時間：2023-06-25 16:22:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業績效考核制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
建立怎樣的國有企業績效考核辦法，對于推動國有企業的改革，具有重要的意義。國有企業的績效考核，可借鑒西方戰略績效管理及評價工具——平衡計分卡，建立科學合理的績效考核制度。
一、作為績效考核工具的平衡計分卡的四個維度
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：
1.
財務維度
財務績效量度可以顯示企業策略的實施與執行，對于改善本期凈利是否有所貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，如快速的銷貨成長或產生現金流量等，而衡量標準往往是營業收入、資本運用報酬率，或附加經濟價值
(Economic
Value
Added
,EVA)。企業在不同的生命周期，有不同的財務目標，然而企業的生命周期與衡量策略的財務議題可相互結合。同時將企業的生命周期分為三個階段：成長期、維持期、收割期，而此三個時期的企業策略，都受到三個財務性議題的驅使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進生產力、資產利用/投資策略。處不同生命周的企業可依照公司策略，分析出各財務性議題適合的績效衡量指針。企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
2.
顧客維度
顧客是企業獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業追求的目標。在這個維度中，管理階層確立他們希望事業單位競逐的顧客和市場區隔，并隨時監督事業單位在這些目標區隔中的表現。同時也協助企業能明確的傳達自己的價值主張來吸引和保留目標顧客，且價值主張是核心顧客成果量度的動因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
3.
內部流程維度
內部流程維度目的在滿足股東及達成顧客維度目標，因此在制定這個維度的目標與量度時，應先做企業價值鏈分析，將舊有的營運流程改善以達到滿足財務及顧客構面的目標，建立一個能解決目前及未來需求的完整內部過程價值鏈，一個企業共通的內部價值鏈模式，包含三個主要的企業流程：創新、營運及售后服務，由了解顧客需求以創新并用以設計新的營運流程，而再經由售后服務流程到經由內部價值鏈來滿足顧客和股東的目的。企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
4.
學習與成長維度
這個維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相當于企業的無形資產，有助于企業的進步。而這個維度主要的目標為其它三個構面的目標提供了基礎架構，并且是驅動前三個維度獲得卓越成果的動力。為了創造長期的成長與進步，確立企業的基礎架構，企業的學習與成長來自三個方面：人、系統、組織程序，在其它三個維度中，往往會顯示人、系統、程序的實際能力以及其和目標間的落差，企業可藉學習與成長維度以達到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續率、培訓、技術等。企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
二、基于平衡計分的績效考核辦法的導向和目的
平衡計分卡的四個維度是一個整體，是相互支持、具有緊密邏輯關系和互為因果關系的。價值與目標、客戶、內部運營、學習成長四個維度，無論是部門、業務室，還是個人在設計自己的戰略圖和平衡計分卡時，可以按照統一的模式進行因果邏輯關系的思考：1、
公司或上級層面對我的工作期望是什么（價值與目標）？2、
我的部門（或業務室、個人）內、外部客戶是誰？他們對我們期望（合理的）是什么？3、
我要如何更好地履行我的職責（操作流程）來滿足上級的價值期望？來滿足我的內、外部客戶的期望？4、
我們（或者我個人）如何學習成長以更好地支持我自己履行職責（流程操作）?
圍繞財務、客戶、內部運行、學習與成長四個維度，確定績效考核指標體系，其意義在于衡量在追求營運效益的同時，考核企業是否為長遠發展營造了積極健康的工作環境和企業文化，是否培養和維持了組織中的人員競爭力，提升企業的內部營運效率，滿足客戶、持續提升并創造股東價值。科學的績效考核體系，將促進企業不斷的成長，促進企業長期穩定持續發展。
三、建立基于平衡計分卡的國有企業績效考核辦法
根據國有企業的一般組織結構，績效評價體系有四個層面：公司級平衡計分卡、子公司平衡計分卡、職能部門級平衡計分卡、個人平衡計分卡。
（一）公司級平衡計分卡
根據國有企業的戰略規劃，從財務、客戶、內部運行、學習與成長四個維度分析，確定績效考核指標體系（表1）。從四個維度明確國有企業的戰略要素，每項戰略要素又進一步分解為關鍵績效指標，這樣形成了比較健全的績效指標體系。這樣的績效指標體系既注重結果又體現出過程管理原則，既立于當前又顧及長遠，既慮及全面又有所側重，較好地體現出了以人為本、以客戶為中心、過程管理的現代管理理念，彌補了國有企業以往績效考核中存在的片面性、短視性的缺陷。公司級績效考核指標體系是公司的綜合性指標，由各職能部門和子公司的指標做支撐。公司級平衡計分卡由董事會下設的薪酬與考核委員會對公司經營班子實施考核，考核周期為一次/年。具體的關鍵績效指標以公司董事會通過的完善的戰略規劃、年度預算為依據。指標信息的收集，是考核年度內由個人到部門，再日積月累匯集到公司進行統計分析，有些公司外部的信息，如客戶滿意度的測量也需要日常通過書面或電話的溝通進行積累。考核結果的應用不僅與經營班子成員的薪酬掛鉤，而主要是據此尋找差距與不足，為制訂公司滾動計劃提供依據。
表1
公司級平衡計分卡
維度
戰略
要素
關鍵績效指標
評分
標準
權重
財務
維度
維持生存
投資完成額
營運收入
凈利潤
經營活動現金流
促進發展
業務增長率
單位產值費用降低率
提高股東信心
資本增值率
股本紅利率
凈資產收益率
客戶
維度
以客戶為中心理念的落實
客戶滿意度
客戶投訴率
投訴滿意答復率
公司形象
美譽度
內部
運行
施工管理
工程優良率
生產計劃完成率
質量事故率
安全事故率
施工管理（營運管理）
精神文明
文明工地（單位）創建達標率
文明員工達標率
市場開拓
工程回款及時率
營銷費用
中標率
客戶拜訪計劃完成率
產品質量問題一次性處理率
技術創新
技術創新數量
技術創新成功率
學習
與
成長
提高員工
技能
在崗培訓數量
員工持證上崗率
員工技能升級數量
新技術的內訓與自學
凝聚力建設
員工薪酬福利計劃兌現率
員工勞動保護用品發放達標率
文化與體育活動
員工職業生涯規劃
中高層接班人計劃落實率
競聘上崗
關鍵崗位競聘上崗完成率
（二）子公司平衡計分卡
子公司如何實現自我管理，并將針對子公司的“政出多門”的各種散亂考核整合起來，那么，平衡計分卡是一個很好的平臺（表2）。國有企業的各職能部門都可以在這個平臺上實施監督、管理與考核，在考核時各職能部門分工負責相關績效指標的考核，這樣既優化了管理流程又提高了管理效率。根據各個項目經理部的特點，可制訂具體的相適合的指標、評分標準和權重。考核工作由考核辦公室負責組織，考核辦公室由各職能部室和子公司派員組成。考核周期為一次/半年。考核結果不僅與子公司的獎罰掛鉤，而且應將考核視為子公司全面管理的檢驗，作為持續改進的依據。
表2
子公司平衡計分卡
維度
戰略
要素
關鍵績效指標
評分
標準
權重
考核分
財務
維度
成本管理
落實成本計劃
客戶
維度
客戶滿意度
切實履行合同
及時聽取客戶意見進行整改
內部
運行
施工管理
（營運管理）
生產（營收）進度形象
堅決避免安全、質量事故
工程款及時結算
達到工程優良
營運收入及堵漏增收
精神文明
文明工地（單位）創建達標
文明員工達標
技術創新
技術改進
學習
與
成長
提高員工技能
保證每位員工培訓時間
保證員工持證上崗
參加勞動競賽提高技能等級
工作態度的改善
凝聚力建設
按公司要求兌現員工薪酬與福利（包括民工）
按標準及時發放勞保用品
文體活動場所設施符合標準
員工職業生涯
規劃
落實子公司接班人計劃
做好員工職稱評定工作
（三）人力資源部平衡計分卡
本文以人力資源部為例說明職能部門的平衡計分卡設計方法。人力資源部基于平衡計分卡的績效指標體系（表3），主要突出了人力資本思想，將勞動力成本的投入視為人力資本的積累。平衡計分卡中四個維度的戰略要素及分解的關鍵績效指標作為人力資本積累與增值的支撐因素。考核周期為一次/半年，考核結果不僅與人力資源部員工的薪酬掛鉤，而且作為人力資源部制訂績效改進計劃的依據。評分標準和權重略。
表3
人力資源部平衡計分卡
維度
戰略要素
關鍵指標
評分
標準
權重
財務維度
預算控制
招聘、培訓、工資福利控制在預算之內
客戶維度
客戶滿意度
子公司和其他職能部門的滿意度
內部運行
人才選拔
制訂招聘計劃并實施
人才使用
制訂并實施接班人計劃
組織關鍵崗位競聘
組織崗位調整與輪換
人才培訓
培訓計劃完成率
培訓滿意度
人才凝聚
員工滿意度
員工流失率
學習與
成長
部門員工培訓
績效改進計劃的完成
效率與效果的提高
人力資源管理制度革新
被公司認可的制度革新數量
員工成長
本部門員工職務或職稱晉升數量
核心員工流失率
（四）培訓主管個人平衡計分卡
以人力資源部培訓主管為例說明個人平衡計分卡的設計（表4）。這里只是框架，具體指標的確定要依據部門的計劃，評分標準的確定也要有相應的具體細則。關鍵績效指標中重點是“在崗培訓”要素，應占較大的權重。考核結果與薪酬、職務調整掛鉤，同時也作為制訂員工職業生涯規劃的依據。評分標準和權重略。
維度
成功要素
關鍵指標
評分標準
權重
財務
預算控制
培訓費用控制
客戶
客戶滿意度
培訓對象滿意度
內部運行
培訓機構與師資的選用
符合選用標準的比率
新員工培訓
新員工盡快熟悉公司文化與崗位職責
在崗培訓
持證上崗的完成率
技能等級提高比率
員工深造
落實學歷教育計劃
學習與成長
自身學習
組織、協調、溝通與培訓專業技能的提高
培訓方法改進
方法改進被部門認可的數量
師資力量的充實與提高
關鍵詞：建筑企業；績效考核；員工；制度
一、引言
績效考核，顧名思義，即通過業績考察核定工作效率。它通過制定一系列關鍵業績指標（即KPI），對員工的工作業績進行考察核定，不僅可以加強企業人力資源管理，而且有利于提高員工工作效率，達到企業盡可能實現更多的經濟利益的目的。基于績效考核這一顯著特點，作為現行管理制度中極為優越的一種，績效考核備受各行各業企業管理人員的青睞。而建筑企業，作為改革開放后最早進入市場的企業之一，同時也由于其自身生產周期較長，考核對象變動相對較大，工作流動性強等特點，對員工績效考核更是青睞有加。
正是由于建筑企業自身特點對績效考核制度的優越性有著天然依賴，使員工績效考核進入建筑企業管理市場成為必然。我國大多數建筑企業現今都采用了員工績效考核制度。但是這并不意味著員工績效考核制度的優越性便得到了充分的發揮。相反，由于考核方法簡單，考核制度不完善，企業考核目標不明確等一系列問題，現行的員工績效考核制度的優越性不僅沒能得到充分發揮，反被掩蓋。文章針對這些不合理現象，提出了改進措施，即改進考核方法，完善考核制度；同時明確企業戰略目標，調動員工的工作熱情，以增強考核效果。
二、現行建筑企業員工績效考核的重大缺陷
1.考核方法簡單，制度欠完善
績效考核是一種專業性較強的考核制度，一般要求能夠根據SMART原則制定KPI （關鍵業績指標），但是現行的建筑企業員工績效考核方法，卻并沒有按照績效考核的專業要求進行設計和制定，這固然與建筑企業自身管理人員的專業性相對較弱有關，但更為重要的是建筑企業內部高層領導的重視區域在建筑施工等方面，而并非人才資源管理。相對那些以人才資源管理為中心的企業來講，建筑企業員工績效考核制度的缺陷就難免顯得捉襟見肘。
（1）建筑企業的員工績效考核方法過于單一，對員工業績的考核主要來自于項目經理單方面的評價，嚴重缺乏科學性和系統性。這種片面性的考核來源，不僅難以調動員工的積極性，更加難以激發員工的創造性。
（2）建筑企業沒有建立一套相對完整的績效考察機制，這就容易造成員工績效考核僅僅是“走過場”，有些人借此機會大搞小團體主義，同時裙帶關系泛濫，使得績效考核變成了完全的形式主義，不僅無法達到考核目的，反而為企業帶來資源浪費、人才流失等一系列不良后果。
（3）建筑企業績效考核雖然已經長期實施，但是后續工作更加不夠完備。許多企業雖然大費人力物力進行了員工績效考核，但考核之后僅僅將考核結果在員工大會上做一個簡單公布，更有甚者將結果閑置一旁，根本不曾根據結果提出改進措施，使得績效考核事倍功半。
2.考核目標不明確，考核效果不顯著
建筑企業員工績效考核方法簡單，制度不完善，歸根結底還是考核目標不明確，使得考核效果不顯著。企業是以盈利為目的的組織，建筑企業也不例外。因而其實行員工績效考核制度的目的也是為了提高企業的工作效率，最大限度的獲得經濟利益。但是對于如何通過績效考核來實現企業經濟利益最大化，卻并沒有一個清晰的概念。“態度決定高度，目標決定結果”，一個沒有明確目標的考核機制是無法獲得顯著效果的。
三、改進建筑企業員工績效考核的有效措施
針對以上現象，建筑企業員工績效考核應從兩個方面進行改進，首先要改進考核方法，完善考核制度；同時，必須明確考核目標，增強考核效果。
1.改進考核方法，完善考核制度
針對建筑企業現行員工績效考核方法單一，考核制度存在重大缺陷的問題，需要建立一套完善的考核制度，加強考核的技術性和專業性。
（1）需要變更考核方法，比如在原來的項目經理考核的基礎上增加考核人員和考核指標，不僅要有來自于領導的審查，更需要員工自身的評價和相互評價；不僅要從員工的工時、工勤來考察，同時要對員工的創造性建議和特殊貢獻予以考查評估，作為考察結果加分的輔助條件，堅持公開、公平、公正的原則，爭取做到考核的全面性和系統性。
（2）要重視考核結果。考核結果的充分利用是達到考核目的的重要環節。完善的考核制度僅僅有合理的考核方法是不夠的。全面、系統的考核方法只是保證考核結果的前提，要實現考核目的，必須對考核結果加以充分利用。
（3）為了預防小團體主義影響績效考核的公平與公正，不僅要對每個員工自身的工作效率進行評定，而且要實行團隊考核和合作考核，形成崗位責任制和內部競爭機制，加強人力資源管理，注重培養員工的團隊合作精神，有效提高績效考核目的。
2.明確考核目標，增強考核效果
員工績效考核是為了提高員工工作效率，增強企業競爭力，以獲得最大限度的經濟利益，然而這一目標范圍太過寬泛，概念相對模糊，如何通過績效考核來實現這一目的就摸不著頭腦了。所以需要對績效考核加以細化，即明確表示，員工績效考核是通過對員工工作效率、思想素質等多方面的考察，建立全新的考核理念和引導方向，從而調動員工的積極性，激發員工的創造性，注重員工創新精神的培養，增強其學習能力和成長能力，在不斷的考核中進步，挖掘員工內在潛力，從而實現人員的有效管理，創造更大的經濟利益。
四、結語
建筑企業員工績效考核存在一系列缺陷，但通過改進考核方法，完善考核制度，明確考核目標等措施對其加以改進，一定可以達到加強企業人力資源管理，提高員工的工作效率的目的，從而為企業創造更多的經濟效益。
參考文獻：
企業員工績效考核制度作為一種考量員工工作質量與效率的制度早早地出現在大眾的視野之中，但是其在供電企業出現的歷史不是很長。它是通過考察企業員工的工作成果，從而對員工進行獎勵或者懲罰，這一制度從出現之初就對企業與員工的共同發展發揮著重要的作用。它在制度層面上設計嚴格、層次性強，但在操作層面上卻存在一些問題，因為要達到其設計之初的目的，就必須嚴格按照其所要求的程序進行操作。而實際上，在這復雜的操作程序當中，每一個步驟都不能有任何的差池，否則會大大影響到目的的實現。在實際操作中，因為有太多的相關因素需要考量，特別是供電企業有著龐大的內部治理結構與構成，想要嚴格按照步驟一步步操作，實在不是一件容易的事情。
1 供電企業員工績效考核制度存在的問題
1.1 績效考核的標準不夠統一
各個供電企業采用的員工績效考核制度體系都比較類似，雖說供電企業同為公共利益服務的企業，但是因為各個企業的規模大小、企業文化、地域差別等原因的存在，使得各個供電企業有著各自不同的特點。在績效考核制度設計上也需要因地制宜，設計出一套適合各個供電企業的績效考核制度，這樣才能夠真正達到績效考核制度設計的初衷，在促進供電企業良性發展的同時，提高企業員工的工作積極性，最終實現供電企業和其員工利益的雙贏。
1.2 績效考核制度在管理和實施模式上不夠科學
一套有效的績效考核制度是需要在制度設計上和具體的實施層面上都比較合理且合適的，當前的供電企業績效考核制度僅僅在制度設計上比較合理，但是在具體的實施層面卻不夠科學與合理，僅僅從工作的最終成果方面來評價一個員工的好壞，這種比較死板的績效考核制度，尤其是現在供電企業比較流行的“末位淘汰制”，把員工的績效作為考核的唯一標準，太過于生硬，且完全不顧及員工的個人感受，沒有一點人性化考量，導致供電企業內部的惡性競爭，既不利于供電企業的長遠發展，也不利于供電企業員工的身心健康發展。
1.3 企業員工認識深度不夠，參與性不強
供電企業對員工引入績效考核制度，因為其歷史不長、時間不久，許多供電企業并非由于自身發展的真正需要而引入績效考核制度，而是因為上級命令與指示才引入這一制度。這在引入初衷就存在相當大的問題，導致供電企業員工對其的認識遠遠不夠，員工對其的認識往往停留在最基礎的字面意思，認為這一制度與平時的工作考核沒有什么本質區別；而企業的管理層也沒有對績效考核制度進行戰略性分析與布局，只是當作完成任務一樣敷衍了事，隨隨便便就交給下級部門實施；而下級部門因為沒有得到任何戰略性的策略而不夠重視，這樣層層下發，都沒有一個全面且準確的認識，導致企業員工在履行這一制度時也草草了事，讓他們積極參與并進行有效的競爭簡直就是天方夜譚了。
1.4 績效考核制度設計不合理
供電企業員工的績效考核制度是一個從制度設計到具體的實施過程都比較完整的體系，它包括績效的考核、績效的策劃、績效成果的反饋及績效的最終結果，這一系列布局的變化需要供電企業在員工的人員配置、崗位設置、職能實施等方面進行全面的改革，而大部分的供電企業并沒有與時俱進，而且還是按照原來企業的內部設置進行日常的運行與考核，導致供電企業績效考核制度達不到預期的考核效果。
1.5 績效考核的指標設計不完善
供電企業績效考核的指標完全按照上級的指示，根據供電行業普遍的規律，結合供電企業生產經營的成果，提煉出幾個具有代表性的關鍵性指標，不管是哪個部門統一使用這一績效考核的指標，都沒有根據自己的實際情況設計出一套符合實際情況的績效考核指標，這對員工進行績效考核時顯得格外不公平，有些員工因為在那幾個指標范圍內，而在考核的時候得心應手，很快便達到指標要求，得到了相應的獎勵或者提升，而對于那些其他部門的員工而言，因其所在部門績效考核的指標，不在整個企業績效考核指標范圍之內，導致其考核成績不盡人意，使得這些員工得到不應有的處罰，長此以往，不僅大大削弱供電企業員工的工作積極性，更不利于供電企業的長足發展。
1.6 績效考核結果實施度不強
供電企業績效考核制度的最終目的就是要通過績效考核制度，充分反映供電企業員工的工作效率與成果，利用相應的獎勵與懲罰措施，來提升供電企業員工的工作積極性，為供電企業的健康有序發展出一份力。但是在實際的操作中，績效考核制度僅僅在物質上對企業員工進行相應的兌現，對績效好的員工進行物質獎勵，但最終兌現情況又不容樂觀，使得本來就不怎么看好績效考核制度的企業員工更加失去工作的積極性，他們會潛意識認為，工作表現好該有的獎勵難以兌現，表現得不好應有的懲罰好像也沒怎么實施。
1.7 績效考核制度操作性難度較大
供電企業員工的績效考核制度因其制度設計初衷就是為了整個企業的長足發展，所以它的體系比較龐雜，各個機構的設置也要求嚴格，必須配合到位，所以在實施這一制度的時候就需要一整套的復雜程序各自到位，使得在實際操作層面上比較繁瑣，它需要將所獲得的大量信息進行分析、總結最終得出相應的結果，這就使得供電企業員工參與考核的積極性不斷下降，從而影響整個企業的績效。
2 解決問題的相應對策與措施
2.1 建立健全全方位的績效考核體系
為了能夠既提高供電企業員工的工作積極性及維護其合法權益，又能促進供電企業的長遠健康發展，就必須不斷完善供電企業員工績效考核制度體系，運用合理的績效考核制度，各個供電企業應該因地制宜、因時制宜，設計出一套符合自身實際情況的績效考核制度，比如根據各自企業內部的設計情況及部門布局。
2.2 利用多種績效考核的方法
僅僅從企業員工最終的工作成績來評判一個員工整體的水平明顯有失公平，企業應強調培養全方面高素質人才，從多方面對企業員工進行有利的考核，比如從企業員工的工作能力、平時表現、人際交往能力、他人評價等全方面對企業員工的績效進行評價，而不是籠統地根據一個標準進行評判，這樣既能夠正確反映企業員工現實水平，又能夠關注企業員工的實際情況，體現企業的人文情懷。
2.3 加強員工對績效考核的認識水平
雖說供電企業員工績效考核制度的終極目標是實現企業的長遠健康發展，但是不容忽視的是，企業是由每個員工組成的有機整體，所以只有企業員工勤勤懇懇為企業做事，認真負責，企業才會有長足發展的可能，所以企業員工的利益絕不能忽視，要讓企業員工對績效考核制度有一個全面的了解。讓他們知道制度與企業平時的日常考核制度有著本質的區別，這一制度有著其自身發展的一整套制度與理念，需要員工認真仔細體會與積極參與，這一制度是否能夠得到有序的發展，關系到每個員工的切身利益。
2.4 建立健全量化的企業員工績效考核指標
供電企業員工績效考核指標不能過于籠統且抽象，因為供電企業各個部門內分工不盡相同，體系龐大且復雜，如果都使用統一的指標，就會事與愿違，而使用量化的績效考核指標，上到管理層、下到部門的工作人員，都認真負責，讓各個指標不僅能夠具體到各個部門，更加能夠具體到每個員工的身上，使得各個部門能夠及時看到自身最新的發展狀況，更加能夠使得每個員工都能時刻看到自己的工作情況，使得每一項考核指標都清晰明了，通過這種量化的績效考核指標，使得企業員工能夠真正體會到自身存在的價值與意義，從而大大提高工作的積極性，最終為整個供電企業的發展帶來長遠利益。
2.5 不斷加強企業員工績效考核成果的實施程度
在現在的情況下，各個供電企業績效考核制度在最終的實施層面上遠遠不夠，特別是僅僅在物質上對企業員工進行獎懲。要想使企業得到長遠發展，企業員工的工作能力和自身素養都能得到全面的發展，就要拓寬對員工的獎勵方式比如對其進行定期培訓、交流等其他有利于企業員工全面發展的方式。另外企業要兌現諾言，獎罰分明，落到實處，該獎勵的獎勵，該處罰的處罰，絕不能有半點怠慢，這樣才能提高績效良好員工的工作積極性及促進他們的全面發展，也能從側面督促表現不好的員工努力上進、不斷發展，實現員工與企業的雙贏。
2.6 制定簡便有效的績效考核方法
供電企業員工進行考核制度，在設計理論上是比較完善且令人滿意的，但是僅僅有一套完整的理論是遠遠不夠的，實踐才是檢驗真理的唯一標準，只有通過實踐的檢驗理論才有實際作用，績效考核制度必須通過電腦程序來實現，運用信息化管理體制，以量化的指標對員工的日常績效進行有利的統計與登記，最終形成一個完整的結果予以表現出來，所以就必須制定出一套操作簡便且有效的績效考核方法，這樣才能簡化工作人員的工作量，減小他們的工作壓力，這樣既能達到供電企業員工進行考核制度的終極目標，又能讓供電企業員工在一個有利于其身心健康發展的環境中實現自身價值。
【關鍵詞】企業員工；績效考核；措施
我國有很多國有企業，有相當一部分企業是要參與市場競爭的，即使同一行I中的不同國有企業也不例外。績效考核對于提升企業核心競爭力有直接影響，下面僅針對這些企業的績效考核體系進行分析并提出幾點建議。
一、企業員工績效考核存在的問題
1.考核過于形式主義
目前一些國有企業的績效考核形式主義過于嚴重，考核僅僅是人力資源部門應付式去做的，考核目標也不明了，對員工獎罰不具指導意義。這是由于人力資源管理部門受傳統模式影響過大，缺乏新意，也有的是因為對自己所處部門的職責意義理解不清而不認真對待績效考核。
2.考核形式過于單一
下一級員工由上一級領導進行考核仍是當前我國企業員工績效考核制度的主要形式。這種考核的過程帶有個人傾向，考核評定往往會夾雜著上級領導對其下屬的喜惡等情感因素，這樣的考核方式于考核結果來說是不公平也是不公正的，對企業造成的不利影響顯而易見。企業某些員工會對領導產生不滿，長此以往，領導與員工之間的關系會失去和諧，對企業生產力的提升十分不利。
3.考核周期設計不合理
一些企業績效考核的時間以及周期設計不合理，大多是按照年份采取的考核，在年底對員工整整一年的業績表現進行評定，這個考核的周期很長，不利于員工績效情況的真實反映。
4.績效考核對象缺乏可比性
很多企業對員工進行的績效考核不區分部門職能及工作性質，由此進行的評定及選擇體現出企業對個體工作差異的忽略，很容易造成員工競爭力的下降，也會對企業的市場競爭力產生不良影響。
5.考核結果沒有有效利用
績效考核應根據考核結果對員工進行懲罰和獎勵，但很多企業對考核結果的利用不夠合理和充分。考核過后，負責考核的部門僅將考核結果通知被考核員工，而且通知里邊沒有對考核結果的分析，對員工的工作情況也不提改進意見。考核結果僅僅是通知考核不合格的員工進行崗位調整（國有企業一般不存在解除勞動關系的范例），考核優秀的則是優先給予培訓機會及相應福利，并未與獎金分配、職位變動、崗位工資及培訓等有量化的關系，這種考核制度缺乏量化措施，對員工形不成激勵作用。
二、企業員工績效考核的相關措施
1.杜絕形式主義
企業對績效考核的意義及原則要有明確的認識，要嚴格避免形式主義。這樣做對整個考核過程的實施也極為有利。績效考核的意義不在于如何確定薪酬分配及職位調整，而在于對員工考核結果進行反饋，并根據對不用員工之間的績效差距的分析，來引導被考核員工取得進步，進一步提升企業業績及管理水平，從而實現企業總體戰略目標。另外，企業績效考核制度的制定要以尊重員工的勞動成果為基礎，績效考核具有雙向性，需要問題反饋及對結果的利用，對企業良好文化的形成有極好的促進作用。員工績效考核制度的制定要依據如下原則。
（1） 績效考核制度的建立要有明確的企業戰略目標。
（2） 績效考核制度的施行要客觀并且公正，溝通要及時并且順暢。
（3）明確績效考核只是手段，而非目的，這個考核制度是為了提高員工的工作積極性及工作效率而建立的。
2.企業員工績效考核要具有雙向性
企業員工是一個廣義的概念，部門領導同樣屬于企業員工，因此企業員工績效考核制度同樣適用于部門領導，這一制度是對部門領導和普通員工之間的雙方面考核。促進企業的發展是員工績效考核的終極目標，從這一點上來說，雙向考核很有意義。這樣做可以使員工和領導之間互提意見和建議，共同進步，使企業的工作氛圍更加和諧，對企業的可持續性發展有極重要的意義。
3.設計合理的考核周期
要根據企業的不同甚至部門的不同設置不同的績效考核周期。多數企業認為要獲知員工的真實能力，要以針對該員工的評估指標及方法來進行評定，這就要求選擇不同的考核周期，以免造成績效考核結果片面的情況出現。
4.員工績效考核制度不能一刀切
不同的部門甚至同一部門的不同崗位之間要采取不同的績效考核方式，避免一刀切的方式出現。這樣才能有針對性的對不同員工的工作提出合理的評定意見，因材施教。這樣進行的評定及選擇體現出企業對個體工作差異的了解及重視，可以針對性的提升員工競爭力，對進一步提升企業的市場競爭力有促進作用。
5.有效利用考核結果
員工的培訓和發展同樣需要績效考核制度來評定。企業的長期發展離不開人才的儲備，這樣才能滿足日益增長的社會需求。提升員工自身的能力，挖掘員工的潛力才是績效考核制度的目的。當績效考核制度與員工的培訓和發展結合之后，員工就會有更多動力接受企業安排的培訓教育，并努力學習，不斷提升個人的知識水平、職業技能和創新水平。這樣的培訓教育才更有意義。
三、結論
人才是企業必不可少的資源。正因如此，各企業要明確人才對于企業發展的意義，重視人才管理，針對自身企業發展合理設計員工績效考核制度，這對于企業的不斷前進以及企業核心競爭力的提升有深遠的影響，對國有企業的員工績效考核方式有一定的幫助和指導意義。
參考文獻：
關鍵詞：管理 績效考核 服務型企業
在當今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發和利用在企業中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養人才，如何通過績效考核人才，已經成為當今社會各企業亟待解決的問題。
一、績效考核對于當前管理服務型企業的重要性
績效考核作為人力資源管理的核心環節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現。高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環節，為其提供各項基本數據。根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業的凝聚力，以此提高企業的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業市場競爭力下降等。這也就決定了企業想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優勢、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學高效的基礎。績效考核是人員任用的依據。“沒有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業素質等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質特點等與職業發展的匹配度，以此實現人力資源的優化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發展的工具。績效考核是員工工作調動和職務升降的依據。人員任用的標準是德才兼備，任用的原則是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據此考核情況進行工作調動。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據。現代企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結果所決定的。績效考核越高，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業凝聚力和競爭力的保障。現代很多企業和員工已不再是以前的雇傭關系，而是一種合作模式。企業將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內在資源發揮到最大化，將其全部運用在企業的效益當中，以達到企業效益的最優準則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會對這種結合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預估未來的價值趨向，并根據這些基礎數據分析出下一步的戰略。
二、企業績效考核方式面臨的問題
在國外，許多發達國家早已將人才看成企業發展的核心競爭力，每個企業都千方百計地招攬人才，發展人才，使用人才。因此，他們已經有了一套較為完善的績效考核制度，實現了規范化和人性化，并能夠做到高效地執行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業并沒有真正地走上專業化、科學化的道路，還是缺乏一套系統的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據企業考核的結果將當前我國中小企業分為三類：第一類企業已經和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規范化、科學化的績效考核制度，并已經將其發揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業已經意識到了績效考核對于企業的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業的績效考核如同虛設一般存在于該企業的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業自身的重要。筆者針對當前企業發展現狀進行了分析，總結出了以下幾點問題。
1.企業自身對于績效考核不重視。企業高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學合理。績效考核應是一個根據企業本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用。但是對于中小企業來說，由于自身規模小、管理基礎薄弱、盈利不穩定、管理水平偏低等現狀，直接制約了績效考核正規化的發展。有的企業雖然引進了先進的績效考核系統，但是并不能真正地將其價值發揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業自身的管理。
3.績效考核的結果過于主觀。造成這一結果的原因有兩個，一是由于績效考核系統自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態尤為嚴重。
5.考核的結果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
三、管理服務型企業員工績效考核方案的管理
1.增強企業對績效考核方案的重視度。作為企業的領導者，應該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績效考核方案所產生的效應，及時發現問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統的同時，要因地制宜，與自身企業的現狀相結合，不隨意盲從；要以長遠的戰略為目標，帶動員工的積極性，發揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業的經濟效益和綜合效益。
2.制定科學、合理的績效考核制度。建立健全一套科學、合理的績效考核制度體系，是企業切實可行的重要保障。企業要根據當前的發展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發制定出合理、科學、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核。考核的內容、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務型企業，切實具體的考核方案應該做到：以業績為基礎，實行100計分制，做出相應的考核表格，數據需精確。劃分尺度為，非常優秀≥90 、優秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業績、考勤、態度、能力及日常表現五個方面綜合考慮，并從中詳細規劃，如以業績為例，可以細化工作進度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學會巧妙地借鑒先進、科學的績效管理方法。第三，持續改進。企業在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發揮績效考核的最大價值。
3.設立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業習慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業的績效考核。
4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結果。例如蘋果公司共同創始人兼首席執行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優秀的領導者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。
5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明。績效考核的目的是什么？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發展，增強企業的凝聚力，提高企業的市場競爭力。科學合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現自己，挖掘員工的潛力，使企業效率達到最大化。
6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發揮該制度的作用。另外，這也是企業尊重員工權利的表現之一，從而增加員工對企業的認可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業的績效考核？如何更真實地得到考核結果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業績效考核，為了能夠充分地發揮績效考核的作用，作為企業負責人，應該讓員工深入地了解績效考核的內容，讓他們了解到績效考核的實質是為了服務于集體的利益，是為了共同發展和進步。
參考文獻
關鍵詞：績效考核 激勵 作用
新時期隨著知識的不斷更新，經濟與科技的進步，企業的發展模式也在慢慢發生改變，越來越多的企業開始認識到知識和技術的重要性，對于很多企業來說，人才已被他們視為企業發展的重要基石。企業之間已經開始在人才爭奪以及保證人才不流失這些方面開始了競爭，這就需要一個良好的機制來對人才進行管理與控制，而這就為績效考核的誕生和應用做好了鋪墊，目前，這種管理方式已被眾多企業爭相采用。而考核與控制、管理三者之間是密不可分的，考核是三者之間的一個基礎，若不能對其進行考核，那后面的控制與管理就更無從下手；故，建立一個良好的考核體系是一個公司對員工進行有效管理的基礎。
一、績效考核的定義及其主要內容
（一）績效考核的定義
簡單來說，績效考核就是一項測評，對員工進行的一項工作測評。若進一步對其解釋，就是要對員工的工作成效進行考核，了解其工作情況，發現并解決問題，再依據這些情況對員工進行獎勵或者懲罰。當然，這些測評都要采取科學化的標準與方法。
（二）主要內容
根據考核的項目不同，事實上考核的內容主要包括兩項，即有具體定量的考核內容及無定量的考核內容。而具體定量的內容，最直接的就是工作人員的業績了；其他無定量、不具體的考核內容則包括員工的工作能力考核、工作態度考核、員工的潛能測試以及員工對某項工作的適用性考核。相比具體定量的工作內容考核，無定量考核要更難，這是由于其缺乏一些客觀的考核標準且不可控的因素也較多。
（1）工作業績考核，即對員工工作進行一個定量的測評與考察，工作業績的多少可以直接體現其對公司或企業的貢獻值，而這也直接反映出員工對于公司的價值。這項考核是一項最直接的考核，也是在諸多工作關系中最為基本的一項考核。
（2）對員工進行工作態度考察。員工的工作態度可以直接體現出其對于工作的熱愛程度，愿不愿意從事該項工作，工作是否努力，是否忠于企業，服從安排。這項考核不像對工作業績的考核，可以實實在在看到員工的貢獻度，但這也可以反應很多問題，好的工作態度是員工獲取好的工作業績的前提，如果員工有了好的工作態度，那么他的工作能力將在很大程度上轉化為工作業績。
（3）對員工工作能力的測評。工作能力首先表現在員工的工作效率上，其次還包括員工的一些協調能力以及其在工作中的判斷能力等。這些在工作過程中更多的體現在員工對工作的了解程度，知識文化、技能的深度，體能等等。
（4）對員工的潛能測試，潛能是一種沒有表現出來的能力，也就是在工作中沒有用到的一種能力，要知道并了解某人的潛能，需要對其進行全方面的了解，而在工作過程中，這項測試還是相當困難。
（5）考察員工的適用性。適用性包括與工作的適用性以及與同事之間的適用性。這就需要對員工進行檢驗，了解其自身能力，再根據員工自身具有的能力對其進行合理的安排。
以上只是籠統的對績效考核的內容進行了介紹，由于公司的性質與環境的異同，考核內容應該根據公司管理的需要進行適當的改變，從而達到對員工能力的提升及促進公司發展的目的。
二、績效考核在管理過程中的激勵作用
（一）績效考核的作用
上文已經對績效考核的定義及其主要內容作了簡單的概括與介紹，也了解到績效考核的一個重要目的就是為了更好的對公司和企業進行控制和管理。績效考核在實際的管理過程中也有很多作用，首先，它可以幫助企業更好的選拔人才，為企業的人員調整提供有力的依據；當公司要選拔人才或進行人員調整時，相信很多人最先想到的就是了解被選拔人的考核記錄，一個人的績效考核可以直接反應出這個人的工作能力及其對公司或企業的貢獻度，而從他的貢獻程度就可以直接了解到他對于工作的態度，這些可以幫助選拔人直接、客觀的對其進行判斷，也節省了考察時間。
其次，對于被考核人來說，這可以幫助其提升工作能力，促進其更快的成長。通過考核，被考核人可以充分的了解到自己的工作業績，從這里發現自己工作的不足，然后增加其對自己的認識，進而幫助其改進不足，最終達到提升自己的目的。
第三，績效考核對于薪酬的管理也有很大的作用。公司可以根據績效考核的結果來對公司的薪酬制度進行有效的管理，制度的合理性，與員工業績的相關性，能否激勵員工工作積極性等等，都可以依據該結果來進行合理的調整。而根據員工的績效考核結果，則可以了解到員工的一些能力和素質，而這些就可以為公司調整設定員工的薪酬提供有力的依據。
最后，績效考核也有一定的約束作用。根據其考核結果也可以對員工的工作行為進行一定的約束，從而公司就在一定程度上掌握了主動權，可以更好的控制公司的生產與經營，對員工進行合理的分配與使用，進而促進公司業績提升，保證其良好發展。
當然，有約束作用就一定有激勵作用。對于公司或企業來說，績效考核可以起到激勵的作用，通過對考核結果的評估，促進公司管理者想辦法提高公司的業績，而根據員工的考核結果，可以對其實施一定的獎懲制度，這也就對員工起到了一定的激勵作用，促進其工作的積極性，隨著工作積極性的提高則進一步促進了員工完成任務。這也就進一步提升了公司業績，使得公司管理與發展呈現一個良性循環。
（二）績效考核的激勵作用
要想實現考核的激勵作用，首先一個良好的考核制度是必不可少的。只有員工對考核制度滿意，才能充分地調動起員工工作的積極性，進而更好的為公司服務，使得公司更好發展。因此，激勵作用首先就是能夠調動員工工作的積極性。
一個企業的良好發展與員工工作的積極性是密不可分的，通過績效考核這一制度來激發員工的積極性就是要重新給員工的思想進行定位，要讓他們認識到自己在公司發展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好發展，以此來激發其工作的積極性。而僅僅只有這些還不夠，精神層面上采取了一定的措施，當然也少不了物質方面的，這也是最有效的一種方法，對員工績效及薪酬進行一定的調整，相信對于員工積極性的調動是有利而無害的。
另一方面，考核的激勵作用還體現在人才保護方面，在對員工進行激勵的時候，還應該考慮到幫助員工進行提升，也就是要讓員工明白自己在公司的發展空間，了解自己的發展前途。所以，激勵不止是簡單的物質上的激勵，更應該是發展空間的驅動，只有讓其在公司具有歸屬感和存在感后，員工才會對公司更忠心，也能服從公司的安排，更好的為公司服務。
再者，激勵作用還體現在公司良好的工作氛圍的營造過程中，一個良好的績效考核制度應該讓員工與管理者都參與進來，員工和管理者之間應該保持一定的溝通，對于考核制度，雙方都有權利提出異議，也都有權利對考核制度提出修改意見。在保證雙方都對考核制度滿意的情況下，公司的工作氛圍自然就得到了極大的改善。
（三）績效考核激勵作用的實現
了解了考核制度的激勵作用，接下來就是要實現其激勵作用，那么就需要建立合理的考核制度與激勵機制。要對員工產生激勵作用，激勵的主體是員工，因此，要實現這一作用就要以員工為主體，讓員工產生歸屬感，了解員工的困難并幫助他們解決困難。要讓員工充分參與到公司發展的決策過程中來，讓他們明白自己在公司的地位，增加存在感，這也是對員工的肯定與認可。
當然，要更好的讓這種激勵在員工中產生作用應當把精神獎勵與物質獎勵相結合。不得不說，員工在公司工作就是為了得到一定的利益，因此一定的物質獎勵可以有效的對員工起到一定的激勵作用。而員工在不同的工作時間與工作環境下所需求的東西也不一樣，因此要充分了解到不同時期員工的需求，并據此給予員工相應的一些獎勵，這些需要管理者充分了解員工的情況，并實施獎勵。
而激勵作用的實現，最重要的應該是要有一個良好的激勵機制。應該保證這項機制在公平，公正，公開的環境下進行。必須讓被激勵人了解到自己所處的公平環境，不公平的環境會使得員工產生厭惡，工作態度也會變得更為消極。要充分聽取員工的意見，并對制度進行實時的改進。
三、結束語
績效考核制度是公司在進行管理的時候采取的一項措施，是為了提高公司業績，促進公司的發展，幫助員工提升的一項考核制度。而該項制度的制定及其運用的好壞與公司的發展也是密不可分的，不同的公司由于其工作性質與環境的異同，員工的需求與能力也不一樣，管理者應該要根據公司發展需要以及員工的需要對考核制度進行修改與完善。只有如此，才可以最大限度的發揮這項制度的作用，進而達到提升公司的業績，促進公司發展的目的。
參考文獻：
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在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚，電網企業來同樣存在對薪酬管理重視不足的問題。如何根據形勢的變化，及時調整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系成為電網企業的重要問題。目前，電網企業在薪酬管理方面主要存在以下問題：
1.一線崗位薪酬吸引力不夠
目前電網企業體制內不同地區之間的收入差距較大，處于組織架構底端的基層員工、一線員工的收入較低，薪酬制度對一線員工的吸引力不足。
2.薪酬管理與執行不徹底的績效考核制度之間存在矛盾
現時電網企業績效考核與工資掛鉤的因素已從原來的職務年限、職稱、技能持證、學歷等因素轉變成與業績考核結果掛鉤，這是一個質的轉變，薪酬的激勵方向已從個人工作能力轉變為個人工作能力能為企業帶來的業績貢獻，這個轉變對促進實現企業年度重點工作具有實質性意義。員工對考核結果的公平性、客觀性需求空前高漲，對績效考核制度提出了更高的要求。但現有的績效考核制度雖幾經修改，績效考核方法不斷創新、考核維度不斷細化，但完善的考核制度和不徹底的執行相沖突，工作記錄不詳細、不完整，執行層擔憂過低的評級打擊員工工作積極性，種種因素導致現行績效考核制度仍然存在傳統的“大鍋飯”主義，員工對上述業績考核結果持懷疑態度，從而對與業績考核結果掛鉤的工資待遇產生不滿。
二、電網企業薪酬管理工作改進建議
電網企業如何根據新形勢下薪酬管理體系的現狀，積極探索并建立既符合電網企業特點的，能夠有效解決薪酬分配新問題，又能充分調動員工積極性，充分發揮工資分配的杠桿作用，從而進一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現提出以下建議以改進電網企業的薪酬管理體系。
1.充分發揮薪酬管理的經濟杠桿作用
薪酬制度的制定應以激勵人才、提高公司的競爭力為基本要求。對于能夠為企業戰略目標的實現起推動作用的核心人才實行關鍵人才保留制度，同時核心人才要在待遇方面和一般員工采取區別對待的方式。因此，通過建立嚴格的核心人才選拔機制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業內部最有效、最主要的經濟激勵杠桿，確保關鍵人才保留制度真正用于最關鍵的崗位、最關鍵的員工。
2.重新梳理企業的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價體系
確定不同崗位對企業的貢獻程度，建立公平、激勵的薪酬管理體系；針對不同崗位職能，設計多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。建立以績效為向導的薪酬管理體系，首先應進行相應的職位評價，以工作成果作為評價崗位相對價值的客觀依據，職位的評價結果——薪點，對提高電網企業的薪酬管理水平起著至關重要的作用。其次，把公司內環境所建立起的機制作為重點，再加上外環境，使考慮因素更加全面。總之，要根據公司未來發展的戰略目標和具體崗位的特殊性質建立全面的績效評價指標，并將考核獎結果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導向的薪酬管理體系發揮其考核的根本作用，達到真正的評價目的。
3.建立績效導向的薪酬管理體系
逐步完善考核機制，規避由于考核方式不完善而導致的績效獎金發放的不公平問題。建立起以績效為導向的新薪酬體系制度可以使現有的薪酬體系內容更加豐富充實，同時，又可以讓績效考核的目的明確突出。制定科學合理的績效考核制度，客觀合理的評價員工的態度、貢獻大小等，并將其與薪酬掛鉤同時將對員工的要求融合到考核體系中，引導員工產生企業所期望的行為。通過電網企業較為成熟的薪酬管理與優良完備的績效考核相結合，來完善和推動兩者相輔相承的發展模式。更新績效考核評價辦法，把客觀、真實的測評結果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進薪酬分配的激勵約束機制得以正常發揮。
4.建立動態的薪酬結構，實行彈利
關鍵詞：績效考核；管理；重要性
一、引言
績效考核作為企業人力資源管理的重要手段，在企業戰略執行中所發揮的作用舉足輕重，其建立的有效性決定了企業管理的有效性。企業對員工進行績效考核的目的是提高員工的工作積極性，提升工作效率和業績，從而推動企業健快速發展。
二、績效考核的內涵
績效考核是指企業為了實現自己的經營目的，在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并做出價值判斷，同時運用評估的結果對員工將來的工作行為和收入產生正面引導的過程和方法。績效考核是企業績效管理過程中的不可或缺的一個環節，是對企業從業人員完成目標的過程跟蹤、結果記錄，以及分析和評價。
三、當前企業績效考核存在的問題
1.企業管理層對考核的重視程度不足。在績效考核管理過程中，理念的引導和觀念的轉變是做好績效考核的前提。但在實際工作中，許多企業的管理層人員對績效考核的重視程度不足，簡單的認為績效考核只是企業為了進行薪酬分配而用來管理員工的一種方式，在制訂績效考核的過程中沒有按照企業的實際情況進行科學論證，經常只是照搬照抄辦法、制度，忽視了考核方案的嚴謹性和宣傳度，沒有把績效考核的目的、意義、方式正確的在廣大職工中進行宣傳，使職工對績效考核不能夠正確理解，缺乏深入認識，個別職工甚至出現抵觸情緒。
2.考核體系的不合理、重形式。績效考核體系在制訂過程中不夠專業，沒有與企業的實際情況和員工的崗位特點相結合，有形式主義之嫌。不專業體現在對指標和目標的設計不夠合理。例如，有的企業設計的過于復雜，有的企業在考核過程中擅自改變指標，有的企業指標分配不當，一個人無法對給與他的目標負責等。追求形式主義的錯誤體現在，績效考核的設計沒有突出實質目標和指標的重要性，而是做了很多似是而非的表格、權重計算等，使得管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。
3.考核制度不統一、不全面。有些企業下屬的分公司多，項目部多，人員情況復雜，且生產經營過程不盡相同，在考核時如果沒有統一的尺度，各自制定自己的考核制度，更有甚者一些分公司或者項目照抄照搬其他企業的考核模式，沒有與自己的實際相結合，使整個企業的考核系統被肢解，不具備完整性，會帶來諸多弊端。其一，部門的不同導致考核的差異，目前大部分企業在績效考核中只重點關注了業務人員的考核，對其他類人員（如技術、財務、人事、服務等）的考核范范而論，影響了考核的完整性、統一性。其二，考核指標粗化、泛化，與考核人員所從事的具體工作的關聯性不大。有些企業盲目追求量化，對可量化的指標重點考核，權重值高，對不能或不好量化的指標刪減或降低及權重值，影響了考核的全面性、公平性。
4.考核辦法不靈活，缺乏時效性。績效考核中方法單一，不靈活，不能夠對員工在企業生產經營過程中的工作業績進行全面考核，出現有些企業以應付檢查為目的，沒有真正建立起收入與業績相掛鉤的激勵機制，導致考核失效。其次，考核頻次不符合實際。考核頻率過低，無法及時對考核對象在工作過程中出現的問題及時發現并進行有效管理。考核頻率過高，考核對象的工作無法與其工作成果相對應。這兩種現象都會導致考核失真。再者，績效考核只重短期，不重長期，缺乏綜合時效性。若沒有正確的引導，員工可能會為了短期個人利益的實現而無視公司的長遠目標規劃。
5.考核成果缺乏實用性、激勵性。不注重考核成果的實用性，在制定考核方案時脫離實際，缺乏對考核結果的預見，導致員工的考核結果出現偶然因素，變成了對少數人的激勵，不能體現公平。其次，很多績效體系設計上存在平均主義思想，人人滿分或輪流坐莊，使績效考核流于形式，挫傷了員工工作的積極性，助長了員工中不求上進的思想，也助長了無原則的好人主義。加上管理者執行中對一些定性指標打分有老好人思想，容易造成考核組人員憑主觀感覺和個人印象來對員工進行打分，最終導致績效管理變成了走過場，產生了“干好干壞一個樣”的消極懈怠心理。
四、提升績效考核重要性的方式
1.提高企業管理層人員對績效考核的重視程度。通過績效考核，能夠發現問題、改進問題，找到差距進行提升，促進企業與員工的共同成長，最終達到雙贏。因此，只有企業管理層對績效考核充分重視，充分利用，使其效用發揮到最大化，才能真正實現績效考核的目的。其次，企業管理層還應注重考核理念的宣傳和績效文化的培育，應重視考核宗旨、原則的宣傳發動，使廣大職工正確理解考核工作的目的和意義，形成總體公平氛圍，而非斤斤計較的事事公平。
2.優化考核體系，兼顧效率與公平。要發揮好績效考核的作用，必須建立一套完整合理的績效考核體系，使績效考核的各項工作，如考核組織、考核制度、考核流程、人員配備等形成相輔相成的系統。要明確細化考核的標準，不能使績效考核變為一種粗放式的“審判”。通過建立企業內部申訴機制，暢通員工申訴渠道，保證績效考核工作公正公平。
3.完善考核制度，提升其合理性。績效考核制度是考核工作開展的必要前提，應建立一套完善、合理的考核制度，使考核做到有法可依，有章可循。將需考核工作的目標、考核內容的分類、考核的時間頻度、考核的工作流程、考核的具體內容、考核的工作結果、考核的激勵機制等相關內容制度化，并結合實踐經驗對其不斷完善，以提升其合理性，從而在實際考核工作中發揮指導性作用。
4.改進考核辦法，增強可操作性。制定考核辦法是考核工作的重要前置環節，通過不斷改進考核辦法，可提升整個考核工作的效率。考核中應以工作實際為基準，將各項考核指標明確細化，使考核辦法可操作性強，依此獲得的考核結果也就更具說服力。對員工進行考核時可以從其工作態度、工作能力、工作效率、工作業績、團隊配合、溝通協調等多個方面進行評價，并對每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次量化為一個具體的分值，并通過文字的描述統一標準（比如優秀檔次的員工一定是某名員工在其同類員工中表現明顯突出，并且有具體的事例能夠證明其突出事跡的）。
5.完善考核激勵體制，重視企業決策者在績效考核推動中的核心作用。績效考核的目的就是通過指標把員工工作的好壞程度以客觀的事實、量化的數據和直觀的數字地表達出來，并根據員工貢獻的大小給予相應的獎勵和激勵措施。因此作為企業決策者，要通過完善的考核激勵體制提升員工的工作積極主動性，將考核結果與薪酬、晉升體系掛鉤，把員工的短期利益和公司的長遠利益結合起來。
五、結語
沒有考核，就沒有管理，企業如果缺少了績效考核制度，就無法對員工的能力與業績做出客觀公正的評價。建立一套有效的績效考核管理體系，把員工聘用、職務升遷、培訓發展、勞動薪酬相結合，對于員工，能夠激發其潛能，有利于建立不斷自我激勵的心理模式；對于企業，通過激勵機制的充分運用，從而實現企業的經營目標，促進企業的健康發展。總之，績效考核是一項涉及面廣、內容復雜的系統工程，是一項長期而細致的工作，出現問題在所難免，只有通過結合企業生產經營的實際情況，不斷對制度進行完善修訂，充分發揮績效考核在企業管理中的作用，才能實現員工與企業和諧發展。
作者:馬萬榮 單位:甘肅省公路航空旅游投資集團有限公司
參考文獻：
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[2]李蘭芬，《績效考核在人力資源管理中的作用分析》，中國科技博覽，2015(48):306-306.
然而，中小企業也面臨著發展中的許多問題，如外部有資金、技術、人才等方面的問題，內部有管理方面的問題。許多中小企業為了提升其競爭力，試圖通過加強績效管理，以充分調動員工的積極性、提高工作效率的方式來提升其整體績效水平，從而使企業能夠生存、發展并壯大。績效管理是否能夠真正在企業中發揮作用？目前中小企業績效管理普及性如何以及其中存在那些問題？帶著這些問題我們以實地調查的形式對北京市的部分中小企業進行了調查走訪。本文將我們在調查過程中發現的中小企業在實施績效考核中出現的一些情況進行整理，并在此基礎上提出相關建議。
1 調查情況及結果
1.1 調查對象及調查內容。我們通過實地走訪的形式，主要對我校周邊及中關村的50家中小企業以口頭交流和發放問卷調查的形式進行調查。由于部分企業以“調查內容涉及公司機密”為由，拒絕接受調查，因此只有27家中小企業提供相關績效工資的情況。這些企業構成情況如下：4家為服務業，占調查總數的14.81%；10家為高科技型產業，占調查總數的37.04%；13家為制造業，占調查總數的48.15%。調查內容主要是單位是否有績效工資制度，主要內容及其執行情況。
1.2 中小企業績效制度實施現狀及特點。通過對27 家中小型企業在制定績效工資制度及執行情況的調查資料，經過總結分析以后，我們認為中小型企業績效工資制度的實施現狀可以分為以下三類：
1.2.1 沒有實行績效工資制度的企業。我們在調查中發現，一部分企業工資制度較為簡單，他們并未實行任何績效考核形式的工資制度，而是每月給予職工固定的工資。這類企業共有9家。實行這種單一固定工資制度的企業主要有以下幾種類型：①顧客的主要來源與職工努力程度沒有太大關聯，如餐飲企業，他們的客流量與店面的地段和菜品的品質有較大的關系。②企業市場份額的拓展與職工努力程度沒有太大關聯。這主要是一些處于壟斷或者寡頭地位的企業，由于他們的產品適用于某種特定的行業，提供和他們類似產品的供應商也較少，顧客群相對確定并且穩定，在顧客源方面沒有很激烈的競爭，如銷售煤礦企業使用的挖掘機配件的企業。③還有一種是類似于“家族”式的企業。這類企業處于剛剛起步的階段，規模較小，他們的管理制度尚未健全，企業員工也較少，有些甚至只有企業的股東，他們的收入基本上靠企業的利潤分配，在企業沒有利潤的時候可能會出現沒有工資的情況。總體上，實行固定工資的中小企業，其市場由領導確定，其員工承擔的工作大多不具挑戰性。
1.2.2 績效制度不完善的企業。在調查中我們發現，部分中小企業有績效制度但不完善。這類企業共有5家。績效制度不完善在實際執行時可能會存在多種后果，如某企業制定的績效制度規定員工的績效工資按利潤的8%提取。這個制度的目標導向不很明確， 甚至會產生不利后果。因為毛利潤等于營業收入減營業成本，作為員工來說，為了得到更多的績效工資，他既可以提升營業收入，也可以在成本方面進行控制。而成本控制如果是在合理的范圍內將值得鼓勵，但如果通過“短斤缺兩”的手段則會對企業的信譽造成損失，這對企業的長遠發展來說極為不利。因此績效制度本身的不完善，會在實施的各個環節產生偏差，最終都不能完成績效制度的初衷。調查中還發現，這種情況一般出現在企業的初創期，此時企業管理層缺乏管理經驗，并且可能不了解績效工資的本質和作用，隨波逐流，通過簡單地模仿，建立了一套與企業自身實際情況不符的績效制度。
1.2.3 有較完善績效工資制度的企業。調查中，我們發現部分企業的績效考核制度相對完善，但深入了解后又發現他們在執行方面又分兩種情況。①有一套較完善的績效工資制度但沒有得到很好執行的企業。這種情況一般出現在管理制度比較不完善的小企業。這類企業共有10家。我們通過研讀其績效工資制度內容，發現這些制度內容完整，既有制訂績效工資制度的宗旨，也有具體思路和計算方法。但進一步調查卻發現，這些績效工資制度并未得到很好的執行。究其原因主要有以下幾種情況：一是由于部分企業缺乏監督機制，對職工的考核不夠規范，考核結果難以作為績效工資的依據。二是有些企業的管理權掌握在高層領導一個人手中，員工的工資受掌權者的主觀因素影響很大，掌權者的個人情緒成了績效工資不能很好執行的主要阻力。三是部分企業的績效工資制度不符合企業的特點和發展方向，績效工資制度的執行對企業的發展未能起到應有的推動作用。②有一套較完善的績效工資制度并且也得到很好執行的企業。這類企業共有3家。通過深入了解發現，這種情況一般出現在經營多年、規模相對較大并有較完善的管理配套制度的一些企業中。
2 調查結果分析
2.1 中小企業績效工資制度存在的問題。通過調查，我們發現中小企業在實行績效管理中存在如下問題：
2.1.1 績效考核的目的不明確。績效管理活動實質上就是通過績效計劃的制定、績效的考核、績效的反饋和控制等一系列活動使員工的個人目標和企業的戰略目標相一致，從而更好地實現企業整體的戰略目標。因此，績效管理的出發點是為組織的戰略服務，通過績效管理促成企業目標的實現。并且，企業在不同發展階段由于其戰略重點不同，績效考核體系應該具有差異性。從我們調查的情況看，部分企業由于對績效考核的目的存在認識上的片面性，未能上升到戰略的高度，甚至直接照搬其他企業的績效工資考核制度。
2.1.2 考核指標設置不科學。由于部分企業對績效考核的目的認識不到位，導致考核指標的設置過于簡單，指標評價權重分布不科學，指標之間缺乏關聯性和方向性，甚至存在矛盾。
2.1.3 績效考評不透明。由于績效考核制度的制定權在企業的高層管理者手中，而績效的考評權一般由企業的人力資源部負責，這樣普通員工的參與度不高，很多員工對于績效考核的內容和過程并不是很清楚。這無疑會在一定程度上影響員工積極性的發揮，削弱績效考核的作用。而績效考核的不透明，就會導致考評過程中舞弊現象的存在，使績效考核制度在員工心中的公信力下降，甚至會導致員工離職。
2.2 中小企業績效工資制度存在問題的原因分析。我們認為中小企業績效工資制度存在上述問題的原因主要有以下幾個方面：首先，缺少相關專門人才。一般而言，整個績效考核的管理思想應該與企業的戰略目標相匹配，通過績效管理最終要達到輔助企業良性成長的目的，而不僅僅是一種形式。中小企業最缺乏的就是能夠站在企業全局以戰略眼光看待企業的發展，并熟練掌握績效考核各方面工作的專門人才。其次，對績效考核的作用宣傳不到位。雖然有些中小企業已經制定和實施了較為完善的績效考核體系，但是員工在思想上并沒有引起重視，沒有把績效考核與企業的發展相聯系，甚至認為績效考核是一種形式主義，每年必須的走過場，從而出現應付考核的現象。最后，對績效考核的作用認識不到位。有些企業確實把績效考核這一工具實際運用到工作流程之中，但其目的性有了偏差，太過注重把績效考核的結果與獎懲措施聯系在一起，忽略了其管理工具的作用，因而不能起到激勵員工的作用，不利于充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能，也不利于員工與企業同舟共濟，積極參與管理。
3 相關建議
績效考核對企業的生存和發展乃至提高企業持續核心競爭力起到至關重要的作用。它以激勵員工的方式使企業和員工達到共贏，一方面員工為達到自身利益最大化保持對工作的積極性，努力工作甚至做額外工作，賺取高工資；與此同時，企業由于員工的努力得到了較好的發展，可以提高自身的競爭力，實行自身的戰略目標。因此，中小企業應根據自身情況設置科學的績效考核制度。
鑒于績效考核的重要性以及中小企業缺乏相關的專業人才的現狀，我們提出如下建議：
3.1 政府有關部門應對中小企業提供績效考核方面的輔導和培訓服務。由于中小企業對績效考核的作用認識不到位，從而導致在制訂和執行績效考核制度時出現“照貓畫虎”的現象，因此需要進行專門的學習與培訓。由于中小企業規模小、人員少，相關專家信息有限，單獨組織學習培訓一方面花費成本較高。因此，中小企業的相關管理部門可以將中小企業組織起來，聘請績效管理方面的專家統一授課，以提高中小企業績效管理水平。
3.2 企業在實行績效考核前應進行廣泛和深入的宣傳工作。企業績效考核的實施既影響職工個人利益也影響自身戰略目標的實現，因此既要讓全體員工了解績效考核的目的，也要讓他們了解績效考核的內容和考核辦法，通過廣泛和深入的宣傳工作，引導他們發揮工作積極性，共同實現企業的戰略目標。
論文摘要： 我國經濟體制改革的幾十年中，經歷了不通過時期的經濟發展模式，我國現階段以市場經濟體制為主，發展具有中國特色的社會主義經濟，我國整體經濟雖然在發展，但是我國中小企業管理方面與西方發達國家的差距是越來越大，尤其是在企業內部績效考核管理方面。筆者通過對大量文獻的分析，對加強企業內部績效考核管理體制的途徑有一定的思考和探究，在文中給出見解。
一、前言
目前，我國中小企業面臨體制轉型與內部改革，我國由于受到2008年美國金融危機的影響，迫使我國大多數中小企業進行重組與整合，大多數企業要進行轉型過渡，由原來的勞動力密集型產業向技術密集型產業過度，由原來的成本密集型產業向資本密集型產業過度，我國經濟體的轉型意味著體制變革，關于中小企業加強內部績效考核制度也是其中的一個重要環節，中小企業打造健全的內部績效考核體制是未來參與國際競爭的主要條件。我國中小企業現在面臨的人力資源管理難題大多數與績效考核制度掛鉤，所以解決好企業內部績效考核問題，意味著我國中小企業能夠長期健康發展。
二、企業內部績效考核管理體制的概況分析
在中國經濟發展歷程中，直到今天，多數企業，多數的經營策略還是處于一種零散型、臨時應對型的運營思想。無論是從企業管理、還是生產與研發，無論是市場營銷還是品牌管理，與國際化的品牌相持而言時，我們多數會發現，中國企業嚴重缺乏系統，甚至不少企業根本就不存在系統這個概念，更不用談企業的戰略規劃。換言之，不少企業自認為自己企業已經非常之系統，可惜這種系統多數只是一種基礎企業運營結構，而不是戰略層面的系統。
績效管理系統的運行受到企業內外部環境因素的影響，這些影響因素包括:企業文化氛圍、企業戰略、企業管理歷史、企業員工對績效管理的理解和支持以及人力資源管理其他職能對績效管理的影響等。績效考核之所以愈來愈被大家重視，是因為績效考核作為一種分配機制，從內容到形式都被賦予了新的內涵，科學的方法、標準和程序貫穿于績效考核的全過程，并以此形成了一套完整的考核評價體系。
三、企業內部績效考核管理遇到的問題分析
1、績效指標的確定無科學性，績效考核制度的欠缺
績效考核的一個重要問題就是選擇和確立什么樣的績效指標，也是一個比較難于解決的問題。實際中，很多企業所采用的績效指標常常根據經營指標的完成情況來定，再加上工作態度和思想覺悟等一些因素。績效指標多種多樣，比如有安全指標，生產指標，質量指標等，每一個生產線都有一個指標。但是這些指標是否具有可操作性，能不能與績效計劃相結合欠缺考慮。各種各樣的績效指標，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性，使員工感到無所適從。我國有很多企業的績效管理工作還停留在績效評估階段，他們把績效評估等同于績效管理。很多企業從表面上看制定的是績效管理制度，而實際上真正去做的卻只有績效評估這一個環節。人力資源部也抱怨說績效評估工作難做，花費了很多的首都經濟貿易大學碩士學位論文企業績效管理運行問題研究時間和精力做完績效評估以后，并沒有看到企業和員工的績效水平有什么提高，企業員工對績效管理的有效性感到懷疑，對績效管理工作越來越缺乏熱情。
2、企業內部績效考核有失公平，企業內部員工缺乏溝通交流
在企業內部的績效考核制度中，最讓員工不能遵守的和信服的就是績效考核的有失公平，因為缺乏公平而讓員工心里產生反感情緒和抵觸心理，對工作和對同事的態度都不太好，對工作任務的安排有意見，容易引發對內部個別員工的矛盾，績效考核的公平性制約著企業健康發展；對于員工的內部溝通與交流，筆者認為要做好，做全面，一些企業的績效考核被當做機密來進行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導作用。比如，一些企業中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業的績效考核是怎么進行的，不清楚考核指標是如何制定出來的等等。
3、企業內部績效考核定位不準確，不能將個人利益與組織利益相結合
在現實企業操作中，很多企業內部績效考核制度存在定位錯誤的問題，，比如缺乏目的性，或者只是為了考核而考核，流于形式，考核結束后，對考核的結果不充分利用，結果白白耗費了人力，財力。對于薪水發放這一方面也存在著眾多爭議，我們需要明確具體的薪水待遇和具體的工作任務，將績效考核的標準制度確定下來，定位明晰化，使得員工處處都在避免不犯錯誤，而不是想著提高工作績效。考核方法存在問題，考核結果不公平，造成員工對考核的抵觸情緒，降低了考核的功能和作用；一些企業的績效考核被當做機密來進行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導作用。比如，一些企業中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業的績效考核是怎么進行的，不清楚考核指標是如何制定出來的等等。
四、加強企業內部績效考核管理制度的變革途徑
1、準確定位績效考核，加強績效管理體系建設
績效考核的目的是對管理過程的調控，主要是通過對員工績效的了解和結果的反饋，實現對員工績效的提升。績效考核的結果與激勵的措施相結合，以發揮對員工積極性的調動作用。但在實際中，一些企業將績效考核與利益分配相結合，在一定程度上起到了激勵作用，但是也容易給員工帶來消極影響。績效管理是一個復雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經常與員工進行溝通，讓員工明確自己的工作目標，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。
2、企業內部績效考核標準化與客觀化，鼓勵內部員工進行溝通交流
績效管理中要制定出切實可行的績效考核標準，對一些企業中的管理人員和研發人員的考核，他們的工作與一般的員工相比，更復雜，更難考核，因此成為績效考核中的難點。為制定出科學合理的考核標準，就要確定每個人的績效考核指標，管理者要制定出員工的考核指標，確立員工工作方向，從上而下來制定，使考核指標與企業戰略相結合，使考核標準深入到員工內心深處，使考核落實到各個崗位。筆者認為在企業內部我們要利用打造企業文化的手段建立一種內部交流和溝通的平臺，讓企業內部的工作人員在平臺中互相交流和溝通，利用這種工作氛圍，打造具有執行力的團隊，利用這種管理方式，組織中的每一個人的職業生涯規劃可以與組織整體的職業生涯戰略規劃進行有機的結合。
3、重視績效考核結果的反饋，更新績效考核管理觀念
對于企業內部績效考核管理的體制變動，一方面重點是軟性的，另一方面的變動應該是硬性的，其中增加績效考核的反饋和更新績效考核的管理理念就是軟性的管理和創新，中小企業需要柔性競爭戰略的引導，增強中小企業內部的績效考核反饋可以最大程度上的降低許多員工心中的不公平的心里積蓄，讓心理的一些話語得到釋放，企業通過對員工反饋的信息做調查和研究，進行分析后得出一定的結論，掌握改名員工的真實想法與意圖，對員工的心理掌握非常到位，可以幫助員工在公司內部的成長更加健康，讓員工個人發展更貼近于組織內部的發展戰略，在實際中，績效考核只是最為一項任務去完成，沒有理解績效考核的真正用途，績效考核是提升個人工作績效和公司管理水平的方法，是一種自覺自愿的行為。企業中的管理人員和員工必須轉變觀念，推動績效考核工作。績效考核可以說是一把雙刃劍，使用得當，會大大調動員工工作的積極性，從而使公司充滿活力。如果使用不當，可能達不到預期的效果，還會起到負面的影響。因此，企業的管理人員和員工要提高對績效管理的認識，使績效管理發揮其作用。
五、結束語
績效管理系統的運行過程是由績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效反饋、績效結果應用五個相互關聯的環節構成的，他們環環相扣，缺一不可，共同維護著績效管理系統的正常運行。管理無止境，績效管理也同樣如此。時代在進步，企業在發展，企業管理活動就必將遇到新的難題和困惑。只要我們管理者認真思考、勇于實踐、互相學習，各式各樣的管理難題，包括績效管理難題將被迎刃而解，并將共同推動我國企業管理的進步。績效考核體系的運行和實施，它本身不是萬能的，也不是無所不包的，也不可能完全解決問題，因為考核制度存在無法徹底消除的局限性。所以，盡管我們首先是要堅持和盡可能地完善考核制度，還是要從考核制度中跳出來，另辟蹊徑。考核結果不能直接用來決定人員的獎罰和任用。當然，考核制度越健全，人為的管理和不公正性也就越少。
參考文獻：
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關鍵詞：公路部門 績效考核 原則
公路部門涉及面廣，績效考核指標的設計與構建，需要基于戰略發展需求，進行科學合理地指標規劃。同時，在考核指標的設計中，指標的完善性和針對性，是公路部門績效考核的原則，也是績效考核改革中的重要方面。
1.公路部門的績效考核
1.1績效考核指標的設計。績效考核指標是部門為了實現經濟效益的一種經營目標，對待經營活動需要有針對性，進而使每個指標體系，解決經營發展上的相關問題。并且，績效考核引導部門管理，控制經營活動的開展。
1.1.1指標體系的內容確定。公路部門的考核指標涉及面廣，尤其是人為主觀因素的影響，容易造成指標內容，與崗位性質存在較大差距。
①基于工作態度的指標設計。基于不同的工作態度，其工作效率存在較大差距。建立態度指標，可以對員工的行為進行引導，進而達到管理的目的。同時，建立態度評價體系，規范了員工的在崗行為，是提高工作效率的一種舉措。
②基于工作強度的指標設計。公路部門的分支龐大，不同崗位的作業強度，存在較大的差距。基于作業強度的指標設計，強調了員工作業能力，按勞分配的模式，真正體現了績效考核的目的。
③基于工作業績的指標設計。員工的工作業績指標，是員工業績考核的具體量化。而且，業績指標的量化中，需要基于崗位性質等事實，將業績指標的各方因素具體化。
1.1.2考核指標的權重劃定。各項指標在考核項目中，其作用程度各不相同，那么合理的劃定權重，關系著考核的有效性。指標的權重性，是為了突出考核項目的重要性，進而引起員工作業時的重視。在考核權重的確定中，需要基于崗位性質、考核對象、考核程度，對指標進行打分，以使得權重系數的合理化。諸如，崗位的考核總分是100分，關于工作出勤率的量化中，其權重系數相對較大，可能就需要達到10分以上，以突出工作考勤的重要性。同時，基于考核崗位的不同，普通員工的出勤考核分數是8分，而部門科室干部，其出勤的考核分數就是12分。這種基于多方面的權重劃定，有助于崗位的合理設置，突出各崗位勞動價值。
1.2基于公路部門的特點，分析績效考核的問題。公路部門的分支龐大，在崗位的劃定上，存在模糊不清的問題，造成指標權重的確定，與實際工作崗位存在偏差。
1.2.1績效考核體系不完善。績效考核體系具有計劃性和溝通性，尤其是基于考核體系，實現管理層與員工之間的溝通。當前的公路部門，在考核體系的構建中，注重業績考核指標的規定，造成考核內容不具體，缺乏全面性，尤其是態度指標的缺失，造成考核體系與實際崗位管理不符。同時，公路部門疏于績效管理，尤其是獎金的分配，存在較大的隨意性，造成考核激勵功能的缺失。
1.2.2崗位性質的劃定不明確。崗位性質的不明確，很大程度上是工作分析不夠，崗位的職能配置不合理。尤其是崗位的模糊性，造成了考核程序的不規范。考核方法出現因人而定的問題。同時，各部門的人員配置，與工作量和工作性質相脫節，造成項目的崗位編制和職能劃定，未能落到實處。這樣，加劇了績效考核的難度。
1.2.3考核量化的標準不統一。公路部門的業務服務面廣，不同分支的職能存在較大差距。公路維護單位，主要基于公路運行質量的保障。技術人員專于公路結構的設計與安全評估。因而，在對于不同工作性質的考核量化中，其考核的基點不同，量化的標準難以統一，進而造成績效工資的消極面大于積極面。
2.公路部門績效考核的實施
2.1基于工資，實現績效與工作、工資的一體化。績效工資是績效考核的核心部分，因而在實施績效考核的過程中，可以基于崗位的性質，設定好績效工資體制，進而以經濟價值引導職工的行為。同時，公路部門的績效工資體制，以勞動力的總量為基點，實現工資與工作、績效的一體化。三者聯系于一體，便于人事體制的管理，同時有助于績效工資體制的完善，是部門經濟運營的重要手段。
績效工作體制涉及績效考核的多個方面，尤其是關于崗位性質的正確劃定。基于不同的工作性質，設置不同的績效體制，以激發員工的工作樂情。同時，崗位模式的工資績效體制，加大了崗位之間的競爭力，有助于員工創造經濟價值，這點也優化了資源利用，體現了績效考核的目的。
2.2規范績效考核制度，實現考核制度化。公路部門管理的涉及面廣，考核對象的管理難度大。規范績效考核制度，是深化部門管理的重要方面。公路部門的績效考核制度做到公開、公正，對于考核的崗位性質，進行嚴格的界定，避免考核制度的模糊，而造成制度的失效。同時，績效考核制度化，有助于崗位的設置，優化了部門的結構體制。
績效考核的制度化中，考核指標的規范化非常重要，考核指標的設定，要基于崗位的性質。并且，制度化就是約束管理化，是管理行為的衡量標準，部門考核制度不能隨意變更，以至于考核價值的喪失。同時，績效的考核要具有靈活性，可以基于不同的工作性質，予以績效工資的額外考核。
3.結語
基于績效考核，已成為公路部門管理的一種手段。尤其是基于工資績效模式，優化了崗位設置，有助于員工價值創造的最大化，是公路部門發展的重要方面。
參考文獻：
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關鍵詞：積分制管理；企業績效考核；研究
積分制管理在績效考核中的運用較為常見，其可以幫助企業量化員工的數量和工作完成情況，并配合相應的評判規則來確定員工應得的報酬。實行積分制管理，確實可以在一定程度上提升績效考核制度的公平性，并改善員工工作不積極的現象，但在實行的過程中也會因不合理的積分規則、管理者的主觀情緒、透明的競爭環境而帶來一定的人力管理風險。企業應該懂得如何辯證地看待積分管理制度，并根據自身特點對積分管理制度下的績效考核管理進行改革。
一、積分制管理在績效考核中的作用
（一）進行績效考核時可加強對員工的監督
積分制管理在約束員工行為方面可以取得很大的成果，加強對于員工的監督作用。在過去許多企業都會采取扣錢的方式來懲罰員工的不良工作行為，對員工管理較為僵硬，很易激起員工的不滿情緒。而在實行積分制管理后，管理者進行處罰的靈活性更強，可以根據員工不同性質不同程度的不良行為采取適當的懲罰，并讓員工提高防范的意識，增強對自身的約束能力。
（二）進行績效考核時可優化資源的分配
在很多國有企業中，管理者在設計員工福利報酬時沒有考慮到對員工的激勵作用，分配資源時沒有按勞分配、論功行賞，資源分配沒有得到優化。對于任何一家企業來說，其可以用于分配給員工的優質資源都是有限的，運用積分制管理可以幫助企業將更多份額的資源分配給工作積極、質量高的優秀員工，實現在人力資源管理上的資源配置優化。
（三）進行績效考核時可提高員工的認同度
積分制管理可以提升員工對于企業績效考核制度的認同度，并接受企業的人力資源管理。首先，積分制管理的游戲性更強。現階段的企業員工大多是年輕人，適用于較為靈活、娛樂性較強的管理制度。積分制更加貼合年輕人對于制度游戲化的需求，可以提升員工對制度的接受度。其次，積分制管理較為公開，員工可以清楚地了解到優秀員工的標準，以及優秀員工將會得到怎樣的報酬，員工的價值以積分的形式表現出來，可以消除員工間的嫉妒心理。
（四）進行績效考核時可形成管理文化
企業文化是每個企業的重要軟實力之一，積分制管理可以幫助企業形成獨特的企業管理文化，在軟實力層面上提升企業的核心競爭力。企業文化的內涵就在于員工間達成一致的工作習慣和管理理念，運用積分制管理，無論是新員工還是老員工，都可以最快速度了解到企業對于自身的需求，并潛移默化地接受企業的影響，進一步形成健康的企業文化。
二、積分制管理在績效考核中的應用范圍
（一）積分制管理在思想道德方面的應用
積分制管理可以運用在企業思想道德建設方面，提升企業在實行績效考核制度時對于員工的道德約束力。企業在運用積分制管理時既可以對員工形成正面的激勵作用，也可以形成負面的懲罰約束作用，因此適宜用來在企業內部形成良好的工作道德規范，培養員工愛崗敬業、積極工作的職業道德。同時，企業也可以反過來將員工的道德行為加入到積分制度中，如員工有突出的敬業、愛國、善良等良好品質，符合社會主義核心價值觀對于勞動者的要求，那么企業也可以給予積分獎勵，而不是單以員工的工作能力來評價員工的好壞。對于企業來說，員工的道德素養和工作素養同樣重要，如果員工能力優異而道德敗壞，只會為企業帶來不可控的內部風險，企業在進行績效考核時有必要針對這樣的員工進行處罰。
（二）積分制管理在能力培養方面的應用
積分制管理可以運用在員工能力的培養方面，提升績效考核對于提升企業整體工作效率的作用。在傳統的企業人力資源管理過程中，企業對于員工的考核更多是集中在員工的硬性條件上，例如學歷、工作經驗等，而沒有考慮到員工的成長空間以及和崗位的適配度。如果員工的學習能力強，那么即便他在當下還沒有和老員工相媲美的工作熟練度，但在未來也會為企業創造很多價值。而在運用積分制管理后，企業便可以通過可視的積分數據，來判斷員工的發展空間。除此之外，員工只有在合適的崗位上才可以發揮出最大的效用，企業可以通過員工在積分上的加減項來判斷員工的特質，進而分配適宜的工作。只有在員工的能力素養都得到了提升的情況下，企業在通過績效考核來分配企業資源時才能夠保障在人力成本上的付出可以真正得到回報。
（三）積分制管理在考核結果方面的應用
積分制管理和績效考核結果的有機結合是保證企業績效考核制度正常運行的基礎。企業在制定積分管理制度時，要充分考慮到積分的結果是否可以如實地反映員工的工作情況和工作品質，以及在此基礎上產生的績效考核結果是否具有公平性和科學性，對于員工可以起到切實地激發工作積極性的作用。同時，積分制管理也可幫助員工進一步了解企業，通過自身的考核結果，來判斷企業對于自己價值的定位，以及自己在本企業的工作前景。只有員工和企業進行雙向選擇，才能夠真正為企業篩選出適宜企業發展的人才，擴寬發展前景。企業在根據積分排名實施獎懲制度時，也要將其和員工的晉升、培訓機會、評選相聯系，而不是將績效考核的結果局限在物質獎勵上。
三、運用積分制管理將面臨的問題
（一）員工沒有平等的勞動機會
運用積分制管理確實可以在一定程度上保障員工拿到和付出對等的工作報酬，并基本落實按勞分配的資源分配原則，但在實際的績效考核過程中，員工也會因不具備平等的勞動機會，而損傷到績效考核的公平性。第一，崗位間存在不平等。有些崗位的業績效果較為明顯，例如技術崗和銷售崗，這些崗位上的員工其工作結果可以和真實的數據相聯系，因此更易于獲取機會。而行政崗、管理崗的工作則較為雜亂，難以形成體系，更不適用于指標類的考核標準，在實行積分制管理的情況下，很難獲得平等的機會獲取機會，也就難以保障自身在績效考核中應得的利益不受損害。第二，不同級別的員工間存在不平等現象。運用積分制管理，管理層的員工具有更高的權利為基層的員工打分，如果領導在分配任務時將完成難度困難的任務都分配給了某位員工，進而導致其任務完成數量低于指標，就會直接損害到該員工的利益。企業將績效考核權力集中在管理層上，自然會有損于公平性。
（二）積分的作用更偏于懲罰
企業設立積分管理制度的初衷在于嘉獎優秀員工，并懲罰員工的不良約束行為，但在實際落實過程中，積分存在的意義更偏向于懲罰，在員工和企業之間造成了一定的隔閡。這是由于很多企業在制定積分考核制度時，沒有考慮到獎勵和懲罰的對應關系。例如，員工按完成的任務數量換取積分，在有限時間內能夠獲取的積分有限。而企業規定員工出現遲到、早退行為要扣除一定的積分，也就導致了某次的遲到導致員工半天的工作報酬被抵消，這無疑是擴大了積分的懲罰意義，導致員工出現不滿情緒。
（三）員工間的惡性競爭加劇
運用積分制管理同樣會加劇員工間的惡意競爭，導致員工間的團結受到影響，工作氛圍也要更為壓抑。這是由于積分制管理具有透明性，企業對于員工的獎勵和懲罰都會公布給所有的員工，在獎勵資源有限的情況下，員工的行為目的除獲得更多的積分外，還會存在阻止其他員工獲取更多的積分。此時員工的競爭意識要遠超合作意識，企業的工作效率也無法得到有效的提升。同時，因員工間的惡意競爭行為，積分的平均值被一再降低，積分的意義更傾向于懲罰，企業的工作氛圍要更為緊繃，員工對于企業的不滿也會加劇。
四、在績效考核中運用積分制管理的對策
（一）構建內控管理模式
要在績效考核中更好地運用積分制管理，企業就應當構建以績效考核為基礎的內控管理模式。企業要保障管理制度使用于各個階層的員工，管理者更應以身作則，服從積分制管理的分配，在思想上認同企業以積分制管理為重點的績效考核制度。同時，企業也要消除員工對于積分制管理的誤解，認識到企業設置積分的目的不是為了在硬性標準上為員工增加更多的禁錮，而是為了從工作能力、學習前景、道德品質等多方面對員工素養進行評判。員工的工資水平將和其工作態度、職業道德、業績都產生極大的關聯。
（二）關注員工的訴求
要在績效考核中更好地運用積分制管理，企業應當關注員工的真正訴求，將以人為本的管理理念同樣貫徹在績效管理制度中。員工的需求存在多個方面，企業要針對不同的員工群體制定不同的積分管理制度，優先滿足員工的核心訴求。積分管理制度和績效考核最核心的意義都是為了激發員工的工作積極性，對員工產生正面影響，因此考核結果所能換取的獎勵也就成為了員工關注的重點。企業在設定福利待遇時可以先對內部員工進行調查，了解員工的意見，并針對性地完善積分管理制度，實現績效考核的激勵目標。除此之外，企業在設置福利項目時不應由個人決定，以免制定者的主觀因素致使福利待遇喪失以員工為中心的原則。企業應當選任一支專業團隊，在切實地考察了員工的實際需要后，共同討論和設計出一套機會福利兌換制度。且在專業團隊的共同商討下，企業不僅可以降低內部人事風險，也可以節約在人力資源上花費的成本。
（三）設計科學的積分制管理流程
積分制管理對于員工的行為有很顯著的導向作用，因此企業的積分制管理流程必然要符合科學性和合理性的要求，并滿足企業的人力資源管理要求。第一，企業要設計合理的積分額度，難度高的任務就應當換取更多的積分，而簡單的任務所能獲取的積分就應適當減少。如果不根據任務難度設計梯形積分，就會導致困難任務無人接受，而簡單任務不足分配。第二，企業要設計合理的積分兌換制度。積分的作用是換取獎勵資源，因此在設定福利項目時，企業要考慮到兌換制度的科學性，不可設置無法兌換的獎品，也不可無視積分的激勵作用而設置過于簡單。
五、結語
綜上所述，當前企業對于積分管理制度仍要經歷很長的探索階段，積分制管理下的績效考核既有其優勢，也有其局限性，需要企業在未來的人力管理工作中不斷總結失敗經驗并加以改正。對于企業來說，如何制定科學的積分指標，并在各層次員工間推廣積分制管理思想將成為日后的工作難點和重點，而如何將積分管理制和績效考核以及資源配置有機結合起來則會是其一直探索的目標。現階段，應用積分制管理的企業還在少數，能夠吸取的成功經驗有限，行業內也沒有形成特有的積分績效管理制度風格，因此，企業也不應當局限在現階段實行的績效考核制度中，要懂得根據環境變化和內部職能機構的調整，時時修正績效考核的積分體系，促進企業工作質量的良性發展。
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