時間：2023-06-25 16:22:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業績考核分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：大型工程；跟蹤審計；業績考核；綜合評價
本文受江蘇省教育廳自然科學研究項目“基于掙值管理的公共工程績效審計方法研究”（12KJD410001）、江蘇高校優勢學科建設工程資助項目：審計科學與技術及江蘇省公共工程審計重點實驗室資助
中圖分類號：F239 文獻標識碼：A
收錄日期：2013年1月5日
一、問題的提出
大型工程一般耗資巨大，耗時長久，建設難度往往超乎一般私人部門能力所及，而且它們對于現代社會的公眾生活起到了重要的作用，對于提高公眾的生活福利意義重大。大型工程的建設具有外部性，一項大型工程建設與否，在何處建設，由誰出資建設，由誰負責施工，建成后歸誰所有，以及如何運營以滿足公眾日常需求等等問題的決定往往會涉及到許多人的切身利益，因而成為整個社會關注和爭論的焦點（鄧崧、黃煥欽，2008）。大型工程具有以下特點：一是大型工程一般為公共物品或準公共物品，其消費具有一定的非排他性和非競爭性；二是存在雙重委托關系，即社會公眾將財政稅收委托政府管理，政府再委托相關單位或部門進行工程建設；三是工程復雜，表現在參建單位多、工程規模大、技術難題多、建設條件復雜并具有開放性；四是投資出發點不是單純考慮工程經濟效益，而是追求經濟效益、環境效益和社會效益等綜合效益。這些特點決定了其工程建設管理過程是一個復雜巨系統，其系統特征要求對工程項目管理模式不斷創新，進而推動我國大型工程建設（曹寶琴，2009）。
大型工程跟蹤審計（以下簡稱跟蹤審計）一般由國家審計機關實施審計，是審計控制關口前移的績效審計有效方式，是指大型工程投資事項發生后，審計機關依法對大型工程建設程序或建設資金運行全過程分階段、有重點進行的持續性、過程性審計。江蘇省大型工程跟蹤審計是全國審計工作的亮點，有很多成功的實踐經驗和較深入的理論探討。跟蹤審計能夠更加切實有效地履行受托經濟責任并更大限度滿足利益各方審計需求，跟蹤審計理論研究主要總結跟蹤審計工作經驗做法并伴隨著跟蹤審計實踐而發展。隨著跟蹤審計實踐的不斷深入，其優缺點也日益顯現，跟蹤審計的突出優點是將審計關口前移，能夠及時發現問題，發揮審計“免疫系統”的功能。跟蹤審計又往往因為審計成本大、風險大、顯性成果小或難以量化，難以評價跟蹤審計業績，備受爭議，一定程度上制約跟蹤審計進一步發展。以傳統審計成果來考核跟蹤審計已經難以滿足甚至阻礙跟蹤審計的發展，大型工程跟蹤審計業績評價標準國內尚屬空白，如何科學考核和評價跟蹤審計業績，有利于跟蹤審計的進一步推進。
大型工程跟蹤審計增加審計成本，卻難以衡量其審計價值，目前大部分審計業績評價標準已與跟蹤審計目標相悖，如何建立科學的跟蹤審計業績評價標準是引領下一步跟蹤審計發展的關鍵（時現、朱堯平、薛蓓兒，2006）。跟蹤審計是“邊審計、邊整改、邊規范、邊提高”，中國審計學會濟南跟蹤審計研討會上有代表認為跟蹤審計要把問題消滅在萌芽狀態，查處違規金額和審減金額自然會減少，而用查處違規金額和審減金額來考核跟蹤審計人員業績是不公平的，有代表提出將跟蹤審計納入國家突發事件應急預案體系并建立和健全各級政府突發性公共事件應急跟蹤審計預案及監督辦法，以解決跟蹤審計業績評價問題（柴嚴，2009）。跟蹤審計成果應進行包括核減額在內的多項量化考核，并將量化考核和案例考核相結合（曹慧明，2009）。審計實務部門根據工作經驗認為需要審計人員跟蹤審計過程中注意收集情況，建立審計臺賬，積累和反映跟蹤審計的各種成果，建立大型工程跟蹤審計業績評價體系。在傳統的竣工結算審計中，審計核減或核減率以及發現問題的多少是評價審計價值、審計效益的主要標準，本文稱為顯性審計成果；通過跟蹤審計建議優化建設方案，改進合同條款、發現管理漏洞、索賠化解、揭發舞弊等更能夠客觀評價跟蹤審計業績，本文稱為隱性審計成果。如何建立一套科學、實用的大型工程跟蹤審計業績綜合評價標準是審計學術界和職業界共同關心的問題。
二、設計調查問卷
通過研究文獻、征求專家意見和走訪調研，認為從如下16個因子考核大型工程跟蹤業績，設計《大型工程跟蹤審計考核因子調查問卷》如下：
（一）基本信息（請將選項序號填到答案括號內）
1.性別：（l）男；（2）女 答案：（ ）
2.職稱：（1）高級；（2）中級；（3）其他 答案：（ ）
3.貴單位是否開展過跟蹤審計：（1）是；（2）否 答案：（ ）
4.您認為是否需要改進跟蹤審計業績的考核辦法：（1）是；（2）否 答案：（ ）
5.年齡：（1）30歲以下；（2）31-40歲；（3）41-50歲；（4）50歲以上 答案：（ ）
6.您的崗位：（1）國家審計；（2）內部審計；（3）社會審計；（4）其他 答案：（ ）
（二）請您填寫工程跟蹤審計影響因子重要度相應得分。重要性程度分為：很不重要、較不重要、一般、較重要、很重要5個等級，分別賦予1分、2分、3分、4分和5分，請您給每個影響因子重要性進行評分（請將所選分值打√）。（表1）
三、樣本特征統計分析
回收220份文件，其中有效問卷212份，其中8份是因為調查者沒有提供完全信息。根據212份有效問卷，可以得到樣本的特征如表2所示。（表2）
在被調查的人員中，從性別來看，以男女比例適中，女性工作者稍多于男性；主要是年齡為中青年的審計工作者；職稱以中級為主，其他和高級職稱比例緊隨其后；各審計崗位的審計人員均有參加此次調查問卷，主要為國家審計、內部審計人員以及其他崗位，僅有極小部分分別是社會審計人員；有略超過一半的單位表示未召開過跟蹤審計；但絕大部分的調查者認為需要跟進跟蹤審計績效的考核方法。
（一）各因素重要性程度統計描述。對回收的212分有效問卷進行了描述統計分析，16個考核要素的重要度的均值及標準差如表3所示。（表3）
由表3可知，考核的重要度在3.014和4.283之間，說明調查對象對考核要素是認可的。排名前五的考核要素是跟蹤審計范圍與深度、跟蹤審計人員的業務能力和職業道德、審計人員或機構獨立程度、審計建議采納程度、預防職務犯罪，說明了大部分審計工作者更加注重跟蹤審計人員專業素養和審計范圍等方面的考核。
（二）分項對總項的相關系數。分項對總項的相關系數是指每個考核要素的重要性得分與全部考核要素重要性得分之和的相關系數，利用SPSS求出分項對總項的相關系數如表所示。（表4）
由表可以看出，在給定的顯著性水平0.01的條件下，每個考核要素的相關性都顯著，可以得出，所羅列出的考核要素都與總體評分有較強的相關性，符合作為考核要素的條件，應保留。
（三）鑒別度分析。考核要素鑒別度是指考核要素得分對被試心里特質水平的區分能力或鑒別能力，鑒別度分析針對每一個考核要素的質量進行分析，以提高問卷的信度和效度。將受試者問卷得分總和依高低排列，將得分前27%為高分組，后27%為低分組，求出高低兩組受試者在媒體的分平均數差異上的顯著性來說明這個考核要素能鑒別不同受試者的反應程度，將沒有達到顯著水平的題目刪除。
采用獨立樣本T檢驗，如果顯著（顯著性一欄的值小于0.01），則表明此題具有鑒別度。假使每題項組別總體方差相等。
由表5可以看出，各要素的t值顯著性水平均不大于0.01，說明這些要素有較好的鑒別能力，應作為跟蹤審計考核的要素。（表5）
四、大型工程跟蹤審計考核因子分析
因子分析的基本思想是根據相關性大小把原始變量分組，使得同組內的變量之間相關性較高，而不同組的變量間的相關性則較低。每組變量代表一個基本結構，并用一個不可觀測的綜合變量表示，這個基本結構就稱為公共因子。對于所研究的某一具體問題，原始變量就可以分解成兩部分之和的形式，一部分是少數幾個可測的公共因子的線性函數，另一部分是與公共因子無關的特殊因子。
因子分析可用于對變量的分類處理，在得出因子的表達式之后，就可以把原始變量的數據代入表達式得出因子得分值，根據因子得分在因子所構成的空間中將變量點畫出來，形象直觀地達到分類的目的。
這里也利用因子分析對各考核要素進行分析，將考核要素按相關性大小分組，在此基礎上形成跟蹤審計考核指標層次結構模型。（表6）
KMO統計量數值為0.817，同時Bartlett球體檢驗通過（p=0.000
對16個考核維度采用成分分析法，經正交旋轉，提取的因子負荷水平0.5以上。從SPSS輸出的碎石圖可以看出，從第4個因素以后，坡度線基本平坦，因而保留4個因素較為適宜。提取4個因素，方差解釋率為54.670%，方差解釋率良好。具體結果如表7所示。（表7）
表8為考核維度旋轉后的因子負載值表。可知，工程現場就地審計、審計問責需求強烈等兩個考核要素因子負載值小于0.5，可以刪除該考核要素。（表8）
根據表8，可將審計人員或機構獨立程度、跟蹤審計人員的業務能力與職業道德、審計建議采納程度、跟蹤審計范圍與深度、審計資源充裕程度為因子1，總結為跟蹤審計綜合條件；工程機會主義嚴重程度、發現侵害群眾利益數量、實時聯網審計程度、查大案要案數、預防職務犯罪為因子2，總結為跟蹤審計人員道德素養與信息獲取；跟蹤審計成本和跟蹤審計頻次、核減工程造價案件金額數為因子3，總結為跟蹤審計進行深度；工程投資規模為因子4，總結為跟蹤審計項目規模。此外，根據各因子的均值，我們可以發現4個因子中，因子1考核的重要性程度最高。（表9）
五、信度和效度分析
信度分析是為了進一步理解問卷的可靠性和有效性。采用Cronbach's alpha一致性系數檢驗各因子的信度，一般認為，Cronbach's alpha系數大于0.6為佳。（表10）
由表10可知，因子3的信度稍低，但其他的因子和總體的信度都達到了良好的標準，也就是說，問卷調查的信度合格。
效度是指一個測驗能夠測出該測驗所預測的心理和行為的程度，即測量解決真實的成功，本研究采用因子分析法中的方差最大旋轉方式的主成分分析法，檢驗變量的建構效度。
建構效度是指測量工具能夠測量理論的概念或特質的程度，理論上可以分為收斂效度和區別效度。在同一構面中，因子負載值越大（通常為0.5以上），表示收斂效度越高；每一個項目只能在其所屬的構面中，出現一個大于0.5以上的因子負載值，符合這個條件的項目越多，則區別效度越高。由表11可知，每個題項的因子負載系數均大于0.5，表明該變量有很好的構建效度。由以上分析可以總結出跟蹤審計考核指標層次結構模型為表11。（表11）
六、研究結論
從問卷調查得出的數據分析我們可以得知，參與調查的相關人員認為，調查問卷中的16個考核要素都對跟蹤審計具有一定的決定性作用，其中工程現場就地審計、審計問責需求強烈這兩個因素對跟蹤審計的影響較小，可以考慮刪除這兩個要素。而就其余的14個考核要素，我們可以從四個方向，分別是跟蹤審計綜合條件、跟蹤審計人員道德素養與信息獲取、跟蹤審計進行深度和跟蹤審計項目規模分別進行調查，展開研究，深入分析。其中應該重點考察因子1跟蹤審計綜合條件中的考核要素，著重關注審計人員或機構獨立程度、跟蹤審計人員的業務能力與職業道德、審計建議采納程度、跟蹤審計范圍與深度和審計資源充裕程度等要素，這些要素的實際情況對跟蹤審計結果的公正客觀與否起著重要的作用。我們由此也可以發現，要提高跟蹤審計的質量，需要重點從這4個大方向，14個要素來改善，尤其是要不斷提升跟蹤審計人員的業務能力和職業道德，明確跟蹤審計的范圍和深度，深入了解審計項目的情況，掌握最準確全面的信息，確保審計人員、機構的獨立性不受其他方面的干擾和壓力，充分采納各方面的建議和意見等，使跟蹤審計工作更加完善，審計結果更加客觀真實，為大型工程各方提供更好的審計信息和服務。
主要參考文獻：
[1]時現，朱堯平，薛蓓兒.建設項目跟蹤審計路徑選擇[J].審計與經濟研究，2006.3.
[2]柴嚴.中國審計學會跟蹤審計理論與實務研討會綜述[J].審計研究，2009.6.
[3]曹慧明.建設項目跟蹤審計若干問題研究[J].審計研究，2009.5.
[4]審計署.中國審計年鑒2008.[M].北京：中國時代經濟出版社，2009.
[5]朱恒金，時現，李躍水.建設項目跟蹤審計分業經營的思考[J].中國總會計師，2010.2.
關鍵詞：國有企業；經營業績考核體系；研究分析
國有企業經營考核體系完善作為資產管理的重要內容，對企業發展具有重要作用。現如今，我國各級國有資產管理單位對出資企業構建完善的經營業績考核，是依法履行責任義務、資產增值責任的重要途徑。加快建立健全科學的經營業績考核也有一定的創新性與研究性特點。
一、國有企業經營業績考核體系問題
(一)經營業績考核目標值確定問題
現階段，部分企業通過目標考核方式，其目標值參照企業現階段的業績狀況，根據宏觀經濟發展環境與產業發展導向為衡量，企業業績狀態是根據高出的目標要求度。這一方式易造成企業在上報考核值時刻意降低。當制定年度與任期經營業績考核目標值過程中，企業應立足于“科學制定目標，自加壓力”原則，上報的目標值應高于3年前實際完成的平均值，高于去年實際完成值。部分企業上報的目標值基本達到該要求。不過，在近幾年社會經濟的帶動下，越來越多的企業涌現，原有企業也不斷的擴大經營范圍、經營規模。這樣一來，考核目標值的制定將更具難度。怎樣和管理企業制定科學的考核目標值，成為企業重要研究課題。
(二)企業價值創造缺少重視
當下，國有企業管理人的年度經營業績考核更側重經濟效益的絕對值與相對值，多注重利潤總額與凈資產收益率。當然，經濟效益與凈資產收益率標準對于企業而言也是重要的。不過，企業也了解利潤標準也并非是全面的，仍然存在諸多問題。上世紀時，多數專家、學者與管理者一致認為：傳統會計體制中的經濟利潤為重的單位并非能夠真正的創造價值。簡而言之，利潤標準所反映的資本經營效果與價值創造也并非具有代表性。
(三)經營業績考核和戰略目標的連接問題
從實質上而言，考核更多的是一種方法，其目標是提高企業綜合實力與引導可持續發展，提升國有資產保值增值水平，加強經濟管控效果。想要防止企業管理人員近期行為的形成，還需要在落實年度考核過程中實行任期考核，將企業總體規劃與其他考核充分融合。不過，相對于發達國家企業，不管是央企還是省屬單位，戰略管理內容存在諸多問題，沒有得到有效連接。
(四)激勵制度不完善
立足于企業經營業績考核實際狀態分析，現階段的考核激勵制度更注重短時間的激勵，缺少長遠目標建立與體現。對此，僅有一小部分地區在激勵制定上制定了長遠方法與政策，不過，多數處于研究與總結階段。
二、加快建立國有企業經營業績考核體系構建措施
(一)協調各關系，提升經營業績考核水平
第一，協調好企業經營發展、質量、利潤關系。國有企業還需要將主要經營內容確保呈持續提升趨勢，至少應與社會經濟發展相同步。科學合理的使用國有企業人力、自然、資本、技術等資源優勢，并衡量與發達國家資源優勢條件與要素，進而促進企業經濟效益持續提升，將利潤收益推向最高點。第二，注重近期效益與長遠效益關系。企業立足于現階段經營發展與今后經營要求，不僅達到當下考核要求，也要為今后發展奠定基礎。國企因為不同因素影響，其傳統包袱較多、社會壓力大、掛賬金額多等因素影響，還需要制定主輔分離、改制分流、清產核資等方法，其質量得到了明顯提升。不過，一些問題仍然沒有得到有效處理。在考核過程中，歷史包袱與掛賬部分可以在得到許可的條件下視為當期業績效益。第三，協調好經濟效益與綜合實力關系。企業經營發展的根本目的是實現經濟效益最大化，而經濟效益也是綜合實力的展現形式之一。因為，如果企業沒有較高的經濟效益，其綜合實力也無從可談。此外，也包含企業技術開發、市場調研、資源分配、價值創造等眾多內容。立足于投資人角度而言，無法對全部標準一一考核，只能夠調出關鍵的核心標準。不過身為一個企業，必須要能夠站在戰略發展的角度分析提升綜合實力的條件，把關于綜合實力的部分目標分化至不同部門，優化分工、責任落實。
(二)健全考核制度，充分發揮激勵作用
第一，健全考核制度，將基礎指標和優化分類指標相融合。明確投資人責任義務，抓住核心績效標準與問題，立足于投資人最關心的標準展開考核，進而推動企業戰略管理目標，提高薄弱環節。此外，也要做好資源合理利用，提升綜合實力。第二，健全考核組織制度，將業績考核和經營責任制度融合。企業需要從上到下的構建業績考核組織制度，實現目標層層分化、壓力層層傳遞、責任層層落實的結構制度。構建國資管理單位——被管理單位——下屬單位——基層崗位的責任金字塔結構，將國有資產保值增值責任做好落實。第三，健全考核措施體制，將繼承和創新融合。各產業、企業之間具有較大差異性，企業經營發展狀況也不同。繼承健全考核措施還需要立足于具體經營，做好指導工作，挖掘能夠突出產業特征與戰略導向的精細化考核制度。盡量將考核共性需求組與企業特征進行連接，進而提升分類考核與指導質量。在其創新方面，主要學習發達國家考核制度與措施，與企業結合進而打造具有特色的經營業績考核體系。將經濟增值、平衡記分卡有效績效管理措施融入企業業績考核體系中，分析上市企業市值納入考核形式，企業管理人員加強資本成本認識與回報認知，進而提高企業價值創造能力。
三、結語
綜合分析，加快建立科學的業績考核體系對于各企業而言，任重而道遠，具有制度性、政策性特點。因此，還需要企業人員堅持科學發展觀，取其精華去其糟粕進而提升業績考核水平。
作者:李洪梅 單位:大慶油田有限責任公司天然氣分公司油氣加工四大隊
參考文獻：
[1]龔雅.創新業績考核體系提升國企監管績效[J].上海經濟,2015,Z1:54-56.
[2]徐敏.對集團所屬金融企業經營業績考核現狀分析及對策思考[J].低碳世界,2017,2:248-249.
關鍵詞：業績考核；visual FoxPro；sql server；excel自動化
中圖分類號：TP311.1 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 07-0000-01
Sales Company Regional Manager Performance Evaluation System Design
Shi Hongjing
(Talent International College Guangxi,Qinzhou535000,China)
Abstract:The evaluation system based on the actual situation of the school,through the use of visual FoxPro with sql server2000 with development projects,you can quickly complete the job requirements.By setting the configuration file but can also improve the flexibility and portability of the program.The results of performance evaluation system designed to export to excel table to improve the program's practicality and convenience.
Keywords:Performance evaluation;Visual FoxPro;Sql server;Excel automation
某零售公司在全國設有銷售網點,將全國分為四個大的區域。每個區域下設省級管理、片區管理、各地市管理、各鄉鎮管理、終端門店管理等，但區域經理業績考核是由終端門店的最終業績決定的。因此全面及時了解銷售人員的業績體系工作顯得特別重要。下面介紹一下“此業績考核系統”的設計過程及主要特點。
一、簡介
本系統采用的前臺開發語言是中文visual FoxPro6.0開發環境，后臺數據庫采用微軟的sql server2000數據庫管理系統。實現的主要功能就是到每月末時，通過財務部門提供的總銷售賬單，通過該系統的運行，產生各區域的銷售業績分析表，對各區域經理進行業績考核。
二、需求分析
通過使用本考核系統，使本公司銷售人員業績考核工作系統化、規范化、自動化，從而提高工作的效率和準確率的目的。
系統涉及的原始數據包括各銷售終端的銷售情況、公司銷售人員管理結構體系、銷售終端的分布情況等。這些信息在系統初建時期都已經錄入完畢。為避免數據的重復錄入，在業績查詢系統中對這些數據進行共享使用，這樣也能充分保證基礎數據的一致性。
各門店銷售月報表的結構和公司銷售人員管理表結構應包含所屬管理人員等相同字段，并且字段屬性要一致。
管理人員業績考核主要就是針對以上兩個表里的基礎數據進行，依據以上兩張基表，可以在整理數據時生成需要的數據運算結果，比如管理人員月相應提成、管理人員月銷售排名等內容。當然，這兩個表可以由EXCEL表產生，但要注意轉換過來的表結構是否一致，字段內容中有無多余的空格，否則會影響到程序的正常運行，在此不再贅述。
三、系統開發設計過程
（一）創建項目文件。項目文件名稱：業績考核系統
（二）創建數據庫。數據庫名稱：業績考核
（三）創建基本數據表。按照表設計創建“門店銷售月報表”、“銷售人員結構表”。
門店銷售月報表，命名為mdxhb.dbf表結構為：
xh(序號)ssqy(所屬區域)ssds(所屬地市) mdmc(門店名稱) cplb(產品類別) xsje(銷售金額)khry(考核人員)
銷售人員結構表，命名為glryb.dbf表結構為：qy(區域)ds(地市) xm(姓名)lxdh(聯系電話) srsj(上任時間) jfjl(獎罰記錄)
以上數據表在系統初建時期就要求財務部及銷售部按以上內容報送基本數據。
也可以由EXCEL表格導入visual FoxPro6.0來產生此類數據表，但需注意各字段的屬性，相關字段的屬性必須一致。
（四）創建系統主程序
Close all
Set talk off
Set safety off
Set default to E:\vfp\業績考核
* 設置軟件所在目錄，根據你自己的目錄做相應的修改
select 1：use mdxhb alias mdxhb
select 2：use glryb alias glryb
select 1：go topdo while (EOF().t.) a1=alltrim(ssqy)
select 2：locate for qy=a1 if found() b1=alltrim(xm)
select 1：replace khry with b1elseb1=" "
select 1：replace khry with b1endif
select 1：skipENDDO
Copy to yjkh typecsv *為了方便其它辦公人員使用EXCEL進行數據分析，并且防止記錄數丟失，所以要導出為.CSV格式文件。
四、運行主程序并對結果加以分析
主程序寫完后，保存命名為kh.prg，將 kh.prgmdxhb.dbf glryb.dbf 三個文件放在E:\vfp\業績考核下，運行kh.prg,產生文件jykh.csv
這時，工作人員就可以根據工作需要對這個jykh.csv文件進行分析、匯總、計算等方面的處理，可以最終所需業績分析的目的。
五、結束語
以上就是我公司區域經理業績考核系統的一個概述。通過以上系統的設計，可以使不同級別銷售人員的業績考核工作快速準確完成，并且可以對公司所有銷售工作現狀進行分析匯總。本程序的配置具成較強的可移植性，而且本系統產生的數據結果通過程序直接導出到microsoft office excel表格中的做法，也提高了整個程序的靈活性和實用性。
參考文獻：
[1]楊樺.visual FoxPro程序設計實訓.人民交通出版社,2005,9,1
【關鍵詞】 平衡計分卡；船舶業績考核；企業戰略；因果關系鏈
0 引 言
筆者服務于一家以國際集裝箱運輸為主的航運企業，市場定位為東亞、東南亞等近洋航線。航運市場是一個充分競爭的市場，為在激烈的市場競爭中取勝，公司制訂了打造“精品航線”的企業戰略，并將企業愿景描述為“成為著名的亞洲區域集裝箱承運人”。為此，公司自2003年起，從船舶業績考核入手，制訂了船舶星級考核辦法（將考核結果分為5個星級，最高為五星級）并予以實施，促進了船舶管理水平的提高，改善了船舶面貌。2010年，為進一步加大“精品航線”戰略的實施力度，運用平衡記分卡理論對公司的戰略實施和船舶管理進行研究，成功地將平衡記分卡嵌入企業戰略實施和船舶管理實踐，實現從經驗型到理論指導下的考核實踐，突破管理瓶頸，促進企業新一輪管理提升和戰略實現。
平衡記分卡作為企業業績衡量和戰略實施的工具，曾被一些知名媒體評為“20世紀最具影響力的管理理念之一”，筆者在研究和實踐中深切體會到這種評價的現實意義。在運用平衡記分卡的具體工作中，首先運用平衡記分卡的管理理念，將平衡記分卡嵌入國際航運集裝箱船舶管理（無財務指標）之中，拓展平衡記分卡理論的適用性，促進企業2個關鍵問題的解決，即企業戰略的實施和船舶業績考核的有效性，并實現兩者的對接；其次，通過引用“因果關系鏈”的描述功能，進一步完善船舶考核指標，實現3個方面的平衡，即船舶業績考核與企業戰略實施的平衡、船舶管理軟指標與船舶業績硬指標的平衡、前置性考核指標與滯后性考核指標的平衡，從綜合管理、海務管理和機務管理等3個維度，設計了27項業績考核指標；最后，通過平衡記分卡實施過程中的有效激勵和不斷的信息反饋完善，成功地將平衡記分卡理論嵌入到船舶管理實踐中，顯著提高了船舶管理水平和船舶運營績效，促進了企業“精品航線”戰略的實施。
1 平衡記分卡是一種管理理念
從平衡記分卡的名稱及實用性來看，往往以為其是一個管理工具，而在研究和實踐中體會到，它首先是一種管理理念。在實施平衡記分卡之前，先要樹立3個管理理念：
（1）平衡記分卡是一種企業戰略管理的理念。平衡記分卡是企業價值觀的公布，它要求企業更清晰地建立自己的使命、價值觀、愿景和戰略，特別要做到企業使命、價值觀、愿景與戰略內在邏輯的一致性，這是這種理念的核心。研究中發現，雖有企業的使命、價值觀和愿景，也定期制訂企業戰略，但往往停留在表面，缺少對相互之間邏輯關系的研究和認識。因此，在實施平衡記分卡項目之前，應重新分析界定企業的使命、價值觀、愿景和戰略，并著眼于四者邏輯關系的統一，從而使企業的戰略管理理念得以提升。
（2）平衡記分卡是一種系統管理的理念。平衡記分卡的維度架構就是這種理念的體現。平衡記分卡告訴我們系統設計維度的思維邏輯包括：哪些價值能使顧客滿意并忠誠，為了創造這種顧客價值我們必須優化哪些流程，我們的員工必須擁有什么樣的核心能力，我們取得了怎樣的財務效果等。這種理念使企業業績考核擺脫了就事論事、片面強調可量化指標（財務指標）的不足，因此可將平衡記分卡嵌入船舶管理（無財務指標）之中。
（3）平衡記分卡是一種平衡管理的理念。這種理念要求在設計考核指標時兼顧船舶業績的“因”和“果”2個方面，改變只重視“果”而忽略“因”的做法，有助于實現船舶業績與戰略目標、軟指標與硬指標、前置指標與滯后指標等“因”與“果”的平衡。
作為管理理念的平衡記分卡要幫助企業解決的，除有效的業績考核和企業戰略實施2個關鍵問題外，更為重要的是幫助企業認清2個關鍵問題之間的相互關系，這恰恰是企業經驗管理中常常被忽略的問題。一方面，通過經驗型的管理方式，可以在一個階段提高業績考核的有效性，但往往是就事論事的短期行為，不能自覺地與企業戰略目標相一致，未能使業績考核為企業戰略實施服務；另一方面，企業戰略制訂與實施脫節的現象較為普遍，企業戰略制訂完成后往往被束之高閣，未能很好地引導企業業績考核。平衡記分卡方法通過一系列業績考核指標描述企業戰略，為企業戰略實施服務；而企業戰略目標能否實現是企業業績考核是否有效的最終體現。這種理念很好地解決了企業績效考核的目的問題，使績效考核與企業戰略相一致，提高了企業管理的戰略眼光和企業業績考核的立意，有效整合了企業的短期行為與長期戰略。
2 平衡記分卡是一種管理工具
2.1 平衡計分卡的有效轉換
平衡記分卡也是一種實用性管理工具，運用這種工具進行有效的轉換是構建平衡記分卡的關鍵，即將企業的使命、價值觀、愿景和戰略借助于目標和指標轉化為可以起到激勵作用的平衡記分卡考核方式。
圖1是平衡記分卡轉換示意。由圖1可知：在企業使命和核心價值觀的指引下，描述了企業愿景，進而制訂企業戰略，為實現戰略所必須完成的工作目標最后轉化成平衡記分卡的評價指標，由此實現平衡記分卡的有效轉換。圖1右邊的箭頭很好地詮釋了評價指標是為工作目標服務的，工作目標是為戰略服務的，戰略是為愿景服務的，而企業的愿景源自于使命和核心價值觀。
2.2 平衡計分卡的因果關系
有學者指出，平衡記分卡是一種以“因果關系”為紐帶，戰略、過程、行為與結果一體化，財務指標與非財務指標相融合的績效評價制度。可以引用“因果關系鏈”進行描述，設計出因果平衡的考核指標。以下是筆者所在企業研究和實踐的體會和做法。
2.2.1 船舶業績考核與企業戰略實施的平衡
首先將“精品航線”戰略的核心內涵細化為3個方面：
（1）安全準時的班輪。企業制訂的“精品航線”戰略于2000年起開始實施，不僅首創了航運業的標準化服務模式，還同步推出快速交貨服務（Hot Delivery Service，HDS），船期和交貨時間精確到小時，開創了集裝箱班輪運輸服務的先河；同時提出向客戶承諾的口號是“以航運的價格享受準航空的服務”，參照航空公司把集裝箱船運到港時間確定為按小時計算準班率，把安全準班作為戰略核心內涵的第一要素。
（2）優質高效的服務。“十二五”期間，公司確立橫向一體化發展模式，繼續實施與企業主業發展緊密結合的品牌戰略，為客戶提供優質運輸服務，始終堅持標準化服務模式，不斷深化HDS服務內涵，做到準班準點，把品牌形象擴展至所有航線。例如：提供集裝箱拼裝業務點到點服務、拼箱貨和分撥業務服務、多式聯運和直通貨服務；推出接貨、提貨、結匯等個性化特色服務項目等。
（3）精益求精的管理。為保證船舶良好的運營效率，公司船舶技術和海監管理部門實行船到（碼頭）人到（上船）“保姆式”管理；公司船員管理部門實行船員上船前培訓、跟船了解動態情況等辦法。
在細化企業戰略核心內涵的基礎上，將船舶業績考核指標與戰略核心內涵進行對接，從而取得業績考核與戰略實施的平衡。為此，企業在設計船舶業績考核指標時，從“精品航線”戰略的內涵要求入手，將考核指標設計為直接為戰略目標服務。其中，將準班率作為船舶業績考核指標的爭議最大，因為影響船舶準班率的因素大多為不可控因素，如臺風、大霧、潮水及碼頭作業時間長短、船舶機械性故障等，但公司堅持將準班率作為業績考核指標，因為這是“精品航線”戰略的核心內涵。實施的效果證明這種堅持是對的，盡管許多時候人不能勝天，但通過努力取得了比同行更高的準班率。
2.2.2 軟指標與硬指標的平衡
一般說，業績考核注重的是硬指標，如比較直觀的財務指標，而往往忽略一些軟指標。船舶業績考核盡管沒有直接的財務指標，但也有直接用數據表明的硬指標，如運營率、準班率、節油量、裝載率等，而這些指標用“因果關系”來觀察，與船員職業素質、設備保養水平、是否按操作流程規范工作等就是前因后果的關系。因此，企業在引用平衡記分卡設計考核指標時，力求做到軟指標與硬指標的平衡，在考核指標中設計了相關的軟指標，如對船舶領導有管理方面的指標，對船員有技能學習和提高、遵紀守法的指標，甚至有伙食和內務衛生等指標。這些指標是遵循平衡計分卡理論中員工學習與成長的維度而設計的。
2.2.3 前置性指標與滯后性指標的平衡
前置性指標是導致或驅動滯后性指標發生的指標，滯后性指標是船舶運行的結果。二者的平衡是平衡記分卡的又一特點，也是“因果關系鏈”功能描述的重要環節。滯后性指標是今天人們普遍使用的指標，對一般企業來講主要是銷售額、利潤、顧客滿意度等。這些指標的特點是一目了然，但卻是受制于前置性指標的。前置性指標是需要開發的。經過分析，船舶運營的滯后性指標主要有運營率、準班率、裝載率、節油量等，是“果”；前置性指標主要有設備維修保養水平、各崗位的操作流程規范、船員的崗位技能等，是“因”。只有做到“因”與“果”兩者的平衡，才能系統地提高船舶管理水平，從源頭上保證船舶業績目標的實現。
3 平衡記分卡的關鍵是有效實施
企業在完成平衡記分卡的管理理念提升及建立平衡記分卡以后，是否能達到預期目的，關鍵就看能否有效地實施，應緊緊抓住以下3個環節。
第一，指標設計要保證在船船員與岸基人員的共同參與，同時建立獎勵制度，業績考核與報酬激勵相結合。平衡記分卡的設計和實施離不開全體員工的積極參與和實踐，不是哪個管理部門的事，也不是哪艘船舶的事，而是整個公司的事。在設計船舶業績考核指標時，注意涉及每位船員，只有每位船員的投入才能使平衡記分卡得到很好的實施，所以在指標的設計上要注意全面性，即覆蓋到每一位船員，既有對不同船員崗位個性化的要求，如對船舶甲板部分、機艙部分的設備管理等指標，也有對所有船員公共性的要求，如船容船貌等指標。與此同時，企業還考慮到在船船員與岸基人員的平衡，在考核組織上分成3個小組，分別為綜合組、機務組、海務組，船舶業績考核結果直接與海務、機務等岸基管理部門掛鉤。由于做到了平衡，人人參與且人人有責，保證了平衡記分卡工作的有效實施。
第二，建立定期考核制度，及時有效地進行系統考核。平衡記分卡考核指標建立以后，必須建立相應的考核制度予以保證，為此企業采取了以下做法：
（1）建立考評小組。考評小組由資深專業人員組成，如考核海務指標的，必須是由曾擔任過船長且業績優秀的人員擔任，這就保證了考核結果的權威性。
（2）船舶自評與考評小組考核相結合。船舶自評僅作為考評小組糾錯對照時使用，如考評小組與船舶自評打分存在誤差，船舶可提出異議，查找原因，看誤差出在什么地方。
（3）考核辦法只注重現場評判，摒棄聽意見的傳統做法。對船員學習培訓的考核主要看學習記錄或直接檢驗培訓效果，如消防培訓考核就采用防火演習的方式，直接查看船員的反應速度、消防器材使用的熟練程度、職責的到位等。
關鍵詞：業績考核體系；管理。
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
0 引言
業績考核在集團公司對二級子公司的管理過程中起著舉足輕重的作用，是促進子公司特別是子公司負責人更好發揮主管能動性的“杠桿”。考核一個企業生產、運營的最終目的就是通過合理的管理方式，在履行社會職責、規范化管理的同時，最大限度地追求經濟效益。如何在保障企業經濟效益的同時充分體現員工的權益，如何通過科學的管理手段，建立有效的激勵和約束機制，用科學的發展觀和正確的業績觀評價子公司負責人經營業績和管理水平，充分發揮業績考核評價的導向作用，加強集團公司管理短板的考核，體現區別對待的原則，降本增效，規范管理，已經成為了現代化的集團公司在管理中研究的重要課題之一。本文主要闡述了業績考核的基本構成，旨在為集團公司對子公司（或項目部）考核提出參考的解決模型。
1 業績考核構成
集團公司對子公司年度業績考核體系由經營業績考核子體系和管理評價子體系構成。經營業績考核子體系用于考核子公司負責人的年度經營業績，是突出反映企業發展能力、盈利能力、價值創造能力、資產運營能力的指標體系，屬于激勵性指標體系。管理評價子體系包括專項管理評價與動態管理評價兩部分，該子體系的評價結果主要反映子公司（或項目部）的管理水平，其作用是通過提升管理水平促進企業經營業績水平的提高，屬于約束性指標體系。
根據對子公司年度業績考核結果，對子公司實施年度薪酬的兌現。年度經營業績考核結果決定子公司負責人年薪總額，其中年薪的75%直接兌現，剩余25%由管理評價考核結果決定，實現綜合管理業績考核結果對子公司負責人薪酬的直接調控。即：子公司負責人實際兌現年薪=經營業績考核年薪總額×75%+經營業績考核年薪總額×25%×（管理評價考核得分/100）。
被考核的子公司主要負責人的年薪，其分配系數為1，其余員工按照各單位規定的分配系數進行兌現。對經考核確認其經營業績上升幅度較大，經營業績全面協調增長特別顯著的子公司，集團公司可酌情另行給予子公司負責人特別獎勵。
2經營業績考核體系
子公司負責人的年度經營業績考核，實行結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲直接掛鉤的考核制度。子公司負責人年度經營業績考核工作應遵循以下原則：
（1）按照圍繞公司發展戰略目標，正確引導子公司負責人經營行為，以突出轉變經濟增長方式，著力提高子公司盈利能力、價值創造能力、資產運營能力以及獲現能力，并嚴格按考核結果實施獎懲。
（2）按照子公司所處的不同發展階段、經營規模、資產總量、企業基本狀況和主營業務等不同特點，實事求是地分類進行考核。
（3）按照責、權、利相統一的原則，建立子公司負責人經營業績同激勵約束機制相結合的考核制度。
年度經營業績考核采取由集團公司總經理或其授權代表與子公司法人代表或主要負責人簽訂年度業績考核責任書的方式進行。年度業績考核責任書主要包括下列內容：考核期限、考核內容、考核與獎懲、雙方的權責、責任書的變更、其他需要規定的事項等。
年度經營業績考核指標設計的原則：
（1）按照集團公司統一戰略實施的要求，適應公司不同階段的發展需要，體現適度規模的原則。
（2）按照規模與效益協調增長的要求，體現突出效益的原則。
（3）按照出資人（股東）對提升企業價值創造能力的要求，體現重視價值創造能力的原則。
（4）按照鼓勵各子公司國際競爭性業務領域加快發展的要求，體現加快產業結構調整的原則。
年度經營業績考核以公歷年為考核期。
子公司年度經營業績考核指標分值及權重：
3管理評價子體系
管理評價的對象是集團公司各子公司，管理評價反映各子公司的經營管理水平，對子公司實行管理評價與經營業績考核相結合形成企業業績考核評價制度。管理評價工作應遵循以下原則：
（1）戰略引導原則：按照圍繞集團公司發展戰略目標，正確引導子公司經營管理行為的要求，以突出轉變經濟發展方式為原則、著力提升子公司日常經營管理能力和戰略管理能力，以持續協調發展為原則、著力提高子公司科學可持續發展能力。
（2）分類評價原則：按照子公司所屬的不同企業性質，分類設計各有偏重的管理評價指標，體現“分類考核、分類管控”的原則。
（3）強制約束原則：按照責、權、利相統一的要求，堅持子公司負責人年薪兌現同管理評價這一約束機制相結合的原則。
年度管理評價以公歷年為評價期。年度管理評價指標設計的原則：一致性原則、適應性原則、差異化原則、獨立性原則。其中：差異化原則指按照集團公司所屬控股子公司性質、所處的不同發展階段等特點，實施動態管理評價差異化指標設計原則。專項管理評價內容及權重：
子公司管理評價體系表
4、考核結果的使用
集團公司對子公司年度管理評價的得分結果與經營業績考核得分相結合，決定企業評級。集團公司下屬子公司按分類評級，根據子公司的考核排名結果，分別評為A、B、C三個級別。
評級綜合得分=經營業績考核得分（百分制）×75%＋管理評價得分×25%
集團公司對子公司年度管理評價的結果作為子公司主要負責人任免的考評依據。子公司年度管理評價得分低于70分時，將對子公司主要負責人下達責令整改處理意見。
結束語
集團公司對子公司特別對子公司負責人的考核，現屬于探索試運行階段，在具體應用中要根據不同的階段，針對不同的考核層面，企業規模和企業特點，具體問題具體分析。集團公司可對經營業績考核體系和管理評價考核體系分別制定不同的考核原則、動態設置考核指標和權重，根據公司不同階段的發展要求，適時增減考核指標或調整考核權重。選擇有效考核方案，確保績效考核實效。關于各項考核指標的解釋、得分和獎勵計算方法，因篇幅所限，在此不作詳述，各集團公司可根據具體情況決定是否設置考核的上下限，根據考核得分給予較合理的績效獎勵。
根據部分集團公司實際考核的情況及運行情況看，業績考核體系較好的彌補了過去單一的經營（經濟）指標考核的弊端。經營業績考核體系與管理指標考核體系的有機結合，更有利于促進企業在規范化管理基礎上更好提升企業效益的質量。
參考文獻：
[1] 程巖東論集團公司管控
關鍵詞：國企；供電；全員業績考核；指標
中國有色集團撫順紅透山礦業有限公司是集采、選、冶為一體的大型國有企業。企業年產銅鋅礦數百萬噸以上，為國家創造數十億的經濟效益。做為該企業內部的變配電系統——紅透山礦業有限公司供電處擔負著該公司上下每年8000多萬KWh的變配電工作，為該公司的生產工作做出了大量貢獻，是該公司不可或缺的重要部門。該部門在加強管理方面實施全員業績考核，將全年各項指標分配到人，落實到人，將指標考核情況納入到工資分配當中，提高了職工積極性，促進了企業發展。
一、實施全員績效考核情況
全員績效考核，改變了傳統的“一勺燴”、“一鍋煮”的考核模式，堅持“先定崗位后定責、先定目標后考核、先考事后考人”的原則，極大地提高了考核的針對性和有效性。
（一）人人身上有擔子，人人身上有指標
區分考核對象、區分考核內容是實施全員考核的基礎條件。對此，按照職位層次和分工安排，形成了不同層次、不同工種人群的考核內容，并層層分解目標。本著“干什么、考什么”的原則，將單位總體目標層層分解，量化到具體個人，并提出數量、質量、時限等規范化要求。同時將考核內容進行詳細分解，確保考有標準、考出實績。將考核指標進行分解，如分為作業指標，主要包括有供電量、卷線作業量；物耗指標，主要包括限額材料、燃料、備件、汽件；質量指標，包括供電保障率；勞動工資管理指標，主要包括全員供電勞動生產率、非生產人員所占比重；財務指標，主要包括供電單位成本、成本費用。通過一系列的活動，使得全員考核真正將責任落實到了每個人，極大地提高了考核的效益，促進了工作的開展。
（二）考核方法與方式
在考核方法的選擇上，堅持“注重實效、注重平時、便于管理”的原則，實行層級考核，強化平時記實，力求客觀、公正、準確地評價對象。一是實行層級考核。采取“一級考一級，上級考下級”的方式，分層次進行。二是強化平時記實，建立時效性較強的靠后天體系。建立績效考核檔案，一人一檔，采取月考核、季評比、年總結的方式適時了解職工工作實效，準確記載工作實績，并及時向本人反饋，即能促進管理層對每一個員工的了解，也能有效促進員工工作的積極性。三是開展跟蹤檢查。根據工作需要，對被考核對象常規工作的進展情況隨機考核。例如，在考績中，實行動態管理，年初制定工作目標，重點、難點工作，跟蹤督查，每月通報，加強督辦和監控。
（三）效果顯著，職工干勁提高，各項供電指標提升
業績考核的目的就是要幫助職工發現問題，為部門管理者提供職工工作的實際情況，為其決策提供可靠依據。在實施業績考核后，職工通過考核進一步明確了自身的職責，掌握了工作的標準和要求，發現了工作中存在的不足，鼓舞了工作的熱情；部門管理者能夠及時了解和掌握職工工作情況，發現和糾正工作的偏差，使得部門各項供電指標有了極大地提升。
二、存在的不足和問題
雖然通過實施全員業績考核，促進了該部門全面的建設，但在具體環節方面還存在著不少的問題，需要對考核體系進行進一步的完善。
（一）考核指標還不盡完善
在考核指標的確定上，雖然也根據相關的崗位對不同職工的考核標準進行了明確，但由于在設備狀態、職工素質等方面還有著不同，因此考核指標還有著以點帶面、以偏概全的問題，有些考核的范圍還不夠精細，考核內容的側重點還不突出，因此業績考核的前期準備過程中，還需要進一步對考核內容進行規范和細化，以提高考核的針對性。
（二）考核方式還不夠科學，考核時存在人為主觀因素
在考核方式方面，雖然借鑒了其他單位考核的經驗，使得業績考核工作相對公平合理，但在考核中發現，人為因素在考核中還有一定的影響。人情分、面子分的問題在考核中還依然存在，從而暴露出考核方式還有著不科學、不合理的方面，需要在下步工作中改進。
（三）個別職工參與全員業績考核工作積極性不高
在調查和走訪中，發現個別職工對實施全員業績考核還存在誤解，認為考核與己無關，考核是領導的事，自己只要做好本職工作就行。這就說明在業績考核的宣傳方面還存在著死角，個別人員對考核工作與自身的關聯性理解不夠。同時，考核與職工切身利益的影響還不夠，考核結果對職工的觸動還不夠大，需要進一步細化獎懲措施，以提高業績考核的有效性。
三、解決問題的意見和建議
（一）繼續完善考核指標
以職工崗位為切入點，全面分析崗位職責，將全員崗位職責納入到全員業績考核當中，做到不缺、不漏掉一個考核項目，既做到全面，又要有側重點，做到全面抓管理，側重關鍵點，使考核工作目的明確，效果突出。特別是針對那些工作職能交叉、設備管理難度大等方面的崗位，考核組織者要深入一線調查了解實際情況，詳細制定相關標準，科學設計考核內容，確保考有目的、考有實效。同時要詳細制定考核檔案，對每一個職工都能做到有登記、有分析、有對策，使業績考核真正發揮指揮、鞭策的作用。
（二）繼續加大透明度
將考核工作與處務公開相結合，通過公開、公正、公平、透明的考核方式，盡量消除人為因素，保證考核工作順利進行。一是考核的內容與標準要透明。要使被考核者真正了解考核的具體內容，掌握考核的標準。業績考核的最終目的是為了促進工作的順利開展，提高工作效率。因此全面準確了解考核內容對職工來講，就是明確了工作的目標和方向，能夠引導職工進行更好的工作。二是考核方式要透明。使員工明確考核如何組織實施，真正把握工作的節奏。三是考核結果要透明。要對相關的考核結果進行及時的公布，既能夠有效地鞭策和激勵職工更好的工作，也能夠幫助大家了解自身在部門中的地位和狀態，為下一步工作做好準備。四是獎懲結果透明。在考核結果的運用上，堅持凡能兌現的考核結果全部兌現，做到“三掛鉤”，即：與工資獎金掛鉤，與評先樹優掛鉤，與職務晉升掛鉤。充分發揮了績效考核的激勵作用，樹立了憑實績用人才的鮮明導向。
（三）加強職工宣傳教育
【關鍵詞】 EVA；業績考核；價值最大化；資本成本
EVA即經濟增加值（Economic Value Added）簡稱，是指從稅后凈營運利潤中扣除包括債權和債務的全部投入資本的機會成本后的所得，其本質是經濟利潤而不是傳統的會計利潤。EVA是國外20世紀90年展起來的一種新的企業業績評價指標，國外企業積累了豐富的運作經驗。近年來，隨著我國市場經濟的發展，企業體制、機制和管理理念與國外企業先進思想接軌，EVA作為一種新的企業業績評價工具越來越受到國內企業界的關注與青睞，也逐步成為央企改善傳統業績考核不足的有效方法。
一、傳統業績考核存在的問題
在傳統的企業負責人業績考核中，重點對收入、利潤和凈資產收益率等幾個基本指標進行考核，往往會造成企業負責人在企業的經濟行為中過分注重企業收入、利潤的增長，反而忽視企業的長遠發展。傳統考核存在以下主要問題：
（一）過分重視企業規模，造成收入不實
一些企業負責人經常想辦法在收入的總額上做文章，如通過關聯方交易、虛假合同、代銷業務等擴大銷售額，只考慮銷售額的盲目擴大，而不考慮其是否增加或減少了企業的價值。
（二）非經常性損益項目影響了經營業績的考核
非經常性損益是指與企業正常經營業務無直接關系的各項交易和事項產生的損益，以及雖與正常經營業務相關，但其性質特殊和偶發性，該類損益項目可能導致企業利潤或高或低，嚴重影響報表使用人對企業經營業績和盈利能力作出正常判斷。在傳統考核中，沒有剔除該類損益，只通過報表中的利潤總額進行業績考核，不能全面反映企業負責人通過正常經營創造價值的多少。
（三）沒有針對技術儲備的考核項目，這可能導致企業負責人的短期盈利行為，而忽視長遠利益和企業持續健康發展
進行技術投入，需配套相應研究開發費用的支出，支出的增加減少了利潤總額，一些負責人從業績考核與風險考慮，不愿意過多投入研究開發費用。
（四）傳統的指標體系選取的是以凈資產收益率為核心的凈利潤指標，計算凈利潤指標時只扣除了債務資本成本，而忽略了權益資本成本
實際上使用任何資金都是需要付出成本的，傳統的考核辦法導致企業管理層錯誤地將股本資本視為免費的資本，不能正確地引導管理者在市場上的融資行為。
所以傳統的企業負責人業績考核存在很大的缺點，因而具有改革的必要性。
二、EVA成為改善央企業績考核的有效方法
2009年12月28日國務院國有資產監督管理委員會第22號令將修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（以下簡稱國資委22號令）公布，第一次將經濟增加值（EVA）明確為央企負責人年度考核的一項重要指標，與利潤指標一起并列為年度經營業績考核的基本指標。而在2006年頒布的國資委17號令《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（以下簡稱國資委17號令）中只是提到“鼓勵企業使用經濟增加值指標進行年度經營業績考核”。
國資委22號令與國資委17號令所遵循的原則相比有了一些變化，如：將原遵循的“按照國有資產保值增值以及資本收益最大化和可持續發展的要求”改為：“按照國有資產保值增值和股東價值最大化以及可持續發展的要求”。
新的考核辦法將EVA納入到企業負責人經營業績考核體系中，使得EVA正式登上了中國主體經濟的舞臺。這一措施促使央企逐漸擯棄了凈資產收益率指標，轉而采用經濟增加值（EVA）指標。
經濟增加值（EVA）= 稅后凈營業利潤（NOPAT）-資本成本（CC）
其中，
凈營業利潤（NOPAT）= 凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-所得稅率）
資本成本（CC）等于公司的加權平均資本成本率（WACC）與全部投入成本（TC包括債務資本和權益成本）的乘積 = 調整后資本×平均資本成本率
調整后資本 = 平均所有者權益+平均負債合計+平均無息流動負債-平均在建工程
從上面可以看出，EVA可以用來衡量企業的利潤總額是否足以補償所投入的全部資本成本。EVA為正，表明企業管理者在經營中為股東創造了價值，股東獲得了比其投入資本所要求的最低風險報酬高的價值；EVA為負，顯示了企業管理者沒有創造出股權資本所要求的最低報酬，盡管在這種情況下，利潤表上可能顯示出盈利，也可能是虧損，但不管怎樣，都表明企業管理者沒有創造出真正的利潤，而是在毀滅股東的價值；EVA為零，表明企業管理者只是為股東創造出了所需求的最低奉獻報酬。這就可以很好地解釋，在新的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中為什么會提出“股東價值最大化”的要求，而棄用原來的“資本收益最大化”的要求。
三、EVA在央企業績考核中的作用
EVA是衡量企業業績的最準確尺度，對不同時期的央企業績都可作出恰當的評價。在計算EVA時，通過對資產負債表和利潤表的部分內容進行調整，以消除會計準則對企業運營的扭曲，公正反映央企經營業績，并引導經營者從股東價值、長期發展戰略的角度去思考、決策。
（一）通過使用EVA，實現央企增長從規模導向到價值導向的轉變
傳統業績考核辦法下，很多央企奉行的是一種注重銷售額或市場份額、注重總資產和總生產的規模導向戰略。通過建立新的EVA考核指標體系，轉向價值導向戰略，來指導央企的各項經營行為，以使企業價值包括股東的價值最大化。
（二）通過扣除非經常性損益調整項，使管理者將精力集中于生產經營主業
公開發行證券的公司信息披露解釋性公告第1號中詳細列舉了二十一項――非經常性損益。例如，非流動性資產處置損益、偶發性的稅收返還、減免，部分非經常性的政府補助等非經常性收益可能是減項也可能是增項，通過剔除這些因素的影響給業績考核一個純粹的營業利潤，使營業利潤能很好地體現企業的盈利能力。而央企在計算EVA時，將通過變賣主業優質資產或者是通過企業集團轉讓股權、包括土地在內的資產等非經常性收益所得的利潤也減半計算，避免個別企業以資本經營為借口，通過變賣主業優質資產操控利潤，同時避免將資源投向非主業。
（三）通過研究開發費用的調整，使管理者注重技術儲備
在央企EVA的考核中將研究開發費用作為稅后凈營業利潤的增項來作調整。財務報表中“管理費用”項下的“研究與開發費”和當期確認為無形資產的研究開發支出，為該調整的計算基礎。這一做法鼓勵央企管理者進行研發費用的投入，以有助于企業的長期發展。現代社會日新月異，發展飛速，停留在現有的生產技術基礎，不進行科技創新，只會落后。只看眼前短期利益，不注重未來長期效益的領導也不是一個好的企業管理者。通過研究開發進行技術儲備，是央企長久生存發展的必由之路。
通過與傳統業績評價指標相比，EVA能夠反映企業的真實業績。EVA將全部的資本納入核算體系，它是對真正經濟利潤的評價，克服了現有盈利性財務指標的缺陷，考慮了股東的投資成本、風險、價值最大化以及成本等因素，能夠比較客觀地反映央企在一定時期內為國有出資人創造的價值。
四、我國央企在應用EVA考核中需注意的問題
（一）注意研究開發費用調整事項的準確性，避免人為操作
通過界定嚴格的研究開發項目來避免EVA計算的不實。可以采用稅法認定的研究開發費用，即央企從事《國家重點支持的高新技術領域》和國家發展改革委員會等部門公布的《當前優先發展的高技術產業化重點領域指南》規定項目的研究開發活動發生的費用：對于費用化的研究開發費用在當年全部調整，資本化的研究開發費用在攤銷年度內逐年調整。
（二）確定一個合理的資本成本率
“從國際上看，多數行業的資本成本率在10%以上，根據測算，中央企業為7%到10%。國資委從中央企業的實際出發，本著穩健起步的考慮，把資本成本率基準暫時設定為5.5%”，國資委副主任黃淑和解釋說。國資委已將央企的資本成本率定位在5.5%，對于承擔國家政策性任務比較重而且資產通用性較差的企業，資本成本率定為4.1%，而對于資產負債率在75％以上的工業企業和80%以上的非工業企業，比率定位6%。
對于很多企業來說，將資本成本率制定在5.5%左右有點低，可以針對所處行業企業的平均內部收益率等來確定一個合理的比率，并適時調整，保證公允。
EVA理論是西方國家進行業績考核的成熟理論，中國的資本市場并不很成熟，還不是成熟的市場經濟，因此，在我國全面推行過程中要充分考慮中國的國情。在央企業績考核中，將EVA和傳統的評價指標結合起來，使之共同為央企的良性發展發揮作用，實現企業價值的最大化。
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關鍵詞：高級管理者 績效考核 指標體系 激勵機制
根據公司法規定，企業高級管理人員是指公司經理、副經理、財務負責人、上市公司董事會秘書和公司章程規定的其他人員。本文將高級管理人員（以下簡稱高管）定義為具有一定專業知識技能的高級職業經理人員，具體包括公司部門經理、分公司經理、控股子公司經理等。企業高管業績評價就是指選用特定的指標體系，采用相應的評價方法，運用相應的評價標準，對高級管理人員在對應的經營任期內經營績效和經營業績進行科學、客觀和公正的綜合性評價。
2003年以來，國資委先后頒布了《中央企業負責人經營業績考核辦法》及補充規定，對企業負責人年度和任期的經營業績進行考核。2010和2013分別修訂了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，規定企業高管年度經營業績評價指標包括基本指標與分類指標。本文在對企業高管業績評價存在問題分析研究的基礎上，參照國資委對國有企業主要經營負責人的考核指標，結合本企業的實際情況，嘗試建立了企業高級管理人員業績評價指標體系及激勵機制，提高了企業高管業績評價的準確性和可行性，激發其工作激情和動力。
一、企業高管業績評價存在的問題分析
目前，企業高管業績評價存在的問題主要有：一是將企業的業績評價和高管的績效評價混為一談。實際運作中，很多企業往往把企業的經營業績等同于高管的努力程度和業績的評價，把高管業績評價和企業業績評價混為一體，沒有考慮到經濟周期和市場因素對高管經營活動的影響，存在認識上的誤區。二是高管績效評價的主體不明確。很多企業高管受董事會的考核，同時也受母公司的考核，存在多頭管理，多頭考核的局面。三是高管業績評價指標設置不合理。目前對企業高管績效評價指標的選用上，還存在諸如：績效評價指標缺乏個性，或者過于單一，容易引導高管短期行為、缺乏評價過程的跟進和持續的績效溝通反饋。四是業績評價結果與薪酬、晉升和任用剛性掛鉤不夠。高管業績評價制度和激勵機制是高管管理的重要內容。目前高管管理中，仍存在績效管理中不包含激勵機制的現象。沒有業績評價的激勵機制將失去存在的支柱，沒有兌現激勵的業績評價也形同虛設。
二、企業高管業績評價指標體系設計
1.評價指標選取原則
第一，按照與企業戰略相符合、與企業目標相一致、易度量、通用可比的原則。
第二，按照資產保值增值、企業價值不斷提升、企業可持續發展和員工及股東滿意度不斷提高的要求，依法依規考核高管的工作業績。
第三，按照責權利相統一的要求，建立健全科學合理、可追溯的資產經營（項目建設或部門管理）責任制。
第四，按照全面落實責任的要求，完善全員考核體系，確保實現契約承諾目標責任廣泛覆蓋、層層落實。
第五，按照遵循“同口徑、同范圍”考核原則，根據各企業的功能、定位、作用和特點，實事求是、公開公正，實行科學的差異化考核。
2.業績評價周期和形式
對高管業績評價將年度業績和任期業績有機結合起來，年度考核以公歷年為周期，任期評價以屆為周期。采取對比法，即通過實際數與基準值的對比來揭示實際數與基準值之間的差異，從而對企業高管的經營活動成果和問題給予考評。
為充分考慮市場和外部因素的影響，本文在確定考核指標目標時設立基準值，年度考核指標基準值一般取考核期前三年正常生產經營期間實際完成值的加權平均值。實際值取正常生產經營月份的平均×11個月。計算公式為：實際完成值=（正常生產經營月份實際完成值之和/正常生產經營月數）×11。
任期工作業績考核指標的基準值，一般先按年度工作業績考核主要指標計算方法計算出年度基準值，計算公式為：數值型指標：任期工作業績考核基準值=∑考核期年度工作業績考核基準；百分數型指標： 任期工作業績考核基準值=（∑計算考核期年度工作業績考核基準值的分子/∑計算考核期年度工作業績考核基準值的分母）×100%。
3.業績評價指標選取
企業高管企業評價指標包含年度業績指標和任期業績指標，其中年度和任期指標又分為主要指標和輔助指標。
（1）年度主要指標
第一，總資產EVA率。總資產EVA率是指企業EVA的實際完成數與考核基準值之比，它考察企業經營者經營運用企業資產創造財富的效率，為正確評價高管的工作業績提供了依據。
計算公式：總資產EVA率= EVA/平均資產總額×100%。
EVA是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額（出現重大政策變化、發生嚴重自然災害等不可抗力因素，對EVA考核產生重大影響的，公司酌情予以調整）。計算公式：EVA=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-平均所有者權益×資本成本率平均值。式中資本成本率平均值取銀行同期貸款利率的平均值。
②平均資產總額：取資產負債表的資產（扣除在建工程）；形成生產經營能力的新增總資產從投產（經營）滿1個月后的次月算起，減少總資產從發生后的次月算起。
該指標的重要特點就是從股東角度定義企業利潤，考核企業投入的資本成本使用的效率。EVA指標的設計著眼于企業的長期持續發展，鼓勵高管為企業的長遠利益作出投資決策，如提高產品高附加值比例，培養企業專業技術人才等，可預防企業高管短期行為的發生。
第二，項目建設投資控制率。項目建設投資控制是指項目建設實際投資額與項目概算的比例，考核經營者對企業重大項目投資的控制情況，有效防止企業經營者不顧效益隨便投資，投資失控現象。計算公式：項目投資控制率=項目實際投資額/項目概算投資額。
第三，項目工期控制點。項目工期控制點是指以企業的統籌時間為基礎，分為計、設備及物資采購、設備基礎及土建工程施工、設備安裝及工藝管道安裝施工、電器及儀表安裝調試（中交）”五個階段進行考核，該指標考核高管對項目建設工期的推進情況，確保項目建設按計劃投產，減少工期拖后造成的投資增加的現象。
（2）年度輔助指標
第一，重要客戶戶均銷量增長率。重要客戶分品種按銷量多少排名確定，按銷量從大到小排列，產品銷量在該產品總銷量的2/3以內（含2/3）的客戶定義為重要客戶。計算公式：重要客戶戶均銷量增長率=本年度重要客戶戶均銷量÷上一年度重要客戶戶均銷量×100%。
根據管理二八定律，企業80%的效益掌握在20%的客戶手里，該指標主要引導高管增加大客戶的銷售量，增加企業效益。
第二，新客戶銷售比例。新客戶銷售比例是指新客戶的銷售量與總銷售之比，主要引導企業高管加大技術營銷力度，拓展產品用途，優化產品比例，拓展新客戶銷售量。計算公式：新客戶銷售比例=新客戶銷售量/總銷售×100%。
第三，研發投入比例。研發投入是指對“采用新技術原理、新設計構思研制、生產的全新產品，或在結構、材質、工藝、品質等某一方面比原有產品有明顯改進，從而顯著提高了產品性能或擴大了使用功能的產品”投入的費用，旨在引導高管注重企業技術開發和產品研發力度，關注企業長遠發展，培育企業潛在競爭力。計算公式為：研發投入比率=研發投入/全部產品的銷售收入×100%。
（3）任期主要指標
第一，資本保值增值率。資本保值增值率是指單位考核期末扣除客觀因素后的所有者權益同考核期初所有者權益的比率。該指標反映了企業資本的運營效益與安全狀況。計算公式：任期資本保值增值率基準數=任期期初所有者權益+任期凈利潤考核目標基準值/任期期初所有者權益×100%、任期資本保值增值率實際數=任期期初所有者權益+任期實現凈利潤/任期期初所有者權益×100%。
第二，總資產周轉率。總資產周轉率是指任期內單位平均營業收入同平均資產總額的比值。該指標反映了企業全部資產的管理質量和利用效率，引導高管加快資產周轉速度，提高利用效率。計算公式為：總資產周轉率=三年營業收入之和/三年平均資產總額之和。
（4）任期輔助指標
第一，新產品比率。該指標主要考察高管研發投入產出及對企業效益增長的貢獻。計算公式：新產品比率=新產品銷售收入/全部產品的銷售收入×100%。
第二，企業價值。該指標通過企業價值管理，明確了企業的長期利益，決定了企業戰略資源的分配流向，有效控制了企業成員的行為模式，增強了企業適應和影響環境的能力。計算公式
P=…………………………………………………（7）
P―企業評估值
n一資產（企業）的壽命；
CFt一資產 （企業）在t時刻產生的現金流；
r一反映預期現金流的折現率
4.業績評價指標權重及計分
企業高管業績評價體系建立后就應該進一步考慮指標權重分配及積分規則。根據不同指標的重要性及作用，筆者將企業高管年度評價指標權重分配為：主要指標70%，輔助指標30%；任期指標權重分配為：主要指標60%，輔助指標10%，年度結果應用于任期20%。根據各指標實際完成情況與考核基準值的對比進行相應的加分或扣分，并且加扣分比例不超過基本分的20%。
（1）考核計分
第一，年度綜合得分=（主要指標得分+輔助指標得分）×經營質量考核系數。
主要指標和輔助指標的基本分設為70分和10分；考核加（扣）分的最大值為：主要指標是≤14分、輔助指標是≤6分。
第二，任期綜合得分=（主要指標得分+輔助指標得分） ×經營質量考核系數+任期內年度工作業績考核結果指標得分。
主要指標、輔助指標和任期內的年度工作業績考核基本分設為60、0和20分；主要指標和輔助指標考核加（扣）分的最大值為：主要指標是≤12分、輔助指標是≤4分；
任期內三年的年度工作業績考核結果指標得分基本分為20分。任期內的年度工作業績考核綜合考核結果每得一次A級得8分；每得一次B級得7.335分；每得一次C級得6.667分；每得一次D級及以下得6分。
（2）經營質量調整系數
為全面客觀公正評價經理的工作業績，在考核計分過程中引入經營質量調整系數的概念。也就是除評價指標外，還要考慮高管對企業的經營質量，主要考慮營業收入、毛利率、成本費用利潤率、凈利潤現金含量和產品優化5項要素，以此5項要素提高（降低）比例（降低記為“負”）加權計算確定經營質量系數，對高管的綜合得分進行相應調整，計算公式為：經營質量調整系數=1+∑權重i×因素i。
（3）評價結果等級
根據高管工作業績考核得分，筆者將年度任期經營業績考核結果都分為A、B、C、D、E五個級別，各級別分數區間順序分別為[120， 100 ]、100，90 ]、90，80 ]、80，70 ]和70，0 ]
三、高管業績評價結果應用
筆者認為，企業只有將高管的業績評價結果剛性應用到薪酬激勵和高管聘用或解聘中，才能切實起到激勵作用。高管業績評價結果主要應用到以下方面。
1.績效薪金發放
績效薪金與年度和任期考核結果剛性掛鉤。
（1）績效薪金
績效薪金=績效薪金基數×績效薪金倍數=（0.7×績效薪金級別基數+0.3×績效薪金級別基數×責任貢獻系數）×績效薪金倍數，其中：
責任貢獻系數主要是各高管所承擔的責任和貢獻大小，綜合所有者權益和職工平均人數等因素確定。計算公式如下：責任貢獻系數=∑[ （考核要素id/∑考核要素id） ×權重i ]/∑∑[ （考核要素id/∑考核要素id） ×權重i ] 。
i―代表考核要素序列號，為1.2.3
d―代表考核要素的單位
績效薪金倍數=常數K1+常數K2×（考核分數-本等級起點分數）/（上一等級起點分數-本等級起點分數） …………… （10）
（注：①常數K1：等級A、B、C、D、E順序分別取2、1.5、1、0.5、0； ②常數K2：等級A、B、C、D、E順序分別取1、0.5、0.5、0.5、0.5；③上一等級起點分數：當為A級時，取A級封頂分數120。）
（2）績效薪金兌現方式
筆者認為，為保持激勵連續性，企業高管的年度績效薪金在年度考核結束后兌現70%，剩余的30%須根據任期考核結果等因素，延期到任期考核結束后兌現。對于任期工作業績考核結果為C及以上級的經理，全額兌現延遲支付的績效薪金，并給予經理相應的任期激勵。對于任期工作業績考核結果為D級和E級的經理，根據考核分數扣減延遲支付的績效薪金，具體扣減績效薪金的公式為：扣減績效薪金=延遲支付的績效薪金×（C級起點分數-實得分數）/C級起點分數。
2.高管的聘用或解聘
對未完成任期考核目標或者連續兩年未完成年度考核目標進入D級或E級的，企業人力資源部提出解聘建議或予以調整；對完成業績較好的高管給予更高的職位。
綜上所述，本文構建的業績評價指標體系和激勵機制結合了石化企業的管理模式和高管的關鍵經營活動，為解決企業目前存在的高管業績評價難題提供了一定的借鑒和啟示，有助于企業科學公正地評價高管的業績，對企業經營績效的提升和創新轉型升級具有積極的意義。當然，本文構建的績效考核體系在實際評價高級管理者業績的同時，也存在一定的問題，將針對這些出現的問題，分析原因，找出措施，持續完善指標體系、激勵機制和實施方案，實現提升企業經營業績，激勵高級管理者的目的。
參考文獻
摘 要 隨著經濟的發展和日益激烈的國際化競爭，提高企業效益，降低生產成本成為企業發展壯大，提高競爭力的關鍵。實現員工個人業績和企業業整體效益相協調，是每一個企業所追求的管理目標，也是社會主義按勞分配制度在企業員工管理中的體現。因此，建立一個科學并行之有效業績考核管理系統，即“績效管理”，是一個企業走向成熟的標志，更是人力資源部門管理和激勵員工的核心職能之一。本問闡述了績效考核制度在企業中的作用，希望對企業的發展起到積極的影響。
關鍵詞 績效考核 企業員工 人力資源 科學體系
一、績效考個的定義與目的
績效考核也被稱之為業績成果測評，是通過科學的方法和企業單位特定的指標對企業員工的團隊和個人，在一定的時間段為企業取得的業績和完成的任務，所帶來的的實績做出價值判斷和評估的整體過程，是促進員工學習進步、提高技能的一種激勵手段。
績效考核的目的是各個企事業單位通過績效考，以更好的達成企業的目標，最終提高企業的經濟效益，實現企業的良性發展。績效考核直接可以影響到員工的薪資水平、職位晉升、獎金發放等與職工相關的切身利益，因此，業績考核可以充分發揮員工的積極性，調動員工的潛能核，提高員工對工作的熱情，端正員工的工作態度，最終實現企業和個人的雙贏。
二、業績考核在企業管理中的地位
首先，業績考核管理制度是人力資源管理的核心。激勵員工、知人善任，是實現一個企業成功管理的重要表現，也是企業管理的核心職能和目標。考核制度是人力資源管理制度的重中之重，只有加強人力資源部門對業績考核制度的管理，通過科學公平的方法進行業績考核，才能激發員工的工作熱情，確保工作高效運行，最終促進企業和個人的良性發展。
其次，績效考核是企業實現科學管理的基礎。每一位員工做出的努力，都需要企業付出相應的回報，只有這樣，才能調動員工的積極性，為企業帶來更多的利潤，同時，員工也才能獲得企業更多地回報。因此，企業為回報員工為企業做出的貢獻，需要建立一套科學的、行之有效的評估系統來測量員工的業績，業績考核制度隨之產生。業績考核系統是企業科學、人性化管理的基礎，也是一個企業發展和走向成熟的標注。
第三，業績考核是員工調整薪資，職位晉升等福利待遇的標準之一。現代企業管理員工，往往最看重的是員工為企業帶來的利益和貢獻。因此，企業為加強內部管理，充分調動和發揮員工的積極性和潛能，往往將員工個人或團隊的業績考核結果作為調整薪資和晉升職位的重要標準。通過將業績考核結果和員工的切身利益直接掛鉤，激發了員工的創造性和工作熱忱，同時也實現了企業和個人發展的雙贏。
第四，科學的考核制度是一個企業管理文化的體現。科學有效地對員工進行績效考核，并及時向員工反饋和溝通，組織企業成員之間信息和情感的的傳遞，增加員工之間的了解和相互學習、協作，增強企業員工的凝聚力，有利于企業形成高效的工作氛圍，保持員工積極向上的心態，促進企業和員工雙向發展。
三、業績考核在企業管理中的作用
首先，一個好的績效考核制度可以幫助企業達成既定目標
科學管理并行之有效的績效考核制度可以幫助企業達成既定的營銷目標。企業將贏下目標分解到每個季度、每個月，甚至每天，績效考核將企業目標所要完成的任務分到每一個員工的工作之中，并通過績效考核加以監控和管理，不斷督促員工完成。
第二，績效管理制度有利于促進企業和員工的共同成長改善公司整體運營管理
績效考核的目的不僅僅是單純的職位調整和利益分配，更在于企業良性發展與員工的成長進步。科學考核，給予公平的報酬，同時也讓員工發現問題，及時改進，對激勵銷售人員有著重要的影響。同時工工作的效率也會提高，也促進了企業的發展。在績效管理過程中，對員工的管理也改線了公司整體運營和管理，通過發現問題，改善管理，過修正策略，從而保證公司發展的長遠發展和組織管理戰略目標的正確性。
第三，績效管理能有效提高員工素質、工作能力及態度
對于公司的員工個人而言，升職和加薪才是員工最關注的。而在企業競爭中，加薪、選拔、競爭的重要標準和依據之一便是業績考核。因此，績效考核可以激勵員工不斷為公司創造價值，達成企業目標，促進公司發展，員工也才有機會實現升職和加薪的目的。
第四，績效考核有助于企業制定下一期的戰略目標
績效管理體系的關鍵在于對企業發展目標的持續改進，績效考核無論是對企業或是員工團隊和個人，都可以對現實工作作出做出適時和全面的評價，績效考核的過程和結果能夠讓企業了解自己的發展進程和現狀，以及了解員工的工作能力，以便企業制定下一期的戰略發展目標。通過對企業本身全面的了解，才能制定一個適合的，客觀的、既不過高、又不過低的目標。
第五，績效考核管理有助于企業和個人實現雙贏
制定一套科學的的績效考核制度直接影響著企業的管理發展，績效考核能更好的管理公司，為企業的發展創造更多機遇；能更好的的穩定企業的優秀員工，并幫助員工成長；無論是企業和個人，通過績效考核都能更好的在企業發展中尋找差距和不足，及時改進。
一套優秀的績效體系，既對公司有幫助，也對員工個人成長有著意義作用。每位員工都希望自己在一個企業中有所發展，實現自己的抱負，并滿足自己的生活需要。績效考評就是一個導航器，為員工指明前進的航向，為員工大展宏圖、實現自我價值鋪平道路。同時，在績效考核體制激發的作用下，企業也不斷地收獲員工創造的價值，與時俱進，保持企業的持續發展和個人能力的不斷提升。
四、結語
實現企業和員工個人的供應是績效考核建立的基礎，是企業走向成熟的標注，是激發員工積極上升不斷為企業創造價值的前提。事實證明，一套科學行之有效的考核體系可以使的企業的業績增加一倍以上。總之，科學合理的績效管理系統對實現企業的目標和提高員工的業績有著深遠影響和意義。
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[關鍵詞]電力企業；EVA業績考核體系；價值管理工具
一、什么是EVA
EVA(Economic Value Added)的中文釋義為經濟增加值，它是在上世紀80年代，由美國一家著名的咨詢公司提出和推廣而來的一套集財務管理、決策體制以及激勵機制于一體的業績考核辦法，更確切的說是一種價值管理工具。EVA模式中將企業的EVA與員工的具體業績相聯系，以“股東價值最大化”為核心基準，是企業稅后純利潤減去所有資本成本后的差額值，相對于傳統的業績評價指標來說，EVA成功減少了傳統指標的某些固有缺陷，綜合統籌考慮了企業資產的負債表和利潤表，從本質上反映了企業的經濟價值及資本成本的實際使用效果。EVA的計算公式為：EVA企業稅后經營凈利潤一資本成本。資本成本為企業的債務資本成本與權益資本成本的總和。當E-VA>0，則表明企業處于盈利狀態；當EVA=0，表示企業價值沒有獲得實質性增加；當EVA
二、EVA作為業績考核辦法的優點
(1)EVA兼顧企業的債務成本和權益成本兩方面，消除了傳統會計計算方法的不足，更加真實地反映了企業的經營業績，有利于企業提高資本的運行效率。(2)EVA對傳統的會計信息處理原則做了一系列調整，在一定程度上消除了傳統業績考核辦法的失真性影響。(3)EVA比較重視長期和短期目標的協調一致，不以犧牲長期業績為代價來換取一時的經濟效益，這樣更有利于企業的長期、持續、穩定的發展。(4)EVA能夠有效鼓勵經營者對企業發展進行長遠打算，且由于EVA考核方式與經營者報酬和獎勵措施緊密聯系在一起，則更有利于企業建立高效的激勵報酬體系，使企業所有者和實際經營者之間的利益有機地結合起來。(5)EVA的企業業績考核體系統一了各種不同的業績評價指標體系，共同以EVA價值的創造為唯一的總體目標，這種統一的考核體系，很好的避免了現有指標之間可能存在的矛盾和不協調。
三、電力企業傳統的業績考核體系
我國目前電力企業大多屬于國有企業，國內企業長期使用的業績評價辦法已不能真正反映企業的經營成果，也不能為股東創造更大的價值，作為國企的電力企業的經營者經營觀念落后、不思進取、職工的工作懈怠，根本談不上為企業謀劃長遠發展目標。存在以上問題的根本原因在于，電力企業的傳統業績考核體系已不能適應時代的發展要求，自身存在著多方面的不足：(1)傳統的業績考核辦法沒有扣除股本資本的成本，導致成本計算不準確，就無法準確計算出企業真正的業績成果，還會使企業對企業經營者和職工的回報率下降。(2)傳統的考核辦法常常以會計表信息為計算的基礎，會計表信息本身就存在部分失真現象，且會計收益往往只是追求短期的經濟效益，忽視了長期發展的目標，這樣不利于企業長遠發展。(3)當前是個知識爆炸的時代，知識在一定程度上就意味著金錢和效益，傳統的考核辦法忽視甚至缺乏對知識等無形資本的評價。(4)傳統的業績評價指標體系往往只側重于對企業內部因素的考量，忽視了外部因素也存在一定的影響。外因和內因對企業的發展都是重要的，如果企業只重視內因的分析，放棄外因的關注，企業往往會陷于困難的境地。
四、電力企業建立以EVA為業績考核辦法的緊迫性
鑒于以上傳統業績考核辦法存在的明顯不足，電力企業有必要建立以EVA為核心的新型業績考核辦法，避免傳統的考核弊端，改善電力企業作為央企中比較薄弱的企業現狀，積極引進國資委提倡的EVA考核標準，逐步推行EVA在電力企業的管理實踐。電力企業通過實施EVA，將可以引導自身逐步建立一個用于全面指導和真實評價企業經營效益的財務管理系統，使管理者清楚認識到自身利益的最大化將和企業價值實際增長值息息相關，在很大程度上將有效提高經營者的工作熱情，使他們兼顧企業的長遠目標和當前利益，并能綜合考量內外因素，為企業的持續穩定健康發展出謀劃策。具體來說，EVA的業績考核現實意義在于以下兩點：(1)EvA的考核標準為，只有收回資金成本的EVA才算是真正的盈利。另外，EVA管理系統把股東、管理者和員工三者的利益很好地結合起來，原因在于把EVA與員工的薪酬直接掛鉤，很好的培養了企業職工的團隊精神和主人翁意識。(2)EVA管理系統有利于克服電力企業原地踏步的毛病，EVA的增長很大程度上依靠技術創新和進步，而EVA的實際增長又使經營者獲得了實際利益，會激發他們的經營熱情，這必然會給企業股東創造更多的財富，即在一定意義上保障了所有者的權益。
五、如何在電力企業中建立EVA業績考核體系
EVA管理系統是一種新型的業績衡量指標，能真實有效衡量公司的實際價值和股東財富。電力企業要構建以EVA為核心的業績考核體系。具體來說，要從以下幾個方面著手：(1)在可行性原則的指導下，電力企業要預先充分考慮到自身的資產水平，以較低的起點建立企業的投資決策和業績評價體系，適當確定EVA的年度總目標。EVA=稅后凈營業利潤一資本投資額×加權平均資本成本。對于EVA投資決策來說，初始投資的不確定性使EVA只能給出一個相對水平，一般當EVA值大于初始投資的一10％時，即認為該項目具備最起碼的經濟效率。(2)電力企業要制定以EVA為核心的經營管理人員激勵制度，使之與企業整體的EVA業績評價相聯系，這樣能有效防止短期行為的發生，維護了企業的長期利益。
六、電力企業建立以EVA為核心的業績考核體系的現實作用
EVA在應用中也存在著一定的缺陷，比如在計算EVA的過程中，要對會計信息進行調整，調整方法較多，這就增加了計算的難度，妨礙了EVA的推廣：EVA系統主要關注企業的財務狀況，對非財務指標缺乏重視，這是一個較明顯的局限性；此外，EVA是個絕對數，這不利于不同規模企業之間進行比較。電力企業要充分利用EVA系統的優勢，避開EVA系統的應用局限性，使之能在電力企業的業績考核中達到實際的效果。電力企業要讓EVA考核指標真實反映企業的價值。降低成本，積極引導投資者為企業創造價值，使經營者和投資者的目標統一到股東價值最大化上來。電力企業要堅持以EVA為經營導向，在計算EVA時，要準確選擇會計信息的調整方法，結合一些必要的非財務指標來指導企業的經營，將更有利于企業配置優質資源，提高投資的實際效率，幫助電力企業走出經營困境，在最大程度上實現電力企業的保值增值。
新型的EVA業績評價體系，摒棄了傳統業績評價體系中的弊病，把它引進電力企業，是對當前電力企業經營業績考核體系的一種全新補充和完善，在我國有著光明的發展前途。EVA更真實科學的反映了企業的經營業績，維護了企業的長期和短期目標。由于EVA方法自身也存在著一些局限性，其在實際應用中應該不斷的革新和完善自身，以期最大限度的滿足企業經營與管理的實際需要。
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[2]周蘇娟，EVA在經營者績效評價中的應用[J].財會通訊，2007(7)。
通過分析該公司的考核資料和訪談有關人員，我們發現該公司考核成了例行任務，考核者打打分敷衍了事，考核結果差異極小，對被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質混為一談，表現在：
一、KPI由客觀變為主觀，由“考核”變為“評估”
指標沒有針對崗位的差異性，沒有體現公司業績要求和崗位職責;缺乏客觀的衡量標準，指標完成的程度由考核者主觀評分，人情關系起了一定作用。
二、資質指標評估頻繁，且與薪酬聯系密切
評估頻率高，周期短;評估分數是被考核人當月獎金的直接依據，考核人難以做出真實評價。
以上案例具有普遍性，我們咨詢過的多數客戶都存在上述問題。我們的解決方案是首先區分結果與資質，然后分別設計KPI體系和資質評估體系。
為什么要區分“硬”指標與“軟”指標
上例中，考核體系的設計者初衷是想全面、系統地反映被考核對象的多方面表現，達到督促員工不斷改進工作的目的。但是，其做法簡單，把KPI和資質兩類指標混在一起，往往達不到預期效果。實際上，這兩類指標的目的和應用大不相同。
1、目的不同
業績管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業戰略是關于如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰略管理即是對戰略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分(或步驟)：1.企業內外部環境分析;2.戰略的制定;3.戰略的實施;4.測評與監控。業績管理即是戰略管理第四個部分測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略性高度的管理制度體系。
KPI的制定應圍繞“公司戰略”，通過分解戰略，制定合理的目標，并對其實現過程進行有效的控制，以驅動業績。
資質是能區分在特定的工作崗位和組織環境中業績水平的個人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質標準，并對資質發展過程進行有效的控制，以驅動業績。
2、應用不同
KPI制定的出發點是企業戰略。企業中各部門了解企業的戰略方向后，根據戰略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業績考核結果顯示了員工業績和公司業績的實現程度，即公司戰略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業績考核之后，應當使用薪酬杠桿對員工的業績行為加以強化。業績與浮動薪酬聯系密切，例如銷售收入、新產品獲利能力是測算銷售提成、新產品開發獎勵的主要依據。業績考核結果也是員工任用的依據之一。
資質主要應用于招聘、管理者選拔、培訓等領域。企業在招聘時，可以了解候選人是否擁有資質模型所要求的資質，在業績管理過程中能幫助判斷員工是否達到所要求的行為目標，是否擁有“更上一層樓”的資質。資質揭示的態度、個性、動機等深層次特征，還能為員工培訓、職業發展等工作提供參考依據。
如何區別對待“軟”指標與“硬”指標
KPI考核與資質評估在人力資源管理中發揮著不同的作用，他們在體系設計、具體操作方面都存在差別。
1、指標體系設計
業績管理指標體系制定的前提是明確公司戰略，應當制定公司、部門、個人三個層面的指標。根據戰略，首先制定公司層面的業績目標，然后分解到各部門，再從各部門的業績目標分解到部門內的每個員工。業績目標的制定采用自上而下、上下結合的方式，使用較多的工具是平衡計分卡。
不同企業的業務類型、工作方式、文化特點不同，導致組織人員獲得理想業績的成功因素不同，因而各組織的資質模型也有差異。資質模型建立步驟包括：準備(確定關鍵業績領域、選擇樣本和分組)、收集數據、數據分析。通過收集杰出者和勝任者的行為細節并加以對比，發現組織所需要的“成功因素”，據此搭建組織的資質模型。
2、考核/評估周期
KPI的考核周期可長可短，根據被考核對象的工作性質、指標可獲得性確定。例如高層管理人員如企業總經理，考核周期一般為一年;銷售員的考核周期可能為一個月、一個季度、半年度等。再如利潤指標只能年底考核，客戶投訴次數指標可以月度統計。
資質發展目標的評估周期較長，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經歷從觀念轉變到行為轉變的過程，因此資質的評估周期一般在半年以上，通常為一年。
3、考核/評估方法
一個明確的KPI，應當符合SMART的原則(即Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實現，Result-oriented結果導向，Time-based有時間限制)。對于這樣的目標，非常容易進行考核，只需考核目標是否得以實現就可以了。例如利潤指標，只要收集實際實現的利潤數據，與計劃數據對比，即可判斷該指標的完成情況。
對于某個員工的資質水平，因為不同的人所處的角度不同，所以會有不同的看法。要了解一個人的資質水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評估方式。
4、結果運用
KPI考核的結果可用于決定員工薪酬，業績考核要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進行的業績考核應當與浮動工資、月獎金、季度獎金掛鉤，年終考績與年終獎金、工資調整相聯系等。管理者選拔也要參考業績考核結果。
資質評估的結果可用于人員任用、管理者選拔等。同時，對照不同崗位的核心資質要求，員工和企業都可以根據資質狀況設計職業生涯和發展方向。有了資質模型，任職者可以了解自己的資質狀況和目標要求，提高改進也就有了具體目標和方向。新晨
如何結合運用KPI與資質
根據*4年-*6年第一任期原有的考核辦法，如果經營業績實際完成值比目標值高出部分較大，能獲得較高的加分，也就是說企業在申報目標值時，如果上報的目標值和實際相比偏低，那么對企業來說完成任務就是一件很容易的事情了。
此次下發的補充規定對第一任期中實施的央企負責人年度經營業績考核進行細化和補充說明。國資委稱，這將引導企業合理確定考核目標，將實際完成值與考核目標值的差距控制在合理范圍內，不斷提高中央企業經營業績考核工作水平。
“比賽規則”更科學
根據《補充規定》，業績考核目標值比前三年考核指標實際完成值的平均值低20%(含)以內的，超過目標值時，每超過3%，加1分，最多加5分；低20%~50%的，超過目標值時最多加4分；低50%(含)以上的，超過目標值時最多加3分。
這一規定對比*7年1月1日頒布實施的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中要求“企業負責人超過目標值時，每超過3%，加1分，最多加6分”顯然更加科學。對此，國務院國資委研究中心宏觀戰略部部長程偉評價道：國資委的業績考核此次把不同的企業、不同的行業、不同的發展周期和發展戰略、不同企業的資源稟賦放在評價標準體系中考量，使得評價更加公平，更有意義，比賽的規則更加科學合理。“舉個例子來說，我們不期待一個小學生能考上重點大學，因為無論給他多少的獎勵機制，他都考不上重點大學。同樣，一個大學生你要求他去做一個小學題，然后給他很高的獎勵也沒有意義。”程偉認為，認清楚這一點，至關重要。
此次《補充規定》最大的亮點就是首次提出了行業對標的原則。根據《補充規定》，中央企業負責人年度經營業績考核將按照“同一行業、同一尺度”的要求，實施對標管理。具體而言，對于石油石化、電信、礦業開采等企業規模大、國內同類企業戶數較少的中央企業，將與國際大型企業開展對標；對于軍工、冶金、建筑、商貿、電力、科研等行業的中央企業，將開展中央企業間的相互對標；其他中央企業依據*8年國資委制定的《企業績效評價標準值》開展行業對標。
對此，程偉認為，對標可以發現自己的短板，尋求持續改進的方向。但是，簡單的對標是一種追隨戰略，就是說永遠跟著別人跑，永遠不可能超過別人。“要想尋求一種技術和體制的創新，必須放在全球、全行業來考慮，它是我們國家培養大企業大集團進而提高國家競爭力的考量”。
研究此次《補充規定》的一些條款，不難看出，國資委已經將如何把業績考核和企業預算做有機結合作為將來要重點解決的問題。此前，有些企業在進行預算的時候制定的目標太低，成長太高，達不到考核的預期結果，就沒有實現精準的目標。程偉認為，這就反映以前的考核有兩個問題：一方面是和薪酬制度改革不徹底有關，國有企業的體制決定了不可能像民營企業那樣給管理層很高的工資；另一方面，股東和管理層的博弈是個永恒的話題，就是國資委想要考核央企負責人，而對方總是藏著掖著，怎么能考核清楚呢？如何尋求二者信息對稱的機制，也是國資委研究的在業績考核之外又和業績考核密切相關的一個問題。
對于《補充規定》，程偉也提到了一個問題。他說，我國國企改革有兩條主線，一條是基于產業政策的主線，另一條是基于保值增值的主線；產業政策這條主線是發改委關注的點，而保值增值是國資委關注的點，“我們在業績評價的時候不能把這兩個點混為一談”。
在程偉看來，一些行業，比如石油石化行業、電信行業，產業政策屬于飽和狀態，管理層稍加努力可能就會有很好的效果；但是有一些競爭領域的企業，管理層很努力，但有可能出現業績不突出的情況。“由于種種原因，我們現在對此的關注還不夠”。
除此之外，對于《補充規定》，程偉認為還有一個點很值得關注，就是EVA考核。EVA考核是國資委從財務考核、戰略考核到價值考核轉變的一個重要的部署。EVA考核的一個要點就是資本成本，重點是在一定的階段內實行EVA的考核是盤活存量資產。所以EVA的考核是當前國資委在央企業績考核中的重中之重。
精準考核對接合理薪酬
業績考核和薪酬分配是我國國有企業體制機制創新的重要內容。只有將業績考核與合理的薪酬制度相對接，才能更加有效地推進企業價值的實現。
“這就好比我們養千里馬，要想讓馬兒跑得快、跑的方向正確、跑得持久，不僅僅要照顧到馬兒短期的需求，更要注意在預計的那個方向那個點準備適當的草料給馬吃。制定目標、引導方向、合理薪酬，只有這樣馬兒才能創造出我們想要的價值”，程偉如此比喻。
和《補充規定》相聯系的一個文件，正是國資委在*7年12月26日下發的《關于加強中央企業負責人第二業績考核任期薪酬管理的意見》（下稱《意見》）。程偉說：“這兩個文件雖然現在不算是很完善，將來還會有持續性的改進，但這是國資委成立近五年來一個階段性的成果，不僅重要，而且是一脈相承的。”
在程偉看來，國資委要科學的實施業績考核、薪酬分配制度就必須明白企業的價值構成、價值的傳導機制在哪里，同時還要尋求這個價值在發展過程中的不同的短板。“就像是杯子下方有一個洞，這個洞如果不堵上，怎么也不能裝很多水，只有把這個洞堵上了，杯子才能裝水”。程偉相信，找出漏洞并且堵上漏洞，正是國資委要做的事情。
對業績的精準考核，正是一條解決之道。如何尋求精準考核，如何尋求企業的發展問題，如何來尋求機制的短板，如何實事求是的考核，這就是國資委業績考核不斷孜孜以求的努力方向。而作為企業本身，就是要認清自己有什么樣的資源稟賦，有什么樣的資源稟賦才能選擇什么樣的發展路徑。
“比如一個身體很強壯的人，他的努力方向就可以是將來成為一個運動員；相對的，如果是一個身體很弱的人，他想的就是救命的問題。同理，一個強大的企業，它要做的就是爬更高的山；而一個破產企業，它要做的就是扭虧為盈。”因此，程偉認為，國資委必須針對不同的企業建立不同的考核體系和不同的薪酬管理制度。
