時(shí)間：2023-06-22 09:38:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇年度業(yè)績考核，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：業(yè)績考核體系；管理。
中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
0 引言
業(yè)績考核在集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)子公司的管理過程中起著舉足輕重的作用，是促進(jìn)子公司特別是子公司負(fù)責(zé)人更好發(fā)揮主管能動(dòng)性的“杠桿”。考核一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)營的最終目的就是通過合理的管理方式，在履行社會(huì)職責(zé)、規(guī)范化管理的同時(shí)，最大限度地追求經(jīng)濟(jì)效益。如何在保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)充分體現(xiàn)員工的權(quán)益，如何通過科學(xué)的管理手段，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，用科學(xué)的發(fā)展觀和正確的業(yè)績觀評(píng)價(jià)子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績和管理水平，充分發(fā)揮業(yè)績考核評(píng)價(jià)的導(dǎo)向作用，加強(qiáng)集團(tuán)公司管理短板的考核，體現(xiàn)區(qū)別對(duì)待的原則，降本增效，規(guī)范管理，已經(jīng)成為了現(xiàn)代化的集團(tuán)公司在管理中研究的重要課題之一。本文主要闡述了業(yè)績考核的基本構(gòu)成，旨在為集團(tuán)公司對(duì)子公司（或項(xiàng)目部）考核提出參考的解決模型。
1 業(yè)績考核構(gòu)成
集團(tuán)公司對(duì)子公司年度業(yè)績考核體系由經(jīng)營業(yè)績考核子體系和管理評(píng)價(jià)子體系構(gòu)成。經(jīng)營業(yè)績考核子體系用于考核子公司負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營業(yè)績，是突出反映企業(yè)發(fā)展能力、盈利能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力的指標(biāo)體系，屬于激勵(lì)性指標(biāo)體系。管理評(píng)價(jià)子體系包括專項(xiàng)管理評(píng)價(jià)與動(dòng)態(tài)管理評(píng)價(jià)兩部分，該子體系的評(píng)價(jià)結(jié)果主要反映子公司（或項(xiàng)目部）的管理水平，其作用是通過提升管理水平促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績水平的提高，屬于約束性指標(biāo)體系。
根據(jù)對(duì)子公司年度業(yè)績考核結(jié)果，對(duì)子公司實(shí)施年度薪酬的兌現(xiàn)。年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果決定子公司負(fù)責(zé)人年薪總額，其中年薪的75%直接兌現(xiàn)，剩余25%由管理評(píng)價(jià)考核結(jié)果決定，實(shí)現(xiàn)綜合管理業(yè)績考核結(jié)果對(duì)子公司負(fù)責(zé)人薪酬的直接調(diào)控。即：子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際兌現(xiàn)年薪=經(jīng)營業(yè)績考核年薪總額×75%+經(jīng)營業(yè)績考核年薪總額×25%×（管理評(píng)價(jià)考核得分/100）。
被考核的子公司主要負(fù)責(zé)人的年薪，其分配系數(shù)為1，其余員工按照各單位規(guī)定的分配系數(shù)進(jìn)行兌現(xiàn)。對(duì)經(jīng)考核確認(rèn)其經(jīng)營業(yè)績上升幅度較大，經(jīng)營業(yè)績?nèi)鎱f(xié)調(diào)增長特別顯著的子公司，集團(tuán)公司可酌情另行給予子公司負(fù)責(zé)人特別獎(jiǎng)勵(lì)。
2經(jīng)營業(yè)績考核體系
子公司負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營業(yè)績考核，實(shí)行結(jié)果考核與過程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲直接掛鉤的考核制度。子公司負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核工作應(yīng)遵循以下原則：
（1）按照圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，正確引導(dǎo)子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營行為，以突出轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，著力提高子公司盈利能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力以及獲現(xiàn)能力，并嚴(yán)格按考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲。
（2）按照子公司所處的不同發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)總量、企業(yè)基本狀況和主營業(yè)務(wù)等不同特點(diǎn)，實(shí)事求是地分類進(jìn)行考核。
（3）按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，建立子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績同激勵(lì)約束機(jī)制相結(jié)合的考核制度。
年度經(jīng)營業(yè)績考核采取由集團(tuán)公司總經(jīng)理或其授權(quán)代表與子公司法人代表或主要負(fù)責(zé)人簽訂年度業(yè)績考核責(zé)任書的方式進(jìn)行。年度業(yè)績考核責(zé)任書主要包括下列內(nèi)容：考核期限、考核內(nèi)容、考核與獎(jiǎng)懲、雙方的權(quán)責(zé)、責(zé)任書的變更、其他需要規(guī)定的事項(xiàng)等。
年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則：
（1）按照集團(tuán)公司統(tǒng)一戰(zhàn)略實(shí)施的要求，適應(yīng)公司不同階段的發(fā)展需要，體現(xiàn)適度規(guī)模的原則。
（2）按照規(guī)模與效益協(xié)調(diào)增長的要求，體現(xiàn)突出效益的原則。
（3）按照出資人（股東）對(duì)提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的要求，體現(xiàn)重視價(jià)值創(chuàng)造能力的原則。
（4）按照鼓勵(lì)各子公司國際競(jìng)爭性業(yè)務(wù)領(lǐng)域加快發(fā)展的要求，體現(xiàn)加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則。
年度經(jīng)營業(yè)績考核以公歷年為考核期。
子公司年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)分值及權(quán)重：
3管理評(píng)價(jià)子體系
管理評(píng)價(jià)的對(duì)象是集團(tuán)公司各子公司，管理評(píng)價(jià)反映各子公司的經(jīng)營管理水平，對(duì)子公司實(shí)行管理評(píng)價(jià)與經(jīng)營業(yè)績考核相結(jié)合形成企業(yè)業(yè)績考核評(píng)價(jià)制度。管理評(píng)價(jià)工作應(yīng)遵循以下原則：
（1）戰(zhàn)略引導(dǎo)原則：按照圍繞集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，正確引導(dǎo)子公司經(jīng)營管理行為的要求，以突出轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式為原則、著力提升子公司日常經(jīng)營管理能力和戰(zhàn)略管理能力，以持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展為原則、著力提高子公司科學(xué)可持續(xù)發(fā)展能力。
（2）分類評(píng)價(jià)原則：按照子公司所屬的不同企業(yè)性質(zhì)，分類設(shè)計(jì)各有偏重的管理評(píng)價(jià)指標(biāo)，體現(xiàn)“分類考核、分類管控”的原則。
（3）強(qiáng)制約束原則：按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的要求，堅(jiān)持子公司負(fù)責(zé)人年薪兌現(xiàn)同管理評(píng)價(jià)這一約束機(jī)制相結(jié)合的原則。
年度管理評(píng)價(jià)以公歷年為評(píng)價(jià)期。年度管理評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則：一致性原則、適應(yīng)性原則、差異化原則、獨(dú)立性原則。其中：差異化原則指按照集團(tuán)公司所屬控股子公司性質(zhì)、所處的不同發(fā)展階段等特點(diǎn)，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理評(píng)價(jià)差異化指標(biāo)設(shè)計(jì)原則。專項(xiàng)管理評(píng)價(jià)內(nèi)容及權(quán)重：
子公司管理評(píng)價(jià)體系表
4、考核結(jié)果的使用
集團(tuán)公司對(duì)子公司年度管理評(píng)價(jià)的得分結(jié)果與經(jīng)營業(yè)績考核得分相結(jié)合，決定企業(yè)評(píng)級(jí)。集團(tuán)公司下屬子公司按分類評(píng)級(jí)，根據(jù)子公司的考核排名結(jié)果，分別評(píng)為A、B、C三個(gè)級(jí)別。
評(píng)級(jí)綜合得分=經(jīng)營業(yè)績考核得分（百分制）×75%＋管理評(píng)價(jià)得分×25%
集團(tuán)公司對(duì)子公司年度管理評(píng)價(jià)的結(jié)果作為子公司主要負(fù)責(zé)人任免的考評(píng)依據(jù)。子公司年度管理評(píng)價(jià)得分低于70分時(shí)，將對(duì)子公司主要負(fù)責(zé)人下達(dá)責(zé)令整改處理意見。
結(jié)束語
集團(tuán)公司對(duì)子公司特別對(duì)子公司負(fù)責(zé)人的考核，現(xiàn)屬于探索試運(yùn)行階段，在具體應(yīng)用中要根據(jù)不同的階段，針對(duì)不同的考核層面，企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點(diǎn)，具體問題具體分析。集團(tuán)公司可對(duì)經(jīng)營業(yè)績考核體系和管理評(píng)價(jià)考核體系分別制定不同的考核原則、動(dòng)態(tài)設(shè)置考核指標(biāo)和權(quán)重，根據(jù)公司不同階段的發(fā)展要求，適時(shí)增減考核指標(biāo)或調(diào)整考核權(quán)重。選擇有效考核方案，確保績效考核實(shí)效。關(guān)于各項(xiàng)考核指標(biāo)的解釋、得分和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算方法，因篇幅所限，在此不作詳述，各集團(tuán)公司可根據(jù)具體情況決定是否設(shè)置考核的上下限，根據(jù)考核得分給予較合理的績效獎(jiǎng)勵(lì)。
根據(jù)部分集團(tuán)公司實(shí)際考核的情況及運(yùn)行情況看，業(yè)績考核體系較好的彌補(bǔ)了過去單一的經(jīng)營（經(jīng)濟(jì)）指標(biāo)考核的弊端。經(jīng)營業(yè)績考核體系與管理指標(biāo)考核體系的有機(jī)結(jié)合，更有利于促進(jìn)企業(yè)在規(guī)范化管理基礎(chǔ)上更好提升企業(yè)效益的質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)：
[1] 程巖東論集團(tuán)公司管控
【關(guān)鍵詞】 國有資產(chǎn)管理；經(jīng)營業(yè)績考核體系；制度創(chuàng)新；對(duì)策及建議
建立國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項(xiàng)重要制度創(chuàng)新。總理強(qiáng)調(diào)指出：“要建立和完善激勵(lì)、約束機(jī)制，在中央企業(yè)全面實(shí)行年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任制和任期經(jīng)營責(zé)任制，各地也都要對(duì)所監(jiān)管的國有企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的經(jīng)營業(yè)績考核制度。”可見，各級(jí)國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)出資企業(yè)實(shí)行經(jīng)營業(yè)績考核，是依法履行出資人職責(zé)、落實(shí)國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任的必然措施。建立健全科學(xué)的經(jīng)營業(yè)績考核體系具有很強(qiáng)的探索性和開創(chuàng)性，帶有全局性和戰(zhàn)略性。
一、從全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀和實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求出發(fā)，加快建立健全科學(xué)的經(jīng)營業(yè)績考核體系責(zé)任感和使命感
（一）加快建立健全科學(xué)的經(jīng)營業(yè)績考核體系，是全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的必然選擇
全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，要求國有企業(yè)在加快發(fā)展的過程中，要堅(jiān)持發(fā)展速度、結(jié)構(gòu)、效益的統(tǒng)一，既要有持續(xù)平穩(wěn)較快的增長速度，又要優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高效益、降低消耗，做到節(jié)約發(fā)展、清潔發(fā)展、安全發(fā)展，實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。國有企業(yè)作為國有經(jīng)濟(jì)的骨干力量，肩負(fù)著經(jīng)營好國有資產(chǎn)、發(fā)展壯大國有經(jīng)濟(jì)的重任，要自覺當(dāng)好落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的表率，為國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。但是，目前仍然存在著一些與科學(xué)發(fā)展觀要求不適應(yīng)的問題。比如，部分企業(yè)創(chuàng)新能力較弱，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整緩慢，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化能力不強(qiáng)，發(fā)展中存在大起大落現(xiàn)象；少數(shù)企業(yè)虧損嚴(yán)重，部分企業(yè)能耗、物耗過高，成本費(fèi)用增長過快；少數(shù)企業(yè)管理薄弱，決策程序不規(guī)范，盲目投資，資產(chǎn)負(fù)債率過高等等。為此，必須進(jìn)一步發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向作用，促進(jìn)國有企業(yè)認(rèn)真落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，全面提高企業(yè)管理和資源配置水平，積極推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，努力建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、本質(zhì)安全型企業(yè)，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，提高自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)核心競(jìng)爭力，實(shí)現(xiàn)更好更快發(fā)展。
（二）加快建立健全科學(xué)的經(jīng)營業(yè)績考核體系，是促進(jìn)國有企業(yè)落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的制度保障
全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，需要從思想上、組織上和制度上形成更為有利的保障。加快建立健全經(jīng)營業(yè)績考核體系，搞好經(jīng)營業(yè)績考核工作，無論是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，還是對(duì)企業(yè)落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，都具有良好的導(dǎo)向和約束作用。要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，完善考核方法，優(yōu)化指標(biāo)體系，健全考核制度，形成重業(yè)績、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束的工作機(jī)制，充分發(fā)揮業(yè)績考核對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營方向和企業(yè)經(jīng)營行為的導(dǎo)向功能。概括起來，業(yè)績考核有“五個(gè)導(dǎo)向”作用：一是對(duì)國有資本有保值增值導(dǎo)向作用；二是要把企業(yè)引導(dǎo)到加強(qiáng)戰(zhàn)略管理和可持續(xù)發(fā)展上來；三是要把企業(yè)引導(dǎo)到結(jié)構(gòu)調(diào)整和自主創(chuàng)新上來；四是要把企業(yè)引導(dǎo)到規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度上來；五是要把企業(yè)引導(dǎo)到節(jié)約能源資源和提高增長質(zhì)量上來。發(fā)揮好了業(yè)績考核工作的上述導(dǎo)向作用，業(yè)績考核工作就能夠較好地落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的要求，就能夠成為國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)更快更好發(fā)展的助推器，也就能夠發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)、約束作用。這樣從制度上為國有企業(yè)落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀和強(qiáng)化國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任提供重要保障。
（三）加快建立健全科學(xué)的經(jīng)營業(yè)績考核體系，是引導(dǎo)和激勵(lì)國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要手段
全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，要求國有企業(yè)必須進(jìn)一步樹立正確業(yè)績觀，在追求效益最佳化、股東回報(bào)最大化的同時(shí)，更加注重解決企業(yè)運(yùn)行中的突出矛盾和問題，更加注重科技投入、自主創(chuàng)新、生態(tài)環(huán)境和安全生產(chǎn)，促進(jìn)增長質(zhì)量的提高和增長方式的轉(zhuǎn)變，更加注重深化改革和加強(qiáng)內(nèi)部管理，把改革的力度、發(fā)展的速度和職工的可承受程度有機(jī)統(tǒng)一起來，妥善處理好改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系。實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，發(fā)展壯大國有經(jīng)濟(jì)，是各級(jí)國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)和出資企業(yè)共同肩負(fù)的神圣職責(zé)。要做好保值增值的事，管好保值增值的人，關(guān)鍵是加強(qiáng)監(jiān)督和管理。沒有考核，就談不上監(jiān)管。過去，企業(yè)負(fù)責(zé)人“任命沒有任期、任期沒有目標(biāo)、目標(biāo)缺乏考核、考核和獎(jiǎng)懲不掛鉤”等問題普遍存在，導(dǎo)致國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任不落實(shí)、經(jīng)營質(zhì)量和效益不高。實(shí)踐充分表明，建立健全經(jīng)營業(yè)績考核體系，做好業(yè)績考核工作是促進(jìn)國有企業(yè)發(fā)展的重要手段，不僅能夠有效增強(qiáng)企業(yè)負(fù)責(zé)人的利潤和資本回報(bào)意識(shí)，形成責(zé)任落實(shí)和壓力傳遞機(jī)制，而且有助于提高企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營效率和核心競(jìng)爭力，促進(jìn)業(yè)績考核與收入分配掛鉤，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)和約束同步，更好地體現(xiàn)效率和公平，為企業(yè)的科學(xué)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
二、當(dāng)前經(jīng)營業(yè)績考核存在的主要問題和矛盾
（一）關(guān)于經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值的確定問題
目前大多數(shù)采用的是目標(biāo)考核辦法，考核目標(biāo)值主要是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)績基礎(chǔ)，結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)加以確定的，重在縱向比較，企業(yè)的業(yè)績主要是看企業(yè)超額完成考核目標(biāo)值的程度，容易導(dǎo)致企業(yè)在上報(bào)考核目標(biāo)建議值時(shí)留有較大的余地。在確定年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值時(shí)，總體上要求企業(yè)“自樹目標(biāo)，自加壓力”，上報(bào)的目標(biāo)值原則上要符合“兩個(gè)不低于”的要求，即不低于前三年實(shí)際完成值的平均值，不低于上一年實(shí)際完成值。大多數(shù)企業(yè)上報(bào)的目標(biāo)值能夠滿足上述條件，但是隨著企業(yè)近幾年由于整個(gè)國際和國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境較好，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益大幅度提升之后，按照上述原則來確定考核目標(biāo)值的難度在逐年增大。如何與監(jiān)管企業(yè)博弈確定合理的考核目標(biāo)值，是一項(xiàng)十分艱巨、困難的工作。
（二）關(guān)于如何更多關(guān)注企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的問題
目前，對(duì)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營業(yè)績考核，都比較注重利潤指標(biāo)的絕對(duì)值和相對(duì)值的考核，大都使用了兩項(xiàng)基本指標(biāo)，即利潤總額和凈資產(chǎn)收益率。應(yīng)當(dāng)說，在現(xiàn)階段強(qiáng)調(diào)利潤和凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)很重要，但同時(shí)也應(yīng)當(dāng)看到，利潤指標(biāo)并非至善至美，也存在一些缺陷。
上世紀(jì)九十年代以來，越來越多的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、財(cái)務(wù)專家和企業(yè)管理專家認(rèn)為，在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度下利潤為正的企業(yè)并不一定真正創(chuàng)造價(jià)值，換句話說，利潤指標(biāo)并不能完全反映出資本經(jīng)營的效率和價(jià)值創(chuàng)造。如國務(wù)院國資委在2006年組織了一個(gè)EVA
專門小組，用了近兩個(gè)月的時(shí)間，對(duì)全部央企2005年的價(jià)值創(chuàng)造能力進(jìn)行了初步分析和測(cè)算。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在測(cè)算的183家中央企業(yè)中，2003年凈利潤為正的企業(yè)有156家，虧損的有27家，但EVA為正的企業(yè)只有49家，為負(fù)的企業(yè)占到134家。
（三）關(guān)于經(jīng)營業(yè)績考核與戰(zhàn)略規(guī)劃如何有機(jī)銜接的問題
考核不是目的，而是手段，考核的最終目的是引導(dǎo)企業(yè)提升核心競(jìng)爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力，提高國有資產(chǎn)保值增值水平，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力和帶動(dòng)力。為了避免企業(yè)負(fù)責(zé)人短期行為的產(chǎn)生，要在實(shí)施年度考核的同時(shí)，更要實(shí)施任期考核，把企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和任期考核有機(jī)結(jié)合起來。但與國外跨國公司相比，無論是中央企業(yè)還是省屬企業(yè)，戰(zhàn)略管理都相對(duì)薄弱。以中央企業(yè)為例，在2005年之前，約有三分之一的企業(yè)有較為完整的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，有三分之一的企業(yè)根本沒有制定發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，其余三分之一的企業(yè)介于這二者之間。
（四）關(guān)于中長期激勵(lì)約束制度不健全的問題
從經(jīng)營業(yè)績考核實(shí)踐看，目前考核的激勵(lì)手段主要偏重于短期激勵(lì)，中長期激勵(lì)措施還未真正實(shí)施。只有少數(shù)省份在這方面研究了一些制度和辦法，大多數(shù)還處于前期學(xué)習(xí)和調(diào)研階段。
（五）關(guān)于考核方式與現(xiàn)代企業(yè)制度改革相銜接的問題
這幾年地方國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革步伐不斷加快，絕大部分已改制為多元化持股企業(yè)，集團(tuán)公司本部的改革改制也在不斷加快。如何適應(yīng)這種改革發(fā)展的新形勢(shì)，依照《公司法》和《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》的有關(guān)規(guī)定，合理做好國有控股及參股企業(yè)的股東會(huì)、董事會(huì)對(duì)企業(yè)業(yè)績考核的職權(quán)劃分，研究出臺(tái)國有控股和參股企業(yè)的考核辦法，已經(jīng)成為十分緊迫的任務(wù)。
（六）如何正確對(duì)待經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果
一是正確認(rèn)識(shí)年度考核與任期考核的關(guān)系。由于國有企業(yè)行業(yè)分布寬，規(guī)模大小不一，基礎(chǔ)條件不一，要切實(shí)引導(dǎo)企業(yè)負(fù)責(zé)人樹立正確業(yè)績觀，認(rèn)真履行國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。考核結(jié)果固然重要，正確對(duì)待和運(yùn)用考核結(jié)果更為重要。年度考核是任期考核的重要基礎(chǔ)，但又不是決定性的。年度業(yè)績考核結(jié)果如果沒有達(dá)到自己的預(yù)期，那就要采取有力措施，確保完成或超額完成任期考核目標(biāo)。二是要正確對(duì)待兄弟企業(yè)的考核結(jié)果。國有企業(yè)大都分布在關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈和國家經(jīng)濟(jì)安全的關(guān)鍵領(lǐng)域，處于不同行業(yè)，行業(yè)內(nèi)部客觀上也有較大差異，加強(qiáng)與國內(nèi)外同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)標(biāo)，多看、多學(xué)別人的長處和優(yōu)點(diǎn)，切實(shí)提高本企業(yè)的經(jīng)營管理水平，創(chuàng)造更加良好的業(yè)績。三要正確對(duì)待自身存在的差距。業(yè)績考核制度的建立，對(duì)國有企業(yè)提出了更高的業(yè)績目標(biāo)和工作要求。要求處理好縱向比和橫向比的關(guān)系，進(jìn)一步開闊視野，著眼于國內(nèi)、國際同行業(yè)先進(jìn)水平，查找自身管理的薄弱環(huán)節(jié)和差距，深入開展對(duì)標(biāo)挖潛，取長補(bǔ)短，不斷做強(qiáng)做大，實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展。
三、以科學(xué)發(fā)展觀和正確業(yè)績觀為指導(dǎo)，加快建立健全經(jīng)營業(yè)績考核體系的對(duì)策
（一）積極穩(wěn)妥處理好幾個(gè)關(guān)系，提高經(jīng)營業(yè)績考核的質(zhì)量
提高國有企業(yè)業(yè)績考核的質(zhì)量，核心是堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀和正確業(yè)績觀為指導(dǎo)，按照“以人為本”、“全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)”的要求，積極穩(wěn)妥地處理好以下幾個(gè)關(guān)系：
一是處理好企業(yè)發(fā)展的速度、質(zhì)量和效益的關(guān)系。要求國有企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入保持一定的增長，至少要保持與國民經(jīng)濟(jì)同步增長的水平。要充分利用國有企業(yè)的體制資源、人力資源、自然資源、資本資源、技術(shù)資源以及國外資源等有利條件和因素，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷邁上新的臺(tái)階，把提高經(jīng)濟(jì)效益放在更加突出的位置。
二是處理好短期效益和長期效益的關(guān)系。要求統(tǒng)籌考慮當(dāng)前發(fā)展和未來發(fā)展的需要，既積極實(shí)現(xiàn)當(dāng)前的考核目標(biāo)，又為未來的發(fā)展創(chuàng)造有利條件。國有企業(yè)由于種種原因，存在歷史包袱多、企業(yè)辦社會(huì)負(fù)擔(dān)重、潛虧掛賬數(shù)額大等問題，通過深化改革、主輔分離、改制分流、分離辦社會(huì)職能、清產(chǎn)核資等措施，近幾年的增長質(zhì)量有所提高，但問題還遠(yuǎn)沒有解決。在考核時(shí)，消化的歷史包袱和潛虧掛賬部分，在經(jīng)過審核批準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，可考慮視同當(dāng)期業(yè)績利潤。
三是處理好經(jīng)濟(jì)效益和核心競(jìng)爭力的關(guān)系。經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)核心競(jìng)爭力的重要內(nèi)容，沒有利潤的增加，就談不上核心競(jìng)爭力的提升。但核心競(jìng)爭力的內(nèi)容，除利潤的增加外，還包括企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力、市場(chǎng)開拓能力、資源占有和配置能力、價(jià)值創(chuàng)造能力等更為豐富的內(nèi)容。從出資人的角度，不可能對(duì)所有的指標(biāo)都進(jìn)行考核，只能選擇出資人最關(guān)心的指標(biāo)。但作為企業(yè)，一定要從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，統(tǒng)籌考慮提高核心競(jìng)爭力的需要，將涉及到核心競(jìng)爭力的主要目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)職能部門和下屬企業(yè)，明確目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任，獎(jiǎng)罰分明。
四是處理好經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的關(guān)系。國有企業(yè)所處的地位決定要承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。在報(bào)效祖國、服務(wù)社會(huì)、鞏固黨的執(zhí)政基礎(chǔ)、增強(qiáng)政府的宏觀調(diào)控能力等方面，都要做出積極貢獻(xiàn)。但各級(jí)國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)所監(jiān)管的企業(yè)資產(chǎn)都是經(jīng)營性資產(chǎn)，是自負(fù)盈虧的獨(dú)立法人實(shí)體，一定要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，重成本、講回報(bào)，在創(chuàng)造企業(yè)效益的同時(shí)，努力提高社會(huì)效益，增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力，構(gòu)建股東滿意、社會(huì)放心、企業(yè)發(fā)展、職工高興的和諧企業(yè)。目前存在著一些片面性的傾向：有的企業(yè)偏重于社會(huì)效益，放松了對(duì)資產(chǎn)效益、資本效率的追求，個(gè)別企業(yè)甚至提出“最好不要考核企業(yè)的利潤總額、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)”；有的企業(yè)片面追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視社會(huì)責(zé)任和社會(huì)效益。這些傾向都是偏頗的，都不符合科學(xué)發(fā)展觀和正確業(yè)績觀，必須加以糾正。
（二）加快完善考核體系，切實(shí)發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向和激勵(lì)約束作用
圍繞落實(shí)十六屆六中全會(huì)精神和“十一五”規(guī)劃要求，進(jìn)一步完善業(yè)績考核的指標(biāo)體系、組織體系、方法體系、激勵(lì)約束體系和信息管理體系。具體為完善“五個(gè)體系”，實(shí)現(xiàn)“五個(gè)結(jié)合”。
一是抓緊完善考核指標(biāo)體系，把堅(jiān)持完善基本指標(biāo)與優(yōu)化改進(jìn)分類指標(biāo)相結(jié)合。要牢牢把握履行出資人職責(zé)的定位，抓住主要矛盾，突出關(guān)鍵績效指標(biāo),抓住出資人最關(guān)心、對(duì)企業(yè)當(dāng)前和長遠(yuǎn)發(fā)展最重要的指標(biāo)進(jìn)行考核,下功夫引導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，改善薄弱環(huán)節(jié)，加大科技投入，注重資源節(jié)約，提高綜合競(jìng)爭能力。考核指標(biāo)要堅(jiān)持“少而精”的原則，切忌“把考核當(dāng)個(gè)筐，什么都往里裝”。要進(jìn)一步完善目標(biāo)值的確定方法，確定的目標(biāo)既要使企業(yè)能夠達(dá)到，又要具有挑戰(zhàn)性。要在堅(jiān)持“同一行業(yè)、同一尺度”的前提下，積極推進(jìn)對(duì)標(biāo)工作，掌握并運(yùn)用好國際、國內(nèi)同行業(yè)最好水平這“兩把尺子”，推動(dòng)企業(yè)追求卓越，創(chuàng)造國際、國內(nèi)一流水平。不同行業(yè)、不同企業(yè)之間的情況千差萬別，企業(yè)內(nèi)部的情況也很不一致，健全企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系要從實(shí)際出發(fā)。
二是抓緊完善考核組織體系，把業(yè)績考核與強(qiáng)化經(jīng)營責(zé)任制相結(jié)合。要自上而下層層建立業(yè)績考核的組織機(jī)構(gòu)，健全工作制度，形成自上而下的“目標(biāo)層層分解、壓力層層傳遞、責(zé)任層層落實(shí)、激勵(lì)層層鏈接”的組織體系，形成國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)被監(jiān)管企業(yè)下屬企業(yè)基層崗位的責(zé)任鏈條，把國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任層層傳遞好、落實(shí)好。
三是抓緊完善考核方法體系，把繼承完善與借鑒創(chuàng)新相結(jié)合。不同行業(yè)、不同企業(yè)之間的情況千差萬別，企業(yè)內(nèi)部的情況也很不一致。繼承完善考核方法要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，加強(qiáng)分類指導(dǎo)，積極推行能夠體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略方向的“精準(zhǔn)”考核，盡可能把考核的共性要求和企業(yè)的個(gè)性特點(diǎn)統(tǒng)一起來，不斷提高分類考核和分類指導(dǎo)的水平。要在保持考核辦法基本穩(wěn)定的前提下，認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的考核理念和方法，大膽探索和創(chuàng)新，逐步探索出一條符合實(shí)際、具有特色的成功道路。要積極創(chuàng)造條件，逐步把經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡等績效管理方法引入業(yè)績考核體系，積極研究把上市公司市值納入考核的方法，不斷增強(qiáng)企業(yè)負(fù)責(zé)人的股東回報(bào)意識(shí)和資本成本意識(shí)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。如各級(jí)國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營業(yè)績考核，都比較注重利潤指標(biāo)的絕對(duì)值和相對(duì)值的考核，大都使用了兩項(xiàng)基本指標(biāo)，即利潤總額和凈資產(chǎn)收益率。但同時(shí)我們也應(yīng)當(dāng)看到，利潤指標(biāo)并非至善至美，也存在一些缺陷，并不能完全反映出資本經(jīng)營的效率和價(jià)值創(chuàng)造。
四是抓緊完善考核激勵(lì)約束體系，把業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲任免相結(jié)合。重點(diǎn)在規(guī)范，關(guān)鍵在考核。要堅(jiān)持年度業(yè)績考核結(jié)果與薪酬分配緊密掛鉤，任期業(yè)績考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲任免緊密掛鉤，逐步建立起短期激勵(lì)和中長期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)體系。對(duì)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)負(fù)責(zé)人，給予和貢獻(xiàn)相稱的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)超額完成個(gè)性化指標(biāo)的企業(yè)負(fù)責(zé)人，給予單項(xiàng)特別獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)困難企業(yè)實(shí)現(xiàn)大幅減虧、扭虧為盈的企業(yè)負(fù)責(zé)人，給予特別獎(jiǎng)勵(lì)和重用。
五是抓緊完善考核信息管理體系，把業(yè)績考核與動(dòng)態(tài)監(jiān)控相結(jié)合。要認(rèn)真做好經(jīng)濟(jì)運(yùn)行動(dòng)態(tài)分析工作，抓緊建立健全財(cái)務(wù)信息、風(fēng)險(xiǎn)防范的監(jiān)測(cè)體系，依法加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，確保企業(yè)財(cái)務(wù)信息真實(shí)，為提高考核質(zhì)量和水平暢通信息渠道。要推動(dòng)建立會(huì)計(jì)、審計(jì)、統(tǒng)計(jì)“三計(jì)”協(xié)調(diào)統(tǒng)一、有機(jī)銜接的出資人財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，實(shí)行事前控制、事中約束、事后整改的全過程監(jiān)控。
（三）完善業(yè)績考核工作的領(lǐng)導(dǎo)體制和運(yùn)行機(jī)制，逐步配套各項(xiàng)制度，建立健全業(yè)績考核工作的監(jiān)督制度，維護(hù)考核工作的嚴(yán)肅性
一是要扎實(shí)做好年度和任期考核目標(biāo)值的確定和報(bào)送工作。當(dāng)前，國有企業(yè)要圍繞“十一五”規(guī)劃制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)，也是第二個(gè)任期考核期間。要求各級(jí)國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)建立“三個(gè)三”的業(yè)績考核工作體系，即在考核主體上建立決策、咨詢、操作三層架構(gòu)，在考核目標(biāo)確定上抓好事前摸底、指標(biāo)選擇、目標(biāo)值確定三個(gè)環(huán)節(jié)，在執(zhí)行過程中堅(jiān)持季度分析、情況通報(bào)和跟蹤督導(dǎo)三項(xiàng)制度，把業(yè)績考核納入規(guī)范化、制度化軌道。國有企業(yè)要準(zhǔn)確把握國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)，深入分析本行業(yè)本企業(yè)面臨的利好條件和不利因素，未雨綢繆，揚(yáng)長避短，趨利避害，更加科學(xué)、準(zhǔn)確、合理地確定年度及任期考核目標(biāo)，按照規(guī)定時(shí)間和要求報(bào)送各級(jí)國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)審核確認(rèn)。
二是要切實(shí)加強(qiáng)業(yè)績考核動(dòng)態(tài)監(jiān)控。搞好動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對(duì)確保企業(yè)圓滿完成年度和任期考核目標(biāo)都至關(guān)重要。要把經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)測(cè)和業(yè)績考核動(dòng)態(tài)監(jiān)控結(jié)合起來，注重年度考核和任期考核的緊密結(jié)合，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書執(zhí)行情況的跟蹤，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析存在的突出問題并提出改進(jìn)措施，指導(dǎo)、督促企業(yè)完成或超額完成年度和任期考核目標(biāo)。
三是要在認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善業(yè)績考核工作。要深入總結(jié)推廣業(yè)績考核工作中的好做法、好經(jīng)驗(yàn)，邊實(shí)踐，邊總結(jié)，深交流，廣借鑒，以更好地指導(dǎo)和推動(dòng)業(yè)績考核工作的深入開展。在第二個(gè)任期考核時(shí)，緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃完善目標(biāo)確定機(jī)制、分類考核機(jī)制、價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，加快與董事會(huì)評(píng)價(jià)辦法和其他制度的配套銜接，建立健全經(jīng)營業(yè)績考核談話制度，進(jìn)一步加強(qiáng)分類指導(dǎo)，實(shí)施精準(zhǔn)考核，引導(dǎo)國有企業(yè)建立起更加完善的“重業(yè)績、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的工作機(jī)制。
四是建立業(yè)績考核工作的監(jiān)督制度，維護(hù)考核工作的嚴(yán)肅性。在加強(qiáng)激勵(lì)的同時(shí)，也要加強(qiáng)約束和懲罰。對(duì)因重大決策失誤而造成重大資產(chǎn)損失的要追究責(zé)任，對(duì)完不成考核目標(biāo)的要降低薪酬收入，對(duì)不勝任崗位要求的要予以調(diào)整。有功必獎(jiǎng)，有過必罰，進(jìn)一步樹立業(yè)績考核工作的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。如國務(wù)院國資委對(duì)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的首個(gè)任期考核（2004－2006年度共3年的任期考核）結(jié)束，嚴(yán)格經(jīng)營業(yè)績考核契約管理，維護(hù)考核工作的嚴(yán)肅性，共有15位央企負(fù)責(zé)人任期考核不稱職而被免職。
五是要努力建設(shè)一支高素質(zhì)的業(yè)績考核隊(duì)伍，是高質(zhì)量、高水平地做好考核工作的重要保證。
六是出資人經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)的基礎(chǔ)上，探索建立國有資產(chǎn)損失責(zé)任制度。在第二個(gè)任期考核周期中，經(jīng)營業(yè)績考核體系將與董事會(huì)的評(píng)價(jià)辦法、資產(chǎn)損失責(zé)任追究制度和其他制度相銜接，實(shí)施精準(zhǔn)考核。
總之，建立健全科學(xué)的業(yè)績考核體系是一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略任務(wù)，政策性強(qiáng)，要求高，難度大。需要我們要以科學(xué)發(fā)展觀和正確業(yè)績觀為指導(dǎo)，以高度的責(zé)任感和使命感, 不斷改革創(chuàng)新，開拓進(jìn)取，提高業(yè)績考核工作的質(zhì)量和水平。需要我們共同努力，腳踏實(shí)地，不斷探索實(shí)踐，盡快建立具有中國特色的經(jīng)營業(yè)績考核體系。
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論文關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)制度國有企業(yè)負(fù)責(zé)人，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)
一、建立國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度的背景
黨的十四屆三中全會(huì)上提出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的國有企業(yè)改革總體思路，并將其明確為國有企業(yè)改革的基本目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)重要特征就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相互分離。然而，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離最終也導(dǎo)致了委托問題的產(chǎn)生。國有企業(yè)作為現(xiàn)代企業(yè)制度的組成部分，也同樣存在上述問題。那么，在如今的這種情況下，作為國有資產(chǎn)出資者代表即“大股東”定位的國資委應(yīng)該如何正確的評(píng)價(jià)與考核國有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績以實(shí)現(xiàn)出資人財(cái)富的最大化和國有資產(chǎn)的保值增值成了我們重點(diǎn)關(guān)注的問題。
對(duì)于經(jīng)營性國有資產(chǎn)而言，沒有國企負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績的考核，也就無所謂國有資產(chǎn)的監(jiān)督管理。作為國有資產(chǎn)出資者代表的國資委，必須通過考核國企負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績來掌握國有資產(chǎn)的收益和保值增值狀況，實(shí)現(xiàn)對(duì)國有資產(chǎn)的監(jiān)督管理，避免國有資產(chǎn)的流失。國資委對(duì)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行的業(yè)績考核，是為了提高國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的責(zé)任心和積極性，從而促進(jìn)國有資產(chǎn)運(yùn)營質(zhì)量和效率。其目的是要把國有資產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任落實(shí)到企業(yè)負(fù)責(zé)人，對(duì)國有出資企業(yè)實(shí)現(xiàn)的國有資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行考核。
二、相關(guān)的理論依據(jù)
（一）委托理論
信息經(jīng)濟(jì)學(xué)在很大程度上把整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系歸結(jié)為委托—關(guān)系。即在執(zhí)行契約的過程中人獲得某種私有信息企業(yè)管理論文，而委托人無法獲得這些信息，導(dǎo)致人的行為對(duì)委托人的利益造成損害。國有企業(yè)出資者并不直接支配資本的運(yùn)用，而是委托專門的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營運(yùn)。在道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇現(xiàn)象普遍存在的情況下，經(jīng)營者的財(cái)務(wù)目標(biāo)會(huì)偏離出資者的目標(biāo)。為了充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富的最大化，需要構(gòu)建一套完整的經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制，而激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)問題就是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。
（二）超產(chǎn)權(quán)理論
泰騰郎（1996）、馬丁和帕克（1997）等學(xué)者，以競(jìng)爭理論為基礎(chǔ)提出超產(chǎn)權(quán)論（BeyondProperty-Right Argument）。超產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為企業(yè)效益主要與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有關(guān)，即與市場(chǎng)競(jìng)爭程度有關(guān)。在競(jìng)爭比較充分的市場(chǎng)上，企業(yè)私有化后的平均效益有顯著提高；在壟斷市場(chǎng)上，企業(yè)私有化后的平均效益改善不明顯。國有企業(yè)是一種適應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的產(chǎn)權(quán)安排，效率的決定與產(chǎn)權(quán)形態(tài)、組織形式無關(guān)，只與信息的充分程度有關(guān)，而信息是否充分，不是由產(chǎn)權(quán)決定的，而是由競(jìng)爭決定的。競(jìng)爭可以讓企業(yè)經(jīng)營者的努力與努力程度更加充分公開，從而做到更有效的監(jiān)督經(jīng)營者。
因此，根據(jù)超產(chǎn)權(quán)理論的觀點(diǎn)，只有對(duì)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行公開、公平、公正的經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，將其置于一個(gè)相互競(jìng)爭的環(huán)境之中，做到透明考核，明確國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，使國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的努力成果和最終的考核結(jié)果相符，才能真正的將國有企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭的環(huán)境當(dāng)中。如果沒有競(jìng)爭，高效率企業(yè)的負(fù)責(zé)人和低效率企業(yè)的負(fù)責(zé)人都不會(huì)被淘汰，最終只會(huì)導(dǎo)致國有企業(yè)的停滯不前以及國有資產(chǎn)的流失，也無法實(shí)現(xiàn)所有者利益的最大化。
（三）激勵(lì)理論
哈羅德·孔茨認(rèn)為，激勵(lì)是指揮與領(lǐng)導(dǎo)工作的一項(xiàng)重要摘要把企業(yè)負(fù)責(zé)人的報(bào)酬和公司的經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系起來企業(yè)管理論文，建立合理的激勵(lì)機(jī)制，降低委托成本，最大可能的為股東創(chuàng)造財(cái)富。
三、我國國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的現(xiàn)狀
2004年1月1日，國資委頒布實(shí)施了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委令第二號(hào)）國資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對(duì)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績考核。這一業(yè)績考核制度體現(xiàn)了：明確了評(píng)價(jià)主體是國資委———它行使國有資產(chǎn)出資人角色；考核對(duì)象是企業(yè)負(fù)責(zé)人；確定了“年度考核與任期考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲相掛鉤”的制度規(guī)范；考核內(nèi)容為年度經(jīng)營業(yè)績與任期業(yè)績相結(jié)合。其中，年度業(yè)績核心指標(biāo)為利潤總額、凈資產(chǎn)收益率；任期業(yè)績核心指標(biāo)包括國有資產(chǎn)保值增值率、三年主營業(yè)務(wù)收入平均增長率等。中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核制度的全面推行，結(jié)束了中央企業(yè)負(fù)責(zé)人“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，使業(yè)績考核有法可依、有章可循，走上了規(guī)范化和良性發(fā)展的道路。部分地方國資委也建立了相似的國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制度，從而擴(kuò)大了國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的發(fā)那位，促進(jìn)了地方國有企業(yè)的發(fā)展。2007年1月1日正式實(shí)施新修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委第17號(hào)令）。該辦法中年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)和任期經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)中的基本指標(biāo)都沒有變化，分類指標(biāo)由國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)，綜合考慮反映企業(yè)經(jīng)營管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險(xiǎn)控制能力等因素確定。值得注意的是：經(jīng)濟(jì)增加值將被引入業(yè)績考核。新的《暫行辦法》更加突出發(fā)揮業(yè)績考核在國有資產(chǎn)監(jiān)管中的導(dǎo)向功能，注重把考核導(dǎo)向的重點(diǎn)放到提高目標(biāo)管理水平、推動(dòng)戰(zhàn)略管理、引入價(jià)值創(chuàng)造理念、提升可持續(xù)發(fā)展等能力方面。2010年1月1日又頒布實(shí)施了新的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委第22號(hào)令）。年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)仍然包括基本指標(biāo)和分類指標(biāo)，但基本指標(biāo)有所變化，包括利潤總額和經(jīng)濟(jì)增加值，正式將經(jīng)濟(jì)增加值作為一項(xiàng)業(yè)績考核的指標(biāo)。分類指標(biāo)由國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)，針對(duì)企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險(xiǎn)控制能力等因素確定。
四、我國國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)存在的問題
（一）偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)
一般情況下，財(cái)務(wù)指標(biāo)無法涵蓋影響企業(yè)業(yè)績的所以因素，尤其不能涵蓋那些對(duì)企業(yè)業(yè)績具有重要影響卻又難以量化的因素。我國目前會(huì)計(jì)信息披露制度尚不完善，企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表存在著信息不對(duì)稱等問題，在企業(yè)會(huì)計(jì)信息發(fā)生嚴(yán)重異常的情況（如數(shù)據(jù)失真等）或受外部環(huán)境因素影響程度提高的情況下，如果只偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，所得的結(jié)果必然有很大的片面性。此外，目前對(duì)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核多以盈利能力指標(biāo)為主企業(yè)管理論文，這會(huì)刺激管理者操縱盈利指標(biāo)，比如凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，在利潤總額不變的情況下，管理者有動(dòng)機(jī)操縱分母，通過發(fā)行更多的債券和回購股票等方式，大幅提高凈資產(chǎn)收益率。財(cái)務(wù)指標(biāo)過分依賴會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，容易引起國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績的不實(shí)。而采用非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以從外部環(huán)境和非財(cái)務(wù)角度對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行修正和補(bǔ)充。
（二）考核程序不夠完善
考核指標(biāo)確定后，如何科學(xué)地確定目標(biāo)值是考核能否達(dá)到效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實(shí)際工作中，考核目標(biāo)確定主要依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行環(huán)比，并沒有真正與企業(yè)戰(zhàn)略、年度預(yù)算相掛鉤，更不用說向行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。為確保完成業(yè)績指標(biāo)，企業(yè)存在“雪藏”部分業(yè)績的可能性很大。此外，還缺乏嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)監(jiān)管機(jī)制，對(duì)企業(yè)經(jīng)營的具體過程缺少關(guān)注。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核不是目的，而是出資人履行權(quán)利，落實(shí)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任的一個(gè)重要手段。所以，考核不僅是對(duì)考核期經(jīng)營情況算總賬，更要加強(qiáng)日常的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。做好企業(yè)經(jīng)營業(yè)績動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)完成和超額完成目標(biāo)，具有重要作用。
（三）考核體系不夠科學(xué)化
各地國資委對(duì)其管轄地區(qū)的國有企業(yè)都采取了統(tǒng)一辦法，統(tǒng)一考核的方式，但由于企業(yè)所處行業(yè)不同，規(guī)模不一，發(fā)展階段千差萬別企業(yè)管理論文，所有企業(yè)共同運(yùn)用一個(gè)考核辦法，按照統(tǒng)一的考核體系和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，很難做到合理科學(xué)的考核。處于不同環(huán)境的國有企業(yè)業(yè)績其結(jié)果的差異可能來自于行業(yè)差異，而不是管理者的經(jīng)營能力和努力程度差異。如果國資委不區(qū)別所轄企業(yè)在壟斷性領(lǐng)城與充分競(jìng)爭性領(lǐng)城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指標(biāo)來獎(jiǎng)懲，科學(xué)公正的目標(biāo)肯定會(huì)打折扣。現(xiàn)有考核指標(biāo)容易出現(xiàn)“鞭打快牛”的問題，各個(gè)企業(yè)行業(yè)、規(guī)模、現(xiàn)實(shí)條件、市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)起點(diǎn)等都不一樣，但面臨的基本考核指標(biāo)都是一樣的。實(shí)際考核的結(jié)果，往往出現(xiàn)效益好的企業(yè)因起點(diǎn)高而達(dá)到的績效得分不高、起點(diǎn)低的企業(yè)績效得分反而高的現(xiàn)象。
五、對(duì)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的改進(jìn)建議
（一）對(duì)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)改進(jìn)的必要性
效用是指對(duì)消費(fèi)者通過消費(fèi)或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個(gè)度量，可以解釋一種經(jīng)濟(jì)行為是否帶來了好處。國資委所轄的各個(gè)國有企業(yè)有其自身性質(zhì)、所處行業(yè)以及競(jìng)爭狀態(tài)等的差異，同時(shí)目前對(duì)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)基本上都采用了統(tǒng)一的考評(píng)辦法，缺乏差異化的評(píng)價(jià)，很多國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人出于自身利益的考慮往往會(huì)有一些就職的偏向，導(dǎo)致一些沒有壟斷地位的國有企業(yè)出現(xiàn)了人才缺乏的現(xiàn)象。因此，國資委只有對(duì)當(dāng)前的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系做進(jìn)一步的改進(jìn)，才能夠讓在不同國有企業(yè)中任職的負(fù)責(zé)人獲得的效用在同一條無差異線上，使其無論在何種情況下都能獲得相同的效用，以遏制有的國有企業(yè)人才缺乏的現(xiàn)象，促進(jìn)國有企業(yè)全面健康持續(xù)的發(fā)展。
（二）改進(jìn)的建議
1、重視對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用
非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以彌補(bǔ)財(cái)務(wù)效績?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)致的短期行為，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益最大化。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定考慮了創(chuàng)新能力、競(jìng)爭能力等與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的因素。同時(shí)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)受會(huì)計(jì)政策的干擾較少，也能夠更加順應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境的需要。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的外延比較寬，但大致可分為客戶、員工、市場(chǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、社會(huì)責(zé)任等方面。在對(duì)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)可以引入一些諸如市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術(shù)創(chuàng)新、社會(huì)生態(tài)環(huán)保等的指標(biāo)，將其與財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，才能對(duì)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績給出綜合全面、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)價(jià)，克服國有企業(yè)短期行為。
2、完善對(duì)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核程序
國資委應(yīng)對(duì)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人報(bào)送的年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)建議值嚴(yán)格把關(guān)，了解是否存在低報(bào)目標(biāo)值的現(xiàn)象。國資委在核定年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值的過程中，應(yīng)根據(jù)“相同行業(yè)、相同尺度”的原則企業(yè)管理論文，結(jié)合當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展周期、企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況等，對(duì)其目標(biāo)建議值進(jìn)行嚴(yán)格審核。此外，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)考核具體過程的監(jiān)督與控制，建立相應(yīng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以激勵(lì)被考核者超額完成目標(biāo)。
3、促進(jìn)考核體系的科學(xué)化
了解各個(gè)行業(yè)以及企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的情況是國資委對(duì)國有企業(yè)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的前提，國資委在制定國有企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的過程中應(yīng)引入差異化業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的策略。在制定具體的考核方式時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮被考核企業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素，并結(jié)合行業(yè)的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現(xiàn)行業(yè)差異的多重權(quán)重的評(píng)價(jià)體系。與此同時(shí),應(yīng)明確規(guī)定每種具體權(quán)重指標(biāo)體系的適用范圍及適用情況,并要求評(píng)價(jià)者在公布企業(yè)績效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí),充分披露所采用的權(quán)重體系。
4、構(gòu)建基于EVA的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系
現(xiàn)代企業(yè)制度下，要求建立一種符合資本效率有效發(fā)揮的新型激勵(lì)機(jī)制。即要在保證所有者財(cái)富增加的前提下，將價(jià)值創(chuàng)造的部分獎(jiǎng)勵(lì)于經(jīng)營者。EVA是經(jīng)濟(jì)增加值的英文縮寫。它是公司稅后凈營業(yè)利潤與全部投入資本成本之間的差額，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，反應(yīng)管理價(jià)值的所有方面，是為股東創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。目前新出臺(tái)的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標(biāo)中引進(jìn)了EVA指標(biāo)，使對(duì)國有企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)一步的客觀化、合理化。各地國資委也應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r積極的引入EVA指標(biāo)，在對(duì)其經(jīng)營業(yè)績做客觀、公平評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善公司治理機(jī)制，以促進(jìn)國有資產(chǎn)的保值增值。
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T國有公司總部全員業(yè)績考核體系建立探索
李燕
（中鐵交通投資集團(tuán)有限公司 廣西南寧市 530022）
【摘要】隨著國有企業(yè)深入改革，現(xiàn)代企業(yè)全員績效考核的實(shí)施對(duì)企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有著重要的意義。然而，在大部分國有企業(yè)沒有建立起嚴(yán)格意義上的績效考評(píng)體系，許多時(shí)候流于形式。本文以T國有公司為例，對(duì)現(xiàn)行的全員績效考核體系進(jìn)行調(diào)整和完善，提高員工績效考核工作的科學(xué)化水平。
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 業(yè)績考核 體系
一、T國有公司總部全員業(yè)績考核體系的現(xiàn)狀
T公司是一家國有大型投資集團(tuán)，隨著近年來公司效益的好轉(zhuǎn)，新進(jìn)員工陸續(xù)增加，在年初進(jìn)行新一輪的三項(xiàng)制度改革，對(duì)整個(gè)集團(tuán)總部人員的崗位進(jìn)行了重新調(diào)整，總部員工換血率達(dá)到50%以上，原有的業(yè)績考核體系已經(jīng)不能夠適應(yīng)改革后的實(shí)際工作需要。主要體現(xiàn)在：對(duì)考核目的認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為績效考核只是人力資源部的事情；考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，定性指標(biāo)多，定量指標(biāo)少；考核過程流于形式，考核結(jié)果平均化嚴(yán)重；考核結(jié)果應(yīng)用僅在于評(píng)優(yōu)評(píng)先，與薪酬激勵(lì)掛鉤不足；缺乏績效考核結(jié)果的有效溝通和反饋，對(duì)工作業(yè)績改進(jìn)不足；考核周期過長，不利于及時(shí)反映考核情況等等。
二、推進(jìn)全員業(yè)績考核工作改革的必要性和意義
通過調(diào)研和征求多方意見，T國有公司決定推進(jìn)集團(tuán)總部全員業(yè)績考核改革，實(shí)現(xiàn)將績效薪酬工作與崗位目標(biāo)計(jì)劃管理制度、激勵(lì)分配機(jī)制結(jié)合起來，使集團(tuán)總部的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益在全體職工的不懈努力下得到持續(xù)提高。
1.通過計(jì)劃逐級(jí)分解和考核，促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)營計(jì)劃和工作計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
2.通過考核合理計(jì)酬，提高職工的主觀能動(dòng)性。
3.通過績效考核促進(jìn)上下級(jí)溝通和各部門間的相互協(xié)作。
4.通過考核規(guī)范工作流程，提高集團(tuán)公司的整體管理水平。
5.通過評(píng)價(jià)職工的任務(wù)績效、能力和態(tài)度，幫助職工提升自身工作水平和綜合素質(zhì)。
三、全員業(yè)績考核體系的構(gòu)建
（一）考核類型、考核周期、考核對(duì)象、考核維度
根據(jù)考核對(duì)象性質(zhì)的不同，考核類型分為：部門考核和個(gè)人考核。部門考核是對(duì)集團(tuán)公司總部各部門進(jìn)行的考核；個(gè)人考核是對(duì)集團(tuán)公司除集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)以外的全部職工進(jìn)行的考核。
考核周期包括季度、半年度、年度績效考核。其中，第四季度、下半年度考核結(jié)合年度考核同時(shí)進(jìn)行。
季度考核的考核對(duì)象為全體普通職工，半年度考核的對(duì)象為部門副總經(jīng)理，季度考核和半年度考核的考核維度都為100%的任務(wù)績效。年度考核的對(duì)象為部門總經(jīng)理及以下集團(tuán)公司總部全體職工。
考核內(nèi)容包括績效、態(tài)度和能力三個(gè)維度。部門中層任務(wù)績效占60%，能力績效、周邊績效、態(tài)度績效、管理績效各占10%；部門員工任務(wù)績效占60%，能力績效、態(tài)度績效各占15%，周邊績效占10%。
（二）考核指標(biāo)的選擇及確定
考核分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的選擇和工作計(jì)劃完成效果評(píng)價(jià)指標(biāo)（GS）。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是指可量化的影響集團(tuán)公司經(jīng)營管理的關(guān)鍵因素，是衡量考核對(duì)象主要工作完成情況的指標(biāo)。工作計(jì)劃完成效果評(píng)價(jià)指標(biāo)（GS）主要用來衡量工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些對(duì)長期性、輔、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。
以下列舉集團(tuán)總部薪酬管理崗員工的季度考核指標(biāo)：KPI指標(biāo)：KPI1，下發(fā)集團(tuán)公司所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人2012年基薪標(biāo)準(zhǔn)的通知；KPI2，協(xié)助財(cái)務(wù)管理部完成集團(tuán)財(cái)務(wù)決算專項(xiàng)說明中的工效掛鉤和企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬專項(xiàng)說明；KPI3，完成集團(tuán)公司薪酬管理總結(jié)；KPI4，歸檔備案所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)管理辦法。GS指標(biāo)：GS1，按照人事管理制度將檔案及時(shí)歸檔，管理有序；GS2，領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)：測(cè)算集團(tuán)本部年金方案等；
（三）考核人的評(píng)分權(quán)重
部門總經(jīng)理考核人類別及權(quán)重：分管領(lǐng)導(dǎo)占60%，各部門中層占30%，普通員工占10%；部門副總經(jīng)理考核人類別及權(quán)重：部門正職占60%，各部門中層占30%，普通員工占10%；
普通職工考核人類別及權(quán)重：部門正職占20%，部門副職占70%，普通員工占10%；
（四）考核應(yīng)用
部門總經(jīng)理（主任）年度考核結(jié)果為年度一次性考核得分。部門副總經(jīng)理評(píng)分取上半年和下半年得分平均值。普通職工評(píng)分取四個(gè)季度得分的平均值。
1.考核等級(jí)的評(píng)定共分為優(yōu)秀、稱職和不稱職三個(gè)等級(jí)。各等級(jí)人數(shù)占部門總?cè)藬?shù)比例為: 優(yōu)秀0-20%，稱職80-100%，不稱職0-10%。
2.根據(jù)個(gè)人季度、半年度考核和年度考核得分計(jì)算相應(yīng)的個(gè)人季度、半年度和年度績效薪酬，其中年度績效薪酬的分配按各部門根據(jù)考核評(píng)分結(jié)果自主確定的個(gè)人績效薪酬分配系數(shù)與考核得分兩項(xiàng)進(jìn)行。績效薪酬分配系數(shù)最低為0.85，最高為1.15。
績效薪酬的具體分配公式如下：
季度、半年度：
個(gè)人績效薪酬=個(gè)人得分系數(shù)×季度、半年度個(gè)人績效薪酬基數(shù)
個(gè)人得分系數(shù)=個(gè)人考核得分÷100
年度：
個(gè)人績效薪酬＝個(gè)人得分系數(shù)×年度個(gè)人績效薪酬基數(shù)÷100
個(gè)人得分系數(shù)=個(gè)人考核得分÷100
對(duì)季度、半年度、年度應(yīng)分配績效薪酬余額按部門職位層級(jí)進(jìn)行統(tǒng)籌分配。
3.依據(jù)考核結(jié)果的不同，集團(tuán)公司做出不同的獎(jiǎng)懲決定。各部門年度考核被評(píng)為優(yōu)秀的人員作為當(dāng)年集團(tuán)公司總部先進(jìn)工作者的推薦人選，并優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對(duì)象。年度考核連續(xù)兩年為“優(yōu)秀”的職工，崗位工資上調(diào)一級(jí)，年度考核一年為“不稱職”的職工，崗位工資下調(diào)一級(jí)，取消年度獎(jiǎng)金分配的資格。
（五）申訴及處理
考核對(duì)象如對(duì)考核結(jié)果持有異議，可以書面形式向人力資源部提交申訴書，人力資源部接到申訴后，應(yīng)做出是否受理的答復(fù)，并將處理結(jié)果及時(shí)告知申訴人。
四、實(shí)施要點(diǎn)及注意的問題
T國有企業(yè)總部通過以現(xiàn)代績效考核理念為指導(dǎo)，構(gòu)建適合企業(yè)自身特點(diǎn)的績效考核體系，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。實(shí)施要點(diǎn)及注意問題如下：
（一）明確考核目的，推進(jìn)真正意義的全員考核
在員工考核過程中，要改變業(yè)績考核只關(guān)人力資源部門的認(rèn)識(shí)，人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級(jí)管理人員才是績效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績效管理的對(duì)象（被考核者），又是其下屬績效管理的責(zé)任人（考核者）。從考核指標(biāo)的設(shè)定、考核評(píng)定、考核結(jié)果應(yīng)用、考核結(jié)果反饋等等，都需要全員自上而下的參與進(jìn)來，只有這樣，業(yè)績考核的過程和結(jié)果才能得到大家的認(rèn)可和信任。
（二）考核指標(biāo)設(shè)置要少而精，并動(dòng)態(tài)變化和調(diào)整
在考核指標(biāo)設(shè)置過程中，要明確少而精的原則，通過公司目標(biāo)、部門目標(biāo)分解到個(gè)人目標(biāo)，根據(jù)時(shí)間變化確定考核周期內(nèi)的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)和共性指標(biāo)，通常以3－5個(gè)指標(biāo)為宜，而且這3－5個(gè)指標(biāo)要能夠反應(yīng)考評(píng)對(duì)象最核心、最重要的工作職責(zé)和內(nèi)容，以確保能夠跟上企業(yè)發(fā)展的需要。
（三）考核結(jié)果要與真正做到正負(fù)激勵(lì)掛鉤
考核結(jié)果的應(yīng)用是業(yè)績考核工作成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但在實(shí)施過程中，國有企業(yè)往往人情味較濃，出于各種原因沒有能夠真正的將績效考核結(jié)果與員工正負(fù)激勵(lì)掛鉤。避免這種現(xiàn)象，在績效考核工作中一視同仁，采取強(qiáng)制分步法，民主測(cè)評(píng)確定優(yōu)秀等級(jí)，避免出現(xiàn)大鍋飯的現(xiàn)象，才能發(fā)揮出績效考核的真正作用。
（四）加強(qiáng)績效反饋和溝通，促進(jìn)業(yè)績改進(jìn)提高
【關(guān)鍵詞】 EVA；業(yè)績考核；價(jià)值最大化；資本成本
EVA即經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added）簡稱，是指從稅后凈營運(yùn)利潤中扣除包括債權(quán)和債務(wù)的全部投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得，其本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤而不是傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤。EVA是國外20世紀(jì)90年展起來的一種新的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，國外企業(yè)積累了豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。近年來，隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)體制、機(jī)制和管理理念與國外企業(yè)先進(jìn)思想接軌，EVA作為一種新的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具越來越受到國內(nèi)企業(yè)界的關(guān)注與青睞，也逐步成為央企改善傳統(tǒng)業(yè)績考核不足的有效方法。
一、傳統(tǒng)業(yè)績考核存在的問題
在傳統(tǒng)的企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核中，重點(diǎn)對(duì)收入、利潤和凈資產(chǎn)收益率等幾個(gè)基本指標(biāo)進(jìn)行考核，往往會(huì)造成企業(yè)負(fù)責(zé)人在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為中過分注重企業(yè)收入、利潤的增長，反而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。傳統(tǒng)考核存在以下主要問題：
（一）過分重視企業(yè)規(guī)模，造成收入不實(shí)
一些企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)常想辦法在收入的總額上做文章，如通過關(guān)聯(lián)方交易、虛假合同、代銷業(yè)務(wù)等擴(kuò)大銷售額，只考慮銷售額的盲目擴(kuò)大，而不考慮其是否增加或減少了企業(yè)的價(jià)值。
（二）非經(jīng)常性損益項(xiàng)目影響了經(jīng)營業(yè)績的考核
非經(jīng)常性損益是指與企業(yè)正常經(jīng)營業(yè)務(wù)無直接關(guān)系的各項(xiàng)交易和事項(xiàng)產(chǎn)生的損益，以及雖與正常經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)，但其性質(zhì)特殊和偶發(fā)性，該類損益項(xiàng)目可能導(dǎo)致企業(yè)利潤或高或低，嚴(yán)重影響報(bào)表使用人對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和盈利能力作出正常判斷。在傳統(tǒng)考核中，沒有剔除該類損益，只通過報(bào)表中的利潤總額進(jìn)行業(yè)績考核，不能全面反映企業(yè)負(fù)責(zé)人通過正常經(jīng)營創(chuàng)造價(jià)值的多少。
（三）沒有針對(duì)技術(shù)儲(chǔ)備的考核項(xiàng)目，這可能導(dǎo)致企業(yè)負(fù)責(zé)人的短期盈利行為，而忽視長遠(yuǎn)利益和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展
進(jìn)行技術(shù)投入，需配套相應(yīng)研究開發(fā)費(fèi)用的支出，支出的增加減少了利潤總額，一些負(fù)責(zé)人從業(yè)績考核與風(fēng)險(xiǎn)考慮，不愿意過多投入研究開發(fā)費(fèi)用。
（四）傳統(tǒng)的指標(biāo)體系選取的是以凈資產(chǎn)收益率為核心的凈利潤指標(biāo)，計(jì)算凈利潤指標(biāo)時(shí)只扣除了債務(wù)資本成本，而忽略了權(quán)益資本成本
實(shí)際上使用任何資金都是需要付出成本的，傳統(tǒng)的考核辦法導(dǎo)致企業(yè)管理層錯(cuò)誤地將股本資本視為免費(fèi)的資本，不能正確地引導(dǎo)管理者在市場(chǎng)上的融資行為。
所以傳統(tǒng)的企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核存在很大的缺點(diǎn)，因而具有改革的必要性。
二、EVA成為改善央企業(yè)績考核的有效方法
2009年12月28日國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)第22號(hào)令將修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（以下簡稱國資委22號(hào)令）公布，第一次將經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）明確為央企負(fù)責(zé)人年度考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，與利潤指標(biāo)一起并列為年度經(jīng)營業(yè)績考核的基本指標(biāo)。而在2006年頒布的國資委17號(hào)令《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（以下簡稱國資委17號(hào)令）中只是提到“鼓勵(lì)企業(yè)使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行年度經(jīng)營業(yè)績考核”。
國資委22號(hào)令與國資委17號(hào)令所遵循的原則相比有了一些變化，如：將原遵循的“按照國有資產(chǎn)保值增值以及資本收益最大化和可持續(xù)發(fā)展的要求”改為：“按照國有資產(chǎn)保值增值和股東價(jià)值最大化以及可持續(xù)發(fā)展的要求”。
新的考核辦法將EVA納入到企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核體系中，使得EVA正式登上了中國主體經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)。這一措施促使央企逐漸擯棄了凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，轉(zhuǎn)而采用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)。
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）= 稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-資本成本（CC）
其中，
凈營業(yè)利潤（NOPAT）= 凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-所得稅率）
資本成本（CC）等于公司的加權(quán)平均資本成本率（WACC）與全部投入成本（TC包括債務(wù)資本和權(quán)益成本）的乘積 = 調(diào)整后資本×平均資本成本率
調(diào)整后資本 = 平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)+平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程
從上面可以看出，EVA可以用來衡量企業(yè)的利潤總額是否足以補(bǔ)償所投入的全部資本成本。EVA為正，表明企業(yè)管理者在經(jīng)營中為股東創(chuàng)造了價(jià)值，股東獲得了比其投入資本所要求的最低風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬高的價(jià)值；EVA為負(fù)，顯示了企業(yè)管理者沒有創(chuàng)造出股權(quán)資本所要求的最低報(bào)酬，盡管在這種情況下，利潤表上可能顯示出盈利，也可能是虧損，但不管怎樣，都表明企業(yè)管理者沒有創(chuàng)造出真正的利潤，而是在毀滅股東的價(jià)值；EVA為零，表明企業(yè)管理者只是為股東創(chuàng)造出了所需求的最低奉獻(xiàn)報(bào)酬。這就可以很好地解釋，在新的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》中為什么會(huì)提出“股東價(jià)值最大化”的要求，而棄用原來的“資本收益最大化”的要求。
三、EVA在央企業(yè)績考核中的作用
EVA是衡量企業(yè)業(yè)績的最準(zhǔn)確尺度，對(duì)不同時(shí)期的央企業(yè)績都可作出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。在計(jì)算EVA時(shí)，通過對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表的部分內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，以消除會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)運(yùn)營的扭曲，公正反映央企經(jīng)營業(yè)績，并引導(dǎo)經(jīng)營者從股東價(jià)值、長期發(fā)展戰(zhàn)略的角度去思考、決策。
（一）通過使用EVA，實(shí)現(xiàn)央企增長從規(guī)模導(dǎo)向到價(jià)值導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)業(yè)績考核辦法下，很多央企奉行的是一種注重銷售額或市場(chǎng)份額、注重總資產(chǎn)和總生產(chǎn)的規(guī)模導(dǎo)向戰(zhàn)略。通過建立新的EVA考核指標(biāo)體系，轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向戰(zhàn)略，來指導(dǎo)央企的各項(xiàng)經(jīng)營行為，以使企業(yè)價(jià)值包括股東的價(jià)值最大化。
（二）通過扣除非經(jīng)常性損益調(diào)整項(xiàng)，使管理者將精力集中于生產(chǎn)經(jīng)營主業(yè)
公開發(fā)行證券的公司信息披露解釋性公告第1號(hào)中詳細(xì)列舉了二十一項(xiàng)――非經(jīng)常性損益。例如，非流動(dòng)性資產(chǎn)處置損益、偶發(fā)性的稅收返還、減免，部分非經(jīng)常性的政府補(bǔ)助等非經(jīng)常性收益可能是減項(xiàng)也可能是增項(xiàng)，通過剔除這些因素的影響給業(yè)績考核一個(gè)純粹的營業(yè)利潤，使?fàn)I業(yè)利潤能很好地體現(xiàn)企業(yè)的盈利能力。而央企在計(jì)算EVA時(shí)，將通過變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或者是通過企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)讓股權(quán)、包括土地在內(nèi)的資產(chǎn)等非經(jīng)常性收益所得的利潤也減半計(jì)算，避免個(gè)別企業(yè)以資本經(jīng)營為借口，通過變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)操控利潤，同時(shí)避免將資源投向非主業(yè)。
（三）通過研究開發(fā)費(fèi)用的調(diào)整，使管理者注重技術(shù)儲(chǔ)備
在央企EVA的考核中將研究開發(fā)費(fèi)用作為稅后凈營業(yè)利潤的增項(xiàng)來作調(diào)整。財(cái)務(wù)報(bào)表中“管理費(fèi)用”項(xiàng)下的“研究與開發(fā)費(fèi)”和當(dāng)期確認(rèn)為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出，為該調(diào)整的計(jì)算基礎(chǔ)。這一做法鼓勵(lì)央企管理者進(jìn)行研發(fā)費(fèi)用的投入，以有助于企業(yè)的長期發(fā)展。現(xiàn)代社會(huì)日新月異，發(fā)展飛速，停留在現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)，不進(jìn)行科技創(chuàng)新，只會(huì)落后。只看眼前短期利益，不注重未來長期效益的領(lǐng)導(dǎo)也不是一個(gè)好的企業(yè)管理者。通過研究開發(fā)進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備，是央企長久生存發(fā)展的必由之路。
通過與傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)相比，EVA能夠反映企業(yè)的真實(shí)業(yè)績。EVA將全部的資本納入核算體系，它是對(duì)真正經(jīng)濟(jì)利潤的評(píng)價(jià)，克服了現(xiàn)有盈利性財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷，考慮了股東的投資成本、風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值最大化以及成本等因素，能夠比較客觀地反映央企在一定時(shí)期內(nèi)為國有出資人創(chuàng)造的價(jià)值。
四、我國央企在應(yīng)用EVA考核中需注意的問題
（一）注意研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整事項(xiàng)的準(zhǔn)確性，避免人為操作
通過界定嚴(yán)格的研究開發(fā)項(xiàng)目來避免EVA計(jì)算的不實(shí)。可以采用稅法認(rèn)定的研究開發(fā)費(fèi)用，即央企從事《國家重點(diǎn)支持的高新技術(shù)領(lǐng)域》和國家發(fā)展改革委員會(huì)等部門公布的《當(dāng)前優(yōu)先發(fā)展的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)領(lǐng)域指南》規(guī)定項(xiàng)目的研究開發(fā)活動(dòng)發(fā)生的費(fèi)用：對(duì)于費(fèi)用化的研究開發(fā)費(fèi)用在當(dāng)年全部調(diào)整，資本化的研究開發(fā)費(fèi)用在攤銷年度內(nèi)逐年調(diào)整。
（二）確定一個(gè)合理的資本成本率
“從國際上看，多數(shù)行業(yè)的資本成本率在10%以上，根據(jù)測(cè)算，中央企業(yè)為7%到10%。國資委從中央企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，本著穩(wěn)健起步的考慮，把資本成本率基準(zhǔn)暫時(shí)設(shè)定為5.5%”，國資委副主任黃淑和解釋說。國資委已將央企的資本成本率定位在5.5%，對(duì)于承擔(dān)國家政策性任務(wù)比較重而且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%，而對(duì)于資產(chǎn)負(fù)債率在75％以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，比率定位6%。
對(duì)于很多企業(yè)來說，將資本成本率制定在5.5%左右有點(diǎn)低，可以針對(duì)所處行業(yè)企業(yè)的平均內(nèi)部收益率等來確定一個(gè)合理的比率，并適時(shí)調(diào)整，保證公允。
EVA理論是西方國家進(jìn)行業(yè)績考核的成熟理論，中國的資本市場(chǎng)并不很成熟，還不是成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，因此，在我國全面推行過程中要充分考慮中國的國情。在央企業(yè)績考核中，將EVA和傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)結(jié)合起來，使之共同為央企的良性發(fā)展發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。
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第一條為了建立長效激勵(lì)和約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)企業(yè)積極性，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，根據(jù)國家、省及市有關(guān)法規(guī)、政策的規(guī)定，制定本辦法。
第二條本辦法所稱的增量資產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)，是指市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)（以下簡稱市國資委）對(duì)由其實(shí)施經(jīng)營業(yè)績考核的國有及國有控股企業(yè)（以下簡稱企業(yè)），從超過考核目標(biāo)值部分的經(jīng)營性凈利潤中，按一定比例給予企業(yè)負(fù)責(zé)人和管理人員、技術(shù)骨干的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。
第三條實(shí)施增量資產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：
（一）有利于提高企業(yè)競(jìng)爭力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
（二）堅(jiān)持以效益為中心考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。
（三）堅(jiān)持報(bào)酬與責(zé)任相統(tǒng)一、利益與風(fēng)險(xiǎn)相掛鉤、激勵(lì)與約束相結(jié)合，建立長效激勵(lì)和約束機(jī)制。
（四）堅(jiān)持公開、公平、公正原則，增加考核與分配過程的透明度。
第四條本辦法作為《惠州市屬國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的配套措施，實(shí)行本辦法的企業(yè)由市國資委在與企業(yè)法定代表人簽訂的任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書中予以明確，或由市國資委與企業(yè)法定代表人單獨(dú)簽訂增量資產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)責(zé)任書作為任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的補(bǔ)充。
第五條實(shí)行本辦法的企業(yè)，企業(yè)負(fù)責(zé)人年度薪酬包括基薪與股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，不再實(shí)行績效年薪。
第二章增量資產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)的內(nèi)容
第六條實(shí)施本辦法的企業(yè)應(yīng)具備下列條件：
（一）發(fā)展戰(zhàn)略明確，主營業(yè)務(wù)突出；
（二）產(chǎn)權(quán)清晰，內(nèi)部管理規(guī)范；
（三）市國資委要求具備的其他條件。
第七條具備條件的企業(yè)，經(jīng)董事會(huì)或股東會(huì)（股東大會(huì)）決定同意實(shí)施本辦法的，應(yīng)向市國資委提出申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施。
第八條獎(jiǎng)勵(lì)金的確定。
（一）股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)與企業(yè)的凈利潤總額、凈資產(chǎn)收益率掛鉤。對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為中等或以上等級(jí)，并超額完成年度經(jīng)營業(yè)績考核凈利潤總額和凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)值的，從本年度企業(yè)超額凈利潤中提取獎(jiǎng)勵(lì)金，獎(jiǎng)勵(lì)金以增資擴(kuò)股的形式轉(zhuǎn)為受獎(jiǎng)人持有的本企業(yè)的股份（股權(quán)）。
超額凈利潤＝凈利潤總額－凈利潤總額目標(biāo)值
（二）獎(jiǎng)勵(lì)金按累進(jìn)制實(shí)行分檔計(jì)提。
1．當(dāng)凈資產(chǎn)收益率超目標(biāo)值10%（含）以內(nèi)時(shí)，對(duì)超額凈利潤按30%的比例計(jì)提年度獎(jiǎng)勵(lì)金；
2．當(dāng)凈資產(chǎn)收益率超目標(biāo)值達(dá)到10%以上至30%（含）以下時(shí)，對(duì)超過目標(biāo)值10%以上的超額凈利潤按40%的比例計(jì)提年度獎(jiǎng)勵(lì)金；
3．當(dāng)凈資產(chǎn)收益率超目標(biāo)值30%以上時(shí)，對(duì)超過目標(biāo)值30%以上的超額凈利潤按50%的比例計(jì)提年度獎(jiǎng)勵(lì)金。
（三）獎(jiǎng)勵(lì)金的分配。
企業(yè)所提取的獎(jiǎng)勵(lì)金分配范圍為企業(yè)負(fù)責(zé)人和管理人員、技術(shù)骨干。其中，企業(yè)負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)勵(lì)額應(yīng)不低于企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)總額的60%，企業(yè)法定代表人的獎(jiǎng)勵(lì)額應(yīng)不低于企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)總額的20%，具體分配方案由企業(yè)提出，經(jīng)市國資委審核后，報(bào)市政府審批。
第三章增量資產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)的實(shí)施
第九條市國資委依據(jù)企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績年度考核結(jié)果，對(duì)實(shí)行增量資產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)的企業(yè)下達(dá)獎(jiǎng)勵(lì)通知書，企業(yè)依據(jù)通知書制定具體分配方案報(bào)市國資委審核，經(jīng)市政府批準(zhǔn)后實(shí)施，分配結(jié)果報(bào)市國資委備案。
第十條企業(yè)為股份有限公司的，將獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)為受獎(jiǎng)人持有本企業(yè)的股份；企業(yè)為有限責(zé)任公司的，將獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)為受獎(jiǎng)人持有本企業(yè)的股權(quán)。
（一）獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）每年實(shí)施一次，于年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果確定后進(jìn)行。獎(jiǎng)勵(lì)金的70%當(dāng)年可轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)），剩余的30%作為風(fēng)險(xiǎn)保證金延期到連任或離任的下一年度的上半年兌現(xiàn)。任期經(jīng)營業(yè)績考核合格的，延期的獎(jiǎng)勵(lì)金與責(zé)任期滿當(dāng)年的獎(jiǎng)勵(lì)金一起轉(zhuǎn)為企業(yè)股份（股權(quán)）。
（二）獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）前，應(yīng)將受獎(jiǎng)人員名單、股份數(shù)額、股權(quán)比例等情況向企業(yè)全體職工公示。
（三）獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）實(shí)施前，應(yīng)由有相應(yīng)資質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行審計(jì)，審計(jì)報(bào)告應(yīng)報(bào)市國資委備案。
（四）獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）時(shí)，企業(yè)為股份有限公司的，按照審計(jì)報(bào)告明確的每股凈資產(chǎn)作價(jià)購買；企業(yè)為有限責(zé)任公司的，按照審計(jì)報(bào)告明確的企業(yè)凈資產(chǎn)作價(jià)購買。
（五）企業(yè)負(fù)責(zé)人直接以個(gè)人的名義持有獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)），其他受獎(jiǎng)人以企業(yè)工會(huì)工作委員會(huì)的方式或個(gè)人名義持有。
（六）獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）后，企業(yè)應(yīng)依法辦理國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)、有關(guān)股東、注冊(cè)資本變更登記手續(xù)。
（七）上市公司按國家有關(guān)規(guī)定實(shí)施。
第十一條對(duì)于任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為不合格的企業(yè)負(fù)責(zé)人，所有風(fēng)險(xiǎn)保證金予以扣除，并由市國資委根據(jù)具體情況，提請(qǐng)有關(guān)部門根據(jù)干部管理權(quán)限對(duì)其免職或進(jìn)行工作調(diào)整。
第十二條獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)）在企業(yè)按同股同權(quán)的原則享有分紅權(quán)，并承擔(dān)股份（股權(quán)）貶值的風(fēng)險(xiǎn)。
第十三條獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)）當(dāng)年不得分紅，從次年開始參與分紅。作為風(fēng)險(xiǎn)保證金的獎(jiǎng)勵(lì)金未轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）時(shí)不得分紅，轉(zhuǎn)為股份（股權(quán)）后的當(dāng)年可參與分紅。
第十四條非上市公司獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)）的轉(zhuǎn)讓。
（一）獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)）持有人在經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任期滿續(xù)任或繼續(xù)在本企業(yè)就職的，所持的股份（股權(quán)）不得轉(zhuǎn)讓。
（二）企業(yè)法定代表人離任經(jīng)審計(jì)合格滿1年后，其所持的獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)）方可轉(zhuǎn)讓。企業(yè)其他人員離任滿6個(gè)月后，其所持的獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)）方可轉(zhuǎn)讓。
第十五條非上市公司的獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)）可采取轉(zhuǎn)讓、繼承、贈(zèng)與、繼續(xù)持有等方式處置。企業(yè)不得回購本企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)股份（股權(quán)），法律、行政法規(guī)規(guī)定可以回購的除外。
下面，我就市屬國有及國有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核及經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的簽訂等有關(guān)情況，作如下說明：
一、市屬國有企業(yè)基本情況
到20*年底，市屬國有及國有控股、參股企業(yè)共80戶（含6戶二級(jí)企業(yè)），資產(chǎn)總額為144.3億元，負(fù)債總額91.8億元，所有者權(quán)益52.5億元，合并的國有資產(chǎn)總額48.3億元；資產(chǎn)負(fù)債率63.6%，業(yè)務(wù)收入24.2億元，利潤總額1355萬元；盈利企業(yè)32戶，利潤總額2.04億元；職工人數(shù)14680人，職工年平均工資為1.9萬元。
上述80戶企業(yè)中，國有企業(yè)64戶，國有資產(chǎn)45.9億元，當(dāng)年利潤總額為-3699萬元；國有控股公司8戶，國有資產(chǎn)0.8億元，當(dāng)年利潤總額為-388萬元；國有參股公司8戶，國有資產(chǎn)1.56億元，當(dāng)年利潤總額為5442萬元。
二、首批簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的11戶企業(yè)基本情況
威政辦發(fā)（20*）1號(hào)文件印發(fā)了“威海市市屬國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法”，并從今年起開始實(shí)施新的經(jīng)營業(yè)績考核制度，我們按照輕重緩急、突出重點(diǎn)、扎實(shí)推進(jìn)的原則，綜合考慮資產(chǎn)總量、業(yè)務(wù)收入、利潤規(guī)模和職工人數(shù)等因素，在80戶國有及國有控股企業(yè)中，選擇11戶企業(yè)納入了首批簽訂責(zé)任書的范圍，他們是：國有資產(chǎn)經(jīng)營公司、豐潤資產(chǎn)經(jīng)營公司、威海港集團(tuán)、水務(wù)集團(tuán)、公共交通總公司、醫(yī)藥總公司、人生藥業(yè)集團(tuán)、廣電網(wǎng)絡(luò)公司、熱電廠、第二熱電廠、威海船廠。上述11戶企業(yè)，總資產(chǎn)為94.6億元，占80戶企業(yè)總資產(chǎn)的65.6%；國有資產(chǎn)33.2億元，占68.7%；業(yè)務(wù)收入14.5億元，占59.9%；利潤總額1375萬元，占101.5%；職工人數(shù)5979人，占40.7%。
會(huì)后，我們將逐步對(duì)其他一些條件成熟的企業(yè)簽訂年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，同時(shí)，根據(jù)制度規(guī)定，將在11戶企業(yè)中選擇部分企業(yè)簽訂任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。
三、11戶企業(yè)分類指標(biāo)設(shè)置情況
（一）關(guān)于年度經(jīng)營業(yè)績考核基本指標(biāo)的設(shè)置。考核辦法規(guī)定，基本指標(biāo)是利潤總額和凈資產(chǎn)收益率2項(xiàng)。由于企業(yè)情況差別很大，主營業(yè)務(wù)各不相同，且有的企業(yè)凈資產(chǎn)為負(fù)數(shù)或利潤為負(fù)數(shù)，為此，我們按照突出主業(yè)、兼顧其他，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、行業(yè)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)為輔，絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)合理搭配的思路，對(duì)11戶企業(yè)共設(shè)置了7個(gè)基本指標(biāo)，分別是：利潤總額（或減虧額）、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用總額占主營業(yè)務(wù)收入比重、融資額、總資產(chǎn)費(fèi)用率、清收資產(chǎn)和現(xiàn)金額、有效資產(chǎn)費(fèi)用率。每個(gè)企業(yè)基本指標(biāo)原則上確定2個(gè)，基本分值仍保持60分不變。
（二）關(guān)于年度經(jīng)營業(yè)績考核分類指標(biāo)的設(shè)置。考核辦法規(guī)定，年度經(jīng)營業(yè)績考核分類指標(biāo)，由市國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營管理水平、發(fā)展能力及其對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)大小等因素確定，具體指標(biāo)及其權(quán)重在經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書中確定。根據(jù)這個(gè)原則，我們?yōu)槠髽I(yè)提供了以下分類指標(biāo)，供企業(yè)選擇，具體為：成本費(fèi)用總額占主營業(yè)務(wù)收入比重、成本費(fèi)用利潤率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、主營業(yè)務(wù)利潤率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)增加額、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)還結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)，最終對(duì)11戶企業(yè)確定了13個(gè)分類指標(biāo)，分別是：總資產(chǎn)報(bào)酬率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、固定資產(chǎn)增長額、存貨周轉(zhuǎn)率、自來水漏失率、有線電視新安裝戶數(shù)、客運(yùn)量、港口吞吐量、資產(chǎn)增長率、工程合格率、自營業(yè)務(wù)收入、清收資產(chǎn)變現(xiàn)額比率和實(shí)物資產(chǎn)創(chuàng)收率。每個(gè)企業(yè)分類指標(biāo)原則上確定2—3個(gè)，基本分值保持40分不變。
其他待簽訂責(zé)任書的企業(yè)考核指標(biāo)也將按照上述要求確定。
（三）考核指標(biāo)的確定過程。根據(jù)考核辦法規(guī)定的程序，我們根據(jù)企業(yè)上報(bào)的指標(biāo)，經(jīng)過多次與企業(yè)溝通后，予以確定。
這些指標(biāo)的設(shè)置基本滿足了政府對(duì)企業(yè)的發(fā)展考核要求和企業(yè)自身提高管理水平的要求，比較科學(xué)合理，符合企業(yè)實(shí)際。
四、11戶企業(yè)目標(biāo)值核定情況
根據(jù)考核辦法的規(guī)定，在目標(biāo)值的測(cè)算上，按照高于上年或前3年平均水平的原則，在企業(yè)預(yù)報(bào)目標(biāo)建議值的基礎(chǔ)上，我們與企業(yè)經(jīng)過了反復(fù)磋商、測(cè)算，具體情況是：除兩個(gè)資產(chǎn)經(jīng)營公司外，5戶盈利企業(yè)利潤總額達(dá)到4970萬元，比上年（同比口徑）增加390萬元,4戶虧損企業(yè)比上年減虧2081萬元；成本費(fèi)用總額占主營業(yè)務(wù)收入比重平均下降8.2個(gè)百分點(diǎn)，通過換算預(yù)計(jì)節(jié)約成本費(fèi)用總額5780萬元。其他分類指標(biāo)與企業(yè)上年實(shí)際相比，也有不同程度的提高或降低。
我國郵電企業(yè)于1998年實(shí)現(xiàn)郵電分營、郵政獨(dú)立運(yùn)營后，郵政企業(yè)的績效評(píng)價(jià)辦法作為一種強(qiáng)有力的績效管理手段，對(duì)改善郵政財(cái)務(wù)狀況、提高經(jīng)濟(jì)效益起到了重要作用。但由于郵政企業(yè)的管理體制目前基本上還是按國家行政區(qū)域的劃分，經(jīng)營管理面臨的環(huán)境也千差萬別，為了使郵政企業(yè)績效考核工作更加科學(xué)、合理，經(jīng)營業(yè)績考核必須要考慮經(jīng)營難度系數(shù)。為此郵政的專家學(xué)者們依據(jù)《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》附件1中“年度經(jīng)營業(yè)績考核計(jì)分試行辦法”的規(guī)定，對(duì)郵政企業(yè)規(guī)模分類進(jìn)行了研究，提出按業(yè)務(wù)收入、固定資產(chǎn)、職工人數(shù)和管理責(zé)任四項(xiàng)指標(biāo)作為劃分企業(yè)等別的依據(jù)，并將四項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重經(jīng)過分析研究分別確定為50％、30％、10％和10％。
郵政經(jīng)營難度系數(shù)的確定可以按照以上思路來確定。把規(guī)模分類作為郵政企業(yè)經(jīng)營難度系數(shù)的依據(jù)是：從理論上講，收入規(guī)模越大、資產(chǎn)規(guī)模越大、人員越多、管轄的范圍越大，經(jīng)營管理的難度就越大。收入規(guī)模越大同比例增長的難度越大，同時(shí)國內(nèi)外的許多企業(yè)都基本選擇了收入作為劃分企業(yè)的規(guī)模經(jīng)營的依據(jù)，因此我們選擇了“業(yè)務(wù)收入”指標(biāo)；總資產(chǎn)規(guī)模和凈資產(chǎn)規(guī)模雖然能夠比較全面地反映企業(yè)規(guī)模，但是就郵政企業(yè)的生產(chǎn)和管理特點(diǎn)來說，選擇有形的“固定資產(chǎn)”更為直觀；無論國內(nèi)國外，“職工人數(shù)”的多少幾乎都無一例外的作為描述企業(yè)規(guī)模的主要指標(biāo)；管理責(zé)任是指“所轄獨(dú)立核算的下屬單位（即所轄區(qū)縣局）的個(gè)數(shù)”，從理論上講，所轄單位越多，則管理難度越大，也說明企業(yè)規(guī)模越大。
2廣東省郵政企業(yè)經(jīng)營規(guī)模系數(shù)模型
本文在具體測(cè)算時(shí)，參照了“經(jīng)營難度系數(shù)”的計(jì)算方法，先對(duì)廣東省郵政企業(yè)所轄獨(dú)立核算的21個(gè)市局的2006年業(yè)務(wù)收入、固定資產(chǎn)原價(jià)、職工人數(shù)、所轄區(qū)縣局個(gè)數(shù)等因素的規(guī)模系數(shù)模擬分檔取值，取值區(qū)間為1～1.20；再用冪函數(shù)回歸方程的方式修正取值，得出每個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)的規(guī)模系數(shù)；最后進(jìn)行加權(quán)平均得出了企業(yè)的規(guī)模系數(shù)。
3廣東省轄市郵政局規(guī)模等別分類
由于在根據(jù)表3計(jì)算結(jié)果劃分等別時(shí)，注意到因多數(shù)數(shù)據(jù)較為集中，區(qū)分度不大，對(duì)此我們又利用SAS軟件，借助聚類分析方法，對(duì)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行了分類，得譜系聚類圖（見圖5）。
對(duì)比譜系圖并結(jié)合表3中企業(yè)規(guī)模系數(shù)數(shù)據(jù)，我們將廣東郵政企業(yè)經(jīng)營規(guī)模等別確定為五等：廣州局、深圳局列在一等；佛山局、東莞局、江門局、湛江局列為二等；汕頭局、惠州局、茂名局、珠海局、中山局為三等；梅州局、韶關(guān)局、揭陽局、肇慶局、清遠(yuǎn)局在四等；陽江局、云浮局、潮州局、河源局、汕尾局列為五等（見表4）。綜上，在對(duì)各轄市企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核綜合評(píng)分時(shí)，可以此劃分等別作為量化參考依據(jù)。
參考文獻(xiàn)
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［2］謝冊(cè).郵政集團(tuán)績效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建［J］.集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2006，（33）.
關(guān)鍵詞：集團(tuán)管控；分類管理；綜合業(yè)績考核；經(jīng)營難度系數(shù)
中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）17-0028-03
2015年，國資委《關(guān)于國有企業(yè)功能界定與分類的指導(dǎo)意見》，明確要立足國有資本的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合不同國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的作用、現(xiàn)狀和需要，根據(jù)主營業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)范圍對(duì)國有企業(yè)進(jìn)行分類劃分，并分類推進(jìn)改革、分類促進(jìn)發(fā)展、分類實(shí)施監(jiān)管、分類定責(zé)考核。這拉開了國企分類改革的大幕。相應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分類管控需求也日益增強(qiáng)。隨著企業(yè)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)逐步建立，但集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊、子公司特點(diǎn)多樣性使集團(tuán)管控越來越富有挑戰(zhàn)性，集團(tuán)分類管控成為一個(gè)需要研究的課題。
本文就從分類定責(zé)考核的角度出發(fā)，論述企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部如何構(gòu)建起合理有效的業(yè)績考核體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)各類子企業(yè)進(jìn)行“既具有較強(qiáng)普遍適用性的要求體現(xiàn)各自經(jīng)營特點(diǎn)、客觀有效評(píng)價(jià)各子企業(yè)”的業(yè)績考核，以此作為構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部分類管控的重要實(shí)現(xiàn)途徑。
（一）企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)
企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則和資本運(yùn)營特征，以投入產(chǎn)出分析為核心，運(yùn)用定量分析與定性分析相結(jié)合、橫向?qū)Ρ扰c縱向?qū)Ρ然檠a(bǔ)充的方法，綜合評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營績效和努力程度，促進(jìn)企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭能力。
開展企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)制定既符合行業(yè)實(shí)際又具有標(biāo)桿引導(dǎo)性質(zhì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并運(yùn)用科學(xué)的評(píng)價(jià)計(jì)分方法計(jì)量企業(yè)經(jīng)營績效水平，以充分體現(xiàn)行業(yè)之間的差異性，客觀反映企業(yè)所在行業(yè)的盈利水平和經(jīng)營環(huán)境，準(zhǔn)確評(píng)判企業(yè)的經(jīng)營成果。
（二）經(jīng)營難度系數(shù)
經(jīng)營難度系數(shù)根據(jù)影響企業(yè)經(jīng)營情況的重要因素加權(quán)計(jì)算，分類確定。經(jīng)營難度系數(shù)早已運(yùn)用于國資委的經(jīng)營業(yè)績考核體系中。但是，國資委考核在體現(xiàn)激勵(lì)的同時(shí)更要體現(xiàn)權(quán)衡，在經(jīng)營難度系數(shù)的運(yùn)用上與企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子企業(yè)考核時(shí)的運(yùn)用還要有一些區(qū)別，這成為集團(tuán)管控的一個(gè)突出特點(diǎn)。
（一）目前部分企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核現(xiàn)狀
目前部分企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核一般會(huì)包括財(cái)務(wù)定量考核與管理定性考核，采取各自得分后加權(quán)，加總確定考核得分。
財(cái)務(wù)定量考核指標(biāo)主要包括營業(yè)收入、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、國有資本保值增值率、成本費(fèi)用類指標(biāo)等。
管理定性考核指標(biāo)主要包括基礎(chǔ)管理、安全生產(chǎn)、黨建與紀(jì)檢工作三大類指標(biāo)。基礎(chǔ)管理又按照各職能部門相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行劃分。
確定得分后，對(duì)應(yīng)考核獎(jiǎng)金。實(shí)行年薪制的企業(yè)考核獎(jiǎng)金直接與基薪掛鉤，未實(shí)行年薪制的企業(yè)考核獎(jiǎng)金按照一定標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算。
（二）目前部分企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核存在的問題
定量考核與定性考核無法有效協(xié)調(diào)，或是以財(cái)務(wù)定量考核為主，管理定性考核所占比重較小，或是管理定性考核比重過大沖擊了業(yè)績考核的實(shí)質(zhì)，定量與定性顧此失彼。企業(yè)集團(tuán)對(duì)子企業(yè)的考核中，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的權(quán)重統(tǒng)一劃定，無法反映子企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際狀況，無法指導(dǎo)子企業(yè)提升的具體方向。
財(cái)務(wù)定量考核指標(biāo)仍以營業(yè)收入掛帥，缺乏衡量企業(yè)盈利能力、研發(fā)能力、現(xiàn)金流控制能力以及企業(yè)發(fā)展對(duì)職工的惠及程度等相關(guān)指標(biāo)，無法滿足資產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。管理定量考核指標(biāo)以及權(quán)重由于各職能部門的自身利益最大化需求而處于不斷需要平衡的局面。
由于指標(biāo)完成的不可預(yù)見性，導(dǎo)致部分企業(yè)集團(tuán)定量考核指標(biāo)完成情況不可控，進(jìn)而導(dǎo)致考核結(jié)果波動(dòng)較大；同時(shí)，引起子企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算時(shí)極力壓低預(yù)報(bào)值，以獲取更多的獎(jiǎng)勵(lì)空間，以致集團(tuán)整體的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算與實(shí)際產(chǎn)生偏差。業(yè)績考核獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)獎(jiǎng)金測(cè)算方式較為單一，無法兼顧企業(yè)自身發(fā)展水平與集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)的關(guān)系，從而在集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生分歧。
（一）確定綜合業(yè)績考核體系的框架
綜合業(yè)績考核體系包含定量考核與定性考核，應(yīng)明確企業(yè)管理為業(yè)績服務(wù)，定性考核補(bǔ)充定量考核這一基本原則，將定量考核作為綜合業(yè)績考核的核心部分，通過經(jīng)營難度系數(shù)調(diào)節(jié)定量與定性指標(biāo)得分。定量考核指標(biāo)的基礎(chǔ)得分要在原始比重的基礎(chǔ)上，與經(jīng)營難度系數(shù)相結(jié)合確定最終得分，定性管理指標(biāo)在原始比重的基礎(chǔ)上測(cè)算的得分即為最終得分，兩者相加為考核總得分。
（二）以分類管理的理念對(duì)不同類型的企業(yè)設(shè)定不同的指標(biāo)與權(quán)重
假定某集團(tuán)將子企業(yè)分類為利潤型、規(guī)模型、功能型三類企業(yè)，則各類企業(yè)的指標(biāo)以及權(quán)重都應(yīng)有所不同。利潤型、規(guī)模型企業(yè)的定量指標(biāo)原始比重應(yīng)高于定性指標(biāo)，功能性企業(yè)兩者可以持平甚至定量指標(biāo)原始比重可以略低于定性指標(biāo)。不同企業(yè)的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)包含的子指標(biāo)也不同且占比不同。采用層次分析法中的層次總排序方法確定指標(biāo)權(quán)重（引用），總體原則是，在可考慮的共性前提下充分反映個(gè)性，引導(dǎo)子企業(yè)的發(fā)展方向與重點(diǎn)。
（三）完成對(duì)定量指標(biāo)體系與定性指標(biāo)體系的構(gòu)建
1.從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度以及企業(yè)發(fā)展惠及普通職工角度出發(fā)，設(shè)定定量指標(biāo)體系。引入EVA指標(biāo)，并將其作為定量指標(biāo)體系的核心，增加指標(biāo)權(quán)重，依靠EVA管理體系實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增長，并增加EVA驅(qū)動(dòng)指標(biāo)資本周轉(zhuǎn)率、資本成本率等（引用）；引入反映企業(yè)現(xiàn)金流控制能力類的指標(biāo)，如應(yīng)收賬款占主營業(yè)務(wù)收入的比重等指標(biāo)，縮小“賬面與實(shí)際”的差距，貫徹“現(xiàn)金為王”的理念，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力；以科技與研發(fā)投入指標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)加大科技研發(fā)投入，增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；將職工人均收入作為一項(xiàng)考核指標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)“將發(fā)展惠及普通職工”的主觀動(dòng)力；完善成本費(fèi)用類指標(biāo)體系的設(shè)定，以比率代替具體數(shù)值，體現(xiàn)配比原則，不以預(yù)算約束企業(yè)發(fā)展。
2.從推動(dòng)企業(yè)管理、定性不隨性的原則出發(fā)設(shè)計(jì)定性考核指標(biāo)體系：定性考核要涵蓋基礎(chǔ)管理、安全生產(chǎn)、黨建宣傳與紀(jì)檢三個(gè)大的方面，在指標(biāo)選擇中要以相關(guān)職能部門的考核意見為基礎(chǔ)，結(jié)合集團(tuán)管控的重點(diǎn)需求，綜合研究確定內(nèi)容及權(quán)重。同時(shí)，定性考核指標(biāo)應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)明確、打分量化，并提前下達(dá)至各子企業(yè)，引導(dǎo)其管理工作的努力方向。并且要注重考核評(píng)價(jià)，通過考核意見確實(shí)達(dá)到幫助子公司提升的根本目的。
3.以上下限、超預(yù)算扣分實(shí)現(xiàn)綜合業(yè)績考核結(jié)果的可控性。基于人性自身利益最大化的假設(shè)，當(dāng)考核體系不完善時(shí)，各子企業(yè)有充分的動(dòng)力壓低預(yù)算，以更大的超額完成指標(biāo)率換取更大考核獎(jiǎng)勵(lì)。這與集團(tuán)管控相違背，并且容易導(dǎo)致業(yè)績考核結(jié)果的不公平與不可控。除了集團(tuán)總部硬性規(guī)定主要指標(biāo)外，合理設(shè)定定量指標(biāo)的計(jì)分方法，能夠在主觀上降低類似問題的發(fā)生。設(shè)定單項(xiàng)指標(biāo)分?jǐn)?shù)=（1+單項(xiàng)指標(biāo)增減率）×100（單項(xiàng)指標(biāo)增減率超過30%的按照30%計(jì)算）。以定量考核指標(biāo)中的利潤指標(biāo)為例，高于利潤指標(biāo)預(yù)算數(shù)30%以上的完成率按照130%計(jì)算，低于利潤指標(biāo)預(yù)算數(shù)30%以下的完成率按照70%以上計(jì)算，這能夠充分提升子企業(yè)預(yù)算的真實(shí)性，同時(shí)使定量考核指標(biāo)的得分處于可控的范圍內(nèi)。對(duì)于超過預(yù)算一定百分比的主要指標(biāo)要進(jìn)行扣分處罰，如利潤指標(biāo)實(shí)際完成值超過預(yù)算值15%以上，每超過5%扣除該指標(biāo)得分的0.25分，單項(xiàng)指標(biāo)超比例扣分不超過2分，總體超比例扣分不超過5分，引導(dǎo)子企業(yè)逐步提升預(yù)算與實(shí)際的關(guān)聯(lián)性。
4.合理設(shè)計(jì)基薪計(jì)算模式，協(xié)調(diào)“多數(shù)公平”與“個(gè)別激勵(lì)”。基薪計(jì)算模式的設(shè)計(jì)需要考慮4個(gè)主要因素：集團(tuán)內(nèi)部的人均收入水平、基薪調(diào)節(jié)系數(shù)、子企業(yè)自身達(dá)到的人均收入水平、經(jīng)營難度系數(shù)。前兩者體現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的“多數(shù)公平”，后者體現(xiàn)“個(gè)別激勵(lì)”。基薪調(diào)節(jié)系數(shù)給予上級(jí)管理者在集團(tuán)內(nèi)部平衡差距的權(quán)利，經(jīng)營難度系數(shù)則能充分反映不同企業(yè)的個(gè)體差異及集團(tuán)貢獻(xiàn)水平。四者的有機(jī)結(jié)合及合理設(shè)定，能夠較好解決基薪計(jì)算模式設(shè)計(jì)問題。
5.靈活設(shè)計(jì)、運(yùn)用經(jīng)營難度系數(shù)，激活整個(gè)綜合業(yè)績考核體系。經(jīng)營難度指標(biāo)在整個(gè)綜合業(yè)績考核體系中可以起到很好的杠桿作用，它能夠放大定量考核指標(biāo)的實(shí)際權(quán)重保證其主導(dǎo)地位，它能夠調(diào)節(jié)基薪計(jì)算使其更好的反應(yīng)企業(yè)要業(yè)績的本質(zhì)。相交與國資委的經(jīng)營難度指標(biāo)設(shè)定，各企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況調(diào)整經(jīng)營難度系數(shù)的構(gòu)成要素、系數(shù)范圍等。例如，集團(tuán)內(nèi)部規(guī)模、經(jīng)營情況差異較大，集團(tuán)更突出業(yè)績考核激勵(lì)效果的情況下，可以適當(dāng)放大經(jīng)營難度系數(shù)值的范圍，反之亦然；以做大規(guī)模為主要目標(biāo)的集團(tuán)增加營業(yè)收入類、規(guī)模類指標(biāo)在經(jīng)營難度系數(shù)構(gòu)成中的比重，以提升盈利能力為主要目標(biāo)的集團(tuán)則放大EVA、利潤、凈資產(chǎn)收益率等盈利能力指標(biāo)在經(jīng)營難度系數(shù)構(gòu)成中的比重，側(cè)重點(diǎn)不同構(gòu)成要素不同、比重不同，依此類推。
6.舉例描述綜合業(yè)績考核體系。第一步，假設(shè)根據(jù)集團(tuán)管控要求及子企業(yè)基本情況，將子企業(yè)分為管理相對(duì)三類企業(yè)，確定綜合業(yè)績考核指標(biāo)目標(biāo)值。其中，以簽訂責(zé)任書的形式確定經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)（定量考核指標(biāo)），三類企業(yè)分別占比45%、50%、55%；以安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書、黨建紀(jì)檢目標(biāo)責(zé)任書、管理工作定性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定定性考核指標(biāo)，兩類企業(yè)分別占比55%、50%、45%。再根據(jù)各子企業(yè)的特性，確定不同指標(biāo)及要求。
以第一類企業(yè)為例，假設(shè)其經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)中具有基礎(chǔ)指標(biāo)、分類指標(biāo)共計(jì)17項(xiàng)，設(shè){利潤總額；EVA；營業(yè)收入；……報(bào)表上報(bào)率 }={A1；A2；……；A17}，各指標(biāo)實(shí)際完成={B1；B2；……；B17}；對(duì)各指標(biāo)完成率進(jìn)行上下限處理得到調(diào)整后的指標(biāo)完成率={C1；C2；……；C17}；再設(shè)各指標(biāo)權(quán)重={D1；D2；……；D17}，則可以求出各項(xiàng)指標(biāo)得分情況，同時(shí)對(duì)基本指標(biāo)超預(yù)報(bào)進(jìn)行扣分設(shè)為E，即可計(jì)算出各單項(xiàng)指標(biāo)得分及經(jīng)營業(yè)績基本得分。經(jīng)營業(yè)績基本得分設(shè)為F，則 。
第二步，確定經(jīng)營難度系數(shù)。經(jīng)營難度系數(shù)是假定每個(gè)單位的經(jīng)營難度都不同，影響經(jīng)營難度的指標(biāo)有若干，選取最主要的指標(biāo)，如規(guī)模性指標(biāo)、產(chǎn)值性指標(biāo)、效益性指標(biāo)等作為重要指標(biāo)計(jì)算其難度，設(shè)為Yi，并賦予一定的權(quán)重，權(quán)重設(shè)為Xi。按照每一項(xiàng)數(shù)據(jù)的最小值定義為n，最大值定義為m，把所有的企業(yè)涉及經(jīng)營難度的重要指標(biāo)數(shù)據(jù)按照n到m的區(qū)間進(jìn)行冪指函數(shù)換算和排序，最后根據(jù)權(quán)重進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，各單位的綜合經(jīng)營難度系 ，Y值會(huì)在n到m之間。
第三步，確定基薪。基薪確定的原則是綜合考慮各子公司職工收入水平，促進(jìn)職工收入的同步增長，并用企業(yè)集團(tuán)整體平均工資水平避免差距過大。同時(shí)，引入基薪調(diào)節(jié)系數(shù)，根據(jù)集團(tuán)公司及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況、行業(yè)特點(diǎn)以及測(cè)評(píng)誤差等因素綜合確定。設(shè)基薪為Jq，集團(tuán)內(nèi)部人均工資為H，占比K%，各子企業(yè)人均工資為Gq，占比（1-K%），基薪調(diào)節(jié)系數(shù)為Lq。則。
第四步，計(jì)算考核總得分并按照得分化檔。設(shè)考核總得分為O，則。
我們對(duì)單項(xiàng)指標(biāo)的完成率進(jìn)行了限定，經(jīng)營難度系數(shù)也有固定范圍，因此總得分可控。我們根據(jù)年度綜合考核得分確定A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，各類的獎(jiǎng)金與基薪之間有不同的倍數(shù)關(guān)系。
7.對(duì)綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析。對(duì)綜合考核為A檔的企業(yè)，基本判定該企業(yè)業(yè)績優(yōu)秀，在集團(tuán)內(nèi)部可作為先進(jìn)標(biāo)桿；考核為B檔的企業(yè)，要對(duì)短板進(jìn)行分析，有針對(duì)的進(jìn)行提高，向A檔方向努力；考核為C檔的企業(yè)，需要對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營狀況進(jìn)行認(rèn)真分析，明確改進(jìn)方向；對(duì)于考核為D檔的企業(yè)，要對(duì)現(xiàn)有的戰(zhàn)略決策及實(shí)施路徑進(jìn)行檢討和分析，進(jìn)行全面提升。
8.本企業(yè)實(shí)施綜合業(yè)績考核的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。綜合業(yè)績考核，作為一項(xiàng)重要管理工作，也是檢驗(yàn)各子企業(yè)年度經(jīng)營成果的重要舉措。考核的目的不是為了簡單的獎(jiǎng)懲，而是為了找出發(fā)展中存在的問題，幫助子企業(yè)找準(zhǔn)突破口，提升發(fā)展質(zhì)量，增強(qiáng)發(fā)展能力。自2011年開展綜合業(yè)績考核以來，此項(xiàng)工作有效推動(dòng)了各被考核單位管理水平以及公司本部管控能力的提升。
一方面，隨著考核工作的不斷深入、考核辦法的不斷完善，各子企業(yè)隨之不斷完善自身經(jīng)營及管理水平。一是隨著業(yè)績考核指標(biāo)的全面化，經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)從只注重收入，轉(zhuǎn)變到收入利潤并重，成本費(fèi)用有效控制，增加科技與研發(fā)投入，經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)從無到有，子企業(yè)由“唯收入”轉(zhuǎn)向追求企業(yè)整體盈利能力提升。二是隨著管理類指標(biāo)的不斷豐富，企業(yè)基礎(chǔ)管理工作得到加強(qiáng)，精細(xì)化、制度化管理不斷深入。特別是原有管理模式中沒有或者未加重視的內(nèi)容，比如風(fēng)險(xiǎn)管控、科技管理、信息化管理、審計(jì)工作等隨著考核要求的不斷提升，從無人、無制度、無執(zhí)行的狀態(tài)，逐漸有人、有部門、有制度、有執(zhí)行，逐年改善。三是各子企業(yè)也切實(shí)認(rèn)識(shí)到綜合考核對(duì)自身管理水平的檢驗(yàn)與提升作用，無論從材料準(zhǔn)備還是從自評(píng)自檢的認(rèn)真程度以及相互學(xué)習(xí)的熱情方面都有了明顯提升。
另一方面，公司本部對(duì)各子企業(yè)的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)由雷同轉(zhuǎn)向個(gè)性化，不但目標(biāo)責(zé)任書中分類指標(biāo)的設(shè)定更切合各子企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)以及經(jīng)營實(shí)際，同時(shí)也逐步按照分類管理的理念對(duì)各子企業(yè)考核得分的計(jì)分方式進(jìn)行了分類，以便更好引導(dǎo)各單位的經(jīng)營、管理活動(dòng)。二是企業(yè)定性管理內(nèi)容不斷豐富，參與的部門基本涵蓋了公司本部對(duì)下有密切業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門，同時(shí)部門得分占比也更加均衡，這能夠較好地覆蓋企業(yè)管理的主要方面，促進(jìn)各子企業(yè)管理水平不斷提升。三是考核過程更加規(guī)范化。能夠做到在考核工作開始前印發(fā)考核文件，明確年度考核內(nèi)容以及考核辦法的改進(jìn)內(nèi)容以及整體考核安排，考核過程中嚴(yán)格按照考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)打分，考核結(jié)果確定后，又將根據(jù)考核綜評(píng)情況向子企業(yè)下發(fā)年度綜合考核結(jié)果通報(bào)文件，包含相關(guān)企業(yè)考核結(jié)果及各部門對(duì)相關(guān)內(nèi)容的評(píng)價(jià)。
9.綜合業(yè)績考核體系的持續(xù)改進(jìn)。綜合業(yè)績考核體系主旨是有效評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營績效和努力程度，并促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，增強(qiáng)發(fā)展能力。隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化、市場(chǎng)條件變化以及企業(yè)自身經(jīng)營情況的變化，綜合業(yè)績考核體系也需要調(diào)整，小到具體指標(biāo)及其權(quán)重，大到基薪、難度系數(shù)計(jì)算方法，再到整個(gè)體系設(shè)定的改變，是一個(gè)持續(xù)的過程。下一步，如何適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、如何適應(yīng)國有資產(chǎn)監(jiān)管體系的變化，成為筆者研究的主要方向，要以開放的心態(tài)不斷完善、調(diào)整考核體系，以達(dá)到與時(shí)俱進(jìn)。
隨著國有企業(yè)改革、兼并重組的進(jìn)一步推進(jìn)，國企之間的兼并重組呈加劇之勢(shì)，如何在新組建的企業(yè)集團(tuán)中推行合理有效的綜合業(yè)績考核體系，從而實(shí)現(xiàn)分類管理，兼顧激勵(lì)與平衡，是一個(gè)需要持續(xù)探索的過程。本文闡述了綜合業(yè)績考核體系構(gòu)建的主要方法、影響分類考核的重要因素，特別從經(jīng)營難度系數(shù)的有效運(yùn)用出發(fā)，闡述了整個(gè)考核體系的要點(diǎn)，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)有效的分類管控提供一種借鑒思路。
一、對(duì)子公司的控制
中國華能集團(tuán)可以分為三個(gè)層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)過熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個(gè)層次。
以前，母公司對(duì)子公司只考核“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表）和“一個(gè)人”（總經(jīng)理），對(duì)子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因?yàn)樗鼰o法控制子公司決策錯(cuò)誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的。“事后控制”的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。
目前，中國華能集團(tuán)對(duì)其子公司既給予一定的靈活性，又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司對(duì)子公司的控制主要體現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報(bào)酬的確定，以及對(duì)每個(gè)子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制。現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對(duì)一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財(cái)務(wù)業(yè)績控制。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營成果。財(cái)務(wù)業(yè)績從三個(gè)方面來評(píng)價(jià)：利潤、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達(dá)到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。
二、華能集團(tuán)的業(yè)績考核制度
華能集團(tuán)業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對(duì)量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費(fèi)等。這個(gè)系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對(duì)投資效果進(jìn)行考核，從而使得子公司投資失控。
第二個(gè)階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營效率的目的。同時(shí)，該系統(tǒng)也沒有考慮對(duì)過程的監(jiān)控。
第三個(gè)階段是“業(yè)績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時(shí)考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時(shí)，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對(duì)于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對(duì)于那些主要從事對(duì)能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。
1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)從1997年開始，中國華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時(shí)）；（2）實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤；（3）實(shí)際月還款額與計(jì)劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標(biāo)準(zhǔn)如下：
①電力產(chǎn)出基本分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。
②利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。
③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止。
④工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。
滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。
2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)1997年以來，華能集團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核：（1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（3）實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息支付額；（4）實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額。計(jì)分方法如下：
①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。
②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。
③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。
④資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。
滿足所有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分、100分和50分。
三、激勵(lì)制度
華能集團(tuán)的激勵(lì)制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎(jiǎng)金額根據(jù)以下規(guī)則計(jì)算：
如果某個(gè)子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎(jiǎng)金額為整個(gè)子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎(jiǎng)金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎(jiǎng)金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù)這個(gè)公式，一個(gè)子公司所能獲得的最大獎(jiǎng)金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計(jì)算，形成每個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級(jí)。每個(gè)組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級(jí)管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎(jiǎng)勵(lì)基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)偅瑥亩贸雒?分可以獲得的獎(jiǎng)金額。
對(duì)部門員工的業(yè)績等級(jí)評(píng)定由其上級(jí)、同級(jí)和下屬通過四個(gè)業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行（括號(hào)中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個(gè)人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評(píng)定的分?jǐn)?shù)中，上級(jí)的評(píng)定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級(jí)別的評(píng)定結(jié)果占30%，下屬的評(píng)定結(jié)果占20%.在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超過公司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。
每個(gè)員工每年增加的報(bào)酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎(jiǎng)金發(fā)放。1997年，集團(tuán)支付的最大一筆獎(jiǎng)金額是人民幣30000元。雖然獎(jiǎng)金的數(shù)額不是很大，但是員工們對(duì)這種獎(jiǎng)金體系比較滿意，因?yàn)檫@樣的業(yè)績考核制度對(duì)每個(gè)員工都是透明的、公正的。
四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績考核和激勵(lì)制度所產(chǎn)生的積極作用
根據(jù)華能集團(tuán)一些高級(jí)管理人員的反饋意見，認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用：
第一，對(duì)子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營效果上來，同時(shí)提高它們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。
第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評(píng)價(jià)不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。
第三，對(duì)員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵(lì)作用。按照這個(gè)激勵(lì)體系，年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金是每個(gè)子公司年度獎(jiǎng)金的來源。同時(shí)，員工和經(jīng)理人員的報(bào)酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵(lì)體系對(duì)員工產(chǎn)生了一定的激勵(lì)作用，從而推動(dòng)子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。
第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)管理人員的考核制度，華能集團(tuán)有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即道德品質(zhì)、努力程度、個(gè)人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)所占權(quán)重最大，也是評(píng)價(jià)其管理人員勝任情況時(shí)的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。
五、對(duì)華能集團(tuán)控制、業(yè)績考核和激勵(lì)制度的評(píng)述
1、對(duì)華能集團(tuán)控制制度的評(píng)述華能集團(tuán)是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。集團(tuán)公司從人事、投資和財(cái)務(wù)三個(gè)方面著手對(duì)下屬公司實(shí)施控制，可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。
華能集團(tuán)通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報(bào)酬和下屬公司職位數(shù)量來實(shí)施人事方面的控制。我們認(rèn)為，（1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素質(zhì)，并對(duì)下屬公司保持一定的影響，但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因?yàn)椴煌耆私猱?dāng)?shù)氐那闆r而無法勝任。（2）控制總的年度報(bào)酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對(duì)第三個(gè)層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因?yàn)榻?jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。（3）控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對(duì)人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。
對(duì)于投資控制，我們認(rèn)為，母公司對(duì)新項(xiàng)目資本支出進(jìn)行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)論是不一定。因?yàn)檫@取決于母公司對(duì)新項(xiàng)目的了解和對(duì)其投資價(jià)值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗(yàn)的人員，對(duì)投資的審批就有可能形同虛設(shè)。
在財(cái)務(wù)控制方面，母公司主要通過對(duì)經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標(biāo)的報(bào)告來監(jiān)管下屬公司的財(cái)務(wù)業(yè)績。這種監(jiān)控的優(yōu)點(diǎn)是，母公司很容易對(duì)各個(gè)下屬公司進(jìn)行比較，對(duì)評(píng)價(jià)每個(gè)下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運(yùn)用效率提供了準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財(cái)務(wù)比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的差異。
2、對(duì)華能集團(tuán)業(yè)績考核制度的評(píng)述華能集團(tuán)將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進(jìn)行業(yè)績考核。
對(duì)于電力生產(chǎn)下屬公司主要用四個(gè)指標(biāo)來考核：電力生產(chǎn)量、利潤、債務(wù)償還和工廠安全。這些指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團(tuán)的一個(gè)關(guān)鍵成功因素，用這一指標(biāo)來考核，將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競(jìng)爭力；其次，包含盈利性指標(biāo)的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標(biāo)，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵(lì)及時(shí)償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會(huì)促進(jìn)下屬公司注意作業(yè)安全。但是，以電力生產(chǎn)量為指標(biāo)，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。在制定利潤預(yù)算時(shí)，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個(gè)工廠“討價(jià)還價(jià)”。另外，在考核債務(wù)償還時(shí)，因?yàn)樗鼪]有考慮借款的平均程度，從而鼓勵(lì)下屬公司不斷借款。
對(duì)于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團(tuán)的業(yè)績考核指標(biāo)集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點(diǎn)是，對(duì)不同下屬公司和競(jìng)爭者之間的經(jīng)營效益進(jìn)行比較時(shí)比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運(yùn)用效率，鼓勵(lì)及時(shí)還款以及把經(jīng)營重點(diǎn)放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述指標(biāo)也存在一些問題。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護(hù)、或出售部分資產(chǎn)。上述指標(biāo)也沒有考慮現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，業(yè)績考核僅將上述指標(biāo)的實(shí)際數(shù)和計(jì)劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報(bào)預(yù)算數(shù)。
3、對(duì)華能集團(tuán)激勵(lì)制度的評(píng)述華能集團(tuán)激勵(lì)制度的主要特點(diǎn)是：（1）獎(jiǎng)金是以公司為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算的；（2）采用了四個(gè)業(yè)績表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強(qiáng)弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對(duì)員工的評(píng)價(jià)考慮了上司、同級(jí)和下級(jí)的評(píng)價(jià)，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎(jiǎng)金分配有差別。
這一激勵(lì)制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強(qiáng)小組內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。它強(qiáng)調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗(yàn)和教育背景，鼓勵(lì)員工以公司的長期成功為目標(biāo)。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對(duì)個(gè)人業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時(shí)它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時(shí)，對(duì)經(jīng)理人員和普通員工獎(jiǎng)勵(lì)差別甚微，對(duì)經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵(lì)作用。
六、對(duì)華能集團(tuán)改進(jìn)其控制、業(yè)績考核和激勵(lì)制度的若干建議
首先，華能集團(tuán)在實(shí)施控制時(shí)，注意平衡對(duì)下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營靈活”兩個(gè)目標(biāo)是成功之關(guān)鍵。為此，母公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)這樣兩個(gè)方面的工作：（1）向員工收集他們對(duì)受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評(píng)價(jià)每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。（2）對(duì)于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做進(jìn)一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。
淡馬錫的考核思維
淡馬錫構(gòu)建了一個(gè)具有開創(chuàng)性的國有企業(yè)經(jīng)營管理框架，它的考核和激勵(lì)體系走出了值得中國國有企業(yè)借鑒的成功一步。
淡馬錫的考核方式不是一概而論,而是根據(jù)不同管理層面各有側(cè)重。對(duì)投資者及董事會(huì)，考核總股東回報(bào)（TSR，即〔年終股價(jià)－年初股價(jià)+股息收益〕/年初股價(jià)）;對(duì)旗下各公司，考核經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）;對(duì)具體的經(jīng)營管理層，則考核以經(jīng)濟(jì)價(jià)值為導(dǎo)向的主要業(yè)績指標(biāo)。
有考核才能有激勵(lì)，多方位的考核制度是淡馬錫保證激勵(lì)效用的前提。淡馬錫控股的年度業(yè)績考核指標(biāo)通常包括以下幾個(gè)方面，并且權(quán)重不同:業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r（30%-60%）、組織發(fā)展?fàn)顩r（20%-40%）、人力資源發(fā)展?fàn)顩r（10%-30%）、個(gè)人自我發(fā)展（5%-15%）、社會(huì)責(zé)任（5%-10%）等。
另外還有業(yè)務(wù)和管理方面的諸多因素，如業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測(cè)程度、內(nèi)部管理的可控程度、人力資源質(zhì)量、業(yè)務(wù)潛能，還需要綜合考量一系列管理要素，達(dá)到短中長期目標(biāo)平衡。
淡馬錫十分注重把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理和業(yè)績考核三個(gè)系統(tǒng)緊密銜接起來綜合考核企業(yè)。中長期發(fā)展戰(zhàn)略代表企業(yè)發(fā)展方向，是全面預(yù)算和業(yè)績考核的基礎(chǔ);全面預(yù)算把戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到年度，并據(jù)此配置、管理企業(yè)的各方面資源，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo);業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲系統(tǒng)可以對(duì)過程及結(jié)果進(jìn)行控制、管理，使資源向優(yōu)化目標(biāo)傾斜，同時(shí)可以幫助企業(yè)進(jìn)行未來的預(yù)測(cè)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
摸索中的國企激勵(lì)
對(duì)比淡馬錫的激勵(lì)制度，中國國有控股公司的激勵(lì)制度還處在摸索和改進(jìn)的過程中。2006年12月6日，國資委和財(cái)政部聯(lián)合下發(fā)《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》，標(biāo)志著國企的股權(quán)激勵(lì)將正式啟動(dòng)，此舉進(jìn)一步顯示要充分利用資本市場(chǎng)來推進(jìn)中國國有企業(yè)的改革。
2007年3月，中國證監(jiān)會(huì)開展了上市公司治理專項(xiàng)活動(dòng)，根據(jù)相關(guān)通知要求，上市公司只有完成公司治理整改報(bào)告后才能報(bào)送股權(quán)激勵(lì)材料。
隨著公司治理專項(xiàng)活動(dòng)接近尾聲，上市公司股權(quán)激勵(lì)從中糧地產(chǎn)和中化國際開始再度開閘。2007年12月20日，中糧地產(chǎn)、中化國際同時(shí)披露股票期權(quán)激勵(lì)方案，首期分別向激勵(lì)對(duì)象授予308.64萬份和119.02萬份股票期權(quán)，分別占當(dāng)前總股本的0.34％和0.095％，標(biāo)的股票來源于資本市場(chǎng)回購或定向發(fā)行。
由于中糧地產(chǎn)和中化國際都是央企控股上市公司，根據(jù)《國有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》，上市公司首次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃授予的股權(quán)數(shù)量原則上應(yīng)控制在上市公司股本總額的1%以內(nèi)，因此兩家公司對(duì)激勵(lì)數(shù)量進(jìn)行了嚴(yán)格限制。
中糧地產(chǎn)激勵(lì)對(duì)象獲授的308.64 萬份股票期權(quán)自授權(quán)日起兩年為行權(quán)限制期，自可行權(quán)日起三年的行權(quán)有效期內(nèi)分批勻速行權(quán)。激勵(lì)對(duì)象行權(quán)所繳納的股票認(rèn)購款所募資金將用于補(bǔ)充公司的流動(dòng)資金。
中糧地產(chǎn)設(shè)定的行權(quán)條件為， 年凈利潤增長率達(dá)到或超過20%且不低于同行業(yè)平均水平（或50分位值）; 年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到或超過業(yè)績指標(biāo)（2008年11％，2009-2012年12％）且不低于同行業(yè)平均水平（或50分位值）。
此外，中糧地產(chǎn)還對(duì)可行使的股權(quán)激勵(lì)收益進(jìn)行了限制，針對(duì)每批授予的期權(quán)，在整個(gè)有效期內(nèi)，如果累計(jì)的賬面收益[（行使日股價(jià)-行使價(jià)格）×行使股數(shù)]已經(jīng)超過授予時(shí)薪酬總水平的50%，剩余的期權(quán)不再行使。
中化國際擬授予的激勵(lì)對(duì)象控制在125名，包括公司董事（不包括獨(dú)董）、高級(jí)管理人員、中級(jí)管理人員和關(guān)鍵崗位的骨干員工，其中董事長、總經(jīng)理獲授11.26萬份期權(quán)，占激勵(lì)期權(quán)總量的9%，而且行權(quán)條件較為復(fù)雜，公司設(shè)定了復(fù)合指標(biāo)，單項(xiàng)指標(biāo)包括三年滾動(dòng)平均的凈資產(chǎn)收益率（目標(biāo)值為13%），凈利潤復(fù)合平均增長率（目標(biāo)值為20%）等。
從激勵(lì)的幅度來看，首期激勵(lì)股份只占總股本的0.34％和0.095％。但是強(qiáng)調(diào)了業(yè)績?cè)谡麄€(gè)考核目標(biāo)中的重要地位，經(jīng)營管理層該重視的已經(jīng)不僅僅局限在企業(yè)的運(yùn)作方面。
注:業(yè)績的考核占到考核權(quán)重的一半，說明業(yè)績?cè)诠具\(yùn)營中的重要性，但業(yè)績的好壞不能完全決定公司運(yùn)營的優(yōu)劣，對(duì)管理方面的考核也占到了與業(yè)績并重的地位，其考核內(nèi)容豐富且細(xì)致。
從公司的考核機(jī)制中可以看出，對(duì)公司未來發(fā)展能力的考核分配在每一項(xiàng)考核內(nèi)容中，可見，當(dāng)今的考核一定要配合公司長遠(yuǎn)發(fā)展的要求。
引入差異考核分層激勵(lì)制度
中國的國有控股公司正在激勵(lì)之路上進(jìn)行著艱難的探索，如何能在這條路上走得更好更快？筆者認(rèn)為，同為亞洲的國有控股企業(yè)、同為非整體上市企業(yè)的淡馬錫對(duì)中國國企建立和改進(jìn)激勵(lì)制度最具借鑒意義。
為股東謀求最大回報(bào)率的激情，讓淡馬錫一直保持著高速增長，這也是淡馬錫在未來長期發(fā)展的最重要?jiǎng)恿ΑＲ敕謱蛹?lì)制度的目的就是為了激發(fā)非整體上市公司經(jīng)營管理層的熱情。
主要管理層成員的可變動(dòng)獎(jiǎng)金延遲發(fā)放，并與未來的業(yè)績掛鉤。如果公司三至五年的中期業(yè)績表現(xiàn)超過特定的多年業(yè)績指標(biāo)，公司會(huì)再從職員激勵(lì)資金中撥出一部分，由符合條件的職員和淡馬錫聯(lián)合管理投資。對(duì)高管層的激勵(lì)也應(yīng)該根據(jù)每一年的公司的營運(yùn)狀態(tài)來分?jǐn)偅粦?yīng)該“一錘子買賣”。
中國國有企業(yè)中鮮有整體上市的公司，一般的激勵(lì)制度無法充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)層次上的經(jīng)營管理者的熱情。人員的流動(dòng)性大、工作不夠積極等問題導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展不均衡，進(jìn)而危害公司利益。
分層激勵(lì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)中上市和非上市的公司經(jīng)營層用不同的指標(biāo)進(jìn)行考核，能夠增強(qiáng)利益分配的吸引力和均衡性，進(jìn)而為整體團(tuán)隊(duì)輸入動(dòng)能。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，中國國企非常復(fù)雜，業(yè)績考核難度很大，很難找出一個(gè)科學(xué)的尺度。但對(duì)比可以看出，淡馬錫公司掌控了包括新加坡電信、新加坡航空、星展銀行、新加坡地鐵、新加坡港口、海皇航運(yùn)、新加坡電力、吉寶集團(tuán)和萊佛士飯店（Raffles Hotel）等幾乎所有新加坡最重要、營業(yè)額最大的企業(yè)，跨度之大勝于國內(nèi)的任何一家企業(yè)。
關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；薪酬分配制度；改革
中圖分類號(hào)：TU7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
引言
企業(yè)薪酬管理體系，不僅是一種激勵(lì)的手段，更是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力工具。伴隨社會(huì)進(jìn)步和企業(yè)發(fā)展，薪酬的形式、內(nèi)容和考量指標(biāo)均發(fā)生了重大變化，亟待進(jìn)行與本企業(yè)相適宜的調(diào)整和匹配。作為一家國企性質(zhì)的建筑施工企業(yè)，中鐵十局集團(tuán)建筑工程有限公司歷經(jīng)數(shù)十年的國企改革歷程，已逐步建立起一整套先進(jìn)完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，而其中的薪酬分配制度也在此過程中不斷進(jìn)行著改革和創(chuàng)新。
一、公司簡介
中鐵十局集團(tuán)建筑工程有限公司（以下簡稱“建筑公司”）是中鐵十局集團(tuán)有限公司所屬全資子公司，其前身為濟(jì)南鐵路局所屬專業(yè)建筑施工企業(yè)。公司近幾年來每年的施工生產(chǎn)產(chǎn)值及新簽合同額均在20億元以上，施工項(xiàng)目遍及全國26個(gè)省市自治區(qū)及海外市場(chǎng)，施工范圍包括工民建筑、鐵路站房、城市道路、市政橋梁、既有鐵路線施工等領(lǐng)域。公司人員結(jié)構(gòu)分為高層管理人員、中層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、后勤管理人員和生產(chǎn)服務(wù)人員等。此文只探討公司機(jī)關(guān)除高層管理人員以外人員的薪酬管理情況。
二、公司薪酬管理制度改革歷程與現(xiàn)狀
建筑公司在2004年加入中鐵十局集團(tuán)之前，一直沿襲的是老鐵路系統(tǒng)實(shí)行的崗位技能工資制度，這種以崗位為主的結(jié)構(gòu)工資制在當(dāng)時(shí)對(duì)國有企業(yè)貫徹按勞分配的社會(huì)主義分配原則起到了積極的作用，較好地處理了國家、企業(yè)和員工三者的利益關(guān)系，在實(shí)施初期有效地促進(jìn)了廣大員工工作學(xué)習(xí)的積極性。但隨著社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，崗位技能工資制度逐漸暴露出了一些不足之處：一是由于工資單元中增加了崗位工資，加上名目繁多的津貼，加大了基本工資所占工資總額的比重，不利于調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性和專業(yè)技術(shù)人員的創(chuàng)造性發(fā)揮；二是技能工資名不副實(shí)，明顯帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，不能真正反映員工個(gè)人的技能水平和業(yè)務(wù)能力，技能工資晉升與勞動(dòng)貢獻(xiàn)相脫節(jié)；三是工資標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜、單元過多，而實(shí)際工資收入?yún)s拉不開差距，激勵(lì)作用微乎其微。這種近乎平均主義的薪酬分配制度無法真正調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性，很難發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)功能，人才流失情況時(shí)有發(fā)生，給公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展帶來了不利因素。
2004年中鐵十局集團(tuán)成立以來，為建立與現(xiàn)代企業(yè)制度想適應(yīng)的薪酬管理制度，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)和約束機(jī)制，根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委3部委《關(guān)于深化國有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動(dòng)、分配制度改革的意見》精神和中國鐵路工程總公司《關(guān)于實(shí)施崗位等級(jí)工資制的指導(dǎo)意見》，建筑公司在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上于2004年11月制定了《公司崗薪制管理試行辦法》并開始實(shí)施，在此之后的十年中，根據(jù)公司發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要及建筑施工市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，結(jié)合具體實(shí)際，多次對(duì)該辦法進(jìn)行了補(bǔ)充、修改和完善。
新的崗薪制管理辦法遵循五個(gè)原則：一是以崗定酬原則，員工的勞動(dòng)報(bào)酬與所在崗位、所任職務(wù)的責(zé)任大小、技術(shù)含量、工作繁簡等緊密結(jié)合；二是按勞分配的效率優(yōu)先、兼顧公平原則，員工的勞動(dòng)報(bào)酬同工作業(yè)績緊密結(jié)合，充分體現(xiàn)員工個(gè)人工作業(yè)績；三是薪隨效浮原則，員工的勞動(dòng)報(bào)酬不僅取決于員工個(gè)人貢獻(xiàn)大小和崗位責(zé)任，還取決于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；四是易崗易薪、崗變薪變?cè)瓌t，員工的崗薪隨崗位職務(wù)的變動(dòng)而調(diào)整。該制度主要內(nèi)容和特點(diǎn)如下：
（一）崗薪制分配制度的主要內(nèi)容
1、建立以崗位為核心的業(yè)績工資制。崗薪制由崗位工資、工齡工資、政策性補(bǔ)貼、業(yè)績工資四個(gè)單元。
（1）崗位工資
崗位工資按照崗位設(shè)置，本著充分體現(xiàn)崗位職務(wù)責(zé)任大小、技術(shù)含量、工作繁簡不同，工資標(biāo)準(zhǔn)有所差異的原則，實(shí)行一崗一薪，一共分為九個(gè)崗位。
（2）業(yè)績工資
業(yè)績工資是根據(jù)員工工作業(yè)績支付的報(bào)酬，按照每個(gè)人崗位職責(zé)履行情況及部門整體工作業(yè)績情況進(jìn)行綜合考核，主要考核內(nèi)容包括：員工完成的實(shí)際工作任務(wù)量、工作質(zhì)量、工作效率以及個(gè)人業(yè)務(wù)能力、工作責(zé)任心、服務(wù)質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、勞動(dòng)態(tài)度等。業(yè)績工資為個(gè)人崗位工資的80%，并隨企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益而上下浮動(dòng)。業(yè)績工資實(shí)行月預(yù)支、季度考核和年度考核的分配方式。業(yè)績考核按照公司員工工作業(yè)績考核辦法執(zhí)行。
（二）崗薪制薪酬分配制度的主要特點(diǎn)
與改革前的崗位技能工資制度相比，新的崗薪制薪酬分配制度主要有以下特點(diǎn)：
1、充分體現(xiàn)了了“同工同酬”的按勞分配原則，不管工作年限多長，學(xué)歷多高，只要在同一崗位上就拿同樣多的崗位工資，只是在工齡工資上略有差別，因此在較大程度上體現(xiàn)了薪酬分配的公平性；
2、“業(yè)績工資為個(gè)人崗位工資的80%，并隨企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益而上下浮動(dòng)”使得員工工資與公司效益掛起鉤來，真正把員工收人與公司效益捆綁在一起，有利于員工和公司形成利益共同體，極大地增強(qiáng)了員工士氣，在公司上下逐漸形成了爭先創(chuàng)優(yōu)、干事創(chuàng)業(yè)的良好風(fēng)氣；
3、通過季度業(yè)績考核和年度業(yè)績考核打分機(jī)制，使得業(yè)績工資的高低與員工工作業(yè)績緊密掛鉤，工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，有效地發(fā)揮薪酬吸引人才、保留人才、激勵(lì)人才的作用；
4、簡化了工資項(xiàng)目，克服了舊的工資制度工資標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜、項(xiàng)目繁多的弊病，便于工資核算，提高了工資匯總統(tǒng)計(jì)效率，且易于和勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)接，有利于人力資源管理。
三、公司薪酬分配制度存在的問題
薪酬分配制度是公司實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，十年來，建筑公司崗薪制薪酬分配度的實(shí)施有效激勵(lì)了員工的生產(chǎn)積極性，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。但就像“人無完人”一樣，任何工資體系也都有它不完美的一面。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展以及建筑公司生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，崗薪制薪酬分配制度也暴露出了不足之處，主要表現(xiàn)在：
（一）現(xiàn)有業(yè)績考核制度還不夠完善
首先，業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)、抽象、單一，不夠量化、細(xì)化、具體，在實(shí)際操作過程中不易把握和衡量；其次，由于各崗位之間職責(zé)大小、難易程度、技能要求不盡一致，并不適用于同一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最后，業(yè)績考核過程缺乏規(guī)范性，難免流于形式，沒有真正起到鼓勵(lì)先進(jìn)和懲罰落后的激勵(lì)作用。
（二）“一崗一薪”的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)忽略了雖在同一崗位上工作、事實(shí)上卻存在多種勞動(dòng)差別的因素，沒有考慮同一等次崗位的重要程度和工作負(fù)荷各不相同的情況。如：不同部門的負(fù)責(zé)人雖屬同類崗位，但因其所在部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)類型的不同，其工作量和工作強(qiáng)度會(huì)有較大差距，執(zhí)行同樣的崗位工資顯然不合適；又如：部門內(nèi)同一崗位由多人分工負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)人員和輔助人員執(zhí)行同樣的崗位工資也不甚合理。
（三）受國有企業(yè)工資總額管控機(jī)制的政策限制，工資總額難以實(shí)現(xiàn)同步增長。國企工資收人是由行政監(jiān)管主體通過工效掛鉤確定工資總額，受政策因素限制，在企業(yè)發(fā)展較快之時(shí)，往往難以實(shí)現(xiàn)工資總額的同步增長，工資總額以及與員工平均工資增長幅度一般都低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率增長幅度。因此，員工容易產(chǎn)生心理落差，滋生干多干少都一樣的消極情緒。
四、建立科學(xué)合理的薪酬分配制度
通過對(duì)建筑公司薪酬分配制度實(shí)施以來情況的認(rèn)真分析、仔細(xì)研究、深人調(diào)查，筆者認(rèn)為，要在以下幾個(gè)方面進(jìn)一步加強(qiáng)和完善現(xiàn)行的薪酬分配制度，使其真正起到應(yīng)有的激勵(lì)和保障作用。
（一）完善業(yè)績考核制度
業(yè)績考核制度是薪酬分配制度的重要內(nèi)容。業(yè)績考核不僅僅是對(duì)員工工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績作出評(píng)價(jià)和排序，還應(yīng)擔(dān)負(fù)著對(duì)員工的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)和激勵(lì)的功能。業(yè)績考核是一種管理行為，不能為了考核而考核，要把考核貫穿于工作的全過程。
1、科學(xué)確定評(píng)價(jià)指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績考核應(yīng)分層次、分類別進(jìn)行，不同層次和類別的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容都應(yīng)有所不同，相同類別的可以使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能具體、可量化，與公司的管理目標(biāo)相結(jié)合。
2、嚴(yán)格考核要求。業(yè)績考核要按照既定的程序嚴(yán)格執(zhí)行，考核結(jié)果要經(jīng)過嚴(yán)格審核、審批，防止走形式、走過場(chǎng)。在發(fā)揮業(yè)績考核鼓勵(lì)先進(jìn)、評(píng)選優(yōu)秀員工的同時(shí)，應(yīng)加大懲罰力度，實(shí)行末位淘汰制。
(二) 由“一崗一薪”逐步向“一崗數(shù)薪”過渡
在一個(gè)崗位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)工資等級(jí)，以反映同崗位不同等級(jí)的差別。崗內(nèi)等級(jí)可根據(jù)崗位不同工作的技術(shù)難度、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任大小等因素確定。實(shí)行一崗數(shù)薪后，員工在本崗位內(nèi)可以小步考核升級(jí)，直到達(dá)到本崗位最高工資標(biāo)準(zhǔn)。
（三）在工資總額管控體制下最大限度體現(xiàn)公平合理原則
受國有企業(yè)工資總額管控機(jī)制的約束，企業(yè)工資總額短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)快速增長，因此薪酬分配的內(nèi)部公平性就顯得尤為重要，即相對(duì)公平地支付給員工薪酬，在公司內(nèi)部要準(zhǔn)確地反映員工之間的相對(duì)勞動(dòng)價(jià)值差別。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，就是要建立公平合理的薪酬分配制度，也是要以職位分析、崗位測(cè)評(píng)為基礎(chǔ)，根據(jù)對(duì)崗位要素的分析評(píng)價(jià)，合理確定各崗位之間的相對(duì)價(jià)值，從而確定相應(yīng)的報(bào)酬。
五、結(jié)束語
對(duì)外競(jìng)爭力強(qiáng)、對(duì)內(nèi)公平合理、激勵(lì)約束充分的薪酬分配體系，是公司加快發(fā)展的關(guān)鍵。建筑公司將緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷完善薪酬分配體系，將員工的短期利益、中期利益與長遠(yuǎn)利益有效地結(jié)合起來，吸引優(yōu)秀人才，充分激發(fā)人力資源的潛能，為造就最具競(jìng)爭力的員工隊(duì)伍發(fā)揮應(yīng)有的作用，促進(jìn)公司又好又快地發(fā)展。
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