時間：2023-06-21 08:55:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇常用績效考核方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
Abstract: Performance assessment,as an important part of human resources management,imposes great influence on scientific research institutes. The only way is to apply comprehensive ways together,can we put the performance into practice so as to effectively promote enterprise management level and performance level.
關鍵詞:績效考核;評估方法;優缺點分析
Key words: performance assessment;assessment method;analysis of advantages and disadvantages
中圖分類號:F273 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)18-0166-01
1研究所績效考核中常用的評估方法
從過程的角度看,績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準采用科學的考核方法,評定員工(組織)的工作任務完成情況、工作職責的履行程度和能力發展情況,并且將評定結果反饋給員工(組織)的過程。[1]
一個有效的績效考核系統應該能夠反映組織中員工工作和績效的真實情況,為達到這一目的,需要借助一定的方法和工具。目前常被應用的主要有五大類:比較法、特性法、行為法、目標結果法、質量法,其中前三類根據適用情況不同可進行細分。比較法中常見的主要方法包括:排序法、強制分布法以及配對比較法。特性法中主要為:圖評價尺度法、混合標準尺度法。行為法主要分為:關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察評價法。
2績效考核評估方法在實踐中的應用
2.1 初期主要以采用比較法中的強制分布法和特性法中的混合標準尺度法為主。
利用混合標準尺度法對相關績效維度進行界定,然后分別對每一個維度內部代表好、中、差績效的內容加以闡明,最后再在實際評價表格的基礎上將這些說明與其維度中的各種績效等級說明混合在一起。
2.2 近幾年,一些研究所的績效考核在總結了考核中的不足和出現的問題,在強制分布法和混合標準尺度法基礎上,綜合運用了行為法中關鍵事件法、目標結果法、直接指標法、圖評價尺度法,即以目標結果法為主的復合式評價法。
2.3 還有一種評估方法是近幾年被普遍提及和應用的,叫360度考核。
360度績效考評在國內也被稱為360度績效反饋評價、全方位反饋評價或者多源反饋評價等,最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的。[3]是指在考評人力資源的績效時,由被考評者的上級、同事、下級和客戶(包括內部客戶、外部客戶)以及被考評者本人擔任考評者,從多個角度對被考評者進行360度的全方位考評,再通過反饋程序,達到改變行為、提高績效等目的。
3常用評估方法的優缺點
3.1 強制分布法加混合標準尺度法的優缺點。
優點:對不同層次的人員制定了不同的考核指標體系,對不同層次的人員評價指標給予不同的權重;定性分析與定量分析指標相結合,可以根據不同部門的特點和人員崗位職責,在“德,能,勤、績、”方面設置一些詳細的指標。從而克服了原有評考核過于機械,死板的不足之處,使考核的準確性、可信度都大為提高,考核誤差和主觀因素的影響大為減少,考核結果可以以具體分數體現并排序。
缺點:實踐中,由于評價標準不夠具體和清晰,參與評價的人員又未經過培訓,對考核表中的指標和標準的理解產生考評結果偏差;而且在實際打分中,由于暈輪效應、近因效應和個人偏見同樣會產生結果的偏差。
3.2 目標結果法為主的復合式評價法的優缺點。
優點:通過目標的制定,將部門的工作內容與研究所的戰略目標和工作目標聯系起來,通過指導和監控員工日常行為保證工作的有效完成,從而提高研究所的整體績效;通過考核結果的不斷反饋,使部門和員工知道對他們的期望和要求是什么,從而引導他們將時間和精力投入到最大程度有利于研究所發展的目標上。目標考核體系為考核工作提供了依據,考核者能夠根據被考核者工作目標的完成情況來對其進行評價,而不是僅僅憑借自己對被考核者的印象。
關鍵事件法用于“扣分理由及事實”指標項,最大的優點是反饋及時,同時還體現為有理有據、成本較低。而且與其他方法聯用,避免了不能單獨使用的缺陷。[4]
運用直接指標法,將“績”的考核內容分解為“個性指標”考核項和“共性指標”考核項,具有更強的針對性。
缺點:目標結果法要求確定具體的、有一定難度的、客觀的目標;使用的目標通常不是由管理層單方面確定的,而是由管理者及其下屬人員共同參與制定的;管理者在整個評價期通過提供客觀反饋的方式來監控雇員達成目標進展過程。因此,目標結果法考核的優點和缺點是聯系在一起的,由于考核落在個人身上,因此會產生明顯的激勵作用。但同時由于評估的結果與個人利益有直接關系,也容易導致員工之間相互合作幫助減少,對形成團隊有阻力。
直接指標法雖然簡單易行,節省管理成本,但要想發揮好作用,前提是加強企業基礎管理、建立健全各種原始記錄、特別是一線人員的統計工作。
4采取360度考核的優缺點分析
優點:實踐中,人員的績效考核采取的考核管理委員會考核、直接上級考核、同級人員考核和下級人員考核,這種多層面、多角度的考核,正是基于360度績效考核的理論而設計的,使得出的分數更趨于客觀、公平、準確,全面體現了員工的實際工作表現和績效。
很大程度上提高了評價的可信性、公平性和可接受性。
缺點:工作量大、成本高;存在主觀偏見,有可能產生相互沖突的考核,盡管各種考核在各自的立場是正確的;需要經過培訓才能使系統有效工作。
5結束語
績效評估方法直接影響評估計劃的有效性和評估結果的正確與否,這往往是由于績效的多因性、多維性、動態性特征和工作性質或考核目的、要求的不同,事實上不存在一種在任何情況下都有效的評估方法。因此,在組織評價時必須精心設計和有針對性地選擇評價工具,才能滿足“隨機制宜”的需要。
參考文獻:
關鍵詞：績效考核 經濟效益 發展現狀
企業開展員工績效考核就是為了調動員工的積極性，能夠更有效的促進企業的整體發展，使企業的經濟效益取得重大的突破。因此，要正確認識到企業績效考核的作用以及它的整體情況，才能有利于企業的長久發展。
一、企業的生存和發展離不開員工績效考核
企業若是想要更好發展，員工績效考核最為關鍵。對于我們中國的企業來講，如能夠把績效考核做到優秀，那么這家企業的管理水平、經濟效益一定是非常突出的。
（一）員工期待績效考核
在企業中表現為員工希望知道自己的績效水平到底是怎么樣，有否被企業重視，如果企業欠缺正規的考核制度，不能及時給予評價，員工認為自身價值難以得到體現，企業的生存和發展會因此出現障礙。
（二）企業的發展也需要員工績效考核
借助完善的考核體系，通過設定與企業目標一致的考核內容，將考核結果反饋給員工，并采取措施糾正他們的偏差行為，以便他們的努力方向與企業目標保持一致，有助于企業的發展。同時，以考核的最終結果為依據，對員工采取公平的獎懲制度，是激勵員工的重要手段。
二、績效考核的內容與常用方法
績效考核是企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
（一）績效考核的內容
績效考核的內容主要分為德、能、勤、績、廉五種，結合一起考核。
（二）績效考核常用方法
最簡單和運用最普遍的工作績效評價方法有2種：圖解式考評法、目標管理法。一是圖解式考評法。它列舉出一些組織所期望的績效構成要素（質量，數量等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“優秀”）。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結果。二是目標管理法。它的基本程序是監督者與員工聯合制定要實現的工作目標，在評價期間一起根據業務或環境變化修改、調整目標，最后共同決定目標是否實現，并討論失敗的原因。
三、績效考核的薪酬設計原則
績效考核的薪酬設計應當遵循的原則：
（1）內部公平性。按照考核結果，合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。
（2）外部競爭性。保持企業在行業中薪酬福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。
（3）與績效的相關性 。績效薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現。
（4）可承受性。確定績效薪酬的水平必須考慮企業實際支付能力，績效薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。
四、不同人員的績效考核
（一）管理干部績效考核
管理干部的績效考核可以通過工作能力、工作態度、部門業績三個方面進行。其中：工作能力的考核要素可分為決策能力、業務管理能力、組織協調能力、溝通能力、工作開創能力、培養下級；工作態度的考核要素可分為工作責任心、工作主動性、組織紀律性、服務配合性；部門業績的考核要素可分為內部管理情況、履行部門職責情況等。
（二）專業技術人員績效考核
隨著知識經濟時代的到來，技術水平與知識存量已成為一個企業成長能力的主要標志。在現代企業中，技術人員已成為骨干力量，因此，對他們的績效進行考核就成為管理活動中必不可少的內容。專業技術人員的考核內容可從以下幾方面進行：專業技術工作質量、工作效率、分析問題能力、獨立工作能力、工作計劃能力、規定執行能力、信息溝通能力。
（三）銷售人員績效考核
銷售是企業經營中最后一個環節，也是決定企業經營成敗的關鍵。對銷售人員的業績考核可分為定量和定性兩部分，并且要定期考核。一是對銷售人員的定量考核主要包括銷售量、回款額、利潤額、市場占有率和客戶數、客戶訪問成功率、每天銷售訪問的平均收入、銷售費用與費用率、一定時間內開發的新客戶數、客戶滿意度等。二是定性考核主要是考核業務員的團隊合作精神、工作熱情、創新能力、學習精神、對企業的忠誠度、對用戶信息的及時準確捕捉等。
（四）采購人員績效考核
績效考核是防止采購腐敗的最有力武器。好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務。對采購人員績效考核可結合以下內容：一是采購成本是否降低，賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平；二是采購質量是否提高；質量事故造成的損失是否得到有效控制；三是供應商的服務是否增值；四是采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運部門；五是采購管理水平和技能是否得到提高。
五、員工績效考核結果的反饋
績效考核主要目的是幫助員工和組織改進績效，將考核結果反饋給員工是非常重要的，它不僅能為員工的努力指明方向，而且還可以激發員工的上進心和工作積極性，從而提高企業的整體績效。
六、結束語
績效考核是一把"雙刃劍"，好的績效考核制度可以激活整個組織，但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的后果。總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，把企業推進為一個具有現代意識觀念、行為模式的成長型企業。
摘要：外資認證企業的產品銷售在公司運營過程中，發揮著越來越重要的角色，銷售業績的好壞直接到影響到認證企業的興衰。本文通過對外資認證企業銷售人員績效考核過程中存在問題的研究和分析，提出解決問題的方法和對策，為如何做好銷售人員的績效考核工作提供參考。
關鍵詞 ：外資認證企業 銷售人員 績效考核
本文通過對外資認證企業銷售人員績效考核的研究，發現績效考核過程中普遍存在的問題，并運用有效的分析方法有針對性進行原因分析，提出切合實際的解決問題的對策措施，為本企業和其他類似企業如何根據自身情況，有效解決工作中出現實際類似的問題提供參考建議。
一、績效考核以及對認證企業銷售人員實行績效考核的意義
1.績效考核的概念
績效考核是指在已有的戰略目標下，企業用特定的標準和指標，評估員工的工作行為和工作業績，并利用評估的結果對員工未來的工作行為給予正面引導的過程，目的是取得更大工作業績。
2.認證企業銷售人員績效考核的意義
認證企業銷售工作的好壞是事關市場競爭成敗的關鍵所在，作為產品價值鏈的重要組成部分，銷售人員在市場競爭過程中扮演著極為重要的角色。如何更為有效、全面、客觀、公正地對銷售人員進行績效考核，提高他們的積極性和戰斗力，對企業的健康發展有著至關重要的作用和意義。
3.績效考核的常用方法
第一，人格特質類考核方法。這是一種以關注員工人格特質的考核方法，包括個人品德、團隊意識、領導力等方面。若員工在此類考核中得分較高，則員工的績效水平的分數就高。
第二，行為類考核方法。該考核是先考察員工在工作中的行為表現，再將員工的行為表現與組織希望出現的行為表現進行對比，繼而確定績效水平。其常用的方法包括行為等級評價法、關鍵事件法和行為觀察評價法等。
第三，結果類考核法。由特定的工作職能或活動在特定的時間內產生的產出結果，關鍵和必要的工作職能中績效的總和相當于考核績效的總和。
這些考核方法都有其特殊性和局限性，具體采用哪種考核方法或各類方法結合使用要根據企業和存在問題的實際情況而定。
二、外資認證企業銷售人員崗位職責與考核要求
1.銷售人員的定義與崗位職責
銷售員就是要挖掘出人們的需求的人，也就是說，銷售員是運用一切可能的方法將產品或服務提供給顧客，使顧客接受或購買產品或服務的人員。
2.銷售人員的考核要求
銷售人員的崗位職責是對銷售進行全面客觀的績效考核的前提和基礎，根據銷售人員的崗位職責和崗位特點進行考核，銷售人員的職責通常包擴：以客戶為中心，提供服務或者產品；報價、合同評審、與客戶簽訂合同；開拓產品的市場，執行銷售計劃；與客戶溝通，把握客戶需求；定期提交市場分析報告；維護已有客戶，開拓新的新客戶；催收貨款；控制項目利潤，項目成本。這些都是外資認證企業銷售人員績效考核要考慮的主要要素。
三、外資認證企業銷售人員績效考核現狀及存在問題
1.外資認證企業銷售人員績效考核現狀
通過對本企業和行業內多家認證機構和相關銷售人員的調查和了解發現，有百分之九十三的外資認證企業都采取績效考核的方式來管理銷售團隊，不同的外資認證企業有其不同的實際情況，具體績效考核方式也因“企”而異。百分之七十外資認證企業的銷售人員績效考核的指標單一，只通過一個指標即銷售業務量來進行考核；認證企業中有百分之四十的銷售人員不滿意自己公司的績效考核方式，有百分之三十的銷售人員認為績效考核中非銷售量的考核指標如新客戶開發、市場宣傳等非量化指標也很重要，主要存在的問題如下所述。
2.外資認證企業銷售人員績效考核中存在的問題
第一，績效考核指標單一。從績效指標設計的維度看，部分外資認證企業只采用單一維度的考核要素即銷售額指標，用一個指標就代替了銷售系統考核的所有指標，無視同期市場的銷售情況、銷售人員以歷年以來的銷售情況以及業務量增長情況，導致考核的結果有失偏頗。有的認證企業甚至用單一的獎金提成制度來取代所有績效管理工作，不能充分激發銷售人員工作的積極性，而且扼殺了他們在市場管理、銷售管理的持續改進和創新主觀能動性，這顯然是因未形成系統、完整、多維度的考核體系而導致的不良結果。
第二，績效考核脫離公司戰略規劃的考核目標。有的考核只注重考核數據本身，而考核結果和目標卻遠離了公司的戰略規劃和公司總體目標。與認證企業的管理、年度經營設計管理、年度經營預算管理、組織與流程管理脫節，與公司的整體戰略規劃脫節，導致被考核部門和組織考核部門做完冗長復雜的考核工作卻不知用以何為，使考核達不到真正的目的。
第三，績效考核的要素和方式難以被考銷售人員接受和落實。在部分外資認證企業中銷售人員的績效考核存在考核方式難以被接受的情況。一方面，有的銷售人員憑借著自己掌握公司重要客戶資源自恃功高，不愿意配合，甚至無視績效考核工作；一方面，管理者與銷售人員的關系隨著績效考核工作的開展和落實而日益凸顯，使績效考核工作陷入窘境之中。
第四，注重考核結果忽視考核過程。由于外資認證企業的銷售管理有其特殊性，部分外資認證企業的本土化管理者代表未真正理解績效考核的意義和內涵，將績效考核認定為簡單的打分和利益分配。忽略了績效考核工作是過程監控的重要方法，并未及時進行績效考核的中期溝通和調整，從而使得部分績效考核結果差強人意。部分年輕的銷售人員遇到問題，也意識到自己與考核目標相距甚遠，但苦于無從入手，意志消沉，喪失斗志；部分資深的銷售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客戶，不樂于分享銷售技巧和資源，更無心學習新技能；甚至有銷售員工發現自己縱使逐年增加銷售量，但根據考核結果，自己獲得的獎金卻逐年減少，多勞多得的法則未能得到真正的體現。
第五，績效考核體現中沒有將凈利潤和銷售成本指標納入考核體系，導致個別項目利潤率偏低，銷售成本過高，從而影響到公司總體經濟指標的實現。銷售人員為了盡可能地獲得訂單，往往不考慮項目的成本，從而導致項目虧損或致使項目微利運作；銷售人員為了獲得訂單，往往大手大腳地請客戶進行一些不必要的消費，以至于項目成本居高不下，僅有的一點項目利潤也一再被攤薄。
四、外企銷售人員績效考核中常見問題的對策
總體來講，外資認證企業進行績效考核主要是為了通過目標牽引、過程監控、結果分析，最終實現充分調動企業員工的積極性，確保公司經營指標的實現。如何克服上述問題，調動銷售人員的積極性和創造性，促使認證企業持續穩定的發展，是每個類似企業首要考慮的問題。
1.建立多維度的銷售人員績效考核體系，使得考核指標多元化
多維考核體系的建立目的是為了讓外資認證企業的績效考核符合銷售人員的崗位需求，以調動銷售人員的積極性和主動性。橫向方面來講，銷售指標和目標應該根據認證企業產品對應的不同的市場階段、銷售季節、市場區域應相應的動態調整，如銷售任務淡、旺季的調整，客戶承受能力差異的銷售價格調整等；縱向方面來講，銷售人員的銷售指標和目標應該根據銷售人員個人所處的不同階段而調整，如新的銷售人員應該適量增加新客戶訪問率的指標，促銷方案執行能力指標，新客戶開發指標；對于資深銷售人員應該適時增加團隊管理指標，注重綜合指標的搭配。另外不同考核指標在考核體系中的權重也是績效考核建立時需要考慮的問題，在公平競爭的前提下，使銷售人員在不同的階段不同時期有明確切合實際的目標和考核指標。
2.公司銷售經營目標與個人績效考核指標的契合
在明確認證企業的戰略計劃、績效考核目標、年度經營目標、年度經營預算前提下，將公司的年度銷售目標按區域分解，再按人員分解。讓銷售人員充分認識到自己的角色，并制定自己的年度銷售目標，再分解到季度月度，甚至每日的計劃，讓銷售人員主動完成任務并及時反饋完成情況，始終保持公司經營指標與個人績效考核目標的一致性。
3.績效考核的過程控制和考核結果分析
銷售日志、工作周報、市場信息匯總等與考核聯系緊密的日常數據十分重要，考核建立在上述相關數據資料基礎上，這些都是加強績效考核過程控制的重要要素。定期召開銷售會議，客觀地開展監控和評估，重視對考核結果的評估，及時發現并控制潛在風險，形成改進意見、制訂績效改進計劃并對有關銷售人員進行溝通和引導，保證績效考核發揮應有的作用。
4.采用合適的績效考核方式，重視考核中的溝通藝術
管理者要做好績效考核，還必須注重考核中的溝通。溝通過程中應采取合適的方式，注意考核時溝通的藝術，予以精神和物質兩個方面進行正負激勵。本著開發人力潛能的態度，協助銷售人員共同制定改進的方案，在實際工作中給予指導，形成管理上的“有效的良性循環”。通過有效溝通，引導銷售人員通過自己反思、員工之間相互交流，從而改進自身工作中的缺陷，積累銷售經驗，并更加積極工作，激發潛能。
5.將項目利潤及項目成本納入到績效考核體系
公司在考慮建立銷售人員績效管理體系時，應考慮將每個銷售人員的項目利潤和公司的總體利潤以及項目成本納入到績效考核體系中，這樣才會引導銷售人員逐步樹立起控制項目利潤和項目成本的意識，從而使得企業的總體經營指標和個人利益緊密結合，進而促使銷售人員更為積極主動地為公司經營目標的實現和個人事業的發展而努力。
綜上所述，外資認證企業銷售人員的業績是企業持續發展的重要保證，激發銷售人員的工作積極性，建立多維考核體系，使考核指標多元化，分解銷售目標，使銷售人員的個人目標有效地與認證企業目標結合，加強考核過程的控制和指導，運用合適的考核方式是有效進行銷售的業績考核的方法和途徑。
參考文獻
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[3]熊銀解.銷售管理(第一版)[M].高等教育出版社,2003,7
摘要：為了實現企業的長遠發展，績效考核已經成為企業人力資源管理中的重要手段，通過績效考核，不僅能夠提高員工的工作效率，對員工的整體工作素質也有促進作用，與此同時，還能夠優化企業內部的人員結構，為企業尋求更大的發展。本文對我國當前企業人力資源管理中績效考核制度進行研究，探討能夠實現企業可持續發展的績效考核制度。
關鍵詞：績效考核 企業 人力資源管理 應用分析
企業的績效考核體系與企業的長遠發展息息相關，良好的企業績效考核制度能夠幫助企業選才、用才，從而幫助企業實現可持續發展。當前，我國的很多企業已經開始采用績效考核的制度對員工的工作進行考核，不僅提高了工作效率，也挖掘了員工的潛能，增強了企業的核心競爭力。
一、企業人力資源管理中績效考核的內容
1.績效考核的概念。績效考核是企業人力資源管理系統中最重要的一個環節，是評定員工及企業工作績效的方法，績效考核的結果可以為人力資源管理部門選人、用人提供一個客觀的測評結果。隨著當代企業經營管理理念的不斷發展，績效考核制度也在不斷變化，它目前已經成為企業引導員工進步的一種工具，更有利于企業發展目標的實現。
2.績效考核的方法。績效考核的方法直接影響著績效考核制度的公平與否以及績效考核的結果，因此，績效考核的方法一定要具有信度和效度，并且要被員工所接受。當前企業績效考核的方法主要有三種：等級評估、目標管理以及360度考核方法。其中等級評估是將工作分為不同的模塊，分別規定每個模塊的工作標準，依據這個標準評估員工達到了某個等級，這也是目前企業中最常用的評估方法。目標管理，很明顯的，它就是將各項工作都制定一個最終目標，然后通過一系列的方法使員工達到這個目標，這種方法能夠促進員工的努力進取。360度考核方法是當前企業中最為全面的考核方法，它主要是通過企業各級領導對員工的考評與評價，從不同的角度對員工進行全方位的了解測評，使員工清楚自己的優缺點，從而能更好地完善自己。
二、當前企業績效考核體系中存在的問題
績效考核制度，是國內企業近幾年剛剛實行的績效制度，因此，在績效考核的具體實施方法上還存在一定的問題。
1.考核更加形式化。由于國內企業對績效考核的認識還不明確，有些考核人就認為績效考核不過是一種形式而已，并沒有真正地去實施績效考核、管理，也因此導致了績效考核制度沒有真正地對企業發展發揮作用。有些企業的績效考核也只是通過一張考核表進行的，缺乏量化的考核制度，不利于企業人力資源管理部門對人才的挖掘。
2.考核指標不易于操作。目前，我國的大部分企業都是在“德、能、勤、績”四個方面對員工進行考核，但是企業并沒有制定明確的目標來約束員工，這也使得很多員工對這種標準模棱兩可、認識不清，甚至于企業根本就不知道自己的考核指標，這種可操作性差的考核指標不利于客觀評價員工工作績效，也就削弱了績效考核的功能。
3.考核結果主觀化。當前，國內的很多企業的績效考核制度并不客觀，而是科室之間的互相評選，這樣也導致了“作弊”現象的發生，這不僅不利于客觀、準確地認識員工，還可能打消員工的積極性，不利于企業和員工的長足發展。因此，企業對待績效考核一定要認真負責，保證績效考核的公平性、客觀性，這樣才能起到績效考核真正的作用。
三、加強企業績效考核制度的具體措施
1.明確考核職責，加強績效考核的執行。當前企業績效考核的形式化，歸根結底還是因為企業人力資源部門對績效考核的認識不清晰。因此，想要加強績效考核制度，首先要加強企業人力資源部門對績效考核職責的認識、明確，處理好績效考核中主體、客體的關系，從而積極推動企業績效考核制度的執行。
2.制定科學、規范的績效考核體系。為了加強企業績效考核制度的施行效果，企業人力資源管理部門可以根據企業的具體情況，制定科學、規范的績效考核制度，對不同崗位的員工采取不同的考核制度，這樣能使得績效考核更加客觀，更能真實反映員工的工作質量。例如，對企業某車間的績效考核制度，可以制定一月內完成的總量、合格率等進行考核，更加客觀地了解員工的工作狀態。
3.客觀、真實地對績效考核結果進行整合。績效考核結果的主觀化，喪失了績效考核的作用，也不利于員工的工作情緒，會大大降低員工的工作效率。因此，人力資源管理部門應該客觀、真實地對績效考核進行整合，真實反映員工的工作情況，避免徇私舞弊現象的發生，從而提高員工的工作熱情，增強他們的工作效率。
總而言之，企業人力資源管理中績效考核制度的應用能夠提升企業的用人制度，使企業的人才得到合理的安置，能夠有效增強員工的工作效率，有利于企業的長遠發展。
參考文獻
一、基層公立醫院人力資源績效考核的現狀
近年來，績效考核作為一種重要的人力資源管理手段在各基層公立醫院得到了普遍的應用，對于科學評定醫院職工的工作效能、專業資質、業務表現等起到了積極的促進作用。但在其實施過程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影響了醫院的健康發展。一方面，部分醫院在設計績效考核指標時，未充分結合內部的崗位結構及科室設置，在實際執行考核方案時，過于關注考核結果而人為淡化了各項指標的關鍵性，造成績效考核指標設置失衡，考核內容片面。同時，因醫院不同科室、崗位的職工所負責的工作內容不盡相同，且呈現出一定的模糊性，故醫院多采用易受考核者主觀因素影響的定性考核手段，很難保證考核結果的客觀性、真實性；另一方面，醫院經營方向的變動也會造成考核指標的不穩定，倘若醫院管理層在對內外部環境缺乏足夠認識的情況下就確定了今后的經營方向，就會在各項業務的進展過程中出現目標變動的情況，導致相應的考核指標也出現變化。考核指標的反復變更，會大大降低其對醫院職工的激勵效應，甚至使員工對考核產生敷衍對待的想法。
二、基層公立醫院人力資源績效考核的常用方法
1.關鍵績效指標法
該方法又稱KPI考核法，其通過對組織內部流程的產出端、投入端的重要參數進行預設、取樣、分析，來實現對績效流程的科學衡量。KPI考核法的優勢在于考核目標明確、結果可比性強，缺點在于指標的設置及確定比較困難，且各個指標之間缺乏系統的聯系，難以對各項考核目標進行主次區分。KPI考核法應用于醫院人力資源績效考核中時，應首先成立相應的考核領導小組，比如由院長、書記等任職，負責考核的全局管理。考核中，應樹立全局意識，同時突出重點、適當量化，結合醫院工作重心來完成關鍵考核條目的編制，著重體現對醫療質量、安全、效率等方面的要求。
2.TOPSIS法
TOPSIS法又稱優劣解距離法，是基于理想方案的相似性順序來優選技術的一種方法，如今廣泛應用于醫療衛生管理領域。TOPSIS法以歸一化之后的數據矩陣為基礎，利用有限方案中的正、負理想解組建空間模型，而待評測方案則充當該空間中的某一點，通過分析該點與正、負理想解之間的距離，就可以對不同方案的優劣作出準確對比。
3.秩和比法
秩和比法是當前醫療衛生領域廣泛采用的一種考核方法。秩和比法通過對多個項目的評價指標訊息加以綜合，能夠反映多個評價指標的綜合水平，數值越高則代表越優。秩和比法的優點在于其綜合的能力較強，能夠替代部分專業的綜合指標，亦可對微小的變動進行顯示且對離群值不敏感，其缺點是，指標數值經秩替換后會造成一定程度的信息損失，使得各指標的編秩無法做到完全剛好。
三、基層公立醫院人力資源績效考核的實施對策
1.成立績效考核組織機構
在醫院人力資源管理過程中，績效考核所涉及的管理機制較為復雜，要求醫院對績效管理進行詳細的論證，增強管理人員對績效考核的重視程度。在具體的開展過程中，要求醫院成立健全的績效考核組織機構，并安排一些專業且能力素質較強的管理人員來負責考核評估工作，在實際的管理環節中，要構建以醫院績效考核委員會為中心，人力資源部門為輔，各級科室為依托的三級考核機構。其中，績效考核委員會處于該考核體系的最高層，掌握著醫院人力資源績效考核的最終決定權，包括年度績效目標的制定、績效管理體系的建設、考核申訴的處理、考核結果的裁定等。
人力資源部是績效考核的執行機構，其負責編制績效考核的各項規章制度，推動考核的正常運作，確保績效考核落實到每一位員工身上。同時，人力資源部要負責匯總考核結果，并對考核質量進行把關，確保考核公平公正。最后，要依據具體的考核結果，對考核成績出色、崗位貢獻大的員工進行一定的表揚和嘉獎，并將考核結果與醫院的薪酬發放、選拔任命等相掛鉤，切實發揮績效考核的激勵效應，激發醫院員工的工作積極性。
各級科室主要負責績效考核的輔導實施以及與員工的交流反饋等，在實際的績效考核實施中，各科室要立足本科室的工作內容與實際情況，組織員工參加各項績效輔導培訓活動，并按時對本科室人員實施例行檢查與考核評價，促進醫院人力資源績效考核的有效執行。
2.制定績效考核目標
績效考核目標是醫院人力資源管理的行動綱領，倘若沒有明確的目標作為指引，績效考核將無從談起。醫院人力資源績效考核體系的建立，需要以醫院長遠的發展目標作為基礎。當前，基層公立醫院大都采用院長負責制，即醫院上級行政主管部門直接與院長簽下目標責任書，然后以此責任書為基礎，將績效考核任務和目標逐一落實下去。目標責任書的編制應當與醫院整體的發展規劃相吻合，并對醫院發展的內外部環境進行充分的調研與分析，然后立足醫院實際情況，科學編制一套具有較強可執行性、便于實施績效考核，且能夠反映醫院發展需求的責任目標體系，最后圍繞該目標體系來確定人力資源績效考核的各項目標和要求。
3.細化績效考核標準
科學詳細的績效考核標準是醫院推行人力資源績效考核的重要基礎，也是衡量醫院職工業績優劣的準繩和依據。通過對績效考核標準的細化和分解，有助于實現分類有序的人力資源管理格局，進而大大減少績效考核的復雜程度。對于臨床醫技科技人員，對其考核標準的設計主要圍繞以下要素進行：收治人數、門診人次、病床使用率、藥品費用比重、住院病歷甲級率、醫患糾紛發生率等；對于醫院行政人員，首先應對醫院現行考核標準加以分析、掌握，然后在突出專業技能重要性的基礎上，對其學歷、信息技術能力、英語水平等進行全方位的考核評估，從而形成一套具有醫院特色的人力資源績效考核機制。
4.加強績效考核監督
由于績效考核不可避免地要涉及一些定性指標，導致考核結果會不同程度地受到“人情”因素的干擾，因此，加強績效考核監督尤為重要。特別是在考核實行之初，應指定人力資源部門來全面負責各部門考核的指導、監督工作，積極跟蹤考核的每一個環節，嚴格審核考核的各項數據和信息，確保考核結果客觀公正，從而形成良性循環的績效考核激勵效應，不斷提高醫院員工的崗位業績和服務水平。
[關鍵詞]事業單位；績效考核；問題；策略
我國事業單位有100多萬個，事業編制人數超過3000萬，這些人員在科教文衛等領域承擔著各類公共服務的重任。在當前事業單位改革持續深入的時代背景之下，人事績效考核管理是重要的突破口，通過制定完善的人事績效考核制度可以有效地提升事業單位公共服務質量，帶來職工工作積極性的不斷上升。這客觀上要求事業單位要順應改革要求，正視人事績效考核中存在的問題，并采取有效的措施來推進績效考核效果的持續提升。
1人事績效考核概述
1.1人事績效考核內涵
人事績效考核是人力資源管理的重要內容，簡單來說就是單位運用各種評價工具，依據一定的評價標準，用于對人員績效進行考核，并根據考核結果正向引導措施來提升員工績效制度的過程。人事績效考核從目的層面來看，就是通過考核發現績效管理問題，進而制定改進措施，從而實現績效水平的提升。從內涵來看，人事績效考核主要包括績效考核計劃制訂、績效考核具體實施以及績效考核結果反饋等幾個環節，這幾個環節環環相扣，構成了一個完善的人事績效考核流程。
1.2人事績效考核作用
事業單位人事績效考核的重要作用可以從單位和職工兩個層面進行探討。個人層面，通過績效考核并配合相應的獎懲機制，可以推動員工工作積極性的提升以及個人業績狀況的改善。績效考核本身的最終目的是提升員工績效水平，考核本身僅僅是一個手段，從這一點來說，人事績效考核的重要目的就是發現拖累員工績效水平的因素，并制定改進措施。單位層面，人事績效考核可以帶來單位整體績效水平的提升，同時有助于滿足社會公眾對于事業單位服務要求的不斷提高，為事業單位改革推進保駕護航。
1.3人事績效考核原則
事業單位人事績效考核的基本原則有以下幾個方面：一是公開公平原則，人事績效考核標準、流程、結果等都要公開公平，嚴格按照統一標準、統一方法來對同一類別的員工進行考核，減少領導意志在績效考核中影響，讓員工對于績效考核結果認可。二是不斷反饋原則，人事績效考核結果需要反饋給被考核者，讓職工認識到績效考核中存在的問題，才能夠認識到自己工作中的問題所在，明確自己的努力方向。三是差別對待原則，事業單位人事績效考核需要做到差別對待，不同崗位類別，不同層級員工需要制定差別性的績效考核體系，確保績效考核的針對性以及有效性。
2事業單位人事績效考核管理問題
事業單位人事績效考核管理長期以來都沒有太大的改善，盡管這些年在事業單位績效工資改革的外部施壓下，事業單位人事績效考核相比以往雖然有了較大的改進，但是依然存在很多的問題，具體分析如下。
2.1人事績效考核指標不夠科學全面
考核指標不夠科學全面是很多事業單位人事績效考核工作開展中最典型的問題，考核指標本身是一個指揮棒，指標不科學必然會將績效考核工作帶入歧途，并影響到績效考核效果。很多事業單位對于人事績效考核重視不足，沒有結合單位崗位情況構建出來科學全面的績效考核指標體系，考核指標基本上就是沿用的“德能勤績廉”這種績效指標體系，指標不全面，同時也與職工績效相關性不強。依據這種指標進行人事績效考核，并不能夠真實而全面地反映出員工的績效，績效考核本身也就失去了基本意義。
2.2人事績效考核方法信度效度不高
事業單位人事績效考核中存在考核方法信度效度不高的問題，結果使得績效考核不能準確地把握導致員工績效下降的具體因素，不能夠評價員工的真實績效，績效考核效果因此大打折扣。從事業單位目前最常用到的人事績效考核方法來看，強制分布法、排序法等比較普遍，這些方法僅僅是能夠區分出來績效卓越者以及績效平庸者，但是卻不能夠發現職工績效問題所在，所以從這一角度來看，無助于職工績效改善以及提升，單位投入大量人力物力進行的績效考核很難取得理想效果。
2.3人事績效考核結果運用不夠充分
事業單位人事績效考核結果利用目的是從結果中分析問題，并配合獎懲措施，來實現員工績效水平的不斷提升，然而調查卻發現很多事業單位在績效結果運用方面處于一個缺失狀態，績效考核結果出臺之后就束之高閣，這使得人事績效考核流于形式。員工都將績效考核看成是一項例行工作，內心對于此項工作重視不足，因此績效考核都是應付了事，畢竟無論是績效考核結果好壞都與自己切身利益不大，這使得績效考核的作用很難得到充分發揮。
3事業單位人事績效考核管理策略
針對事業單位人事績效考核中存在的問題，需要采取針對性的解決措施，通過在指標完善、方法創新以及結果運用等方面不斷努力，實現績效考核結果的上升。
3.1科學設置人事績效考核指標
事業單位做好人事績效考核工作，科學設置考核指標是首要工作，在考核指標設置方面，應注意指標的全面性、相關性、具體性等要點。全面性是指績效考核指標要充分考慮職工績效的多維性，要囊括量的指標、質的指標，確保績效指標能夠照顧到員工績效各個方向。相關性是指績效考核指標要與員工績效高度相關，重點考核這些指標，對于那些與績效關不大的指標可以忽略。具體性是指績效考核指標要具體，容易獲得，具有良好的操作性，這樣才能提升績效考核的可行性。借助于這些績效考核指標來進行考核，把握好重點績效考核指標，從而引導績效考核朝著正確的方向前進。
3.2積極創新人事績效考核方法
事業單位在人事績效考核方法需要積極創新，事業單位應對于沿襲多年、效度與信度不斷下降的績效考核方法盡快拋棄，引入目標管理、標桿管理、平衡計分卡、360度考核等方法來代替強制分布法、排序法等。充分利用好這些效度以及信度更高的績效考核方法，來全面地把握員工績效問題，進而能夠針對這些績效問題，提出更加有效的改進方案，幫助員工不斷提升績效。
3.3充分運用人事績效考核結果
對于人事績效考核結果，事業單位要加以充分利用，加強對人事績效考核結果的分析，同時將績效考核結果運用到職工培訓、薪酬分配、晉升激勵等方面，將績效考核結果與這些方面進行掛鉤，針對績效問題，開展有針對性的培訓，通過培訓提升職工績效能力。將績效結果與獎懲、晉升掛鉤，對于那些績效表現良好的職工要給予物質或者精神獎勵，同時在晉升方面多考慮這些職工，利用這些正向激勵措施來引導職工朝著高績效方向不斷前進，從而推動事業單位整體績效的改善以及提升。
在事業單位改革持續深入的關鍵時期，需要事業單位管理者對于人事績效考核的重要性有一個全面而客觀的認識，結合單位的實際情況，秉承公開公平的基本原則，建立差別化的績效考核體系，運用良好的績效考核方法去全面把握員工績效影響因素，進而制定有效的改進措施，實現單位績效水平的持續提升。
參考文獻：
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[3]江玉芬.加強和改進事業單位績效考核管理工作的思路和對策[J].經濟研究導刊，2012（20）.
如何進行績效考核：方法內容一、相對評價法
(1)序列比較法
績效考核
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記1，相對較差的員工記0。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如優、良、合格、不合格等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的重要事件，這里的重要事件是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
如何進行績效考核：常用方法一、簡單排序法
績效量化技術
(一)簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出1 2 3 4 的順序。 該方法的優點和缺點。[3]
(二)簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
(一)強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
(二)強制分配法的適用性
三、要素評定法
(一)要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。
(二)要素評定法的操作
(1)確定考核項目。
(2)將指標按優劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進行培訓。
(4)進行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。
五、目標管理法
(一)對于目標管理的認識
1.目標管理的含義 目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。
2.目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。
(二)目標的量化標準 目標管理要符合SMART的原則，其具體含義。
(三)目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結 6.考核及后續措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
(二)360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
(三)360度考核法的優缺點
如何進行績效考核：設定目標目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是蹦一蹦，夠得著的那種。目就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;標者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
一、人力資源管理中績效考核的概念
作為評價員工工作效率和業績的重要方法之一，績效考核在對員工的升職、獎勵、任用等方面提供了有效合理的參考依據，績效考核方法主要包括了績效考核標準的制定、績效評價、績效的結果分析以及績效目標等內容，其中常用的方法使排序法、強制分配法、工作記錄法以及要素評定法等方式方法。在采用績效考核的同時，結合薪資的獎懲制度，能夠激發員工的工作熱情，并根據員工的工作情況，實現人才與崗位的合理匹配，提高企業的經濟效益與社會效益。
二、采用績效考核方法對于電力企業人力資源管理的積極作用
（一）促進企業戰略目標的完成與實現
企業經營戰略目標根據不同時期的生產經營狀況劃分為年度計劃甚至月度計劃，而在完成計劃的過程中，需要確定工作任務和期望的成果，為此，企業經營的經營計劃必須與企業整體的戰略目標相一致，同時又要與員工的工作情況與工作量相匹配，在向各個崗位分配工作任務和工作目標的同時，就需要員工的績效考核所示的評估水平來進行參考，并進一步對員工個人的工作任務分配進行合理科學的調整，同時利用標準、明確、合理的績效考核標準對員工的業績進行客觀公平的評價，明確個人在企業中的貢獻，[1]激勵團隊和員工更加努力地提高工作效率。
（二）績效考核幫助改進人力資源的配置情況
為了使人力資源的配置能夠與企業的經營計劃相協調，通過獎勵在工作分析基礎上的績效考核改進人力資源狀況，并根據員工的工作情況，調動員工的工作熱情與創造性，提高員工工作能力的同時，提高組織運行的效率。如在電力企業的生產中，根據不同的崗位職責，通過績效考核的方法，將對于電力設備的日常維護和檢修的工作細化量化到個人，強化員工的安全意識和責任意識，從思想上認識到安全生產的重要性，提高電力企業員工的工作質量。
（三）全面應用于人力資源管理的各個環節
1.應用于員工的薪資調整和獎勵
績效考核能夠客觀公平的衡量員工的工作數量與質量，并對員工的勞動貢獻做出綜合的評價，在進行薪酬管理的過程中，利用績效考核針對不同的績效發放不同的薪資，不僅能激勵員工的工作熱情，還能是薪酬體系更加公平、更加客觀。
2.對于員工的職業生涯規劃進行完善與調整
將績效考核與員工的職業發展相結合，能夠平衡企業人力資源的需求與員工職業生涯發展的關系。績效考核的信息包含著員工個人在崗位上的工作情況與工作能力等信息，通過分析績效考核的結果，員工能更加清晰地認識自己職業發展的情況，并針對需求進行調整，同時，績效考核的標準包含了企業文化的內容，作為企業發展的指標之一，對全體員工的工作開展起到了指導的作用。[2]
3.促進員工之間的良性競爭
在公司的經營過程中，通過績效考核加大了工作過程中的競爭壓力，對于績效考核不佳的員工進行淘汰，而績效考核良好的員工則獲得獎勵和更多晉升的機會，促進企業內部形成良性的競爭環境。針對于業績不佳的員工，公司通過培訓等方式，促進其工作的不斷改善，為企業多做貢獻。
三、電力企業的人力資源管理中績效考核應用中存在的問題
（一）員工的工作信息掌握不全面，導致績效評價的失誤
在進行績效考核的過程中，考核人員的分工不科學不合理，導致考核信息的混亂，使得績效考核的評價出現失誤，同時，進行績效考核工作時缺乏專門的人員，許多電力企業為了節省人力，臨時抽調人力資源部門或者其他部門的人進行參與考評，而需要進行的考核工作量大，不同的考核人?T對于員工績效的評價觀念存在差異，因此使績效考核的工作不合理、不客觀的情形時有發生。
（二）績效考核體系不健全，考核的標準不明確、不完善
許多電力企業的績效管理缺乏明確的科學合理的標準，其中主要表現為績效考核的標準過于單一，進行績效考核的標準沒有形成體系，缺乏層次性與系統性，同時沒有重視不同崗位之間工作評價的差異性，仍然采用同一套績效標準評價，使得績效考核的結果不夠公平客觀，除此之外，在進行績效考核的過程中，缺乏對個人差異性的認識，不能結合個人的工作實踐進行評價，導致績效考核缺乏客觀性。
（三）績效考核體系中主觀因素影響較大
在進行績效考核的過程中，考核者與被考核者的人際關系、考核結果對于被考核對象的薪資提升以及職位晉升等問題都會影響到考核者進行績效的考核，而考核的工作通常由部門領導或者其他相關員工進行，會出現放寬考核條件或者考核過于嚴苛的現象，[3]導致績效考核的不科學、不客觀。
（四）缺乏對工作崗位的全面了解與分析
只有將考核的標準建立在實際的崗位
分析上，績效考核的結果才能有針對性的評估員工的工作業績，才能切實有效地針對工作環節中的弱點與漏洞進行改進與提升，而考核者與崗位實際的脫離導致了考核者對于該崗位中的工作認識程度不夠，主觀因素占據主導，缺乏客觀的標準和依據，使績效考核喪失了在工作中的針對性與指導性。
四、電力企業進行人力資源管理績效評價改進的方法
（一）建立明確的考核標準，完善考核體系
電力企業在制定績效考核標準時應該改進評價標準的內容，使其具有多元化的特點，績效評價的標準更加豐富，不僅進行上級的考核，還接受同級員工的評價、用電用戶評價、自我評價等多元化的評價標準，采用月度考核、季度考核與年度考核詳解和形式，將績效的標準合理分解，將供電量、線損率、電費回收效率等指標綜合考慮，并根據員工負責的不同供電區域的用電情況，使定性與定量的考核方法相互結合，合理、客觀地進行員工的績效考核。
（二）嚴格管理考核過程，對績效考核的結果進行審查
電力公司應針對績效考核的不同階段采取不同的管理方法，主要包括在考核前進行縝密細致的計劃制定和標準完善，這要求各部門能收集到客觀全面的員工工作信息，平時加強日常的工作記錄管理，保證工作信息的全面；然后在績效考核過程中對考核者的考核行為進行不斷調整和監督，針對不同工作實際進行調查核實；在績效考核完成后，將考核的結果提交人力資源部門進行審核，并換取員工的績效工資。公司?對績效考核的結果展開測評會，聽取各部門員工的反饋，針對申訴和檢新進行績效的評估，以保證績效考核工作能有效執行到位。
（三）發揮績效考核結果的作用，指導員工進行工作的改進和完善
將績效考核的結果反饋給員工個人，針對員工在工作中存在的問題及時進行調整和改進，工作出現漏洞的地方進行彌補，對于不合適崗位的情況可以進行技能培訓深化和崗位的調動；各部門獲取績效考核的反饋，調整部門內的職責分工，促進工作團隊中各崗位相互協調；同時強化其激勵作用，促進員工進行良性競爭， 使工作團隊煥發性的活力，促進電力企業生產效率的提高。
五、結語
1.目前公立醫院績效考核的現狀
衛生部2005年開展醫院管理年活動,提出“以病人為中心,提高醫療質量”的方針,并印發了《醫院管理評價指南》,將評審內容分為行政管理、醫療質量管理、醫院服務、醫院績效等五大部分,其中醫院績效分為社會效率、工作效率、經濟運行三個類別,完善了對醫院的評審工作。尤其是近年來,國家為緩解群眾“看病難、看病貴”等問題,努力構建和諧醫患關系,開展了“三好一滿意”活動,并且更加重視對醫院績效的管理和考核工作。
2.醫院績效考核存在的問題
2.1醫院績效考核混同于醫院績效管理
績效管理由績效的計劃、實施、考核以及反饋等各部分組成。其中,績效考核是績效管理的一個組成部分,但是一個重要的組成部分,績效考核的目的就是通過提高個人的績效來最終達到組織績效的整體和全面的提高。醫院績效管理是否能達到預期效果,績效考核是關鍵的一步。所以績效考核不能與績效管理混同。如果認識不到或將兩者等同,勢將造成醫院績效目標的不明確以及績效管理過程無法實施,從而使醫療機構的績效無法提高。
2.2設置績效考核指標不科學
醫院在實施績效考核的過程中,使用何種指標,如何確定指標是一個重要的問題,比較難解決。首先,醫院績效考核開始前,需要收集并整理好醫院經濟運行、各科室工作出現的各類數據資料。收集的資料要求:一是必須客觀產生,二是可信度較高,三是數據資料為當年或當季的,有效程度高,時效性強。一個中等規模的醫療機構通常由臨床科室、醫技科室、后勤以及機關科室等部門組成。每個部門的任務不相同,考核指標不同,因此醫院績效考核的指標不僅要根據本院的具體情況,還要按照各科室的具體情況而定。當今的大部分醫療機構多強調組織形式,通常用一些帶有主觀色彩的方法,忽視了根據不同科室的情況,利用客觀量化的數據進行分析的方法。比如有的醫療機構在評價醫師的工作中時用到了“工作責任心強”這樣的評語,如何定義“責任心強”要做到量化。醫療機構在具體實施時,應根據本院具體的情況,分部室具體量化實施,科學地選擇,客觀地描述績效指標,并且要不斷完善和改進。
2.3績效指標所體現的重要性沒有充分表達出來
醫院績效考核指標一般理解為,它在醫院績效考核當中所占重要性的權重是多少,也可理解為在績效考核總分之中所占的比重為多少,績效考核指標的權重的系數如何確定,以及系數大小確定的是不是正確、合理,將對績效考核的下一階段工作產生重要影響。尤其是在考核的后期,將要適時運用這些數據來進行綜合衡量與考核。首先要認識到,醫院績效考核的指標如何確定,它的確定應以或必須以本院長期的戰略目標為出發點,在制作績效考核指標時,應體現出來,并且要產生引導作用。當今在醫院績效考核指標的權重確定中,有這些方法:一是主觀賦權法,像因子評估法和相關系數法等,這些方法因為不是客觀賦權法,所以常常出現很多的問題,如因主觀原因,造成賦權帶來的主觀性,側重某一方面等等,所以在此時應最好采用主客觀結合的賦權法來確定考核指標的權重值。
2.4醫院績效考核反饋機制缺乏
按照工作程序,在有關部門進行績效考核后,產生的績效考核結果要及時向被考核部門及被考核人進行反饋。績效考核結果的反饋是醫院績效考核的一個重要環節。績效考核不是為了一個考核結果而考核,它的目的很明確。一是為了提升醫院整體的形象,提高醫院工作的規范性;二是為了本院的醫務人員在今后的工作中,知道自身存在的問題,改進并提高,使本院醫務人員的工作能力與工作成績有一個不小的提升,從而影響并改進整個醫院的運行效率和服務水平,最終實現通過績效考核達到醫院戰略發展目標的提前實現。只有通過績效考核的反饋,被考核對象才能了解自身工作中存在的問題,才能調整方式和手段盡快去解決。
3.醫院績效考核的方法
醫院績效考核是一柄“雙刃劍”,如果作用得當就能最大程度的促進醫務人員工作效率,開發出他們的自身潛能;如果使用不當,就會嚴重的挫傷醫院職工的工作積極性,從面給醫院的后續發展和帶來消極的影響。現針對醫院績效考核工作的特殊性提出如下的建議。
3.1提高全院職工對績效考核重要性的認識
績效考核首先要以尊重醫務人員的價值創造為宗旨,它雖然是按照一定的本院內的行政結構所自然形成縱向的績效考核體系,但同時也要認識到,它應該是一種雙向交流的過程,這一雙向交流的過程非常重要,它要包括考核部門與考核人員與被考核部門和被考核者的工作溝通,同時要讓被考核人員認識到績效考核工作的重要性。要通過交流,使考核者將績效考核的工作要點、所要達到的目標讓被考核部門和被考核人有一個清晰的認識,以至深化對方對績效考核共鳴與承諾。從而借助這種方式,在醫院內部形成價值創造的傳導和放大機制。使被考核人員了解到,績效考核是提高醫務人員效率和醫院整體水平的手段,而不是目的。
3.2加強考核人員的選擇與考核信息的準確收集
在醫院績效考核中,對考核人員的選擇是考核的重要組成部分,選對考核人員是績效考核取得成效的關鍵發。首先績效考核人員要品德修養優良,工作閱歷、經驗和實踐能力豐富,其次理論知識要全面。在整個績效考核中,績效考核人員要能夠以認真負責的工作態度來對待這項工作。選擇好考核人員后,他們在考核工作前,先要進行一定的績效考核方面的工作訓練,熟悉并全面掌握規程,并且能做到嚴格執行考核標準。二是考核人員選擇時,要注意基本涵蓋醫院各方面的職能,所以要有各主要部門的代表參加,醫院的行政、后勤部門,以及患者等與醫院有關部門或人員,
都要參考他們的意見。要客觀的對績效進行立體化的評價。
績效考核相關信息的收集是一個連續、動態的過程,它是績效考核的一個組織部分,績效考核人員要經常按照考核體系的要求,進行針對性的信息收集和經常性的監督檢查,從而不斷的提高績效考核的標準。這樣工作因是一個動態不間斷的過程,所以,每一次重復的進行,都可以使醫院績效考核達到更高層次的標準。
3.3加強績效考核與醫院激勵機制的結合
績效考核的目的在于激勵醫務人員,提高醫院整體效益。所以,如果醫務人員達到了績效考核制定的標準,就要給予各種的激勵。激勵的作用只有符合下列兩個情況才能起到較好的效果。一是被獎勵者對這項工作很重視,激勵他效果明顯;二是與被獎勵者工作付出與績效考核的成績基本一致。因為不同的人有著不同的需求,而且差別很大。所以需要建立一個多維次的,相互交叉的激勵模式。激勵模式包括:1.精神獎勵:包括通過建立明確的組織目標激發醫務人員的工作熱情、有計劃的工作輪換等,如增加培訓力度,給予尊重、認同等。2.物質獎勵:包括工資、獎金、各種津貼、及其他福利。
3.4形成有效的人力資源管理機制
績效考核是醫院人力資源管理重要內容,它的成功實施離不開醫院人力資源管理整體框架的建立與完善,同時績效考核也要成為醫院文化建設的價值導向。醫院應從整體戰略的高度來構筑人力資源管理的結構,保證使醫院的績效考核與人力資源管理方面的其他內容相互結合,要促進與醫院醫務人員培訓、崗位調換之間的關系,并且能做到相互促進,共同發展。公立醫院建立績效考核機制將有力促進人力資源管理良性機制的建立。
關鍵詞：公立醫院；績效考核；建議
績效即員工設定工作目標、跟蹤目標和完成目標過程中表現出的能力和取得的成績，由績效能力和績效表現構成。綜合考慮績效能力和績效表現，績效管理才能行之有效。學者將績效定義為行為和結果，認為績效包含多個維度，測量指標不同，結果也不同。
醫院運用管理學、財務學和數理統計學等方法，對一定時期的運營狀況進行定性與定量分析，做出客觀公正的評價。醫院內部通過全面分析，發現問題，有針對性的加強內部管理，提高醫療技術水平，更好地為民服務。衛生主管部門通過醫院績效評價，了解醫院運營現狀，加強宏觀調控。
隨著醫療衛生體制改革不斷深入，縣域公立醫院的績效考核的重要性不言而喻。借助考核，發現工作中存在的問題，最大限度的完善管理，提高運營效率，促進縣域公立醫院的可持續發展。
一、縣域公立醫院績效考核現狀
《縣域公立醫院改革指導意見》明確指出：公立醫院是公益性事業單位，不以營利為目的，在提供醫療衛生服務過程中，必須把社會責任放在首位，堅決摒棄片面追求經濟收益。根據評價主體，縣域公立醫院績效考核指標分為三層：（1）管理層；（2）科室；（3）醫護人員。
醫院管理層：隨著中國衛生體制改革的推進，縣域公立醫院績效考核的研究成果越來越豐富。學者結合經濟效益和社會效益構建了績效考核指標體系。符合公立醫院改革的本質要求，構建了縣域公立醫院績效考核體系。學者設計了以實現社會效益為出發點的績效考核體系，更加符合縣域公立醫院的本質要求。
科室：針對YL公立醫院的臨床科室，設計了涵蓋效率、康復率和醫德醫風等方面的績效考核體系。通過績效考核，形成了團結合作的工作氛圍，很好的促進了醫療技術的提高，更好的為患者服務，貫徹社會主義核心價值觀，有利于促進醫院可持續健康發展。
醫護人員：縣域公立醫院績效考核重點關注醫師和護理人員。常用的評價方法有BSC平衡計分卡、360度績效考核、目標管理法等。學者根據平衡計分卡設計了醫師的績效考核體系，考核指標涉及治愈率、患者滿意率、投訴率、服務質量等。
二、縣域公立醫院績效考核指標分析
縣域公立醫院現行的績效考核指標過度關注財務指標，忽視了縣域公立醫院的社會責任。病床使用率、人均住院費用、藥品收入等經濟類指標占比太高。雖然經濟效益能促進縣域公立醫院發展，反映了社會認可度，但是縣域公立醫院的社會效益絕對不容忽視。績效考核僅僅重視可量化的財務指標，違背了績效考核的初衷。
服務類指標很好地反應了縣域公立醫院的社會效益。現有的績效考核體系沒有涉及具體的服務類指標。主觀感受同樣重要，僅僅重視可量化的服務類指標，很難客觀評價績效，打擊了職工的積極性，社會屬性也沒有得到應有的重視。
三、完善縣域公立醫院績效考核的建議
針對縣域公立醫院績效考核體系存在的問題，借鑒國內外成功經驗，立足縣域公立醫院現狀，更加科學客觀評價績效，提出以下建議：
（1）兼顧公益性指標：財務指標能反映醫療規模和水平，是縣域公立醫院生存的基礎。經濟效益指標權重不能太高，不然就忽視了縣域公立醫院救死扶傷的社會責任。不能以營利為根本目的，應肩負起社會責任，更好地滿足人民群眾日益增長的基本醫療需求。公益類指標主要體現在醫療服務等方面。構建縣域公立醫院績效考核體系應結合工作實際，反映患者訴求，體現為民服務的本質。
（2）關注服務類指標：服務質量是績效考核的重點，患者滿意度是評價醫療質量的核心要素。耐心細致的為患者服務，避免醫療糾紛，提高醫院的社會效益。以英國醫院星級評審制為基礎，結合現有績效考核體系，制定星級評審指標，促進縣域公立醫院提高服務質量，保障患者權益，有利于醫院的持續健康發展。
（3）重視階段性績效評價指標：根據績效考核內容，分階段考核。初期重點考核縣域公立醫院的工作秩序。中期重點考察醫務工作人員的服務態度等。期末重點考察治愈率和診斷符合率。不同階段的指標權重不同，實現醫療資源的合理配置，充分調動醫護人員積極性。對于完善績效考核，建立科學合理的績效考核體系具有重要意義。
縣域公立醫院的績效考核具有動態性和多維度的特點，立足縣域公立醫院的發展現狀，根據科室的工作內容，制定科學合理的績效考核指標。在考核過程中，注重公開公正，及時反饋結果，改進工作中的不足，提高醫療技術水平。注重學習和成長維度的指標，建立創新型、服務型、學習型縣域公立醫院，加強人才建設，引進高新尖設備，更好的為民服務。（作者單位：1.三峽大學經濟與管理學院；2.湖北省宜昌市夷陵醫院鴉鵲嶺分院）
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[關鍵詞]績效考核；考核指標；KPI
“績效”一詞來源于管理學，有的專家學者認為，績效是指一個人做某項工作的時間與效率；也有專家學者稱績效是對一個人或者組織的行為過程進行系統評估；更多的則認為績效是指人們最終的工作結果，因為工作結果才是反應工作完成的程度。綜上，績效就是指在一定的時間內，對某人完成某項工作的過程以及成果的一個過程評價，用起來進行企業管理，是一個管理工具，績效考核是現代企業以及人力資源管理的工具。企業的績效考核管理工作就是按照企業制定的規范，采用合理的方法，對企業員工的工作業績、工作能力及工作態度等方面進行全面考察和評價，以衡量其工作業績的考核辦法。績效考核分為定期考核、不定期考核、客觀考核方法、主觀考核方法四類。對于制造生產型企業來說，績效考核工作中最常用的方法是關鍵績效指標法(KPI)。KPI（KeyPerformanceIndicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵要素的提煉和歸納。
1績效管理在企業管理中的意義
做了績效許多年，很多人一直在咨詢一個問題，就是一個企業真地有必要做要績效管理么？對于這樣的問題，我經常都會反問“如果不需要績效管理，那么你為什么來參加這次培訓？”，這樣簡單的對話就很明確的回答了，企業確實需要進行明確的績效管理機制。企業的存續發展要靠績效考核得以實現。當今的競爭社會中，究其原因即是人才與管理的競爭，企業要完成生產任務和目標，前提是必須要每個員工能夠安全的完成自己的工作，這樣才能夠讓企業的生產效率提高，才能幫企業完成既定任務。績效管理工作在一個企業內部開展的好與壞，對于員工成長有重要的意義，同時也是一項長期的工作，要存在于企業的整個生命周期當中，只有通過一個又一個的問題反饋與改正，企業才能夠發現自身的問題所在，認識到自己的不足，在不斷地改進中成長，使企業長足發展。在企業內部流程優化方面，績效管理也起著至關重要的作用。通過績效考核全過程管理，可以在管理過程中優化流程，使權責明晰，使各個機制與績效掛鉤，更好地管理企業，實現各個部門的健康發展。
2績效考核存在問題
本論文研究的為陜西省內一個大型省屬國有企業，通過調查研究發現，該企業在績效考核過程中對員工的績效考核存在重定性指標、輕定量指標的現象。分析產生該項問題的一個重要原因是該企業當中沒有工作參考標準所決定的，其次是該公司的考核標準和方法時刻的隨著生產的變化而變化，這樣就使得考核指標和整個體系不相適應；公司的績效考核主要體現在薪酬方面，缺乏其余的考核內容。具體表現如下：
2.1部分績效考核指標設置不合理、過于虛化
現在該公司的績效考核指標體系基本合理，在考核的年初會對指標進行調整，但是更改內容僅僅是“經濟技術指標、費用指標及部分主觀測評”幾方面來定性，其中主觀測評的指標受人的個人主觀意愿影響程度較大，考核時容易受情緒的影響，不能完全客觀的表現個人的行為績效，有失公平。
2.2缺乏績效考核的反饋申訴機制
從該公司的考核流程來看，缺乏被考核部門的反饋和申訴通道，被考核部門的結果如果沒有申訴反饋渠道，這就屬于一個系統的不完整，缺失功能。為什么會在績效考核時出現這些問題，主要原因是：
2.2.1對績效考核工作缺乏足夠的重視如果對績效考核的激勵作用認識不足，企業想改變現狀但受限于企業性質的不同，都可能使考核人員的工作態度不積極，要想解決目前的這種狀況，必須給員工加強培訓，從思想上重視了才能解決根本問題。
2.2.2績效考核受人為主觀影響大人對于別人的評價都是基于在感情基礎上的，這樣就很可能對于一個人的績效評估和打分時摻雜著很多個人感情因素進去，這樣會使績效打分有失公平。
3績效考核指標體系改進的設計
本論文主要研究的是該公司績效考核指標體系存在的問題和改進，運用前面得出的問題，結合績效管理的相關理論知識，再結合公司的發展戰略，對績效考核指標體系進行改進設計，其中重點在于指標的設計。
3.1績效考核指標體系框架設計
績效考核指標體系框架包括三部分內容：績效考核指標、指標權重、指標評價標準。
3.2績效考核指標設計原則確定
一是績效考核指標的確定需要根據企業每年的戰略目標分解來制定。績效考核服務于企業管理，所以要與企業的發展相一致，分解的績效考核指標要嚴格貼近企業整體戰略方針，這樣才能凸顯為企業服務的本質。二是指標的設定要結合企業本年度的經營目標而制定。做好績效管理工作歸根結底也屬于企業降本增效，讓整體水平提升的一項重點工作，指標的分解要結合年度整體的經營目標任務。三是被考核者的相關掛靠指標需要結合本人工作職責制定。績效考核指標的設定是對一個個體工作的評價，所以在指標設定的時候，必須要結合被考核者的具體職能來制定，這個考核指標同樣是職責的具體體現。四是考核指標要體現不同，不同的工作崗位要側重點有所不同。不同的工種工作各有不同，在設定績效考核指標時要結合不同的工種以及相關工作進行區分，科學合理區分對待，這樣才能確保公平。五是指標必須要能夠用具體數字來量化。考核指標盡量采取數據的形式來體現，以數據完成情況定工作完成情況，這樣直觀可靠，杜絕了較多的主觀因素，便于后期的統計分析。
3.3績效考核指標的確定
本課題主要改造的績效考核指標涉6個職能部室，4個生產車間以及2個輔助車間，其工作內容不同，但是其工作目標是統一的，故可以選擇其中一個部門作為代表進行分析改進，幾個部門的指標可以統一設計，具體的指標可以分為幾類：
3.3.1經濟運營類經濟運營類關鍵績效指標是用來衡量一個公司在運營過程中，用來控制公司在創造價值過程中所消耗生產成本的指標，該指標體現在公司的各種活動過程中，與每個崗位都有關聯，能夠體現每個崗位的具體價值，也能體現公司的盈利能力。
3.3.2管理類管理類的績效考核指標是指公司的重點工作安排分解完成情況。
3.4績效考核指標體系改進后考核結果的評定和運用
替換原有績效考核指標體系內的內容，改進了原有的績效考核指標體系。以季度、半年度或年度為周期，取月度得分平均值，對生產部門及管理部門（生產輔助部門計入管理部門）分開進行排名，設置合理的激勵機制，對前三名進行獎勵、對后三名進行相對等的處罰。
3.5考核結果的申訴
每月的績效考核計算結束后會進行2天公示，被考核部門如果對考核結果有異議，在公示期間進行書面申訴，申訴結果由績效考核小組負責評判，申訴后如果被考核部門對結果再無異議，被考核部門負責人需簽字確認。
關鍵詞：公立醫院；績效考核
一、公立醫院績效考核概述
公立醫院作為我國醫療衛生組織的重要部門，其自身的發展對我國醫療衛生事業的發展起著至關重要的作用。醫院績效考核是指采用科學的考核方法對照績效考核標準，按照一定的規則，對醫院的管理水平和經營業績作出客觀公正和準確的評價。2005年衛生部首次將績效作為一項重要指標列入醫院管理評價，之后陸續提出績效管理應與醫院醫療、服務質量、安全生產等一起作為對各級醫院的重要考核指標。隨著經濟的快速發展，現代醫療體制改革不斷深化，要想充分調動廣大醫務人員的工作積極性，在日趨競爭激烈的醫療市場和醫療環境中生存和發展，適應當前公立醫院改革的新形勢，就必須實施科學的績效考核模式，建立新的績效管理與薪酬分配體系，制定出適合醫院實際情況的分配制度。
（一）公立醫院績效考核的重要意義
新的公立醫院改革方案要求醫院體現公益性，績效分配不能直接與經濟效益掛鉤，應著重考核安全、工作效率、工作質量、病人滿意度等。所以建立一套科學、實用、系統、客觀的績效考核體系，對外能準確反映醫院整體的管理水平和工作業績，構建符合新醫改方向的績效約束機制，對內能評定員工的工作任務完成情況、履行職能職責情況，能夠強化醫務人員的責任意識、服務意識、成本意識，促進醫療服務質量和醫療技術水平的不斷提高，為老百姓提供安全、方便、價廉的醫療衛生服務具有重要意義。現階段，我們衛生部門尚未對公立醫院績效考核方法、指標、評價方式等進行統一規定，醫院應嚴格按照相關職能部門要求，結合自身實際情況選擇適宜的績效考核方法，通過反饋情況不斷優化，最后構建科學、合理、公正的績效考核評價體系。
（二）公立醫院績效考核存在的問題
1.績效考核制度流于形式績效考核是績效管理中的核心，績效考核制度落實不到位，績效考核不堅持原則，考核打分也存在著打印象分、人情分的情況，未能體現客觀公正；有些醫院只考核臨床、醫技科室，職能、后勤科室沒有硬性考核標準；在日常的考核當中，只注重考核結果，而忽略了考核的過程。整個績效考核流于形式，未能起到激勵的作用。
2.考核指標粗放，德能勤績未全部體現很多醫院開展績效考核的時間短，對其認識不足，考核體系不完善，考核指標粗放，個體量化指標少，考核內容單一，德能勤績未全部體現。考核指標的選取不盡合理，不能很好利用醫院HIS系統的數據資源。多數部門的考核指標都是一個標準，未體現個性化，考核結果不盡人意。也有部分醫院主要看經濟指標，忽略了服務態度、服務水平、服務質量、醫德醫風等方面的問題。
3.績效考核溝通和反饋機制不完善部分醫院由行政部門制定考核標準，只管每月按部就班考核，不進行溝通和反饋，導致被考核的部門或職工改進方向不明，每月考核中發現的問題得不到改進，下月仍然有這些問題，成了老生常談，這樣不僅不能很好發揮激勵的作用，反而還引起職工不理解不滿意，不利于績效管理工作的推進。
4.科室成本控制與績效未緊密掛鉤傳統的績效分配模式采用單純的收入減支出后的結余，再按一定的比例計提，這種算法相對簡單，也可以促進科室增加業務收入。但是這種片面追求收入，容易導致過度治療、過度檢查與公立醫院的公益性相背馳，增加患者的經濟負擔，降低病人的滿意度，不利于和諧醫患關系，影響醫院的長遠發展。
二、對策與建議
（一）真正落實績效考核制度
績效考核專業性較強，為了保證該項工作順利開展，有必要設置專門的部門，一般是成立以院長為組長的領導小組，下設考核辦公室專門負責具體工作的實施。嚴格按照考核制度，考核流程進行，月終可將全院的考核結果予以公示，既起到相互監督的作用，也可激勵職工比、趕、超，向優秀的同事學習。考核結果不僅作為績效分配的依據，還可在人力資源管理方面發揮作用，作為員工晉級升職、技能培訓、聘用、辭退等方面的重要依據，進而激發員工的潛力和工作熱情，充分發揮員工的才能。
（二）多方位考核，體現德能勤績
公立醫院不僅要體現社會性還需要體現公益性，所以公立醫院的績效考核體系是一個復雜的體系，應基于醫院的發展目標和重點的管理工作，設計各項考核指標。除經濟指標外，應考慮醫護人員的服務態度、服務水平、醫療服務質量、患者的滿意程度等多方面。醫院應通過對工作量、工作質量、服務態度、崗位技術難度系數、成本控制等指標進行考核。根據被考核主體的不同，績效考核指標應區別設計，比如住院科室與門診科室、臨床科室與醫技科室、行政職能科室與后勤科室均應不同。為了讓考核者在執行過程中操作更客觀更具有操作性，應將定性指標和定量指標相結合，盡量做到客觀公正且具有可操作性。
（三）績效考核方法應多樣化并持續改進
目前醫院內部考核常用的方法有360°考核法、平衡記分卡考核法以及KPI關鍵業績考核法等。360°考核法是指通過員工自己、上級、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的；平衡記分卡是平衡觀念來驅動組織績效的量度，訴求的是企業內部績效短期和長期目標之間的平衡，財務和非財務的平衡，主張任何單一的績效指標都不能反映組織的績效全貌；KPI關鍵業績考核法是由醫院戰略目標開始，從上至下制定各級各組織單元若干重要工作方面分目標和衡量目標達到程度的指標，形成目標和指標體系，由此對績效進行管理和評價的方法。醫院應結合實際情況選擇適合的績效考核方法，并將考核結果及時、具體、定期與相關部門溝通，不僅包括醫院對科室的反饋，也包括科室對員工的反饋，不斷加強和改進績效溝通和反饋，讓績效在溝通中改進完善，實現醫院、科室、員工之間良好的互動。同時不斷改進不適合醫院自身情況的績效考核方法，循序漸進，由粗放到精細，由初級到高級，這對于醫院發展、科室建設以及員工的成長都具有重要意義。
（四）全院績效總量限制，科室成本控制與科室可分配績效密切掛鉤
職工的崗位工資不能反映不同職工在同一崗位上的創造勞動價值的差別，績效工資作為醫院業績、部門業績以及個人業績相結合的具體體現，能夠體現這種勞動差別，在激勵機制中起到舉足輕重的作用。醫院根據績效考核結果將績效工資分配至各科室，科室根據對員工的考核結果再發放至個人。醫院應建立以預算為導向的績效分配體制，績效總量的控制需要兼顧醫院整體發展、當年財務收支預算及變化情況、單位上年人力成本開支水平及個人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多種因素以及醫院人力成本占醫院總成本的比例，同時不能超過政府規定平均最高限額。實際工作中可根據醫院收入、收支結余等作為計算基數，按上述原則確定比例計算而成，同時績效考核與分配必須遵循的原則是分配的增長幅度不能高于業務收入、工作量等的增長幅度。各科室成本控制與醫院的總成本、收支結余控制息息相關。可根據歷年的成本指標數據分析出固定成本、變動成本以及可控成本、不可控成本，從而制定出切實可行的成本控制指標，并與科室績效密切掛鉤。成本控制指標可根據各種規范要求、物價上漲水平等實際情況每年做相應的調整。總之，我國醫院正由傳統管理向現代管理過渡，由經驗管理向規范管理過渡。加強綜合績效考核，應突出崗位數量、服務質量、職業道德，建立科學的激勵約束機制，建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務質量和工作績效取酬的優勞優得分配機制，通過績效考核手段，不斷改進和完善醫院管理，促進員工能力的提高與績效的改進，從而提高醫院的核心競爭力，讓醫院更好的體現社會性和公益性。
作者:羅斌 單位:自貢市大安區婦幼保健院
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