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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工業企業績效考核，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）13-0027-02
按照兵團黨委的安排部署，兵團各師、團爭先進位工作，企業分類劃級工作及兵、師、團各級機關的績效考核工作均有條不紊的開展，并取得了較好的成績。在此基礎上，如何進一步改善工業企業績效管理工作，作出自己的思考。
1 什么是工業企業的績效管理
績效管理是工業企業管理者為了確保員工的工作活動及企業管理成果能夠與組織的目標達到一致的過程。它對組織目標的實現起著重要作用，其目的是基于企業的發展戰略在管理者與被管理者雙方持續互動的基礎上，過提高員工的績效來改善組織績效，達到員工、部門和企業績效的提升，最終實現企業的戰略目標。
績效管理包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等四個環節。績效管理的意義除了對員工的表現做出科學的評價之外，更多的它能夠幫助管理人員掌握管理的技巧，并養成科學的管理習慣；幫助員工提高工作效率，最大限度開發員工的潛能，從而使企業的戰略規劃得到有效落實。績效有三大層次，一是企業績效，包括利潤率、顧客滿意度、股東回報率、員工回報率、企業對社會的貢獻等；二是部門績效：包括部門對企業的貢獻、對員工的開發和運用程度等；三是員工績效：包含企業全體員工在工作中對企業的貢獻、能力的開發、自我實現的滿意度等。從這個認識出發，企業更應該把績效管理作為企業的一種管理哲學，所有的管理決策和實踐都應該從績效出發，回歸到績效，一切管理都應該圍繞績效管理而開展。所以，企業有必要對員工傳達績效管理觀念，讓員工們心中都持有一個績效的概念，以便他們在工作中能夠更加科學規劃工作，更加有效地為完成績效目標而努力，與企業要求同步，與企業共進退、同發展[1]。
2 當前工業企業績效管理工作存在的主要問題
（1）績效管理目的單一。在大部分企業中，缺乏績效管理的長遠戰略目標；有些企業中績效管理僅僅被看成是獎勵先進、獎勤罰懶、獎金分配的依據，造成所期望的行為和所獎勵的行為之間有很大的距離。
（2）績效管理隨意性強。受領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主要領導的意志和個人喜好設計。
（3）整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少有人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或對評估系統有意見，也都不會提出來，公正公開性不高。由于傳統的人力資源管理模式，績效管理中受到“人情”、“關系”等種種因素的干擾，導致績效管理過程中受到“人為”的人際互動方面的績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。
（4）績效評估等同于績效管理。企業在管理實踐中往往將績效評估當作績效管理。大多數實施績效管理的企業把績效考核等同為績效管理，把管理者當成考核者，把員工當成被考核者，造成雙方對立而不是合作。由于指標完成情況與部門和個人的利益直接掛鉤，為了實現部門和個人利益的最大化，被考核者自然會千方百計地完成局部指標，最終損害整體的利益，而這與績效管理的初衷背道而馳。
（5）績效管理模糊不清。大多數管理者知道應當實施績效獎勵，卻往往不清楚應當獎勵什么行為和如何去獎勵，甚至往往會錯誤地獎勵那些本不應該獎勵的人和事，因而給企業帶來嚴重甚至致命的損害。一是只獎勵短期行為，忽視從根本上解決問題的長期行為；二是只獎勵順從聽話的員工，忽視那些有主見、有創意的員工。
（6）績效管理操作不當。一是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略目標逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解；二是評價者的失誤，一方面包括評價者個人的偏見、近期效應、居中趨勢以及害怕出現敵對情緒等，在績效考評中，由于考評者的主觀性和片面性，其結果必然影響績效考核的性度和效度；另一方面是缺乏績效溝通與反饋。由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。績效溝通和績效反饋是保證工作按預期計劃進行、及時糾正偏差的保障措施，員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執行情況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績效目標完成的因素，確保績效目標的實現。
3 改善工業企業績效管理的對策建議
（1）確立以人為本的管理理念，變管理為服務。企業的競爭歸根到底是人的競爭。企業領導必須充分認識到，人力是能夠創造更多價值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發人才、有效管理人才的工作上來，不斷挖掘人的潛能，使人發揮更多更大作用，創造更大利益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，創造干事創業的寬松環境，從而留住和吸收更多優秀人才，使人才優勢成為競爭優勢。
（2）完善績效管理體系，提升管理人員管理水平。企業績效管理必須以四個環節為基礎，結合企業的組織架構和業務流程，建立績效管理體系。企業一方面可以聘請外部的管理專家進行指導，對企業管理人員進行教育和培訓，提升管理水平；另一方面也可以發揮主動性，從基礎的工作分析開始，制定出規范合理的工作說明書和工作描述作為企業績效考核的依據，進而建立內容相對全面、規范合理的績效考核制度。具體講，在設計績效考核體系時，應以企業戰略為導向，從職位分析、目標任務、管理制度、工作實際出發，制定出能夠明確企業戰略目標，各部門業務重點和體現個人關鍵績效領域的便于度量的績效考核體系與標準。在設計績效考核指標時，采取定性指標和定量指標相結合的辦法，因地制宜對考核指標進行合理取舍，防止績效考核指標設計不當造成誤導，同時應事先制定考核標準和績效管理制度，對可能出現的偏差進行必要的控制。
（3）塑造健康的績效管理文化，提高員工的認知度。要成功的實施績效管理，發揮企業最大潛力，就必須致力于建設一種以企業的績效管理系統融合的高績效的企業文化。確保建立以績效為導向的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍，共享的價值觀念和管理機制，從而產生一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富多彩；鼓勵承擔責任，通過滿足客戶需求來保障企業利益。
（4）完善溝通機制，保障績效管理有序有效推行。要保證績效溝通的有效執行與落實，必須使其上升到企業管理制度層面，并使其科學化、規范化和常態化。一是按照計劃、輔導、考評與結果反饋等不同階段的溝通，從溝通目的、溝通方式、溝通內容等方面制定明確的規范制度，提升績效溝通工作科學化、規范化程度；一是將管理者對下級的績效溝通落實情況作為其績效考評的重要內容，有效推動績效溝通制度落實；三是要結合企業文化與實際，在平等、互動的基礎上，建立、開放及時的績效反饋制度，使員工的績效考評結果能夠得到及時反饋，同時要建立和通暢員工反饋渠道，與上級管理者能夠就自身工作困難、績效改進計劃、方法、途徑等問題進行及時溝通與討論，尋求有效的輔導與幫助，共同促進組織與員工工作績效的改進。
參考文獻：
[1]周海龍.企業績效管理存在的問題及對策研究[J].中國市場，2011（39）.
關鍵詞：煙草商業企業 績效考核 指標體系
煙草行業具有其他行業所不具備的特殊性，國家對煙草行業實行了專賣專營的政策，使煙草商業企業具有得天獨厚的壟斷性。這種壟斷性，導致內部缺乏競爭機制，員工的競爭意識、市場意識和服務意識相對淡漠，工作積極性不高，組織效率偏低。近年來，為了改變落后的現狀，煙草商業企業進行了績效管理改革，對提高員工的工作積極性、促進公平競爭起到了明顯的作用，但現有人員績效考核指標體系仍存在一些問題。探討解決這些問題的對策，優化設計人員績效考核指標體系，對于提高煙草商業企業人員績效考核的科學性和合理性，建立有效的激勵機制，進一步提高企業的運作效率，促進煙草商業企業的健康發展，具有很強的現實意義。
通過文獻檢索，可見國內外學者對煙草企業人員績效管理進行了研究，例如，易、黃陽提出了桃江縣煙草企業績效改革的新思路，尹洪勛、杜騰飛探討了基于平衡計分卡的煙草商業企業績效管理體系研究，但對煙草商業企業人員績效考核指標體系的研究鮮見，因此本文的研究具有重要的理論意義。
一、煙草商業企業人員績效考核指標體系的問題診斷
為了解煙草商業企業人員績效考核的現狀，筆者在國內數家煙草商業企業共發放調查問卷600份，回收有效問卷485份，有效率為80.83%。通過對問卷調查獲得的數據進行統計，只有9%的被調查者認為目前的績效管理制度非常科學合理，62%的被調查者認為比較科學合理，18%的被調查者表示說不清，9%的被調查者認為不夠科學合理，2%的被調查者認為不科學也不合理。就過去一年內在績效管理方面開展的工作情況來看，24%的被調查者認為目前的績效管理卓有成效，56%的被調查者認為績效管理工作基本可以，16%的被調查者表示說不清，只有3%和1%的被調查者分別認為較差和很差。
通過訪談發現，不少被調查者表示考核指標的主觀性較強，沒有做到精細化，而且績效考核受人情關系的影響，有失公平。通過對煙草商業企業人員績效考核制度的分析，發現績效考核指標體系的問題主要表現在四個方面。
1.考核指標體系系統性不強
煙草商業企業根據工作職責設置考核內容，但尚未形成組織績效、部門績效和員工績效考核相結合的完整體系，考核指標體系的設計缺乏系統性，比較注重局部，未考慮部分指標之間的關聯性，且對各項職責的履行情況尚未設置明確的考察點。
2.部分考核指標不合理
部分考核指標的設計缺乏針對性，內涵比較空泛，難以量化，多數指標沒有設置目標值或考核方法，可操作性不強。
3.指標評價標準不明確
在現行的績效考核指標體系中，各項指標缺乏客觀的評價標準，使得考核人員打分時缺乏評分依據，只能憑借主觀理解去評分，從而有失公平性。
4.關鍵業績指標不突出
對人員的考核指標比較多，但沒有突出所在崗位的關鍵業績。例如，營銷中心采供部部長的績效考核中，“工作質量”指標包括“組織本部門員工的業務學習等日常管理工作”，這屬于繁瑣的日常事務，對部門在企業中發揮的戰略作用貢獻不大。基本上是按照平均分配的原則賦予考核指標權值，不能形成主次之分。此外，評分點過多過散，導致一些指標的權值設置過低，起不到引導和約束作用。
二、煙草商業企業人員績效考核指標體系的優化對策
1.系統設計績效考核指標體系
將企業總體績效考核、各個部門績效考核與各個部門員工個人的績效考核相聯系起來，而不是簡單孤立地根據企業、部門或者個人理應完成的工作內容，分別制作績效考核表。
2.優化原先不合理的考核指標
績效考核的指標設定要符合SMART原則，做到具有明確性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、實際性（Realistic）和時限性（Timed）。至于如何鑒別某指標是否合理，除了要咨詢人力資源部和直屬上司的建議外，還應該得到該崗位員工的信息反饋。
3.明確考核指標的評價標準
明確的評價標準是反映一個績效考核指標體系是否具有公平公正性的重要保證。一個模糊不清的評價標準，就會使評價主體更多地加入自己的主觀評斷，而這往往是造成評價客體感覺不公平的重要原因。
4.突出與關鍵業績相關的指標
應該根據其關鍵業績所對應的職責制定績效考核指標，既可以有效地考核該崗位任職者在考核周期內的工作情況，又節約了管理費用的支付。
三、煙草商業企業采供人員績效考核指標的設計
根據煙草商業企業的實際情況，建議采用關鍵績效指標（KPI）考核法對人員績效考核指標體系予以優化。KPI考核法具有目標明確、有利于公司戰略目標的實現、強調客戶價值理念、有利于組織利益與個人利益達成一致等優勢。KPI是指關鍵績效指標，即對公司業績產生關鍵影響力的指標。關鍵績效指標有以下特點：一是來自于對公司戰略目標的分解；二是衡量重點經營活動以找出最關鍵指標；三是考核指標目標值隨實際情況遞進或調整；四是動態追蹤相對薄弱的指標；五是盡量反映員工工作的直接可控效果。
1.采供部負責人KPI指標的設計
績效考核指標必須與企業愿景和企業戰略緊密聯系，將企業目標分解到部門目標，再分解到崗位目標。依據部門職責不同建立KPI體系的方式，強調從部門承擔責任的角度對企業目標進行分解，并根據部門的KPI指標設計部門負責人績效考核指標。下面根據某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部的部長考核為例，進行績效考核指標體系的優化設計。
根據經驗判斷法確定了考核指標的權重，為了提高客觀性，可采用層次分析法確定。
2.采供部人員KPI指標的設計
將部門級的所有指標分解到與之相關的各崗位。以采購管理員考核為例，進行績效考核優化設計。
每月按照上表進行考核的基礎上，運用關鍵事件法，對于工作表現優異并受到嘉獎、向領導提出合理化建議、參加課題研究表現優異、投稿等均可酌情加分。對于“在工作中存在向工業企業吃、拿、卡、要的行為”等予以扣分。
四、研究結論
通過問卷調查、訪談和資料分析，診斷出煙草商業企業存在考核指標體系系統性不強、部分考核指標不合理、指標評價標準不明確、關鍵業績指標不突出等問題。提出系統設計績效考核指標體系、優化原先不合理的考核指標、明確考核指標的評價標準、突出與關鍵業績相關的指標等對策建議。根據煙草商業企業的實際情況，建議采用關鍵績效指標考核法對人員績效考核指標體系予以優化。根據某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部負責人及人員考核為例，進行績效考核指標體系的優化設計，從而改善人員績效考核的客觀性和公正性，建立有效的激勵機制，提高煙草商業企業的運行效率。
參考文獻
[1]吳小洲.煙草公司績效管理[J].中小企業管理與科技，2011（1）：49—50
[2]易，黃陽.桃江縣煙草企業績效改革的新思路[J].企業家天地，2012（9）：26-27
【關鍵詞】 企業 薪酬 優化
C集團是一家省屬的大型國有工業企業，下轄N家直管的二級企業單位，擁有全資或控股的下屬獨立法人單位M家，現有在職職工4.3萬人，企業的發展戰略為相關多元發展格局，業務涵蓋煤炭采選及綜合利用、煤電鋁、新型煤氣化液化、大型化工機械制造、國際國內貿易等多個行業，現已形成從資源控制到資源深加工，從初級產品到終端高附加值產品的完整的產業鏈。經過十多年的發展，不斷的創新，集團從上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控體系，但隨著集團規模的不斷擴張，產業鏈的不斷延伸，原運行的薪酬管控體系已不能適應集團發展對下屬單位的管控需要。
一、C集團現行薪酬制度體系存在的問題
1、薪酬結構不統一。由于C集團是由原來的大型化工企業和煤炭企業按照資產重組整合而成的新公司，其化工企業仍然執行原來的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業執行的是“崗位（職務）+計時（計件）+效益”工資制度，貿易企業執行的是“基本工資+提成+獎勵”工資制度，機關人員執行的是“職務級別+績效+其他激勵”等工資制度，集團在對所屬各單位的薪酬進行管控時，雖可以管控到總額，但無法做到事中監控和深入剖析。
2、薪資項目不規范。經調研匯集，C集團下屬各單位現使用的薪資項目多達396個，原因是大多數煤礦企業均成立于建國初期，仍習慣于計劃經濟時代的工資發放項目，尤為突出的是津貼補貼類項目繁多，比如知識分子補貼、肉食補貼、書報洗理費等；同時，同一個薪資內容在各個單位的稱呼各異，薪資項目名稱參差不齊，比如同是“年功工資”的稱呼就各不相同，有稱呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補貼”、“年資津貼”等。
3、對所屬企業的績效考核辦法沒有分類設計。省國資委對省屬企業出臺了國有企業管理者薪酬管理辦法，C集團依照此規定，也對所屬各二級單位統一制定了一套針對所有企業管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調動所屬企業管理者的積極性和創造性，不斷提高企業經濟效益，真正做到職責明確，考核有據，激勵充分，約束嚴明。其中：基本年薪=集團在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定；R值為基本年薪等次系數，由集團根據各所屬單位考核年度的經營總資產規模綜合確定。績效年薪=基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定。由于C集團所屬各二級單位的行業跨度較大，企業之間規模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設計績效考核辦法時沒有進行區別分類，用“一刀切”的方式進行考核，導致考核結果與企業實際狀況不符，存在較大分歧。
4、對所屬企業的績效考核指標不科學。企業管理者薪酬水平既要與經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效掛鉤，其績效考核得分以集團與所屬二級單位當年簽訂的績效合同為依據，其中一級考核指標和權重為：利潤總額（15%）；凈資產收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業增加值（10%）；資產負債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設管理（5%）；安全責任目標（10%）；節能減排（5%）；制度執行（5%）；穩定工作（5%）。由于沒有進行分類設計，用“一刀切”的方式進行考核，往往是規模較小單位的績效考核得分偏低，而規模相對較大的企業，即便經濟效益一般，考核也能得高分；相反，部分規模相對較小的企業利潤指標很高，企業成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結果不客觀。
5、對企業管理者的特殊激勵政策不配套。企業管理者在完成當期工作目標后，若出現當期或任期經營業績完成較好，資本運營工作成績特別突出，轉方式調結構或產品升級方面成效顯著，節能減排工作切實有效等情況時，還應該配套出臺相應的激勵政策，以進一步促進企業管理者勇擔重任，管理創新，為企業的中長期作出可持續發展的突出貢獻。由于上級對省屬企業管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權）或分紅權激勵等政策，在國有企業內往往無法落實。
6、監督執行不到位。由于C集團企業規模較大，下屬分子公司眾多，集團公司的定位為戰略管控型，所以集團對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數為管控方式。集團所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進行數據深層分析和數據挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區間分布趨勢，分配是否科學，人員流動是否正常等進行有效監督。
二、薪酬制度體系優化的原則
1、化繁為簡，規范統一。對現有的薪酬結構進行認真梳理，將不合理的薪酬結構分門別類進行規范，對不規范的薪資項目清理統一。
2、科學分類，一企一策。按主營業務或資產占比摸清所屬單位的行業分類，針對不同性質的行業制定不同的績效考核分配方案。
3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻相統一。按責任、風險、利益相一致，企業管理者薪酬水平既要同經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效貢獻掛鉤。
4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結合、短期激勵與中長期激勵相結合的原則，探索實施中長期激勵機制，促進企業持續健康發展。
5、制定科學合理的收入分配政策。企業管理者薪酬增長與職工工資增長相協調，與社會及市場調節相適應，促進形成合理的收入分配關系。
三、薪酬制度體系優化重點
第一，通過調研，將C集團范圍內的人員進行科學分類，共分成六類，即高層管理人員、職能部門管理人員、技術技能人員、設計開發人員、銷售人員、后勤服務人員。
第二，高層管理人員采用年薪制，其績效薪酬與企業經營業績掛鉤考核；中層管理人員采用準年薪制，與高層管理人員年薪按系數直接掛鉤考核；職能部門管理人員采用結構工資制；技術技能人員采用計件工資制；設計開發人員采用職能工資制；銷售人員采用傭金制；后勤服務人員采用固定工資制。
第三，將集團的薪酬結構進行統一。薪酬結構統一規范為三大類別，即基本薪酬、績效薪酬、其他獎勵及激勵。編制全集團的規范薪資目錄使用手冊，對薪資項目進行統一編號和注解，并明確各薪資項目的歸類和隸屬層級關系，集團可實現分類分層統計匯總分析。
第四，按照“一企一策，分門別類，什么重要，權重體現”的績效考核制定原則，分別制定出各單位的績效考核辦法，將C集團所屬各二級單位分別劃分為：化工原料生產單位、煤炭采掘單位、深加工制造單位、冶金制造單位、火力發電單位、機械裝備制造單位、科研設計單位、建筑施工單位、輔助生產單位、物流運輸單位、貿易單位、后勤服務單位。
第五，各單位的考核指標和考核重點均不一樣，通用的基本考核指標有：營業收入、利潤總額、凈資產增長率、現金綜合指數等，但通用指標在各單位績效考核指標中所占權重均不一樣。個性指標按各單位的類別劃分，單獨制定，比如生產單位側重于考核生產成本、產品合格率；貿易單位側重于貨款回收率，資金周轉率；輔助生產單位側重于及時響應，以及解決處理故障的時效性；科研單位側重于專利申請，新產品開發，項目成果轉化等，并在考核指標中增加對標考核項，與國內同類型企業排名前五的企業進行對比考核，體現向行業優秀企業靠齊，拉近差距。修訂后的生產科研所績效考核表樣式如表1所示。
第六，對年度或任期內經營業績特別突出、對企業或社會作出特殊貢獻的企業管理者在發放基本年薪和績效年薪外給予一次性特別獎勵和激勵。企業資本運營工作成績特別突出的；或獲得國家專利、國家或省部級科技進步、科技發明獎等獎勵；或任期考核結果為A級且在該任期中年度考核獲得三個A級或兩個A級和一個B級的，集團將給予一次性特別獎勵。對延伸產業鏈，引進先進技術或高級人才促進轉型升級的企業，集團將給予分紅權收益獎勵。
第七，C集團對所屬單位的薪資管控不再局限于總額管控，而應向運營管控延伸，利用集團現已實施的人力資源管理系統（e_HR）手段，將薪資數據時時進行監控，實現滲透式查詢，并分析出薪資數據的波動原因，分配是否合理，是否圍繞集團指標在執行考核等，同時將該項工作納入到所屬單位管理者的績效考核指標中，嚴格執行考核。
【參考文獻】
然而，隨著此后我國經濟的繼續發展和改革步伐的不斷加快，市場經濟體制得到確立并逐步走向完善，國內經濟環境和人文環境日新月異，客觀形勢對國有企業管理水平的要求不斷提升，經濟責任制的管理思想和管理方法逐漸暴露出諸多缺陷和不足。
KPI（關鍵業績指標）管理模式是目標管理和績效管理理論的延伸，它以企業年度目標為依據，主張確定企業、部門和員工個人的關鍵成果區域（KRA）并據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標。KPI管理模式通過對關鍵業績指標的考核和管理來評定和改進員工個人、所在部門及企業整體的綜合績效。KPI管理模式是國際上廣泛采用的先進管理模式，自1999年正式引入我國后，受到國內企業界普遍的關注和歡迎，一些國有企業已率先在KPI管理模式方面實行了不同程度的改革。
相對于經濟責任制而言，KPI管理模式表現出以下六個明顯的不同之處:
第一，經濟責任制關注的中心是企業和員工個人的經濟、技術指標以及這些指標與企業領導、職能科室、車間、班組和員工個人的收入掛鉤情況。企業和員工業績及表現的其他方面僅僅被視為實現經濟、技術指標的相關因素，未能給予充分的重視。相反，KPI管理模式關注的中心則是企業的整體業績和表現。除經濟、技術指標外，內部運營管理水平、內外客戶滿意度以及開拓創新能力也被視為評價企業和員工業績的重要指標。這樣一來，企業管理的關注點就被大大拓寬，職能管理、服務、溝通、研發、培訓、創新的地位就被提升到前所未有的高度，企業內部各層次的管理就有可能獲得全面、扎實的改善。
第二，經濟責任制的理念基礎是X理論，即在潛意識中認為多數員工天生懶散消極、安于現狀、不愿承擔責任、常常逃避工作。經濟責任制力求用經濟刺激和經濟處罰的手段促使員工正常履行工作職責，對員工的正向激勵明顯不足。相反，KPI管理模式的理念基礎是Y理論，即認為多數員工愿意積極工作和承擔責任并具有相當水平的想象力和創造力。如果員工對工作做出承諾，他們就能進行有效的自我指導和自我控制。企業主要應當通過研究和滿足員工在感情歸屬方面、受人尊重方面以及自我實現方面的不同需要而對他們進行有效的激勵。這樣一來，員工的精神面貌和工作狀態就會大為改觀，企業各級工作目標就能高效、有序地實現，企業內部上下級之間以及各團隊之間就能形成信任理解、支持協作的伙伴關系而不是單純考慮自我的對立、排斥關系。
第三，經濟責任制缺乏價值觀導向，對企業戰略和企業文化在實現企業經營管理指標方面的重大意義缺乏認識。經濟責任制將政治思想工作與企業哲學和企業宗旨建設混為一談，使企業管理工作處于缺乏靈魂的“精神沙漠化”狀態，全體員工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依據是基于戰略的目標績效管理思想，它將企業戰略和企業文化建設視為企業管理的成功之本。KPI管理模式主張建立富有生命力的企業愿景、核心價值觀及職業化行為準則，并通過系統的教育和傳播在全體員工中充分共享。堅決淘汰與企業文化要求不符的人員，是KPI管理模式的必然選擇。這樣一來，工作富于使命感、方向感和成就感的企業各級組織就能始終保持高度的戰斗力，企業的共同意志和企業領導的權威也能得到空前的強化。
第四，經濟責任制指標在企業、部門和員工個人之間的層層落實缺乏科學依據，協商性、支持性和過程管理明顯不足。而KPI管理模式從企業年度目標、系統論和職能分析的角度出發，首先用平衡記分卡（BSC）方式確定企業級KPI，再將企業目標分解為部門目標并據此提取部門級KPI，最后將部門的目標分解為員工的個人目標并據此提取任職者個人的KPI。一般說來，KPI要經過上下級之間充分交流、協商后以KPI管理協議的形式加以確認。在KPI管理協議中，要明確KPI的具體標準以及上級對下級的授權和資源支持。客觀情況發生重大變化時，KPI管理協議還要適時進行調整。KPI管理模式重視日常業績管理數據的收集、鑒別和整理，強調日常工作中對下屬KPI的全程跟蹤和及時輔導。這樣一來，業績指標管理的科學性就得到大大加強，業績指標管理促進企業、部門和員工個人績效提升的功能也就大大加強。
第五，經濟責任制基礎上的德、能、勤、績考核體系對經濟、技術指標以外其他指標的客觀考核和有效管理幾乎無能為力，不同的績效管理者對考核指標的理解和認識也存在著重大差異。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理，所有管理內容都可通過科學的方法轉化為影響企業、部門和員工個人實現目標的少數關鍵性量化指標（每級指標一般為4至8個）。KPI管理模式關注業績指標的具體性、可測評性、挑戰性、可實現性、時間要求性及與上級業績指標的協同性，強調對績效管理者的全程培訓和督導，以維持績效管理和績效考核的統一標準。這樣一來，在績效管理和績效考核操作大大簡化的同時，管理和考核的客觀性及有效性明顯改觀。
第六，經濟責任制基礎上的員工薪酬管理體系缺乏公平性和競爭力，突出表現在:薪酬差距過小、平均主義嚴重、薪酬結構繁雜且不合理;忽視對國家薪酬管理法律法規的研究和對市場薪酬的調查。而KPI管理模式基礎上的員工薪酬結構大多簡明合理，員工薪酬差距一般都在10至15倍左右且能與市場標準接軌。基礎薪酬較低而績效薪酬較高，正是這些企業的共同特點。這樣一來，就能充分發揮薪酬體系在員工選拔、任用、激勵和保留方面的重要作用，有力支持企業的核心價值導向，促進各級人員積極改善自我績效。
KPI管理模式與經濟責任制相比表現出極大的優越性，它對于國有企業增強核心競爭力、保持長期穩定發展以及管理基礎的全面升級改造意義深遠。從某種意義上說，推行KPI管理模式是當前國有企業管理改革的希望之路。
倪楠，男，1968年4月出生，漢族，北京理實佳訓管理顧問有限公司高級管理顧問，勞動部第一屆薪酬與激勵國際研討會特約培訓師。曾為國內多家醫藥食品企業、電力企業、航空工業企業、消防工程企業和智能建筑企業提供過組織文化、組織變革、基于戰略的人力資源開發管理等系列解決方案和專業培訓，受到客戶廣泛好評。
在中國國有企業管理發展史上，經濟責任制作為改革開放的第一項重大舉措從1981年開始在全國范圍內逐步推行。經濟責任制包括經營責任制和生產責任制，在企業內部主要以部門責任制和崗位責任制的形式體現，它將國家、企業和員工個人在生產、經營活動中直接或間接承擔的經濟責任與其相應的物質利益和工作權限緊密掛鉤，適應了20世紀80年代我國企業管理模式從“生產型”向“生產經營型”轉化的要求。因此，經濟責任制曾對我國社會生產力的解放和國有企業的管理水平的提升產生過重大的推動作用。
然而，隨著此后我國經濟的繼續發展和改革步伐的不斷加快，市場經濟體制得到確立并逐步走向完善，國內經濟環境和人文環境日新月異，客觀形勢對國有企業管理水平的要求不斷提升，經濟責任制的管理思想和管理方法逐漸暴露出諸多缺陷和不足。
KPI（關鍵業績指標）管理模式是目標管理和績效管理理論的延伸，它以企業年度目標為依據，主張確定企業、部門和員工個人的關鍵成果區域（KRA）并據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標。KPI管理模式通過對關鍵業績指標的考核和管理來評定和改進員工個人、所在部門及企業整體的綜合績效。KPI管理模式是國際上廣泛采用的先進管理模式，自1999年正式引入我國后，受到國內企業界普遍的關注和歡迎，一些國有企業已率先在KPI管理模式方面實行了不同程度的改革。
相對于經濟責任制而言，KPI管理模式表現出以下六個明顯的不同之處:
第一，經濟責任制關注的中心是企業和員工個人的經濟、技術指標以及這些指標與企業領導、職能科室、車間、班組和員工個人的收入掛鉤情況。企業和員工業績及表現的其他方面僅僅被視為實現經濟、技術指標的相關因素，未能給予充分的重視。相反，KPI管理模式關注的中心則是企業的整體業績和表現。除經濟、技術指標外，內部運營管理水平、內外客戶滿意度以及開拓創新能力也被視為評價企業和員工業績的重要指標。這樣一來，企業管理的關注點就被大大拓寬，職能管理、服務、溝通、研發、培訓、創新的地位就被提升到前所未有的高度，企業內部各層次的管理就有可能獲得全面、扎實的改善。 轉貼于
第二，經濟責任制的理念基礎是X理論，即在潛意識中認為多數員工天生懶散消極、安于現狀、不愿承擔責任、常常逃避工作。經濟責任制力求用經濟刺激和經濟處罰的手段促使員工正常履行工作職責，對員工的正向激勵明顯不足。相反，KPI管理模式的理念基礎是Y理論，即認為多數員工愿意積極工作和承擔責任并具有相當水平的想象力和創造力。如果員工對工作做出承諾，他們就能進行有效的自我指導和自我控制。企業主要應當通過研究和滿足員工在感情歸屬方面、受人尊重方面以及自我實現方面的不同需要而對他們進行有效的激勵。這樣一來，員工的精神面貌和工作狀態就會大為改觀，企業各級工作目標就能高效、有序地實現，企業內部上下級之間以及各團隊之間就能形成信任理解、支持協作的伙伴關系而不是單純考慮自我的對立、排斥關系。
第三，經濟責任制缺乏價值觀導向，對企業戰略和企業文化在實現企業經營管理指標方面的重大意義缺乏認識。經濟責任制將政治思想工作與
企業哲學和企業宗旨建設混為一談，使企業管理工作處于缺乏靈魂的“精神沙漠化”狀態，全體員工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依據是基于戰略的目標績效管理思想，它將企業戰略和企業文化建設視為企業管理的成功之本。KPI管理模式主張建立富有生命力的企業愿景、核心價值觀及職業化行為準則，并通過系統的教育和傳播在全體員工中充分共享。堅決淘汰與企業文化要求不符的人員，是KPI管理模式的必然選擇。這樣一來，工作富于使命感、方向感和成就感的企業各級組織就能始終保持高度的戰斗力，企業的共同意志和企業領導的權威也能得到空前的強化。
第四，經濟責任制指標在企業、部門和員工個人之間的層層落實缺乏科學依據，協商性、支持性和過程管理明顯不足。而KPI管理模式從企業年度目標、系統論和職能分析的角度出發，首先用平衡記分卡（BSC）方式確定企業級KPI，再將企業目標分解為部門目標并據此提取部門級KPI，最后將部門的目標分解為員工的個人目標并據此提取任職者個人的KPI。一般說來，KPI要經過上下級之間充分交流、協商后以KPI管理協議的形式加以確認。在KPI管理協議中，要明確KPI的具體標準以及上級對下級的授權和資源支持。客觀情況發生重大變化時，KPI管理協議還要適時進行調整。KPI管理模式重視日常業績管理數據的收集、鑒別和整理，強調日常工作中對下屬KPI的全程跟蹤和及時輔導。這樣一來，業績指標管理的科學性就得到大大加強，業績指標管理促進企業、部門和員工個人績效提升的功能也就大大加強。
第五，經濟責任制基礎上的德、能、勤、績考核體系對經濟、技術指標以外其他指標的客觀考核和有效管理幾乎無能為力，不同的績效管理者對考核指標的理解和認識也存在著重大差異。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理，所有管理內容都可通過科學的方法轉化為影響企業、部門和員工個人實現目標的少數關鍵性量化指標（每級指標一般為4至8個）。KPI管理模式關注業績指標的具體性、可測評性、挑戰性、可實現性、時間要求性及與上級業績指標的協同性，強調對績效管理者的全程培訓和督導，以維持績效管理和績效考核的統一標準。這樣一來，在績效管理和績效考核操作大大簡化的同時，管理和考核的客觀性及有效性明顯改觀。
在2010年全國煙草工作會議上，國家煙草專賣局黨組明確提出了要把“卷煙上水平”作為全行業當前和今后一個時期的基本方針和戰略任務，并在“十二五”期間實現“532”、“461”的品牌發展規劃。這將對今后中國煙草市場競爭格局及中國煙草整體競爭力的提升產生重要而深遠的影響。對于卷煙工業企業而言，誰能在其中占有一席之地，誰就能在未來的市場競爭中掌握主動。卷煙工業企業的財務管理為適應這一系列的變革，必須推行財務戰略管理，這是目前卷煙工業企業共同面臨的難點問題。
一、卷煙工業企業財務戰略管理的重要意義
財務戰略管理以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，為實現企業戰略目標和加強企業競爭優勢，運用財務戰略管理的分析工具，觀察分析外部環境的變化為企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等全局性、長遠性和創造性的謀劃，增強其對外部環境的應變性，不斷提高卷煙工業企業的持續競爭力，確認企業的競爭地位。財務戰略管理著眼于未來，規劃企業未來較長時期財務活動的發展目標以及實現目標的基本途徑和策略，是卷煙工業企業日常財務管理活動的行動綱領和指南。
二、卷煙工業企業財務戰略管理存在的主要問題
1、財務戰略管理觀念薄弱，財務戰略思維缺少特色
我國卷煙工業企業普遍存在財務戰略管理思想淡薄，企業財務戰略管理觀念有待改進。規范、健全的財務戰略管理過程由戰略制定、戰略實施和戰略控制組成，部分卷煙工業企業領導者缺乏戰略思想及發展遠景，存在急功近利心態，隨之產生了短期行為，在制定財務戰略的階段投入了極大的熱情和資源，進入實施階段后由于工作的復雜性，尤其是遇到較大困難時就會熱情大減，很難能保證企業長期的持續經營，難免在競爭激烈的環境下被淘汰。有的企業在財務戰略管理中只簡單模仿其他成功企業的做法，雖然可以吸取較先進的財務戰略管理模式，但企業之間不同發展時期因其內外環境不可能完全相同，財務戰略也必然不同。照搬硬套，不是根據自身的內部條件和外部環境制定適合自身的財務戰略，缺少本企業財務戰略思維特色，則容易把企業財務管理帶入誤區。
2、內部財務管理制度不完善
企業內部財務管理制度，是企業貫徹國家統一的企業財務規章而制定的企業內部具體的財務管理實施辦法。它約束經營者財務行為，明確出資人和經營者的權利與相應責任，規定企業重大事項的財務管理程序與財務政策，是企業處理財務關系的依據。建立和完善財務管理制度，尤其是預算管理制度和內部的控制制度建立完善，對加強財務管理具有重要作用。在《企業會計準則》、《煙草行業加強內部財務管理和審計監督的實施意見》等制度實施以后，煙草工業企業管理者逐漸重視企業內部的財務管理，但大部分企業并沒有從財務戰略管理的高度對目前實行的預算管理、資金管理、資產管理、成本費用等方面的制度進行重新梳理，也沒有加強內部控制制度的建設，沒有從根本上建立現代企業制度。
3、業績評價體系不合理
一套完整的煙草企業財務績效評價體系，應當是既貼近煙草行業工商卷煙企業的特點又能兼顧內部效率與外部效果，有助于增強財務分析的深度與廣度，為財務分析向經濟運行分析乃至生產經營決策提供有力的支撐。煙草行業一直以“目標責任書”作為對領導政績的考核依據，考核重點集中在卷煙銷量、毛利、利潤費用率等財務性評價指標上，而較少運用和分析一些相關的非財務性評價指標，重視結果而忽略過程，對報表的真偽及準確度考核較少，以及對會計信息產生過程有所忽視。對預算執行情況的分析只進行結果分析，難以確定差異產生的原因，更沒有尋找改進措施的積極性，預算也就失去了其應有的嚴肅性和權威性。
4、財務戰略與其他職能戰略以及總體戰略不匹配
職能戰略必須在戰略上協調一致，但目前大多數卷煙工業企業財務職能屬會計核算型和日常理財型，將精力集中在傳統的財務管理上面，重視費用核算、財務核算，所提供的財務信息有很大局限性，不符合企業戰略管理要求。不能實現戰略的動態管理，導致我國卷煙工業企業的財務管理不能很好的為總體戰略服務，影響了實現戰略目標的進度。而且與其他職能戰略之間的協調性差，造成相關職能部門互相推諉，權利責任不明確，從而降低了戰略管理的效率。
三、卷煙工業企業完善財務戰略管理的對策與建議
1、強化財務管理戰略意識，全面推行財務戰略管理
目前，卷煙工業企業經過跨省聯合重組，品牌聯營加工等一系列的改革后，資產規模擴張已經完成，今后應采取穩健發展型財務戰略。企業各級領導須強化財務戰略思想，進行有關財務戰略管理重要性的宣傳，有效實施財務戰略管理。要樹立以人為本、重視知識和智力資源的理財觀念，有效地搜集、分析和利用信息，開展財務決策、籌資、投資和利潤分配活動。全面分析企業的實際情況，根據自身的內部條件和外部環境制定適合自身的財務戰略。
2、完善內部財務管理制度，實現制度與流程的匹配
根據煙草行業體制改革深入發展的需要，卷煙工業企業需要按建立現代企業制度的要求，改革原行政管理體制下制定的有關制度，并且要加強基礎性制度的建設。煙草企業要根據煙草企業管理體制和業務流程的變化，加強財務管理內控制度的建設。要按照確定內部財務管理體制，建立健全財務管理制度，約束經營者財務行為，明確出資人和經營者的權利與相應責任，規定企業重大事項的財務管理程序與財務政策。從籌集資金、資產營運、成本控制、收益分配、重組清算、財務監督、信息管理等方面加強財務管理，強化資金監管，保障資金安全，提高資金使用效益。在保持制度體系基本穩定的基礎上，適時對管理制度進行全面測試、檢查，及時發現不能滿足管理需要的問題，進行系統、全面修訂并及時，保證制度滿足管理需求。
3、改進企業業績評價體系，注重對經營過程的評價
煙草企業由于其壟斷經營地位，行業特色鮮明，要準確反映企業經營業績評價的內容和評價的側重點，就必須在構建財務評價指標體系時，既要考慮煙草企業的共性，又要兼顧企業的特殊性。
4、加強財務戰略的動態管理，改善財務戰略的協調性
著名戰略家霍夫與申德爾提出的戰略管理模式，認為財務戰略管理既是相對獨立的，又是滲透到整個戰略管理流程中的。由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，必須加強財務管理與其他企業經營管理的協調與配合，共用信息系統平臺，圍繞企業價值最大化管理目標，開展全面績效考核工作，使企業的部門與員工均以為企業創造價值、實現企業資本增值作為評價標準。
參考文獻：
[1]謝彩玲．關于完善煙草行業財務管理體系的研究[J]．中國商界，2010，（10）．
1990年哈佛商學院教授羅伯特﹒S﹒卡普蘭和復興全球戰略集團大衛﹒P﹒諾頓在總結十幾家績效管理處于領先地位公司經驗的基礎上，向全世界開始推廣平衡計分卡的方法。二十多年來平衡計分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運用，該方法不但改變了傳統的運用單一財務指標進行績效考核思想，而且還推動企業自覺去建立實現戰略目標的管理系統。平衡計分卡主要從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個關鍵領域使企業獲得突破性發展，這四個維度之間的相互關系。
(1)財務維度。財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。
(2)客戶維度。在平衡計分卡的客戶維度，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出色的財務回報。
(3)內部流程維度。在這一維度上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。
(4)學習與成長維度。它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個維度一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計分卡學習與成長維度追求的目標，如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。
二、基于平衡計分卡理論的商業企業管理審計框架構建
筆者借助平衡計分卡理論，將管理審計和煙草商業企業大背景聯系起來，結合現代的管理創新，運用到實際的審計工作中，提出對煙草商業企業開展管理審計有指導意義的建議。卷煙經營是煙草商業企業兩大核心業務之一，筆者選擇卷煙業務作為本文研究的重點。
(一)財務維度管理審計關注的財務維度的指標可以包括卷煙銷量、銷售收入、盈利能力、經營管理水平等內容。卷煙銷量方面指標包括但不限于：卷煙銷售完成率、低檔煙銷售完成率、一二三類煙銷售完成率等指標；盈利能力指標包括但不限于：經營貢獻、卷煙銷售毛利等指標；經營水平指標涵蓋于經營貢獻指標中，有關費用指標在經營貢獻中體現，如果需要重點監控哪些費用性指標，也可將明細項列入財務指標，如人工費、配送成本等。財務指標需要自上而下逐層確定，由被考核單位根據企業近期經營目標、卷煙營銷戰略、上級關注的財務目標等先提出初步方案，考核者與被考核單位協商后確定。目標值的確定：當年目標值的確定需要考慮卷煙長期經營目標、省公司當年下達的卷煙銷售計劃、區域市場特點及企業的經營管理水平等因素。地市級煙草公司及其職能部門的銷量目標值一致，銷量目標值根據各縣級分公司市場特點分解到各縣營銷部門；盈利能力指標和經營水平指標以年初預算為目標值，市煙草公司經營貢獻指標在一定的數據積累后宜對關鍵的二級指標設定單獨的目標值。
(二)客戶維度管理審計關注客戶的滿意度，包括零售戶和工業企業的滿意度。客戶維度的指標一般選用能夠體現客戶滿意度的指標，主要從銷售計劃完成情況來評價工業企業滿意度，從斷貨天數、獲利能力及服務等方面評價零售客戶滿意度。各下屬部門和單位分別從其作業職能方面評價客戶滿意度：如營銷部門主要從貨源組織和分配、零售戶對服務流程的接受度等方面評價零售客戶滿意度；從品牌管理和信息提供等方面評價工業企業滿意度；電訪中心從電話占線時間、服務態度、信息告知、咨詢解答等方面評價零售戶滿意度。同時設置“客戶投訴”作為事件性指標。客戶維度指標由考核者根據上期同指標的實際完成情況，在期初調整確定目標值，設計需通過客戶調查得到實際值的指標，由考核者在制定調查問卷時根據期望的客戶滿意度確定目標值，確定目標值時需考慮問卷設計、調查方法等因素。
(三)內部流程維度管理審計關注內部業務流程是否理順。內部業務流程方面的指標分兩個階段設計。在重要業務的標準化流程已經建立的情況下，可選取適當指標直接評價流程的效率與成本，如用“存銷比”指標評價整個卷煙經營流程的效率，用“日均接單達標率”指標評價電訪中心接單流程的效率。
(四)學習與成長維度學習與成長維度的指標是衡量企業未來發展潛力的長期指標，這類指標的特點是：短期投入往往看不到立竿見影的效果，因此被許多強調短期財務目標的企業所忽視；但如果長期都不投入，往往會嚴重影響企業的未來競爭力，到發現企業發展后勁不足時再來投入為時已晚。因此，對于一個渴望持續、高速發展的企業而言，學習與成長維度的指標具有重要的戰略意義。在學習與成長維度，管理審計主要關注員工滿意度、工作效率、工作勝任能力以及相關組織機制等方面內容，如通過評價“員工滿意度”，促進企業關注員工士氣、心態等因素，提升員工的向心力；通過評價“培訓計劃完成率”，促進企業學習型組織的建立，提高員工的綜合素質；通過評價“論文、課題等成果評比”，評價員工創新能力，增強企業的創新能力，使企業永遠保持強勁的生機與活力。
三、對平衡計分卡理論應用于管理審計的幾點建議和意見
(一)需要戰略明確且全員認同平衡計分卡理論的核心是企業戰略——唯此方可指導企業組織所有的行動和決策，確保全員團結一心。在整個企業戰略導向不清的條件下在管理審計中導入平衡計分卡，其結果必然是失敗的。
(二)需要企業高層的積極支持和參與無論是確定戰略、闡明戰略，還是在企業內部分級實施平衡計分卡并將其嵌入企業管理流程，企業高層管理者不僅要有力、公開支持平衡計分卡，而且要親自參與開發、設計、反饋與調整等流程。沒有高層管理者的推動，平衡積分卡的進程很快就會停滯不前。
關鍵詞：整合 管理體系 研究
一、現狀及存在的問題
職能部門的工作特點給職能部門的管理和考核帶來很大難度，一是職能部門的工作性質以管理和服務為主，事務性、重復性工作居多，工作效果不好量化評價；二是職能部門的臨時性工作較多且又很重要，工作計劃經常變更；三是工作任務時間跨度較長，和正常的考核周期難以對應；四是工作內容為某項事件的過程，成果不顯化。上述情況造成職能部門的工作作風、工作質量和工作績效不能很好滿足企業發展的需要。職能部門內部普遍存在的問題表現在以下幾個方面：
1.人員缺乏主動性和創新精神，推著干、趕著走現象普遍存在，因循守舊、固步自封現象嚴重；
2.人員缺乏團隊意識，協同性差，工作效率低；
3.溝通不暢，缺乏信息交流和知識共享平臺，不利于培養綜合型管理人才；
4.工作制度不健全或工作制度執行不嚴，工作不規范；
5.管理與考核缺乏量化標準；
6.存在本位主義，工作集成性不夠，不能形成合力。
上述問題如果不能有效解決，職能部門的工作作風和工作績效無法發生質的變化，公司層面的管理變革就無從談起。隨著精益六西格瑪、班組建設、績效管理、學習型組織等管理方式在公司的推行，為創新職能部門管理模式提供了契機，盡管四種管理方法在管理體系與工作流程上不盡相同，但都可以有效激勵員工的工作積極性和創造性，有助于提升職能部門整體水平。因此，將推進精益六西格瑪、班組建設、績效管理、學習型組織四種管理方法有效融合，通過整合職能部門內部管理體系和工作流程，創新職能部門內部管理模式，是提高職能部門管理水平的新思路。
二、整合職能部門內部管理體系和工作流程的設計思路
以精益六西格瑪作為行動目標，以班組建設作為管理基礎，以績效管理作為運行軌道，以學習型組織作為成長動力，建立以目標、溝通、激勵、成長相互驅動為主要特征的運行機制，整合職能部門內部管理體系和工作流程，形成1+1＞2的協同效應，帶動職能部門管理水平整體提升。
1.“精益六西格瑪作為行動目標”―― 將精益理念中“以人為中心，以簡化為手段，以盡善盡美為最終目標，盡量消除一切浪費，以整體優化的觀點，科學、合理的組織與配置企業的生產要素”的觀點作為整合職能部門內部管理體系和工作流程的出發點。
2.“班組建設作為管理基礎”―― 班組是企業管理的基石，班組是員工的精神家園，班組是企業創新工作的源頭和活水。企業的所有生產經營管理工作最終都要落實到班組，正如所謂“上面千條線，下面一根針”。 職能型班組的班組建設水平是企業管理的重要基礎，凝聚人心、提升人氣、夯實基礎是整合職能部門內部管理體系和工作流程的切入點。
3.“績效管理作為運行軌道”―― 完整的績效管理流程包括績效目標和績效計劃設定與導入、績效輔導與溝通、績效考核與評估、績效激勵與改進等四個環節，相互支撐、環環相扣，形成一個動態、不斷強化、持續循環的正反饋過程。按照完整的環節實施績效管理，有助于改進工作方法、提升工作績效。
4.“學習型組織作為成長動力”―― 現代社會知識更新越來越快，組織績效的提升越來越依靠是員工的學習成長能力。學習型組織將管理基點由外在的制約轉變為通過學習調動其成員的內在潛能，又通過團體學習，形成基于成員個人目標的共同目標和默契合作，從而形成組織整體競爭力。
三、整合職能部門內部管理體系和工作流程的主要做法
應用系統思考、集成創新的理念，緊密結合日常工作，整合職能部門內部學習型組織、班組建設、績效管理等相關工作，形成1+1＞2的協同效應，最終形成制度規范、流程清晰、工作高效、激勵及時，適合企業職能部門管理特點的內部運作模式。主要包括建立以下幾個方面工作：
1.建設管理體系
職能部門內部管理組織體系應本著自上而下逐層落實責任、自下而上逐層執行工作原則設立。在組織體系的構成上，首先應以班組建設作為管理基礎搭建管理體系。這是因為班組是企業組織結構中最小的組織單元，是企業各項工作的落腳點,是企業科研、生產、經營活動的前沿陣地，班組的活力是企業競爭力的內在表現。班組建設是企業內部一項綜合性基礎建設工作。加強班組建設，實現班組管理的規范化、科學化，是提升企業競爭力、打造百年企業的一項基礎工作。
班組建設包含了企業管理的全部內容，是企業管理的一個縮影。為了適應現代企業發展和打造百年企業的要求，班組建設為基礎的管理體系主要以下四個方面內容：基礎管理是基本內容，團隊文化建設是核心工作，民主管理是基本形式，職工群眾直接參加管理是最大特點，通過搭建班組基礎工作平臺，推動精細化管理、績效管理、學習型班組等各項工作開展，形成不竭的創新之源，永葆發展活力的文化基石，促進職能部門各項任務目標的完成。
2.建設目標體系
在目標體系的設計上，平衡計分卡就是非常好的管理工具。它從財務角度、客戶評價、內部管理、學習成長等四個方面設定關鍵績效指標，從而解決了單純以某一方面指標評價職能部門業績的弊病。
職能部門在企業的經營管理中主要承擔著各項管理與服務職能，指標設置一般難以量化，可以從為生產單位提供管理服務的角度，按平衡計分卡的思路設計指標體系，具體如表1。
3.建設制度體系
有效的制度是保證職能部門內部管理的規范化、科學化的重要基礎，職能部門內部制度體系一方面要健全基礎制度和工作標準，一方面要嚴格貫徹執行。通過設計科學的績效管理流程來構建與企業戰略發展目標相統一的全面績效管理體系，是職能部門內部制度體系建設基本思路。
一個完整的績效管理流程包括績效目標和績效計劃設定與導入、績效輔導與溝通、績效考核與評估、績效激勵與改進等四個環節。這四個環節相互支撐、環環相扣，形成一個動態、不斷強化、持續循環的正反饋過程。
績效目標和績效計劃的設定與導入是績效管理循環過程的起始步驟，也是績效管理系統運行的主要依據。通過將公司目標層層分解，落實到員工具體工作崗位上，讓每位員工明確自己的工作目標和執行計劃，從而將公司目標和員工個人目標緊密聯系起來，在公司內建立起一種契約化的責任機制。
績效考核和評估是依據績效目標和績效計劃，按照一定的程序、標準和規則，對責任單位和各崗位員工工作業績、工作能力和態度進行打分、審核、評價，以科學、動態地衡量員工工作狀況和效果。
績效激勵和改進是激發和鼓勵員工改進工作方法和工作態度，規范員工行為，提升工作績效的重要措施。一方面將績效考核結果與員工利益掛鉤，激勵員工完成績效目標和績效計劃；另一方面通過幫助員工持續改進工作方法，激發員工追求自我提升、自我實現，并通過員工個人績效的不斷提升，最終提升團隊組織的整體績效。
績效輔導與溝通是在績效管理過程中，幫助員工實現績效目標和績效計劃，提升工作效率的中心環節，貫穿于績效管理的始終。既有利于主管領導發現員工工作中的優點，肯定成績、及時表揚；更有利于主管領導及時了解員工工作中存在的問題與不足和所需的各種資源，幫助員工改進工作方法、提升工作績效。
4.建設動力保證體系
隨著精益六西格瑪、績效管理、學習型組織等管理方式在制造業企業的推行，為創新職能部門內部管理模式提供了契機，建立以目標、溝通、激勵、成長相互驅動為主要特征的職能部門內部管理運行機制，推動精益六西格瑪、績效管理、學習型組織等工作開展，是職能部門內部管理向更深層推進的方向和目標。
班組建設與績效管理、精益六西格瑪、學習型組織這四方面理念本身都含有豐富的文化底蘊，并能引領企業和員工形成一種良好的習慣。四者結合，優勢互補，無疑更能發揮其內在的文化集成力量，讓職能部門內部管理充滿生機和活力，為建設和諧企業奠定基礎。
四、預期效果
通過精益六西格瑪、班組建設、績效管理、學習型組織四種管理方法有效融合，整合內部管理體系和工作流程，可以取得以下效果：
1.提升工作效率。以班組建設為平臺，績效管理與精益六西格瑪相結合，績效計劃進一步精細化，執行過程中的輔導、溝通、交流，以及每天、每周、每月的總結，讓員工知道該做什么、怎么做、改進什么、朝那個方向努力，個人工作績效的大幅提高帶動了辦公室整體工作效率的提升。
2.增強團隊凝聚力。將員工個人績效目標與職業生涯發展計劃相結，鼓勵員工在追求個人績效目標與職業生涯發展的同時實現團隊績效目標，增強了員工對團隊的認同感，同時通過團隊學習與相互經驗交流，讓員工共同分享工作成果，并有機會取長補短，享受到工作的樂趣。
3.提高員工綜合素質，精神面貌發生顯著變化。班組建設與學習型組織相結合，每日工作例會由員工輪流主持，員工既鍛煉了表達能力，又計劃、總結、激勵等必要的綜合管理能力，體驗到管理工作的艱辛與快樂，學會了關心別人、體諒領導。
五、結束語
一、建章立制，逐步規范行政、人事管理
為進一步完善公司行政、人事管理工作，理順管理關系，使公司行政、人事各項工作有章可循，形成“靠制度管理，按制度辦事，人性化結合”的良好管理機制，及時制定、出臺了一系列符合公司實際情況的制度，接手工作后第一件事就是建立健全行政、人事管理制度及辦法，建立的制度有《員工手冊》、《工作行為管理制度》、《行政人事獎懲制度》、《出差管理辦法》、《借款管理規定》、《員工宿舍管理規定》、《公司例會制度》、《安全生產管理》、《危險作業管理制度》、《勞保用品管理制度》、《消防安全管理制度》、《安全用電管理制度》、《安全生產獎懲制度》、《安全責任考核制度》、《應急救援管理制度》、《應急救援預案》等等。
員工從進入公司到崗位變動，從績效考核到行政獎懲，從日常管理到離職，行政人事部都是按照文件的精神和程序進行操作，達到各項工作的合法性、嚴謹性。
二、建立以績效為導向的薪酬體系
建立績效考核與薪酬相結合的激勵機制，績效與薪酬掛鉤，績效決定薪資水準，績效決定升遷、獎懲，堅定不移的對表現優秀的員工實施傾斜激勵政策，鼓勵員工積極創造價值，鼓勵員工不斷提高工作效率。在物質激勵的同時，不斷提高精神激勵的水平，采取積極、向上、正面的激勵方式，不斷的提高員工綜合素質和工作效率。
以業績為導向，既是公司的經營目標，也是行政人事管理的重要環節。為此，根據公司的實際情況先后出臺了《包裝拉長績效考核方案》、《售后拉長績效考核方案》、《售后拉職工計件方案》、《倉儲部kpi績效考核方案》、《工程部kpi績效考核方案》、《文員kpi績效考核方案》。
以售后拉績效實施前后對比為例(售后拉11月份開始試行新的薪酬方案)：月份
電池處理總量人工總成本人均工資單個電池成本（元/個）效率提高比例（%）成本降低（元/個）節約成本9月208871441224020.6900010月243201633123330.67116.4%0.0245011月420841891323640.45173.0%0.229347
三、制定各崗位說明書，明確各崗位職責
崗位說明書于6月中旬制定完成，崗位說明書的建立明確了各部門、各崗位的職責權限、任職資格、工作特點、工作目標等重要要素，為公司進行人員招聘、工作評價、績效考核、薪酬設定提供重要依據，今年下半年完成現有部門的職能定位，明確各部門的使命、職責、主要工作流程以及關鍵績效指標等，建立起各個部門職能說明書；將部門擁有的工作業務流程在部門職能中逐一列出，建立了部門職能與公司關鍵工作流程之間的，為崗位說明書奠定了基層，為各部門績效管理建立依據。
四、 組織架構的完善及人員編制的控制
行政人事部于xx年7月根據公司戰略需求重新梳理公司整體組織架構體系，分析并制定了各部門的崗位設置及人員編制，從而確定了公司的定員定編，并且不斷依據實際情況和工作重點，有針對性的對各部門的定員定編進行適當的調整，使公司的人員與崗位設置達到最佳配置，最大可能地發揮每一個職能部門和員工的作用。到xx年12月30日，公司總人數為137人。
公司人員編制明細：
所屬部門
原編制減編/離職現有編制總經辦101行政人事部606財務部101工程部404銷售部505資材部12212品質部13214企劃部101生產部92493合 計1358137招聘情況
（一）本年度招聘渠道 招聘類別招聘渠道費用合作周期適用招聘人群現場招聘三和人才市場3600元1年文職、技術、管理類真彩人才市場1600元1年文職、管理類廠門口招聘免費永久普工類網絡招聘博人才網免費1年文職、技術、管理類智聯招聘網免費1個月文職、技術、管理類58同城免費1年文職、普工類池英才網免費1個月工程、技術、管理類職介推薦龍觀職介所免費永久文職、普工類龍新職介所免費永久文職、普工類真彩推薦免費永久文職、普工類恒信人才免費永久文職、普工類內部招聘熟人推薦免費永久普工類內部晉升/調動免費永久管理、技術、文職類
（二）招聘效果評估 1、6月至12月人員流動情況匯總 月份崗位離職人數 （不含自離人數）入職人數人員流失率6月份普工91610.2%管理層21/qc2215%倉管2722%7月份普工5215.7%文員、管理層13/倉管1711%8月份普工103511.4%倉管05/qc01/pa11/9月份普工274730.6%倉管71377.8%10月份普工142115.9%倉管21222.2%qc117.6%工程22（含內部調整1人）/11月份普工7118%倉庫2222.2%qc117.6%12月份普工555.7%倉管1111.1%qc2115%合計104216
2、人員流失分析及評估
人員流失率以5%-15%為正常范圍進行評估（人員流失率下限為5%，人員流失率上限為15%）
（1） 人員流失率過高的崗位有普工、倉管，從6月至12月的統計數據來看：9月和10月份普工流失率已經超出正常的范圍，屬于不良流失，特別是9月份普工流失率達到30.6%；6月、9月、10月、11月倉管流失率已經超出正常范圍，屬于不良流失，特別是9月份倉管流失率達到77.8%
（2） 人員流失集中月份：從下半年度統計數據來看人員流失集中在9月、10月、11月（本信息可以作為來年人力資源規劃及人員招聘的重要依據）
（3） 人員流失分析：9月、10月普工流失率過高的原因一方面來自于9月份的計件單價的下調，另一方面是受季節性勞動力流失的影響；6月、9月、10月倉管流失率過高的主要原因是薪資水平較低；11月倉管流失率過高的主要原因是受11月份倉庫減編調薪政策出臺的影響。
（4） 入職人數與離職人數對比：平均每入職上崗2人才能留下1人，入職成功率為50%（本信息可以作為來年人力資源規劃及人員招聘的重要依據）
五、勞動合同管理
（一）確定《勞動合同》版本、增加和修改《勞動合同》條款及協議，有效的規避法律風險；
（二）確定《勞動合同》簽訂時間和簽訂周期
我部嚴格按照國家相關政策及要求在員工入職一個月內與職工簽訂《勞動合同》，并及時登記備案；公司《勞動合同》簽訂期限統一規定為：第一次簽訂為期3年，第二次簽訂為期5年。
六、建立高效團隊，開展員工活動，促進企業文化宣傳
（一）建立和貫徹公司經營理念、用人理念、產品理念以及公司企業文化核心；
（二）從員工入職開始灌輸公司企業文化，讓企業文化精髓深入人心；
（三）建立《企業文化宣傳欄》、《安全生產宣傳欄》、《公司公告欄》，設立企業文化墻，鞏固目視化企業文化；
（四）組織豐富多彩的員工活動，增強團隊精神和團隊凝聚力；例如每月一次的員工生日慶祝活動。
七、 配合政府部門的監督和檢查，維護政、企之間的關系
（一）配合安全監督委員會完成7月份現場巡查以及8月底龍華新區工業企業安全生產分類分級排查等檢驗工作；
（二）配合勞動監督所完成9月份的用工檢查和12月份的勞動用工登記及審核；
（三）完成深圳市誠信通達電子科技有限公司工會基層委員會的籌備及審批工作，于xx年11月經觀瀾總工會審批通過并授牌；12月份按要求參加觀瀾總工會工會主席培訓班會議及學習。
（四）每月及時前往社區綜合管理中心完成《深圳市人口信息》登記及網上操作事宜。
（五）完成xx年外來工團體訂票的申報及審批工作，并于12月24日獲得廣鐵集團xx年外來工團體訂票資格。
八、 認真做好行政人事部日常業務性工作
[關鍵詞]企業用工；現代管理；總量控制；資源優化
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）02-0000-01
一、前言
進入信息化時代，以信息技術為主導引領工業化發展的知識型經濟已經到來，黨的十提出加快轉變經濟發展方式是我國經濟社會領域的一場深刻變革，關系改革開放和社會主義現代化建設全局。因此我國經濟必須面臨重要轉型，工業企業也必須轉型升級。在新的經濟形勢下，工業企業的勞動用工制度也必須與時俱進。如何適應信息化工業時代的經濟轉型，促進企業的轉型升級可持續發展并建立與之配套的勞動關系，控制企業用工總量成為企業必須面臨的難題。
二、傳統企業勞動用工配置現狀以及存在的問題
（一）用工理念較為落后
傳統企業在發展過程中往往因為重視企業生產及經營狀況，通過產品規模的增加以及企業結構的不斷壯大來發展企業，正是由于過重的看重企業經濟利益鏈條，在一定程度上看輕或忽視了企業人力資源管理以及用工規范制度。傳統企業特別是化工企業在擴大再生產的同時因沒有科學地建立人力資源優化體制，在一定程度上造成了企業的用工較為隨意，企業用工難以有效的管理和配置。而在另一方面，一些傳統化工企業在生產經營過程中，為了降低生產成本，盲目降低人工成本，在勞動用工制度上沒有嚴格按照相關法律法規實施，導致各類問題糾紛等頻發造成了企業內部混亂和效率低下。此外一些傳統企業受歷史原因，缺乏或難以推行先進的人力資源配置和管理模式，導致企業在業務流程、績效考核等用工制度上存在一定的缺陷。
（二）人才浪費嚴重
隨著我國科教興國和人才培養戰略，國家培養了一大批各類的企業管理和技術人才，大量人才的涌現成為了企業發展的人力保障，但如何培養和運用好人才卻成為了企業人力資源優化的新課題。隨著市場經濟和人才流通機制變化，很多高素質人才已經逐漸利用現代網絡等信息化平臺顯現出來。然而對一些傳統企業在人才的選用和使用上還存在諸多弊端，例如一些企業過于追求高學歷人才的使用和引進，往往忽視了技能型人才的發現和使用；一些企業過于將人才的專業性進行了絕對區分，往往忽視了復合型人才的培養和使用；一些企業受傳統觀念的影響，企業干部和技能職業存在“只升不降”弊端，不但使人力資源沒有得到充分的發揮，還影響了企業人才的開發。此外還有一些體制上的弊端造成一些專業性較高的人才沒有辦法施展或存在阻力。
（三）缺乏遠期人力資源規劃
人力資源規劃是企業人文效益和人力資源發展的重要因素，其不僅可以掌控人力資源配置，也是實現企業可持續發展的重要手段之一。對于一些傳統企業盡管人力資源規劃已經被納入管理范疇，但是仍有一些企業在人力資源規劃方面卻存在很多問題并缺乏遠期規劃。例如有些企業用工采取“現用現招”方式進行用工招聘，缺乏人力資源遠期規劃導致一些員工用時缺乏，不用時閑置；一些企業人力資源規劃存在形式主義，用人時眉毛胡子一把抓，并沒有嚴格按照人力資源遠期規劃進行人力資源配置。
三、企業勞動用工配置原則
對于企業勞動用工的配置不僅決定了企業現有生產效益同時也影響企業遠期發展的經營效益，科學地對企業勞動用工進行配置避免人力資源沖突提高人力資源利用效率，對于企業的生存及發展起著至關重要的作用。特別是現代化企業隨著自動化程度和科技含量的提高要充分挖掘企業人力資源潛力，做到人盡其才，充分保證勞動用工的有效配置前提下，降低人力資源成本，最大限度地發揮人力資源的作用。然而，如何實現科學合理的勞動用工配置，可以遵循以下原則：
（一）整體強化
人力資源整體性強化是企業勞動用工的重要配置原則之一，人力資源整體功能性強化，從整體的角度出發，不斷提高企業員工的整體綜合素質，不斷提高企業員工整體專業性技能，開發潛能，使人力資源充分高效進而降低整個企業的人力資源成本，提升整個企業人力戰斗力，最大限度的發揮人力資源的作用。
（二）動態調節
人力資源動態調節是提高企業員工整體素質和激勵人才潛能開發的有效手段，同時企業的業務變化與升級必須使人力資源處于一種動態的組織環境之中，員工需要在不同的環境和業務更新中不斷地調整和優化。動態原則就是與時俱進，在企業人員或崗位需求發生變化時，盡力保證合適的人工作在合適的崗位上。
（三）層次對應
企業類型不同，企業崗位設置不同，企業崗位層次效能不同等決定了企業人力資源的配置必須服從層次對應原則。每個崗位的業務性質對員工技能水平提出了不同要求，人力資源的優化配置，必須做到能級對應，使每一員工的技能水平與之工作業務相互配套。
（四）遠期規劃
企業人力資源的配置規劃，在充分考慮現階段用工效能的同時，還必須考慮應遠期資源配置計劃與項目實施方案選擇、項目進度計劃、成本和財務計劃之間的制約關系。人力資源遠期規劃須納入遠期，并科學動態調節，使人力資源合理使用不浪費。
四、企業勞動用工優化及總量控制
（一）樹立正確的管理理念
樹立正確的管理理念并付諸實踐，依托信息化和自動化帶來的生產力驅動推行現代企業管理模式是企業發展的基礎。為此企業勞動用工必須在建立現代企業模式的基礎上推行與之相適應的勞動用工規范和人力資源配置。此外，企業還必須加強人文理念和企業文化建設，建立科學規范現代化的人力資源管理部門，依托信息化和現代管理理念手段加強對員工的心理疏導和提高員工的歸屬感，避免高素質人才流失，創建良好的企業環境和工作氛圍，保證勞動用工良性循環。
（二）建立和完善考核激勵制度
建立和完善考核激勵制度是企業完善優勝劣汰用人機制，提高企業效益，優化勞動用工成本的有效手段。對于考核機制的完善，企業要突破員工身份的界限，依照《勞動合同法》合理安置不合格員工，要根據員工業績、綜合素質、環境因素等綜合評定員工的業績考評，建立科學合理的獎罰制度，最大限度提高員工的工作積極性。
（三）建立遠期人力資源規劃與培訓制度
建立遠期人力資源規劃與培訓制度是企業遠期節約人力資源成本、控制勞動用工總量的有效手段。企業必須著手遠期生產規劃，依據經濟和行業發展趨勢制定好企業遠期勞動用工成本的規劃。此外加強員工培訓，以崗位需求針對性提高員工業務能力，提高勞動用工的高效性，保障勞動力水平與企業的發展和提高始終保持健康協調，避免勞動力更換頻次，直接降低人力資源成本。
五、結語
企業用工的總量控制與人力資源配置優化對企業的發展都具有十分重要的影響，不論是企業的短期效益還是長期發展，企業的用工制度和人力資源配置與其緊密相關。因此企業在完成現代化生產發展的同時必須提托現代企業勞動用工配置原則樹立正確的管理理念、建立和完善考核激勵制度以及建立遠期人力資源規劃與培訓制度來進行人力資源優化和總量控制。使人力資源配置與企業現代化發展協調統一，為促進企業長期可持續發展提供堅強動力。。
參考文獻
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[2] 周光輝.中小化工企業人力資源管理研究[J].經營管理者.2009.
關鍵詞：電力施工企業；員工激勵；反饋機制
作者簡介：高斯（1981-），男，湖北宜昌人，中國能源建設集團廣東火電工程總公司，經濟師。（廣東 廣州 510730）
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）23-0133-03
電力工業是我國國民經濟和社會發展的基礎性行業，自2002年我國電力體制改革之后，我國的電力工業實現了快速發展，取得了顯著的成績，為我國國民經濟持續發展提供了堅實保障。隨著改革的進一步深入，我國電力行業正面臨一些新問題和新情況。其中，員工的激勵不足問題首當其沖，也已成為制約我國電力行業健康發展的阻礙。電力施工企業作為我國電力行業的重要組成部分，為我國電力行業的發展作出了巨大的貢獻，其發展的好壞也關乎我國電力行業的發展前景。因此，研究電力施工企業員工激勵問題具有重要意義。本文的研究對象中國能源建設集團公司下屬火電工程總公司（原名為“廣東火電工程總公司”）是廣東省著名的大型高水平電力施工企業，原來隸屬于廣東省電力工業局，2002年“廠網分開”時劃歸至廣東電網公司，2011年實施主輔分離后，現在隸屬于中國能源建設集團公司。主輔分離后公司步入了更快的發展軌道，然而公司原有的員工激勵措施卻存在諸多不足，現已成為公司持續高速發展的阻礙。為了留住并激勵高水平員工，公司急需改善激勵措施，提高員工滿意度。
一、員工激勵文獻回顧
激勵理論所研究的問題是如何通過各項措施滿足人的各類需要，從而調動人的積極性和創造性，實現組織的既定目標。關于對員工激勵的研究由來已久，經濟學家、管理學家以及心理學家為激勵理論的發展提供了豐富的理論來源和實證。各種各樣形形的激勵理論不斷出現在經濟學和管理學著作之中，目前比較流行的分類方法是把激勵理論分為三大類，分別是內容型激勵理論、過程型激勵理論和新激勵理論。
1.內容型激勵理論
內容型激勵理論往往作為激勵研究的起點，即從滿足人類的需要出發研究激勵措施和作用。內容型激勵理論主要包括：馬斯洛（Maslow）需求層次理論；赫茨伯格（Herzberg）雙因素理論；阿爾德佛（Alderfer）E.R.G理論；麥克萊蘭（Mccleeand）后天需要理論。
2.過程型激勵理論
過程型激勵理論的側重點在于對受眾者的心理過程進行研究，從受眾者產生一定的動機到采取適當的行動。過程型激勵理論主要包括四類：海德（Heider）動機歸因理論；洛克（Locke）的目標設定理論；斯金納（Skinner）的強化理論、弗魯姆（Vroom）的期望理論；亞當斯（Adams）的公平理論。
3.新激勵理論
運用經濟學方法分析激勵問題為激勵理論研究帶來了新的視角，由此產生了一個新的經濟學分支，一般將之稱為激勵經濟學（the economics of incentives）或信息與激勵經濟學（the economics of information and incentives）。此領域關于激勵理論的研究大多基于委托—理論。委托人雇傭人并賦予其一定的權利，代表自己行動。然而委托人和人之間的目標函數往往不一致，委托人可能以利潤最大化為目標，人可能懷有其他的目標，這些目標可能與委托人的目標相互沖突，由于委托人往往無法實現對人的完全監督，因此人有事后隱藏自己行動的激勵（道德風險）。
（1）傳統的委托—理論。委托—問題可以簡單地總結為：委托人根據人所有可能的行動和反映設計一個激勵合同（報酬支付）。委托人考慮到自身的收益和成本（給人支付的報酬）最大化期望效用。因此委托—問題最終歸結為求解一個受約束的最優化問題，其中約束條件有兩個，即必須滿足人的參與約束（participation constraint）和激勵相容約束（incentive compatibility constraint）。因此，一個最優合同的設立（報酬支付方案）即是此問題的核心。采用此類方法的學者為Spence and Zeckhauser（1971）。他們研究發現，在滿足參與約束和激勵相容約束的條件下，委托人預期效用最大化的激勵合同中，人必須承擔部分風險。如果人是風險中性的，最優合同則是由人承擔全部風險并賦予其剩余索取權。
早期的研究大多假設人僅僅從事單一工作，因此，人最優努力程度的選擇唯一。但實際情況下，人往往從事多項工作，或從事一項工作但涉及的維度是多方面的。一個有趣的問題是當人從事多項工作時，經典的委托—模型所獲得的結論仍保持不變嗎？Holmstrom and Milgrom（1991）得出的結論是：當人從事多項工作，簡單委托—模型得出的結論可能不再適用。他們的研究發現，在某些情況下，固定工資合同可能由于基于可觀測變量實施獎勵和懲罰的激勵合同。這也就解釋了為什么固定工資合同仍廣泛存在，以及為什么有時候讓一個人專門從事一項工作更好，即使專業化本身并沒有帶來效率的極大提升。Holmstrom and Milgrom（1994）擴展了此前的研究，解釋了為何雇傭關系不同于契約關系，他們的研究發現，企業可以通過對雇員自由行動的約束提高公司內部激勵的有效性。
（2）股權激勵理論。股權激勵作為新激勵理論的重要組成部分，逐漸成為學者們對激勵問題研究的焦點。Hall and Murphy（2003）認為公司發行期權是最有效的吸引新成員。挽留和激勵老員工的方法。Ittner et. al（2003）的研究發現，對于風險規避程度較小的人來說，以期權為基礎的合同要比其他類型的合同更具吸引力，尤其是對于那些擁有高技術水平的員工來說，此類合同更能吸引他們。Oyer and Schaefer（2005）的研究發現，由于勞動市場存在信息不對稱性，公司要尋找適合的員工存在一定的困難，而股權卻能夠起到搜尋適當員工和將員工進行分類的作用。因為部分員工會發現，以股權為基礎的契約要比其他形式的契約更具吸引力。此外，使用股票期權作為激勵的企業能與那些未進行股權激勵的企業區分開來，向企業的外部投資者傳遞一個信號，表明他們能進行有效投資。
員工激勵問題一直是我國國有企業（央企）所面臨的一個重要問題。改革前，我國絕大部分國有企業都缺乏基本的激勵機制，而實施改革開放以來，激勵措施逐步建立起來，然而像電力施工企業這樣的傳統基礎工業企業，激勵措施往往缺乏戰略性。本文借鑒了這些激勵理論的新的研究成果，在激勵機制設計過程中提出了一系列的新的、更為有效的激勵措施，這些激勵措施對于電力施工企業和其他基礎性工業企業具有良好的借鑒意義。
二、電力施工企業員工激勵現狀分析
為了解電力施工企業員工激勵現狀，對廣東火電工程總公司進行了調研。調研結果發現，目前公司的激勵政策存在以下不足：
1.激勵措施以薪酬激勵為主，其他激勵措施發展較慢
從公司的績效考核和激勵文件得知，目前公司還以薪酬激勵為主、其他激勵措施為輔的激勵方案，并且非物質激勵措施發展緩慢。作為中央企業中的一員，公司將薪酬設定往前推了一步，更細致地劃分了薪酬的組成。在績效考核體制下，員工年薪=基本年薪+管理年薪+經濟考核年薪+超額利潤獎勵，而不再是傳統國有企業的兩步制，即總收入=基本工資+獎金。這可以說是薪酬激勵方面的一個創新。然而在其他激勵措施方面，公司推進緩慢。在非物質激勵措施中，公司僅僅只有旅游、個人評先和個人教育等幾個規定，而且整體看來屬于低水平的非物質激勵。人才快速培養可以視為公司在吸引和留住年輕才俊的一大創新型激勵措施，但是此措施剛剛開始起步，許多規定和細節都沒考慮清楚，對青年才俊的激勵作用還不得而知。
2.激勵缺乏反饋機制，或是反饋滯后
反饋性是激勵管理的重要原則，然而公司在實施激勵管理過程中的做法與其他一些傳統國有企業非常相似，常常是使用下達命令的方式，缺乏與員工的有效交流。因此，員工的真實想法往往被忽視了，在這樣的大環境下制訂出的激勵措施看上去很好，很符合民眾心理，但實際上效果往往不佳。從公司績效考核和激勵的相關文件可以看出，公司的這些政策規定都是自上而下的，沒有體現員工的真實需求，因此，這些獎勵措施所帶來的激勵作用往往不會太好。
對做出成績的員工實施獎勵很重要，但是獎勵的時機更為重要。公司的獎勵政策中，對員工的獎勵一般是實施年度獎勵。這種獎勵措施有一個很大的缺陷，即激勵對員工行為的反饋滯后，這種滯后帶來的效率損失是明顯的。因此，在國外一些激勵研究中，學者們不僅研究采取何種激勵措施，而且還研究最優的激勵時間，一般來說最優激勵時間應該是在員工做出某一件有利于效率提高的行動之后，這樣有助于員工重復做出有助于提高效率的行動。
3.激勵制度不完善，缺乏現代激勵措施
公司員工激勵措施規定僅僅是作為公司績效管理的一個部分包含在績效管理的文件之中，規定不夠詳細，缺乏系統性。在現代企業管理中，激勵往往作為企業所有者提高自身利潤的重要措施，一般有豐富而詳細的關于激勵的政策規定，以便讓企業的管理者和員工按照委托人的目標行動。股權激勵成為近十幾年來激勵研究的一個新領域。股權激勵的一個優勢在于緩解了委托—問題，在信息不對稱下，風險中性的委托人（國家）和風險規避的人（國有企業管理者和員工）簽訂合約，結果必然是委托人承擔了全部的風險。然后實施股權分配方案讓人的未來收入和未來公司的經營業績息息相關，這為人專注于公司業績提供了有效的激勵。
三、電力施工企業員工激勵體系優化的政策建議
針對電力施工企業員工激勵現狀和不足之處，激勵體系的總體構想是繼續保持和發展以薪酬激勵為核心的內容型激勵措施，豐富和發展其他形式的內容型激勵措施，開發出更多符合員工更高一級需求的激勵政策，留住高水平員工。在過程型激勵方面，設計出的激勵方案要滿足員工的公平感，讓員工有穩定而明確的期望，無論是正強化措施還是負強化措施都應該用規范的方式明晰化。此外，公司還可以參考現代上市公司股權激勵措施，將新激勵理論中廣為流行的做法引入到本公司的人才激勵體系建設之中。
1.內容型激勵多樣化
內容型激勵的主要內容是設計出的激勵措施能夠滿足員工的需要，這種需要在馬斯洛的理論中是更高一級的尚未滿足的需要，因為只有尚未滿足的需求才對員工有強烈的激勵作用。由于不同員工實現的需求層次不一樣，所以內容型激勵也應該多樣化，對于不同層級的員工設置不同層級的內容型激勵措施。對于本研究所關注的戰略性人才的激勵，麥克萊蘭（Mccleeand）后天需要理論可以作為激勵機制設計的主要參考點，公司較好地實現了對企業長期發展具有戰略作用的高級人才低層次的需要，因此成就的需要成為他們最為關心的因素，公司對這種類別的員工實施激勵，讓他們有機會取得成功、實現自身價值并獲得成就感就顯得異常重要。
2.過程型激勵規范化
過程型激勵往往被國有企業所忽略，公司激勵政策中對于過程型激勵考慮的并不多。對過程型激勵的考慮過少，也使得目前公司人才激勵中的問題主要暴露于過程型激勵方面。公司中優秀員工的不滿主要源自于不公平感，而這種不公平感的產生則主要歸咎于公司對過程型激勵方面缺乏考慮。
公司在未來過程型激勵的設計方面要嚴格地將正強化、負強化措施和標準規范化、制度化。企業組織中對員工的正強化主要表現為加工資、升職、獲得表揚、委以重任和獲得外出培訓機會等等。而企業組織中對員工行為的負強化則主要表現為扣工資、罰款、警告、責備、降職、短暫停職等，在某些時候不進行獎勵或是不給予任何表示也是負強化的一種。公司只有明確正強化和負強化才能引導優秀員工朝著公司的戰略目標而努力。
公司在設計過程型激勵過程中要注意考察員工的公平感，優秀的員工時時刻刻都在進行著比較，與本公司內部其他員工進行比較，與本公司之外的員工進行比較，與自己的過去進行比較。如何設計激勵措施，讓員工在多維度的比較中獲得公平感也是公司激勵所要關注的重要問題之一。與外部員工比較，發現自己面臨不公平將導致優秀員工離職，進入競爭對手的企業之中；與本企業同行比較，感受到不公平則會導致其努力程度下降，或是離職以謀高就。與過去的自己相比，如果出現了不公平感，那么工作的積極性也會顯著下降。公司在設計過程中可以采用一些特殊的方法，使得員工實施比較時出現困難，比如采用一些物質上的、福利上的激勵措施，讓員工難以實現精確的比較，從而抑制不滿意感的產生。
3.實施激勵反饋機制，建立現代激勵制度
公司實施員工激勵措施的主要目的是使員工感受到激勵，從而產生努力工作的動機。這種激勵機制發揮作用的首要前提是它能夠符合員工的需要。比如一個希望獲得升職的員工肯定不會滿足于獎金的部分增加，一個希望獲得外出旅游的員工對于公司獎勵的一臺電視機可能并不太感興趣。因此，激勵措施的好壞不是有設計激勵措施的人一次決定的，而是通過員工的反饋，不斷地修正，而逐步完善的。這也決定了一個大型的公司不能僅僅使用一套激勵機制，而要制定出符合不同層級、滿足不同偏好的激勵機制，且要及時吸納員工反饋的意見并做出改變。現代激勵制度的一個重要特征是給予人期權收益。給人分配股權現已成為上市公司實施股權激勵的重要措施，公司可以參考這一做法，為本企業優秀人才配給以公司未來收益為主要內容的期權分紅，使這些優秀人才的目標與企業的戰略目標一致，降低優秀人才的離職率。
參考文獻：
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關鍵詞 基礎管理 科學管理 深水區
中圖分類號：F239.6 文獻標識碼：A
基礎管理是指通過對企業內外活動及其活動間關系的分析，找出其屬性、特點及其活動規律，然后對其進行有效組合和規律化管理，實現企業活動整體效率和效果最大化。
一、堅持以基層基礎為著力點，推進科學管理上水平
基礎管理落腳于基層，它要求我們堅持問政于基層，問計于職工，需要廣泛開展基層調研，在此基礎上，可以明確了推進基礎管理進入“深水區”的“1457”工作思路和措施（即“1個”方法，PDCA閉環管理理論，分析實施評估改進。“4個”方面，我學到了什么，談認識；我有哪些差距，找短板；我要做什么，尋對策；我能承諾什么，出亮點。“5個”表征，在彌補差距上有進步、在解決問題上有進展、在消化矛盾上有突破、在管理方法上有創新、在實踐應用上有特色。“7個”路徑，解疙瘩，卸包袱，輕裝上陣進入“深水區”；理思路，找對策，目標引領進入“深水區”；下決心，早決策，領導集體帶入“深水區”；統思想，互溝通，部門聯動進入“深水區”；爭主動，搶機遇，關鍵部門先入“深水區”；樹典型，出亮點，示范作用進入“深水區”；找坐標，建標準，全員管理進入“深水區”）。
確定了工作思路和措施，可以根據上級調研意見，省局“深水區”相關文件精神和企業實際，確定了“1454”工作方法（即圍繞基礎管理全面進入“深水區”“1個”目標，抓住管理所、市場部、稽查支隊、卷煙物流中心“4個”關鍵，強化效能、管理、資源、技術、規范“5個”保障，突出考核、政策、典型、增值“4個”激勵）和“三轉一想”（服務圍繞基層轉、管理圍繞基礎轉、措施圍繞目標轉，想一想工作中還存在哪些問題需要解決）工作思路，明確以“領導作表率沉下去、基層抓關鍵動起來、機關保障強支撐轉起來、績效考核強激勵活起來”為工作重點的實施方法。
二、立足基層，真抓實干，促進基礎管理全面進入“深水區”
事業靠干，工作靠抓，實干興邦，空談誤國。基礎管理進入“深水區”，說到底是要求我們進一步把心思凝聚到事業上，把精力集中到辦實事上，把功夫下到抓落實上，把本領用在促發展上。一句話，就是要強化實干之功，不斷提升執行力，把基礎管理抓好。
（一）樹立責任，深入基礎，接地氣有底氣。
基礎管理工作能否深入、能否取得實效，關鍵要把踐行群眾路線、錘煉黨性、改進工作作風貫穿于基礎管理進入“深水區”全過程，真正樹立真抓實干的工作作風，推動基礎管理深度掘進和管理創新全方位拓展。按照基礎管理全面進入“深水區”的要求，鄂州煙草黨組成員都兼任基層管理所（市場部）第一負責人，每周抽出2天時間，自帶洗漱及被褥用品融入基層生活，與一線職工同吃同住同辦公。經過七個月來的基層掛職經歷，特別是在面對面與客戶交流、心連心與員工溝通時，筆者深深感受到客戶對煙草融洽信任的樸素情感，體會到員工對工作認真負責、對同志真誠關心的樸實情懷，也看到了基層存在的一些亟待解決的問題和困難，認識到掛職和掛點是兩個不同的概念，掛職就是要實實在在的負起責任，帶著對客戶、對員工的真情實感靠前指揮，對基層單位業績指標提升、工作方法改進和職能轉變、員工思想素質和業務能力提高負有主要責任，這是我們責無旁貸、不容推卸的責任。如：我們在基層市場部調研中發現，鄂州的人均銷量、持證率還沒有達到全省的平均值，還有較大的工作提升空間和增量潛力。通過市場摸底分析，我們增添了完成任務的信心，對企業發展有了底氣。
（二）沉下心工作，帶著目標診市場，練就本領提高效率。
作為公司管理層，日常事務性工作繁忙，如何處理好本職與基層工作的矛盾是面臨的兩難選擇。在實際工作中，放下架子虛心向市場學、向客戶學、向基層員工學，說明白話，做明白事，交明白賬，幫助、指導、督促基層單位推進基礎管理工作。
一是 “四診”摸清市場基本狀況。按照“望、聞、問、切”四步工作法為切入點，與市管員、客戶經理一起深入一線市場走訪，掌握第一手市場信息和情況，查找在基層基礎管理中存在的問題。二是“五抓”了解基層實際情況。抓卷煙銷售，參加周例會溝通情況，共同查找分析問題，采用績效看板進行排名激勵，同時在促銷方法上進行點評指導；抓市場管理，結合市場情況、零售戶分類、地域特點建立市場監管長效機制，每月挑選2―3戶重點違法戶制定打擊方案，打擊一個、威懾一方；抓設施配套，對基層所部開展基礎設施調查，配齊基層工作生活設施，盡力改善基層條件，使員工安居樂業，既安身又安心；抓制度建設，緊密結合基層實際，對基層的安全、衛生、紀律、崗位職責、信息溝通、處突應急、例會制度等進行了摸底研討，建立和完善基層相關制度8個，使基層基礎管理的軟硬件都硬起來；抓環境衛生，引入“7S”現場管理標準，保持辦公環境衛生達標，營造干凈、舒適的基層工作環境。三是“三提”掌握員工精神狀態。提振員工思想，分別與職工進行談心，收集員工意見建議，掌握思想動態，了解員工心聲，在工作、生活上關心基層人員，調動工作積極性；提高工作效率，加強員工值班考勤管理，基層人員一周回城一次，車輛不允許回城停放，把精力放在工作上，不當走讀生。提升業務能力，要求基層人員對本職工作、轄區情況、任務目標等必須做到一口清，結合實際組織基層員工開展形式多樣的業務技能培訓，增強員工應對復雜市場局面的應變能力，在全市。通過白天共同走訪客戶，晚上一起談心學習、分析市場，確保基層員工“狀態好、情況清、措施實”。
（三）管理動起來，帶著問題解難點，建立了機制激發士氣。
基層單位處在工作第一線，直接面向市場、面向零售戶，要掌握市場真實狀況和基層實情，必須沉下身子，真抓實干，針對基層基礎薄弱環節開展工作，爭取每月都要幫助基層解決一些實實在在的問題。
一是突破有效滿足市場需求的熱點，構建品牌評價模型。管理層帶領營銷團隊，結合市場走訪經驗，建立品牌評價模型對在銷品牌進行分析診斷，健全品牌引進和退出機制，提高重點品牌的貨源滿足度和適銷品牌的市場集中度；提高客戶經理、電訪員的營銷藝術，對“1916”、中華等高端品牌擴點增量銷售，積極引導零售戶把培育和銷售重點品牌作為提高盈利水平的支撐點；聯合工業企業開展基層市場調研，對價格波動、銷量下滑和社會庫存偏大的品牌，及時進行分析診斷，制定維護措施，避免重點品牌出問題，確保品牌健康發展。二是圍繞轉變客戶經理職能的重點，建立市場價格和客戶盈利水平監測體系。針對客戶普遍反映賣煙不賺錢的問題，經實際市場調研，發現很多客戶只是抱怨價格不高，對賺多少錢、哪些品牌是主要盈利來源含糊不清，客戶經理更是難以掌握實情開展針對性工作。根據調研，我們在全市建立市場價格和客戶盈利水平監測體系，對各卷煙規格的真實市場條包價、零盒價以及條盒銷售比重進行抽樣調查，用市場價格計算客戶真實盈利，改變過去按零售指導價推算客戶理論盈利的做法。客戶經理可以依據監測體系判斷某片區某卷煙規格的市場價格走勢，有針對地建議客戶調整經營品種，購進滿足市場需求、盈利水平高的品種，把客戶經理職能轉變到指導客戶經營，幫助客戶賺錢上來。如我們在監測中發現臨江片區5星戶價格指數僅為91%，調查證實少數大戶在低價競銷，擾亂市場秩序，我們對該大戶出現黃色預警的軟、硬珍品黃鶴樓、精品紅金龍等規格停止投放，同時安排市管員全天候盯防，使其不能、不敢違法批發，專銷結合維持市場價格。三是針對農村零售戶存款難、資金結算的難點，推進卡卡轉賬試點。針對農村零售戶反映的存款難、資金結算不便的困難，按照省局部署推進“卡卡轉賬”試點，積極與郵政儲蓄銀行協作，布設轉賬代辦點20個，為146戶零售戶提供電話轉賬，同時聯系各金融機構為客戶提供金卡“VIP”、自助存取款一體機、煙草聯名卡等個性化服務，一方面使客戶能就近開戶、就近存款、自主結算，解決農村銀行網點不足的問題；另一方面減少了客戶存款次數和訂單作廢率，減輕了客戶經理、電訪員催款的工作量，實現客戶、煙草、銀行“三方共贏”。
（四）夯實基礎，設法促銷，建立實網。
面對今年卷煙銷售乏力、增速放慢的嚴峻形勢，我們組織營銷人員積極應對，創新工作思路，采取有力措施，更加突出市場導向，全力推進卷煙銷售。
關鍵詞:平衡計分卡;國有企業;績效評估
一、國有企業績效評估的意義與現狀
政府對國有企業的管理,已由過去層層審批、干預企業經營的直接管理,逐步轉向宏觀調控、政策導向的間接管理。在新的政企關系之下,開展企業績效評估,按照市場經濟要求,發揮政府對國有企業的監督職能,建立企業激勵和約束機制,是經濟體制改革的客觀需要。因此,在我國市場經濟條件下,對企業實施績效評估,實質上是按照市場經濟要求實行的一項企業監督管理的新制度。它是市場經濟條件下國家間接管理國有企業的有效方法,是促進建立企業激勵和約束機制的重要手段,有利于正確引導企業的經營行為,并建立起相應的激勵與約束機制。對企業實施績效評估,提供和評估結果,將企業的真實情況提交給有關方面參考或公之于眾,一方面可以強化對企業的外部監督和社會監督,另一方面也能使企業更加注重改善其市場形象,有助于提高其市場競爭實力。
績效管理的有效性體現了企業戰略執行的能力,而績效管理的重點是建立科學完善的績效評估體系。然而,我國的國有企業在這方面做得不盡如人意,影響了企業競爭力的形成和長遠的發展。常見的問題如下:
1.以收益為基礎的財務數字,僅能夠衡量過去決策的結果,卻無法評估未來的績效表現,容易誤導企業未來發展方向。
2.財務指標是根據傳統的會計報表數據計算而得的,由于傳統的會計報表完全按有關的會計原則來編制,無法按經濟環境或經濟政策等因素來調整有關數據,使指標值與企業實際運營情況有一定差距。
3.以財務指標為中心的績效評估造成評估結果的片面性,容易使企業經營者過分注重短期財務結果,對其經營行為產生誤導,同時可能引起企業經營管理人員操縱財務數據的強烈沖動。
4.對企業發展能力在績效評估中的重要性重視不夠,導致企業對客戶、市場和企業職工的忽視,說明整個績效評估重點關注的是短期的戰術而不是長期的戰略。
5.指標過分側重于經濟效益,忽視了社會效益等其他方面,而國有企業有著“企業性”和“公共性”兩個方面,所以對其評估也必須從經濟目標的實現和社會責任的履行兩個方面同時進行,而這正是目前績效評估體系的一個重大缺失。
企業績效評估是企業發展過程中的關鍵環節之一。建立和完善一套評估大型國有企業績效的體系,以便對其績效作出準確評估,是一項非常重要和嚴肅的工作。目前的文獻對平衡記分卡的應用作了一定的探討[1][2][3],但專門針對國有企業的研究不多。本文在這方面進行了一些有益的探索,考察利用平衡計分卡理論進行國有企業績效評估的要點。
二、平衡計分卡理論綜述
平衡記分卡績效評估體系是20世紀90年代由美國學者Robert S.Kaplan和David P. Norton提出的。傳統的績效評估指標主要是財務指標,注重對結果的反映,帶有靜止、單一和被動反映的特點,不能與組織的戰略目標及戰略管理手段實現有機的融合。平衡計分卡從財務、客戶、內部經營過程及學習與成長4個維度說明企業的遠景與戰略。
1.財務維度。平衡計分卡保留了財務評估,因為財務評估在對已實施的行為的總結上很有價值,而且是其他幾個衡量方面的出發點和落腳點。財務業績評估可以指引企業的戰略,檢驗經理層和行政部門是否對底層的開發有貢獻。財務目標經常和利益(銷售收入、資本回報、經濟價值增加等)的評估相關聯,從而反映出企業績效的全貌。財務業績指標主要包括:(1)收入增長指標;(2)成本減少或生產率提高指標;(3)資產利用或投資戰略指標。當然,也可以根據企業的具體要求,設置更加具體的指標,如經濟增加值、凈資產收益率、資產負債率和現金流量凈額等。但是,平衡計分卡運用這些財務業績指標對企業經營業績所進行的評估與傳統的企業經營業績評估有著較大的不同。主要表現在平衡計分卡根據企業處于不同發展時期的不同要求,相應地選擇財務業績指標,因此平衡計分卡方法更符合企業的實際情況。
2.客戶維度。在買方市場下,如何吸引客戶,如何讓客戶滿意,對企業的生存和發展至關重要。平衡計分卡在此能發揮重要作用。通過對客戶維度的評估,可以顯示出客戶的忠誠度以及使客戶轉移的各種因素,權衡對戰略執行的程度和是否有效驅動了未來業績。客戶方面業績指標主要包括:(1)市場份額,即在一定的市場中(可以是客戶的數量,也可以是產品銷售的數量)企業銷售產品的比例;(2)客戶保持率,即企業繼續保持與老客戶交易關系的比例;(3)客戶取得率,即企業吸引或取得新客戶的數量或比例;(4)客戶滿意程度,即反映客戶對其從企業獲得價值的滿意程度,可以通過函詢、會見等方法來加以估計;(5)客戶盈利率,即企業為客戶提品或勞務后所取得的利潤水平。用于衡量客戶方面業績的這些指標,系統地反映了企業在市場中為客戶提供了什么樣的價值,處于什么樣的競爭地位。通過運用這些指標,平衡計分卡就能夠從客戶方面對企業收入的主要來源及盈利能力加以系統評估,從而使企業的經營戰略轉變為以客戶和市場為依據的具體目標。
3.內部經營過程維度。內部經營過程維度顯示了平衡計分卡與傳統的評估方法在追求業績評估上兩個本質的區別:其一,傳統方法聚焦于開發現有的流程,而平衡計分卡評估則關注以滿足客戶和財務為目標的,由創新至售后服務的完整流程;其二,傳統的方法側重于提交目前的產品和服務的流程,而平衡計分卡注重對研發過程的評估。內部經營過程業績指標主要包括三個方面:(1)評估企業創新能力的指標,如新產品開發所用的時間、新產品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產品的比例、所耗開發費用與營業利潤的比例和在投產前需要對設計加以修改的次數等;(2)評估企業生產經營業績的指標,如產品生產時間和經營周轉時間、產品和服務的質量、產品和服務的成本等;(3)評估企業售后服務業績的指標,如企業對產品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率和客戶付款的時間等。平衡計分卡運用這些業績指標,就能夠對企業的競爭優勢,包括創新能力、講求質量、縮短生產周期、提高生產率、降低成本等方面進行系統評估。
4.學習與成長維度。在學習與成長維度中,組織確認了對目前和未來的成功最為關鍵的因素,對企業的持續開發能力進行評估。組織的學習與成長有3個來源:員工、系統和組織能力。相應提出的學習與成長業績指標主要包括:(1)評估員工能力的指標,如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數和員工知識水平等;(2)評估企業信息能力的指標,如信息覆蓋率、信息系統反映的時間、接觸信息系統的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等;(3)評估激勵、授權與協作的指標,如員工所提建議的數量、所采納建議的數量、個人和部門之間的協作程度等。平衡計分卡運用這些指標,就能夠對企業的長期發展能力或創造未來價值的能力加以系統評估。
上述四部分內容雖然各自有特定的評估對象和指標,但彼此之間存在著密切的聯系(如財務指標體系是根本,而其他三方面的指標體系則最終都要體現在財務指標上;各個評估指標之間存在著企業戰略所體現的因果關系等),共同構筑了一個完整的評估體系。
平衡記分卡強調系統的管理理念,即強調平衡財務目標、市場經營、內部管理和企業成長四個因素對企業整體競爭力的影響。其核心思想是:企業必須不斷創新與學習,持續改善企業內部運作流程,獲得最大化的客戶滿意,才能夠持久獲得不凡的財務收益。企業的財務收益是和創新學習、內部經營、外部客戶三方面高度內在關聯的。與傳統的績效評估方法相比,平衡記分卡的推出是一個歷史性的突破,它把傳統意義上的績效評估與企業的競爭能力、管理成效和長遠發展規律緊密聯系起來,從而通過多角度的權衡機制制約了管理者為追求部門短期利益而犧牲整體長遠利益的片面與短視的行為。
三、基于平衡計分卡進行國有企業績效評估的要點
平衡計分卡的實施沒有固定的模板。不同的企業由于管理基礎不同、員工素質不同、企業文化不同,具體實施的方法肯定也不同。在國有企業中,要成功運用平衡計分卡來開展績效管理,就必須注意以下幾點。
1.戰略目標要清晰明了,能夠被分解為定量和定性的關鍵績效指標,并且能夠層層分解到部門、工作組乃至員工個人。這樣,戰略目標可以自上而下地被分解,然后又自下而上地被實現。有些企業實施平衡計分卡的效果不理想,其中一個關鍵因素就是沒有清晰、準確且相對穩定的企業戰略。平衡計分卡理論的核心是企業組織的戰略,它可以指導企業組織所有的行動和決策,確保全體員工上下一心。當然,沒有戰略也可以開發平衡計分卡,但它只能成為一個關鍵績效指標考核系統或者利益相關者系統,與一個真正意義上的平衡計分卡所帶來的效益相距甚遠。
2.結合企業實際,量身定做。任何組織要應用平衡計分卡,都必須針對自身的情況量體裁衣,只能借鑒,不能照搬。我國的國有企業有著自身的特點,如果機械地仿效國外企業的做法,不可能得到良好的效果。一般來說,應該經過廣泛的前期調研,緊密圍繞企業戰略和關鍵績效指標來確定平衡計分卡的基本模型,再結合實際逐步完善。
3.企業應具有健全的、與實施平衡計分卡相配套的其他制度。首先,高層應給予充分的重視并親身參與其中,給予大力支持;其次,賦予具體負責該項目的績效管理人員足夠的資源和權力,以確保信息收集準確,工作順利進行。配套制度主要包括全面績效管理制度、全面預算管理體系、內部信息平臺的建立、清晰的崗位權責劃分、標準的業務流程與規范、與績效考核相配套的人力資源管理等。
4.堅持全員參與。平衡計分卡從戰略的角度出發,關系到企業的方方面面,涉及各個子系統和分支系統。要設計出科學可行的平衡計分卡,并有效實施,離不開企業全體員工的參與。因為平衡計分卡的應用不但涉及企業發展的戰略方向和整體利益,而且也涉及每一個部門、每一個團隊、乃至每一個員工的工作和切身利益。企業要從始至終強調全員參與績效計劃的重要性,引導員工最終達到或超越工作目標。
5.加強對員工的教育,努力達到內部的有效溝通,減少橫向壁壘。在企業戰略管理中引入平衡計分卡,對國有企業來說是一種前所未有的創新,在實施過程中必然會遭遇困難和阻力。這些困難和阻力有來自于制度和執行力方面的,也有來自于員工方面的。部分員工在企業改革和創新過程中認為自身的利益受到了損害,對改革不滿,甚至產生抵觸情緒。面對這些現象,企業應加強對員工的教育,努力減少橫向壁壘,讓每一位員工都能夠知曉企業的遠景目標、戰略措施和關鍵績效指標以及與他們自身的利害關系,使他們都清楚地了解企業對他們的績效期望,從而確保員工行為與企業的戰略目標高度一致。
6.進一步提高會計信息質量。企業績效評估的質量高低取決于評估基礎數據的質量。而目前,國有企業會計信息質量低下的問題還沒有得到根本解決,做假賬的現象比較普遍,這會影響到企業實施平衡計分卡的效果。但問題的解決是一個漸進的過程,這就需要在設計業績評估體系時,充分考慮國有企業會計信息質量的特點,科學設計指標,對受會計信息質量影響的要素予以修正或扣除,真實反映企業績效,同時促進會計信息質量的提高。
7.將社會負擔納入評估體系。我國的國有企業既要面臨激烈的市場競爭,又要承擔安排就業、基礎教育、提供社會等社會義務,因此,評估體系中應該包括國有企業的社會貢獻程度。另外,企業的安全生產問題、環境保護問題也應該納入評估,來考察企業的安全和環保意識。然而,平衡計分卡沒有包含這些內容,在實際設計評估體系時可以將它們添加進去。
從企業的實踐情況看,一般來說,設計平衡計分卡的指標體系時,設置25～30個左右的指標為宜。其中財務維度包含3～4個指標,客戶維度包括5～8個指標,內部經營維度包括5～10個指標,學習與成長維度包括3～6個指標。總之,平衡計分卡的指標體系的設計,一定要突出重點,抓住關鍵,才能確保平衡計分卡的四個維度充分體現企業發展戰略的意圖和總體要求。
以廣西某國有企業為例,該企業屬傳統輕工業企業,可構建表1的平衡計分卡對企業績效進行評估,并指引企業的發展方向。
四、結論
國有企業改革正在向縱深發展,對國有企業績效評估開展系統的探索與實踐,可以促進國有企業經營機制的實質性轉換,從而有助于解決國有企業的發展動力問題。平衡計分卡在保留了傳統的財務指標體系的基礎上,引進大量能對未來財務業績進行考評的非財務動因(包括客戶、經營過程、學習與成長等),并與企業信息系統相融合。利用平衡計分卡進行績效評估,可以有效保障作為出資人的國家的利益,管理者也可以計量有關經營單位是如何為現在和未來的客戶創造價值、建立和提高內部生產力,以及如何為提高未來經營效率而對人員、系統和程序進行投資。平衡計分卡作為一種先進而有效的管理方法,能夠幫助企業最大限度地利用組織的有形或無形資產,不斷提高組織的整體績效水平,獲得持久的競爭力,從而成為輔助我國國有企業改革和發展的有力工具。
參考文獻:
[1] 常偉,劉智新.基于平衡計分卡的國有企業利益相關者激勵機制的建立[J].科技管理研究,2004,(2).
