企業加強預算管理和考核工作力度應該采取的措施
(一)國有企業全體應該提高對財務管理的整體認識
國有企業要要求財務部門、紀檢部門和審計部門做好本職工作，要適當加強對財務管理工作的監督和審計，進而提高財務部門做好財務管理工作的意識。其次，財務管理人員要加強自身對財務知識的更新和學習意識，要有競爭概念和對財務工作結果負責的覺悟，要有自我克制、自我約束、自我改進的意識，同時國有企業應該加強對財務管理人員工作的指導和培訓，要不斷提高財務管理人員的工作技能，建立良好的競爭機制并民主制定獎懲辦法，促進財務工作人員的工作積極性。再者，國有企業要改良財務管理的工作環境，營造嚴謹的財務管理氛圍，充分發揮員工自，漸漸在員工之中樹立對工作結果負責的意識，改變原有對上級負責的概念，進而做好財務管理工作，提高管理水平。
(二)國有企業要優化預算編制程序，深化財務改革模式
隨著經濟發展進程的不斷加快，互聯網和計算機技術逐漸得到了普及，這對國有企業的發展環境產生了巨大的變革，國有企業改革程度需要不斷深化，預算管理工作制度也應該不斷調整和優化。但是國有企業的預算編制程序應該根據國有企業改革和轉型的實際需要進行適當的調整，在預算編制方法等方面，應該充分考慮到不同的經濟環境和政策法規要求，要根據國有企業不同性質和不同周期的業務來采用相應預算編制方法，并要制定合理科學的預算方案，提高預算方案的可行性，保證預算管理目標的順利實現。再者，國有企業要明確自身的財務狀態，了解自身的業務發展情況，深化財務改革模式。國有企業可以根據企業的實際財務狀況建立科學的計量模型，識別市場的機會和風險。同時，國有企業應該跟進市場發展的實際情況，了解市場的需求和發展要求，加強財務管理能力并提高財務內部和外部資源整合能力。國有企業應該優化財權配置和財務治理結構，變革財務組織結構，提高企業適應市場的能力，調整財務戰略和政策，建立財務動態分析模型，提高財務監控能力，進而實現預期財務戰略目標。國有企業要加強專業化管理人才，同時加強績效考核工作力度，要定期開展培訓工作，不斷提高財務人員的職業素養和道德素質。
(三)國有企業要建立科學有效的考核指標體系
預算方案的有效執行需要有科學的考核指標體系作為支撐，因此國有企業要根據自身產品和業務的生命周期來調整預算方案，可以根據業務性質和國有企業的發展需要來優化考核指標，提高考核指標的科學性和合理性。其次，國有企業要盡快建立預算執行的責任制度，要提高預算管理制度的執行效率，保證預算管理目標的順利實現。同時，應該對預算執行情況進行定期考核，將實際財務信息數據與預測的財務數據進行對比，檢驗預算管理方案的效果；國有企業要強化預算考核工作力度，提高員工工作的積極性，將預算執行工作與員工的切身利益聯系起來，保證預算方案的順利實行。
(四)國有企業要積極發揮財務預算對風險管控的職能
再者，國有企業要做好財務機構職能的轉型，深化市場化改革程度，可以適當將市場機制引入國有企業當中，可以借鑒現代企業績效考核模式，同時，國有企業的財務管理工作要擺脫以往的職能觀念，應該轉變財務管理機構的職能，要建立健全財務信息管理系統，做好財務信息的收集、篩選、匯總和分析工作，同時要注重構建財務信息平臺，以便實現財務信息資源內部共享，以便提高財務預算工作的合理性，讓預算管理工作范圍更加全面要及時通過財務信息分析和處理工作來識別財務風險，建立風險預警機制和風險防控制度，保證財務預算職能的有效發揮。
參考文獻:
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關鍵詞：企業國有資產監督管理；業績；考核；管理
國有資產經營公司的核心問題是確保國有資產安全、完整、實現國有資產的保值增值。建立健全國有資產公司經營業績考核體系是履行出資人職責、落實國有資產保值增值責任的必要措施。在基本完成系統內部資產整合重組的基礎上，我市于2010年8月下發了《常熟市市屬國有資產經營公司主要負責人年度經營業績考核及薪酬管理暫行辦法》（常辦發[2010]60號），自2010年開始，對市屬國有資產經營公司主要負責人年度經營業績進行考核。經過近三年的探索、實踐和完善，取得了較好的考核激勵效果，促進了公司的發展。
一、我市國有資產經營公司負責人經營業績考核與薪酬管理工作情況
根據市委市政府深化市屬國有資產管理體制改革的總體要求，市國資辦作為市國資委常設辦事機構，代表市國資委對市城市經營投資有限公司、市發展投資有限公司、江蘇江南商貿集團有限公司三大市屬國有資產經營公司進行主要負責人經營業績考核與薪酬管理工作，逐步形成了公司負責人“業績考核與薪酬管理”兩大相互融合、配套并相互制約的制度體系，并在實踐中建立了一套較為科學的工作模式和方法，為健全我市國有資產監督管理體系，激勵資產經營公司經營者更好地發揮人力資本價值，推動國有企業又好又快發展創造了較好的制度環境。
（一）業績考核與薪酬管理制度體系較為科學統一
在吸收借鑒上級國資監管部門對國資經營公司經營業績考核辦法及本市原有國有企業資產保值增值經營責任監管考核辦法的基礎上，我市結合當時市國資經營公司實際運行情況，研究制定了《常熟市市屬國有資產經營公司主要負責人年度經營業績考核及薪酬管理暫行辦法》（以下簡稱《暫行辦法》），實現了統一辦法，統一考核和統一獎懲。該辦法最大的特點是通過建立一套考核體系實現了經營業績與獎懲掛鉤的業績考核與薪酬管理原則，規范了過去各考核單位自定薪酬、薪酬標準不一，高低懸殊、能升不能降等不合理狀況，更加符合現代企業制度要求和市場化發展方向。
（二）業績考核與薪酬管理制度指標較為全面合理
《暫行辦法》從出資人監管職責出發，結合資產經營公司實際，對經營業績實行百分考核，總體指標體系分基本指標和分類指標兩個部分，主要有以下特點：
（1）注重考核公司的綜合經營、管理狀況。基本指標主要包括年度利潤總額、國有資產保值增值率、凈資產收益率三大經濟基礎指標，一方面體現了企業經營利潤最大化、經營效益最優化原則，能夠反映國有資產經營公司經營規模和管理運行效率；另一方面又體現了出資人追求國有資產保值增值和強調可持續發展的原則，反映出資產經營公司長期核心競爭能力的強弱。這些指標能夠體現國有資產經營公司的基本經營狀況，并且能夠實現不同國有資產經營公司間的相互比較。
考核體系考慮到不同資產經營公司各自所承擔的社會職責確定了不同的分類指標，其主要包括社會公共責任和公司年度工作管理目標兩項考核指標，從而既能反映國有資產經營公司的綜合經營情況，又比較科學地體現不同資產公司運營特點和承擔社會責任的履行情況。
另外，考核對在公司上市、發債、創建名牌產品和受到市級及以上表彰的項目給予加分設置；對超額完成任務及在自主創新、資源節約、扭虧增效、管理創新等方面取得突出成績，做出重大貢獻的經營管理負責人設置了特別嘉獎項目。
（2）考核指標規范實用?？己梭w系中的基本指標多為財務核算中經常用到的指標，表達的范疇簡單易懂，經濟數據以會計師事務所年度報表審計結果為準，易于取得；分類指標、加分項目及表彰嘉獎項目則根據公司提供的自評得分依據對照考核要求公開審核評定，體現了考核的規范性和可量化原則，保證了業績考核結果的公正性和可操作性。
（三）業績考核與薪酬管理操作體系較為規范實用
（1）建立了多部門協調配合機制。考核工作由市國資辦牽頭，成立了以市國資辦、市委組織部、市人社局、市監察局、市安監局等相關職能部門人員組成的業績考核小組，負責開展業績考核工作。各職能部門根據分工，結合日常職能工作掌握的管理信息，分別對執行法規制度、收益收繳責任、組織勞動人事工作、安全生產及黨風廉政建設等工作分別開展考核工作，既強化了考核結果的權威性，又加強了部門間的溝通協作，確保了數據信息質量。
（2）建立了業績考核結果審核工作機制。業績考核基本指標中經濟數據考核的真實、準確、完整是確保業績考核工作質量的關鍵要素，也是國資監管工作的重要基礎，基于國有資產經營公司財務核算現狀，市國資辦對負責資產公司年報審計的會計師事務所對會計報表審計明確了具體工作要求，審計結束后，還須對會計師事務所提供的審計結果進行復核；對分類指標中各公司的年度目標管理情況，須逐項進行現場了解核準；對加分項目、特別嘉獎項目，須在聽取專題情況匯報的基礎上對照考核要求進行復核驗證。業績考核結果審核工作機制，保證了考核數據信息的質量。
（3）建立了考核薪酬同考核業績掛鉤的薪酬考核管理制度。資產經營公司負責人的考核薪酬，以市國資委確定的年度標準考核年薪及百分考核評分計算確定，真正實現了薪酬同考核掛鉤，同時又建立了考核風險保證金制度，將考核薪酬的10%作為當年風險金上繳國資辦專戶存儲，考核期滿三年后，滾動發放，形成了激勵與約束相結合的薪酬考核管理制度。
二、我市市屬國有資產經營公司經營業績考核與薪酬管理存在的難點與問題
市屬國有資產經營公司經營業績考核與薪酬管理工作既與整個社會經濟發展環境密切相關，又離不開本地區和資產經營公司自身的發展實際，需要不斷地研究探索。我市市屬國有資產經營公司負責人經營業績考核與薪酬管理制度也存在一定問題需要進一步探討。
（一）考核指標體系的針對性有待于進一步加強
我市市屬國有資產經營公司的功能定位各有不同：市城市經營投資有限公司主要是開展城市基礎設施、城市信息化產業、城市交通建設等城市發展方面的投資，承擔政府發債、項目融資和擔保平臺等功能；市發展投資有限公司是全市性的以投資管理為主的公司，主要履行國有資產的功能性投資，實施政府提出的國有資產和資源的戰略投資，承擔政府融資擔保平臺功能；江蘇江南商貿集團有限公司則是以實體經營為主。同時三家公司規模不一，管理難度各異，共用一個考核辦法缺乏針對性。
（二）考核指標體系的長期激勵功能有待進一步發揮
資產經營公司的經營管理是一個長期復雜的工程，業績影響往往不能當期顯現，特別是當前經濟形勢下，由于客觀環境以及市場形勢的復雜多變，公司在特定時期的經營戰略和業績導向也會有所變化，而業績考核工作又相對穩定和滯后，這就帶來了一定的矛盾，使業績考核工作的矛盾和壓力進一步集中。目前的考核方式缺乏長期的考核指標設置，這樣會導致公司只注重當前短期效應，以使公司缺乏長期可持續發展的戰略規劃。
（三）考核指標體系對企業價值創造能力的評價有待于進一步完善
目前考核體系中的基本經濟指標比較注重利潤指標絕對值和相對值的考核，基本上只考核利潤總額、資產保值增值率和凈資產收益率三項指標。應該說，在現階段強調利潤和凈資產收益率指標是比較必要的，但它并不能完全反映出資本經營的效率和價值創造。而作為出資人，不僅需要關注企業實現的利潤，而且需要重視關注投入的資本，創造的價值，同時帶來的風險。因此，需要積極探索實施經濟增加值指標考核，以更好地綜合客觀評價企業的經營業績。
三、進一步完善市屬國有資產經營公司負責人經營業績考核與薪酬管理的建議
為增強針對性，提高有效性，充分發揮經營業績考核激勵約束機制效應，就需要改進目前資產經營公司經營業績考核工作，更好地調動經營者的積極性和主觀能動性。
（一）探索“一企一策”考核方式，提高考核針對性
針對三個公司不同的功能定位，最為理想的考核方式是實行“一企一策”，根據各資產經營公司不同實際，設置不同的考核指標體系和考核重點，但由于客觀條件的限制，短期內卻難以做到。因此，目前只能建立一個統一的制度框架，從宏觀上對考核體系和方式做出規定，按照統一的考核體系和標準進行業績評價。考慮到精準考核，建議可以先從易于著手的方面開始，例如設置管理難度系數等方法探索科學合理的考核路子。
（二）探索公司戰略規劃和中長期激勵機制，建議增加任期經營業績考核內容
我們現行的年度考核制度，激勵手段偏重于短期激勵，這有可能導致公司負責人短期行為的產生。為確保公司長期可持續發展，減少公司短期行為，建議建立中長期薪酬激勵機制，增加公司負責人任期經營業績考核。公司負責人任期經營業績考核以五年為一個考核期，具體考核內容可以參照年度考核的方式，對連續完成任務的公司負責人可設立期權獎勵、任期獎勵等激勵方式，在負責人任期屆滿經考核后兌現，以防止追求短期效應。
（三）探索試行經濟增加值考核指標
隨著市場經濟的深入開展，收入和利潤類靜態指標已無法滿足人們對一個企業的全面了解，而經濟增加值是從動態的角度反映企業價值的變化情況，可以彌補靜態指標的不足，有利于企業績效的全面評價。2012年1月，蘇州市國資委也調整了原有資產經營公司考核的經濟指標，改用經濟增加值指標替換原有的利潤總額指標，但考慮到經濟增加值是一項復雜的綜合性考核指標，需要調整的因素比較多，在當前會計核算水平條件下，可在維持現有考核體系不變的基礎上，單獨作為一項指標進行考核評價。
（四）探索分類考核新路子，完善企業負責人薪酬體系
論文關鍵詞：現代企業制度國有企業負責人，業績評價
一、建立國有企業負責人經營業績評價制度的背景
黨的十四屆三中全會上提出了建立現代企業制度的國有企業改革總體思路，并將其明確為國有企業改革的基本目標。現代企業制度的一個重要特征就是所有權與經營權的相互分離。然而，所有權與經營權的分離最終也導致了委托問題的產生。國有企業作為現代企業制度的組成部分，也同樣存在上述問題。那么，在如今的這種情況下，作為國有資產出資者代表即“大股東”定位的國資委應該如何正確的評價與考核國有企業的經營業績以實現出資人財富的最大化和國有資產的保值增值成了我們重點關注的問題。
對于經營性國有資產而言，沒有國企負責人經營業績的考核，也就無所謂國有資產的監督管理。作為國有資產出資者代表的國資委，必須通過考核國企負責人的經營業績來掌握國有資產的收益和保值增值狀況，實現對國有資產的監督管理，避免國有資產的流失。國資委對國有企業負責人進行的業績考核，是為了提高國有企業負責人的責任心和積極性，從而促進國有資產運營質量和效率。其目的是要把國有資產經營的責任落實到企業負責人，對國有出資企業實現的國有資產經營目標進行考核。
二、相關的理論依據
（一）委托理論
信息經濟學在很大程度上把整個社會經濟關系歸結為委托—關系。即在執行契約的過程中人獲得某種私有信息企業管理論文，而委托人無法獲得這些信息，導致人的行為對委托人的利益造成損害。國有企業出資者并不直接支配資本的運用，而是委托專門的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營運。在道德風險和逆向選擇現象普遍存在的情況下，經營者的財務目標會偏離出資者的目標。為了充分調動經營者的積極性，實現股東財富的最大化，需要構建一套完整的經營者激勵機制，而激勵機制的基礎問題就是業績評價。
（二）超產權理論
泰騰郎（1996）、馬丁和帕克（1997）等學者，以競爭理論為基礎提出超產權論（BeyondProperty-Right Argument）。超產權理論認為企業效益主要與市場結構有關，即與市場競爭程度有關。在競爭比較充分的市場上，企業私有化后的平均效益有顯著提高；在壟斷市場上，企業私有化后的平均效益改善不明顯。國有企業是一種適應適應市場經濟制度的產權安排，效率的決定與產權形態、組織形式無關，只與信息的充分程度有關，而信息是否充分，不是由產權決定的，而是由競爭決定的。競爭可以讓企業經營者的努力與努力程度更加充分公開，從而做到更有效的監督經營者。
因此，根據超產權理論的觀點，只有對國有企業負責人進行公開、公平、公正的經營業績評價，將其置于一個相互競爭的環境之中，做到透明考核，明確國有企業負責人的責任，使國有企業負責人的努力成果和最終的考核結果相符，才能真正的將國有企業處于一個競爭的環境當中。如果沒有競爭，高效率企業的負責人和低效率企業的負責人都不會被淘汰，最終只會導致國有企業的停滯不前以及國有資產的流失，也無法實現所有者利益的最大化。
（三）激勵理論
哈羅德·孔茨認為，激勵是指揮與領導工作的一項重要摘要把企業負責人的報酬和公司的經營目標聯系起來企業管理論文，建立合理的激勵機制，降低委托成本，最大可能的為股東創造財富。
三、我國國有企業負責人經營業績評價的現狀
2004年1月1日，國資委頒布實施了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委令第二號）國資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對中央企業負責人進行業績考核。這一業績考核制度體現了：明確了評價主體是國資委———它行使國有資產出資人角色；考核對象是企業負責人；確定了“年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤”的制度規范；考核內容為年度經營業績與任期業績相結合。其中，年度業績核心指標為利潤總額、凈資產收益率；任期業績核心指標包括國有資產保值增值率、三年主營業務收入平均增長率等。中央企業經營業績考核制度的全面推行，結束了中央企業負責人“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，使業績考核有法可依、有章可循，走上了規范化和良性發展的道路。部分地方國資委也建立了相似的國有資產經營責任制度，從而擴大了國有資產經營責任制的發那位，促進了地方國有企業的發展。2007年1月1日正式實施新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第17號令）。該辦法中年度經營業績考核指標和任期經營業績考核指標中的基本指標都沒有變化，分類指標由國資委根據企業所處行業特點，綜合考慮反映企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。值得注意的是：經濟增加值將被引入業績考核。新的《暫行辦法》更加突出發揮業績考核在國有資產監管中的導向功能，注重把考核導向的重點放到提高目標管理水平、推動戰略管理、引入價值創造理念、提升可持續發展等能力方面。2010年1月1日又頒布實施了新的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第22號令）。年度經營業績指標仍然包括基本指標和分類指標，但基本指標有所變化，包括利潤總額和經濟增加值，正式將經濟增加值作為一項業績考核的指標。分類指標由國資委根據企業所處行業特點，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。
四、我國國有企業負責人經營業績評價存在的問題
（一）偏重財務指標，忽視非財務指標
一般情況下，財務指標無法涵蓋影響企業業績的所以因素，尤其不能涵蓋那些對企業業績具有重要影響卻又難以量化的因素。我國目前會計信息披露制度尚不完善，企業財務報表存在著信息不對稱等問題，在企業會計信息發生嚴重異常的情況（如數據失真等）或受外部環境因素影響程度提高的情況下，如果只偏重財務指標，所得的結果必然有很大的片面性。此外，目前對國有企業負責人的考核多以盈利能力指標為主企業管理論文，這會刺激管理者操縱盈利指標，比如凈資產收益率指標，在利潤總額不變的情況下，管理者有動機操縱分母，通過發行更多的債券和回購股票等方式，大幅提高凈資產收益率。財務指標過分依賴會計數據，容易引起國有企業負責人經營業績的不實。而采用非財務指標進行評價，可以從外部環境和非財務角度對財務指標評價結果進行修正和補充。
（二）考核程序不夠完善
考核指標確定后，如何科學地確定目標值是考核能否達到效果的關鍵環節。實際工作中，考核目標確定主要依據企業歷史數據，進行環比，并沒有真正與企業戰略、年度預算相掛鉤，更不用說向行業標準、國際標準靠攏。為確保完成業績指標，企業存在“雪藏”部分業績的可能性很大。此外，還缺乏嚴格的動態監管機制，對企業經營的具體過程缺少關注。企業經營業績考核不是目的，而是出資人履行權利，落實資產經營責任的一個重要手段。所以，考核不僅是對考核期經營情況算總賬，更要加強日常的動態監控，及時發現問題，解決問題。做好企業經營業績動態監控，對于促進企業完成和超額完成目標，具有重要作用。
（三）考核體系不夠科學化
各地國資委對其管轄地區的國有企業都采取了統一辦法，統一考核的方式，但由于企業所處行業不同，規模不一，發展階段千差萬別企業管理論文，所有企業共同運用一個考核辦法，按照統一的考核體系和標準進行業績評價，很難做到合理科學的考核。處于不同環境的國有企業業績其結果的差異可能來自于行業差異，而不是管理者的經營能力和努力程度差異。如果國資委不區別所轄企業在壟斷性領城與充分競爭性領城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指標來獎懲，科學公正的目標肯定會打折扣?，F有考核指標容易出現“鞭打快牛”的問題，各個企業行業、規模、現實條件、市場環境和業務起點等都不一樣，但面臨的基本考核指標都是一樣的。實際考核的結果，往往出現效益好的企業因起點高而達到的績效得分不高、起點低的企業績效得分反而高的現象。
五、對國有企業負責人業績評價的改進建議
（一）對國有企業負責人業績評價改進的必要性
效用是指對消費者通過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個度量，可以解釋一種經濟行為是否帶來了好處。國資委所轄的各個國有企業有其自身性質、所處行業以及競爭狀態等的差異，同時目前對國有企業負責人的業績評價基本上都采用了統一的考評辦法，缺乏差異化的評價，很多國有企業的負責人出于自身利益的考慮往往會有一些就職的偏向，導致一些沒有壟斷地位的國有企業出現了人才缺乏的現象。因此，國資委只有對當前的業績評價體系做進一步的改進，才能夠讓在不同國有企業中任職的負責人獲得的效用在同一條無差異線上，使其無論在何種情況下都能獲得相同的效用，以遏制有的國有企業人才缺乏的現象，促進國有企業全面健康持續的發展。
（二）改進的建議
1、重視對非財務指標的運用
非財務指標可以彌補財務效績評價導致的短期行為，有利于實現企業長遠利益最大化。非財務指標的設定考慮了創新能力、競爭能力等與企業戰略密切相關的因素。同時，非財務指標受會計政策的干擾較少，也能夠更加順應現代經營環境的需要。非財務指標的外延比較寬，但大致可分為客戶、員工、市場、內部業務流程、創新、社會責任等方面。在對國有企業負責人進行業績評價時可以引入一些諸如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術創新、社會生態環保等的指標，將其與財務指標相結合，才能對國有企業負責人的經營業績給出綜合全面、科學嚴謹的評價，克服國有企業短期行為。
2、完善對國有企業負責人的考核程序
國資委應對國有企業負責人報送的年度經營業績考核目標建議值嚴格把關，了解是否存在低報目標值的現象。國資委在核定年度經營業績考核目標值的過程中，應根據“相同行業、相同尺度”的原則企業管理論文，結合當前的宏觀經濟形勢、企業所處的行業發展周期、企業實際經營狀況等，對其目標建議值進行嚴格審核。此外，應加強對考核具體過程的監督與控制，建立相應的動態監控機制，及時發現問題、解決問題，以激勵被考核者超額完成目標。
3、促進考核體系的科學化
了解各個行業以及企業各個發展階段的情況是國資委對國有企業進行業績評價的前提，國資委在制定國有企業業績評價體系的過程中應引入差異化業績評價的策略。在制定具體的考核方式時應當考慮被考核企業的特點、發展階段、戰略目標等因素，并結合行業的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現行業差異的多重權重的評價體系。與此同時,應明確規定每種具體權重指標體系的適用范圍及適用情況,并要求評價者在公布企業績效評價結果時,充分披露所采用的權重體系。
4、構建基于EVA的企業業績評價體系
現代企業制度下，要求建立一種符合資本效率有效發揮的新型激勵機制。即要在保證所有者財富增加的前提下，將價值創造的部分獎勵于經營者。EVA是經濟增加值的英文縮寫。它是公司稅后凈營業利潤與全部投入資本成本之間的差額，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業的經營業績，反應管理價值的所有方面，是為股東創造財富的關鍵驅動因素。目前新出臺的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標中引進了EVA指標，使對國有企業的業績評價進一步的客觀化、合理化。各地國資委也應根據當地的情況積極的引入EVA指標，在對其經營業績做客觀、公平評價的基礎上進一步完善公司治理機制，以促進國有資產的保值增值。
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文章結合M集團在對所屬二級單位的績效評價及管理過程中，從原來單一的BSC績效評價模式到“BSC+EVA”綜合績效評價考核體系的演變，通過近四年的實踐數據進行對比驗證，得出“BSC+EVA”相結合的績效評價考核體系比單一指標及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況。EVA指標的引入將有助于國有企業從規模導向轉向價值取向，更重視質量和長遠發展。
關鍵詞：
績效；考核；評價
2010年，國務院國資委出臺了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，要求各中央企業要切實加大國有企業負責人業績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業要積極借鑒國內外先進的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法。中央企業從2010年開始全面引入考核方案，經濟增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負責人業績考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業負責人的績效考核指標中。
一、BSC與EVA概述
傳統的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰略績效管理及評價工具，主要是從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業制定的長期戰略目標，展示業績改進與業績動因之間的關系，創造性地將財務評價指標與體現企業關鍵成功因素的非財務指標結合起來；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發展，確立核心指標，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會成本后所創造的價值，它主要通過測算投資資金的“機會成本”,突出強調企業真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關注的是企業是否真正盈利，是否創造了財富和價值，并更多關注投資者是否在企業的經營活動中得到價值增值和回報。BSC注重所有的利益相關者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業價值最大化。EVA強調股東第一,但不否認利益相關者；其認為股東和其他利益相關者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規范國有企業的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結合的企業績效評價體系有助于企業的長遠發展,并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補短，兩者的結合，可以實現股東價值創造與企業戰略的融合，使企業戰略落地，做強做大，持續發展。
二、BSC和EVA在M集團的應用實例
（一）戰略與績效傳遞途徑M集團是一家省屬的大型生產制造型企業，M集團對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規劃年度董事會工作鋼要總經理年度工作計劃年度預算制定各項責任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現”。形成了以業績評價引導戰略執行，通過戰略逐層分解，進一步明確新管控模式下的崗位要求和業績期望；通過科學設定關鍵業績指標，實現對運行過程和結果的控制與掌握。具體體現為：一是將集團戰略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現戰略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰略的有效落地；二是在指標設計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業績期望和考核更具針對性；三是規范業績管理各個環節，強化業績輔導和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價結果與薪酬對接，強化績效管理的正向激勵作用。
（二）評價考核依據M集團對所屬二級單位的評價考核依據包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標準（包括單項重點工作評價及考核辦法）—計算規則。1.企業基本制度包括公司章程、董事會、總經理辦公會等工作規則。2.職能管理制度包括人力資源、財務核算、項目規劃，產品營銷、安全環保、紀檢監察、內部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規范。3.考評辦法及評價標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節能減排等若干專項工作及任務的考核管理辦法。
（三）指標分級及權重確定年度目標：大類—分項指標—1級指標—2級指標（KPI）。根據評價指標體系內部各指標對評價目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。
（四）組織保證1.集團薪酬與績效考核委員會確定權重結構。2.指標對應的責任部門分別制定各自的評價考核依據、評分標準及辦法、計算規則等；年終根據年度評價及考核辦法進行評分。3.人力資源部門做好統籌、協調、復核和匯總等工作。
（五）績效評價和考核結果M集團對所屬二級單位的績效評價經歷了從單一指標到綜合績效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合的，不斷優化評價指標的過程。1.參照BSC的綜合績效評價指標。2009年以前M集團還沒有引入EVA考核指標，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時期的績效評價一級指標為：利潤總額（20%），凈資產收益率（10%），銷售收入（15%），工業增加值（8%），資產負債率（2%），銷售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調控（4%），安全責任目標（5%），節能減排（5%），制度執行（3%），黨建工作（3%），穩定工作目標（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結合的綜合績效評價。2010年起，M集團分別構建了包含財務、客戶、內部流程、學習和成長以及EVA五個維度的評價指標體系，其中非財務方面（指標有職能管理、對標管理、客戶、內部流程、學習和成長、領導班子評價等），和財務方面(財務維度和EVA)結合在一起，逐步系統地構建了“BSC+EVA”的企業績效評價體系，將績效評價和戰略管理的理念聯系在一起，有效地彌補了以財務指標為核心的傳統業績管理系統的不足。經過改進，出臺了“BSC+EVA”構架的績效評價及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業有理解和接受的過程，EVA的權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經濟增加值（EVA）從2010年開始納入集團對所屬二級單位的考核指標，2010年至2013年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統一規定了計算公式：經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）。調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。M集團優化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經營業績及績效評價考核結果。（1）M集團2010至2013年所屬單位資產總額、凈利潤及EVA計算如表2。（2）依據所屬企業的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進行績效評價考核打分，2010至2013年M集團所屬單位績效考核得分如表3。從以上計算結果可以看出：隨著M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權重不斷增大，從2010至2013年，M集團的資產規模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個集團的盈利能力已呈現較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團的可持續發展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結果比較看，M集團經營考核得分也在趨同下降；并與國務院國資委每年的《企業績效標準值》，進行同行業對標后，E集團處于全國同類化工行業的中偏下水平，整個集團企業經營績效明顯欠佳。通過對比，進一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業總資產不斷增大的同時，其資產負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經營業績已向不利形勢發展，企業在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營業務盈利能力下降，新投產項目在短期內未實現實質效益貢獻，M集團已無競爭核心力和長遠發展優勢，公司價值不夠理想，應遏制好投資沖動和規避風險，加強內部控制管理，多投入研發，盡快調整產業布局實現產業轉型和升級，開辟新的利潤增長點。
三“、BSC+EVA”績效評價考核的啟示
從BSC綜合績效評價再到“BSC+EVA”綜合績效評價考核模式的演變。M集團對所屬二級單位的績效考核已實現了“BSC+EVA”結合的績效評價嘗試，并以四年實踐數據對“BSC+EVA”計算方法在實際績效評價工作中進行驗證，得出“BSC+EVA”評價方法比單一指標及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況，體現股東對企業價值創造的期望。加入EVA考核指標，意味著國有企業的考核導向從重利潤到重價值的重大變化，避免企業片面追求規模擴張的發展模式。此前的業績考核主要體現為以財務指標為主，而財務指標最終又體現為以利潤為中心的考核導向，這樣的結果，容易造成國有企業不計成本，盲目擴大規模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數量，重規模，輕質量”的現狀。換而言之，企業如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續的健康發展，即使其會計報表利潤為正，對股東而言實際也是處于虧損的狀態。EVA指標的引入將有助于國有企業從規模導向轉向價值取向，更重視質量和長遠發展，以鞏固其在市場經濟舞臺上“做大、做強、做久”。
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中圖分類號：F272.9 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）10-000-03
摘 要 績效管理――目前企業中最流行的管理名詞。很多企業的管理者都希望借助績效管理來提高企業的效益。許多國企也開始實施績效管理，但是效果卻并不理想。作為一名國企員工，本人查閱了一些資料，結合我們企業績效管理的實際應用情況，對目前績效管理在國企中的實施現狀進行了分析，指出國企績效管理中普遍存在的問題，并就此提出了建議和改善辦法，希望對大家有益。
關鍵詞 績效管理 國企 應用
近年來，為充分調動員工工作積極性、創造性，做到人人肩上有指標，提升員工的績效及上級的要求，我們企業開始引進績效管理的概念，但和大多數國企一樣，起步階段困難重重。截止目前，公司績效管理制度已經修訂了兩次，還在不斷完善。績效管理本身就是一把雙刃劍，應用得好可以充分調動員工工作熱情，有助于戰略目標的實現，否則可能適得其反，打擊員工的積極性，引起新的矛盾，從而影響企業整體績效的提升。國務院相關部門的調查報告顯示，在1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果一般，選擇非常好和很好的比例合計才20%，選擇考核效果非常好的企業只有18家，僅占11.7%。國企因其性質的特殊，面臨的問題更多。
一、背景介紹
由于歷史遺留原因，許多國企的員工一直工作、生活在相對封閉的自然和人文環境里，且國企的建立時間一般比較早，員工流動性小，隨著時間的推移，都會存在不同程度的員工老齡化，他們在工作中更喜歡用自己的習慣方式方法，甚至就想安穩休閑的等著退休，不太愿意接受新的事物，思想比較保守。
國企因其性質和產品的特殊性，形成了長久以來大部分國企實質上對員工是沒有考核的局面，突然要引進績效管理，打破類似“吃大鍋飯”的格局，有些員工肯定會非常抵觸。
二、目前國企中實施績效管理出現的主要問題
（一）缺乏溝通
有些國有企業引入績效考核，常常是上級要求或追隨“潮流”，而并不是真正因為企業本身實際管理工作的需要，而是作為一項任務來完成。從而在規劃績效管理之初，要么是請一般的咨詢公司協助完成整個體系，要么是到其他類似企業進行調研后，由人力資源部起草制度，各級領導直接開會商討決定，包括后續績效指標體系設計和評價結果反饋、運用，均很少與員工直接溝通。特別是評價結果反饋和下一步績效計劃，需要有一定地溝通技巧和有效的雙向溝通。整個績效管理過程，員工都是被動參與績效管理，沒有體現員工真實想法。在實施過程中，員工帶著抵觸情緒，績效管理結果達不到預期效果，甚至背離初衷。
（二）員工意識及企業文化問題
目前，有很多員工認為績效考核的作用在于提供獎金分配的依據，包括公司的中、高層管理人員。而這種認識也直接導致績效管理成了薪酬制度的補充，企業為了“薪酬”而不是“績效”開展績效管理。事實上，績效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套系統或決策支持系統。它是一種引導員工行為，改進員工績效的管理手段。當提到績效管理時，很多人第一反應是績效考核、扣工資，認為績效管理就是績效考核，所以打心底排斥績效管理。其實，績效管理循環共有五個環節：績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評價、績效反饋與面談以及績效考核結果的應用?？梢?，績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統，而績效考核只是績效管理過程中的一個環節，所以不能盲目的以績效考核來代替績效管理。企業實施績效管理的最終目的，不是為了評判員工的優秀、不合格，而是為了通過這樣的管理方式達到促進員工績效和企業績效的共同提升。
由于企業職責特性，績效考核工作由人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部門做此項工作。因此，績效考核成了人力資源部門的“專利”，而其他部門則將其理解為被監督、被監管、被懲罰，在績效考核過程中不積極配合，消極應對，且進行自我保護，也使績效考核成了企業職能部門的負擔。
考核者認為績效管理破壞了和諧的團隊氛圍，將自己置于不利地位，進而在實施時就敷衍了事。特別是績效考核時，因國企的部分員工是所謂的空降兵、關系戶，企業內部親戚多，大部分員工間都有著千絲萬縷的P系，考核者為了不得罪人，就按照“你好，我好，大家好”的原則打分，造成寬松誤差，或者是更傾向于那些服務年資較久的員工，即年資傾向。
我們企業在實施績效考核初期的一個實例：為避免考核成績的平均化傾向，績效考核結果采用強制分布法，優秀不超過10%；優良、良好不超過80%；合格、不合格不少于10%。其中一個部門的員工考核得分（滿分100）為：100、99.9、99.8、99.7……，最低99，優良以上一般都是所謂的老員工，而且存在著輪流坐莊現象。
可以看出就算有強制分布比例，考核者由于理解偏差和人情方面的因素，實質的績效考核結果是沒有多大意義的。其實績效管理也是人事管理的一項工具，就看考核者怎么科學有效的運用。
優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而對企業的績效產生強大的推動作用。因此，要想成功的實施績效管理，就必須致力于建設一種與企業的績效管理相匹配的文化土壤。而事實是，國企遺留的“特有文化”使績效管理的開展舉步維艱。
（三）績效考核指標體系設計不合理
選擇和確定什么樣的績效考核指標，才能做到公平、公正，本身就是一個難題。在人員配備上，由于對績效管理工作的不重視，國企的績效管理專員一般是其他人力資源專員，如崗位管理專員或培訓專員兼任的，那么其自身的專業技能和花費在績效管理的精力就有限。當急于完成任務時，考核指標體系就直接由人力資源部的領導和績效兼職人員來確定，每個崗位的考核指標設計相差無幾，都主要由經營指標的完成情況、工作態度、工作能力三方面組成。存在的問題是，每個員工的考核指標都大同小異，不能真實地反映出員工的績效；定量判斷少，定性判斷多，受考核者主觀的意識影響很大，很難保證考核的公平合理性。
在國企，一直有著較深的“”情結，員工的表現都是由其直屬和上級領導評判，績效考核也不例外。員工的績效考核都是由其直屬和上級領導完成，即使其中有員工自我評價的部分，但最終還是得其直屬和上級領導來確定，這樣就缺乏同級或下級人員對其評價。
（四）評價結果反饋、應用不善
績效結果的反饋，一般是通過面談的形式進行，或至少也要內部公告，以讓被考核著知曉自己的考核Y果。但在國企，考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，會在將來的工作中采取不合作的態度，也有可能考核結果本身無令人信服的具體依據，也會引起爭議。再則考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，其原因可能是考核者本人未能真正了解績效考核的意義和目的，加之缺乏良好的溝通技巧，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力。所以，考核結果通常由主管確定后就統一交給人力資源部，作為上級檢查的資料備案，不會及時有效的反饋給員工。被考核者無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現與崗位所要求的素質能力之間的匹配程度。員工在經歷了種種考核后，并不知道自己的優缺點，更不知道怎樣改進自己的工作方式、方法，久而久之員工對企業失去了興趣，喪失了工作熱情，自然對工作不積極，不主動。這樣，績效考核工作就失去了持續改善員工工作績效這個最重要的作用。
績效考核結果的運用，除了工資增長、績效獎金的獎勵，還應將評價結果作為對企業及管理層評價、選聘、關重崗位鍛煉的機會、職位晉升和獎懲的一項重要依據。但目前國企績效結果僅作為資料保存，結果如何運用基本沒有，即使有也只是與工資、獎金掛鉤，形式過于單一。
（五）執行力不足
曾經有這樣一個實例，一個日本企業收購了一家中國國企，日方沒有照搬自己的一套管理模式，沒有投入新的設備、人員，而僅僅是嚴格按照之前這家國企的各項規章制度流程執行，卻使該企業起死回生。說明國企很多時候缺乏的不是先進的管理方法、一流的生產設備、高能力的員工，而是強有力的執行。
國企很多時候在開展一項新計劃時，總會有大張旗鼓的啟動會，慷慨激昂的誓詞，一些國企還會為了推行績效管理，花高成本請來專業的機構作培訓，制定完善的績效管理制度，可到計劃執行的時候就開始搞“變通”，要不就是不了了之。制度里對每個環節都作了明確的規定，如要將評價結果反饋給被考核者，被考核者也可以對結果申述，評價結果要怎樣與薪酬、換崗、晉升掛鉤等等，但現實遇到諸多阻礙，沒有得到嚴格的執行，最終也無法達到預期的效果。
三、績效管理在國企應用中的建議和改善辦法
（一）做好培訓和溝通工作
績效管理實施前，應該做足夠的、有針對性的績效相關知識培訓，讓大家了解績效管理的基礎知識，避免把績效考核視同績效管理的錯誤理解。利用正確的理論對員工進行引導，并且讓其知曉績效管理對自己和企業發展的益處，讓考核者建立起“對事不對人”的觀念，被考核者減少戒備心理，積極配合各項績效管理工作。
績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式溝通是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談等。非正式溝通的形式如閑聊、走動式交談等。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應該貫穿于績效管理的整個過程。實施前首先要和員工深入溝通，讓其打破吃大鍋飯的思想，真正接受這項新的管理方法。吃“大鍋飯”的初衷是好的，讓人人都有飯吃，但是每個人的思想覺悟不是一樣的，可能最后導致人人都沒有飯吃。這些年破產的國企很多，想在如今的市場經濟中求生存，求發展，就必須改變。同時，在實施過程中要有耐心的不斷溝通，并預留大家理解并適應的時間，不能操之過急。如果員工在溝通中逐漸明確了自己的績效目標，并認可了考核辦法，那么考核只是對自身工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，從而使考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。
（二）設計更科學的績效考核指標體系
績效考核指標非常多，包括關鍵績效指標（KPI）、工作任務指標（GS）、工作能力或態度指標（CM）、臨時性工作任務指標等。在設計績效考核指標體系時，應該保證員工的充分參與，每一個員工都應該設計自己的績效目標，并與領導達成一致并根據工作性質的不同，遵循定量指標為主、定性指標為輔、少而精、可測性、獨立性與差異性和目標一致性六大原則，設定符合被考核者工作實際情況的考核指標。
績效考核一般有直接領導、同事、下屬、考核小組、自我評價等多種方式，為全面、客觀反映被考評人的綜合情況，可采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價者的評價結果，使用加權業績考核評估對各評價者的考評結果賦予不同的權數，對不同評價者的考核結果進行加權平均，以力爭做到客觀公正。
（三）考核結果的及時反饋及合理應用
績效管理的目的之一是最大限度的激發員工的工作積極性，那么我們就要把考核結果進行實質性的落實，不要流于形式。特別是考核完畢后，一定要將結果反饋給被考核者，最好進行績效面談?？冃嬲勗谡麄€績效管理過程中有著很重要的作用。它能讓員工知道哪些方面做得好，哪些方面還需要改善、提高，這樣的績效管理才能使員工和企業受益。應用績效考核結果時，不僅要與工資和獎金掛鉤，還應該從多方面對員工進行激勵，包括職務升降、崗位調動和調配、員工培訓和特別獎勵，從全方位調動員工的工作熱情，為企業作出更大的貢獻。
（四）加強執行力度
在一次績效培訓課上，有位學員（某企業績效專員）向授課老師提出這樣的問題：我們企業在實施績效管理，尤其是應用考核結果時，很多部門都不是很配合，領導很想通過績效管理來提升個人和企業整體績效，又怕因此影響企業正常運行，在執行績效管理制度時很矛盾，該怎么辦？老師的回答是：既然要做績效管理，就要嚴格按照制度執行，否則就不要做了。
由于績效考核可能會觸動某些人的個人利益，在執行過程中必然會遇到阻力，如果考核結果因此不能得到完全執行，不僅考核的效力無法顯現，還會帶來長遠的負面導向。只有建立起強有力的執行程序。有章必依，有令必行，才能將考核落到實處，確保行之有效。
（五）建立健全績效考核申訴制度
由于國有企業的績效考核一般涉及人員較多，員工的整體素質也不盡相同，績效考核機制也在不斷持續改進，那么在考核過程中難免存在一些問題，影響了職工的切身利益。因此，企業應建立績效考核申述制度，解決職工對考核結果不滿意，對考核標準運用不當等問題。以事實為依據，對照標準，合理解決員工申訴的問題。使員工的意見有渠道反映，且參與到績效考核當中，有利于增進對績效管理的認同感。
上述改善方法有些是我們企業正在做的，并取得一定效果，有些是即將做的。績效管理本身也是持續改進的過程，所以只有不斷完善，才能逐步解決問題，以維持企業自身的生存與發展。
四、結語
在實施績效管理時，必須要做好充分的準備，不僅包括整個流程的整體規劃，還要注重管理理念的改善，特別是思想觀念的轉變。在國有企業，要想真正把績效管理做到位，還需要企業其他方面的改變，甚至是重大改革，形成與之匹配的文化。當然，績效管理本身就是現代管理實踐與理論研究的難題之一，需要大家投入更多的精力來參與實踐和研究。最后，對于任何先進的管理理念和方法，企業只有找到適合自己的，才是最好的。
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關鍵詞：林業；企業；員工；績效考核；效果
一、做好員工績效考核準備工作
為了提高林業企業員工績效考核效果，應當從做好績效考核準備工作入手，由企管科牽頭會同人力資源部門編制崗位職責和績效考核體系，將績效考核辦法落實到位。首先，林業企業應當成立專門的績效考核工作小組，負責考核目標的確定，選用具有一定知識、技能、道德素質的考核人員，組建綜合素質較高的考核隊伍，確保員工績效考核的公正性和客觀性；其次，績效考核工作小組應當制定符合本企業戰略發展目標的績效考核方案，包括細分考核對象、確定考核內容、建立考評體系、明確考核指標、優化考核方法等；再次，對考核人員進行培訓，使其掌握考核指標體系的設置、考核方法的運用、考核偏差的處理以及考核結果的反饋流程，確?？冃Э己斯ぷ黜樌_展。
二、確定員工績效考核內容
績效考核內容的科學合理確定與企業員工績效考核的質量息息相關。對林業企業各類人員的績效考核主要涵蓋“德、能、勤、績”四個方面的內容，根據各類人員工作性質和崗位要求的不同，對四個方面的考核側重點也有所不同。就林業企業基層員工的績效考核而言，其考核內容應當以工作業績為考評重點，兼顧道德考評和自律性考評。結合基層員工的崗位特征，可將考核內容定為個人素質、工作技能和工作業績三大方面。
其一：個人素質，主要包括工作態度和個人品質兩個方面。在工作態度考核中細分為敬業精神、紀律性、工作主動性、出勤率等考核指標；在個人品質考核中細分為職業道德、自律性、進取心、責任感等考核指標。
其二：工作技能，主要包括人際關系能力、專業技術能力和學識水平三個方面。人際關系能力中細分為溝通能力、表達能力、協作能力等考核指標；專業技術能力中細分為創新能力、技術運用能力、新技術掌握能力、業務處理能力等考核指標；在學識水平中細分為專業理論水平、政策法規掌握程度、職稱等考核指標。
其三：工作業績，針對不同的工作崗位，其工作業績的考核指標也有所不同。就園林綠化工而言，考核內容應當包括苗木資源管理、苗木栽植質量和苗木種植技術推廣三個方面。苗木資源管理中細分為苗木資源保存與利用兩個考核指標；苗木栽植質量細分為苗木的選擇、苗木栽植成活率、苗木養管等考核指標；苗木種植技術推廣中細分為苗木種植技術推廣面積，以及所取得的經濟效益、社會效益和生態效益等考核指標。
三、綜合運用績效考核方法
企業員工的績效考核方法多種多樣，每種方法均擁有其各自的適用范圍、優點和缺陷。林業企業員工績效考核應當根據績效考核目標，在結合各崗位特征的基礎上，合理選擇和綜合運用先進的績效考核方法，確?？己私Y果的客觀性、有效性和科學性。
（一）業績評定法
業績評定法是傳統的考核方法之一，是針對員工工作行為進行評價的方法。該方法將員工的績效劃分為若干項目，并在每個項目后設置一個評級量表，由考評者負責考核工作。業績評定法可設置多個評分檔次，并增加與此相適應的輔助要求，以確?？己藘热菥邆淙嫘?，其優點在于操作簡單、適用性強、可滿足多個考評目標。但是，由于業績評定法對評定等級的確定存在較大的主觀判斷，缺乏客觀的理論和實踐依據，從而導致評定結果欠缺針對性，難以根據評定結果指導員工改進工作行為。
（二）目標管理法
目標管理法是當前得到廣泛使用的績效考核方法。該方法由考核部門根據不同崗位制定出相應的考核標準，明確各崗位需要達到的目標和績效水平，在考核中，考核人員以員工的實際工作績效作為依據，以分值的形式對不同崗位進行評分，評定員工是否達到了規定的目標，并幫助員工找出未達到目標的原因。目標管理法通過目標的制定強化了對員工工作行為的有效監控，有助于增強員工自我管理意識，促進員工提高工作績效。該方法能夠反映出各崗位人員完成本職工作的效果，現在被我們所采納。
四、重視考核結果的利用
由于企業員工績效考核效果在很大程度上取決于對考核結果的利用，所以企業必須從多方面著手將考核結果運用于人力資源管理的實際工作中，充分發揮績效考核的作用，提高績效考核效果。首先，將績效考核結果與員工部分薪酬掛鉤，按照考評得分來確定員工該部分薪酬的實際收入，以發揮績效考核的激勵作用；其次，將績效考核結果與員工職位調配掛鉤，通過對績效考核結果進行分析，判斷員工是否具備勝任本職工作的能力和水平，做出相對應的換崗等調配決定。同時，對于績效考核成績突出的員工，要給予適當獎勵，如職位晉升、獎金等；再次，將績效考核結果用于員工的職業發展規劃和培訓中，通過績效考核結果反饋，使員工正確認清自身優勢和不足，為其制定合理的培訓計劃，確定職業發展目標提供參考依據；最后，企業可利用績效考核結果不斷完善績效考核體系，根據考核結果分析人力資源管理中存在的問題，掌握員工綜合素質水平高低，并結合企業發展需求，建立健全人才選聘、調配、培訓機制。
參考文獻
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[3]吳春蓮.淺析國有企業員工績效考核的管理[J].企業技術開發：下.2011(10).
1工資管理的概念
所謂工資管理，是指一個企業針對所有員工提供的服務來確定他們應該得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的過程，在這一過程中，企業必須對工資水平、工資體系、工資結構、工資形式以及特殊員工群體的薪酬做出決策，并進行工資調整和工資控制的過程。工資調整是指企業根據內外各種因素變化，對工資水平、工資結構和工資形式進行相應的變動。工資控制是指企業對支付的工資總額進行預算和監控，以維持正常的工資成本開支，避免給企業帶來過重的財務負擔。
2國有企業工資管理存在的問題
21國有企業工資管理對象復雜、工作繁重
自工資制度改革以來，我國國有企業每次進行工資的調整都要求工資管理部門做出相應的變更，工資變化次數的增多，使工資的組成也更加復雜。同時，因為職稱職務的變化、人員的加減、調動、退休以及各類病事假等人員工資的變動等因素的存在，導致在實際操作過程中工資管理難度加大，致使工資管理人員在耗費大量的時間和精力的同時，也增加了他們在實際工作中出錯的概率。
22國有企業工資管理各部門之間的協調配合不足，影響企業工資管理水平
國有企業工資管理工作是國有企業財務部門以及人事部門的日常工作之一，是一項看起來簡便、做起來卻十分煩瑣的工作。它與人事、財務等部門的相互配合具有十分緊密的關系，若任何一個部門配合不好，就會出現差錯。而且，工資管理也具有一定的時限性，若因某些原因拖延幾天，那么就會有員工詢問。所以，應有明確的工作流程的時間規定，人事部門應于每月的幾號前把與發工資有關的個人資料送達財務部門，以確保工資按時準確地發放。由此可見，相關部門的緊密配合是企業工資準時、正確發放的前提。然而，目前國有企業工資管理中存在的一個較大的癥結就是各個部門配合度較差，從而導致企業工資管理水平低下。
23國有企業的工資管理制度缺乏激勵作用
由于我國許多國有企業工資管理制度相對統一，管理過程僵化，企業廣大干部職工在工資待遇上缺乏差異化，一定程度上還存在“吃大鍋飯”的現象，導致國有企業的勞動工資管理制度缺乏激勵作用，沒有很好地調動廣大干部職工的積極性。因此，我們必須對這些問題引起足夠的重視，保證國有企業的工資管理制度發揮出積極作用。
24多數國有企業績效工資考核過程不夠嚴謹
績效考核是一個復雜連貫的過程，在這個過程中，企業領導、經理和人力資源管理部門需要相互配合，共同努力才有可能較好地完成績效考核。而目前多數國有企業員工績效考核過程還存在很多問題，如企業上下沒有建立共識，缺乏統一指導性原則，導致雙方在績效考核過程中配合不緊密，影響考核的準確性；又如：一些國有企業考核評審委員會成員結構單一，往往只由上級領導組成，缺乏對員工的充分了解，不可避免地導致考核結果產生誤差，從而大大影響員工的積極性；再如：一些國有企業沒有科學的考核指標體系，考核方面的選擇以及各方面的權重都會影響到考核結果，也有引導員工的作用，而很多國有企業的績效考核指標體系在這方面存在相當大的缺陷。
3完善我國國有企業工資管理的具體對策
31積極做好工資管理的基礎工作
現階段國有企業工資管理主要根據企業員工的工作年限、工作時間、學歷、任職年限等數據來對企業員工進行工資待遇評定，而且，在這些因素的影響下，每個員工的工作變化情況也有所不同，其中更有很多員工的工資發生多次調整，如果對基礎工作做不好的話，勢必會影響到企業工資管理工作質量，因此，應積極做好企業工資管理的基礎工作。重點注意以下幾點：①要針對不同崗位人員建立相應的工資檔案，要確保檔案信息的全面性、完整性、準確性。②要及時做好企業減少人員以及新增人員工資的調整，尤其是對新增人員的各項基本信息，必須保證核對準確，一旦發現某個環節的信息出現問題，必須及時進行糾正，避免影響到后期員工工資發放。③要對國有企業內存在的身兼多職的員工建立特殊工資檔案，避免對這部分人員發放工資時出現混亂的現象，而且，建立完整有效的工資檔案，也便于后期工資管理時的查證。
32加強國有企業相關部門之間的溝通與合作，提高工作效率
在國有企業工資核算中，工資發放部分包括崗位、薪級、津補貼和其他項目，各項目的調整和變化與有關部門密切聯系，需要及時、完整提供各項信息，因此，加強國有企業各部門之間的通力合作，促使企業工資管理工作順暢化、規范化及科學化，使得發放至每位員工手中的工資均不會出現錯誤，且有理有據。如勞資科在每月工資核算時，應主動與有業務關聯的財務部門、資產管理部門、社保管理部門等相關部門溝通，而各相關部門也需要自覺地相互配合，及時提供變動信息和數據，財務部門再次認真核對紙質和電子版數據，確保工資信息的完整和準確，最終保證工資核算及時有效地完成，按時準確發放。
33國有企業應實行績效工資制，向關鍵人才傾斜
所謂的績效工資就是指，以崗位職責作為基礎，增添對員工的績效考核工作，使得員工的工作積極性得到提高，來調整職工的工資收入，還要將以往的工作崗位、基本工資定薪改為和績效考核相聯系的以崗定薪和薪隨崗變的績效工資分配制度。在實踐應用中，企業要對員工的工作表現和業績進行定期考核，通過對各崗位特點的分析，建立專業的技術崗位和不同的管理崗位等。而對于不同的崗位和等級，采取的是一個崗位一種薪酬，薪酬隨著崗位改變的政策。這樣才能改變傳統的工資制度，使崗位管理和績效管理更加有效，使員工的工作積極性更強，更主動。
34不斷完善國有企業績效工資考核的過程
績效考核是一項綜合性很強的工作，需要國有企業最高領導和直線部門經理、人力資源部門共同配合。對于國有企業績效工資考核過程的完善，筆者認為必須要注意以下幾點：首先，企業上下建立共識，主要是建立國有企業的統一指導性原則，包括對績效考核重要性的認識，考核制度的確定等，在建立共識的基礎上，才會有企業上下的緊密配合；其次，豐富國有企業考核評審委員會的結構層次，成員不僅僅包括領導，也要包括老員工、技術骨干、外界專家等，這樣考核過程才能更加客觀、科學。最后，通過咨詢相關專家，征求企業員工意見和總結經驗教訓等多種途徑，不斷改進現有的考核指標體系，明確考核方面、方法。另外，為了提升人力資源管理的成效，需要將績效考核工作的結果應用在企業的報酬結構中，根據員工的貢獻來確定報酬，防止績效考核工作出現流于形式的問題。強化考核結果的實際性應用不僅可以充分提升工資的保障性作用，也可以起到良好的激勵效果。
論文摘要:績效評價是企業改善內部管理，提高經濟效益的重要手段。由于工業化起步階段、地域分布及所有制結構不同，歐美、亞洲其他國家和地區以及中國企業績效評價體系演變發展路徑也各不相同。隨著經濟的發展和知識經濟時代的到來，績效評價正發生著巨大的變化，總的趨勢是在傳統績效評價的基礎上進行完善和拓展，形成充分體現企業戰略管理要求、體現企業核心競爭力和知識與智力資本作用的績效評價體系。
企業績效評價是指運用數理統計和運籌學原理，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業一定經營期間的經營效益和經營者業績作出客觀、公正和準確的綜合評判。通過經營績效評價，可以為利益相關者提供決策依據，有利于促進企業改善內部管理，提高經濟效益，實現戰略目標。
績效評價產生的歷史十分悠久，自從人類有了生產活動，就產生了績效評價思想。但真正意義上的績效評價是隨著工業革命后現代公司制企業的建立而發展起來的，而嚴格意義上的企業績效評價則產生于20世紀30年代以后。
一、西方企業績效評價的演變
以英、美為代表的西方企業績效評價大體上經歷了四個階段，即觀察性評價、統計性績效評價、財務性績效評價、戰略性績效評價。
1、19世紀以前的觀察性評價。19世紀以前，原始的企業組織形式如手工作坊、貿易貨棧等業主制逐步被近代企業組織形式—合伙制所代替，并逐漸成為家族企業。這些企業規模很小，對其進行評價的意義不大，故評價以觀察為主。
2、工業革命以后到20世紀初的統計性績效評價。隨著英美等國公司法規制度的建立，企業所有權和經營權實現分離。為了加強資本所有權控制和公司內部控制，加強績效評價的需要大大增加。但這一時期的評價指標與財務統計均無必然聯系，只是統計性的，如產量、產值等指標。
3、20世紀初至90年代的財務性績效評價。到了20世紀之初，資本主義市場經濟已進入了穩步發展時期，隨著資本市場的發展和所有權與經營權的進一步分離，企業的經營狀況和財務狀況進一步被利益相關者所關注，對企業評價的內容進一步深化，新的理論、方法不斷涌現。20世紀初美國學者亞歷山大·沃爾提出了信用能力指數的概念，1932年英國管理專家羅斯提出了評價企業部門績效的思想，20世紀50年代，莫迪里亞尼和米勒提出了MM資本結構理論，同期杰克遜·馬丁德爾提出了一套比較完整的管理能力評價指標體系。1971年，麥爾尼期發現最常用的績效評價指標是投資報酬率。20世紀60年代以前，運用得比較廣泛的績效評價指標是銷售利潤率，60年代以后，運用得最為廣泛的績效評價指標主要是預算、稅前利潤和剩余收益等。20世紀80年代以后，對企業經營績效的評價形成了以財務指標為、非財務指標為補充的績效評價體系。
4、20世紀90年代以后的戰略性績效評價。20世紀90年代企業的經營環境發生了巨大變化，企業要生存和發展，就必然有戰略眼光和長遠奮斗目標。企業績效評價體系也從傳統意義上的財務評價，向更加注重有機結合與互動影響評價方向發展。1992年，美國的羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓發明了“平衡計分卡”，1991年Stewa提出了經濟增加值(EVA)指標用來評價財務績效，對企業績效評價產生了重大影響。
二、亞洲國家和地區企業績效評價的演變
1、韓國國有企業績效評價。韓國國有企業在其工業化過程中發揮過重要作用，但從20世紀70年代開始，韓國國有企業經營狀況普遍不佳，為扭轉困難局面，韓國政府采取了強化和擴大企業經營自主權，調整政府同企業的管理關系的做法，由直接管理變為間接管理。韓國政府于1983年12月了《政府投資機構管理基本法》，其主要內容是:從1984年開始實施國有企業績效評價管理制度，并為此制訂了一套較為完整的評價指標體系。該指標體系從形式上分為產量指標和定性指標，從性質上分為綜合經營指標、經營目標和管理目標三類。指標權重大致按定量指標占60分，定性指標占40分進行分配。評價結果分為秀、優、美、良、可五個等級。
2、印度國有企業績效評價。印度國有企業的監管主要由政府國有企業局實施，該局每年對國有企業按協議條件進行一次考核。其考核指標中既有絕對指標，也有相對指標，即有生產指標，也有財務指標，除此之外，還要考核其是否促進了國家工業化目標的實現，是否增加了就業，是否促進了地區平衡發展等。在考核方法上鑒見了韓國國有企業辦法，分5等進行獎罰。
3、臺灣地區公營事業績效評價。第二次世界大戰后，我國臺灣地區的公共事業發展較快，但經營發展不理想，甚至連年虧損。為改善管理、提高效率，臺灣當局建立了公營事業績效評價制度。一方面以盈虧為主要目標來衡量其績效;一方面以社會效果的觀點來衡量其社會績效及執行政策的程度。其評價內容包括業績經營、財務管理、生產管理、人事管理、企劃管理、政策執行與社會責任、加強環境保護與污染防治等七個方面。
三、我國企業績效評價的演變
我國企業績效評價大體上經歷了三個階段:20世紀70年代以前的以實物產量為主的績效評價、80年代以產值和利潤為主的績效評價、90年代以來以投資報酬率為核心的績效評價。
1、20世紀70年代以前以實物產量為主的績效評價。計劃經濟時期，政企不分，企業沒有經營自主權，國家對國有企業的評價不重視價值和成本的考核，只從實物和產出的角度來評價。
2、20世經80年代以產值和利潤為主的績效評價。改革開放后，國家對國有企業開始實施放權讓利式改革，逐步擴大了企業經營自主權。國家從價值的角度開始強調經濟效益，開始注重企業的利潤、成本、產值等價值指標的考核，并以企業的利潤完成情況決定企業的報酬和激勵方式。1982年，國家經委、國家計委等六部委制定了包括總產值和增長率、上繳利潤和增長率、產值利稅率和增長率等16項主要經濟效益指標作為考核企業的主要依據。80年代后期，承包制成為深化國有企業改革的主要形式被廣泛采用。 轉貼于
3、20世紀90年代以投資報酬率為核心的績效評價方法。1991年中央提出將經濟工作的重點轉移到調整結構和提高經濟效益上來，在考核上要淡化產值指標，強化效益指標。1992年，國家計委、國務院生產辦和國家統計局提出了6項考核工業企業經濟效益的指標，主要是從企業各項生產要素的投入產出對比關系以及工業產品滿足社會需要等方面設計的。1993年財政部頒布《企業財務通則》和《企業會計準則》，規定了8項財務評價指標，分別從償債能力、營運能力和盈利能力三個方面來評價財務狀況和經營成果。1995年財政部根據國有企業監管要求，公布了一套包括銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率等10項指標的企業經濟效益評價指標體系。1997年國家統計局會同國家計委、國家經貿委對1992年頒布的工業經濟效益評價體系進行了調整，由原來的6項指標調整為7項指標。1999年6月，財政部等4部委頒發了《國有資本金效績評價規則》，規定評價內容包括財務效益、資產營運、償債能力和發展能力四個方面，采用24項定量指標和8項定性指標評價企業績效。2002年3月，財政部等五部委對《國有資本金效績評價操作細則》進行了修訂，將原來的32個指標減為28個，其合理性、可操作性和適應性有了較大改進。
四、企業績效評價的發展趨勢
21世紀是經濟全球化、經濟信息化和高科技化的世紀，企業的經營環境發生著前所未有的變化，企業的經營管理理念和方法正在進行著一場深刻的變革。與此相適應，績效評價的理論與方法也正在進行一次重大的變革，企業績效評價出現新的特點和趨勢。
1、注重與企業發展戰略相結合。以財務為主的績效評價方法主要是事后評價，已不適應現代企業的管理要求，應將績效評價納入整個管理過程當中，把企業既定的奮斗目標作為績效評價和管理的起點。通過績效評價體系把企業的戰略目標轉化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數人所理解的目標，使企業的高層管理人員清楚達到長期戰略目標的關鍵因素，具體執行人員懂得所擔負的任務對總目標完成的影響，有效地克服在傳統管理制度下，制訂戰略和實施戰略之間存在差距的問題。
2、注重企業經營過程的適時評價。傳統的財務評價指標一般根據上年財務報表中的數字計算而來，面向過去，只能反映過去期間的績效，不利于管理者在經營過程中及時發現和解決問題。知識經濟時代的戰略性績效評價體系必然強調加強過程管理，采用過程適時跟蹤評價。在這一方式下，管理人員能夠及時、連續地對所要控制的項目進行跟蹤監視，使問題得到及時解決，并易于分清責任，使控制更為有效。
3、重視知識和創新的評價。新時期經濟發展的核心特征就是創新，也正是因為有了不斷創新才使新時期經濟發展具有旺盛的生命力。企業要想獲得生存和發展，就必須不斷增強其學習和創新能力，培養和鞏固自身競爭優勢的形成。只有注重技術創新能力，并將技術創新轉化為核心競爭能力的企業，才能在激烈的市場競爭中不斷擴大已有的市場份額，開拓新的市場領域從而進入良性循環，為企業帶來長遠的業績效益。因此，企業績效評價體系應適應社會發展的需要，把創新能力的評價放在重要地位，重視無形資產和智力資產的評估管理，全面衡量企業業績。
4、關注企業可持續發展能力的評價。企業的可持續發展能力反映了企業社會經濟環境和自然環境的協調，也是自然環境、社會、利益相關群體對企業的共同要求。因此，對于企業的評價不僅要考慮企業對社會的貢獻，還要考慮企業給社會帶來的負擔，尤其要保護好人類自身的生存環境。按照可持續發展要求經營，企業不僅要考慮市場的擴大和利潤的增加，還要考慮企業長期穩定的發展和企業總價值的不斷提高，除了要關注企業內部管理水平及生產率的提高外，還要充分注意外部因素的影響作用，否則，績效評價就不可能做到客觀、結合、合理。
參考文獻
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