時間：2023-06-22 09:38:56
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇月度考核指標，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、總則
為全面了解評估各職能部門的工作績效，細化、量化公司員工的工作職責和工作成效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
二、考核范圍
總部直屬部門及各職能部門的正式轉正員工，適用本辦法。
三、考核原則
1、公平、公正原則。績效管理結合各崗位職責和貢獻價值，客觀公正的進行評價，避免各種不正當因素的干擾;
2、績效考核以結果為導向，適當關注過程。工作細化、量化考核，使考核結果能切實反應被考核者的實際工作能力和個人綜合素質，全面評價員工的各項工作表現;
3、及時反饋、有效指導的原則。績效考核結果定期及時的反饋給被考核部門和被考核者，幫助部門和個人發揚長處，彌補不足，及時提升和改進工作方式方法和效率;
4、科學獎懲、激勵原則。考核結果與獎懲、報酬、崗位晉升和評優相結合，鼓勵部門提升員工管理和工作創新提升，激勵員工完成本職工作的同時努力提升自己的業務工作能力和水平，完成績效考核目標，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
四、考核目的
1、部門獲得評優的依據，重點在部門協調管理、績效提升和服務質量考核;
2、員工獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核;
3、確定工資，獎金的依據，重點在工作成績(績效)考核。
五、考核時間
1、公司定期考核，次月1號實施上月部門考評，6號公布部門考核成績，并進行排名公告，如遇節假日順延。
2、部門考核成績公告3日之內進行員工個人考評，并由其直屬領導進行一對一的績效面談。
六、考核內容
考核內容主要包括KPI工作績效、工作態度、素質能力。其中考核的核心是KPI工作績效。
(一)部門考核指標包括：
1、總經理評價/主管領導評價;
2、KPI關鍵績效指標考核：由總經理/分管副總于每月25日至月末與部門經理討論確定;
3、月度關鍵工作事項：由總經理/分管領導臨時交辦的月度重要工作;
4、360°評價;
(二)職員考核指標包括：
1、業績考核：每月25至月末由部門經理與員工本人討論確定下月度主要業績指標;
2、能力考核：
3、態度考核：
4、紀律考核：
七、考核形式
考核形式有：1、上級評定;2、各職能部門互評。
八、考核指標和方法
(一)考核指標
1、所有考核指標詳見《職能部門月度考核評分表》和《個人月度考核評分表》。
2、職能部門月度考核指標由總經理/副總經理與各部門經理共同制定;員工個人月度考核指標由部門經理與本部門員工共同編制確認。
(二)考核方法
部門考核實行關鍵績效指標考核與360°全面考核相結合的方式進行全面綜合的評定;員工個人實行關鍵績效指標考核及態度行為考核。
部門考評得分=360°考評得分+上級綜合評價+KPI關鍵績效指標得分+月度關鍵工作事項
說明：
1、權重分配：360°考評占10分，由部門互評得出成績;上級綜合評價占10分;關鍵考核指標80分(KPI關鍵績效指標70%+月度關鍵工作事項30%);當月若無月度關鍵工作事項，則KPI關鍵績效指標占100%的權重即可。
評分流程：部門總結—人力資源部統計—評審小組—人力資源部存檔;評審小組由副總經理及以上級別人員構成。
2、考核成績實行強制比例、正態分布。具體比例如下：
3、等級定義及對應標準：
S級：卓越，90(含)—100;全部完成崗位常規要求;大部分指標超過預期的完成了工作目標。
A級：優秀，80(含)—89;全部完成崗位常規要求;部分指標超過預期完成工作目標。
B級：合格，70(含)—79;大部分完成崗位常規要求，偶有不足;
C級：有待改進，60(含)—69;基本完成崗位常規要求，與工作標準尚有差距。
D級：不合格，60(不含)以下;全部或多數未完成崗位常規要求。
九、考核程序
1、人力資源部根據工作計劃，發出部門和員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
2、被考核部門進行自我總結，各級主管和相關部門，準備考評意見。
3、各參與考核的部門和人員依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，進行分值評定。
4、由人力資源部統計出考評對象的總分，并將考核結果公布給各被考核對象。有疑議者可向主管領導進行申訴，無主管領導的可直接向人力資源部申訴。不通過人力資源部直接找相關部門申訴的，一經發現取消該部門當月評比資格。
5、最終確定無疑議后由人力資源部公示。
十、考核結果及效力
1、考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
2、當月請假累計達到10天(包含以上)不參與當月的績效考核(包含年假、事假、病假、調休等所有休假);
3、當月有曠工記錄者，取消當月績效參評資格;
4、當月離職人員取消當月績效考核參評資格;
5、異動人員考評：
a、崗位異動：當月15號前(包含15號)參與異動后的部門績效考核;15號后的異動將參與異動前的部門績效考核;
b、職位晉升/降職：當月15號(包含15號)享受調整后的級別績效考核待遇，15號之后的調整將享受調整前的級別績效考核待遇。
6、考核結果具有的效力：
a、決定員工職位升降的主要依據;
b、與員工工資獎金掛鉤;
c、與福利(住房，培訓，休假)等待遇相關;
d、決定對員工的解聘。
十一、申訴流程
1、考核結果公示兩天內為考核成績申訴期，若對考核成績有疑慮可向部門主管領導申訴調解;
2、經部門主管領導同意申訴的事項可填寫《職能部門績效考核成績申訴表》;
一、上年年內部核算及考核方案的不足
1、上年的考核方案以內部核算利潤為主考核指標，按部門實現的內部利潤掛靠不同的工資考核系數，以此系數作為應發工資計算的依據，再根據其它業績指標完成情況對應發工資實行保底下浮考核。這一模式可能導致能完成利潤指標的部門在利潤能確保的前提下，放松進一步降成本的努力。而對于完成利潤難度大的單位，或因某一項指標扣罰已超過保底限額的單位，也可能會因此而放棄對其它業績指標的努力。
2、目前公司的管理人員分為由公司設立崗位工資標準且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產量結算的計件工資總額或貨款收入計提工資總額由部門自行進行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實到個人應發工資中，而第二部份人員由于部門留有工資余額，部門可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責任落實到個人。出現這種情況，一方面不利于獎勤罰懶、獎優罰劣，容易導致不同部門同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面個別部門會因此而擠占一線計件工人工資，導致一線計件工人隊伍不穩定。
3、對采購部實行內部利潤核算時，將受市場價格波動影響較大的大宗原材料的波動納入內部利潤考核范圍，由于市場波動較大，不能真實體現采購部的工作業績。
4、金工車間全額承擔其所使用的廠房及設備折舊等固定費用，而該部份資產在評估中評估值偏大，且有部份設備基本未使用，導致金工車間固定費用總體水平偏大，不利于其參予市場競爭。
5、部長級崗位采用年薪工資加年終獎勵提成模式，其中年薪工資的70%按月預支。由于年薪預支額本身偏低，故會導致月度考核力度不足，且年終分配余額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現大鍋飯局面。
二、今年內部環節績效考核方案總體構思
1、將上年實行的月度預支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標一次性考核，年終設立單項獎，按全年該項指標完成情況實施單項獎勵的辦法。同時加大月度工資發放比例，提高月度考核扣罰力度。
2、以上年內部各環節實際運行情況測定各種成本費用發生比率，并以此口徑，根據今年公司經營規劃，預算各種成本費用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設立今年的相關考核標的。
3、將計件工資單價劃分為白坯直接計件工資、白坯間接計件工資、蘭坯直接計件工資、蘭坯間接計件工資、檢驗直接計件工資、檢驗間接計件工資幾部份。即將制造部原屬計件工資總額中支付工資的工藝科技術人員、工段長、辦公室管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為白坯間接計件工資單價；將計調中心管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為蘭坯間接計件工資單價；將蘭坯工段計件工人及班組長、輔工工資及其它費用從計件工資單價中剝離成為蘭坯直接計件工資單價；檢驗組長的工資及其它費用從原檢驗計件工資單價中剝離成為檢驗間接計件工資單價；檢驗人員工資及費用為檢驗直接計件工資單價；剝離上述項目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗、機修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計件工資單價。
4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發公司各科室正副科長、計調中心室主任、計劃員、工段長、開發科技術員、銷售人員及質管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項獎勵的考核辦法，由公司對其工資總額進行考核，部門內部再按工資范圍進行二次分配，分配到個人的工資、過節費及年終獎嚴禁跨范圍發放和使用。
5、受市場價格波動影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購部內部核算體系。其價格波動損益由公司承擔，該部份物資在內部環節流動時仍執行內部結算價或內部調撥價，但該部份內部結算價或調撥價不計提采購部的期間費用。（預算時將上年該類物資期間費用分攤到其它物資上）
6、由于采購責任導致使用部門在使用上述未提期間費用的物資時所產生的直接損失由采購部承擔。
7、由使用部門努力而降低的采購成本收益在內部核算時應調增使用部門內部利潤，并相應調減采購部內部利潤。
8、金工車間未使用設備不計提折舊費。正常使用設備原值高于目前市場價值的，按目前市場價計提折舊，廠房等按每月7元/米2計算使用費。
9、本思路主要針對內部核算及工資分配考核而言，因此對外報價真實成本測算中相關費用仍按原口徑不變。
三、具體考核對象及考核指標
（一）、考核對象及月度工資總額設定
1、銷售開發公司
部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
中層管理人員：各科室正副科長、計調中心主任共5人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：包括銷售開發人員、銷售人員、計劃員、工段長、統計員，工資總額含月基本工資、通訊費、市內差旅費補貼，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。
2、制造部
部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
中層管理人員：科長共3人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：包括工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。
3、采購部
部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
一般管理人員：采購部部長以外的其余人員，含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。
4、質管部
部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
一般管理人員：包括檢驗組組長、質量統計、檢具量具技術管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。
5、電鍍廠
廠長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
電鍍廠付廠級人員：按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：對“金侖電鍍廠實行一體化管理文件匯編II”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。
（二）、考核指標
1、公司總體目標
單位：萬元
NO項目確保目標奮斗目標一銷售收入2R680072004R以**定單為準，預計1800萬元二財務利潤平過100
2、部門考核指標
（1）、銷售開發公司
A、年度考核指標
a、**外接業務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元。
b、全年內部核算利潤目標
c、貨款回收完成率
按經總經理批準的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結算辦法100%執行。
d、資金占用定額（含不良資產）
產成品及發出商品占用（含白坯庫及裝配環節）810萬元，按月平均占用計算
應收帳款占用900萬元，按月平均占用計算。
e、不良資產
產成品及發出商品不良資產占銷售收入比率，在03年基礎上下降20%（不含股份公司已確認的老不良資產的處理）
應收帳款不良資產新增額為零，股份公司已確認老不良資產在今年處理完。
f、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬銷售開發公司責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬銷售開發公司責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。
g、三包退貨率≤1.7%
h、主機廠一次交驗合格率≥98%
B、月度考核指標
a、內部核算目標利潤月均值
b、貨款回收完成率
c、資金占用定額
產成品及發出商品占目標同年度占用標的，按旬平均占用計算
應收帳款目標同年度占用目標，按月末占用計算
d、不良資產
按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
f、由于本部門責任當月未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款500元以上
g、公司規定的其它考核項目
（2）、制造部
A、年度考核指標
a、全年內部核算利潤目標
b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）
c、在產品資金占用定額（含不良資產8萬元）
2R在產品占用88萬元，4R占用目標115萬元，按月平均占用計算。
d、不良資產及處理損失
年末不良資產總額考核
全年不良資產處理損失考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失（進入白坯庫以后環節）
屬制造部責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬制造部責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款等，在03年基礎上月均下降30%。。
f、白坯一次交驗合格率≥98.5%
g、制造部白坯加工過程報廢損失（進入白坯庫以前環節）
屬制造部責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。
h、工傷事故損失在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。
B、月度考核指標
a、內部核算目標利潤月均值
b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）
c、在產品資金占用定額（含不良資產）
占用目標同年度占用標的，按旬平均占用計算。
d、不良資產
按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
f、當月未完白坯入庫計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元
g、公司規定的其它考核項目
（3）、采購部
A、年度考核指標
a、全年實現內部核算利潤目標
b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%
注：以制造部或計調中心下達的物資領用計劃為物資入庫計劃考核的依據，在按計劃進度領用時，因缺貨或質量不合格，導致該計劃實際領用差缺量大于2%時，即為一個品種未完批次，同一產品有一個以上計劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產品未完批次與產品計劃批次之比即為當月未完成率。
c、物資儲備資金占用定額（含不良資產，其中老不良資產18萬）
物資占用目標340萬元，按月平均占用計算
d、不良資產及處理損失
年末不良資產總額考核
全年不良資產處理損失考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬采購責任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場交驗退貨的返工或報廢損失以及其它原因的返工或報廢損失；屬采購部責任的三包索賠及質量罰款損失，在03年基礎上月均下降30%。
f、外協、外購件一次交驗合格率≥99%。
g、物資對外調撥（外賣）利潤萬元以上。
B、月度考核指標
a、內部利潤目標月均值
b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%
c、物資儲備資金占用定額（含不良資產）
占用目標同年占用目標，按旬平均占用計算。
d、不良資產及處理損失
按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
f、當月未完物資入庫計劃導致公司被主機廠罰款，損失≥500元
g、公司規定的其它考核項目
（4）、質管部
A、年度考核指標
a、公司各內部利潤中心利潤總目標
b、主機廠一次交驗合格率≥98%
c、三包退貨率≤1.7%
d、峽口產品綜合合格率≥95%
e、公司及峽口責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬公司內部環節及峽口責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。
f、制造部白坯加工過程報廢損失
屬公司內部環節責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。
g、**以外的分供方責任索賠及質量不合格罰款收入
非公司內部及**廠責任的，屬其它分供方責任而導致本公司加工過程或市場銷售環節的損失的索賠額，以及因分供方產品質量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎，要求上升30%。
i、因錯漏檢造成的返工損失及報廢損失全年≤2萬元
B、月度考核指標
a、公司各內部利潤中心內部利潤總目標月均值
b、主機廠一次交驗合格率≥98%
c、三包退貨率≤1.7%
d、公司及**責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬公司內部環節及**責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在03年基礎上月均下降30%。
e、主機廠對本公司產品質量罰款
f、質量判定時，發生誤將外部責任判為內部責任，經核實后對責任人、部長分別進行處罰
g、公司規定的其它考核項目
（5）、**電鍍廠
A、年度考核指標
a、**外接業務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元
b、全年實現內部核算利潤
c、資金占用定額
占用目標155萬，按月平均占用計算。
d、不良資產及處理損失
年末不良資產總額考核
全年不良資產處理損失考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬**電鍍廠責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失；電鍍廠責任的三包索賠及質量罰款，以03年基礎上月均下降30%。
f、蘭坯一次交驗合格率≥98%
g、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）
h、工傷事故損失
在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。
B、月度考核指標
a、內部核算利潤目標月均值
b、資金占用定額
占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。
c、不良資產及處理損失
d、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
e、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）
f、由于本部門責任未完成銷售計劃導致公司被主機廠罰款≥500元
g、公司規定的其它考核項目
（6）、金工車間
A、年度考核指標
a、內部核算利潤目標
b、生產計劃按時完成率≥90%
g、資金占用定額
占用目標待定，按月平均占用計算。
h、工傷事故損失
在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。
B、月度考核指標
a、內部核算利潤目標月均值
b、生產計劃按時完成率≥90%
c、資金占用定額
占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。
d、本部門責任的未完新品開發計劃
i、公司規定的其它考核項目
五、月度及年度考核說明
（一）、月度考核
1、連續二個月不能完成內部核算利潤確保目標月均值，且累計平均值也未完成時，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當月完成內部核算利潤目標月均值且累計月均值也完成時取消下浮。
2、連續二個月未能完成資金占用定額控制目標總額，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達到目標時取消下浮。
3、連續二個月返工、報廢損失及三包索賠質量罰款均大于目標值，且累計平均值也大于目標值，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當月損失低于目標值且累計平均損失也低于目標值時，取消下浮。
4、未按不良資產處理進度計劃完成不良資產處理任務，從延期的第一個月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時取消下浮。
5、連續二個月不能完成貨款回收應回收額的95%，且累計回收率低于100%時，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經公司同意作相應財務處理時取消下浮。
6、由于本部門責任未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元時，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開發公司對非本部門責任承擔連帶責任，考核減半。
7、連續二個月入庫計劃按時完成率低于目標值，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫計劃按時完成率達到目標值時取消下浮。
8、質管部連續二個月主機廠一次交驗合格率<97%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月一次交驗合格率≥98%時，取消下浮。
9、質管部連續二個月三包退貨率>1.7%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月三包退貨率≤1.5%時，取消下浮。
10、當月產品交付市場后，因質量問題而被主機廠罰款累計超過1萬元時，下浮月基本工資（或工資總額），。
11、公司已有規定的其它考核項目，按公司相關規定執行。
（二）、年度考核
達到年度考核指標標的，按考核指標項目分別給予一定獎勵。
五、04年經濟責任指標標的的制定及考核任務書的簽署規劃
2、03年12月4日前，由公司財務部綜合科根據本思路及03年實際運行指標和04年規劃測算本思路中各項考核指標標的，并報總經理審批。
安全管理考核辦法最新版全文一、 公司年度安全考核指標：
達到A級安全指標，具體指標如下：
1、 特大行車責任(1/2)事故案次：0;
2、 千萬車公里責任折合行車事故死亡人數：
A級B級C級
3、 百萬車公里事故頻率：
A級B級C級
4、 行車事故經濟損失額25元/千車公里;
5、 職工工傷死亡人數：0人;
6、 工傷千人重傷率
7、 火災責任事故案次為：0;
8、 重大行車有責死亡人數為：0;
9、 重大行車事故隱患案次為：0;
10、 場地重大事故目標控制為：0;
二、 部門、車隊年度安全考核指標：
按本公司20xx年度部門、分公司、車隊工作目標任務責任書核定安全指標考核。
三、 月、季度考核：
根據當季每月目標任務完成情況和日常管理督查情況綜合考評。
四、 月度安全管理考核指標：
主管、分管領導
1、 按20xx年度本公司條線目標任務責任書安全指標考核;
2、 總公司對分公司、車隊現場安全生產督導
3、 組織召開安全生產條線會議
4、 組織開展安全生產檢查
5、 經常性督查指導車輛保養、修理工作;
6、 部門安全生產基礎臺帳管理督查
7、 搞好經常性安全生產教育、事故調處和出險理賠工作;
8、 組織開展例行性、季節性、專項安全生產活動。
部門、分公司
1、嚴格履行職能安全管理責任制，圍繞公司年度安全管理目標任務強化職能監管，緊貼公司下達給部門的目標責任書要求和標準化管理的需求開展扎實有序的工作。
2、嚴格按一崗雙職安全責任制負責本區域內的安全管理，按本公司20xx年度部門、分公司工作目標任務責任書核定月度安全指標考核;
3、嚴格按一崗雙職安全責任制負責本區域內的安全管理，辦公室負責督查辦公區域用電設備使用情況，確保人走電斷，不發生有責火災事故;
4、嚴格按一崗雙職安全責任制負責本區域內的安全管理，運務科負責線路、站點布設安全可行性勘定和合理調配運力，確保無重大安全隱患按月度目標任務責任書核定安全指標外，還應按月度、季度、年度次月5日前超速報表、各線最低在線運行時間和最低運營運營時間等違規報表及時報表考核;
5、收銀中心要圍繞公司年度下達的目標責任書要求開展好安全管理，嚴格按一崗雙職安全責任制負責本區域內的安全管理職能。
6、嚴格按一崗雙職安全責任制負責本區域內的安全管理，財務科負責收銀安全、點鈔安防監督和安全專項資金管理，確保無工傷事故;
7、嚴格按一崗雙職安全責任制負責本區域內的安全管理，設備科負責車載設備安裝和改造的設備人員安全，確保無有責機損和人員事故，確保各設備性能可靠、工作正常，合格率和完好率99%以上;
8、嚴格按一崗雙職安全責任制負責本區域內的安全管理，智能調度中心除按月度目標任務責任書核定安全指標外，還應按月度、季度、年度次月5日前超速報表、各線最低在線運行時間報表、各線車輛在線運行時間及時間折算系數報表;
9、嚴格按一崗雙職安全責任制負責本區域內的安全管理，行政管理科應確保事故車輛視頻監控錄像事故后3日內提供安全科，并協助做好安全生產的監督檢查;
10嚴格按一崗雙職安全責任制負責本區域內的安全管理，IC卡中心除月度目標任務責任書核定指標外，應確保不發生數據安全事故，同時每月底及時正確將高齡卡數據傳輸網給保險公司;
11、機務科圍繞機務安全機務質量和設備設施、車輛管理要求，嚴格按一崗雙職安全責任制負責本區域內的安全管理，緊貼公司下達的年度目標任務扎實有效的工作。
日常管理考核
1、健全、完善公司安全管理組織機構、網絡，人員落實，制度不斷完善，責任明確;
2、安全生產委員會會議、安全生產事故分析評估會每月不少于1次;
積極組織開展并參與各類安全培訓學習;
3、參與并接受市局與公司安全風險抵押考核;
4、組織開展春運、安全月、夏季百日安全競賽等一系列活動，各項活動有計劃、措施、總結、表彰;
5、各條線管理人員應深入一線，及時了解人員思想、技術、營運及安全情況，及時發現并處理、解決問題，查處并通報違規違章行為。
6、其它職能部門應積極參與安全生產的日常監督管理,并協助做好階段性重點安全管理工作，按一崗雙職安全責任制，履行安全管理職能。
五、 考核組織機構
由本公司安全生產委員會或安全考核領導小組負責考核結果的落實。
六、 有關考核標準與要求
(一) 考核對象與考核辦法
1、 考核對象：公司主分管領導、各職能科室負責人、安全科全體、各分公司正副經理(含機動)、旅游公司經理、副經理、車隊長、副隊長、安全員、機務員。
2、 考核及獎懲方法：
考核采取安全責任風險抵押金考核辦法，分月度、季度、年度進行考核，全年考核分值為100分。
①、 月度考核：抵押金的5%作為每月度考核，根據當月安全情況，對照目標任務標準進行考核，當月兌現獎懲，但最高當月扣罰5%(個人風險抵押金)。
②、 季度考核：抵押金的5%作為每季度考核，根據每季度對基礎臺帳和日常管理指標完成情況等進行考核。
③、 年度考核：抵押金的20%作為年度考核，千萬車公里折合責任死亡系數達到局A級指標的，返還20%個人抵押金，返一獎一;B級的返還20%個人抵押金;C級扣除個人抵押金10%;達不到C級扣除個人抵押金20%;同時按照本公司年度工作目標責任書進行考核。
④、 春運、安全月和夏季百日安全競賽另行組織抵押考核。
(二)考核標準
1、按資產公司和本公司下發的年度安全生產目標管理考核標準對照執行;
2、按本公司現行條線、部門、分公司、車隊工作目標任務考核管理辦法執行;(附：各類事故考核扣分標準)
3、以安全基礎管理和科技監管為突破口，以防范和控制各類事故、強化現場監管為重點，以考核為手段，以提高安全管理成效，實現安全生產為最終目標，切實達到制度健全、責任落實、措施到位、監督有效、獎懲分明，各類事故明顯壓降、基礎管理明顯規范，設備理手續齊全，人員素質明顯提升。
4、不斷創新和完善安全管理新機制和提高科技監管水平;
5、各類安全信息上報及反饋及時、順暢;
6、不斷摸索完善新形式下駕乘人員安全宣傳教育新路子，有效提高安全意識，增長安全知識，提升安全素質。
(三)考核等級和安全風險抵押金標準
按照安全責任風險大小實現分檔繳納風險抵押金。
1、公司安全主、分管領導和安全科長參與市交通局年度安全風險抵押考核;
2、公司其他分管領導、分公司經理3500元：
（一）避免績效管理與戰略目標脫節
企業績效目標、部門績效目標和個人績效目標缺乏一致性，即使個體業績都不錯，團隊整體業績也很難良好。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每個員工身上，促使每個員工都為企業戰略目標的實現承擔責任關鍵。
（二）注重績效考核指標設置的科學性
作為績效管理應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同部門、不同員工建立個性化的績效考核指標，將部門或員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對部門或員工行為的引導作用。
（三）提高績效考核結果公平性
國有企業一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準確的衡量出部門或員工之間的差距。這是因為績效指標考核標準的不同層次沒有量化細分，導致考核的操作性差、不科學，結果是只要不出安全事故，就大家都一樣，從而極大地挫傷中層管理者和員工的進取心。
（四）綜合運用績效考核結果
每年年末，忙忙碌碌地進行年終績效考核工作，大多只是走走過場，搞形式主義。考核結果與薪酬兌現、職務任免不掛鉤，只要不發生責任事故，都一視同仁，拿差別不大的績效工資。正因為沒有將考核結果運用到中層管理人員的任免、獎懲中去，最終導致績效考核成為擺設。
二、個性化績效管理體系構建的具體考核內容
績效考核指標體系大體劃分為五個類別，分別是民品經營單位、軍品生產單位、科研部門、職能部門和個性化考核單位。不同的類別考核重點不同，按照各職能部門和二級單位的核心使命和職責定位制定不同的績效考核指標體系。
（一）民品經營單位
圍繞民品經營單位的經營效果和發展質量為核心，主要考核指標包括利潤（直接效果）、全員勞動生產率（人均效果）、EVA改善度（資本成本效果），從不同角度考核經營效果。同時，考核民品經營單位現金凈流量、成本費用率、應收賬款占用資金、存貨占用資金、工資增長率、資產保值增值率，保證其獲得有發展質量的利潤。另外，從能力建設、市場開拓、產品研發、人才隊伍建設等短板上對其發展任務進行考核。
（二）軍品生產單位
根據軍品生產單位以完成軍品生產任務為核心職責的特點，以生產計劃完成情況主導，重點考核生產進度，同時考慮產品質量、生產安全、成本降低、能源節約、民品創收等指標。
（三）科研部門
以引導主動開拓市場、完成研制計劃、促進科研立項、加快科研成果的轉化，同時要注重人才隊伍的建設與培養，提高整體研發能力，重點考核其爭取外部科研經費投入、科研項目研制進度、重大核心技術攻關和取得的技術成果。
（四）職能部門
圍繞企業的發展戰略目標、管理水平的提升、承擔的管理職責、重點成本的控制以及當期的重點任務等，確定不同職能部門對應的個性化考核內容，例如財務金融部爭取財政資金、減免稅費，法律事務辦公室清理應收賬款，生產管理部降低存貨資金占用等。
（五）個性化考核單位
考慮其自身不同特點和職責定位不同，個性化設計符合自身的考核指標體系，例如動力企業考核保障生產用電、用水、用氣的供應，采購中心考核按時、保質采購原材料等物資。
三、逐步建立完備的績效管理制度
（一）緊扣企業戰略發展目標任務，圍繞企業發展主線，制定企業績效考核與薪酬管理辦法，明確績效考核的原則、考核范圍、考核內容、考核組織機構、考核責任分工、考核時間以及績效考核結果的應用
（1）年度績效考核責任書的制定。職能部門根據部門職責分工，分解落實企業年度績效考核責任書、職代會工作報告、工作計劃等企業年度績效目標，并將部門年度工作計劃作為其年度績效考核責任書考核內容，確保績效目標與企業發展戰略一致。民品經營單位和軍品生產單位、科研部門、個性化單位以年度全面預算報告為基礎，同時將個性化發展任務納入年度績效考核責任書。各職能部門及二級單位根據員工崗位職責，分解落實本部門年度績效考核責任書內容，確定員工年度績效目標任務，確保績效考核壓力傳導到位。
（2）績效考核方式及工作流程。針對績效考核指標的特點，分別采取月度和年度考核的方式。月度考核指標，即期考核即期兌現，根據有一份收入，就有一份考核的原則，充分發揮績效考核的激勵與約束作用，將績效考核結果應用到薪酬分配中，月度考核結果與單位工資總額、單位負責人雙掛鉤。年度考核指標，年終一次考核年度績效責任是完成情況，考核結果與年終績效獎勵掛鉤。企業成立績效考核與薪酬管理辦公室，設在人力資源部，統籌負責績效考核與薪酬管理的日常工作，負責組織完成年度績效考核書的簽訂。各考核部門各司其職，在其職責范圍內提出其管理的考核指標的目標要求和考核評價意見，報送人力資源部匯總后反饋被考核單位考核結果。
（二）制定綜合管理要求檢查考核辦法，推動管理精細化
為規范企業各項基礎管理工作，促進各項管理要求的有效落實，應當制訂企業綜合管理要求檢查考核辦法，從計劃管理、生產管理和設備管理、現場管理等多個方面，多個考核點位提出管理要求，并開展全方位的檢查考核。
考核部門按責任分工每月對考核事項開展檢查考核，且不少于2次，次月5日前匯總考核結果報送人力資源部。考核結果每扣減1分，單位變動工資總額扣減XXX元，單位負責人變動工資減少XXX元，扣減的工資在次月工資審批中體現。
四、個性化績效考核管理體系實施效果
通過個性化績效考核管理體系的有效運行，提高了全體員工的工作積極性和主動性，提升了企業各層級的執行力，促進了企業戰略目標的實現。主要體現在：
（一）提升了管理水平，促進了企業績效目標實現
個性化績效管理體系的運行，細化了基礎性管理工作的考核，進一步引導中層管理人員和普通員工做正確的事和正確地做事。解決了以往普遍存在的執行力薄弱、執行不到位的問題，改善了各工作單元之間的協作能力，全年企業成本費用大幅降低，同時個性化績效管理體系在各個層級的實施，間接為企業創造利潤，切實地提高了企業的經濟效益。
（二）開展個性化考核激勵，充分調動員工工作主動性
新的個性化績效管理體系從過去的單一以罰為主的推動式工作理念，轉變為獎罰結合、獎罰分明的工作機制，充分調動了員工工作的主動性，極大地地提高了工作效率效果。
關鍵詞：人力資源；目標任務制；考核；創新
中圖分類號：F24 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0168-02
1.傳統績效考核在現實工作中面臨困境。傳統績效管理往往注重考察最終的結果如何，而忽視績效產生的過程。工作結果的重要性不可置否，它是對工作目標實現與否的檢測。但不注重過程管控，往往最終目標任務的實現也難以保證。在開展績效考核的過程中，存在考核不到位的現象。一些任務、一些崗位因沒有具體量化指標而難以考核，致使考核成為過場。由此，公司乃至部門年度目標的實現，也就很難把握。
2.目標任務制考核有利于全員績效管理的推行。目標任務制考核將企業目標從公司領導到基層員工，逐級分解，逐級簽訂績效合約。合約明確公司的年度奮斗目標和崗位指標，做到公司管理的全員參與。公司經營效益的好壞與每一個人的績效高低息息相關。員工個人績效的測量通過績效合約來進行。個人薪酬和職業發展也與公司年度目標的實現程度、個人績效的實現程度相掛鉤，促進了全員績效管理的推行。
3.量化考核確保關鍵績效指標及重點工作任務的落實。通過逐級任務的分解和層層績效合約的簽訂，不僅將公司全年的目標具體化，事實上也實現了公司總體責任的分解，每一名員工都是目標的主體，每一名員工都是責任的承擔者，強化了員工的責任感，細化的分工和附帶的責任使得公司年度各項關鍵績效指標和重點工作任務的實現成為可能。
4.量化考核推動員工和企業的共同發展。量化考核將員工的工作量明確化，具有可對比性，在部門內形成了有序競爭和互相監督的良好氛圍。根據績效的高低，產生了工作激勵的差異性，增強了員工改善工作的動力，使得基于個體績效之上的公司整體績效也得以提升，公司的總體目標得以實現，整體效益得以提高。可以說，量化考核促進了公司和員工的雙重發展。
1.逐級分解目標任務。公司將年度考核指標分解給各部門，各部門根據員工崗位職責將目標任務進一步分解給部門員工，做到公司年度目標在公司內部和部門內部的雙重分解。
2.層層簽訂績效合約。為保證目標任務的實現，公司主要領導與分管領導簽訂績效合約，分管領導與部門負責人簽訂績效合約，部門負責人與部門員工簽訂績效合約，并將績效合約履行情況作為年度績效考核的主要依據。
3.逐級實施量化考核。為保證各項工作任務有效貫徹落實，對部門和員工實施逐級量化考核。公司領導對部門目標進行季度量化考核，機關部門對基層單位實施季度量化考核；分管領導對部門負責人進行月度和年度量化考核，部門負責人對部門員工進行月度和年度量化考核。
4.強化考核結果應用。管理機關部門季度考核和員工月度考核結果均與員工月度績效薪酬掛鉤；員工年度績效考核結果還與人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等掛鉤。
1.成立管理機構――績效管理委員會。公司設立績效管理委員會，下設績效管理辦公室，辦公室設在人力資源部，負責績效考核的日常管理工作。績效管理委員會分解落實上級單位下達的年度業績考核指標和年度重點工作任務，并組織實施，制訂公司級績效考核實施方案，并組織開展相關績效考核工作。
2.年度目標任務逐級分解。績效管理辦公室按照《企業負責人業績考核責任書》以及年度同業對標指標，對公司年度目標任務進行逐級分解并下達到各部門。各部門根據目標任務，結合部門管理職責，與分管領導簽訂年度重點工作計劃任務書，簽訂內容包含現狀分析、工作目標、工作計劃、計劃管理措施、支持需求等。部門根據崗位責任體系進一步分解指標，與員工簽訂年度績效合約，含年度關鍵業績指標、重點工作任務指標和綜合評價指標三部分。
3. 構建考核指標體系。根據目標任務制的考核內容，逐級分解、提煉指標，并建立管理機關部門、員工指標體系庫。指標的提煉含關鍵業績指標、重點工作任務指標、綜合評價指標三個方面。關鍵業績指標通過業績考核指標和同業對標指標，按照明確、可測、可達，并具有時限性、相關性的原則進行提煉。重點工作任務指標由上級下達和本單位本年度重點工作組成，依據二十四節氣表提煉而成。管理機關各類人員關鍵業績指標和重點工作任務指標體系由部門指標按照崗位職責分解而成。
4. 制定量化考核標準。依據管理機關部門和員工指標體系庫，建立“管理機關部門”和“管理機關員工”兩級量化考核評價標準。績效管理辦公室制定管理機關部門量化考核標準，管理機關部門制定管理機關員工量化考核標準，各項考核標準按照定量、簡單直觀、突出重點、易于操作的原則進行設定。
5.實施量化考核。量化考核包括對管理機關部門量化考核和管理機關員工量化考核兩個層級。管理機關部門量化考核采取季度監控、季度分析的辦法進行。每個季度由各部門對所負責的公司指標以及部門的關鍵業績指標完成情況和重點工作執行情況進行跟蹤分析，由績效管理辦公室匯總報公司領導，由公司領導對部門季度關鍵業績完成情況及重點工作任務完成情況進行考評打分，考評結果經公司績效管理委員會審議后掛績效管理網站公布。
管理機關部門員工量化考核分為月度和年度。月度考核根據月度重點工作任務、年度關鍵業績指標的完成情況進行考核。年度考核分為月度考核成績和年終考核成績兩項，按考核比例計分。年度考核由員工直接績效經理人依據員工年初簽訂的績效合約完成情況進行考核評價。
6.考核結果反饋。對管理機關部門、員工各層級各層面的考核結果都進行反饋、面談。管理機關部門季度績效考核結果通過公司績效管理網站進行反饋、監控。管理機關員工實行績效經理人制度，員工的直接績效經理人為該員工的績效監控人，績效監控人對員工的關鍵業績指標與目標值的差異、重點工作任務的完成情況及存在的問題等進行監控。在員工的各層級考核中，績效經理人及時反饋考核結果，組織開展績效面談，及時與職工溝通與分析，肯定成績、指出問題、交流意見，制定相應的改進措施，提出績效改進計劃。
1.建立了績效合約機制。公司與部門簽訂年度重點工作計劃任務書，公司正職領導與副職領導簽訂績效合約，分管領導與部門負責人簽訂績效合約，部門負責人與員工簽訂績效合約。層層簽訂績效合約，保證了考核責任的有效落實。
2.統一了考核分類和考核標準。統一分層分類。縱向分為企業、部門、崗位三位一體，包括單位負責人、部門負責人、部門一般管理人員三類人員。橫向統一考核標準，針對各類人員，分門別類、富有針對性地制定了相應的績效指標和評價標準。
關鍵詞 企業；精細化；管理水平
中圖分類號 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2012）80-0067-02
企業內部要形成有效的激勵、約束和監督機制，一定要建立健全企業目標責任體系、員工業績考核評價體系。以“兩全、雙掛、三線”為抓手，提升精細化管理水平，全面提升企業的文化實力、管控能力和“嚴、細、實、精、準、全”的管理水平，以推進企業和員工的共同發展。
1 “兩全、雙掛、三線”是科學化、規范化的業績考核體系
1.1“兩全、雙掛、三線”考核機制是系統化工程
“兩全”是指“全面責任管理，全員業績考核”；“雙掛”是指業績考核結果與薪酬分配、崗位職務變動“雙掛鉤”；“三線”是指各項業績考核指標均設置創新線、目標線和基準線。
業績考核內容包括關鍵考核指標（以下簡稱KPI）、關鍵任務、執行力評價和崗位加減分等考核項。業績考核遵循下列原則：堅持上下對接、壓力傳遞；堅持對標一流、責任倒逼；堅持區分差異、分級分類；堅持業績雙掛、激勵有效；堅持公平公正、陽光操作。
要采取靈活的考核模型定制模式，可由KPI、關鍵任務、執行力評價、加減分等考核項任意組合來定制，并可按照各考核項的重要程度動態平衡各考核項之間的權重關系。
1.2考核結果應用于薪酬激勵，并與崗位調整掛鉤
電力企業中，工資總額按性質劃分為三部分，包括基本工資、業績考核工資、單項獎金組成。基本工資和單項獎金按企業有關規定執行。業績考核工資是實現“兩全、雙掛、三線”考核的有機組成部分，是對業績考核結果的重要應用，實現業績考核工資的合理分配是激勵員工提升素質、盡責履職、崗位成才的重要基礎。
業績考核結果與崗位調整掛鉤有較強的說服力。建立績效比指標，衡量不同崗位人員的績效表現，并納入員工績效檔案，作為員工競爭上崗的重要依據，個人績效成績優秀的員工，要優先納入后備干部進行重點培養。
2 科學制定業績考核指標，是實施“兩全、雙掛、三線”的關鍵
2.1 KPI指標的科學設定，主導著整個過程的實施
對各部門及其所屬部門的考核采取KPI與關鍵任務相結合的模式進行考核。對崗位采取KPI、關鍵任務、崗位加減分和年度執行力評價的模式進行考核。其中企業副職領導采取與企業考核得分、分管部門考核得分、協管部門考核得分和上級專項考核得分相關聯的考核模式；中層管理人員采取與部門考核得分與執行力評價相結合的考核模式。
KPI的設定要遵循以下原則：
一是體現存在價值。在設計KPI體系時，要找到與企業戰略相關、與企業效益指標、與企業重大業務事項相關、與自身不可替代作用相關的指標。通過這些指標，要充分體現出企業、部門、崗位的存在價值。
二是體現導向性。一是通過指標和指標權重的設定，引導本單位、本部門、本崗位向重點工作的傾向性，提高對關鍵性任務的關注度。二是通過指標和指標權重的設定，引導對“責權對等”的關注，防止出現越級管理。
三是體現分責制。指標設定和權重的確定，要細化責任、分清責任。要嚴格區分直接責任事項、連帶責任事項、免除責任事項。
四是體現對沖性。讓指標之間相互制約和對沖，變上下博弈為自我博弈，減少考核的片面性因素。
五是體現風險在控。將企業層面的所有重大風險點都落實主導責任單位、部門或崗位，并設計指標納入考核，體現全面風險管理。
六是體現分級設計。按照三級管理體制進行分級設計，遵循誰設計誰考核的原則。
2.2各級KPI的設定是相互關聯、相互依托的
1）企業級KPI設計。企業級KPI，涵蓋到生產、經營、管理、黨群等各個專業領域，企業級KPI也是部門級KPI、崗位級KPI制定的主要依據；
2）部門級KPI的設計主要來源于三個方面：一是對企業級KPI的進一步分解；二是針對其它部門的需求；三是本部門職責的細化。部門級KPI設計在指標界定中要采取三個收集渠道；
一是企業級KPI的分解指標。即將企業級KPI指標分解到相應部門；
二是通過對部門利益相關方的分析獲得。即根據各部門對其他部門的期望和要求，制定的部門之間的相關考核指標；
三是部門職能細化。確定部門職能分解，要和企業管理流程相一致，可從流程績效分解的角度展開，即從時間、成本、數量、質量、風險五個方面推導指標。
3）崗位級KPI設計主要來源于兩個方面，一是部門級KPI的進一步分解；二是崗位職責的細化。針對每個崗位的業務和職責，找出針對每位員工的崗位級KPI，并且按照“3W”進行定位，解決“我是誰”、“我在哪”、“我去哪”的問題；
4）確認“三值”。針對部門級、崗位級的KPI，確認“創新值”、“目標值”、“基準值”。“三值”對應“三線”，即：“創新線”、“目標線”、“基準線”。確定“三線”，要堅持同類可比、先橫后縱、優字當頭、上下對接四項原則，依照具體情況進行具體分析， “三線”值必須能夠量化，對應分值為：創新線150分、目標線100分、基準線50分。
通過“三線”把指標的取值區域劃分為高于創新值、目標值與創新值之間、基準值與目標值之間、低于基準值四個區間，在每一個區間內采用線性插值法進行分值折算。
2.3部門業績考核是KPI和關鍵任務相結合的結果
部門的業績考核采取月度考核和年度考核相結合的方式進行，月度指標完成情況與部門月度業績考核工資掛鉤，年度指標完成情況與部門年度績效和部門領導責任制掛鉤。
按照全面責任管理、全面預算管理和全面風險管理的要求，選取最能體現各部門存在價值和各部門主要職責的指標作為各部門的KPI。根據各部門承擔關鍵考核指標的責任大小和關鍵程度，設定各單項關鍵考核指標的權重。
關鍵任務是指工作完成結果不能用數據去衡量的關鍵性工作任務。關鍵任務的考核采取關鍵任務考核責任主體評價的方式來計算任務得分，關鍵任務的評價分別從質量、進度和創新程度三個方面來打分計算，計算結果在0～150分之間。
按照“對標一流、對標挖潛、對標創造”的要求，設定KPI “三線值”，分別為創新值、目標值和基準值。 完成單項業績考核指標基準值得50分，完成單項業績考核指標目標值得100分，完成單項業績考核指標創新值得150分。
中層管理人員實行年度業績考核，根據本部門業績考核成績得分和中層管理人員的執行力評價得分，加權平均后形成中層管理人員的年度業績考核得分。中層正職的執行力由廠黨政正職、分管副職和協管副職評價；中層副職執行力由分管副職、協管副職和部門正職評價，各評價人分別賦予不同的權重。
2.4員工業績考核為綜合考核結果
員工月度業績考核成績為崗位 KPI考核得分、崗位關鍵任務考核得分的加權平均分與崗位加減分匯總得出。其中崗位KPI和崗位關鍵任務的權重由各部門自行確定，崗位加減分作為對員工崗位KPI和崗位關鍵任務考核的補充各部門要根據本部門的實際情況酌情使用。
國網蚌埠供電公司自實施“3+1”的組織考核以來，用組織考核帶動員工“目標任務制”考核，有效地化解了針對管理機關員工考核的敏感度和矛盾點，并有效聯動部室責任制考核和年終中層干部考核，可謂一舉多得。
“3+1”組織考核的內涵
國網蚌埠供電公司“3+1”組織考核體系按照“分層管理、分級考核”原則，將公司年度業績指標和重點工作，按月度分解、落實到管理機關，形成月度“重點工作考核”和“綜合計劃考核”，然后由各管理機關根據目標要求和時間節點開展工作。為保證各管理機關在重點工作和綜合計劃實施過程中相互協作的主動性，輔助以月度“配合工作考核”，對涉及公司安全生產、黨風廉政建設以及隊伍穩定等企業管理的高壓線，實行按季度考核的“特別條款考核”，最終形成以特別條款考核為底線、以月度重點工作考核為點、以配合工作考核為線、以綜合計劃考核為面的“3+1”的組織考核體系。“3+1”考核體系4方面相互聯系、互為支撐、協同考核、共同促進，有效保證組織考核的系統性、傳遞性、聯動性和全面性。
特別條款涉及公司安全生產、黨風廉政以及隊伍穩定，是公司工作再上臺階的基礎，是企業管理的底線；重點工作是公司具體的工作任務，是對公司年度目標的具體落實，是公司工作的支柱，通過重點工作支撐起公司工作的整體框架；配合工作是各部門工作間的連接紐帶，通過配合工作，將各部門的重點工作、關鍵指標緊密聯系起來，形成公司整體的工作網絡；綜合計劃是公司工作業績的量化，通過各項數據反映公司工作的整體面貌。
“3+1”組織考核做法
職能部門全面參與考核
針對“3+1”考核，全部明確牽頭組織部門。各牽頭組織部門按照公司的業績目標、年度重點工作進行指標分解，提出考核評價標準、考核目標值建議，跟蹤分析指標完成情況，配合績效辦公室開展績效管理工作。
另外，在“3+1”的組織考核體系中，所有管理機關既是考核內容的執行者，又是考核內容的監督者。例如，A部門負責對B部門進行考核，B部門負責對C部門進行考核，同時C部門又負責對A部門進行考核，考核結果匯總到牽頭組織部門，充分調動了各管理機關對績效管理的參與度，而且大大減少了績效管理辦公室的工作壓力。績效管理辦公室只需要負責協調、匯總“3+1”項考核結果，這樣不但提高了考核的工作質量，而且形成了標準規范、科學精益、操作簡便的常態管理機制。
引入部門績效管理難度系數
績效考核的目的是為了能客觀、公平地反映員工的工作差異，以促進員工工作業績的提升。
國網蚌埠供電公司持續開展“三集五大”建設后，各管理機關的職能發生一系列變化，所以不同的管理機關在管理風險和管理難度上有所差異，這種差異是由于不同管理機關考核指標本身難易程度的不同而帶來的。比如公司一些主營業務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單。為此，國網蚌埠供電公司確定了管理機關考核難度系數，難度系數分為1.35、1.3和1.25三個層級，實施差異化管控，同時根據員工崗位職責制定差異化考核細則，對各部門和人員進行整體調控。難度系數的差異形成了不同部門人員薪酬的差異，從而有效激發了員工工作的積極性。
統一了量化考核指標和計算公式
“3+1”考核體系每月考核總分值設置為100分，實行扣分值，綜合計劃、重點工作、配合工作、特別條款4個部分不設置分值比例。遵循月度統計、月度兌現的原則。
分值測算公式：部門月度考核得分=100×管理難度系數-∑綜合計劃考核-∑重點工作考核-∑配合工作考核-∑特別條款考核。
按月分解到各管理機關的目標和任務清楚明白，考核扣分標準具體，考核流程合理，“3+1”項考核均由相應的文件支撐，對考核材料報送時間、報送質量、完成標志、扣分類別、扣分分值都有明確規定，考核得分計算公式統一，具有極強的可操作性。
實現了考核過程閉環運作
管理機關考核包含了工作計劃下達、完成材料申報、資料分組檢查、會議考核、結果反饋、績效申訴、結果公示、薪酬兌現、過程監督多個環節，按照PDCA循環的要求，實現了管理機關考核的閉環運作，最大限度地降低考核帶來的負面影響，穩定員工隊伍，提升工作積極性。
“3+1”組織考核與員工考核的聯動
聯動管理機關部室月度考核
次月初，考核分值計算出來，經績效管理委員會批準后，即可進行部門月度綜合獎金的一次兌現，通過一次分配，考核得分作用于部門獎金綜合。兌現方式是：部門個人獎金=獎金基數*崗位系數*調節系數*本部門月度考核得分/100。
所以，本部門月度被考核的分數越少，部室綜合獎金就越多，這有效激勵了同一部門管理人員都為完成本部門的重點工作和業績指標而努力，有效地加強了同一部門管理人員的動力和合力。另外，由于部門內部領導的崗位系數和調節系數高于普通員工，所以同一考核分值作用于一個部門中，對部門領導的影響大于普通員工，很好地體現了部門內部的責任分工。
聯動管理機關員工“目標任務制”考核
管理機關員工“目標任務制”的考核一直難以推進，原因在于直接針對員工的考核會讓管理機關員工產生較強的抵觸情緒。而如果先進行對管理機關的組織考核，再將組織被扣分的原因落實到具體責任人，更容易被管理機關員工接受和信服。然后再實施管理機關“目標任務制”的考核方法，計入員工考核得分，在部門獎金二次分配中進行體現。二次分配公式：個人獎金=[部室個人獎金總額/∑（個人考核得分*崗位系數*調節系數）]*個人考核得分數*崗位系數*調節系數。
另外，因個人原因造成的重點工作、綜合計劃及配合工作考核扣分，個人考核結果將同時與年終歸級、崗位薪點工資升降掛鉤，并應用于職工崗位調整、職級晉升、專家人才的評選、培訓開發、評優評先和職業發展通道等多個方面。
聯動管理機關中層管理人員年終考核
關鍵詞復烤企業人力資源績效考核
隨著市場競爭的日趨加劇，企業的競爭也進一步凸顯，特別是人才的競爭，這對企業的人力資源管理提出了巨大的挑戰，如何提升企業人力資源管理水平，提升整體人力資源的競爭實力也是企業當前乃至今后必須面對的問題。如果我們企業重視了人力資源的開發，重視保持員工需求與企業目標一致，那么企業就可以在激烈的市場競爭中立于不敗。
我們都知道人力資源管理已經形成了一個完整的體系，包括崗位評價、人員測評、績效考評、薪酬和文化建設等方面，而其中績效考核在其中處于核心地位，人力資源管理的其他方面都與績效考核有關，績效管理是企業的核心管理問題之一，如果我們企業沒有建立一個相對完善的對員工的考核體系與評價標準，也就談不上任人為才，并且復烤企業作為季節性加工企業，員工流動大，人力資源成本高，因此如何構建復烤企業的績效考核體系，也是我們作為復烤企業管理人員必須關注的重點。
績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是在我們從事管理活動中大量使用的管理手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考核的結果可以為人力資源管理、生產管理、財務管理等其他職能部門的管理提供參考依據，我們常說：沒有考核就沒有科學的人力資源管理。從理論上來說，績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷的改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。
正因如此，績效考核受到越來越多企業的重視，很多企業都將這一機制引入到自己企業的管理活動中，以期實現對人力資源的充分開發和利用。那么如何構建有效的復烤企業人力資源績效考核體系呢？
一、復烤企業人力資源績效考核體系構建
（一）明確考核的目的
戰略目的：戰略目的是績效考核的最重要的一個目的，他主要通過強化員工的工作活動和工作結果使得員工的行為和目標能夠與企業的戰略保持一致。
管理目的：我們企業在做多項管理決策時都要使用績效考核的信息，如薪酬的發放、獎金的發放、晉升的決策、解除勞動合同的決策等等。
員工開發的目的：為了對員工進行進一步的開發，使員工能有效的完成工作任務。當員工的工作情況沒有達到公司、管理者期望時。就需要通過績效反饋員工的弱點和不足，幫助員工認識自身的不足和努力方向，達成績效改進。
（二）科學制定績效指標
選擇和確定什么樣的績效指標是考核中的一個重要的、同時也是難于解決問題。現在很多企業在績效考核中仍從德、能、勤、績”四個方面開展。但是對如何科學的制定考核指標以及考核指標的操作行卻考慮的不周全，我們都知道績效考核包括任務績效和周邊績效，所謂任務績效就是與被考核人的職責、工作任務完成的結果直接相聯系，從工作數量、質量、成本和他人的反應等方面加以評價。周邊績效是對達成職責、任務、以及對組織運行有影響支持性工作因素，涉及到工作態度、工作風格、組織協作等工作等等。我們對周邊績效考核往往采用的是行為性的描述進行評價，一般來說，越接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量，越是接近管理職務的，特別是中高層管理人員職位，就越是注重“周邊績效”。
（三）設置合理的考核關系
要想使考核行之有效，必須確定好由誰來考核，也就是確定好考核者和被考核者的關系。通常來說，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行考核。
（四）績效考核與其他工作的協調
實施績效考核就是為了更好的改進工作績效提升員工工作能力的一項重要手段，但是實際在工作中很多企業在實施績效考核中，在考核前未進行考核前的溝通，事后未進行考核后的反饋，考核流于形式，所以我們在進行考核前一定要做好溝通，考核后要做好反饋。
（五）績效考核需要把握的方法
在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價，一般對業績的評價易于定量，對素質的評價以定性為主。考評必須先分后和，也就是先考察每月的業績，年終評素質，最后按一定比例綜合形成員工的全年考評得分，這樣可以避免籠統的憑年終印象評分所造成的主觀性。月度的績效考核立足于工作業績，年終考評立足于人員素質，前者比較客觀，后者比較主觀，所以月度的業績考評分所占的比重必須高于年度素質評分，在一定程度上消除評價中主觀成分。定性的評價方式也是多種多樣的，比如直接上級的考評比較細致和準確，但容易失之過寬，間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差，自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬，下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病等等，總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的。建立涵蓋全面、要求準確的崗位責任制，使評議有標準可循，同時盡量使評分標準變得易于把握。在設計中可以努力使它們比較具體，量化，易于把握。提升評議人員的素質，這些人員包括對各部門主管，如公司的高層管理人員、中層管理人員，同時還包括參與評議的人員在品德、能力、和見識方面的要求，要在培訓、選拔、任用、考核方面提升考評人員的素質。為體現公司對考評的重視，公司應該成立考評領導小組，人員組成要有充分的代表性。公司人事或企管部門的專業考核人員則組成考核事務辦公室，制定考核制度，對執行考核的過程進行監督和檢查，對考核后的結果進行分析，接待考評者的投訴等等。
二、實施績效考核的工作步驟
（一）首先做好績效考評前的準備
制定公司績效考評制度和流程，用制度的方式把考評固定下來。我公司是復烤煙葉生產加工型企業，主要宗旨就是如何為客戶提供放心的產品質量，為客戶提供優質的服務質量，圍繞這個目的公司每年均根據市場形勢制定了年度公司一級公司目標。并根據各部門的職能將公司一級目標，分解成部門二級工作目標下發各部門。各部門為了達成部門目標的實現將二級目標分解到各崗位，并根據各部門各崗位的性質和職責建立部門月度考評實施方案，通過實施月度考評達成部門目標的實現從而支撐公司年度目標的實現。
通過建立績效考評制度達成公司管理員工的目的，公司建立了對員工試用期考評，月度考評、年度考評的績效考評制度，通過試用期考評確定是否聘用新員工，對于月度考評及時考核員工工作任務的完成情況，適時糾正員工的工作行為，從而達成員工工作任務的完成。對于年度考評，通過建立年度對員工關鍵指標的考核結合月度考評結果，對員工年度工作情況及表現做綜合績效考評。
建立員工績效考評反饋機制，對于員工的月度考評，及時建立反饋信息，傳遞對員工月度工作考評的結果，從而使員工及時糾正工作中的缺失，調整工作狀態，對于年度考評各部門要求要做好對員工績效考評的溝通，使員工能及時了解自身的不足，提升自身能力。
（二）考評標準
我們在實際工作中針對不同類的考評制定不同的考評標準和考評方式：對于試用期考評主要是從新員工的工作態度、學習能力、勞動紀律以及與工作崗位的匹配情況進行考核，主要采用用工部門主管對新員工進行試用期考核。對于平時考核主要是結合員工每月的崗位工作目標進行分解，每月對員工的工作績效按目標分解情況逐項進行考核觀察追蹤，并建立考核檔案，每月一考核。
對于年終考核主要結合本部門的具體情況設定評價標準，參考平時月度考評記錄，依據公開、公平、公正、權威四個原則，開展員工自評，由部門結合員工月度考評總結，主要從工作業績（目標工作完成度、工作完成的質量和滿意度、工作效率及臨時交辦的工作），工作態度（溝通、協調性及工作的積極性、遵章守紀性、出勤情況）學習及活動（培訓參與情況、參與公司活動情況提交合理化建議情況）進行考評，由部門結合員工月度考評總結及對員工在一年內的考評等方面的表現進行一次年度考評。年度考評與員工崗位晉升及評優掛鉤。
（三）考評前的溝通
在實施考評前考評人員和被考評人員做好溝通，就考評的意義、考評的用途、考評的目的進行溝通，做好績效考評計劃，并對參與考評的人員做好績效考評制度，考評的操作方法，考評結果的撰寫以及考評后的溝通方法和技巧進行培訓。
（四）考評的實施
考評的實施由直接上級對直接下級考評，部門領導對部門全體員工考核的真實性負責。直接主管經理對所管轄的部門考核進行審核。同時部門對員工考核成績的好壞作為對部門負責人的月度考核成績。
每年年初由企管員和各部門主管根據公司下達的總體業務關鍵目標下達分解制定出各部門的關鍵工作目標，部門關鍵目標核準后由部門負責人將部門關鍵目標分解，與員工確定各崗位的年度工作目標。由部門主管與部門崗位人員根據部門工作目標議定個人工作目標績效標準并分解到月。員工的關鍵工作績效指標的確定，根據員工的崗位描述內容結合部門工作目標，找出影響該崗位的關鍵業績去衡量員工的工作業績。部門領導對員工工作進行績效觀察，根據考核指標的考核評分進行考核劃等。90分以上為出色，80-89分為優良、70-79分為可接受，60-69分為需改進，59分以下為表現不良。考核結果交人力資源部備案，考核結果每年匯總一次，并進行綜合評定。
三、績效考評結果的的應用
（一）試用期考評的結果主要是用來確定新員工的留用與否。
（二）月度考評結果與員工月度效益工資掛鉤，并作為年度考核的基礎數據。
（三）年度考評結果作為發放員工年終獎金，崗位晉升，員工淘汰和培訓的依據通過各階段的考評溝通能及時指出員工優點和缺點所在，提出工作要求并確定下一考核周期的工作任務和目標。為了確保考核工作不流于形式，制定了獎懲措施，對在考評過程中出現明顯不符合實際情況的結果，將對考核人予以考核。通過實施員工績效考評，不斷的提升了員工的工作績效，達成了企業和員工的共同成長。通過員工有效實現工作目標達成實現員工年度目標。促進企業效益的提升。
參考文獻：
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摘 要：從企業績效管理中普遍存在的問題出發，分析了傳統績效管理與基于MBO的績效管理的差異，并提出了基于MBO的績效管理改善措施和流程。
關鍵詞： MBO；績效管理；改善
中圖分類號： F24 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2014）17008802
績效管理一直是企業管理中使用頻率最高、受眾面最廣的職能活動，但也常因其執行復雜，與利益掛鉤等諸多現實問題飽受詬病。中國的企業，不論所有制形式、規模大小、所屬行業，幾乎都在實施績效管理，小到車間生產產品的計量、銷售業績考核，大到完善的績效管理體系，但其實施的效果并不理想。不少企業聘請專業的績效管理咨詢公司，為企業量身打造了一套規范的績效管理方案，并花費了大量的人力、物力去實施，但往往實施起來員工怨聲載道、考核結果與績效的實際脫節，或是員工及部門績效分數都很高，公司整體業績就是上不去。績效管理效率低下的原因何在？如何找到新的績效管理的切入點，成為了不少企業管理者深思的問題。
1 目前績效管理在企業管理實踐中存在的問題
1.1 績效管理僅局限于考核
績效管理重在“管理”，包括績效計劃的制定、績效實施、績效考核、績效溝通與改進等一系列完善的管理體系和流程，績效考核僅僅是績效管理過程中的一個環節。有的企業將績效管理等同于績效考核，績效管理制度都是關于各個崗位、各個層級如何考核的問題，而很少涉及績效計劃如何達成，績效反饋和申訴渠道是否暢通，如何幫助員工有效地改善績效等等。
1.2 抵觸情緒
將績效管理等同于績效考核，把績效管理看做是秋后算賬，考核不合格就扣工資，扣獎金，甚至是撤職、降級直至開除。少數民營企業為了降低成本，甚至將績效考核作為克扣員工工資的一種手段，輕獎重罰，甚至只罰不獎。結果是除了幾個高層領導以外，公司上上下下的員工一提起績效考核都很反感，認為這是老板給他們的“緊箍咒”。
1.3 “兩張皮”現象
為了在考核中少扣工資和獎金，各級職工、各部門績效考核分數都很高，但公司整體績效卻上不去，個人績效與公司整體績效脫節。原因有二：一是制定績效指標時各部門只向內看，只從自己部門的利益出發，缺乏各部門績效指標的平衡；二是缺乏客觀的績效衡量標準，考核打分時，考核者充當老好人，害怕得罪人，傾向于給自己的下屬都打高分。
1.4 績效考核流于形式
缺乏科學、客觀的績效衡量標準，個人績效、部門績效、公司整體績效相脫節。所以，績效考核結果無法有效的應用。績效考核結果與工資、獎金、晉升、培訓等關乎員工切身利益的問題無法掛鉤。結果是，各級員工和管理者都采取應付的態度對待績效考核，認為績效考核就是向人力資源管理部門交差。績效管理方案和制度都束之高閣。
2 基于MBO的績效管理與傳統績效管理的比較
1954年，美國著名的管理大師彼得?德魯克（PeterF.Drucker）在《管理實踐》一書中首次提出了“目標管理（management by objectives，簡稱為MBO），”這個概念。他認為，企業的目的和任務必須轉化為具體的目標，對總目標層層分解，形成目標體系，目標的實現者同時也是目標的制定者。只有各個分目標實現了，企業的總體目標才有可能得以實現。目標管理強調以人為本，重在“自我控制”，目標管理要求經理權力下放，體現效益優先。基于目標管理的企業員工績效管理是一種有效的績效管理模型，對該模型的研究具有重要的實用價值。
基于MBO的績效管理與傳統的績效管理的區別主要體現在以下幾個方面：
2.1 理論假設不同
傳統的績效管理重在考核，體現的是“X理論”。將人看成是機器的附屬物，他們對人的假設是人天生就是好逸惡勞的，對大多數人來說，僅用獎賞不足以戰勝其厭惡工作的傾向，需要通過考核來促使人去拼命地工作，對于考核不合格的員工，要重罰，必須通過強制、監督、懲罰，才能使他們努力去完成既定的工作目標。
基于MBO的績效管理重在改善和提高，體現的是“Y理論”。該理論認為，人的本性并不懶惰，正常情況下人愿意承擔責任，熱衷于發揮自己的才能和創造性，專心致志地投入工作，從而取得較好的工作業績。目標管理過程中，目標的制定是公司各層級管理者和員工共同參與的過程；目標的實施重在自我管理和自我控制，人人都以目標為導向，自覺地為目標的實現而努力；目標實現結果的考核也是員工自評、互評、上級評定的綜合結果。所以基于MBO的績效管理對員工進行了有效的激勵，強調人的主動性和積極性的發揮，這正是“Y理論”的管理思想。
2.2 考核指標體系的制定不同
傳統的績效管理中，考核指標的制定大多是至上而下的，首先由公司高層領導制定年度總體發展計劃，在此總體計劃下，各部門制定部門計劃和相應的考核指標，各個員工再根據部門目標結合自己的崗位制定個人的考核指標。指標制定是從上往下壓，缺乏員工參與，下級只是被動地接受上級制定的考核指標。由于上級對下屬工作了解程度有限，可能會導致考核指標太高或太低，或者不符合下級的工作實際，且下屬沒參與指標的制定，對考核指標認可程度低，或者理解有偏差，導致考核指標執行力度差。指標的制定缺乏橫向溝通，部門之間的協調差，甚至會造成考核指標在部門、崗位之間沖突，執行難度大。
基于MBO的績效管理模式下，考核指標是在上下結合、全方位溝通的基礎上制定出來的。首先由公司高層根據公司的資源情況，結合公司的內外部環境，以總體戰略目標為導向制定公司的年度總目標。各部門、各崗位以公司年度總目標為導向結合本部門的資源制定部門目標。績效考核委員會與各部門進行溝通和反饋，對各部門的目標進行平衡，不斷溝通，不斷調整，直至形成科學而系統的考核指標體系。
2.3 考核過程不同
傳統的績效管理通常是一年考核一次，無法實現目標實現過程的監控。基于MBO的績效管理根據考核指標的性質，將工作目標進行分解，分解成半年目標、季度或月度目標，考核也依此分為年度考核、半年度考核、季度或月度考核。
傳統的績效管理是由上級給下屬打分，缺乏必要的績效反饋與溝通。由于在考核過程中，暈輪效應、首因效應、近因效應、對比效應、定式效應等多種偏差或錯覺的存在，僅憑上級打分可能會使考核結果與工作實際不符，下屬對考核結果不滿的現象常有發生。基于MBO的績效管理是先由下屬自評，上級在下屬自評的基礎上給予做出考評結果。這樣做出的考評結果比較客觀，容易獲得下屬的認可。
傳統的績效管理考核結果僅是用于員工獎懲的依據。而基于MBO的績效管理考核結果與員工獎懲、職位的變動、培訓計劃的制定緊密聯系。
表1 傳統績效管理與基于MBO的績效管理比較表
3 基于MBO的績效管理改善
3.1 設置科學的目標考核體系
制定績效目標要結合公司的資源和所屬內外部環境，以公司的戰略規劃為導向，目標制定要遵循SMART原則。S―Specific明確性，目標不能模棱兩可，要清晰、明確，讓考核者和被考核者都能理解。M―Measurable可衡量性，考核指標要有科學的標準來衡量。A―Achievable可實現性，制定的目標難易要適中，難度太大，目標執行者可能會失去信心，難度太小，沒有任何挑戰性，也沒有多大動力去實施。R―Relevant相關性，績效目標與工作本身相關聯，各崗位、各部門的績效目標相協調，形成層層推進的目標考核體系。
3.2 根據崗位不同，設置合適的考核周期
績效考核的效果，與考核頻率密切相關。考核周期太長，不利于階段性目標完成情況的監測，等考核時才發現工作實際與預期的目標偏離太遠，但已經是亡羊補牢，來不及糾正偏差了。考核周期太短，一些需要較長時間才能完成的工作在太短的時間內很難有明顯的成效，也就無法進行有效的考核（如重大項目的研發，企業文化的建設），且考核周期太短，為績效考核花費的人力物力太大，很可能導致得不償失。
因此，應根據不同崗位、不同考核指標設置合適的考核周期。一般來說，越往高層領導，考核周期越長，越是基層領導，考核周期越短。
3.3 考核形式豐富化
考核形式依據崗位的不同而不同。高層管理者在企業績效的達成中發揮著至關重要的作用。因此，對高層管理者的績效改進，是績效管理的重中之重。高層管理者的績效管理既要有中長期目標，又要按時間分成階段性目標。高層管理者的收入很大一部分由工作績效的高低來決定，所以，高層管理者的績效考核應周密部署，各項考核項目要精心設計，考核指標的衡量、考核業績與薪酬的掛鉤要詳細描述。為此，高層管理者的績效考核常采用績效合約的形式。績效合約中還要明確規定績效否決指標，如生產部門的重大安全事故，重大環保污染，銷售部門的重大客戶投訴等發生，給企業發展帶來重大損失的，可規定以上事項一經發生，本考核周期的績效成績判定為不合格，全部或按比例扣減績效獎金。
中層或基層管理者的績效考核可以采取目標管理卡的形式。目標管理卡可分為年度目標管理卡、季度目標管理卡或是月度目標管理卡。目標管理卡中列明了考核指標、績效目標值、各考核指標所占的權重，被考核者自評和直接上級的考核打分等事項。績效目標管理卡清晰、明了、易于操作。（附：績效目標管理卡樣本）
表2 績效目標管理卡樣本（以銷售部經理為例）
3.4 建立完善的績效管理流程-PDCA循環
目標管理將企業的管理人員和員工的積極性充分地調動起來，不僅有助于員工更加高效地工作，同時也為未來的績效考核提供了目標和標準。基于MBO的績效管理流程可用PDCA流程圖來表述。如圖1所示。績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進環環相扣，構成了完善的績效考核流程循環體系。
圖1 基于MBO的績效管理PDCA流程圖 4 結語
目標管理是企業績效管理的起點和終結。基于MBO的績效管理是一種有效的績效管理模式，它是在“Y理論”的人性假設下，通過設置科學合理的目標考核體系，重視績效溝通與績效參與，最終實現企業整體績效的提高。
參考文獻
[1]吳紹棠，龍玎，夏天.績效管理的變革與創新研究[J].湖北經濟學院學報，2014，（1）.
2020年以來，保險粉車間以2020年年度關鍵績效為導向，始終堅持“聚焦主業、優化結構、改革創新、做優做強”的戰略方針，結合車間安全生產開展了分級分權關鍵績效管理各項工作，現將這一年來工作的開展情況總結如下：
2020年度關鍵績效管理開展情況
為確保保險粉車間分級分權關鍵績效管理工作順利開展、推進，車間成立保險粉車間分級分權關鍵績效管理專項小組，不斷完成關鍵績效考核制度。專項小組根據公司制定的目標、生產中心下達的生產任務結合車間自身生產情況，制定了車間各級管理人員及崗位人員2020年度關鍵績效卡，根據年度關鍵績效卡對任務進行分解、整合，制定個人月度關鍵績效卡。為加強關鍵績效管理工作，專項小組配合車間主任制定了關鍵績效考核實施辦法，并完善了各項管理措施，加強各級管理人員的協調配合，明確責任，細化工作任務，積極化解工作中存在的問題。
同時，專項小組收集、整理關鍵績效管理工作中出現的各種問題，針對這些問題，專項小組召集各崗位工段長進行協商，提出解決方案，對關鍵績效卡進行重新梳理并改進，使關鍵績效卡與員工日常工作內容更契合。2020年7月，車間根據企管部要求，完成車間工段長以上管理人員通過OA辦公網實現關鍵績效卡簽卡、核卡等工作。
3．重點分析關鍵績效開展過程中存在的問題或難點，提出改進措施或建議
3.1保險粉車間部分工段有其獨有的小指標考核，其考核方案也是區分員工工作好壞的關鍵指標。車間在建立績效卡時考慮到將小指標考核納入績效考核當中，但是在實際推進過程中仍然有一部分指標無法在關鍵績效卡中體現，造成月底績效考核時工作量仍然較大。
3.2部分指標不切合工作實際。部分崗位制定的考核指標過分注重易于實現的指標，沒有考慮到實際生產的需要，與實際工作落實與考核的結合力度不強，指標考核設定過于簡單或片面。
3.3車間相同崗位員工績效卡分數沒有區分度。由于直接上級平時不注重對現場、記錄的檢查，導致考核評分時缺乏考核依據而采用平均主義或個人印象打高分。
3.4績效考核缺乏總結。月度關鍵績效評分、審核、歸檔以后，僅作為獎金發放標準，缺乏對關鍵績效卡失分原因的深層思考，進而導致評分越來越低的惡性循環。
3.5關鍵績效考核中部分考核指標不夠細化。特別是現場精益安全管理這一方面，沒有充分結合生產經營目標任務，造成該項考核成為送分項。
績效管理工作通常包括績效指標目標的設定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等。績效管理的核心目的是通過提升員工的績效水平來提高組織的績效，為企業的人力資源管理與開發提供必要的依據，實現員工和組織的戰略目標。
2中小型供電企業全員績效管理中存在的問題
2.1員工對績效管理缺乏理解
企業的重視度以及管理水平的差異，出現管理效果相差較大的現象，甚至有一部分企業把全員績效管理當作是一種形式，一種負擔，敷衍了事，一部分企業則為了統計業績，花費大量的精力和時間，而真正的工作卻未能按要求完成，出現本末倒置的傾向，這些問題都大大打擊了員工的工作積極性。管理者把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，錯誤地認為做好績效考核就是做好績效管理。在利益的驅使和對懲罰的懼怕心理作用下，員工普遍認為制定績效考核制度就是企業為了罰款，克扣員工工資。
2.2缺乏必要的溝通和反饋
部分企業績效計劃是由管理者制定完成，管理者只從自身利益出發，員工并未很好地參與其中，導致員工對工作的整體沒有方向感，碰到問題時不知如何抉擇，甚至有的員工為了追求短期個人利益，提高績效，不擇手段損害公司利益。部分企業由于管理者的某些主觀原因，考核結果未能及時向員工反饋，績效溝通和績效輔導只是存在于形式，在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，導致員工無法看到自己的不足，從而改進工作方法，提高工作效率。
2.3績效指標設置不合理
指標設定過于簡單或過于復雜，造成可操作性不強。各專業之間考核指標較難平衡，考核指標設定過于追求量化，實際上有些工作是無法量化的。如:一個員工為企業創造了10萬元的利潤，另一個員工可能只為企業創造了5萬元的利潤，但他卻為企業培養了N個可創造10萬元利潤的下屬，這些屬于隱性的指標一般是很難量化的。定性部分的考核無明確的指引，造成考核有較大的隨意性。
3中小型供電企業中加強全員績效管理應用的措施
3.1加強培訓溝通管理
由于員工對績效的相關知識了解較少，所以要想發揮績效管理的作用就必須讓企業員工認識并了解績效知識，做好相關的宣傳和培訓講解工作，讓員工明白績效管理的目標是企業與員工共同的提升，重點講解考核的方式、原則、績效考核指標以及結果的應用，要讓員工明白開展績效考核對企業發展的作用以及對自己的意義。
3.2全員參與制定績效管理考核制度
我公司根據實際情況，在績效管理制度和考核指標的制訂過程中，通過座談、問卷調查等各種方式，廣泛征求各部門及員工意見，堅持以全員參與、公平公開、簡單直觀為指引方向，充分體現日常工作和重點工作結合、定量考核與定性考核結合、工作過程和工作結果結合等原則，做到個人考核指標為部門考核指標提供支撐、部門考核指標為公司考核指標提供支撐、公司工作計劃分解到部門、部門工作計劃分解到班組、考核結果與個人薪酬掛鉤等，制定出一套比較科學、直觀的考核方法。通過不斷地溝通、宣傳，公司的績效考核制度深入人心，得到了員工的認可，促使員工從簡單、重復性的工作中持續保持工作積極性和熱情，客觀地評價了員工的日常工作，為各級管理人員提供了有力的管理手段，促進公司的發展。
3.3加強績效溝通和績效分析
績效考核結果及時向員工進行公示，增加考核的透明度，使員工清晰知道自己的工作質量是否符合企業要求。對不滿考核結果的員工允許進行申訴，減少員工對考核的負面情緒。同時，由各級考核者對員工進行績效輔導，一般采用各級考核者對員工進行一對一輔導，有針對性地解決員工績效考核中存在的問題，并共同協商解決方案;定期組織部分員工座談，了解員工對績效管理的意見和建議;設計績效管理調查問卷發放給員工進行不記名填寫，真實、詳細掌握績效管理在員工中發揮的作用。根據員工反饋的意見和建議，通過實踐檢驗，對績效管理方案、考核指標等不斷修改完善，力求做到內容更合理、指標更科學、激勵更有效、約束更到位。這樣既促進了員工個人的績效提高，也使企業達到預期的目標。
3.4落實績效考核結果
我公司績效考核結果應用主要體現在以下幾方面:第一，根據考核結果調整員工的薪酬和獎勵，員工月度績效獎勵根據月度績效考核結果進行分配，工資根據年度績效考核結果進行浮動分配;第二，將績效考核結果應用于員工的競崗、晉升等個人提升方面，做到人員能上能下;第三，將績效考核結果應用于培訓考核方面，根據績效考核結果對員工進行針對性的培訓，如:工作中遇到的困難、工作技能的差距等;第四，通過績效考核，檢驗員工對現有的崗位是否適合，從而對人員進行相應變動，使員工從事適合自己的工作。
4績效管理結果檢驗
通過制定績效管理制度，細化績效考核指標，并不斷進行完善，堅持績效輔導等一系列措施，我公司績效考核取得了一定的成效，員工能清晰了解考核的加減分標準，主動規范自己的工作行為，以達到公司工作要求，同時對工作表現好，績效考核優秀的人員給予一定的獎勵，對工作表現差，績效考核達不到公司要求，通過一定的績效溝通輔導和培訓后，仍不能達到工作要求的，實行降職、轉崗或作辭退處理，優化員工隊伍。同時讓員工意識到全員績效管理的緊迫性以及現實性，更加重視全員績效管理。通過兩年以來績效管理的實施，我公司已取得了初步成效，員工認可績效管理的公平性，績效管理成了看得見、摸得著、能落實的管理。隨著近兩年工作量不斷增加，工作要求不斷提高，我公司在人員未增加的情況下，2014年總體工作量同比上升了13.2%，電費回收率和客戶滿意度均達到上級部門組織績效考核要求的滿分值，員工的日常工作行為進一步規范化，不安全行為下降60%，同時我公司通過實施績效管理，12人經培訓后重新上崗，2人由于不能適應崗位要求作出辭退處理，優化了員工隊伍。
5結論
綜上所述，在企業中如能正確應用全員績效管理，確實能夠有效調動員工的積極性與主動性，但也不能過于強調考核，否則將會破壞團隊精神，從而影響企業的發展，必須做好溝通和員工輔導工作，員工的提升同時也是企業的提升，這才是績效管理的根本目標。當前企業在全員績效管理應用中仍然存在一些問題，需要不斷進行探討創新，完善管理制度，使績效管理和企業文化達到和諧統一，企業和員工才能真正實行雙贏局面。
作者:黃曉慧 單位:廣州城市用電服務有限公司
參考文獻:
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關鍵詞：公益性 導向 公立醫院 績效評價指標體系 構建
我國新醫改方案中再一次重點強調：必須堅持醫療衛生服務和公立醫院公益性質作為指導思想，切實解決廣大患者和人民群眾“看病難、看病貴”的現實問題。2015年開始，我國已經在全國范圍的縣級公立醫院全面推開綜合改革，2016年，我國公立醫院的改革試點城市將逐漸擴大到200個，公立醫院在回歸公益性的改革方面還十分艱巨，這是一項任重而道遠的任務。回顧歷史，我國從1949年建國直至1978年改革開放前，80%-85%的人口都享有醫療保障，被當時稱作是發展中國家的奇跡。改革開放的不斷深入，使得醫療服務成本上升，公立醫院出現了行業性虧損，很多公立醫院開始自謀生路。于是我國公立醫院中出現了小病大治、以藥養醫等現象，公立醫院的公益性逐漸淡化。近年來隨著我國新醫改政策的不斷出臺與深入實施，我國新醫改所倡導的公益性方針政策既定，但是改革的道路仍需要經歷一段漫長的攻堅時期。績效管理是目前我國公立醫院改革的重點內容，在市場經濟的影響下大部分公立醫院仍以經濟指標、經濟效益為主要導向，并未形成完善的、合理的、科學的、以公益性為導向的內部績效考核機制。
一、創新公立醫院績效考核的意義分析
（一）實現價值與工具的統一
對于我國公立醫院而言，進行績效評價和考核主要就是為醫院內部的各科室年度工作提供有價值的工作指導，公立醫院績效考核指標體系在設計、實施、不斷完善的過程中必須努力構建公益性的體系，并努力在醫院內部構建起一套完整的、科學的、系統的、可量化的、操作性強的、有效的、持續性強的績效考核指標體系，為保證公立醫院的公益性發展奠定基礎。同時，在公立醫院內部實行績效評價進一步實現了醫院廣大醫護人員、職工與醫院未來發展目標的辯證統一。因此，樹立以公益性為導向的績效評價是建立在病人和廣大患者的基礎上，不嗵岣咭攪浦柿俊⑻岣咭皆旱墓芾硭平、提升醫療服務水平，為促進公立醫院向著規范化、專業化、精細化、科學化的方向發展奠定了基礎。
（二）實現過程與結果的統一
在實施績效考核的過程中，一定要堅持對過程與結果共重的考核原則，同時還必須結合醫院的實際狀況逐步完善、努力探索醫院績效評價指標和體系，使績效考核更具有剛性、更具有可操作性。另外，在績效考評實施的過程中還必須注意：制度的建設與落實共重的考核原則，科學地、有效地加強對績效管理與考核工作的力度，進一步細化、量化各項績效考核指標。
（三）實現自上而下與自下而上的統一
在公立醫院推行績效評價主要就是為了盡快提升醫院的醫療服務質量、精細化管理，為保證公立醫院的健康穩定、可持續發展奠定基礎。因此，醫院內部從上至下必須深刻認識到績效管理的重要性，全面強化個人責任意識，以此為基礎保證績效管理的有效實施。績效考核的實施對醫院的持續發展極為有利，特別是對于那些想在醫院內部想吃大鍋飯、工作混日子的夢想，從根本上改變廣大醫護人員的思想認識、工作作風。
（四）實現長期與短期的統一
目前，我國大部分公立醫院主要是通過月度考核、季度考核的方式完成績效考核工作的，月考核具有一定的時效性，但是得到的考核結果是片面性的、片段化的，這不能完全反映出每一個科室的整體發展情況。而年度考核是固定了時間段的，年度考核以自然年份作為考核的周期，在一定程度上充分反映出科室的發展狀況，年度考核并不能完善地反映出考核的時效性。可見，實現月度考核、年度考核相結合的方式能夠相互之間取長補短。
二、公立醫院構建以公益性為導向的績效評價指標體系的必要性分析
（一）公立醫院的公益性本質決定必須進行公益性績效指標體系的構建
從本質上看，公立醫院有別于私立醫院，其中最主要的不同就是各自所承擔的責任不同，公立醫院的特性決定了它必須履行公共服務的重要職能，一方面公立醫院必須為人民群眾提供最基本的醫療服務，特別是那些弱勢群體；另一方面，還會對社會上發生的一些突發事件進行處理，這些都充分體現出公立醫院的公益性本質，這也是大部分私立醫院無法比擬的。因此，公立醫院的本質決定著在績效考評中必須要以公益性作為導向，構建具有公益性的績效評價指標體系。
（二）公立醫院公益性淡化現象要求必須進行公益性績效指標體系的構建
隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深入，我國公立醫院在其長期的經營發展中必須始終堅持公益性為服務導向，這也是大勢所趨。但是，目前在市場經濟和經濟全球化發展的沖擊下，很多公立醫院失去了公益性的本質，甚至出現了“看病難、看病貴”的問題，在追求經濟利益的同時，很多公立醫院忘記了自己的社會責任，淡化了公益性。因此，必須盡快構建有效的、科學的績效評價指標和體系，以便對公立醫院的公益性進行客觀的認識和評價。
（三）公立醫院公益性評價指標體系的匱乏要求必須進行公益性績效指標體系的構建
目前我國大部分公立醫院對于公益性方面的評價指標構建的研究還處于探索階段，關于公益性方面的績效考核指標的構建還十分匱乏，這也在很大程度上降低了績效評價的結果的真實性、準確性、科學性，因此，必須盡快構建一套科學的、合理的、規范的評價指標體系。
三、以公益性為導向的公立醫院績效評價指標體系的構建方案
（一）設計績效考核體系
就目前各公立醫院績效考核體系的構建情況來看，應該結合自身的實際，主動借鑒、汲取企業或其他行政事業單位先進的績效管理考核理論與方法，構建真正適合自己的內部績效考核體系。績效考核指標體系可以從管理績效、業務績效、服務績效這三個不同的層面來進行。
（二）制定績效考核標準
在公立醫院的績效考核方案中，可以根據考核的不同層級、根據科室內部考核的指標制定出績效考核指標的標準。各公立醫院應深入群眾，聽取廣大科室代表的意見和建議，再借鑒國內外一些大醫院在績效考核標準制定中的成功經驗，嚴格遵循客觀、合理、獎懲分明、科學、系統、導向突出、權重合適等基本原則，制定出真正符合本醫院的現狀，又能夠重點突出的績效管理考核標準，為促進本醫院績效考核體系的完善奠定基礎。
（三）落實績效考核方案
為了保證醫院績效考核方案的落實，很多醫院通過定期檢查、審閱相關資料、隨機抽查、現場提問等不同的方式相結合的手段實現了月度、季度、年度的考核。在年度考核中，公立醫院可以組建績效考核小組，并由醫院的副院長擔任組長，從各科室中挑選一大批責任心強、勇于奉獻、樂于助人的醫護人員加入到績效考核小組中，對醫院中的不同科室進行考核。但是，在績效考核的過程中一定要注意：不能、不能照顧人情，一定要堅持公開透明的原則，實時、動態化地將考核結果、考核過程中扣分的項目及時對全體醫護人員公開，以此來保證醫院績效考核的真正落實。公立醫院要想真正落實績效考核標準就必須針對自身的實際狀況進行全面的指標設定。例如：將醫藥費用指標中的藥品、藥品和衛生材料費、衛生材料管控、財務風險控制指標中的內部控制、內部審計與監督、資產設備的管理等全部納入到考核的范圍中，以此為契機健全考核機制。
（四）公益性導向績效考核指標的選擇維度
以公益性導向作為績效考核指標體系構建的標準在很大程度上避免了片面追求經濟效益的問題。因此，公立醫院績效考核指標體系構建的最終落腳點就集中在下面這幾個不同的維度：科室管理、科研創新、醫療質量、服務質量的提升等。其中，在績效考核方案中業務指標的比重僅僅占到20%左右，具體的經濟指標所占的比重也不高，這在很大程度上保證了公立醫院績效考核評價指標的公益性導向。
（五）公益性導向績效考核指標的核心指標
這就要求公立醫院必須在績效管理中充分體現出公益性導向，始終堅持以廣大病人、患者為中心的辦院方針，全面提升醫療質量、優化患者的就醫流程、全面提升服務水平、保證醫療安全，為廣大患者、居民提供優質高效、安全經濟的醫療衛生服務。
四、結語
總之，實現公立醫院的公益性是保證我國醫療衛生體制改革的關鍵環節，它的成敗直接關系到我國醫療衛生事業的發展，直接關系到社會廣大民眾對醫療衛生事業的信任度，更是實現以民為本的醫療改革的具體表現。因此，各基層公立醫院必須要以公益性為導向，為廣大民眾和患者提供合理、有用、適度的醫療衛生服務，這就要求公立醫院的改革必須破除逐利機制的影，在新醫改的大背景下，改變以創收為主要指標的績效評價體系，努力探索構建以公益性為導向的、兼顧社會效益與公益效益為主的，能夠全面地、充分地調動廣大醫務人員積極性的內部績效考核機制，使公立醫院的改革成果真正惠及到人民群眾。
參考文獻：
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